JUAN FRANCISCO GARNICA

ADMNISTRACION DE PERSONAL

Angie Bonilla

Leidy Castillo

Daniel Cuervo

CULTURA ORGANIZACIONAL DE LIDERAZGO

La cultura es un concepto analizado y estudiado desde hace muchos años por los

antropólogos culturales, que han desarrollado diversas teorías de variada complejidad.

Algunas consideran la cultura como parte integrante del sistema sociocultural. Otros la ven

como un sistema de ideas, mental y subconsciente (Allaire y Firsirotu, 1992, p. 5). Estos

estudios destacaron los aspectos de la cultura de una sociedad y sus efectos sobre el

comportamiento, pero poco se ocuparon de las características culturales de las

organizaciones. A comienzos de los años ochenta, las diferencias de productividad entre el

modelo de gestión empresarial norteamericano y el de la industria japonesa, despertó el

interés por la cultura organizacional.

El liderazgo de Japón, en cuanto a calidad, y funcionalidad de sus productos, se atribuyó a

las características de su cultura, lo que llevó a muchos investigadores a estudiarla como un

activo estratégico relevante en el desempeño de las organizaciones. En 1973, William

Ouchi (1982) comenzó a estudiar las prácticas directivas de las empresas japonesas, los

principios propios de la cultura y las posibilidades de transferencia a las empresas

norteamericanas. Peters y Waterman (1982) realizaron una investigación en organizaciones

calificadas como excelentes en un período completo de veinte años -1961 a 1980- y

concluyeron en que no sólo los japoneses tenían una cultura original y que estas empresas

se movilizaban alrededor de valores clave. A partir de estos primeros estudios se

incrementó el interés por el estudio de la cultura para entender mejor el comportamiento en

las organizaciones y la posibilidad de efectuar intervenciones sobre la misma.

Recientemente, grandes éxitos y fracasos (por ejemplo General Electric o Enron) han sido

atribuidos a la cultura.

El tema comienza a instalarse en la agenda directiva en la década de los noventa, en la que

empieza a verse al cambio cultural como una oportunidad para agregar valor y establecer

ventajas competitivas. En la actualidad se percibe a las organizaciones como “pequeñas

sociedades” con características culturales y con capacidad para crear valores y

significados. Desde esta perspectiva, el pensamiento descansa en la idea de que las

organizaciones tienen una cultura. La cultura es así una variable o un medio que podría ser

administrado para mejorar el desempeño y el logro de los objetivos (Smircich, 1983). La

dirección de una organización puede entonces, formular una estrategia interna para

aumentar la identificación y la cohesión de los integrantes alrededor de los valores

escogidos como clave para la estrategia externa.

Una estrategia de socialización, adoctrinamiento o “culturización” de los integrantes, debe

verse como parte de “la praxiología, que abarca todos los métodos para relacionar medios

con fines” y realizar valores (Frischknecht, 1983, pp 289-306). Si se trata de una variable,

la cultura organizacional podría ser un “recurso” o medio para alcanzar objetivos. Y si ese

recurso agrega valor, es diferente en sus características a la cultura de otras organizaciones

y no es fácilmente imitable por los competidores, puede convertirse en ventaja competitiva

y en un “activo estratégico” que sustente el éxito (Barney, 1986).

La cultura Organizacional nos permite, cumplir distintas funciones, de tal forma que

podamos tener una identidad propia y como organización, facilita el crecimiento e

incrementa la estabilidad en el sistema social y organizacional, proporciona una estabilidad

laboral de tal forma que permite la autonomía y la libertad en la toma de decisiones, el

desarrollo de nuevas ideas, y la expresión personal.

Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica, la

competitividad son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones.

En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el éxito de toda

organización, los gerentes o líderes harán más esfuerzos para alcanzar altos niveles de

productividad y eficiencia.

Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en

un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico,

o, por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de

sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores,

creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.

Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la

organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En

muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver la conducta de la gente

cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.

Desde un punto de vista general, podría decirse que las organizaciones comprometidas con

el éxito están abiertas a un constante aprendizaje. Esto implica generar condiciones para

mantener en un aprendizaje continuo y enmarcarlas como el activo fundamental de la

organización.

Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al cambio

y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto

implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el

aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con

una amplia visión hacia la innovación.

Si bien es cierto, que han sido muchos los esfuerzos de transformación que han fracasado

en las instituciones tanto públicas como privadas, no es menos cierto, que la falta

de planificación y liderazgo en esas organizaciones ha generado el deterioro en

sus funciones Guédez (1997) mantiene, entre otras cosas, una inquietud impostergable:

¿cómo ejercer un compromiso gerencial que realmente incentive el cambio y

la creatividad?. Se pudiera hablar de dos esferas complementarias de acción. La primera se

asocia con el ejercicio de un estilo en donde, además de gerenciar el trabajo, también se

gerencia el cerebro y el corazón. Por su parte, la segunda se relaciona con el

establecimiento de condiciones organizativas favorables.

Mediante los procesos de transformación organizacional, algunos gerentes han eludido

aspectos coyunturales como la cultura organizacional, se ha interpretado muy

superficialmente el rol del líder dentro de un proceso de cambio, se ha ignorado lo

importante y estratégico que constituye el hecho que: si no hay una visión compartida,

nunca se generará la suficiente energía y significado que movilice a la organización y a su

recurso humano en el proceso de cambio.

El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus líderes con

plena libertad en el sentido de su emancipación, poseedores de un alto nivel de

capacidades, lo cual le permite gerenciar el cambio con visión proactiva. Cordeiro (1996)

sostiene que el énfasis en los costos, clientes, caos y competitividad, son factores sobre los

cuales la gerencia de activos humanos está orientando sus decisiones y acciones en forma

global y estratégica, de manera tal de agregar valor en forma sistemática y continua a los

procesos de la organización.

La cultura organizacional, es directamente proporcional a la satisfacción del empleado,

produciendo así una mejor productividad y competitividad, es también importante que

esta cultura se genera mediante experiencias, opiniones comentarios entre los miembros de

la compañía, además es de resaltar que es ese conjunto de valores, principios Normas, que

hacen que la organización cumpla su visión y objetivos de tal forma que genera un factor

de competencia ante otras organizaciones.

La forma como la organización piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: un

trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un

proceso flexible ante los cambios introducidos por la organización; una estructura plana,

ágil, reducida a la mínima expresión que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a

quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales; un sistema de

recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo; y

un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.

Ciertamente, las organizaciones venezolanas no escapan a esta realidad de cambio, con

la adopción de nuevas tecnologías (Calidad de gestión, Reingeniería de

procesos, Benchmarking, Outsourcing, etc.) han visto excelentes resultados. Tal es el caso,

de la industria petrolera que compite en los mercados internacionales. Es mucho lo que se

debe seguir aprendiendo, manteniéndose en una permanente búsqueda de las mejores

prácticas para ser los mejores. Este trabajo se basa en una Investigación Documental,

el análisis de problemas con el propósito de ampliar el conocimiento, en base a los aportes

de las diferentes fuentes bibliográficas y documentales, revisadas para el desarrollo del

mismo. Dentro del presente enfoque se consideró importante plantear los aspectos de

mayor relevancia del contenido del trabajo el cual consta de tres capítulos; el Primero, está

orientado a desarrollar la cultura organizacional, a partir, de la importancia de cada uno de

los factores relacionados con la empresa venezolanas, el Segundo enfoca la cultura dentro

de un proceso de cambio organizacional, y el Tercero, relaciona la cultura organizacional

con la gerencia de recursos humanos, como estrategia competitiva.

La cultura Organizacional ayuda al crecimiento de la compañía, es una herramienta

fundamental para atraer y mantener a los empleados, conservando así un buen clima

laboral, empoderando y fortaleciendo estas herramientas necesarias en pro de la compañía

y de los empleados, por otro lado Robbins indica que la mismo sistema de organizaciones

puede definir la forma de actuar y pensar de las empleados planteando así 5 puntos

importantes.

1. Elementos fundamentales generados y compartidos por los miembros de la

organización.

2. Interacción de líder con el grupo.

3. Cultura generada desde la identidad cultural y cohesión interna en la organización

4. Toda Cultura es viva y eficaz para alcanzar los objetivos de la organización, de lo

contrario habría que cambiarla. (Milangela vasquez , 2009)

Es fácil decir que algo es cultura y se confía en la propia intuición pero en ocasiones se

realizan interpretaciones erróneas como:

1. Que no se consigan entender las consecuencias dinámicas de los fenómenos

culturales

La cultura está en los pensamientos, percepciones y sentimientos de la gente, presta

a los miembros de su grupo una perspectiva histórica y una visión de su identidad.

La consecuencia de la dinámica consiste en que estabiliza las cosas para el

miembro de un grupo

2. Que se ponga demasiado énfasis en el proceso de aprendizaje cultural y escaso

énfasis en el contenido de lo que verdalmente se aprende

En las últimas décadas se ha prestado atención al proceso de socialización

profesional y empresarial y pocos esfuerzos para describir el verdadero contenido

de cultura. Carecemos de teorías para el análisis de dicho contenido.

3. Que se confundan partes de la cultura con la totalidad de cultura

La confusión implica peligro de que se le dé excesiva importancia a algo trivial, o

que los observadores perciban cosas diferentes y no se decida qué es lo más

verdadero

4. Que se confundan las manifestaciones superficiales de la cultura con lo que

podemos considerar el núcleo de la cultura.

Los datos se pueden ver a simple vista pero hasta que no profundizamos,

simplemente ignoramos si lo que hemos observado es una manifestación superficial

o una característica que se muestra porque es lo que se quiere percibir

Lo que la cultura hace es resolver los problemas básicos del grupo respecto a su

supervivencia y adaptación con el medio que lo rodea y la integración de sus

procesos internos al objeto de afianzar su capacidad de supervivencia y adaptación

(Parson, 1951; Merton, 1957)

En todo grupo se implementa la visión de naturaleza, la cual es susceptible a ser sometida

y controlada.

Por esto la pieza clave de toda cultura es la serie de presunciones de naturaleza real y la

manera en que se determina y descubre lo real. Inciden en la manera en que los miembros

de un grupo emprenden una acción, la decisión de cuál es la información pertinente y

cuando poseen lo suficiente como para poder determinar el momento de actuar y lo que

proceda hacer

Existen diferentes modelos de realidad que son percibidos por los diferentes grupos.

La realidad física externa: lo que se determina empíricamente por medio de

exámenes u objetivos científicos

Realidad social : es lo que un grupo acepta como materia de consenso sin que

pueda ser examinado desde el exterior

Realidad individual: es aquello que una persona ha aprendido de la experiencia, es

una verdad absoluta para esa persona pero no es compartida con nadie

Adicional todo grupo debe instaurar un consenso en relación con la manera de alcanzar la

verdad partiendo sobre su concepto básico. Se tiene que buscar un mercado abierto de

ideas y criterios objetivos.

Otra variable es el tiempo sugiere que la dinámica prevaleciente en las carreras de los

miembros organizacionales es un componente muy importante y las denomina “perspectiva

de desarrollo de carrera”, donde debe conciliarse el plan de carrera de los individuos con el

planeamiento de los recursos humanos de la empresa en su conjunto. Y alerta además

sobre la importancia de “puntos clave en la transición”. El ingreso a la organización, como

también cuando es trasladado a otra posición dentro de la empresa, requiere que el

empleado tenga en cuenta que en el inmediato quizás deba mantenerse dentro de los

valores vigentes y concentrarse solamente en cambiar algunas prácticas y procedimientos.

La transición de un trabajo con experiencia profesional a uno de carácter gerencial

requiere habilidades, competencias y destrezas nuevas, y otro punto clave en la transición

tiene que ver con los desplazamientos hacia arriba o laterales.

Edgar Schein menciona que se be tener en cuenta “ancla de carrera” que tiene que ver con

las aptitudes, expectativas, necesidades, motivos y actitudes desarrolladas por cada una de

las personas basada sobre experiencias que han sido interpretadas en una forma particular,

vivenciadas durante sus primeros años en la empresa.

Cuando la cultura en una organización es influenciada por el fundador:

• Una organización nace gracias a la idea de alguien, un fundador.

• El fundador se encarga de difundir su idea y hacer que otras personas lo apoyen

• Se crea una sociedad donde se aportan capitales

• Más personas se unen a la idea y así se crea una relación común entre todos.

Los fundadores por lo general determinan la manera en que el grupo define y resuelve sus

problemas de adaptación externa e integración interna. Debido a que la idea original ha

sido suya, lo normal es que posean un criterio propio, basado en su pasado cultural y su

personalidad, sobre la forma de poner en ejecución la idea. Los fundadores no sólo poseen

un alto grado de confianza en sí mismos y determinación, sino que además suelen poseer

sólidas presunciones sobre la naturaleza del mundo, el papel que las empresas juegan en el

mismo, la naturaleza del género humano y las relaciones, el modo de llegar a la verdad,

y el modo de controlar el tiempo y el espacio (Schein, 1978, 1983).

En una empresa es el líder quien inculca a las demás personas cual será la cultura

organizacional por la cual se guiarán, es la persona quien dirige, quien finalmente decide lo

métodos, técnicas, las estrategias con las que se regirá la empresa. Las personas que

dependen del líder, se adaptan a las consideraciones que éste tenga y adoptan su forma de

pensar, sus puntos de vistas son importantes, de hecho, hay líderes que dentro de su

estrategia esta primordialmente escuchar a los demás debatir sobre decisiones para luego el

tomar la decisión final, los líderes son parte fundamental en la implantación de una cultura

organizacional.

Los subordinados en ocasiones esperan que sea el líder quien debe proponer ya que es el

experto en guiar a su empresa, pero en ocasiones deben ser ellos mismos quien proponen

soluciones y el líder tiene la libertad de decidir si participar o no.

La cultura es algo aprendido, que se transporta de un punto a otro y que se cultiva de

diferentes maneras, en una organización los mecanismos utilizados son la medición del

líder en los procesos, la relación de los lideres ante situaciones críticas, la planeación de los

líderes de las funciones y capacitaciones, las recompensas de los colaboradores, los

criterios para la selección de personal, promoción o jubilación.

Para los lideres es importante un plan de recompensa que cumpla el objetivo de

perfeccionar las actividades que sus ayudantes realizan, vigilar periódicamente que se esté

cumpliendo y motivar a quien lo realice. Se presta gran atención a la planificación pues

constituye un proceso empresarial de gran importancia ya que en la manera de planificar se

encuentra u gran aprendizaje y se implanta el cómo se deben contemplar los problemas.

Para cada organización es independiente en como el líder quiere que se hagan las cosas, si

para uno es importante que sus colaboradores sean autónomos y tomen decisiones no

significa que en otra empresa deba ser igual, cada líder imparte su forma de ver las cosas y

como los demás deben adoptarse a ella.

La indagación que se produce en los procesos de planificación y control, se ve,

obviamente, reforzada por los arranques emocionales, esto es, las reacciones de los

fundadores/ lideres cuando aprecian quo alguna importante presunción está siendo

transgredida. Los subordinados. encuentran desagradables esos arranques, e intentan

evitarlos. En el proceso, llegan gradualmente a adoptar las presunciones

del líder.

Crisis: la manera que una empresa afronta una situación difícil también crea cultura, es la

posición en cómo se enfrentan estas situaciones lo que genera más aprendizaje y actitudes

o habilidades diferentes, la crisis también puede depender de la forma de ver de las

personas, lo que para unos es crisis para otros no.

Innumerables empresas han tenido que afrontar la crisis de disminución de ventas,

excedentes de producción, obsolescencia tecnológica y la consecuente necesidad de

despedir empleados al objeto de reducir costes. La manera en que la empresa encara la

crisis revela algunas de sus presunciones sobre la importancia que asigna a las personas y

su consideración sobre la naturaleza humana.

Se ha descubierto que un buen momento para observar de cerca de una empresa, es aquel

en que se producen actos de rebeldía. La cultura de las empresas está hasta tal punto

vinculada a la Jerarquía, la autoridad, el poder y la influencia, que resulta obligado elaborar

y validar consensualmente los mecanismos de solución de conflictos

Planificación intencionada de las funciones, la enseñanza y la preparación:

la manera en que los lideres expresan sus ideas, lo que tiene en su mente es lo debe

trasmitirlo a sus subordinados y lograr que piensen de la misma manera, no es lo mismo un

jefe que controla todo el tiempo, que su estado anímico normal es el enojo, que sus

expresiones la mayoría de veces apuntan a que los demás deben mejorar o pasará algo en

consecuencia, a un jefe que implanta un ambiente de informalidad responsable frente a sus

subordinados, quien enseña, guía, escucha, comprende y busca opciones para educar y

llevar de la mano al que no entiende como es el funcionamiento de la empresa.

Recompensas y jerarquías:

Mientras que en un principio el mensaje se transmite a través de la conducta diaria del

líder, a la larga aquél es juzgado en función de la congruencia que exista entre el reparto de

las recompensas importantes y esa conducta diaria. En el caso de que la transmisión de ese

tipo de mensaje sea incongruente,

nos hallaremos ante una cultura altamente conflictiva, o bien ante una

empresa carente de cultura en todos sus niveles.

Reclutamiento, selección promoción, la jubilación y la segregación:

La cultura se traslada en el tiempo por medio del reclutamiento de personas que se adapten

a ella. Se ha demostrado que la cultura se traslada de una mejor forma a personas con

características similares a las que ya están involucradas en la empresa.

A medida que un grupo va desarrollando y acumulando una historia parte de la misma se

resume en anécdotas sobre las actuaciones y la conducta de los lideres (Martin y Powers,

1983; Wilkins, 1983). Así, la anécdota, bien sea en forma de parábola, leyenda o incluso

mito, refuerza las presunciones y enseña éstas a los recién llegados.

Cambio cultural en contexto al cambio empresarial:

El paradigma cultural se determina por los pensamientos en conjunto de muchas personas,

por la experiencia compartida en el tiempo, todas estas creencias sobre pasan la realidad,

tempo y espacio y terminan quedándose en la estructura cultural.

Si la cultura se ha desarrollado en esa dirección, afectará a casi todos los aspectos de la

empresa, esto es, a su estrategia, su estructura, sus métodos, sus sistemas de recompensas y

control y a sus rutinas diarias.

Si una empresa se ve alertada por eventos externos o internos, si detecta algún tipo de

crisis que aliente la necesidad de un cambio, ese proceso de cambio comenzará

corrientemente a nivel de la estrategia, la estructura y los procedimientos.

Según Beckhard y Harris 1977 el periodo de cambo es una etapa que necesita dirigirse, y

contar con directivos temporales especialmente designados.

El hecho de que las empresas deban cambiar partes culturales en su organización depende

en gran medida de la antigüedad de la empresa, en la situación en que se encuentra dentro

de su entorno, de su tamaño y complejidad y de la visión que sus directivos tengan de la

situación.

En la etapa formativa de una empresa la cultura se convierte en una fuerza positiva de

crecimiento, que requiere ser elaborada, desarrollada y articulada. En la adolescencia de la

empresa la cultura se hace distinta. El decidir qué elementos requieren ser cambiados o

preservados constituye uno de los mayores problemas estratégicos que los directivos deben

afrontar en esta etapa. En la fase de madurez y declive, la cultura suele volverse

parcialmente disfuncional, y debe cambiarse en algunas áreas, lo que crea problemas más

drásticos a los directivos.

El cambio como un proceso evolutivo general. Las presunciones implícitas a este modelo

son las de que las fuerzas del cambio tienen su origen en el grupo, y que éstas son naturales

e inevitables. Por lo demás se suele suponer que existen estadios evolutivos de orden

progresivo. El ciclo de vida empresarial. (Kimber1y y. Miles, 1980) reconoce

que las empresas atraviesan un ciclo «natural que suele establecerse por analogía con la

evolución biológica (McKelvey, 1982).

Edgar Schein resumió sus investigaciones sobre cultura organizacional y liderazgo con la

sentencia: “existe la posibilidad, poco considerada en la investigación sobre liderazgo, que

lo único realmente importante que hacen los líderes sea la creación y la conducción de la

cultura”. Sólo a través del conocimiento profundo de ésta, puede entenderse el

comportamiento y las reacciones de los miembros de una organización ante las condiciones

internas y las presiones externas, que finalmente determinan un nivel específico de

desempeño y productividad. Pasadas nuevas modas administrativas, la sentencia de Schein

sigue llamando nuestra atención y recordándonos la importancia de una cultura fuerte, en

organizaciones de alto desempeño y que sobreviven y crecen en ambientes donde el

cambio es la constante y la competencia mayor. Ha estado fuertemente interesado en

producir mejoras tanto a nivel individual como grupal y organizacional, y mostrado fuertes

competencias y habilidades en trabajar a través de estas distintas unidades de análisis.

Bibliografía

Schein, Edgar (Enero 1988) Organizational Culture and Leadership

Garay, R. R. (22 de 12 de 2009). Dialnet. Recuperado el 13 de 10 de 2016, de Dialnet:

Dialnet-LaCulturaOrganizacionalUnPotencialActivoEstrategic-3394655%20(2).pdf

Milangela vasquez . (03 de 2009).

http://biblioteca2.ucab.edu.ve/anexos/biblioteca/marc/texto/AAR7656.pdf. Recuperado el

03 de 2009, de http://biblioteca2.ucab.edu.ve/anexos/biblioteca/marc/texto/AAR7656.pdf:

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