cuestionario finanzas corportativas

MAESTRÍA EN FINANZAS

ASIGNATURA : Administración General

PROFESOR : Enrique Louffat, Dr. Adm.

TÍTULO DEL TRABAJO : Planeamiento Estratégico - Tgestiona

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los

Reglamentos de la Universidad ESAN por:

De los Santos Sevillano, Reny 1110287____________________

(Firma)

Surco, 02 de Octubre de 2014

Telefónica Gestión de Servicios Compartidos

Perú S.A.C – tgestiona

Presentación

Tgestiona es una Compañía del Grupo

Telefónica creada el año 2001, a partir

de la segregación de las diversas líneas

de actividad del Grupo Telefónica.

Somos especialistas en la provisión de soluciones de negocio de apoyo a la gestión

administrativa mediante un modelo de Business Process Outsourcing (BPO), lo que

permite a nuestros clientes centrarse en lo más importante, su negocio.

1. Planeación

1.1 Misión:

Somos una organización internacional especializada en brindar servicio de soluciones

de negocio confiables, eficientes y oportunas, para permitir a nuestros clientes

enfocarse en las actividades que les generen mayor valor. Lo hacemos con un equipo

humano comprometido y capacitado, asegurando un crecimiento sostenido y rentable

para nuestros accionistas y contribuyendo al desarrollo de nuestros empleados y de la

sociedad.

1.2 Visión :

Ser la organización líder en la prestación de servicios de soluciones de negocio a nivel

nacional e internacional, reconocida por contribuir al crecimiento sostenido y rentable

de nuestros clientes y de nuestro negocio, y al desarrollo de nuestro equipo humano y

de la sociedad.

1.3 Objetivos:

I. Obtener un crecimiento en el Ebitda del 40 % con respecto al año 2013.

II. Conquistar un 35% más en la captación de Clientes para los servicios bandera

de Contabilidad y Tesorería con respecto al IV Trimestre 2013.

III. Mejorar el ahorro de recursos no relevantes en S/. 1 MM (millón de soles) con

respecto a los gastos incurridos en el año 2013.

IV. Reinvertir un 23% de las utilidades netas en la implementación de la

prestación de servicios en dos países de américa central (Costa Rica y

Panamá), iniciando operaciones en el segundo trimestre del 2015.

1.3.1 Matriz EFE

Ahora detallaremos todos los elementos que se relacionan a la evaluación de factores

externos (EFE), y que se encuentran vinculados con la fuerza que ejerce el entorno externo

sobre la organización, con la finalidad de entender a nuestros competidores, la percepción

actual de nuestros proveedores y clientes, las leyes de regulación y otros.

Se agruparán según sea el impacto que produzcan: positivos (oportunidades) o negativas

(amenazas).

Oportunidades:

i. Aprovechar el rango creciente de empresas que deciden tercerizar su labor

administrativa.

ii. Ofrecer a los clientes un servicio de calidad, con certificaciones

internacionales.

iii. Convertirnos en la empresa Outsourcing con mejor ranking en el mercado

iv. Aprovechar la calificación de Best place to work para la captación del mejor

talento.

v. Abrir nuestro mercado, continuando el enfoque a la atención principal del

cliente relacionado, pero direccionando también los recursos a atraer a

potenciales clientes no relacionados.

vi. Utilizar nuestros actuales servicios bandera como recurso publicitario para la

captación de los clientes no relacionados.

vii. Aprovechar el crecimiento económico y lograr un posicionamiento financiero

sostenido y rentable.

viii. Aprovechar la coyuntura actual de los principales clientes con respecto a la

fusión entre las operadoras fija y móvil para ofrecer el servicio consolidado.

ix. Convertirnos en la primera opción de servicio outsourcing para el cliente

relacionado (grupo telefónica).

x. Aprovechar el auge económico para las empresas Outsourcing,

posicionándonos en el mercado y logrando el crecimiento del EBITDA.

Amenazas:

Factores que provienen del entorno externo y que pueden llegar a atentar contra

los intereses y/o posicionamiento actual de Tgestiona en el mercado.

i. PWC (PriceWaterHouse) tiene la mayor captación en el segmento de clientes

no relacionados.

ii. PWC cuenta con una percepción buena del servicio que ofrece al ser su giro

principal el de auditoría.

iii. PWC cuenta con una línea de servicios bilingües.

iv. Venta de los principales clientes relacionados a otras compañías.

v. Débil crecimiento de empresas del grupo que han optado por gestionar sus

propios servicios, como son Terra Networks.

vi. La pérdida de algunos servicios bandera de áreas clave, como el caso de los

proyectos de extornos de certificaciones.

vii. Ingreso de nuevos competidores en el mercado, afectando el global del

recurso humano de Tgestiona.

viii. Priox del Grupo Romero inció operaciones como principal competidor de

Tgestiona, aún sin haber logrado posicionamiento, puede reflotarse.

A continuación se presenta la matriz EFE que considera, al parecer del autor, las más

trascendentales oportunidades y amenazas, respectivamente:

Cuadro 1 - Matriz EFE

Matriz EFEPeso Ponderado Calificación

Total Ponderado

Oportunidades

i. Aprovechar el rango creciente de empresas que deciden tercerizar su labor administrativa. 15% 4 0.6

ii. Ofrecer a los clientes un servicio de calidad, con certificaciones internacionales. 10% 3 0.3

iii. Convertirnos en la empresa Outsourcing con mejor ranking en el mercado 10% 3 0.3

iv. Aprovechar la calificación de Best place to work para la captación del mejor talento. 15% 4 0.6

Amenazas

i. PWC (PriceWaterHouse) tiene la mayor captación en el segmento de clientes no relacionados. 15% 1 0.15

ii. PWC cuenta con una percepción buena del servicio que ofrece al ser su giro principal el de auditoría.

10% 2 0.2

iii. PWC cuenta con una línea de servicios bilingües. 10% 2 0.2

iv. Venta de los principales clientes relacionados a otras compañías. 15% 1 0.15

100% 2.5

Fuente: Elaboración del autor.

Data:

1: Amenaza Mayor

2. Amenaza Menor

3. Oportunidad Menor

4. Oportunidad Mayor

1.3.2 Matriz EFI

Ahora procederemos a detallar información relacionada a la Evaluación de

Factores Internos (EFI), los cuales se encuentran vinculados a las fuerzas que se

presentan dentro de la empresa, como puede darse en un área de servicios o

entre distintas direcciones de negocio. Esta información se agrupará según sea el

impacto que presente: positiva (fortalezas) o negativa (debilidades).

Fortalezas

Características propias de Tgestiona, permiten su posicionamiento actual.

i. La dirección de servicios económicos es una de las principales fuentes

alimentadoras del ingreso.

ii. La dirección de servicios económicos ha conseguido anualmente el incremento

sostenido de los servicios prestados a clientes relacionados.

iii. La dirección de servicios económicos destaca por el constante feedback,

manteniendo un clima laboral de 99% de aprobación actualmente.

iv. La gerencia de estados Financieros posee un completo recurso humano que

permite la entrega de la información financiera oportuna a la matriz de

España.

v. Tenemos actualmente una gama de servicios de solución de negocios que nos

permiten diversificar el talento con el que se cuenta.

vi. Contamos con el respaldo de Telefónica SA, accediendo a todos los beneficios

con los que cuenta el grupo.

vii. Gestionamos las certificaciones internacionales para los servicios que

prestamos.

Debilidades

Características internas que provocan conflictos internamente como empresa

y que pueden trabajarse en la medida que se implanten mejoras de acción.

i. Estamos regulados por las políticas de crecimiento económico establecidos

desde la matriz principal.

ii. Existe una brecha de comunicación entre la alta dirección con los trabajadores

con respecto al reparto de beneficios.

iii. No tenemos el renombre con el que cuenta actualmente PWC para poder

entrar al segmento del mercado de clientes no relacionados.

iv. Falta de mejoras en la infraestructura de las áreas administrativas,

generalmente se utilizan espacios alquilados o cedidos por Telefónica.

v. Concentración de ingresos en la dirección de servicios económicos.

vi. Falta de integración interdirecciones. Se maneja una política total de

integración para las áreas dentro de una misma dirección.

A continuación se presenta la matriz EFI que considera, al parecer del autor, las más

importantes fortalezas y debilidades, respectivamente:

Cuadro 2 - Matriz EFI

Matriz EFIPeso Ponderado Calificación

Total Ponderado

Fortalezas

i. La dirección de servicios económicos es una de las principales fuentes alimentadoras del ingreso. 15% 4 0.6

ii. La dirección de servicios económicos ha conseguido anualmente el incremento sostenido de los servicios prestados a clientes relacionados.

10% 3 0.3

iii. La dirección de servicios económicos destaca por el constante feedback, manteniendo un clima laboral de 99% de aprobación actualmente.

10% 4 0.4

iv. La gerencia de estados Financieros posee un completo recurso humano que permite la entrega de la información financiera oportuna a la matriz de España.

15% 4 0.6

Debilidades

i. Estamos regulados por las políticas de crecimiento económico establecidos desde la matriz principal.

15% 1 0.15

ii. Existe una brecha de comunicación entre la alta dirección con los trabajadores con respecto al reparto de beneficios.

10% 2 0.2

iii. No tenemos el renombre con el que cuenta actualmente PWC para poder entrar al segmento del mercado de clientes no relacionados.

10% 1 0.1

iv. Falta de mejoras en la infraestructura de las áreas administrativas, generalmente se utilizan espacios alquilados o cedidos por Telefónica.

15% 1 0.15

100% 2.5

Fuente: Elaboración del autor.

Data:

1: Debilidad Mayor

2. Debilidad Menor

3. Fortaleza Menor

4. Fortaleza Mayor

1.3.3 Matriz FODA

Conforme a lo descrito en las secciones de Matrices EFE y EFI, se elabora la matriz del

análisis FODA, presentando su análisis.

Se incorporan de las matrices EFE y EFI, las amenazas y oportunidades, así como las

fortalezas y debilidades

Comparamos las fortalezas con las oportunidades y definimos opciones estratégicas de

esta relación (FO), que son:

Reforzar la dirección de Servicios económicos, dirigida a enfocarse en la dirección que

aporta el mayor nivel de ingresos y aprovechar su cartera para lograr la meta del

ebitda.

Reforzar la captación de talento, dirigida a aprovechar la calificación como best place

to work para reclutar al mejor talento del mercado.

Reforzar el ingreso del mercado relacionado., dirigida a proponer nuevos soluciones

a los clientes relacionados con los que se viene trabajando.

Comparamos las fortalezas y amenazas y definimos las opciones estratégicas de esta

relación (FA), que son:

Distribuir la plana de ingresos, ampliar la gama de servicios y diversificar el aporte de

ingresos a otras direcciones, de forma de tener un respaldo en otras áreas.

Implementar servicio bilingüe, Comenzar el proceso de implementación de programas

que permitan la prestación de servicio en forma bilingüe y tener la misma ventaja

competitiva que PWC

Se comparan las debilidades con las oportunidades y se definen las opciones

estratégicas de esta relación (DO), que son:

Implantar réplicas entre matriz – sedes, programar reuniones que tengan la finalidad

de aclarar las metas trazadas por la matriz y como llevarlas a cabo.

Mejorar los niveles de comunicación, iniciar del plano de la alta dirección por las vías

más adecuadas la información del estado de la organización, permitiendo más

identificación por parte del trabajador.

Reinversión en infraestructura, de forma que los trabajos de mejora de las áreas

administrativas alcancen, programadamente, todas las sedes.

Se comparan las debilidades con las amenazas y se define la opción estratégica de esta

relación (DA):

Cese de algunos servicios de soluciones prestados.

Cuadro 3 – Matriz FODA

Fortalezas Debilidades

i. La dirección de servicios económicos es una de las principales fuentes alimentadoras del ingreso.ii. La dirección de servicios económicos ha conseguido anualmente el incremento sostenido de los servicios prestados a clientes relacionados.iii. La dirección de servicios económicos destaca por el constante feedback, manteniendo un clima laboral de 99% de aprobación actualmente.iv. La gerencia de estados Financieros posee un completo recurso humano que permite la entrega de la información financiera oportuna a la matriz de España.

i. Estamos regulados por las políticas de crecimiento económico establecidos desde la matriz principal.ii. Existe una brecha de comunicación entre la alta dirección con los trabajadores con respecto al reparto de beneficios.iii. No tenemos el renombre con el que cuenta actualmente PWC para poder entrar al segmento del mercado de clientes no relacionados.iv. Falta de mejoras en la infraestructura de las áreas administrativas, generalmente se utilizan espacios alquilados o cedidos por Telefónica.

Oportunidades Opciones estratégicas FO Opciones estratégicas DOi. Aprovechar el rango creciente de empresas que deciden tercerizar su labor administrativa.ii. Ofrecer a los clientes un servicio de calidad, con certificaciones internacionales. iii. Convertirnos en la empresa Outsourcing con mejor ranking en el mercadoiv. Aprovechar la calificación de Best place to work para la captación del mejor talento.

1. Reforzar la dirección de Servicios económicos.

2. Reforzar la captación de talento.

3. Reforzar el ingreso del mercado relacionado.

1. Implantar réplicas entre matriz – sedes.

2. Mejorar los niveles de comunicación.

3. Reinversión en infraestructura.

Amenzas Opciones estratégicas FA Opciones estratégicas DA

i. PWC (PriceWaterHouse) tiene la mayor captación en el segmento de clientes no relacionados.ii. PWC cuenta con una percepción buena del servicio que ofrece al ser su giro principal el de auditoría.iii. PWC cuenta con una línea de servicios bilingües.iv. Venta de los principales clientes relacionados a otras compañías.

1. Distribuir la plana de ingresos.2. Implementar servicio bilingüe.

1. Cese de algunos servicios de soluciones prestados..

1.3.4 Matriz EOE

La Matriz de Opciones Estratégicas nos permite establecer un ranking de prioridades con respecto a las opciones estratégicas definidas en la

matriz FODA.

Se presenta a continuación.

Cuadro 4 - Matriz EOE Reforzar la dirección de Servicios económicos.

Reforzar la captación de talento.

Reforzar el ingreso del mercado relacionado.

Implantar réplicas entre matriz – sedes.

Mejorar los niveles de comunicación.

Reinversión en infraestructura

Distribuir la plana de ingresos.

Implementar servicio bilingüe.

Matriz EFE CalificaciónGrado de adecuación

PuntajeGrado de adecuación

Puntaje Grado de adecuación






Puntaje

Oportunidades

Aprovechar el rango creciente de empresas que deciden tercerizar su labor administrativa.

4 4 16 3 12 3 12 3 12 4 16 2 8 1 4 2 8

Ofrecer a los clientes un servicio de calidad, con certificaciones internacionales.

3 4 16 3 12 3 12 4 16 4 16 2 8 2 8 1 4

Convertirnos en la empresa Outsourcing con mejor ranking en el mercado

3 4 16 4 16 3 12 3 12 4 16 0 0 2 8 0 0

Aprovechar la calificación de Best place to work para la captación del mejor talento.

4 3 12 4 16 3 12 3 12 4 16 0 0 2 8 0 0

PWC (PriceWaterHouse) tiene la mayor captación en el segmento de clientes no relacionados.

1 2 8 3 12 3 12 4 16 3 12 2 8 4 16 0 0

PWC cuenta con una percepción buena del servicio que ofrece al ser su giro principal el de auditoría.

2 3 12 3 12 3 12 4 16 3 12 3 12 4 16 0 0

PWC cuenta con una línea de servicios bilingües.

2 3 12 3 12 4 16 2 8 3 12 0 0 4 16 2 8

Venta de los principales clientes relacionados a otras compañías.

1 3 12 1 4 4 16 2 8 3 12 0 0 4 16 1 4

Fortalezas

La dirección de servicios económicos es una de las principales fuentes alimentadoras del ingreso.

4 4 16 4 16 3 12 3 12 4 16 2 8 3 12 1 4

La dirección de servicios económicos ha conseguido anualmente el incremento sostenido de los servicios prestados a clientes relacionados.

3 4 16 4 16 3 12 2 8 3 12 1 4 3 12 1 4

La dirección de servicios económicos destaca por el constante feedback, manteniendo un clima laboral de 99% de aprobación actualmente.

4 4 16 3 12 4 16 2 8 4 16 1 4 3 12 0 0

La gerencia de estados Financieros posee un completo recurso humano que permite la entrega de la información financiera oportuna a la matriz de España.

4 3 12 2 8 4 16 2 8 4 16 1 4 3 12 0 0

Debilidades

Estamos regulados por las políticas de crecimiento económico establecidos desde la matriz principal.

1 2 8 4 16 3 12 2 8 3 12 2 8 3 12 1 4

Existe una brecha de comunicación entre la alta dirección con los trabajadores con respecto al reparto de beneficios.

2 1 4 3 12 2 8 2 8 0 0 1 4 1 4 2 8

No tenemos el renombre con el que cuenta actualmente PWC para poder entrar al segmento del mercado de clientes no relacionados.

1 0 0 0 0 0 0 2 8 0 0 0 0 0 0 1 4

Falta de mejoras en la infraestructura de las áreas administrativas, generalmente se utilizan espacios alquilados o cedidos por Telefónica.

1 0 0 1 4 1 4 0 0 1 4 0 0 0 0 0 0

176 180 184 160 188 68 156 48

Del resultado de la elaboración de la matriz EOE, en donde asignamos un valor de adecuación

de la opción estratégica, siendo el mayor valor la condición de que esta opción se está dando o

tiene más viabilidades de realizarse en el corto plazo.

Ahora según la calificación obtenida resumimos las opciones que deberían priorizarse en

acción según los recursos con los que se cuenten.

Cuadro 5 - Top Opciones estratégicas

Mejorar los niveles de comunicación.188

Reforzar el ingreso del mercado relacionado.184

Reforzar la captación de talento.180

Reforzar la dirección de Servicios económicos.176

Implantar réplicas entre matriz – sedes.160

Distribuir la plana de ingresos.156

Reinversión en infraestructura68

Implementar servicio bilingüe.48

Observamos que la organización debe de priorizar los niveles de comunicación que se efectúan

actualmente, esto podría lograr mayor identificación con la misma por parte del personal.

1.3.5 Políticas

Opción estratégica N° 1: Mejorar los niveles de comunicación

i. Establecer un cronograma de reuniones mensuales que contengan la

información financiera y económica más relevante de la organización.

ii. Circulas boletines informativos semanales que informen sobre la

actualidad de la organización.

Opción estratégica N° 2: Reforzar el ingreso del mercado relacionado.

i. Implementar medidas de seguimiento del crecimiento total de la cartera

de clientes relacionados con la organización.

ii. Implementar programas de mejoras continuas para los servicios prestados

a los clientes relacionados.

Opción estratégica N° 3: Reforzar la captación de talento

i. Programar el mayor mercadeo del reconocimiento como best place to

work.

ii. Incentivar la cultura organizacional del personal contratado con respecto a

la organización a la que pertenecen.

Opción estratégica N° 4: Reforzar la dirección de Servicios económicos

i. Implementar mayores servicios a la dirección económica, haciendo

seguimiento y auditoría de la información remitida a los clientes.

ii. Segmentar los servicios económicos con mayor aporte a los ingresos e

implementar programas de mejoras continuas.

Opción estratégica N° 5: Implantar réplicas entre matriz – sedes.

i. Replicar de acuerdo a cronogramas de metas enviados por la matriz, las

acciones a realizar para conseguir los objetivos definidos al principio del

periodo por esta.

ii. Replicar los resultados mensualmente del avance en porcentaje de logros de

los objetivos trazados.

Opción estratégica N° 6: Distribuir la plana de ingresos.

i. Renovar la gama de servicios ofrecidos y enfocar el rango de porcentaje de

aporte de los ingresos a las demás direcciones.

ii. Implementar cronogramas de estudios de mercado para reconocer

necesidades de clientes no relacionados y poder cubrir con nuevos servicios

administrativos.

1.3.6 Cronogramas

A continuación se detallan los cronogramas de ejecución para cada opción estratégica,

iniciando en Agosto 2014 y con culminación máxima Julio 2015

Opción EstratégicaMejorar los niveles de comunicación. 2015 2014Fase Meses Principio Término 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12Estudio de situación actual 1 08 08 X Tareas ejecutables 3 09 11 X X X Análisis de resultados 1 12 12 X

Opción EstratégicaReforzar el ingreso del mercado relacionado. 2015 2014Fase Meses Principio Término 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12Estudio de situación actual 2 08 09 X X Tareas ejecutables 1 10 10 X Análisis de resultados 2 11 12 X X

Opción EstratégicaReforzar la captación de talento. 2015 2014Fase Meses Principio Término 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12Estudio de situación actual 4 08 11 X X X X Tareas ejecutables 4 12 03 X X X XAnálisis de resultados 3 04 06 X X X

Opción EstratégicaReforzar la dirección de Servicios económicos. 2015 2014Fase Meses Principio Término 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12Estudio de situación actual 5 08 12 X X X X XTareas ejecutables 4 01 04 X X X X Análisis de resultados 2 05 06 X X

Opción EstratégicaImplantar réplicas entre matriz – sedes. 2015 2014Fase Meses Principio Término 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12Estudio de situación actual 1 08 08 X Tareas ejecutables 8 09 04 X X X X X X X XAnálisis de resultados 8 09 04 X X X X X X X X

Opción EstratégicaDistribuir la plana de ingresos. 2015 2014Fase Meses Principio Término 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12Estudio de situación actual 5 08 12 X X X X XTareas ejecutables 2 01 02 X X Análisis de resultados 3 03 05 X X X

1.3.7 Presupuestos

A continuación se detallan los presupuestos tentativos para cada opción

estratégica, según las etapas de cada una.

Opción EstratégicaMejorar los niveles de comunicación.Fase S/. Estudio de situación actual 10,000.00 Tareas ejecutables 30,000.00 Análisis de resultados 15,000.00 55,000.00

Opción EstratégicaReforzar el ingreso del mercado relacionado. Fase S/. Estudio de situación actual 500,000.00 Tareas ejecutables 100,000.00 Análisis de resultados 300,000.00 900,000.00

Opción EstratégicaReforzar la captación de talento. Fase S/. Estudio de situación actual 60,000.00 Tareas ejecutables 300,000.00 Análisis de resultados 50,000.00 410,000.00

Opción EstratégicaReforzar la dirección de Servicios económicos. Fase S/. Estudio de situación actual 200,000.00 Tareas ejecutables 700,000.00 Análisis de resultados 300,000.00 1,200,000.00

Opción EstratégicaImplantar réplicas entre matriz – sedes. Fase S/. Estudio de situación actual 10,000.00 Tareas ejecutables 15,000.00 Análisis de resultados 20,000.00 45,000.00

Opción Estratégica

Distribuir la plana de ingresos. Fase S/. Estudio de situación actual 30,000.00 Tareas ejecutables 60,000.00 Análisis de resultados 40,000.00 130,000.00

2. Organización

2.1 Modelo Funcional.

Tgestiona mantiene actualmente de acuerdo a como se encuentra divido, el modelo

organizacional Mercado/Clientes pues cada dirección representa una especialización

del servicio prestado dirigida a un mercado específico, como puede ser la Dirección de

servicios Económicos con sus servicios de Contabilidad.

2.2 Organigrama General

2.3 Manual de Organización y funciones

Unidad Orgánica.

Supervisión de Cuentas por Pagar

Finalidad

Es el área de servicio encargada de manejar todo el rubro del pasivo por pagar de la

cartera de clientes actuales, inicia en el registro de los documentos por pagar, la

conversión de estos hasta el pago.

Funciones

N° Descripción Porcentaje

1 Controlar el movimiento y variación de las cuentas por pagar. 20%

2Encargarse del análisis de las cuentas contables, contemplando los períodos de tiempo definidos por el cliente, y formulando alertas según sea el caso.

15%

3Encargarse del registro de comprobantes por pagos internos, entregas a rendir cuenta, liquidaciones de pago, gastos de viaje, fondos fijos y tarjetas de crédito.

5%

4 Encargarse de los análisis de los pagos internos y presentarnos oportunamente al cliente según sea el cronograma establecido.

5%

5Realizar los informes centrales de cuentas por pagar y de certificaciones realizadas mensualmente, presentar alertas y anticuamiento y detalle de las mismas.

25%

6 Proponer alternativas de solución para problemas encontrados durante los análisis de las cuentas por pagar.

25%

7 Otras funciones que sean asignadas por la dirección. 5%

Total 100%

Personal Asignado

Personal CantidadSupervisor Cuentas Por Pagar 1Analistas Cuentas por Pagar A 6Analistas Cuentas por Pagar B 12Total 19

2.4 Manual de Puestos

Unidad Orgánica.

Supervisión de Cuentas por Pagar

Puesto

Analista de Cuentas por Pagar A

Finalidad

Desarrollar las actividades de análisis y elaboración de informes.

Funciones

N° Descripción Porcentaje

1 Planear las actividades y cronogramas de análisis, medir tiempos y establecer metas de entrega.

15%

2 Ejecutar los análisis en el tiempo previsto y presentarlos a la supervisión para su revisión.

25%

3 Controlas las actividades que deriven en la elaboración de los informes centrales.

25%

4Preparación y presentación de los informes centrales de cuentas por pagar y certificaciones a la supervisión. 30%

5Otras que determine el supervisor de Cuentas por pagar. 5%

Total 100%Subordinación

Depende jerárquicamente del Supervisor de Cuentas por Pagar.

Coordinación

Al interior del área con los Analistas de Cuentas por Pagar B.

Competencias

De conocimientos (30%)

Contables: Generales y normas contables referidas a pasivos.

Informática Nivel avanzado.

De Habilidades (50%)

Comunicación escrita, verbal y no verbal.

Sociabilidad y trabajo en equipo

Alta capacidad de análisis.

Atención al cliente interno y externo.

De actitudes (20%)

Ética e integridad

Toma de decisiones

Responsabilidad

2.5 Manual de Procedimientos

Para el presente informe sólo se definirá el procedimiento para la elaboración de

informes centrales de Cuentas por pagar.

a) Definición del procedimiento.

Es uno de los temas más importantes del área y de la dirección pues puntualiza los

puntos más fuertes y débiles encontrados en el análisis de las cuentas por pagar.

b) Finalidad

Informar y alertar a la Dirección de Contabilidad y Finanzas de Telefónica del Perú

sobre el estado al cierre de un período específico de las cuentas por pagar,

pendientes, pagadas y otros puntos de interés.

c) Descripción de etapas

1. Se inicia justo después de la presentación de los análisis de cuentas.

2. El analista de cuentas por pagar A, realiza una revisión de los puntos más

importantes encontrados en los análisis de cuentas.

3. El analista de cuentas por pagar A, prepara una presentación, dividiendo en

esta en Cinco partes puntuales:

Alcance: Que indica el período de informe.

Objetivos: Que resume lo que se pretende lograr con el informe.

Saldos Contables por categoría: Que informa según el tipo de cuenta por

pagar el porqué de los saldos, así como también explica los sustentos de las

mismas.

Proveedores, Pagos y Devueltos: Que resume según el acreedor más

resaltante, los pagos efectuados y as facturas devueltas.

Conclusiones: Que indica las propuestas del área a la Dirección de

Contabilidad y Finanzas.

4. El analista de Cuentas por Pagar A presenta el informe al supervisor del área,

quien se encarga de hacer las validaciones correspondientes.

5. El supervisor del área presenta el informe directamente a la Dirección de

Contabilidad y Finanzas de Telefónica y a otras áreas de interés.

d) Unidad Responsable

Supervisión de Cuentas por Pagar.

e) Plazo

El informe debe ser elaborado durante la segunda semana del mes y presentarse a la

Dirección de Contabilidad al inicio de la tercera semana del mes.

2.6 Manual de Instrucciones

Denominación del Instructivo.

Clasificación de Cuentas por pagar con antigüedad mayor a 90 días.

Descripción del Instructivo

i. Se deberá recopilar y agrupar la data de saldos vencidos al mes de informe.

ii. Se deberá recoger los sustentos que justifiquen el saldo por más de 90 días de

los saldos vencidos.

iii. Se deberá solicitar aquellos sustentos que no se encuentren y para el nuevo

grupo de cuentas que mantenían un saldo a 60 días.

iv. Se deberá tipificar los saldos vencidos en dos grupos: Pagaderos en el tiempo

específico y No pagadero.

v. Se deberá Informar a la dirección de Contabilidad sobre las fechas pagaderas

para los saldos vencidos a fin de que se tomen las previsiones necesarias.

vi. Se deberá coordinar con el área gestora y de Estados financieros sobre el

tratamiento de los saldos no pagaderos.

3. Dirección

3.1 Liderazgo.

De acuerdo a los resultados obtenidos en el cuestionario de habilidades gerenciales,

describo a continuación la información obtenida.

Liderazgo:

Obteniendo un promedio de 29 sobre 35 con la base de opinión de mis pares y propia.

Denotando el esfuerzo que le pongo a las tareas que se me encomiendan, utilizando

de la mejor manera posible los recursos con los que cuento y empleando el tiempo

apropiadamente, generando una respuesta horizontal positiva y de seguimiento.

Comunicaciones


Marcando que tengo que trabajar aún en el área comunicativa, procurando ser más

claro con la información que necesito y tratando de llegar a todos los niveles, logrando

así una reciprocidad y flujo normal de la comunicación

Trabajo en Equipo


Demostrando que puedo realizar labores conjuntas y que puedo manejar situaciones

con varios pares con el fin de dar solución a las tareas encomendadas, utilizando los

recursos en equipo y logrando un desarrollo armonioso dentro del área.

Toma de decisiones


Demostrando que puedo decidir oportunamente, tal vez no siempre con resultados

buenos, pero generando el valor necesario y la celeridad que prima para la

información financiera.

Motivación de personal


Evidenciando el necesario reforzamiento en esta habilidad. Por lo general en el trabajo

diario, los agradecimientos pueden aparecer tácitos pero deberían mostrarse de la

forma en que se recibe la colaboración.

Manejo de Conflictos


Evidenciando el necesario reforzamiento en esta habilidad. A veces es más fácil evitar

las confrontaciones pero comprendo que un buen líder debe saber sobrellevar estos

temas y aprender a manejarlos de la forma más viable posible.

Representación gráfica de las Habilidades gerenciales.

Liderazg

o

Comunicacio

nes

Trabajo en equipo

Toma de decisiones

Motivació

n de personal

Manejo de conflict

os

29 28 31 3239

28

Línea de habilidades Gerenciales

3.2 Motivación, Compromiso y Retención del Talento.

Salud Espiritual

Feedback de entendimiento.- Para conocer la posición de los empleados, sus

posiciones respecto a la vida, comentando las mías y logrando abrir barreras

que me permitan saber las suyas.

Proponer reuniones mensuales, con el fin de reflexionar sobre el trabajo

desarrollado, no en el punto de términos de logros, sino enfocándose en el

esfuerzo y compromiso que se ejecutó para realizarlo

Salud Emocional

Integración Laboral.- Reuniones que permitan conocerse entre sí y entre el

jefe directo al mismo nivel y entenderse como personas sin perder el respeto.

Implantar sistema compensaciones, que permita el reconocimiento por el

esfuerzo realizado en base a los tiempos y necesidades de cada área y la

disponibilidad del trabajador.

Salud Racional

Feedback de reconocimiento.- Para hacer de conocimiento del empleado el

resultado del trabajo realizado, felicitarlo y motivarlo a conseguir mejoras e

indicarle situaciones de bajo desempeño.

Mejoras continuas, Enfocado en la capacitación constante del trabajador y del

logro de su desarrollo profesional de corto plazo.

Salud Fisiológica

Comunicación sana.- Demostrar con acciones propias el buen funcionamiento

y las actitudes personales promoviendo así una cultura de cuidado y estima

propio.

Comunicar descuentos corporativos.- ya se cuenta actualmente con una carta

de proveedores de servicios de salud al que se puede acceder con descuentos

corporativos, se deben de hacer de conocimiento general.

3.3 Comunicación

Según las barreras de comunicación:

Gramaticales:

1. Establecer cuidado en el uso gramatical de forma que la comunicación llegue

oportunamente y no se malentienda.

2. Implementar el uso de un sistema de correcciones automáticas para los

comunicados y correos de flujo interno.

Físicas

1. Conocer las capacidades de los empleados a fin de establecer las vías

necesarias para el desarrollo de sus funciones.

2. Ubicar, de ser posible a todas las áreas de una misma dirección en un solo

local, de forma que el trato personal cuando sea necesario, sea más fluido.

Psicológicas

1. Implementar programas de desarrollo personal en conjunto con el área social.

2. Evaluar los resultados de los programas efectuados y sugerir alternativas de

ser necesario.

Fisiológicas

1. Revisar los ambientes de las sedes administrativas e ubicar los puntos

necesarios para implementar medidas adicionales de accesibilidad.

2. Implementar un “Help Desk” que también incluya funciones de ayuda para

colaboradores con necesidades adicionales.

Sociales

i. Establecer un ambiente de trabajo armónico y amigable que permita a los

trabajadores expresarse sin temores.

ii. Promover una tendencia de trato más horizontal en donde se puedan

comunicar los niveles jerárquicos con más fluidez.

4. Control

A continuación se detalla la malla de control conteniendo los principales indicadores

determinados para el logro de los objetivos estratégicos trazados.

4.1.1 Indicadores establecidos para el cumplimiento del objetivo N°01

“Obtener un crecimiento en el Ebitda del 40 % con respecto al año 2013”

Para el control del cumplimiento de este objetivo se tomaran los siguientes

indicadores, divididos en las 3 categorías principales:

4.1.2 Malla de Indicadores

4.1.3 Definición de fórmulas métricas para los indicadores propuestos

Indicador Fórmula

Programa de Mejora de ventas Ventas del ProgramaVentas Totales

Control de programas de Ventas Ventas alcanzadasVentas definidas

Rendimiento de Ventas Utilidad NetaVentas Netas

Etapas Objetivo N°01

Situación Actual.

En lo que va del año, según reportes gerenciales emitidos por el Departamento de Estados Financieros se ha conseguido alcanzar y superar en 20% al monto del Ebitda obtenido en primer semestre del año 2013.

Implementación de Propuestas De Gestión eficiente.

Actuación

Logro

Impacto

Indicadores estratégicos

Indicadores de gestión

Indicadores Financieros

Programa de mejora de Ventas.

Control de programas de Ventas.

Rendimiento de Ventas

Se pondrán en marcha inmediata las medidas previamente evaluadas por los Departamentos de control de Gestión y Ventas para la mejor gestión en la prestación de Servicios.

El departamento de Markenting coordinará con el departamento de ventas las campañas de entrada al mercado a fin de conseguir incrementar la proporción de clientes actuales.

Seguimiento de acciones Implementadas.

Los departamentos de Contabilidad y de Medición de cuentas por cobrar trabajarán en conjunto el seguimiento de las medidas implementadas a fin de reportar periódicamente cual es el rango de crecimiento del Ebitda con respecto al 2013 e implementar medidas correctivas de ser necesario.

Conclusiones del objetivo N° 01

Tgestiona implementará las medidas de mejora en la gestión de servicios a fin de conseguir un aumento del ebitda en 40% con respecto al obtenido en el 2013.

IV.2.1 Indicadores establecidos para el cumplimiento del objetivo N°02

“Conquistar un 35% más en la captación de Clientes para los servicios bandera de

Contabilidad y Tesorería con respecto al IV Trimestre 2013.”



IV.2.2 Malla de Indicadores

IV.2.3 Definición de fórmulas métricas para los indicadores propuestos

Indicador Fórmula

Evaluación de la aceptación del cliente Clientes EvaluadosClientes Totales

Factores de insatisfacción del cliente Factores InsatisfacciónTotal respuestas clientes

Cartera Final de clientes Clientes alcanzadosClientes definidos


Situación Actual.

El área de cuentas por cobrar ha reportado que el saldo actual de las cuentas cobrar es de 20% total de los ingresos obtenidos en lo que va del año no alcanzando al indicador del año 2013 que fue de 30%.

Actuación

Logro

Impacto

Indicadores de servicio



Evaluación de la aceptación del cliente

Factores de insatisfacción del cliente

Cartera Final de clientes

Implementación de Propuestas De Gestión eficiente.

Se pondrán en marcha inmediata las medidas previamente evaluadas por los Departamentos de control de Ventas, Marketing para la mejor gestión de la inserción en los mercados.

Ambos departamentos elevarán informes semanales a los Departamentos de Contabilidad y Estados Financieros.


El departamento de Estados Financieros seguirá el crecimiento del indicador de cuentas por cobrar en coordinación con el Departamento de contabilidad, e informará sobre los resultados obtenidos a la Gerencia y los Departamentos de Ventas y Marketing a fin de implementar medidas de corrección de proceder.


Tgestiona implementará las medidas de mejora en la gestión en la inserción de mercados a fin de conseguir conquistar un 35% más en la captación de clientes con respecto al año 2013, este objetivo será medido financieramente por el movimiento de las cuentas por cobrar.


“Mejorar el ahorro de recursos no relevantes en S/. 1 MM (millón de soles) con

respecto a los gastos incurridos en el año 2013.”





Indicador Fórmula

Implementar programas ahorro recursos

Gastos ahorradosGastos totales

Control de programas de ahorros Ahorro logradoAhorro propuesto

Gastos Operacionales Gastos OperacionalesVentas


Situación Actual.

Actuación

Logro

Impacto




Implementar programas ahorro recursos

Control de programas de ahorros

Gastos Operacionales

El área de control de gestión ha reportado un total de 25 MM de gastos incurridos en lo que va del año para Tgestiona, en comparación de los 23 MM de gastos que se incurrieron en el período 2013, primer semestre.

Implementación de Propuestas De Gestión de ahorro eficiente.

Se pondrán en marcha inmediata las medidas comunicadas por el área de control de gestión en coordinación con todas las demás áreas de la empresa.


El departamento de Estados Financieros Informará el rango de ejecución de los gastos operacionales en forma quincenal a la gerencia de la empresa y el área de control de gestión evaluará estos resultados a fin de corregir o continuar con las medidas implementadas.


Tgestiona reducirá en S/. 1 MM el total de sus gastos incurridos en el año 2014 con respecto al año 2013 para lo que tendrá que comprometer a todas las áreas de la empresa en la gestión eficiente de ahorro.


“Reinvertir un 23% de las utilidades netas en la implementación de la prestación

de servicios en dos países de américa central (Costa Rica y Panamá), iniciando

operaciones en el segundo trimestre del 2015”





Indicador Fórmula

Propuestas de negocios para nuevos servicios

Estrategias nuevos serviciosTotal estrategias

Elección de propuestas Propuestas viablesTotal propuestas

Reserva de Utilidades Utilidades reinvertidasTotal Utilidades


Situación Actual.

La Gerencia en conjunto al área de Consultoría ha venido desarrollando los paquetes de sistemas que se usarán remotamente desde Perú y servirán como base para el desarrollo de los servicios que se prestarán en América Central.

Actuación

Logro

Impacto




Propuestas de negocios para nuevos servicios

Evaluación de propuestas viables.

Reserva de Utilidades

Implementación de Propuestas De Gestión de ahorro eficiente.

Se espera que para finales del primer trimestre del año 2015 todas las pruebas pilotos se hayan ejecutado con éxito para dar paso a la puesta en vivo a inicios de Abril del año 2015.


La gerencia evaluará semanalmente los avances del proyecto “América Central” según los reportes que emita el área de Consultoría.

Las Direcciones de Servicios económicos serán las primeras en ejecutar las fases de prueba para la implementación por lo que requerirán de capacitación por parte del área de consultoría y la contratación de personal indicado para las nuevas tareas.

La gerencia dará el visto bueno de la ejecución de las pruebas finales y solicitará a las áreas de consultoría y de Servicios Económicos el inicio de la puesta en vivo de encontrar conformes las pruebas.


Tgestiona tomará el 23 % de sus utilidades obtenidas en el año 2014 y las reinvertirá en la implementación de los servicios de América central lo que conllevará en el aumento de sus ingresos para finales del año 2015 y habrá aumentado su participación internacional como empresa de outsourcing.

cuestionario finanzas corportativas

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