csr manager e direttore del personale · csr manager e direttore del personale un’alleanza per la...

CSR Managere Direttore del PersonaleUn’alleanza per la gestione sostenibile

delle Risorse Umane

Milano, Gennaio 2011

a cura di MATTEO PEDRINI, MARCO GUERCI, MARIO MOLTENI E STEFANIA BERTOLINI

© CSR Manager Network ItaliaVia Appiani 1220121 Milano - Italye-mail: [email protected]: www.csrmanagernetwork.it

Edizione realizzata da:EDUCattEnte per il Diritto allo Studio Universitario dell’Università CattolicaLargo Gemelli 1, 20123 Milano - Italy - tel. +3902.72342235 - fax 02.80.53.215e-mail: [email protected] (produzione); [email protected] (distribuzione)web: www.educatt.it/librario

ISBN: 978-88-8311-800-5

Si ringrazia

a cura di

MATTEO PEDRINI, MARCO GUERCI, MARIO MOLTENI E STEFANIA BERTOLINI

Executive summary ..............................................................................................................................................................5

1. Gli obiettivi e la metodologia della ricerca.....................................................................................................................11

2. L’orientamento alla sostenibilità di CSR Manager e HR manager ................................................................................152.1 L’orientamento dei manager verso la sostenibilità ..............................................................................................152.2 Le determinanti dell’allineamento tra CSR manager e HR manager ..................................................................17

3. La sostenibilità nella gestione delle risorse umane ........................................................................................................193.1 La sostenibilità e gli obiettivi HR..........................................................................................................................193.2 La sostenibilità e i processi HR............................................................................................................................203.3 La sostenibilità e le iniziative HR .........................................................................................................................22

4. La struttura organizzativa della sostenibilità nelle risorse umane..................................................................................254.1 La relazione tra CSR manager e HR manager......................................................................................................254.2 La responsabilità delle iniziative di CSR verso le risorse umane........................................................................264.3 Il ruolo del comitato interfunzionale....................................................................................................................27

5. La politica di sostenibilità verso le risorse umane..........................................................................................................295.1 La formalizzazione delle politiche........................................................................................................................295.2 Il contributo del CSR manager ai processi...........................................................................................................305.3 La soddisfazione per la collaborazione esistente ................................................................................................30

Sommario

CSR Manager Network Italia 3www.csrmanagernetwork.it – [email protected]

La ricerca 2010 del CSR Manager Network Italia vuolerappresentare un nuovo passo nello studio dell’attivitàprofessionale del CSR manager. In particolare que-st’anno l’attenzione è stata riposta sulle attività con-nesse all’implementazione dei principi dellasostenibilità nella gestione delle risorse umane. La ri-cerca ha quindi approfondito la collaborazione esi-stente tra Direttori delle Risorse Umane (HR manager)e il responsabile della Corporate Social Responsibility(CSR manager) per l’introduzione della sostenibilità tragli obiettivi, i processi e le iniziative indirizzate alle ri-sorse umane.La ricerca, realizzata con il supporto di ALTIS e ISVI, sicompone di due sezioni: la prima affronta i giudizi diCSR e HR manager in merito a cosa significhi inte-grare la sostenibilità nella gestione delle RisorseUmane; la seconda approfondisce le modalità con cui iCSR e gli HR manager cooperano per lo sviluppo dellasostenibilità nell’ambito delle risorse umane. Per la prima sezione della ricerca è stato somministratoun questionario sia ai CSR manager sia agli HR mana-ger allo scopo di valutarne le divergenze/convergenzein merito alla nozione di sostenibilità nella gestionedelle risorse umane. Per la seconda sezione è stato somministrato un ulte-riore questionario ai CSR manager volto a compren-dere le modalità con cui collaborano effettivamente congli HR manager per lo sviluppo della sostenibilità nellagestione delle risorse umane. La ricerca ha permesso diraccogliere i giudizi di 89 manager (48 CSR manager e41 HR manager) operanti in aziende italiane di primopiano.

La sostenibilità della gestione delle risorse umaneIn merito alla nozione di sostenibilità nella gestionedelle risorse umane, la ricerca ha messo in luce la pre-senza di una significativa convergenza di opinioni tra ilCSR e gli HR manager. Innanzitutto essi, condividonoun orientamento alla sostenibilità come elemento es-senziale per lo sviluppo della competitività dell’im-presa: l’87,5% dei CSR manager e l’80,5% degli HRmanager giudicano la CSR come elemento strategicoper l’impresa. La ricerca ha quindi permesso di osser-vare come il tema della sostenibilità sia divenuto d’inte-resse, e in qualche misura prioritario, anche per gli HRmanager, segnalando la presenza di un terreno fertileper lo sviluppo di future collaborazioni tra CSR mana-ger e HR manager. In tale direzione la ricerca suggeri-sce la possibilità che tale collaborazione possaintensificarsi nel prossimo futuro e favorire una cre-

scente affermazione della sostenibilità tra i principi digestione delle Risorse umane. La crescente attenzioneda parte degli HR manager ai temi di sostenibilità puòfavorire i CSR manager nel proporre progetti innovatividi CSR, trovando una pronta risposta da parte deglistessi, così come è ragionevole attendersi che gli stessiHR manager in futuro siano attivi nella ricerca di colla-borazioni con i CSR manager.

In seguito la ricerca ha approfondito il tema della soste-nibilità nella gestione delle risorse umane, indagando igiudizi delle due categorie professionali in merito agliobiettivi, ai processi e alle iniziative del sistema di ge-stione delle risorse umane che in maggior misura con-tribuiscano a rendere sostenibile lo stesso. InnanzituttoCSR manager e HR manager ritengano che la sosteni-bilità nell’area delle risorse umane debba prevalente-mente manifestarsi come attenzione alle esigenze dellepersone già presenti nell’organizzazione, segnalandocosì una debolezza nel considerare l’impegno nella so-stenibilità come elemento capace di attrarre nuove ri-sorse e talenti, evidenziando l’esistenza di unsignificativo potenziale di sviluppo in tale direzione.Emerge quindi un quesito in merito all’effettiva capa-cità della sostenibilità di attrarre nuovi talenti e, in par-ticolare, su a quali siano le modalità con cui siapossibile concretizzare tale capacità di attrazione di ta-lenti.Quanto alla rilevanza dei processi di gestione delle ri-sorse umane per la sostenibilità, primaria attenzione asalute e sicurezza nei luoghi di lavoro, alla formazione,sviluppo e pianificazione delle carriere e comunica-zione interna. Allo stesso tempo sono giudicate di se-condaria importanza l’introduzione della sostenibilitànell’analisi e progettazione dei ruoli aziendali, ele-mento fondante la gestione delle risorse umane, e nelleattività di reclutamento, selezione e inserimento. Talerisultato sottolinea quindi un’apparente sottostima daparte dei manager della necessità di ripensare alla com-plessa struttura organizzativa per favorire, sin dalla de-finizione del contesto organizzativo, la sostenibilità delsistema di gestione delle risorse umane operanti inazienda. Per essere sostenibili nella gestione delle ri-sorse umane sembra infatti necessario includere lastessa sin dall’attività di definizione dei ruoli del perso-nale. Il giudizio emergente pare in contrasto con i pre-cedenti studi in materia che, al contrario, dimostranocome la struttura organizzativa abbia un impatto fortesulla sostenibilità. In tale senso la ricerca sembra se-gnalare una difficoltà da parte dei manager nell’inte-grare la sostenibilità nella progettazione organizzativa.

Executive summary


6 CSR Manager Network Italia www.csrmanagernetwork.it – [email protected]

A riguardo quindi, si suggerisce l’opportunità di un piùintenso confronto tra le due categorie professionali, inparticolare, in merito alla possibilità che la sostenibilitàpossa divenire oggetto di valutazione nei processi di se-lezione e al ruolo che potrà avere il CSR manager nellosviluppo di tale integrazione.Quanto alle relazioni industriali non siano considerateun elemento di particolare rilevanza per lo sviluppodella sostenibilità nella gestione delle risorse umane.Essa sembra essere vissuta più come una decisione au-tonomamente presa dalla direzione comunicata ai lavo-ratori, piuttosto che il risultato di un camminocondiviso tra direzione e le rappresentanze sindacali. Ariguardo sembra opportuno un’ulteriore riflessione inmerito a quale sia il loro possibile contributo allo svi-luppo della sostenibilità.L’ultima parte della prima sezione della ricerca ha af-frontato i giudizi in merito alla rilevanza di un ampioinsieme d’iniziative per lo sviluppo della sostenibilitànella gestione delle risorse umane. Tale analisi ha per-messo di osservare alcuni risultati di particolare rilievo.In merito alle iniziative di sostenibilità rispetto alle ri-sorse umane si è osservata la più ampia differenza tra igiudizi espressi dai CSR e dagli HR manager: mentre iprimi sembrano attribuire una maggiore rilevanza alleiniziative volte a favorire comportamenti di rispetto del-l’ambiente naturale nei lavoratori; i secondi sottoli-neano l’importanza delle iniziative connesse alleproduttività. Gli HR manager manifestano una mag-giore consapevolezza rispetto alla necessità di suppor-tare la prestazione dei lavoratori più anziani, che leriforme dei sistemi pensionistici in tutti gli stati indu-strializzati stanno incentivando/forzando a lavoraresempre più a lungo. Al contrario i CSR manager pre-stano una differente attenzione ai temi connessi allegenerazioni future e quindi agli aspetti intergenerazio-nali della gestione.Dall’analisi emerge inoltre come tre sembrano essere leparole chiave che guidano i giudizi dei rispondenti con,a fronte delle loro affermazioni, giudicano la CSR comeun elemento strategico dell’impresa:

– “benessere dei lavoratori”, in quanto i rispondentiche giudicano la CSR come strategica attribuisconomaggiore valore a iniziative quali: prestare atten-zione alla salute dei lavoratori (programmi di pre-venzione per stili di vita sani), prevenire,monitorare e ridurre lo stress, garantire il benesserepsico-fisico dei lavoratori in partnership con le co-munità locali;

– “conciliazione”, in quanto l’attenzione alla CSRcome strategica porta a considerare maggiormenterilevanti le seguenti iniziative: valorizzare l’eteroge-neità culturale e di genere, prestare attenzione altema della conciliazione vita-lavoro, essereun’azienda sensibile ai bisogni familiari dei lavora-tori/lavoratrici;

– “occupabilità”, in quanto si cerca di mantenere lepersone occupabili attraverso iniziative di forma-zione e supporto alla carriera, quali: offrire pro-grammi di formazione durante tutta la carrieraprofessionale del personale, favorire l’accesso al-l’istruzione e formazione di base (obbligo forma-tivo), offrire servizi di outplacement e supporto allamobilità, prevedere servizi di mentoring (supportodi carriera individualizzato da parte di senior mana-ger).

La collaborazione tra CSR manager e HR managerLa seconda sezione della ricerca ha inteso indagare lanatura delle relazioni esistenti tra CSR e HR manager.Un primo risultato emerso dall’analisi è l’affermarsi dimeccanismi di collaborazione tra CSR manager e HRmanager che privilegiano le relazioni di natura infor-male. La collaborazione tra i due avviene quindi in pre-valenza su iniziativa dei singoli manager piuttosto chesulla base di processi/organismi che prevedono tale at-tività in modo formale. L’integrazione di competenzenecessaria per lo sviluppo della sostenibilità nella ge-stione delle risorse umane, in linea con quanto rilevatonelle precedenti ricerche del CSR Manager NetworkItalia, avviene in modo formale all’avvio di un progettoarticolato di sostenibilità per le risorse umane. In talecaso la collaborazione tra i due manager s’intensificaproprio per incontri connessi al progetto avviato, assu-mendo quindi carattere maggiormente formale.Un secondo elemento emergente dalla ricerca è l’osser-vazione di come il CSR manager assuma in prevalenzaun ruolo attivo nel facilitare l’introduzione di principidi sostenibilità nella gestione delle risorse umane. Imanager in parola, mediante meccanismi di collabora-zione prevalentemente informale, favoriscono quindi losviluppo di una coscienza della rilevanza delle sosteni-bilità nei HR manager, confermato dai dati rilevati ri-spetto alla formalizzazione di politiche di sostenibilitàverso le risorse umane. In tale direzione è significativoevidenziare come nella maggior parte delle aziende os-servate (56,7%) sia presente una politica di sostenibilitàverso le risorse umane e, tra quelle che hanno tali poli-tiche, nella maggior parte dei casi queste siano statesviluppate dal CSR manager. Il dato in parola confermal’impulso che il CSR manager può dare allo sviluppo dipolitiche di sostenibilità, favorendo l’adozione di talipolitiche.Un ulteriore risultato emergente dalla ricerca è la con-ferma del ruolo svolto dal CSR Manager per l’introdu-zione della sostenibilità nell’ambito delle differentifunzioni aziendali. Come risultato nelle ricerche prece-denti condotte dal CSR Manager Network con riferi-mento ad altre funzioni, il CSR manager svolgeprincipalmente un ruolo di supporto rispetto alla fun-zione di riferimento, quella delle risorse umane, allaquale spetta la responsabilità ultima dell’introduzionedella sostenibilità nella gestione delle risorse umane. Il

Executive summary


CSR manager, nella maggioranza dei casi, propone alHR manager alcune opportunità di sviluppo della so-stenibilità nelle attività di gestione delle risorse umane,integrando in questo modo le competenze tipiche delmanager operante nelle risorse umane. La seconda fun-

zione svolta dal CSR manager si sostanzia nel valoriz-zare gli sforzi fatti nell’ambito della sostenibilità versole risorse umane impegnandosi nella raccolta e diffu-sione d’informazioni connesse ai risultati raggiunti.

CSR Manager e Direttore del Personale – Report 110110

LA RICERCA 2010

di MARIO MOLTENI, STEFANIA BERTOLINI, MATTEO PEDRINI, MARCO GUERCI

La ricerca 2010 del CSR Manager Network Italia prose-gue lo studio del ruolo del CSR manager nell’ambitodelle organizzazioni italiane. Quest’anno l’attenzione siè focalizzata sull’analisi della relazione esistente traCSR manager e Direttore delle Risorse Umane (HRmanager), indagando le modalità d’integrazione deitemi di sostenibilità e di Corporate Social Responsibi-lity (CSR) nella gestione delle risorse umane. La ricercaè stata realizzata da ALTIS e ISVI, in collaborazionecon i membri del CSR Manager Network Italia.

Obiettivi della ricercaLa ricerca del CSR Manager Network Italia del 2010 èstata sviluppata in due sezioni tra loro collegate.

Nella prima sezione si sono indagati i giudizi dei CSRmanager e degli HR manager in merito alle implica-zioni della sostenibilità nell’ambito della gestione dellerisorse umane. In particolare l’analisi è stata condottacon l’obiettivo di fornire una risposta a due domande diricerca:

– cosa significa essere sostenibili nella gestione delleRisorse Umane secondo i CSR manager e gli HRmanager?

– come la convinzione che la CSR generi valore perl’azienda influenza la concezione di sostenibilitànella gestione delle Risorse Umane?

Nella seconda sezione si è concentrata l’attenzione at-torno alle modalità con cui i CSR e gli HR managercooperano per lo sviluppo della sostenibilità nell’am-bito delle risorse umane. In particolare tale sezione èorientata a raccogliere informazioni utili a fornire unarisposta alle seguenti domande:

– come il CSR manager e il Direttore delle Risorseumane interagiscono per implementare la sosteni-bilità nell’HR management?

– quale è il contributo del CSR manager allo sviluppodelle politiche di sostenibilità verso le risorseumane?

– come è coinvolto il CSR manager nei processi di ge-stione delle Risorse Umane?

Metodologia della ricercaPer le due sezioni, la ricerca ha utilizzato due metodo-logie distinte.

Per la raccolta dati relativa alla prima sezione è statosomministrato un questionario sia al CSR manager siaagli HR manager operanti nelle medesime aziende. Laraccolta dati si è concentrata nei mesi di settembre e ot-tobre 2010.Il questionario era uguale per entrambi i destinatari eaveva l’obiettivo di raccogliere informazioni in meritoa:

– dati personali, raccogliendo dati sulle caratteristichepersonali dei due manager in merito a età, livello diformazione, livello di esperienza, livello di anzianitàaziendale;

– orientamento personale verso la CSR, ottenendo ilgrado di accordo dei manager con 8 affermazioniutili a ricostruire Perceived Role of Ethics and SocialResponsibility (PRESOR), una scala che permette dicomprendere la natura dell’orientamento del mana-ger verso la sostenibilità1;

– giudizio sulla CSR nelle risorse umane, racco-gliendo i giudizi dei manager sulla relazione tra so-stenibilità e risorse umane in relazione agliobiettivi, ai processi e alle iniziative connesse alle ri-sorse umane2.

Le risposte raccolte sono state analizzate mediante ta-belle di frequenza per valutare le differenze di giudiziotra CSR manager e HR manager. Successivamente, perverificare l’impatto dell’orientamento dei managerverso la CSR sulla gestione delle risorse umane, si èproceduto a effettuare una factor analysis per la costru-zione di due distinti fattori: l’orientamento alla CSRcome elemento rinunciabile della gestione; l’orienta-mento alla CSR come elemento strategico (quindi nonrinunciabile) della gestione. Tali indicatori sono statiutilizzati per effettuare analisi dell’allineamento tra idue manager e valutare l’impatto che variabili demo-grafiche possono avere sullo stesso.

Per quanto riguarda la seconda sezione di ricerca si èdeciso di indirizzare, nel mese di dicembre 2010, unquestionario esclusivamente ai CSR manager che ave-

1. Gli obiettivi e la metodologia della ricerca


1 La scala PRESOR è stata utilizzata in diversi studi sugli aspetti cognitivi della CSR. Tale scala è stata sviluppata a partire da due contributi: Singhpakfi et al. 1995;Etheredge, 1999.2 Il tema dell’integrazione della CSR nell’ambito delle risorse umane è stato oggetto di limatiti studi. La struttura obiettivi-processi-attività è stata sviluppata a partireda uno dei più significativi contributi in tema di CSR e gestione delle risorse umane: Enhert, 2009.


vano preso parte alla prima sezione della ricerca. Il que-stionario, in questo caso, ha permesso di raccogliere in-formazioni in merito a:

– relazioni organizzative tra CSR manager e HR ma-nager, raccogliendo informazioni sulle relazioni for-mali che esistono tra gli stessi nell’ambitodell’organizzazione;

– sviluppo delle politiche di sostenibilità verso le ri-sorse umane, analizzando le modalità con cui talipolitiche vengono definite nell’ambito delle organiz-zazioni analizzate;

– contributo del CSR manager, interrogando i mana-ger in merito al contributo da loro fornito nell’am-bito dello sviluppo della sostenibilità nei tradizionaliprocessi di gestione delle risorse umane.

Anche in questo caso l’analisi dei dati è stata effettuatautilizzando come principale strumento tabelle di fre-quenza che permettano di comprendere la distribu-zione delle risposte.

Per la definizione dell’insieme di rispondenti, prima diprocedere alla somministrazione dei questionari, sonostate contattate tutte le aziende del CSR Manager Net-work Italia richiedendo alle stesse di segnalare la dispo-nibilità a prendere parte alla ricerca. A fronte di talerichiesta 50 aziende hanno deciso di prendere parte alprogetto. È stato possibile raccogliere 89 questionari dirisposta alla prima sezione della ricerca (48 CSR mana-ger e 41 HR manager) e 30 per la seconda sezione dellaricerca.L’elenco delle aziende che hanno deciso di prendereparte alla ricerca è presentato nella Tabella 1.

Come mostra la Tabella 2, i manager intervistati sonoconcentrati nella fascia di età tra i 36 e i 45 anni (54,2%CSR manager, 51,2% HR manager; 52,8 Totale). Lamaggior parte dei manager sono laureati (70,8% CSRmanager; 63,4% HR manager; 57,4% Totale), conun’anzianità media di servizio nell’azienda in cui lavo-rano di 12 anni e un’esperienza lavorativa media at-torno ai 20 anni.

1. Gli obiettivi e la metodologia della ricerca

Tabella 1Le aziende intervistate

Tabella 2I manager intervistati


Di seguito verranno illustrati i risultati delle due se-zioni della ricerca. Si procederà alla presentazione delletabelle di risultati fornendo alcuni commenti ai datiemersi. Inoltre, visto il carattere innovativo della ri-cerca, la quale rappresenta uno dei primi tentativi di af-frontare in modo organico il tema della sostenibilitàverso le risorse umane, saranno segnalati per ogni pa-ragrafo gli ulteriori quesiti suscitati dai risultati otte-

nuti, i quali rappresentano possibili avanzamenti dellaricerca e temi attorno ai quali è utile un confronto tra iCSR e gli HR manager. Tali quesiti rappresentano glispunti offerti dalla ricerca per intensificare il dialogotra le due categorie di manager e favorire una crescentecollaborazione tra gli stessi per una più efficacie imple-mentazione della CSR nelle risorse umane.


2.1 L’orientamento dei manager verso lasostenibilitàLa Tabella 3 presenta il giudizio di HR e CSR managerrispetto al grado di accordo con la veridicità di alcuneaffermazioni a riguardo della sostenibilità. I giudiziespressi permettono di osservare l’affermazione dellasostenibilità come elemento della strategia d’impresa,evidenziato dall’elevata importanza riconosciuta dalledue categorie professionali a tutte le affermazioni in-cluse nella scala Perceived Role of Ethics and Social Re-sponsibility (PRESOR). Fondandosi sulla scala inparola, la ricerca permette quindi di sostenere comel’orientamento alla sostenibilità come fattore funzio-nale a garantire all’impresa profitti nel lungo periodo e,quindi, capace di alimentare la competitività dell’im-presa sia diffuso sia tra CSR manager sia tra HR mana-ger.Anche gli HR manager, quindi, riconoscono come lamassimizzazione del profitto non sia l’unico fine del-

l’impresa e sostengono come l’efficacia dell’impresa siainfluenzata da quanto essa si comporti in modo re-sponsabile. A riguardo delle affermazioni che caratte-rizzano l’orientamento strategico, i giudizi espressidagli HR manager (su una scala 1-7) si collocano inmedia tra il 5,0 e il 6,2.Significativamente più basso è il valore attribuito inmedia al loro grado di accordo con le affermazioni chemisurano un orientamento alla sostenibilità come ele-mento subordinato al profitto. Secondo tale orienta-mento la sostenibilità è riconosciuta come un elementonon essenziale per l’attività d’impresa, per cui sacrifica-bile nel tentativo di conseguire la massimizzazione delprofitto. L’orientamento in parola non trova dunquespazio tra i manager intervistati, né tra gli HR managere tantomeno tra i CSR manager. Il valore della rile-vanza attribuita alle affermazioni connesse a tale orien-tamento, infatti, su una scala da 1 a 7 si presenta valorimedi che oscillano tra 1,1 e 3,4.

2. L’orientamento alla sostenibilità di CSR Managere HR manager


Tabella 3 La scala PRESOR e i due orientamenti alla sostenibilità

Scala da 1 (per nulla d’accordo) a 7 (pienamente d’accordo)


Per approfondire le differenze emergenti nell’orienta-mento tra HR e CSR Manager, si è condotta un’analisifattoriale degli elementi inclusi nella scala PRESOR. Datale analisi è stato possibile costruire due indici:

– l’indice di orientamento alla CSR come elemento ri-nunciabile, che misura l’orientamento dei managera giudicare la stessa come subordinata al profitto;

– l’indice di orientamento alla CSR strategica, che va-luta l’orientamento dei manager a giudicare lastessa come un elemento essenziale per assicurareil conseguimento di un profitto nel lungo periodo.

Tali indici possono assumere valore tra 0 e 1, dove a 0 èassociato il minimo livello osservabile in tale orienta-mento mentre ad 1 è associato quello massimo.

La Figura 1 rappresenta il posizionamento dei singolimanager in relazione ai due indicatori di orientamentoalla CSR. Tale figura permette di distinguere due cate-gorie di manager, quelli in cui prevale un orientamentoalla CSR come elemento strategico (quadrante in bassoa destra) e quelli in cui l’orientamento prevalente è allaCSR come elemento subordinato al profitto e quindi ri-nunciabile (quadrante in alto a sinistra). A fronte di taleanalisi è possibile osservare come l’87,5% dei CSR ma-nager e l’80,5% degli HR manager presentino unorientamento prevalente alla CSR come elemento stra-tegico. Se tale risultato poteva essere facilmente preve-dibile nei giudizi espressi dai CSR manager,rappresenta un interessante risultato osservare la pre-senza di un orientamento alla sostenibilità come ele-mento strategico anche da parte degli HR manager.

Dalla ricerca emerge quindi una significativa conver-genza da parte di HR e CSR manager in merito alla ri-levanza della sostenibilità per il conseguimento dibuone performance aziendali. A supporto di questaconvergenza è possibile citare un successivo dato: nel61,5% dei casi i CSR manager e gli HR manager sonoallineati nel riconoscere l’orientamento strategico dellaresponsabilità sociale d’impresa, come presentato nellaFigura 2.Tale condivisione di orientamento rappresenta un rile-vante punto di partenza per lo sviluppo d’iniziative disostenibilità nei confronti delle risorse umane. Par-tendo dalla condivisione dei manager dell’importanzadi tale tema è ragionevole attendersi sia che gli HR ma-nager siano interessati a intensificare le proprie colla-borazioni con i CSR manager, sia che questi sianoricettivi rispetto a eventuali proposte d’iniziative avan-zate dai CSR manager.

Sintesi

ü CSR Manager e HR manager condividono unorientamento strategico alla sostenibilità.

ü La condivisione di un interesse per la sostenibi-lità come elemento strategico può rappresentareun punto di partenza per intensificare la collabo-razione tra HR e CSR manager.

Domande emergenti

ü Come è possibile rendere più sistematica la col-laborazione tra HR manager e CSR manager?

ü Quali sono i possibili vantaggi di una più in-tensa e frequente collaborazione?

2. L’orientamento alla sostenibilità di CSR Manager e HR manager

Figura 1I due orientamenti di CSR manager e HR manager


2.2 Le determinanti dell’allineamento tra CSRmanager e HR managerLa presenza di un orientamento alla sostenibilità comeelemento strategico e uno come elemento rinunciabilesolleva un quesito rispetto alla possibilità che i CSRmanager possano favorire lo sviluppo di un orienta-mento strategico alla stessa nei propri colleghi HR ma-nager. Si è inteso quindi verificare la possibilità che lacapacità dei CSR manager di facilitare lo sviluppo di un

orientamento strategico negli HR manager sia influen-zata da alcune caratteristiche personali.In particolare, si è voluto verificare se l’orientamentostrategico del CSR manager, l’anzianità aziendale, glianni di esperienza lavorativa o l’età dello stesso sianocorrelati allo sviluppo di un orientamento alla CSRcome strategica negli HR manager. La Figura 3 sinte-tizza i risultati di tale analisi.Dall’analisi è emerso così come non vi siano significa-tive caratteristiche del CSR manager capaci di preve-


Figura 2L’allineamento tra CSR manager e HR manager nell’orientamento strategico

Figura 3Le caratteristiche del CSR manager e lo sviluppo dell’orientamento strategico dell’HR manager


dere una maggiore capacità di favorire lo sviluppodell’orientamento alla CSR strategica nel rispettivo HRmanager. Nelle figure è infatti presentata la retta di re-gressione tra le caratteristiche personali del CSR mana-ger e quelle dell’HR manager. Tali rette tendono adassumere un’angolazione parallela all’asse delle ordi-nate, motivando in questo modo la non rilevanza dellecaratteristiche personali del CSR manager rispetto al-l’orientamento dell’HR manager.L’analisi ha suggerito l’opportunità di sviluppare la se-conda sezione della presente ricerca. Se, infatti, non èpossibile trovare caratteristiche del CSR manager chefavoriscono l’orientamento strategico alla CSR nell’HRmanager, è interessante indagare le modalità con cuitali manager interagiscono. È infatti ipotizzabile che lacapacità di un CSR manager di favorire lo sviluppo dipolitiche di sostenibilità verso le risorse umane di-pende dalle modalità di collaborazione esistenti conl’HR manager, è in tali meccanismi, infatti, che risiedela possibilità dei CSR manager di favorire lo sviluppodell’orientamento alla sostenibilità nei propri colleghi.

Sintesi

ü Non esistono caratteristiche socio–anagrafichedel CSR Manager che favoriscono lo sviluppo diun orientamento strategico alla sostenibilità daparte dell’HR manager.

ü L’adozione di un orientamento alla sostenibilitàcome strategica da parte dell’HR manager puòdipendere dalla qualità del processo d’intera-zione tra le figure appartenenti.

Domande emergenti

ü La collaborazione tra CSR e HR manager può fa-vorire lo sviluppo dell’orientamento alla CSRcome strategica?

ü Quali sono le modalità con cui i CSR managerattualmente collaborano con gli HR manager?

ü Il CSR manager rappresenta un propulsoredell’affermazione della sostenibilità come ele-mento strategico dell’impresa?

2. L’orientamento alla sostenibilità di CSR Manager e HR manager

3.1 La sostenibilità e gli obiettivi HRLa prima parte del questionario ha permesso di racco-gliere i giudizi dei manager incaricati della gestionedelle Risorse Umane e dei CSR manager in merito allarilevanza di alcuni possibili obiettivi di gestione delle ri-sorse umane per la sostenibilità della stessa (Tabella 4).Gli obiettivi proposti nel questionario sono stati trattidalla letteratura a riguardo della gestione delle risorseumane. In particolare, un’analisi svolta recentementerispetto al tema, ha mostrato come le imprese che in-tendono orientare il loro sistema di gestione del perso-nale alla sostenibilità fanno propri tre obiettivialternativi tra loro (Enhert, 2009):

– l’“utilizzo” della sostenibilità come strumento di svi-luppo dell’attrattività aziendale verso i cosiddetti ta-lenti;

– la costante attenzione al benessere e motivazionedei lavoratori in forza all’organizzazione;

– il continuo sforzo di sviluppo delle persone chefanno parte o faranno parte dell’organizzazione.

Dai dati raccolti emerge come in realtà CSR e HR ma-nager, in egual misura, attribuiscano agli ultimi due

obiettivi una rilevanza eguale, mentre l’obiettivo dell’at-trattività verso i talenti appare essere quello significati-vamente considerato come meno rilevante. Lasostenibilità nella gestione delle risorse umane non sipresenta quindi come un approccio che richiede di at-tribuire necessariamente una priorità a uno dei treobiettivi indagati, come sostenuto da precedenti ricer-che, ma in realtà si manifesta con maggiore frequenzanel tentativo di conseguire congiuntamente più obiet-tivi tra quelli evidenziati.CSR e HR manager condividono l’idea che gli obiettividi un sistema di gestione delle risorse umane orientatoalla sostenibilità siano prevalentemente connessi allosviluppo delle risorse e alla motivazione e benesseredella forza lavoro, a discapito dell’attenzione all’attratti-vità aziendale verso i talenti. Questi dati consentono diavanzare l’ipotesi che l’attenzione alla sostenibilità siaconcepita, in termini di obiettivi del sistema di gestionedelle risorse umane, come un impegno essenzialmenterivolto alle persone già presenti nell’organizzazione,piuttosto che a iniziative orientate al mercato del lavoroe a favorire l’interessamento verso l’azienda da parte dipotenziali futuri lavoratori.A fronte di tale analisi ci si è interrogati sull’esistenzadi eventuali differenze nella rilevanza attribuita ai tre

3. La sostenibilità nella gestione delle risorse umane


Tabella 4 I giudizi sulla priorità degli obiettivi HR per la sostenibilità di HR e CSR manager

Attribuire 100 punti di importanza tra i tre obiettivi

Attribuire 100 punti di importanza tra i tre obiettivi

Tabella 5L’influenza dell’orientamento alla CSR sui giudizi sulla priorità degli obiettivi HR per la sostenibilità


obiettivi per la gestione sostenibile delle risorse umaneda parte dei manager con un orientamento strategicoalla sostenibilità e quelli che giudicano la stessa comerinunciabile. I dati presentati in Tabella 5 mostranocome l’orientamento alla CSR non sembra influenzarela rilevanza degli obiettivi per la sostenibilità delle Ri-sorse Umane.

Sintesi

ü CSR Manager e HR manager giudicano la soste-nibilità nella gestione come una prevalente at-tenzione alle esigenze delle persone già presentinell’organizzazione, piuttosto che nella ricercadi un posizionamento distintivo rispetto al mer-cato del lavoro e all’attrazione di potenziali futurilavoratori.

ü L’orientamento alla CSR non influenza i giudizidei manager sulla rilevanza degli obiettivi HRper la sostenibilità aziendale.

Domande emergenti

ü Gestire le risorse umane in modo sostenibile si-gnifica prestare attenzione alle attese delle per-sone già presenti in azienda (employeesatisfaction) o anche agire sull’attrattività deinuovi talenti (employer branding)?

ü Può essere sviluppata ulteriormente tale attratti-vità?

ü I tre obiettivi analizzati esauriscono effettiva-mente le finalità di un sistema di gestione dellerisorse umane orientato alla sostenibilità o lostesso deve prestare attenzione ad altre finalità?

3.2 La sostenibilità e i processi HRSi passa ora ad analizzare il giudizio dei rispondenti ri-spetto al contributo di ciascun processo HR alla ge-stione sostenibile delle risorse umane.Dall’analisi dei dati presentati nella Tabella 6 emergecome i CSR manager e gli HR manager riconosconoprimaria importanza per la sostenibilità ai processi disalute e sicurezza nei luoghi di lavoro; alla formazione;allo sviluppo e pianificazione delle carriere; e alla co-municazione interna (tali processi, su una scala 1-7,hanno un valore medio oltre il 6). I restanti processi, ilcui valore medio si colloca sotto il 6, sono stati giudicatidi secondaria importanza per lo sviluppo della sosteni-bilità dell’impresa.È interessante osservare come la progettazione dei ruolinon sia considerata rilevante per lo sviluppo della soste-nibilità dell’azienda né dagli HR né dai CSR manager.Esistono contributi accademici che dimostrano, al con-trario, come la struttura organizzativa abbia un impattoforte sulla sostenibilità. Tali studi sostengono la neces-sità di partire dalla progettazione della struttura orga-nizzativa per conseguire obiettivi soddisfacenti neiprocessi di gestione delle risorse umane. Dalla ricercaemerge come sia i CSR manager sia gli HR managersembrino sottostimare la capacità della struttura orga-nizzativa di incidere sulla sostenibilità del sistema digestione delle risorse umane aziendali, quasi assu-mendo che la progettazione organizzativa sia guidatada elementi diversi dalla sostenibilità.Le relazioni industriali non siano considerate un ele-mento centrale nello sviluppo della sostenibilità. La so-stenibilità nelle risorse umane, in tal senso, sembraessere concepita più come scelta della direzione comu-


Tabella 6L’influenza dell’orientamento alla CSR sui giudizi sulla priorità dei processi HR per la sostenibilità

Scala da 1 (per nulla importante) a 7 (molto importante)


nicata all’organizzazione, piuttosto che frutto del rico-noscimento alle rappresentanze sindacali un ruolo cen-trale per la gestione dei rapporti con i lavoratori.Dall’analisi dei giudizi espressi in merito ai processi,inoltre, è possibile osservare come il processo di reclu-tamento, selezione e inserimento sia considerato comepoco rilevante per la sostenibilità nella gestione delle ri-sorse umane. Tali informazioni sembrano confermarela tesi di cosa la sostenibilità sia concepita come unosforzo prevalentemente rivolto verso le persone già pre-senti nell’organizzazione.Esaminando i dati nell’ottica di cogliere le differenze digiudizio tra le due famiglie professionali, emergono al-cuni elementi di significativa differenza. Esistono in-fatti due processi in cui i giudizi dei managerdivergono significativamente: la strategia e pianifica-zione HR; e il processo di reclutamento, selezione e in-serimento. A tali processi gli HR managerattribuiscono un valore più alto dei CSR rispettiva-mente maggiore di 0,5 e 0,4 punti.Concentrando l’attenzione sulla maggiore importanzaai fini della sostenibilità che gli HR manager attribui-scono al processo di strategia e pianificazione HR, sipuò ipotizzare che tali figure siano più consapevolidella necessità che i processi HR costituiscano un si-stema, che è tanto più efficace quanto più coerente in-ternamente e con l’ambiente organizzativo. Per questaragione gli HR manager sembrano più interessati arendere la sostenibilità un criterio generale di gestione,prima di declinarla in specifiche scelte gestionali sui di-versi processi HR.

I dati presentati in Tabella 7 mostrano come i differentiorientamenti alla CSR abbiano un impatto sulla perce-zione del valore che alcuni processi HR hanno nellosviluppo della sostenibilità aziendale. In particolare,quando la sostenibilità è giudicata una leva strategicaper l’impresa cresce l’importanza della stessa nella pia-nificazione dei ruoli, nella formazione, nell’inseri-mento e reclutamento e nella strategia e pianificazione

HR. Questa sembra essere una risposta ai commentisopra presentati in merito all’impatto importante dellaprogettazione organizzativa sulla sostenibilità, al ruoloche essa può giocare sui processi di acquisizione dinuove risorse umane dal mercato del lavoro e alla ne-cessità evidenziata dagli HR manager che essa diventiun criterio di gestione che contribuisce alla definizionedi una organica strategia HR.

Sintesi

ü Per essere sostenibile un’azienda deve prestareprimaria attenzione a salute e sicurezza nei luo-ghi di lavoro, formazione, sviluppo e pianifica-zione delle carriere e comunicazione interna.

ü La sostenibilità non è giudicata particolarmenterilevante né per l’analisi e progettazione dei ruoliaziendali, elemento fondante la gestione delle ri-sorse umane, né per le attività di reclutamento,selezione e inserimento.

ü L’orientamento strategico alla sostenibilità portaa giudicare maggiormente rilevanti per la stessasia la pianificazione dei ruoli, la formazione,l’inserimento e reclutamento e nella strategia epianificazione HR.

Domande emergenti

ü Come è possibile integrare la sostenibilità nelladefinizione dei ruoli aziendali e, quindi, nellaprogettazione organizzativa?

ü Quale è il ruolo delle rappresentanze sindacalinello sviluppo della sostenibilità verso le risorseumane? La limitata considerazione delle rela-zioni sindacali è una scelta aziendale o una ri-sposta a una rigidità culturale di parte sindacale?

ü Come può essere inclusa la sostenibilità nei pro-cessi di reclutamento, selezione e inserimentodelle risorse umane? È possibile (e utile) valutarel’attenzione alla sostenibilità nella selezione?


Tabella 7L’influenza dell’orientamento alla CSR sui giudizi sulla priorità dei processi per la sostenibilità



3.3 La sostenibilità e le iniziative HRLa terza e ultima parte dell’analisi si concentra sulleiniziative HR, cioè su quell’insieme di progetti o inter-venti mirati, volti al raggiungimento di specifici risul-tati gestionali. I rispondenti in particolare sono statichiamati a esprimere un giudizio di rilevanza per la so-stenibilità rispetto a un’estesa lista di possibili iniziativeHR connesse alla sostenibilità. Tali iniziative sono stateidentificate a partire dai più recenti contributi di lettera-tura, in cui sono presentate come elementi rilevanti perlo sviluppo della sostenibilità aziendale.L’analisi dei dati, riportata in Tabella 8, mostra comesiano tre le iniziative considerate prioritarie dall’in-sieme dei rispondenti (cioè che hanno un valore mediosuperiore a 6): le iniziative di tutela della sicurezza; leiniziative espressione di un’attenzione alla soddisfa-zione e alla motivazione; i progetti connessi allo svi-luppo delle competenze delle persone. A queste treiniziative si aggiungono altre dieci considerate come se-condarie (cioè con valore medio compreso tra 5 e 6) equattordici iniziative considerate rinunciabili (cioè convalore medio inferiore a 5).Nel gruppo d’iniziative proposte erano incluse alcunespecifiche riguardanti le prestazioni ambientali dell’or-ganizzazione: progettare i ruoli aziendali per la respon-sabilizzazione degli individui verso le performanceambientali e prevedere programmi di training finaliz-zati al miglioramento delle performance ambientali.Entrambe sono state giudicate come rinunciabili, dimo-strando come in ambito HR l’insieme dei rispondentiabbia privilegiato, più o meno implicitamente, una con-cezione di sostenibilità strettamente legata alle presta-zioni sociali dell’organizzazione. Le iniziative connesseall’ambiente naturale non sembrano quindi giudicaterilevanti per la gestione sostenibile delle risorse umane.In parziale controtendenza rispetto alla già citata foca-lizzazione della sostenibilità in ambito HR verso l’in-terno dell’organizzazione va citata l’iniziativa rafforzarela reputazione dell’impresa come affidabile e social-mente responsabile, che, presenta un valore medioprossimo alle iniziative di primaria importanza (5,8).Tali iniziativa appare – pur non essendo direttamentefinalizzata a problematiche di employer branding – foca-lizzata anche verso il mercato esterno.Un ulteriore elemento d’interesse è connesso alla limi-tata rilevanza attribuita alle iniziative legate al benes-sere fisico delle risorse umane. Tra tali iniziativesolamente la sicurezza sul luogo di lavoro appare traquelle prioritarie, probabilmente in forza anche dellestringenti normative vigenti a riguardo. Delle restantiiniziative connesse al tema in parola uno solo è consi-derato come secondario (prestare attenzione alla salutedei lavoratori), mentre tutte le rimanenti sono giudicatecome rinunciabili (Prevenire, monitorare e ridurre lostress, promuovere condizioni ergonomiche del postodi lavoro, favorire l’invecchiamento attivo, garantire ilbenessere psico-fisico dei lavoratori in partnership conle comunità locali).

Esaminando le differenze di giudizio espresse tra ledue famiglie professionali, emergono percezioni signi-ficativamente diverse in merito ad alcune iniziative. Inparticolare gli HR Manager hanno giudicato più rile-vanti le seguenti iniziative (+0,4 in media e oltre): of-frire programmi di formazione durante tutta la carrieraprofessionale, realizzare programmi formativi e di sup-porto alle carriere allineati agli obiettivi di business del-l’azienda, offrire un ambiente di lavoro attrattivo esfidante, promuovere condizioni ergonomiche delposto di lavoro, favorire l’invecchiamento attivo. Al con-trario i CSR Manager hanno considerato più positiva-mente le seguenti iniziative: progettare politicheretributive e sistemi di benefit personalizzati e proget-tare i ruoli aziendali per la responsabilizzazione degliindividui verso le performance ambientali.È possibile osservare come le iniziative su cui gli HRmanager si sono distinti per punteggi migliori siano ri-conducibili al concetto di produttività e di manteni-mento della stessa nel tempo. Tra esse, ad esempio, sipossono segnalare: offrire programmi di formazionedurante tutta la carriera professionale del personale,realizzare programmi formativi e di supporto alle car-riere allineati agli obiettivi di business dell’azienda, of-frire un ambiente di lavoro attrattivo e sfidante,promuovere condizioni ergonomiche del posto di la-voro, favorire l’invecchiamento attivo. È ipotizzabile, in-fatti, che tali manager siano più consapevoli dellanecessità di supportare la prestazione dei lavoratori piùanziani, che le riforme dei sistemi pensionistici in tuttigli stati industrializzati stanno incentivando / forzandoa lavorare sempre più a lungo.Al medesimo tempo emergono giudizi significativa-mente più elevati da parte dei CSR manager alle inizia-tive connesse alla progettazione dei ruoli aziendali perla responsabilizzazione degli individui verso le perfor-mance ambientali. I CSR manager, in tal senso, sem-brano manifestare una maggiore consapevolezza dicome il concetto di sostenibilità non si esaurisca nel-l’impatto intragenerazionale, ma come lo stesso ri-chieda di occuparsi degli impatti inter-generazionali,che hanno sempre più a che fare con il rispetto e la pro-tezione delle risorse naturali.

Per quanto riguarda l’influenza dell’orientamento stra-tegico dei manager sulla rilevanza attribuita alle inizia-tive HR per la sostenibilità emerge come l’interesse allaCSR come elemento strategico favorisca l’attenzione adalcune delle iniziative proposte nel questionario. Inparticolare, come emerge dalla Tabella 9, tre sembranoessere le parole chiave che guidano i giudizi dei rispon-denti con una maggiore concezione strategica dellaCSR.La prima sembra essere “benessere dei lavoratori”, in-fatti i rispondenti con una concezione di CSR strategicaattribuiscono maggiore valore a iniziative quali: pre-stare attenzione alla Salute dei lavoratori (programmidi prevenzione per stili di vita sani), prevenire, monito-



rare e ridurre lo stress, garantire il benessere psico-fi-sico dei lavoratori in partnership con le comunità locali.La seconda sembra essere “conciliazione”, in quanto sicerca di facilitare la conciliazione tra vita professionalee personale, attraverso iniziative quali: valorizzare l’ete-rogeneità culturale e di genere, prestare attenzione altema delle conciliazione vita-lavoro, essere un’aziendasensibile ai bisogni familiari dei lavoratori/lavoratrici.Infine la terza parola chiave potrebbe essere “employa-bility”, in quanto si cerca di mantenere le persone occu-pabili attraverso iniziative di formazione e supporto alla

carriera, quali: Offrire programmi di formazione du-rante tutta la carriera professionale del personale, favo-rire l’accesso all’istruzione e formazione di base(obbligo formativo), offrire servizi di outplacement esupporto alla mobilità, prevedere servizi di mentoring(supporto di carriera individualizzato da parte di seniormanager). Rimane l’iniziativa rafforzare la reputazionedell’impresa come affidabile e socialmente responsa-bile, che pure caratterizza i rispondenti con una conce-zione strategica di CSR.


Tabella 8I giudizi sulla priorità delle iniziative per la sostenibilità di HR e CSR manager



Sintesi

ü Le iniziative verso l’ambiente naturale non sonogiudicate rilevanti per la sostenibilità dell’HR.

ü Le iniziative per il benessere fisico dei lavoratorihanno limitata rilevanza per la sostenibilità HR.

ü Gli HR manager attribuiscono maggiore rile-vanza alle iniziative connesse alle produttività eal mantenimento della stessa nel tempo.

ü L’orientamento strategico alla CSR favorisce l’at-tenzione alle iniziative di “benessere verso i lavo-ratori”, di conciliazione e di employability.

Domanda

ü Essere strategicamente sostenibili verso le ri-sorse umane, significa prestare attenzione alloro benessere, alla conciliazione, all’employabi-lity:?

ü La gestione della sostenibilità rispetto alle risorseumane è un tema strettamente sociale o assumerilevanza anche la dimensione ambientale?

ü Il benessere fisico dei lavoratori non è il punto dipartenza di un sistema di gestione HR che vo-glia essere sostenibile?


Tabella 9L’influenza dell’orientamento alla CSR sui giudizi sulla priorità delle iniziative per la sostenibilità


4.1 La relazione tra CSR manager e HR managerNella seconda sezione di ricerca, resa possibile graziealla somministrazione di un ulteriore questionario aisoli CSR manager, sono state indagate: le relazioni or-ganizzative, il contributo di entrambi allo sviluppo dellepolitiche di sostenibilità in tema di HR.In merito al primo aspetto indagato – le relazioni orga-nizzative tra CSR manager e HR manager – la ricercaha evidenziato una dipendenza dal punto di vista fun-zionale dai vertici aziendali (90,0%). Più limitato è ilmedesimo dato riferito ai CSR manager: il 53,3% diquesti ultimi dipende direttamente dal vertice azien-dale (Amministratore Delegato o dal Direttore Gene-rale). Relativamente al CSR manager è degna di rilievo

la percentuale di soggetti che fanno capo alla funzionedi pubbliche relazioni. Verosimilmente tale differente dipendenza funzionalepuò incidere anche sulla possibilità per il CSR managerdi impattare direttamente sulle politiche di sostenibilitàverso le risorse umane: laddove il CSR manager ripor-terà ai vertici aziendali ci si può attendere che questopiù facilmente potrà influire sulle decisioni strategichesu queste tematiche. Al contrario, quando il CSR mana-ger si trova a dipendere dalla funzione di pubbliche re-lazioni, il suo ruolo è prevalentemente indirizzato avalorizzare le iniziative attuate dall’azienda in chiavecomunicativa.

4. La struttura organizzativa della sostenibilità nellerisorse umane


Figura 4La dipendenza funzionale del CSR manager e dell’HR manager

Figura 5Il livello gerarchico del CSR manager rispetto all’HR manager


Confrontando il livello gerarchico di CSR manager eHR manager si osserva come nel 58,6% dei casi le duefigure hanno pari livello. Ciò si verifica generalmentequando la funzione di CSR è in staff al vertice azien-dale (Amministratore Delegato, Direttore Generale oPresidente). Il collocamento del CSR Manager alle di-rette dipendenze del vertice aziendale può quindi rap-presentare un’adeguata scelta per favorire lacollaborazione dello stesso con gli altri direttori.La successiva area di analisi si è focalizzata sulle moda-lità con cui il CSR e l’HR manager interagiscono perl’implementazione della sostenibilità. La forma più fre-quentemente adottata corrisponde, come intuibile, aquella meno formale: il 26,6% dei soggetti che hannorisposto al questionario s’incontra settimanalmente conil collega delle risorse umane senza che la collabora-zione poggi necessariamente su particolari momentid’incontro ufficiali. Meno utilizzate le occasioni più formali come i comi-tati interfunzionali, le convention e i workshop interni:circa il 50% dei rispondenti afferma di non interagiremai con l’HR manager approfittando di tali strumentidi collaborazione aziendale. I dati mostrano invececome il CSR e l’HR manager sono soliti incontrarsi con

frequenza mensile (36,6%) o trimestrale (30%) in occa-sione di specifici progetti che richiedono l’unione dellerispettive competenze. La collaborazione, a oggi, sem-bra quindi fondarsi su meccanismi informali e con-nessi esclusivamente alla realizzazione di progettispecifici, piuttosto che a momenti di confronto forma-lizzati come elementi della quotidiana gestione.

4.2 La responsabilità delle iniziative di CSR verso lerisorse umaneDal punto di vista della realizzazione delle politiche disostenibilità rivolte al personale, la Figura 6 mostracome in maggioranza il responsabile di tali iniziativesia il Direttore del personale (60%).A fronte di tale dato, un segnale incoraggiante per l’in-tensificazione della collaborazione emerge dall’osser-vare come quasi un quarto dei CSR manager sia attivonello sviluppo delle politiche di CSR verso le risorseumane. Il CSR manager, in questi casi, affianca l’HRmanager per la promozione e lo sviluppo d’iniziative diCSR dirette al personale. Tale collaborazione assicuraall’HR manager quel bagaglio di conoscenze in tema diCSR necessarie per declinare i principi della sostenibi-lità nell’ambito delle proprie attività.

4. La struttura organizzativa della sostenibilità nelle risorse umane

Tabella 10 La frequenza dell’interazione tra HR e CSR manager per forma di collaborazione

Figura 6La funzione formalmente responsabile delle politiche di CSR verso le risorse umane


La Figura 7 specifica il contributo fornito dal CSR ma-nager al dialogo con le risorse umane. In tale direzione, la maggioranza dei CSR managerche hanno preso parte all’indagine ha dichiarato di es-sere coinvolto nello sviluppo delle attività di dialogocon le risorse umane a vario titolo: la maggioranza(66,7%) viene interpellata esclusivamente in occa-sione d’iniziative connesse alla CSR e il 10% per ini-ziative correlate allo sviluppo del bilancio disostenibilità. I dati sottolineano quanto già emerso in precedentistudi condotti dal CSR Manager Network: sempre piùspesso il CSR manager opera come un consulente in-terno all’azienda, al quale i colleghi di altre funzioni sirivolgono per esplorare, approfondire, realizzare atti-vità di propria competenza, ma in nesso con la soste-nibilità.

4.3 Il ruolo del comitato interfunzionaleIl 50% delle aziende sentite in occasione di questa se-conda rilevazione possiede un comitato interfunzio-nale per la CSR che vede la partecipazione del CSRmanager. Si tratta di un segnale tangibile di come laCSR sia considerata da un numero crescente diaziende come un tema di fondo della strategia azien-dale, un elemento che deve interessare molteplici areefunzionali. Le percentuali riportate nella tabella di Fi-gura 8 lo testimoniano.Da rilevare la consistente percentuale di aziende chevede la partecipazione al Comitato del Direttore delpersonale (73,3%), segno dell’importanza del coinvol-gimento di questa funzione ai fini del successo delleiniziative di sostenibilità che, molto spesso, dipen-dono proprio da un’adeguata “mobilitazione” dei di-pendenti.


Figura 7Il coinvolgimento del CSR manager nel dialogo con le risorse umane

Figura 8La presenza di un comitato interfunzionale per la CSR e la sua composizione


Significativa anche la presenza dei vertici: nel 26,7%dei casi partecipa l’Amministratore Delegato, nel26,7% il Direttore Generale.La frequenza degli incontri del comitato interfunzio-nale rivela la funzione prevalentemente consultiva o diverifica dello stato di avanzamento delle attività di suacompetenza: nel 60% dei casi il comitato si riunisce da3 a 6 volte l’anno, nel 13,3% da 1 a 3.È comunque degno di nota che sul 13,3% delle aziendesi svolgano incontri mensili, facilitando così il radica-mento della CSR come elemento caratterizzante l’atti-vità d’impresa.

Partendo dal presupposto che il consenso del top-ma-nagement aziendale è essenziale per la buona riuscitadi ogni progetto di sostenibilità a essi indirizzato, parenaturale attendersi un’alta percentuale di aziende chediscute di sostenibilità verso le risorse umane in sededi comitato interfunzionale. L’integrazione della soste-nibilità nella gestione delle risorse umane e quindi untema di rilevanza per l’intera organizzazione e, cometale, è oggetto di rilevante discussione nell’ambito delcomitato interfunzionale, tanto che l’80% delle aziendeaffronta tale questione nell’ambito del suddetto organo.

4. La struttura organizzativa della sostenibilità nelle risorse umane

Figura 9La frequenza di riunione del comitato interfunzionale per la CSR

Figura 10La discussione delle politiche di CSR verso le risorse umane nel comitato

5.1 La formalizzazione delle politicheIl questionario ha poi voluto verificare se a fronte diun impianto organizzativo ad hoc per la gestione dellasostenibilità verso le risorse umane, risulta formaliz-zata una politica di CSR diretta ai collaboratori.Come illustra la Figura 11, una significativa percen-tuale dichiara di non esserne in possesso (43,3%),mentre il 36,7% ha formalizzato una politica di soste-nibilità per le risorse umane, ma a esclusivo uso in-terno. Solo il 20% valorizza tale politica rendendolapubblica.Sembrerebbe confermata pertanto la logica secondocui la politica di CSR nelle risorse umane sia maggior-mente uno strumento di gestione, finalizzato quindi amotivare i collaboratori che un’iniziativa in grado di

influire sull’immagine che l’azienda ha presso il pub-blico esterno.

La Figura 12 evidenzia il ruolo cruciale del CSR mana-ger nella redazione delle politiche di sostenibilitàverso le risorse umane. Nella maggioranza dei casi(56,2%), contrariamente a quanto ci si poteva atten-dere dai dati rilevati precedentemente, è lo stesso CSRmanager incaricato formalmente dello sviluppo dellepolitiche in parola. Nello svolgimento di tale incarico il CSR manager ri-ceve un fattivo supporto prevalentemente dai respon-sabili funzionali di altre aree (42,1%) e dal Direttoredel Personale (36,8%). I vertici aziendali partecipanoalla stesura di tali politiche per circa il 15%.

5. La politica di sostenibilità verso le risorse umane


Figura 11La presenza di una politica di CSR verso le risorse umane

Figura 12Il manager responsabile della stesura delle politiche di CSR verso le risorse umane e i soggetti coinvolti


5.2 Il contributo del CSR manager ai processiOltre al ruolo rilevante giocato nella redazione delle po-litiche di CSR dirette alle risorse umane, quale contri-buto fornisce il CSR manager alla funzione HR?La tabella 11 evidenzia come il ruolo del CSR managersia principalmente connesso al comunicare i risultatiraggiunti grazie all’avvio di specifici progetti destinatiallo sviluppo della sostenibilità nella funzione HR(25,6%). L’impegno del CSR manager nel comunicare irisultati raggiunti si manifesta con particolare intensitàcon riguardo ai processi di comunicazione interna(53,3%), alla salute e sicurezza (30%), alla strategia(26,7%) e alla formazione/sviluppo/percorsi delle car-riere (26,7%).Tra i compiti svolti dal CSR manager emerge inoltreun’attività di consulenza verso le altre funzioni interne,proponendo opportunità di sviluppo (23,3%) e la rac-colta delle informazioni (17,4%).Percentuali più ridotte sono invece registrate per l’im-pegno diretto del CSR manager nello svolgimento degliincarichi operativi (media: 7,8%) e dalla partecipazionealle decisioni chiave (media: 7,4%). Relativamente aciò, il contributo fornito dal CSR manager si sostanziaprevalentemente nei processi di comunicazione in-terna.Il CSR manager ha un impatto rilevante sui processi diHR connessi alla strategia e alla pianificazione HR, allasalute e sicurezza dei lavoratori e alla comunicazioneinterna. Al contrario i processi in cui il contributo delCSR manager rimane più circoscritto hanno a che farecon l’analisi e la progettazione dei ruoli aziendali, il re-

clutamento e la selezione, nonché la valutazione e ge-stione delle prestazioni. Emerge quindi una maggioredifficoltà del CSR manager nel favorire l’integrazionedella sostenibilità nei processi più cruciali per la ge-stione delle risorse umane, tanto che l’integrazionedella sostenibilità non sembra ancora aver coinvolti iprocessi connessi alla definizione della stessa strutturaorganizzativa.

5.3 La soddisfazione per la collaborazione esistenteIn chiusura dell’indagine si è voluto rilevare il grado disoddisfazione del CSR manager derivante dalla collabo-razione con il Responsabile delle risorse umane. Com-plessivamente il giudizio è molto alto se si tiene contoche il 26,7% degli intervistati ha dichiarato di avererapporti ottimi con il collega dell’HR e il 40% buoni.

Quanto ai motivi d’insoddisfazione – peraltro presentinel 16,6% dei casi – sono stati citati i seguenti:

– la separazione organizzativa dei ruoli impedisceuna collaborazione maggiore;

– gli alti costi di realizzazione delle iniziative di CSRbloccano di fatto l’adozione di soluzioni innovative;

– la presenza di HR manager con una concezione tra-dizionale del ruolo e poco aperti ad attività in nessocon la sostenibilità;

– l’ancoraggio diffuso in ambito aziendale alla conce-zione ormai superata di CSR come filantropia fa ve-dere con sospetto le proposte avanzate.

5. La politica di sostenibilità verso le risorse umane

Tabella 11Il contributo dei CSR manager ai processi di gestione delle risorse umane



Figura 13Il giudizio dei CSR manager sulla soddisfazione per la collaborazione esistente

csr manager e direttore del personale · csr manager e direttore del personale un’alleanza per la...

Documents