cultivar la creatividad colectiva el sello de pixar

5/10/2018 Cultivar La Creatividad Colectiva El Sello de Pixar

~ H a r v a r d B u s i n e s s R e v i e wAmerica Latina

Cu ltiva r la c rea tiv idad ca lec tivae l se lla de P ixar

par Ed Catmull

Septiembre 2008Reimpresion R0809D-E


Detras d e la s eg uid illa d e pelfculas e xito sa s d e P ix ar, sequn supresidente, h ay u n p ro ces o en tre p ares d e reso lu ci6n d e prob le mas .

Cu ltiv ar la crea tiv idadcolectiva el sella de P ixarp o r Ed Ca tmu l l

HCE UNOS ANOS, almorce con el mandamas de unimportante estudio cinematografico quien me dijoque su principal problema no era encontrar buenosempleados, sino buenas ideas. Desde entonces, cuando doy unacharla, le pregunto ala audiencia siesta de acuerdo con el. Casisiempre obtengo una respuesta dividida en 50/50, 10 que meresulta asombroso porque no puedo estar mas en desacuerdocon aquel ejecutivo. Su creencia se basa en una nocion erradade la creatividad que exagera la importancia de la idea inicialcuando secrea un producto original. Yrefleja una profunda in-comprension respecto de como gestionar los enormes riesgosinherentes ala produccion de grandes innovaciones.En relacion a producir innovaciones tanto artisticas como

tecnicas, la trayectoria de Pixar esunica. A comienzos de los 90,eramos conocidos como los pioneros tecnologicos lideres en elcampo de la animacion computarizada. Nuestros afios de I&Dculminaron en ellanzamiento de T o y S to r y en 1995, la primerapelicula de animacion computarizada en el mundo. En lossiguientes 13afios, estrenamos ocho peliculas mas ( B ic h os ; T o yStory 2; Mo n s te r s, I nc .; B u s ca n do a N em o ; L os in cr eib le s; C ar s;Ratatouille; y WALLE ) , que tambien han sido grandes exitos,A diferencia de la mayoria de los otros estudios, nunca hemoscomprado guiones 0 ideas extemos para las peliculas. Todasnuestras historias, ambientaciones y personajes fueron creadosintemamente por nuestra comunidad de artistas. Y al hacerestas pelfculas hemos seguido empujando los lfmites tecnolo-gicos de la animacion computarizada, asegurando docenas depatentes en el proceso.Aunque no soy tan imprudente como para predecir que

nunca tendremos un fracaso, tampoco creo que nuestro exito

se deba principalmente ala suerte. Por el contrario, creo queeste se debe a nuestra adhesion a un conjunto de principios ypracticas para gestionar el talento creativo y el riesgo. Pixar esuna comunidad en el verdadero sentido de la palabra. Pensa-mos que las relaciones duraderas son importantes, y compar-t imos algunas creencias basicas: el talento es escaso; el trabajode la direccion no consiste en prevenir riesgos sino en cons-truir las capacidades para recuperarse cuando se producen fa-lIas; debe haber un entomo segura para quien diga la verdad;constantemente debemos desafiar todos nuestros supuestosy buscar las grietas que pueden destruir nuestra cultura. Enlos tiltimos dos afios hemos tenido la posibilidad de probar sinuestros principios y practicas son transferibles. Despues de lafusion de Pixar con Walt Disney Company en 2006, su CEO,Bob Iger, me pidio ami, al director creativo John Lasseter, y aotros altos ejecutivos de Pixar que le ayudaramos a revivir Dis-ney Animation Studios. Elexito de nuestro trabajo me motivea compartir mis ideas sobre como construir una organizacioncreativa sustentable.LQue e s la c re a tiv id a d?La gente suele pensar que la creatividad es un misterioso actosolitario, y normalmente reducen los productos a una solaidea: esta pelfcula es acerca de los juguetes, 0 de los dinosau-rios, 0 del amor, suelen decir. Sin embargo, en la industria delcine y en diversos otros tipos de desarrollo de productos com-plejos, la creatividad involucra a muchas personas de distintasdisciplinas que trabajan juntas eficazmente para resolver unagran variedad de problemas. La idea inicial de una pelicula -10que la gente en la industria llama el "h igh concep t "- es solo un

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Cultivar la creatividad colectiva: el sello de Pixar

paso m as en un proceso largo y arduo que tom a en tre cuatroy c in co a fio s,U na p elic ula c on tie ne lite ra lm e nte d ec en as d e m ile s d e id ea s.

Estan en la fo rm a de cada frase; en la in terp retacion de cadalin ea d e d ia lo go ; e n e l d ise fio d e lo s p erso na je s, lo s fo nd os y laamb ie nta cio n; e n la u bic ac io n d e la s c am ar as, e n lo s c olo re s, lailu mln ac io n y e l ritm o . E l d ire cto r y lo s d em a s lid ere s c re ativ osd e u na p ro duc cio n n o a po rta n to da s la s id ea s p or sf so lo s; m asbien, cada uno de los 200 a 250 m iem bros del grupo de pro-

P or c ie rt o, e s i gu alme n te d if ic il lo gr ar q ue l a g en te t al en to satra ba je e fic azm en te e n c on ju nto . S e re qu ie re c on fia nza y re s-p eto; y com o ejecutivo s no p od em os d ictam in ar aquello , sonc osa s q ue se ga na n c on e l tie mp o. Lo que sf p od em os hacer esco nstru ir un ento rno que fo men te las relacion es de resp eto yc on fia nz a, y lib er e la c re ativ id ad d e to do s. S i 1 0 h ac em o s b ie n,e l re sulta do e s un a c om un id ad v ibra nte d on de la s p erso na s ta -le nto sa s se an le ale s e ntre sf y c on su tra ba jo c ole ctiv o; to do ssie nte n qu e so n p arte d e a lg o e xtra ord in ario , y su p asio n y sus

lo gro s h ac en q ue e sta c om un id ad s ea u nim an p ara la g en te ta le nto sa qu e v ie nes a li endo de l a u n iv e rs id ad 0qu e t ra b aj ae n o tr os l ug ar es . S e q u e 1 0q ue e st oy d e s-c ri bi en d o e s l a a n ti te si s d e l as p ra ct ic asd e tr ab ajo in de pe nd ie nte q ue a bu nd anen l a i n du s tr ia c in ema tog ra f ic a , p e ro e see s p re cis am en te e l p un to : y o e sto y c on -v en cid o d e q ue la c om un id ad im p orta .

EI concepto de que las buenas ideasson mas escasas y mas valiosas que losbuenos em pleados, se basa enuna noci6n errada de la creatividad.d uc ci on h ac e s ug er en ci as . L a c re at iv id a d d e b e e st ar p re se nt e e nc ad a n iv el d e c ad a p ar te a rtis tic a 0 t ec ni ca d e l a o rg an iz ac io n .L os lid ere s b usc an e ntre m on to ne s d e id ea s p ara e nc on tra r la sque calzan en un tod o coheren te -el so po rte d e la histo ria-, 10q ue e s u n a ta re a m uy d ific il: e s c om o u na e xc av ac io n a rq ue ol6 -gic a d on de uste d n o sa be 10 que e sta b usc an do n i si v a a e nc on -t ra r a lg o. E l p r oc e so e s a bs ol ut am e nt e a te rr ad o r.N o o bsta nte , si n o n os sin tie ra mo s sie mp re un p oq uito a su s-

ta do s, n o e sta ria mo s h ac ie nd o n ue stro tra ba jo . E sta mo s e n u nn ego cio cuyo s clientes quieren v er algo n uev o cad a v ez quev an a l c in e. E so sign ific a q ue d eb em os c orre r gra nd es rie sg os.N u es tr a p el lc ul a m a s r ec ie n te , WALLE, e s u na h isto ria d e a mo re ntr e ro bo ts am bie nta da e n u n m un do p ost- ap oc alip tic o lle nod e b as ura . Y n ue stra p elfc ula a nte rio r, Ratatouille, se trata deun raton frances que asp ira a ser un chef. jEstas sf son ideasin usu ale s! C ua nd o emp ez am o s a e la bo ra r e sta s p elic ula s, sim -p le men te no sabiam os si iban a resultar. S in em bargo, com ose e sp era qu e o fre zc am os a lgo qu e n o se a o bv io , e sc og im os laid ea in ic ia lla nza da p or u no d e n oso tro s y n os a rrie sga mo s.P ara a ctu ar d e e sta m an era , lo s e je cu tiv os d eb em o s r es istir

n uestra ten den cia natural a ev itar 0 m in im iz ar lo s rie sg os ,10 q ue, por cierto , es m as facil de decir que de hacer. En laind ustria del cin e y e n m uchas o tras, este instinto llev a a lo se je cu tiv os a o pta r p or c op ia r e xito s p re vio s e n v ez d e tra ta r d ecrear algo totalm ente nuev o. Por eso se yen tan tas peliculasque se p arece n entre sf. T am bien explica p or que hay tantasp ellc ula s qu e n o so n m uy bu en as. S i uste d q uie re se r o rig in al,d eb e a ce pta r la in ce rtid um bre , in cluso si e s in co mo da , y d eb ete ne r la c ap ac id ad d e re cup era rse c ua nd o su o rg an iza cio n c o-rre un riesgo im portan te y fracasa. lC ual es la clav e p ara serc ap ac es d e re cu pe ra rs e? [G e nte ta le nto sa ! C on tr aria m en te a 1 0q ue d e c ia e l e je cu tiv o d el e stu dio e se ilia q ue a lm o rz am o s, e sa sp ers on as n o so n fa cile s d e e nc on tra r.

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L as ra lc es d e n ue stra c ultu raM i c on vic cio n d e q ue la s p er so na s in te lig en te s s on m a s im p or-ta nte s qu e la s bu en as id ea s n o d ebe ria so rp re nd er. H e te nid ola b ue na fo rtu na d e tra ba ja r ju nto c on p ers on as s orp re nd en te se n l os l ug ar es p io n er os d e l a g ra fi ca c omput ar iz ad a .E n U niv ers ity o f U ta h, e ntr e m is c om p aiie ro s d e p os tg ra do

e sta ba n Jim C la rk, un o d e lo s fu nd ad ore s d e S ilic on G ra ph ic sy N etsc ap e; Jo hn W arn oc k, u no d e lo s fun da do re s d e A do be ; yA la n K ay , qu ie n d esa rro llo la p ro gra ma cio n o rie nta da a o bje -tos. Recibfarnos b as ta nte f in an ciamie nto (g ra cia s a la A ge nc iad e P ro ye cto s d e In ve stig ac io n A va nz ad a d el D ep arta m en to d eD efe nsa d e E E.U U.), l os p ro fe so re s n os d ab an rie nd a su elta , yh abia un a nim ad o y c re ativ o in te rc am bio d e id ea s.E n New Yo rk I ns ti tu te o f T e ch no lo gy , d o nd e d ir ig f u n l ab or a-

to rio n ue vo d e a nim ac io n c om puta riza da , u na d e la s p rim era sp ers on as q ue c on tra te fu e a A lv y R a y Sm ith , q uie n h iz o g ra nd esin no va cio ne s e n e l a rte d ig ita l. E so h izo q ue m e d ie ra c ue nta d eq ue e sta b ie n c on tr ata r a p ers on as m a s in te lig en te s q ue u no .P os te rio rm e nte , G eo rg e L uc as , f am o so p or S ta r W ars, me

c on tra to p ara d irig ir un a im po rta nte in ic ia tiv a e n L uc asfilmp ara lle va r la g ra fic a c om p uta riz ad a y o tra s te cn olo gia s d ig ita -le s a la s p elic ula s y , de sp ue s, a lo s j ue go s. F ue emo cio na nte h a-c er in ve stig ac io n d en tr o d e u na em pre sa c in ern ato gra fic a q uee st ab a e xp a nd ie nd o l os l fr ni te s d e 1 0p o si bl e. G e or ge n o i nt en tog ua rd ar se la te cn olo gia p ara sf y p erm itio q ue sig uie ramo s p u-b lic an do y m an te nie nd o fue rte s c on ta cto s a ca de mlc os, E stoh iz o p o s ib le q ue a tr aje ram os a a lg un as d e la s m e jo re s p er so na sd e la in du stria , in clu ye nd o a J oh n L ass ete r, e n e se e nto nc es u nan im ad or en D isn ey, quien estaba m uy en tusiasm ad o co n la sn ue v as p o si bi li da de s d e l a a nim ac io n c omput ar iz ad a .F in alm en te , p ero n o m en os im po rta nte , e sta P ix ar, qu e e m-

pezo su v ida com o em presa independien te en 1986, cuandoS te ve Jo bs c om pro la d iv isio n c om pu ta cio na l d e L uc asfilm ,p erm itie nd on os p ers eg uir e l s ue fio d e p ro du cir p elic ula s a ni-


madas computacionalmente. Steve dio su respaldo a nues-tro deseo de excelencia y nos ayud6 a formar un esplendidoequipo de gesti6n. Me gustarfa pensar que Pixar encarna 10mejor de todos los lugares donde he estado. Varios de nosotroshemos trabajado juntos por decadas, persiguiendo el suefiode producir pelfculas animadas computacionalmente, y hoytodavfa tenemos el placer de trabajar juntos.Mis ideas sobre como estructurar y operar una organizaci6n

creativa comenzaron a cristalizarse s610 cuando Pixar experi-ment6 una crisis durante la producci6n de ToyS tor y 2.En 1996,cuando estabamos trabajando en Bichos , nuestra segunda pelf-cula, empezamos a hacer la secuela de ToyS tor y . Tenfamos sufi-cientes lfderes tecnicos para empezar una segunda producci6n,pero todos nuestros lfderes creativos consagrados -Ias personasque habian hecho T o y S t or y , incluyendo a John, que fue su di -rector; Andrew Stanton, su guionista; Lee Unkrich, el editor;el fallecido Joe Ranft, quien estaba a cargo de la historia de lapelfcula- estaban trabajando en Bichos . Asf que tuvimos queformar un nuevo equipo creativo que nunca habia dirigido laproducci6n de una pelfcula, No tenfamos problemas con eso.Despues de todo.Iohn, Andrew, Lee yJoe nunca habian lideradola producci6n de un largometraje animado antes de Toy S tor y.Disney, que en aquel entonces distribufa y cofinanciaba nues-

tras pelfculas, inicialmente nos alent6 para que hicieramos 1b yStory 2 como una pelfcula que fuera "directo a video", es decir,una pelfcula que no serfa exhibida en cines primero y que s610sevenderfa en formato de video. Ese era elmodelo de Disney paramantener vivos los personajes de las pelfculas exitosas, con laexpectativa de que tanto los costos como la calidad fueran masbajos. Sin embargo, no tardamos en darnos cuenta de que tenerdos estandares diferentes en el mismo estudio nos hacia mal, yDisney rapidamente accedi6 a que la secuela fuera una pelfculaa estrenar en los cines. Sin embargo, elliderazgo creativo sigui6siendo el mismo, 10que resulto ser un problema.En las fases iniciales de la realizaci6n de una pelfcula, di-bujamos s toryboards (una version de la historia en formatode historieta) y luego los editamos agregando los dialogos yuna rmisica provisoria. Esos son los " s to r y r e el s" . Las primerasversiones son bastantes rudimentarias, pero nos permiten vercuales son los problemas, y en las primeras etapas de cualquierproducci6n, estes sue len abundar. Luego iteramos, y 10normales que las nuevas versiones salgan cada vez mejor. En el casode T o y S t or y 2, tenfamos una buena idea original para la histo-ria, pero los reels no estaban tan avanzados como debian estarcuando empezamos el proceso de animaci6n, y no estabanmejorando. Para empeorar las cosas, los directores y producto-res no estaban remando para el mismo lado para ponerse alaaltura del desaffo.Finalmente terminamos Bichos , 10 que liber6 a John, An-

drew, Lee y Joe para asumir elliderazgo creativo de T o y S t or y2. Dado el nivel de avance que tenfa la producci6n en ese mo-mento, 18meses ya hubieran sido un plazo desafiante, pero aesas alturas s610nos quedaban ocho para terminar la pelfcula.

Sabiendo que el futuro de la empresa dependfa de ellos, losmiembros del equipo trabajaron a un ritmo increfble. Final-mente, con el nuevo liderazgo, sacaron la tarea adelante.

lC6mo hicieron John y su equipo para salvar la pelicula?El problema no estaba en el concepto basico original, el cualconservaron. El protagonista, un vaquero de juguete llamadoWoody, es secuestrado por un coleccionista que quiere en-viarlo a un museo de juguetes en Iapon. En un punto crucialde lahistoria, Woody debe decidir si va a japon 0 trata de esca-par para volver donde Andy, el nino al que pertenecfa. Ybien,como la pelfcula es de Pixar y Disney, se sabe que finalmentevolvera con Andy. Ysi esposible predecir tan facllmente 10queva a pasar, no tenemos drama. En consecuencia, el desaffo eralograr que la audiencia creyera que Woody podrfa decidir otracosa. El primer equipo no supo como hacerlo.John, Andrew, Lee y Joe resolvieron ese problema agregando

varios elementos que mostraban los miedos que pueden tenerlos juguetes, y con los que las personas se pueden identificar.Un ejemplo esla escena que crearon y llamaron "la historia deJessie".Jessie es una vaquera de juguete que esta a punto de serenviada a Jap6n junto con Woody. Ella quiere irse a Jap6n, y leexplica sus razones a Woody. La audiencia escucha su historiajunto con la emotiva canci6n "When She Loved Me" (Cuandoella me querfa) de fonda: ella habfa sido la mufieca favorita deuna nina, pero la nina creci6 y la desech6. La realidad es quelos nifios crecen, la vida cambia, y a veces hay que dar vueltala pagina, Como el publico sabe que esto es verdad, es capazde ver que Woody enfrenta una elecci6n diffcil, y eso es 10quecapta su atenci6n. Se necesit6 al equipo "/'t para agregar loselementos que hicieron funcionar la historia.

Toy S tory 2 sali6 muy bien y se convirti6 en un exito comer-cial y de crltica; y fue un momenta decisivo para Pixar. Nosensefio una importante lecci6n sobre la primacfa de las perso-nas sobre las ideas: si usted le da una buena idea a un equipomediocre, ellos la van a estropear; si le da una idea mediocrea un gran equipo, ellos la van a mejorar 0 la van a descartar ycrear algo que sffuncione.

T o y S to ry 2 tambien nos ensefio otra lecci6n importante:debe existir un solo estandar de calidad para todas las pellculasque producimos. Todos quienes trabajaban en el estudio enaquel entonces hicieron enormes sacrificios personales parareparar T o y S to ry 2. Suspendimos todas las otras produccio-nes. Pedimos a nuestro equipo que trabajara una cantidadinhumana de horas, y muchas personas sufrieron lesiones poresfuerzo repetitivo. Pero al rechazar la mediocridad con mu-chos sufrimientos y sacrificios personales, hicimos una potentedeclaraci6n como comunidad que sefialaba que era inacepta-ble hacer algunas pelfculas buenas y otras mediocres. Comoresultado de T o y S t or y 2, qued6 profundamente arraigada ennuestra cultura la noci6n de que todo cuanto tocaramos debfaser excelente. Esto trascendi6 las pelfculas, aplicandose a laproducci6n de los DVD y los extras, y a los juguetes y produc-tos de consumo asociados con nuestros personajes.

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Por supuesto que muchos ejecutivos diran de la boca paraafuera que es necesario tener buenas personas y fijar elevadosestandares de calidad.gf'ero cuantos entienden la importanciade crear un entomo que apoye a las personas excepcionales ylas aliente a apoyarse mutuamente de manera que el conjuntosea mas que la suma de las partes? Eso es 10 q ue queremoslograr nosotros. Permitame compartir en este articulo 10 quehemos aprendido hasta la fecha acerca de 10que sffunciona.P o d er p a ra lo s c re a tiv o sEl poder creativo de una pelfcula tiene que estar en su lide-razgo creativo. Por obvio que parezca, no es 10 que ocurreen muchas de las empresas de la industria cinematografica y,sospecho, en muchas otras mas. Creemos que la vision crea-tiva que impulsa cada pelfcula viene de una 0 dos personas,y no de los ejecutivos corporativos 0 de un departamento dedesarrollo. Nuestra fi losoffa es: buscar a gente talentosa y crea-tiva, apostar fuerte en ellas, darles mucha libertad y apoyo, ybrindarles un entomo en el que puedan recibir un feedbackhonesto de todos en la empresa.Despues de Toy S tory 2, cambiamos la mision de nuestro de-partamento de desarrollo. En vez de generar nuevas ideas para

pelfculas (su papel en la mayorfa de los estudios), la funciondel departamento es armar pequefios equipos de incubacionque ayuden a los directores a refinar sus propias ideas hastaun punto en que puedan convencer a John y a nuestros otroscineastas consagrados de que sus ideas tienen elpotencial paraser grandes pelfculas. Lo normal es que cada equipo conste deun director, un guionista, algunos artistas, y creadores de story-boards. El objetivo del departamento de desarrollo es encon-trar a individuos que puedan trabajar juntos eficazmente. Du-rante la etapa de incubacion, no esposible juzgar a los equiposbasandose en el material que estan produciendo debido a queatin es demasiado basico, hay muchos problemas y preguntasabiertas. Loque sfespo sible es evaluar si la dinamica social delequipo es saludable y si los equipos estan resolviendo proble-mas y evidenciando progresos. Tanto la alta direccion como eldepartamento de desarrollo estan a cargo de asegurarse de quelos equipos funcionen bien.Para enfatizar que la vision creativa es realmente 10 mas

importante, decimos que somos "liderados por cineastas". Enrealidad hay dos lfderes, el director y elproductor. Forman unaalianza fuerte. Ellos no solo se esfuerzan por lograr una granpelfcula sino tambien por operar dentro de las limitaciones depresupuesto, tiempo y personal (los buenos artistas compren-den el valor de los lfrnites). Durante la produccion, dejamos lasdecisiones operativas alliderazgo de la pellcula, y no cuestio-namos sus decisiones ni los microgestionamos.De hecho, incluso cuando una produccion experimenta pro-

blemas, hacemos todo 10po sible para dar apoyo sin socavar suautoridad. Por ejemplo, un director puede solicitar ayuda denuestro "trust de cerebros creativos" compuesto de cineastas(este grupo es uno de los pilares de nuestro distintivo pro-


ceso entre pares para hacer pelfculas, un tema importante alque me referire mas abajo). En algunas ocasiones, cuando estaasesorfa no es suficiente, agregamos refuerzos a la produccion-como un guionista 0 un codirector- para proporcionar habi-lidades especfficas 0mejorar la dinamica creativa delliderazgocreativo de la pelfcula.lQUe necesita un director para ser un lfder exitoso en este

entomo? Por cierto, nuestros directores deben ser maestros enel arte de contar una historia que se traducira al medio cinema-tografico, Esto significa que deben tener una vision unificadora-una que pueda dar coherencia a las miles de ideas que haydentro de una pelfcula- y deben ser capaces de convertir esavision en directrices claras que el personal pueda implementar.Deben preparar a las personas para el exito brindandoles todala informacion que necesitan para hacer bien su trabajo sintener que decirles como hacerlo. A cada persona que trabajaen una pelicula se le debe dar responsabilidad creativa hastapor la tare a mas pequefia,

Los buenos directores no solo poseen fuertes capacidadesanaliticas sino que tambien son capaces de canalizar el poderanalitico y las experiencias de vida de los miembros de susequipos. Tienen una gran capacidad de escuchar y seesfuerzanpor entender el pensamiento que hay tras cada sugerencia.Aprecian todas las contribuciones, sin importar de donde 0 dequien provengan, y usan las mejores.U na c ultu ra d e p are sUn elemento que es de suma importancia para nosotros, y quenos separa de los otros estudios, es la forma en que las personasde todos los niveles se apoyan mutuamente. Cada persona estacompletamente comprometida con ayudar a que todos los de-mas hagan su mejor trabajo. En verdad sienten que es uno paratodos y todos para uno. Elmejor ejemplo de esto esnuestro trustde cerebros creativos y nuestro proceso diario de revision.

EI trust de cerebros. Este grupo esta compuesto por Johny nuestros ocho directores (Andrew Stanton, Brad Bird, PeteDocter, Bob Peterson, Brenda Chapman, Lee Unkrich, GaryRydstrom y Brad Lewis). Cuando un director y un productorsienten que necesitan ayuda, retinen al grupo (y a quienescrean que puedan aportar) y muestran la version actual de 10que llevan hecho. Esto va seguido por dos horas de discusiondinamica y absolutamente abierta, en la que todo apunta amejorar la pelfcula: no hay espacio para el ego. Nadie dejade decir 10 que piensa en aras de la cortesia, Esto funcionaporque todos los participantes han aprendido a confiar enlos otros miembros del equipo y a respetarse entre sf. Sabenque es preferible que sus colegas les sefialen la existencia deproblemas cuando todavia hay tiempo para resolverlos a quelos conozca el publico cuando ya esmuy tarde. Las capacidadesde este grupo para resolver problemas son inmensas, y es muyinspirador verla en accion,

Despues de una sesion, el director de la pelfcula y su equiposon los que finalmente deciden que hacer con los consejos re-cibidos; no hay ordenes escri tas, y el trust de cerebros no tiene


autoridad. Esta dinamica es crucial. Posibil ita la confianza desus miembros, de modo que puedan dar sus opiniones expertascon total sinceridad, y libera aldirector, permitiendole que bus-que ayuda y considere seriamente los consejos recibidos. Nostomo un tiempo aprender esto. Cuando tratamos de exportarelmodelo del trus t de cerebros a nuestra area tecnica, descubri-mos en un comienzo que no funcionaba. Finalmente, entendfpor que: habfarnos dado a estos grupos de revision cierto gradode autoridad. Tan pronto dijimos: "Esto s610 se trata de paresque se dan feedback mutuamente", la dinamica cambi6, y laeficacia de las sesiones de revision mejor6 drasticamente.Elorigen del trus t de cerebros ocurri6 con ToyS tor y . Durante

una crisis que surgi6 mientras realizabamos esa pelfcula, sedesarrollo una relaci6n especial entre John, Andrew, Lee y Joe,quienes tenian habilidades extraordinarias y complementarias.Como ellos se tenfan confianza, podian sostener discusionesbastante intensas y acaloradas; siempre sabian que la pasi6nera por las pelfculas y no por diferencias personales. Con eltiempo, a medida que otras personas de dentro y fuera de laempresa se unieron a las filas de los directores, el trus t de cere-

puntos importantes a todo el equipo al mismo tiempo. Ter-cero, las personas se inspiran y aprenden mutuamente; unapieza de animaci6n altamente creativa puede impulsar a otrosa elevar su desempefio. Por ultimo, no hay sorpresas alfinal delproceso: una vez que esta terminado, se acab6. El abrumadordeseo que tienen las personas de asegurarse de que su trabajoeste "bueno" antes de mostrarselo a los demas aumenta la po-sibilidad de que su version terminada no sea 10que el directorquiere. El proceso de revisiones diarias evita este desperdiciode trabajo.Tecnologia + arte = magiaLograr que las personas provenientes de disciplinas diferentesse traten mutuamente como pares es mas dificil, pero igual deimportante, que lograrlo con personas de la misma disciplina.Las barreras ineluyen las estructuras naturales de elase que sedan en las organizaciones: siempre parece haber una funci6nque se considera a sfmisma 0 es percibida por los demas comola mas valorada de la organizaci6n. Tambien estan los lengua-jes distintos que hablan las diversas disciplinas, e ineluso las

bros creci6 hasta su composici6n actual: una comunidad de ci- distancias fisicas entre las oficinas. En una empresa creativaneastas magistrales que se juntan cuandohayqueayudarsemutuamente. Si usted Ie da una buena idea a

Las diarias. Esta practica de trabajarjuntos como pares esta en el micleo denuestra cultura, y no esta limitada a nues-tros directores y productores. Un ejemploson nuestras revisiones diarias, 0 las "dia-rias", un proceso en el que se da y recibefeedback constante de una forma posit ivaque esta basado en las practicas que Johnobserve en Disney y en Industrial Light &Magic (ILM), la empresa de efectos espe-

un equipo mediocre, ellos la vana estropear. si Ie da una ideamediocre a un gran equipo, ellos la vana mejorar 0 la van a descartar y c re a ra lg o qu e si f unc ione .iales de Lucasfilm.En Disney, s610 un pequefio grupo se-lecto de ejecutivos revisaba el trabajo dia-

rio de animaci6n. Dennis Muren, el legendario supervisor deefectos especiales de ILM,extendi61a participaci6n para ineluira todo su equipo de efectos especiales. (John, quien se uni6 ami grupo computacional despues de deiar Disney, part icipo enestas sesiones cuando estabamos creando los efectos animadoscomputacionalmente paraE/ s e cr e to d e / ap i rd m id e) .Cuando constrularnos nuestro equipo de animaci6n para

T o y S to ry a principio de los afios 90, John uso 10 que habiaaprendido en Disney e ILM para desarrollar nuestro procesode revision diaria. Las personas muestran sutrabajo, aiin en unestado incompleto, a todo el equipo de animaci6n, y aunque esel director quien toma las decisiones, a todos seles alienta paraque hagan comentarios.Esto tiene muchos beneficios. Primero, una vez que las perso-

nas superan la vergiienza de mostrar un trabajo no terminado,se vuelven mas creativas. Segundo, el director 0 los lfderescreativos que gufan el proceso de revision pueden cornunicar

como la nuestra, estas barreras son impedimentos para la pro-ducci6n de grandes obras y, por 10tanto, debemos hacer todo10posible para derribarlas,Walt Disney 10sabia. 1creia que cuando el cambio 0 la rein-

venci6n continua son la norma en una organizaci6n y el arte yla tecnologia van de la mano, aparece la magia. Mucha gentemira hacia los primeros dias de Disney y dicen: "[Miren queartistas!". No ponen atenci6n a sus innovaciones tecnol6gicas.Pero el hizo la primera animaci6n con sonido, fue el primeroen introducir colores, fue el primero en unir la animaci6n conactores de carne y hue so, y fue el primero en aplicar la xero-gratia ala producci6n de animaciones. Siempre se entusiasm6con la ciencia y la tecnologfa.En Pixar, creemos en la relaci6n intrincada entre el arte y la

tecnologia y constantemente tratamos de usar una tecnologiamejor en cada etapa de la producci6n. John acufio una fraseque captura esta dinamica: "La tecnologia inspira el arte y el




Principios operativos de Pixar

1Todos deben tener lalibertad de comunicarsecon todos. 2

Todos debensentirse segurospara dar ideas. 3

Debemos seguir de cerca lasinnovaciones que surgen enla comunidad aeademlca.

arte desafla la tecnologia". Para nosotros, esas no son solopalabras; son una forma de vida que hubo que establecer yque todavia debemos reforzar constantemente. Aunque so-mos una meritocracia l iderada por directores y productores,que reconoce que el talento no esta igualmente repartido en-tre todas las personas, creemos fuertemente en los siguientesprincipios:

Todos deben tener la l ibertad de comunicarse con todos.Esto significa reconocer que la jerarquia en la toma de deci-siones y la estructura de comunicacion en las organizacionesson dos cosas distintas. Los miembros de un departamentodeberian poder acercarse a los miembros de cualquier otro de-partamento para resolver problemas sin tener que pasar porlos canales "apropiados". Tarnbien significa que los ejecutivosdeben comprender que no siempre tienen que ser los prime-ros en saber acerca de algo que esta ocurriendo en su dominio,y que esta bien llegar a una reunion y ser sorprendidos. Escomprensible el impulso de controlar ferreamente el procesodebido ala compleja naturaleza de la realizacion de peliculas,pero casi por definicion los problemas son impredecibles. Laforma mas eficiente de lidiar con los numerosos problemas esconfiar en que las personas resolveran las dificultades directa-mente con sus colegas sin tener que andar pidiendo permiso.

Todos deben sentirse seguros para dar ideas. Dentro dela empresa, siempre nos mostramos los trabajos que aiin estanen desarrollo. Tratamos de alternar a las personas que van alas exhibiciones de estes para aseguramos de que siemprehabra miradas nuevas, y que todos en la empresa, sin importarsu disciplina 0 cargo, tengan la oportunidad de ir en algiinmomento. Hacemos un esfuerzo concertado para que criticarsea seguro, y 10hacemos invitando a que todas las personasque asistan a estas exhibiciones manden e-mails a los liderescreativos seiialando que les gusto y que no, y por que.

Debemos seguir de cerca las innovaciones que surgenen la comunidad aeademjea, Animamos energicamente anuestros artistas tecnicos a que publiquen sus investigacionesy participen en conferencias del sector. Puede que al publicarse revelen ciertas ideas, pero nos mantiene conectados con lacomunidad academica. Esta conexion vale mucho mas quecualquier idea que podamos revelar: nos ayuda a atraer ta-lento excepcional y refuerza la creencia en toda la empresa deque las personas son mas importantes que las ideas.Tambien tratamos de derribar los muros entre las discipli-

nas de otras formas. Un ejemplo es el conjunto de cursos que


ofrecemos intemamente, que llamamos Pixar University. Esresponsable de la capacitacion y la capacitacion cruz ada delas personas a medida que se desarrollan en sus carreras. Perotambien ofrece una amplia gama de cursos opcionales -de losque he tornado varies- que otorgan a las personas de diferen-tes disciplinas la oportunidad de interactuar y apreciar 10quehacen los demas, Algunos cursos (escritura de guiones, dibujoy escultura) estan directamente relacionados con nuestro ne-gocio; algunos (pilates y yoga) no 10 estan, En una clase deescultura pondremos juntos a novatos con escultores de clasemundial que quieren refinar sus habilidades. Pixar Universityayuda a reforzar la mentalidad de que estamos todos apren-diendo y que es divertido aprender juntos.Nuestro edificio, que es obra de Steve Jobs, es otra forma de

lograr que interactuen personas de departamentos diferentes.La mayorla de los edificios estan diseiiados para algun propo-sito funcional, pero el nuestro esta estructurado para maximi-zar los encuentros inesperados. En su centro hay un enormeatrio, que contiene la cafeterfa, las salas de reuniones, los baiiosy los casilleros. Como resultado, todos tienen buenas razonespara acudir al atrio varias veces durante un dfa de trabajo. Esdificil describir 10valiosos que son los encuentros casuales quegenera el diseiio.

Ma nte nie nd o e l r um b oObservar el ascenso y caida de las empresas informaticas durantemi carrera me ha impactado profundamente. Muchas empresasjuntaron un grupo de personas excepcionales que crearon gran-des productos. Tenfan los mejores ingenieros, excelente exposi-cion a las necesidades de los clientes, acceso a la tecnologia enevolucion y ejecutivos experimentados. Aun asf,muchas tomarondecisiones en lacumbre de supoder que estaban profundamenteerradas, y cayeron en el olvido. lComo es posible que gente taninteligente se equivocara en algo crucial para su supervivencia?Recuerdo haberme preguntado a mf mismo mas de una vez: "Sialgiin ilia somos exitosos, lseremos igual de ciegos?".Muchas de las personas que he conocido en las empresas que

fracasaron no eran muy introspectivas. Cuando Pixar se convir-t io en una empresa independiente, jure que seriamos distintos.Me di cuenta de que para una organizacion es extremadamentediffcil analizarse a sfmisma. Ser objetivo es diffcil e incomodo.Combatir la autocomplacencia y descubrir problemas sisternati-camente cuando su empresa es exitosa deben ser los desaffos degestion mas diffciles que existen. Los valores claros, la comunica-


cion constante, los post-mortems de rutina y lainyeccion regularde gente de fuera que desaffe el statu quo no son suficientes.Un liderazgo fuerte tambien es esencial, para asegurarse deque las personas no asuman esos valores superficialmente, nodescuiden las comunicaciones, no manipulen el proceso y nodesechen automaticamente las observaciones y las sugerenciasde los recien llegados. He aquf una muestrade 10que hacemos:

Post-mortems. El primero que realiza-mos -despues de Bichos- fue exitoso. Peroel exito de los que siguieron vario enorme-mente. Esto me Ilevo a preguntarme comoobtener mas de ellos.Una cosa que observefue que si bien las personas aprenden delos post-mortems, no les gusta hacerlos.

y de las personas potentes que atrajeron) fueron aceptadasrapidamente, Entre ellos estan Brad Bird, que dirigio L os in -creibles y Ratatouil le; Jim Morris, quien dirigio Industrial Light& Magic durante afios antes de unirse a Pixar como productorde WALLEy como vicepresidente ejecutivo de produccion; yRichard Hollander, un exejecutivo del estudio de efectos espe-

Los ejecutivos deben comprenderque esta bien lIegar a unareunion y ser sorprendidos.

Los llderes naturalmente quieren aprovechar la ocasion paracongratular a los miembros de sus equipos. Por 10general, laspersonas prefieren hablar mas de 10que salio bien que de 10quesalio mal. Ydespues de pasar afios haciendo una pelicula, todosquieren pasar a otra cosa. Sisepermite que hagan 10que quieren,las personas manipularan el sistema para evitar confrontar 10desagradable.Hay ciertas tecnicas simples para superar esos problemas. Una

es tratar de variar la manera en que se hacen los post-mortems.Por definicion, se supone que son lecciones aprendidas, de modoque siusted repite el mismo formato, tendera a obtener las mis-mas lecciones, 10que no esproductivo. Otra tecnica implica pedira cada grupo que haga una lista de las cinco cosas que harlande nuevo y otra con las cinco que no harlan. Elbalance entre 10positivo y 10negativo ayuda a crear un entomo mas seguro. Detodos modos, procure usar muchos datos en la evaluacion, Comosomos una organizacion creativa, la gente tiende a creer quemucho de 10que hacemos no se puede medir ni analizar. Eso esun error. La mayorfa de nuestros procesos involucra actividadesy entre gas que pueden ser cuantificadas. Medimos la frecuenciacon lacual ocurren las cosas, cuan a menudo hubo que modificaralgo, siuna parte del trabajo estaba completamente tenninadao no cuando fue enviada a otro departamento, y asl sucesiva-mente. Los datos pueden mostrar las cosas de una manera neu-tral, 10que puede estimular la discusion y desafiar los supuestosque surgen de las impresiones personales.

Sangre nueva. Las organizaciones exitosas enfrentan dosdesafios cuando traen a gente nueva con perspectivas igual-mente nuevas. Uno es bastante conocido: el sfndrome de "no 10inventamos aqui". Elotro -el sfndrome del "temor reverente alainstitucion" (un problema de los [ovenes recien contratados)- amenudo espasado por alto.El primero no nos ha dado problemas, afortunadamente,

porque tenemos una cultura abierta: nuestra costumbre deabrazar el cambio continuamente hace que los recien llega-dos sean menos amenazantes. Varias personas prominentesllegadas de fuera que tuvieron un profundo impacto en no-sotros (en terminos de las ideas atractivas que introdujeron

ciales Rhythm & Hues, quien esta liderando una iniciativa paramejorar nuestros procesos de produccion,

El mayor problema que hemos tenido es lograr que losiovenes recien contratados se atrevan a hablar. Para tratar deremediarlo, me he impuesto la practica de hablar en las sesio-nes de orientacion a los recien contratados, donde describolos errores que hemos cometido y las lecciones que hemosaprendido. Mi intencion es persuadirlos de que no tenemostodo resuelto y que queremos que todos cuestionen el porque hacemos algo que para ellos no tiene sentido. No que-remos que las personas asuman que, porque somos exitosos,todo 10que hacemos esta bien.Durante 20 afios, persegui el suefio de hacer la primera pelf-cula animada computacionalmente. Para ser honesto, despuesde que logramos esa meta -cuando terminamos T o y S t or y - mesenti un poco perdido. Pero luego me di cuenta de que 10masexcitante que habfa hecho en mi carrera fue crear el entomounico que permltio la realizacion de la pelicula. Mi nuevo ob-jetivo fue, junto con John, crear un estudio que tuviera la pro-fundidad, la vitalidad y la determinacion de seguir buscandolas duras verdades que preservan la confluencia de fuerzasnecesaria para crear la magia. En los dos afios que han pasadodesde que Pixar se fusiono con Disney, hemos tenido la buenafortuna de expandir esa meta para incluir la resurreccion deDisney Animation Studios. Ha sido sumamente gratificantever como los principios y enfoques que desarrollamos en Pixarhan transformado este estudio. Pero la prueba definitiva deque John y yo hemos logrado nuestro objetivo se vera si Pixary Disney todavfa estan produciendo pellculas animadas queinfluyan en la cultura mundial de una manera positiva muchodespues de que nosotros dos, y los amigos que fundaron yconstruyeron Pixar con nosotros, ya no estemos. e JEd Catmull e s u n c oju nd ad or d e P ixa r y es e l pre sid en te d eP ix ar a nd D is ne y A n im a ti on S tu di os .Reimpresi6n ROB09D-E


cultivar la creatividad colectiva el sello de pixar

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