Descripción de los contenidos

1.0 INTRODUCCION

PresentaciónConceptos básicosDiferencias entre los tipos de auditoríaLa importancia de la auditoría de Gestión para el ciudadanoLa rendición de cuentas moderna

2.0 PROCESO DE AUDITORÍA DE GESTIÓN

2.1. PLANIFICACION DE LA AUDITORIA

2.1.1. Análisis organizacional. Herramientas

2.1.2 Evaluación del control interno

2.1.3. Determinación de las áreas a evaluar y programa de auditoría

2.2. EJECUCION DE LA AUDITORIA DE GESTION

2.2.1. Aplicación de pruebas (de control, sustantivas y procedimientos analíticos).

2.2.2. Hallazgos (análisis causa / efecto, atributos y priorización).

2.2.3. Evidencias (tipos, atributos, diferencias y fuentes) y Papeles de trabajo.

2.2.4. Aseguramiento de la calidad en el proceso de ejecución y documentación.

2.2.5. Seguimiento en auditorias recurrentes.

2.3. DISEÑO, APLICACIÓN E INTERPRETACION DE INDICADORES DE GESTIÓN

2.3.1. Necesidad de desarrollo de los indicadores de gestión para favorecer laevaluación de la misma.

2.3.2. Cómo se seleccionan y relacionan los indicadores de gestión en función alplan de auditoría desarrollado.

2.3.3. Diseño de indicadores complementarios en función del sistema deinformación vigente en el ente auditado.

2.3.4. Importancia de la correcta relación de tendencias entre indicadoresfinancieros y no financieros. El BSC.

2.3.5. Aplicación de los conceptos en el caso general.

2.4. INFORME DE AUDITORÍA

2.4.1. Contenido y estructura. Conclusiones y recomendaciones.

2.4.2. Presentación de resultados y aseguramiento de la calidad

2.4.3. Fase de seguimiento

Qué es la auditoría de gestión?La auditoría de gestión es aquella que se se realiza para evaluar el grado de eficiencia y eficacia

en el logro de los objetivos previstos por la organización y con los que se han manejado los

recursos. 

La auditoría de gestión tiene como objetivos primordiales:

* Evaluar los objetivos y planes organizacionales.

* Vigilar la existencia de políticas adecuadas y su cumplimiento.

* Comprobar la confiabilidad de la información y de los controles.

* Verificar la existencia de métodos adecuados de operación.

* Comprobar la correcta utilización de los recursos.

En este tipo de auditoría, el desarrollo de un programa de trabajo depende de las circunstancias

de cada empresa auditada.

2.2.2 Auditoría de GestiónLa Auditoría de Gestión aunque no tan desarrollada como la Financiera, es si se quiere de igual o mayor importancia que esta última, pues sus efectos tienen consecuencias que mejoran en forma apreciable el desempeño de la organización. La denominación auditoría de gestión funde en una, dos clasificaciones que tradicionalmente se tenían: auditoría administrativa y auditoría operacional.

 

2.2.2.1 ConceptoPara entender el concepto de auditoría de gestión es necesario conocer los conceptos tradicionales de auditoría administrativa y auditoría operacional que fueron reemplazados por este último.

Wiilliam P. Leonard presenta la siguiente definición de Auditoría administrativa:

La Auditoría administrativa puede definirse como el examen comprensivo y constructivo de la estructura organizativa de una empresa de una institución o departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus métodos de control, medios de operación y empleo que dé a sus recursos humanos y materiales.

Joaquín Rodríguez Valencia plantea una definición de Auditoría Operacional así:

  Se define como una técnica para evaluar sistemáticamente la efectividad de una función o una unidad con referencia a normas de la empresa, utilizando personal especializado en el área de estudio, con el objeto de asegurar a la administración que sus objetivos se cumplan, y determinar qué condiciones pueden mejorarse.

Los dos anteriores conceptos se han venido manejando de manera tal que se hacía una diferenciación entre auditoría administrativa y auditoría operacional, cuando en la realidad eran dos nombres para un mismo proceso, pues en la práctica no existían diferencias notables entre una y otra. En Colombia, la modernización del Control Fiscal realizado por la constitución de 1991 y el funcionamiento del Consejo Técnico de la Contaduría Pública, hicieron que se acuñara la moderna denominación de auditoría de gestión para reemplazar las antiguas auditoría administrativa y auditoría operacional.

 El Consejo Técnico de la Contaduría Pública en su pronunciamiento No. 7 presenta la siguiente definición de Auditoría de Gestión:

  La auditoría de gestión es el examen que se realiza a una entidad con el propósito de evaluar el grado de eficiencia y eficacia con que se manejan los recursos disponibles y se logran los objetivos previstos por el Ente.

Sinembargo siguiendo el mismo método para realizar los conceptos de Auditoría es posible afirmar que auditoría de gestión es:

El examen crítico, sistemático y detallado de las áreas y Controles Operacionales de un ente, realizado con independencia y utilizando técnicas específicas, con el propósito de emitir un informe profesional sobre la eficacia eficiencia y economicidad en el manejo de los recursos, para la toma de decisiones que permitan la mejora de la productividad del mismo. 

 

El concepto de auditoría de gestión, con su preocupación de control operativo, es el puente, y a veces el catalizador entre una auditoría financiera tradicional, y un método de servicios administrativos para solucionar el problema de un tiempo. Constituye un ingrediente necesario en la plena implantación de la auditoría integral.

Los programas de auditoría de gestión específicos para cada área funcional mayor, proporciona al auditor una guía con respecto a los tipos de controles, condiciones y circunstancias que probablemente logre encontrar.

Igualmente, presentan preguntas específicas para hacer resaltar elementos de control significativos. En éste generalizado enfoque, el auditor se siente comprometido para revisar y evaluar los controles operacionales haciendo notar que el objetivo primario de la auditoría de gestión, es dar relevancia a aquellas áreas en donde haya reducción de costos, las mejorías en operación, o la mayor productividad, pueden lograrse mediante la introducción de modificaciones en los controles administrativos y operacionales, o en los instructivos de políticas, o por la acción correctiva correspondiente.

La ventaja de ver a la empresa como una totalidad permite al auditor ofrecer sugerencias constructivas, y recomendaciones a un cliente para mejorar la productividad global de la compañía. Es así como la implantación con éxito de la auditoría de gestión puede representar un aporte valioso a las relaciones del cliente.

 

2.2.3.2 ProcedimientosLa auditoría de gestión consiste en las revisiones y evaluación de dos elementos mayores de la administración:

Política de la corporación. Determinación de la existencia, lo adecuado y comprensivo de la política así como el significado de sus instructivos como elementos de control en áreas funcionales. Valorización de los efectos de la ausencia de políticas; o recomendaciones para la adopción o modificación de los instructivos formalizados.

Controles administrativos. Determinación de la existencia, y lo adecuado de controles administrativos u operacionales como tales, y como respaldo a los objetivos de productividad de la gerencia; el grado de cumplimiento en las áreas de funcionabilidad mayor; y la coordinación de controles de operación con los instructivos de la política de la corporación.

Evaluación de los efectos de la acción de controles administrativos u operacionales en áreas significativas, y recomendaciones para la adopción o modificación de tales controles.

La índole y función de los controles administrativos u operacionales, por lo tanto, para el efectivo control administrativo son fundamentales, ellos representan procedimientos, rutinas, y otros requisitos obligatorios, o lineamientos específicos, que indican cómo y por qué medio debe de ejercerse o canalizarse la auditoría operativa.

También puede tomar la forma de documentos o informe que actúen como controles de sí mismos, o que están diseñados como medida de la efectividad como funcionan otros controles operacionales. Desde un punto de vista funcional, son los medios de implantar los objetivos de políticas de una corporación.

A la inversa, la ausencia de instructivos de política vital, o de controles operacionales efectivos en áreas funcionales significativas puede ejercer un enorme efecto adverso en la productividad global.

Al iniciar una auditoría de gestión, el auditor prepara datos importantes que le sirven como antecedentes respecto al cliente, entre los cuales se tiene las utilidades históricas, recuperación sobre inversión, clases de productos usuales de distribución, características mercantiles inusitadas en el ramo del mercado, el volumen aproximado de ventas anuales, el activo y la influencia de pedidos a la orden o contratos para la diferencia sobre la planeación y operaciones generales. Estos datos pueden suplir con inspecciones a las plantas y otros servicios, a fin de evaluar las condiciones físicas, y localizar indicios de posibles áreas de problemas.

El auditor también puede aplicar técnicas de análisis financiero para estadísticas de operación, que también puede sugerir áreas de problemas, o condiciones que influencian una recuperación desfavorable sobre la inversión, o estadística de operación adversa.

2.2.2.2 Objetivos de la Auditoría de Gestión 

El objetivo primordial de la auditoría de gestión consiste en descubrir deficiencias o irregularidades en algunas de las partes de la empresa y apuntar sus probables remedios. La finalidad es ayudar a la dirección a lograr la administración más eficaz. Su intención es examinar y valorar los métodos y desempeño en todas las áreas. Los factores de la evaluación abarcan el panorama económico, la adecuada utilización de personal y equipo y los sistemas de funcionamiento satisfactorios.

En la auditoría de gestión se realizan estudios para determinar deficiencias causantes de dificultades, sean actuales o en potencia, las irregularidades, embotellamientos, descuidos, pérdidas innecesarias, actuaciones equivocadas, deficiente colaboración fricciones entre ejecutivos y una falta general de conocimientos o desdén de lo que es una buena organización. Suele ocurrir a menudo que se produzcan pérdidas por prolongados espacios de tiempo, lo cual, a semejanza de las enfermedades crónicas, hace que vaya empeorando la situación debido a la falta de vigilancia.

Por medio de los trabajos que realiza el auditor administrativo, éste se encuentra en posición de determinar y poner en evidencia las fallas y métodos defectuosos operacionales en el desempeño. Respecto de las necesidades específicas de la dirección en cuanto a la planeación, y realización de los objetivos de la organización.

La responsabilidad del auditor consiste en ayudar y respaldar a la dirección en la determinación de las áreas en que pueda llevarse a cabo valiosas economías e implantarse mejores técnicas administrativas. Enseguida de una investigación definida y donde quieran que surjan aspectos o circunstancias susceptibles de remedio o mejoría, es obligación del auditor examinar con mirada crítica y valorar toda solución que parezca conveniente.

La revisión de los métodos y desempeños administrativos, comprende un examen de los objetivos, políticas, procedimientos, delegación de responsabilidades, normas y realizaciones. La eficiencia operativa de la función o área sometida a estudio, puede determinarse mediante una comparación de las condiciones vigentes, con las requeridas por los planes, políticas etc.

El pronunciamiento No. 7 determina como objetivos principales de la auditoría de gestión los siguientes:

Determinar lo adecuado de la organización de la entidad

Verificar la existencia de objetivos y planes coherentes y realistas

Vigilar la existencia de políticas adecuadas y el cumplimiento de las mismas

Comprobar la confiabilidad de la información y de los controles establecidos

Verificar la existencia de métodos o procedimientos adecuados de operación y la eficiencia de los mismos

Comprobar la utilización adecuada de los recursos.

 

2.2.2.3 Alcance de las actividadesLa auditoría de gestión puede ser de una función específica, un departamento o grupo de departamentos, una división o grupo de divisiones o de la empresa en su totalidad. Algunas auditorías abarcan una combinación de dos o más áreas.

Por ejemplo, en el estudio del procedimiento de pedidos recibidos por el departamento de ventas, la investigación puede incluir en dicho departamento las diversas rutinas observadas para el procesamiento o trámite de la papelería y en el departamento de contabilidad, el procedimiento y cualidades del personal que aprueba el crédito del cliente.

El campo de estudio puede abarcar la economía de la producción, incluyendo elementos tales como: especialización, simplificación, estandarización, diversificación, expansión, contracción e integración; también podría incluir los factores de producción.

Por otra parte como en las áreas de examen entre otras, podrían comprender un estudio y evaluación de los métodos para pronosticar: programación del producto, costos de proyectos de ingeniería, estimación de los precios, comunicaciones, equipos y aplicaciones del procesamiento de datos, eficiencia administrativa, etc.

Los elementos en los métodos de administración y operación que exigen una constante vigilancia, análisis, y evaluación son los siguientes: planes y objetivos, estructura orgánica, políticas y prácticas, sistemas y procedimientos, métodos de control, formas de operación y recursos materiales y humanos.

El pronunciamiento No. 7 del Consejo Técnico de la Contaduría Pública ya citado plantea como áreas principales que integran una organización objeto de la auditoría de gestión las siguientes:

 

Auditoría de la gestión del sistema global de la empresa:

Evaluación de la posición competitiva

Evaluación de la estructura organizativa

Balance Social

Evaluación del proceso de la dirección estratégica

Evaluación de los cuadros directivos

Auditoría de la gestión del sistema comercial:

Análisis de la estrategia comercial

Oferta de bienes y servicios

Sistema de distribución física

Política de precios

Función publicitaria

Función de ventas

Promoción de ventas

Auditoría de la gestión del sistema financiero:

Capital de trabajo

Inversiones

Financiación a largo plazo

Planificación Financiera

Área internacional

Auditoría de la gestión del sistema de producción:

Diseño del sistema

Programación de la producción

Control de calidad

Almacén e inventarios

Productividad técnica y económica

Diseño y desarrollo de productos

Auditoría de la gestión del sistema de recursos humanos:

Productividad

Clima laboral

Políticas de promoción e incentivos

Políticas de selección y formación

Diseño de tareas y puestos de trabajo

Auditoría de la gestión de los sistemas administrativos:

Análisis de proyectos y programas

Auditoría de la función de procesamiento de datos

Auditoría de procedimientos administrativos y formas de control interno en las áreas funcionales

Antecedentes De La Auditoria De Gestión

El origen de la auditoria de gestión se remonta a la década de los años 30  y 40 en Estados Unidos debido al

crecimiento del gobierno federal, con el objetivo de determinar que las agencias del gobierno federal gastaran y

controlaran con propiedad sus asignaciones  y cumplieran con las leyes  respectivas.

En la década de 1950 el congreso de Estados  Unidos  comenzó a solicitar información sobre el desempeño de la

administración en las diversas agencias federales, La Contraloría General  de Estados Unidos desarrollo la

capacidad de evaluar las deficiencias en la administración de tales agencias “la Contraloría General  de los

Estados Unidos  ha sido la entidad que ha contribuido con este tipo de auditoria de gestión”

Inicialmente se puede definir la auditoria de gestión con una forma de controlar la actividad administrativa ya

que de esta forma se evalúa  la adecuada utilización de los recursos  para el logro de los objetivos. En los años

80’s la auditoria de gestión se conocería como o daría a conocer con el nombre  de “control de gestión”.

La auditoria de gestión es un enfoque  totalmente distinto a otros tipos de auditoria  debido a que no evalúa

solamente el control de gestión sino también el control interno de la entidad para salvaguardar sus activos.

Se puede decir que una auditoria de gestión implica  una auditoria administrativa  al evaluar la calidad de la

administración, y  una auditoria operacional centrada en la calidad de las operaciones.

Concepto y naturaleza de la auditoria de gestión

Concepto

“la auditoria de gestión es el examen que se efectúa a una entidad por un profesional externo e independiente,

con el propósito  de evaluar la eficacia  de la gestión en relación con los objetivos  generales; su eficiencia como

organización y su actuación y posicionamiento desde el punto de vista competitivo, con el puposito de emitir un

informe sobre la situación global de la misma y la actuación de la dirección…”

Naturaleza

La naturaleza de la auditoria de gestión es de tipo  gerencial debido a que actúa como una herramienta para la

calidad en la administración, mediante ella se establecen deficiencias  y plantea soluciones concretas para su

tratamiento, lo cual permite establecer políticas y estrategias en la entidad auditada.

Objetivos de la auditoria de gestión

Algunos de los objetivos generales  de la auditoria de gestión  están:

Establecer el grado en que el ente y sus servidores han cumplido adecuadamente los deberes y

atribuciones que les han asignado.

Determinar si los objetivos  y metas propuestas  en la entidad han sido logrados.

Comparar la adecuada utilización de los recursos  de la entidad.

Determinar si es adecuada  la organización de la entidad.

Emitir una opinión  sobre la gestión  realizada por una entidad.

Alcance de la auditoria de gestión

Para determinar el alcance de una auditoria  de gestión se debe tomar en cuenta las circunstancias particulares  de

cada  entidad, al implementar la ejecución  esta  ha de ser extensiva  y adaptada al área  que de desea examinar.

De esto se pueden establecer  determinados  enfoques  al trabajo realizado en la auditoria de gestión:

Auditoria de la gestión global de la empresa.

Auditoria de la gestión del sistema comercial.

Auditoria de gestión del sistema  financiero.

Auditoria de gestión de compras e inventario.

Auditoria de gestión de ventas.

Auditoria de gestión de los recursos humanos.

Auditoria de gestión  de informática.

Auditoria de gestión de sistemas administrativos.

Además  para determinar el alcance  de la auditoria de gestión se han de tomar en cuenta otros factores  tales

como: recursos necesarios, tiempo transcurrido desde la última auditoria y los resultados de la misma.

Marco normativo de la auditoria de gestión

El marco normativo  de la auditoria de gestión  se clasifica en: (1) Normas generales  o personales, (2) Normas

relativas a la realización  del trabajo, (3) Normas relativas al informe.

Normas personales

Estas normas son aplicables indistintamente del tipo de auditoria que se efectúe ya que regulan la conducta del

auditor respecto a su profesionalismo, capacidad, independencia  mental y discrecionalidad, estos lineamientos

básicos le permiten al auditor garantizar a sus clientes los servicios que le sean requeridos, entre este tipo de

normas aprobadas por el Instituto Americano de Contadores Públicos  se destacan:

“El examen  debe llevarse a cabo por una persona o personas que tengan el entrenamiento técnico y la

capacidad profesional como auditores”.

“En todos los asuntos relacionados con el trabajo encomendado, el o los auditores  mantendrán una

actitud mental independiente”.

“Se ejercitara el cuidado profesional en la ejecución del examen y en la preparación del informe”.

Normas relativas a la realización del trabajo

Estas normas están enfocadas a realizar  un apropiado desarrollo del examen de auditoria, abarcando desde la

planificación  del examen de auditoria, la ejecución y finalización del mismo. Dentro de estas normas están:

Se debe planificar adecuadamente el trabajo.

Se debe supervisar y orientar al personal que esta involucrado para que el trabajo sea realizado

apropiadamente.

Se debe evaluar el sistema de control interno y los controles de gestión relevantes para la auditoria.

Se debe obtener evidencia suficiente, competente y relevate que sustente la opinión profesional del

auditor.

Normas relativas al informe

Estas normas se refieren a los requisitos que debe cumplir el informe de auditoria de gestión:

El informe debe ser oportuno, conciso y veras.

Debe contener lo antecedentes  y las motivaciones así como las motivaciones del area auditada.

Contener la información general incluyendo cargos, responsables, áreas de ejecución y la gestión realizada por

los mismos.

Se debe incluir en el informe los objetivos de la auditoria, el alcance  y metodología empleada.

Mencionar los  puntos  fuertes y los puntos débiles detectados, así como la evaluación de la eficiencia,  eficacia,

y el grado de economía con que han sido utilizados los recursos.

Indicar las conclusiones y recomendaciones sobre los hallazgos observados así como las respectivas

recomendaciones.

Observaciones o comentarios de los responsables del área auditada.

Planeación de la auditoria de gestión

Estudio preliminar

En la fase de la planeación de la auditoria de gestión  se determinan los objetivos de se pretenden alcanzar en la

auditoria.

Es necesario que el auditor se familiarice con el área, sistema u operación  auditar, ese conocimiento le permitirá

determinar el nivel de riesgo y valorar la materialidad de los hallazgos, para ello el auditor  debe acudir tanto a

fuentes externas  como internas valiéndose de diversas técnicas tales como:

Recopilación y revisión de antecedentes gerenciales económicos, financieros, técnicos, Etc. Del sector y

del negocio en particular.

Entrevistas con la alta gerencia, considerando la clase de gerencia a evaluar.

Consulta de documentación  e información.

Verificación ocular.

El auditor deberá también evaluar el sistema de control interno y de gestión, con el objeto de medir  el grado de

eficiencia de los sistemas adoptados y determinar el nivel de confianza de tales sistemas.

La evaluación del control de gestión se refiere a verificar la existencia  de métodos que aseguren el uso eficiente

y económico de los recursos, el cumplimiento      de objetivos  y metas de operaciones y programas. Para evaluar

la gestión se deben tener en cuenta algunos aspectos tales como: la existencia de un sistema de planificación, la

identificación de una serie de objetivos específicos que de alcanzarse podrán aumentar significativamente la

eficiencia de la organización, revisar los objetivos para estar seguro que estos encajan en la misión de la entidad

y estos se pueden alcanzar en un tiempo dado con los recursos asignados.

Al evaluar el control interno y de gestión el auditor debe determinar las áreas criticas, para ello se debe tomar en

cuenta  o consideración cierto tipo de antecedentes tales como:

Requerimientos de los objetivos del ente.

Importancia relativa de cada área.

Resultados de otras auditorias.

El resultado de la evaluación del control  interno  y de gestión.

Para evaluar las anteriores áreas se utilizan como herramientas los siguientes criterios: (1) Economía, (2)

Eficiencia, (3) Eficacia, estos criterios se miden  mediante indicadores específicos de cada área, tales áreas son:

Área de compras

Área de inventarios

Área de ventas

Área de créditos y cobros

Área de finanzas

Área de recursos humanos

Área de informática

Estudio especifico

Esta etapa de la planeacion identifica los problemas de las áreas y sus posibles causas, creándose un modelo

basado en criterios de economía, eficacia y eficiencia para cada área critica.

Programas de auditoria de gestión

En la última fase  de la planificación  de la auditoria  se confeccionan los programas de auditoria con los cuales

se pretende  reunir la evidencia suficiente, pertinente, y válida para sustentar  la opinión  sobre la gestión

empresarial.

La elaboración de los programas de auditoria de gestión es de tipo especial, pues se requiere que los

profesionales tengan sólidos conocimientos  en el área financiera y en la evaluación de procesos y

procedimientos administrativos.

En la auditoria de gestión, el desarrollo concreto de un programa de trabajo depende de las circunstancias

particulares de cada entidad, sin embargo se pueden establecer diferentes enfoques que se le pueden dar al

trabajo dentro de un plan general en las áreas que conforman una entidad.

Cada programa de trabajo establecido para un área de trabajo posee un objetivo específico o varios, por ello cada

programa tiene definidos procedimientos para la evaluación de la gestión.

En una auditoria de gestión los programas  de trabajo pueden estar sometidos  a ciertos  enfoques en las áreas

que integran la entidad:

Área de finanzas

Área de ventas

Área de inventarios

Área de procesamiento electrónico de datos

Área de créditos y cobros

Área de compras

Área de recursos humanos

Cada programa de trabajo de auditoria de gestión produce información, la cual ha sido recolectada mediante los

procedimientos  definidos para ese programa y en función de el objetivo establecido en dicho programa.

Ejecución de la auditoria de gestión

Papeles de trabajo en una auditoria de gestión

En la auditoria de gestión así como en la auditoria de estados financieros los papeles de trabajo constituyen el

soporte principal del examen practicado por el auditor independiente.

Según la declaración N° 41 sobre normas  de auditoria  del Instituto Americano de Contadores Públicos, los

papeles de trabajo son registros que conserva el auditor  sobre los procedimientos, las pruebas realizadas, la

información obtenida y las conclusiones pertinentes.

Tipos de papeles de trabajo    

Considerando su forma contenido y uso pueden definirse:

Hoja de trabajo

Programas de auditoria

Procedimientos para el estudio y evaluación del control interno y de gestión

Cedulas sumarias

Cedulas narrativas

Cedulas graficas y de cálculo

Memorandos o extractos  de actas y otros documentos

Cedulas de marca de auditoria

Estos tipos de papeles de trabajo están organizados de la siguiente forma:

Archivo permanente

Archivo corriente

Archivo administrativo

Archivo permanente

Incluye que tiene una utilidad permanente y que será consultada en futuras  revisiones, dicho archivo debe estar

encabezado con un indice, tal como:

A. Antecedentes del negocio

B. Descripción del sistema de información

C. Acuerdos financieros

D. Indicadores de gestión cualitativos

E. Indicadores de gestión cuantitativos

F. Correspondencia enviada al cliente

G. Correspondencia recibida del cliente

H. Informes de auditoria de la gestión del ente auditado

I. Informes de auditoria

J. Resumen de observaciones y recomendaciones hechas al ente auditado

K. Resúmenes de actas

L. Contratos relevantes

M. Misceláneos

Archivo corriente

En este archivo se agrupan los papeles de trabajo de carácter corriente, documentación de planificación de la

auditoria y pruebas, evidencias y conclusiones obtenidas durante la ejecución del programa de auditoria, el

índice de este legajo es el siguiente:

Planeación de la auditoria

AA Presupuesto de auditoria

BB Equipo de auditoria

CC Planificación global de recursos

DD Plan de entrevistas

EE Áreas críticas definidas

FF Objetivos de auditoria

GG Criterios de rendimiento

HH Programas de auditoria

Análisis de estados financieros

II Análisis estados financieros comparativos

JJ Análisis estados financieros vertical

KK Análisis estados financieros horizontal

LL Análisis del punto de equilibrio

MM Informes de gestión

NN Cálculos de indicadores de gestión del ente auditado

Auditoria de la gestión de las áreas criticas

OO Administración y finanzas

PP Informática

QQ Compras

RR Inventarios

SS Ventas

TT Recursos humanos

UU Créditos y cobros

VV Otras áreas criticas

Archivo administrativo

“la finalidad del legajo administrativo es brindar una visión global de la ejecución y finalización de la auditoria,

resumir las conclusiones y decisiones significativas alcanzadas durante el examen”.

Modelo del índice:

10 Plan de auditoria y presupuesto

20 Resumen del tipo de auditoria

30 Personal asignado

40 Conclusiones, recomendaciones, y opiniones del ente auditado

50 Hechos posteriores

60 Modificaciones relevantes en el negocio del ente auditado

70 Limitaciones en el alcance

80 Informes de auditoria

90 Informes de la gestión del ente auditado

100 debilidades y fortalezas del ente auditado

110 Amenazas y oportunidades del ente auditado

Cierre de la auditoria de gestión

El informe de auditoría de gestión

La forma del informe de auditoría de gestión este determinado por el tipo de empresa, su actividad económica  y

de las áreas sujetas a estudio.

El informe de auditoria de gestión es totalmente distinto al de auditoria de estados financieros, “…debería

esperarse que el informe de auditoria de gestión contenga y presente  dentro de su contenido todas aquellas 

situaciones relevantes  encontradas en cada una de las áreas examinadas, además de proponer las alternativas de

solución más viables y que a juicio del profesional que practicó el estudio sean las más efectivas para

contrarrestar las deficiencias y mejorar los procesos y procedimientos de cada área de la entidad”

Cartas a la gerencia

Normalmente se envía tal carta a la junta directiva o a su designado.

El cliente debe ser informado de cualquier debilidad  o hallazgo importante que resulte del examen practicado,

debe mencionarse el problema identificado y debe proporcionarse ua evaluación de la seriedad de la situación y

las posibles soluciones recomendadas.

Algunas recomendaciones derivadas de la auditoria  de gestión pueden ser:

Recomendaciones organizacionales, administrativas, operacionales, de dirección, técnicas y de control.

Opciones para tener operaciones más eficaces y con mejor economía  y calidad

Estrategias de comercialización

Estrategias de compras y abastecimiento

Mejoramiento de instalaciones

Inversión en tecnología, maquinaria y equipo

Mejores formas de control

Requerimientos mínimos de los informes de auditoría de gestión

1. Identificación:

      nombre de la entidad auditada

      periodo que comprende el estudio

      tipo de auditoria o examen practicado

      numero de informe

      Responsables de haber realizado el estudio

2. Detalles de los objetivos, alcance y metodología de la auditoria

3. Cuerpo del informe:

      Enfoque y orientación del estudio

      El alcance de la auditoria y las principales áreas sujetas a examen

      Descripción del entorno del ente auditado

      Métodos utilizados  para el desarrollo del examen de auditoria

      Determinación específica de las áreas críticas detectadas

      Un detalle o descripción de la evaluación practicada a los niveles gerenciales y administrativos de la 

empresa

4. Conclusiones y recomendaciones “

En esta sección del informe el auditor podrá concluir  sobre el examen  practicado y mediante una recapitulación

de los aspectos  sobresalientes, orientar a sus clientes sobre las alternativas  de solución más razonables”

el auditor puede proponer  modificaciones a la forma en que se realizaran los procesos y procedimientos  en la

entidad con el objetivo de beneficiar la eficacia y eficiencia en la obtención de los objetivos propuestos.

5. La presentación

La presentación dependerá de los requerimientos de la entidad auditada, sin embargo es razonable adoptar los

patrones  establecidos para la auditoria  de estados financieros, el plazo, es adecuado presentar el informe quince

días  después de llevado a cabo el estudio, siempre tomando en cuenta que dicho informe es de vital importancia 

para efectuar e implementar medidas correctivas  en la entidad auditada.

Auditoría de Gestión Empresarial Es una evaluación objetiva, concreta e integral de las actividades que realiza en un área o una empresa para cumplir sus fines y objetivos.

Dentro de los objetivos de esta auditoría está evaluar la efectividad de las políticas internas, normas en concordancia con su misión, objetivos y planes estratégicos.  ¿Cuál es la efectividad del desempeño gerencial en el uso de los recursos y la calidad de los controles gerenciales aplicados en cada una de las áreas de la organización?  ¿Qué áreas son críticas para la organización? ¿Qué impacto en la empresa?, ¿qué responsabilidades tienen los directores de cada área?, ¿qué políticas, estrategias o acciones se necesitan introducir en la empresa para mejorar la calidad de gestión administrativa?

La auditoría de gestión examina en forma detallada cada aspecto operativo de la compañía, por lo que en la determinación del alcance se debe considerar: logro de los objetivos de institucionales, estructura organizativa, participación individual de cada empleado, verificación del cumplimiento de la normatividad general y específica, evaluación de la eficiencia y economía, medición del grado de confiabilidad de la información financiera y atención a la existencia de procedimientos ineficaces o más costosos.

Este tipo de auditoría tiene un enfoque integral por tanto es considerada como una auditoría de economía y eficiencia.

La gestión comprende todas las actividades de una empresa que implica establecimiento de metas y objetivos, así como la evaluación de su desempeño y cumplimiento de una estrategia operativa que garantice la supervivencia y crecimiento de la misma.

El control que es el conjunto de mecanismos para lograr objetivos determinados es muy importante.

El control de la gestión está dado por la eficacia, economía y eficiencia.

La eficacia mide el cumplimiento de los objetivos, esta evaluación permite saber si los programas deben continuarse o no.

La economía mide las condiciones en que una determinada empresa adquiere los recursos humanos, financieros y materiales.

La eficiencia es la capacidad de alcanzar un objetivo que nos permite conocer el rendimiento del servicio prestado y la comparación de dicho rendimiento como norma establecida.

Objetivos esenciales:

Mejorar niveles de competitividad, productividad y calidad.

Establecer si los controles aseguran la eficiencia y eficacia de las actividades y operaciones.

Determinar el grado en que los empleados han cumplido las funciones asignadas

Identificar áreas de reducción de costos e incrementar la rentabilidad.

I. CONCEPTOS FUNDAMENTALES

Gestión. Es la actuación de la dirección y abarca lo razonable de las políticas y objetivos propuestos,

los medios establecidos para su implementación y los mecanismos de control que permitan el

seguimiento de los resultados obtenidos.

En el desarrollo de la dirección empresarial cada día adquiere más importancia el enfoque de la

administración estratégica como elemento clave para el éxito de una empresa lo cual, a su vez, ha

facilitado el enfoque de la auditoría de gestión al disponer de un marco conceptual de las características y

el proceso de una buena dirección empresarial.

Con el objeto de generalizar en lo posible y fortalecer el enfoque de la auditoría de gestión, este

capítulo sintetiza el concepto de administración estratégica para concentrarse en la etapa de

evaluación como modelo de la auditoría de gestión, bajo la presunción de que toda empresa posee

una estrategia, objetivos y misiones aunque no los haya diseñado, comunicado o escrito de manera

formal o consciente.

El capítulo elabora una metodología para la auditoría de gestión que debe practicar el contador

público dentro del proceso de una auditoría integral, con base en los principios de la administración

estratégica.

Sin embargo, la auditoría de gestión no sólo es desarrollada por la auditoría externa sino que es un

campo de acción de la auditoría interna, por lo que la metodología desarrollada en el presente

capítulo es aplicable a una auditoría interna, teniendo en cuenta que el informe cambia de enfoque y

contenido de acuerdo con los usuarios a quienes se les dirija.

2. MARCO LEGAL

I. Pronunciamiento sobre revisoría fiscal del Consejo Técnico de la Contaduría PúblicaPara cumplir ron las funciones legales el Revisor Fiscal debe practicar una auditoría integral con los

siguientes objetivos:

Determinar si ajuicio del Revisor Fiscal, los estados financieros del ente se presentía de acuerdo con

las normas de contabilidad de general aceptación en Colombia -auditoría financiera.

Determinar si el ente ha cumplido con las disposiciones legales que le sean aplicables en el

desarrollo de sus operaciones - auditoría de cumplimiento.

Evaluar el grado de eficiencia y eficacia en el logro de los objetivos previstos por el ente y el grado

de eficiencia y eficacia con que se han manejado los recursos disponibles -auditoría de gestión.

Evaluar el sistema de control interno del ente para conceptuar sobre lo adecuado del mismo -auditoría de control interno.

2. ley 142 de 1994Artículo 46. Control Interno. Se entiende por control interno el conjunto de actividades de

planeación y ejecución, realizado por la administración de cada empresa para lograr que sus objetivos

se cumplan.

El control interno debe disponer de medidas de resultado, o indicadores de gestión, alrededor de

diversos objetivos, para asegurar su mejoramiento y evaluación.

Artículo 49. Responsabilidad por el Control Interno. El control interno es responsabilidad de la

gerencia de cada empresa de servicios públicos. La auditoría interna cumple responsabilidades de

evaluación y vigilancia del control interno delegadas por la gerencia. La organización y funciones de la

auditoría interna serán determinadas por cada empresa de servicios públicos.

Artículo 50. Control Fiscal. La vigilancia de la gestión fiscal de las empresas de servicios públicos,

cuando se haga por parte de empresas contratadas para el efecto, incluye el ejercicio de un control

financiero de gestión, de legalidad y de resultados.

Artículo 51. Auditoría Externa. Independientemente de los controles interno y fiscal, todas las

empresas de servicios públicos están obligadas a contratar una auditoría externa de gestión y resultados

con personas privadas especializadas. Cuando una empresa de servicios públicos quiera cambiar a

sus auditores externos, deberá solicitar permiso a la Superintendencia, informándole sobre las causas

que la llevaron a esa decisión. La Superintendencia podrá negar la solicitud mediante resolución

motivada.

La Auditoría Externa obrará en función tanto de los intereses de la empresa y de sus socios como el

beneficio que efectivamente reciben los usuarios y, en consecuencia, está obligada a informar a la

Superintendencia las situaciones que pongan en peligro la viabilidad financiera de una empresa las faltas

que encuentren en el control interno, y en general, las apreciaciones de e valuación sobre el manejo

de la empresa. En todo caso, deberán elaborar además al menos una vez al año, una evaluación del

manejo de la empresa.

Parágrafo. A criterio de la Superintendencia, las entidades oficiales que presten los servicios públicos

de que trata la presente Ley quedarán eximidas de contratar este control si demuestran que el control

fiscal e Interno de que son objeto satisface a cabalidad los requerimientos de un control eficiente.

Artículo 52. Concepto de Control de Gestión y Resultados. El control de gestión y de resultados

es un proceso que, dentro de las directrices de planeación estratégica, busca que las metas sean

congruentes con las previsiones.

Las comisiones de regulación definirán los criterios, características, indicadores y modelos de

carácter obligatorio que permitan evaluar la gestión y resultados de las empresas.

Parágrafo. Las empresas de servicios públicos presentarán ante las oficinas o la unidad

administrativa que haga sus veces en el respectivo ministerio, para su aprobación, un plan de gestión

y resultados de corto, mediano y largo plazo, que sirva de base para el Control que deben ejercer las

auditorías externas. Este plan deberá evaluarse y actualizarse anualmente, teniendo como base esencial

lo definido por las comisiones de regulación de acuerdo con el inciso anterior. Estas oficinas de

planeación o similares deberán establecer los mecanismos para el cumplimiento de esta norma en un

término no inferior a seis (6) meses después de la vigencia de esta Ley.

3. DEFINICIÓN, OBJETIVOS Y ALCANCE

Definición

La auditoría de gestión es el examen que se efectúa a una entidad por un profesional externo e

independiente, con el propósito de evaluar la eficacia de la gestión en relación con los objetivos

generales; su eficiencia como organización y su actuación y posicionamiento desde el punto de vista

competitivo, con el propósito de emitir un informe sobre la situación global de la misma y la actuación

de la dirección.

El Pronunciamiento Número 7 sobre Revisoría Fiscal del Consejo Técnico de la Contaduría Pública,

señala para la auditoría de gestión los siguientes objetivos, alcances y enfoque del trabajo:

ObjetivosDentro del campo de acción de la auditoría de gestión se pueden señalar como objetivos principales:

Determinar lo adecuado de la organización de la entidad.

Verificar la existencia de objetivos y planes coherentes y realistas.

Vigilar la existencia de políticas adecuadas y el cumplimiento de las mismas

Comprobar la confiabilidad de la información y de los controles establecidos.

Verificar la existencia de métodos o procedimientos adecuados de operación y la eficiencia de los

mismos.

Comprobar la utilización adecuada de los recursos.

Alcance y enfoque del trabajo

La auditoría de gestión examina las prácticas de gestión. Los criterios de evaluación de la gestión han

de diseñarse para cada caso específico, pudiéndose extender a casos similares.

No e x i s t e n principios de gestión generalmente aceptados, que estén codificados, sino que se basan

en la práctica normal de gestión.

Las recomendaciones sobre la gestión han de ser extensas y adaptadas al área examinada,

analizando las causas de las ineficacias e ineficiencias y sus consecuencias.

En la auditoría de gestión, el desarrollo concreto de un programa de trabajo depende de las

circunstancias particulares de cada entidad. Sin embargo, se señalan a continuación los enfoques

que se le pueden dar al trabajo, dentro de un plan general, en las áreas principales que conforman una

entidad:

Auditoría de la gestión global del ente:

• Evaluación de la posición competitiva.

• Evaluación de la estructura organizativa.

• Balance social.

• Evaluación del proceso de la dirección estratégica.

• Evaluación de los cuadros directivos.

Auditoría de gestión del sistema comercial:

• Análisis de la estrategia comercial.

• Oferta de bienes y servicios.

• Sistema de distribución física.

• Política de precios.

• Función publicitaria.

• Función de ventas

• Promoción de ventas.

Auditoría de gestión del sistema financiero:

• Capital de trabajo.

• Inversiones.

• Financiación a largo plazo

• Planeación Financiera,

• Área internacional.

Auditoría de gestión del sistema de producción:

• Diseño del sistema.

• Programación de la producción.

• Control de calidad.

• Almacén e inventarios.

• Productividad técnica y económica.

• Diseño y desarrollo de productos.

Auditoría de gestión de los recursos humanos:

• Productividad.

• Clima laboral.

• Políticas de promoción e incentivos.

• Políticas de selección y formación.

• Diseño de tareas y puestos de trabajo.

Auditoría de gestión de sistemas administrativos:

• Análisis de proyectos y programas.

• Auditoría de la función de procesamiento de datos.

• Auditoría de procedimientos administrativos y formas de control

interno en las áreas funcionales.

4. METODOLOGÍA DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN

4.1 PLANEACIÓN Y EVALUACIÓN DEL PLAN DE GESTIÓN

La planeación de la auditoría de gestión debe incluir asuntos como los siguientes:

a. Conocimiento de los productos, mercados, clientes, canales de distribución y alianzas de

colaboración.

b. Conocimiento de los objetivos, estrategias y riesgos del negocio.

c. Conocimiento de los procesos claves del negocio.

d. Conocimiento de los elementos básicos de un plan de gestión.

e. Conocimiento de los principios fundamentales de la administración estratégica.

f. Conocimiento del proceso de la administración estratégica.

g. Elaboración del programa con la naturaleza, alcance y oportunidad de la auditoría de gestión.

La evaluación del plan de gestión comprende:

• El anál isis del plan de gestión adoptado por la empresa, es decir el conjunto de políticas y estrategias

definidas por la entidad para alcanzar sus objetivos de corto, mediano y largo plazo; análisis de los

programas subprogramas y proyectos que este ejecutando la empresa para lograr los objetivos y

resultados del plan de gestión.

Análisis del ambiente interno.

Fortalezas

Debilidades

Análisis del ambiente externo.

Oportunidades

Amenazas

Dirección organizacional

Filosofía

Objetivos

Metas

Revisión de la documentación que genera la entidad.

Documentar los procesos y sub procesos importantes.

Identificar los riesgos principales del negocio.

Evaluar los controles de la empresa.

Elaborar conclusiones relativas a las debilidades en la formulación de las estrategias y las

deficiencias en la ejecución.

Revisión de la implementación del plan estratégico, para lo cual se revisarán los resultados

financieros y operacionales.

Revisar los resultados financieros, comerciales y operativos cotejándolos con los puntos de

referencia establecidos y los estándares de la industria a fin de identificar desviaciones importantes y

tendencias emergentes.

Toma de acciones correctivas.

4.2 SELECCIÓN Y DISEÑO DE LOS MEDIDORES DE DESEMPEÑO

El proceso de la auditoría de gestión requiere de un modelo cuantitativo expresado en forma de

indicadores cuyo seguimiento se pueda llevar a cabo fácilmente. En la selección y diseño de los

indicadores se debe:

Identificar los indicadores que mejor reflejen las metas y objetivos propuestos.

Identificar los indicadores claves del desempeño o factores críticos de éxito.

Identificar para cada uno de los indicadores propuestos las fuentes de información y las acciones

necesarias para que esta información sea oportuna y confiable.

Analizar el desempeño financiero.

Analizar el desempeño operacional.

4.3 MEDIR EL DESEMPEÑO

Establecer las mediciones reales con los indicadores seleccionados.

Comparar los resultados reales con los resultados esperados.

4.4 ELABORACIÓN DEL INFORME COMUNICANDO LOS RESULTADOS Y LAS RECOMENDACIONES

5. PLANEAC1ÓN Y EVALUACIÓN DEL PLAN DE GESTIÓN 5.1 ELEMENTOS BÁSICOS DE UN PLAN DE GESTIÓN

Estrategias

Son los medios por los cuales una empresa pretende lograr sus objetivos. Las empresas emplean

diferentes estrategias o medios para lograr sus objetivos.

El concepto de estrategia abarca el propósito general de una organización. No es sorprendente, por lo

tanto, que se requiera de varias dimensiones para lograr una definición adecuada. Una definición

global que abarque los principales componentes de la estrategia puede ser la siguiente:

Es un patrón de decisiones coherentes, unificador e integrativo;

Determina y revela el propósito organizacional en términos de objetivos a largo plazo, programas de

acción y prioridades en la asignación de recursos;

Selecciona los negocios de la organización o aquellos en que va a estar;

Intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios respondiendo

adecuadamente ante las amenazas y oportunidades en el medio ambiente de la empresa, y las

fortalezas y debilidades de la organización;

Abarca todos los niveles jerárquicos de la empresa; y

Define la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que se propone hacer a

sus grupos asociados.

Administración estratégica

De acuerdo con Fred R. David en su libro la Gerencia Estratégica[[file:/D:/backup/guillermo/Guillermo

A Cuéllar M/Auditoria II/Auditoria de gestion.docx#_ftn2|[1]]], la administración estratégica se define

como la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una empresa logre sus

objetivos.

La definición David Incluye tres componentes o etapas a saber:

La formulación de las estrategias: la formulación de las estrategias incluye la identificación de las

debilidades y fortalezas internas de la empresa; la determinación de las amenazas y oportunidades

externas de la empresa; el establecimiento de misiones de la empresa; la fijación de objetivos; el

desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales

escoger.

La ejecución de las estrategias: la ejecución de las estrategias requiere que la empresa establezca

metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne recursos de forma tal que las estrategias

seleccionadas puedan llevarse a cabo en forma exitosa.

La evaluación de las estrategias: la evaluación de las estrategias comprueba los resultados de la

formulación y ejecución.

Estos componentes son definidos por Fred R. David en su obra en los siguientes términos:

Formulación de estrategias

La formulación de estrategias se define como el proceso mediante el cual se fija la misión de la

empresa, lo que conlleva una investigación con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas,

oportunidades y amenazas ex t e r n a s y un análisis que al comparar los factores internos con los externos

fije los objetivos y estrategias de la empresa.

Las estrategias elegidas deben aprovecharen forma efectiva las fortalezas de la empresa tratar de

combatir sus debilidades, sacar el mejor provecho de sus oportunidades externas claves y evitar las

amenazas externas.

Ejecución de estrategias

La segunda etapa del proceso de la administración estratégica es la ejecución de las estrategias

seleccionadas o elegidas.

La formulación de estrategias se hace en los niveles superiores jerárquicos, mientras que la ejecución

de las mismas incluye todos los niveles jerárquicos.

La ejecución de estrategias comprende las siguientes actividades: fijación de metas, establecimiento

de políticas y asignación de recursos.

La fijación de metas se debe hacer en las principales áreas o divisiones de la empresa: gerencia,

mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo.

Evaluación de las estrategias

La tercera etapa de la administración estratégica es la de evaluación de las estrategias.

La evaluación de las estrategias está compuesta por las siguientes tres actividades:

• Análisis de los factores internos y externos que integran las bases de las estrategias actuales.

• Medir el desempeño de la organización, comparando el progreso real con el progreso previamente

planificado o establecido por la empresa.

Esta actividad incluye la comparación de los resultados esperados con los resultados reales de los

esfuerzos de ejecución estratégica, la investigación de las desviaciones de los planes, la evaluación

de los desempeños Individuales y el análisis de los progresos alcanzados para lograr las metas y

objetivos propuestos.

• Realización de acciones correctivas para mejorar la posición estratégica

de la empresa tanto externa como internamente.

Para Samuel C. Certo y J. Paul Peter[[file:/D:/backup/guillermo/Guillermo A Cuéllar M/Auditoria

II/Auditoria de gestion.docx#_ftn3|[2]]], la administración estratégica es un proceso continuado,

reiterativo y transfuncional (integral) dirigido a mantener a una organización en su conjunto acoplada

de manera apropiada Con el ambiente en que se desenvuelve. Esta definición pone de relieve la

serie de etapas que la dirección debe seguir a saber:

• La elaboración de un análisis ambiental;

• La fijación de una dirección organizativa;

• La formulación de la estrategia de la organización;

• La ejecución de la estrategia; y

• El control de la estrategia.

Estos autores incluyen en cada una de las anteriores etapas los siguientes conceptos:

Elaborar un análisis ambiental

El proceso de la administración estratégica se inicia con el análisis ambiental, que es un

procedimiento formal para hacer un seguimiento del entorno de la organización con el propósito de:

• Identificar amenazas y oportunidades presentes y futuras; y

• Efectuar una valoración crítica de las propias capacidades y debilidades

Fijar una dirección organizativa

En la segunda etapa del proceso de administración estratégica, los directivos deben fijar la dirección

organizativa de su empresa. Pueden especificarse tres indicadores de la dirección en la que la

organización se está moviendo: su visión, su misión y sus objetivos, La visión de una organización

incluye sus aspiraciones, sus valores y su filosofía en los niveles más generales. La misión traduce

las visiones generales en exposiciones más específicas. Los objetivos son metas concretas de

desempeño que la organización elabora y a través de las cuales espera cumplir su misión.

Formular una estrategia organizativa

El tercer paso en el proceso de administración estratégica es la formulación de una estrategia. Siendo

la estrategia un plan integrador y cohesivo que coordina los principales objetivos, políticas y acciones

de una organización, la formulación de una estrategia es, por consiguiente, el proceso de diseño de

una estrategia que pueda dar lugar a una ventaja competitiva sostenible.

Ejecución de la estrategia de la organización

La cuarta etapa del proceso es la puesta en práctica de la estrategia. Esta etapa comprende las

acciones necesarias para la realización de las estrategias. Sin una ejecución eficaz, la estrategia de la

organización no aportará los beneficios que se esperaban al realizar las etapas anteriores.

Ejercer el control

El control estratégico consiste en el seguimiento y evaluación del proceso de administración

estratégica con el fin de mejorarlo y de asegurar su funcionamiento.

Proceso de la administración estratégica

1. INTRODUCCIÓN

Es importante precisar el concepto de GESTIÓN bajo dos ópticas elementales de información al alcance. Así , en el Diccionario de la Real Academia Española la palabra gestión significa "acción y efecto de administrar: encargarse de la gestión de una empresa"; el otro concepto es el que aparece en los diversos textos y publicaciones sobre organización, dirección y administración de empresas o instituciones. Por ejemplo, Eric L. Koler en su obra Diccionario para Contadores, en relación a la gerencia, nos dice: "GERENCIA (o administración)- management: autoridad ejecutiva en campos combinados de políticas y administración, cabeza de una organización (el superior y sus subordinados) que delega autoridad y no delega responsabilidad".

Como podemos observar, ambos conceptos son enfoques tradicionales de la gerencia. El primero nos habla de "administrar", el segundo también indica "administración" y nos precisa que "no delega responsabilidad". Entre tanto, el enfoque moderno de la GERENCIA implica que la GESTIÓN comprende la planificación estratégica, fijación de objetivos y metas, coordinación y acuerdos, trabajos en equipo, estableciendo los círculos de calidad, aplicando la filosofía de la organización horizontal en las empresas o instituciones. Precisa-mente, el ámbito de la AUDITORÍA DE GESTIÓN cumplirá su cometido imprimiendo y aplicando los nuevos conceptos de GESTIÓN en las organizaciones, en armonía a los tiempos cambiantes del presente siglo.

Veamos a continuación algunos de los enfoques, en cuanto a la concepción moderna de management de Peter M. Senge, "sobre la construcción de organizaciones inteligentes, abiertas al aprendizaje". Senge es forjador de nuevos gerentes en empresas importantes de los EE.UU.; nos habla del management, o líder, y cómo las organizaciones modernas tienen que cambiar sus enfoques, apreciaciones y actuaciones. Por ejemplo, nos motiva al indicar: "Nadie sabe cuánto tiempo dedicarán los managers de las organizaciones futuras a reflexionar, elaborar modelos mentales y diseñar procesos de aprendizaje". "El liderazgo en una organización inteligente supone el respaldo para que la gente clarifique y persiga sus propias visiones, persuasión moral, ayuda para que la gente descubra las causas subyacentes de los problemas y se capacite para realizar opciones; así pues, no hemos creado el ámbito de aprendizaje para desarrollar líderes". Los micromundos permiten a los directivos y equipos comenzar 

a "aprender haciendo" mientras abordan importantes cuestiones sistémicas. Los micromundos "comprimen el tiempo y el espacio" de modo que resulta posible experimentar y aprender aunque las consecuencias de nuestras decisiones se hallen en el futuro o en partes distantes de la organización. Los micromundos experimentados por Peter M. Senge son tres y han sido tomados de igual número de ámbitos empresariales, los mismos que ilustran la gama de cuestiones estratégicas y operativas. Podemos resumirlos en:

 a. Aprendizaje sobre el futuro.- En el que el equipo descubre las contradicciones de una estrategia que acaba de implementarse. 

b. Oportunidades estratégicas ocultas.- Donde el equipo experimenta, mediante los modelos mentales de sus integrantes, y descubre que sus supuestos pueden modelar las preferencias de la clientela. 

c. Descubrimiento de potencialidades desaprovechadas.- Es donde el papel de los managers se deteriora y se desprestigia debido a una aparente imagen que se transmite y que resulta engañosa: "Lucir bien sin ser bueno". Gestionar o administrar deficientemente los recursos humanos, por ejemplo, de modo que la calidad se deteriora

y se pierde la potencialidad de mejorar el producto o servicio y la rentabilidad de la empresa.

 En síntesis, podemos decir que Peter M. Senge nos indica que las personas o líderes dedicados a la gestión de empresas o instituciones tienen que motivar, propiciar e instaurar en sus organizaciones en asimilar las disciplinas básicas del aprendizaje, propiciando organizaciones inteligentes: aprendizaje, liderazgo, desarrollo de experiencias "en el dilema de aprender de la experiencia" y la aplicación de los micro-mundos permitiendo a los directores y equipos comenzar a "aprender haciendo".

En tal sentido, los profesionales dedicados a la actividad de la auditoría en sus distintos tipos o clases, sobre todo en cuanto a la auditoría integral y de gestión, están obligados a asumir compromisos y retos modernos. Hoy en día, ya no se trata de efectuar sólo acciones de supervisión y control, sino se trata de innovar los objetivos, procesos y procedimientos de la auditoría dirigidos hacia el corazón del negocio. De este modo los trabajos de auditoría efectuados por las empresas o instituciones, no serán por simple cumplimiento de disposiciones legales, sino dirigido al beneficio-costo y valor agregado.

2. UBICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN, BAJO EL ENFOQUE ESTRUTURAL DE EMPRESAS E INSTITUCIONES

La Auditoría de Gestión se ubica, bajo el enfoque estructural, como auditoría parcial dentro de la Auditoría Integral, tal como podemos observar en el gráfico Anexo Nº 01, en las empresas o instituciones y se encuentra dirigida a una de las funciones tendentes a evaluar o estudiar la CALIDAD de las actividades de GESTIÓN ORGANIZACIONAL, teniendo como objetivos diagnosticar y precisar si la GERENCIA, bajo la óptica de la administración moderna o gestión, está cumpliendo con el logro de objetivos y metas previstos. En otras palabras, implicará eficiencia organizacional versus rendimiento satisfactorio de los recursos de la empresa, dentro de un mercado competitivo. Resumiendo, es examinar a la empresa o institución bajo la óptica de eficiencia, efectividad y economía.

3. CAMPO DE ACCIÓN DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN

Siempre bajo la visión de las funciones o actividades de las empresas o instituciones, podemos indicar que es aplicable la Auditoría de Gestión a la evaluación de la GESTIÓN, la que tradicionalmente se conocía como ADMINISTRACIÓN. Hoy en día la administración por su concepción limitante, rígida, no acorde con los tiempos cambiantes de flexibilización, integración, cooperación ha evolucionado hacia la nueva concepción de GESTIÓN MODERNA de las organizaciones; es decir, aplicando la planificación estratégica, fijación de objetivos y metas, coordinación y acuerdos, estableciendo los círculos de calidad, o sea, mediante la organización horizontal. En el gráfico (ANEXO Nº 01) observamos el campo de acción de este tipo de auditoría, aquí se indica que va dirigida a la función de "Organización, administración, gestión y control".

4. OBJETIVOS DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN

Los principales objetivos que se tienen cuando se realiza una Auditoría de Gestión pueden ser los que se indican a continuación: 

1. Evaluar los recursos escasos.2. Auditar el plan de organización y gestión.3. Evaluar el sistema de organización y gestión en relación al plan.4. Examinar las funciones y responsabilidades de los principales funcionarios.5. Evaluar las políticas establecidas y su cumplimiento.6. Verificar el cumplimiento de las actividades de supervisión y control, etcétera.

5. METODOLOGÍA 

Los distintos pasos o procesos a seguir en la auditoría de gestión son los que indicamos a continuación: 

I. PLANEACIÓN 

1.- EL DIAGNÓSTICO DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS DE LA EMPRESA O INSTITUCIÓN:

a. Conocimiento del negocio o entidad.b. Antecedentes de la auditoría.

2.- LA CARTA DE PROPUESTA DE SERVICIOS PROFESIONALES:

a. El plan de trabajo.b. Alcances o amplitud de las pruebas.c. Las horas hombre a emplear y los honorarios.

3.- ACTIVIDADES PRELIMINARES A LA AUDITORÍA:

a. Evaluación de riesgos.b. Identificación de aspectos potenciales.c. Ejecución de exámenes preliminares.

4.- DISEÑO DEL PLAN DE AUDITORÍA PROPIAMENTE DICHA.

II. ESTUDIO DE LOS SISTEMAS IMPERANTES:

1. Operativo.2. De gestión o administrativo.3. Contable y de costos.4. Sistema computarizado o informático.

III. EJECUCIÓN DE LA AUDITORÍA

1.- ELABORACIÓN DE LOS PROGRAMAS DE AUDITORÍA:

a. Diseño metodológico.b. Elaboración de los programas de auditoría.c. Selección de la prueba muestral.

2. - EJECUCIÓN DE LOS PROGRAMAS DE AUDITORÍA:

a. Aplicación de las pruebas sustantivas.b. Obtención de las evidencias de auditoría.

IV. INFORMACIÓN

REDACCIÓN DEL INFORME:

1.- FORMACIÓN DEL JUICIO PROFESIONAL

Las conclusiones de la auditoría.

2.- ELABORACIÓN DEL INFORME:

a. Observaciones.b. Conclusiones.c. Recomendaciones.

ANEXOS

6. APLICACIÓN A LA GESTIÓN ACADÉMICA

La Auditoría de Gestión puede aplicarse también a la evaluación de la gestión académica de instituciones educativas como universidades, institutos superiores y colegios secundarios.

Bajo el enfoque de la auditoría de gestión, tratándose de instituciones educativas. Por ejemplo, podemos aplicar en dos estructuras importantes: una en la gestión gerencial en general y la otra, en la estructura académica; así, cuando que-remos evaluar esta última estructura, o sea, tratándose del desempeño académico de los docentes, podemos emplear las siguientes variables:

7. VARIABLES A CONSIDERAR EN LA AUDITORÍA ACADÉMICA

1. Puntualidad.2. Apego y cumplimiento al syllabus.3. Número mínimo y tipo de evaluación.4. Metodología y transferencia de conocimientos.5. Relación con los alumnos.6. Asistencia a reuniones convocadas.7. Reincidencia en la impuntualidad.8. Altas notas incoherentes con la transferencia de conocimientos.9. Estímulos concedidos: asistencia a eventos académicos-profesionales (congresos, seminarios, etc.) sin reciprocidad con la institución.10.Opinión de los alumnos.11.Identificación con las políticas académicas, etc.

En el Anexo N° 02 se presentan las principales variables indicadas que se deben de tenerse en cuenta en el proceso de la Auditoría Académica. Precisamos por ejemplo, que la evaluación de los alumnos con altas notas no implica siempre una buena transferencia de conocimientos. En el próximo artículo indicaremos los enfoques de la Auditoría Académica, así como lo objetivos y procedimientos a emplearse a fin de que no solamente la opinión de los alumnos constituya la famosa "evaluación de los docentes"; sino, otras variables importantes y de transcendental importancia en el proceso de aprendizaje. Indudablemente, este tipo de auditoría también se halla comprendido en la evaluación o auditoría de desempeño.

BIBLIOGRAFÍA

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XXII CONFERENCIA INTERAMERICANA DE CONTABILIDAD - PERÚ.1997. El proceso de auditoría en una auditoría integral.Trabajo Técnico Interamericano, presentado por Blanco Luna Yanel.

XVII CONGRESO NACIONAL DE CONTADORES PÚBLICOS DEL PERÚ.Setiembre 2000. AUDITORÍA: Nuevas responsabilidades profesionales.Trabajo Nacional, presentado por: Wilfredo Rubiños Valiente.

HALLER, Edward J. CPA; Brown, Richard E. et al.PRICE WATERHOUSE La evaluación del rendimiento operativo.

HERNÁNDEZ SAMPIERI, Roberto et al.1997. Metodología de la investigación.Ediciones Mc Graw - Hill/Interamericana de México.

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SUÁREZ SUÁREZ, Andrés1991. La moderna auditoría.Ediciones Mc Graw - Hill /Interamericana de España S. A.

 

(*) Docente Principal y Director de la Unidad de Postgrado de la Facultad de Ciencias Contables de la UNMSM.(**) Docente Auxiliar de la Facultad de Ciencias Contables de la UNMSM.