curso bsc julio 2009

1

“Implementación de un sistema

BSC”

Basado en la metodología de Kaplan y

Norton

Julio, 2009

2

Temario

■INTRODUCCION

■ETAPAS DE CONSTRUCCION DEL BSC

■CONSTRUCCION DE LA VISION

■CONSTRUCCION DE LA MISION

■MATRIZ AXIOLOGICA

■ELABORANDO UN FODA

■LAS ESTRATEGIAS

LOS PROPOSITOS ESTRATEGICOS

ESTRATEGIAS DE MERCADO (PORTER)

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

3

1. INTRODUCCION

4

Realidades sobre nuestra gestión

Más del 80% de las empresas no handesarrollado una PlanificaciónEstratégica.

Más del 75% de las estrategias noconsideran la perspectiva del cliente.

5


Menos del 20% de las empresasvinculan los presupuestos a laestrategia.

Más del 95% de los funcionarios nocomprenden la estrategia.

Más del 85% de los ejecutivos dedicanmenos de una hora al mes para evaluary ajustar la estrategia.

6


Más del 85% de las empresas noevalúan a su personal basados en elcumplimiento de metas estratégicas.

Menos del 10% de las estrategiasefectivamente formuladas llegan aejecutarse.

7

Confiarnos en el éxito del pasado

¿A dónde nos puede llevar la gestión

actual?

8

ENTORNO EMPRESARIAL ACTUAL

Es indudable que las organizaciones se enfrentan a ambientes internos y externos

sumamente dinámicos.

AMBIENTE EXTERNO

■Globalización

■Volatilidad del mercado

■Crisis

■Intensa competencia

■Clientes más exigentes

■Carestía y escasez de recursos

■Sistema político inestable

■Dolarización

■Avance tecnológica

AMBIENTE INTERNO

■Requerimientos de losaccionistas

■Exigencias del directorio

■Presiones de las divisiones ygerencias

■Intereses de los funcionarios

■Recursos escasos

■Retroalimentación escasa

■Falta de iniciativa y compromiso

9

ETAPAS DEDESARROLLO EIMPLEMENTACIÓN

COMO SE DESARROLLA EL SGE EN UNA

ORGANIZACIÓN ?

1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

2. ESTRUCTURACIÓN ESTRATÉGICA

3. EJECUCIÓN Y EVALUACIÓN

10

Análisis FODA: Identificación de Temas Estratégicos

Visión de Futuro

Principios Organizacionales.

Análisis del Ambiente Interno y Externo: Aspectos Clave.

Misión Organizacional.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

ETAPA

1.1

1.2

1.3

1.4

1.5

1.

FECHA DE EJECUCIÓN

No

Análisis FODA: Identificación de Temas Estratégicos

Visión de Futuro

Principios Organizacionales.

Análisis del Ambiente Interno y Externo: Aspectos Clave.

Misión Organizacional.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

ETAPA

1.1

1.2

1.3

1.4

1.5

1.

FECHA DE EJECUCIÓN

No

Objetivos Relacionados: Asignación de Responsabilidades.2.3

Establecimiento de Metas Planificadas anuales.

Catálogo de Objetivos: Indicadores, Ponderaciones y Estructura.

Mapa Estratégico.

ESTRUCTURACIÓN ESTRATÉGICA

ETAPA

2.1

2.2

2.4

2.

FECHA DE EJECUCIÓN

No

Objetivos Relacionados: Asignación de Responsabilidades.2.3

Establecimiento de Metas Planificadas anuales.

Catálogo de Objetivos: Indicadores, Ponderaciones y Estructura.

Mapa Estratégico.


ETAPA

2.1

2.2

2.4

2.

FECHA DE EJECUCIÓN

No

El proceso de Desarrollo e Implementación del Balanced Scorecard implica la realización de las siguientes etapas:

11

Análisis individual3.2

Mejoramiento Continuo.3.4

Establecimiento de Metas Planificadas año 2005.

Ejecución de Comités de Gestión Estratégica.

Recolección y carga de datos.

EJECUCIÓN Y EVALUACIÓN ESTRATÉGICA

ETAPA

3.1

3.3

3.5

3.

FECHA DE EJECUCIÓN

No

Análisis individual3.2

Mejoramiento Continuo.3.4

Establecimiento de Metas Planificadas año 2005.

Ejecución de Comités de Gestión Estratégica.

Recolección y carga de datos.

EJECUCIÓN Y EVALUACIÓN ESTRATÉGICA

ETAPA

3.1

3.3

3.5

3.

FECHA DE EJECUCIÓN

No

12

PERSPECTIVA

FINANCIERA

PERSPECTIVA

DEL CLIENTE

PERSPECTIVA DE DESARROLLO HUMANO Y TECNOLÓGICO

Éxito

PERSPECTIVA INTERNA

EJEMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO

13

Aumentar

la competencia de

los vendedores

Mejorar

la Calidad

del proceso

de nuestras ventas.

Aumentar en el cliente

su percepcion de

nuestra calidad

en ventas

Aumentar

la lealtad

de los clientes

Incrementar

ventas

Disminuir

costos

Aumentar

rentabilidad

Aprendizaje

Procesos

Clientes

Finanzas

Objetivo: Aumentar las ventas

www.tablero-decomando.com

14

Mapa estratégico

Perspectiva de aprendizaje

y crecimiento

Capital humano Capital de Información Capital Organizacional

Habilidades

Capacitación

Conocimiento

Sistemas

Bases de Datos

Redes

Cultura – Liderazgo

Alineación

Trabajo en equipo

De gestión de operaciones De Gestión de Clientes De Innovación Reguladores y sociales

Producen y entregan

productos y servicios

Mejoran el valor del

cliente

Crean nuevos

productos y

servicios

Seguridad y salud,

empleo,

comunidad, medio

ambiente

Perspectiva de los procesos

internos

DisponibilidadCalidadPrecio Selección Funcionalidad Servicio Asociación Marca

Atributos de productos/servicios Relación Imagen

Perspectiva del Cliente

Propuesta de valor para los clientes

Perspectiva Financiera

Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento

Valor a largo plazo para los accionistas

Mejorar

estructura de

costos

Aumentar la

utilización del

activo

Ampliar las

oportunidades

de ingresos

Mejorar el

valor de los

clientes

16

87.31 %VP SERVICIOS

95.99 %AUDITORIA INTERNA

90.41 %VP NEGOCIOS

87.67 %VP REGIONAL

101.02 %GERENCIA GENERAL

93.33 %RECURSOS HUMANOS

87.84 %VP RIESGOS

85.86 %VP EJECUTIVA

89.93 %VP FINANZAS

DESEMPEÑOZONA

87.31 %VP SERVICIOS

95.99 %AUDITORIA INTERNA

90.41 %VP NEGOCIOS

87.67 %VP REGIONAL

101.02 %GERENCIA GENERAL

93.33 %RECURSOS HUMANOS

87.84 %VP RIESGOS

85.86 %VP EJECUTIVA

89.93 %VP FINANZAS

DESEMPEÑOZONA

18

ETAPA 1: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

MISIÓN

¿Cuán es nuestra

razón de ser?

¿Para Qué nos

constituimos?

ANÁLISIS DEL AMBIENTE

¿En qué

ambiente

desempeñamos

nuestras

actividades e

influirá en el

cumplimiento de

los Ejes

Estratégicos?

EJES ESTRATÉGICOS

¿Cuáles son los

pilares de nuestra

Estrategia?

VISIÓN Y PRINCIPIOS

¿Cómoqueremos ver anuestraOrganización enel futuro y queaspectoscaracterizannuestra cultura

TEMAS ESTRATÉGICOS

¿En qué prioridades

debemos

enfocarnos?

Determina el marco en que la

organización desempeña sus

actividades y cuales son sus

grandes prioridades.

20

2. ANÁLISIS DE MISION

21

MISIÓN

SISTEMAS DE GESTIÓN

Constante Evaluación y Análisis

PRINCIPIOS

VISIÓN

PRINCIPIOS

22

¿QUÉ DEBE RESPONDER LA MISIÓN?

■ ¿Qué clase de organización somos?

■ ¿Para qué nos constituimos?

■ ¿Qué ofrecemos?

■ ¿Para quién?

■ ¿Qué nos hará diferentes del resto?

■ ¿Dónde desempeñaremos nuestras funciones?

■ ¿Con qué recursos desempeñaremos nuestras funciones?

■ ¿Cómo gestionaremos nuestros recursos?

23

REQUERIMIENTOS DE LA MISIÓN

Tipo de organización: ¿Qué clase de organización somos?

■ Empresa

Motivo: ¿Para qué nos constituimos?

■ Retribuir adecuadamente inversión de accionistas■ Mejorar calidad de vida de los empleados

Productos o servicios: ¿Qué ofrecemos?

■ Comercializa y exporta textiles

Clientes: ¿Qué ofrecemos?

■ Usuarios finales nacionales e internacionales a través de sus Centros de Distribución.

24

Factor diferenciador: ¿Qué nos hará diferentes al resto?

■ Calidad ■ Servicio Post venta■ Variedad■ Modelos exclusivos

REQUERIMIENTOS DE LA MISIÓN

Mercados: ¿Dónde desempeñaremos nuestras funciones?

■ Mercado Nacional e Internacional

Recursos: ¿Con qué recursos desempeñaremos nuestras funciones?

■ Tecnología de Punta■ Recurso Humano Calificado■ Materia Prima Óptima

Gestión: ¿Cómo gestionaremos nuestros recursos?■ Procesos Definidos■ Preocupación por el Clima Laboral■ Adecuada Comunicación Interna

25

MISIÓN: “Empresa X.”

Proveer al mercado nacional e internacional productos

textiles exclusivos de alta calidad y variedad

respaldados en un excelente servicio, enfocado a

satisfacer a nuestros clientes; con una constante

innovación, procesos óptimos, materia prima de

calidad y talento humano competente que generan una

organización sólida y rentable.

26

3. ANÁLISIS DEL AMBIENTE

ANÁLISIS

DEL

AMBIENTE

AMBIENTE EXTERNO

AMBIENTE INTERNO

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS

DEBILIDADES

27

3.1. AMBIENTE EXTERNO

Análisis del Macroentorno:

Pretende identificar aquellos aspectos del entorno global que danlugar a que se generen cambios importantes en el ambienteorganizacional. Es recomendable que se aborde mediante laejecución de métodos como el PEST y Análisis de Otras Variables.

Análisis de la Industria:

Consiste en identificar aquellos factores preponderantes que estánvinculados específicamente con el sector en el que la organizaciónse desenvuelve. Para llevarlo a cabo se puede recurrir al Análisisde la Industria de Porter y de Otras Variables.

28

a) ANÁLISIS DEL MACROENTORNO

Pretende identificar aquellos aspectos del macroentorno

que ejercen una influencia clave y dan lugar a que se

generen cambios importantes en el ambiente

organizacional. Se abordará mediante la ejecución de lo

siguiente:

b.- Análisis de otras variables

Geográficas

Demográficas

Medio Ambientales

Infraestructura

a.- Análisis PEST

Político - Legal

Económico

Socio-Cultural

Tecnológico

29

b) ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

Una vez que se ha realizado la identificación de los factoresclaves del macroentorno, el siguiente procedimientoconsiste en identificar aquellos que están vinculadosespecíficamente con el sector en el que la empresa sedesenvuelve.

Se abordará mediante la revisión de los siguientes ámbitos:

a.- Análisis de la Competencia Actual.

b.- Análisis de la Competencia Potencial.

c.- Análisis de Productos Sustitutos.

d.- Análisis de Proveedores: Poder de Negociación.

e.- Análisis de Clientes: Poder de Negociación.

f.- Análisis de la Situación de Mercado.

g.- Análisis de Stakeholders: Poder de Influencia.

34

MATRIZ DE HOLMES

AMENAZAS

A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 TOTAL PRIORIDAD

A1 0,50 0,50 1,00 0,50 0,50 0,00 0,50 1,00 4,50 3

A2 0,50 0,50 1,00 0,50 0,50 0,50 1,00 0,50 5,00 2

A3 0,00 0,00 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 8

A4 0,50 0,50 0,50 0,50 1,00 0,00 1,00 1,00 5,00 1

A5 0,50 0,50 1,00 0,00 0,50 0,00 0,50 0,50 3,50 6

A6 1,00 0,50 1,00 0,00 0,50 0,50 0,00 1,00 4,50 4

A7 0,50 0,00 1,00 0,00 0,50 1,00 0,50 0,50 4,00 5

A8 0,00 0,50 1,00 0,00 0,50 0,00 0,50 0,50 2,50 7

Donde nuestras amenazas relevantes son:

1 : Agencias competidoras posesionadas “ Seitur ”.

2 : Competencia numerosa en el mercado de productos similares.

3 : Inestabilidad política y social del país.

4 : Localización cercana de la competencia

5 : Medidas impositivas que tome el gobierno

Esta matriz (DE HOLMES), es una herramienta que permite priorizar parámetros que

tienen características similares; y permite comparar entre sí los parámetros y

clasificarlos en orden de importancia.

AMENAZAS:

1. Inestabilidad política y social del país.

2. Competencia numerosa en el mercado de productos similares.

3. Fenómenos naturales.

4. Agencias competidoras posesionadas “ Seitur ”.

5. Inseguridad.

6. Localización cercana de la competencia

7. Medidas impositivas que tome el gobierno

8. Debilidad de políticas de promoción turísticas.

35

Estrategias Competitivas

1. Liderazgo en Costos.

2. Diferenciación.

3. Innovación.

4. Promoción del crecimiento.

5. Desarrollo de alianzas.

6. Mejoramiento de la calidad y la eficiencia.

7. Construcción de una plataforma de TIC’s.

8. Crear, compartir y administrar el conocimiento

y el talento empresarial.

36

3.2. AMBIENTE INTERNO

1. Procesos

2. Personas

3. Tecnología

4. Recursos

37

4. VALORES

Son el conjunto de principios y

creencias que deben ser parte

de la cultura organizacional a fin

de que garanticen la realización

de sus operaciones de una

manera responsable con su

entorno y, garanticen que los

objetivos y estrategias se

enmarquen dentro de la misión y

visión planteadas.

constituyen el núcleo de toda

cultura empresarial ya que

aportan un sentido de dirección

común a todas las personas

que componen la empresa y

unas líneas directrices a su

labor diaria. Los valores en los

que se participa definen el

carácter fundamental de la

organización y crean un sentido

de identidad en ella

38

MATRIZ AXIOLOGICA

Son el conjunto de principios y

creencias que deben ser parte

de la cultura organizacional a fin

de que garanticen la realización

de sus operaciones de una

manera responsable con su

entorno y, garanticen que los

objetivos y estrategias se

enmarquen dentro de la misión y

visión planteadas.

39

5. FORMULACIÓN DE LA VISIÓN

PARTE DE FORMULARSE LA PREGUNTA:

¿CÓMO QUEREMOS VER A NUESTRA

ORGANIZACIÓN EN LOS PRÓXIMOS

AÑOS?

40

ELEMENTOS CLAVE

PARA LA FORMULACIÓN DE LA VISIÓN DEBEN CONSIDERARSE

LAS SIGUIENTES CUESTIONES BÁSICAS:

Proyectar sueños y esperanzas pero a la vez ser lomás realista posible.

Incorporar valores e intereses comunes.

Permitir que se cree sinergia.

Enmarcarse en la misión empresarial.

Procurar ser integradora.

Ser positiva y alentadora.

41

6. ANÁLISIS FODA:

PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS

■ El análisis FODA permite establecer mediante lacorrelación de los factores básicos del ambiente internoy externo de una organización, los OBJETIVOSESTRATÉGICOS preponderantes o PROPÓSITOS

ESTRATÉGICOS.

■ Propósitos Estratégicos son aquellos grandes objetivosu objetivos prioritarios cuyo cumplimiento influyedirectamente en el logro de la estrategia empresarial.

42

FORTALEZAS

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

vs

vs

PROPÓSITOSESTRATÉGICOS

PROPÓSITOSESTRATÉGICOS

Para definir los PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS se deben confrontar las Fortalezas y Debilidades contra las Oportunidades y Amenazas.

ANÁLISIS FODA:


43

FORMATO 11

FO: Aprovechar las Oportunidades del entorno en función

de las Fortalezas empresariales

DO: Superar las Debilidades transformándolas en fortalezas

para poder aprovechar las Oportunidades.

FA: Utilizar las Fortalezas para contrarestar las Amenazas.

DA: Reducir las Debilidades o transformarlas en fortalezas

de tal manera que el impacto de las amenazas sea mínimo.

ANÁLISIS FODA:


44

FORTALEZAS:

1. Experiencia y prestigio de la administración.

2. Productos de Calidad.

3. Variedad de productos.

4. Trayectoria en el mercado.

5. Condiciones negociación con proveedores.

6. Posicionamiento de productos.

7. Imagen institucional.

8. Contar con infraestructura y equipos básico.

OPORTUNIDADES:

1. Mayor estabilidad y recuperación económica como resultado

de la dolarización.

2. Posibilidad de adquirir información, tecnología e

infraestructura necesaria.

3. Tendencia modernizadora.

4. Acuerdos de comercio regional.

5. Existe demanda local e internacional especialmente de

productos diferenciados y de calidad.

6. Posibilidad de alianzas para cubir demanda internacional

7. Acceso a Mano de Obra y Materia Prima adecuada.

AMENAZAS:

Inestabilidad política, social e inseguridad jurídica.

Déficit Fiscal y en la Balanza Comercial.

Falta de competitividad de empresas, productos y servicios.

Sistema financiero deficiente y altas tasas de interés.

Estado traslada costos de ineficiencia.

Competencia internacional creciente.

Ingreso ilegal de productos similares.

8. Ausencia de Marco Legal que beneficie la industrial legal

9. Ineficiencia Aduanera.

APLICANDO FO y FA

TENEMOS:

F:1,2 O:2,5 A: 6,7

PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS: “Empresa X.”

45

No. RELACIÓN TEMAS ESTRATÉGICOS

1. F:1,2 ; O:2,5;

A: 6,7

GESTIONAR CALIDAD DE PRODUCTOS

2. F:3 ; O:4,5;

A: 6,7

MANTENER VARIEDAD Y DIFERENCIACIÓN

DE PRODUCTOS

3. F:1,4,5,7 ; O:2,7 GESTIONAR LA CALIDAD DE

PROVEEDORES

4. F:1,6,7 ; O:4,5,6 FORTALECER POSICIONAMIENTO

ORGANIZACIONAL

5. F:1,2,3,4,6 ;

O:1,4,5,6

INCREMENTAR VENTAS

6. F:1,4,6,7 ; O:4,6 REALIZAR ALIANZAS PARA

COMERCIALIZACIÓN

7. F:1,4,7; A:8 FOMENTAR MARCO LEGAL FAVORABLE

PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS: “EMPRESA X.”

46

DEBILIDADES:

1.Altos costos de producción y gastosadministrativos.

2.No contar con procesos y procedimientosdefinidos.

3.Falencias en atención al cliente y serviciopostventa

4.Baja motivación personal.

5.No se ha realizado Investigación deMercado.

6.Falta de seguimiento a la gestión.

7.No existe Planificación Estratégica.

8.Comunicación interna deficiente.

9.Difusión de objetivos organizacionales.

10.Centros de Distribución se manejaninformalmente.

11.Bajo nivel de Flujo de Fondos.

12.La maquinaria actual no es la óptima.

APLICANDO DO y DA

TENEMOS: D:4,8 O:7 A:1,3

OPORTUNIDADES:

1. Mayor estabilidad y recuperación económica como resultado

de la dolarización.

2. Posibilidad de adquirir información, tecnología e

infraestructura necesaria.

3. Tendencia modernizadora.

4. Acuerdos de comercio regional.

5. Existe demanda local e internacional especialmente de

productos diferenciados y de calidad.

6. Posibilidad de alianzas para cubir demanda internacional

7. Acceso a Mano de Obra y Materia Prima adecuada.

AMENAZAS:

Inestabilidad política, social e inseguridad jurídica.

Déficit Fiscal y en la Balanza Comercial.

Falta de competitividad de empresas, productos y servicios.

Sistema financiero deficiente y altas tasas de interés.

Estado traslada costos de ineficiencia.

Competencia internacional creciente.

Ingreso ilegal de productos similares.

8. Ausencia de Marco Legal que beneficie a la industrial legal.

9. Ineficiencia Aduanera.


47

No. RELACIÓN TEMAS ESTRATÉGICOS

8. D:1,10 ; O:1,5,7; A:

3,7

INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD

9. D:2,8,10 ; O:4,5;

A:6,3

DESARROLLAR E IMPLEMENTAR

SISTEMA DE GESTIÓN DE PROCESOS

10. D:3 ; O:4,5 ; A:6,7 OPTIMIZAR CALIDAD EN EL SERVICIO AL

CLIENTE

11. D:4 ; O:7 ; A: 1 MEJORAR GESTIÓN DEL RRHH

12. D:5 ; O:2,4,5 ;

A:6,7

REALIZAR INVESTIGACIÓN DE MERCADO

13. D:14; O:2,4,5 ; A:

3,6

MANTENER TECNOLOGÍA ACTUALIZADA

14. D:1,8,10 ; O:4,6;

A:3,6

FORTALECER INTERACCIÓN CON

CENTROS DE DISTRIBUCIÓN


48

7. ETAPAS PRINCIPALES DE LA


7.1 Elaboración del Mapa Estratégico

7.2 Determinación de Objetivos:Catálogo de Objetivos y Generales

7.3 Establecimientos ObjetivosRelacionados

7.4 Establecimiento de MetasPlanteadas


49

7.1 MAPA ESTRATÉGICO

50

Consiste en representar gráficamente todos los temas y

objetivos estratégicos y su interrelación, con lo que la

visualización y comunicación de la estrategia se vuelven

efectivas. Maneja cuatro grandes perspectivas:

MAPA ESTRATÉGICO

ORGANIZACIONES CON FINES DE LUCRO

1. Perspectiva Financiera.

2. Perspectiva del Cliente.

3. Perspectiva Interna.

4. Perspectiva de Desarrollo Humano y Tecnológico.

ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO

1. Perspectiva del Cliente.

2. Perspectiva Financiera

3. Perspectiva Interna.

4. Perspectiva de Desarrollo Humano y Tecnológico.

51

PERSPECTIVA

FINANCIERA

PERSPECTIVA

DEL CLIENTE

PERSPECTIVA DE DESARROLLO HUMANO Y TECNOLÓGICO

Éxito

PERSPECTIVA INTERNA

MAPA ESTRATÉGICO: “EMPRESA X.”

52


1. Perspectiva Financiera: Esta perspectiva está particularmente centrada en la

creación de valor, incluye las prioridades de Crecimiento, Productividad y

Rentabilidad. Es una perspectiva de resultados.

1.INCREMENTAR VALOR

1.1 INCREMENTAR VENTAS

1.2 REDUCIR COSTOS Y GASTOS

1.3 INCREMENTAR LIQUIDEZ

1.4 INCREMENTAR LA UTILIDAD

53

2. Perspectiva del Cliente: En esta perspectiva se responde a las

expectativas de los Clientes. La satisfacción de clientes estará supeditada a la

propuesta de valor que la organización les plantee.

2. MAXIMIZAR LA SATISFACCIÓN

DEL CLIENTE

2.2 INCREMENTAR FACTORES DIFERENCIADORES

2.1 GARANTIZAR FACTORES BÁSICOS

2.3 AMPLIAR COBERTURA

2.4 INCREMENTAR FIDELIDAD

2.5 FORTALECER POSICIONAMIENTO


54

3. Perspectiva Interna: En esta perspectiva, se identifican los objetivos eindicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organización, decuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.

OPTIMIZAR LA GESTIÓN DE PROCESOS

CONSTRUIR EL NEGOCIOINCREMENTAR VALOR

AL CLIENTE

Desarrollar nuevos productos

Realizar alianzas

Mejorar Calidad en el Servicio

Mantener Variedad de ProductosDesarrollar SGC

Realizar Investigación de Mercado


55

3. Perspectiva Interna: En esta perspectiva, se identifican los objetivos eindicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organización, decuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.


OPTIMIZAR LA GESTIÓN DE PROCESOS

INCREMENTAR EXCELENCIAOPERATIVA

Gestionar la Calidad de Productos

SER UN BUEN CIUDADANO

Implementar SGE

Fortalecer Interacción Interna

Optimizar Gestión Financiera

Incrementar Eficiencia

56


4. Perspectiva de Desarrollo Humano y Tecnología: Esta perspectiva se

refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del

desempeño futuro de la organización, y reflejan su capacidad para adaptarse

a nuevas realidades, cambiar y mejorar.

4.DESARROLLAR CAPACIDAD DE GESTIÓN

4.1 MEJORAR GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

4.2 MEJORAR CLIMA LABORAL

4.3 MANTENER ALINEACIÓN ESTRATÉGICA

4.4 MANTENER TECNOLOGÍA ADECUADA

57

CLASIFICACIÓN DE PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS

PF PCL PI PDHT

1. X

2. X

3. X

4. X

5. X

6. X

7. X

8. X

9. INCREMENTAR PARTICIPACIÓN DE MERCADO X

10. ALIANZAS ESTRATÉGICAS X

11. MEJORAR INFRAESTR. TECNOLÓGICA X

REDUCIR COSTOS Y GASTOS

MEJORAR LA IMAGEN

PROPÓSITOS ESTRATÉGICOSUBICACIÓN EN PERSPECTIVAS

INCREMENTAR NIVEL DE VENTAS

MEJORAR LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO

FORTALECER LA GESTIÓN DE PROCESOS

INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD DE LAS

PLANTAS

MEJORAR CLIMA LABORAL

GESTIONAR LA CALIDAD DE PRODUCTOS

FORMATO 12

58

EJEMPLOS DE MAPAS ESTRATÉGICOS

FUENTE: CONFERENCIA DE NORTON EN QUITO

59

Perspectiva de los Procesos Internos

Perspectiva Financiera

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Perspectiva del Cliente

Valor Sostenido

para el Accionista

Precio Calidad Tiempo Función Relación Marca

Atributos del Producto/Servicio

Procesos de

Administración de

Operaciones

Procesos de

Administración de

Clientes

Procesos de

Innovación

ProductividadAumento de

los Ingresos

Relación Imagen

Relaciones de Causa-Efecto

Definen la cadena lógica en la cual los activos

intangibles se transformarán en valor tangible

Proposición de Valor para el Cliente

Clarifica las condiciones que crearán valor

Procesos de Creación de Valor

Define los procesos que transformarán los activos

intangibles

Combinación de Activos y Actividades

Define los ingredientes que deben combinarse

para crear valor

El Marco de Referencia del BSC se basa en un

Modelo Simple de Creación de Valor

Procesos Legales y

Sociales

Capital Humano

Capital de Información

Capital Organizacional

60

Capital Humano

Capital de Información

Capital Organizacional

• Abastecimiento

• Producción

• Distribución

• Admin. del Riesgo

Procesos de Administración de

Operaciones

• Selección

• Adquisición

• Retención

• Crecimiento

Procesos de Administración de Clientes

• Identificación de Oportunidades

• Portafolio de I/D

• Diseño/Desarrollo

• Lanzamiento

Procesos de Innovación

• Medio Ambiente

• Seguridad y Salud

• Empleo

• Comunidad

Procesos Legales y Sociales

Los Mapas Estratégicos describen cómo una

Organización Crea Valor

Perspectiva

Financiera

Perspectiva

del Cliente

Perspectiva

Interna

Perspectiva

Aprendizaje

Crecimiento

Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento

Cultura LiderazgoTrabajo en

EquipoAlineación

Valor para el Accionista

a Largo Plazo

Aumentar el Valor

para el Cliente

Mejorar la

Estructura de

Costos

Mejorar la

Utilización de

Activos

Nuevas Fuentes

de Ingresos

Proposición de Valor para el Cliente

Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Asociación Marca

Atributos del Producto / Servicio Relación Imagen

63

7.2 CATÁLOGO DE OBJETIVOS

64

El CMI Traduce la Estrategia al Plano Operativo:

Objetivos - Indicadores - Metas - Iniciativas

El Cuadro de Mando Integral

convierte la estrategia en un

sistema integral compuesto

de cuatro perspectivas

Visión

Para satisfacer a los

accionistas ¿qué objetivos

financieros debemos lograr?

Para lograr los objetivos

financieros ¿qué valor

debemos entregar a los

clientes?

Para satisfacer a nuestros

clientes ¿en qué procesos

debemos ser excelentes?

Para lograr nuestras metas

¿cómo desarrollamos

una organización de

alto rendimiento?

Financiera

Clientes

Procesos

Desarrollo

Definición de

Requisitos

Estratégicos

Despliegue de

competencias

La medición da claridad

a la estrategia.

La medición es utilizada

para comunicar,

mejorar y aprender.

La estrategia como una

serie de relaciones de

causa y efecto.

65

CATÁLOGO DE OBJETIVOS

Lo siguiente es definir para cada uno de los temas estratégicos en sus

correspondientes perspectivas, que subtemas u objetivos influyen en su

consecución, este procedimiento se conoce como construir el Árbol

Estratégico ya que se identifican claramente los objetivos inferiores que

motivan el que un objetivo superior se logre.

TEMAS ESTRATÉGICOS

Objetivo

Objetivo

Objetivo

Objetivo

ObjetivoObjetivo

66


La definición de objetivos incluye el establecer ciertos

elementos complementarios que permitan contar con una

estructura adecuada para su seguimiento futuro. Estos

elementos son:

1. CÓDIGO: Identificador

3. PESO:

Asignación

de

Importancia

2. INDICADOR: Formula /

Unidad de Medida

67


1. CÓDIGO

Permite identificación numérica de cada tema y objetivo,lo que facilita el establecer las diferentes relaciones entreestos elementos.

Los números para cada Perspectiva son los siguientes:

1. PERSPECTIVA FINANCIERA

2. PERSPECTIVA DEL CLIENTE

3. PERSPECTIVA INTERNA

4. PERSPECTIVA DESARROLLO HUMANO Y TECNOL.

68


CODIGO OBJETIVO

1. TEMA DE PERSPECTIVA

1. 1. TEMA ESTRATÉGICO

1. 1. 1. OBJETIVO PADRE

1. 1. 1. 1. OBJETIVO HIJO 1

1. 1. 1. 2. OBJETIVO HIJO 2

69

CATÁLOGO DE OBJETIVOS: “INDUSTRY INC.” - CÓDIGO

CODIGO OBJETIVO

1. INCREMENTAR VALOR

1.1 INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD

1.1.1 MAX. ROTACIÓN ACTIVOS

1.1.2 OPTIMIZAR COSTOS

1.1.2.1 OPTIMIZAR COSTOS LINEA 1

1.1.2.2 OPTIMIZAR COSTOS LINEA 2

1.1.3 OPTIMIZAR GASTOS

1.1.3.1 OPTIMIZAR GASTOS LINEA 1

1.1.3.2 OPTIMIZAR GASTOS LINEA 2

1.2 INCREMENTAR UTILIDAD

1.2.1 INCREMENTAR UTILIDAD LINEA 1

1.2.2 INCREMENTAR UTILIDAD LINEA 2

1.3 INCREMENTAR VENTAS

1.3.1 INCREMENTAR VENTAS LINEA 1

1.3.2 INCREMENTAR VENTAS LINEA 2

1.4 LIMITAR APALANCAMIENTO

1.5 MANTENER LIQUIDEZ

PERSPECTIVA FINANCIERA

Formato 14

70


Describe la forma como se va a medir un objetivo a lo largodel tiempo.

2 INDICADOR

De su definición adecuada depende el valor que genere lamedición de un objetivo y las decisiones que sobre estaevaluación se tomen.

Si estamos midiendo “basura”, obtendremos resultadosfalsos que nos generan decisiones “basura”.

71


Las empresas en su mayoría se administranexclusivamente por indicadores financieros, descuidandolos verdaderos “motivadores” de estos resultados, esdecir, los inductores.

INDUCTORES = “MOTIVANTES” DE RESULTADOS = PROACTIVIDAD = DECISIONES

OPORTUNAS ENFOCADAS EN EL FUTURO

ÚNICAMENTE INDICADORES FINANCIEROS = HISTORIA = DECISIONES TARDÍAS

E INCOMPLETAS

Debemos pasar de la Gestión Táctico – Operativa o acorto plazo a una Gestión Estratégica Integral

INDICADOR

72


Los inductores permiten medir como las organizaciones creanvalor para sus clientes presentes y futuros, para sus accionistas yla forma como deben potenciar sus recursos, a través de susactivos tangibles e intangibles.

Indicadores Duros:

Ventas, Utilidades......Etc.

Indicadores Blandos:

Nivel de Compromiso, Competencias,

Clima Laboral, Tecnología, etc.


INDICADOR

73


INDICADOR

COD OBJETIVO INDICADOR

1.1 INCREMENTAR VENTAS VALOR U$D

1.1.2 OPTIMIZAR COSTOS COSTOS/FACTURACIÓN

1.1.2.1 OPTIMIZAR COSTOS MANO DE OBRA COSTOS/FACTURACIÓN

1.1.2.2 OPTIMIZAR COSTOS DE MATERIALES DIRECTOS COSTOS/FACTURACIÓN

1.3 MINIMIZAR APALANCAMIENTO A CORTO PLAZO

PASIVOS FINANCIERO C.P /

ACTIVOS TOTALES

2.1.1 CUMPLIR TIEMPOS DE ENTREGA CALIFICACIÓN SOBRE 5.

2.1.2 OFRECER PRECIOS COMPETITIVO CALIFICACIÓN SOBRE 5.

3.2.1.1 ENTREGAR PRESUPUESTOS A TIEMPO

% DE CUMPLIMIENTO EN FECHA

ESTABLECIDA

3.2.1.2 MINIMIZAR RECLAMOS # RECLAMOS / TOTAL CLIENTES

4.2 CUMPLIR PLAN DE CAPACITACIÓN % CUMPLIMIENTO

Por ser la forma como se mide un objetivo puede establecerse endiferentes términos, dependiendo de la naturaleza del objetivo aevaluar, así tendremos:

Fo

rm

ato

14

74


Ejemplo de Objetivos con sus respectivos

Indicadores de Gestión, los que pueden

ayudarles de forma práctica en la construcción

de sus Catálogos de Objetivos.

CATÁLOGO DE INDICADORES

OBJETIVO INDICADOR

REDUCIR AUSENTISMO # FALTAS INJUSTIFICADAS / #

ASISTENCIAS PREVISTA

INCREMENTAR MARGEN DE CONTRIBUCIÓN VALOR U$D

FORMALIZAR PROCEDIMIENTOS TÉCNICOS % CUMPLIMIENTO PLAN

VIVIR LA ESTRATEGIA # INICIATIVAS EFECTIVAS

75


Cuando se cuente con toda la estructura de objetivos definida,

es momento de asignar prioridades o diferenciar a los objetivos

críticos, de aquellos que por su situación actual o por su

naturaleza no requieren un mayor dedicación.

3. PESO

Esta diferenciación permitirá identificar claramente aquellos

objetivos sobre los que hay que centrar mayor esfuerzo y

atención por el impacto que pueden tener en los resultados.

http://www.pcfixers.com.ar/humor/imagenes/trabajo_en_equipo2.jpg

76


PESO

Implica la asignación a cada uno de los objetivos que

contribuyan al logro de un Objetivo Padre o Tema Estratégico un

peso sobre 100.

Esta priorización se realizará en función del diagnóstico de la

situación actual de la empresa y de las expectativas de

desarrollo futuras.

77

CODIGO OBJETIVO PESO

1. INCREMENTAR VALOR 30

1.1 INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD 25

1.1.1 OPTIMIZAR COSTOS 25

1.1.1.1 OPTIMIZAR COSTOS DIRECTOS 60

1.1.1.2 OPTIMIZAR COSTOS INDIRECTOS 40

1.1.2 MINIMIZAR CRÉDITOS 30

1.1.3 REDUCIR DESPERDICIOS 70

1.2 MAXIM. MARGEN DE CONTRIB. 15

1.3 INCREM. UTILIDAD NETA 10

1.4 INCREMENTAR VENTAS 25

1.4.1 INCREMENTAR VENTAS LINEA 1 65

1.4.2 INCREMENTAR VENTAS LINEA 2 35

1.5 LIMITAR APALANCAMIENTO10

1.6 MANTENER LIQUIDEZ 15

1.6.1 MANTENER FLUJO ACUMULADO 50

1.6.2 MAX. ROTACIÓN C x P50

ASIGNACIÓN DE PESOS


78

7.3 CATÁLOGOS GENERALES

Consiste en asignar a cada Objetivo o Tema Estratégico lasdivisiones, zonas y responsables.

Divisiones.- Incluye el detalle de las diferentes divisiones odepartamentos que comprende la organización y que tendrán laresponsabilidad de cumplir algún objetivo.

Responsables.- Debe describir el cargo de los funcionariosintegrantes de las divisiones o departamentos definidos que asu vez tendrán objetivos a su cargo.

Zonas.- Se debe señalar las zonas geográficas en las que laorganización opera y por lo tanto en las que desea que seevalúen determinados objetivos.

79

2.2 CATÁLOGOS GENERALES: DIVISIONES

Gerencia General

DEPARTAMENTOS DEPARTAMENTOS DEPARTAMENTOS

SECCIONES SECCIONES SECCIONES SECCIONES SECCIONESSECCIONES

SUCURSAL 1 SUCURSAL 2 SUCURSAL 3

Formato 15

80

CATÁLOGOS GENERALES: ZONAS

MACRO - ZONA

ZONA 3ZONA 2ZONA 1

ZONA 1.1

ZONA 1.2Formato 15

81

CATÁLOGOS GENERALES: RESPONSABLES

GERENTE GENERAL

Ger. Administ. Ger. Finanzas Ger. Mercadeo Ger. Producción Ger. R&D

Adm. Planta 1

Adm. Planta 2

Jefe Planta 1

Jefe de Planta 2

Jefe Promoción

Jefe Post Venta

Vendedor 2 Vendedor 3Vendedor 1

Jefe de Ventas

GERENTE GENERAL

Ger. Administ. Ger. Finanzas Ger. Mercadeo Ger. Producción Ger. R&D

Adm. Planta 1

Adm. Planta 2

Jefe Planta 1

Jefe de Planta 2

Jefe Promoción

Jefe Post Venta

Vendedor 2 Vendedor 3Vendedor 1

Jefe de Ventas

Formulario 15

82

CATÁLOGOS GENERALES: “EMPRESA X.”

CODIGO DIVISIÓN RESPONSABLE

1. GERENCIA GENERAL GERENTE GENERAL

1.1 ADMINISTRACION Y FINANZAS GERENTE ADMINISTRATIVO

1.1.1 CONTABILIDAD JEFE DE CONTABILIDAD

1.3 MERCADEO GERENTE DE MERCADEO

1.4 PRODUCCIÓN GERENTE DE PRODUCCIÓN

1.4.1 CONTROL DE CALIDAD SUPERVISOR

CODIGO ZONA

1. ECUADOR

1.1 SIERRA

1.1.1 NORTE

1.1.1.1 IMBABURA

1.1.1.1.1 IBARRA

1.1.2 SUR

1. Divisiones y Responsables

2. Zonas

Fo

rm

ato

15

83

OBJETIVOS RELACIONADOS

El siguiente paso consiste en trasladar la estrategia a la práctica,

asignando a cada objetivo responsabilidades de cumplimiento, de

tal forma que su seguimiento y control cuente con los elementos

idóneos para lograr una óptima Evaluación Estratégica

Esto permite que los funcionarios entiendan como pueden influiren la implementación y ejecución de la estrategia y por lo tantoen los resultados logrados.

Al realizar esta actividad, “el Gerente (Director) está próximo para empezar a dirigir su orquesta”

84


Se debe integrar en una estructura horizontal cada uno de loscomponentes del Catálogo de Objetivos y CatálogosGenerales. Complementándola con ciertos elementosadicionales:

1. Tipo.- Comprende el establecimiento de la responsabilidad de cadafuncionario en el cumplimiento de las metas planteadas para cadaObjetivo Relacionado asignado, así tendremos dos tipos deresponsabilidad “Compartido” e “Individual”

2. Periodicidad.- Comprenden los lapsos o periodos de tiempo enque los objetivos definidos serán evaluados. Así tendremosperiodos de evaluación mensuales, trimestrales, semestrales,anuales, etc..

3. Planes de Acción.- son aquellas acciones o iniciativas concretasque deben llevarse a cabo para que los Objetivos Estratégicos sealcancen en la medida de lo esperado.

85

Disposición en Cascada del BSC – Proceso Típico de Despliegue

Comience con el Tablero de Gestión

Corporativo

• Simultáneamente, pruebe un piloto

en una UEN

Complete las Unidades de Negocios

Disponga Cascadas dentro de las

Unidades de Negocios

División

Grupo

Departamentos / Individuos

1

2

3

4

5

Unidades de

Negocios

Divisiones

Departamentos

Colaboradores

Individuales

Nivel Corporativo

Grupos

1

2

3

4

5

86

¿Cuál es la lógica para disponer los Tableros en

“Cascada” en toda una Organizaión?

“Rol Corporativo”

Valor Originado en

la Organización

(Sinergia)

Cascada de Tableros

Valor

Originado en

el Cliente

El Balanced Scorecard alínea las prioridades en toda la Empresa

87


Así tendremos por ejemplo:

ZO

NA

3.OPTIMIZAR

PROCESOSFACTOR + PON

3.1 CONSTRUIR EL NEGOCIO FACTOR + PON3.1.1 AMPLIAR CAPACIDAD # Unidades + PROM

PROD ECU Jefe Prod Trim Cumplir Programa

GER ECU G. Gener. Trim Cumplir Programa

3.1.2 CREAR PRODUCTOS NUEVOS # Productos + SUM

PROD ECU Jefe Prod Trim Crear presupuesto

DESARR ECU Dir. Proyec. Trim Crear presupuesto

CALC DIV RESPON PLAN DE ACCIONPERCODOBJETIVOS: PERSPECTIVA

INTERNAINDICADOR SIG

88

Formato 16


PERSPECTIVA DH & T

89

7.4 METAS PLANEADAS

La definición de metas planeadas

implica darle un valor numérico

específico a los indicadores

establecidos previamente para

cada Objetivo Relacionado, es

decir, que constituyen las cifras

con las que se medirá el

desempeño de los objetivos a lo

largo del tiempo.

La fijación de las metas planeadas

esta directamente relacionada con

las periodicidades.

90

METAS PLANEADAS

Es recomendable para su

fijación que se tomen en

cuenta aspectos como las

experiencias pasadas,

expectativas de crecimiento y

desarrollo, pero sobre todo

las reales capacidades de la

empresa y la realidad del

entorno en que se desarrolla.

http://www.cyfconsult.com/comercioexterior/foto-inteligencia.jpg

http://www.iedf.org.mx/csocial/galeria/2004/enero-ferbrero/Foto-10_gande.jpg

91

METAS PLANEADAS

92

METAS PLANEADAS

93

ASIGNACIÓN DE PESOS A OBJETIVOS INDIVIDUALES

Consiste en la asignación de importancia que determinado

objetivo tiene para un funcionario específico, en función de su

ámbito de responsabilidad. Es decir, para la fijación de este

elemento, deben conjugarse las prioridades de la organización

con las funciones reales del Equipo de Trabajo.

La importancia de este elemento radica en que influirá

directamente en el cálculo del desempeño personal, por lo que

debe surgir de una negociación entre los funcionarios y sus

superiores.

http://laprensaorlando.com/080504/images/negociacion.jpg

94


Adicionalmente, se establecerá una ponderación del impacto

que tiene para cada funcionario El Desempeño Global de la

Empresa, El Desempeño de los Objetivos Personales y El

Desempeño de su Equipo de Trabajo, a estos elementos se les

asignará una calificación sobre 100%.

Una vez acordadas las ponderaciones serán firmadas por los

involucrados como muestra de estar de acuerdo con la

asignación de prioridades.

http://www.mida.gob.pa/imagenes/Firma de acuerdo 09.JPG

95

GERENTE ADMINISTRATIVO

OBJETIVO PESO

ALINEAR CON LA ESTRATEGIA 5%

MANTENER LIQUIDEZ 20%

DIAGNOSTICO DE INFRAESTRUC.

TECNOLÓGICA 15%

DOMINAR LA ESTRATEGIA 5%

HACER ALIANZAS ESTRATÉGICAS 20%

DESARROLLAR COMPETENCIAS 10%

INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD 15%

TENER SALARIOS COMPETITIVOS 10%

TOTAL 100%

Los Objetivos Personales se obtendrán del listado general de Objetivos

Relacionados sobre la base de los responsables asignados


96

GRACIAS POR SU ATENCION

curso bsc julio 2009

Business