cuadro de mando integral balanced...
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GRUPO MB.45 CONSULTORES
CUADRO DE MANDO INTEGRALBalanced Scorecard
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CONSULTORESCONSULTORES
CONTENIDO
1. El Capital Intelectual
2. Cuadro de Mando
3.- El Balanced Scorecard
4. Mapa Estratégico
5. Indicadores
CONSULTORES
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¿ PORQUEAPARECE ELBALANCED
SCORECARD ?
VALOR CONTABLEVALOR CONTABLEVALOR DE MERCADOVALOR DE MERCADO
2,632,63
VALOR DE LAS EMPRESASVALOR DE LAS EMPRESAS
CONSULTORES
¿ PORQUEAPARECE ELBALANCED
SCORECARD ?
2525
5050
7575
100100
GeneralGeneralElectricElectric Coca ColaCoca Cola ExxonExxon MicrosoftMicrosoft IntelIntel
Valor Oculto
Valor ContableCONSULTORES
GRUPO MB.45 CONSULTORES
80
62
40
20
20
38
80
0
25
50
75
100
70 80 90 20
Intangibles
Tangibles
60
¿ PORQUEAPARECE ELBALANCED
SCORECARD ?
CONSULTORES
%
años
CONSULTORES
VALORDE LAS
EMPRESASCAPITAL INTELECTUAL
RESULTADOSFINANCIEROS“ Una empresa es como un árbol.
Parte visible (las frutas)
Parte oculta (las raíces).
Si solamente te preocupas por lasfrutas, el árbol puede morir. Paraque el árbol crezca y continúedando frutos, será necesario quelas raíces estén sanas y nutridas.
“Esto es válido para las empresas:
Si sólo nos concentramos en losfrutos - los resultados financieros - eignoramos los valores escondidos-elcapital intelectual-, la compañía nosubsistirá en el largo plazo”.
Leif Edvinsson
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CONSULTORES
ELCAPITAL
INTELECTUAL
CAPITAL ESTRUCTURAL
CAPITAL HUMANOCAPITAL RELACIONAL
CLIENTES
ESTABILIDAD
CUALIFICACIÓN
POLIVALENCIA
FORMACIÓN
OTROS
PRODUCTOS
ÓRGANOS
DE GOBIERNO
TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
ESTILO DE GESTIÓN
PROCESOS
PROVEEDORES
ALIANZAS
IMAGEN
SOCIEDAD
OTROS
MOTIVACIÓN
PARTICIPACIÓN
OTROS
PLANESTRATEGICO
CONSULTORES
ANÁLISIS INTERNOANÁLISIS INTERNO
ü DiagnósticoEmpresa.
ü Estilo Directivo.ü Estructura
Organizativa.ü Política RRHH,
clima...ü Política Calidad y
MA.ü Evolución de las
Ventas,ü Situación
Financiera.ü Política comercial.
ANÁLISIS EXTERNOANÁLISIS EXTERNO
ü Evolución Sectorü Competenciaü Hábitos de
compra.ü Factores legales,
políticos,subvenciones
ü Entorno Social.ü Situación
económica engeneral.
ü NuevasTecnologías.
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CONSULTORES
MISIÓN
VISIÓN
VALORES
PRINCIPIOS EMPRESARIALES
REFERENCIAL DE ACTUACIÓN
PRINCIPIOS
DE
ACTUACIÓN
- Compromiso principios EFQM.
- Declaración de Principios.
- Mejores prácticas.
- Benchmarking.
- Protocolo familiar.PLAN
ESTRATEGICO
MODELO DE GESTIÓN:MODELO DE GESTIÓN:
CONSULTORES
ANÁLISIS INTERNO
PLANESTRATEGICO
D AD AF OF O
ANÁLISIS EXTERNO
REFLEXIÓN ESTRATÉGICAREFLEXIÓN ESTRATÉGICA
Ø Estrategias Ofensivas FOØ Estrategias Adaptativas: DOØ Estrategias Reactivas: FAØ Estrategias Defensivas: DA
FORMULACION ESTRATÉGICA
DESPLIEGUE DELA POLÍTICA Y ESTRATEGIA .ü FACTORES CLAVE DE ÉXITO
ü OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.
ü POLÍTICAS Y OBJETIVOS ANUALES
CUADRO DE MANDOSeguimiento y Control
PRINCIPIOSEMPRESARIALES
- MISIÓN
- VISIÓN
- VALORES
-Compromiso principios EFQM.
-Declaración de Principios.
-Prácticas recomendables.
-Protocolo familiar.
REFERENCIALDE ACTUACIÓN
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CONSULTORES
¿ PORQUEAPARECE ELBALANCED
SCORECARD ?
LA NECESIDAD DE MEDIR Y GESTIONAR EL CAPITAL INTELECTUAL
COMO MEDIO DE AUMENTAR EL VALOR,
DISPONIENDO DE UN SISTEMA PARA
GESTIONAR LAS EMPRESA PENSANDO EN EL FUTURO,
GESTIONANDO LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.
nn Una herramienta que permite a una organizaciónUna herramienta que permite a una organizaciónalinear sus recursos y energías con su estrategia.alinear sus recursos y energías con su estrategia.
Robert KaplanRobert Kaplan y Davidy David NortonNorton
¿ Porque aparece el BSC ó CMI ?
S.XII S.XIII S.XIV S.XV S.XVI S.XVII S.XVII S.XVIII S.XIX S.XX S.XXI
ERA AGRICULTURAERA AGRICULTURA
ERA INDUSTRIALERA INDUSTRIAL
Del CONOCIMIENTODel CONOCIMIENTO, ...
De la INFORMACIÓNDe la INFORMACIÓN
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¿ Porque aparece el BSC ó CMI ?
Los Sistemas de Gestión en distintas épocas
S.XII S.XIII S.XIV S.XV S.XVI S.XVII S.XVII S.XVIII S.XIX S.XX S.XXI
Partida Doble
Contabilidad Gestión,Producción
Costes ABC
Six Sigma
EFQM
Bechmarking
Planificacion
Presupuestos
Gestion porCompetencias
PROBLEMAS ENPROBLEMAS EN
LA IMPLANTACIONLA IMPLANTACION
DE LAS ESTRATEGIASDE LAS ESTRATEGIAS
Solo el 25 % delos
directivostiene incentivos
unidosa la estrategia
Solo el 5 % de losempleadoscomprendela estrategia
El 85 % delos directivos
dedican menosde
una hora al mesdiscutiendola estrategia
60% DE LAS EMPRESASNO ENLAZAN
PRESUPUESTOSA LA ESTRATEGIA
¿ PORQUEAPARECE ELBALANCED
SCORECARD ?
CONSULTORES
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Visióny
Estrategia
Visióny
Estrategia
CONSULTORES
Financiero
“Para tener éxitofinancieramente”,¿cómo deberíamosaparecer ante
nuestrosaccionistas?”
Ob
jeti
vos
Ind
icad
ores
Met
as
Inic
iati
vas
Personas
“Para alcanzar nuestravisión, ¿Cómo
mantenernuestra capacidad decambios y mejoras?”
Ob
jeti
vos
Ind
icad
ores
Met
as
Inic
iati
vas
MODELODEL
BALANCEDSCORECARD
Procesos
“Para satisfacer anuestros
accionistas yclientes, ¿en qué
procesos delnegociodebemos
sobresalir?”
Ob
jeti
vos
Ind
icad
ores
Met
as
Inic
iati
vas
Clientes
“Para alcanzarnuestra
visión, ¿Cómodebemos
aparecer antenuestros
clientes?”
Ob
jeti
vos
Ind
icad
ores
Met
as
Inic
iati
vas
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CONSULTORES
Procesos
Visión / Misión / Valores
OE 1 OE 2 …... OE n
Iniciativas Hitos,con plazo
Sentido/ Dirección
Actividades
Rutinas,sin plazo
ObjetivosEstratégicos
La agendapersonal
MODELODEL
BALANCEDSCORECARD
LAR
GO
PLA
ZO
CO
RTO
PLA
ZO
MODELODEL
BALANCEDSCORECARD
Enlace entre laEnlace entre laestrategia y losestrategia y los
planesplanesoperativosoperativos
VISION- ESTRATEGIAS
EMPLEADOS PROCESOS CLIENTES ACCIONISTAS
FACTORESCLAVES DE
EXITO
INDICADORESESTRATEGICOS
INDICADORESOPERATIVOS
PLANES DEACCION
CONSULTORES
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CONSULTORES
Perspectiva Financiera
Obtenemos resultados económicos yfinancieros previstos.
Perspectiva de los Clientes
Produciendo la satisfacción yfidelización de nuestros clientes.
Perspectiva Interna
Gestionando procesos recursos ymedios
Personas
Mediante personas con competencias,capacidades y habilidades precisas.
MODELODEL
BALANCEDSCORECARD
PERSPECTIVA FINANCIERAPara tener éxito que resultados tenemos
que mostrar a nuestros accionistas
PERSPECTIVA DE LOSCLIENTES
Como deberíamos aparecer ante nuestrosclientes para alcanzar nuestra visión.
PERSPECTIVA INTERNAEn que procesos tenemos que ser
excelentes para satisfacer a nuestrosclientes.
DESARROLLO DE LASPERSONAS
Como mantendremos nuestra capacidadde cambiar y mejorar a través de `las
personas para conseguir alcanzar nuestravisión
INDICADORES
FINANCIEROS
INDICADORES
DE LOS
INTANGIBLES
MODELODEL
BALANCEDSCORECARD
EquilibrioEquilibriodeldel
modelomodelo
CONSULTORESAYERAYER
HOYHOY
MAMA
ÑAÑA
NANA
INT
ERNO
EXT
ERNO
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CONSULTORES
OBJETIVO: Aumentar valor mediante crecimiento.
Crecimientoingresos
FidelizaciónCliente
Calidadservicios
Productos
Innovadores
CapacitaciónEmpleados
MODELODEL
BALANCEDSCORECARD
RELACIONCAUSA EFECTO
PerspectivaFinanciera
PerspectivaCliente
PerspectivaProcesosInternos
PerspectivaPersonas
Evitar la concentración de laactividad en un solo negociomediante la diversidad de productosy mercados.
MinimizarRiesgos
Mediante una mayor reducción decostes
AumentarRentabilidad
Hay estructura para crecerCreamos Valor a través delcrecimientoExiste potencial en otros mercadosCapacidad para innovar productos.
Crecer enIngresos
FINANCIERA
Descripción de la estrategiaOBJETIVOSESTRATEGICOS
PERSPECTIVA
EL MAPAESTRATEGICO
MODELODEL
BALANCEDSCORECARD
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PerspectivaFinanciera
Crear Valor
CrecerIngresos
MejoraEstructura
costes
EL MAPAESTRATEGICO
MODELODEL
BALANCEDSCORECARD
Objetivo Estratégico:
Crecimiento NuevosMercados y Productos.
Objetivo Estratégico:
Aumentar rentabilidad.
Buscar el crecimiento a mediantela ampliacion de clientes ennuevas mercados.
ImpulsarExpansiónGeográfica
Mantener el liderago en la zonamediante calidad en el servicio,siendo competitivos y ofreciendonuevos productos
FidelizarClientes
CLIENTE
Descripcion de la estrategiaOBJETIVOSESTRATEGICOS
PERSPECTIVA
EL MAPAESTRATEGICO
MODELODEL
BALANCEDSCORECARD
GRUPO MB.45 CONSULTORES
PerspectivaFinanciera
Crear Valor
CrecerIngresos
MejoraEstructura
costes
PerspectivaClientes Fidelizar Clientes
PenetraciónNuevos
mercados
EL MAPAESTRATEGICO
MODELODEL
BALANCEDSCORECARD
Objetivo Estratégico:
Crecimiento NuevosMercados y Productos.
Objetivo Estratégico:
Aumentar rentabilidad.
Alcanzar y mantener la calidadestablecida tanto en los productosmaduros como en los actuales
Mantener laCalidad
Con objeto de poder satisfacer tantoal crecimiento en nuevos mercadoscomo para optimizar los costes
AumentarCapacidadProducción
Adaptada a los Planes de Expansióngeográfica y diversificación deproductos
NuevaOrganizaciónComercial
Introducir e impulsar procesosinternos que permitan innovar ydesarrollar nuevos productos devalor añadido.
ImpulsarProcesos deInnovaciónI
NTERNA
Descripción de la estrategiaOBJETIVOSESTRATEGICOS
PERSPECTIVA
EL MAPAESTRATEGICO
MODELODEL
BALANCEDSCORECARD
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PerspectivaFinanciera
Crear Valor
CrecerIngresos
MejoraEstructura
costes
Perspectivade
Clientes
FidelizarClientes
IncrementoNuevos
mercados
PerspectivaInterna Desarrollo
Organizacióncomercial
MantenerNiveles de
Calidad
ProcesosInnovación
AumentocapacidadProductiva
EL MAPAESTRATEGICO
MODELODEL
BALANCEDSCORECARD
Objetivo Estratégico:
Crecimiento NuevosMercados y Productos.
Objetivo Estratégico:
Aumentar rentabilidad.
Que el personal comprenda yalinee su trabajo con los objetivosde la empresa. Mejora de lacomunicación, Rentabilidadpersonal, incentivos
ComprometerPersonas conobjetivos
Para afrontar la expansióngeográfica se necesita trabajarcon una mentalidad hacia elcliente para garantizar resultados
PersonalOrientado alCliente
Para el desarrollo de nuevosproductos e incrementar laproducción actual.
Desarrollo deNuevasHabilidades yCapacidades
PERSONAS
Descripción de la EstrategiaOBJETIVOSESTRATEGICOS
PERSPECTIVA
EL MAPAESTRATEGICO
MODELODEL
BALANCEDSCORECARD
GRUPO MB.45 CONSULTORES
PerspectivaFinanciera
Crear Valor
CrecerIngresos
MejoraEstructura
costes
Perspectivade
Clientes
FidelizarClientes
IncrementoNuevos
mercados
PerspectivaInterna
DesarrolloOrganización
comercialMantenerNiveles de
Calidad
ProcesosInnovación
AumentocapacidadProductiva
EL MAPAESTRATEGICO
MODELODEL
BALANCEDSCORECARD
Objetivo Estratégico:
Crecimiento NuevosMercados y Productos.
Objetivo Estratégico:
Aumentar rentabilidad.
PerspectivaPersonas Personal
OrientadoAl Cliente
Desarrollo deNuevas
habilidadesComprometer
Personas ylos Objetivos
PerspectivaFinanciera
Crear Valor
CrecerIngresos
MejoraEstructura
costes
Perspectivade
Clientes
FidelizarClientes
IncrementoNuevos
mercados
PerspectivaInterna Planes
MarketingMantenerNiveles de
Calidad
ProcesosInnovación
AumentocapacidadProductiva
EL MAPAESTRATEGICO
MODELODEL
BALANCEDSCORECARD
Objetivo Estratégico:
Crecimiento NuevosMercados y Productos.
Objetivo Estratégico:
Aumentar rentabilidad.
PerspectivaPersonas Personal
OrientadoAl Cliente
Desarrollo deNuevas
habilidadesComprometer
Personas ylos Objetivos
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CONSULTORES
Factorcritico de
éxito
Como semide y
controlael éxito
ExpectativasAcciones paraalcanzar los
objetivos
enlazarobjetivos,medidas,
metas,iniciativas
MODELODEL
BALANCEDSCORECARD
ProgramaFormación
Plan Incentivos
Xxx horas
Xxx/ objetivos c
Horas/formac.
Retribuciónpor Objetivos
Nuevas Habilidades
Compromisos PersonalesP
Mejora Procesos
Plan deInversiones
Xx año
Incremento xx/dia
Nuevos Prod.
Unidades/dia
Nuevos Productos Mercado
Capacidad ProducciónI
Mejora Procesosde Servicio
NuevasDelegaciones
% incrementofac/clienteNumero declientes año
Fact/Cliente
NumeroClientesNuevos
1.- Incremento Ingresos por Cliente
2.- Numero de nuevos ClientesC
Plan ComercialMejora Procesos
% s/ facturación% ReduccionCostes
FacturaciónCostos
Produccion
1.- Crecimiento Nuevos Clientes2.- Mejora Estructura costes
F
INICIATIVA
METAMEDIDAS
OBJETIVOS
CONSULTORES
VALORES
VISION
MISION
AccionistasSatisfechos
ClientesSatisfechos
Procesos eficientesY eficaces
TrabajadoresMotivados ypreparados
RESULTADOS DE LAS ESTRATEGIAS
CUADRO DE MANDO INTEGRALAlinear, enfocar, comunicar
MODELODEL
BALANCEDSCORECARD
INICIATIVAS ESTRATEGICASCuales son las prioridades
PLANES OPERATIVOS
ESTRATEGIA
GRUPO MB.45 CONSULTORES
CONSULTORES
PERSPECTIVAFINANCIERA
PERSPECTIVA DEPERSPECTIVA DEPROCESOSPROCESOS
INTERNOS DEINTERNOS DENECOGIONECOGIO
PERSPECTIVA DEPERSPECTIVA DEAPRENDIZAJE YYCRECIMIENTOCRECIMIENTO
PERSPECTIVAPERSPECTIVADE CLIENTESDE CLIENTES
VISION YVISION YESTRATEGIAESTRATEGIAEl Cuadro deEl Cuadro de
Mando IntegralMando Integral((KaplanKaplan yyNortonNorton))
MODELODEL
BALANCEDSCORECARD
CUADRO DE MANDO INTEGRALBalanced Scorecard
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