cultural determinants of employees’ expectations … · 2014-12-05 · svoga zahteva pozivanjem...
TRANSCRIPT
PLAN RADA
Osvežavanje znanja
Analiza slučaja: Elizabet best
Predavanja
Test makijavelizma
Analiza slučaja: Coolair, Scenaria uticaja
UPRAVLJANJE STRUKTUROM MOCI
Iniciranje
Dijagnoza
Kreiranje vizije
Planiranje promena
Motivisanje za promene
Sprovodjenje promena
Upravljanje strukturom moći
Upravljanje personalnom
tranzicijom Stabilizacija promena
Praćenje i kontrola promena
FAZA ODMRZAVANJA FAZA POKRETA FAZA ZAMRZAVANJA
PROCES UPRAVLJANJA ORGANIZACIONIM PROMENAMA
MOĆ U ORGANIZACIONIM PROMENAMA
Moć kao aktivan činilac promena: sredstvo u rukama agenta promena
Moć kao pasivan činilac promena: promena pozicije moći aktera promena
Rukovodstvo organizacije mora imati promišljen, proaktivan odnos prema strukturi moći u toku organizacionih promena
Odnos eksternih konsultanata prema strukturi moći √ Ne sme biti uvučen u borbu moći i iskorišćen u njoj
√ Ne sme biti politički naivan
√ Mora biti politički svetsan, odgovoran i neutralan
FAZE UPRAVLJANJA STRUKTUROM MOĆI
I. Analiza i ocena strukture moći i pozicije moći učesnika u promenama pre i posle promena
II. Razvoj strategije delovanja na učesnike u promenama na osnovu promene njihove pozicije moći i njihovog odnosa prema promenama
III. Primena strategije delovanja na učesnike u promenama kroz političke strategije
POJAM I DEFINICIJA MOĆI
Moć je definisana kao sposobnost socijalnog aktera, bio to pojedinac ili grupa, da u datom socijalnom odnosu promeni ponašanje drugog socijalnog aktera
Resursna perspektiva moći – izvor moći jeste kontrola ograničenih resursa kroz proces nejedanke razmene
Interpretativna perspektiva moći – izvor moći jeste kontrola interpretativnih šema kroz proces socijalne konstrukcije realnosti
INDIVIDUALNA MOC
French, Raven
√ Moć nagradjivanja
√ Moć kažnjavanja
√ Legitimna moć
√ Ekspertska moć
√ Referentna moć
Pfeffer:
√ 1. Sposobnost kontrole premisa odlučivanja
√ 2. Sposobnost kontrole predloženih alternativa
√ 3. Sposobnost kontrole informacija
INDIVIDUALNA MOC
Izvori moći pokazuju kako je pojedinac došao u poziciju da stekne osnovu moći √ Pozicija. Pozicija pojedinca u formalnoj grupi mu
automatski daje neke osnove moći. √ Lične karakteristike. √ Ekspertiza. √ Šansa.
Sila
Nagrada
Ubedjivanje
Znanje
Pozicija
Lične karakteristike
Ekspertiza
Šansa
Kako ja dolazim u situaciju
da steknem moć Šta ja koristim da steknem moć
POSLUŠNOST I PRIHVATANJE AUTORITETA
Milgramovi eksperimenti (dopunska literatura) √ Teachers, Experimenters, Learners
√ Teachers su davali elektrošokove Learners kada pogreše na skali od 15 do 450 volti iako su learners glumili bolne reakcije
√ Na nivou od 200 volti, learners su izjavljivali da više ne mogu da podnose bol , na nivou od 300 volti udarali su u zid, dalje više nisu davali nikakve znake
√ 65% teachers su davali šokove do kraja – 450 volti
√ Nijedan teachers se nije zaustavio pre 300 volti
√ 35% teachers se zaustavilo između 300 i 450 volti
√ rezultat: ljudi imaju visoko izraženu tendenciju da se povinuju autoritetu čak i kada to ugrožava
POSLUŠNOST I PRIHVATANJE AUTORITETA
Barnard: Naređenja menadžra će biti prihvaćena i sprovedena od strane zaposlenih ako su zadovoljena sva 4 sledeća uslova:
√ Zaposleni može i mora da razume naređenje
√ Zapsoleni se oseća fizički i mentalno sposobnim da izvrši naređenje
√ Zaposleni veruje da naređenje nije nekonzistentmo sa ciljevima organizacije
√ Zaposleni veruje da naređenje nije konzistentno sa njegovim ličnim interesima
POSLUŠNOST I PRIHVATANJE AUTORITETA
Zona indiferentosti: opseg mogućih naloga menadžera koje zaposleni, na osnovu psihološkog ugovora, smatra legitimnim i sprovodi ih bez posebnog prosuđivanja i bez posebne nagrade
Svi nalozi koji spadaju u zonu indiferentnosti se prihvataju i sprovode a oni van zone indiferentnosti mogu ali i ne moraju biti prihvaćeni i sprovedeni
Dali će nalog biti unutar ili izvan zone indifrenentosti zavisi od psihološkog ugovora
Da bi nalog izvan zone indiferentnosti bio prihvaćen i sproveden menadžer mora da ponudi dodatne nagrade ili kazne
ZONA INDIFERENTNOSTI JEDNE SEKRETARICE
Rad 40 sati nedeljno
Kucanje korespodencije
Prijem gostiju
Povremeni rad prekovremeno uz plaćanje
Kuvanje kafe za goste i šefa
Rad nedeljom
Kupovina poklona šefovoj ženi
Kuvanje kafe za celu službu
Unutar zone indiferentnosti
Izvan zone indiferentnosti
MOC ORGANIZACIONIH JEDINICA
Model resursne zavisnosti - kontrola kritičnih resursa
Kritičnost resursa proističe iz njihove tri osnovne dimenzije: √ Važnost za funkcionisanje organizacije.
√ Retkost.
√ Mogućnost supstitucije - elastičnosti moći.
Sektor
marketinga Sektor
razvoja Sektor
finansija
Potrošači Razvoj
proizvoda Finansijski
resursi
INTERPRETATIVNA PERSPEKTIVA MOćI
Lukes:
1. Jednodimenzionalna moć - kontrola resursa - otvoreni konflikt - prevladavanje
2. Dvodimenzionalna moć - kontrola odlučivanja - latentni konflikt - potiskivanje (supresija)
3. Trodimenzionalna moć - kontrola percepcija i interpretativnih šema- nema konflikta . socijalna konstrukcija realnosti - nema konflikta
INTERPRETATIVNA PERSPEKTIVA MOćI
Ilustracija XVI.2.
‘’…zar nije najsuperiornije ispoljavanje moći sprečiti ljude, do bilo kog stepena, da imaju suprotna gledišta oblikovanjem njihovih percepcija, saznanja i preferencija na takav način da oni prihvate njihovu ulogu u postojećem poretku stvari zato što ne mogu da vide ili zamisle alternativu tome bilo zato što taj poredak posmatraju kao Bogom dan i koristan’’
Izvor: Lukes (1974) Power, London: Macmillan.
INTERPRETATIVNA PERSPEKTIVA MOćI
Izvor interpretativne moci - socijalna
konstrukcija realnosti
Proces ima tri faze:
√ Zauzimanje paznje
√ Konceptualizaicja
√ Kognitivna zavisnost
SAMOOBNAVLJANJE MOĆI
Pojedinac ili grupa
ima moć na osnovu
interpretacije
realnosti
Pojedinac ili grupa
koriste interpretativnu
moć kako bi uticali na
alokaciju resursa
Pojedinac ili grupa
dobijaju veću moć jer
kontrolišu
interpretaciju realnosti
i resurse u skladu sa
njome
Pojedinac ili grupa
ima moć na osnovu
kontrole resursa
Pojedinac ili grupa koriste
moć na osnovu kontrole
resursa kako bi uticali na
interpretaciju realnosti
zavisnih pojedinaca ili grupa
Pojedinac ili grupa
dobijaju veću moć jer
kontrolišu resurse i
interpretaciju realnosti
kojom je ta kontrola
opravdana
ANALIZA STRUKTURE MOĆI I POZICIJE UČESNIKA U PROMENAMA
Analiza uključuje:
√ Ocenu postojeće strukture i izvora moći u organizaciji,
√ Ocenu pozicije moći učesnika u promenama
√ Ocenu odnosa učesnika u promenama prema njima
Teškoće u oceni ostvarenih izvora i količine moći i uticaja pojedinaca ili grupa - iluzivnost moći
IDENTIFIKOVANJE IZVORA MOĆI POJEDINACA
Identifikovanje potencijalnih ili stvarnih izvora moći pojedinaca
√ pozicija pojedinca u formalnoj strukturi i njegov autoritet,
√ znanje i veštine kojima raspolaže
√ informacije koje kontroliše,
√ kontakti sa značajnim pojedincima i grupama unutar ili van organizacije,
√ lične karakteristike koje mogu biti izvor moći kao što je lična harizma i
Formaln
pozicija
Znanje
veštine
Informa
cije
Lične
osobine
Pozicij
moći
Pera √ √ √ √ Jaka
Žika √ Slaba
Mika √ √ Srednja
Djoka √ √ Srednja
IDENTIFIKOVANJE IZVORA MOĆI POJEDINACA
IDENTIFIKOVANJE IZVORA MOĆI JEDINICA
Identifikovanje potencijalnih ili stvarnih izvora moći organizacionih jedinica
√ kritičnost resursa kojim oni raspolažu ili ga kontrolišu
√ pozicija organizacione jedinice prema ostalima
√ stepen moguće supstitucije aktivnosti organizacione jedinic
IDENTIFIKOVANJE IZVORA MOĆI JEDINICA
Važnost
Resursa
Koji
kontroliše
Centralnost
pozicije
Nemogućost
supstitucije
Pozicija
moći
Sektor
marketinga
√ Slaba
Poslovna
Jedinica
Beograd
√ Srednja
Sektor
razvoja
√ √ Jaka
PROMENA STRUKTURE MOĆI I POZICIJE POJEDINACA I JEDINICA
Predvidjanje strukture i izvora moći u novoj organizaciji
Ocena promene pozicije pojedinaca i grupa u organizaciji
Promene strukture moći i pozicije organizaiconih jedinica usled
√ promena kritičnih resursa organizacije
√ Spajanje, pripajanje organizacionih jedinica
√ Promena autoriteta donošenja odluka
√ Promena inforamcionih tokova
Promena strukture moći i pozicije pojedinaca
Pozicija moći u
postojećoj
organizaciji
Pozicija moći u
novoj
organizaciji
Promene
pozicije
moći
Pera Jaka Srednja Gubi
Žika Slaba Srednja Dobija
Mika Srednja Jaka Dobija
Djoka Srednja Srednja Ne menja se
PROMENA STRUKTURE MOĆI I POZICIJE POJEDINACA
PROMENA STRUKTURE MOĆI I POZICIJE JEDINICA
Organ.
jedinica
Pozicija moći u
postojećoj
organizaciji
Pozicija moći u
novoj organizaciji
Promene pozicije
moći
Sektor
plana
Slaba Slaba Ne menja se
Sektor
marketin
ga
Srednja Jaka Dobija
Poslovna
jedinica
Beograd
Jaka Srednja Gubi
Sektor
razvoja
Jaka Srednja Gubi
Divizija
A
Slaba Slaba Ne menja se
OCENA PROMENE POZICIJE MOĆI UČESNIKA U PROMENAMA
Gubi Ne menja se Dobija
Slaba
Srednja
Jaka
Pozicija moći učesnika u promenama
Promene u poziciji moći učesnika u promenama
Zona snage
Zona rizika
RAZVOJ STRATEGIJE DELOVANJA NA UČESNIKE U PROMENAMA
Agent promena treba da za svakog identifikovanog učesnika u promenama razvije posebnu strategiju delovanja
Strategija zavisi od dva ključna faktora:
√ pozicije moći učesnika u promenama
√ reakcije učesnika u promenama na promene
aktivan pasivan
Za promene
Protiv promena
RAZVOJ STRATEGIJE DELOVANJA NA UČESNIKE U PROMENAMA
RAZVOJ STRATEGIJE DELOVANJA NA UČESNIKE U PROMENAMA
Motivacija da se blokiraju promene
Moć da se blokiraju promene
Niska
Visoka
Niska Visoka
Sigurni problemi
POKUŠATI SARADNJU
Potencijalni problemi DRŽATI IH NA OKU Malo problema
NE RADITI NIŠTA
Potencijalni problemi DRŽATI IH
ZADOVOLJNIM
RAZVOJ STRATEGIJE DELOVANJA NA UČESNIKE U PROMENAMA
Ključni igrači
Nema odnos prema promenama
Dopušta promene
Pomoći će promene
Učiniće promene
1 X O
2 X O
3 X O
4 O X
5 X O
6 XO
7 X O
RAZVOJ STRATEGIJE DELOVANJA NA UČESNIKE U PROMENAMA
Interes (ulog) u promenama
Količina moći
Niska
Visoka
Mali Veliki
Sponzori ili blokeri
Nemoćne žrtve ili korisnici
Posmatrači sa strane
Nezvani gosti
PRIMENA STRATEGIJE DELOVANJA NA UČESNIKE U PROMENAMA KROZ
POLITIČKE STRATEGIJE
Selektivna upotreba objektivnih kriterijuma
Kontrola dnevnog reda
Kontrola informacija
Kontrola alternativa i predloga
Formiranje koalicija
Kooptacija
Jezik, simboli rituali
Sponzorstvo
Upotreba spoljnih eksperata
TAKTIKE UTICAJA
Konsultovanje. Agent podstiče ciljnu osobu da sugeriše unapređenja u predlogu ili da pomogne da se planiraju akcije u sprovođenju predloga
Racionalno ubeđivanje. Uticaj se ostvaruje prezentiranjem činjenica i argumenata kako bi se dokazalo da je predlog realan, racionalan i važan za ostvarivanje ciljeva organizacije.
Poučavaje. Agent uticaja tumači ciljnoj osobi kako će sprovođenje predloga pogodovati ostvarenju njenih ličnih ciljeva i razvoju karijere.
TAKTIKE UTICAJA
Inspiracija. Uticaj se ostvaruje pozivanjem na ideje, vrednosti i ideale i podsticanjem emocija
Saradnja. Agent nudi pomoć i resurse ciljnoj osobi ako prihvati da uradi ono što se od nje traži
Ingracijacija. Agent koristi pohvale i laskanja pre i za vreme dok utiče na ciljnu osobu ili izražava poverenje da ciljna osoba može da obavi neki težak zadatak
Koalicija. Drugi uticajni ljudi se koriste da oni izvrše uticaj na ciljnu osobu da se povinuje zahtevima agenta. Agent može koristiti i samo podršku drugih u direktnom uticaju na ciljnu osobu.
TAKTIKE UTICAJA
Pritisak. Korišćenje zahteva, pretnji, uznemiravanja da bi se dobila podrška za vašu akciju ili odluku.
Legitimisanje. Agent nastoji da uspostavi legitimitet svoga zahteva pozivanjem na autoritet, formalnu organizacionu strukturu, procedure ili pravila koji mu daju pravo da traži da se ciljna osoba povinuje njegovim zahtevima.
Lična molba. Agent traži od ciljne osobe da nešto uradi kao ličnu uslugu pozivajući se na prijateljstvo i osećanje lojalnosti
Razmena. Agent ostvaruje uticaj obećavanjem neke
koristi ili nagrade u budućnosti ili pozivanjem na već ranije ostvarenu korist ili nagradu za ciljnu osobu.
TAKTIKE UTICAJA
Taktika moći
Rezultati
Otpor Poslušnost Posvećenost
Konsultovanje 18% 27% 55%
Racionalno ubeđivanje
47 30 23
Inspiracija 0 10 90
Ingracijacija 41 28 31
Koalicija 53 44 3
Pritisak 56 41 3
Legitimisanje 44 56 0
Lična molba 25 33 42
Razmena 24 41 35