crm– СИСТЕМЫ!!d0%a1%d0... · 2014-02-17 · систем! чаще!...

CRM – СИСТЕМЫ

CRM

Понятие CRM-‐системы

2

CRM-‐система -‐ это прежде всего база данных с информацией о клиентах.

Эту информацию можно разделить на составляющие (например): •  название компании; •  рубрицированные свойства компании (отрасль, регион и т.д.); •  контактные лица; •  хронологическая история взаимоотношений с этой компанией; •  всевозможная дополнительная информация.

Структура сведений определяется руководством компании. Сведения о клиентах компании находятся в локальной сети и к ним

имеют доступ многие сотрудники, и обязательно распределены между ответственными сотрудниками. Каждый менеджер работает со своими компаниями, видит, если имеет соответствующие права, кто работает с другими, а руководитель продаж имеет доступ ко всей информации и может анализировать взаимоотношения с клиентами и управлять ими.

Понятие CRM-‐системы

3

CRM-‐система может быть использована для ввода, хранения и анализа информации об отгрузках товаров, оказании услуг, поступлении денег, выполнении заказов и проектов и других задач. Эта информация может вводиться вручную или импортироваться из других информационных систем автоматически.

CRM-‐система – это набор определенного программного обеспечения (ПО) и технологий, позволяющих автоматизировать и совершенствовать бизнес процессы в таких областях, как продажи, маркетинг, обслуживание и поддержка клиентов.

CRM-‐системы позволяют компании отслеживать историю развития взаимоотношений с заказчиками, координировать многосторонние связи с постоянными клиентами и централизованно управлять продажами и клиентоориентированным маркетингом, в том числе через Интернет.

CRM-‐системы базируются на довольно давно известных приложениях, которые частично позволяли улучшить отношения с покупателями. Это такие системы, как SFA -‐ Sales Force Automa>on -‐ система автоматизации работы торговых агентов, SMS -‐ Sales & Marke>ng System -‐ система информации о продажах и маркетинге, CSS -‐ Customer Support System -‐ система обслуживания клиентов.

Функциональность CRM

!базовая функциональность!

h[p://www.hse.ru/org/persons/204621

Классификация CRM систем

ОПЕРАТИВНЫЕ Система используется сотрудником компании для оперативного доступа к информации по конкретному клиенту в ходе непосредственного взаимоотношения с клиентом -‐ процессов продажи и обслуживания. В этом случае основным компонентом системы является приложение, которое в наглядном виде предоставляет сотруднику накопленную информацию по отдельному клиенту. В первую очередь, от системы требуется хорошая интеграция между всеми подсистемами и возможность пополнять базу данных в процессе любого взаимодействия с клиентом. Данный тип CRM-‐систем является наиболее распространенным в традиционном бизнесе.

Операционные CRM

Операционный CRM – наиболее распространены. Исторически появились раньше других и многие разработчики и консультанты (особенно российские) пытаются преподнести его как некий стандарт для всех CRM-‐приложений. Основные функциональные возможности этого типа CRM-‐программ следующие:

! формализация всех бизнес-‐процессов взаимодействия с клиентом; ! контроль прохождения длительных и сложных сделок; ! анализ этапов сделок и проектов; ! планирование и контроль коммуникаций с клиентами; ! сбор и классификация максимальной информации о клиенте.

Данный тип программ наиболее эффективен при использовании в бизнесе, предполагающем наличие длительных проектов со многими этапами, в которых участвуют несколько сотрудников или даже отделов. Примерами таких компаний являются:

! банки; ! проектные организации; ! страховые и лизинговые компании; ! поставщики сложного оборудования; ! трейдерские компании и т.п.

Операционные CRM

Количество сделок в единицу времени у таких компаний невелико, но каждая из них занимает достаточно много времени. Каждый клиент и каждый проект требует сугубо индивидуального подхода. Основные условия удовлетворенности, а, следовательно, и сохранения лояльности для таких клиентов следующие:

! обеспечение индивидуального подхода; ! слаженная работа всех подразделений и сотрудников, участвующих в сделке; ! пунктуальность всех сотрудников; ! жесткое соблюдение сроков и условий сделки.

При таком типе бизнеса, большинство клиентов можно отнести к категории VIP. Следовательно, очень важна постпродажная работа с клиентом -‐ поздравления с праздниками, личные контакты, выявление интереса к следующему проекту и пр.

Все это обеспечивают CRM-‐системы этого классического типа.


Система используется для анализа различных данных, относящихся как к самому клиенту/клиентам, так и к деятельности фирмы. Осуществляется поиск статистических закономерностей в этих данных для выработки наиболее эффективной стратегии маркетинга, продаж, обслуживания клиентов и т. д. Требуется хорошая интеграция подсистем, большой объем наработанных статистических данных, эффективный аналитический инструментарий, интеграция с другими системами, автоматизирующими деятельность предприятия. Данные, генерируемые такими системами, могут быть затребованы отделом маркетинга, представлены клиенту без посредничества сотрудников компании. Такой тип CRM-‐систем чаще применяется в электронной коммерции, нежели в традиционном бизнесе

Аналитические CRM

Аналитический CRM -‐ этот класс программ появился на рынке сравнительно недавно и многие "эксперты" -‐ приверженцы "классического" подхода, склонны считать, что это вовсе и не CRM-‐программы. Но, как уже писалось в начале статьи, CRM-‐система, это не фиксированный набор определенных кем-‐то функций, а инструмент, позволяющий управлять удовлетворенностью клиентов всеми возможными способами. С этой позиции, системы, которые будут рассмотрены в этом разделе, вполне удовлетворяют концепции CRM. Основные функциональные возможности данного вида CRM-‐программ:

! анализ продаж в любых разрезах; ! ассортиментный и ценовой анализ; ! классификация клиентов по произвольным признакам; ! анализ конкурентной и рыночной среды; ! анализ закупок и склада; ! оценка маркетинговых мероприятий и других влияющих факторов; ! интеграция с учетными системами.

Аналитические CRM

Пользователями таких систем являются компании, у которых количество сделок в единицу времени достаточно велико, но при этом каждая сделка довольно короткая. Чаще всего, при этом имеется достаточно большой ассортимент и значительное число клиентов. К предприятиям этого типа можно отнести:

! оптовые и мелкооптовые фирмы; ! розничные сети; ! массовое оказание услуг.

При массовых продажах работа идет, в основном, не с отдельными клиентами (хотя, иногда и это важно), а с сегментами рынка. В зависимости от масштаба бизнеса это могут быть и "ларьки в спальном районе с торговой площадью до 10 кв.метров", и "сети магазинов в ЦФО с числом торговых точек более 10". Основными условиями сохранения лояльности для таких компаний являются:

! оптимальный ассортимент (с учетом сезонности и прочих особенностей) ! гибкая, но точная ценовая политика; ! наличие на складе нужного товара в нужный момент.


CRM-‐системы предоставляют клиентам возможность гораздо большего влияния на деятельность фирмы в целом, в том числе на процессы разработки дизайна, производства, доставки и обслуживания продукта. Для этого требуются технологии, позволяющие с минимальными затратами подключить клиента к сотрудничеству в рамках внутренних процессов компании. Клиент нередко использует сеть Интернет для доступа к таким системам, и они наиболее распространены в сфере электронной коммерции

Коллаборационные (комплексные) CRM

«CRM-‐систем этого типа пока немного. Поэтому эту нишу частично заполняют связки из двух интегрированных между собой программ разных

производителей. Например, иностранные производители объединяют классические программы операционного CRM с системами класса OLAP и Data

Mining. Среди российских производителей классическим примером такой интеграции является связка "Рарус CRM" и "Контур".

Правда, у такой интеграции есть несколько существенных недостатков. Во-‐первых, это значительные затраты на саму интеграцию. Для того, чтобы обеспечить совместную работу систем разных производителей, нужны IT-‐

специалисты высокой квалификации. Следует учесть, что при этом надо еще интегрировать весь комплекс с учетной системой компании. Во-‐вторых,

системы разных разработчиков развиваются не всегда одновременно, что приводит к дополнительным проблемам, например, если и тот и другой разработчик выпустили новые версии своих продуктов, вам придется еще

подождать какое-‐то время, чтобы эти новые версии начали работать вместе.»

Кадыков М.В., директор департамента информационных решений "Market Capital Soluwons"

Технологии: CRM – data mining & OLAP?

Tермины Customer Relawonship Management (CRM), Online Analy>cal Processing (OLAP), Data Mining, хранилище данных прочно вошли в употребление в кругах специалистов по информационным технологиям. Ввиду недостатка информации, отсутствует четкое понимание различия между этими технологиями.

CRM является не столько технологией или продуктом, сколько идеологией ведения бизнеса, направленной на повышение эффективности взаимодействия с клиентами с целью предложения каждому клиенту уникального продукта или услуги. Технологии OLAP и data mining помогают более эффективно осуществлять взаимоотношения с клиентами, поскольку предоставляют возможность эффективного анализа данных о клиентах. Хранилища данных являются источником корпоративных данных о клиентах.

Технологии CRM – data mining & OLAP?

OLAP (англ. online analygcal processing, аналитическая обработка в реальном времени) — технология обработки информации, включающая составление и динамическую публикацию отчётов и документов. Используется аналитиками для быстрой обработки сложных запросов к базе данных. Служит для подготовки бизнес-‐отчётов по продажам, маркетингу, в целях управления, т. н. data mining — добыча данных (способ анализа информации в базе данных с целью отыскания аномалий и трендов без выяснения смыслового значения записей).

Интеллектуальный анализ данных (англ. Data Mining) — это процесс обнаружения в сырых данных ранее неизвестных, нетривиальных, практически полезных и доступных интерпретации знаний, необходимых для принятия решений в различных сферах человеческой деятельности [1] . Подразделяется на задачи классификации, моделирования и прогнозирования и другие.

Аналитические возможности технологий являются компонентами CRM систем: data mining и OLAP повышают пользу данных о клиентах, хранящихся в корпоративном хранилище данных, позволяя компании более эффективно

взаимодействовать с своими клиентами

CRM – функции: когда система не нужна?

CRM-‐система -‐ это набор приложений (модулей), которые позволяют, во-‐первых, собирать информацию о клиенте, во-‐вторых, ее хранить и обрабатывать, в-‐третьих, делать определенные выводы на базе этой информации, экспортировать ее в другие приложения или просто при необходимости предоставлять эту информацию в удобном виде.

Когда CRM-‐система не нужна организации и бизнесу?

•  Если с клиентами работает один человек. •  Если клиентская база очень маленькая. •  Если сотрудники, работающие с клиентами, не имеют персональных компьютеров.

Главное! Когда «бизнес» не является рыночным, а построен на реализации системы «коммуникационной ренты», т.е. системы личных связей и знакомств.

Кому нужны CRM-‐решения?

" Программы данного класса предназначены для организаций, использующих прямые продажи, при которых менеджер компании или ее партнера продает товар (услугу) напрямую конечному потребителю. " Прямые продажи подразумевают непосредственное продолжительное взаимодействие сотрудников компании-‐продавца с клиентом. Чаще всего это отношения типа «business to business». " Примерами таких компаний являются компьютерные, рекламные, консалтинговые фирмы, банки, предприятия и многие другие. " В первую очередь, потребность в выстраивании бизнеса под клиента неизбежно возникает у компаний, работающих на высококонкурентных рынках, когда качественное обслуживание клиента становится важнейшим конкурентным преимуществом. " Неоценимую помощь в организации работы CRM-‐решения оказывают компаниям с длительным циклом осуществления сделки, которым важна возможность отследить историю работы с клиентом и спрогнозировать его реакции на предпринимаемые действия.

Основные процессы CRM

17

Стратегическая схема CRM

18

Процесс разработки стратегии

Процесс создания ценности

Процесс мультиканального взаимодействия

Процесс оценки результатов

Деловая стратегия

Видение бизнеса

Характеристики

отрасли и конкурентов

Клиентская стратегия


и выбор клиентов

Особенности сегментов

Хранилище данных

IT системы Аналитические инструменты

Приложения фронт-‐офиса

Приложения бэк-‐офиса

Ценность, получаемая клиентом

Ценность, получаемая компанией

Ана

лиз по

жизне

нной

стоим

ости

клие

нта

Мобильная коммерция

Электронная коммерция

Директ маркетинг

Места продаж

Продавцы

Управлен

ие интегри

рованн

ыми

кана

лами

Виртуально

Реально

Результаты акционеров Ценность сотрудников Ценность клиентов Ценность акционеров Снижение издержек

Мониторинг результативности Стандарты Оценка удовлетворенности Результаты и KPI


19

Основные элементы

20

}  Бизнес-‐стратегия }  Клиентская стратегия }  Cтратегия CRM

Основные задачи:

21

}  Определение бизнес-‐стратегии компании }  Определение клиентской стратегии компании }  Интеграция

Бизнес-‐стратегия

22

Еще одно определение стратегии

23

Стратегия – это искусство создания ценности. Она включает логические схемы, концептуальные модели и управленческие решения, позволяющие менеджерам компании находить возможности создания ценности для клиентов и преобразовывать ее в прибыль.

В этом контексте, стратегия – это то, как компания определяет свой бизнес и соединяет два особенно важных в современной экономике ресурса: знания (knowledge) и отношения (relations) или другими словами организационные компетенции и клиентов.

(R.Norman, R. Ramirez)

Взаимосвязь технологий и стратегии CRM

24

Поспешное внедрение

Заложники технологии

Заложники культуры

Как разработать правильную стратегию:

25

}  Кто мы и чего хотим добиться в нашем деле?

}  Кто те клиенты, которые нам нужны, и как их нужно сегментировать?

Иерархия стратегий компании

26

}  Бизнес стратегия }  Роль бизнес стратегии }  Видение

}  Характеристики рынка и конкурентов

}  Анализ рынка и конкурентного окружения }  Определение бизнес-‐стратегии

}  Клиентская стратегия }  Роль клиентской стратегии

}  Выбор клиентов и их характеристики }  Детализация сегментов

}  Стратегия CRM }  Варианты перехода

Роль бизнес-‐ стратегии

27

}  Направление долгосрочного развития компании

}  Принципы совместной организации функциональных областей: операции, маркетинг, финансы, HR

Top Top Mid Low

Неформализованная Формализованная

Business vision

28

‘IBM means service’

}  Для чего мы здесь? – Цель (purpose) }  Какова наша долгосрочная цель? – Видение (vision) }  На какие убеждения и стандарты деятельности мы будем ориентироваться – Ценности (values)

Goldman Sachs

29

}  Цель/миссия: предоставлять ведущим компаниям консультации высочайшего класса по инвестициям и развитию

}  Видение: быть лидирующим мировым инвестиционным банком во всех секторах

}  Ценности: }  клиенты прежде всего

}  командная работа

Как заставить видение и ценности работать

30

}  Создание базы: потребности ключевых стэйкхолдеров объединены в видении и ценностях

}  Сильное видение: Видение хорошо запоминается, четкое, мотивирующее, амбициозное, направлено на клиентов и переведено в измеримые показатели

}  Сильные ценности: Ценности поддерживают видение, основаны на ключевых факторах успеха и переведены в измеримые показатели

}  Коммуникации: Комплексные коммуникации = действия, сигналы, слова

}  Встраивание: найм, трениенги, оценка, вознаграждение, продвижение – все отражает ценности

}  Брэндинг: отражает видение и ценности }  Измерение: тщательная оценка реализации видения и ценностей

Примеры устойчивого видения :

31

}  To connect anyone, anywhere anytime – using almost anything – to the resources they need

Sun Microsystems

}  A computer on every desk in every home Microsoft, original vision

}  Making communication with pictures as easy as using a

pencil. George Eastman, Kodak 1920.

Новая конкурентная среда

32

}  Рост вычислительных мощностей

}  Интеграция

}  Скорость передачи информации

}  Реагирование в реальном времени

Анализ рынка (адаптировано по A. Payne HandBook of CRM, 2008)

33

Анализ рынка

Конкуренция в отрасли

Сo-opetition and networks

Потенциальные конкуренты

Прорывные технологии

Угроза субститутов

Анализ окружения

Сила покупателей

Сила поставщиков

Типовые стратегии (1)

34

}  Лидерство по издержкам

}  Дифференциация

}  Фокусирование

Гибридные варианты на основе типовых стратегий (2)

35

Ниша

Катастрофа

Успех

Наименьшие издержки

Диф

фер

енци

ация

Относительные издержки

Лидеры рынка

36

Уязвимость Лидер рынка

Средние показатели

Близость к клиенту

Операционное превосходство

Лидерство по продукту

Стратегия работы с клиентами

37

Кто наш клиент?

38

Производитель

Дистрибутор Ритейлер

Потребитель

Сегментация рынка

39

}  Выбор целевого рынка

}  Определение критериев сегментации и оценка полученных сегментов

}  Рассмотрение альтернативных вариантов

}  Выбор целевых сегментов для работы

Критерии жизнеспособности сегментов }  Измеримость размера и характеристик }  Значимость. Возможность генерировать достаточные денежные потоки в долгосрочном периоде.

}  Достижимость в рамках существующего бюджета. }  Устойчивость. Сегмент должен быть устойчив во времени.

40

Работа с сегментами

41

}  Основной фокус

}  Сегменты рынка }  Предложение товара/услуги }  Коммуникации }  Критерии успеха

Масс-‐маркетинг Традиционная сегментация

Сегментация по

потребностям

Микро-‐сегментация

Маркетинг один-‐на-‐один

Массовая персонализация и маркетинг один-‐на-‐один }  Производитель стремится создать большой объем стандартизированных платформ или «заготовок», которые в дальнейшем адаптируются и дорабатываются по требованию клиента.

}  Клиент ориентирован не на свойства продукта, а на решение собственной проблемы. Поставщик как Доверенный партнер (Trusted Partner)

}  Для осуществления М.П. необходимо: }  Технологическая платформа для коммуникации

}  Средства обработки информации }  Гибкие процессы, позволяющие делать индивидуализированные продукты и услуги.

} 

42

43

Сообщества или сегменты?

Возможные сочетания продукта и сегментов на рынке

44

Проникновение на рынок 1.  число пользователей 2.  частота покупок 3.  сумма покупки 4.  пожизненная стоимость

Развитие рынка 1.  Увеличение клиентов в сегментах

текущего географического рынка

2.  Увеличение числа клиентов в новых сегментах (регион, страна, глобально)

Развитие продукта 1.  Улучшение продукта 2.  Расширение по качеству 3.  Развитие товарных линеек 4.  Разработка новых продуктов

Диверсификация 1.  Концентрическая

2.  Конгломеративная

Новый Ры

нок Сущ

ествую

щий

Существующие Продукты Новые

Стратегия CRM

45

CRM стратегии

46

Ориентация на клиента (customer based

marketing)

Ориентация на продукт (product based selling)

Индивидуальный CRM

Сервис и поддержка Инф

ормац

ия о

клие

нте

Уровень индивидуализации для клиента

Ориентация на продукт

47

}  Простой анализ на основе статистики продаж и результативности каналов дистрибуции

}  Может быть список контактов (mailing list), но детальной информации по клиентам нет

}  Розничный магазин без программы лояльности

}  Простой анализ листа рассылки }  Базовая сегментация по продуктам или каналам }  Простой анализ на основе запросов для оценки продаж и каналов распределения

Сервис и поддержка

48

}  Внедрение call-центра }  Попытка создать дополнительную ценность через сервис и коммуникации

}  Индивидуальные коммуникации, данные о клиенте отсутствуют

}  Страховые компании, которые не предоставляют отделу продаж подробную информацию по клиенту для изменения цены или содержания предложений

}  Контакт центры, телемаркетинг, SFA

Ориентация на клиента

49

}  Направления анализа: }  прибыльность }  реакция на предложения конкурентов

}  управление лояльностью и текучкой

}  управление риском }  отслеживание случаев мошенничества

Ориентация на клиента (2)

50

}  Индивидуальные предложения }  Оценка индивидуальных возможностей повторных или перекрестных продаж

В рознице может использоваться: }  Изменение ассортимента в разных точках в соответствии с профилем клиентов

}  Разработка продуктов под частными марками, которые соответствуют потребностям клиентов с высоким CLV

}  Более эффективная разработка и продвижение новых продуктов


51

}  Продвинутый индивидуальный маркетинг }  Интеграция tel+IT – создание и модификация индивидуальных предложений в процессе взаимодействия

}  Многоканальное взаимодействие

}  Продвинутые сетевые сервисы и Интернет (коллоборативные системы)

Траектории внедрения CRM

52

Ориентация на клиента (customer based

marketing)

Ориентация на продукт (product based selling)


Сервис и поддержка Инф

ормац

ия о

клие

нте

Уровень индивидуализации клиента

Путь 1

Путь 2

Путь 3

Путь 4

Основные ограничения использования индивидуального CRM

53

}  Отсутствие прямого контакта с клиентом

}  Ограничение культуры: фокусировка на продаже продукции вместо удовлетворения потребностей и разделение работы с клиентами по продуктовым линиям и отсутствие обмена данными

Матрица выбора концепции маркетинга на предприятии

54

Прибыльность операций

Число клиентов

высокая прибыльность

средняя прибыльность

низкая прибыльность

много учетный маркетинг пассивный маркетинг обычный/пассивный маркетинг

средне активный маркетинг учетный маркетинг пассивный маркетинг

мало партнерский маркетинг активный маркетинг учетный маркетинг

55

Перспективы развития CRM

CRM CMR Отношениями управляет компания Отношениями управляет клиент Ориентирована на повышение эффективности бизнеса и повышение удобства управления компанией

Делает бизнес более удобным для клиентов,

Отслеживание клиентов по его трансакциям Понимание уникальных потребностей

клиентов Относится к клиентам с позиции их

принадлежности отдельным сегментам Индивидуальное отношение к клиентам

Побуждает клиента к совершению определенных действий, адекватных,

по мнению компании. Позволяет клиентам информировать

компанию о том, что для него действительно важно.

Активный сбор информации по клиенту, который часто воспринимается

крайне негативно. Клиент обладает реальным механизмом

воздействия на компанию Направлена на оптимизацию

деятельности компании, удовлетворение её потребностей с

активным использование информации по клиенту.

Направлена на удовлетворение клиента и его потребностей

Многоканальная интеграция

Тема 2.3

56

Стратегическая схема CRM

57


Процесс создания ценности

Процесс мультиканального взаимодействия

Процесс оценки результатов

Деловая стратегия

Видение бизнеса


отрасли и конкурентов

Клиентская стратегия


и выбор клиентов

Особенности сегментов

Хранилище данных

IT системы Аналитические инструменты

Приложения фронт-‐офиса

Приложения бэк-‐офиса

Ценность, получаемая клиентом

Ценность, получаемая компанией

Ана

лиз по

жизне

нной

стоим

ости

клие

нта





Продавцы

Управлен

ие интегри

рованн

ыми

кана

лами


Реально

Результаты акционеров Ценность сотрудников Ценность клиентов Ценность акционеров Снижение издержек

Мониторинг результативности Стандарты Оценка удовлетворенности Результаты и KPI

Интеграция каналов взаимодействия

}  Трансформация деловой стратегии и процесса создания ценности в систему создающих ценность взаимодействий.

}  Включает все предпродажные коммуникации, саму сделку, послепродажное обслуживание и клиентский сервис

}  Основные задачи: }  Обеспечение положительного customer experience }  Единое унифицированное видение клиента

58

Основные вопросы

59

}  Как получить доступ к клиенту наилучшим способом? }  Как клиенты могут взаимодействовать с нами? }  Что представляет собой наилучшее предложение для клиента (customer experience) по приемлемой цене?

Эффективная интеграция каналов }  Участники каналов и возможные варианты

}  Структура каналов взаимодействия в отрасли

}  Варианты тактических решений и категории каналов

}  Возможные стратегии

}  Природа Customer experience

}  Разработка интегрированной многоканальной стратегии

60

Участники канала взаимодействия }  Посредники, такие как оптовые компании, ретейлеры, value

added resellers (VAR), через поставщик взаимодействует с потребителем.

Value-added resellers – компании, расширяющие возможности существующего продукта (создающие добавленную стоимость), а затем продающие его конечным пользователям как новый продукт.

Источники ценности: -‐  Модификация программной оболочки -‐  Системная интеграция -‐  Внедрение -‐  Консалтинг -‐  Обучение -‐  Кастомизация

61

Channel options or channel media }  Средства, с помощью которых поставщик или его посредники взаимодействуют с конечными потребителями.

}  Возможные варианты: Sales forces, retail branches, call-центры, Интернет

}  «Канал взаимодействия» включает как субъектов взаимодействия (channel members) так и возможные инструменты (channel options)

Основная цель эффективного CRM – система надежных двусторонних (или односторонних) коммуникаций компании и клиента.

62

Развитие электронных каналов }  Значительное повышение издержек развития традиционных каналов – торговые представители, пункты продаж

}  Снижение издержек через развитие электронных каналов и стимулирование самообслуживания (персонализированные web-сайты и контакт-‐центры)

}  Самообслуживание для клиентов – }  Формирование заказов

}  Поиск информации }  Решение проблем там, где это удобно

63

Самообслуживание

}  Преимущественно рынки B2C }  Относительно «простое» товарное предложение }  Менее сложные процессы и низкая ценность }  Более сложные продажи на В2В рынках требуют полного набора инструментов коммуникации

}  Снижение издержек не должно влиять на предоставляемую ценность

Повышение ценности для потребителя, увеличение продаж и удовлетворенности -‐> снижение затрат на продажи

64

Структура каналов взаимодейтсвия

65

Структура каналов взаимодействия

66

Поставщик

Клиент

Прямой

кан

ал

Посредник (напр. брокер)

Покупатель (напр. оптовик)

Посредник (напр.

ритейлер)

Покупатель (напр. оптовик)


ритейлер)


дистрибутор)

Выбор структуры канала

# Способность участников канала создавать ценность для потребителя. # Сфера компетенций поставщика (системные интеграторы с ИТ)

# Переход о цепи поставок (SCM) к цепочке спроса (DCM). Value delivery network. # Управление структурой каналов по стадиям ЖЦТ

67

Сокращение канала поставок

68

}  Dell Computers Стратегия прямых продаж через интернет. }  Direct Line Использование call-‐центра и интернета, исключение страховых брокеров из цепочки.

-‐ снижение издержек на поддержку брокерской сети -‐ снижение комиссионных -‐ разработка новых продуктов

Увеличение канала поставок }  Повышение ценности в новой структуре канала

}  Информационные площадки или посредники (price.ru YandexMarket)

}  Сервисы закупок (hipmunk.com) }  Групповые покупки (groupon.com)

}  Управление кредитами, страховкой и сервисом – контроль отношений

69

hipmunk.com

70

Оценка структуры канала: Amazon.com }  Создание ценности: выбор, удобство сравнения, доставка, рекомендации, взаимодействие пользователей

Сокращение канала?

Amazon работает с оптовыми продавцами, а не издательствами

71

Ориентация участников канала }  Ориентация на продавца

}  Высокий уровень контроля со стороны продавца

}  Ориентация на покупателя }  Доходы зависят от удовлетворенности клиентов }  Торговые площадки (buying engines)

}  Нейтральные участники }  Сетевая розница

72

Buyer-oriented intermediaries Торговые площадки (buying engines)

}  Ценовой анализ предложений на рынке }  Высокий уровень осведомленности клиента (понимание потребностей и свойств продукта)

Основная угроза – ценовое давление на поставщиков, сокращение ассортимента, commodity market Индивидуализация взаимоотношений – CRM Сообщества } Развитие отношений с потребителями

Интеграция поставщиков с сообществами

73

Анализ структуры: карта рынка

Экспорт

Вн. рынок

Прямые продажи

Коммерч. пользователи

Правительств. органы

Конечные пользователи

Дистрибуторы

Ритейлеры

Cash&Carry

Подрядчики

Оценка соотношения объема продаж (volume) и ценности (value) на каждом этапе

74

Анализ структуры каналов

}  Соотношение создаваемой ценности на разных этапах }  Выделение и классификация процедур закупок в отдельных сегментах рынка

}  Оценка перспектив развития каналов на основе анализа конкурентного окружения (процесс «Разработка бизнес-‐стратегии»)

75

Основные типы каналов

76

}  Торговые представители (sales force) }  Торговые точки (outlets) }  Телефония (телефон, факс, телекс, call-центры) }  Директ маркетинг }  E-commerce }  M-commerce (SMS, WAP и 3G сервисы)





Продавцы

Управлен

ие интегри

рованн

ыми

кана

лами


Реально

Торговые представители (sales force)

}  Личная коммуникация }  Нестандартные продукты }  Выявление потребностей и предоставление рекомендаций

}  Ограниченный доступ (рабочее время)

}  Несколько клиентов одновременно – уже проблема }  Личные продажи – наиболее дорогой вариант

77

Торговые точки (outlets)

}  Возможность увидеть и опробовать продукт лично }  Доступ к информации через консультантов }  Возможность обработки нестандартных заказов (требования к навыкам персонала)

}  Сложность доступа (рабочие часы и необходимость тратить время на дорогу)

}  Внимание клиенту снижается при массовом обслуживании

}  Информации о покупках + карты лояльности можно использовать при планировании коммуникаций (рассылки и т.д.)

78

Телефония (телефон, факс, телекс, call-центры) }  Доступ к компании 24х7 }  Возможность предоставление индивидуального обслуживания без высоких затрат

}  Учет интересов клиента и его ценности для компании (очередь ожидания и т.д.)

}  Возможность решения сложных вопросов (диалог + базы данных)

}  Подходит скорее для разрешения проблем, чем продаж

79


}  Большие возможности кастомизации при использовании баз данных

}  Значительный объем информации }  Ограниченная обратная связь

80

E-commerce

}  Доступ к компании 24х7 через интернет }  Индивидуализация через “cookie” или личный кабинет

}  Информация адаптируется в соответствии с целями, запросами, историей покупок и т.д.

}  Возможность массовых «индивидуальных взаимодействий»

}  Возможность сохранения информации для дальнейшего использования.

}  Ограничения «виртуального канала»

81

M-commerce (SMS, WAP и 3G сервисы)

}  Стандарт 3G снимает ограничения Wireless Application Protocol (WAP) по скорости.

}  Возможность мобильного доступа }  Учет текущего местоположения и времени в дополнение к истории покупок и т.д.

}  Возможность оплаты и навигации с мобильного телефона

}  Сканеры штрих кодов, распознание торговых марок и т.д.

82

Стратегии каналов (Channel strategy)

83

Основные вопросы при разработке стратегии }  Роль каналов в общих задачах и стратегиях организации

}  Роль каналов в маркетинг-‐миксе }  Как организовать каналы для реализации целей дистрибуции?

}  Какие участники канала могут способствовать реализации целей компании?

}  Как управлять каналами и партнерами для эффективной реализации долгосрочных целей?

}  Как оценить деятельность участников канала?

84

Стратегии каналов }  Стратегия одного канала (mono-channel provider) }  Стратегия каналов по сегментам (customer segment

channel) }  Стратегия дифференциации каналов (graduated

account management) }  Стратегия миграции (channel migrator) }  Стратегия по видам деятельности (activity-based

channel) }  Интегрированная стратегия

85

Роль мультиканальной стратегии

}  Возможности роста для «специализированных» компаний

}  Учет предпочтений клиентов

}  Дополнительные возможности во всех видах взаимодействий

86

Потребительский опыт (customer experience)

87

Customer Experience Customer experience is the internal and subjective response customers have to any direct or indirect contact with a company Customer Experience Management Что представляет собой типичный и идеальный опыт клиента в каждом из каналов взаимодействия?

Что представляет собой типичный и идеальный опыт клиента в целом?

Как повысить качество потребительского опыта взаимодействия в обоих случаях и подобрать оптимальное сочетание каналов?

88

CEM & CRM

89

Эпизоды (encounters)

90

Э = некоторое законченное (для потребителя) действие, функция – поход в ресторан, полет на самолете ..

Подход на основе отношений предполагает, что взаимодействия длятся дольше одного эпизода

Эпизод Эпизод

Долгосрочные взаимоотношения

I I I I I I I I I I I I I I I I I I

Цепочка услуги (клиентская сервисная линия)

Цепочка услуги (клиентская сервисная линия)

Взаимодействия

Опыт потребителя в разных каналах

}  Соответствие получаемых сообщений }  *новые медиа и потребительские сообщества }  Противоречие коммуникаций и фактических результатов = потеря доверия.

91

Роль технологий в повышении опыта потребления }  CLI (caller line identification) }  IVR (interactive voice response) }  CTI (computer-telephone integration)

92

Мультиканальная стратегия

93

Этапы разработки стратегии

}  Разработка целей }  Анализ и выделение потребностей ключевых сегментов

}  Стратегический анализ структуры отрасли и альтернатив

}  Анализ потребительского поведения в области использования каналов

}  Анализ экономических показателей каналов }  Разработка стратегии интегрированного управления каналами

94

Разработка стратегии }  Как добиться отсутствия противоречий во всех коммуникациях по каналам?

}  Как добиться единства потребительского опыта в разных каналах?

}  Как добиться эффективного взаимодействия коммуникационных программ в разных каналах?

95

Альтернативные варианты

96

Стоимость продажи/ взаимодействия

Высокая Низкая

Сложность

Индивидуальное решение

Стандартный товар

Интернет

Теле маркетинг

Аккаунт-‐менеджер

Личные продажи

crm– СИСТЕМЫ!!d0%a1%d0... · 2014-02-17 · систем! чаще!...

Documents