Управление клиентоориентированной организацией -поиск баланса формального и неформального//Проблемы теории и практики управления. 2013. № 11. С. 100-106.

Соколов Лев Александрович

Управление клиентоориентированной организацией – поиск

баланса формального и неформального

Management in a customer-centered organization – in search of balance

between formal and informal

Ключевые слова: клиент, клиентоориентированность, стратегия,

корпоративная культура, рынок, обучение, человеческие ресурсы,

формализация, централизация, децентрализация

Key words: client, customer experience excellence, customer-centric

approach, strategy, balance, formal, informal, explicit, implicit, corporate culture,

added value, NPS, market, human resources, training, development, customization.

Аннотация: Клиентоориентированность как особый вид стратегии

ставит специфические задачи перед менеджментом организации.

Фактически, большим компаниям приходится развивать черты, присущие

малым фирмам и отдельным предпринимателям – отсутствие бюрократии,

сложных процедур и стандартов, дающее возможность быстро

реагировать на потребности каждого отдельного клиента, предоставляя

высоко кастомизированный продукт и сервис. Данная статья о том, как

найти баланс между формальным и неформальным компонентами в

системе управления.

Summary: Customer-centric approach brings a new challenge to company

management. To achieve customer experience excellence large companies have to

act like small, one-man firms that don’t have bureaucracy, complicated procedures

and standards, that are quick, proactive, sensitive to the needs of every single

client. This demands deep understanding of the balance between formal and

informal, explicit and implicit, centralization and decentralization.

Тема клиентоориентированности всегда была актуальна, но, в последнее

время, в России ее значимость возрастает, причем, не только в бизнесе, но и в

отношении государственной службы.

В бизнесе это связано, прежде всего, с ростом конкуренции. Как

известно, многие рынки находятся в настоящий момент в фазе насыщения и

стагнации. Примеров достаточно много. Если взять, скажем, телеком, то

проникновение мобильной связи в России по результатам 2012 г. составило

более 183,1%. В некоторых регионах уровень проникновения доходит почти

до 250%, в Москве и Петербурге он составляет 242% и 246% соответственно.

Это означает, что рынок если не перенасыщен, то, во всяком случае, близок к

этому1.

Абсолютный приток клиентов вряд ли будет значительным, поэтому

получить новых клиентов можно лишь отобрав их у конкурента. Но каким

образом?

Частоты, оборудование, размещение базовых станций, инфраструктура и

технологии практически идентичны у «большой тройки», да и у большей

части еще оставшихся локальных операторов. Любые новации в области

тарифных планов, рекламные ходы и т.п. мгновенно копируются

конкурентами. Это означает, что возможности создания устойчивых

конкурентных преимуществ в технологической и продуктовой сфере

относительно невелики.

Аналогична ситуация в ритейле, банковском, страховом и многих

других секторах.

К тому же, кризисные явления в экономике создают тенденцию к

сокращению спроса, обостряя борьбу за клиента и, следовательно,

необходимость в клиентоориентированности как стратегии и как технологии

бизнеса.

В российской государственной и муниципальной гражданской службе

также все более укрепляется клиентоориентированный подход, хотя еще

недавно даже сочетание слов «госслужба» и «клиентоориентированность»

для многих россиян представлялось практически невозможным. На наш

взгляд, это обусловлено двумя тенденциями.

Во-первых, это рост протестных настроений в обществе. Характерно,

что среднестатистический россиянин, как правило, начинает проявлять

недовольство не столько «вообще» или по поводу действий правительства,

Президента и других высших должностных лиц, сколько сталкиваясь с

бюрократией, коррупцией, волокитой и хамством чиновников

непосредственно на местах. Другими словами, гражданин испытывает

максимум недовольства, когда не получает государственные услуги

должного качества и с должным уровнем сервиса. Ситуация усугубляется

тем, что уровень сервиса в коммерческом секторе постоянно растет, повышая

уровень ожиданий и требовательности граждан.

Второй фактор – это развитие инфокоммуникационных технологий

(ИКТ). Его действие можно назвать двойным. С одной стороны, эти

технологии позволяют практически мгновенно формировать негативное

мнение у больших групп людей, и вызывать массовые реакции, если клиент

недоволен. Бизнес знает немало случаев, когда одно сообщение обиженного

клиента в Facebook, Twitter или на Internet-форуме вызывало острую реакцию

всего сообщества и приводило к бойкоту продукции, массовым обращениям

с жалобами, в т.ч. в надзорные органы, и т.п. В отношении чиновников также

известно немало примеров, когда опубликованные в сети письма и даже

видеозаписи некорректного общения с гражданами вызывали бурю негатива.

И с этим власти уже трудно не считаться. С другой стороны, ИКТ являются и

мощным ресурсом, который можно использовать в целях повышения

качества обслуживания. Даже введение таких простейших сервисов как

запись через Internet на техосмотр или в очередь на сдачу документов на

оформление загранпаспорта уже позволило серьезно повысить уровень

удовлетворенности граждан. Более продвинутые технологии позволяют

целый ряд вопросов решать дистанционно, причем, как в сфере

взаимоотношений с клиентом, так и в сфере межведомственного

взаимодействия. Естественно и то, что Internet все больше используется

целенаправленно как канал обратной связи с жителями, и в этом смысле

значительно продвинулось Правительство Москвы, широко использующее

систему порталов2.

Фактически закрепил курс на клиентоориентированность государства

Указ Президента Российской Федерации №601 от 7 мая 2012 г., где, в

частности, сказано: «уровень удовлетворённости граждан Российской

Федерации… качеством предоставления государственных и муниципальных

услуг к 2018 году [должен составить] не менее 90 процентов».3

Но клиентоориентированность ставит целый ряд задач перед системой

управления организации, решившей использовать ее в качестве ключевого

принципа работы.

Прежде чем перейти к обсуждению этих задач, определимся с

трактовкой самого термина «клиентоориентированность». Являясь, вроде бы,

интуитивно-понятным, он имеет в то же время очень большое количество

определений4. Исчерпывающее исследование не входит в задачи данной

статьи, заслуживая, скорее, отдельной главы в монографии. Здесь мы

отметим некоторые ключевые моменты.

Прежде всего, бизнес, по определению, невозможен без ориентации на

клиента. Значит, говоря о клиентоориентированности как об особом

феномене, мы подчеркиваем некую бòльшую меру этой ориентации по

сравнению со «среднестатистической».

Аналогичная расстановка акцентов требуется и в отношении

маркетинга, который ряд авторов определяют как «достижение

предпринимательских целей, благодаря удовлетворению потребностей

клиентов»5. Можно ли считать слова «клиентоориентированность» и

«маркетинг» синонимами? На наш взгляд, нет. Во-первых, потому, что в

маркетинге ориентация на потребности клиента выступает, скорее, в качестве

средства. Во-вторых, с точки зрения понимания отдельного клиента и его

ценностей маркетинг бывает разным. В этом смысле ближе к термину

«клиентоориентированность» те виды маркетинга, которые используют

индивидуализированные инструменты работы с клиентом.

Нам думается, что наиболее точно смысл слова

«клиентоориентированность» раскрывает термин, широко используемый на

Западе, но, в силу сложности перевода, мало распространенный у нас в

русскоязычной среде, хотя хорошо знакомый профессионалам в области

сервиса. Этот термин – «customer experience excellence». Буквально перевести

это на русский язык можно было бы как «превосходность в создании

первоклассного клиентского опыта». Мы не зря сказали именно

«превосходность», а не «превосходство», подчеркивая тем самым

превосходство не относительное, не над кем-то (напр., над конкурентом), а

«превосходность» как «превосходный стиль» работы. Иначе говоря,

организация, стремящаяся к «customer experience excellene», делает акцент на

то, чтобы каждый ее клиент получал превосходный опыт взаимодействия,

причем, опыт как по существу своего вопроса (решение проблемы), так и

эмоциональный, опыт личных положительных ощущений и переживания.

Таким образом, клиентоориентированность как метод в работе

организации означает индивидуализацию, желание и способность

ориентироваться не на клиентов «вообще» и не на их «усредненные»

потребности, но стремление и способность увидеть и удовлетворить

потребности и желания каждого отдельного клиента.

Мы бы определили клиентоориентированность организации как

стратегию работы, направленную на формирование добавленной ценности

предложения (продукта или услуги) за счет способности учесть

индивидуальные, в т.ч. нестандартные, потребности и предпочтения

каждого клиента, создавая при этом положительный эмоциональный опыт

общения.

Поясним некоторые моменты.

В основе клиентоориентированного подхода лежит способность

удовлетворить запросы конкретной личности в противоположность

массовому, обезличенному, обслуживанию. В этом смысле отсутствие

клиентоориентированности как стратегии работы вовсе не обязательно

означает низкое качество продуктов или услуг, или плохое отношение,

хамство и т.п. Это различие ярко видно на примере гипермаркета и

маленького частного магазина. Гипермаркет ориентирован на массового

потребителя, сам его формат не предполагает ни индивидуального

предложения, ни индивидуального обслуживания. Если в маленьком

семейном кафе вам могут по индивидуальному рецепту сварить Ваш

любимый суп и сходить за Вашим любимым сортом хлеба в соседний

магазин, то ожидать того же в McDonald's как минимум странно, что не

означает, однако, что сервис в McDonald's плохой.

В этом смысле стратегия клиентоориентированности является частным

случаем стратегии дифференциации в терминологии М.Портера6.

Клиентоориентированность предполагает не просто удовлетворение

индивидуальной потребности или решение проблемы, пусть даже

нестандартной. Она еще и имеет целью сформировать позитивный настрой,

положительные эмоции, то, что в компании МегаФон, например, называют

«счастье клиента».

Последнее является как раз тем конкурентным преимуществом, которое

весьма ценится на современном рынке. Многие клиенты делают свой выбор,

основываясь именно на этом факторе. Особенно важен он, когда мы говорим

о повторных покупках и рекомендациях другим клиентам. Именно поэтому

клиентоориентированные компании часто используют в качестве

индикаторов так называемый Net Promoter Score (NPS).7 Разработанный в

2003 г., он основан на сравнении количества клиентов, которые готовы

рекомендовать продукт, услугу или организацию другим людям

(промоутеры) с количеством тех, кто НЕ рекомендовал бы их другим

(детракторы).

NPS = Доля промоутеров – Доля детракторов.

При прочих равных условиях клиенты склонны рекомендовать другим

ту компанию, взаимодействие с которой оставило у них наиболее яркие

положительные переживания.

Теперь, определившись с терминологией, рассмотрим один из

ключевых, на наш взгляд, вопросов, которые ставит использование

клиентоориентированности перед менеджментом организации.

Этот вопрос носит во многом диалектический характер и заключается в

поиске оптимального баланса между формальным и неформальным

компонентами и баланса централизации и децентрализации в системе

управления.

Ярким примером формализации является бюрократия, основные черты

которой были сформулированы М.Вебером, определившим такие ключевые

признаки «идеальной бюрократии», как:

Специализация и разделение труда

Вертикальная иерархия

Четкие правила

Обезличенность отношений.

С этого момента управленческая наука и практика достигла больших

успехов в формализации управления, т.е. в разработке тех самых четких

правил, зафиксированных в виде должностных инструкций, регламентов и

т.п. документов. В таких организациях стремятся придать знанию и

технологиям эксплицитный8 характер.

Формализация имеет свои явные преимущества, позволяя легко

передавать знания и технологии, осуществлять контроль и т.д. Большинство

современных технологий менеджмента базируются именно на формализации.

Но насколько эти технологии эффективны, когда речь идет о

клиентоориентированности?

Нами проведен ряд фокус-групп и стратегических сессий, направленных

на то, чтобы выявить ключевые факторы клиентоориентированности и

первоклассного сервиса. Они показывают, что клиенты практически во всех

случаях называют следующие характеристики клиентоориентированной

организации:

Клиент получил больше, чем ожидал

Индивидуальный подход, работа с конкретной ситуацией, сервис как

консалтинг

Гибкость – выход за рамки

Простота в предоставлении услуг

Быстрота обслуживания, оперативность

Моментальная реакция на любую проблему

Личное внимание к клиенту, проявления личной заботы со стороны

сотрудников.

Аналогичные результаты приводят и другие авторы,

специализирующиеся на вопросах клиентоориентированности и

первоклассного клиентского сервиса.9

Насколько формализация способствует развитию этих компетенций в

организации? Ответ неутешителен. Формализация, скорее, препятствует

этому.

Причина проста. Формализация всегда означает однозначность,

жесткость и упрощение, по сравнению, с реальностью. В этом сила

формализации. Поэтому формализация эффективна, когда речь идет о

выполнении стандартных, типовых запросов. McDonald’s будет идеален,

если клиент хочет гамбургер, картошку фри и колу. Государственный

чиновник сработает идеально, если Вы принесете заранее подготовленный

согласно всем последним требованиям пакет документов.

Но клиентоориентированность, как мы указывали выше, есть

способность учитывать индивидуальные потребности, специфику

конкретной клиентской ситуации. И тут формализованная система

управления начинает давать сбои, причем очень серьезные.

Что делать, если город, где человек жил, менял названия, и в одних

документах он «Ижевск», а в других «Устинов»? Что делать, если вы едите

пищу без соли, а по ресторанному рецепту она положена? Что делать, если до

закрытия осталось 5 минут, а вы понимаете, что решение вопроса клиента

займет 20? Что делать, если в ваш департамент пришло предложение

построить «звезду смерти» из сериала «звездные войны»?10

Таким образом, возникает фундаментальное противоречие. Система

управления стремится к формализации, но при этом

клиентоориентированность требует неформальных решений, выхода за

рамки.

Характерно, что когда мы просим респондентов привести примеры

наиболее, по их мнению, клиентоориентированных организаций, они очень

часто называют организации малого и среднего размера и даже

индивидуальных предпринимателей. Причина очень проста. Эти организации

наименее заформализованы и забюрократизированы, в них меньше звеньев

передачи информации, их структуры более плоские, вплоть до того, что

владельцы и сотрудники – одни и те же лица, а, следовательно, они наиболее

гибки и оперативны в решении запросов клиентов.

Но что делать крупным организациям? Реально ли сделать так, чтобы

компания, действующая в масштабе страны, или государственная

организация обеспечивала уровень клиентоориентированности, сравнимый с

тем, что возможен в малом бизнесе?

Чтобы рассмотреть особенности, которыми должна обладать

организация, избравшая своей стратегией клиентоориентированность,

воспользуемся уже ставшей классической моделью «7S» компании

McKinsey, русскоязычная аналогия которой представлена на Рис.1.

Рис.1: Модель «7S»

Начнем с ценностей. Клиентоориентированность по определению

означает «человекоориентированность», поэтому в основе работы должны

лежать, прежде всего, соответствующие ценности. Ряд компаний

декларируют соответствующие ценности как ценности собственного бренда.

Например, среди 5 ценностей бренда МегаФон наиболее ярко отражают идею

клиентоориентированности такие как «партнерство» и «сопричастность».

Главное в этой области – сделать так, чтобы ценности не были лишь

формально зафиксированы в корпоративных документах, а были реально

разделяемы всеми сотрудниками и служили руководством к действию.

Хорошо зарекомендовавшим себя подходом является проведение так

называемых сессий по ценностям бренда, во время которых сотрудники сами

формулируют тот смысл, который вкладывается в ценности, рассказывают о

собственном личном опыте проявления ценностей в работе и в жизни и даже

рисуют свое видение ценностей (см. рис.2).

Рис.2: Книга о ценностях бренда, где использованы рисунки и формулировки

сотрудников.

От темы ценностей логично перейти к сотрудникам. Практика

показывает, что клиентоориентированность должна быть не просто

«техникой», но личностной установкой, лежащей в основе поведения

сотрудников. Только тогда они будут в полной мере проявлять те качества,

которые необходимы. Недостаточно произнести «по инструкции» фразу «чем

я могу Вам помочь», нужно, чтобы сотрудник действительно стремился

помочь клиенту, сделать для него максимум возможного.

Каким образом выявить эти личностные установки? Конечно,

существуют определенные поведенческие индикаторы, которые можно

отследить, проводя поведенческое интервью, ассессмент-центр или наблюдая

за работой сотрудника. Так, исследования показывают, что сотрудники

российских компаний стали чаще, чем в предыдущие годы, улыбаться

клиентам. В 2012 г. они делали это в 82% случаев. Также они стали

здороваться на 9% чаще, а прощаться – на 14% чаще по сравнению с

прошлым годом.11

Но полностью полагаться на формализованные критерии

нельзя, ведь улыбка или приветствие может иметь множество

интонационных оттенков. Поэтому следует больше внимания уделять

«камертону человеческой души», тому субъективному впечатлению, которое

возникает от общения с данным человеком.

Да, слово «субъективность» в мире, привыкшем к формализации,

является едва ли не ругательным, особенно, будучи использовано вместе со

словом «оценка». Но давайте задумаемся вот о чем. Во-первых,

клиентоориентированность субъективна сама по себе. Ибо в ее основе лежит

взаимодействие с конкретным субъектом. И то, что один субъект

субъективно воспримет как хороший сервис, другому субъекту может

субъективно не понравиться. Впрочем, субъективно ли? Для конкретного

человека его мысли, чувства и переживания – вполне объективны. И посему

при построении клиентоориентированной организации нам придется

признать за субъективными оценками право на существование. В конце

концов, именно такая оценка «выставляется» клиентом, посетившим данную

организацию, и именно она, согласно исследованиям торговых точек, - один

из тех факторов, где есть наиболее значимые различия между лучшими и

худшими.

Разговор о методах оценки подводит нас к теме систем и процессов.

Это, пожалуй, одно из наиболее сложных полей с точки зрения нахождения

баланса формального и неформального. Дизайн систем и процессов уже сам

по себе предполагает формализацию и стандартизацию. Опыт сферы

материального производства показывает, что именно применение стандартов

позволяет существенно повысить уровень качества и уровень управляемости.

Поэтому первая идея, которая приходит в голову руководителям компаний,

стремящихся стать клиентоориентированными, - разработать стандарты!

Стандарты качества. Стандарты обслуживания. Стандарты приветствия и

прощания. Стандарты разговора по телефону. Алгоритмы. Скрипты.

«Речевые формулы» и т.п.

Порой доходит до абсурда. Нам доводилось видеть стандарты, в

которых регламентирована ширина улыбки. Есть стандарты,

предписывающие сотруднику «принять уважительную позу» при разговоре с

клиентом, и т.д., и т.п.

Что важно понимать, пытаясь добиться клиентоориентированности

путем формализации и стандартизации? Стандартизация хороша там, где мы

имеем дело с чем-то массовым и однотипным. Но клиентоориентированность

рассматривает каждого клиента как уникального, предполагает

удовлетворение индивидуальных и нестандартных потребностей и запросов.

Противоречие налицо. Некоторые компании пытаются создать «стандарт

нестандартных ситуаций», расписывая детальные алгоритмы, как

действовать в таком случае, а как в этом, что делать, если клиент поведет

себя так, а что, если по-другому… К этому добавляется еще одна сложность

– описываемые в стандартах критерии и поведенческие модели плохо

поддаются формализации. Именно поэтому рождаются «шедевры» про

ширину улыбки в сантиметрах и громкость голоса в децибелах.

В результате документы становятся столь тяжеловесными, а модели

поведения столь сложными, что даже запомнить их не представляется

возможным. К этому нужно добавить полное игнорирование авторами

стандартов требований дидактики, эргономики текста, стилистики и вообще

неумение просто и ясно излагать мысли. С этим мы столкнулись,

разрабатывая электронные курсы по госуслугам. Основная сложность

заключалась именно в том, чтобы перевести регламенты с

«бюрократического» языка на «человеческий». И это вопрос не только вкуса.

После переработки бюрократических текстов в читаемый формат, время на

усвоение требований регламента сотрудниками значительно сокращается, а

количество ошибок в последующем снижается, следовательно, до этого мы

имели серьезные потери ресурсов.

Как следствие всего сказанного, стандарты остаются без употребления

либо становятся кошмаром сотрудников и поводом для насмешек в Internet-

сетях.

Какой вывод? Отказаться от стандартов вообще? Вовсе нет. Нужен

правильный баланс. Во-первых, нужно определить, какие продукты и

процессы легко поддаются технологизации и стандартизации, а какие нет.

Попытки формализованных описаний того, что формализовать нельзя – как

минимум неэффективная трата ресурсов. Во-вторых, там, где формализация

невозможна, необходимо использовать другие механизмы обучения, оценки

и т.д. В конце концов, стандарты существуют не ради самих себя, а ради

того, чтобы успешно выполнялась работа. В качестве таких механизмов

можно использовать институт наставничества, супервизию, воркшопы. Эти

формы позволяют достаточно легко передавать и развивать методы работы и

навыки, трудно поддающиеся формальному описанию и стандартизации. К

тому же, такие формы работы развивают культуру обратной связи и

командный дух. В-третьих, там, где стандартизация присутствует, стандарты

должны быть максимально краткими, простыми и понятными. Главный

принцип – отсутствие лишнего. Важно понимать, что стандарты задают лишь

минимальную планку качества сервиса, а все остальное обеспечивается за

счет индивидуализации.

Это требует определенных навыков и умений.

Клиентоориентированная организация требует мыслящего сотрудника с

широким спектром навыков и умением анализировать ситуацию, находить

неочевидные решения и действовать самостоятельно. Оборотной стороной

этого являются такие навыки руководителей как стратегическое мышление,

умение делегировать, давать развивающую обратную связь. Кроме того,

ключевыми являются навыки установления контакта, выявления

потребности, управления отношениями, разрешения конфликтных ситуаций.

Структура должна обеспечивать высокую скорость и гибкость в

реагировании на запросы клиентов. Это означает нахождение правильного

баланса между централизацией и децентрализацией. Какие вещи необходимо

централизовать? Прежде всего те, которые необходимы, чтобы все клиенты

компании в любой точке ее присутствия получали высококлассный,

узнаваемый (брендовый) продукт и сервис. Это означает, что централизовать

следует, как минимум, все, что касается:

Бренда – его формирования и коммуникации

Корпоративной культуры

Информационной системы, CRM, так как информация о клиенте

должна быть доступна в любой момент в любой точке контакта

Подходов к работе с клиентом

Технологий, обеспечивающих производство и логистику.

Где нужна децентрализация? Там, где она обеспечивает высокий

уровень предпринимательского мышления и подхода на местах, ибо именно

это необходимо для максимально быстрого решения проблем и вопросов

клиентов. Говоря иначе, необходимо максимально приблизить к клиенту

центр принятия решений. Если компания имеет региональные филиалы, то в

каждом филиале, как правило, лучше знают особенности региона, бизнес-

практик, клиентов. И эти особенности могут быть весьма значительны. В

этих условиях директивные решения, спускаемые из центра, могут наносить

достаточно серьезный ущерб, идя вразрез с местной спецификой. И

наоборот, когда на местном уровне требуется некоторое решение, ущерб

будет возникать в случае, если централизованная структура потребует

длительных согласований этого решения. В идеале, любой сотрудник,

общающийся с клиентом, должен иметь достаточно полномочий и ресурсов,

чтобы решить любой вопрос клиента. В качестве примера можно привести

практику сети отелей Ritz Karlton, где каждый сотрудник имеет право

потратить до $2000 на решение проблем клиента.

Корпоративная культура в таких компаниях должна быть

соответствующей. В том же Ritz Karlton одним из ключевых положений

является то, что «леди и джентльмены обслуживают леди и джентльменов».

Можно предположить, что в общем смысле в клиентоориентированных

организациях будут эффективны культуры, относящиеся к категории

высококонтекстных, т.е. те, которые, согласно Ф.Тромпенаарс12

, основаны на

следующих постулатах:

Возможны разные обстоятельства, и все их следует учитывать при

принятии решений

Во взаимоотношениях следует ориентироваться по ситуации и

контексту

Инструкции не должны быть слишком конкретными, чтобы

сотрудники могли выработать свой подход к делу.

Означает ли это, что у организаций с низкоконтекстными культурами

нет шансов? Данный вопрос, на наш взгляд, заслуживает отдельного

исследования. Но мы можем предположить, что даже если это так, то

проблему можно решить с точки зрения структуры. Выше мы уже писали,

что последняя должна обеспечивать гибкость. Это применимо и к

корпоративной культуре. В бизнесе уже известна практика, когда

подразделения, для успешной работы которых требуется иной контекст, чем

в основной компании, например,НИОКР, клиентский сервис и т.п.,

выделялись структурно в самостоятельные бизнес-единицы или даже в

отдельные компании. Заметим, такая практика характерна не только для

бизнеса, но и для государства, создающего бюджетные учреждения с такими

целями как развитие инноваций, поддержка предпринимательства,

обслуживание населения. Внутри таких учреждений вполне может быть

сформирована корпоративная культура, отличающаяся от той, что принята в

материнской компании, и позволяющая более эффективно реализовывать

поставленные задачи.

И, наконец, стратегия. Собственно, мы вернулись к тому, с чего

начинали данную статью. Давая определение клиентоориентированности мы

фактически обозначили ее как специфический тип корпоративной стратегии.

К уже сказанному выше следует добавить несколько важных моментов. Во-

первых, клиентоориентированность подразумевает выстраивание отношений

с клиентами и повышение эффективности бизнеса за счет повышения

лояльности и ARPU.13

Последний показатель широко используется в

телекоме, но, на наш взгляд, он в принципе хорошо подходит для многих

видов бизнеса, где устанавливаются долгосрочные отношения с клиентами.

Долгосрочность – это всегда стратегический уровень. Во-вторых, чтобы

клиентоориентированность из декларации и философии бизнеса

превратилась в реальную практику, необходим целый ряд комплексных

решений практически во всех областях деятельности компании, что наглядно

видно из модели 7S. Это также требует стратегического подхода и

стратегических решений. В-третьих, стратегия – это способ действия, путь,

выбор которого часто подразумевает отказ от иных способов действия,

которые, принося, возможно, сиюминутную прибыль, подрывают

долгосрочную тенденцию. Простой пример: если говорить о навыках, то

клиентоориентированные компании не приемлют модели продаж и тренинги

по продажам, в которых заложены манипулятивные техники. Работают ли

такие техники? Да, работают. Но в долгосрочной перспективе их

использование приводит к разочарованию и оттоку клиентов. Поэтому

стратегический характер выбора клиентоориентированности в качестве

подхода к ведению дел крайне важен.

В завершение данной работы еще раз прибегнем к, своего рода,

аллегории. Клиентоориентированными органически проще быть небольшим

компаниям вплоть до таких, которые состоят из одного человека. При

развитии бизнеса, увеличении его масштабов, компаниям становится все

сложнее быть клиентоориентированными. Но сложности эти лежат не

столько в области техники и технологий, сколько в области человеческой.

Поэтому нужно строить «большую, но маленькую компанию». Большую в

смысле масштабов бизнеса, охвату, объемов продаж и прибыли. Маленькую

в смысле маленьких расстояний, близости. Близости к клиенту. Близости

между руководителями и сотрудниками, как в смысле прохождения

информации, так и в смысле близости идейной, разделения ими общих

ценностей, общей культуры, общих подходов к работе. Поэтому необходимо

постоянный поиск баланса и четкое различение – что мы берем от

«большого», и что – от «малого», что формализуем, регламентируем и

технологизируем, а что оставляем для поиска, импровизации, передачи «на

кончиках пальцев».

Решение именного такого рода задач, видимо, является основным

вызовом для менеджмента клиентоориентированных компаний.

1 http://tasstelecom.ru/ratings/one/3023

2 http://www.mos.ru/links/

3 Указ Президента Российской Федерации №601 от 7 мая 2012 г.

4 См. напр.: http://www.e-xecutive.ru/community/articles/819115/

5 См.: Соколов Л.А., Минофьев А.А. и др. Маркетинг-практикум

(учебник для студентов текстильных вузов), Иваново, 2004. 6

См. напр.: Портер Е.Майкл,Конкурентная стратегия: Методика анализа

отраслей и конкурентов/ Майкл Е.Портер; М.:Альпина Бизнес Букс,2005,

стр.75 7

Термин «Net Promoter Score» часто переводят как «чистый индекс

лояльности», но более точно его смысл виден из формулы расчета и

заключается, скорее, в желании рекомендовать («promote» - продвигать) или

не рекомендовать компанию другим, т.е. «притягивать» к ней клиентов или,

напротив, «отталкивать».

8 От англ. «еxplicit» – полностью высказанный, не оставляющий

сомнений, точный, определённый 9 См. напр.: http://www.customer-service.com/blog?p=2

10 Случай совершенно реальный: http://lenta.ru/news/2013/01/12/nostar/

11 См.: http://www.retail.ru/article/all_retail/service_retail_staff/

12 См.: Тромпенаарс Ф и Хампден-Тернер Ч. Национально-культурные

различия в контексте глобального бизнеса / Ф.Тромпенаарс и Ч.Хемпден-

Тернер //Пер. с англ. Е.П.Самсонов. – Мн.: ООО «Попурри», 2004. 13

ARPU (Average Revenue Per User) – средняя выручка, приносимая

клиентом за период времени