UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

LIDERANÇA COMO FERRAMENTA NO PROCESSO DE

GESTÃO

Por: Renata Gomes Dias

Orientador

Prof. Jorge Vieira

Rio de Janeiro

2011

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

LIDERANÇA COMO FERRAMENTA NO PROCESSO DE

GESTÃO

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão

Empresarial.

Por: Renata Gomes Dias

AGRADECIMENTOS

Ao orientador Jorge Vieira juntamente aos colaboradores do

corpo docente do curso e aos colegas, que estiveram junto

comigo em mais essa etapa da minha vida.

RESUMO

Esta pesquisa tem como objetivo analisar a importância da liderança como ferramenta no processo de gestão. A liderança tem sido utilizada como ferramenta estratégica para oferecer um direcionamento às organizações que buscam no comportamento organizacional um diferencial para se tornarem mais competitivas. O presente estudo encontra-se estruturado em três capítulos. O primeiro capítulo apresenta o conceito de clima organizacional, suas variáveis, a influência da cultura, bem como a potencialização da satisfação dos colaboradores. O segundo capítulo trata da abordagem sistêmica do comportamento organizacional, a resistência aos processos de mudança, o desenvolvimento organizacional, bem como o mapeamento das competências, habilidades e atitude. No terceiro capítulo apresentou-se a evolução das teorias de liderança, o estilo de liderança transacional, liderança transformacional, liderança visionária, e a liderança baseada em competência. Concluiu-se que o líder deve identificar as competências de seus liderados para direcioná-los a capacitação, potencializando suas habilidades e aptidões, preparando-os para desempenharem seus papéis num ambiente tão competitivo e instável que são as organizações.

Palavras-chave: Liderança; Clima Organizacional; Comportamento Organizacional.

METODOLOGIA

Quanto à metodologia da pesquisa, este estudo valeu-se das

fontes de pesquisa bibliográfica, com base em livros e revistas acadêmicas da

área e dos autores que escreveram sobre a referida temática deste estudo.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 6

CAPÍTULO I

CLIMA ORGANIZACIONAL 8

CAPÍTULO II

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL COMO VANTAGEM

COMPETITIVA 18

CAPÍTULO III

LIDERANÇA 32

CONSIDERAÇÕES FINAIS 43

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 45

ÍNDICE 47

6

INTRODUÇÃO

Fatores como competitividade, globalização e a constante busca

por resultados são atualmente o grande desafio que as organizações precisam

enfrentar. Dentro deste contexto nunca foi tão relevante o papel da liderança

como fator de influência no comportamento organizacional.

O objetivo deste estudo é analisar a importância da liderança

como ferramenta no processo de gestão. Nesse sentido, este estudo se

justifica uma vez que, as organizações são resistentes às mudanças, seja por

consequência de fatores individuais ou organizacionais, afinal são acima de

tudo, compostas por pessoas, que juntas formam equipes e, o seu todo reflete

o que se denomina de comportamento organizacional, o que faz, portanto da

liderança uma importante ferramenta.

Se uma organização busca inovar, então precisará analisar de

forma sistêmica seu comportamento organizacional, a fim de que consiga

promover os processos de mudança necessários ao desenvolvimento

organizacional.

Por entender que as atitudes das pessoas são dinâmicas e

afetadas também pelas condições de seu trabalho, a liderança tornou-se um

potencial fator de influencia no comportamento organizacional, pois através de

seus gestores é possível que a organização consiga vencer a resistência

natural aos processos de mudança.

É relevante ressaltar que as pessoas são diferentes, e por isso, os

líderes devem considerar a organização como uma estrutura permeada de

variáveis situacionais, muitas vezes incontroláveis, para que possam

compreender as relações de causa e efeito que constituem o comportamento

organizacional.

7

Outro aspecto a ser considerado por este estudo, refere-se a

capacidade dos líderes em motivar seus liderados favorecendo a criação de um

comportamento organizacional favorável as mudanças.

Acredita-se que as pessoas possam desenvolver suas atividades

de forma comprometida com as metas e objetivos organizacionais, mas para tal

precisam estar motivados; e a motivação não pode ser focada apenas no fator

pecuniário, mas também na valorização do seu trabalho, conhecimentos e

capacidades, bem como incentivo a novos desafios.

O líder deve ser capaz de mobilizar um importante potencial para

protagonizar iniciativas que objetivem não só a melhoria do desempenho

profissional, mas também o aperfeiçoamento do modus operandi dos

processos organizacionais, gerando consequências positivas sobre o

comportamento organizacional.

8

CAPÍTULO I

CLIMA ORGANIZACIONAL

As pesquisas iniciais de caráter científico sobre o Clima

Organizacional desenvolveram-se nos Estados Unidos da América, sendo que

foram evoluindo à medida que evoluíam as teorias organizacionais. De acordo

com Oliveira (1996), que estudou os aspectos históricos e a evolução do

conceito de Clima Organizacional, os conceitos apresentados na literatura

científica podem ser divididos em três abordagens distintas:

a) os conceitos enfatizam somente os atributos organizacionais.

As variáveis que constituem o Clima Organizacional nessa abordagem são

compostas dos seguintes aspectos: tamanho da organização, estrutura, níveis

da autoridade, complexidade do sistema, e assim por diante. (OLIVEIRA,

1996).

Um conceito de clima, representativo dessa linha de pensamento,

é apresentado em 1964, por Forehand e Gilmer:

O clima organizacional é um conjunto de características

que descrevem uma organização, as quais: a) distinguem

uma organização de outras organizações; b) são

relativamente duradouras no tempo; e c) influenciam o

comportamento das pessoas na organização. (OLIVEIRA,

1996, p. 19);

b) os conceitos dão destaque aos atributos organizacionais e à

percepção dos membros da organização. Um dos conceitos mais referenciados

na literatura é “um conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de

trabalho, percebido direta ou indiretamente pelas pessoas que vivem e

trabalham neste ambiente, e que influencia a motivação e o comportamento

dessas pessoas” (OLIVIERA, 1996, p. 20);

9

c) os conceitos passam a dar ênfase aos atributos individuais e à

percepção dos indivíduos. Dentro da terceira abordagem de formulação de

conceitos de Clima Organizacional, o enfoque é mais voltado para atributos

individuais e envolve a mensuração perceptiva dos indivíduos. Desse modo,

vê-se o clima como um conjunto resultante das percepções particulares e das

percepções gerais manifestadas pelos indivíduos na organização, avaliadas

através de recursos perceptuais.

De acordo com essa abordagem, os conceitos de clima envolvem

os aspectos psicológicos das percepções e expressam uma nova visão sobre a

Organização. Pertencentes à terceira abordagem encontram-se conceitos dos

estudiosos que se referem a aspectos cognitivos individuais e psicológicos

presentes no Clima Organizacional.

Os conceitos de Clima Organizacional passam a reunir, então,

novas características:

[...] são representações cognitivas do indivíduo em

relação a eventos e situações relativamente recentes,

expressadas por ele, que refletem o significado

psicológico e a significância da situação para o indivíduo,

bem como as percepções que se criam, que são uma

função de [...] são representações cognitivas do indivíduo

em relação a eventos e situações relativamente

componentes históricos, a saber, esquemas cognitivos

que refletem experiências idiossincráticas de

aprendizagem. (VÁZQUEZ, 1996, p. 46).

Como é possível perceber, o conceito de Clima Organizacional

tem diferentes abordagens teóricas e vem evoluindo de acordo com as teorias

organizacionais.

Dentro do contexto das empresas pode-se dizer que o Clima

Organizacional refere-se à qualidade do ambiente que é percebida ou

experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu

10

comportamento. É aquela "atmosfera psicológica" que se percebe ao entrar

num determinado ambiente e que faz com que se sinta mais ou menos à

vontade para ali permanecer, interagir e realizar.

1.1 - Conceito

Na verdade a mudança não está no passado, mas é uma

constante nos dias e para um mundo empresarial, onde o resultado é o

termômetro diário; ter e conhecer ferramentas que colaborem para alavancar

resultados é uma vantagem de alto valor agregado.

Existe o particular interesse na ferramenta que trata da Pesquisa

de Clima Organizacional, cujo diagnóstico e plano de ação podem, conforme

Santos (2005, p. 25):

• Dar a seus dirigentes subsídios para que, através da

identificação do perfil organizacional, criem em suas unidades

climas que favoreçam a motivação individual, o desempenho,

a criatividade e a satisfação de seu pessoal e assim ajustar de

forma contínua a relação indivíduo organização;

• Oferecer perspectivas de utilização deste instrumento

gerencial no diagnóstico e intervenção organizacional.

Na verdade se está tocando em um amplo campo de estudo

chamado Comportamento Organizacional e que Robbins (2005, p. 6) define:

Comportamento Organizacional é um campo de estudos

que investiga o impacto que indivíduos, grupos e estrutura

têm sobre o comportamento dentro das organizações,

com o propósito de utilizar este conhecimento para

promover a melhoria da eficácia organizacional.

11

Oliveira (1996), numa tentativa de conciliar diferentes aspectos

em uma mesma definição diz que:

Clima interno é o estado em que se encontra a empresa

ou parte dela em dado momento, estado momentâneo e

passível de alteração mesmo em curto espaço de tempo

em razão de novas influências surgidas, e que decorre

das decisões e ações pretendidas pela empresa, postas

em prática ou não, e/ou das reações dos empregados a

essas ações ou à perspectiva delas.

Esse estado interno pode ter sido influenciado por acontecimentos

externos e/ou internos à empresa, e pode ser origem de desdobramentos e

ações internas.

Esse estado pode ser levantado e compreendido em suas

causas, manifestações e efeitos, por meio de técnicas

apropriadas de pesquisa. Sua descrição inclui a menção a

decisões e medidas da empresa e a percepções,

sentimentos, decisões, opiniões, atitudes e/ou

comportamentos dos empregados. Estes podem ser

vistos quer como um agregado de indivíduos que se

comportam sem unidade entre si, quer como uma

coletividade dotada de padrões culturais e/ou defendendo

interesses próprios. (OLIVEIRA, 1996, p. 47).

Conforme Néri et al. (2005, p. 73):

[...] quando falamos sobre a ordem dos fatores que

motivam as pessoas nas empresas, notamos que a

liderança aparece em quarto lugar, sendo considerada

mais importante do que a perspectiva de crescimento na

12

organização, filosofia da empresa, oportunidade de

realização pessoal, benefícios e salários.

1.2 – Clima: potencializar a satisfação dos colaboradores

Uma grande quantidade de pesquisas tem se voltado para a

relação Clima Organizacional e satisfação no trabalho, esta como variável

independente. Os resultados de Frielander e Margulies (1969) apontaram que o

Clima Organizacional é um determinante da satisfação individual no trabalho.

(SANTOS, 2005)

Os objetivos e necessidades particulares dos indivíduos estão

sendo realçados e valorizados, e as organizações estão procurando meios

para oferecer oportunidades para aumentar a satisfação no trabalho. As

pessoas são realçadas como pessoas e não como recursos produtivos.

Enfatiza-se a utilização de mecanismos de motivação e de

realização pessoal. Deste modo, surge a necessidade de se entender a

motivação das pessoas, suas percepções, suas necessidades, suas

satisfações e insatisfações e, muito importante, é agir rapidamente nos pontos

levantados sejam em pesquisas ou feedback. Na “era do cliente” e do valor

agregado é importante ser orientado ao cliente. Assim, o treinamento em

qualidade e produtividade é intensivo, obrigatório e cíclico. A qualidade é

reconhecida e premiada. (SANTOS, 2005)

O trabalho confinado e isolado cedeu lugar ao trabalho em equipe

como meio de interação social e o desenho de cargos e tarefas utiliza

intensamente as conhecidas como dimensões motivacionais. A satisfação do

cliente cede lugar ao esforço impecável de encantar o cliente e ultrapassar

suas expectativas. A busca da excelência é a norma.

Ainda nesta mesma linha de raciocínio, observando a empresa,

seus clientes e a relação cliente-empresa-colaboradores, é possível notar a

forte preocupação com a criação de valor que seja perceptível para o cliente,

13

especialmente no segmento serviço-saúde. As empresas estão preocupadas

em tornar as pessoas mais e mais capacitadas; e cada pessoa se preocupa em

aumentar o valor dos produtos e serviços que executa para o cliente. O que se

pretende é aumentar a riqueza dos acionistas, aumentar a satisfação dos

clientes e elevar o valor do patrimônio. É uma cadeia de valores que

proporciona um aumento de riqueza patrimonial e intelectual da organização e

a constante melhoria do negócio. (SANTOS, 2005)

Estes aspectos de motivação, satisfação e insatisfação são

atualmente verificados por pesquisas de Clima Organizacional, sendo possível

analisar áreas deficitárias no relacionamento empresa e colaborador; e

colaboradores com colaboradores, possibilitando o seu desenvolvimento,

podendo com isso aumentar o engajamento, o comprometimento dos

colaboradores e o potencial retorno dos investimentos à empresa à medida que

se melhora o Clima Organizacional.

Estas ferramentas servem para orientar as ações das empresas

no sentido de capacitar, motivar seus funcionários e valorizar o capital

intelectual que, em muitos casos, passa a ser uma excelente ferramenta

competitiva, um diferencial, uma vantagem adicional na arena de batalha que

travam as empresas para conquistar mais e mais clientes. (SANTOS, 2005)

Desta forma, desempenhos satisfatórios vão agradavelmente

surpreender o cliente e fortalecer sua lealdade. Não só colaboradores

satisfeitos e felizes, mas acionistas também.

1.3 – Clima e suas variáveis

O Clima Organizacional influencia o comportamento dos membros

da organização, podendo afetar os seus níveis de desempenho, motivação e

satisfação no trabalho (SANTOS, 2005).

Pesquisas e estudos de Clima Organizacional têm premissas

fundadas na psicologia de Kurt Lewin chamada de “gestalt”. Da psicologia

14

gestalt vem a concepção crítica do inteiro, do conjunto como um todo, da

totalidade, ou seja, o gestalt. (SANTOS, 2005)

Isto quer dizer que, elementos individuais de percepções são

formados em grupos, e quando os elementos individuais são agrupados a

somatória é maior do que a somatória dos elementos específicos. Clima

Organizacional, portanto, é o gestalt baseado em tendências percebidas nas

experiências e comportamentos específicos das pessoas dentro da

organização.

Clima é uma abstração definida pelos comportamentos e atitudes

que os colaboradores evidenciam nos contatos e que impactam diretamente na

produtividade, rentabilidade e no resultado financeiro da organização, seja por

fins lucrativos (setor privado) ou sem fins lucrativos, caso do setor público e

terceiro setor.

Buscando um aprofundamento na questão da produtividade

mencionada no parágrafo anterior, há mais de um século, teóricos da

administração procuram algo que se pareça com a fórmula mágica da

produtividade.

Entre 1924 e 1932, a General Eletric, então a maior

fabricante de lâmpadas dos Estados Unidos, iniciou um

estudo para provar que quanto melhor a iluminação numa

fábrica melhor o desempenho de seus empregados. Um

local foi escolhido para a realização da pesquisa, em

Hawthorne, perto de Chicago. Passados três anos, a

produtividade das operárias pesquisadas havia

aumentado sem que os pesquisadores conseguissem

estabelecer nenhuma relação com a mudança de

iluminação do ambiente. A conclusão final foi que a

eficiência havia crescido simplesmente porque as

operárias ficaram motivadas com a interação com os

pesquisadores. (TORRES, 1996, p. 66)

15

Alguém, enfim, havia se interessado pelo trabalho que elas

desenvolviam. Tal fenômeno passou a ser conhecido como “efeito Hawthorne”.

As teorias de motivação são muitas. Tudo se passa como

se cada pesquisador interessado pelo fenômeno se

sentisse obrigado a elaborar a sua própria [...].

Infelizmente, as teorias da motivação que conhece-se

hoje não explicam de maneira satisfatória o

comportamento dos seres humanos [...]. (TORRES, 1996,

p. 68).

A satisfação no trabalho é julgada por vários pesquisadores como

superação das expectativas no ambiente de trabalho. Atualmente um bom

ambiente de trabalho é fundamental para a satisfação dos funcionários em uma

empresa.

Herzberg (1975), assim como Maslow (1954), baseiam seus

estudos a respeito de satisfação e motivação no trabalho, nas necessidades

humanas. (SANTOS, 2005)

Segundo Davidoff (1983), necessidade é uma deficiência baseada

em fatores fisiológicos ou aprendidos, ou de ambos. Enquanto que para

Maslow todas as necessidades motivam e provocam satisfação para Herzberg

não são todas as necessidades que motivam, pois algumas apenas evitam a

não-satisfação. (SANTOS, 2005)

Herzberg considera que o contrário de satisfação não é

insatisfação, mas sim não-satisfação ou nenhuma satisfação. Como é possível

notar, existem controvérsias entre Maslow e Herzberg, contudo, seria uma

ingenuidade acreditar que apenas um grupo de funcionários motivados seria

suficiente para garantir o sucesso e satisfação dos seus clientes. (SANTOS,

2005)

16

A prosperidade é resultado da soma de fatores que vão da visão

estratégica às condições do mercado internacional, da cotação do dólar à

adaptação a novas tecnologias.

“Pessoas não são suficientes para garantir desempenho, mas são

determinantes”, diz Torres (1996, p.80) “Escolhas estratégicas são dramáticas

na hora de atingir o resultado. Mas representam 5% do sucesso. Os outros 95

% vêm da execução, que depende da qualidade e do comprometimento dos

funcionários”. E, comprometimento dos funcionários é um dos indicadores

analisados que podem ser fortemente alavancados ao se trabalhar o clima de

uma organização.

O gerenciamento do Clima Organizacional pode se constituir em

significante sistema de gestão de recursos humanos, pois é um construto que

permite avaliar, entre outros, os processos de comunicação, trabalho em

equipe, liderança, tomada de decisões, comprometimento, além de condições

físicas do ambiente de trabalho, variáveis que influenciam as atitudes, a

conduta, a satisfação, a produtividade e a motivação das pessoas.

Santos (2005) acredita ser crescente a preocupação das

organizações com os fatores internos (competências, pessoas, valores,

conhecimento), pois proporcionariam maior competitividade frente ao ambiente

externo caracterizado pela globalização e constantes transformações.

Santos (2005, p.49) ainda sugere que “a criação de valor não é

mais exclusivamente uma equação econômica que leva a um resultado

financeiro”, esta seria, inclusive, uma “imagem ultrapassada e disfuncional” na

forma de gerir as organizações.

Portanto, as questões relacionadas às pessoas deveriam ser o

“novo foro para as empresas que buscam criar valor e obter resultados”. Os

sistemas de recursos humanos forneceriam ferramentas que permitiriam à

organização direcionar pessoas, processo e práticas para adicionar valor e

produzir resultados. Contudo esses sistemas precisam ser mantidos e

constantemente aprimorados, uma vez que interferem nos elementos indutores

da competitividade organizacional.

17

1.4 – Clima e cultura

Katz e Khan (1985) abordam os conceitos de clima e cultura como

o mesmo significado.

Segundo Robbins (2005, p. 21), os indivíduos têm personalidade,

os grupos de indivíduos têm culturas, as personalidades individuais são

distinguidas pelos seus valores, crenças e comportamentos. As culturas

também se distinguem pelos seus valores, crenças e comportamentos.

Oliveira (1996) entende que é clara a interação entre clima e

cultura organizacional, bem como a importância de ambos os fenômenos para

a compreensão da realidade organizacional. A cultura, porém, seria um

fenômeno menos manifesto e mais latente que o Clima Organizacional,

enquanto determinantes de emoções, obrigações e utilidade.

No entanto, na análise conceitual de Santos (2005), Clima

Organizacional é entendido como “a reflexão da forma que pessoas percebem

e descrevem as características do seu ambiente”.

Segundo Neri et al (2005), apresenta a seguinte distinção: cultura

refere-se à profunda estrutura das organizações, enraizada em valores

relativamente estáveis, princípios e hipóteses centradas em membros da

Organização, enquanto de Clima tem suas raízes no sistema de valores

organizacionais, sujeitos ao direto controle e muito limitado pelos aspectos

sócio ambientais que são conscientemente percebidos pelos membros da

Organização.

Santos (2005, p. 41) destaca que enquanto a cultura

organizacional centra-se nas crenças e valores, o clima fornece um diagnóstico

mais centrado nos atributos específicos do ambiente interno das organizações.

Porém, é clara a intersecção entre os dois construtos que buscam a melhor

compreensão dos padrões de comportamento das pessoas.

18

CAPÍTULO II

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL COMO

VANTAGEM COMPETITIVA

O objetivo deste capítulo é apresentar a importância da

abordagem sistêmica do comportamento organizacional, pois este se

apresenta como um desafio para a liderança participativa, principalmente no

que se refere à resistência aos processos de mudança e desenvolvimento

organizacional.

2.1 – Abordagem sistêmica do comportamento organizacional

Robbins (2005, p.5) define o estudo do comportamento

organizacional como sendo “uma investigação do impacto que indivíduos,

grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações”. O

objetivo é “utilizar esse conhecimento para melhorar a eficácia organizacional”.

Pode ser observado no desenvolvimento das atividades

organizacionais a influência e impacto dos indivíduos e dos grupos sobre as

organizações, assim como destas sobre estes mesmos grupos e indivíduos. O

estudo do comportamento organizacional investiga justamente estes fatores ou

traços de influência.

Segundo Robbins (2005) o propósito de se aplicar tal

conhecimento é melhorar a eficácia, atingindo as metas; com eficiência, ou

seja, ao menor custo possível da organização.

19

Robbins (2005, p.6) acredita que como todo trabalho dentro de

qualquer organização é realizado e coordenado por pessoas, o estudo do

comportamento organizacional irá fornecer as ferramentas para: “administrar a

sua produtividade; e predizer o comportamento humano no trabalho e as

perspectivas necessárias para se gerenciar indivíduos com diferentes

experiências”.

Ainda de acordo com este mesmo autor, o objeto de estudo do

comportamento organizacional “costuma ser definido como ‘apenas senso

comum’, quando isto raramente acontece em outras áreas de estudo, como

física ou estatística, porém essa abordagem casual pode levar a erros de

análise” (ROBBINS, 2005, p.7).

Sendo assim, Robbins (2005, p.8) sugere a utilização de uma

abordagem sistêmica, onde o comportamento organizacional será analisado

não somente a partir do individuo de forma isolada, que pode ser considerado o

primeiro nível de análise organizacional, mas também “o grupo”, segundo nível,

e o sistema organizacional, terceiro nível, que compreendem a estrutura da

organização.

Sendo assim, torna-se preponderante para o estudo do

comportamento organizacional a substituição da intuição pelo estudo sistêmico,

ou seja, “substituir a intuição que se tem diante da sensação de tentar

descobrir por que grupos e indivíduos agem de certa forma e não de outra”

(ROBBINS, 2005, p.9).

Ressalte-se que neste estudo, o termo sistêmico traduz-se na

tentativa de relacionar causa e efeito nas ações de indivíduos, grupos e

organizações (ROBBINS, 2005).

No mesmo sentido, Caldas e Wood Jr. (2007, p.10) cita que “esse

entendimento sistêmico e globalizado, onde cada vez mais as empresas não

possuem fronteiras, é que irá permitir que gestores desenvolvam soluções

competitivas para as empresas que trabalham”.

20

Portanto, o estudo sistemático do comportamento organizacional

não deve ser pautado na intuição dando à análise a fundamentação

necessária. Conforme coloca Robbins (2005, p.7) “faz-se importante entender

que o conceito de grupo organizacional emerge diretamente do conceito dado

ao individual dentro dessa mesma organização”.

Por sua vez, as limitações impostas a estes indivíduos e grupos

geram o que se denomina de comportamento organizacional, e compreender

como a dinâmica deste comportamento influencia e causa impacto sobre as

ações, atividades, estratégias e projetos da organização passam a ser de

importância vital.

Segundo Caldas e Wood Jr. (2007, p.11) a gestão do

comportamento organizacional “talvez seja a única fonte de vantagem

competitiva sustentável que os concorrentes não podem comprar roubar ou

copiar”. Nesse sentido, o comportamento organizacional se constitui como

elemento de diferencial nas organizações.

Ainda segundo estes mesmos autores, possíveis problemas

motivacionais de produtividade podem ter a sua solução obtida por meio do

Know-How1 no campo do comportamento organizacional (CALDAS e WOOD

Jr., 2007).

Caldas e Wood Jr. (2007, p.11) concluem que:

Com o conhecimento necessário, gerentes dispõem de

orientação, para fazer as escolhas mais apropriadas e

garantir o maior lucro competitivo. A administração de

recursos humanos mediante a aplicação de conhecimento

de campo do comportamento organizacional é, portanto,

um recurso essencial com o qual é possível criar e manter

vantagem competitiva.

1 Conhecimento processual; conhecimento de como executar alguma tarefa.

21

Para Motta e Caldas (2006, p.23) o comportamento

organizacional é “um campo de estudo direcionado a gerar previsões,

explicações, além de buscar compreender e modificar comportamento humano

dentro das empresas e organizações”. Estes mesmos autores ainda citam

importantes considerações:

• O comportamento organizacional tem como foco o

comportamento observável pelos membros da organização e

suas reações as ações externas.

• O comportamento organizacional estuda tanto o

comportamento das pessoas como destes indivíduos dentro

de grupos sociais organizados.

• O comportamento organizacional também estuda o

“comportamento” desses grupos organizados (MOTTA e

CALDAS, 2006, p.24).

Robbins (2005) dividiu o estudo do comportamento organizacional

em três áreas distintas: indivíduos, grupos e estruturas.

Com o mesmo objetivo, Caldas e Wood Jr. (2007) dividiram o

estudo do comportamento organizacional em:

Comportamento Micro-organizacional: focado no

individuo; Comportamento Meso- organizacional: focado

do trabalho em grupos e equipes e no Comportamento

Macro- organizacional: focado na compreensão dos

comportamentos de empresas inteiras. (CALDAS e

WOOD JR., 2007, p.13)

Pode-se observar que, muito embora existam diferenças na

nomenclatura, há aparente consenso, entre os autores, acerca da existência de

aspectos básicos no que se referem ao estudo do comportamento

22

organizacional, tais como os explicitados por Robbins (2005, p.10): “motivação,

comportamento e poder do líder; comunicação interpessoal; estrutura e

processos de grupos; aprendizado; desenvolvimento de atitudes e percepções;

processos de mudanças; conflitos e planejamento do trabalho”.

Sendo assim, acredita-se que o estudo, e principalmente a análise

sistêmica do comportamento organizacional se faz indispensável para gerar a

sustentabilidade e a competitividade da organização.

De acordo com Caldas e Wood Jr. (2007, p.14):

Poder prever de forma sistêmica e organizada possíveis

aspectos do comportamento organizacional de uma

empresa é um dos itens, ou senão, o único que não pode

ser copiado pelos concorrentes, além de ser elemento

chave para uma melhor compreensão sobre questões de

performance e produtividade.

Segundo Morgan (2006) quando as organizações priorizam os

aspectos comportamentais, em vez de somente as questões técnicas, surgem

dois elementos como ponto de partida para o gerenciamento do

comportamento organizacional: a liderança participativa e os processos de

mudança.

Morgan (2006, p.23) defende a teoria de que “é necessário criar

um comportamento organizacional que busque respeitar as lideranças,

principalmente em processos de mudança”.

Dessa forma, cabe esclarecer que, em se tratando de

comportamento organizacional, o êxito dos processos de mudança dependem

diretamente das lideranças.

23

2.2 – Resistência aos processos de mudança

No que se refere a resistência à mudança, Hernandez e Caldas

(2001, p.33) chegaram às seguintes conclusões:

O padrão de comportamento do individuo poderia ser

diferente do padrão de comportamento do grupo ao qual

ele pertence, sendo que essa diferença seria permitida ou

encorajada em culturas diferentes e em graus diferentes.

De forma geral, no entanto, o grupo tenderia a exigir a

uniformidade de comportamento dos seus elementos e,

quando o indivíduo mostrasse um padrão de

comportamento diferente do padrão de comportamento do

grupo, ele correria o risco de ser ridicularizado ou até

mesmo excluído do grupo. (HERNANDEZ e CALDAS,

2001, p.33)

Dentro desse modelo, Hernandez e Caldas (2001, p.34)

consideram que “a resistência individual pode ser diferente da resistência

grupal, com base no valor social dado aos padrões de comportamento

apresentados pelo grupo”.

Hernandez e Caldas (2001, p.35), em seus estudos, constataram

que todas as possíveis soluções apontadas para superar a resistência à

mudança passam por seis estratégias que devem ser consideradas pelos

líderes:

• Educação e comunicação: o objetivo é disseminar as

informações sobre a mudança através de encontros e reuniões

em grupos ou individualmente. O pressuposto tem como base

24

que, sendo educadas as pessoas passem a ser também

agentes da mudança.

• Participação e envolvimento: a intenção é envolver aqueles

que serão afetados pela mudança, independente de seus

cargos ou poder dentro da estrutura da organização.

Normalmente essa abordagem gera um compromisso dos

envolvidos.

• Facilitação e Apoio: esse método é usado quando as

pessoas afetadas estão resistindo à mudança devido a

problemas de adaptação a novas formas de trabalho. O

objetivo é promover apoio emocional e treinamento.

• Barganha e Negociação: o objetivo é propor uma

compensação que garanta algum tipo de incentivo para que,

grupos ou indivíduos possam mudar de opinião em relação às

propostas de mudanças apresentadas.

• Persuasão oculta: o fornecimento de informações, de forma

dissimulada, em uma base selecionada de indivíduos ou

grupos. Essa abordagem é utilizada quando outras formas não

funcionam. Como as informações sobre a mudança são

transmitidas de forma camuflada, as pessoas podem se

sentirem manipuladas após a implantação da mudança

proposta.

• Coerção explícita e implícita: geralmente usada quando

existe necessidade de se obter a mudança de forma rápida. O

poder e as ameaças de consequências negativas, caso a

mudança não seja empregada, são usadas normalmente por

aqueles que possuem o poder e os agentes da mudança.

Estes mesmos autores ressaltam também que a resistência à

mudança pode ser utilizada como “desculpa para justificar processos de

mudança que tenham fracassado ou ainda que a mudança é algo que o ser

25

humano anseia e por isso não teriam medo de modificar o status quo2”

(HERNANDEZ e CALDAS, 2001, p.38).

Tão importante quanto a análise das causas da

resistência, particularmente para mudança organizacional,

é a identificação, por parte de seus líderes, dos grupos e

indivíduos que terão maior inclinação a resistir à mudança

e das razões desse comportamento (HERNANDEZ e

CALDAS, 2001, p.41).

Segundo Robbins (2005) a resistência à mudança pode ser fonte

de conflito entre os colaboradores e que seria mais fácil de enfrentar a

resistência quando ela é realizada de forma aberta.

Esse mesmo autor, alerta que é de grande importância identificar

às fontes de resistência à mudança, e que as mesmas podem ser divididas em

duas categorias distintas, porém com fortes laços de ligação (ROBBINS, 2005,

p.9):

• Fontes de resistência individual, que são oriundas das

características humanas básicas como a percepção, a

personalidade e as necessidades.

• Fontes de resistência organizacional, que se originam e

reside na própria estrutura da organização.

Para Hernandez e Caldas (2001, p.42), além da necessidade de

se conhecer as fontes de origem da resistência à mudança, os líderes ou

agentes da mudança devem “estar aptos a reconhecer os estágios possíveis

que a resistência à mudança pode apresentar: interrupção do trabalho;

negação da mudança; certeza da mudança; negociação da mudança; e

aceitação da mudança”.

2 O estado atual das coisas.

26

Enfim, dentro do pressuposto macro do comportamento

organizacional, Motta e Caldas (2006) assinalam que a capacidade de lidar

com os processos de mudança e o desenvolvimento organizacional (DO)

constituem-se como elementos chaves para o estabelecimento de resultados

exigidos pela organização.

2.3 – Mudança e Desenvolvimento Organizacional (DO)

Para Caldas e Wood Jr. (2007, p.19) o processo de gestão da

mudança e consequentemente o desenvolvimento organizacional, passam por

cinco aspectos:

• Enfatiza a mudança planejada, ou seja, o desenvolvimento

organizacional evoluiu de uma necessidade de uma

abordagem sistemática e planejada para a administração da

mudança nas organizações.

• Tem uma acentuada orientação sociopsicológica, ou seja, as

intervenções geradas pelo DO ocorrem tanto entre os níveis

indivíduos, os arranjos grupais e os organizacionais.

• Dedica atenção primordial a mudança abrangente, ou seja,

toda ação de DO deve ser considerada com as sua

implicações mais abrangentes possíveis, mesmo que o

objetivo organizacional seja específico.

• É caracterizado por uma orientação temporal de longo prazo,

ou seja, não se pode desejar obter soluções imediatas com

base no DO.

• É guiado por um agente de mudança, todas as ações de DO

devem ser planejadas e guiadas por um individuo que será o

catalisador da mudança.

27

Caldas e Wood Jr. (2007) mencionam que, mediante a análise

desses aspectos, os líderes devem promover os processos de mudança de

forma mais racional e direcionada possível.

A mudança pode ser considerada como a tentativa de se alterar

modos convencionais de pensar e agir, ou ainda mudar um comportamento,

seja ele organizacional ou individual. E, quanto maior for o movimento tentando

modificar um estado vigente, maior e será a resistência. Quanto a isso Caldas

e Wood Jr. (2007) afirmam:

Sempre que os gerentes tentam acionar alguma

mudança, podem esperar resistência, porque as pessoas

tendem a resistir àquilo que percebem como ameaça à

maneira estabelecida de fazer as coisas. Quanto mais

intensa a mudança, mais intensa tende a ser a

resistência. (CALDAS e WOOD JR., 2007, p.19)

Para que possa ser realizada a mudança desejada de forma

gradual e constante, Morgan (2006) sugere que seja feita uma análise que

denominou de “campo de forças”.

Nesta análise, o líder, enquanto agente promotor da mudança,

procura identificar as forças favoráveis, e as forças contrárias à mudança. O

objetivo é identificar a situação em torno da proposta de mudança. Essa

identificação permitirá ao líder buscar as formas mais adequadas de superar a

resistência encontrada em seus liderados (MORGAN, 2006).

Robbins (2005, p.12) sugere que a mudança deve ser planejada e

controlada, e que para isso o líder pode valer-se da utilização de um plano de

implantação de mudanças:

• Estabelecer um senso de urgência para gerar uma ação

motivadora pela qual a mudança seria necessária;

• Formar coalizão com força suficiente para liderar a mudança;

28

• Criar uma nova visão para direcionar a mudança e de

estratégias para que ela seja conquistada;

• Comunicar a visão em toda a organização;

• Dar autonomia aos outros para busca da visão, removendo

barreiras e encorajando as pessoas a assumir riscos e

soluções criativas para os problemas;

• Criar, planejar e recompensar metas de curto prazo que

encaminhem a organização para a nova visão;

• Consolidar as melhorias, reavaliar as mudanças e fazer os

ajustes necessários nos novos programas; e

• Reforçar as mudanças por meio da demonstração do

relacionamento entre os novos comportamentos e o sucesso

da organização.

Segundo Robbins (2005) a partir de um plano de implantação de

mudanças o comportamento organizacional se torna favorável à mudança.

A mudança organizacional, segundo Motta (2007, p.12), deve ter

sua realidade analisada com base em dois paradigmas “que levam a

implicações práticas diretas, e que após analisadas pretendem identificar

convergências e divergências nestes paradigmas: natureza da mudança e o

objetivo da mudança”.

Mediante o exposto, pode-se ressaltar que no tocante ao

comportamento organizacional e a resistência à mudança o papel do líder, ou

agente de mudança, torna-se preponderante.

Segundo Muller e Vieira (1999, p.9) “a mudança é a capacidade

de uma organização de melhorar seus processos e diminuir o tempo dos ciclos

de todas as suas atividades”.

29

Tendo esse conceito como base, Motta (2007, p.13) define o líder,

ou agente de mudança, “como o conhecedor dos métodos e tecnologias que

poderão conduzir a organização ao seu objetivo”.

Desta forma, ainda segundo este mesmo autor, gerenciar a

mudança, ser líder, ou, agente da mudança, é “ficar vulnerável a novas idéias,

as resistências e a incompreensão e descobrir diariamente novas maneiras de

progredir, realizar e enfrentar a pluralidade de métodos e processos existentes”

(MOTTA, 2007, p.13).

Para Motta (2007, p.14) “a mudança e seu gerenciamento são a

essência e o cotidiano da liderança participativa”.

Sendo assim, o próximo capítulo abordará a liderança, seus

principais conceitos e teorias, afinal o líder desempenha o papel de agente

promotor e facilitador dos processos de mudança nas organizacionais.

2.4 – Competência, habilidade e atitude

O desenvolvimento das possibilidades de atuação da pessoa,

exprimidas na concepção das competências, visa configurar-se, no caso do

mercado brasileiro, como mais uma forma de exploração do sujeito.

No que se refere à ampliação da conhecida empregabilidade

parece se transmutar no discurso das competências individuais, caracterizadas

pelos conhecimentos, habilidades, atitudes e outros aspectos complementares,

que os profissionais devem possuir para atender às ditas competências da

organização e garantir sua permanência no exercício da atividade laboral.

As capacidades humanas repercutidas nas competências

individuais, se tornam fator diferenciador para os indivíduos, por incrementar

sua ação pessoal em direção às realizações profissionais. Isso gera

competitividade a partir de três dimensões centrais: o conhecimento, as

30

habilidades e as atitudes, além de outros aspectos que complementam esse

eixo conhecido como CHA.

A nova dinâmica de mercado que exige um perfil de

qualidades pessoais/profissionais adequado ao alcance

de resultados individuais significativos (e organizacionais,

satisfatórios), corresponde e atende adequadamente à

gestão estratégica de desempenho das organizações e

dá aos indivíduos a noção de que eles têm eterna

permanência como sujeitos empregáveis neste mercado

(ENRIQUEZ, 1999, p.80).

Esse contexto que se torna hegemônico assume formas

diferentes a partir da década de 1990 e é dado em função da crescente

diminuição do número de empregos formais, aumento dos índices de trabalhos

informais e precários e consequente incremento das exigências quanto à

qualificação e formação dos trabalhadores, em busca da ampliação do volume

e qualidade das competências individuais.

Agregam-se a esse ponto de vista outros estudiosos, quando é

abordada a questão da competitividade entre os colaboradores, devido à

concorrência por vagas nesse mercado.

Os cortes de mão-de-obra e o aumento dos processos de

terceirização atingem todas as classes dentro do mundo trabalhista, como

forma de economia de gastos pelas organizações (DEDECCA, 1996 e

ENRIQUEZ, 1999).

Reforçando essa perspectiva, destaca-se ao relacionar os

conceitos de empregabilidade, desempenho e competências, e apontar para

seus riscos e efeitos excludentes.

Isso porque centram a atenção mais sobre o indivíduo do que

sobre o cargo de trabalho, o que leva a uma divisão dos trabalhadores entre

31

aqueles que atingiriam um nível central ditos competentes e altamente

capacitados e o restante, a uma periferia, desqualificada e excluída, com

poucas chances de inserção. (MOTTA e CALDAS, 1999)

32

CAPÍTULO III

LIDERANÇA

“A liderança é necessária em todos os tipos de organização

humana, e também em todas as funções de gestão”. (ROBBINS, 2002, p.28)

Pode-se dizer que “liderança corresponde a um conjunto de

ações, atitudes e comportamentos assumidos por uma pessoa, para influenciar

o desempenho de alguém, visando a realização de objetivos organizacionais.”

(LUCK, 2008, p.95)

Na perspectiva de educação, a liderança é uma competência

inseparável do trabalho educacional e todos os atores da escola precisam ter a

capacidade de liderar dentro da sua atividade e em especial os gestores, que

assumem responsabilidades conjuntas de influência sobre tudo o que acontece

na escola, para a realização dos objetivos educacionais, a que a Instituição de

ensino se propõe.

Tal competência exige conhecimentos, habilidades e atitudes,

coisas que não são inatas, e o desenvolvimento, para tal, acontece de forma

contínua e vivencial.

Para isso, o gestor, precisa estar aberto para reavaliar a sua

postura e se assumir diante dos vários grupos que compõem a Organização

Educativa.

A liderança não é um dom, portanto, a aptidão para influenciar as

pessoas de forma positiva, exige um constante aprendizado e aperfeiçoamento

de habilidades para um desenvolvimento profissional cada vez melhor e sólido,

para ser capaz de motivar, orientar e coordenar as pessoas para trabalhar e

aprender, de forma cooperativa. (LUCK, 2008)

33

Liderança está associada a uma relação de poder. Mas o poder

verbo, ‘eu posso’, ‘tu podes’, ‘nós podemos’. Um poder que constrói, estimula,

incentiva, orienta, inspira e conscientiza. Pode-se dizer que essa liderança sim

é efetiva, usa o poder como construtor e de grande realização multiplicadora.

(ROBBINS, 2005)

Embora, existam determinados cargos que conferem o poder

legal de influência perante os demais, não exercer essa influencia de forma

coletiva e realizadora, reflete no enfraquecimento de todo o grupo e na

qualidade de trabalho.

A liderança tem como propósito, influenciar para desenvolver, ou

seja, para ir além do já existente, inovar, mudar concepções e posturas,

garantir a realização constante do processo de transformação. Para garantir

que essas ações se concretizem, precisa haver um controle, para diagnosticar

se os propósitos do grupo estão sendo realizados e concluídos. Portanto, um

controle positivo, que pressupõe desenvolver o trabalho e não trabalhar sobre

pressão ou disputa de se sobressair sobre o outro.

Embora liderança não seja algo inato, o líder precisa cultivar

algumas atitudes que são imprescindíveis para a realização qualitativa do seu

trabalho.

Um perfil serve para filtrar as prioridades de determinado “cargo”,

porém, quando se trata de habilidades, que significam a capacidade de fazer

algo com destreza, não exclui ninguém no aspecto, sexo, número e gênero. A

pessoa não precisa ter o dom, ela precisa antes de tudo, querer trabalhar para

desenvolver as habilidades necessárias.

3.1 – Evolução das Teorias de Liderança

No que se refere às teorias de liderança, as investigações e

pesquisas têm-se baseado em distintas perspectivas ao longo do tempo e

consequentemente, inúmeras formas de entendimento. Esses estudos

34

perduraram de teorias mais simples, que com o passar do tempo possibilitaram

investigações posteriores de maior amplitude. Assim como as teorias iniciais

como as posteriores buscavam modelos para mensurar a eficácia da liderança.

A evolução das teorias de liderança exibidas por Robbins (2005),

demonstra 4 grupos de abordagens, sendo elas: teoria dos traços, teorias

comportamentais, teorias contingenciais e abordagens mais novas, como as

teorias neocarismáticas.

3.1.1 – Traços

É a primeira abordagem teórica sobre liderança. Conforme

Robbins (2005) são as teorias que buscam traços sociais, físicos, intelectuais

ou de personalidade que diferenciem líderes de não líderes.

Esse enfoque concluía que o líder já nasce como é, não sendo,

portanto, possível desenvolvê-lo por meio de técnicas de desenvolvimento

pessoal e gerencial. De modo geral, as descobertas cumulativas de mais de

meio século de pesquisas levam à conclusão de que alguns traços aumentam

a probabilidade de sucesso de um líder, mas nenhum deles é garantia de

sucesso. O fato de um indivíduo apresentar determinados traços e ser

considerado um líder pelos demais não representa, necessariamente, que ele

será bem sucedido em liderar seu grupo para o alcance de metas. As

limitações dessa teoria levaram os pesquisadores a buscar outras questões.

No fim da década de 40 até 60, as pesquisas enfatizaram o estilo

comportamental preferencialmente demonstrado pelos líderes.

3.1.2 – Comportamentais

Teorias que propõem, segundo Robbins (2005, p.57), que

“comportamentos específicos diferenciam os líderes dos liderados. Os

35

pesquisadores passaram a analisar o comportamento exibido por alguns

líderes”, buscando descobrir se havia alguma coisa específica na maneira de

os líderes se comportarem.

Os pesquisadores chegaram finalmente à duas dimensões,

chamando-as de estrutura de iniciação e consideração.

Pesquisas realizadas no mesmo período também identificaram

duas dimensões do comportamento de liderança, que eles chamaram de

orientação para o colaborador, que são as particularidades dos líderes que

enfatizam as relações interpessoais e voltados para a produção, que são as

características dos líderes que enfatizam mais os aspectos técnicos e práticos

do trabalho.

3.1.3 – Contingenciais

Esta teoria nasce no final dos anos 60 e propõem, segundo

Robbins (2005), o estudo entre estilo de liderança, eficácia e a influência da

situação. Algumas abordagens para a identificação de variáveis situacionais

básicas tiveram mais sucesso que outras, recebendo, assim, amplo

reconhecimento.

Dentre elas: o modelo de Fiedler, a teoria situacional de Hersey e

Blanchard, a teoria da troca entre líder e liderados e os modelos de meta e

caminho e de participação e liderança.

Essa teoria defende que os estilos de liderança têm efeitos

diferentes dependendo da situação, portanto, para um líder ter sucesso, ele

deve apresentar a característica ideal para determinado tipo de situação.

Destaca-se aqui o modelo de Fiedler e a teoria situacional.

Segundo Robbins (2005, p.309), o primeiro modelo de liderança

contingencial foi criado por Fred Fiedler, e destaca que: “a eficácia do

desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e o quanto

de controle a situação proporciona a ele.”

36

Fiedler acredita que um fator essencial para o sucesso é o estilo

de liderança. Logo, ele começa a buscar qual é o estilo básico. Sua teoria está

sustentada no instrumento, por ele criado, chamado “questionário do colega de

trabalho menos preferido” (CTMP), que pretende medir se uma pessoa é

orientada para tarefas ou relacionamentos. A esse estilo de liderança ele fazia

estudos junto com a situação. Ao final, ele concluía, conforme Robbins (2005):

Se uma situação requer um líder orientado para a tarefa e

a pessoa na posição de liderança é orientada para o

relacionamento, ou a situação terá de ser modificada ou o

líder substituído, para que a eficácia ótima possa ser

conseguida. (ROBBINS, 2005, p.309)

A teoria da liderança situacional, criada por Paul Hersey e Ken

Blanchard, é um modelo que abrangeu muitos especialistas e é muito utilizado

até atualmente para o desenvolvimento de líderes. Conforme esse modelo, a

liderança bem sucedida é atingida pela escolha do estilo adequado, que está

associado ao nível de prontidão dos liderados, entretanto é uma teoria que

centra seu foco sobre os liderados. De acordo com Robbins (2005):

O comportamento mais eficaz depende da capacidade e

da motivação dos liderados. De acordo com essa teoria,

se os liderados forem incapazes ou estiverem

desmotivados a executar uma tarefa, o líder precisará

fornecer orientações claras e específicas; se os liderados

forem incapazes, mas estiverem motivados, o líder

precisará oferecer muita orientação para a tarefa para

compensar a falta de habilidade dos liderados, além de

muita orientação de relacionamento para conquistá-los.

Se os liderados forem capazes, mas estiverem

desmotivados, o líder precisará usar um estilo apoiador e

participativo; e, finalmente, se os liderados forem capazes

37

e estiverem motivados, o líder não precisará fazer coisa

alguma. (ROBBINS, 2005, p.312)

Segundo Schermerhorn (1999), esta teoria propõe que não há

uma única forma melhor de liderar:

Mais especificamente, a teoria da liderança situacional

identifica quatro estilos de liderança: delegar, participar,

vender e mandar. Cada um deles destaca uma

combinação diferente de comportamentos de tarefa e de

relacionamento, de acordo com liderados situados em

cada um dos quatro níveis de maturidade.

(SCHERMERHORN, 1999, p.230)

De acordo com esta teoria, o líder desenvolve a capacidade de

diagnosticar a situação dos seus liderados em termos de maturidade para

realizar a tarefa a ser executada e escolher a melhor forma de se posicionar

enquanto líder.

3.1.4 – Neocarismáticas

São as teorias sobre liderança, que conforme Robbins (2002,

p.55), “enfatizam o simbolismo, o apelo emocional e o extraordinário

compromisso por parte dos liderados. Entre elas estão a liderança carismática,

a liderança transformacional e a liderança visionária.”

A teoria da liderança carismática, conforme Robbins (2002), diz

que “os seguidores do líder atribuem a ele capacidades heróicas e

comportamentos que os diferenciam dos demais”. Cinco particularidades

diferenciam os líderes carismáticos dos não carismáticos, conforme

esquematizado no Quadro 1 a seguir:

38

Quadro 1 – Características chave dos líderes carismáticos Visão e Articulação Eles têm uma visão – expressa como uma meta idealizada – que

propõe um futuro melhor que o status quo. São capazes de esclarecer a importância da visão em termos que são compreensíveis para os demais.

Risco pessoal Estão dispostos a correr riscos pessoais, enfrentar altos custos e o autossacrifício para atingir sua missão

Sensibilidade ao ambiente

São capazes de fazer avaliações realistas das limitações ambientais e dos recursos necessários para a realização da mudança

Sensibilidade para as necessidades dos liderados

São perceptivos em relação às capacidades dos outros e sensíveis às suas necessidades e sentimentos.

Comportamentos não convencionais

Engajam-se em comportamentos que são percebidos como novidades e que vão contra as normas.

Fonte: Robbins 2002, p. 318

Schermerhorn (1999), também identifica quatro características do

líder carismático, sendo elas: “autoconfiança, honestidade, autoridade e

sacrifício.”

Conforme Robbins (2005, p. 319) a liderança carismática nem

sempre é essencial para se alcançar altos níveis de desempenho: “o carisma

parece ser mais apropriado quando a tarefa dos liderados possui um

componente ideológico ou quando o ambiente envolve um alto grau de

incerteza ou tensão.”

3.2 – Liderança transacional e liderança transformacional

Outra corrente de pesquisa é dos líderes transacionais e os

líderes transformacionais, baseada nas idéias de James Mac Greg Burns. Os

estudos de Burns (1979) tiveram como foco a história e o comportamento de

grandes líderes como Stalin, Gandhi, Mao, Churchill, Roosevelt, De Gaulle,

entre outros, e as mudanças sociais e políticas que muitos desses líderes

causaram, diretamente ou indiretamente, através de seus seguidores em suas

sociedades.

Para Robbins (2005) as lideranças transacionais e

transformacionais não devem ser vistas como opostas. A liderança

39

transformacional é construída em cima da transacional. Ele define a liderança

transacional da seguinte forma: “o líder transacional motiva seus seguidores na

direção das metas estabelecidas por meio do esclarecimento dos papéis e das

exigências das tarefas.”

Já a liderança transformacional é vista de uma forma mais

inspiradora, conforme Robbins (2005), os líderes transformacionais:

Eles prestam atenção às preocupações e as

necessidades de desenvolvimento de cada um de seus

liderados; modificam a maneira de seus seguidores verem

as coisas, ajudando-os a pensar nos velhos problemas de

uma nova forma; e são capazes de entusiasmar, incitar e

inspirar as pessoas a darem o máximo de si na busca dos

objetivos do grupo. (ROBBINS, 2005, p. 319)

Para Schermerhorn (1999), a liderança transformacional é muito

mais atuante, pois:

Ocorre quando os líderes ampliam e elevam os interesses

dos seus liderados, quando geram a conscientização e a

aceitação dos propósitos e da missão do grupo e quando

incentivam os liderados a olhar além do seu próprio

interesse, vendo o bem dos demais. A liderança

transformacional tem 4 dimensões: carisma, inspiração,

estímulo intelectual, consideração individualizada.

(SCHERMERHORN, 1999, p.235)

O objetivo final da liderança transformacional é transformar

organizações e pessoas, ampliando sua visão, sensibilidade e entendimento.

Além disso, tornando os comportamentos compatíveis com as crenças,

princípios e valores das pessoas, alimentando um estado permanente de

renovação interna.

40

3.3 – Liderança visionária

As estudos de liderança visionária iniciaram-se em 1990, sendo a

publicação de Robbins (2005) a primeira obra específica sobre o tema. Ele

pesquisou centenas de líderes, levantando informações sobre o tema liderança

e visão.

Robbins (2005, p.8), define liderança visionária como “criar uma

visão realista, crível, atrativa do futuro para a organização.”

Para Robbins (2005, p.321), a definição de liderança visionária é

a seguinte:

A liderança visionária é a capacidade de criar e articular

uma visão de futuro realista, atrativa e acreditável para a

organização ou unidade organizacional, que tem como

ponto de partida a situação presente e a busca de sua

melhoria. Essa visão, se selecionada e implementada

corretamente, é tão enérgica que dá início realmente ao

futuro, despertando as habilidades, os talentos e os

recursos para que ela aconteça. (ROBBINS, 2005, p.321)

Segundo Robbins (2005), a visão lança mão da energia e da

emoção das pessoas. Se devidamente articulada, pode criar o entusiasmo que

os indivíduos sentem pelos esportes e outras atividades de lazer, levando essa

energia e esse compromisso para o ambiente de trabalho. As pessoas

necessitam crer que a visão é desafiadora e também factível, simultaneamente.

Ainda segundo Robbins (2005), os líderes visionários devem

demonstrar três habilidades principais: capacidade de explicar a visão para

outras pessoas; ser capaz de expressar sua visão não apenas verbalmente,

mas também através de seu comportamento e ser capaz de estender a visão

para diferentes contextos de liderança, ou seja, diferentes negócios,

departamentos, países.

41

3.4 – Liderança baseada em competência

A liderança baseada na competência foi descrita por Covey

(2005), como uma forma de liderança, onde: “é possível aprender e aprimorar

competências fundamentais que tendem a prever as distinções entre pessoas

com desempenho destacado (líderes) e as que só terão desempenho médio.”

É essencial identificar as competências que os líderes possuem

ou necessitam desenvolver para desempenharem seu papel num ambiente tão

competitivo e instável, em que prevalece a busca por resultados. A

necessidade de líderes capazes de influenciar outras pessoas para atingir os

objetivos da organização se torna cada vez maior.

O resumo sobre a evolução das teorias de liderança está exposta

no Quadro 2.

Quadro 2 – Evolução das teorias de liderança

1930 – 1940 Teoria dos traços de liderança Líder possui características inatas

1940 – 1960 Teorias comportamentais Líder tem determinados comportamentos específicos (voltado para tarefas X voltado para pessoas)

Final anos 60 Teorias contingenciais Modelo da contingência de Fiedler / Teoria do recurso cognitivo Teoria da Liderança Situacional: liderança dependendo da situação Teoria da troca entre líderes e liderados: líderes criam grupos “dos de dentro” e “dos de fora”. Teoria da meta e do caminho: líder deve ajudar subordinados no alcance de suas metas. Modelo de Participação e Liderança: enfoca comportamento da liderança e compartilhamento ou não do processo decisório.

A partir de 1990 Teorias neocarismáticas Liderança carismática: seguidores do líder atribuem características heróicas a ele. Liderança transacional: motivam seus seguidores na direção das metas Liderança transformacional: possuem carisma e oferecem consideração individualizada a seus liderados. Liderança visionária: cria e articula uma visão de futuro

Fonte: Robbins, 2002

42

Portanto, é necessário identificar quais são as competências

exigidas do líder, ou seja, organizar nossas idéias quanto ao que se espera de

quem ocupa um cargo de liderança. Contudo, antes de discutir as

competências do líder, torna-se fundamental entender o conceito de

competências, através de um resgate histórico e teórico.

43

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A capacidade de liderança do gestor é uma competência que

compõe metade dos resultados positivos na qualidade de sua função.

Quando o gestor está empenhado, tanto quanto os demais

colaboradores, para buscar resultados positivos no processo das metas, isso

refletirá em todo o contexto externo e interno organizacional.

A valorização do colaborador garante o desempenho no trabalho,

o trabalho de equipe fica em evidencia, o investimento na capacitação

profissional aumenta, as pessoas se sentem responsáveis e agem como tal,

dentro da organização.

Dessa forma, mediante a revisão de literatura realizada neste

estudo pode-se concluir que, no que se refere a liderança um dos aspectos

mais relevantes é o indivíduo ser visto como parte fundamental da organização.

Nesse sentido, buscando cumprir ao objetivo geral deste estudo,

tem-se que a liderança se constitui em um fator de influencia no

comportamento organizacional. A busca por novos modelos de gestão mais

participativos tem sido um dos principais alicerces usados na tentativa de

potencializar os ‘recursos humanos’ nas organizações.

Pode-se concluir que, a melhoria dos processos de gestão que

compreendem as atividades desenvolvidas nas organizações pode ser

alcançada através da liderança.

Os aspectos de motivação, satisfação e insatisfação são

atualmente verificados por pesquisas de clima organizacional, sendo possível

analisar áreas deficitárias no relacionamento organização e colaborador; e

colaboradores com colaboradores, possibilitando o seu desenvolvimento,

podendo com isso aumentar o engajamento, o comprometimento dos

44

colaboradores e o potencial retorno dos investimentos à organização à medida

que se melhora o comportamento organizacional.

A importância da liderança consiste na capacidade do gestor de

estimular/incentivar o trabalho em equipe, o bom relacionamento interpessoal,

a pró-atividade e saber preparar seus liderados para as mudanças evitando as

tão desastrosas resistências, e dessa forma garantir um comportamento

organizacional de comprometimento de seus liderados.

É necessário que o líder saiba identificar as competências de

seus liderados possua a capacidade para direcioná-los a capacitação de forma

a potencializar suas habilidades e aptidões preparando-os para

desempenharem seus papéis num ambiente tão competitivo e instável que são

as organizações. A necessidade de líderes capazes de influenciar outras

pessoas para atingir os objetivos da organização se torna cada vez maior.

Portanto, é necessário que o líder identifique quais são as

competências exigidas para cada função, ou seja, organizar as necessidades

de cada cargo na arquitetura organizacional, assegurando assim, um clima

organizacional satisfatório, que por sua vez, influencia o comportamento dos

membros da organização, podendo afetar os seus níveis de desempenho,

motivação e satisfação no trabalho.

45

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47

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO ........................................................................................... 1

AGRADECIMENTO ........................................................................................... 2

RESUMO ........................................................................................................... 3

METODOLOGIA ................................................................................................ 4

SUMÁRIO .......................................................................................................... 5

INTRODUÇÃO ................................................................................................... 6

CAPÍTULO I

CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................................... 8

1.1 - Conceito ................................................................................................... 10

1.2 – Clima: potencializar a satisfação dos colaboradores .............................. 12

1.3 – Clima e suas variáveis ............................................................................ 13

1.4 – Clima e cultura ........................................................................................ 17

CAPÍTULO II

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL COMO VANTAGEM

COMPETITIVA ................................................................................................. 18

2.1 – Abordagem sistêmica do comportamento organizacional ....................... 18

2.2 – Resistência aos processos de mudança ................................................. 23

2.3 – Mudança e Desenvolvimento Organizacional (DO) ................................ 26

2.4 – Competência, habilidade e atitude .......................................................... 29

CAPÍTULO III

LIDERANÇA ..................................................................................................... 32

3.1 – Evolução das Teorias de Liderança ........................................................ 33

3.1.1 – Traços .................................................................................................. 34

3.1.2 – Comportamentais ................................................................................. 34

3.1.3 – Contingenciais ...................................................................................... 35

3.1.4 – Neocarismáticas ................................................................................... 37

48

3.2 – Liderança transacional e liderança transformacional .............................. 38

3.3 – Liderança visionária ................................................................................ 40

3.4 – Liderança baseada em competência ...................................................... 41

CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................. 43

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ....................................................................... 45

ÍNDICE ............................................................................................................. 47