curso de planificacion estrategica

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

ELABORADO POR LA ING. MERCEDES ORTIZ

1

ING.:MERCEDES ORTIZ

CURSO ON LINE INDIVIDUALIZADO O

EN GRUPOS PRESENCIAL. BARCELONA . VENEZUELA

WWW.OPERACIONESOPTIMAS.COM

ELABORADO POR LA ING. MERCEDES ORTIZ 2

Ningún viento es Ningún viento es favorable para quien favorable para quien no sabe a donde va.no sabe a donde va.

SENECASENECA


“ME INTERESO POR EL FUTURO,

PORQUE ALLÍ PASARÉEL RESTO DE MI VIDA”

C. KETTERING




LA FORMULACIÓN DE UNA BUENA ESTRATEGIA ES UN PROCESO DE

CONSTRUIR UNA POSICIÓN SUFICIENTEMENTE FUERTE Y FLEXIBLE

PARA PRODUCIR UN RESULTADO EXITOSO A PESAR DE LOS IMPREDECIBLES E

INESPERADOS FACTORES EXTERNOS.

INCERTIDUMBRE EN LOS PRECIOS, DEMANDA,

POLÍTICAS.

CAMBIOS TECNOLÓGICOS ACELERADOS

ALTA COMPETITIVIDAD


CARACTERISTICAS DEL ENTORNO QUE DETERMINAN LA NECESIDAD DE UTILIZAR PE.


JERARQUIA DE LOS PLANES ORGANIZACIONALES

DEFINICIONES


ESTRATEGIAS: ES UN PATRÓN O GUIA QUE INTEGRA LAS PRINCIPALES METAS Y POLÍTICAS DE UNA ORGANIZACIÓN Y A LA VEZ ESTABLECE LA SECUENCIA COHERENTE DE LAS ACCIONES A REALIZAR.

METAS: ESTABLECE CUANTITATIVAMENTE QUE ES LO QUE SE LOGRARÁ.

POLÍTICAS: SON REGLAS O GUÍAS QUE EXPRESAN LOS LÍMITES DENTRO DE LOS CUALES DEBE OCURRIR LA ACCIÓN.

OBJETIVOS:SON DECLARACIONES, ENUNCIADOS,QUE REPRESENTAN UN COMPROMISO PARA OBTENER RESULTADOS ESPECÍFICOS EN UN TIEMPO DETERMINADO

PROGRAMAS: SON SECUENCIAS DE ACCIONES NECESARIAS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS

TÁCTICAS: SON ACCIONES QUE SURGEN A CUALQUIER NIVEL. SON AJUSTES DE CORTA DURACIÓN QUE BUSCAN CORREGIR LA DESVIACIÓN

COMPONENTES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA


DIAGNÓSTICO

EVAL

UAC

ION

(IN

DIC

ADO

RES)

IMPLANTACION

DESARROLLO DEL PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA. FRED DAVID


PLANIFICAR ESCENARIOS

(ENTORNO GENERAL Y COMPETITIVO)

PLANIFICACION ESTRATEGICA.Según Gregory G. Dess y G. T. Lumpkin



MODELO ESTRATEGICO DE R. WITTINGTONDEFINICION :

ELEMENTOS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA


RECURSOSDISPONIBLES

MANEJO ESTRATÉGICODEL NEGOCIO

MANEJOESTRATÉGICODEL ENTORNO

VISIÓNPROSPECTIVA

DE LARGO PLAZO

CULTURA DEEVALUACIÓN


ENTORNO SISTÉMICO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

DEFINICION DEL SISTEMA DE ESTUDIO


SISTEMA A ESTUDIAR


VARIABLES NACIONALES

VARIABLES INDUSTRIALES

ACTORES DEL ENTORNO

VARIABLES INTERNACIONALES

DESARROLLO DE LA VISIÓN-MISIÓN


1. LAS NECESIDADES DEL CONSUMIDOR, O QUÉ ES LO QUE SE ESTÁ SATISFACIENDO

2. LOS GRUPOS DE CONSUMIDORES, O A QUIÉN SE ESTA SATISFACIENDO.

3. LAS TECNOLOGIAS USADAS Y LAS FUNCIONES REALIZADAS, O COMO SE ESTAN SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE LOS CONSUMIDORES.ELABORADO POR LA ING. MERCEDES ORTIZ 18

DEFINICION DEL NEGOCIO MEDULAR

Los años ‘90: El replanteamiento de la estrategia A mediados de los años ’90, el Grupo hizo una pausa para evaluar su situación. Ese

esfuerzo introspectivo produjo dos decisiones importantes: una de ellas fue concentrarse en los negocios de rápido crecimiento que mejor conocía y entendía—o que consideraba que podría aprender con rapidez— incluida la transmisión y programación de televisión, las Telecomunicaciones e Internet.

La segunda decisión fue reducir su presencia en Venezuela al mínimo absoluto, dejando en el país a Venevisión y las empresas relacionadas estrechamente con ella. Ello se debió en parte a que el Grupo se percató de que las políticas y la mentalidad del gobierno de Caldera habían condenado al país a cinco años de estanflación, o de algo peor. La naturaleza vengativa de Caldera, así como su disposición a utilizar los garrotes económicos oficiales (tales como el control de cambios) para “castigar” a sus enemigos probablemente también tuvieron un papel importante.

Sea como fuere, el Grupo procedió a vender muchas de sus tenencias en Venezuela, incluidos CADA y Maxy’s (a Cadenalco, de Colombia, Makro y el Grupo Polar), Yukery (a Mavesa) y Tío Rico (a Unilever), al tiempo que retenía Venevisión y un puñado de otras empresas, entre ellas el certamen Miss Venezuela, Laboratorios Fisa (Helene Curtis) y Café El Peñón. Pero no todo era cuestión de “retener o vender”. El Grupo también adquirió una participación minoritaria (20%) en Cervecería Regional, de Maracaibo.


DEFINICION DE NEGOCIO MEDULAR.GRUPO CISNEROS

ELEMENTOS IMPORTANTES A CONSIDERAR EN UNA DECLARACIÓN DE MISIÓN


CLIENTES.PRODUCTOS Y SERVICIOS.MERCADOS.TECNOLOGÍA.INTERÉS POR LA SOBREVIVENCIA, EL CRECIMIENTO Y LA RENTABILIDAD.FILOSOFÍA.CONCEPTO DE SI MISMA.INTERÉS POR LA IMAGEN PÚBLICA.INTERÉS POR LOS EMPLEADOS.

COMUNICACIÓN DE LA MISIÓN


CRISTALIZA LA VISIÓN DE LA DIRECCIÓN

MANTIENE LADIRECCIÓN EN LAALTA GERENCIA

TRANSMITE EL PROPÓSITO E IDENTIDAD DE LA ORGANIZACIÓN

MANTIENE COHERENTELA GESTIÓN DE LOSDIRECTIVOS MEDIOS

AYUDA A LA ORGANIZACIÓNA PREPARARSE PARA ELFUTURO

MISIÓN Y VISIÓN

MisiónFundación Empresas Polar es la expresión institucional del compromiso de Empresas Polar con Venezuela. Creada para apoyar y fomentar iniciativas innovadoras y sustentables que fortalezcan el tejido social de Venezuela y contribuyan a mejorar

la calidad de vida de sus habitantes. Visión

Fundamentados en nuestros valores de autonomía de acción, solidaridad humana, oportunidad, tradición y continuidad, aspiramos innovar como una fundación privada cuyo proyecto futuro nos oriente a generar conocimientos y experiencia útiles para la sociedad, que contribuyan a construir un nuevo marco socio-institucional necesario para que Venezuela pueda insertarse exitosamente en este siglo XXI.


Banesco, inspirado en los principios de Imaginación Creativa y Eficiencia que siempre lo han caracterizado y con el afán de encontrar nuevos caminos que lo impulsen a vivir su Visión y Misión, ha asumido el compromiso de vivir los Valores que lo constituyen, preservando la esencia de lo que nos ha hecho exitosos.

Misión:Somos una Organización de servicios financieros integrales, dedicada a conocer las necesidades de nuestros clientes, y satisfacerles a través de relaciones basadas en confianza mutua, facilidad de acceso y excelencia en calidad de servicio. Somos líderes en los sectores de Persona y Comercio, combinando tradición e innovación, con el mejor talento humano y avanzada tecnología. Estamos comprometidos a generar la mayor rentabilidad al accionista y bienestar a nuestra comunidad.


MISIÓN

Administrar, coordinar y controlar la ejecución de la política cambiaria del Estado venezolano, con el propósito de contribuir al desarrollo integral de la Nación y al fortalecimiento de nuestra soberanía.

Ser una organización modelo de gestión en administración, coordinación y control de la política cambiaria del Estado venezolano, a partir de la integración del talento humano y el factor tecnológico. ELABORADO POR LA ING. MERCEDES ORTIZ 24

MISIÓN Y VISIÓN

MISIÓN Y VISIÓN

Nuestro PropósitoTrabajar en Equipo por un mundo más saludable.

Nuestra MisiónAplicar innovaciones científicas para mejorar la salud mundial.


MODELO DE VISION DEPTO DE

SERVICIOS GENERALES UDO.


Ser una organización de mantenimiento productiva con un alto sentido de pertenencia de la Universidad de Oriente y con recurso humano profesional, altamente calificado y comprometido con los objetivos estratégicos la organización que conlleva a servir y satisfacer los requerimientos de nuestros clientes internos ofreciéndoles excelencia y calidad de nuestros servicios mediante la medición permanente de nuestro desempeño a través de índices de gestión.

MODELO DE MISION


Somos Departamento De Servicios Generales, equipo de personas q nos esforzamos en proporcionar un excelente

servicio de mantenimiento a todos los sistemas, equipos e infraestructura de a Universidad de Oriente, Núcleo de Anzoátegui, mediante una planificación, programación,

ejecución y control de todas sus actividades de mantenimiento bajo la filosofía del Mantenimiento Productivo

Total, con un recurso humano altamente competitivo y calificado para prestar un servicio de calidad y con tecnología

actualizada, satisfaciendo oportunamente las necesidades y expectativas de nuestros clientes internos en cuanto a altos

índices de disponibilidad y confiabilidad de los sistemas y equipos; así también en seguridad y ambiente, a través de un personal motivado, en permanente crecimiento profesional y con sentido de pertenencia hacia la universidad cumpliendo

de ésta manera con las expectativas de la Universidad de Oriente en cuanto al manejo racional de los recursos.

Gerencia de

Mantenimiento de PDVSA Producción Gas San Tomé.


ACTIVIDAD PRACTICA 1.1


1.- DEFINIR SISTEMA DE ESTUDIO

2.-DEFINIR NEGOCIO MEDULAR

3.- DEFINIR DE VISION

4.- DEFINIR DE MISION

OBJETIVOS


PROPOSITO DE LOS OBJETIVOS


DAN COHERENCIA A LA ORGANIZACIÓN.

PROPORCIONAN MARCAS PARA EVALUAR LOS RESULTADOS.

DAN SENTIDO A LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS.

CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS


1. DEBEN COMENZAR CON UN VERBO EN INFINITIVO QUE INDIQUE PROACTIVIDAD.

2. DEBEN MOSTRAR UN RESULTADO MEDIBLE.

3. ESPECIFICAN FECHA DE CUMPLIMIENTO Y/O FACTORES DE COSTO.

4. ESPECIFICAN QUE Y CUANDO, NO EXPLICAN PORQUE Y COMO.

5. APOYAN LA DIRECCIÓN TRAZADA.

TIPOS DE OBJETIVOS



TIPOS DE OBJETIVOS - BSC

SEGÚN KAPLAN Y NORTON PARA UNIDADES FUNCIONALES


TIPOS DE OBJETIVOS Y METAS

CALIDAD DE SERVICIO

COBERTURA DEL SERVICIO

RECLAMOS DEL CLIENTE

GARANTIZAR LA CONFIABILIDAD OPERACIONAL EN

FUNCION DE LOS PLANES DE PRODUCCION 2011-2016.

REDUCIR LOS COSTOS POR RECLAMOS DE CLIENTES EN 20%, ANTES DE 2014

GARANTIZAR TRANSPARENCIA Y CUMPLIMIENTO AL 100% EN LA EJECUCION DEL PRESUPUESTO DE LA GERENCIA PARA LOS PROXIMOS AÑOS.


OBJETIVO- EJEMPLOS

Perspectivas Variables

FinancieraAporte al distritoCumplimiento del presupuesto aprobado.Capitalización de activos.Optimización de los costos de mantenimiento.

ClienteGarantía de la confiabilidad y eficiencia de los ISED´s.Cumplimiento del mantenimiento mayor de los ISED´s.Optimización en el uso de los activos.

Procesos internos

Cumplimiento con los tiempos de cierre de contratos.Planificación de manera proactiva.Incremento de la productividad de mantenimiento. Sistemas de información para apoyar consecución de metas.Fortalecimiento del proceso de administración de personal.

Formación y crecimiento

Fortalecimiento del clima organizacional.Desarrollo Pericias y Competencias Claves.Uso extensivo de las Tecnologías de información.Integración armónica con las comunidades.


EJEMPLO DE OBJETIVOS SEGÚN LAS PERSPECTIVAS

DE BSC


Según Kaplan y Norton.Explorando las principales

perspectivas



perspectivas


Según Kaplan y Norton.Explorando las

principales perspectivas

Por ejemplo: OBJETIVOS ESTRATEGICOS PDVSA

TOMADO DE:http://static.eluniversal.com/2012/04/17/gestionsocialyambiental1.pdf 2011


…PDVSA es una empresa que tiene objetivos estratégicos, los cuales van más allá de la mera rentabilidad. Estos objetivos incluyen: a)la redistribución de riqueza del petróleo a la sociedad en general; b)contribuir con propósitos claves de la política exterior Venezolana, como el fomento de la cooperación integral con países aliados estratégicos y la integración latinoamericana en un contexto de transición hacia la multipolaridad; c) garantizar la seguridad energética, incluyendo el suministro doméstico de combustible;d)fomentar el desarrollo socio-económico del país, a través de la industrialización y políticas de equidad social; y,e)promover la soberanía tecnológica y desarrollo de recursos humanos altamente capacitados y motivados…

ANALISIS DE OBJETIVOS


OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESTRATEGIAS METAS

Cumplir con el Presupuesto Aprobado en un 100%

Ejecutar el Presupuesto de Gastos Propio de acuerdo a las Normativas Vigentes, llevando un control continuo de los Desembolsos de Labor, Procura y Servicios aprobados.

Cumplir con los desembolsos planificados del Presupuesto de Gastos Propio en 100% aceptando una variación de +/- 10% de acuerdo con las normativas de Finanzas

Ejecutar el Presupuesto de Terceros destinado a Mantenimiento de acuerdo con los Planes y Actividades aprobadas

Cumplir con los desembolsos planificados de Mantenimiento Preventivo y Correctivo en 100% aceptando una variación de +/- 10% de acuerdo con las normativas de Finanzas

Ejecutar el Presupuesto de Inversiones destinado al Mantenimiento Mayor de acuerdo con los Planes y Actividades aprobadas

Cumplir con los desembolsos planificados de Mantenimiento Mayor en 100% aceptando una variación de +/- 10% de acuerdo con las normativas de Finanzas

Cumplir con el proceso de capitalización de activos

pertenecientes a la corporación.

Ejecutar el Plan de Capitalización de Activos culminados y 100% operativos.

Culminar la ejecución el Plan de Capitalización de Activos culminados y 100% operativos en Marzo 2010.

OBJETIVOS


Temas Estratégicos Objetivos Estratégicos Estrategias Indicadores

Perspectiva Financiera

Productividad

Crear nuevas fuentes de

ingreso.

Gestionar recursos a través del LOCTI-UDO

para la ejecución del plan de mantenimiento.

Gestionar convenios con empresas privadas y

del Estado con el fin de obtener recursos para la

ejecución del plan de mantenimiento.

Incremento de

Ingresos por

gestión interna.

Garantizar la operatividad

financiera de la organización de

mantenimiento.

Reducir los costos de mantenimiento. Costos de

mantenimiento.

Perspectiva del Cliente

Excelencia Operativa

Incrementar el grado de

satisfacción del cliente

(comunidad universitaria) con

respecto al servicio de

mantenimiento.

Brindar un servicio de calidad total; es decir,

excelente mantenimiento a los equipos y excelente

relación con los clientes.

Minimizar el tiempo de repuesta para la

atención de una falla.

Valoración de

Encuesta de

satisfacción

Reducción del

Promedio de

tiempo por Fallas

atendidas.

Tiempo

promedio para

atender avería por

estratos.

OBJETIVOS


Perspectiva de Proceso Interno



Maximizar la vida útil de los

objetos sujetos a

mantenimiento.

Planificar, programar e implementar

eficientemente los mantenimientos rutinario,

correctivos y de averías con base en los pilares del

TPM.

Controlar y evaluar la información generada

de las actividades de mantenimiento aplicando la

ingeniería de mantenimiento con el fin de

introducir mejoras en el plan de mantenimiento.

Estandarizar el funcionamiento de los objetos

sujetos a mantenimiento.

Eficiencia de

la planificación.

Tiempo

planificado.

Mantenimiento

programado.

Mantenimiento

rutinario.

Mantenimiento

correctivo.

Garantizar la satisfacción de los

usuarios del servicio de

mantenimiento.

Reducción de las averías a cero.

Mantener la confiabilidad de los objetos de

mantenimiento por encima de 95%.

Aumentar la disponibilidad de los objetos

sujetos a mantenimientos.

Eficiencia

global del equipo.

Confiabilidad.

Disponibilidad

Incrementar la disponibilidad

de los instrumentos y

herramientas utilizados para

ejecutar las actividades de

mantenimiento.

Actualizar el inventario de herramientas,

instrumentos y equipos conforme a la demanda

originada de las órdenes de trabajo.

Disponibilidad

de herramientas.

Incrementar la disponibilidad

de los materiales y repuestos

utilizados para ejecutar las

actividades de mantenimiento.

Determinar cuales repuestos son críticos y de

mayor uso en las labores de mantenimiento con el

fin de distribuir y asignar recursos de manera

oportuna y económica.

Renglones

faltantes.

Requisición de

material y

OBJETIVOS


Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.

Clima Para la Acción

Incrementar la satisfacción del

personal.

Aplicar incentivos no convencionales.

Crear formas de reconocimientos de

desempeño profesional.

Implementar formas de reconocimientos de

eventos personales.

Índice de

satisfacción del

personal según

encuesta.

Competencias

Competencias

Desarrollo de Competencias

Claves.

Detección de necesidades de adiestramiento.

Evaluaciones de desempeño.

% de

Adecuación de

perfiles.

Impulsar el crecimiento y

aprendizaje personal y

profesional.

Crear programas permanentes de formación

profesional que permitan al personal mejorar sus

capacidades y habilidades con respecto a las

actividades de mantenimiento.

Crear programas de formación personal que

conlleve a una mejora en la actitud del personal de

mantenimiento

Motivar al personal de la CSG a iniciar y

culminar sus estudios de primaria, secundaria y

superior.

% de

cumplimiento de

los planes de

entrenamiento.

Índice de

capacitación

básica por

empleado.

Índice de

formación.

Tecnología

Incrementar el acceso a la

información estratégica.

Gestionar convenios con organismos

especializados en el área de mantenimiento, para

acceder a los últimos avances en mantenimiento

de infraestructuras, sistemas y equipos.

% de ejecución de

convenios.


RELACIONES DE OBJETIVOS, ESTRATEGIAS E INDICADORES

FORMULACION DE OBJETIVOS A UNA ORGANIZACIÓN.


ACTIVIDAD PRACTICA 1.2

PROCESOS QUE GENERAN

ESTRATEGIAS.


FORMULACIÓN DELIBERADA

ANALISIS SISTEMÁTICO

FORMACIÓN EMERGENTE

EVALUACION DEL ENTORNO.


CONTEXTOS EXTERNOS


CONTEXTO DE EMPRESA

CONTEXTO GLOBAL

MANTENIMIENTO

MERCADEO

UNIDAD DEINFORMATICA

PRODUCCIÓN

COMPRAS

RRHH CONTABILIDAD

SEGURIDAD

FINANZASGOBIERNO

LEYES

CULTURA

AMBIENTE COMUNIDAD

TECNOLOGÍA

POLÍTICA

COMPETIDORES

PROVEEDORES

ECONÓMÍA


ENTORNO EXTERNO

Enfoque de Goodstein y Nolan

ANALISIS DE CONTEXTO EXTERNO


VARIABLES:

INDUSTRIALES,ECONOMICOS,COMPETITIVOS,SOCIALES,DEMOGRAFICOS, CULTURALES, POLÍTICOS,JURÍDICOS,GUBERNAMENTALES, TECNOLÓGICOS,AMBIENTALES,LOGISTICOS,PROVEEDORES.

FACTORES Y ACTORESCLAVES DEL ÉXITO

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

EVALUAR EL COMPORTAMIENTODE LAS VARIABLES Y ACTORES AMBIENTALES



AUDITORÍA DE FUERZAS EXTERNAS

PROVEEDORESCOMPETIDORESDISTRIBUIDORES

ACREEDORESCLIENTES

EMPLEADOSCOMUNIDADES

GERENTESACCIONISTASSINDICATOSGOBIERNOS

ASOCIACIONESGRUPOS DE INTERES

PRODUCTOSSERVICIOSMERCADOS

AMBIENTE NATURAL

FUENTES DE INFORMACIÓNPRIMARIA

REVI

STAS

, PUB

LICA

CION

ES E

SPEC

IALI

ZADA

S,PE

RIOD

ICOS

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HIVO

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FUENTES DE INFORMACIÓNSECUNDARIA OBJETIVO

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA. CINCO FUERZAS DE PORTER


RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS

DESARROLLO DE NUEVOS

PRODUCTOS

PODER DE NEGOCIACIÓN

DE LOS PROVEEDORES

PODER DE NEGOCIACIÓN

DE LOS COMPRADORES

ENTRADA POTENCIALDE NUEVOS

COMPETIDORES

ANÁLISIS DE LOS ACTORES EXTERNOS


•IDENTIFICACIÓN DE LAS ESTRATÉGIAS DE LOS ACTORES EXTERNOS.

•EVALUAR LOS PRINCIPALES JUGADORES DEL ENTORNO.

•PREDICCIÓN DE LOS PRÓXIMOS MOVIMIENTOS DE LOS ACTORES.

58

REVISIÓN SISTEMÁTICA DE LAS

VARIABLES Y ACTORES DEL ENTORNO.


59

RESULTADO DEL ANALISIS EXTERNO


60

RESULTADO DEL ANALISIS EXTERNO.EJEMPLO

ANALISIS ESTRUCTURAL


Influencia de / Sobre 1 2 3 ... n ∑ Motricidad Total

1 Variable 1

2 Variable 1

3 Variable 1 ...

n Variable n

∑ Dependencia Total



Influencia de / Sobre 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 M

1 Falta de una adecuada planificación. 1 1 1 1 1 1 1 1 8

2 No hay una organización claramente definida. 1 1 2

3No existe coordinación de esfuerzo entre los

departamentos.1 1 2

4La empresa no maneja políticas de adiestramiento

continuo de personal 1 1 1 1 4

5Deficiencia de conocimientos en técnicas efectivas de

ventas.1 1 1 1 4

6 No hay evaluación de necesidades de entrenamientos. 1 1 1 1 4

7 No existen presupuesto de gastos. 1 1 1 3

8 Falta de actualización de las cobranzas en el sistema. 1 1 1 3

9 No se realiza seguimiento de los planes. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9

10El personal no aplica estrategias para la captación de

clientes nuevos. 1 1 1 3

11 Los vendedores tienen una baja cobertura de clientes. 1 1 2

12Capacidad de aplicar estrategias de mercado de acuerdo

a las necesidades del cliente.1 1 1 1 4

ANAL

ISIS

ES

TRUC

TURA

L


Variables Motricidad %Dependenci

a%

1 Falta de una adecuada planificación. 8 12,12 5 7,582 No hay una organización claramente definida. 2 3,03 4 6,06

3 No existe coordinación de esfuerzo entre los departamentos. 2 3,03 7 10,61

4 La empresa no maneja políticas de adiestramiento continuo de personal 4 6,06 7 10,61

5 Deficiencia de conocimientos en técnicas efectivas de ventas. 4 6,06 3 4,55

6 No hay evaluación de necesidades de entrenamientos. 4 6,06 3 4,55

7 No existen presupuesto de gastos. 3 4,55 2 3,03

8 Falta de actualización de las cobranzas en el sistema. 3 4,55 2 3,03

9 No se realiza seguimiento de los planes. 9 13,64 2 3,03

10 El personal no aplica estrategias para la captación de clientes nuevos. 3 4,55 4 6,06

11 Los vendedores tienen una baja cobertura de clientes. 2 3,03 8 12,12

12 Capacidad de aplicar estrategias de mercado de acuerdo a las necesidades del cliente. 4 6,06 2 3,03

13 Buena comunicación ascendente y descendente. 3 4,55 2 3,03

14 Presencia de los valores adecuados en los empleados. 3 4,55 2 3,03

15 Sistema administrativo automatizado. 3 4,55 1 1,5216 Aceptación del liderazgo de los gerentes. 3 4,55 2 3,0317 Buenas condiciones de trabajo. 2 3,03 6 9,0918 Buena relación entre el personal. 3 4,55 4 6,06

19 Planes de beneficios para el personal y reconocimiento por su desempeño. 1 1,52 0 0,00

Total 66 100 66 100

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS


FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PESO

PONDERADOOPORTUNIDADES

1.El ingreso disponible esta creciendo 3% anual. .08 3 .24

2.Los proveedores facilitan alianzas estratégicas .15 4 .60

3.Exiten software confiables para la adm. del mantenimiento. .15 2 .30

4.Existen tecnologías accesibles sobre medición de la confiabilidad.

.22 2 .44

AMENAZAS

1.La situación política crea inestabilidad de mercados. .10 1 .10

2.Restricciones para la contratación de personal calificado.

.15 2 .30

3.Costos de sustitución de equipos elevados. .15 4 .60

1.0 2.58

4=la respuesta es superior 3=la respuesta esta por arriba de la media 2=la respuesta es la media 1=la respuesta es mala.

CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS


Los pesos relativos asignados, 0.0 no es importante,1.0muy importante, indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito.

Las calificaciones indican el grado de eficacia con quela empresa responde a cada factor: 4=la respuesta es superior 3=la respuesta esta por arriba de la media 2=la respuesta es la media 1=la respuesta es mala.

ACTIVIDAD 2


ANALISIS DE CONTEXTO EXTERNO

Evaluación InternaIDENTIFICAR Y EVALUAR LAS DEBILIDADES Y LAS FORTALEZAS DE UNA ORGANIZACION


http://images.google.co.ve/imgres?imgurl=http://www.todopozuelo.com/mobitelco/mobiliario/sober/mesas_de_oficina.jpg&imgrefurl=http://www.todopozuelo.com/mobitelco/mobiliario_de_oficina.htm&h=320&w=400&sz=13&hl=es&start=19&tbnid=PUvHAHfj22tVwM:&tbnh=99&tbnw=124&prev=/images?q=oficina&svnum=10&hl=es&lr=

http://images.google.co.ve/imgres?imgurl=http://www.billetesymonedas.net/BILLETES%20PAGINA%20PRINCIPAL.jpg&imgrefurl=http://www.billetesymonedas.net/&h=323&w=500&sz=33&hl=es&start=3&tbnid=G42bmVl9fEGmKM:&tbnh=84&tbnw=130&prev=/images?q=monedas&svnum=10&hl=es&lr=

http://images.google.co.ve/imgres?imgurl=http://www.eliop.es/innovacion/cara.jpg&imgrefurl=http://www.eliop.es/innovacion/2b_innovacion.htm&h=229&w=175&sz=5&hl=es&start=8&tbnid=haHijAubDKVjEM:&tbnh=108&tbnw=83&prev=/images?q=innovaci%C3%B3n&svnum=10&hl=es&lr=

http://images.google.co.ve/imgres?imgurl=http://www.e-dreams.net/images/tarjeta.jpg&imgrefurl=http://www.e-dreams.net/Servicios/diseno-grafico-identidad-corporativa.htm&h=267&w=200&sz=11&hl=es&start=4&tbnid=aHa78lSZZ2PjfM:&tbnh=113&tbnw=85&prev=/images?q=identidad+corporativa&svnum=10&hl=es&lr=

http://www.andaluciainvestiga.com/imagenes/noticias/Isofoton_new_factory2.JPG

http://images.google.co.ve/imgres?imgurl=http://www.campusanuncios.com/picanuncio/empleo/empleo868998671.gif&imgrefurl=http://www.campusanuncios.com/Mailempleo868998671X-ATENCION-Z-Madrid.html&h=228&w=250&sz=14&hl=es&start=95&tbnid=Z_3uz0rbwmUCjM:&tbnh=101&tbnw=111&prev=/images?q=capacidades&start=80&ndsp=20&svnum=10&hl=es&lr=&sa=N

ANÁLISIS DEL CONTEXTO INTERNO


PROCESOS

ORGANIZACIÓN

PERSONAS

EQUIPOSUNIDAD DE ESTUDIO


MODELO DE LAS 7 ESES. MC.KENSEY

Fue desarrollado en 1980 por Tom Peters –hoy gurú de la innovación y el liderazgo- y Robert Waterman.


ESTRUCTURA DEL MODELO

STRATEGY (Estrategia)Es vital plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluación del entorno y, en especial, de la competencia. Es, en definitiva, la adecuada acción y asignación de los recursos para lograr los objetivos de la empresa. Lo difícil no es proponer estrategias, sino ejecutarlas.



STRUCTURE (Estructura)Es la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan. Desde este punto de vista, la estrategia determinará la estructura y el diseño organizacional será el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos. De esta forma: si la estrategia cambia, la estructura cambia; no constituyendo un escollo para la primera.

SKILLS (Habilidades)Son las capacidades distintivas de la empresa. Lo que Michael Porter llamaría

“sus competencias centrales” o lo que la empresa hace mejor. Es vital que la estrategia elegida sea consecuente con estas habilidades



SHARED VALUES (Valores compartidos)Equivalen al concepto de “misión” y son los valores que comparten todos los

miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organización en el logro de objetivos comunes.

SYSTEMS (Sistemas)Son todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia

(sistemas de información, sistemas y procesos de producción, presupuestos, controles, etc.). Son, también, todos los procedimientos formales e informales que permiten que funcione una organización. Deben estar alineados con la estrategia y

constituir el soporte adecuado para su logro.

STYLE (Estilo)Es la forma en que la alta dirección se comporta y, por

lo tanto, establece el modelo a seguir. La tesis de fondo es que las acciones relevantes, incluso las simbólicas,

comunican a cada miembro de la organización respecto de las prioridades y compromiso de la empresa con la

estrategia.

STAFF (Personal)Son las personas que conforman la empresa y se

encarga de ejecutar la estrategia. En este contexto, la clave es que los recursos humanos estén orientados

hacia la estrategia.



(1990) Sostiene que los recursos internos de

una empresa son más importantes que los factores externos para lograr y mantener una ventaja competitiva.

Los defensores del enfoque RBV afirman que el desempeño organizacional estará determinado principalmente por los recursos


LA VISIÓN BASADA EN LOS RECURSOS (RBV)

Los recursos internosse clasifican en tres categorías

exhaustivas: recursos físicos, humanos y organizacionales.

Los recursos físicos incluyen las instalaciones y el equipo, el lugar, la tecnología, las materias primas y la maquinaria;

los recursos humanos incluyen a todos los empleados, la capacitación, la experiencia, la inteligencia, los conocimientos, las habilidades y las capacidades;

los recursos organizacionales, por último, incluyen la estructura de la empresa, los procesos de planeación, los sistemas de información, las patentes, las marcas registradas, los derechos de propiedad intelectual y las bases de datos.

La teoría RBV afirma que, de hecho, son los recursos los que ayudan a una empresa a desarrollar las oportunidades y a neutralizar las amenazas.



Administrar estratégicamente de acuerdo con el enfoque RBV implica desarrollar y aprovechar al máximo los recursos y capacidades únicos de una empresa, y mantener y fortalecer continuamente tales recursos.

De acuerdo con los teóricos del enfoque RBV, cuando otras compañías son incapaces de imitar una estrategia en particular, entonces la empresa en cuestión cuenta con una ventaja competitiva sostenida.

Sin embargo, para que un recurso sea valioso, debe ser:

poco común, difícil de imitar o difícil de sustituir.




EVALUACION INTERNA

FACTORES INTERNOSCLAVES DEL EXITO


IDENTIFICAR CON PRECISIÓN CUALES SON LOS ASPECTOS QUE CONDUCIRÁN AL RESULTADO ESPERADO:

•CAPACIDAD DE INNOVACIÓN Y MEJORA DE EQUIPOS.•OPERACIONES A BAJO COSTO.•UBICACIÓN, ESTADO DE LOS EQUIPOS, ALMACENES,ETC.•ALTA PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA.•FUERZA DE ABASTECIMIENTO Y COMPRAS EFICACES.•VARIEDAD DE LOS EQUIPOS.•CONTRATACIONES DE SERVICIOS.•SEGURIDAD DE LAS OPERACIONES.

MATRÍZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS


Factores claves del éxito

Peso

Calificación

Total PonderadoFuerzas.1. Organización bien estructurada.2. Margen de utilidad subió a 9,94.3. Sistema nuevo de informática.4. Compromiso de los empleados es

alta.

Debilidades1. Demandas legales por resolver.2. Capacidad de la planta ha bajado a

74%.3. El gasto para I&D ha subido 31%.4. Falta un Sistema de Administración

Estratégica.5. Los incentivos para distribuidores

no han sido eficaces.

Total

Valores de calificación:1= Debilidad mayor 2= Debilidad

menor3= Fuerza menor 4= Fuerza mayor

0.06 4443

2211

1

0,06*4= 0,240,16*4= 0,64 0,72 0,60

0,10 0,30 0,08 0,06 0,06

2,80

0,160,180,20

0,050,150,080,06

0,06

1,00

.


ANÁLISIS DELCONTEXTOINTERNO

FACTORESINTERNOS CLAVES DEL ÉXITO

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

ACTIVIDAD 3


ANALISIS INTERNO

SEGUNDO AVANCE


El análisis y la selección de estrategias

pretende determinar los cursos alternativos de acción que permitirán a la empresa alcanzar de la mejor manera su misión y sus objetivos. Las estrategias, los objetivos y la misión que tiene de la empresa, sumados a la información de las auditorias externa e interna, sientan las bases para generar y evaluar las estrategias alternativas viables.


LA NATURALEZA DEL ANÁLISIS Y LA ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS


DEFINEN COMO SE LOGRARÁN

LOS OBJETIVOS

TIPOS DE ESTRATEGIASDE ACUERDO AL NIVEL JERARQUICO


ESTRATEGIA CORPORATIVA

ESTRATEGIAS DE NEGOCIO

ESTRATEGIAS FUNCIONALES

ESTRATEGIAS OPERATIVAS

EJECUTIVOSCLAVES

UNIDADES DENEGOCIOS

AREASFUNCIONALES

UNIDADES DECAMPO.

CARACTERÍSTICAS DE UNA

BUENA ESTRATEGIA


CLARIDAD Y PRECISIÓNCONVERGENCIA DE ESFUERZOS-INTEGRACIÓNFLEXIBILIDADLIDERAZGO COORDINADO Y COMPROMETIDOLOGÍSTICA NECESARIAPREVISIÓN. SORPRESA

ESTRATEGIA VS. TÁCTICA

TÁCTICA Es un medio para encauzar la estrategia.

Esta orientada al corto y mediano plazo.

Es responsabilidad de cada unidad organizacional.


ESTRATEGIA•Envuelve la organización como un todo.

•Es un medio como alcanzar los objetivos organizacionales.

•Está orientada a largo plazo.

•Es decidida por la alta dirección.

ESTRATEGIA CORPORATIVA

A través de la estrategia Corporativa queremos dejar en claro que Pfizer no es sólo una línea de productos sino un fortalecido portafolio de excelentes medicamentos para todas las etapas de la vida, incluyendo la recién adquirida área de vacunas”, dijo Roberto Sada, Gerente de Comunicación y Relaciones Públicas de Pfizer


Se trata de una estrategia Corporativa Global que busca fortalecer el “rostro humano” de la biofarmacéutica, de dar a conocer los proyectos prioritarios de investigación, el desarrollo de medicamentos innovadores y nuevas líneas de negocio tras la compra de Wyeth

ESTRATEGIAS COCA-COLA


Una de nuestras metas es maximizar el crecimiento y la rentabilidad con el fin de crear valor para nuestros accionistas. Nuestros esfuerzos para alcanzar esta meta se basan en: (1)la transformación de nuestros modelos comerciales para enfocarnos en el potencial de valor de nuestros clientes y el uso de un enfoque de segmentación basado en el valor para capturar el potencial de la industria; (2)la implementación de estrategias de multi-segmentación en nuestros principales mercados para identificar distintos grupos de mercado, divididos por ocasión de consumo, intensidad competitiva y nivel socioeconómico;(3) la implementación de estrategias de producto, empaque y precios a través de diferentes canales de distribución;(4) impulsar la innovación a lo largo de nuestras distintas categorías de productos, y(5)alcanzar el más alto potencial operativo de nuestro modelo comercial y de procesos para impulsar mejoras operativas a lo largo de nuestras operaciones.

ESTRATEGIAS FUNCIONALES


LAS ESTRATEGIASLAS ESTRATEGIAS, constituyen una serie de dimensiones alineadas con la misión del negocio, cuyo propósito es lograr la Competitividad Organizacional.

Para alcanzarla existen cinco factores claves:

la seguridad, la la seguridad, la Productividad, el Productividad, el respeto por el medio respeto por el medio ambiente y la ambiente y la ConfiabilidadConfiabilidad.

ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO. CONFIABILIDAD

El Mantenimiento Basado en Condición (CBM), se lleva a cabo con base en el estado determinado de los activos, se establece vigilando los parámetros claves de operación. Para poder medir estas condiciones se utilizan técnicas de análisis y diagnóstico de muy amplia divulgación actual y pruebas no destructivas.

El Mantenimiento Productivo Total (TPM), es un moderno sistema gerencial de soporte al progreso industrial, que permite con la participación activa de toda la organización tener equipos de producción siempre listos. Su metodología, soportada por múltiples técnicas de gestión, las teorías de la Calidad Total y del Kaizen Japonés, establece las prácticas adecuadas para mejorar la productividad, la rentabilidad y la competitividad empresarial


ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO

El Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM), es un enfoque sistemático para diseñar planes que eleven la Confiabilidad Operacional de los equipos con un mínimo costo y riesgo. El objetivo primario del RCM es conservar la función de sistema, antes que la función del activo.

La Optimización del Mantenimiento Planeado (PMO), es una metodología diseñada para revisar los requerimientos de mantenimiento, el historial de las fallas y la información técnica de todos los activos en operación. La fuerza fundamental de la PMO se basa en que las acciones de mantenimiento tienen valor agregado, y que el sistema genera mejoras en muchos aspectos de la gestión de activos de la empresa, aparte del Análisis de Confiabilidad


ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS


ESTRATEGIA DE OPERACIONES


ESTRATEGIA DE PRODUCTO


ESTRATEGIA PRODUCTIVA NACIONAL


ESTRATEGIAS


A través de la metodología Lean Six Sigma, Xerox Global Services, la división de servicios de Xerox, proporcionará a P&G servicios de impresión a fin de reducir el tiempo que los empleados dedican a esta actividad. Además, ofrecerá formación in situ a los usuarios para que aprendan a utilizar el nuevo entorno de impresión, incluyendo consejos sobre cómo optimizar el tiempo dedicado a ello.

ESTRATEGIAS

La nueva estrategia de P & G, “Conectar y Desarrollar”, utiliza la tecnología y el networking para buscar nuevas ideas para futuros productos. Para la mayoría de las empresas, la alternativa a no reinventarse es un camino seguro a los rendimientos decrecientes, dice Lafley.


http://tinyurl.com/27rtwc

ENFOQUE DE LA ESTRATEGIA


ESTILOS DE ESTRATEGIAS


Modelo: es una definición del comportamiento que deseamos se produzca.

Plan: curso de acción determinado, una guía para abordarsituaciones específicas.

Posición: es un mediopara ubicar a la organización en su contexto.

Perspectiva: es la manera particular de percibir el mundo.

MATRIZ DOFA

Listar

Fuerzas

Listar

Debilidades

Listar

Oportunidades

Estrategias FOUsar las

fuerzas para aprovechar las oportunidades.

Estrategias DOSuperar las debilidades

aprovechando las oportunidades.

Listar

Amenazas

Estrategias FAUsar las

fuerzas para evitar las

amenazas.

Estrategias DAReducir las

debilidades y evitar las

amenazas.ELABORADO POR LA ING. MERCEDES ORTIZ 102


MATRIZ: FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES, AMENAZAS (FODA)


El Proceso para Generar y Elegir Estrategias


CREACION DE LA ESTRATEGIA

Pirámide Informacional


PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

ESTABLECEROBJETIVOS Y

METAS ESPECÍFICAS

IDENTIFICARY DEFINIR ELPROBLEMA

FIJARPRIORIDADES

DETERMINAR LAS CAUSAS

DELPROBLEMA

ELABORAR SOLUCIONES

ALTERNATIVAS

EVALUAR ALTERNATIVAS

ELEGIR UNA SOLUCIÓN

ESTABLECER LAS CONDICIONES

DE APLICACIÓN Y APLICAR

REALIZAR EL

SEGUIMIENTO

RETROALIMENTACIÓN

Marco Analítico para Formular Estrategias


- 1- 2- 3- 4- 5- 6

654321

-6 -5 - 4 -3 - 2 -1 1 2 3 4 5 6

AgresivaConservadora

Defensiva Competitiva

EA

FIVC

FF

MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y LA

EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA)

Ventaja Competitiva

Fuerza Financiera

Fuerza de la Industria

Estabilidad AmbientalELABORADO POR LA ING. MERCEDES ORTIZ 108

FACTORES QUE PUEDEN INCLUIRSE EN LA PEYEA

FUERZA FINANCIERA ESTABILIDAD DEL AMBIENTE

RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIÓN.APALANCAMIENTOLIQUIDEZCAPITAL DE TRABAJOFLUJO DE EFECTIVOFACILIDAD PARA SALIR DEL MERCADORIESGOS IMPLICITOS DEL NEGOCIO

CAMBIOS TECNOLOGICOSTASA DE INFLACIÓN.VARIABILIDAD DE LA DEMANDAESCALA DE PRECIOS DE PRODUCTOS COMPETIDORES.PRESIÓN COMPETITIVA.

VENTAJA COMPETITIVA FUERZA DE LA INDUSTRIA

PARTICIPACIÓN DEL M ERCADO.CALIDAD DEL PRODUCTOCICLO DE VIDA DEL PRODUCTOLEALTAD DE LOS CLIENTES UTILIZACIÓN DE LA CAPACIDAD DE LA COMPETENCIA.CONOCIMIENTOS TECNOLÓGICOS.

POTENCIAL DE CRECIMIENTO.POTENCIAL DE UTILIDADES.ESTABILIDAD FINANCIERA.CONOCIMIENTOS TECNOLÓGICOS.APROVECHAMIENTO DE RECURSOSINTENSIDAD DE CAPITAL.FACILIDAD PARA ENTRAR AL MERCADO


1. SELECCCIONAR LAS VARIABLES QUE CONSTITUYAN LAS FUERZA FINANCIERA (FF), LA VENTAJA COMPETITIVA (VC), LA ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA) Y LA FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI).

2. ADJUDICAR UN VALOR NÚMERICO DE (+1) PEOR A (+6) MEJOR A CADA UNA DE LA VARIABLES QUE CONSTITUYEN LAS DIMENSIONES FF Y FI. ASIGNAR UN VALOR NUMÉRICO DE (-1) MEJOR Y (-6) PEOR A CADA UNA DE LAS VARIABLES QUE CONSTITUYEN LAS VARIABLES VC Y EA.

3. CALCULAR LA CALIFICACIÓN PROMEDIO FF, FI, VC Y EA SUMANDO LOS VALORES DADOS DE CADA DIMENSIÓN Y DIVIDIENDOLO ENTRE EL NÚMERO DE VARIABLES INCLUIDA EN LA DIMENSIÓN RESPECTIVA.

4. ANOTAR LAS CALIDIFCACIONES PROMEDIO DE FF, VC, EA Y FI EN EL EJE CORRESPONDIENTE DE LA MATRIZ PEYEA.

5. SUMAR LAS DOS CALIFICACIONES DEL EJE X Y ANOTAR EL PUNTO RESULTANTE EN X. SUMAR LAS DOS CALIFICACIONES DEL EJE Y Y ANOTAR LA COORDENADA RESULTANTE EN Y. UBICAR EL PUNTO X, Y EN EL PLANO.

6. TRAZAR EL VECTOR DIRECCIONAL DEL ORIGEN AL PUNTO X, Y. ESTE VECTOR REVELARÁ EL TIPO DE ESTRATEGIA RECOMENDABLE PARA LA ORGANIZACIÓN: AGRESIVA, COMPETITIVA, DEFENSIVA O CONSERVADORA.


ELABORACIÓN DE LA PEYEA

AGRESIVA:

LA ORGANIZACIÓN ESTÁ EN EXCELENTES CONDICIONES PARA USAR SUS FUERZAS INTERNAS A EFECTO DE:

APROVECHAR SUS OPORTUNIDADES EXTERNAS.

SUPERAR LAS DEBILIDADES INTERNAS Y

EVITAR LAS AMENAZAS EXTERNAS.

POR LO TANTO, LA PENETRACIÓN DE MERCADOS, EL DESARROLLO DEL MERCADO, EL DESARROLLO DEL PRODUCTO, LA INTEGRACIÓN RESULTAN VIABLES


ESTRATEGIAS RESULTANTES

CONSERVADORA:

ESTE TIPO DE ESTRATEGIA SIGNIFICA PERMANECER CERCA DE LAS COMPETENCIAS BÁSICAS DE LA EMPRESA Y NO CORRER DEMASIADOS RIESGOS.

ESTE TIPO DE ESTRATEGIAS ESTAN RELACIONADAS CON LA PENETRACIÓN DE MERCADOS, DESARROLLO DE MERCADOS, DESARROLLO DE PRODUCTOS Y DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA



DEFENSIVO

ESTAS SUGIEREN QUE LA EMPRESA DEBE CONCENTRARSE EN SUPERAR LAS DEBILIDADDES INTERNAS Y EVITAR LAS AMENAZAS EXTERNAS.

ESTAS ESTRATEGIAS INCLUYEN EL ATRINCHERAMIENTO , LA DESINVERSIÓN, LIQUIDACIÓN, Y DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA



MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)


Coloca las diferentes divisiones de una organización dentro de un cuadro de nueve celdas y requiere que dichas divisiones se coloquen dentro de un diagrama esquemático, de ahí que reciban el nombre de Matriz de Cartera

Se basa en dos (02) dimensiones claves: los totales ponderados del EFI en el eje “x” y los totales ponderados del EFE en el eje “y”

En el eje “x” Total Ponderado entre 1.0 y 1.99 → Posición Interna Débil Total Ponderado entre 2.0 y 2.99 → Posición Interna Promedio Total Ponderado entre 3.0 y 4.0 → Posición Interna Fuerte

En el eje “y” Total Ponderado entre 1.0 y 1.99 → Bajo Total Ponderado entre 2.0 y 2.99 → Intermedia Total Ponderado entre 3.0 y 4.0 → Alta



Crecer y Construir

Cosechar o DesinvertirRetener y Mantener

Totales Ponderados del EFE

Totales

Ponderados

del EFI



División Ingresos Porcentaje de Ingresos

Utilidades Porcentaje de Utilidades

Calificaciones del EFI

Calificaciones del EFE.

1234

TOTAL

6,168,0003,793,548.391,264,645.16

1,190,88012,417,073.55

49.6730.5510.189.6100

925,200758,709.678252,929.032

119,0882,055,926.71

4536.9012.305.8100

2.652.752.2

1.85

2.62.72.22.2

MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA


Se encuentra diseñada para determinar el atractivo relativo de las acciones alternativas viables, para lo cuál obtiene información de la Etapa N° 1 del Diseño Estratégico (Etapa de Insumos) para evaluar en forma objetiva las estrategias alternativas viables identificadas en la Etapa N° 2 del Diseño Estratégico (Etapa de la Adecuación)

La siguiente figura describe el formato básico de la MCPE



Su elaboración consta de seis (06) pasos, a saber:

1. Hacer una lista de las oportunidades/amenazas externas y las fuerzas/debilidades internas de la empresa, obtenida directamente de las Matrices EFI y EFE

2. Asignar un peso a cada uno de los factores críticos para el éxito, tanto internos como externos, los cuáles deben ser idénticos a los de las Matrices EFI y EFE

3. Estudiar las Matrices de la Etapa N° 2 – Adecuación, para identificar las estrategias alternativas cuya aplicación debería considerar la empresa

4. Determinar las calificaciones del atractivo definidas como valores numéricos que indican el atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie de alternativas

5. Calcular las calificaciones del atractivo total, las cuales se definen como el resultado de multiplicar los pesos (Paso 2) por las calificaciones del atractivo (Paso 4) de cada hilera

6. Calcular el total de la suma de las calificaciones del atractivo

Ing. Kevin Campos

FORMULACION Y ELECCION DE ESTRATEGIAS


ACTIVIDAD 4

Un plan de acción es un tipo de plan que prioriza las iniciativas más importantes para cumplir con las estrategias. De esta manera, un plan de acción se constituye como una especie de guía que brinda un marco o una estructura a la hora de llevar a cabo un proyecto.

LUISANA RISALES


PLANES QUE SE USAN UNA VEZ

PLANES PERMANENTES

PROGRAMA :Planes para lograr una meta una vez.Asignaciones de dimensiones mayores puedes requerir de varios años para llevarlo a cabo De alcance amplio, pueden estar asociados.Ejemplos:Oficinas centralesConstrucciones nuevasConversión de los archivos de papel a formato digital.

POLITICA:De alcance amplio, una guía general para la acción.Basada en las metas generales/plan estratégico de acción.Que defina las fronteras de las cuales se deben tomar decisiones.Ejemplos:Políticas respecto a drogas en el lugar de trabajo.Políticas de hostigamiento sexual.


PLANES QUE SE USAN UNA VEZ PLANES PERMANENTESPROYECTO:También un conjunto de planes para lograr una meta que se cumple una sola vez.De menor alcance e intensidad que un programa; un horizonte de tiempo mas corto.Frecuentemente una parte de un programa mas grande.

Ejemplos:Renovación de la oficina.Establecimiento de una intranet dentro de una oficina.

REGLA:De alcance restringido.Que describa la manera en la cual se habrá de ejecutar una acción especifica.Que se pueda aplicar un nombre especifico.Ejemplos:Reglas de no fumar dentro de la planta donde se almacenan los materiales inflamables.

PROCEDIMIENTO:Algunas veces se denomina procedimiento estándar de operaciónEjemplos:Procedimientos para extender reembolso ELABORADO POR LA ING. MERCEDES ORTIZ 125

Los planes de contingencia llamados escenarios, definen las respuestas que laorganización debería dar en casos de emergencias, adversidad por condiciones inesperadas.


PREVENCIÓN PREPARACIÓN CONTROL Construcción de

relaciones. Detección de

señales del medio ambiente

Designación de un equipo para el manejo de la crisis y de un representante

Creación de un plan detallado para el manejo de la crisis

Establecimiento de un sistema efectivo de comunicaciones

Respuestas, rápidas , actividad del plan para el manejo de la crisis.

Comunicar claramente toda la verdad

Satisfacer las necesidades de seguridad y necesidades emocionales

Resumir las operaciones del negocio.ELABORADO POR LA ING. MERCEDES ORTIZ 127

Identificar con claridad lo que necesita suceder si se desea lograr la estrategia.

Determinar lo que debe hacerse en el presente, para estar en una situación satisfactoria en el futuro.

La elaboración de los planes de acción permiten el control y seguimiento de las actividades de la empresa y permiten la concentración de esfuerzos de ésta, hacia las metas fijadas, en coordinación con todas las demás áreas.


El plan de acción crea una base más radical para establecer:

Si la estrategia puede lograrse dentro del tiempo proyectado o fijar una meta factible.

Secuencia de resultados necesarios. Los indicadores de gestión del plan. Definir los recursos necesarios para cada

actividad. Programar la logística para la ejecución.


Fijación de metas y/o indicadores: Involucra a los empleados de todos los niveles y mira

más allá de las actividades cotidianas, para responder a la pregunta ¿Qué es lo que tratamos de lograr?

Revisión del progreso: Una revisión periódica del progreso alcanzado es

muy importante para asegurarse que los planes de acción funcionan, para responder a la pregunta ¿Estamos logrando la meta?

Evaluación de desempeño general: Es evaluar si las metas anuales se han logrado

tanto para los individuos como para los departamentos.


Enfoques para su elaboración:

Una serie de actividades o de sucesos específicos, no necesariamente interrelacionados, que lo llevarán al logro de su objetivo.

Un enfoque analítico para la solución de problemas.

Una serie de objetivos más pequeños o a menor plazo.


El formato ayuda a identificar factores claves que necesitan incluirse dentro del plan. Debe ser flexible para modificarse de acuerdo con las necesidades de información de las personas que lo estarán aplicando.

El propósito de preparar un plan de acción usando un formato es proporcionar la visibilidad que se necesita para que el trabajo se realice de manera efectiva y eficiente.



La figura muestra un formato muy sencillo que se suele usar para presentar un plan de acción significativo.

A continuación, se presenta una breve descripción de lo que se incluye bajo cada uno de los encabezados de la figura.

Objetivo: El objetivo especifico o estrategia para la cual se está preparando el plan de acción.

Pasos de acción: acciones requeridas para lograr el objetivo.

Responsabilidad: Personas encargadas de observar que cada paso de la acción se lleve a cabo.

Primario representa a quién tiene la responsabilidad final para completar el paso; Otros, representa a cualquier otro con un papel clave en el paso específico.

Calendario: El marco total de tiempo dentro del cual debe realizarse el paso de la acción.

Inicio identifica cuándo debe empezar la acción; fin identifica cuándo debe terminarse esa acción o suceso.


Recursos: Los costos totales estimados para terminar cada uno de los pasos de la acción. Dinero incluye todos los costos, como tiempo de los empleados, equipos, materiales, sistemas y abastos; tiempo cubre la cantidad de tiempo de los empleados (por lo general, en horas o días) requeridos para terminar cada paso de la acción.

Mecanismos de retroalimentación: Los métodos específicos disponibles (o que necesitan elaborarse) para proporcionar la información requerida para rastrear el progreso dentro de cada paso.

Los mecanismos de retroalimentación pueden ser tan sencillos como una reunión de información o un memorando o tan complicados como el perfeccionamiento de un sistema de información que produzca informes específicos.


ESTABLECER CUÁL ES LA COMBINACIÓN ADECUADA DE ESTAS ACCIONES PARA LOGRAR ESTE OBJETIVO EN ESTOS MOMENTOS.

TRADUCIR ESTAS ACCIONES EN UNA SERIE DE CINCO A DIEZ PASOS IMPORTANTES. ENFOCANDOSE EN UN RESULTADO ESPECÍFICO QUE PODRÍA CONVERTIRSE EN UN OBJETIVO MÁS PEQUEÑO O DE MENOR PLAZO.


¿Cómo puede supervisar su avance?

Factores de control

Elementos básicos

¿Qué podría cambiar?

¿Cómo y cuando

Lo sabrá?

¿Qué hará?

Tiempo

Recursos

Calidad

Cantidad


¿CUANTOS INDICADORES DEBEMOS TENER?

Tantos indicadores como objetivos debas cumplir.


INDICADORES DE MANTENIMIENTO

¿CUALES INDICADORES TENER?INDICADORES DE CLASE MUNDIAL

Tiempo medio entre fallas: relación entre el producto del numero de ítems por sus tiempos de operación y el numero de fallas detectadas en esos ítems

Tiempo medio para reparar: relación entre el tiempo total de intervención correctiva en un conjunto de ítems con falla y el numero total de fallas detectadas en esos ítems, en el periodo observado.

Tiempo medio para la falla: relación entre el tiempo total de operación de un conjunto de ítems no reparables y el numero total de fallas detectadas en esos ítems, en el periodo observado.

Costo de mantenimiento por facturación: relación entre el costo total de mantenimiento y la facturación de la empresa en el periodo considerado.

Costo de mantenimiento por valor de reposición: relación entre el costo total de mantenimiento acumulado de un determinado equipo y el valor de compra de un nuevo equipo.(valor de reposición)




¿PARA QUE LOS INDICADORES?

ÉXIT

O!

ALGO SALIO MAL?

ELABORADO POR LA ING. MERCEDES ORTIZ 146Ing. Sandra L. Leal, MSc. Ing. Sony A. Zambrano R

Clase Mundial

Indicador Tiempo Medio Entre Fallas: proporciona el periodo de presencia de las fallas por averíasen un objeto, permitiendo estar a fin de minimizar los tiempos de parada.

Indicador Tiempo Medio Para Reparación: es el tiempo que se invertirá en reparar una avería, esteindicador permite disminuir aún más los tiempos de parada ya que al conocer el tiempo que se va a tardar en hacer el mantenimiento se pueden realizar estudios para conocer cuales son los materiales, repuestos, equipos, herramientas, instrumentos y personal necesario para ello y así no divagar acerca de los recursos a utilizar para hacer una reparación.

Indicador Disponibilidad De Equipos: es el porcentaje del tiempo en que un objeto queda a disponibilidad del órgano de operación para desempeñar su actividad. Este indicador es un complemento de los indicadores antes mencionados.

Indicador Costo de Mantenimiento por Facturación: representa el porcentaje que tiene el costo demantenimiento con respecto al total facturado por la empresa.

Indicador Costo de Mantenimiento por Valor de Reposición: representa el valor que se ha gastado delequipo por concepto de mantenimiento.


INDICADORES DE MANTENIMIENTOTOMADO DE: Leal, Sandra L, Zambrano R. Sony A. Programa de Investigación de Mantenimiento. Decanato de Investigación UNET

Gestión de Equipos

Indicador No-Conformidad de Mantenimientos: permite conocer el grado de cumplimiento de losmantenimientos que se tiene pautado, es decir, conocer el porcentaje de cumplimiento de mantenimientos que se tiene programado.

Indicador Sobrecarga de Servicios de Mantenimientos: permite conocer si se están ejecutando másmantenimientos de los que se tienen planificados y también permite visualizar el rendimiento de lamano de obra.

Indicador Alivio de Servicios de Mantenimientos: se utiliza para conocer si se están realizando unamenor cantidad de mantenimientos de los que se tienen planificados.

Indicador Trabajo En Mantenimiento Programado: es el porcentaje de horas que se invierte enrealizar el mantenimiento programado del total de horas que se tiene disponibles en la organización elcual es la suma de todas las horas disponibles de todo el personal que allí labora.



Mano de Obra

Indicador Trabajo en Mantenimiento por Avería: permite visualizar el porcentaje de horas que se invierte en realizar el mantenimiento por avería con respecto al total de horas que se tiene disponible.

Indicador Otras Actividades del Personal de Mantenimiento: representa el porcentaje de horas en que se realizan otras actividades de mantenimiento con respecto al total que se tiene disponible en la organización de mantenimiento, demás permite monitorear actividades productivas e improductivas.

Indicador Capacitación del Personal de Mantenimiento: es el porcentaje de horas que se han invertido en capacitar al personal de mantenimiento con respecto al total de horas que se tienen disponibles para trabajar.

Indicador Horas No Calculadas del Personal de Mantenimiento: representa el porcentaje del total del tiempo en que el personal no fue ocupado en ninguna actividad, este indicador permite visualizar las horas de ocio del personal.

Indicador Personal de Control: permite visualizar el porcentaje de horas que se invierte en realizar el control de las actividades de mantenimiento con respecto al total de horas que se tienen disponibles en la organización de mantenimiento.



Indicador Personal de Supervisión: proporciona las horas que se invierten en realizar la supervisión de las acciones de mantenimiento con respecto al total de horas disponibles en la organización.

Indicador Efectivo Real O Efectivo Promedio Diario: representa el porcentaje de horas no trabajadas debido a factores externos como son vacaciones, accidentes, enfermedades y apoyo a otras áreas con respecto al total de horas disponibles en la organización, además sirve para indicar la necesidad de un

estudio para establecer un plan de vacaciones o la incidencia de otros eventos como accidentes, faltas no justificadas, etc.

Indicador Tasa de Frecuencia de Accidentes: representa el número de accidentes que se presentan por millón de horas trabajadas.

Indicador Tasa de Gravedad de Accidentes: representa el número de horas hombre que se pierden debido a accidentes por millón de horas trabajadas.



Indicador Componente del Costo de mantenimiento: representa el impacto del costo

demantenimiento (costo de materiales y repuestos más el costo de la mano de obra.

Costos

Indicador Progreso En Los Esfuerzos De Reducción De Costos: arroja la influencia de la mejora o deterioro de las actividades de mantenimiento bajo control con relación al costo de mantenimiento por facturación.

Indicador Costo Relativo Con Personal Propio: representa el porcentaje del costo de mano de obra propia que se invierte en cuanto a las actividades de mantenimiento con respecto al costo total de mantenimiento.

Indicador Costo Relativo Con Material: es el porcentaje de lo que se invirtió en recursos materiales con respecto al costo total de la organización de mantenimiento



Otros Indicadores también determinados en esta investigación fueron los de

efectividad global de equipo propuesto por Nakajima (1991).

Efectividad Global de Equipo

Efectividad global de equipo: es el rendimiento real de los equipos dado que este indicador conjuga la disponibilidad, la eficiencia del rendimiento y la tasa de calidad de productos del sistema.

Eficiencia del Rendimiento: Es el producto de la tasa de velocidad de operación y la tasa de operación neta. La tasa de velocidad de operación se refiere a la discrepancia entre la velocidad ideal y su velocidad de operación actual. La tasa de operación neta mide el mantenimiento de una velocidad dada sobre un período determinado.

Tasa de Calidad de Productos: es el porcentaje de productos buenos producidos por el sistema.



IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATÉGIA


Desarrollar una organización que

sea capaz de ejecutar con

éxito la estrategia

Moldear la cultura que concuerde con la

estrategia

Ejercer el liderazgo

estratégico

Establecer un presupuesto que apoye

la estrategia

Instalar sistemas administrativos e informáticos de

apoyo(procedimientos, controles,

políticas)

Diseñar recompensas e incentivos que estén

estrechamente relacionados con los

objetivos

BIBLIOGRAFIA


THOMPSON-STRICKLAND.1994.. “DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICAS. CONCEPTOS, CASOS Y LECTURAS. EDICIÓN ESPECIAL EN ESPAÑOL. ADDISON-WESLEY.MEXICO.

MINZTBERG-QUIN. “ PROCESO ESTRATÉGICO.” SEGUNDA EDICIÓN. PHH. MEXICO. 1994JEAN-PAUL SALLENAVE. “GERENCIA Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA”. EDITORIAL NORMA. BOGOTÁ. 1985. MORRISEY, GEORGE. 1995. PLANEANDO CON MORRISEY. PLANEACIÓN TÁCTICA. PRODUCIENDO RESULTADOS A CORTO PLAZO.PHH. MEXICO..DAVID, FRED. 1997.CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA. PHI. QUINTA EDICIÓN. MEXICO. JEAN-PAUL SALLENAVE. 1985 “GERENCIA Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA”. EDITORIAL NORMA. BOGOTÁ.. MORRISEY, GEORGE. 1995. PLANEANDO CON MORRISEY. PLANEACIÓN TÁCTICA. PRODUCIENDO RESULTADOS A CORTO PLAZO.PHH. MEXICO. J:P. CORREDOR.1992.”LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA”. EDITORIAL HERMES. SEGUNDA EDICIÓN. CARACAS.

curso de planificacion estrategica

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