curso de actualización en ingeniería de calidad

Presentacin de PowerPoint

Curso de actualizacin en Ingeniera de calidadIX. FASE DE MEJORA

Dr. Primitivo Reyes Aguilar / febrero 20091Lean Seis Sigma59Sistemas tradicionales de manufactura de empujar Invisibilidad de problemas, distribucin por departamentos

Desconexin del trabajo que agrega valor de la demanda

No incentiva el trabajo de equipo, ms bien el volumen y maximizar uso de personal / equipos

Acumula inventarios innecesarios y se avanzan productos con faltantes de partes5961Sistema de Manufactura de Jalar KanbanProcesos de produccin disparados por la demanda del cliente, distribucin en Celdas Mfra.

Abastecimiento en el lugar de uso disparado por la demanda, directamente de proveedores

Empleados multihabilidades, capacitados y con poder de decisin operativa

Se apoya y reconoce el trabajo de equipo 6195Lean para reduccin del tiempo de preparacin y ajuste, SMEDNecesidad de producir Lotes pequeos de una gran variedad de productos

Analoga con lo que sucede en los Pits

SMED - Single Minute Exchange of Die (Shigeo Shingo)

Objetivo del SMED: Reducir el tiempo de preparacin y ajuste, desde la ltima pieza de producto anterior hasta 1a. Pieza del nuevo 9596Hay tipos de preparaciones internas y externas Preparacin interna (IED)Operaciones realizadas con mquina parada Preparacin Externa (OED)Operaciones realizadas con la mquina operando

Propsito: Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar, cambiar)Lean para reduccin del tiempo de preparacin y ajuste SMED966A.1 Las 5Ss

1. Las 5 SsSeiri (sort, clasificar)

Seiton (Straighten, ordenar)

Seiso (shine, limpiar)

Seiketsu (standardize, estandarizar)

Shitsuke (sustain, self-discipline, disciplinar7

BeneficiosMejor flujo y calidad de produccinEficiencia mejoradaMejor seguridad y eficienciaMenor inventarioMenor tiempo de bsqueda, mats. e info, Condiciones ms ergonmicasEspacio ahorradoControles visuales

89Es una metodologa enfocada a lograr orden y la limpieza en todas las reas de la empresa (oficinas, fbrica, almacn, etc.)Creando una disciplina que a la larga se convierta en cultura y en prctica comn.

Las 5Ss9Instrucciones:

1. El facilitador presentar la presente diapositiva, subrayando la importancia de que el orden y la limpieza se conviertan en cultura (forma de ser) y en prctica diaria.(3 minutos)23 minutos, total.10Los Ocho ceros1. Desperdicios2. Accidentes

3. Tiempos Muertos4. Defectos

5. Desperdicio en cambios6. Retrasos

7. Insatisfacciones de Clientes8. Prdidas ($$$)0Beneficios al aplicar las 5Ss10Instrucciones:

1. El facilitador sealar que con la correcta aplicacin de las 5Ss, las Empresas obtendrn los beneficios de los ocho ceros, los cuales a final de cuentas redundarn en la satisfaccin del cliente y con ello en el aumento de las ganancias.2. Preguntar a los asistentes, si no desean ver en sus empresas los Ocho ceros.(5 minutos)28 minutos, total

11Visin General de las 5SsDISCIPLINAORDENLIMPIEZAESTANDA-RIZACIONORGANIZACIN1.2.3.4.5.11Instrucciones:

1. Como se ver ms adelante, las 5Ss se pueden sintetizar en este esquema, en donde el proceso se inicia con la Seleccin, continua con el Orden y la Limpieza, para buscar el mantenimiento de las primeras 3 Ss con la Estandarizacin y convertir en hbito el mantenimiento de los procedimientos establecidos con la Disciplina.2. Como fcilmente puede observarse en este cuadro, es un proceso que nunca termina, por que deseablemente los estndares de orden y limpieza van siendo cada vez mayores.3. El Facilitador puede compartir la experiencia de que en algunas factoras de Gates en Corea y Japn, en donde se produce hule (con negro de humo), los tcnicos usan guantes blancos en sus operaciones y comentar la forma impecable en que las mquinas se encuentran relucientes.(10 minutos)48 minutos en total.12Las 5SsSeiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke

Seiri = OrganizacinDeshacerse de todo lo innecesario del rea de trabajo, si hay duda usar Tarjetas Rojas, ahorrar espacio

Seiton = OrdenTener las cosas en el lugar o distribucin correcta, visualmente bien distribuidas e identificadas, ahorrar tiempo de bsqueda. Contornos, pintura, colores.

1213Las 5SsSeiso = LimpiezaCrear un espacio de trabajo impecable, ahorrar espacio y elevar la moral y la imagen

Seiketsu = EstandarizacinEstablecer los procedimientos para mantener las tres Ss anteriores. Administracin visual, usar colores claros, plantas, etc.

Shitsuke = DisciplinaCrear disciplina (repeticin de la prctica)

1314 Para qu limpiar si se ensucia de nuevo?

Ya tenemos organizacin y orden

Hay mucho trabajo como para perder el tiempo con estas modas japonesas, no aumenta la produccin.

Para vencer la resistencia:

Involucrar al personal y predicar con el ejemplo Resistencia al cambio, se escucha: 14Instrucciones:

1. El Facilitador, compartir con el grupo estos argumentos de resistencia al cambio, sealando que parten de la experiencia en la aplicacin de las 5Ss en diversas empresas.2. Pedir ms ejemplos a los asistentes.(5 minutos)65 minutos, total.15Distinguir entre lo que es Necesario y lo que no lo esSeiri, la primera S: Seleccionar/Organizar

15Instrucciones:

1. Preguntar de forma breve, que ideas y sensaciones deja la pelcula entre los participantes. 2. Este es principio fundamental de la primera S: qu es lo que se requiere y que no, qu es til y qu no.(10 minutos)25 minutos de la 2a. Parte, 1.45 del total161. SELECCIONAR2. ORGANIZAR* Slo lo que se necesita,* en la cantidad que se necesita, y* slo cuando se necesita.* Es dejar slo loestrictamente necesariopara las operacionesnormales de produccino de oficinas.

Seiri, la primera S: Seleccionar/Organizar16Instrucciones:

1. Indicar que la primera S, Seiri se compone de dos acciones: Seleccionar y Organizar. Para los japoneses, Organizar significa retirar de las estaciones de trabajo todos los elementos que no son necesarios para las operaciones normales de produccin en las oficinas, lo cual requiere de establecer un criterio para dejar slo lo que se necesita, en la cantidad necesaria y slo cuando se necesita.2. Organizar pues, significa, dejar solo lo estrictamente necesario, pero no siempre es fcil identificar lo innecesario.3. Raramente sabemos cmo separar lo necesario de lo innecesario y nos cuesta trabajo reconocerlo fcilmente. Para ello hemos de utilizar la tcnica de la etiqueta roja, que a continuacin veremos.(5 minutos)30 minutos de la 2a.parte, 1.50 del total.

17Deshacerse de todo lo innecesario del rea de trabajo, en caso de duda:

Asignar un rea especial para colocacin de estos materiales y equipos

Colocarles una etiqueta roja y llevarlos a esta rea haciendo una relacin

Peridicamente revisar el uso futuro o actual de lo que se almacena en el rea de tarjetas rojas y tomar decisiones Seiri, la primera S: Seleccionar/Organizar

Razn de etiqueta roja:Localizacin:Fecha:Nombre:17Instrucciones:1. El Facilitador explicar que la resistencia al cambio es natural en los seres humanos, originada por miedos, incertidumbres o preocupaciones. Ejemplo de esto puede ser el miedo a perder el trabajo si existe un nuevo orden y una nueva organizacin en el rea de trabajo.2. Indicar que una de las mejores tcnicas para vencer la resistencia es el escuchar a los colaboradores y hablar con la verdad, utilizando los argumentos de la sobrevivencia como empresa, gracias a la aplicacin de esta tcnica u otras semejantes.3. Pedir a los asistentes otros ejemplos de cmo vencer resistencias.4. Puede apoyarse en la experiencia Gates.5. Sin embargo, hay que aceptar que la directriz de comprometerse en el cambio por medio de las 5Ss, puede requerir de firmeza por parte de los directivos, sobre todo ante manifestaciones de resistencia mayores al cambio.( 10 minutos)75 minutos, en total.Se dejan de reserva 5 minutos para hacer comentarios varios antes de la comida. Sealar que durante las siguientes dos horas con veinte minutos conoceremos en detalle las 5Ss.18Implementando las 5Ss

19La cruzada de la organizacinNecesidadFrecuencia de uso de las cosas: Guardar en:Baja Sin uso en aos Uso entre 6-12 meses Deshacerse de ellas Guardar a distanciaMedia Uso entre 2-6 meses Uso mayor a 1 vez al mes Guardarlas en un lugar central en el rea de trabajoAlta Uso mayor a 1 vez por semana Cosas usadas diario Guardar cerca del rea de trabajo o llevarlas consigo19Instrucciones:1. El Facilitador explicar que la resistencia al cambio es natural en los seres humanos, originada por miedos, incertidumbres o preocupaciones. Ejemplo de esto puede ser el miedo a perder el trabajo si existe un nuevo orden y una nueva organizacin en el rea de trabajo.2. Indicar que una de las mejores tcnicas para vencer la resistencia es el escuchar a los colaboradores y hablar con la verdad, utilizando los argumentos de la sobrevivencia como empresa, gracias a la aplicacin de esta tcnica u otras semejantes.3. Pedir a los asistentes otros ejemplos de cmo vencer resistencias.4. Puede apoyarse en la experiencia Gates.5. Sin embargo, hay que aceptar que la directriz de comprometerse en el cambio por medio de las 5Ss, puede requerir de firmeza por parte de los directivos, sobre todo ante manifestaciones de resistencia mayores al cambio.( 10 minutos)75 minutos, en total.Se dejan de reserva 5 minutos para hacer comentarios varios antes de la comida. Sealar que durante las siguientes dos horas con veinte minutos conoceremos en detalle las 5Ss.20Guardar las cosas NecesariasFrecuencia de uso de las cosas: Guardar en: Uso frecuente Uso constante Tenerlas al alcance Localizarlas para facil alcance y regreso en donde deben ir Uso espordico Regresarlas a donde pertenecen, pizarra con siluetas, colores, cdigos, etc. Archivos Nmero y color para el archivero y orden20Instrucciones:1. El Facilitador explicar que la resistencia al cambio es natural en los seres humanos, originada por miedos, incertidumbres o preocupaciones. Ejemplo de esto puede ser el miedo a perder el trabajo si existe un nuevo orden y una nueva organizacin en el rea de trabajo.2. Indicar que una de las mejores tcnicas para vencer la resistencia es el escuchar a los colaboradores y hablar con la verdad, utilizando los argumentos de la sobrevivencia como empresa, gracias a la aplicacin de esta tcnica u otras semejantes.3. Pedir a los asistentes otros ejemplos de cmo vencer resistencias.4. Puede apoyarse en la experiencia Gates.5. Sin embargo, hay que aceptar que la directriz de comprometerse en el cambio por medio de las 5Ss, puede requerir de firmeza por parte de los directivos, sobre todo ante manifestaciones de resistencia mayores al cambio.( 10 minutos)75 minutos, en total.Se dejan de reserva 5 minutos para hacer comentarios varios antes de la comida. Sealar que durante las siguientes dos horas con veinte minutos conoceremos en detalle las 5Ss.21 Detrs de lockers y muebles, sobre racks

En los Pisos, pasillos, almacenes, escaleras, pasajes

Avisos obsoletos en Pizarrones, bardas o cercas

Equipo y letreros de seguridad

Evitar excesos y fugas de materiales y lquidos

Identificar lo innecesario21Instrucciones:1. El Facilitador explicar que la resistencia al cambio es natural en los seres humanos, originada por miedos, incertidumbres o preocupaciones. Ejemplo de esto puede ser el miedo a perder el trabajo si existe un nuevo orden y una nueva organizacin en el rea de trabajo.2. Indicar que una de las mejores tcnicas para vencer la resistencia es el escuchar a los colaboradores y hablar con la verdad, utilizando los argumentos de la sobrevivencia como empresa, gracias a la aplicacin de esta tcnica u otras semejantes.3. Pedir a los asistentes otros ejemplos de cmo vencer resistencias.4. Puede apoyarse en la experiencia Gates.5. Sin embargo, hay que aceptar que la directriz de comprometerse en el cambio por medio de las 5Ss, puede requerir de firmeza por parte de los directivos, sobre todo ante manifestaciones de resistencia mayores al cambio.( 10 minutos)75 minutos, en total.Se dejan de reserva 5 minutos para hacer comentarios varios antes de la comida. Sealar que durante las siguientes dos horas con veinte minutos conoceremos en detalle las 5Ss.22Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar para: Ahorrar espacio, tiempo de bsqueda y Facilitar la administracin visualSeiton, la segunda S: Orden22Instrucciones:

1. Orden implica acomodar los elementos necesarios de modo que sean fciles de usar y etiquetarlos de tal suerte que cualquiera pueda encontrarlos y tomarlos para su uso.2. El Orden solo puede darse despus de haber seleccionado y organizado.3. El Orden nos ayudar a eliminar desperdicios, sobre todo en tiempo, porque sabremos identificar los artculos, materiales, expedientes, folders, carpetas, etc. de forma inmediata.(5 minutos)45 minutos de la 2a. Parte, 2.05 del total

23Ejemplos de Orden: Etiquetar las carpetas (sin docs. innecesarios).

Etiquetar espacios de almacenaje para que cada cosa este en su lugar y haya lugar para cada cosa.

Identificar con siluetas las herramientas y mueblesEl estndar para localizar artculos, papeles, refacciones, etc., una vez aplicadas las 5Ss es de menos de 30 segundos.Etiquetar o sealizar, apoyospara la Administracin visual.23Instrucciones:

1. El facilitador remarcar la importancia de la Administracin visual en las Organizaciones de Clase Mundial.2. Al etiquetar y sealizar correctamente, y al colocar cada cosa en su lugar, existiendo un lugar para cada cosa (NECESARIA), estaremos en condiciones para al solicitar artculos, documentos, expedientes, etc., de obtenerlos en un mximo de 30 segundos.3. Pedir a los asistentes otros ejemplos para implantar el Orden dentro de la Administracin Visual.(10 minutos)55 minutos 2a. Parte, 2.15 del Total.

24 Marcar pasillos y donde deben ir las cosas

AntesDespus

Cmo ordenar?La distribucin de plantaPasillo24Instrucciones:1. El Facilitador explicar que la resistencia al cambio es natural en los seres humanos, originada por miedos, incertidumbres o preocupaciones. Ejemplo de esto puede ser el miedo a perder el trabajo si existe un nuevo orden y una nueva organizacin en el rea de trabajo.2. Indicar que una de las mejores tcnicas para vencer la resistencia es el escuchar a los colaboradores y hablar con la verdad, utilizando los argumentos de la sobrevivencia como empresa, gracias a la aplicacin de esta tcnica u otras semejantes.3. Pedir a los asistentes otros ejemplos de cmo vencer resistencias.4. Puede apoyarse en la experiencia Gates.5. Sin embargo, hay que aceptar que la directriz de comprometerse en el cambio por medio de las 5Ss, puede requerir de firmeza por parte de los directivos, sobre todo ante manifestaciones de resistencia mayores al cambio.( 10 minutos)75 minutos, en total.Se dejan de reserva 5 minutos para hacer comentarios varios antes de la comida. Sealar que durante las siguientes dos horas con veinte minutos conoceremos en detalle las 5Ss.25 Estantes, mesas y carros de altura ajustable Recoger cosas del piso, cansa y es peligroso

AntesDespus

Cmo ordenar?Los materiales en el piso25Instrucciones:1. El Facilitador explicar que la resistencia al cambio es natural en los seres humanos, originada por miedos, incertidumbres o preocupaciones. Ejemplo de esto puede ser el miedo a perder el trabajo si existe un nuevo orden y una nueva organizacin en el rea de trabajo.2. Indicar que una de las mejores tcnicas para vencer la resistencia es el escuchar a los colaboradores y hablar con la verdad, utilizando los argumentos de la sobrevivencia como empresa, gracias a la aplicacin de esta tcnica u otras semejantes.3. Pedir a los asistentes otros ejemplos de cmo vencer resistencias.4. Puede apoyarse en la experiencia Gates.5. Sin embargo, hay que aceptar que la directriz de comprometerse en el cambio por medio de las 5Ss, puede requerir de firmeza por parte de los directivos, sobre todo ante manifestaciones de resistencia mayores al cambio.( 10 minutos)75 minutos, en total.Se dejan de reserva 5 minutos para hacer comentarios varios antes de la comida. Sealar que durante las siguientes dos horas con veinte minutos conoceremos en detalle las 5Ss.26 Ordenar Las herramientas Eliminar su necesidad y estandarizar Almacenar cerca las ms usadas

Los materiales Cuadros Kanban FIFO y almacenamiento contingente

Los aceites Los equipos de medicin Los letreros y avisos26Instrucciones:

1. Orden implica acomodar los elementos necesarios de modo que sean fciles de usar y etiquetarlos de tal suerte que cualquiera pueda encontrarlos y tomarlos para su uso.2. El Orden solo puede darse despus de haber seleccionado y organizado.3. El Orden nos ayudar a eliminar desperdicios, sobre todo en tiempo, porque sabremos identificar los artculos, materiales, expedientes, folders, carpetas, etc. de forma inmediata.(5 minutos)45 minutos de la 2a. Parte, 2.05 del total

27Mantener el rea de trabajo impecable y libre de toda suciedadSeiso, la tercera S: Limpieza27Instrucciones:

1. El objetivo de esta S, es hacer de la limpieza, parte del trabajo diario.2. Como se observa en la definicin, el concepto es radical: se habla de extrema pulcritud y libre de toda suciedad. Lo anterior significa un verdadero cambio en la forma de ver nuestras reas de trabajo.3. Esa nueva forma de ver, implica se intolerantes ante todo aquello que este fuera de su lugar, todo aquello que se reporte como sucio o desarreglado.4. No es funcin del supervisor o del jefe auditar las reas para que se encuentren pulcras. Es parte de la cultura de las 5Ss, que debe de compartir todo el personal.5. Si Mxico fuese un pas con esta costumbre, no veramos carreteras como muladares, playas contaminadas, espacios verdes llenos de envolturas o botellas de refrescos.6. Pedir a los participantes su opinin referente al por qu los mexicanos somos tan agresivos con nuestro medio ambiente y somos tan descuidados tirando basura y contaminando nuestras riquezas naturales.(10 minutos)65 minutos 2a. Parte, 2.25 del total.28 Aumenta la moral del personal y su eficiencia

Los defectos se vuelven obvios

Los riesgos de los accidentes disminuyen Mejoran las condiciones de las maquinarias

Se minimiza la probabilidad de revolver producto Podemos luchar por tener un ambiente limpioBeneficios de la LimpiezaLa Limpieza es inspeccin28Instrucciones:

1. El Facilitador sealar las enormes ventajas que tiene la Limpieza y pedir a los presenten propongan otras ventajas que observen.2. Les pedir que por medio de una lluvia de ideas, se imaginen a un Mxico limpio, libre de basura y suciedades. Escribir en hojas de rotafolio las ideas de los participantes y concluir este ejercicio, preguntndoles si en verdad es muy difcil soar en que podamos heredar a nuestros hijos un Mxico Mejor.3. Concluir sealando el concepto de que La Limpieza es inspeccin, dado que al aprender a ver de forma distinta, al ser intolerables con la suciedad y la mugre, todos en las Organizaciones se convierten en Auditores o Inspectores.(10 minutos)75 minutos de la 2a. Parte, 2.35 del total

29Macro: limpieza general

Individual: limpieza de reas de trabajo y partes especficas del equipo

Micro: limpieza de partes pequeas y herramientas, corregir las fuentes de fugas y fuentes de suciedad o polvoLas 3 etapas de la la Limpieza29Instrucciones:

1. Los pasos anteriores son fundamentales para que la limpieza siente sus reales en las Organizaciones. Nada puede ser improvisado. As que defina con claridad las metas, determine las reas de responsabilidad, los mtodos y facilite los instrumentos de limpieza.2. Puede comentar que en algunas Organizaciones (por ejemplo Nissan Aguascalientes), la figura del personal de limpieza ha desaparecido, haciendo responsable a los propios usuarios de las reas como responsables de la pulcritud de sus espacios.3. Recordar que dentro del Mtodo de Limpieza se deben incluir actividades al inicio, durante y al final de las jornadas de trabajo, y buscar formas de reducir la necesidad de hacer limpieza.4. Las herramientas de limpieza deben de cumplir tambin con los principios de orden: lugar de almacenamiento, utilizarlas y devolverlas, etc.(10 minutos) 85 minutos 2a. Parte, 2.45 del total301. Determinar las metas de limpieza

2. Determinar las responsabilidades de la limpieza(mapeo de reas y definicin de responsables)

3. Determinar los mtodos de limpieza(programa detallado de limpieza, resp. y la forma)

4. Preparar las herramientas de limpieza

5. Implantar la limpieza.5 pasos para Implantar la limpieza30Instrucciones:

1. Los pasos anteriores son fundamentales para que la limpieza siente sus reales en las Organizaciones. Nada puede ser improvisado. As que defina con claridad las metas, determine las reas de responsabilidad, los mtodos y facilite los instrumentos de limpieza.2. Puede comentar que en algunas Organizaciones (por ejemplo Nissan Aguascalientes), la figura del personal de limpieza ha desaparecido, haciendo responsable a los propios usuarios de las reas como responsables de la pulcritud de sus espacios.3. Recordar que dentro del Mtodo de Limpieza se deben incluir actividades al inicio, durante y al final de las jornadas de trabajo, y buscar formas de reducir la necesidad de hacer limpieza.4. Las herramientas de limpieza deben de cumplir tambin con los principios de orden: lugar de almacenamiento, utilizarlas y devolverlas, etc.(10 minutos) 85 minutos 2a. Parte, 2.45 del total31Dividir por zonas y asignar responsabilidades rotativas por grupos y personas, dar tiempo

Limpieza por equipo y rea usando lista de verificacin (pisos, colectores, conveyors, etc.)

Aplicar Kaizen para limpiar zonas difciles, mtodos de limpieza y accesorios de limpieza

Seguir las reglas, identificar problemas tomar accionesPromocin de una rea de trabajo lmpia31Instrucciones:

1. Los pasos anteriores son fundamentales para que la limpieza siente sus reales en las Organizaciones. Nada puede ser improvisado. As que defina con claridad las metas, determine las reas de responsabilidad, los mtodos y facilite los instrumentos de limpieza.2. Puede comentar que en algunas Organizaciones (por ejemplo Nissan Aguascalientes), la figura del personal de limpieza ha desaparecido, haciendo responsable a los propios usuarios de las reas como responsables de la pulcritud de sus espacios.3. Recordar que dentro del Mtodo de Limpieza se deben incluir actividades al inicio, durante y al final de las jornadas de trabajo, y buscar formas de reducir la necesidad de hacer limpieza.4. Las herramientas de limpieza deben de cumplir tambin con los principios de orden: lugar de almacenamiento, utilizarlas y devolverlas, etc.(10 minutos) 85 minutos 2a. Parte, 2.45 del total32Mantener las tres primeras Ss: Seleccin/Organizacin Orden y LimpiezaSeiketsu, la cuarta S: Estandarizacin

32Instrucciones:

1. Sealar que esta S, conocida tambin como Adherencia, se busca crear las reglas mediante las cuales las 3 primeras Ss son mantenidas.2. En esta S, se deben de estandarizar los procedimientos de Etiquetas Rojas, las reglas de Almacenamiento de las mismas, la localizacin, nmero, posicin de todos los artculos (Orden), y los programas y procedimientos de limpieza.3. Lo anterior permitir uniformar los criterios de las 5Ss, lo cual no dejar lugares para interpretaciones, gustos o inclinaciones.(5 minutos)100 minutos de la 2a. Parte, 3.00 horas del total

33No se regresa a las viejas condiciones se mantienen gracias a la Administracin Visual

No hay cosas fuera de su lugar al fin del turno

Los lugares de almacenamiento estn organizados

Se controlan las fuentes de suciedad y basuraSe quita el hbito de acumular cosas innecesariasBeneficios de la Estandarizacin33Instrucciones:

1.El objetivo de estandarizar es hacer de las 3 primeras Ss un hbito cotidiano y asegurar que ellas se mantienen en un estado de implantacin plena.2. Los pasos recomendados son:2.1. Determinar las responsabilidades respecto a las condiciones de las primeras 3Ss.2.2. Incorporar las actividades a las funciones del puesto.2.3. Verificar peridicamente el cumplimiento de las primeras 3Ss.(tiempo 5 minutos)105 minutos de la 2a. Parte, 3.05 del total.341. Es altamente recomendable que en la elaboracin de los estndares participen quienes deben de realizar las actividadesde las primeras 3Ss

2. Esto ayuda a crear un sentido de pertenencia y facilita avanzar en este esfuerzoRecomendaciones34Instrucciones:

1. Hacer nfasis en la participacin de los dueos de los procesos, en la definicin de los estndares.(2 minutos)107 minutos de la 2a. Parte, 3.07 del total.35Hbito de mantener correctamente los procedimientos adecuados, buscando la mejora continuaShitsuke, la quinta S: Disciplina

35Instrucciones:

1. Hacer nfasis en la participacin de los dueos de los procesos, en la definicin de los estndares.(2 minutos)107 minutos de la 2a. Parte, 3.07 del total.361. Los procedimientos correctos son un hbito

2. Todo el personal ha sido entrenado adecuadamente

3. Todos el personal ha comprado el mtodo

4. El rea de trabajo esta bien ordenada y se manejan los estndares

5. Se busca la mejora continua.Importancia de la Disciplina:36Instrucciones:

1. La mejora continua es el punto fundamental de la Importancia de la Disciplina, por que los procedimientos se han tornado en hbitos y la capacitacin ha dado sus resultados.2. Es deseable que cada vez, los estndares sean ms exigentes y la mejora continua se d en este espacio.(5 minutos)117 minutos de la 2a. Parte, 3.17 del total.37 Estandarizar (sistematizar) el comportamiento si quieres buenos resultados

Hacer que todos participen y despus trabajar en la implantacin (5Ss 3, 5 o 10)

Hacer que cada quien sienta responsabilidad por lo que hace

Asegurar que no falle la comunicacin, clarificar las ideas y reconfirmarFormacin de hbito37Instrucciones:

1. La mejora continua es el punto fundamental de la Importancia de la Disciplina, por que los procedimientos se han tornado en hbitos y la capacitacin ha dado sus resultados.2. Es deseable que cada vez, los estndares sean ms exigentes y la mejora continua se d en este espacio.(5 minutos)117 minutos de la 2a. Parte, 3.17 del total.38Existe en la mente y la voluntad de las personas y solo su conducta muestra su presencia.

Es una actitud de intolerancia aldesorden, la falta de organizacin ylas prdidas.La disciplina no es visible ni Puede medirse, pero:38Instrucciones:1. Con este acetato llegamos al final de nuestro curso. El facilitador deber de reforzar que al final de cuentas lo que se debe de generar y reforzar entre los colaboradores es una forma de vida, una actitud, que se tiene que hacer realidad da a da.2. Para cerrar el curso, se pedir a los asistentes nos permitan hacer un breve ejercicio prctico: saquen sus carteras, y realicen las 5Ss:a) Seleccionen lo necesario de lo innecesario (incluyendo el sobrante de dinero que pudieran traer)b)Ordenen sus pertenenciasc) Piensen en las normas que debern de seguir para no cargar con tantas cosas innecesarias e inclusive peligrosas (Estandarizacin)d) Propnganse cada semana revisar si en sus carteras existen las 5ss (Disciplina)3. Una vez realizado el ejercicio hacer el cierre, pidiendo a los participantes que expresen con breves conceptos, la forma en que esta disciplina puede ser til para sus empresas, sus hogares y comunidades.4. Agradecer, a nombre de Gates Rubber de Mxico su atencin y el entusiasmo . (13 minutos), 3.20 minutos del total

39La oficina es una Fabrica de papelLas 5 Ss : En la oficina39Instrucciones:

1. El objetivo de esta S, es hacer de la limpieza, parte del trabajo diario.2. Como se observa en la definicin, el concepto es radical: se habla de extrema pulcritud y libre de toda suciedad. Lo anterior significa un verdadero cambio en la forma de ver nuestras reas de trabajo.3. Esa nueva forma de ver, implica se intolerantes ante todo aquello que este fuera de su lugar, todo aquello que se reporte como sucio o desarreglado.4. No es funcin del supervisor o del jefe auditar las reas para que se encuentren pulcras. Es parte de la cultura de las 5Ss, que debe de compartir todo el personal.5. Si Mxico fuese un pas con esta costumbre, no veramos carreteras como muladares, playas contaminadas, espacios verdes llenos de envolturas o botellas de refrescos.6. Pedir a los participantes su opinin referente al por qu los mexicanos somos tan agresivos con nuestro medio ambiente y somos tan descuidados tirando basura y contaminando nuestras riquezas naturales.(10 minutos)65 minutos 2a. Parte, 2.25 del total.40

41 Mantener una oficina ordenada, con trabajo en equipo y papelera estandarizada

Hacer un programa de trabajo para cada empleado

Para el caso de proyectos, poner el programa en pizarrn para que todos sepan el estatus

Establecer un sistema (gavetas, folders, contenedores) para que cualquier persona pueda identificar la fecha de vencimiento de las tareasPasos para una oficinaMs eficiente41Instrucciones:


42 Una sola localizacin para expedientes

Proceso de documentos en el mismo da

Juntas de una hora

Memos e E-Mail de una pgina

Llamadas telefnicas de un minuto

Guardar slo una copia del originalLa campaa de uno solo es mejor42Instrucciones:


43La campaa de las 5 SsPromocin de Las 5 Ss 43Instrucciones:

1. El objetivo de esta S, es hacer de la limpieza, parte del trabajo diario.2. Como se observa en la definicin, el concepto es radical: se habla de extrema pulcritud y libre de toda suciedad. Lo anterior significa un verdadero cambio en la forma de ver nuestras reas de trabajo.3. Esa nueva forma de ver, implica se intolerantes ante todo aquello que este fuera de su lugar, todo aquello que se reporte como sucio o desarreglado.4. No es funcin del supervisor o del jefe auditar las reas para que se encuentren pulcras. Es parte de la cultura de las 5Ss, que debe de compartir todo el personal.5. Si Mxico fuese un pas con esta costumbre, no veramos carreteras como muladares, playas contaminadas, espacios verdes llenos de envolturas o botellas de refrescos.6. Pedir a los participantes su opinin referente al por qu los mexicanos somos tan agresivos con nuestro medio ambiente y somos tan descuidados tirando basura y contaminando nuestras riquezas naturales.(10 minutos)65 minutos 2a. Parte, 2.25 del total.44 Es importante que el Director general tome el liderazgo y que todos tomen parte en las 5 Ss

Las actitudes de los gerentes es clave, si no toman con seriedad, nadie ms lo tomar

No deben mantenerse las 5 Ss como algo cansado debe efectuarse en etapas

Lo importante es empezar en 5Ss y mantener el esfuerzoPromocin de las 5 Ss44Instrucciones:


45 Planeacin y operacin Organizacin promocional Educacin Juntas promocionales

Actividades paralelas Posters de invitacin a participar Temas del mes

Actividades de 5 Ss en reas de trabajo especficas Documentacin ImplantacinPromocin de las 5 Ss45Instrucciones:


46 Proyectos Kaizen Organizarlos conforme sea apropiado

Entrenamiento tcnico Tecnologa Kaizen Entrenamiento inicial Seguimiento al entrenamiento

Lanzamiento de equipos Kaizen y certificacinPromocin de las 5 Ss46Instrucciones:


47 Fotografas (antes, durante y despus)

Poner etiquetas fosforescentes con la P en rea con problema requiriendo atencin

Es importante llevar un registro de avances (cantidades de fugas, etc.)

Museo de las cosas antiguas (mquinas y herramientas) Registrar los resultados de los proyectos KaizenRegistros47Instrucciones:


48 Competencias

Patrullas y evaluacin cruzada

Uso de auditores y listas de verificacinDiagnstico y Evaluacin48Instrucciones:


49 Pisos

Montacargas y carritos

Contenedores y cajas en trnsito

Equipos y maquinarias

Accesorios de aceite

Equipo de medicinLista de verificacin49Instrucciones:


50 Lugares de lubricacin

Medidores Tuberas y cableado

Tableros de control

Mesas de trabajo

Avisos y administracin de las 5SsLista de verificacin50Instrucciones:


Implementacin de las 5SsNivel de Filosofa (alineacin con valores de la organizacin)

Nivel de operaciones (aplicacin tpica)

Nivel de proceso (un mtodo del lugar de trabajo)

5152A.2 Kanban

http://www.xberry.fsnet.co.uk/Kanban.htm2. KanbanEs una palabra japonesa que significa seal, es una seal para los procesos internos para proporcionar cierto producto.

Los Kanbans normalmente son tarjetas, pero pueden ser banderas, espacios en piso, etc. Kanban proporciona controla el flujo de materiales 53

54Empujar vs jalarEmpujarSe basa en pronsticos Fabricar el producto independientemente si la siguiente operacin lo requiere

JalarSe basa en el uso real del clienteSlo producir cuando los productos se consumen55KanbanKanban = Seal, signo

Punto de reorden cuando reabastecer al supermercado

Cantidad de la orden cantidad a reabastecer al supermercado

http://www.construsur.com.ar/Article131.html56Propsitos del Kan BanMejorar la comunicacin entre procesosProducir en base a las demandas reales no en pronsticos

Prevenir produccin en excesoControlar los inventarios

Establecer prioridades de abastecimiento

Mostrar restricciones (cuellos de botella) que puedan ser atendidos por Kaizen57Propsitos del Kan BanHacer visible el flujo de materiales en relacin a:Localidades de almacenamiento y entrega

Cantidades estndar y tipo de contenedorMtodo o frecuencia de transporte

Estatus de prog. De produccin en Pizarrones

Mantener involucrado al personal en procedimientos estandarizados

58Prerrequisitos del KanbanSuavizacin de la produccin Programa maestro

Nivelar la carga del programa Cambios rpidos

Equipo capaz Mantenimiento Productivo Total tiempos muertos y defectos mnimos

Organizacin adecuada de planta con Las 5SsLay Out y distribucin de planta adecuada

Entregas confiables de proveedores y cero defectos Trabajo estandarizado60Depto. AMquinasADepto. BMquinasBDepto. CDepto. DEmpaqueEInspeccinInventarioProductosTerminados(200)MateriasprimasWIPWIPWIPWIPWIPRetrabajosWIPQu avance de procesoTiene el producto M003?SISTEMA DE EMPUJAR62

63

64

65EmbarqueProductosTerminados(200 en 5 familias)Qu avance de procesoTiene el producto M003?SISTEMA DE JALARCelda de Mfra.Para la familia MCelda de Mfra.Para la familia NCuadrosKanbanCeldas de ManufacturaEn UProveedorEDITodo lo necesario para elproducto M est integrado aquCliente66FABRICACINLNEA DE ENSAMBLE1.- Cuando se utiliza un contenedor el Kanban de produccin se coloca en el buzn2.- El Kanban es llevado al tablero de programacin del proceso anterior.BUZNTABLERO3.- Los Kanban son recibidos y puestosen el tablero de programacin en el orden en que se van recibiendo5.- Despus de producir la cantidad de piezas especificadas se coloca el Kanban y se lleva a la localizacin indicadaKanban de produccin. Tarjeta sencilla4.- Las herramientas se van preparando en el orden de recibo de los Kanban y se produce en la misma secuencia de recibo.67BALNEA DE ENSAMBLE1.- Las piezas se consumen del contenedor A hasta que se vace.BUZON2.- Cuando el contenedor A est vaco se toma elKanban y se lleva al buznALMACENSUPERMERCADO3.- En un ciclo establecido, el movedor de materiales revisa el buzn, toma el Kanban y procede a su localizacin en el almacn especificado en el Kanban4.- Se pone el Kanbanen contenedor lleno5.- El contenedor lleno es entregado a la localizacin en la lnea especificada. El contenedor vaco A es reemplazado porel contenedor lleno.CONSUMOINICIOKanban de movimiento:2 Contenedores - autorizacin de movimiento68KANBANSistema de seales visuales que facilitan al personal en la planta identificar las operaciones o movimientos a realizar sin procedimientos sofisticadosFlujo del proceso Cuadros Kan BanFlujo de las tarjetasProcesoAProcesoBProcesoCProcesoDProveedorClienteTablero de avisos electrnico6869Reglas Bsicas del Kanban1. El proceso siguiente viene a retirar slo lo que necesita

2. Producir slo para reponer lo que retira el siguiente proceso

3. No enviar productos defectuosos a la siguiente operacin

70Reglas Bsicas del Kanban4. Las partes no deben ser producidas o transportadas si no hay tarjeta de Kanban

5. Todo contenedor de partes est Estandarizado, debe tener anexa una tarjeta de movimiento o produccin

6. El nmero real de partes en el contenedor debe coincidir con la cantidad en la tarjeta Kanban 71

72

73

74A.3 Poka Yokes

http://www.mmpergo.com/products.htm

3. Poka Yokes A Prueba de ErrorCaptura el error antes de que repercuta en producto no conforme,

Es posible hacer inspeccin al 100%

Evitan el muestreo para seguimiento y control

753. Poka Yokes ErroresSaltar una operacin

Posicionar partes en la direccin equivocada

Usar partes equivocadas de material

Dejar floja una tuerca

76Errores humanosOlvido o falta de comprensinIdentificacinEmpleados nuevosErrores deliberadosErrores inadvertidosLentitudFalta de estndaresErrores intencionales

77

78Diferentes tipos de ErroresERRORESAccinIntencionalAccin NoIntencionalViolacinEquivocacinOlvido A la Rutina A la excepciones Actos de sabotajeEn las reglasNo se siguenAplicacin equivocadaEn el conocimientoDiferentes formas Fallas en la memoriaOmisin de planesIntenciones olvidadasFalta de atencinOmisinEn el OrdenEn el tiempoDistraccinTipos de Error BsicosFuente: Human Error (Errores Humanos), James Reason, 1990 Cambridge Univ. Press79Tcnicas Poka Yoke - A Prueba de Errores TcnicaCESE OSUSPENSINDE ACTIVIDADES

CONTROL

ADVERTENCIAPrediccin

Cuando un error est por ocurrir

Los errores son imposibles

Cuando algo est a punto de fallarDeteccin

Cuando un error o defecto ya ha ocurrido

Los artculos defectuosos no pueden moverse a la siguiente operacin

Inmediatamente cuando algo est fallando80Funciones bsicas de un Poka Yoke Paro (Tipo A): Cuando ocurren anormalidades mayores, evitan cierre de la mquina, interrumpen la operacin. En algunos casos el operador tiene disponibles interruptores que paran el proceso total, si detecta errores mayores

81Cese o Suspensin de actividades: Prevencin y DeteccinPrevencin:Algunas cmaras no funcionan cuando no hay luz suficiente para tomar fotosDeteccin:Algunas lavadoras de ropa, se apagan cuando se sobrecalientan

82Ejemplos de Poka YokesContactos elctricos a prueba de errores, para asegurar una polaridad apropiada.Pasadores GuaCada gua tiene su propio pasador gua nico.

83Funciones bsicas de un Poka Yoke Advertencia (Tipo B):Cuando ocurren anormalidades menores. Indican con luces o alarmas para llamar la atencin del personal.Es necesario regular intensidad, tono y volumen.Los defectos continan ocurriendo hasta que se atienden. Algunos separan el producto defectuoso.84Advertencia: Prevencin y DeteccinPrevencin:Muchos autos tienen un sistema de alarma para alertar al conductor de que no se ha abrochado el cinturn de seguridad.Deteccin:Los detectores de humo alertan cuando se detecta humo y es posible que se haya iniciado un fuego.85Mecanismos de deteccin usados en Poka Yokes o A Prueba de Error Mtodos de contacto (microswitches)Mtodos sin contacto (sensores)Mtodos de valor fijo de movimientos (contadores)Mtodos de movimientos predeterminados

86

87Cuando no se pueda realizar A Prueba de ErroresUse colores y cdigos de colorVouchers de tarjeta de crdito (el cliente retiene la copia amarilla, el comerciante la blanca) Use formasGuarde diferentes tipos de partes en diferentes recipientes de moldes

88Cuando no se pueda realizar A Prueba de ErroresAutodeteccinRevisin de ortografa en la computadora

Haga que sea ms fcil hacer bien las cosasListas de verificacin Formatos efectivos para recopilacin de datos Smbolos89Banderas rojas:Oportunidades para error

90Jerarqua en la Prueba de Error Eliminar la posibilidad de errores

Hacer obvio que un error ocurrir

Hacer obvio que un error ha ocurrido 1 2 3Diseo

INSPECCION911.Describir el defectoMostrar la tasa de defectos; Formar un equipo de trabajo

2. Identificar el lugar donde:Se descubren los defectos; Se producen los defectos

3. Detalle de los procedimientos y estndares de la operacin donde se producen los defectosMetodologa de desarrollo de Poka Yokes924. Identificar los errores o desviaciones de los estndares en la operacin donde se producen los defectos5. Identificar las condiciones donde se ocurren los defectos (investigar)6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido para prevenir el error o defecto7. Desarrollar un dispositivo Poka YokeMetodologa de desarrollo de Poka Yokes93Proceso de A Prueba de Error Hacer un AMEF de proceso para ManufacturaIdentificar todos los errores potencialesIdentificar caractersticas de diseo que pueden eliminar el errorRedisear para eliminar la posibilidad de error Redisear para hacer obvio que ocurrir un errorRedisear para hacer obvio que ha ocurrido un errorRevisar el diseo para detectar errores potenciales en Manufactura y Ensambleoo12394A.4 Cambios rpidos (SMED)

97Cambios rpidosDo - Identificar reas de oportunidad de mejora. Mquina con tiempos de preparacin o ajuste largos, fuente frecuente de errores, accidentes

Plan Documentar el proceso de preparacinLista de todas las actividades y pasos requeridos para la preparacin o ajuste, duracin y Muda

Plan Identificar todas las operaciones internas y externas98Cambios rpidosDo convertir tantas operaciones internas en externas como sea posiblePrecalentamiento, estandarizacin de partes. tc.Administracin visual, Poka Yokes

Actividades concurrentesMtodos de una vuelta

99Cambios rpidosDo convertir tantas operaciones internas en externas como sea posiblePrecalentamiento, estandarizacin de partes. tc.

Administracin visual, Poka Yokes

Actividades concurrentes

Mtodos de una vuelta100Cambios rpidosDo Reducir tiempos de los procesos externosInventarios de partes a la mano

Plan - Crear un nuevo mapa del proceso

Do Probar los cambios y Actuar si es necesario

101Programa de trabajo

102

103

a.5 flujo continuo de manufactura104Flujo continuo de manufactura105

http://www.emsstrategies.com/dd080105article.htmlFlujo continuo de manufacturaEn CFM el material se mueve una pieza a un tiempo, con tasa det. por demanda del cliente, Takt Time sin:Problemas de calidadPreparaciones y ajustesFallas en maquinas

Distancias y transportereas de apiladoInventarios WIP

106A.6 Manufactura de respuesta rpida (qrm)Combina los sistemas computacionales ERP, MRP II con los mtodos Lean107108

http://www.networkdyn.com/ltrprogram.html

Quick Response ManufacturingCambiar la mentalidad de la gerencia

Completar la tarea en un tiempo de proceso mnimo

Operar los recursos crticos al 80% y no al 100%

Reduccin del tiempo de proceso y entrega

109Quick Response ManufacturingInstalar el sistema de control de materiales POLCA Combina Jalar y Empujar en el sistema Paired Cell Overlapping Loops of Cards with Autorization

Mover a los proveedores a QRMEducar a los clientes en QRM

Celdas de respuesta rpida por familias de productosQRM orienta a la empresa a un verdadero Lean

110111A.7 Equipos Kaizen

112

113Utilizan el ciclo de mejora, PHVAAPcDPLANEARHACERACTUARVERIFICAR1131141. Observar el proceso actual y el tiempo que toman las operaciones

2. Analizar el proceso actual Generar ideas para eliminar desperdicios e implementar una nueva secuencia de trabajo.

- Herramientas de anlisis de problemas. - Revisar el plan y la nueva secuencia de trabajo

El procedimiento Kaizen (1-5 D)1154. Implementar un plan revisado

El supervisor / operador verifican la secuencia del trabajo:

- Correr una produccin completa y validar

6. Documentar la nueva operacin estndar

7. Repetir el CicloEl procedimiento Kaizen116Ejemplo de proyecto Kaizen

117Pasos del KaizenDefinicin del problema, alcance y metasFormar y capacitar al equipo Kaizen

Colectar datos: tiempos, takt time, trabajo estandarizadoTormenta de ideas: colectar ideas en todos los turnos

Identificar prioridadesProbar las ideas

Verificar resultadosModificar el Lay Out

118Pasos del KaizenRevisar y actualizar los estndares de trabajo Revisar planes de accin y revisar prioridades

Reportar a la administracinImplementar

Reconocer al equipoSeguimiento: Plan de accin, aceptacin del cambio, lay out

Hacer que el Kaizen sea una forma de vidaMedir el desempeo del KaizenA.8 teora de restricciones (Toc)119

http://www.maconsultora.com/Restricciones.htmlTOC Recomienda evaluar:

Throughput

Inventarios

Gastos de operacin

120121

http://www.maconsultora.com/Restricciones.htmlTOC Implementacin:

1. Identificar las restricciones del sistema2. Decidir como explotar las restricciones del sistema3. Subordinar cada cosa a las decisiones anteriores4. Elevar las restricciones del sistema5. Regresar al paso 1. Una vez que se ha roto la restriccin, buscar nuevas restricciones.

122TOC Drum, Buffer, Rope Tambor (Drum): es la restriccin que controla el paso o velocidad del proceso. El sonido.

Inventario de seguridad (Buffer): es el inventario en proceso WIP para operar el cuello de botella.

Cuerda (Rope): Es el mecanismo de retroalimentacin que va desde el inventario de seguridad (Buffer) al punto de entrada de materias primas.

123124

Otras tcnicas de TOCEfecto Causa Efecto

Evaporando nubes

rbol de prerrequisitos125Nube inicial 126

http://clarkeching.blogs.com/tocsoftware/2004/08/turning_the_ude.htmlConversin a rbol de causa efecto causa Primero se rota 90 contra reloj, se quita la flecha de conflicto, cambia la direccin de las flechas y renombrar las etiquetas127

Conversin a rbol de causa efecto causa Se analiza Qu Pasa Si? frecuentemente las mejoras a las especificaciones originales se descubren mientras se realiza el proyecto y luego se enlazan.128

Conversin a rbol de causa efecto causa Se repite para todas las entidades en la nube129

Conversin a rbol de causa efecto causa Mostrar como el conflicto causa el problema: Se dice:SI Hay presin para cumplir con perimtir cambios a la espec. Conforme aprendemos y Hay presin para evitar camboos a la espec. Conforme aprendemos ENTONCES Hay conflicto entre clientes y programadores..Entonces sucede el problema

130

rbol completo131

B. MTODOS ESTADSTICOS DE SEIS SIGMA9. Diseo de experimentos factoriales 10. Diseo de experimentos de Taguchi11. Diseo de experimentos de mezclas 12. Superficies de respuesta13. Operaciones evolutivas (EVOP)132B.9 Diseo de experimentos factoriales133

http://www.uco.es/investiga/grupos/hibro/hibro.htmlAntecedentes del DOERonald Fisher134

http://www.memagazine.org/backissues/membersonly/july04/features/onestep/onestep.htmlAntecedentes del DOEG.E.P. Box135

http://www.che.rochester.edu/Courses/CHE246/index.html136Introduccion al diseo de experimentosDiseo de experimentos factorialesEs una prueba o serie de pruebas donde se inducen cambios deliberados en las variables de entrada de un proceso, para observar su influencia en la variable de salida o respuesta

137

Nmero de niveles138En Tres Niveles hay la necesidad de ejecutar ms pruebas, sin embargo, nos permite buscar la curvatura, es decir, los efectos cuadrticos. En Dos Niveles nos permite considerar nicamente los efectos lineares.

1 2y2 Niveles1 2 3

y3 NivelesPasos del DOE - generalesEstablecer objetivosSeleccionar variables del proceso

Seleccionar un diseo experimentalEjecutar el diseo

Asegurar que los datos sean consistentes con los supuestosAnalizar e interpretar los resultadosUsar / presentar los resultados (pueden orientar a corridas futuras)

139Pasos del DOE - detalladoProceso en control, evaluar capacidad

Determinar CTQ objetivo a mejorar

Definir como medir la variable de respuesta

Determinar los factores de influencia

Determinar los niveles de experimentacin140Pasos del DOE detalladoSeleccionar diseo experimental a utilizar

Verificar el error R&R del sistema de medicin

Planear y asignar recursos a los experimentos

Realizar los experimentos

Medir las unidades experimentales

141Pasos del DOE - detalladoDe resultados identificar factores significativos

Determinar la mejor combinacin de niveles de factores para lograr los objetivos

Correr un experimento de confirmacin

Establecer controles para mantener la solucin

Re evaluar la capacidad del proceso

142Objetivos experimentalesComparativo: varios niveles del mismo factor

Mejora: mejor combinacin de niveles de factores

Filtraje: seleccin de los pocos factores clave

Superficie de respuesta: para la optimizacin

Mezclas: optimizar proporcin de ingredientes143144

145

146

147

148

Comprobacin de los residuos149

Efecto de la curvatura150

151

151Resolucin: diseos experimentalesI. Se vara un factor a la vez

II. Algunos efectos principales se confunden

III. Exp. fraccionales: efectos principales confundidos con interacciones de 2 factores

IV. Exp. fraccionales: se confunden las interacciones de 2 factores entre si

152Resolucin: diseos experimentalesV. Exp. fraccionales: interacciones de 2 factores confundidas con interacciones de >2

VI. Exp. factoriales completos o 2 bloques

VII. Exp. factoriales completos o 8 bloques

153154Prueba e implantacin de solucionesProbar las soluciones investigando los efectos secundarios que puedan afectar a otras reas y despus ponerlas en practica.

Planear la implantacin de las alternativas seleccionadas.

Ejecutar las acciones del plan de acciones, comprobando su efectividad con: diagramas, fotos, cartas de control, Paretos, histogramas, etc.155Verificacin de resultadosVerificar hasta obtener efectos estables ampliando los datos histricos como confirmacin inicial.

Comparar el efecto antes y despus del proyecto Seis Sigma respecto al objetivo.

Verificar los efectos intangibles sin omisiones(relacin humana, capacidad, trabajo en equipo, entusiasmo, rea de trabajo alegre).

Convertirlo en monto de ahorro en lo posible Resultados de la mejora156

157Verificacin de resultados

158

Llenar las ltimas Columnas del FMEAy comprobar Hiptesis159Diseos de experimentos de dos niveles 2KDiseos factoriales de dos niveles160El nmero de combinaciones de prueba para un factorial completo con factores k, cada uno en dos niveles es:

Por lo tanto, a estos diseos se les conoce como diseos .

Diseo factorial completo 2K161ABBAJOALTOALTOBAJOAB1--2+-3-+4++Representa-cin GrficaRepresenta-cin TabularALTOALTOALTOBAJOBAJOBAJOBAC Factor

PruebaABC

1---2+--3-+-4++-5--+6+-+7-++8+++161Diseo factorial completo 2K162FactoresNivelesBajo AltoTemperatura 350 400Tiempo 1min. 2min.Todas las combinacionesTemperatura TiempoCorrida 1:3501min.Corrida 2:350 2min.Corrida 3:400 1min.Corrida 4:400 2min.163

164Experimento sin interaccinA = -1 A = +1RespuestaPromedioB = +1

B = -120304052165Experimento sin interaccinA = -1 A = +1B = +1

B = -1Respuesta20304052166Modelo de regresin lineal

El coeficiente 0.5 es muy pequeo dado que no hay interaccin167Grfica de contornos Experimentos sin interaccinX1 -1 -.6 -.4 -.2 0.0 +.2 +.4 +.6 +.8 +1X21

.5

0

-.5

-1222834404649DireccinDe ascensorpidoSuperficie de respuesta Experimentos sin interaccinX1X2Superficie de respuesta

Grfica del modelo de regresinY = respuesta168169

Interaccin de dos factores170

171Experimento con interaccinA = -1 A = +1RespuestaPromedioB = +1

B = -120405012172Experimento con interaccinA = -1 A = +1B = +1

B = -1Respuesta20504012173Modelo de regresin lineal

El coeficiente -29 es muy grande representando la interaccin173174Grfica de contornosX1 -1 -.6 -.4 -.2 0.0 +.2 +.4 +.6 +.8 +1X21

.5

0

-.5

-1252831344349DireccinDe ascensorpido40175 Superficie de respuesta Experimentos con interaccinSuperficie de respuesta

Grfica del modelo de regresin176

Modelo de regresion177

Grficas factoriales de efectos principales e interacciones178

Grficas de contornos y de superficie de respuesta179

180Diseo de experimentosFactoriales completos181Ejemplo

Contenido de cobre (%)Temperatura (C)4060801005017, 2016, 2124, 2228, 277512, 918, 1317, 1227, 3110016, 1218, 2125, 2330, 2312521, 1723, 2123, 2229, 31182Ejemplo

183Ejemplo: frmulas

184Tabla ANOVA

185Resultados

186Resultados

187Otros diseos de experimentosOtros diseos experimentalesDiseos de superficie de respuesta (RSM-CCD)

Diseos robustos (Taguchi)

Diseos de filtraje de (Plackett Burman)

Anlisis evolutivo (EVOP)

Diseos de mezclas (Simplex, Centroide)

188Diseo de Packett Burman189

Diseo Fraccional190

Resultados del experimento191

B.10 Diseo de experimentos taguchi192http://www.qsconsult.be/ESTaguchi.htm

Mtodo Taguchi Funcin de prdida193

http://www.qsconsult.be/ESTaguchi.htmMtodo Taguchi Factores en un proceso194

http://www.qsconsult.be/ESTaguchi.htmDiseo de experimentos de Taguchi195

Diseo de experimentos de Taguchi196

Diseo de experimentos de TaguchiGrficas lineales arreglo ortogonal197

DOE Taguchi con interacciones198

DOE Taguchi con interacciones199

http://www.npd-solutions.com/robust.html

B.11 Diseo de experimentos De mezclas200http://www.statease.com/clas_mix.htmlhttp://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0103-50532006000300025&script=sci_arttext&tlng=enDiseos de experimentos de mezclas - propsitosSeleccionar diseos SimplexSeleccionar el modelo adecuado de mezclas

Generar grficas de contornos en el espacio triangularDisear con variables de mezcla restringidas

Optimizar las frmulas del productoFiltrar componentes dela mezcla 201DOE de mezclas202

DOE de mezclas - ejemplo203

DOE de mezclas - ejemplo204

b.12 diseos de superficie de respuesta (RSM)205

http://www.dynardo.de/website.php?id=/index/english/events/trainings/optimization.htm

http://blog-di-j.blogspot.com/2007/10/factorial-and-response-surface.htmlRSM: Trayectoria de ascenso rpido206

Tipos de superficies de respuesta207

Diseos Central Compuesto (CCD)Circunscrito (CCC), con centro en las caras (CCF) y inscrito (CCI)208

Ejemplo de CCD209

Ejemplo de CCD210

Seleccin de diseos RSMCCC alta prediccin , usa 5 niveles por factor con puntos axiales mayores al rango de (-1, 1)

CCI menor calidad predictiva, usa niveles dentro del rango (-1,1) y requiere 5 niveles por factor

CCF alta calidad predictiva, usa niveles dentro del rango (-1,1) y requiere 3 niveles por factor, poca precisin para estimar coeficientes cuadrticos puros211Diseo de Box BehnkenCombinaciones de niveles de factores en los lados y el centro, por ejemplo para 3 factores se tienen 13 experimentos:212

Diseo RSM de Box BehnkenRequiere menos combinaciones de tratamientos que un CCC para 3 o 4 factores. El diseo Box Behnken es rotable pero contiene regiones de poca calidad predictiva como el CCI. Requiere 3 niveles por factor213b.13 anlisis evolutivo (evop)214

http://www.stochos.com/evop_overview.htm

Anlisis evolutivo (EVOP)G. Box en 1957 sugiri reemplazar la operacin esttica de un proceso con us sistema dinmicoLa idea fue desarrollar un mtodo sistemtico parqa realizar pequeos ajustes en las variables de control del proceso, evaluando sus efectos y ajustando el proceso en la direccin de mejora

215Operaciones Evolutivas (EVOP)Las pruebas se hacen en la fase A hasta que se establece un patrn. Despus se centra la fase B en las mismas condiciones de la fase A. Este procedimiento se repite hasta que se encuentra un mejor resultado. 216

curso de actualización en ingeniería de calidad

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