curso justo a tiempo p 5

11

P. Reyes

Módulo V de VI

2

QUINTA SESIÓN: Kanban

Objetivo: Mantener los inventarios a un nivel bajo donde el cliente dispare los procesos

• Señales Kanban: Tarjetas, Cuadros, Líneas, Señales

• El Kanban como sistema de “jalar”

• El Kanban similar al supermercado

• El Kanban como administración visual

3

¿Qué espera el cliente y como se reabastecen los productos de un supermercado?

66

La planta escondida

FabricaciónInspección Empaque Embarque

Desperdicio

Retrabajo Re Inspección!! Eliminar

esta plantaescondida !!

Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37% Y.final=90% Rend. con retrabajo

10

Nivelación de mezcla pobre

¿Qué decirle al cliente “D” si quiere partes el lunes?

¿Qué sucede si el cliente “A” llama la tarde del lunes y cancela su pedido?

11

Nivelación para mejorar mezcla

Requiere Mayor flexibilidad Mayor calidad Menor inventario

13

Apoyo de automatización

14

Apoyo de automatización

15

SOLDADURA

ARC SYSTEMA 6000 Robot MOTOMAN UP6 Sistema de seguridad

PALETIZADO

Robot MOTOMAN SP100 Pinza para manipular cajas Transportadores Sistema de seguridad

MANIPULACION

PLEGADO

PRESS-BRAKE SYSTEM Robot MOTOMAN UP130 Séptimo eje VST servocontrolado Pinza para manipular chapa Transportadores Sistema de seguridad

GANTRY

Los sistemas gantry de MOTOMAN ROBOTICS se usan para la soldadura de grandes piezas en las que se requiere un robot con una gran área de trabajo.

PULIDO

CORTE CHORRO AGUA

ETIQUETADO

Etiquetado totalmente automático para pallet y bobina en las industrias del papel y cartón.

1616

Manufactura celular y Kanban

1717

Manufactura celular y Kanban

18

Empujar vs jalar

Empujar Se basa en

pronósticos Fabricar el producto

independientemente si la siguiente operación lo requiere

Jalar Se basa en el uso

real del cliente Sólo producir

cuando los productos se consumen

19

Kanban

Kanban = Señal, signo

Punto de reórden – cuando reabastecer al supermercado

Cantidad de la orden – cantidad a reabastecer al supermercado

20

Propósitos del Kan Ban

Mejorar la comunicación entre procesos Producir en base a las condiciones actuales no en

pronósticos

Prevenir producción en exceso Controlar los inventarios

Establecer prioridades de abastecimiento Mostrar restricciones (cuellos de botella) que

puedan ser atendidos por Kaizen

21

Propósitos del Kan Ban

Hacer visible el flujo de materiales Mostrar localidades de almacenamiento y entrega

Mostrar las cantidades estándar y tipo de contenedor

Mostrar método o frecuencia de transporte

Pizarrones de programa muestran estatus de producción

Mantener involucrada a la gente en procedimientos estandarizados

22

Prerrequisitos del Kanban

Suavización de la producción Programa maestro

Nivelar la carga del programa Cambios rápidos

Equipo capaz Mantenimiento Productivo Total tiempos muertos y defectos mínimos

Organización adecuada de planta con Las 5S’s Lay Out y distribución de planta adecuada

Entregas confiables de proveedores y cero defectos

Trabajo estandarizado

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Prerrequisitos del Kanban

Creación de un ambiente adecuado JAT

Trabajo en equipo, Kaizen

Mapeo y rediseño de procesosAdministrativos y de mfra.

5S´s, Admón. Visual, SMED, TPM, TQM, TOC, Outsourcing, Asignación, Trabajo estandarizado, etc.

Kanban, JAT

24

Depto. AMáquinas

A

Depto. BMáquinas

B

Depto. C

Depto. DEmpaque

EInspección

InventarioProductosTerminados(200)

Materiasprimas

WIP

WIP

WIP WIP

WIP

Retrabajos

WIP

¿Qué avance de procesoTiene el producto M003?

SISTEMA DE EMPUJAR

25

Sistema de Manufactura de Jalar Kan Ban

Procesos de producción disparados por la demanda del cliente, distribución en Celdas Mfra.

Abastecimiento en el lugar de uso disparado por la demanda, directamente de proveedores

Empleados multihabilidades, capacitados y con poder de decisión operativa

Se apoya y reconoce el trabajo de equipo

28

Reglas Básicas del Kanban

1. El proceso siguiente viene a retirar sólo lo que necesita

2. Producir sólo para reponer lo que retira el siguiente proceso

3. No enviar productos defectuosos a la siguiente operación

29

Reglas Básicas del Kanban

4. Las partes no deben ser producidas o transportadas si no hay tarjeta de Kanban

5. Todo contenedor de partes está Estandarizado, debe tener anexa una tarjeta de movimiento o producción

6. El número real de partes en el contenedor debe coincidir con la cantidad en la tarjeta Kanban

31

Ejemplo de Kanban

EmpujarProceso

A

10 minutos

Proceso

B

10 minutos

Proceso

C

10 minutos

Lote del Proceso 10 unidadesLote de Transferencia 10 unidades/10 min

Tiempo Total de espera 30 minutosTiempo de espera para la primera unidad terminada 21 minutos

Sistema Actual de Programación y manufactura

EmpujarProceso

A

10 minutos

Proceso

B

10 minutos

Proceso

C

10 minutos

Lote del Proceso 10 unidadesLote de Transferencia 10 unidades/10 min



Sistema Actual de Programación y manufactura

Jalar

Proceso

A

Proceso

B

Proceso

C

Contenedor Vacio


Jalar

Proceso

A

Proceso

B

Proceso

C

Contenedor Vacio


Proceso

A

Proceso

B

Proceso

C

Contenedor Vacio


33

EmbarqueProductosTerminados(200 en 5 familias)

SISTEMA DE JALAR

Celda de Mfra.Para la familia M

Celda de Mfra.Para la familia N

CuadrosKanban

Celdas de ManufacturaEn U

Proveedor

EDI

Todo lo necesario para elproducto M está integrado aquí

Cliente

34

Sistema de señales visuales que facilitan al personal en la planta identificar las operaciones o movimientos a realizar sin procedimientos sofisticados

Flujo del proceso

Cuadros Kan BanFlujo de las tarjetas

Proceso

A

Proceso

B

Proceso

C

Proceso

DProveedor

Cliente

Tablero de avisos electrónico

37

Reducción de la Variación de Inventario de Material en Proceso

(WIP)

38

MejoraLa clasificación que se realizó para la identificación y programación en aislado fue la siguiente:

Productos A: Son aquellos cuya demanda es constante cada mes y sus volúmenes altos. No se programan en aislado, sino que están dentro del sistema Kan ban. Existen Niveles de inventario teóricos, ya que son productos que siempre tienen consumo. El productos considerado es:

2524 aislamiento foam-skin para núcleo relleno y núcleo aire calibre 24

39

Mejora

En esta gráfica se observan los comportamientos del WIP 1ro. al inicio del proyecto y que corresponde al periodo que se tomo como análisis. En la 2da parte el WIP en las últimas 6 mediciones que se realizaron como seguimiento de la mejora, se puede ver un comportamiento estable para los valores de WIP, sin ningún punto fuera de control

40

4. 38 %

0.18%

Se logró en este momento superar la meta del 2.19% de

variación.

Sin embargo el reto mayor es mantener entre el logro 0.18 y

2,19 % de variación2,19 %

50% Mejora

96% Real

Ran

go

de

vari

aci

ón

del

W

IP A

isla

do

Mejora

41

ControlPara poder controlar y estandarizar todas estas mejoras, se realizaron instrucciones de operación para la areas de trefilado y aislado quedando establecidos formalmente dentro del sistema de calidad.

Productos en Kan ban

4242

III. Dinámica de aprendizaje

Discusión de los métodos para mejorar las situaciones

anteriores

4343

IV. Refuerzo participativo

4444

V. Planes de acción

Completar los planes de acción en

forma individual, mismos que aparece

al final de cada una de las subsecciones

de la sesión 3 en el Manual del

Participante

4545

VI. Cierre

Importancia de las herramientas y discusión de planes de acción

Verificación de objetivos

47

I. Objetivo de la sesión

Reconocer la importancia de solucionar

problemas cotidianos a través de equipos de

trabajo Kaizen, con la participación

comprometida del personal y un sistema de

reconocimientos adecuado en la empresa

que lo motive como parte de la mejora

continua del Justo a Tiempo

4848

II. Dinámica de reconocimiento de

necesidades

Caso: Alto consumo de artículos de papelería en la empresa ABC

Identificación del problema, meta y programa

4949

III. Dinámica de aprendizaje

Caso: Alto consumo de artículos de papelería en la empresa ABC

Identificar causas probables, soluciones factibles, plan de implementación, reconocimientos

5050

IV. Refuerzo participativo

52

Utilizan el ciclo de mejora, PHVA

A P

c D

PLANEAR

HACER

ACTUAR

VERIFICAR

53

1. Observar el proceso actual y el tiempo que toman las operaciones

2. Analizar el proceso actual 3. Generar ideas para eliminar desperdicios e

implementar una nueva secuencia de trabajo.

- Herramientas de análisis de problemas.

- Revisar el plan y la nueva secuencia de trabajo

El procedimiento Kaizen (1-5 D)

54

4. Implementar un plan revisado

5. El supervisor / operador verifican la secuencia del trabajo:

- Correr una producción completa y validar

6. Documentar la nueva operación estándar

7. Repetir el Ciclo

El procedimiento Kaizen

55

Pasos del Kaizen Definición del problema, alcance y metas Formar y capacitar al equipo Kaizen Colectar datos: tiempos, takt time, trabajo

estandarizado Tormenta de ideas: colectar ideas en todos los turnos

Identificar prioridades Probar las ideas Verificar resultados Modificar el Lay Out

Revisar y actualizar los estándares de trabajo Revisar planes de acción y revisar prioridades Reportar a la administración Implementar

Reconocer al equipo Seguimiento: Plan de acción, aceptación del cambio,

lay out Hacer que el Kaizen sea una forma de vida Medir el desempeño del Kaizen

56

1.- SELECCIÓN DEL TEMA

2.- RAZON DE LA SELECCIÓN

3.- ESTABLECER OBJETIVOS

4.- PROGRAMA DE ACTIVIDADES

5.- DIAG. DE SITUACION ACTUAL

6.- ANALISIS DEL PROBLEMA

7.- ANÁLISIS DE SOLUCIONES

8.- IMPLANTAR SOLUCIONES

9.- VERIFICACION DE SOLUCIONES

10.- PREVENCION DE LA REINCIDENCIA

11.- REFLEXION Y TAREAS FUTURAS

PLANEARP

HACERD

CHECARC

ACTUARA

ESTABLECER LAFORMA IDEAL

BUSQUEDA DECAUSA REAL

POR INICIATIVA HACER

UN EJEMPLOINMEDIATAMENTE

EN CASODE NOHABEREFECTO

La ruta de la calidad

5757

Fin de la Quinta Sesión

Muchas gracias

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