crowdsourcing strategies

54
© 2009 TNO CROWDSOURCING STRATEGIEËN VOOR DE PUBLIEKE SECTOR Eindrapport Authors: Bas Kotterink, Mildo van Staden Date December 2009

Upload: mildoooo

Post on 19-Jun-2015

982 views

Category:

Documents


6 download

DESCRIPTION

Explores and evaluates crowdsourcing strategies for non-profits/governments.

TRANSCRIPT

Page 1: Crowdsourcing strategies

© 2009 TNO

CROWDSOURCING STRATEGIEËN VOOR DE PUBLIEKE SECTOR Eindrapport Authors: Bas Kotterink, Mildo van Staden Date December 2009

Page 2: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector – eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2009 TNO, Danish Technological Institute and PREST Page 2 of 54 Date December 2009

Blank Page

Page 3: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector – eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2009 TNO, Danish Technological Institute and PREST Page 3 of 54 Date December 2009

1 INTRODUCTIE ................................................................................................. 6

2 DE HERKOMST VAN CROWDSOURCING ........................................................... 8

2.1 WAT VOORAF GING ........................................................................................... 8 2.2 CROWDSOURCING EN DE PUBLIEKE SECTOR..............................................................11 2.3 OVERWEGINGEN BIJ CROWDSOURCING STRATEGIEËN...................................................13 2.4 TAKE-UP ......................................................................................................14

3 CASE ANALYSE.............................................................................................. 17

3.1 EERSTE EIGENSCHAP: DE CHALLENGE.....................................................................17 3.1.1 DE INNOVATIE CYCLUS. ..................................................................................18 Product- en proces innovatie ..............................................................................18 Productontwerp- en ontwikkeling ........................................................................19 Personalisatie ...................................................................................................20

Uitvoering ........................................................................................................20 Evaluatie .........................................................................................................21

3.1.2 SECTOREN EN DOMEINEN ................................................................................23 Privaat.............................................................................................................23

Publieke sector .................................................................................................23 3.2 TWEEDE EIGENSCHAP: COMMUNITY .......................................................................23 Motivatie..........................................................................................................23 Expertise .........................................................................................................24

Expertise .........................................................................................................24 3.3 DERDE EIGENSCHAP [3] PLATFORMEN EN INTERMEDIAIREN............................................25 3.3.1 INTERMEDIAREN...........................................................................................25 3.3.2 OVERIGE PLATFORMEN EN INITIATIEVEN ...............................................................26 Open APIs........................................................................................................26 Overige initiatieven ...........................................................................................26

3.4 CONCLUSIE ...................................................................................................27

4 CROWDSOURCING MODEL ............................................................................ 28

4.1 AANPAK .......................................................................................................28 4.2 DIMENSIES VAN HET MODEL................................................................................28 Probleemstelling bij Crowdsourcing interventies....................................................28 Complexiteit van het vraagstuk ..........................................................................28

4.3 MODEL DIMENSIES ..........................................................................................30 Complexiteit van het vraagstuk ..........................................................................30

Competentie en expertise ..................................................................................30 Samenstelling van de Crowd ..............................................................................31 Beleids- en innovatie Cyclus ...............................................................................31

4.4 CROWDSOURCING MODEL ..................................................................................32 4.5 TOETSING.....................................................................................................32

5 TOETSING VAN HET MODEL........................................................................... 33

5.1 AANPAK .......................................................................................................33 5.2 DWARSANALYSE..............................................................................................33 5.2.1 CROWDSOURCING ARCHETYPEN.........................................................................34 5.2.2 CROWDSOURCING STRATEGIEËN IN DE PRIVATE EN PUBLIEKE SECTOR.............................35 5.3 USECASE ‘STRUCTUURVISIE LANDELIJK GEBIED’ ........................................................37 5.3.1 AANPAK ....................................................................................................37 5.3.2 BESCHRIJVING.............................................................................................37 Beleidscyclus....................................................................................................38

Page 4: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector – eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2009 TNO, Danish Technological Institute and PREST Page 4 of 54 Date December 2009

Community ......................................................................................................40 Expertise, inputs...............................................................................................41 Strategie .........................................................................................................42

5.3.3 CONCLUSIE ................................................................................................43

6 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN TEN AANZIEN VAN CROWDSOURCING STRATEGIEËN IN DE PUBLIEKE SECTOR ............................................................. 44

BIJLAGEN ........................................................................................................... 47

BIJLAGE 1. CROWDSOURCING CASES.............................................................................48 BIJLAGE 2. CROWDSOURCING CONFIGURATIES OP BASIS VAN DE CASES ....................................51 BIJLAGE 3. REFERENTIES EN BRONNEN ...........................................................................52 Referenties ......................................................................................................52 Online Bronnen.................................................................................................53

Page 5: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector – eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 5 of 54

Page 6: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector – eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 6 of 54

1 Introductie

Op een golf van goedkope breedband verbindingen, laagdrempelige consumentenelektronica en gebruikersvriendelijke webdiensten vinden massale aantallen nieuwe gebruikers hun weg naar het Internet. Samen zijn ze verantwoordelijk voor een uitdijende explosie van nieuwe content die een belangrijke drijfveer is geworden van een nieuwe generatie business strategieën en modellen. Het kerndoel van deze strategieën is het tappen (sourcen) van de ‘wisdom of the crowds’1 oftewel crowdsourcing. Met de brede take-up van het participatieve web door mainstream gebruikers heeft het Internet een nieuwe schier onuitputtelijke bron aan nieuwe innovatie aangeboord: de collectieve kennis en intelligentie van alle genetwerkte gebruikers. Deze in essentie sociale dimensie van het internet geeft een geheel nieuwe impuls aan open innovatie. Crowdsourcing kunnen we dus ook zien als de verzamelnaam van een eerste generatie strategieën die zich richten op het aanwenden van deze gebruikers gestuurde vorm van open innovatie.

De oorspronkelijke term en definitie van Crowdsourcing is bedacht door Jeff Howe2. Hij stelde het - kort samengevat - zo voor: " het uitbesteden van een bedrijfstaak aan een breed publiek door middel van een open call". Wikipedia's Jimmy Wales en anderen hebben kritiek op deze definitie omdat het - in de woorden van media Professor Douglas Rushkoff - appelleert aan “a kind of an industrial age, corporatist framing of a cultural phenomenon”3. De goedaardige vorm van dit framen van het fenomenale succes van social computing is echter precies wat we in deze studie nader willen onderzoeken omdat het mogelijk handvatten biedt voor nieuwe, meer participatieve en evidence based strategieën voor publiek bestuur. Het hoofddoel van deze TNO/AVB studie is het evalueren van strategieën voor

het aanwenden van crowdsourcing in de publieke sector. Inspiratie en directe

aanleiding hierbij is het groeiende aantal toepassingen in de private sector.

Vraagstelling

De private sector lijkt het fenomeen crowdsourcing te omarmen, getuige het grote en toenemende aantal toepassingen. Wanneer en op welke manier wordt crowdsourcing in de private sector toegepast? Kunnen we hieruit lering trekken voor toepassing in de publieke sector? Dit is de kern van de vraagstelling in deze studie.

Aanpak De aanpak gehanteerd bij de uitvoering van deze studie omvat vier componenten: Literatuurstudie, casestudies, model ontwikkeling en usecases.

1 Het "Wisdom of crowds" concept is het meest treffend beschreven in het gelijknamige boek van James Surowiecki (2004). 2 “The Rise of Crowdsourcing”, http://www.wired.com/wired/archive/14.06/crowds.html 3 http://www.wired.com/techbiz/media/news/2007/07/crowdsourcing?currentPage=1

Page 7: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector – eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 7 of 54

• Literatuurscan: Het voortschrijdend inzicht in het fenomeen crowdsourcing is geïnventariseerd aan de hand van bestaande wetenschappelijke en professionele studies, artikelen, blogs en andere (online) media. De korte looptijd en het relatief recente onderzoeksveld betekenen dat het hier gaat om een eerste, niet uitputtende inventarisatie.

• Empirie: De empirische basis van de studie bestaat uit een kleine honderd cases van crowdsourcing met voornamelijk materiaal uit de private sector.

• Model: Een model voor het toepassen van Crowdsourcing op basis van de dimensies en parameters die volgen uit de classificatie van bovengenoemde cases, aangevuld met inzichten uit de literatuur.

• Usecases: De werking van het model geïllustreerd aan de hand van een aantal usecases in de publieke sfeer.

Leeswijzer In hoofdstuk 2 beschrijven we de herkomst van het fenomeen crowdsourcing. Ook kijken we hoe crowdsourcing zich verhoudt tot soortgelijke trends als open source en open innovatie. In hoofdstuk 3 identificeren we aan de hand van beschrijvingen van een kleine 100 crowdsourcing cases de hoofdkenmerken van crowdsourcing. Deze kenmerken vormen input voor een modelmatige benadering van crowdsourcing strategieën beschreven in hoofdstuk 4. In hoofdstuk 5 wordt het model getoetst in een uitgebreide publieke sector usecase. Hoofstuk 6 besluit met de conclusies vam de studie.

Page 8: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector – eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 8 of 54

2 De herkomst van crowdsourcing

2.1 Wat vooraf ging De term crowdsourcing is een nieuwe term voor een oud fenomeen dat door het succes van het participatieve web (of Web2.0) wereldwijde aandacht heeft gekregen als nieuw businessparadigma. De essentie van crowdsourcing ligt echter al besloten in eerdere en deels parallelle ontwikkelingen als “Collective invention”, Free Software, User-led innovation, Open Innovatie, en meer recent Social Computing. Het uitgangspunt bij al die concepten is het best gevat in de beschrijving van Free software als een proces van "community based, peer reviewed innovation". Deze modus operandi van de Free

Software beweging heeft zijn basis in de academische wereld van het open delen en peer reviewen van kennis. Het was in die thuishaven van de academische cultuur van het Internet in de jaren '80, dat grondlegger Richard Stalman de principes en waarden ontwikkelde van zijn eigen Free Software beweging en de latere Open Source movement.

Figure 1 Lewis Hine's 1920 Power house mechanic working on steam pump – source wikimedia

Box 1. – De Cornish Stoommachine

Stoommachines werden in de 18e eeuwse mijnbouw van Cornwall gebruikt bij het droogleggen van diepe koper en tin mijnen. Vanwege het gebrek aan steenkool in Cornwall was de brandstof efficiency een belangrijke factor in de aanwending van stoommachines in de mijnen. De eerste generatie stoompompen ontworpen door Newcomen waren niet erg efficient. In 1769 won James Watt een breed patent op een aanpassing in het basis ontwerp van de ‘newcomen machine’ die leidde tot een flinke verhoging van de efficiency. De machines van Watt vonden gretig aftrek in Cornwall. De stevige royalties en de weigering tot het licenseren van ontwerp verbeteringen resulteerden echter tot toenemende aversie tegen Watt’s bedrijf. Na het verstrijken van het patent in 1800 viel Watt uit de gratie. Om een herhaling van deze situatie te voorkomen besloot een groep mijndirecteuren in 1811 de technische details en prestaties van Cornish stoompomp ontwerpen openbaar te maken in een maandelijks rapport: ‘Lean’s Engine reporter’. De uitwisseling van ontwerpen en technische gegevens door concurerende engineers van stoompompen dreef een stap-voor-stap open innovatie process dat culmineerde in de ontwikkeling van de beste stoommachine uit de 19e eeuw. Het basis ontwerp van de ‘Cornish Engine’ is nooit gepatenteerd. Ondanks het feit dat de Cornish ingenieurs de meest vitale gemeenschap vormden met de beste stoompomp ontwerpen, waren zij verantwoordelijk voor minder dan 2 procent van alle stoommachine patenten.

Page 9: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector – eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 9 of 54

Figure 2 - Het Cruquius gemaal (1849) in Amsterdam bevat de grootste en best bewaarde Cornish stoommachine

Verder terug, op het hoogtepunt van de door patenten geregeerde Industriële Revolutie, vinden we ook al voorbeelden van open kennisdeling. Allen (1983) beschrijft het fenomeen ‘Collective Invention’ in de ijzer industrie van de 18e eeuw. Nuvolari (2001) beschouwt de rol van het collectieve innovatie proces bij de ontwikkeling van de Cornish Stoommachine (zie box 1). Allen en Nuvolari tonen aan dat ondanks de opmars van het patentsysteem de rol van collectieve innovatie processen aanzienlijk moet zijn geweest in de ontwikkeling van nieuwe technologieën ten tijde van de industriële revolutie. Hippel(2000), Lim(2000), Henkel (2003) en anderen vinden later soortgelijke open innovatie systemen in de medische, chemische, semiconductor en sportartikelen industrie. De neiging tot publiek innoveren lijkt dus van alle tijden.

De term Open innovatie bestaat ook al langer maar dankt zijn recente populariteit aan het succes van het gelijknamige boek Open Innovation (Henry Chesbrough, 20034. Open Innovatie volgens Chesbrough (2003, 2006) richt zich op de mogelijkheden van (grote) organisaties om hun activiteiten te coördineren en de middelen en resultaten te bundelen om zo innovaties te realiseren. Chesbrough bekijkt Open Innovatie vanuit het bedrijfsperspectief (de ‘boardroom’) en richt zich vooral op de R&D management implicaties voor grote bedrijven. In deze specifieke interpretatie van open innovatie ontbreekt een centrale rol voor de crowd. Het uitgangspunt bij Open Innovatie is dat de meest relevante ideeën en technologieën zich buiten de eigen bedrijfspoorten bevinden. Dit maakt het inrichten van een organisatie op het aanwenden van externe kennisbronnen tot een belangrijke voorwaarde voor succesvolle innovatie. Naast de organisatorische dimensie spelen regelgeving (IPR), verdienmodellen (shared value creation), gebruikers-rollen (user driven innovation) en architectuur (open netwerken) een belangrijke rol bij het inrichten van een open innovatie systeem.

Auteurs als Hippel (2005)5 en Benkler (2006)6 gaan een stapje verder. Naast samenwerking tussen bedrijven en onderzoeksinstellingen signaleert Hippel een groeiende rol voor gebruikers in het innovatie proces (User-lead innovation). Benkler voorziet zelfs een afname van de rol van formele bedrijven met de toename van waardecreatie door zelforganiserende actoren (users) in open netwerken. In de visie van Von Hippel kunnen innovatieve producten en diensten beter worden ontwikkeld door gebruikers. Met het succes van het participatieve web (Web2.0) krijgen die gebruikers dan ook een steeds meer centrale rol in de waardeketen.

De visie van Benkler klinkt door in het aan Web2.0 gerelateerde fenomeen

Social Computing. In een TNO studie naar het effect van Social Computing op de

4 Zie o.a. http://www.haas.berkeley.edu/faculty/chesbrough.html 5 In ‘Democratising innovation’ (2005) 6 Zie ‘The wealth of networks’ (2006) en ‘Coases Penguin’ (2002)

Page 10: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector – eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 10 of 54

publieke sector (2009) wordt de volgende definitie gehanteerd: "het genereren van waarde (value) in ICT gemedieerde sociale netwerken". Het rapport beschrijft de oorsprong van de term en geeft een groot aantal voorbeelden van waardecreatie in sociale netwerken. Gebruikers organiseren zich in online netwerken met als doel het delen en beoordelen (peer review) van informatie, kennis, sociaal kapitaal en creatieve werken. Social computing wordt daarmee een community based, peer reviewed,

waardecreatie proces dat voortkomt uit het dichtbevolkte, breedbandige en, in toenemende mate, mobiele internet.

Bij social computing verloopt de organisatie van de crowd min of meer ad-hoc; het netwerk, de online gemeenschap ontstaat op instigatie van een individu of kleine groep. De nadruk ligt op (het faciliteren van) communityvorming, niet op specifieke outputs. Crowdsourcing daarentegen vindt plaats met de bewuste intentie om de expertise en skills van de crowd te mobiliseren voor een specifiek doel.

Kleeman (2008)7 en Garcia (2008)8 zien in deze geavanceerde, digitale vorm van outsourcen van productie aan klanten een nieuwe, ingrijpende stap in de “klant als werker” trend. Zij plaatsen de oorsprong van deze trend bij het begin van de zelfbedieningsindustrie. Pas aan het eind van de 19e eeuw mochten klanten voor het eerst zelf hun waren uit de schappen van warenhuizen halen. Uit dezelde tijd dateren ook de eerst verkoopautomaten. De zelfbediening industrie beleefde zijn hoogtepunt in de jaren ’70 met de komst van DIY kampioenen als IKEA. De doe-het-zelf, de gezondheidszorg en andere sectoren volgden op de voet. In de jaren ’90 geven e-government en ebusiness een nieuwe push aan het uitbesteden van aspecten van het dienstverleningsproces aan de klant. Digitale dienstverlening wordt daarmee ook een zelfbedieningsindustrie waarin de klant een veel nadrukkelijker rol heeft in het ‘productieproces’.

Het verschil met social computing kunnen we illustreren aan de hand van de ontstaansgeschiedenis van Wikipedia. In 2000 besluiten de makers van Nupedia, een online encyclopedie ge-edit door experts, een wiki toe te voegen om artikelen van gewone gebruikers ('leken') te kunnen toevoegen. Al gauw blijkt dat deze wiki component veel sneller groeit en completer is dan de expertversie Nupedia. Dit was de geboorte van Wikipedia. Is hier sprake van crowdsourcing? Oprichter Jimmy Wales vindt van niet9. In zijn optiek is Wikipedia primair een complexe omgeving die mensen in staat stelt hun gezamenlijke kennis online te documenteren in een proces van cocreatie en peer-review. Het bijproduct van dit collaborative proces is een complete online encyclopedie. Daarmee legt hij het accent op social computing. Van een zorgvuldige orkestreren van de gemeenschap in de richting van een vooraf bepaald doel is volgens hem geen sprake. Wikipedia genereert ook geen inkomsten uit de eindproducten. Voor andere platform georiënteerde social computing applicaties als Youtube, Ebay, Hyves, Twitter, Google Earth geldt in principe hetzelfde. Zij richten zich op het faciliteren van een gemeenschappelijk behoefte tot communicatie, cocreatie, en peer review in tal van domeinen. De bedrijven achter deze grote web2.0 platformen zijn de wholesale suppliers van de Social Computing markt. Zij verdienen hun geld door tol te heffen op de interactie tussen gebruikers (transactiekosten), tussen gebruikers en derden (reclame) of op de toegang van gebruikers tot premium diensten. Voor het doel van dit rapport en de zuiverhuid van de discussie scharen we deze platform providers niet onder de noemer crowdsourcing.

7 Frank Kleemann and Günter Voß (2008) ”Un(der)paid Innovators: The Commercial Utilization of Consumer Work through

Crowdsourcing”. 8 Ignacio Garcia (2009) “Beyond Translation Memory: Computers and the Professional Translator”, University of Western Sydney. 9 McNichol, Tom (2007-07-02). "The Wales Rules for Web 2.0". Business 2.0.

http://money.cnn.com/galleries/2007/biz2/0702/gallery.wikia_rules.biz2/index.html.

Page 11: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector – eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 11 of 54

Crowdsourcing in de optiek van dit rapport is als social computing met een corporate (of publieke!) agenda10.

2.2 Crowdsourcing en de publieke sector De opkomst van publieke participatie

De basis voor moderne publieke participatie wordt gelegd in de tweede helft van de 19e eeuw met de geleidelijke invoering van algemeen kiesrechtstelsels en het onstaan van democratische bestuursvormen. In Nederland dateert het huidige algemene kiesrecht uit 1917. Tot aan de jaren ’30 was de omvang en rol van de overheid in de samenleving gering. Nederland was sinds de 19e eeuw een nachtwakerstaat waarin de overheid van de jonge democratie zich beperkt tot het handhaven van de rechtsorde met politie en leger. Met de wederopbouw na de tweede wereldoorlog groeit de invloedsfeer en het takenpakket van de overheid exponentieel11. De inmenging van de overheid in het dagelijks leven op het gebied van onderwijs, welzijn, milieu, etc., neem snel toe en daarmee ook de behoefte aan inspraak. Inspraak, het toverwoord van de jaren ’70 is mede een reactie op de onvrede van opstandige groepen als hippies en provo’s uit de jaren ’60. Vanaf de jaren ’80 leidt de roep om structurele betrokkenheid van burgers tot de introductie van de term participatie. In de jaren ’90 is participatie de kern van een nieuw paradigma in overheidsland: interactief bestuur. Op de golven van een uitdijend Internet onstaat hieruit aan het eind van de jaren ’90 de eParticipatie trend. eParticipatie krijgt een belangrijke impuls met de opkomst van het sociale web vanaf 2000. Daarmee zijn voor het eerst de voorwaarden geschapen voor een meer gelijkwaardiger, vorm van samenwerking (co-creatie) met burgers. eParticipatie is niet alleen een strategie van de overheid maar een beweging waarin alle partijen zoeken naar nieuwe vormen van samenwerking in de publieke sfeer. Een van de mogelijke gedaanten van die samenwerking is crowdsourcing. De wens om de burgers en bedrijven meer te betrekken is ook een reactie op het afbrokkelende vertrouwen in de verzorgingsstaat. Na een periode van grote expansie keert de overheid zich eind jaren ’80 steeds vaker tot private en civiele partijen. Deze ontwikkeling uit zich in een golf van privatiseringen o.a. in de spoorwegen, de gezondheidszorg en het onderwijs in Europa. Actieve publieke participatie is een noodzaak geworden niet alleen om redenen van democratische participatie of het creeeren van draagvlak maar ook om de effectiviteit en de efficientie bij de uitoefening van publieke taken te verhogen. De rol van technologie en informatie Een terugtrekkende beweging van de overheid zal niet ten koste kunnen gaan van belangrijke uitgangspunten van modern beleid zoals de universele toegang tot basisdiensten als gezondheidszorg en onderwijs. Dit is een uitdaging waarin technologie en in het bijzonder ICTs een belangrijke rol wordt toegedicht. Om de rol van technologie in publieke participatie te begrijpen doen we nog een stapje terug. In de jaren ’70 groeit voor het eerst het bewustzijn dat technologie een grote impact gaat hebben op het publieke domein. In Amerika wordt in 1972 het Office voor Technology Assessment opgericht met de volgende boodschap:

10 De niet digitale vorm van crowdsourcing in deze definitie is ook al oud. In 1714

11 Public spending in the 20

th century, Tanzi, V. & Schuknecht, L. (2000), Cambridge University Press.

Page 12: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector – eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 12 of 54

TECHNOLOGY ASSESSMENT ACT OF 1972, USA

“As technology continues to change and expand rapidly, its applications are

1. large and growing in scale; and 2. increasingly extensive, pervasive, and critical in their impact, beneficial and adverse, on the natural and social environment.

Therefore, it is essential that, to the fullest extent possible, the consequences of technological applications be anticipated, understood, and considered in determination of

public policy on existing and emerging national problems.

Tabel 1 Extract uit de Act bij de oprichting van het US Office of Technology Assessment (OTA).

In de tweede helft van de 20e eeuw ontstaat een geloof in technisch-centralistische systemen en modellen die de behoefte aan orde en centrale regulering in bestuur kunnen ondersteunen. In Nederland zijn de Deltawerken de de Afsluitdijk belangrijke uitingen van het geloof in Grote Technologie. Naarmate de 20e eeuw vordert krijgt de rol van technologie en informatie mede onder invloed van de opkomst van ICTs, een meer open ended en enabling karakter. Technologie wordt een belangrijke tool in beleidsvorming en beleidsanalyse met de komst van dataprocessing, modellering en expertsystemen. In de jaren ’90 komen moderne informatie en communicatie technologien geleidelijk in de handen van burgers en civiele partijen. Hiermee krijgt het publiek de middelen om een eind te maken aan de ongelijke informatiepositie van burger en overheid. Aan het eind van de jaren ’90 mondt dit, zoals boven aangegeven, uit in de geboorte van de eDemocracy en eParticipatie bewegingen. Deze ontwikkelingen nestelen zich bovenop een generieke eGovernment trend waarin de overheid zich toelegd op electronische informatievoorziening en dienstverlening12. eParticipatie aan het begin van de 21e eeuw gaat zich tenslotte bedienen van dezelfde sociale ICTs waarmee het publiek zich inmiddels zelf informeert en organiseert en waarmee zij een steeds gelijkwaardiger partner (of per geval een geduchte opponent) wordt van de overheid. Met gebruikersparticipatie als centrale doelstelling sluiten de principes van crowdsourcing goed aan bij de meest recente eParticipatie ontwikkelingen. Het delegeren van (aspecten) van overheidstaken aan het publiek is daarbij, net als crowdsourcing zelf, geen nieuwe ontwikkeling maar een terugkeer naar oude tradities. Tot aan de jaren ‘30 was het meerendeel van de huidige publieke taken met name in de dienstverlening de verantwoordelijkheid van locale private partijen vaak onder leiding van een kleine groep groot-industrielen. Zij hielden zich bezig met onderwijs, huisvesting en gezondheidszorg. Publieke participatie bestond in de vorm van zelfbestuur en zelfregulering waaraan slechts een kleine elite actief kon deelnemen. Na een halve eeuw afwezigheid, staan zelfbestuur en zelfregulering weer op de agenda, met het verschil dat door de inzet van ICTs het democratische gehalte van de nieuwe vormen van co-bestuur en zelfbestuur aanzienlijk groter is.

12 Een bijproduct van de toenemende online dienstverlening is dat er steeds meer kleine taken worden

overgedragen aan burgers en bedrijven. Denk bijvoorbeeld aan het sluiten van klantenloketten of het zelf printen van vliegtickets of bioscoop kaartjes. eGovernment (en eBusiness) zijn daarmee proponenten geworden van de zelfbedieningstrend zoals beschreven door Kleeman (2008).

Page 13: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector – eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 13 of 54

2.3 Overwegingen bij crowdsourcing strategieën

Wat drijft de crowd?

Wat beweegt mensen om zich in te zetten voor een privaat of publiek crowdsourcing initiatief? In de Open Source literatuur is een grote diversiteit aan motieven gesignaleerd voor participatie in Open Source projecten. In de proloog van het boek ‘The Hacker Ethic13’ van filosoof Pekka Himanen vat Linus Torvalds – de bedenker van het Linux besturingssyteem - de belangrijkst motieven samen met een omkering van de Woz formule14 voor geluk (“Happiness equals Fun, Food en Friends”). Voor Linus komen Friends juist op de eerste plaats, dan Fun en dan pas Food. Zonder vrienden en plezier - vindt Linus – is ‘life not worth living’. De explosieve groei van sociale netwerken lijkt te onderstrepen dat vrienden (erkenning, waardering) inderdaad een eerste levensbehoefte zijn.

Behalve in de Open Source literatuur bestaan er ook in andere disciplines (marketing, product ontwerp) relevante onderzoeken naar gebruikersmotivatie. De diversiteit aan actoren, gemeenschappen en toepassingen maakt motivatie bij crowdsourcing tot de centrale uitdaging.

Het organiseren van crowdsourcing

Een belangrijk betoog over het organiseren van crowdsourcing is van de hand van James Surowiecki (2007)15. Hij benoemt drie randvoorwaarden voor een effectief opererende crowd: onafhankelijkheid, diversiteit en decentralisatie. De contributies van de crowd mogen elkaar niet teveel beïnvloeden om garanderen dat het volledige, originele inzicht van elke deelnemer wordt geregistreerd (onafhankelijkheid) en om me-too gedrag te voorkomen. De inputs moeten voldoende gevarieerd zijn om een zo compleet mogelijk beeld te krijgen van de response op de vraagstelling (diversiteit). Tenslotte moet de moderatie van de inputs en de besluitvorming zoveel mogelijk decentraal plaatsvinden om de snelheid te bewaren en de sense of ownership te bevorderen.

Zoals eerder beschreven kan crowdsourcing worden beschouwd als een radicale vorm van open innovatie die in belangrijke mate mogelijk wordt gemaakt door de ontwikkeling van sociale ICTs. Het actief onderhouden van relaties met grote groepen ‘amateurs’ (sourcen) vereist een slimme aanwending van deze nieuwe netwerk ICTs. Een goed inzicht in de rol van wiki’s, sociale netwerken, blogs, microblogs, virtuele werelden, ‘context aware’ applicaties en social collaboration tools is daarmee een voorwaarde voor succesvolle toepassing van crowdscouring.

Crowdsourcing organisaties: de zeester of de spin

De precondities van een effectieve inzet van de crowd met behulp van sociale ICTS heeft zijn weerslag op de interne organisatie van ondernemingen en overheden die met crowdsourcing bezig (willen) gaan. Het gebruik van sociale ICT is vooralsnog niet of nauwelijks ingeburgerd in de cultuur van gevestigde organisaties. Het in zekere mate uit handen geven van de controle op het waardecreatie proces stuit op gezonde weerstand. Ook de vereiste mate van openheid ten aanzien van intellectuele eigendommen maakt organisaties onzeker en kwetsbaar. Toch lijkt de transformatie naar een meer 13 Himaenen, Pekka (2007)., The Hacker Ethic.

14 Steve Wozniak is medeoprichter van Apple. Zijn “Happiness” formule is H=F3 (Happiness = Food, Friends, Fun). zie Ethics

and Law in New Media. 15 Surowiecki, James (2007) “Wisdom of the crowd”.

Page 14: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector – eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 14 of 54

transparante, extern georiënteerde en gebruikersgedreven organisatie onafwendbaar. De innovatie- en daadkracht van gebruikersgestuurde organisaties is onmiskenbaar. Businessmodellen met een sterke gebruikersparticipatie hebben de toekomst en vormen een snel groeiende sector. Ori Brafman et al. (2007)16 illustreren deze ontwikkeling aan de hand van de analogie van de “starfish en de spider”. Een zeester is een wonderlijk dier zonder centraal zenuwstelsel, eigenlijk dus zonder hoofd. De vijf armen vormen een soort samenwerkingsverband. Alle organen zijn aanwezig in alle armen. Als een arm wordt afgehakt dan groeit een nieuwe weer aan. Als je een zeester doormidden snijdt krijg je twee zeesterren. De spin is ook een verzameling armen en benen maar met een groot centraal zenuwstelsel, het hoofd. Snijd je de spin doormidden dan is hij dood. De propositie van Brafman is dat bij een confrontatie van een starfish organisatie en een spider organisatie de starfish altijd wint. Hij illustreert dit met het voorbeeld waarin filesharing initiatieven als Napster, Kazaa en Grokster het opnemen tegen de almachtige muziekindustrie en waar bij elk vonnis tegen de filesharing initiatieven, een slimmere, nog meer gedecentraliseerde variant opstaat. Hoe meer er op de zeester wordt ingehakt hoe sneller ze zich vermenigvuldigen en verspreiden. De confrontatie met een zeesterorganisatie overleeft de traditionele organisatie doorgaans niet.

De zeesterorganisatie staat voor de ultieme crowdsourcing organisatie met een zeer decentraal model en een hoge participatie van de gemeenschap. Het enige alternatief is mogelijk een hybride model waarin zeester features worden geïntroduceerd en gecombineerd met de bestaande organisatie structuur. In het seminale artikel Coase’s Penguin (2001)17 en zijn boek “The Wealth of Networks” (2006) voorziet Yochai Benkler een geleidelijke marginalisering van de formele organisatie ten faveure van de informele netwerk organisatie waarin losse netwerken van zelforganiserende en zelfsturende actoren de middelen en processen van economische productie gaan beheersen. Ook Benkler ziet het balng van een hoog zeestergehalte.

Maar zover zijn we nog niet. Eerst gaan we kijken wat er al wel al gebeurt in crowdsourcing land.

2.4 Take-up Vanaf de introductie van de term in 2006 door Jeff Howe groeit de interesse voor het specifieke verschijnsel crowdsourcing gestaag. Figuur 2 illustreert de groei van crowdsourcing aan de hand van de populariteit van de zoekterm in Google search. Maar ook voor 2006 vinden we al bedrijven die zich bedienen van deze moderne vorm van ICT gedreven open innovatie.

16 Brafman, Orie and Beckstrom, R.A. (2007), “The Starfish and the Spider: The Unstoppable Power of Leaderless Organizations”

17 Benkler, Yochai (2002) "Coase's Penguin, or, Linux and the Nature of the Firm." The Yale Law Journal 112(3)

Page 15: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector – eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 15 of 54

Voor 2006

Offline crowdsourcing is al veel langer bekend. Een veel geciteerd voorbeeld is de ‘Longitude prize’18. In 1714 loofde de Engelse overheid een geldprijs uit voor een eenvoudige en praktische manier om de positie van schepen op zee te bepalen. De vroege voorbeelden van de digitale variant dateren van de tweede helft van de jaren ’90. Een voorbeeld uit de woonplaats van een van de schrijvers van dit rapport is de “Internettunnel in Leidschendam”19 uit 1998. In de tunnel was een LED scherm geplaatst waarop online berichten van gebruikers werden getoond in realtime. Gebruikers konden de teksten online modereren en bijvoorbeeld filteren op ongewenste inhoud. In 2002 is Lazyweb20 de eerste webapplicatie die gebruikt maakt van online crowdsourcing. Op Lazyweb kunnen gebruikers een vraag stellen, waarop uitgedaagde deelnemers het antwoord formuleren. Lazyweb gebruikt hiervoor de aan crowdsourcing equivalente term groupintelligence. Na lazyweb volgden andere groupintelligence applicaties.

Na 2006

Het artikel van Jeff Howe signaleerde een surge in web-based initiatieven waarin de kennis en kunde van de crowd werd aangesproken. Crowdsourcing duikt op in steeds meer en steeds meer diverse sectoren zoals ook blijkt uit onze lijst van cases (Bijlage 1). De omvang van de crowdsourcing markt is moeilijk in te schatten door de verwevenheid van crowdsourcing met de reguliere bedrijfsvoering. Een belangrijke marker is het aantal specialistische crowdsourcing bedrijven. Uit onze eigen inventarisatie volgt dat het in bijna een derde van de cases gaat om een intermediaire broker of intermediair platform. De groei en omvang van deze intermediairen geven aan dat de totale adoptie van crowdsourcing in de markt waarschijnlijk significant is. Daarnaast is er bijna een wildgroei aan bedrijfjes die zich richten op adviestrajecten rond de implementatie van crowdsourcing. Er zijn weinig cijfers over de zich ontwikkelende crowdsourcing markt. Een

18 Zie http://en.wikipedia.org/wiki/Longitude_prize

19 Ontworpen in 1998 door Zwarts & Jansma Architects en kunstenaar Hans Muller

20 http://www.lazyweb.org/

Figure 3. Google data volume voor search term Crowdsourcing. Source GoogleTrends (2009)

Page 16: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector – eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 16 of 54

studie van Smartsheet21 naar betaalde vormen van crowdsourcing schat dat in de laatste 10 jaar ongeveer 1 miljoen werkers in totaal ongeveer 1 a 2 Miljard USD hebben verdiend. De geschatte inkomsten van bedrijven uit crowdsouricng is ongeveer 500M per jaar. Veel crowdsourcing activiteiten zijn niet direct gelinkt aan een financiële beloning. De totale waarde is dus waarschijnlijk veel hoger. In onze inventarisatie maakt een van de initiatieven gebruik van financiële beloning. In dat geval zou de totale waarde mogelijk drie keer zo groot kunnen zijn: ongeveer 1.5B per jaar. De meeste initiatieven uit ons onderzoek dateren van 2007 en later. We zitten dus hoogstwaarschijnlijk nog volop in de groeifase.

In het volgende hoofdstuk gaan we op basis van voorbeelden in de private en publieke sector proberen de belangrijkste kenmerken van crowdsourcing-strategieën te identificeren.

21 Smartsheet.com (2009). Zie http://www.smartsheet.com/files/haymaker/Paid%20Crowdsourcing%20Sept%202009%20-

%20Release%20Version%20-%20Smartsheet.pdf

Page 17: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector – eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 17 of 54

3 Case analyse

Voor het empirische gedeelte van het onderzoek zijn 88 cases van crowdsourcing verzameld en geanalyseerd. De cases zijn geselecteerd in een quickscan van open innovatie literatuur, online bronnen en eigen onderzoek. Een lijst met referenties en bronnen is opgenomen in bijlage 2. Van de 88 cases voldoen er 38 aan de boven gehanteerde stricte definitie van crowdsourcing.: Het digitaal uitbesteden van een [1] functie of taak aan een [2] breed publiek door middel van een [3] open call. De andere cases vallen in de categorie crowdsourcing intermediairen en platformen22 of betreffen voorbeelden van social computing, open source of web2.0. De volledige lijst met 88 cases is opgenomen in Bijlage 1.

Het crowdsourcing domein is nog volop in ontwikkeling. Elk casestudie onderzoek is een momentopname van een dynamische trend. De nadruk in de analyse ligt daarom op het blootleggen van onderliggende strategieën en drivers.

Aan de definitie en historie van crowdsourcing kunnen de fundamentele eigenschappen van crowdsourcing worden ontleend. Deze eigenschappen vormen de basis (de facetten) voor de indeling en evaluatie van de cases. Hieronder zijn ze kort beschreven.

[1] De eerste fundamentele eigenschap die voortvloeit uit bovenstaande definitie betreft het karakter van de businessfunctie of meer algemeen de challenge die aan de crowd wordt gedelegeerd. Uit de case-informatie is voor deze eigenschap een typologie afgeleid. Voor de context van de businessfunctie is ook informatie verzameld over de sector en het domein waarin de crowdsourcing-organisatie opereert en of het gaat om een publieke dan wel private interventie.

[2] De tweede eigenschap betreft de opmaak van de community, de doelgroep van de crowdsourcing interventie. Voor het karakteriseren van de crowd is onder andere gekeken naar motivatie, omvang en expertise niveau.

[3] De derde fundamentele eigenschap betreft de modus operandi van de publieke call. Hoe is het process van crowdsourcing ingericht. Hiervoor is gekeken naar platformstrategieën en tools.

De beschikbare informatie over de cases is een beperkende factor in de analyse. Uit de quickscan komt bijvoorbeeld relatief weinig informatie over tools en de opmaak van de community.

In de volgende paragraaf worden de 38 min of meer zuivere crowdsourcing cases nader beschouwd op de bovengenoemde eigenschappen. Vervolgens worden de crowdsourcing intermediairen en andere verwante initiatieven kort beschreven. Het hoofdstuk sluit af met een korte evaluatie van de resultaten en een eerste opzet van een typologie van crowdsourcingstrategieën.

3.1 Eerste eigenschap: de challenge In deze paragraaf worden de cases geanalyseerd op informatie over de challenge of businessfunctie die aan het publiek moet worden uitbesteedt.

22 De supply-industrie van crowdsourcing

Page 18: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector – eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 18 of 54

3.1.1 De innovatie cyclus. Voor het organiseren van de businessfuncties hebben we gekozen voor de gangbare indeling op basis van de innovatiecyclus. Uit de analyse van de cases komt een duidelijke spreiding over de volgende categorien naar voren:

• Product- en proces innovatie – de idee fase (9 cases)

• Productontwerp- en ontwikkeling – de design en development fase (6 cases)

• Personalisatie (3 cases)

• Uitvoering – de implementatie fase (12 cases)

• Evaluatie – de feedback en marketing fase (8 cases)

Personalisatie is in dit geval een lichtgewicht variant van productontwerp zoals in het geval van bijvoorbeeld NIKE ID (case 24, bijlage 1). Het design van de schoen is in hoge mate voorgeschreven. De klant kan online het kleuren schema samenstellen waarmee de schoen gepersonaliseerd wordt. Bij Fluevog (case 19) gaan ze iets verder. Behalve de kleur kunnen ook een aantal andere design aspecten worden gepersonaliseerd. Hierdoor ontstaat er meer invloed op het design proces. Op een zelfde manier verstaan we onder evaluatie een lichtgewicht variant op uitvoering waarbij de productie functie van de community bestaat uit het ‘ testen, beoordelen, ranken en raten’ van producten, diensten, concepten of ideeën. Een specifiek voorbeeld van deze evaluatie functie is Marketocracy (case 32). Hier vormen de resultaten van de 100 beste Marketocracy online traders de basis voor de eigen beleggingen. De tradercrowd bepalen hun eigen investeringsstrategieën en Marketocracy evalueert wie de beste traders zijn.

Product- en proces innovatie

Deze categorie omvat vier voorbeelden van productinnovatie en vijf voorbeelden van procesinnovatie. Daarvan zijn er drie in de creatieve industrie (games en media), twee in de mijnbouwindustrie (exploratie en extractie), twee publieke initiatieven in de space sector, een in de publieke dienstverlening en tenslotte een in de computerindustrie. Het merendeel van de initiatieven zijn privaat. In vijf van de negen cases wordt de crowd gemotiveerd met een prijs challenge. Het gaat in deze gevallen om het tappen van specialistische kennis in de mijnbouw en space sector (case No. 9,10,11 en 15). De beperkte omvang van deze niche gemeenschappen met deze kennis maakt het kennelijk noodzakelijk te werken met financiële beloning. De creatieve industrie voorbeelden betreffen het solliciteren van ideeën voor nieuwe content (online puzzels, case1; en nieuwe media voor MTV, case 5). Hier is het potentieel geïnteresseerde publiek groter en zijn de gevraagde bijdragen eenvoudiger. Een uitzondering hierop is IBM’s Innovation Jam (case 3). Omdat het hier in de eerste instant gaat om een interne brainstorm (wel met 100.000 medewerkers!) is de motivatie voldoende om hoogwaardige ideeën voor complexe IBM producten en diensten te ontwikkelen. In een open call buiten de organisatie was de animo waarschijnlijk kleiner geweest. Bedrijven besteden het analyseren en evalueren van bedrijfsinformatie uit aan de crowd. De gedachte is dat intern personeel minder ziet dan de grote externe groep mensen buiten de bedrijfsmuren. Door de breed en divers samengestelde groep mensen, kunnen verrassende resultaten worden geboekt. Het bekendste voorbeeld is het mijnbedrijf

Page 19: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector – eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 19 of 54

Goldcorp, maar er zijn ook andere minder bekende vergelijkbare voorbeelden zoals Barrick Gold die 10 miljoen dollar in het vooruitzicht stelde aan degene die het ontginningsproces van zilver kan verbeteren. De Katrinalist is een voorbeeld van “screen scraping”. Na de storm Katrina doken talrijke databases en bulletin boards op het Internet die berichtten over de gevolgen van de ramp en vooral waar mensen zich bevonden en of er slachtoffers waren. De Katrinalist zocht al deze sites af op informatie over vermisten en plaatsten deze in een database waardoor een goed overzicht werd verkregen. De Katrinalist maakte dus optimaal gebruik van informatie op Internet. Om data te laten evalueren moeten bedrijven het gevoelige informatie die voorheen intern bleef, extern beschikbaar te stellen. Dat is de grootste barrière die overwonnen moet worden. Kunnen externen misbruik maken, welke informatie wordt wel/niet beschikbaar gesteld? Critici wijzen erop dat bedrijven die in moeilijkheden verkeren en niet veel te verliezen hebben, bereid zijn om meer risico’s te nemen en als uiterste redmiddel deze crowdsourcing strategie proberen. Na succes keert het bedrijf terug in het oude patroon. De ervaringen met Goldcorp lijken dat te bevestigen.

Productontwerp- en ontwikkeling

In deze categorie hebben we zes voorbeelden. Twee op het gebied van ruimtelijke ordening (architectuur) en de rest in de auto-industrie, de vliegindustrie, de creatieve industrie (games) en in locaal beleid. In geen van de gevallen is er sprake van directe financiële incentives voor de crowd. Wel zal het uitzicht op contracten en new business in de BMW VIA (No. 2) en de Boeing case (No. 34) een belangrijke drijver zijn voor participatie van het MKB. De crowdsourcing cases in deze categorie maken hoofdzakelijk gebruik van twee typen tools: de community portal en online of downloadable design tools. De design tools faciliteren user interactie in deze ontwerp fase, de portals dienen als hub van interactie en uitwisseling binnen de gemeenschap. De informatie hierover is beperkt maar het lijkt dat de belangrijkste motieven voor participatie hier zijn de erkenning (door de grotere bedrijven) en de toegang tot exclusieve resources en contacten. Voorbeeld van het laatste is het Boeing platform voor global collaborative exchange (GCE) waarop de recente, innovatieve Dreamliner toestellen zijn ontwikkeld. Toegang tot dit state of the art development platform betekent ook toegang tot sophisticated tools en klanten. Twee van de drie publieke diensten gaan weer over ruimtelijke ordening: Buildlondonlive (case 13) en Smallingerland (case 14). Hier worden de complexe uitdagingen rond het invullen van bestemmingsplannen aangepakt in een co-design traject met burgers. Een landmark case in de productontwerp categorie is de Lego Mindstorm case (No. 4). Het succesvol inzetten van gebruikers bij de online ontwikkeling van nieuwe lego modellen heeft Lego ertoe gebracht de gehele bedrijfsstrategie te enten op gebruikersparticipatie. Bij BMW kunnen MKB bedrijven die actief zijn in telematica ideeën achterlaten voor een high tech interieur van de BMW. De MKB bedrijven verwachten een betere relatie met BMW te kunnen opbouwen en BMW kan kiezen uit verschillende goede ideeën. De contest buildlondonlive werkt enigszins op dezelfde manier hoewel het om een heel ander voorbeeld gaat. De gemeente nodigt externen uit om in wedstrijdverband te laten zien hoe London er in de toekomst uit moet zien. De teams bestaan uit bouwkundigen, ICT bedrijven, architecten, planologen, sociologen en deze hopen ook op een goede relatie met de gemeente in de hoop op opdrachten. Voor de crowd is dit een mogelijkheid om op creatieve manier iets nieuws te bedenken, om een beter product te maken en met iets te komen wat een ander nog niet bedacht heeft. Het verkrijgen van toegang tot bronnen die normaal gesproken exclusief zijn, is ook een belangrijke incentive alsmede de erkenning onder peers en erkenning van bedrijven van kennis en kunde.

Page 20: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector – eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 20 of 54

Personalisatie

Zoals boven aangegeven beschouwen we in deze studie personalisatie als een lichte vorm van productontwerp. In deze categorie hebben we drie voorbeelden. Naast de eerder genoemde online schoenontwerpen (No. 19 en No. 24) vinden we een ‘ontwerp je eigen bierlabel’ voorbeeld in Brewtopia (No. 16). In alle gevallen is er sprake van private initiatieven met als gepersonaliseerde designer goods. Een belangrijke motivatie is de coolness en fun factor. Ook is hier de hang naar individualisatie aan het werk. Voor de crowdsourcing bedrijven is brandloyalty en marketing een strategie. Personalisatie is daarmee behalve de verkoop van customised producten ook een marketing en lifestyle strategy. De sensatie van het ontwerpen van je eigen stijl schoen wordt daarmee een belangrijke onderdeel van de beleving in de schoenen sector.

Uitvoering

In deze categorie wordt de crowd ingezet bij het uitvoeren van taken en diensten. Dit is de grootste categorie met 12 voorbeelden. In vijf gevallen is de crowd de helpende hand bij wetenschappelijk onderzoek in de geo- en space sectoren (case No. 17, 20, 22 en 26) en in de medische hoek (case 18). Dan zijn er onder de noemer toezicht, drie gerelateerde vormen van opsporing en surveillance (case No. 21, 27 en 28). De overige cases begeven zich op het terrein van de sport (case 23), consulting en advies (case 31), politieke campagnevoering (case 25) en marketing/advocacy (case 37). Door het aandeel van onderzoek speelt het merendeel van de cases zich af in de publieke sector. Beperkingen rond IPR maken crowdsourcing voor privaat onderzoek mogelijk minder aantrekkelijk. Veel van het private onderzoek met een crowdsourcing component speelt zich dan ook af op de platformen van intermediairen. De IPR regelingen zijn daar mogelijk een belangrijke factor bij het aantrekken van bedrijven. Het enige echte voorbeeld buiten de publieke sfeer is Gratisadviseurs.nl (case 31), waar adviseurs uit de crowd worden ingezet om advies te geven op uiteenlopende zaken. De gratis adviseurs worden beloond met advertentieruimte op de portal en naamsbekendheid op hun terrein23. De publieke taken als toezicht en handhaving vallen duidelijk in deze categorie. Zelfs de in oorsprong private initiatieven De Katrinalist (case 21) en de speurtocht naar Steve Fosset (case 28) vervullen een publieke taak op het gebied van de rampenbestrijding en opsporing. Wetenschappelijk en toegepast onderzoek (opsporing, ‘ detectivewerk’ en surveillance) zijn de hallmark van de crowdsourcing bij uitvoering. De motivatie van de crowd is daarbij niet financieel gewin maar meer intrinsieke motieven als compassie, civic duty (rampenbestrijding) en ‘on a lighter note’ coolness (Mars onderzoek!), fun en nieuwsgierigheid. De tools van deze categorie zijn online en dowloadable, clientside interfaces op state of the art backend applicaties en databases. Bedrijven zijn op zoek naar nieuwe ideeën of naar oplossingen die maar gedeeltelijk door het eigen personeel geleverd worden. Met een beroep op de crowd verwachten bedrijven vooral wilde en “out-of –the box” ideeën of oplossingen uit onverwachte hoek. Er zijn verschillende strategieën. Een bedrijf kan een “ challenge” uitschrijven en de crowd vragen of zij een oplossing hebben voor een probleem. Een andere strategie is om niet naar oplossingen te vragen, maar naar goede ideeën. Er zijn ook voorbeelden waarbij een bedrijf niets vraagt aan de crowd, maar informatie ter beschikking stelt op basis waarvan de crowd innovaties kunnen verrichten. Denk bijvoorbeeld aan het publiceren van

23 Dit initiatief ontwikkeld zich als een markt van ‘vragen en aanbod’ en valt daarmee in de grijze zone van onze

definitie van een cs initiatief. Werken de gratis adviseurs voor het virtuele bedrijf Gratisadviseurs in de productie van diensten (advies) of faciliteert het platform de dienstverlening tussen ZZP professionals en amateurs?

Page 21: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector – eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 21 of 54

onderzoeksdata of “underutilised” patents. Uiteindelijk kunnen in het laatste geval revenuen terugkomen bij het bedrijf.

Het bedrijf Procter&Gamble moest een balans zien te vinden tussen intern en extern gebruik van R&D kennis. Het interne personeel was aanvankelijk enigszins terughoudend omdat hun prestige bedreigd werd. P&G liet haar eigen personeel ongemoeid en hun D personeel te laten doen en te benadrukken dat externen ingeschakeld worden Veel ideeën worden gegeneerd, maar worden er ook uitvindingen gedaan, of echt baanbrekend werk? Blijft dat niet iets dat door fulltime R&D mensen gedaan moet worden? Daarnaast is vraag hoe slim de crowd daadwerkelijk is. Er zijn aanwijzingen dat de beste ideeën niet van amateurs komen, maar van professionals. De vraag is of bedrijven die outsourcen de bijdragen van de crowd niet overschatten. Als 99 van de 100 ideeën niet waardevol blijken te zijn, in hoeverre loont het om te zoeken naar dat ene goede idee? Een ander punt van aandacht is of er sprake is van communityvorming of dat financiële incentives en individuele behoeften de boventoon? Bedrijven huren de crowd ook in om arbeidsintensieve en vaak routinematige klussen te doen waar het bedrijf normaal gesproken geen tijd voor heeft. Het grote voordeel is dat in korte tijd veel arbeid verzet kan worden. Het betreft hier type werk dat door de meeste mensen gedaan kan worden, opleiding of afkomst doet er weinig toe. De toetredingsdrempels zijn laag en het werk kan bovendien flexibel worden uitgevoerd (tijd, plaats, ruimte). Dit biedt mogelijkheden voor mensen zonder baan, of die aan huis gebonden zijn vanwege bijvoorbeeld een handicap. De incentives van de crowd wisselen en zijn afhankelijk van het type product. Bij Galaxy zoo of Stardust spelen nieuwsgierigheid en interesse voor de ruimte een grote rol, ook het feit dat je bekend kan worden als je iets bijzonders ontdekt in de Galaxy. Op iStockphoto zijn exposure en erkenning weer een belangrijke incentive. Naast voordelen zijn er ook nadelen en dilemma’s. Belangrijke discussie gaat over de hoogte van de beloning. De ‘nieuwe werknemers’ vinden de beloning te laag. Er moeten vele uren gemaakt worden om een respectabel bedrag te verdienen. Amazon e.a. brengen hier tegenin dat werknemers een belangrijk voorrecht hebben omdat zij hun werk flexibel kunnen indelen. Amazon zegt dat het hier gaat om gemakkelijk geld te verdienen.

Evaluatie

Een subcategorie van uitvoering is evaluatie waarbij niet het maken van het product of de uitvoering van de dienst centraal staat maar het beoordelen, ordenen, rangschikken en labelen ervan. We vonden acht voorbeelden waarin de crowd de rol van evaluator kreeg toebedeeld. Daaronder drie private cases op het gebied van investment en venture kapitaal (case No. 8, 30 en 32) waar de crowd wordt gemobiliseerd om business en investment opportunities te identificeren. Het evalueren van patent claims en beleidsvoorstellen vormen de kern van case no. 33 en 38. De overige cases betreffen de creatieve industrie (muziek, case 35), marketing (case 36) en ruimtelijke ordening (case 29). De tool bij uitstek in deze categorie is de community portal. De motivaties zijn divers: erkenning, toegang tot resources, waardering en communityvorming maar ook materiële beloning zoals bij Bzzagent (case 36) een word-of-mouth marketing agentschap waar de crowd participanten kunnen profiteren van gratis producten van de klanten van Bzzagent. Organisaties of bedrijven kunnen externen vragen om terugkoppeling op de kwaliteit van de aangeboden informatie of producten en diensten. Het doel is om uiteindelijk draagvlak te vinden en het product te verbeteren en betere besluiten te nemen. Voorbeeld zien we bij US Patent Office waar gevraagd wordt aan externen om een oordeel te geven over de

Page 22: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector – eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 22 of 54

patenten en de bruikbaarheid van patenten voor ontwikkeling van diensten. Andere voorbeelden zijn de Ministeries van Justitie en BZK die deze vorm van outsourcing gebruiken om mensen te laten reageren op concept wetsvoorstellen. Van iets andere vorm zijn intermediairs als Digg en Slashdot waar gebruikers nieuws wat zij belangrijk vinden kunnen ranken en items kunnen bewerken. De nieuwsitems kunnen door bedrijven worden geplaatst waardoor ze kunnen zien hoe mensen reageren op het nieuws. Wat betreft input beperken de inspanningen van bedrijven of organisaties zich tot het uploaden /aankondigen van informatie op de eigen website of op een website van intermediair waar de community aanwezig is. In sommige gevallen is het lastiger om met de feedback iets te doen. Welke feedback neem je serieus, welke niet en hoe communiceer je met de mensen die feedback gaven. Worden de mensen serieus genomen, hebben ze gevoel dat ze inspraak krijgen of wordt hun feedback door organisaties vooral gebruikt om draagvlak te creëren? Onder evaluatie zitten verder ook voorbeelden van alternatieve financieringsvormen. In sommige situaties krijgt de crowd iets terug in de vorm aan aandeelhouderschap of deling in de winsten. Een bekend voorbeeld is de voetbalclub Ebbsfleet United die mensen de gelegenheid gaf om in ruim voor een jaarlijkse donatie aandeelhouder te worden van de club. De ingreep van Ebbsfleet was min of meer een noodgreep omdat de club al enkele jaren niets presteerde. De aandeelhouders kunnen gedeelde beslissingen nemen over de opstelling van de teams, de aankoop van spelers, of de kleuren waarin de ploeg speelt. Een vergelijkbaar voorbeeld is Gogme.biz, een bedrijf uit Singapore dat in ruil voor een startkapitaal, de crowd toelaat in het besluitvormingsproces van de onderneming. Anders werkt Sellaband, een intermediair die startende muziekbands een platform biedt om financiers te zoeken. Sellaband wil vooral startende muziekbands die over weinig financiële draagkrachtig beschikken om grote platenmaatschappijen te kunnen betalen, ondersteunen. Als een muziekband doorbreekt krijgt de crowd een aandeel in de winst. Voor het publieke domein is de Obama campagne in termen van crowdsourcing interessant. Obama maakte gebruik van het populaire platform Facebook om medestanders te vinden die de campganekas betalen. In ruil daarvoor kregen ze de laatste informatie over de campagne. In termen van back-office veranderingen zijn de voorbeelden van Ebbsfleet en Gogme.biz zeer ingrijpend. De besluitvorming is gedemocratiseerd. Bij Ebbsfleet heeft het tot veel discussie geleid waar de crowd wel en niet over mag beslissen en als ze wel mogen beslissen hoe bindend deze beslissingen zijn. Verschillende belangen zijn in het geding. De coach wil toch enige zeggenschap houden over de teamsamenstelling en heeft meer behoefte aan een adviserende stem van de crowd. De crowd wil dat eigenlijk liever niet. Verder zijn er bijvoorbeeld sponsorbelangen. De crowd mocht besluiten over het tenue van de club, maar de kleur rood stond vast omdat de shirtsponsor dit vereiste. Verder is het van belang om de communicatie met de crowd optimaal te houden. Dit wordt gedaan door dagelijkse (!) nieuwsbrieven en een dagelijkse update van de multimedia rich website. Ook rond de Obama campagne was het van belang om de communicatie optimaal te houden, dus daar gaat veel tijd inzitten. De crowd wordt enigszins gedreven door nieuwsgierigheid en wil graag voor relatief lage investering ervaringen opdoen met deze vorm van crowdsourcing. De toegang tot exclusieve resources – aandeel in beslissingen nemen – is een interessante incentive en ook het idee bij een gemeenschap te behoren of onderdeel te worden van een succes zijn incentives. Er is ook kritiek. De crowd kan soms meebeslissen, maar uiteindelijk zijn grote beslissingen al genomen en mag de crowd in de marge meestemmen. Omdat er zoveel

Page 23: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector – eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 23 of 54

anderen zijn die meestemmen, kan het gevoel ontstaan “wat doet mijn stem ertoe”. Bij Ebbsfleet zijn er vele stemrondes, soms wel dagelijks, dat is voor veel mensen teveel waardoor ze eerder afhaken.

3.1.2 Sectoren en domeinen

Privaat

In totaal zijn er 21 voorbeelden van private crowdsourcing initiatieven. De creatieve industrie (inclusief fashion) is het best vertegenwoordigd met 7 cases. Op de tweede plaats vinden we investment (3 cases) gevolgd door de zware industrieën (auto, vliegtuig, mijnbouw) met samen 5 cases, marketing en consultancy, 3 cases en tenslotte geïsoleerde voorbeelden uit de computerindustrie, de voedselindustrie en de recreatieve industrie. In de private initiatieven ligt de nadruk op product- en procesinnovatie en personalisatie, aan het begin van de innovatiecyclus.

Publieke sector

17 van de 38 voorbeelden betreffen publieke sector initiatieven. Zeven keer wetenschappelijk onderzoek in de geo-space en medische sector, vier cases over diensterlening met name op het vlak van ruimtelijke ordening, drie cases in de toezicht-sfeer, twee beleidswikis en een politieke case. Bij de publieke initiatieven ligt het zwaartepunt meer op laagdrempelige participatie bij uitvoering en evaluatie. Geen voorbeelden van personalisatie en weinig product- en procesinnovatie. Crowdsourcing in de publieke sector richt zich in deze voorbeelden dus voornamelijk op de implementatie fase in het midden en einde van de beleids- en innovatiecyclus.

3.2 Tweede eigenschap: community

Motivatie

Uit de cases blijkt dat de resultaten van initiatieven zonder materiële incentives toch goed kunnen zijn. Dit is natuurlijk bekend uit de verwante Open Source literatuur24. Behalve financiële incentives spelen erkenning, toegang tot exclusieve resources en waardering een grote rol maar ook intrinsieke motivators als nieuwsgierigheid, compassie, cool factor en fun. Een slecht begrepen motivator is de “challenge response”. Deze zien we aan het werk bijvoorbeeld in spelomgevingen. Mensen hebben een natuurlijke neiging tot het oppakken van een uitdaging op het intellectuele, fysieke of creatieve vlak. Sudoku verslaving, WII behendigheid spelletjes en uitlatingen van creativiteit horen in deze categorie. Een platform met een uitdagend spelinterface kan helpen een aarzelende deelnemer over de streep te trekken. Tenslotte kan in een beperkt aantal gevallen een beroep worden gedaan op de burgerplicht zoals bij het inzetten van de crowd bij surveillance en monitoring. In het geval van interne crowdsourcing strategieën zoals bij de eerste IBM Innovation Jam komt de motivatie gedeeltelijk voort uit de verbondenheid met de werkgever. Naarmate de verbondenheid groter wordt neemt ook de homogeniteit van de community toe. Dit gaat

24 Zie bijvoorbeeld ‘ De Hacker Ethic’ (2001) van filosoof Pekka Himanen.

Page 24: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector – eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 24 of 54

ten koste aan de diversiteit, de rijkheid van de inputs in het crowdsourcing proces. De basis van crowdsourcing blijft het Open Innovatie proces. De kwaliteit van de resultaten zullen verband houden met de openheid van de “call for participation”. Bij IBM is uiteindelijk besloten om de oorspronkelijke interne Innovation Jam open te stellen voor inputs van externen. Het uitzetten van een call binnen sterk verbonden of zelfs gesloten communities kan dus goed zijn voor de motivatie maar beperkt de kwaliteit van het crowdsourcing proces.

Expertise

De beschikbaarheid van de vereiste skills en expertise in de beoogde doelgroep is in hoge mate bepalend voor de grootte van de community. Via de prijschallenges en intermediairen wordt schaarse, specialistische kennis doorgaans getapt door in te zetten op financiële of anderszins materiële beloning. De potentiële groep deelnemers met de juiste competenties is zo klein dat het bereiken en activeren van een maximaal aantal deelnemers cruciaal is. Dit is de ‘speld in de hooiberg’ categorie. Een voorbeeld zijn de NASA en Google Xprice challenges25. Aan het andere eind van het spectrum vinden we de initiatieven die de basic skills van mainstream internetgebruikers aanwenden. In de NIKE-ID case (voorbeeld 24) en de clickworkerscase (voorbeeld 17) is het interface zo ingericht dat basis computervaardigheden voldoende zijn voor participatie. Het succes van deze initiatieven is gebaseerd op de participatie van relatief grote aantallen gebruikers. Ook hier is exposure van een grote groep potentieel geïnteresseerden dus van belang. Het verschil zit in het interface. Grote groepen mainstream gebruikers worden geactiveerd met intuïtieve, toegankelijke en originele online interfaces. Experts worden getriggerd door de inhoudelijke presentatie van een challenge en een eventuele beloning. Tussen deze extremen vinden we allerlei tussenvormen waarin voor elke uitdaging een juiste balans bestaat tussen expertise niveau, intrinsieke motivatie en incentives.

Expertise

De grootte, samenstelling en motivatie van de doelgroep is kritiek voor het slagen van een crowdsourcing initiatief. Dit stelt belangrijke voorwaarden aan het design van een initiatief. Uit de quickscan volgde weinig informatie over de aantallen (blootgestelde of daadwerkelijk participerende) gebruikers in de cases. In de ‘ Mars’ case is het werk uiteindelijk verricht door slechts ongeveer 400 clickworkers. De intrinsiek gemotiveerde doelgroep moet voldoende groot zijn om zonder onevenredig grote inspanning of beloning toch voldoende participatie te realiseren. Een tweede aspect van crowdsourcing bepalend voor de omvang van de participatie is de benodigde expertise.

25 De zoektocht naar een ontwerp voor een nieuwe ruimtevaarthandschoen is hier een mooi voorbeeld

(Bijlage 1, case 11:Nasa glove)

Page 25: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector – eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 25 of 54

3.3 Derde eigenschap [3] platformen en intermediairen Behalve in de 38 stand-alone initiatieven is er veel crowdsourcing activiteit via brokers en online platformen.

3.3.1 Intermediaren De belangrijkste groep wordt gevormd door de 13 private bedrijven die opereren als crowdsourcing intermediairen (cases No. 39 tot 51) waaronder gevestigde namen - in de crowdsourcing wereld - als Innocentive, Nine Sigma en het Nederlandse Battle of Concepts. Klanten van deze intermediairs zijn bedrijven en instellingen met een uitdaging die ze aan groter publiek willen uitbesteden. Voor dit doel heeft de intermediair doorgaans een platform of netwerk ingericht met een community van geïnteresseerde en gemotiveerde experts. Elke intermediair heeft zijn eigen niche markt of focus. Innocentive (case 45) is een van de grootste. 165.000 mensen hebben al bijgedragen aan de oplossing van ruim 350 van de ruim 800 challenges aangedragen door 64 bedrijven26. Onder de expert ‘solvers’ bevinden zich veel studenten en gepensioneerden. Innoventive richt zich op R&D challenges op het gebied van 40 disciplines, waaronder chemie, life Sciences, business en entrepreneurship, computer science en duurzame technologie. Sinds december 2006 is er ook een non-profit sectie op de Innocentive portal. Hier is onder andere een 1M prijs challenge uitgezet voor de ontwikkeling van een biomarker voor de ziekte ALS. Innocentive levert services aan ‘solution seekers’ en de ‘ solvers’. Ze bemiddelen in de IPR afspraken, adviseren over de hoogte van de cash award – meestal tussen de 10 en de 100K USD – en helpen in het formuleren van de challenge. In totaal is 3M aan prijzengeld uitgekeerd aan de solvers. YourEncore (case 51) richt zich speciaal op gepensioneerden, Bidnetwork (case 40) op ondernemers en investeerders, Yet2.com op het sourcen en verhandelen van IPR assets. De meeste intermediairen werken als Innocentive met prijs challenges. Initiatieven als Fellowforce (case 42) en Ideacrossing (case 44) hebben online faciliteiten voor onderlinge samenwerking – cocreatie en codesign - tussen solvers bij het oplossen van de challenges. Ideacrossing heeft 440 teams aan het werk op challenges. XPRIZE foundation27 specialiseert in grote prijzen voor belangrijke doorbraken op het gebied van design en technologie. Grote spelers als Google en NASA hebben miljoenen prijs challenges uitgezet. De grootste die tot nu toe is uitgekeerd is de Anzari prijs van 10M voor een bemand toestel dat tot 100KM hoog kan vliegen. De grootste huidige prijs is de Google Lunar Challenge: “… a $30 million competition for the first privately funded team to send a robot to the moon, travel 500 meters and transmit video, images and data back to the Earth.” NASA is ook sterk vertegenwoordig op XPRIZE met het NASA Centennials programma onder welke vlag een aantal challenges is uitgezet. NASA is duidelijk onder de indruk van de resultaten gezien de toename in de inspanningen. Het groeiende aantal intermediairen, de grote aantallen participanten en de groeiende prijsbedragen zijn signalen van de take-up van crowdsourcing.

26 Wikipedia: Innovating Beyond Boundaries: Open Innovation, Mohan Sawhney, Merck Academic

Lecture, 9 Mei 2005. 27 Xprice.org

Page 26: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector – eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 26 of 54

3.3.2 Overige platformen en initiatieven De meeste intermediairen richten zich op bedrijven met een crowdsourcing challenge. De overige cases betreffen platformen of initiatieven waarin de relatie tussen de crowd als solvers en de bedrijven en instellingen als seekers minder duidelijk is. Daarmee komen ze in het vaarwater van Social Computing. In het voorbeeld van de 1percentclub (case 54) wordt de crowd gemotiveerd om 1% van hun geld te investeren in kleine ontwikkelingsprojecten. Daarmee worden ze een broker tussen ontwikkelingsinitiatieven (seekers?) en kleine financiers (solvers?). Toch kunnen we hier nauwelijks nog spreken van het uitbesteden van een taak middels een open call. Nog subtieler is het geval van Istockfoto (case 56). Hier maakt de crowd stockfoto’s beschikbaar die tegen geringe betaling door klanten kunnen worden gedownload. Dit lijkt meer op een markplaats van user created content dan van een gerichte crowdsourcing challenge. Toch zullen er veel bedrijven zijn die het sourcen van goede foto’s hebben uitbesteed aan Istockfoto. Daarmee heeft Istockfoto een crowdsourcing functie maar dat is niet de enige functie. De case van platformen of initiatieven waarbij crowdsourcing niet het enige of niet het hoofddoel is hebben we daarom gerangschikt onder andere en overige platformen. Theoretisch kun je de foto sharing site Flickr (case 55) gebruiken voor het aanbesteden van crowdsourcing challenge. Dat is echter niet het hoofddoel. Mogelijk zijn er mashups denkbaar waarin Flickr users een rol spelen bij het vervullen van een bedrijfstaak of functie28. Hier kunnen mogelijk de intermediairen een rol spelen. Amazon’s mechanical Turc (case 54) is een platform voor het aanbieden en aannemen van eenvoudige, vaak repetitieve taken (Human Intelligence Tasks, HITS) die in een online omgeving kunnen worden uitgevoerd. De vergoedingen zijn gering waardoor de mechanical Turc de naam van ‘digitale sweatshop’ heeft gekregen. Bedrijven kunnen hier eenvoudige digital processing taken crowdsourcen.

Open APIs

Een ander platform voor crowdsourcing (en social computing) zijn de Open API initiatieven. In de BBC, Amazon en Google cases (62, 63, 64) heeft de crowd toegang tot bepaalde content en diensten van de genoemde bedrijven middels een standaard interface (de API) die ze kunnen integreren in hun eigen diensten. Een crowd met toegang tot deze tools zal beter in staat zijn een open call voor een crowdsource challenge te beantwoorden. Open API’s als onderdeel van sociale ICT kunnen worden ingezet bij het ontwikkelen van tools (mash-ups) voor het inzetten van de crowd.

Overige initiatieven

De overige cases betreffen initiatieven waarin crowdsourcing in onze definitie geen hoofdrol speelt als motief en driver. Samenwerking, nieuwssharing en nieuwe manieren van werken zijn hier de belangrijkste drijvers. Hieronder vallen een aantal Web2.0 initiatieven, Open Source en Open Access voorbeelden en tenslotte interne wiki’s en andere sociale ICT ingezet binnen en tussen organisaties.

28 Een heel bijzonder geval van een dergelijke mash-up is Microsoft Photosynth technologie waarmee

uit Flickr foto kiekjes een virtueel 3D model van de fysieke ruimte wordt gereconstrueerd. De technologie is nog in beta vorm maar in de toekomst zouden op die manier via photosynth geobeeld taken kunnen worden uitbesteed aan de Flickr crowd.

Page 27: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector – eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 27 of 54

3.4 Conclusie In de case studies zijn de volgende kerneigenschappen van crowdsourcing nader onderzocht:

� De crowdsourcen businessfunctie/taak/challenge

� De opmaak van de crowd/community

� Het platform voor de operationalisatie van de publieke call

Crowdsourcing functie

Categorieën en sectoren die domineren in de voorbeelden zijn de (re)creatieve sectoren (gaming, fashion, sport), manufacturing, publiek onderzoek en tenslotte beleid & publieke dienstverlening. Alle crowdfuncties komen voor, maar één sector/crowdfunctie combinatie domineert: De ‘uitvoerende’ rol van de crowd bij publiek onderzoek. De publieke cases bestrijken het hele pallet aan sector-crowdfunctie combinaties. Bij een uitvoerende rol van de crowd zien we, naast bovengenoemd publiek onderzoek, ook een aantal cases op het gebied van toezicht (migratie) en handhaving (bijvoorbeeld bij rampenbestrijding) waarbij het publiek wordt ingezet bij monitoring en opsporing. In de case analyse zijn de functies gedifferentieerd naar de fasen van de innovatiecyclus:van het genereren van ideeën tot het participeren in design, productie en marketing. Uit de spreiding over de innovatiefasen blijkt dat crowdsourcing in alle stadia van de innovatiecyclus ingezet wordt, zij het – op basis van ons sample – iets vaker in de idee/design fase dan in de productie en de marketing fase. Crowd/community Belangrijke factoren in de motivatie van de crowd in de voorbeelden zijn waardering en erkenning. Financiele motivatie speelt een rol in een derde van de cases. Intrinsieke factoren die genoemd worden zijn “uitlaatklep voor creativiteit” en de “cool en fun factor”. Affiniteit met het onderwerp, de (online-)gemeenschap of de geografische locatie is een andere bepalende factor voor de participatie van de crowd. De grootte van de doelgroep bij crowdsourcing is sterk gerelateerd aan de vereiste expertise. Specialistische of academische kennis is relatief zeldzaam, bij specialistische vraagstukken is deze doelgroep dus per definitie klein. Platform Gangbare crowdsourcing platformen en tools zijn webcommunity-portals, websites (bijvoorbeeld voor prijsvragen), interactieve design “widgets”, game-interfaces, Application Programmer Interfaces (API’s) en natuurlijk wiki’s en blogs. In sommige gevallen wordt de crowd gevraagd speciale software te installeren zoals in de Fightaids grid computing case (voorbeeld 18) en het seismisch grid van quake (voorbeeld 22). In het volgende hoofdstuk worden bovenstaande eigenschappen verder uitgewerkt in een model voor crowdsourcing interventies.

Page 28: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector – eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 28 of 54

4 Crowdsourcing Model

4.1 Aanpak Het in dit hoofdstuk beschreven model richt zich op het structureren van de probleemstelling bij crowdsourcing en het evalueren van haalbaarheid. Daarmee kan een ‘user requirement’, worden opgesteld voor de inrichting van een crowdsourcing interventie. De uiteindelijke operationalisatie van de crowdsourcing strategie vormt geen onderdeel van het model. De variatie in toepassingsgebieden, strategieën en platvormen maakt het moeilijk om eenduidige richtlijnen bij operationalisatie op te stellen. Daarvoor is de scope en omvang van dit onderzoek ook te beperkt. Het model is ontwikkeld op basis van een literatuur review, een historisch perspectief en een analyse van crowdsourcing cases zoals beschreven in voorgaande hoofdstukken.

4.2 Dimensies van het model

Probleemstelling bij Crowdsourcing interventies

De generieke case voor het betrekken van gebruikers in de waardeketen is overtuigend. De opkomst en het succes van fenomenen als “zelfbediening” zoals beschreven in hoofdstuk 2 onderstrepen dat het efficiënt inzetten van de “klantwerker”29 in de waardeketen een waardevolle businessstrategie kan zijn. Het bepalen van de beste strategie en een inschatting van de kans van slagen (haalbaarheid) bij specifieke crowdsourcing cases is veel lastiger. Net als bij outsourcing is het doel van crowdsourcing een beter resultaat te behalen, danwel hetzelfde resultaat tegen lagere kosten of inspanningen. Of crowdsourcing een effectieve strategie is voor het behalen van een beter resultaat – en waar de nadruk moet liggen bij operationalisatie - hangt in belangrijke mate af van de aard van het vraagstuk. Aan de hand van de analyse van bespreken we hieronder een vraagstukken.

Complexiteit van het vraagstuk

Surowiecki (2007)30 onderscheidt drie typen vraagstukken die zich mogelijk lenen voor een crowdsourcing benadering: Cognitie, Coördinatie; en Coöperatie.

� Cognitieve vragen hebben definitieve antwoorden (wie wordt Sportploeg van het jaar in 2010?) of optimale antwoorden (waar houden we de volgende Olympische spelen). Optimalisatie van het antwoord wordt doorgaans verhoogd door meer of betere kennis.

29 Ibid 7 pg 10, Kleeman (2008)

30 Wisdom of crowds, Surowiecki (2007)

Page 29: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector – eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 29 of 54

� Coördinatie vraagstukken betreffen het onderling afstemmen van het handelen van

vele actoren met min of meer dezelfde voorkennis (Hoe komen beurshandelaren onderling tot het verhandelen van aandelen tegen een faire prijsstelling?). Bij coördinatievraagstukken is het van belang in te calculeren wat de acties van andere actoren zullen zijn (gaat iedereen op 31 december oliebollen bakken en hoef ik dan niet?). Inspelen en inschatten is hier belangrijker dan kennisvergaring.

� Mensen bewegen tot participeren voor de ‘common good’ (belastingbetalen,

recycling, inkomensverdeling) is de kern van het coöperatie probleem. Surowiecki bespreekt een groot aantal voorbeelden van cognitieproblemen met crowdsource oplossingen, van Google’s pagerank tot de trivia quiz ‘Do you want to be a Millionaire’. In alle gevallen is de beste oplossing een vorm van optimalisatie strategie: het zo effectieve mogelijk tappen van de collectieve kennis van een zo grote groep mensen31. De belangrijkste crowdstrategie bij coördinatieproblemen zijn conventies. Rechts rijden, in de rij staan, in formatie vliegen; allemaal strategieën om een massa actoren in ogenschijnlijke harmonie te laten opereren. Surowiecki laat zien hoe conventies ook economisch handelen kunnen bepalen bijvoorbeeld bij de prijsstelling van bioscoopfilms32. In het centrum van economisch en strategisch handelen staat ‘de Markt’, het voorbeeld van een complex coördinatieprobleem: ‘Hoe krijg ik de juiste hoeveelheid goederen of diensten naar de juiste mensen tegen de juiste prijs’. Elk individu heeft op enig moment slechts zeer beperkt inzicht in het schimmige spel van vraag en aanbod laat staan de diepliggende machinaties van in elkaar grijpende productie- en waardeketens. Toch is het eindresultaat verassend accuraat: de meeste producten en diensten zijn tegen een redelijke prijs op de meeste plaatsen voorhanden. Met de juiste randvoorwaarden (conventies) is optimale allocatie mogelijk in een chaotisch systeem van onvolledig geïnformeerde en beperkt rationeel handelende actoren. Het coöperatieprobleem, tenslotte, is het meest ongrijpbare. Dat mensen in grote getale onzelfzuchtig deelnemen of bijdragen aan publieke goederen, bijvoorbeeld door het betalen van belastingen, is evenredig met het vertrouwen dat burgers in een moderne samenleving hebben in de maatschappelijke structuren zelfs als het duidelijk is dat er geen directe individuele baten zijn. Veel maatschappelijke vraagstukken hebben een coöperatie aspect. Het wekken van vertrouwen in het beleidsvormende en uitvoerende deel is dan ook een belangrijke voorwaarde bij het solliciteren naar participatie van burgers en andere actoren. Het zorgvuldig en transparant afwegen en afstemmen van belangen van (groepen) actoren is een belangrijk onderdeel van een crowdstrategie bij coöperatieproblemen. Of we te maken hebben met cognitie, coördinatie of coöperatie bepaalt in belangrijke mate de complexiteit van de crowdsourcing uitdaging. Zoals boven aangegeven, voor het bepalen van de crowdsourcing strategie is de probleemstelling essentieel. In het ontwikkelen van de modelbenadering richten we ons

31 Het meest aansprekende voorbeeld is de bijna instantane reactie van de aandelenmarkt op 1 van de

bedrijven geassocieerd met de Space shuttle “Challenger” catastrofe. Dit bedrijf bleek na lang onderzoek inderdaad verantwoordelijk voor het ongeluk. De markt wist het meteen … 32 Bioscoopgangers zijn bijvoorbeeld gewend om net zo veel voor een slechte of niet populaire film te

betalen als voor een blockbuster.

Page 30: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector – eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 30 of 54

dan ook op de analyse van het crowdsourcing vraagstuk dat ten grondslag ligt aan de wens een crowdsourcing strategie toe te passen. De karakterisering van het vraagstuk met het model is de basis voor de selectie van de crowdsourcing strategie.

4.3 Model dimensies Op basis van de in de eerdere hoofdtukken besproken hoofdeigenschappen en de bovenstaande typologie van crowdsourcingvraagstukken concluderen we dat de volgende dimensies van crowdsourcing van belang zijn bij de definitie van de probleemstelling bij (beoogde) crowdsourcing interventies:

� De complexiteit van het vraagstuk � Competentie en expertise � De samenstelling van de crowd � De innovatiecyclus

Hieronder volgt korte beschrijvingingen van elk van de dimensies en een indeling in drie niveaus of varianten.

Complexiteit van het vraagstuk

Met het oog op modelvorming zijn we op zoek gegaan naar een gradatie in complexiteit waarmee het mogelijk is een inschatting te maken van de uitdaging voor crowdsourcing. Voor de complexiteit van een te crowdsourcen vraagstuk geldt dat nauwkeurig geformuleerde, eenduidige en eenvoudige vragen op een grotere respons kunnen rekenen. Naarmate het vraagstuk complexer wordt bijvoorbeeld door technische complicaties en sociale factoren als tegenstrijdige belangen van stakeholders wordt het solliciteren en orkestreren van de crowd uitdagender. Een crowdsourcing strategy met een eenduidige vraagstelling is dan ook doorgaans kansrijker dan een met een complexe problematiek33.

Complexiteitsniveau 1. Eenduidige cognitieve vraagstukken: Enkelvoudige, optimale oplossingen. Complexiteitsniveau 2. Vraagstukken met een coördinatie aspect: Afstemming en interactie tussen veel actoren noodzakelijk. Complexiteitsniveau 3. Vraagstukken met een coöperatie aspect: veel verschillende actoren, tegenstrijdige belangen.

Competentie en expertise

De tweede dimensie is het niveau van de gevraagde expertise. Het grote aantal cases in de uitvoeringsfeer correleert met het relatief lage niveau van de gevraagde competenties. In veel gevallen zijn basisskills voldoende voor participatie. Crowdsourcing strategieën die een laag skill niveau vragen hebben daardoor weer een grotere kans van slagen. De volgende driedeling in de typologie van de community is opgenomen in het model: Expertise niveau 1: Algemene vorming, basis en manuele (ICT) skills

33 Daar moet wel bij worden aangetekend dat in sommige gevallen crowdsourcing de beste oplossing

kan bieden juist bij complex vraagstelling door het aantal, de diversiteit en de onafhankelijkheid van de inputs. De zogeheten information exchanges of informatiemarkten van zijn hierop gebaseerd (Surowiecki, 2004). De deelnemers in deze markten wedden op bepaalde uitkomsten van politieke, economische of zelfs maatschappelijke vraagstukken. De dominante visie die op zo’n informatiemarkt ontstaat blijkt vaak de meest betrouwbare voorspelling .

Page 31: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector – eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 31 of 54

Expertise niveau 2: Professionele expertise Expertise niveau 3: Academisch onderzoek eventueel in combinatie met professionele expertise.

Samenstelling van de Crowd

De derde dimensie is de samenstelling van de crowd zelf. Een belangrijk aspect voor het bepalen van de crowdsourcing strategy is de intrinsieke motivatie om te participeren. De intrinsieke motivatie (ook wel affiniteit) van de crowd om te participeren is van belang bij de definitie van de uitdaging. De extrinsieke motivatie is een factor bij de inrichting. Is de intrinsieke motivatie laag dan kan deze worden gecompenseerd met bijvoorbeeld financiële beloning bij de implementatie van het crowdsourcing initiatief. De omvang van de doelgroep bij de probleemdefinitie hangt verder af van het niveau van de gevraagde expertise en de intrinsieke motivatie. Als beloning een aspect is van de inrichting kan de grootte van de crowd toenemen. Hoe groot is de groep met affiniteit voor het vraagstuk en a priori interesse in participatie? En in het verlengde: is de gevraagde expertise beschikbaar in deze doelgroep en in welke mate. Een verkeerde inschatting van de belangstelling en het type inputs betekent een zeker einde voor het crowdsourcing initiatief. En ook hier geldt natuurlijk dat een grote intrinsiek gemotiveerde gemeenschap een grotere kans van slagen biedt. Intrinsieke motivatie

Voor het model stellen we de volgende driedeling in de typologie van de community voor: Participatieniveau 1: Aantal intrinsiek gemotiveerde deelnemers >5000. Participatieniveau 2: Aantal intrinsiek gemotiveerde deelnemers tussen 500 en 5000 Participatieniveau 3: Aantal intrinsiek gemotiveerde deelnemers < 500

Beleids- en innovatie Cyclus

De fase in de innovatie cyclus waar crowdsourcing wordt ingezet heeft gevolgen voor de ownership en buy-in van de crowd. Als de crowd vroeg betrokken wordt bij het product- of proces innovatie proces dan verhoogd dit de betrokkenheid. In latere fasen van de innovatiecyclus wanneer producten en processen meer voorgeschreven zijn kost het verkrijgen van deze betrokkenheid veel meer moeite. Een crowdsourcing strategie in de idee/design fase heeft daarmee een grotere kans van slagen. In de beleidscyclus is het gebruikelijk om de volgende fasen te onderscheiden: 1. Agendering 2. Beleidsvoorbereiding 3. Besluitvorming 4. Implementatie 5. Evaluatie Agendering omvat zowel het zichzelf (laten) informeren als het kenbaar maken van de ideeën, de daadwerkelijke agendering. In de beleidsvoorbereiding en besluitvorming fasen ontstaat uit de ideeën een definitief ontwerp. Dat ontwerp kan vervolgens worden geïmplementeerd. De laatste stap is de feedback op de implementatie in de evaluatiefase. In elke fase zijn andere combinaties van publieke en private organen actief. Ook kan er

Page 32: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector – eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 32 of 54

binnen elke fase sprake zijn van mini-innovatiecycli die moeten worden doorlopen om tot het eindproduct van een fase te komen34. De innovatie-cyclus wordt divers geïnterpreteerd maar de volgende generieke fasen zijn herkenbaar in alle varianten:

1. Idee 2. Ontwerp 3. Maken of Doen 4. Leren

Voor een eerste analyse van crowdsourcing volstaan we hier met de volgende gecombineerde fasering van de beleids/innovatie cyclus:

Fase 1: Idee en ontwerp (agendering, beleidsvoorbereiding, onderzoek, testen); Fase 2: Maken en doen (implementatie, productie); Fase 3: Leren (evaluatie, evolutie, gebruikersinteractie, marketing).

4.4 Crowdsourcing Model De structurerende werking van de bovengeschetste dimensies is verwerkt in het volgende 4 stappen model:

1. Analyse en nauwkeurige definitie van het crowdsourcing vraagstuk: Wat is de

specifieke case voor crowdsourcing?

2. Scoren van het vraagstuk op de 4 dimensies. Lage scores betekenen een goede case voor crowdsourcing

3 Bepalen van mitigatiestrategieën om eventuele afwijkingen (hoge scores) op de dimensies te compenseren

4. Op basis van de signatuur (samengestelde score) en de vergelijking met bestaande initiatieven het identificeren van een geschikt platform, tools of eventueel een intermediair.

4.5 Toetsing De relevantie van dit model voor crowdsourcing zal worden getoetst aan de hand van een dwarsanalyse van de cases uit Hoofdstuk 3 en de beschrijving van een usecase op het gebied van beleidsformulering.

34 Bijvoorbeeld kan de besluitvormingsfase beginnen met de agendering (van een te nemen besluit)

gevolgd door een uitwerking tot een definitief voorstel en tenslotte uitvoering van het besluit met mogelijk een anticipatie (evaluatie) van de mogelijke gevolgen.

Page 33: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector – eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 33 of 54

5 Toetsing van het model

5.1 Aanpak Het model zoals beschreven in hoofdstuk 4 is getoetst aan de hand van een dwarsanalyse op de onderzochte cases en toepassing in een beleidsgerichte usecase. Voor de dwarsanalyse zijn de 38 crowdsourcing cases gescored door TNO experts om de effectiviteit en consistentie van de dimensies te bepalen. Het scoren van de voorbeelden laat zien welke modelconfiguraties van de dimensies: expertise, complexiteit, motivatie en

innovatiefase gangbaar zijn in onze lijst van voorbeelden. De veelvoorkomende configuraties kunnen we zien als crowdsourcing archetypen omdat ze wijzen op een mogelijk succesvolle combinatie van dimensies. Of de gevonden combinaties inderdaad dominant zijn en een mogelijke leidraad bieden voor succesvolle interventie zal moeten worden getest op nieuwe cases in verdere studie. Het model zal vervolgens worden gedemonstreerd aan de hand van een toepassing in een uitgebreide usecase in het domein van de beleidsontwikkeling.

5.2 Dwarsanalyse Uit de toepassing van het model bij het scoren van de voorbeelden blijkt een hoge mate van consistentie in de interpretatie van de model parameters. De 4 TNO experts betrokken in de scoring komen overwegend uit op dezelfde indelingen. De belangrijkste variatie in de interpretaties betreft het verschil tussen de productie en de marketing/feedback fase. Dez is soms lastig te maken. Bijvoorbeeld in het geval van Sellaband maakt de crowd een wezenlijk onderdeel uit van de productie van een belangrijke waarde: het financieren van de aandelen in de bands. Aan de andere kant wordt door de keuze voor specifieke bands een belangrijke feedback, marketing rol ingevuld. Sellaband is een vorm van crowdfunding net als de Obama campagne. Een politieke campagne is doorgaans een onderdeel van de leer (adoptie/feedback) fase. Het mechanisme van crowdfunding is echter een duidelijk productieve rol. Crowdfunding is een speciale case die nader onderzoek behoeft. Bij de afweging in het model is van belang welke crowdrol domineert. In dat geval hoort de Sellaband case mogelijk thuis in de productie fase (de model score van de TNO experts plaatst Sellaband in de leer fase). In het algemeen bleek dat een goed inzicht in de case een grote consistentie in de interpretatie tot gevolg had. Het scoren van de cases resulteert in een beperkt aantal dominante configuraties van crowdsourcing (zie bijlage 2 voor de detail score). In de volgende paragraaf worden deze ‘archetypen’ kort besproken.

Page 34: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector – eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 34 of 54

5.2.1 Crowdsourcing archetypen Crowd-innovation

De eerste categorie configuraties betreft crowdsourcing toepassingen aan het begin van de innovatie of beleidscyclus. De benodigde expertise is overwegend van professionele aard, de problemen hebben een gemiddelde complexiteit en ook de omvang van de gemotiveerde target crowd is gemiddeld en in het geval van IBM InnovationJam zelfs groot. Dit type crowdsourcing vraagt een zekere moderatie bij het sourcen en coördineren van de expertise. Crowd-challenge

In dit type crowdsourcing wordt in de idee/design fase een beroep gedaan op meer specialistische, schaarse expertise. Veel toepassingen hebben dan ook een R&D karakter. De intrinsiek gemotiveerde crowd is hierdoor veel kleiner. De vraagstukken zijn technisch complex maar goed gedefinieerd. Bij dit type crowdsourcing is de uitdaging van het type ‘ speld in de hooiberg’. Dat vraagt hoge beloning en een groot schepnet. Een publieke prijschallenge is een veelvoorkomende strategie.

Crowd-production

Bij crowdproduction zitten we in de uitvoerende (build) fase van de innovatie/beleids cyclus. Hier zitten de meeste voorbeelden in onze inventarisatie. De target crowd is groot, er worden hoofdzakelijk basisvaardigheden aangesproken en de probleemstelling is eenduidig en cognitief van aard. Dit type crowdsourcing vraagt een compensatie van de geringe betrokkenheid in de idee/design fase. Populaire strategieën zijn dan ook de personalisatie van de productietaak of omgeving of de inzet van de crowd bij de selectie en beoordeling van eerdere stappen in het innovatieproces.

Crowd-moderation

Crowdmoderation speelt zich ook af in de productiefase. De benodigde expertise en de complexiteit van de vraagstelling neemt echter toe en de grootte van de gemotiveerde groep deelnemers is navenant kleiner. Crowdmoderation vraagt een aanzienlijke inspanning om de diverse inputs van de crowd te sourcen en in goede banen te leiden.

Page 35: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector – eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 35 of 54

Crowd-evaluation

Crowdevaluatie zien we in de laatste, leer (adoptie en feedback) fase van de innovatiecyclus. Hier vinden we minder cases. Dit zijn over het algemeen complexe cases waarbij het van belang is om ownership te creëren en de crowd een bepalende rol te geven in de selectie en evaluatie van mogelijke oplossingen en producten. De inspanning van dit type crowdsourcing is aanzienlijk gezien de combinatie van complexiteit, motivatie en gevraagde expertise.

5.2.2 Crowdsourcing strategieën in de private en publieke sector Aan de hand van de bovenstaande indeling kan een eerste voorzichtige analyse worden gemaakt van de gevolgde strategie per crowdsourcing categorie. Daarbij wordt een antwoord verondersteld op de vraag: bestaan er voor bepaalde dominante vormen van crowdsourcing interventies gangbare, populaire of succesvolle strategieën? Kunnen we op die basis een handreiking geven voor nieuwe initiatieven op basis van de signatuur bepaald met het model? In de analyse kijken we apart naar de private en publieke cases.

Private sector

Private initiatieven domineren de crowdinnovatie categorie. Proces- en product innovatie is een belangrijke case voor crowdinnovatie in de private sector. Daarbij richten ze zich doorgaans op een relatief grote groep gebruikers met affiniteit of verbondenheid met de uitdaging. Toegang tot dedicated portals en communities en het faciliteren van interactie met intuïtieve design tools zijn veelvoorkomende manieren om de crowd te betrekken. Door zich te richten op a priori gemotiveerde gebruikers (zie bijvoorbeeld het SME portal van BMW (voorbeeld 2) verhogen ze de kans van slagen en beperken ze de inspanning. Ook de crowdevaluatie categorie wordt gedomineerd door privé initiatieven. Het testen van producten, het lanceren van campagnes zijn belangrijke kandidaten voor crowdsourcing interventies. Prijschallenges en uitgebreide communityportals zijn de belangrijkste manieren om het crowdsourcing platform in te richten. In deze leer fase van de innovatiecyclus is de uitdaging het prikkelen van de gebruikers zich te verbinden aan bestaande concepten en producten. De overige private initiatieven vinden we netjes verspreid over de crowdsourcing categorieën. In het algemeen kan gesteld worden dat de private sector zich vaker - maar zeker niet uitsluitend - bediend van prijschallenges. Dit geldt zeker voor de intermediairen waar de link tussen de crowdprestatie en de beloning de basis is voor het faciliteren van de interactie met de crowd. Een goed voorbeeld is Amazon’s Mechanical Turc (voorbeeld 54) waar de kwalificatie “online sweatshop” een indicatie is van het (lage) prijskarakter van de dienstverlening.

Publieke sector

De meerderheid van onze publieke crowdsourcing cases bevinden zich in de Crowdchallenge en Crowdproduction types. Het betreft hier voor een groot deel de uitbesteding van (aspecten) van publiek onderzoek: originele ideeën en ontwerpen maar

Page 36: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector – eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 36 of 54

ook de uitbesteding en coördinatie van dataverwerkingstaken. In de crowdproduction categorie zien we dat monitoring en surveillance taken worden uitbesteed aan het publiek bijvoorbeeld bij rampenbestrijding. Crowdproduction in de publieke sector is relatief kansrijk en vraagt slechts beperkte moderatie. Een mooi recent voorbeeld is het gebruik van twitter voor het rapporteren en plotten van bushfires in Australië35. De publieke Crowdchallenge cases kennen een complexe probleemstelling. Daarmee wordt het coördineren van de implementatie van de ideeën verzameld tijdens de challenge een uitdaging. Relatief succesvolle publieke cases zien we in de Crowdmoderatie categorie. In deze categorie valt de implementatie van beleid. Mits voldoende gemodereerd zien we hier kansen voor de publieke sector. Het ontwikkelen (conceptualiseren) van beleid is mogelijk de lastigste opdracht. De voorbeeld cases op dit terrein kennen een lage crowd motivatie en een hoge complexiteit van de vraagstelling. Dit vraagt een aanzienlijke inspanning om de crowd te verleiden tot participatie. Inzet van (serious) games en het opbreken van de taken in kleine behapbare stukjes is hier een belangrijke strategie. Ook het garanderen van ownership en invloed van de crowd in de vervolgstappen is belangrijk. In de volgende paragraaf gaan we kijken naar een usecase op het gebied van beleidsontwikkeling. De dimensies van het model zijn een leidraad bij de analyse van de usecase.

35 Zie twitter.com/bushfire

Page 37: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector – eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 37 of 54

5.3 Usecase ‘Structuurvisie landelijk gebied’

5.3.1 Aanpak

In deze uitgebreide usecase willen we het model toetsen aan een realistische case op het gebied van de beleidsontwikkeling. Daarbij doorlopen we verschillende beleids/innovatie fasen waarbij telkens de potentiële crowdsourcing interventies worden geëvalueerd. Deze paragraaf besluit met conclusies over de aanknopingspunten voor verschillende vormen van crowdsourcing in de cycli van beleidsontwikkeling.

5.3.2 Beschrijving

Deze fictieve casus gaat over het zoeken naar een duurzame oplossing voor de waterproblematiek in landelijke gebieden. De Provinciale Staten (PS) en Waterschappen willen in delen van het Groene Hart een peilverhoging toepassen om verdere verzakking van huizen tegen te gaan en om overtallig water uit meren en rivieren te kunnen opslaan als waterdepot bij perioden van langdurige droogte. Een hogere waterstand betekent bovendien meer mogelijkheden voor waterrecreatie en vertier voor mensen uit de Randstad. Bijkomend voordeel is dat de PS kunnen rekenen op een aanzienlijke financiële bijdrage van het rijk omdat een herinrichting van het agrarische gebied ten behoeve van recreatieve doeleinden past binnen de prioriteiten van het Rijk. De PS laten technisch onderzoek doen door enkele onafhankelijke bureaus en die bevestigen het probleem en de oplossing. Een verandering van het waterpeilbesluit impliceert een andere visie op het gebied en een wijziging van het bestemmingsplan van een agrarische naar recreatieve bestemming. Helaas stuit de PS op een belangrijk probleem: Boeren en andere direct betrokkenen zijn fel gekant tegen een peilverhoging. De PS organiseren samen met betrokken gemeenten een inspraakavond waar het probleem en de oplossing worden toegelicht. De gemoederen zijn verhit. Er worden naar de PS veel verwijten gemaakt:

− het onderzoek zou niet objectief zijn, − het onderzoek kijkt te eenzijdig naar technische aspecten maar niet naar sociale,

juridische aspecten, − het probleem wordt groter gemaakt dan het is, − de zaak is al beklonken, − peilverlaging komt te vroeg, − de PS hebben last van tunnelvisie, − alternatieven zijn niet gewogen, − belangen van burgers zijn niet gewogen, − er is niet nagedacht over een compensatieregeling, − de PS hebben een verborgen agenda en het is hen vooral te doen om het geld.

De situatie loopt bijna uit de hand. De bestuurders verschansen zich achter de tafel (confrontatie opstelling) en de technische mensen die uitleg kunnen geven zijn er niet.

Page 38: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector – eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 38 of 54

De PS besluiten in samenwerking met de Waterschappen het proces opnieuw in te richten, maar nu met de inzet van Crowdsourcing. De PS en Waterschappen willen een structuurvisie landelijk gebied waar alle opties open blijven en de crowd kan aangeven 1) op welke wijze duurzaam watergebruik bevorderd kan worden en 2) of dit eventueel leidt tot een andere bestemming van de landelijke gebieden.

Beleidscyclus

Relevant in deze case is de bestuurlijk-juridische context van beleidsvorming. Zie figuur 5.1. De meeste disruptieve impact verwachten wij als burgers invloed krijgen in de top van de piramide, ook wel het begin van de beleids- of innovatie cyclus. Het formuleren van nieuw beleid is van strategisch belang. In dat geval is er nog geen beleid, zijn er geen cruciale keuzen gemaakt en zijn alle opties nog open. Een visionair en verkennend traject zoals het formuleren van een structuurvisie landelijk gebied past hier goed in. Er zijn weinig formele kaders zoals inspraakrondes, bezwaarprocedures, en beroepsmogelijkheden. Dit betekent dat er voor de overheid veel vrijheid is om de participatie van de crowd te kunnen organiseren.

Figuur 5.1 Impact op beleidsvorming

Bij de inrichting van beleid zijn strategische keuzen al wel gemaakt, en gaat het nog om de invulling en om de aanpak van het beleid en het betrekken van burgers in diverse beleidsfasen. De inrichting van een bestemmingsplan is een goed voorbeeld zoals in crowdsourcing case Smallingerland (www.wijbouweneenwijk.nl). Bij de uitvoering van beleid staan de kaders en de inhoud grotendeels vast. Hier gaat het vooral om het operationele niveau: welke aanpak vertaald in concrete acties en projecten zijn nodig om uitvoering te geven aan het beleid. Het gaat dus niet om de uitvoering zelf, maar om het bedenken van de juiste design van uitvoering. Een voorbeeld is een project in Rotterdam waar burgers bij een goed idee een kleine financiële vergoeding krijgen om het idee ten uitvoer te brengen. Het genereren en uitvoeren van deze projecten doet de gemeente niet zelf, dat besteedt zij uit aan de crowd (www.rotterdamidee.nl). Essentieel is dat burgers invloed krijgen die doorwerkt in alle fasen van de beleidsvorming. Invloed kunnen uitoefenen is de belangrijkste motivatie om actief te worden. Meer invloed en betrokkenheid van burgers leiden tot beleid waar burgers zich meer in zullen herkennen. Ten opzichte van de huidige praktijk betekent dit niet alleen meer invloed op

Page 39: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector – eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 39 of 54

de inhoud van beleid, maar ook op een betere kwaliteit van het proces, denk aan de reductie van formele, en voor burgers (maar ook voor overheid) frustrerende en tijdrovende, inspraakrondes. Een positief neveneffect is dat burgers in contact kunnen komen met anderen (gelijkgezinden) gedurende de ‘policysourcing’. Zoals in de inleiding van deze usecase geïllustreerd, blijft de rol van burgers doorgaans beperkt tot ideeën genereren in de beginfase van beleid of het mogen toetsen van beleid in de staart van de beleidsvorming tijdens een inspraakronde (‘vermarkten van beleid’). Voor burgers blijft dan onduidelijk of zij echte invloed krijgen omdat a) beleidsmakers en niet burgers ideeën uitwerken in een beleidsdesign en b) de toetsing van beleid vaak bedoeld is voor het creëren van draagvlak van beleid en dat dient vooral primair het doel van beleidsmakers en bestuurders. Complexiteit Invloed is weliswaar een belangrijke voorwaarde, de vraag blijft of de crowd ook effectief mee kan doen. De structuurvisie is een complex en abstract fenomeen. Er zijn vele belangen in het geding en negotiatie maakt het project complex. De koers is ook onvoorspelbaar omdat nooit zeker is of inbreng aan het begin het einde wel haalt. Dergelijke complexiteit en abstractie nodigen wellicht niet uit om te participeren. Het is daarom van belang om de structuurvisie op te breken in herkenbare onderdelen opdat de discussie tot de verbeelding van betrokkenen speekt (zie daarover verderop meer). Optie voor een crowdsourcing-strategie in de structuurvisie usecase

1. IDEEEN genereren en aggregeren naar onderwerpen

2. RESEARCH CHALLENGE “nut – en noodzaak”

a. optie 1: deel research crowdsourcen b. optie 2: eisen aan crowd participatie in research

3. SCENARIO CONTEST

a. optie 1: serious game met crowd deelname b. optie 2: teams met crowd en 3D virtual reality projecties

4. DEBAT / conceptualiseren

a. Voorleggen beleidsopties

In de eerste fase zal sprake moeten zijn van gemeenschappelijke erkenning dat gezocht moet worden naar een duurzame oplossing van de waterproblematiek. Afgaand op de diverse belangen van stakeholders lijkt iedereen dit probleem te erkennen. Het gaat natuurlijk om de praktische uitwerking. In fase 1 wordt een platform gecreëerd waar de crowd vragen kan stellen of ideeën, suggesties, meningen kwijt kunnen over de problematiek. Vervolgens kan zij deze ideeën aggregeren, clusteren naar onderwerpniveau. Rond een specifiek onderwerp of thema kan er gerichter worden nagedacht. In fase 2 is een research challenge aan de orde. De bedoeling is dat onderwerpen die zijn aangedragen, meegenomen worden in het onderzoek. Het onderzoek bestrijkt dus als het goed is een breed aantal onderwerpen en gaat niet alleen in op technische aspecten van waterbeheer, maar ook financiële, sociale en ethische aspecten worden gewogen. Er zijn twee opties. Delen van het onderzoek worden onderworpen aan crowdsourcing. Daarbij

Page 40: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector – eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 40 of 54

kan je denken aan enkele technische aspecten van het onderzoek, of om het bedenken van onverwachtse en creatieve vondsten. Een andere optie is dat onderzoekers als eis meekrijgen van een open collaboratief design van het onderzoek. Ter overweging in fase 2 is om de crowd een adviserende rol te geven in de keuze van onderzoeksbureaus. De resultaten van het onderzoek worden op het platform ter ‘second opinion’ voorgelegd aan de crowd. In fase 3 gaat het om een scenario contest. Het doel is om de resultaten van het onderzoek te vertalen in consequenties en beleidsopties. Ook hier zijn twee opties. De PS en waterschappen kunnen een beleidsgame laten ontwikkelen op het platform, waar de crowd zoekender- en spelenderwijs de opties leert verkennen. (uitwerken). Een andere optie is om met teams van diverse samenstelling 3D virtuele projecties te maken waardoor ingrepen in het landelijke gebied zichtbaar worden (nieuwe wegen, nieuwe dijken, pont/veren, sloop huizen, waterrecreatie). In de teams doen ICT deskundige mee, architecten, bouwkundigen, sociale geografen en ook burgers. De overheid stelt informatie in API beschikbaar waardoor de teams informatie makkelijke kunnen bewerken. De contest vindt zelf plaats in de een fysieke ruimte, maar de resultaten kunnen via het platform op Internet gevolgd worden. Deze context lijkt op het succesvolle www.buildlondonlive.com. In fase 4 tenslotte, worden beleidsopties voorgelegd en kunnen mensen stemmen, meningen geven. Uiteindelijk beslist de politiek over de optie.

Community

De ‘inner circle’ van de beleidsarena wordt doorbroken omdat externen toegang krijgen. Essentieel is dat externen iedereen kan zijn, in verschillende rollen. De betrokkenheid met het beleidsonderwerp verschilt per groep. Er zal altijd een groep “direct betrokkenen” zijn die een speciale band hebben met een onderwerp en actieve bijdragen leveren. Rond de structuurvisie zijn dat de boeren en hun gezinnen, overige inwoners van dorpen en de recreanten. Er zal een groep “geïnteresseerden” zijn die geen speciaal gevoel hebben, maar platforms bezoeken en daar af en toe iets creëren (bijv. idee achterlaten). Als de interesse iets verder gaat dan kunnen we spreken van een groep “gepassioneerden”, die volledig achter het crowdsource concept staan en uit leergierigheid actief meedoen zoals studenten, externe beleidsmakers of wetenschappers. En er zal een groep “professionals” zijn die vanuit beroepsmatige interesse meedoet en zich in de kijker wil spelen bij de overheid. Tot slot zijn er gasten, die voornamelijk browsen, consumeren. Crowdsourcing leert dat externen voor enige kritische massa moet zorgen. Bekend is dat van bezoekers slechts een kleine groep veel creëert (1%) of af en toe (9%). De wet van de grote getallen gaat hier op want als sprake is van voldoende massa dan zullen verhoudingsgewijs ook voldoende geëngageerde en actieve burgers participeren. De keuze voor een aansprekend beleidsthema en de inbedding van een thema op geografische schaal zullen ook van invloed zijn op de betrokkenheid van mensen. Vanwege het lokale en regionale karakter van de structuurvisie zal het creëren van massa een kritische factor zijn omdat de groep geëngageerde en actieve burgers ogenschijnlijk klein zal blijven. De doelgroep kan wat verbreed worden door het betrekken van ex-bewoners die vaak nog een emotionele band hebben met het platteland, hun dorp of stad. Ervaring met crowdsourcing leert dat het verstandig kan zijn om expliciet te segmenteren naar groepen op het platform. Dat kunnen professionals zijn, technici, studenten e.d. De rollen van burgers gekoppeld aan het uitwerken van concrete deelthema’s (afgeleid van een generiek thema) of zoals in Smallingerland plangroepen, kan voor burgers stimulerend werken om actief bijdragen te leveren.

Page 41: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector – eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 41 of 54

Rol van gebruikers In het crowdsource model van de structuurvisie krijgt de crowd op het platform niet alleen de kans om ideeën te genereren, maar kunnen zij ideeën aggregeren in zelf geïnitieerde groepen en daarbinnen de ideeën uitwerken naar onderwerpen wat uiteindelijk later terugkomt in het onderzoek. Burgers zijn dus betrokken in het hart van het beleid en niet alleen vooraf of achteraf. Door een rol in het onderzoek en in de scenario planning krijgen zij eigen verantwoordelijkheid waardoor burgers zelf een inschatting kunnen maken van randvoorwaarden en beperkingen van het project. Door zelfontdekking zullen zij vermoedelijk eerder begrip krijgen voor de beperkingen. Gebruikelijk is het de overheid die de randvoorwaarden bepaalt waarna vervolgens verzet ontstaat bij burgers omdat zij het gevoel krijgen dat hun invloed vooraf al sterk begrensd is. Bij policysourcing belegt de overheid waardecreatie niet uitsluitend bij zichzelf, maar vooral bij externen. Figuur 5.2 toont de oude en de nieuwe situatie. Figuur 5.2

De policysourcing waardenketen laat zien dat burgers vooral meer rollen krijgen in het genereren, aggregeren en conceptualiseren van informatie. Daar ligt de grootste uitdaging van de overheid. Hier ligt de propositie besloten dat externen meer invloed en verantwoordelijkheid krijgen om zinvolle verbanden te leggen tussen alle soorten verkregen informatie in de fase van informeren. Of anders gezegd: externen droppen niet alleen ideeën, ze proberen deze zelf en in samenwerking met anderen naar een hoger plan te tillen (zie ook waarden propositie). De meeste waardecreërende activiteiten in de structuurvisie hebben te maken met research, ideeën generaliseren, design, zoeken van afstemming en draagvlak. Dit zijn activiteiten die zich lijken te lenen voor crowdsourcing en waar de hoogste toegevoegde waarde zit.

Expertise, inputs

Het formaliseren van de bijdragen die partijen leveren is essentieel. Met name de politieke inbedding is van belang. Committeert de politiek zich vooraf aan het initiatief, beoordeelt

Page 42: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector – eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 42 of 54

zij achteraf? De politiek dient naar onze mening achteraf te besluiten, maar vooraf duidelijk te maken dat zij het initiatief serieus neemt. De betrokkenheid van politieke vertegenwoordigers of bestuurders bij het begin en tijdens policysourcing is wenselijk. Dit betekent dat zij bereid zijn in tegenstelling tot dan toe gebruikelijk om het proces boven de inhoud te plaatsen; dit vraagt om een mentaliteitsverandering. Een goede formalisering van het proces zorgt ervoor dat de policysourcing in de “flow” van de bestuurlijke en juridische context terechtkomt. Policysourcing staat er dan niet buiten, maar iedereen is onderdeel van het proces. Dit impliceert ook dat ambtenaren het platform gebruiken als essentieel onderdeel van hun werk en daarop informatie plaatsen, reageren, dialogen aangaan.

Strategie

Het goed nadenken over de inzet van incentives is belangrijk. Niet alleen inzetten zoals vaak gebruikelijk aan het begin van een fase – ideeën/raadplegen- maar fasegewijs zodat bezoekers steeds weer gestimuleerd worden om terug te komen. Incentives die voor de hand liggen kunnen als beledigend worden ervaren, bijv. het winnen van een iPod, terwijl iedereen er al een heeft, of een Irischeque van 25 euro. En geldelijk of materiaal gewin is niet altijd de primaire drijfveer. Erkenning krijgen van “peers” of van de overheid is mogelijk net zo belangrijk. Professionals of bedrijven die meedoen aan policysourcing kunnen met goede bijdragen zich in de kijker spelen van de overheid. Die erkenning kan verkregen worden door een prijs (“idee van de maand”), maar ook door simpelweg als overheid te reageren op een idee! Daar ontbreekt het vaak nog aan (vergelijk www.samenwerkenaannederland.nl). Het openstellen van grenzen en het gebruik van policysourcing “in the flow” veronderstelt ook het betrachten van openheid in het aanbieden van informatie en tools op het platform. De informatie is niet alleen gebaseerd op tekst, maar ook op (geo)beeldinformatie, of multimedia. Een innovatief karakter krijgt policysourcing wanneer op het platform ook projecties met ‘3D virtual reality’ tools tot de mogelijkheden behoort. Dit verhoogt het tastbare karakter van beleid. Indien relevant is meertaligheid een aspect ter overweging. Het vertalen kan via Google Vertaal, of door de community zelf (zie ervaringen met Linux, Soccermanager.com). De communicatie van informatie op het platform dient gebaseerd te zijn op community normen. Websites van de overheid karakteriseren zich vaak door veel tekstuele uitleg, discussiefora voor discussie en een opgelegde structuur. Deze sluiten echter sterk aan bij ambtelijke werkprocessen en kunnen voor externen saai overkomen. Het is van belang om het multimediale karakter van het platform te benadrukken. Het platform wijbouweneenwijk is een goed voorbeeld daarvan. De bestuurder introduceert het project aan de hand van een filmpje. Niet alleen is dit een aantrekkelijker vorm van communicatie, bijkomend voordeel is dat de bestuurder zijn betrokkenheid en commitment toont. Het benaderen en onderhouden van contacten met de gemeenschap is tijdrovend, maar cruciaal leren ons de crowdsource modellen. Het vernetwerken van het initiatief en het persoonlijk benaderen van de juiste personen zijn hier de strategieën. Het vernetwerken wil zeggen dat het policysourcing initiatief genoemd wordt op andere platforms en media (kranten, TV). Het initiatief wijvertrouwenstemcomputersniet.nl heeft vooral succes gekregen vanwege de TV aandacht voor dit onderwerp. Vaak staan eParticipatie initiatieven los van andere platforms en mediakanalen waardoor ze niet opvallen bij het grote publiek. Het benaderen van de juiste personen is een kwestie van netwerken, contacten leggen op universiteiten, belangengroepen, oproepen doen op platforms (www.ambtenaar20.nl )e.d.

Page 43: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector – eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 43 of 54

Spannend blijft of hoge verwachtingen van invloed worden waargemaakt. Wij beweren dat de kans daarop groter wordt als enerzijds burgers betrokken blijven in de cycli van besluitvorming en dit proces door ambtenaren goed begeleid wordt. Anderzijds dienen formele besluitvormers respect te hebben voor het proces (ook als het even kan duren) en niet alleen op korte termijn output. Met policysourcing kan de overheid bestaande institutionele inspraakkanalen drastisch vernieuwen en mogelijk versnellen. Institutionele inspraak in met name RO-trajecten levert frustratie op bij burgers omdat zij niet altijd hun zin krijgen, maar ook bij de overheid is er frustratie omdat inspraak beleidsprocedures lang kan ophouden. Als burgers vroegtijdig betrokken zijn en in vervolgstadia een rol blijven spelen, dan is er minder behoefte aan inspraak. De overheid kan met policysourcing aansluiten op inhoudelijke beleidsthema’s die open innovatie of maatschappelijke activering prediken. Denk aan WMO – zie BoskoopActief – of aan sociale innovatie projecten in steden (“prachtwijken”). “Practice what you preach”.

5.3.3 Conclusie

De usecase ‘policysourcing’ omvat meerdere mogelijke archetypen crowdsourcing. Initieel is de uitdaging van het type Crowdchallenge waarbij de hoge complexiteit van de problematiek goed overeenkomt met die gesignaleerd in de publieke cases van onze eigen inventarisatie. In voorbereiding op de vervolg fasen is het daarbij van belang al vroeg een betrokkenheid te bewerkstelligen en die gedurende de hele beleidscyclus te borgen. Dat betekent intensieve moderatie en coördinatie met rijke intuïtieve interfaces en daarnaast een opbreken van de complexe challenge in kleine stukjes. In de conceptualisatie (Crowdproduction) fase die volgt is er mogelijk minder ruimte voor participatie. Dit kan worden gecompenseerd door hier de tussenstappen van alle inspanningen te communiceren waardoor de burger ziet dat hoe inputs uit eerdere fasen tot reële opties hebben geleid. In de finale fasen (Crowdmoderatie, Crowdevaluatie) is het zaak de burger weer een belangrijke rol te laten hebben in de afwegingen en keuzes die tot het uiteindelijke besluit zullen leiden. De strategie kan hier zijn om de burger uit duidelijke (deel)alternatieven te laten kiezen waardoor de totale uitkomst uiteindelijk gedragen wordt.

Page 44: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector – eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 44 of 54

6 Conclusies en aanbevelingen ten aanzien van crowdsourcing strategieën in de publieke sector

Uit de analyse, de cases en de usecase komen de volgende aandachtspunten en observaties voor de toepassing van crowdsourcing strategieën in de publieke sector naar voren:

� Het aantal toepassingen van crowdsourcing in de publieke sector neemt gestaag toe; er lijkt dan ook geen categorische belemmering te zijn bij de toepassing van crowdsourcing in de publieke sector;

� Het ontwikkelde crowdsourcing model lijkt in de basis van toepassing op de analyse

van crowdsourcing vraagstukken voor zowel de private als de publieke sector. Bij de ontwikkeling van specifieke strategieën moet wel rekening gehouden worden met de specifieke context van de publiek sector. Voor de ontwikkeling van beleid is dat met name de doorgaans grote complexiteit in de crowdsourcing probleemstelling en het gebrek aan intrinsieke motivatie voor participatie.

� De complexiteit van nationaal en regionaal beleid is een blessing en een curse.

Complexe coördinatie problematiek is de hallmark van beleid op alle niveaus. Dat maakt beleidsontwikkeling met name op gevoelige dossiers tot heel lastige materie. Echter juist wanneer er veel alternatieve oplossingen zijn, veel stakeholders en veel, vaak tegenstrijdige, belangen, is crowdsourcing een belangrijk alternatief voor de expert benadering. De inputs van een grote, diverse, onafhankelijke, decentraal opererende crowd betekenen een verrijking in de beeldvorming rond de problematiek. Bovendien betekent een hoge participatiegraad in de beeld- en besluitvorming natuurlijk ook dat de uiteindelijke besluiten breder gedragen zullen worden.

� Crowdsourcing op belangrijke dossiers in de publieke sector vraagt een aanzienlijke

inspanning over de hele beleidscyclus. De vraag is of de huidige organisaties daarop al voldoende ingericht zijn. Naast het opstarten van interne processen waarin crowdsourcing strategieën kunnen worden gemodereerd is het mogelijk van belang in de transitiefase te experimenteren met intermediaire organisaties, initiatieven en platformen. De haalbaarheid van crowdsourcing interventies hangt, na een goede definitie van de probleemstelling als aangegeven in de modelbenadering af van de readiness van de organisatie die de crowdsourcing interventie overweegt. De cultuur en de plicht van accountability bij veel onderdelen van de overheid is daarbij mogelijk een beperkende factor.

Page 45: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector – eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 45 of 54

Generieke aanbevelingen

Hieronder volgen een aantal generieke aanbevelingen voor crowdsourcing interventies in de publieke sector.

� Crowdsourcing kan op twee fundamentele manieren bijdragen aan de kwaliteit en effectiviteit in de uitvoering van publieke taken. Ten eerste wordt door grotere participatie het democratisch gehalte zowel in substantie (grotere betrokkenheid) als in beeldvorming (draagvlak) positief beïnvloedt. Ten tweede is in veel gevallen de uiteindelijke oplossing van grotere kwaliteit tegen lagere kosten dan wanneer deze gebaseerd is op een beperkte, weinig diverse input van bijvoorbeeld interne of gecontracteerde experts. Uit de analyse crowdsourcing archetypen komt naar voren dat crowdproduction en crowdmoderatie in de publieke sector relatief succesvol zijn. Dit wijst op kansen bij de inzet van crowdsourcing in uitvoering/ dienstverlening. Toepassingen bij handhaving en toezicht zijn al relatief populair, inzet van CS bij dienstverlening is nog relatief onderbelicht (zie ook volgend punt).

� De ultieme vorm van crowdsourcing is wellicht het gedeeltelijk of volledig delegeren

van publieke dienstverleningstaken aan de crowd. Daar waar democratie en handhaving al lang tot kerntaken van de overheid behoren is de uitbreiding van het pakket aan dienstverleningstaken een relatief recente (1960-1980) en niet geheel onbetwistte ontwikkeling. De empowerment van burgers, civiele organisaties en bedrijven, aangewakkerd door de democratisatie van informatietechnologie, biedt nieuwe mogelijkheden voor een effectieve inzet van private initiatieven. De vraag sinds eind jaren ’80 om een meer efficiënte, compacte overheid en de recente heroverwegingen in het kader van de financiële crisis aan het eind van het eerste decennium sluiten hierop aan. Effectieve crowdsourcingstrategieën kunnen helpen bij het delegeren van uitvoeringstaken. De overheid schuift daarbij op naar een meer normatieve rol in het faciliteren van dienstverlening zoals het bewaken van inclusie in de uitvoering. Daarnaast kan zij zicht richten op een meer effectieve invulling van haar kerntaken democratie en veiligheid.

� De wenselijkheid van de toepassing van crowdsourcing strategieën in de publieke

sector is ook groot bijvoorbeeld daar waar ze een instrument is om draagvlak te vergroten bij de ontwikkeling van beleid rond complexe vraagstukken. Dit vraagt een grote inspanning om te garanderen dat de invloed van de crowd behouden blijft in het lange beleidsontwikkelingsproces. Opdelen in duidelijke fasen en deelvraagstukken kan hierbij helpen alsmede het transparant rapporteren van de manier waarop de input van de crowd wordt meegenomen.

� Met het oog op de diversiteit aan mogelijke toepassingen en strategieën is het

nauwkeurig in kaart brengen van de probleemstellingen daar waar crowdsourcing interventies worden overwogen in de publieke sector, essentieel. Het hier ontwikkelde crowdsourcing model kan daarbij een leidraad zijn. Het model verdient nog wel verdere verfijning en toetsing op meer publieke cases.

� De beperkte interne readiness bij de inrichting van crowdsourcing interventies kan

worden vergroot door gebruik te maken van intermediaire organisaties, platformen en API’s. De rol van de overheid moet daarbij mogelijk veel meer verschuiven van regisserend naar faciliterend. Een van de kernbenaderingen daarbij is het openen van overheidsinformatie met behulp van API’s. Door meer vrijheid te laten aan de crowd bij de invulling van de taken kan de participatie in principe worden verhoogd.

Page 46: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector – eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 46 of 54

� Zoals de usecase structuurvisie aangeeft is het voor de inbedding van de crowdsourcing aanpak van belang in een zo vroeg mogelijk stadium van de beleidscyclus te beginnen. De ownership van ontwikkeld beleid is moeilijker over te dragen naarmate de beleidskaders nauwer zijn voorgeschreven. Creatie is de meeste zuivere vorm van ownership: creators zijn per definitie owners. Daar waar gebruikers kunnen co-creëeren zal het draagvlak per definitie groter zijn. De grootste kans ligt daarbij bij het agenderen van nieuw beleid. Dit zal moeten aansluiten bij de behoeften en drijfveren van gebruikers. Nieuw beleid moet niet ontstaan in de achterkamertjes van ministeries maar midden in de samenleving. Het motto van Gandhi kan hierbij inspireren: “Find out where your people are going and take them there”. Laat gebruikers de richting bepalen maar faciliteer als overheid de weg naar het beoogde doel.

� Na de fase van divergentie bij de ideeënvorming rond nieuw beleid zal behoefte

ontstaan aan convergentie en uiteindelijk natuurlijk implementatie. In deze fasen moet de invloed van de crowd actief beschermd worden om de kansen en perceptie van participatie te bewaren. Dit vraagt een goede mix aan noodzakelijke randvoorwaarden en keuze/participatie mogelijkheden voor de crowd. Het crowdsourcing model kan helpen in het definiëren van de juiste mix. Bij de inrichting van crowdsourcing in deze fasen is een tijdige en open communicatie van de randvoorwaarden van belang.

Page 47: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector – eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 47 of 54

Bijlagen

Page 48: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector

– eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2010 TNO Inform

ation and Communication Technology

Page 48 of 54

Bijlage 1. Crowdsourcing Cases

ID

Titel

Beschrijving

Crowdfunctie

Domein

PP

1

Nikoli

Online crowd bedenkt nieuwe online puzzels.

productinnovatie

Game industrie

private

2

BMW Virtueel Innovatie Agentschap

SME's dragen BMW innovatie ideeën aan via online portal

productontwerp

Auto-industrie

private

3

InnovationJam by IBM

Werknemers van IBM brainstorm

en in 3 dagen nieuwe ideeën voor IBM.

procesinnovatie

Computerindustrie

private

4

Lego Mindstorm

Gebruikers ontwikkelen nieuwe lego m

odellen online

productontwerp

Game industrie

private

5

MTV networks Digital Scout

MTV solliciteert ideeën voor content van viewers/gebruikers

productinnovatie

Creatieve industrie

private

6

Netflix

Crowd ontwikkelt beter Netflix DVD rating systeem in een challenge

procesinnovatie

Creatieve industrie

private

7

Show us a Better Way

Crowd draagt ideeën voor ontsluiting en gebruik van publieke data.

productinnovatie

Diensten (publiek)

public

8

Springspotters

Crowd spot business ideeën

evaluatie

Management/Investment

private

9

Barrick Gold zilver extractie

Competitie voor innovaties in zilver extractie. Best effort krijgt 1M

procesinnovatie

Mijnbouw

private

10

Goldcorp open mijnbouwdata

Goldcorp crowdsourced de analyse van m

ijnbouwdata

procesinnovatie

Mijnbouw

private

11

Nasa Glove

Werkeloze wetenschapper wint competitie ruimte handschoen voor NASA

productinnovatie

Ruimteonderzoek

public

12

Beleidswiki Boskoop

Wiki voor co-creatie van beleid

productontwerp

Gemeentebeleid

public

13

buildlondonlive.com

Gebruikers en architecten bouwen een virtueel 3D bestemmingsplan

productontwerp

Diensten (Architectuur)

public

14

Smallingerland

Bewoners bouwen een wijk

productontwerp

Diensten (Architectuur)

public

15

XPrice Lunar challenge

Wie wint 30M m

et het beste werkende m

aanlander prototype?

productinnovatie

Ruimteonderzoek

private

16

Brewtopia

Ontwerp je eigen beer label

personalisatie

Voedselindustrie

private

17

Clickworkers spotten kraters op Mars

Clickworkers m

aken kaart van Marskraters

productontwerp

Ruimteonderzoek

public

18

FightAIDS@home initiative

Grid computing op gebruikers PCs voor HIV onderzoek

uitvoering

Medisch onderzoek

public

19

Fluevog's open source footwear

Fluevog klanten co-design en rank nieuwe schoen ontwerpen

personalisatie

Mode en retail

private

20

Galaxy Zoo

Crowd classificeert sterrenstelsels

uitvoering

Ruimteonderzoek

public

21

Katrinalist

Compilatie van inform

atie van het publiek over de slachtoffers van Katrina

uitvoering

Rampenbestrijding

public

22

Macbook Earthquake

Crowd registreert aardbevingen met Macbook sensors

uitvoering

Geofysisch onderzoek

public

23

Myfootballclub

Fans bepalen de opstelling

uitvoering

Sport

private

24

Nike ID

Klanten ontwerpen hun eigen schoen 'skin' online

personalisatie

Mode en retail

private

25

Obama elections

Crowdfunding in de obama campagne

uitvoering

Politiek

private

26

Stardust@

Home

Crowd spot interstellar dust voor ruimte onderzoek

uitvoering

Ruimteonderzoek

public

27

State of Texas

Online crowd surveileert mexicaanse grens via m

obile camera netwerk

uitvoering

Toezicht

public

28

Steve Fosset

Crowd zoekt verm

iste vlieger Steve Fosset op satelliet foto's

uitvoering

Toezicht

private

29

Roombeek Lonneker Spoorlaan

Bewoners kiezen beste ontwerpen van architecten voor wederopbouw

personalisatie

Diensten (Architectuur)

public

30

Gogme.biz

The crowd investeert in en bepaalt de bedrijfsvoering van start-ups.

evaluatie

Management/Investment

private

31

Gratisadviseurs.nl

Crowd adviseurs geven advies op allerlei gebied

uitvoering

Consulting en advies

private

Page 49: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector

– eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2010 TNO Inform

ation and Communication Technology

Page 49 of 54

32

Marketocracy

De beste 100 crowdtraders bepalen de beleggingen van Marketocracy zelf.

evaluatie

Investment

private

33

peer-to-peer patent project

Publiek participeert in de evaluatie van patent claims.

evaluatie

Toezicht

public

34

Boeing global collaborative exchange

Boeing ontwikkelt vliegtuigen met toeleveranciers op co-creatie platform

productontwikkeling

Vliegtuigindustrie

private

35

Sellaband

Crowd koopt aandelen in m

uziekbandjes

evaluatie

Creatieve industrie

private

36

Bzzagent

Crowd volunteers testen producten

evaluatie

Marketing

private

37

FluFlix Contest

Youtube competitie voor de beste griep inform

atie video

uitvoering

Marketing/Advocacy

private

38

Feedback wetgeving

Feedback op beleidsvoorstellen

evaluatie

Beleidsontwikkeling

public

Brokers

39

yet2.com

Platform

voor de verhandeling van IPR assets

private

40

Bidnetwork

Platform

voor ondernemers, investeerders en coaches

private

41

BrainReactions

Crowdsourcing brainstorm

s en advies

private

42

Fellowforce

Open innovatie broker/platform

private

43

Ideaconnection

Open innovatie interm

ediair

private

44

Ideacrossing

Platform

voor online innovatie competities/challenges

private

45

InnoCentive

CS broker R&D kennis

private

46

InnovationXchange Network

Open innovatie m

ediair

private

47

Nine Sigma

Open innovatie interm

ediair

private

48

ShareYourBrain

Open innovatie platform

private

49

Tekscout

CS broker voor R&D challenges

private

50

Battle of Concepts

CS broker voor business ideeen

private

51

YourEncore

CS broker van R&D kennis m

et focus op gepensioneerde wetenschappers

private

Platform

en

52

Canada's Cambrian House

Community beoordeelt ideeen voor nieuwe software

private

53

1procentclub

Crowd driven ontwikkelingshulp

private

54

Amazon Mechanical Turk

Crowd voert tegen lage betaling eenvoudige en repetitieve digitale taken uit

private

55

Flickr

Platform

voor foto-sharing

private

56

iStockphoto

Platform

voor het verhandelen van prosumer foto's.

private

57

Meetup.com

Faciliteert locale m

eetups via online platform

private

58

MoveOn.org

Initiatief en platform

voor politiek activisme and lobbying

private

59

SpikeSource

Marktplaats voor SMB Tech kopers en verkopers

private

60

Tagcow.com

Web2.0 dienst voor het taggen van foto's

private

61

TakingITGlobal

Social network en Leeromgeving voor jongeren over global issues.

private/public

Open APIs

62

Amazon Associates

Amazon opent e-commerce API voor externen

private

63

BBC Open Content

BBC stimuleert user mashups van BBC content en diensten

public

Page 50: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector

– eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2010 TNO Inform

ation and Communication Technology

Page 50 of 54

64

Google m

aps

Open API voor online m

apmaking

private

Overig: Social computing, Open source software en Enterprise

2.0

65

Digg

Community driven nieuwsblog

private

66

Slashdot

Technologie georienteerde community nieuwsblog

private

67

Uruzgan blogs

Soldaten bloggen de situatie in Afghanistan

public

68

Geluidsnet

Community installeert en beheert netwerk van geluidssensors

uitvoering

Milieu

public

69

chacha.com

Social search in een combinatie van intelligente software agents en

moderators

private

70

IBM Open Source Commitment

IBM gebruikt en ondersteunt Linux en de Open Source gemeenschap

private

71

Linux

Open Source besturingssysteem

private

72

Medsphere

Open source software voor kleine ziekenhuizen

public

73

Mozilla's Firefox

Open Source Browser

private

74

SugarCRM

Open Source CRM

private

75

Dresdner Kleinwort

Bank zet Socialtext wiki in voor intern gebruik

private

76

Geek Squad

Werknemer wiki

private

77

Socialtext

Virtueel bedrijf, maker van social network software voor organisaties

private

78

Xerox wiki

Bedrijfswiki

private

79

Bioinform

atics.org

Initiatief promoot open source biotechnologie onderzoek en licenties

private/public

80

Cambia

Open source licenties voor biotech onderzoek

public

81

Cornell Open Access publications

Cornell university promote open toegang tot academische publicaties

private/public

82

Democratic National Committee

Crowd wordt voorzien van campagne videos en research voor hergebruik

public

83

Hapmap genome database

Publieke database van m

enselijke genetische variatie

private/public

84

Human Genome project

Open toegang tot de resultaten van het Human Genome Mapping project

private/public

85

Merck Gene Index

Publieke databank m

et genetische inform

atie

private/public

86

MIT's OpenCourseWare

Online, open source lesmateriaal van MIT

public

87

Neighborhood Knowledge California

Compileren en ontsluiten van publieke data over probleemwijken

public

88

Scorecard

Compileren en aggregeren van publieke databanken met milieu inform

atie

public

Page 51: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector – eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 51 of 54

Bijlage 2. Crowdsourcing configuraties op basis van de cases

Titel Ci Cv Ce Cs No.

cases

Nikoli 1 2 1 2

BMW Virtueel Innovatie Agentschap 1 2 2 2

InnovationJam by IBM 1 2 2 1

Lego Mindstorm 1 2 2 2 Crowd-innovation

MTV networks Digital Scout 1 2 2 2

Netflix 1 2 2 2

Show us a Better Way 1 2 2 2

Springspotters 1 2 2 2 8

Barrick Gold zilver extractie 1 2 3 3

Goldcorp open mijnbouwdata 1 2 3 3

Nasa Glove 1 2 3 3 Crowd-challenge

Beleidswiki Boskoop 1 3 2 3

buildlondonlive.com 1 3 2 3

Smallingerland 1 3 2 3

XPrice Lunar challenge 1 3 3 3 7

Brewtopia 2 1 1 2 Clickworkers spotten kraters op Mars 2 1 1 2

FightAIDS@home initiative 2 1 1 1

Fluevog's open source footwear 2 1 1 1

Galaxy Zoo 2 1 1 2

Katrinalist 2 1 1 1 Crowd-production

Macbook Earthquake 2 1 1 2

Myfootballclub 2 1 1 1

Nike ID 2 1 1 1

Obama elections 2 1 1 1

Stardust@Home 2 1 1 2

State of Texas 2 1 1 2

Steve Fosset 2 1 1 1 13

Roombeek Lonneker Spoorlaan 2 3 1 2

Gogme.biz 2 2 2 2

Gratisadviseurs.nl 2 2 2 2 Crowd-moderation

Marketocracy 2 2 2 2

peer-to-peer patent project 2 2 2 3 Boeing global collaborative exchange 2 2 3 2 6

Sellaband 3 2 2 2

Bzzagent 3 2 2 2 Crowd-evaluation

FluFlix Contest 3 2 3 3

Feedback wetgeving 3 3 2 3 4

Ci= Innovatiecyclus, Ce= Expertise, Cv = complexiteit vraagstelling en Cs= grootte van de crowd. Cijfers 1,2 en 3 corresponderen met de gradaties in de dimensies zoals beschreven in paragraaf 4.2.

Page 52: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector – eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 52 of 54

Bijlage 3. Referenties en bronnen

Referenties

Beierle, Thomas C.; Cayford, Jerry (2002) . Democracy in Practice: Public Participation in Environmental Decisions. RFF Press. ISBN-10: 1891853546.

Benkler, Yochai (2002). Coase's Penguin, or Linux and the Nature of the Firm. Yale Law Journal, Vol. 112.

Benkler, Yochai (2006). The Wealth of Networks: How Social Production Transforms Markets and Freedom. Yale University Press. ISBN-10: 0300110561

Brafman, Ori; Beckstrom, Rod A. (2008). The Starfish and the Spider: The Unstoppable Power of Leaderless Organizations. Portfolio Trade. ISBN-10: 1591841836

Chesbrough, Henry William (2003). Open Innovation. Perseus Distribution Services. ISBN: 9781578518371

Garcia, Ignacio (2009). Beyond Translation Memory: Computers and the Professional Translator. University of Western Sydney.

Geerts, Simone A. (2009). Discovering Crowdsourcing. Theory, Classification and Directions for use (Master Theses). Technical University Eindhoven.

Himanen, Pekka; Castells, Manuel;Torvalds, Linus (2002). The Hacker Ethic. Random House Trade Paperbacks. ISBN-10: 037575878X

Hippel, Eric von (2006). Democratizing Innovation. The MIT Press. ISBN-10: 0262720477

Kleemann, Frank; Voß, Günter (2008). Un(der)paid Innovators: The Commercial Utilization of Consumer Work through Crowdsourcing.

Leadbeater, Charles (2009). We-Think: Mass innovation, not mass production. Profile Books. ISBN-10: 1861978375

Libert, Barry; Spector, Jon; Tapscott, Don (2007) We Are Smarter Than Me: How to Unleash the Power of Crowds in Your Business. Wharton School Publishing. ISBN-10: 0132244799.

Li, Charlene; Bernoff, Josh (2008). Groundswell: Winning in a World Transformed by Social Technologies. Harvard Business School Press. ISBN-10: 1422125009

MacCormack, Alan; Forbath, Theodore; Brooks, Peter; Kalaher, Patrick (2007). From Outsourcing to Global Collaboration: New Ways to Build Competitiveness. Harvard Business School Working Paper 07-080.

MacCormack, Alan; Forbath, Theodore; Brooks, Peter; Kalaher, Patrick (2007). Innovation through Global Collaboration: A New Source of Competitive Advantage. Harvard Business School Working Paper 07-079.

Noveck, Beth Simone (2008). Wiki-Government, How open-source technology can make government decisions-making more expert and more democratic. Democracy, a journal of ideas, issue #7.

Sclove, Richard E. (1995). Democracy and Technology. The Guilford Press. ISBN-10: 089862861X

Surowiecki, James (2005). The Wisdom of Crowds. Anchor. ISBN-10: 0385721706

Tapscott, Don; Williams, Anthony D. (2008) Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything. Portfolio. ISBN-10: 1591841933

Page 53: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector – eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 53 of 54

Online Bronnen

http://www.springspotters.com/springspotters/

http://www.gogme.biz/

http://www.marketocracy.com/

http://www.peertopatent.org/

http://www.sellaband.com/

http://www.bzzagent.com/

http://www.het-buitenhuis.nl/inspiratie/pdf/48/een-kleiner-boekje-over-en-beter-justitie.pdf

http://brewtopia.com.au/

http://www.fluevog.com/files_2/os-1.html

http://nikeid.nike.com/nikeid/index.jsp

http://www.enschede.nl/webs/stadsdeelnoord/actueel/archief/00085/

https://www.collaborationjam.com/

http://blog.netflix.com/2007/08/do-you-rank.html

http://www.unlockthevalue.com/Home.aspx

http://www.bullnotbull.com/archive/wikinomics.html

http://www.nikoli.co.jp/en/

http://www.mtv.nl/digitalscout/

http://www.showusabetterway.co.uk/

http://www.newscientist.com/article/dn11794

http://www.xprize.org/

https://www.pioneering-innovation.de/via/bin/index.html

http://mindstorms.lego.com

http://wiki.boskoopactief.nl/Hoofdpagina

http://www.buildlondonlive.com/

http://www.wijbouweneenwijk.nl/

http://www.hbs.edu/research/pdf/07-079.pdf

http://clickworkers.arc.nasa.gov/

http://fightaidsathome.scripps.edu/

http://www.galaxyzoo.org/

http://katrinalist.columbia.edu/

http://www.wired.com/science/planetearth/news/2008/03/quake_network

http://www.myfootballclub.co.uk/

http://www.theinquirer.net/inquirer/news/1005436/internet-changes-presidential

http://stardustathome.ssl.berkeley.edu/about.php

http://www.theregister.co.uk/2009/03/23/texas_border_plods_go_web_2_dot_0/

http://www.stevefossett.com/

http://www.gratisadviseurs.nl/about.php

http://www.youtube.com/watch?v=fVefMW_Z4pQ

http://www.yet2.com/app/about/home

http://www.bidnetwork.org/

http://www.brainreactions.com/

http://www.fellowforce.com

http://www.ideaconnection.com/

http://www.ideacrossing.com/

http://www.innocentive.com/

http://www.ixc.com.au/aboutus.html

http://www.ninesigma.com/

http://www.shareyourbrain.com/

http://www.tekscout.com/

http://www.battleofconcepts.nl/

http://www.yourencore.com/

http://www.cambrianhouse.com/

http://www.1procentclub.nl/

Page 54: Crowdsourcing strategies

Crowdsourcing strategieën voor de publieke sector – eindrapport voor de Alliantie Vitaal Bestuur

© 2010 TNO Information and Communication Technology Page 54 of 54

https://www.mturk.com/mturk/welcome

http://www.flickr.com

http://www.istockphoto.com/index.php

http://www.meetup.com/

http://moveon.org

http://www.spikesource.com/

http://www.tagcow.com/

http://www.tigweb.org/

https://affiliate-program.amazon.com/

http://welcomebackstage.com/

http://maps.google.nl/

http://www.digg.nl

http://slashdot.org/

http://uruzgannieuws.blogspot.com/

http://www.geluidsnet.nl/

http://www.chacha.com/

http://www.ibm.com/developerworks/opensource/

http://www.linux.org/

http://www.medsphere.com/

http://www.firefox.com

http://www.sugarcrm.com/crm/

http://www.socialtext.com/files/DrKW%20Case%20Study.pdf

http://www.geeksquad.com/

http://www.socialtext.com/

http://www.jigsaw.com/id209051/xerox.com_companywiki.xhtml

http://www.bioinformatics.org/

http://www.cambia.org/daisy/cambia/home.html

http://www.library.cornell.edu/compact/coap.html

http://www.mahalo.com/mccainpedia

http://hapmap.ncbi.nlm.nih.gov/

http://www.ncbi.nlm.nih.gov/Genbank/

http://www.highbeam.com/doc/1G1-16438113.html

http://ocw.mit.edu/OcwWeb/web/home/home/index.htm

http://nkca.ucla.edu/

http://www.scorecard.org/