cut zurnali analisis kasus manajemen strategi advanced
DESCRIPTION
Tugas Mata Kuliah Manajemen Strategi Advanced pada Program Doktor Unpad - 2007TRANSCRIPT
i
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan kesehatan dan
kekuatan kepada penulis sehingga tugas ini dapat diselesaikan.
Tugas ini disusun untuk melengkapi mata kuliah Manajemen Strategi
Advance yang dibina oleh Bapak Prof. Dr. H. Surachman Sumawihardja.
Disadari bahwa didalam penulisan tugas ini masih banyak terdapat banyak
kesalahan, baik dalam metode penerjemahannya maupun dalam pembahasannya,
untuk itu kritik dan saran dari dosen pembina mata kuliah ini sangat diperlukan,
agar dapat menjadi sebuah karya ilmiah yang lebih bermanfaat.
Akhir kata, penulis mengucapkan terima kasih kepada Bapak Prof. Dr.
H. Surachman Sumawihardja yang telah memberikan banyak ilmu dan
pencerahan kepada penulis sehingga terjadi banyak pencerahan pada penulis
dalam memahami Manajemen Strategi. Semoga ALLAH SWT membalas segala
kebaikan Beliau dengan kebaikan yang lebih besar di dunia dan di akhirat, Amiin
yaa Rabbal ’alamiin.
Bandung, 14 Mei 2007
Cut Zurnali L2E04169
ii
DAFTAR ISI Kata Pengantar ......................................................................................................... i Daftar Isi ................................................................................................................. ii Daftar Tabel ........................................................................................................... iv Daftar Gambar .......................................................................................................... v Daftar Grafik .......................................................................................................... vi BAB I KASUS PT GADJAH TUNGGAL .......................................................................... 1 1.1. Pendahuluan ...................................................................................................... 1 1.2. Industri Ban di Indonesia .................................................................................. 1 1.3. Manufaktur Ban ................................................................................................ 4 1.4. Asosiasi Produsen Ban Indonesia (APBI)......................................................... 4 1.5. Tiga Besar ......................................................................................................... 5 1.6. Pasar Ban di Indonesia ...................................................................................... 7 1.7. PT Gadjah Tunggal ........................................................................................... 7 1.7.1. Sejarah Gadjah Tunggal .......................................................................... 7 1.7.2. Belajar Membuat Ban Kendaraan Bermotor ........................................... 8 1.7.3. Pengenalan Merek ................................................................................... 9 1.7.4. Corporate Governance .......................................................................... 13 1.7.5. Operasi .................................................................................................. 14 1.7.6. Kinerja Keuangan.................................................................................. 14 1.7.7. Prospek Kedepan ................................................................................... 15 1.8. Identifikasi Masalah ........................................................................................ 17 BAB II TINJAUAN PUSTAKA ........................................................................................ 18 2.1. Konsep Dasar Manajemen Strategi ................................................................. 18 2.1.1. Studi Manajemen Strategis ................................................................... 18 2.1.2. Tahapan Manajemen Strategis .............................................................. 18 2.1.3. Manfaat Manajemen Strategis............................................................... 19 2.2. Membaca Lingkungan dan Analisis Industri .................................................. 20 2.2.1. Mengamati Lingkungan ........................................................................ 21 2.2.2. Mengidentifikasi Variabel Lingkungan Eksternal ................................ 22 2.2.3. Mengamati Lingkungan Masyarakat..................................................... 23 2.2.4. Memonitor Kecenderungan Masyarakat ............................................... 24 2.2.5. Pertimbangan Lingkungan pada Masyarakat Internasional .................. 27 2.2.6. Mengamati Lingkungan Tugas ............................................................. 28 2.3. Mengidentifikasi Faktor-Faktor Strategis Eksternal ....................................... 28 2.3.1 Analisis Lingkungan Masyarakat ........................................................... 30 2.3.2. Analisis Industri : Menganalisis Lingkungan Tugas ............................. 31 2.3.3. Pendekatan Porter Mengenai Analisis Industri ..................................... 31 2.3.4. Evolusi Industri ..................................................................................... 39 2.3.5.Pengelompokkan Industri-industri Internasional ................................... 40
iii
2.3.6. Penilaian Risiko Internasional............................................................... 41 2.3.7. Kelompok-kelompok Strategis.............................................................. 42 2.3.8 Tipe-tipe Strategi .................................................................................... 43 2.3.9. Hiperkompetisi ...................................................................................... 44 2.3.10. Membentuk Matriks Industri .............................................................. 45 2.3.11. Intelijen Industri Persaingan ............................................................... 47 2.3.12. Peramalan ............................................................................................ 47 2.3.13. Sintesis Faktor-Faktor Eksternal – EFAS ........................................... 50 2.4. Analisis Situasi : SWOT ................................................................................. 51 2.4.1. Menghasilkan Alternatif Strategi dengan Menggunakan TOWS Matriks .................................................................................................. 52 2.4.2. Strategi-Strategi Bisnis ......................................................................... 54 2.4.2.1. Strategi Bersaing Porter ........................................................... 54 2.4.2.2. Resiko dalam Strategi Kompetitif ............................................ 58 2.4.2.3. Permasalahan-Permasalahan dalam Strategi Bersaing ............. 58 2.4.2.4. Struktur Industri dan Strategi Bersaing .................................... 60 2.4.2.5. Strategi Hiperkompetisi dan Persaingan .................................. 62 2.4.2.6. Taktik Bersaing ........................................................................ 64 2.4.2.7. Strategi-Strategi Kerjasama ..................................................... 69 2.5. Matrik General Elektrik .................................................................................. 73 2.6. Matrik Interval Eksternal (IE) ......................................................................... 76 BAB III PEMBAHASAN .................................................................................................... 82 3.1. Analisis SWOT ............................................................................................... 83 3.2. Analisis Lingkungan Persaingan ..................................................................... 87 3.3. Strategi yang digunakan PT Gadjah Tunggal ................................................ 88 3.3.1. Strategi Bersaing Porter ........................................................................ 89 3.3.2. Strategi-Strategi Kerjasama .................................................................. 91 3.4. Daya Tarik dan Kekuatan Bisnis PT Gadjah tunggal ..................................... 94 3.4.1. Matrik General Elektrik ........................................................................ 94 3.4.2. Matrik Interval Eksternal (IE) ............................................................. 101 BAB IV KESIMPULAN .................................................................................................... 103 Daftar Kepustakaan ................................................................................................ 90
iv
DAFTAR TABEL
TABEL 1.1 KAPASITAS PRODUKSI BAN INDONESIA 1993 ......................... 2 TABEL 1.2 PAJAK INDUSTRI BAN INDONESIA ............................................. 3 TABEL 1.3 TENAGA KERJA INDUSTRI BAN INDONESIA ............................ 3 TABEL 1.4 INDUSTRI BAN INDONESIA DAN KONSUMSI KARET SINTETIS KONSUMSI KARET ALAM ........................................... 3 TABEL 2.1 BEBERAPA VARIABEL PENTING DALAM LINGKUNGAN MASYARAKAT .............................................................................. 25 TABEL 2.2 BEBERAPA VARIBEL PENTING DALAM LINGKUNGAN MASYARAKAT INTERNASIONAL ............................................. 28 TABEL 2.3 MATRIK INDUSTRI ........................................................................ 46 TABEL 2.4 MATRIK INDUSTRI ........................................................................ 50 TABEL 2.5 PENENTUAN FAKTOR DAYA TARIK INDUSTRI73 TABEL 2.6 FAKTOR KEKUATAN BISNIS ....................................................... 74 TABEL 3.1. BEBERAPA VARIABEL PENTING DALAM LINGKUNGAN MASYARAKAT .............................................................................. 82 TABEL 3.2 ANALISIS SWOT ............................................................................. 85 TABEL 3.3. STRATEGI KERJASAMA PT GADJAH TUNGGAL ................... 91 TABEL 3.4 PENENTUAN FAKTOR DAYA TARIK INDUSTRI BAN ............ 95 TABEL 3.5FAKTOR KEKUATAN BISNIS ........................................................ 98
v
DAFTAR GAMBAR GAMBAR 2.1 ANALISIS LINGKUNGAN MASYARAKAT ............................ 30 GAMBAR 2.2 KEKUATAN-KEKUATAN YANG MENGGERAKAN PERSAINGAN INDUSTRI ......................................................... 38 GAMBAR 2.3 GE MATRIX ................................................................................ 75 GAMBAR 2.4 MODEL UNTUK STRATEGI KORPORASI .............................. 76 GAMBAR 3.1 GE MATRIX ............................................................................... 100 GAMBAR 3.2 MODEL UNTUK STRATEGI KORPORASI ............................ 101
vi
DAFTAR GRAFIK
GRAFIK 1.1 PANGSA PASAR BAN TRUK DAN SEDAN INDUSTRI BAN INDONESIA 1992 ....................................................................... 10 GRAFIK 1.2 PANGSA PASAR DOMESTIK BAN RADUIAL DAN BIAS INDUSTRI BAN INDONESIA 1992 ............................................. 11 GRAFIK 1.3 PANGSA PASAR BAN SEPEDA MOTOR INDUSTRI BAN INDONESIA ................................................................................... 13
1
BAB I KASUS PT GADJAH TUNGGAL
1.1. Pendahuluan
Pada tahun 1966, Sjamsul Nursalim, pemilik pabrik pembuatan ban sepeda,
Gadjah Tunggal, memutuskan perusahaannya harus belajar bagaimana membuat ban
untuk sepeda motor dan ban untuk kendaraan otomotif lainnya. Sjamsul menghadapi
berbagai kendala dalam menggapai keberhasilan. Selama ini perusahaannya hanya
membuat ban untuk sepeda dan becak dan dia tidak tahu sama sekali cara pembuatan ban
untuk kendaraan bermotor. Sementara itu, para pesaing utama telah melirik pasar
Indonesia. Goodyear, perusahaan ban terbesar di dunia mulai menjual ban di Indonesia
sejak tahun 1917 dan telah menjadi pemimpin pasar di Indonesia. Pesaing lainnya adalah
Brigestone, perusahaan raksasa pembuat ban asal Jepang yang telah mempersiapkan diri
untuk masuk ke pasar ban Indonesia. Pada pertengahan tahun 1980-an dengan sebuah
keputusan strategis yang mengagumkan, Sjamsul berhasil mengangkat posisi Gadjah
Tunggal sebagai pemimpin pasar ban di Indonesia. perusahaannya mendominasi pasar
ban sepeda motor dan bersaing dengan Goodyears dan Bridgestone untuk kepemimpinan
dalam ban kendaraan otomotif.
1.2. Industri Ban di Indonesia
Pada tahun 1970-an, perekonomian Jepang mulai berkembang dengan sangat
pesat. Pabrik-pabrik Jepang, khususnya industri otomotif, mulai membidik pasar Asia
Tenggara sebagai pasar untuk produk-produknya. Saat itu, Indonesia sedang mencari
sebuah kebijakan pengganti impor untuk memproteksi industri dalam negeri. Perusahaan-
2
perusahaan asing yang ingin masuk ke pasar Indonesia harus menemui mitra lokal dan
merancang operasi perakitan di Indonesia. Dengan adanya pendapatan dari sektor
minyak telah meningkatkan perekonomian Indonesia sehingga rakyat sekarang telah
dapat membeli sepeda motor. Pabrik sepeda motor asal Jepang, dimulai oleh Honda,
dengan cepat membuat pabrik perakitan di Indonesia. Hal penting yang patut dicatat
adalah sepeda motor perlu ban.
Terakhir, para perakit otomobil Indonesia mulai memperluas produksinya, dan
para produser ban Indonesiapun semakin dapat terus menjalankan usahanya. Di tahun
1993, perusahaan-perusahaan ban Indonesia telah mempunyai kapasitas produksi hampir
sebesar 12, 5 juta ban untuk kendaraan beroda empat dan lebih dari 10 juta ban untuk
kendaraan beroda dua (Tabel 1). Industri ban merupakan komponen penting bagi
perekonomian Indonesia. Para produser ban juga merupakan sumber utama bagi
penerimaan pajak (Table 2), menyediakan lebih 12.000 lapangan pekerjaan (Tabel3) dan
menggunakan dalam jumlah besar karet mentah, suatu yang penting bagi Indonesia atas
peningkatan nilai hasil alam.
TABEL 1.1
KAPASITAS PRODUKSI BAN INDONESIA 1993
PERUSAHAAN BAN UNTUK KENDARAAN RODA EMPAT
BAN UNTUK KENDARAAN RODA DUA
Bridgestone 3.202.000 Gadjah Tunggal 3.000.000 6.600.000 Goodyears 2.144.700 134.400 Mega Rubber 2.000.000 1.250.000 Intirub 1.350.000 Industri Karet Deli 753.000 1.808.000 Ariga Mira 15.000 255.000 TOTAL 12.464.700 10.047.400
Sumber: Association of Indonesian Tire Producers (APBI)
3
TABEL 1.2 PAJAK INDUSTRI BAN INDONESIA
PERUSAHAAN 1993 1992 1991 1990 Bridgestone 43.000.000 40.697.000 40.028.000 27.914.000 Gadjah Tunggal 3.000.000 29.654.446 26.940.224 20.308.870 Goodyears 28.264.000 26.416.669 20.552.903 11.980803 Mega Rubber 5.040.420 4.536.442 3.431.789 3.398.984 Industri Karet Deli 3.200.000 2.994.414 2.668.490 2.349.289 Intirub 2.000.000 1.378.103 1.517.216 675.805 Ariga Mira 115.000 102.857 131.857 246.685 TOTAL 115.619.713 105.779.121 95.270.479 66.774.436
Sumber: Association of Indonesian Tire Producers (APBI)
TABEL 1.3
TENAGA KERJA INDUSTRI BAN INDONESIA
PERUSAHAAN
1993 1992 1991
Local Foreign Local Foreign Local Foreign Gadjah Tunggal 4.584 16 4.573 16 4.459 16 Industri Karet Deli 2.400 3 2.243 3 2.120 3 Mega Rubber 1.839 - 1.672 - 1.376 - Bridgestone 1.403 14 1.313 15 1.251 15 Goodyears 1.086 8 1.065 8 1.060 8 Ariga Mira 780 1 642 1 765 - Intirub 525 - 672 - 1.083 - TOTAL 12.617 46 12.180 43 12.144 42
Sumber: Association of Indonesian Tire Producers (APBI)
TABEL 1.4
INDUSTRI BAN INDONESIA DAN KONSUMSI KARET SINTETIS KONSUMSI KARET ALAM
PERUSAHAAN 1993 1992 1991 1990 Gadjah Tunggal 19.881.510 17.985.102 16.553.464 18.170.434 Bridgestone 16.000.000 13.124.000 12.583.000 13.413.000 Goodyears 15.330.850 13.326.226 12.838.158 13.671.988 Industri Karet Deli 10.102.400 6.641.605 3.736.235 3.410.820 Mega Rubber 2.911.481 2.576.532 3.862.313 3.297.975 Intirub 2.452.101 1.684.480 2.372.875 2.136.000 Ariga Mira 1.500.000 1.400.000 1.275.000 1.250.000 TOTAL 68.178.342 56.737.945 53.220.045 55.350.217
Sumber: Association of Indonesian Tire Producers (APBI)
4
1.3. Manufaktur Ban
Manufaktur ban terdiri dari tiga langkah dasar: persiapan bahan baku,
pembuatan ban, dan inspeksi. Pada langkah pertama, karet diaduk dan dinjak-injak. Pada
saat bersamaan kawat nilon tipis dipotong dan disiapkan sambil kawat metal dililitkan
pada adonan karet tersebut. Kemudian ban dibuat dalam satu cetakan yang telah
disediakan. Upah pekerja dalam produksi ban di Indonesia rata-rata 7,5% dari ongkos
manufaktur dan material 76%. Adapun bahan baku produksi ban adalah: karet mentah,
karet sintetis, kain dan kawat halus, kawat baja, minyak mentah, dan bahan-bahan kimia.
1.4. Asosiasi Produsen Ban Indonesia (APBI)
APBI mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan perusahaan yang menjadi anggota
dan mewakili industri saat membuat kesepakatan dengan agen-agen pemerintah. Asosiasi
ini terdiri dari delapan perusahaan:
1. PT Ariga Mitra Rubber Works
2. PT Bridgestone Tire Indonesia
3. PT Goodyears Indonesia
4. PT Gadjah Tunggal
5. PT Industri Karet Deli
6. PT Mega Rubber Factory
Terdapat tiga perusahaan utama dalam asosiasi di atas yaitu: Bridgestone,
Goodyears, dan Gadjah Tunggal.
Asosiasi ini membentuk empat fungsi utama dalam industri: memonitor harga,
bahan baku dan memonitor logistik, menjamin penyesuaian tuntutan dan standardisasi
5
teknikal. Tim APBI dan komite terdiri dari para manajer dan staf teknikal yang berasal
dari perusahaan anggota APBI itu sendiri.
Sejak produser ban Indonesia membeli kira-kira 30% bahan baku dari para
pemasok asing, komoditi internasional pasar mata uang mempunyai pengaruh langsung
terhadap ongkos produksi. APBI menyediakan tim bahan baku dan logistic untuk
mengevaluasi ongkos bahan baku dan pelayanan logistic. Harga dunia dari tali nilon,
karet mentah, karet sintetis, dan karbon hitam stabil pada tahun 1992. Ongkos bahan baku
hanya meningkat 2% dikarenakan meningkatnya harga bahan-bahan kimia dan juga
menurunnya nilai mata uang rupiah terhadap dollar Amerika. APBI menduga biaya-biaya
bahan baku dan pelayanan logistic akan meningkat pada tahun 1993.
Namun demikian, mengembangkan kualitas ban Indonesia merupakan tanggung
jawab Tim Standar Teknik APBI. Asosiasi ini yakin bahwa pemerintah Indonesia akan
mengetatkan standar produksi ban untuk meningkatkan keamanan dan melindungi
kepentingan konsumen.
1.5. Tiga Besar
Bridgestone menjual lebih banyak ban untuk sedan dan truk daripada merek
lainnya. Perusahaan ini sejak lama telah menjadi perusahaan penghasil ban nomor satu di
Jepang. Setelah membeli Firestone, perusahaan pembuat ban Amerika Serikat,
Bridgestone menjadi penantang tangguh bagi Goodyears yang merupakan pembuat ban
nomor satu di dunia. Didirikan pada tahun 1973, Bridgestone Indonesia mulai
berproduksi pada tahun 1975 dengan pabrik senilai 8 juta dollar di Jakarta Barat.
Perusahaan ini menggunakan teknologi Bridgestone. Persentase kepemilikannya adalah
6
Sinar Bersama (50%), Bridgestone Corporation (43%), dan Mitsui Jepang (7%).
Bridgestone membayar pajak lebih besar daripada produser ban Indonesia dikarenakan
impornya tinggi atas karet sintetis yang digunakan untuk produknya. Bridgestone
mempunyai 41 distributor yang melayani lebih dari 850 outlet pengecernya. Bridgestone
juga mengimpor produknya sampai ke Timur Tengah. Pada awal tahun 1993,
Bridgestone Indonesia mengumumkan bahwa mereka akan memproduksi ban dengan
kinerja tinggi, yang dinamakan Potenza 50/55. Sebelumnya ban ini diimpor dari Jepang.
Perusahaan ini tidak memperlihatkan pendapatannya tapi laporan eksekutif
mengindikasikan bahwa perusahaan tidak pernah rugi beroperasi di Indonesia.. The Asian
Institute of Management menganugerahkan Bridgestone Indonesia penghargaan atas
kecemerlangan General managementnya.
Goodyears membuka kantor penjualan di Indonesia pada tahun 1971 dan telah
membanguin pabrik ban di Indonesia tahun 1939 dengan kapasitas 180 ban pertahun.
Selama Perang Dunia II, orang Jepang mengoperasikan pabrik, tersebut. Goodyears
kembali memegang kendali pada 1946, namun pemerintah Indonesia mengambil alih
manajemen pada tahun 1965. pemerintah Orde Baru mengembalikan kendali pada
Goodyears pada tahun 1967. PT Goodyears Indonesia merupakan perusahaan pertama di
Indonesia yang mendaftarkan sahamnya kepada public pada tahun 1980.
Goodyears merupakan penantang posisi Bridgestone sebagai pemimpin pasar
dalam penjualan ban untuk sedan dan truk. Terakhir Goodyears telah mempunyai jumlah
tenaga kerja sekitar 1000 orang. Goodyears mempunyai jaringan distributor yang luas di
Indonesia dan mengoperasikan pusat gudang di Bogor dengan cabang-cabang hingga
Surabaya,Jawa Timur dan Medan. Pada tahun 1993, Goodyears mengumumkan rencana
7
ekspansi sebesar 50 juta dolar untuk peningkatan kapasitas produksinya guna mendukung
perkiraan peningkatan penjualan ekspor sebesar 30 %. Di tahun 1992, perusahaan ini
mulai memproduksi ban dengan kinerja tinggi, yang dinamai dengan Invicta.
1.6. Pasar Ban di Indonesia
Pasar ban terdiri dari dua segmen khusus: the original equipment (OE) market
dan the replacement market. Para pengusaha ban menyandarkan bisnisnya pada
replacement market untuk meraih keuntungan perusahaannya. Kurang dari 15%
penjualan ban Indonesia diarahkan ke original equipment market. Para perusahaan
perakit sering meminta harga rendah untuk pemasangan ban pada kendaraan baru.
1.7. PT Gadjah Tunggal
1.7.1. Sejarah Gadjah Tunggal
Saat studi di Inggris, Sjamsul Nursalim dikejutkan dengan berita dari
kampungnya yang mengatakan ayahandanya telah meninggal dunia. Tahun 1965 itu, ia
kembali ke Lampung dan menerima tanggung jawab untuk meneruskan perusahaan
perdagangan karet milik keluarga yang selama ini dikelola ayahandanya. Sjamsul pernah
bekerja di gudang karet sehingga ia tahu bisnis ini dengan baik dan ia selalu pulang larut
dalam menjalankan aktivitas kerjanya.
Di tahun 1969, Sjamsul memindahkan operasi perusahaannya ke Jakarta dan
menggabungkannya dengan pabrik ban kecil. Didirikan tahun 1951 dengan nama NV
Hock Thay Hin, perusahaan ini unggul dalam produksi ban untuk sepeda dan becak. Lalu
perusahaan ini berganti nama menjadi PT Gadjah Tunggal pada tahun 1961. Saat Sjamsul
8
mengambil alih perusahaan, perusahaan ini telah dikenal baik sebagai perusahaan yang
memproduksi ban untuk becak di Indonesia. dikarenakan pangsa pasar yang kecil,
perusahaan ini mengalami kerugian. Pemerintah Orde baru berkuasa pada tahun 1966 dan
mencanangkan reformasi ekonomi sebagai hal utama. Indonesia tampil mempersiapkan
diri untuk memajukan perekonomian. Ini berarti akan ada penambahan sepeda motor dan
otomotif lainnya sebagai dampak kemajuan ekonomi. Sjamsul kemudian memutuskan
untuk memproduksi ban kendaraan bermotor.
Sjamsul dan perusahaannya hanya tahu sedikit mengenai manufaktur ban
kendaraan bermotor yang mempunyai kekuatan dan standar kualitas yang jauh lebih
tinggi daripada ban sepeda dan becak. Solusinya adalah perusahaan harus menemukan
mitra yang dapat memberikan teknik mengenai bagaimana cara membuat ban untuk
kendaraan bermotor.
1.7.2. Belajar Membuat Ban Kendaraan Bermotor
Gadjah Tunggal mempunyai sesuatu untuk menawarkan perusahaan Jepang
yang ingin menjual ban di Indonesia. Gadjah Tunggal memiliki pengalaman manufaktur
sepeda dan perusahaan ini juga menawarkan akses di Indonesia. Pada tahun 1970, Gadjah
Tunggal mulai memproduksi ban sepeda motor di bawah perjanjian asisten teknikal
dengan Inou Rubber Company (IRC), suatu pabrik pembuat ban terbesar di Jepang.
Tahun 1972, IRC memberikan otoritas pada Gadjah Tunggal untuk memproduksi
118.500 ban sepeda motor setiap tahunnya. Otorisasi produksi meningkat hingga 1,9 juta
di tahun 1978 dan butuh pindah ke pabrik baru.
9
Pabrik baru mengizinkan Sjamsul untuk bergerak ke arah tujuan utama –
manufaktur ban otomotif manufaktur. Namun dia merasa bahwa dia harus bergerak
secara perlahan. Transisi ke manufaktur ban kendaraan bermotor akan sulit dan masuk ke
pasar akan berat. Sebagai tambahan, Goodyears, Bridgestone, dan Interub (perusahaan
ban milik negara), memproduksi ban dibawah lisensi B.F. Goodrich, perusahaan ban
milik Amerika Serikat. Para produser ban yang telah sukses ini akan berjuang habis-
habisan mempertahankan pangsa pasarnya. Para konsumen dealer telah akrab dengan
merek Goodyears, Bridgestone dan Intirubb. Sedangkan merek Gadjah Tunggal hanya
terkenal sebagai merek ban becak. Apakah mungkin konsumen akan menginginkan
merek Gadjah Tunggal untuk ban sepeda motor dan otomobil mereka?
1.7.3. Pengenalan Merek
Brand image (citra merek) merupakah hal mendasar jika para konsumen
membeli ban otomobil merek Gadjah Tunggal. Daripada pindah secara langsung ke
produksi ban mobil berpenumpang, perusahaan ini pertama memproduksi ban untuk
kendaraan komersial. Para operator kendaraan komersial tidak tertarik dengan Brand
image. Mereka ingin ban berkualitas tapi harganya murah sebab ganti ban merupakan
problem biaya utama para operator ini. Lagi-lagi perusahaan Jepang menawarkan
bantuan teknikal. Pada tahun 1980, Gadjah Tunggal menandatangani perjanjian dengan
Yokohama Rubber CO (YRC), produser ban truk dan bus terbesar di Jepang.
YRC telah menjual ban kenderaan komersial di Indonesia dan mempunyai
reputasi dalam kualitasnya tinggi. Produksi ban kendaraan komersial mengusung nama
Yokohama untuk membantu Gadjah Tunggal memperkenalkan mereknya.
10
Di tahun 1988, Gadjah Tunggal menangkap segmen yang signifikan pada pasar
ban Indonesia dengan reputasi kualitas yang baik dengan harga rendah. Perusahaan ini
mengikuti Bridgestone dan Goodyears tahun 1992 dalam penjualan pasar domestic
namun demikian untuk pasar ekspor lebih tinggi dari perusahaan ban Indonesia lainnya.
GRAFIK 1.1 PANGSA PASAR BAN TRUK DAN SEDAN
INDUSTRI BAN INDONESIA 1992
DOMESTIK : 6.505.082 BAN
28%
33%3%7%
5%
24% GoodyearBridgestoneOtherMega RubberIntirubGadjahTunggal
EXPORT : 2.018.974 BAN
16%
8%
9%
10%1%31%
25%GoodyearBridgestoneAMRWMega RubberIntirubGadjahTunggalIKD
11
GRAFIK 1.2 PANGSA PASAR DOMESTIK BAN RADUIAL DAN BIAS
INDUSTRI BAN INDONESIA 1992
TAHUN 1991 : 6.010.100 BAN
7% 7%
72%
14%AMRWMega RubberGadjahTunggalIKD
TAHUN 1992 : 6.025.266 BAN
4% 6%
79%
11%
AMRWMega RubberGadjahTunggalIKD
12
GRAFIK 1.3 PANGSA PASAR BAN SEPEDA MOTOR
INDUSTRI BAN INDONESIA
TAHUN 1991 : 6.010.100 BAN
Mega RubberIKDAMRWGadjah Tunggal
TAHUN 1992 : 6.025.266 BAN
Mega RubberIKDAMRWGadjah Tunggal
13
1.7.4. Corporate Governance
Sjamsul dan isterinya Itjih Sjamsul Nursalim kemudian tertarik membangun
perusahaan-perusahaan. Gadjah Tunggal hanya salah satu dari operasi mereka. Pada
tahun 1976, Itjih mendirikan Softex, perusahaan dengan produk kertas yang berkembang
menjadi produser tisu dan kertas untuk kesehatan terbesar di Indonesia. Pada tahun
berikutnya, Gadjah Tunggal bekerja sama dengan perusahan cat Jepang mulai
memproduksi cat. Di tahun 1980, Gadjah Tunggal dapat melangkah dengan pasti untuk
menjadi produsen ban utama, Sjamsul mulai mencari akuisisi lain.
Saat ini Gadjah Tunggal merupakan konglomerat Indonesia terbesar dengan
estimasi pendapatan pertahunnya sebesar 1,5 triliyun rupiah. Kelompok ini
mengoperasikan 40 cabang yang menangani pangsa pasar utama dalam karet,
pengeceran, jasa keuangan, dan industri real estate. PT Gadjah Tunggal tetap menjadi
bendera perusahaan. Penyumbang penghasilan terbanyak bagi kelompok konglomerat ini
adalah Bank Dagang Nasional Indonesia (BDNI), salah satu bank terbesar di Indonesia
yang dibeli oleh Sjamsul pada tahun 1980.
Sjamsul menghabiskan banyak waktunya dalam hal mencari uang, lalu ia
menyerahkan PT Gadjah Tunggal ke yang lain. Dia hanya duduk di posisi Dewan
Komisaris sebagai Wakil Presiden. Keluarga Nursalim menguasai 75% saham
perusahaan melalui dua yayasan pribadi.
Ny. Itjih Sjamsul Nursalim, isteri Sjamsul Nursalim duduk sebagai Presiden
Direktur, disamping itu ia juga sibuk dengan berbagai aktivitas lainnya. Gustimego,
saudara kandungnya duduk sebagai Direktur dan mengontrol operasi harian. Sebagai
14
catatan, Perusahaan ini menerapkan struktur organisasi fungsional dalam mengontrol
operasi-operasinya.
1.7.5. Operasi
Dengan lebih dari 4.600 karyawan, Gadjah Tunggal merupakan perusahaan
terbesar karyawannya di industri tersebut. Sekitar 75% tenaga kerja berada di pabrik,
13% staf, dan 12% bekerja di bidang administrasi. Gadjah Tunggal mempunyai kapasitas
produksi pertahunnya untuk ban otomobil sebesar 3 juta ban dan 6,6 juta ban sepeda
motor. Kapasitas ini membuat perusahaan sebagai produsen ban terbesar di Indonesia.
Pada tahun 1993, manajemen merencanakan untuk menggunakan sekitar 75% kapasitas
ban otomotif dan lebih 80% untuk kapasitas ban sepeda motor. Kunci keuntungan adalah
produksi ban otomotif dimana mampu menghasilkan sekitar 75% dari penghasilan
Gadjah Tunggal. Sedangkan sisanya merupakan kontribusi dari ban sepeda motor.
Gadjah Tunggal didukung oleh 65 distributor diseluruh Indonesia yang menjual
merek Gadjah Tunggal, Yokohama, dan IRC. Kelompok Gadjah Tunggal memiliki
perusahaan-perusahaan lain yang bekerja sama dengan PT Gadjah Tunggal.
1.7.6. Kinerja Keuangan
Laporan keuangan Gadjah Tunggal menunjukkan bahwa perusahaan ini terus-
menerus memperbaiki aset tetapnya namun dilaporkan sedikit peningkatan pada tahun
1992 dari 1991. Bridgestone tidak melaporkan data keuangannya, namun membandingan
antara PT Gadjah Tunggal dengan PT Goodyears Indonesia tetap memungkinkan. Sejak
restrukturisasi tahun 1989, Goodyears telah menunjukkan pendapat saham yang lebih
15
baik. Teknologi Gadjah Tunggal lebih banyak menggunakan tenaga kerja manusia (labor
intensive) daripada Goodyears. Tahun 1992, Gadjah Tunggal hanya menghasilkan Rp 58
juta per pekerja sedangkan Goodyears menghasilkan Rp 185 juta per pekerja.
1.7.7. Prospek Kedepan
Gadjah Tunggal telah dengan sukses menjual ban bias dengan harga relatif
rendah. Perusahaan ini mendominasi pasar ban sepeda motor. Banyak pendapatan berasal
dari penjualan ban otomotif. Proses produksi Gadjah Tunggal sudah kadaluarsa saat
dibandingkan dengan proses produksi Bridgestone dan Goodyears. Gadjah Tunggal
menggunakan teknologi usang yaitu labor intensive. Ini tentunya tidak dapat
memproduksi ban radial berkualitas tinggi yang telah direkomendasikan untuk sedan
generasi baru. Di masa lalu ini bukanlah problem serius karena ban bias dengan harga
yang murah dapat memuaskan pasar ban pribadi dan komersial secara sekaligus. Namun
kini segalanya mulai berubah. Pasar Ekspor menawarkan peluang pertumbuhan yang
cemerlang, bagi Gadjah Tunggal dan tidak tersedia bagi dua pesaing domestiknya.
Bridgestone dan Goodyears membatasi ekspor perusahaan afiliasinya di Indonesia karena
mereka merupakan perusahaan multinasional dengan kapasitas produksi di banyak
negara. Gadjah Tunggal tidak memiliki pembatasan ekspor. Perusahaan ini dapat
menghitung ekspansi kedepan dalam menentukan penjualan ekspor.
Penjualan otomotif turun secara tajam pada tahun 1992. satu alasannya
tingginya harga sedan. Harga sedan-sedan baru di Indonesia merupakan yang tertinggi di
dunia hal ini dikarenakan pajak impor dan barang mewah tinggi. Hasilnya adalah
kendaraan penumpang yang penjualannya terbaik di Indonesia adalah Toyota Kijang,
16
minibus dengan model truk kecil. Daihatsun, Suzuki, Mitsubishi dan Isuzu juga menjual
kendaraan sejenis. Sistem suspensi truk yang tipis tidak membutuhkan ban radial
berkualitas tinggi. Pada tahun 1993, secara gradual Pemerintah Indonesia mengumumkan
rencana untuk menderegulasi industri otomotif. Untuk jangka panjang, para ahli berharap
penjualan sedang penumpang akan meningkat. Sistem suspensi sedan memerlukan ban
radial yang baik untuk kenyamanan berkendaraan, khususnya di banyak jalan Indonesia
yang tidak rata atau berlubang. Para pengemudi tentunya akan meminta ban dengan
kualitas tinggi. Belajar dari Bridgestone dan Goodyears, Gadjah Tunggal harus
meningkatkan produksi dan penjualan ban radial.
Secara perlahan Gadjah Tunggal mulai belajar membuat ban radial. Perusahaan
ini membuat 150.000 ban radial di tahun 1992. Pada tahun 1993, dengan bantuan teknikal
dari perusahaan ban Yokohama, Gadjah Tunggal akan melengkapi pemasangan mesin
terbaru untuk memproduksi ban radial. Tujuannya adalah meningkatkan produksi hingga
900.000 ban radial setiap tahunnya, kira-kira 33% dari total produksi.
Pengadopsian teknik pembuatan ban yang sangat modern akan memerlukan
investasi pokok dalam pelatihan dan mesin-mesin baru. Ini berarti PHK bagi para pekerja
produksi sebagai teknologi yang menghematan tenaga kerja menjadi on line. Perusahaan
ini telah mengembangkan tiga kali lipat total asetnya sejak tahun 1989. Asset-aset baru
harus digunakan seefisien mungkin untuk meningkatkan pendapat persahamnya. Tugas
ini menjadi tantangan serius bagi pihak manajemen Gadjah Tunggal. Perusahaan ini
harus mencapai efisiensi seperti halnya Bridgestone dan Goodyears.
17
1.8. Identifikasi Masalah
Berdasarkan uraian dan kondisi yang berkaitan dengan PT Gadjah Tunggal dan
lingkungan persaingan maka berikut akan disajikan identifikasi masalahnya:
1. Bagaimana kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman PT Gadjah Tunggal
dalam menjalankan aktivitas bisnisnya
2. Bagaimana kondisi lingkungan persaingan PT Gadjah Tunggal
3. Strategi apa yang digunakan PT Gadjah Tunggal dalam menjalankan aktivitas
bisnisnya.
4. Bagaimana daya tarik industri ban yang dihubungkan dengan kekuatan bisnis
PT Gadjah Tunggal
18
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Konsep Dasar Manajemen Strategi (Basic Concepts of Strategic Management)
2.1.1. Studi Manajemen Strategis
Manajemen Strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial
yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategis melipui
pengamatan lingkungan (Eksternal dan Internal), perumusan strategi (perencanaan jangka
panjang), implementasi strategi, dan evaluasi serta pengendalian. Studi manajemen
strategis menekankan pada pengamatan dan evaluasi peluang eksternal dan ancaman
lingkungan dengan melihat kekuatan dan kelemahan perusahaan. Semula disebut
kebijakan bisnis, manajemen strategis meliputi perencanaan dan strategi jangka panjang.
Kebijakan bisnis, sebaliknya bereriontasi pada manajemen umum dan cenderung melihat
kedalam dan lebih menekankan pada integrasi yang sesuai bagi banyak aktifitas
fungsional dalam perusahaan. Kebijakan bisnis lebih memfokuskan pada pemanfaatan
aset perusahaan secara efisien. Manajemen strategis sebagai suatu bidang ilmu
pengetahuan menggabungkan kebijakan bisnis dengan lingkungan serta tekanan strategis.
Oleh karena itu, istilah manajemen strategis biasanya menggantikan istilah kebijakan
bisnis sebagai suatu nama bidang ilmu.
2.1.2. Tahapan Manajemen Strategis
Sebagai manajer puncak dalam menghadapi perubahan dunia, manajemen
strategis dalam perusahaan akan berkembang melalui empat tahap berikut :
19
• Tahap 1. Perencanaan keuangan dasar : mencari pengendalian operasional yang lebih
baik melalui pemenuhan anggaran.
• Tahap 2. Perencanaan berbasis peramalan : mencari perencanaan yang efektif untuk
pertumbuhan dengan metode peramalan masa yang akan datang, melebihi dari tahun
berikutnya.
• Tahap 3. Perencanaan berorientasi keluar (perencanaan strategis ) : mencari cara
untuk meningkatkan respon terhadap pasar dan persaingan dengan mencoba berpikir
secara strategis.
• Tahap 4. Manajemen strategis : mencari cara untuk mengelola semua sumber daya
guna mengembangkan keunggulan kompetitif dan membantu menciptakan
kesuksesan dimasa yang akan datang.
2.1.3. Manfaat Manajemen Strategis
Hasil penelitian mengungkapkan bahwa manajemen strategis memperbaiki
kinerja lebih sering dibandingkan jika tanpa perubahan. Tercapainya kesesuaian antara
lingkungan organisasi dan strategi, struktur serta proses organisasi, berpengaruh positif
terhadap kinerja organisasi.
Dalam tinjauan terhadap 50 buah perusahaan di berbagai negara dari berbagai
industri diungkapkan bahwa tiga buah manfaat utama manajemen strategi adalah :
• Menetapkan kejelasan visi perusahaan
• Lebih memfokuskan pada apa yang penting secara strategi
• Meningkatkan pemahaman akan cepatnya perubahan lingkungan
20
Penelitian-penelitian mengenai praktek-praktek perencanaan dari organisasi-
organisasi nyata, menunjukan bahwa nilai riil suatu proses perencanaan strategi harus
lebih mengarah keorientasi pada masa depan dari proses perencanaan itu sendiri
dibandingkan hasil perencanaan-perencanaan strategis tertulis. Perusahaan-perusahaan
kecil kadang-kadang memiliki perencanaan informal dan tidak teratur. Meskipun
demikian, penelitian yang baru-baru ini dilakukan pada perusahaan-perusahaan kecil
mengungkapkan bahwa meskipun tingkatan formalitas dalam perencanaan strategis tidak
memilik efek yang berarti terhadap profitabilitas perusahaan, perencana formal
meningkatkan hasil penjualan dua kali lebih banyak.
Perencanaan strategis dalam perusahaan besar serta multidivisional dapat
menjadi kompleks dan membutuhkan waktu yang lama. Kadang-kadang waktu yang
digunakan dari awal penilaian situasi sampai keputusan akhir kurang lebih setahun.
Karena ada sejumlah orang yang relatif besar yang dipengaruhi oleh keputusan strategi
perusahaan tersebut, maka dibutuhkan suatu sistem formal yang lebih canggih untuk
memastikan bahwa perencanaan strategis akan menghasilkan kinerja yang sukses.
Sebaliknya, manajemen puncak menjadi terisolasi dari perkembangan dalam divisi-divisi,
dan manajer-manajer dibawahnya menjadi kehilangan arah terhadap misi dan tujuan
perusahaan.
2.2. Membaca Lingkungan dan Analisis Industri (Environmental Scanning and
Industry Analysis)
Agar suatu perusahaan dapat terus mengalami kesuksesan, maka ia harus bisa
menganalisis diri seirama dengan perubahan eksternal. Harus ada kesesuaian strategi
antara apa yang diinginkan oleh lingkungan dengan apa yang ditawarkan oleh
21
perusahaan, dan juga antara apa yang dibutuhkan perusahaan dengan apa yang dapat
disediakan oleh lingkungan.
Prediksi yang terjadi sekarang adalah lingkungan untuk semua organisasi akan
menjadi lebih tidak pasti dalam memasuki abad-21. Ketidakpastian lingkungan mengacu
pada gabungan antara tingkat kompleksitas dengan tingkat perubahan dalam lingkungan
eksternal organisasi. Ketidakpastian lingkungan merupakan ancaman bagi manajemen
strategi karena ketidakpastian menghambat kemampuan organisasi untuk
mengembangkan rencana jangka panjang dan untuk membuat keputusan strategi untuk
menjaga perusahaan tetap seimbang dengan lingkungan eksternal.
2.2.1. Mengamati Lingkungan
Sebelum suatu organisasi merumuskan strategi, pihak manajemen terlebih
dahulu harus mengamati lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Pengamatan
lingkungan eksternal dilakukan untuk mengidentifikasi peluang-peluang dan ancaman-
ancaman yang mungkin terjadi. Hal ini sejalan dengan pendapat Jauch dan Glueck
(1999:87) yang menyatakan bahwa pengamatan/analisis lingkungan adalah suatu proses
yang digunakan oleh perumus atau perencana strategi untuk memantau sektor lingkungan
dalam menentukan peluang atau ancaman terhadap perusahaan. Sedangkan pengamatan
lingkungan internal dilakukan untuk mengidentifikasi kekuatan-kekuatan dan kelemahan-
kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Selanjutnya Miller dan Dess (1996:57)
mengemukakan bahwa lingkungan berperan penting dalam menentukan nasib seluruh
industri, sama halnya seperti bisnis perorangan. Dasar paling prinsip bagi manajemen
strategi adalah bahwa para manajer harus menyesuaikan strateginya dengan lingkungan
dimana perusahaan tersebut beroperasi. Mengamati lingkungan merupakan kegiatan
22
memonitor, mengevaluasi, dan menyebarkan informasi berdasarkan hasil pengamatan
lingkungan eksternal dan internal, kepada orang-orang penting dalam perusahaan.
Perusahaan melakukan pengamatan lingkungan bertujuan untuk menghindari tindakan-
tindakan strategis yang mendadak (strategic surprise) dan untuk menjamin kesehatan
manajemen organisasi dalam jangka panjang.
2.2.2. Mengidentifikasi Variabel Lingkungan Eksternal
Dalam melakukan pengamatan lingkungan, pertama-tama para manajer harus
mengetahui berbagai variabel dalam lingkungan eksternal perusahaan. Menurut Pearce
dan Robinson (1997:93) bahwa lingkungan eksternal suatu organisasi dikategorikan
menjadi tiga bagian, yaitu lingkungan jauh (remote environment), lingkungan industri
(industry environment), dan lingkungan operasional (operational environment).
Sedangkan Wheelen dan Hunger (2000:54) mengklasifikasikan lingkungan eksternal
menjadi dua kategori yaitu lingkungan masyarakat (societal environment) dan lingkungan
tugas (task environment) perusahaan. Lingkungan masyarakat merupakan kekuatan yang
secara tidak langsung berhubungan dengan aktivitas organisasi dalam jangka pendek,
tetapi dapat mempengaruhi keputusan organisasi dalam jangka panjang. Komponen-
komponen lingkungan masyarakat tersebut meliputi :
1. Kekuatan ekonomi yang mengatur pertukaran material, uang, energi, dan informasi.
2. Kekuatan teknologi yang menghasilkan penemuan-penemuan untuk pemecahan
masalah (problem-solving invention).
3. Kekuatan politik-hukum yang menyediakan kekuatan dan memberikan desakan serta
perlindungan hukum dan undang-undang.
23
4. Kekuatan sosial-budaya yang mengatur nilai-nilai, adat istiadat, dan kebiasaan
masyarakat.
Lingkungan tugas merupakan elemen-elemen atau kelompok-kelompok yang
secara langsung mempengaruhi perusahaan. Lingkungan tugas ini terdiri atas pemerintah,
masyarakat lokal, suplier, pesaing, pelanggan, kreditur, serikat buruh/pekerja, kelompok-
kelompok berkepentingan, dan asosiasi perdagangan. Lingkungan tugas perusahaan pada
dasarnya adalah industri dimana perusahaan beroperasi. Analisis industri merujuk kepada
pemeriksaan secara mendalam faktor-faktor penting (kunci) dalam lingkungan tugas
perusahaan.
Jadi, kedua lingkungan tersebut, baik lingkungan masyarakat maupun tugas,
harus dimonitor untuk menemukan faktor-faktor strategis yang kemungkinan mempunyai
pengaruh yang kuat terhadap keberhasilan atau kegagalan perusahaan.
2.2.3. Mengamati Lingkungan Masyarakat
Sejumlah faktor-faktor strategis sangat memungkinkan ada dalam lingkungan
masyarakat. Secara umum dapat dikatakan bahwa setiap negara di dunia ini mempunyai
seperangkat kekuatan masyarakat yang unik. Beberapa diantaranya ada yang mirip dan
ada juga yang berbeda dengan negara tetangga.
Sebagai contoh, meskipun Korea dan Cina sama-sama berada di Asia Pasifik,
begitu pun dengan Thailand, Taiwan, dan Hong Kong yang memiliki kesamaan dalam hal
nilai-nilai budaya, tetapi mereka mempunyai pandangan yang berbeda mengenai peranan
bisnis dalam masyarakat. Pada umumnya di Korea dan Cina percaya bahwa peranan
bisnis terutama bermanfaat untuk membangun bangsa, sedangkan di Hong Kong,
Taiwan, dan Thailand, peranan bisnis terutama untuk menghasilkan profit bagi para
24
pemegang saham. Perbedaan-perbedaan tersebut terwujud dalam peraturan perdagangan
yang berbeda dan sulit memindahkan profit dari cabang luar negeri ke kantor pusat
perusahaan dari satu kelompok negara-negara kawasan Pasifik yang lain (repatriation of
profit).
2.2.4. Memonitor Kecenderungan Masyarakat
Tabel 2.1 menunjukkan bahwa perusahaan besar mengelompokkan lingkungan
masyarakat pada kawasan strategis ke dalam empat wilayah, dan pengamatannya
difokuskan di setiap wilayah, berdasarkan pada kecenderungan-kecenderungan yang
relevan dengan luas perusahaan (corporate wide). Kenyataan menunjukkan bahwa
kecenderungan di salah satu wilayah menjadi penting bagi perusahaan dalam suatu
industri, tetapi kurang penting bagi perusahaan-perusahaan pada industri yang lain.
Kecenderungan lingkungan masyarakat pada aspek ekonomi mempunyai
dampak yang nyata terhadap kegiatan bisnis. Sebagai contoh, peningkatan suku bunga
menyebabkan penurunan penjualan alat-alat rumah tangga. Sebab peningkatan tingkat
bunga menyebabkan biaya untuk membeli rumah menjadi mahal, sehingga permintaan
terhadap rumah baru cenderung menurun. Hal ini mengakibatkan penurunan penjualan
alat-alat rumah tangga, seperti lemari es, kompor, dan mesin cuci. Dengan demikian hal
ini mengurangi profit bagi setiap perusahaan pada industri tersebut.
25
Tabel 2.1 Beberapa Variabel Penting dalam Lingkungan Masyarakat
Ekonomi Teknologi Politik-Hukum Sosiokultural
- Kecenderungan GDP
- Tingkat bunga - Persediaan
uang - Tingkat inflasi - Tingkat
pengangguran - Pengembalian
upah/harga - Devaluasi/reval
uasi - Ketersediaan
energi dan biaya
- Pendapatan dan diskretionary
- Total pengeluaran pemerintah untuk R&D
- Total pengeluaran industri untuk R&D
- Fokus pada usaha-usaha yang berhubungan dengan teknologi
- Perlindungan hak paten
- Produk baru - Pengembangan
baru dalam transfer teknologi dari lab ke pasar
- Perbaikan produktivitas melalui otomatisasi
- Regulasi antitrust
- Undang-undang perlindungan lingkungan
- Undang-undang perpajakan
- Insentif khusus - Regulasi
perdagangan luar negeri
- Sikap terhadap perusahaan asing
- Undang-undang mengenai gaji dan promosi
- Stabilitas pemerintahan
- Perubahan gaya hidup
- Harapan karir - Aktivitas konsumen - Tingkat formasi
keluarga - Pertumbuhan
tingkat populasi - Distribusi umur
populasi - Pergeseran wilayah
regional dalam populasi
- Tingkat harapan hidup
- Tingkat kelahiran
Perubahan teknologi pada lingkungan masyarakat juga dapat mempunyai
pengaruh yang besar bagi industri. Sebagai contoh, kemajuan dalam microprocessor
komputer tidak hanya berperan dalam perluasan penggunaan komputer bagi rumah
tangga, tetapi juga kinerja mesin mobil lebih baik dalam hal efisiensi tenaga dan minyak
melalui penggunaan microprocessor sebagai alat untuk memonitor injeksi minyak.
Kecenderungan politik dan hukum mempunyai pengaruh yang signifikan bagi
perusahaan. Sebagai contoh, periode pelaksanaan hukum antitrust AS yang dipaksakan
secara langsung mempengaruhi strategi pertumbuhan perusahaan. Demikian juga halnya
26
dengan kecenderungan demografi yang merupakan bagian dari aspek sosial budaya.
Penonjolan demografi pada penduduk AS disebabkan oleh “baby boom” pada tahun
1950-an yang mempengaruhi permintaan pada berbagai industri.
Di AS ada tujuh kecenderungan sosial budaya yaitu :
1. Peningkatan kepedulian terhadap masalah lingkungan.
2. Pertumbuhan pasar senior ; Jumlah penduduk yang berumur 55 tahun ke atas
meningkat, membuat kelompok umur ini menjadi pasar yang penting. Beberapa
perusahaan telah melakukan segmentasi populasi senior ini menjadi dewasa muda,
dewasa tua, dan tua, setiap segmen mempunyai perilaku dan kepentingan yang
berbeda.
3. Ledakan (boom) generasi Y ; Banyak perempuan muda menikah lebih awal sehingga
menyebabkan turunnya persentase perempuan untuk masuk dalam angkatan kerja,
dan Hal ini merupakan tanda akan munculnya ledakan generasi baru.
4. Penurunan pasar massal.
5. Jarak dan lokasi ; Komunikasi yang semakin instan seperti dengan mesin fax, telepon
mobil, dan surat elektronik, dapat meningkatkan efisiensi. Gabungan komputer
dengan industri komunikasi dan entertainment dengan menggunakan saluran telepon,
satelit, dan TV Kabel, memberikan banyak pilihan kepada konsumen. Ini berarti
bahwa orang dapat meninggalkan wilayah kota yang semakin padat ke kota kecil.
6. Perubahan pada rumah tangga ; (menurut biro sensus AS) diperkirakan jumlah orang
yang hidup sendiri akan meningkat. Walaupun kecenderungan ledakan generasi Y
mungkin mengubah perkiraan tersebut.
27
7. Diversitas tenaga kerja dan pasar ; Persentase kelompok-kelompok minoritas akan
meningkat dalam populasi penduduk di AS (menurut biro sensus AS). Jumlah tenaga
kerja yang berasal dari kelompok-kelompok minoritas tradisional akan meningkat dan
mereka sudah diidentifikasi sebagai target pasar.
2.2.5. Pertimbangan Lingkungan pada Masyarakat Internasional
Setiap negara atau kelompok negara dimana perusahaan beroperasi,
memberikan lingkungan masyarakat baru dengan seperangkat variabel-variabel ekonomi,
teknologi, politik-hukum, dan sosial budaya yang berbeda yang akan dihadapi oleh
perusahaan. Lingkungan masyarakat internasional berubah-ubah secara luas, dengan
demikian lingkungan internal perusahaan dan proses manajemen strategi harus fleksibel.
Perbedaan lingkungan masyarakat betul-betul mempengaruhi cara dimana
perusahaan multinasional (multinational corporation) berada. Perusahaan yang
beroperasi di dua negara, akan melaksanakan pemasaran, keuangan, produksi, dan
kegiatan fungsional lainnya sesuai dengan lingkungan masyarakat yang dihadapi. Sebagai
contoh, keberadaan asosiasi regional, seperti European Union, North American Free
Trade Zone, dan Mercosur in South America mempunyai pengaruh yang signifikan
terhadap aturan main persaingan dalam operasi perusahaan multinasional (multinational
corporations) dan keinginan perusahaan multinasional memasuki perusahaan tersebut.
Untuk membandingkan berbagai perbedaan lingkungan masyarakat di antara
satu negara dengan negara lainnya, dijelaskan pada Tabel 2.2 Hal ini termasuk daftar
variabel-variabel ekonomi, teknologi, politik-hukum dan sosial budaya untuk negara atau
kawasan tertentu.
28
Sebelum merencanakan strategi untuk memasuki lokasi internasional tertentu,
terlebih dahulu perusahaan harus melakukan pengamatan lingkungan negara tersebut
mengenai berbagai peluang dan ancaman serta membandingkan dengan kekuatan dan
kelemahan perusahaannya.
Tabel 2.2
Beberapa Varibel Penting dalam Lingkungan Masyarakat Internasional
Ekonomi Teknologi Politik-Hukum Sosiokultural
- Perkembangan ekonomi
- GNP - Iklim usaha - Kecenderungan
PDB - Kebijakan fiskal
dan moneter - Tingkat
pengangguran - Nilai tukar mata
uang - Tingkat upah
pekerja - Sifat persaingan - Keanggotaan
dalam sosialisasi ekonomi regional
- Perencanaan dalam alih teknolgi
- Ketersediaan sumber energi/biaya
- Ketersediaan sumberdaya alam
- Jaringan transportasi
- Tingkat keterampilan tenaga kerja
- Perlindungan paten dan merek dagang
- Infrastruktur arus informasi
- Bentuk pemerintahan
- Ideologi politik - Peraturan
perpajakan - Stabilitas
pemerintahan terhadap perusahaan asing
- Peraturan kepemilikan aset oleh orang asing
- Kekuatan kelompok-kelompok oposisi
- Peraturan perdagangan
- Sentimen kaum proteksionis
- Aktivitas kaum teroris
- Sistem hukum dan perundang-undangan
- Kebiasaan norma dan nilai-nilai
- Bahasa - Demografi - Tingkat harapan
hidup - Lembaga-
lembaga sosial - Simbol-simbol
status - Gaya hidup - Keyakinan
agama - Sikap terhadap
orang asing - Tingkat
kemampuan membaca dan menulis
2.2.6. Mengamati Lingkungan Tugas
Bahwa pengamatan lingkungan perusahaan meliputi analisis seluruh elemen
yang relevan dengan lingkungan tugas. Analisis ini menggunakan bentuk laporan
29
individual yang telah ditulis oleh berbagai orang dari departemen yang berbeda di
perusahaan. Laporan-laporan tersebut kemudian diringkas dan diteruskan ke tingkat
manajemen lebih tinggi, hingga sampai ke top manajemen yang berguna untuk
pengambilan keputusan strategi.
2.3. Mengidentifikasi Faktor-faktor Strategis Eksternal
Mengapa perusahaan seringkali menanggapi secara berlainan terhadap
perubahan lingkungan yang sama? Salah satu alasannya adalah adanya perbedaan
kemampuan para manajer dalam mengenal dan memahami masalah-masalah dan faktor-
faktor strategis dari lingkungan eksternal. Hanya sedikit perusahaan yang berhasil
memonitor seluruh faktor-faktor eksternal yang penting. Meskipun para manajer setuju
bahwa tindakan strategis penting untuk menentukan variabel-variabel apa yang harus
terus menerus dimonitor, mereka selalu salah atau memilih dengan mengabaikan
pengembangan-pengembangan baru yang penting. Personal value dari para manajer
perusahaan adalah sama dalam menentukan keberhasilan strategi-strategi saat ini, yang
mungkin persepsi mereka bias tentang hal apa yang penting untuk memonitor lingkungan
eksternal dan interpretasi mereka tentang apa yang mereka rasakan.
Salah satu cara untuk mengidentifikasi dan menganalisa perkembangan
lingkungan eksternal adalah dengan menggunakan matriks prioritas masalah (issues
priority matrix). Dengan cara ini dilakukan beberapa kegiatan sebagai berikut :
1. Mengidentifikasi sejumlah kecenderungan yang mungkin terjadi dalam lingkungan
masyarakat dan lingkungan tugas. Ini merupakan isu-isu lingkungan strategis yang
penting. Jika hal ini terjadi, bagaimana industri dan dunia memandangnya.
30
2. Menilai adanya peluang dari kecenderungan-kecenderungan tersebut yang aktual dari
rendah ke yang tinggi.
3. Berusaha untuk mengetahui dengan pasti pengaruh yang memungkinkan (dari rendah
ke yang tinggi) dari setiap kecenderungan-kecenderungan ini pada perusahaan.
2.3.1 Analisis Lingkungan Masyarakat
Gambar 2.1
Faktor Ekonomi Sosial Budaya Teknologi Politik-Hukum
Analisis Pasar Analisis Masyarakat Analisis Pesaing Analisis Suplier Memilih Faktor- Faktor strategis Analisis Stakeholder Analisis Pemerintah Peluang-Ancaman
Faktor-faktor strategis dari lingkungan eksternal perusahaan merupakan
kecenderungan lingkungan yang penting untuk dipertimbangkan yang mempunyai
medium peluang yang terjadinya tinggi dan medium pengaruhnya tinggi terhadap
perusahaan. Isu matriks prioritas dapat digunakan untuk membantu para manajer
memutuskan kecenderungan lingkungan yang mana yang seharusnya diamati (prioritas
rendah) dan mana yang harus dimonitor sebagai faktor-faktor strategis (prioritas tinggi).
Kecenderungan-kecenderungan lingkungan ini dipertimbangkan menjadi faktor-faktor
31
strategis perusahaan kemudian dikategorikan sebagai peluang dan ancaman untuk
dimasukkan ke dalam formulasi/perumusan strategi.
2.3.2. Analisis Industri : Menganalisis Lingkungan Tugas
Industri merupakan sekelompok perusahaan yang menghasilkan produk atau
jasa yang sama, seperti minuman ringan atau jasa-jasa keuangan. Pemeriksaan dari
kelompok-kelompok pihak yang berkepentingan, seperti suplier dan pelanggan dalam
lingkungan tugas perusahaan tertentu merupakan bagian dari analisis industri.
2.3.3. Pendekatan Porter Mengenai Analisis Industri
Michael Porter, penggagas strategi kompetitif, berpendapat bahwa perusahaan
sangat memusatkan perhatian pada intensitas persaingan dalam industri. Tingkat
intensitas persaingan ditentukan oleh basic competitive forces. Porter menyatakan bahwa
kekuatan kolektif dari basic competitive forces ini menentukan potensial profit dalam
industri, dimana potensial profit diukur dengan return on invested capital (ROI) dalam
jangka panjang. Dalam melakukan pengamatan terhadap industrinya, perusahaan harus
menilai kepentingan dari 6 (enam) kekuatan, yaitu ancaman pendatang baru, persaingan
diantara kelompok perusahaan yang telah ada, ancaman produk pengganti (subtitusi),
kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan tawar-menawar suplier, dan kekuatan relatif
dari pihak-pihak berkepentingan (stakeholder) lainnya. Kekuatan setiap faktor ini lebih
membatasi kemampuan perusahaan dalam menaikkan harga dan menghasilkan profit
lebih besar. Sedangkan Freddy Rangkuti (1999:11) mengemukaan bahwa penciptaan
keunggulan bersaing mengacu pada pemain baru yang masuk di industri, kekuatan daya
beli konsumen, kekuatan suplier, serta produk subtitusi. Walaupun Porter menyatakan
32
hanya 5 (lima) kekuatan, yang keenam adalah pihak-pihak yang berkepentingan lainnya
ditambahkan untuk menggambarkan kekuatan pemerintah, masyarakat lokal, dan
kelompok-kelompok lainnya dari lingkungan tugas yang mempengaruhi lingkungan
industri.
Kekuatan yang tinggi dapat dianggap sebagai ancaman, karena mungkin dapat
mengurangi profit. Sedangkan kekuatan yang rendah dapat dipandang sebagai peluang,
karena memungkinkan perusahaan untuk memperoleh profit yang lebih tinggi. Dalam
jangka pendek, kekuatan-kekuatan ini menjadi kendala (constraint) terhadap aktivitas
perusahaan. Sedangkan dalam jangka panjang memungkinkan bagi perusahaan melalui
pilihan strategisnya untuk mengubah kekuatan dari satu atau lebih kekuatan berdasarkan
keunggulan perusahaan. Para manajer dapat menganalisis berbagai industri dengan
mengurut setiap kekuatan bersaing, mulai dari kekuatan yang tinggi, sedang dan rendah.
1) Ancaman Pendatang Baru
Pendatang baru ke dalam suatu industri tertentu biasanya akan memberikan
pengaruh terhadap kapasitas, market share, dan sumber-sumber potensial perusahaan.
Oleh karena itu, pendatang baru ini merupakan suatu ancaman bagi perusahaan yang
telah ada. Ancaman yang masuk tergantung pada adanya hambatan-hambatan masuk dan
reaksi yang diharapkan dari para pesaing yang ada. Hambatan masuk merupakan suatu
halangan yang membuatnya sulit bagi suatu perusahaan untuk masuk ke dalam suatu
industri. Beberapa kemungkinan hambatan untuk masuk adalah :
1. Skala ekonomi (economies of scale); Skala ekonomi adalah keunggulan biaya yang
berhubungan dengan ukuran yang besar.
33
2. Diferensiasi produk (product differentiation) ; Identifikasi merek menciptakan
hambatan masuk dengan memaksa pendatang memberikan pengeluaran yang cukup
besar untuk mengatasi loyalitas pelanggan yang sudah ada.
3. Kebutuhan modal (capital requirements) ; Kebutuhan untuk menginvestasikan
sumberdaya keuangan yang signifikan dalam jumlah besar akan menciptakan
hambatan masuk yang signifikan, terutama jika digunakan untuk menutupi biaya-
biaya seperti R&D.
4. Biaya pemindahan (switching cost) ; Switching Cost adalah biaya yang dikeluarkan
satu kali oleh pembeli ketika ia berpindah dari satu suplier ke suplier lain. Jika
Swicthing Cost tinggi, pendatang baru harus menawarkan perbaikan-perbaikan
dengan memperhatikan biaya dan kinerja, untuk memikat pelanggan potensial
beralih dari suplier yang sekarang.
5. Akses ke Saluran Distribusi (Access to Distribution Channel)
6. Cost Disadventages Independent of Size ; Perusahaan yang sudah mapan mungkin
memiliki keunggulan biaya yang tidak mudah ditiru oleh pendatang baru.
Keunggulan tersebut mungkin berupa pengetahuan produk, lokasi yang lebih baik,
atau subsidi pemerintah.
7. Kebijakan Pemerintah (Goverenment Policy) ; Pemerintah dapat memberikan
hambatan masuk ke dalam suatu industri, misalnya dengan menerapkan persyaratan
lisensi dan membatasi akses pada bahan baku.
2) Persaingan diantara Perusahaan yang Ada
Kebanyakan dalam industri, perusahaan mempunyai saling keterrgantungan.
Pergerakan persaingan oleh satu perusahaan diharapkan mempunyai pengaruh yang nyata
34
terhadap para pesaingnya dan pada akhirnya dapat menimbulkan perlawanan. Menurut
Porter, persaingan yang kuat adalah berkaitan dengan adanya berbagai faktor sebagai
berikut :
1. Jumlah pesaing (Number of Competitors); Pesaing sangat beraneka ragam atau tidak
sama dalam hal ukuran dan kekuatan. Jika pesaing sangat bervariasi, maka ada
banyak ruang bagi perusahaan untuk mencoba strategi-strategi baru yang kemudian
ditiru oleh perusahaan lain. Jika pesaing sama dalam hal ukuran dan kekuatan,
mereka akan saling mengamati secara hati-hati untuk memastikan bahwa mereka
dapat menghadapi semua gerakan perusahaan pesaing.
2. Tingkat pertumbuhan industri (Rate of Industry Growth); Pertumbuhan industri yang
cepat biasanya memberikan sejumlah kesempatan bagi banyak perusahaan untuk
tumbuh didalamnya. Walaupun demikian, ketika industri tumbuh secara perlahan, ada
perusahaan yang tidak dapat melanjutkan pertumbuhannya kecuali ia mengambil alih
penjualan pesaing. Misal, turunnya arus penumpang cenderung menimbulkan perang
harga dalam industri penerbangan.
3. Karakteristik produk atau jasa (Product or Service Characteristics); Jika produk atau
jasa secara mendasar sama – tanpa menghiraukan apa yang ditawarkan oleh
perusahaan, maka produk atau jasa tersebut sama dengan komoditas. Komoditas
biasanya digolongkan kedalam beberapa kelas, dan setiap golongan hanya bersaing
pada harga dan layanan. Jika switching costnya rendah, pelanggan akan berpindah
dari satu pemasok ke pemasok lain untuk mengurangi biaya mereka sehingga
memperkuat persaingan antar pemasok. Misal, orang-orang berlangganan pada
videotape tertentu karena lokasinya, pilihan yang bervariasi, dan harga. Mereka
35
menganggap videotape dari satu tempat penyewaan sama dengan yang ditawarkan
oleh tempat penyewaan lain.
4. Jumlah biaya tetap (Amount of Fixed Costs) ; Jika biaya tetap perusahaan tinggi,
perusahaan sebaiknya memotong harga dibawah biaya total paling tidak untuk
menutup biaya tetapnya. Misal, perusahaan penerbangan harus menerbangkan
pesawatnya sesuai jadwal tanpa menghiraukan jumlah penumpangnya dalam satu kali
penerbangan. Akibatnya perusahaan akan menjual murah harga tiket jika kursi
pesawat kosong.
5. Kapasitas (Capacity) ; Jika satu-satunya cara yang dapat digunakan oleh perusahaan
untuk meningkatkan volume adalah dengan meningkatkan kapasitas dengan
membangun pabrik baru, maka hal itu dapat terpenuhi jika kapasitas penuh pabrik
dapat baru mampu menjaga supaya harga unit tetap serendah mungkin – sehingga
dapat memproduksi sangat banyak yang akan menurunkan harga, dengan harapan
dapat menutup biaya-biaya dari sejumlah besar penjualan.
6. Tingginya hambatan keluar (Height of Exit Barriers) ; Penghalang keluar menjaga
supaya perusahaan tidak keluar dari industri. Misal, dalam industri pembuatan bir,
persentase perusahaan untuk meninggalkan industri sangat tendah karena hanya
sedikit yang membuat bir.
7. Diversitas persaingan (Diversity of Rivals) ; Pesaing sering memiliki banyak wilayah,
strategi, dan budaya perusahaan. Mereka memiliki ide-ide yang sangat berbeda
tentang bagaimana bersaing, dan karena itu mereka sering melakukan jalan pintas dan
tidak mengetahui tantangan yang ada di setiap posisi yang berlainan.
36
3) Ancaman Produk atau Jasa Subtitusi
Produk-produk subtitusi (pengganti) merupakan produk-produk yang
kelihatannya berbeda tetapi dapat memenuhi kebutuhan yang sama seperti produk
lainnya. Sebagai contoh, fax merupakan subtitusi dari Fed Ex, Nutrasweet merupakan
subtitusi gula, dan air kemasan merupakan subtitusi cola. Menurut Porter bahwa produk
atau jasa subtitusi akan membatasi return potential dari suatu industri dengan
menempatkan batas tertinggi pada harga perusahaan dalam industri.
4) Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli
Para pembeli mempengaruhi industri melalui kemampuannya dalam menekan
harga, tawar-menawar dalam hal kualitas yang lebih tinggi atau pelayanan yang lebih
baik, dan peranan para pesaing berlawanan satu sama lain. Pembeli atau kelompok
pembeli akan sangat kuat jika ada beberapa faktor berikut ini :
1. Pembeli melakukan pembelian dengan jumlah yang besar dari produk atau jasa
penjual.
2. Pembeli memiliki kemampuan potensial untuk mengintegrasi kebelakang dengan
menghasilkan produknya sendiri.
3. Para pemasok alternatif berlimpah sebab produk merupakan produk standar atau tidak
dibedakan.
4. Perubahan biaya suplier sangat kecil (contoh : perlengkapan kantor mudah
ditemukan).
5. Produk yang dibeli menunjukkan persentase biaya pembeli yang tinggi, kemudian
memberikan suatu insentif bagi toko-toko untuk harga yang lebih rendah (contoh :
37
bensin dibeli untuk dijual kembali oleh toko-toko, sehingga menyebabkan biayanya
meningkat.
6. Pembeli memperoleh profit yang rendah dan kemudian sangat sensitif terhadap
perbedaan biaya dan pelayanan (contoh : toko grosir mempunyai keuntungan yang
sangat kecil).
7. Produk yang dibeli tidak penting bagi kualitas atau harga akhir dari produk atau jasa-
jasa pembeli dan kemudian dapat dengan mudah disubtitusi tanpa mempengaruhi
kerugian produk akhir (contoh : kabel listrik untuk lampu).
5) Kekuatan Tawar-Menawar Suplier
Suplier dapat mempengaruhi suatu industri melalui kemampuannya dalam
menaikkan harga atau mengurangi kualitas barang atau jasa yang dibeli. Suplier atau
kelompok suplier sangat kuat jika beberapa dari faktor berikut terjadi :
1. Industri suplier didominasi oleh sedikit perusahaan, tetapi dia menjual banyak
(contoh : industri perminyakan).
2. Produk atau jasanya unik dan/atau dia menambah biaya pemindahan (contoh :
software word processing).
3. Produk-produk atau jasa-jasa pengganti tidak tersedia (contoh : listrik)
4. Suplier dapat berintegrasi ke depan (integrate forward) dan bersaing secara langsung
dengan para pelanggan yang ada sekarang (contoh : produsen microprocessor seperti
Intel dapat membuat Personal Computer)
5. Industri pembeli hanya membeli dengan jumlah kecil dari barang atau jasa dari
kelompok suplier dan tidak perlu ke suplier (contoh : penjual ban mesin pemotong
rumput tidak perlu ke industri ban tetapi ke penjual ban mobil).
38
6) Kekuatan Relatif dari Stakeholder
Kekuatan keenam perlu ditambahkan ke dalam teori Porter untuk memasukkan
berbagai kelompok pihak yang berkepentingan (stakeholder) dari lingkungan tugas.
Kelompok tersebut terdiri atas pemerintah (jika tidak secara eksplisit dimasukkan di
tempat lain), masyarakat lokal, para kreditur (jika tidak dimasukkan ke suplier), asosiasi
perdagangan, kelompok-kelompok berkepentingan khusus, dan para pemegang saham.
Tingkat kepentingan stakeholder sangat bervariasi pada setiap industri.
Gambar 2.2
Kekuatan-kekuatan Yang Menggerakan Persaingan Industri
Pendatang
Potensial
Ancaman
Pendatang Baru
Kekuatan relatif serikat Posisi tawar
pekerja, pemerintah,dll. Pembeli
Stakeholder Pesaing Industri Pembeli
Suplier Persaingan diantara
Perusahaan yang ada
Ancaman Produk/Jasa
Pengganti
Produk/Jasa Subtitusi
39
2.3.4. Evolusi Industri
Selama kurun waktu tertentu telah banyak industri mengalami perubahan secara
perlahan melalui beberapa tahap, mulai dari tahap pertumbuhan kemudian tahap
kedewasaan dan akhirnya sampai pada tahap penurunan. Kekuatan dari keenam variabel
yang mempengaruhi tingkat persaingan dalam industri sebagaimana disebutkan di atas,
sangat bervariasi menurut tahap perkembangan dari suatu industri. Siklus daur hidup
produk industri berguna untuk menerangkan dan memprediksi kecenderungan diantara
keenam kekuatan yang mendorong persaingan industri.
Berdasarkan evolusinya, industri terdiri atas dua klasifikasi yaitu:
1. Industri fragmentasi, yaitu jenis industri yang tidak satupun perusahaan mempunyai
posisi yang kuat dalam hal pangsa pasar atau pengaruh dengan para pesaing yang
lainnya.
2. Industri konsolidasi, yaitu suatu industri yang memasuki tahap kedewasaan dimana
produk cenderung menjadi komoditas yang disukai. Pada industri ini dominasi oleh
perusahaan besar yang masing-masing berusaha berjuang untuk tampil beda. Ketika
industri bergerak dari kedewasaan ke tahap menurun, mungkin laju pertumbuhan
produk-produk mereka menurun secara perlahan dan bahkan terus menurun. Untuk
mengatasi kondisi tersebut, perusahaan akan mengkonversikan fasilitas mereka untuk
meningkatkan pemakaian atau menjualnya ke perusahaan lain.
40
2.3.5. Pengelompokkan Industri-industri Internasional
Industri-industri di dunia sangat bervariasi muali dari industri multidomestik
sampai ke industri global Industri-industri internasional dikelompokkan menjadi dua
jenis, yaitu :
1. Industri multinasional yang merupakan kumpulan beberapa industri dasar di dalam
negeri, biasanya bergerak di bidang perdagangan dan asuransi. Kegiatannya
merupakan bagian dari perusahaan multinasional. Industri jenis ini pada dasarnya
tidak terikat oleh kegiatan perusahaan multinasional di beberapa negara bagian
lainnya.
2. Industri global yang beroperasi di seluruh dunia dimana perusahaan multinasional
melakukan sedikit penyesuaian untuk keadaan khusus suatu negara. Industri global
sati dengan lainnya saling berkaitan, kegiatannya di satu negara sangat berpengaruh
terhadap aktivitas perusahaan multinasional di beberapa negara lainnya. Perusahaan
multinasional memproduksi dan menjual produk dan jasa di beberapa lokasi di
seluruh dunia.
Beberapa faktor yang membedakan antara industri multidomestik dan industri
global adalah :
1. Tekanan untuk melakukan koordinasi dalam operasi perusahaan multinasional di
industri tersebut.
2. Tekanan untuk memberi perhatian yang merupakan bagian pasar di negara sendiri.
Jika tekanan untuk melakukan koordinasi demikian kuat dan tekanan untuk
memberi perhatian demikian lemah, maka industri dimana perusahaan multinasional
beroperasi cenderung menjadi global. Akan tetapi, jika sebaliknya, maka industri tersebut
41
cenderung menjadi multidomestik. Diantara dua titik ekstrim tersebut terdapat banyak
industri dengan berbagai karakteristik baik industri yang bersifat multidomestik maupun
global.
2.3.6. Penilaian Risiko Internasional
Beberapa perusahaan seperti American Can Company dan Mitsubishi Trading
Company, membangun jaringan informasi terpadu dan sistem komputerisasi untuk
mengevaluasi dan memeringkat resiko-resiko investasi. Beberapa perusahaan kecil
lainnya mempekerjakan konsultan lepas untuk memberikan penilaian tentang risiko
politik yang mungkin dihadapi, seperti Chicago Associated Consultans International atau
Boston’s Arthur D. Little, Inc. Diantara beberapa sistem yang dipakai untuk menilai
risiko politik dan ekonomi adalah indeks stabilitas sistem politik (political system
stability index), indeks risiko lingkungan bisnis (business environment risk index).
Business International mengeluarkan informasi terbaru tentang kondisi di 63
negara. International Strategies yang berpusat di Boston menawarkan Export Hotline
dengan informasi yang dikirim lewat fax kepada para peminatnya hanya dengan
membayar biaya telepon ke perusahaan tersebut. Dengan tidak mengesampingkan
sumber-sumber data yang banyak tersedia, perusahaan harus mengembangkan metodanya
sendiri dalam penilaian risiko. Perusahaan harus mampu membuat keputusan sendiri atas
hampir semua faktor risiko penting yang harus dihadapinya, dan kemudian membobot
masing-masing risiko tersebut.
42
2.3.7. Kelompok-kelompok Strategis
Kelompok-kelompok strategis merupakan sejumlah perusahaan dalam industri
yang menggunakan strategi umum dengan dimensi pokok. Kelompok strategis terdiri atas
unit-unit bisnis atau perusahaan-perusahaan yang menggunakan strategi-strategi yang
sama dengan sumberdaya yang sama. Mengkategorikan perusahaan-perusahaan dalam
suatu industri ke dalam kelompok-kelompok strategis akan berguna untuk memahami
lingkungan persaingan dengan lebih baik. Karena budaya dan struktur perusahaan
cenderung mencerminkan jenis strategi yang digunakan, perusahaan-perusahaan atau
unit-unit bisnis yang menjadi anggota suatu kelompok strategis tertentu dalam industri
yang sama, cenderung menjadi musuh dan lebih serupa satu dengan yang lain dibanding
pesaing-pesaing dari kelompok strategis yang lain di dalam industri yang sama.
Sebagai contoh, meskipun McDonald’s dan Alive Garden adalah bagian dari
industri rumah makan yang sama, mereka memiliki misi, tujuan, dan strategi yang
berbeda, dan menjadi anggota kelompok strategis yang berbeda. Pada umumnya mereka
hanya memberi sedikit perhatian antara satu sama lain ketika merencanakan tindakan-
tindakan persaingan. Burger King dan Hardee’s memiliki persamaan McDonald dalam
hal strategi, yaitu menghasilkan produk dengan volume yang tinggi dari daging yang
berharga rendah. Sebagai akibatnya mereka menjadi lawan yang kuat dan diorganisir
untuk beroperasi dengan cara yang sama.
Kelompok strategis dalam suatu industri tertentu dapat dipetakan dengan
membuat plot posisi pasar dari para pesaing industri pada suatu grafik dua dimensi
dengan menggunakan 2 variabel strategis sebagai sumbu vertikal dan horisontalnya,
caranya :
43
1. Pilih dua variabel strategi atau karakteristik-karakteristik yang membedakan
perusahaan-perusahaan dalam suatu industri dan menggunakannya sebagai sumbu
vertikal dan horizontal.
2. Buatlah persilangan antara kedua karakteristik masing-masing perusahaan.
3. Buatlah lingkaran di sekeliling perusahaan-perusahaan yang hampir sama satu sama
lain untuk menunjukkan kelompok-kelompok strategis dengan ukuran lingkaran
berbeda-beda untuk menunjukkan andil suatu kelompok terhadap penjualan total
industri.
Dimensi-dimensi yang lain, misal kualitas dan tingkat integrasi vertikal, juga
dapat digunakan dalam grafik-grafik tambahan dalam industri untuk mengidentifikasi
cara bersaing berbagai perusahaan dalam industri.
2.3.8 Tipe-tipe Strategi
Di dalam analisis, tingkat intensitas persaingan di dalam suatu kelompok
strategis atau industri tertentu bermanfaat untuk mengetahui karakteristik pesaing yang
beragam untuk tujuan-tujuan produktif. Tipe strategi adalah suatu kategori perusahaan
yang berdasarkan pada orientasi strategi umum dan pada kombinasi struktur, budaya,
serta proses yang konsisten dengan strategi utama. Menurut Miles dan Snow, perusahaan
pesaing dalam suatu industri dapat dikelompokkan berdasarkan orientasi strategi umum
mereka sebagai salah satu tipe dari empat tipe dasar strategis. Perbedaan antara tipe-tipe
strategi tersebut membantu menjelaskan mengapa perusahaan dalam menghadapi
permasalahan yang sama ternyata bertindak dengan cara yang berbeda dan mengapa
mempertahankan cara bertindak tersebut dalam jangka waktu yang lama. Tipe-tipe umum
strategi terdiri atas beberapa karakteristik :
44
1. Defenders adalah perusahaan yang mempunyai lini produk terbatas dan
memfokuskan pada perbaikan efisiensi kegiatan-kegiatan operasi mereka yang telah
ada.
2. Prospektor adalah perusahaan-perusahaan dengan jalur lini produk yang cukup luas
yang memfokuskan pada inovasi produk dan peluang-peluang pasar.
3. Analyzer adalah perusahaan-perusahaan yang beroperasi sedikitnya pada dua area
produk pada pasar yang berbeda, yang satu stabil dan satunya bervariasi. Perusahaan
tipe ini menekankan pada efisiensi pada area stabil dan inovasi pada area yang
bervariasi.
4. Reaktor adalah perusahaan-perusahaan yang kurang memiliki konsistensi hubungan
strategi, struktur, dan budaya. Tanggapan-tanggapan mereka terhadap tekanan-
tekanan lingkungan sering tidak efisien. Hal tersebut menimbulkan kecenderungan
untuk melakukan perubahan strategi secara tidak menyeluruh.
2.3.9. Hiperkompetisi
Kebanyakan industri pada masa sekarang menghadapi tingkat ketidakpastian
lingkungan yang selalu meningkat. Ketidakpastian lingkungan tersebut menjadi lebih
kompleks dan dinamis, industri-industri yang dulunya multidomestik menjadi global.
Para pesaing baru yang lebih fleksibel, agresif, dan inovatif masuk ke pasar yang telah
mapan, yang dengan cepat mengikis keuntungan dari perusahaan-perusahaan besar yang
pada awalnya mendominasi. Saluran distribusi bervariasi dari satu negara dengan negara
lain dan mengalami perubahan setiap saat melalui penggunaan sistem informasi yang
semakin canggih. Hubungan kedekatan dengan suplier bertujuan untuk mengurangi
45
biaya-biaya, meningkatkan kualitas, dan mendapatkan akses ke teknologi baru.
Perusahaan dengan cepat belajar meniru kesuksesan strategi dari perusahaan yang sedang
memimpin pasar, dan sangat sulit untuk menjaga keuntungan kompetitif untuk jangka
waktu yang lama. Sebagai akibatnya tingkat intensitas kompetitif meningkat pada
kebanyakan industri.
Richard D’Aveni menyatakan bahwa tipe lingkungan yang bergejolak atau tidak
pasti tersebut memaksa banyak perusahaan untuk bersaing dalam persaingan yang
hiperkompetitif. Menurut D’Aveni bahwa dalam hiperkompetisi, frekuensi, keberanian
untuk muncul, agresifitas dari pergerakan dinamis para pemainnya, mempercepat
terjadinya suatu kondisi ketidakseimbangan dan perubahan. Stabilitas pasar diancam oleh
pendeknya daur hidup produk, pendeknya siklus desain produk, teknologi baru, dan
sering masuknya pemain baru yang tidak diharapkan, reposisi jabatan, dan redefinisi
taktis batas-batas pasar ketika diversifikasi industri bergabung. Dengan kata lain
lingkungan meningkat ke arah makin tingginya tingkat ketidakpastian, makin dinamis,
makin bertambah banyaknya pemain dan persaingan.
2.3.10. Membentuk Matriks Industri
Suatu matriks industri memberikan gambaran mengenai faktor-faktor strategis
eksternal (peluang dan ancaman) yang sedang dihadapi oleh suatu industri tertentu.
Matriks tersebut memberikan bobot untuk masing-masing faktor berdasarkan seberapa
penting faktor tersebut bagi masa depan perusahaan. Matriks tersebut juga menentukan
seberapa baik berbagai kompetitor dalam industri menanggapi masing-masing faktor.
Untuk mendapatkan matriks industri dengan menggunakan dua buah industri yang
bersaing (misal A dan B), langkah-langkahnya adalah sebagai berikut :
46
Tabel 2.3
Matrik Industri
Faktor
Strategi Bobot Rating
Perusahaan Nilai Bobot
Perusahaan
Rating Perusahaan
Nilai Bobot
Perusahaan
Total 1.00
Pada kolom 1 (faktor-faktor strategis) susunlah 8 sampai 10 fakto yang paling penting
yang berkaitan dengan peluang dan ancaman yang sedang dihadapi oleh industri
tersebut.
Pada kolom 2 (pembobotan), berikan bobot pada masing-masing faktor mulai dari 1.0
(paling penting) sampai 0.0 (tidak penting) berdasarkan kemungkinan dampak faktor-
faktor terhadap keberhasilan industri secara keseluruhan untuk masa mendatang.
Pada kolom 3 (peringkat perusahaan), peringkatlah setiap faktor dari 5 (sangat baik)
sampai 1 (sangat buruk) berdasarkan respon perusahaan A terhadap faktor tersebut.
Pada kolom 4 (skor pembobotan perusahaan), masukkan hasil kali antara setiap bobot
faktor dengan peringkat untuk mendapatkan nilai bobot bagi perusahaan A.
Pada kolom 5 (peringkat perusahaan), peringkatlah setiap faktor dari 5 (sangat baik)
sampai 1 (sangat buruk) berdasarkan respon perusahaan B terhadap faktor tersebut.
Pada kolom 6 (skor pembobotan perusahaan), mengalikan bobot pada kolom 2 untuk
peringkat beberapa faktor dari kolom 5 untuk memperoleh skor pembobotan faktor
perusahaan B.
Terakhir, tambahkan nilai bobot untuk semua faktor dalam kolom 4 dan 6 untuk
menentukan nilai bobot total dari perusahaan A dan Perusahaan B. Nilai total tersebut
menyatakan seberapa baik perusahaan yang bersangkutan dalam menanggapi faktor
yang ada dan yang dihapakan dalam lingkungan industri.
47
2.3.11. Intelijen Industri Persaingan
Kebanyakan perusahaan mengidentifikasi ingkungan eksternal sebagai petunjuk
awal, dilakukan secara informal dan individual. Informasi diperoleh dari berbagai sumber
sepert konsumen/pelanggan, pemasok, bankir, konsultan, publikasi, pengamatan pribadi
dan kelompok (bawahan, atasan, dan teman sejawat).
Intelijen industri/kompetitif merupakan suatu program formal dari suatu
organisasi untuk mengumpulkan informasi mengenai perusahaan pesaing. Banyak
perusahaan mempercayakan pada konsultan lepas untuk memberikan data mengenai
lingkungan atau perusahaan pesaing. Banyak juga perusahaan yang mengembangkan
perpustakaan sendiri untuk mengikuti perkembangan informasi yang luar biasa. Akan
tetapi, beberapa perusahaan memilih menggunakan intelijen untuk memperoleh informasi
secara langsung dari pesaing.
Hasil penelitian mengindikasikan bahwa hanya 5% dari perusahaan besar di AS
yang secara penuh mengembangkan program-program intelijen. Sebaliknya, semua
perusahaan Jepang yang terlibat dalam bisnis internasional dan sebagian besar
perusahaan besar Eropa memiliki program intelijen yang aktif.
2.3.12. Peramalan
Peramalan menjelaskan secara awal mengenai lingkungan dengan menyediakan
data-data mentah yang layak mengenai situasi sekarang dan kecenderungan akan
keberlangsungan, akan tetapi intuisi dan keberuntungan diperlukan untuk meramalkan
dengan tepat apakah kecenderungan tersebut akan berlangsung atau tidak. Hasil
peramalan yang bisa digunakan dengan baik, biasanya didasarkan pada sejumlah asumsi-
asumsi yang telah ditetapkan.
48
1) Asumsi yang Membahayakan
Kesalahan asumsi-asumsi dasar merupakan hal yang paling sering menimbulkan
kesalahan peramalan. Meskipun demikian, banyak manajer yang memformulasikan dan
mengimplementasikan perencanaan strategis, sedikit yang menyadari atau tidak
menyadari bahwa kesuksesan mereka didasarkan pada seperangkat asumsi. Banyak
perencanaan jangka panjang yang hanya berdasarkan pada situasi masa sekarang.
2) Penggunaan Teknik-Teknik Peramalan
Berbagai teknik peramalan dapat digunakan untuk meramalkan situasi masa
mendatang. Masing-masing teknik mempunyai keuntungan dan kelemahan.
♦ Penelitian menunjukkan bahwa bentuk teknik peramalan yang banyak digunakan
adalah teknik ekstrapolasi, merupakan memperpanjang kecenderungan saat ini ke
dalam masa mendatang. Teknik tersebut menggunakan asumsi bahwa dunia ini
konsisten dan perubahan berjalan secara perlahan-lahan pada jangka waktu yang
pendek. Tipe pendekatan tersebut menggunakan metode time series, yang berusaha
memasukan serangkaian peristiwa masa lalu ke masa depan. Kelemahan utama teknik
peramalan ini adalah kecenderungan masa lalu didasarkan pada seperangkat pola atau
hubungan diantara banyak variabel yang berbeda-beda, sehingga perubahan pada
suatu variabel dapat secara drastis mengubah arah kecenderungan. Aturan umumnya
adalah semakin banyak data masa lalu yang sesuai yang dapat mendukung suatu
kecenderungan, peramalan semakin dapat dipercaya untuk memprediksi masa depan.
♦ Brainstorming, yaitu pendekatan nonkuantitatif dengan membicarakan dan
membahas persoalan yang dilakukan oleh beberapa orang dengan pengetahuan
mengenai situasi yang akan diprediksi. Adapun dasar dari brainstorming ini adalah
49
memperoleh ide-ide tanpa terlebih dahulu menyeleksi atau menyaringnya. Tidak ada
kritik yang dilontarkan, dan ide-ide cenderung dibangun pada ide-ide awal sampai
tercapainya konsensus. Teknik tersebut bagus untuk manajer operasi yang lebih
mengandalkan perasaan mendalam daripada teknik-teknik kualitatif.
♦ Expert opinion, adalah pendekatan nonkualitatif yang didasarkan pada kemampuan
pengetahuan seseorang di bidangnya, untuk menyusun kecenderungan perkembangan
masa depan berdasarkan interaksi variabel-variabel kunci.
♦ Model statistik adalah teknik kuantitatif yang berusaha menemukan faktor-faktor
penyebab atau sekurang-kurangnya menemukan faktor-faktor penjelas yang
menghubungkan dua atau lebih time series. Model statistik mencakup analisis regresi
dan metode ekonometrik lainnya. Meskipun berguna untuk mengidentifikasi
kecenderungan, model statistikal, seperti ekstrapolasi kecenderungan, didasarkan
pada data masa lalu. Jika pola hubungan berubah, akurasi peramalan akan hilang.
Teknik peramalan yang lain seperti cross-impact analysis (CIA) dan trend-impact
analysis (TIA), tidak begitu sering digunakan.
♦ Penulisan skenario merupakan teknik peramalan yang paling sering digunakan setelah
ekstrapolasi kecenderungan. Mula-mula dikembangkan oleh Royal Dutgh Sell,
penulisan skenario adalah deskripsi terfokus mengenai masa depan yang secara
mendasar berbeda, yang dihadirkan dalam naskah yang koheren atau dalam metode
yang naratif. Oleh karena itu, skenario hanyalah deskripsi tertulis mengenai keadaan
masa depan, dalam hal isu-isu dan variabel-variabel penting, atau dapat juga dibuat
dengan menggabungkannya dengan teknik-teknik peramalan lain. Skenario industri
adalah deskripsi peramalan mengenai kecenderungan industri tertentu.
50
2.3.13. Sintesis Faktor-Faktor Eksternal - EFAS
Para manajer strategis harus menjelaskan tentang lingkungan dan
mengidentifikasi beberapa faktor eksternal dari perusahaan. Sebelum membuat matriks
faktor eksternal strategis, terlebih dahulu perlu diketahui faktor-faktor strategi eksternal
(EFAS). Berikut ini adalah langkah penentuan faktor strategis eksternal (EFAS).
Tabel 2.4 Matrik Industri
Faktor Strategi Eksternal Bobot Peringkat Nilai Bobot
Keterangan
Peluang
- Integrasi Ekonomi Komunitas Orang Eropa
- Perubahan struktur demografi - Pembangunan Ekonomi di Asia
- Terbukanya pasar di Eropa Timur - Kecenderungan superstore
0,20
0,10
0,05
0,05
0,10
4
5
1
2
2
0,80
0,50
0,05
0,10
0,20
Mengakuisisi secara menyeluruh
Kualitas Maytag
Keberadaan Maytag Lemah
Akan memakan waktu
Maytag lemah dalam channel ini
Ancaman
- Meningkatnya peraturan pemerintah
- Menguatnya persaingan AS - Whirpool dan Electrolux menjadi
global - Meningginya produk baru - Perusahaan Jepang
0,10
0,10
0,15
0,05
0,10
4
4
3
1
2
0,40
0,40
0,45
0,05
0,20
Perlu hati-hati
Perlu hati-hati
Tantangan baru
Masih dipertanyakan
Diperhatikan
Total 1,00 3,15
♦ Pada kolom 1 (faktor eksternal), susunlah 5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman
yang penting dari perusahaan.
♦ Pada kolom 2 (pembobotan), berikan bobot pada beberapa faktor mulai dari 1.0
(sangat penting) sampai sampai 0.0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut
51
kemungkinan memberikan dampak strategis bagi keberhasilan industri di masa
mendatang.
♦ Pada kolom 3 (peringkat), peringkatlah setiap faktor dari 5 (sangat baik) sampai 1
(sangat buruk) berdasarkan respon / tanggapan langsung perusahaan secara individu
terhadap faktor tersebut.
♦ Pada kolom 4 (skor pembobotan), kalikan bobot pada kolom 2 untuk peringkat
beberapa faktor dari kolom 3, sehingga diperoleh skor pembobotan faktor untuk
perusahaan. Hasilnya skor pembobotan terhadap beberapa faktor antara 5 (baik)
sampai 1 (kurang) dan nilai 3 (rata-rata).
♦ Pada kolom 5 (peringkat perusahaan), catatan mengapa faktor tertentu yang harus
dipilih dan bagaimana bobot dan peringkat dari hasil perkiraan.
Terakhir, skor hasil pembobotan dari keseluruhan faktor eksternal pada kolom 4
untuk memperoleh skor total pembobotan dari perusahaan tertentu. Total skor
pembobotan menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor
strategis eksternal. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini
dengan perusahaan lainnya dengan kelompok industri yang sama.
2.4. Analisis Situasi : SWOT
Perumusan strategi mengacu pada perencanaan strategik atau perencanaan
jangka panjang dan berhubungan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan
perusahaan. Permusan strategi dimulai dengan analisis situasi : proses mendapatkan
kesesuaian strategik antar peluang-peluang eksternal dan kekuatan-kekuatan internal
disamping memperhatikan ancaman eksternal dan kelemahan internal. Seperti dalam
52
proses pengambilan keputusan strategik pada Gambar 1.5, pada langkah 5 (a) : analisis
faktor strategik dalam situasi sekarang menggunakan analisis SWOT. SWOT adalah
akronim dari Strenghts, Weaknesses, Opportunities, dan Threats yang merupakan
strategik faktor bagi organisasi tertentu. Analisis SWOT harus mengidentifikasi
kompetensi-kompetensi langka (distinctive comptetencies) – yaitu keahlian tertentu
dan sumber-sumber yang dimiliki oleh sebuah perusahaan dan cara unggul yang mereka
gunakan – tetapi juga dalam mengidentifikasi peluang-peluang perusahaan tidak
dipastikan memperoleh keunggulan sekaligus apabila ada kelangkaan-kelangkaan
sumberdaya-sumberdaya.
2.4.1. Menghasilkan Alternatif Strategi dengan Menggunakan TOWS Matriks (Generating Alternatif Strategies Using to TOWS Matrix.
Sejauh ini, kita telah membahas bagaimana perusahaan menilai situasi dan juga
telah meninjau strategi-strategi perusahaan yang tersedia. SWOT dapat juga digunakan
untuk menghasilkan sejumlah kemungkinan alternatif strategi-strategi. Matriks SWOT
(dikenal juga dengan TOWS atau dapat juga disebut SWOT) menggambarkan bagaimana
manajemen dapat mencocokkan peluang-peluang dan ancaman-ancaman eksternal yang
dihadapi oleh suatu perusahaan tertentu dengan kekuatan dan kelemahan internalnya,
untuk menghasilkan empat rangkaian alternatif strategi. (lihat Gambar 5.2.) Metode ini
mengarhkan pada brainstorming untuk menciptakan strategi-strategi alternatif yang
mungkin tidak terpikirkan oleh manajemen. Hal ini mendorong manajer strategik untuk
menciptakan strategi-strategi pertumbuhan maupun pengurangan. Matriks SWOT dapat
diaplikasikan baik pada perusahaan umumnya sebagai strategi bisnis.
Untuk membentuk Matrik SWOT dilakukan dengan langkah-langkah sebagai
berikut:
53
1. Pada blok berlabel Peluang (O), kita daftarkan peluang eksternal yang tersedia
dalam lingkungan perusahaan saat ini dan yang akan datang.
2. Pada blok berlabel Ancaman (T), kita daftar ancaman eksternal yang dihadapi
perusahaan saat ini dan yang akan datang.
3. Pada blok berlabel Kekuatan (S), kita daftar bidang-bidang khusus kekuatan
perusahaan saat ini dan yang akan datang.
4. Pada blok berlabel Kelemahan (W), kita daftar bidang-bidang khusus
kelemahan perusahaan ini dan yang akan datang.
5. Kemudian kita membuat sekumpulan strategi yang mungkin bagi perusahaan
atau unit bisnis berdasarkan kombinasi tertentu dari empat kumpulan faktor
strategik tersebut.
Strategi SO dengan memikirkan cara-cara tertentu yang perusahaan dapat
menggunakan kekuatan-kekuatannya untuk mengambil manfaat peluang-
peluang yang ada.
Strategi ST sebagai perbandingan kita mempertimbangkan kekuatan-
kekuatan perusahaan untuk menghindari ancaman-ancaman.
Strategi WO untuk mengambil keuntungan dari peluang yang ada dengan
mengatasi berbagai kelemahan perusahaan.
Strategi WT sebagai dasar strategi difensif dan terutama untuk meminimasi
kelemahan dan menghindari ancaman.
Matriks SWOT (TOWS) sangat berguna untuk menghasilkan rangkaian
alternatif-alternatif keputusan pimpinan perusahaan atau unit bisnis yang tidak
seharusnya mengambil keputusan di luar strategi SWOT ini. Matriks tersebut dapat juga
54
digunakan bagi sekumpulan perusahaan, atau matriks tersebut juga dapat digunakan bagi
unit-unit bisnis yang bersifat khusus pada sebuah perusahaan (seperti produk pembersih
lantai milik Hoover). Tidak hanya Matriks SWOT satu-satunya cara dalam menghasilkan
alternatif-alternatif strategik. Pendekatan lain juga dimungkinkan dapat dilakukan untuk
mengevaluasi tiap-tiap unit bisnis pada sebuah perusahaan untuk strategi bersaing dan
kerjasama dengan perusahan lainnya.
2.4.2. Strategi-Strategi Bisnis
Strategi bisnis berfokus pada peningkatan posisi bersaing produk dan jasa
perusahaan dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani perusahaan. Apabila
strategi perusahaan mangatasi bisnis dan industri apa yang harus dilayani perusahaan,
strategi bisnis mengatasi bagaimana perusahaan dan unit-unitnya dapat bersaing dalam
bisnis dan industri.
2.4.2.1. Strategi Bersaing Porter
Strategi Bersaing menimbulkan pertanyaan-pertanyaan berikut ini :
Haruskah kita bersaing berdasar biaya rendah (termasuk harga yang rendah),
atau haruskah kita melakukan diferensiasi berdasar hal selain biaya, seperti
kualitas dan pelayanan ?
Haruskah kita bersaing secara langsung dengan pesaing utama kita untuk
pangsa pasar yang terbesar tetapi paling diminati banyak pesaing, atau berfokus
pada ceruk pasar yang kurang diminati tetapi tetap menguntungkan ?
Michael Porter menawarkan dua strategi bersaing “generik” untuk mengungguli
perusahaan lain dalam industri tertentu : biaya rendah dan diferensiasi
55
(perbedaan/keunikan). Strategi-strategi ini dikatakan generik karena perusahaan dengan
jenis dan ukuran apapun – bahkan organisasi non-profit dapat menggunakannya.
Strategi biaya rendah adalah kemampuan perusahaan atau sebuah unit bisnis
untuk merancang, membuat dan memasarkan sebuah produk sebanding dengan
cara yang lebih efisien daripada pesaingnya.
Strategi Diferensiasi adalah kemampuan untuk menyediakan nilai unik dan
superior kepada pembeli dari segi kualitas, keistimewaan/ciri-ciri khusus, atau
layanan purna jual.
Lebih jauh Porter mengemukakan bahwa keunggulan kompetitif perusahaan
pada suatu industri ditentukan oleh jangkauan bersaingnya, yaitu, keleluasaan sasaran
unit bisnis atau perusahaan. Sebelum menggunakan salah satu dari kedua strategi
tersebut (biaya rendah atau diferensiasi) , perusahaan atau unit bisnis harus memilih
rentang variasi produk yang akan dihasilkan, saluran distribusi yang akan digunakan,
jenis pembeli yang akan dilayani, wilayah geografis yang akan dicakup, dan kelompok
industri sejenis yang akan menjadi tempat bersaingnya. Penentuan itu harus
mencerminkan pemahaman terhadap sumber daya unik perusahaan. Dengan kata lain,
sebuah perusahaan atau unit bisnis dapat memilih sasaran luas (menekankan pasar
massal ukuran menengah) atau sasaran sempit (tekanan pada ceruk pasar. Kombinasi dari
dua jenis pasar sasaran dan dua strategi bersaing menghasilkan empat variasi strategi
generik. Apabila strategi biaya rendah diferensiasi memenuhi pasar sasaran luas, maka
strateginya dikenal dengan kepemimpinan biaya (cost leadership) dan diferensiasi.
Apabila pasar sasarannya sempit, maka dikenal dengan strategi fokus biaya dan
diferensiasi terfokus.
56
Kepemimpinan biaya adalah strategi bersaing biaya rendah yang ditunjukkan
untuk pasar luas dan mengharuskan “membangun secara agresif fasilitas skala efisien,
pengurangan harga yang gencar, pengendalian biaya dan ongkos yang ketat,
penghindaran pelanggan-pelanggan marjinal, dan minimisasi biaya seperti R&D,
pelayanan, tenaga penjual, iklan, dan sebagainya”. Karena biaya rendah itu, pemimpin
biaya mampu memberikan harga yang lebih rendah bagi produknya di banding para
pesaingnya, sambil mendapatkan laba yang cukup memuaskan. Beberapa perusahaan
yang berhasil dalam menjalankan strategi ini adalah Wal-Mart, Alamo Rent-A-Car,
Southwest Airlines, Timex, dan Gateway 2000. Memiliki posisi biaya rendah
memungkinkan perusahaan perusahaan untuk tetap mendapat laba pada masa-masa
persaingan ketat. Pangsa pasarnya yang tinggi memberikan kekuatan penawaran yang
menguntungkan terhadap pemasoknya (karena perusahaan membeli dalam jumlah yang
besar). Harga yang murah berfungsi sebagai hambatan pesaing untuk masuk ke dalam
industri, dan hanya sedikit yang dapat menandingi keunggulan biaya pemimpin. Sebagai
akibatnya, besar kemungkinan para pemimpin biaya memperoleh hasil di atas ROI rata-
rata.
Diferensiasi diarahkan pada pasar luas dan melibatkan penciptaan sebuah
produk atau jasa unik, yang membuat perusahaan harus menetapkan harga premium.
Kekhususan ini dapat dihubungkan dengan citra rancangan atau merek, teknologi,
keistimewaan/ciri khas, jaringan kerja penyalur, atau layanan konsumen. Diferensiasi
adalah strategi aktif untuk mendapatkan hasil di atas rata-rata dalam sebuah bisnis
tertentu karena loyalitas merek dakan membuat sensitivitas konsumen terhadap harga
menjadi lebih rendah. Naiknya biaya biasanya dapat dialihkan kepada pembeli. Loyalitas
57
pembeli juga berfungsi sebagai penghalang masuk industri – perusahaan-perusahaan baru
harus mengembangkan kompetensi tersendiri mereka untuk membedakan produk mereka
melalui cara-cara tertentu agar dapat bersaing dengan sukses. Penelitian mengemukakan
bahwa strategi diferensiasi lebih mungkin menghasilkan laba yang lebih tinggi daripada
strategi biaya rendah karena diferensiasi menciptakan penghalang masuk yang lebih baik.
Namun demikian, strategi biaya rendah lebih mungkin untuk menimbulkan peningkatan
pada pangsa pasar.
Fokus biaya adalah strategi bersaing yang berfokus pada kelompok pembeli
atau pasar geografis tertentu dan mencoba melayani ceruk-ceruk ini, dan mengabaikan
yang lain. Dalam menggunakan fokus biaya, perusahaan atau unit bisnis mencari
keunggulan biaya pada segmen sasarannya. Sebagai contoh yang bagus mengenai fokus
biaya adalah Fadal Engineering. Fadal memfokuskan upaya-upayanya pada pembuatan
dan penjualan peralatan mesinnya kepada produsen kecil. Fadal mencapai fokus biaya
dengan meminimisasi biaya dan R&D, dan dengan berfokus pada upaya pemasaran yang
murni hanya untuk ceruk pasarnya. Strategi fokus biaya didasarkan pada keyakinan
bahwa perusahaan atau unit bisnis yang mengkonsentrasikan upaya-upayanya dapat
melayani target strategis yang sempit dengan lebih efisien dibandingkan para pesaingnya.
Namun demikian, strategi fokus tidak mengharuskan adanya tradeoff (pertukaran) antara
profitabilitas dan pangsa pasar keseluruhan.
Fokus diferensiasi, seperti fokus biaya, berkonsentrasi pada kelompok
pembeli, segmen lini produk, atau pasar geografis tertentu. Casey’s General Stores,
Morgan Motor Car Company (pemanufaktur mobil sport Inggeris klasik), dan toko-toko
makanan sehat lokal mengikuti strategi tersebut dengan sukses. Dalam menggunakan
58
fokus diferensiasi, perusahaan atau unit bisnis mencari diferensiasi pada segmen
sasarannya. Strategi ini dihargai karena adanya keyakinan bahwa perusahaan yang
memfokuskan usaha-usahanya dalam melayani pasar sasarannya yang sempit lebih
efektif daripada pesaingnya. Lihat gambaran kemampuan Morgan Motor dalam Strategi
Mengubah Dunia terhadap perubahan tradisi industri Inggeris secara global.
2.4.2.2. Resiko dalam Strategi Kompetitif
Tidak ada strategi bersaing tunggal yang dijamin mencapai kesuksesan, dan
beberapa perusahaan yang berhasil melaksanakan salah satu dari strategi bersaing Porter
mendapati bahwa mereka tidak akan dapat mempertahankan strategi tersebut. Masing-
masing strategi generik memiliki resiko. Sebagai contoh, perusahaan yang mengikuti
strategi diferensiasi harus memastikan bahwa harga yang lebih tinggi untuk kualitasnya
yang lebih tinggi tidak dihargai terlalu jauh di atas persaingan atau pelanggan tidak akan
melihat kualitas ekstra yang mereka peroleh layak dengan biaya ekstra yang mereka
keluarkan. Ini yang dimaksud dengan istilah kedekatan biaya (cost primity). Procter &
Gamble menggunakan R&D dan iklan untuk memberikan perbedaan terhadap produknya
yang telah berhasil bertahun-tahun hingga para pelanggan pada tahun 1990-an
mengalihkan pada produk-produk yang bermerk rendah. Sebagaimana diketahui, P & G
berusaha mengurangi biaya produk dengan menurunkan harga-harga kembali dalam
jajaran produknya sesuai dengan harapan pelanggan.
2.4.2.3. Permasalahan-Permasalahan dalam Strategi Bersaing
Porter berpendapat bahwa untuk berhasil, perusahaan atau unit bisnis harus
melakukan satu dari strategi bersaing generik. Kalau tidak, ia akan terjepit di tengah-
59
tengah pasar yang kompetitif dengan tidak memiliki keunggulan kompetitif apapun, dan
ditakdirkan untuk berada di bawah kinerja rata-rata. Contoh perusahaan yang terjepit di
tengah-tengah adalah Tandy Corporation. Strateginya dalam menjual komputer personal
kepada konsumen biasa gagal menghasilkan jumlah dolar penjualan dan laba yang
dikehendaki manajemen puncak. Komputer-komputernya tidak memiliki keistimewaan
tertentu seperti pada produk-produk Compaq, harga juga tidak semurah milik Dell atau
Gateway. Penjualan mengalami stagnasi. Dalam mencoba menaikkan penjualan melalui
cabag GriD System-nya sambil mempertahankan penjualan Radio Shack-nya, Tandy
menghadapi dilema untuk mencoba menjadi segalanya bagi semua orang - dan gagal.
Pada akhirnya diputuskan komputer dikurangi atau dihapuskan dari bisnis utamanya yaitu
pengeceran elektronik, dan manajemen menjual operasi komputer perusahaan pada AST
Research.
Penelitian pada umumnya mendukung posisi pernyataan Porter bahwa
perusahaan yang gagal mencapai strategi bersaing akan terjepit di tengah-tengah tanpa
memiliki keunggulan kompetitif. Namun demikian, beberapa bisnis dengan posisi biaya
rendah dan diferensiasi tinggi dapat sangat berhasil ? Perusahaan mobil Jepang, Toyota,
Nissan, dan Honda adalah contoh-contoh perusahaan yang mencapai posisi biaya rendah
dan kualitas tinggi. Meskipun Porter setuju bahwa perusahaan atau unit bisnis dapat
mencapai biaya rendah diferensiasi secara simultan, ia berpendapat bahwa keadaan itu
bersifat sementara. Walaupun demikian, Porter mengakui bahwa ada berbagai jenis
strategi bersaing yang potensial menguntungkan dan banyak variasi yang mungkin
dilakukan. Pada umumnya hanya satu perusahaan yang dapat mengejar strategi
kepemimpinan biaya pasar massal dengan sukses (karena hal itu sangat tergantung pada
60
pemerolehan pangsa pasar yang dominan). Namun demikian, perusahaan lain dapat
mengambil berbagai strategi fokus dan diferensiasi yang hampir tidak terbatas jumlahnya
(tergantung pada rentang keistimewaan yang mungkin sangat diperlukan dan jumlah
ceruk pasar yang dapat ditemukan). Kualitas mempunyai delapan dimensi yang berbeda,
masing-masing dengan potensi produk dan keunggulan kompetitifnya (lihat Tabel 5.2.)
Sebahagian besar usaha kemitraan mengikuti strategi-strategi fokus.
Keberhasilan perusahaan adalah keberbedaan produk mereka dari para pesaing lainnya
pada kualitas dan pelayanan, dan perusahaan memfokuskan produk mereka apa yang
dibutuhkan oleh para pelanggan di dalam sebuah segmen pasar, dengan demikian bagian
pasar yang dimiliki merupakan pasar yang dominan. Menyesuaikan strategi perang
gerilya, perusahaan-perusahaan ini memiliki peluang-peluang di dalam ceruk pasar yang
terlalu kecil yang dilakukan pemimpin-pemimpin pasar.
2.4.2.4. Struktur Industri dan Strategi Bersaing
Meskipun strategi bersaing generik Porter berlaku di sembarang industri, dalam
beberapa kasus strategi-strategi tertentu cenderung lebih berhasil daripada yang lain.
Dalam industri terfragmentasi, misalnya, di mana banyak perusahaan lokal berskala
kecil dan menengah bersaing untuk mendapatkan pangsa pasar keseluruhan yang relatif
kecil, strategi fokus lebih memungkinkan untuk mendominasi. Industri terfragmen
seringkali untuk usaha-usaha yang menawarkan produk-produk dari tahap awal daur
hidupnya. Apabila ekonomis dicapai melalui ukuran, maka tidak ada perusahaan besar
yang akan muncul dan penghalang masuk pun rendah - yang mengijinkan para
pendatang baru untuk masuk. Contohnya restauran Cina dan perusahaan pemakaman,
61
lebih 85% perusahaan pemakaman di Amerika Serikat adalah kepemilikan yang
independen.
Apabila perusahaan mampu mengatasi keterbatasan-keterbatasan industri
terfragmen, perusahaan tersebut dapat memtik manfaat dari strategi kepemimpinan biaya
atau diferensiasi. Sebelum Piza Hut menggunakan periklanannya untuk membedakan
dirinya dari pesaing lokal, usaha makanan cepat saji pizza terdiri terutama dari toko-toko
pizza lokal, yang masing-masing saling menawarkan produk dan jasanya tersediri.
Selanjutnya, Domino’s menerapkan strategi pemimpin biaya untuk mendapatkan pangsa
pasar nasional Amerika Serikat. Hal yang sama terjadi pula pada industri bisnis rumah
pemakaman dan penguburan.
Ketika industri mulai beranjak dewasa, masalah fragmentasi teratasi dan
industri tersebut cenderung menjadi industri terkonsolidasi, yang didominasi oleh
sekumpulan kecil perusahaan besar. Meskipun banyak industri mulai terfragmen,
pertempuran untuk mendapatkan pangsa pasar dan percobaan kreatif untuk mengatasi
batasan-batasan pasar lokal dan ceruk pasar seringkali berakibat pada sedikitnya
perusahaan yang mendapatkan pangsa-pangsa yang lebih besar. Ketika dibangun standar
produk untuk keistimewaan dan kualitas minimal, persaingan bergeser kepada biaya dan
layanan dengan tekanan yang lebih besar. Pertumbuhan lambat, ditambah dengan
kapasitas yang berlebihan dan pembeli yang pintar, membuat perusahaan mempunyai
kemampuan lebih untuk mencapai kepemimpinan biaya atau diferensiasi. Penelitian dan
pengembangan berubah dari peningkatan produk ke peningkatan proses. Kualitas produk
keseluruhan meningkat dan biaya menurun secara signifikan.
62
Pada jenis industri ini, kepemimpinan biaya dan diferensiasi cenderung
dikombinasi dengan berbagai tingkat. Perusahaan tidak lagi dapat memperoleh pangsa
pasar tinggi hanya dengan menetapkan harga murah. Kondisi tersebut berlaku untuk
perusahaan yang menekankan kualitas yang tinggi. Kualitas harus cukup tinggi dan
cukup dihargai oleh pelanggan sehingga dibenarkan untuk menetapkan harga tinggi, atau
harga harus turun (dengan menurunkan biaya) agar dapat bersaing secara efektif dengan
produk-produk berharga murah. Konsolidasi itu terjadi di seluruh dunia pada industri-
industri otomatif, penerbangan, dan peralatan rumah tangga.
2.4.2.5. Strategi Hiperkompetisi dan Persaingan
Dalam bukunya HyperCompetition, D’Aveni menyarankan bahwa sulit untuk
mempertahankan keunggulan bersaing untuk jangka panjang. “Stabilitas pasar di tantang
oleh siklus hidup produk yang pendek, siklus desain produk yang pendek, teknologi yang
baru, pendatang baru yang tidak diharapkan, reposisi perusahaan yang ada, redefinisi
taktik dalam lingkungan pasar dalam berbagai industri”. Hasilnya perusahaan atau unit
bisnis harus terus menerus meningkatkan keunggulan bersaing. Tidak hanya cukup
menurunkan cost dibandingkan pesaing. Melalui program perbaikan yang terus menerus,
pesaing juga melakukan penurunan biaya juga. Perusahaan harus mendapat cara baru
tidak hanya menurunkan biaya tetapi meningkatkan nilai tambah bagi produk atau jasa
yang ditawarkan.
D’Aveni mengatakan bahwa industri tersebut menjadi hiperkompetitif, dan
industri tersebut cenderung bergerak untuk tingkat persaingan yang terus menerus.
Perusahaan pada awalnya bersaing dalam hal biaya dan kualitas sampai memperoleh
63
kualitas yang tinggi dan harga yang rendah. Hal ini terdi di Amerika Serikat dalam
industri peralatan rumah tangga tahun 1980. Tingkat persaingan yang kedua, pesaing
akan bergerak ke dalam pesar. Sementara yang lainnya akan mengikuti sehingga menjadi
sangat beresiko. Industri rumah tangga selama tahun 1980-an dan 1990-an perusahaan
mulai bergerak ke Eropa dan masuk ke Asia dan Amerika Selatan.
Menurut D’Aveni, perusahan kemudian meningkatkan penghalang masuk untuk
membatasi pesaing. Misalnya dengan skala ekonomis, saluran distribusi yang baik dan
aliansi strategis yang membuat perusahan baru tidak mungkin masuk dalam industri
rumah tangga. Sesudah melakukan konsolidasi seluruh pasar, tahap selanjutnya
perusahaan menyerang dan menghancurkan perusahaan-perusahaan yang kuat dalam
industri.
Sebelum hiperkompetitif, inisiatif strategis perlu dibuat untuk mencapai
keunggulan kompetitif. Menurut D’Avei industri menjadi hiperkompetitif sehingga tidak
ada keunggulan bersaing yang dapat dimiliki terus menerus. Menurut D’Aveni hanya satu
cara perusahaan dalam industri yang dinamis mempertahankan keunggulan bersaing yaitu
melalui inisiatif jangka pendek yang terus menerus untuk mengalahkan produk
perusahaan saingan yang ada sekarang dengan generasi produk selanjutnya. Intel dan
Microsoft melakukan pendekatan ini dalam industri komputer yang hiperkompetitif.
Hiperkompetitif melihat persaingan sebagai gelombang di lautan yang terus
menerus terjadi di atas air. Jika persaingan industri menjadi lebih kuat gelombang
tersebut akan tinggi dan perlu alat untuk menanganinya. Walaupun sebuah strategi masih
diperlukan untuk memancing dari titik A ke titik B, alat untuk mengatur air diperlukan
untuk menyesuaikan setiap ada gelombang besar.
64
2.4.2.6. Taktik Bersaing
Taktik adalah sebuah rencana operasional khusus yang menjelaskan
bagaimana, kapan, dan di mana sebuah strategi diimplementasi. Dibanding strategi, taktik
bersifat lebih sempit lingkupnya dan lebih pendek jangka waktunya. Taktik, oleh karena,
dipandang sebagai hubungan antara perumusan dan implementasi strategi. Beberapa
taktik yang tersedia untuk melaksanakan strategi bersaing adalah taktik yang berkaitan
dengan waktu (kapan) dan lokasi pasar (di mana).
1) Taktik Waktu : Kapan Berkompetisi
Perusahaan pertama yang membuat dan menjual sebuah produk atau jasa baru
disebut penggerak pertama (atau pioner). Beberapa keunggulan menjadi penggerak
pertama adalah perusahaan mampu membangun reputasi sebagai pemimpin dalam
industri, menurunkan kurva pengalaman untuk mengambil posisi pemimpin biaya, dan
memperoleh laba tinggi sementara daripada pembeli yang menilai tinggi produk dan
jasanya. Sebuah perusahaan yang merangkai standard “penguncian (locks in)” para
pelanggan dan kemudian dapat menawarkan atas dasar produk yang telah di standar.
Akan tetapi, menjadi penggerak pertama juga memiliki kerugian, yang
merupakan keunggulan yang dinikmati oleh perusahaan penggerak terakhir dalam
industri. Penggerak terakhir dapat meniru kemajuan teknologi perusahaan sebelumnya
(dan karena itu menurunkan biaya R&D), meminimalkan resiko dengan menunggu
sampai pasar benar-benar siap, dan mengambil manfaat dari kecenderungan penggerak
pertama untuk mengabaikan segmen-segmen pasar. Dengan cepat Netscape menciptakan
standard perusahaan dengan Internet brosernya, Microsoft menggunakan sumberdaya-
sumberdaya perusahaan secara langsung untuk menyerang posisi produk
65
Netscape.Microsoft juga tidak ingin Netscape membangun standarisasi pemasaran
internet yang keuntungan yang luar biasa di dalam perusahaan.
3) Taktik Lokasi Pasar : Dimana Berkompetisi
Perusahaan atau unit bisnis dapat mengimplementasi strategi bersaing baik
secara ofensif atau defensif. Taktik ofensif biasanya mengambil tempat jauh dari posisi
perusahaan saat ini di pasar, sedangkan taktik defensif biasanya mengambil tempat di
dalam posisi pasar perusahaan saat ini.
4) Taktik Menyerang.
Metode-metode berikut adalah beberapa yang digunakan untuk menyerang
posisi pesaing.
Frontal Assault : Perusahaan yang menyerang berhadapan langsung dengan
pesaingnya, menyamakan diri dengan pesaing di dalam sembarang kategori dari
harga sampai promosi sampai saluran distribusi. Agar berhasil, penyerang tidak saja
harus memiliki sumber daya superior, tetapi juga harus bersedia bertahan. Taktik ini
umumnya sangat mahal untuk dilaksanakan dan berfungsi untuk membangun raksasa
tidur (seperti yang dilakukan MCI dan Sprint terhadap AT & T), menekankan laba
bagi siapa saja dalam industri.
Flanking Manuver : Daripada langsung berhadapan dengan posisi pesaing,
perusahaan dapat menyerang bagian dari pasar yang merupakan kelemahan pesaing.
Perusahaan Cyrix menggunakan taktik ini dengan masuk ke dalam pasar
microprosessor – pasar yang hampir seluruhnya didominasi oleh Intel. Daripada
berhadapan langsung dengan microprsessor Intel, Cyrix mengembangkan sebuah
66
prosessor matematika untuk chip 386 Intel yang biasa bekerja 20 kali lebih cepat dari
micropresessor Intel. Agar berhasil, perusahaan penyerang harus sabar dan bersedia
berekspansi dengan hati-hati keluar dari ceruk pasar yang tidak terjaga atau
menghadapi serangan dari pesaing yang sudah kuat.
Bypass Attack : Daripada menyerang secara langsung, perusahaan dapat memilih
untuk mengubah aturan main. Taktik ini mencoba menghentaikan pasar dari
perusahaan yang bertahan dengan sebuah tipe produk yang baru yang membuat
produk pesaing tidak berguna. Sebagai contoh, dari persaingan langsung sistem
operasi Microsoft Windows 95, Netscape memilih untuk menggunakan sistem operasi
Jawa “applets” di Internet browsernya dan program-program khusus yang sederhana
untuk menjalankan aplikasi program pada sebuah komputer pribadi.
Encirclement. Encirclement terjadi ketika perusahaan penyerang mengitari posisi
pesaing dari segi pasar atau produk, atau bahkan keduanya. Si pengitar ini memiliki
variasi produk yang lebih banyak (lini produk lengkap yang terentang dari harga
paling murah sampai termahal) dan atau melayani pasar yang lebih banyak
(mendominasi tiap pasar sekunder). Microsoft sedang mengikuti taktik ini sebagai
serangan terhadap bisnis Internet browser Netscape dengan strategi “rangkulan dan
perluasan” perusahaannya. Melalui rangkulan Netscape yang digunakan terhadap
internet applet platform-silang dan dengan cepat memperluas programnya ke dalam
aplikasi ganda, Microsoft berusaha medominasi pasar browser.
Guerilla Warfare. Daripada penyerang secara ekstensif dan memeras sumberdaya,
perusahaan dapat memilih untuk melakukan “hit dan run”. Guerilla Warfare
melibatkan serangan-serangan kecil dan terputus-putus kepada segmen pasar pesaing
67
yang berbeda. Dengan demikian, perusahaan pendatang baru atau perusahaan kecil
dapat mendapatkan hasil tanpa harus mengancam perusahaan besar. Agar berhasil,
perusahaan yang menggunakan taktik ini harus cukup bersabar untuk menerima
perolehan yang kecil dan menghindari tekanan yang dilakukan pesaing sehingga
pesaing merasa harus memberikan respon balasan. Microbreweries, perusahaan bir
lokal, melakukan taktik ini seperti Anheuser-Busch.
5) Taktik Difensif
Menurut Porter, taktik difensif ditujukan untuk menurunkan probabilitas
penyerangan, mengubah penyerangan ke jalan yang lebih tidak mengancam, atau
mengurangi intensitas serangan. Daripada meningkatkan keunggulan kompetitif, taktik
ini membuat keunggulan kompetitif perusahaan menjadi lebih dapat dipertahankan, yang
menyebabkan penantang menyimpulkan bahwa serangan bukan sesuatu yang menarik.
Taktik itu secara sengaja mengurangi profitabilitas jangka pendek untuk memantapkan
profitabilitas jangka panjang.
Memperbesar Hambatan Struktural. Menurut Porter, beberapa dari tindakan
paling penting yang dapat diambil untuk menutup jalan logika penantang adalah :
(1) menawarkan lini produk yang lengkap di setiap segmen pasar yang
menguntungkan, untuk menutup tiap pintu masuk;
(2) menutup akses saluran dengan melakukan perjanjian dengan para distributor;
(3) menaikkan biaya beralih konsumen dengan menawarkan pelatihan murah bagi
para pengguna;
68
(4) menaikkan biayamendapatkan pengguna coba-coba dengan menjaga harga tetap
rendah pada item-item yang paling mungkin dibeli oleh pengguna baru;
(5) menaikkan skala ekonomis untuk mengurangi biaya unit;
(6) menutup tekonologi alternatif melalui hak paten atau lisensi;
(7) membatasi akses dari luar kepada fasilitas dan personalia perusahaan;
(8) mengikat pemasok dengan mendapatkan kontrak ekslusif atau pembelian lokasi-
lokasi kunci;
(9) menghindari pemasok yang juga melayani pesaing; dan
(10) mendorong pemerintah untuk meninggikan penghalang seperti standar-standar
keamanan dan polusi atau kebijakan perdagangan yang menguntungkan
perusahaan.
Meningkatkan Pembalasan yang Diperkirakan. Taktik ini adalah tindakan yang
meningkatkan ancaman pembalasan yang dirasakan untuk menyerang. Contohnya,
manajemen melindungi sekuat tenaga pengikisan pangsa pasar dengan memotong
harga secara drastiss atau mengimbangi promosi penantang melalui kebijakan untuk
menerima kupon potongan harga bagi produk-produk pesaing. Serangan balasan
sangat penting dilakukan pada pasar-pasar yang dipandang penting bagi perusahaan
atau unit bisnis bertahan. Contohnya, ketika Clorox Company menantang Procter &
Gamble Company dalam pasar deterjen dengan Clorox Super Detergent, P&G
menyerang balik dengan menguji pasar produk pemutih cairnya, Lemon Fresh Comet,
agar Clorox keluar dari pasar deterjen.
Menurunkan Dorongan-Dorongan untuk Menyerang. Jenis ketiga dari taktik
difensif adalah mengurangi harapan penantang akan laba masa depan dalam industri.
69
Seperti Southwest Airlines, perusahaan dapat secara sengaja menjaga harga tetap
rendah dan secara konstan mananam investasi untuk pengurangan biaya. Dengan
harga yang tetap rendah, insentif laba sedikit bagi pendatang baru.
2.4.2.7. Strategi-Strategi Kerjasama
Strategi dan taktik kerjasama digunakan untuk memperoleh keunggulan
bersaing dalam industri melalui cara berperang dengan perusahaan lainnya. Hal ini tidak
hanya pilihan strategi bisnis bagi perusahaan atau unit bisnis untuk bersaing secara
berhasil dalam sebuah industri. Strategi kerjasama dapat digunakan untuk memperoleh
keunggulan bersaing dalam industri dengan kerjasama dengan perusahaan lainnya.
1) Kolusi (Collusion)
Dua jenis umum strategi kerjasama yaitu kolusi dan aliansi strategik. Kolusi
adalah kerjasama aktif perusahaan dalam industri untuk menurunkan output dan
menaikkan harga agar memperoleh hukum permintaan dan penawaran secara ekonomi
normal. Kolusi dapat terjadi secara eksplisit, dimana perusahaan dapat berkerjasama
melalui komunikasi dan negosiasi, atau tacit, dimana perusahaan bekerjasama secara
tidak langsung melalui sinyal sistem informasi. Kolusi eksplisit ilegal pada umumnya di
dunia ini. Contoh, Archer Daniels Midland (ADM), perusahaan produk pertanian di
Amerika Serikat, telah berkonspirasi dengan pesaingnya untuk membatasi volume
penjualan dan menaikkan harga bahan makanan. Eksekutif dari Jepang dan Korea Selatan
menghindari pertemuan di Hotel pada kota-kota besar di seluruh dunia untuk membentuk
“lysine trade association”.
70
Kolusi dapat juga menjadi tacit (saling pengertian), dimana tidak ada
komunikasi langsung diantara perusahaan-perusahaan. Menurut Barney, saling
pengertian kolusi dalam sebagian besar industri berhasil jika (1) ada sedikit para pesaing
yang dapat diidentifikasi, (2) biaya-biaya yang serupa diantara perusahaan-perusahaan,
(3) kegiatan satu perusahaan cenderung sebagai “pemimpin harga”, (4) kebiasaan-
kebiasaan (budaya) industri yang menerima kerjasama, (5) penjualan yang
karakteristiknya memiliki frekuensi tinggi dengan jumlah pesanan yang sedikit, (6) cara
perjanjian persediaan yang cukup besar dan timbunan pesanan pada saat permintaan yang
berfluktuasi, dan (7) rintangan masuk yang tinggi untuk menghambat pesaing-pesaing
baru.
2) Strategi Aliansi
Sebuah aliansi strategi merupakan partnership dua atau lebih perusahaan atau
unit bisnis untuk mencapai tujuan-tujuan strategi yang signifikan yang saling
menguntungkan. Aliansi dua perusahaan atau unit bisnis sudah sering terjadi dalam
kehidupan bisnis modern. Ada aliansi jangka pendek yang berakhir cukup panjang bagi
suatu partner untuk membuat sesuatu di pasar. Sementara yang lainnya berlangsung lama
dan bahkan menjadi penuh antar dua perusahaan.
Perusahaan atau unit bisnis membuat aliansi strategis karena beberapa alasan :
1. Untuk memperoleh teknologi atau kapabilitas pabrikasi.
2. Memperoleh akses ke pasar yang khusus.
3. Menurunkan resiko keuangan.
4. Menurunkan resiko politik.
5. Mencapai atau memperoleh keunggulan bersaing.
71
Susunan kerjasama diantara perusahaan-perusahaan dan unit-unit bisnis terletak
sepanjang sebuah kontinum dari lemah dan jauh kepada kuat dan dekat.
3) Kerjasama Konsorsium (Mutual Service Consortia)
Kerjasama konsorsium merupakan partenership dengan jenis perusahaan yang
sama dalam industri yang sama di mana sumberdayanya digunakan untuk memperoleh
keuntungan yang terlalu mahal untuk dikembangkan sendiri, misalnya mengakses
teknologi maju. Contoh, IBM di Amerika Serikat, Toshiba di Jepang, Siemen di Jerman
membentuk konsorsium untuk mengembangkan generasi baru chip komputer. Sebagai
bagian dari aliansi ini, IBM menawarkan kepada Toshiba keahliannya dalam mekanikal
kimia untuk membantu mengembangkan proses pabrikasi baru dengan menggunakan
ultra violet Lithografi untuk membuat sirkuit dalam silikon chip. IBM kemudian
mentransfer teknologi baru untuk fasilitas di Amerika Serikat.
4) Joint Venture
Sebuah joint venture merupakan aktivitas kerjasama bisnis yang dibentuk oleh
dua atau lebih organisasi yang terpisah untuk tujuan strategis yang menciptakan entitas
bisnis yang independen dan mengalokasikan kepemilikan, tanggung jawab operasional,
dan resiko keuangan serta imbalan untuk setiap anggota, sementara mempunyai otonomi
masing-masing. Dengan persetujuan lisensi, joint venture berada di tengah-tengah garis
dan bentuk untuk memperoleh kesempatan yang membutuhkan kapabilitas daru dua
perusahaan atau unit bisnis seperti teknologi di satu pihak dan saluran distribusi di pihak
lainnya.
Joint venture merupakan bentuk paling populer dari aliansi strategis. Hal ini
terjadi karena perusahaan tidak menginginkan keterlibatan secara permanen. Joint
72
venture memberikan kombinasi secara temporer (sementara) kekuatan partner untuk
menghasilkan nilai bagi keduanya.
5) Persetujuan Lisensi (Licensing Arrangement).
Sebuah persetujuan lisensi merupakan persetujuan di mana perusahaan lisensi
memberikan hak kepada perusahaan lain di negara atau pasar lain untuk memproduksi
atau menjual produk. Penerima lisensi membayar kompensasi kepada perusahaan
pemberi lisensi sehubungan dengan keahlian secara teknikal. Lisensi merupakan strategi
yang khusus jika trade mark atau merek dagang sudah terkenal, namun MNC tidak
mempunyai cukup dana yang cukup untuk membiayai dalam memasuki secara langsung
di suatu negara. Contoh, Anheuser-Busch menggunakan strategi ini untuk memproduksi
dan memasarkan bir Budweiser di Inggeris, Jepang, Israel, Australia, Kore dan Filipina.
Strategi ini menjadi penting jika masuk ke suatu negara yang sulit bahkan tidak mungkin.
Hal ini terjadi sebaliknya, penerima lisensi bias mengembangkan kompetensi menjadi
pesaing bagi perusahaan pemberi lisensi. Karenanya, sebuah perusahaan seharusnya tidak
memberi lisensi kemampuan intinya (distinctive competence), tetap unggul untuk jangka
pendek.
6) Partnership Rantai - Nilai (Value-Chain Partnership)
Partnership rantai nilai merupakan aliansi yang kuat dan tertutup di mana
sebuah perusahaan atau unit-unit membentuk persetujuan jangka panjang dengan suplier
atau distributor utama dengan saling menguntungkan. Partnership rantai nilai menjadi
terkenal karena perusahaan atau unit bisnis melakukan kegiatan-kegiatan di luar yang
sebelumnya dilakukan di dalam perusahaan. Misalnya, Du Pont melakukan kontrak
projek engineering dan rancangannya dengan perusahaan Morrison Knudsen, AT&T,
73
kontrak kerjasamanya dengan melakukan proses kartu kreditnya pada pelayanan sistem
secara total pada perusahaan Northern Telecom.
2.5. Matrik General Elektrik
Freddy Rangkuti mengemukakan (2003:39) bahwa model ini membutuhkan
parameter factor daya tarik industri (industry attractiveness factor) dan factor kekuatan
bisnis (business strength factor).
1) Faktor Daya Tarik Industri
Cara mengukur daya tarik industri adalah:
a. Tentukan faktor-faktor yang mempengaruhi daya tarik industri
b. Proporsi pembobotan untuk seluruh factor tidak boleh melebihi 100, untuk
mengetahui factor apa yang paling dominant
c. Masing-masing faktor diberi rating 1,0 (tinggi), 0,5 (sedang), dan 0,0 (rendah)
TABEL 2.5
PENENTUAN FAKTOR DAYA TARIK INDUSTRI
FAKTOR DAYA TARIK INDUSTRI BOBOT RATING BOBOT
1. Market Size 20 0,5 10,0 2. Proyeksi market growth 35 1,0 35,0
3. Persyaratan teknologi 15 0,5 7,5
4. Konsentrasi (hanya sedikit perusahaan besar yang berperan sebagai pesaing)
30
0
0
5. Tidak ada pembatasan secara politis/UU
0 0 0
TOTAL 100 52,5
74
2) Faktor Kekuatan Bisnis
Cara mengukurnya sama dengan cara mengukur faktor daya tarik industri
seperti yang diperlihatkan tabel di atas.
TABEL 2.6 FAKTOR KEKUATAN BISNIS
FAKTOR DAYA TARIK INDUSTRI BOBOT RATING BOBOT 1. Pangsa pasar relatif 20 0,5 10,0 2. Produksi
a. Kapasitas b. Efisiensi c. Lokasi
10 10 20
1,0 1,0 1,0
10,0 10,0 20,0
3. Kemampuan teknologi 20 0,5 10,0
4. Pemasaran a. Armada penjualan b. Promosi
15 5
1,0 0
15,0
0 TOTAL 100 52,5
Selanjutnya, setelah kedua factor utama tersebut diidentifikasi, plot hasilnya
dimasukkan ke dalam matrik GE berikut:
75
GAMBAR 2.3 : GE MATRIX
Tinggi Menengah Rendah
Pertumbuhan
Dominasi
Maksimak Investasi
Identifikasi pertumbuhan segmen
Inventasi
Positioning
Kelola posisi keseluruhan
Cash flow
Inves pada tingkat pemeliharaan
Evaluasi potensi untuk memimpin pasar melalui segmentasi
Tentukan kelemahan
Bangun kekuatan
Identifikasi
Pertumbuhan segmen
Seleksi investasi
Spesialisasi
Efisiensi
Meminimalkan investasi
Posisi untuk divest
Spesialisasi
Cari ceruk
Pertimbangan akuisisi
Spesialisasi
Cari ceruk
Pertimbangan untuk keluar
Trust leader statesmanship
Fokus pada pesaing cash generators
Saat keluar dan divest
Keterangan:
= Investasi pada pertumbuhan
= Seleksi pengelolaan untuk pendapatan
= Panen atau divest untuk sumberdaya
KEKUATAN BISNIS Pangsa pasar relative Margin laba Kemampuan bersaing terhadap harga dan kualitas
Pengetahuan konsumen mengenai pasar
Kekuatan dan kelemahan Pengalaman manajemen
DAYA TARIK INDUSTRI
Ukuran Pasar dan Pertumbuhan
Margin Laba Industri
Intensitas Persaingan
Skala Ekonomi
Teknologi
Sosial, Lingkungan, Hukum,
dan Pengaruh Konsumen
100
Kuat
Lemah
Rata- rata
0
76
2.6. Matrik Interval Eksternal (IE)
Matrik Interval Eksternal ini dikembangkan dari model General Elektric (GE-
Model). Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan
pengaruh eksternal yang dihadapi (Freddy Rangkuti, 2003). Tujuan penggunaan model
ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporasi yang lebih detail.
GAMBAR 2.4 : MODEL UNTUK STRATEGI KORPORASI
1
GROWTH
Konsentrasi melalui integrasi vertikal
2
GROWTH
Konsentrasi melalui integrasi horizontal
3
RETRENCHMENT
Turnaround
4
STABILITY
Hati-hati
5
GROWTH
Konsentrasi melalui integrasi horizontal
STABILITY
Tak ada perubahan profit strategi
6
RETRENCHMENT
Captive Company
atau
Divestmen
7
GROWTH
Diversifikasi Konsentrik
8
GROWTH
Diversifikasi Konglomerat
9
RETRENCHMENT
Bangkrut atau likuidasi
Diagram tersebut dapat mengidentifikasikan 9 sdel strategi perusahaan, tetapi
pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama
yaitu:
a. Growth strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1, 2, dan 5)
atau upaya diversifikasi (sel 7 dan 8)
DAYA TARIK INDUSTRI
KEKUATAN INTERNAL BISNIS
Lemah Rata-rata Tinggi
Tinggi
Sedang
Rendah
77
b.Stability strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang
telah ditetapkan.
c. Retrenchment strategy (sel 3, 6, dan 9) adalah memperkecil atau mengurangi usaha
yang dilakukan perusahaan.
Untuk memperoleh penjelasan secara lebih detail mengenai kesembilan strategi
yang terdapat pada sembilan sel IE matrik tersebut di atas, berikut ini akan dijelaskan
tindakan dari masing-masing strategi tersebut (freddy Rangkuti, 2003:43):
1. Strategi Pertumbuhan (Growth Strategy)
Didesain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, asset, profit, atau
kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan harga,
mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk atau jasa, atau meningkan
akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah dengan cara
meminimalkan biaya (minimize cost) sehingga dapat meningkatkan profit. Cara ini
merupakan strategi terpenting apabila kondisi perusahaan tersebut berada dalam
pertumbuhan yang cepat dan terdapat bkecenderungan pesaing untuk melakukan
perang harga dalam usaha meningkatkan pangsa pasar. Dengan demikian, perusahaan
yang belum mencapai critical mass (mendapat profit dari large-scale production)
akan mengalami kekalahan, kecuali jika perusahaan ini dapat memfokuskan diri pada
pasar tertentu yang menguntungkan. Itulah sebabnya Motorola dapat terus
melangsungkan bisnisnya dengan mengembangkan telepon selular, dan posisinya
sekarang adalah market leader.
78
2. Strategi Pertumbuhan melalui Konsentrasi dan Diversifikasi
ada dua strategi dasar dari pertumbuhan pada tingkat korporat, yaitu konsentrasi pada
satu industri atau diversifikasi ke industri lain. Berdasarkan hasil penelitian,
perusahaan yang memiliki kinerja yang baik cenderung mengadakan konsentrasi,
sedangkan perusahan yang relative kurang memliki kinerja yang baik cenderung
mengadakan diversifikasi agar dapat meningkatkan kinerjanya.
Jika perusahaan memilih strategi konsentrasi, dia dapat tumbuh melalui integrasi
(integration) horizontal maupun vertical, baik secara internal melalui sumberdayanya
sendiri atau secara eksternal dengan menggunakan sumberdaya dari luar.
Jika perusahaan memilih strategi diversifikasi, dia dapat tumbuh melalui konsentrasi
atau diversifikasi konglomerat, baik secara internal melalui pengembangan produk
baru, maupun eksternal melalui akuisisi. Contoh strategi pertumbuhan adalah sel 1, 2,
5, 7, dan 8.
3. Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal (Sel 1)
Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertical dengan cara
backward integration (mengambil alih fungsi supplier) atau dengan cara forward
integration (mengambil alih fungsi distributor). Hal ini merupakan strategi utama
untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high marker
share) dalam industri yang berdaya tarik tinggi.
79
Agar dapat meningkatkan kekuatan bisnisnya atau posisi kompetitifnya, perusahaan
ini harus melaksanakan upaya meminimalkan biaya dan operasi yang tidak efisien
untuk mengontrol kualitas serta distribusi produk.
Integrasi vertical dapat dicapai baik melalui sumberdaya internal maupun eksternal.
Henry Ford, misalnya, menggunakan sumberdaya internal untuk membangun
pabriknya di luar Detroit. Ia mengintegrasikan proses manufaktur, mulai dari
masukan biji besi sampai keluaran berupa produk mobil.
Sebaliknya, Du Pont, sebuah perusahaan kimia raksasa, memilih jalur eksternal untuk
integrasi vertikak ke belakang (backward vertical integration) dengan cara
mengambil alih Conoco untuk memenuhi kebutuhan minyak yang diperlukan dalam
memproduksi produk sintetis Du Pont. Integrasi vertikal umumnya terdapat dalam
industri perminyakan, kimia dasar, mobil, serta produk yang memanfaatkan hasil
hutan. Keuntungan dari integrasi vertical ini adalah turunnya biaya serta
meningkatnya koordinasi dan control. Hal ini merupakan cara terbaik bagi
perusahaan yang kuat dalam rangka meningkatkan competitive advantage di dalam
industri yang atraktif.
4. Konsentrasi melalui Integrasi Horizontal (Sel 2 dan 5)
Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah suatu kegiatan untuk
memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain, dan
meningkatkan jenis produk serta jasa.
Jika perusahaan tersebut berada dalam industri yang atrakstif (sel 2), tujuannya adalah
untuk meningkatkan penjualan dan profit dengan cara memanfaatkan keuntungan
80
economics of scale, baik di produksi maupun dipemasaran. Sementara jika
perusahaan ini berada dalam moderate attractive industry, strategi yang diterapkan
adalah konsolidasi (sel 5). Tujuannya relative lebih defensive, yaitu menghindari
kehilangan penjualan dan kehilangan profit.
Perusahaan yang berada di sel ini dapat memperluas pasar, fasilitas produksi, dan
teknologi melalui pengembangan internal maupun eksternal melalui akuisisi atau
joint ventures dengan perusahaan lain dalam industri yang sama. Contohnya,
American Airlines pada tahun 1990 memilih strategi integrasi horizontal melalui
pembentukan Asian Division (Pan American Airlines). Maytag Corporation juga
memilih strategi integrasi horizontal dengan cara akuisisi.
5. Diversifikasi Konsentris (Sel 7)
Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh perusahaan
yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat tetapi nilai daya tarik
industrinya rendah. Perusahaan tersebut berusaha memanfaatkan kekuatannya untuk
membuat produk baru secara efisien karena perusahan ini sudah memiliki
kemampuan manufaktur dan pemasaran yang baik. Prinsipnya adalah untuk
menciptakan sinergi (2+2=5) dengan harapan banyak profit daripada jika
melakukannya sendiri-sendiri.
6. Diversifikasi Konglomerat (Sel 8)
Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan dapat
dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak begitu kuat
(average) dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Kedua faktore tersebut
81
memaksa perusahan itu melakukan usahanya ke dalam perusahaan lain. Tetapi pada
saat perusahaan tersebut mencapai tahap matang, perusahaan yang hanya memiliki
competitive position rata-rata cenderung akan menurun kinerjanya. Untuk itu strategi
diversifikasi konglomerat sangat diperlukan. Penekanan strategi ini lebih pada sinergi
financial daripada product market synergy ( seperti yang terdapat pada strategi
diversifikasi konsentris).
82
BAB III
PEMBAHASAN
Pembahasan kasus PT Gadjah Tunggal akan dibahas berdasarkan tinjauan
kepustakaan yang telah diuraikan pada Bab II. Pembahasan menggunakan pendekatan
Manajemen Strategi untuk mendeskripsikan dengan rinci kasus PT Gadjah Tunggal dan
lingkungan persaingan serta menemukan jawaban dari identifikasi masalah yang telah
dibuat pada Bab I, yaitu: 1) Bagaimana Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman PT
Gadjah Tunggal dalam menjalankan aktivitas bisnisnya; 2) Bagaimana kondisi
lingkungan persaingan PT Gadjah Tunggal; dan 3) Strategi Apa yang digunakan PT
Gadjah Tunggal dalam menjalankan aktivitas bisnisnya.
Sebagai pimpinan PT Gadjah Tunggal, Sjamsul Nursalim dalam menghadapi
perubahan dunia, telah mampu membuat sebuah keputusan strategis yaitu
mengembangkan bisnisnya dari semula hanya perusahaan karet dan memproduksi ban
untuk sepeda dan becak kini berkembang dengan memproduksi ban untuk sepeda motor
dan otomobil lainnya. Yang menarik adalah Sjamsul memindahkan operasi
perusahaannya ke Jakarta dan menggabungkannya dengan pabrik ban kecil.
Kemampuannya melihat prospek bisnis yang lebih besar di Jakarta menjadikan keputusan
tersebut sangat strategis bagi pengembangan perusahaan di masa depan.
Istimewanya, Sjamsul mengembangkan bisnisnya dengan terlebih dahulu
membaca lingkungan dan menganalisis industri ban yang ada di Indonesia. Pengamatan
lingkungan eksternal dilakukan untuk mengidentifikasi peluang-peluang dan ancaman-
ancaman yang mungkin terjadi. Hal ini sejalan dengan pendapat dari Jauch dan Glueck
(1999:87) yang menyatakan bahwa pengamatan/analisis lingkungan adalah suatu proses
83
yang digunakan oleh perumus atau perencana srategi untuk memantau sektor lingkungan
dalam menentukan peluang atau ancaman terhadap perusahaan. Sedangkan pengamatan
lingkungan internal dilakukan untuk mengidentifikasi kekuatan-kekuatan dan kelemahan-
kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Miller dan Dess (1996:57) mengemukakan
bahwa lingkungan berperan penting dalam menentukan nasib seluruh industri, sama
halnya seperti bisnis perorangan. Dasar paling prinsip bagi manajemen strategi adalah
bahwa para manajer harus menyesuaikan strateginya dengan lingkungan dimana
perusahaan tersebut beroperasi. Mengamati lingkungan merupakan kegiatan memonitor,
mengevaluasi, dan menyebarkan informasi berdasarkan hasil pengamatan lingkungan
eksternal dan internal, kepada orang-orang penting dalam perusahaan. Perusahaan
melakukan pengamatan lingkungan bertujuan untuk menghindari tindakan-tindakan
strategis yang mendadak (strategic surprise) dan untuk menjamin kesehatan manajemen
organisasi dalam jangka panjang. Dan ini semua dilakukan PT Gadjah Tunggal dalam
pengembangan bisnisnya.
3.1. Analisis SWOT
Berikut akan disajikan Tabel Analisis SWOT untuk mengetahui apa yang
menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman bagi PT Gadjah Tunggal dalam
menjalankan aktivitas bisnisnya sebagai produsen ban di Indonesia. Analisis ini digali
berdasarkan data yang disajikan dalam kasus dan kemudian akan dipilah yang mana yang
tepat untuk dimasukkan ke dalam SWOT, sehingga dapat dilihat dengan jelas kondisi PT
Gadjah Tunggal tersebut.
Sebelum kita membuat tabel Analisis SWOT ada baiknya kita paparkan
beberapa variabel penting dalam lingkungan masyarakat.
84
Tabel 3.1. Beberapa Variabel Penting dalam Lingkungan Masyarakat
Ekonomi Teknologi Politik-Hukum Sosiokultural
- Pendapatan dari sektor minyak telah meningkatkan perekonomian Indonesia Tingkat bunga
- Industri ban merupakan komponen penting bagi perekonomian Indonesia.
- Para produser ban juga merupakan sumber utama bagi penerimaan pajak, menyediakan lebih 12.000 lapangan pekerjaan.
- Para produser ban menggunakan dalam jumlah besar karet mentah, suatu yang penting bagi Indonesia atas peningkatan nilai hasil alam.
- Total pengeluaran industri untuk R&D
- Fokus pada usaha-usaha yang berhubungan dengan teknologi
- Perlindungan hak paten
- Produk baru - Pengembangan
baru dalam transfer teknologi dari lab ke pasar
- Perbaikan produktivitas melalui otomatisasi
- Beralihnya kekuasaan dari orde lama ke orde baru sehingga mulai tercipta stabilitas pemerintahan.
- Indonesia sedang mencari sebuah kebijakan pengganti impor untuk memproteksi industri dalam negeri. Perusahaan-perusahaan asing yang ingin masuk ke pasar Indonesia harus menemui mitra lokal dan merancang operasi perakitan di Indonesia.
- Perubahan gaya hidup
- Aktivitas konsumen
- Pertumbuhan tingkat populasi
Perubahan ekonomi pada lingkungan masyarakat juga dapat mempunyai
pengaruh yang besar bagi industri. Pendapatan dari sektor minyak telah meningkatkan
perekonomian Indonesia dan ini memberikan peluang masyarakat akan mampu membeli
sepeda motor dan mobil untuk memudahkan transportasi. Selanjutnya besarnya
kebutuhan akan para pekerja menyebabkan industri ban dapat meneyediakan lapangan
pekerjaan dan yang lainnya adalah bahwa industri ban memerlukan bahan karet alam
85
yang tidak sedikit sehingga menciptakan lapangan kerja pada perkebunan-perkebunan
karet dan ini berimplikasi pada peningkatan pendapatan dan diasumsikan peningkatan
pendapatan ini akan membuat kebutuhan akan sepeda motor dan tomotif lainnya tinggi
dan ini berarti diperlukan banyak ban.
Perubahan teknologi menyebabkan tuntutan terhadap ban dengan standar yang
lebih tinggi semakin kuat. Para konsumen menginginkan ban dengan kualitas yang tinggi
atau dengan kata lain ban yang kuat dan nyaman.
Kecenderungan politik dan hukum mempunyai pengaruh yang signifikan bagi
perusahaan. Adanya perubahan kekuasaan dari Orde Lama dan Orde Baru membuat
kestabilan politik yang dengan sendirinya akan menunjang kehidupan ekonomi. Pada
masa Orde Lama ada tekanan terhadap warga negara keturunan china untuk berbisnis di
Indonesia, namun pasca Orde Baru, batasan tersebut diperlonggar sehingga setiap warga
negara berhak berusaha selama tidak bertentangan dengan hukum positif. Adanya
kebijakan pemerintah melindungi produk dari industri dalam negeri menjadi hal yang
berarti bagi PT Gadjah Tunggal. Ini menjadi sandaran hukum bagi Gadjah Tunggal
dalam mengembangkan bisnisnya.
Terakhir, kondisi sosio-kultural masyarakat yang diindikasi oleh perubahan
gaya hidup, aktivitas konsumen dan pertumbuhan tingkat populasi menjadikan kiprah
Gadjah Tunggal semakin berarti. Perubahan gaya hidup ini dapat menyebabkan orang
yang berpenghasilan lebih, membeli sepeda motor atau mobil untuk aktivitasnya. Adanya
faktor sepeda motor atau mobil dapat meningkat prestise seseorang menjadikan bisnis
sepeda motor dan mobil meningkat dan ini tentunya berimplikasi pada meningkatnya
kebutuhan akan ban. Lalu semakin meningkatnya tingkat populasi turut meningkatkan
86
penjualan sepeda motor dan mobil dan lagi-lagi hal ini menguntungkan para produsen
ban di Indonesia.
Tabel 3.2 Analisis SWOT
Faktor Internal
Faktor eksternal
Strenghts/kekuatan :
1. Gadjah Tunggal mulai memproduksi ban sepeda motor di bawah perjanjian asisten teknikal dengan Inou Rubber Company (IRC), suatu pabrik pembuat ban terbesar di Jepang. Tahun 1972, IRC memberikan otoritas pada Gadjah Tunggal untuk memproduksi 118.500 ban sepeda motor setiap tahunnya. Otorisasi produksi meningkat hingga 1,9 juta di tahun 1978 dan butuh pindah ke pabrik baru.
2. Gadjah Tunggal didukung oleh 65 distributor diseluruh Indonesia yang menjual merek Gadjah Tunggal, Yokohama, dan IRC. Kelompok Gadjah Tunggal memiliki perusahaan-perusahaan lain yang bekerja sama dengan PT Gadjah Tunggal.
3. Laporan keuangan Gadjah Tunggal menunjukkan bahwa perusahaan ini terus-menerus memperbaiki aset tetapnya namun dilaporkan hanya sedikit peningkatan pada tahun 1992 dari 1991.
4. Gadjah Tunggal telah dengan sukses menjual ban bias dengan harga relatif rendah.
5. Pengadopsian teknik pembuatan ban yang sangat modern
Weakness/kelemahan :
1. Teknologi Gadjah Tunggal lebih banyak menggunakan tenaga kerja manusia (labor intensive) daripada Goodyears. Tahun 1992, Gadjah Tunggal hanya menghasilkan Rp 58 juta per pekerja sedangkan Goodyears menghasilkan Rp 185 juta per pekerja.
2. Sebagai pendatang baru, Gadjah Tunggal ketinggalan dalam pengalaman produksi ban.
Opportunities/peluang :
1. Kebijakan Pemerintah yang mencari kebijakan pengganti impor sehingga memberi peluang bagi PT Gadjah Tunggal untuk memproduksi ban dengan memanfaatkan karet yang ada pada perusahaannya
Strategi SO
♦ Melakukan pengembangan usaha melalui pembukaan cabang-cabang baru sehingga produk PT Gadjah Tunggal dapat dijangkau
Strategi WO
♦ Mempunyai kebun karet dan bahan baku lainnya sendiri untuk memenuhi kebutuhan ban
87
2. Meningkatnya perekonomian Indonesia, sehingga daya beli masyarakat terhadap kendaraan bermotor tinggi dan ini berdampak pada diperlukannya banyak ban di Indonesia
3. Konsumen ban di Indonesia pada saat itu (terutama operator mobil penumpang dan kendaraan komersial) tidak terlalu memusingkan merek. Tetapi bagaimana ban tersebut murah tapi berkualitas.
4. Adanya bantuan teknikal dari perusahaan ban Yokohama, Gadjah Tunggal akan melengkapi pemasangan mesin terbaru untuk memproduksi ban radial. Tujuannya adalah meningkatkan produksi hingga 900.000 ban radial setiap tahunnya, kira-kira 33% dari total produksi.
5. Pasar Ekspor menawarkan peluang pertumbuhan yang cemerlang,
Threats/ancaman :
1. Bridgestone dan Goodyears telah berpengalam dalam memproduksi ban untuk sepeda motor dan otomobil
2. Teknologi produksi para pesaing lebih modern
3. Perusahaan Bridgestone dan Goodyears lebih efisien
Strategi ST
♦ Peningkatan kualitas dan standardisasi ban dehingga lebih menciptakan rasa nyaman dan aman bagi para konsumen
Strategi WT
♦ Meningkat kemampuan perusahaan agar dimasa yang akan datang dapat lebih banyak lagi memasuki pasar baru
3.2. Analisis Lingkungan Persaingan
Adapun lingkungan persaingan industri ban PT Gadjah Tunggal memiliki
beberapa pesaing yaitu: PT Ariga Mitra Rubber Works, PT Bridgestone Tire Indonesia,
PT Goodyears Indonesia, PT Gadjah Tunggal, PT Industri Karet Deli, PT Mega Rubber
Factory.
88
Dari keenam para pesaing tersebut, yang menjadi pesaing utama adalah:
Bridgestone dan Goodyears. Dalam perjalanan di industri ban di Indonesia, Gadjah
Tunggal bersama kedua pesaing utamanya ini merupakan tiga perusahaan besar dalam
industri ban di Indonesia, atau biasa disebut The Big Three.
Berdasarkan data yang dikeluarkan oleh Association of Indonesian Tire
Producers (APBI), pada tahun 1993, Bridgestone mempunyai kapasitas produksi untuk
kendaraan roda empat sebesar 3.202.000 ban. Goodyears kapasitas produksi 2.144.700
ban, Mega Rubber kapasitas produksi 2.000.000 ban, Intirub kapasitas produksi
1.350.000 ban, Industri Karet Deli kapasitas produksi 753.000 ban, dan Ariga Mira
mempunyai kapasitas produksi 15.000ban. Gadjah Tunggal sendiri berada diurutan
kedua dengan kapasitas produksi sebesar 3.000.000 ban.
Sedangkan untuk produksi ban kendaraan roda dua Bridgestone tidak
memproduksi. Goodyears kapasitas produksi 134.400 ban, Mega Rubber kapasitas
produksi 1.250.000 ban, Intirub tidak memproduksi ban, Industri Karet Deli kapasitas
produksi 1.808.000 ban, dan Ariga Mira mempunyai kapasitas produksi 255.000 ban.
Gadjah Tunggal sendiri kapasitas produksinya untuk kendaraan beroda dua sebesar
6.600.000 ban. Artinya Gadjah tunggal berada di posisi pertama.
3.3. Strategi yang digunakan PT Gadjah Tunggal
Dalam menjalankan usahanya, PT Gadjah Tunggal menggunakan strategi
pertumbuhan melalui integrasi horizontal, yaitu suatu kegiatan untuk memperluas
perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain, dan meningkatkan jenis produk
89
serta jasa. Disamping itu PT Gadjah Tunggal juga menerapkan strategi konsentrasi. Ini
berari bahwa perusahaan benar-benar berkonsentrasi penuh pada usaha pembuatan ban.
Penjabaran strategi yang digunakan oleh PT Gadjah Tunggal, didasarkan pada
kasus yang diterangkan dalam Bab I dan beberapa variabel penting dalam lingkungan
masyarakat yang berada disekitar PT Gadjah Tunggal sebagaimana dirangkumkan dalam
Tabel 3.1 di atas.
3.3.1. Strategi Bersaing Porter
Dalam membahas kasus PT Gadjah Tunggal, akan digunakan Strategi
Bersaing Porter. Sebagaimana telah dijabarkan pada Bab II, strategi bersaing
menimbulkan pertanyaan-pertanyaan yang diaplikasi dalam kasus PT Gadjah Tunggal
yaitu :
Haruskah PT Gadjah Tunggal bersaing berdasar biaya rendah (termasuk harga
yang rendah), atau haruskah perusahaan ini melakukan diferensiasi berdasar hal
selain biaya, seperti kualitas dan pelayanan ?
Haruskah PT Gadjah Tunggal bersaing secara langsung dengan pesaing utama
kita untuk pangsa pasar yang terbesar tetapi paling diminati banyak pesaing,
atau berfokus pada ceruk pasar yang kurang diminati tetapi tetap
menguntungkan ?
Berdasarkan paparan kasus pada Bab I dan dengan melihat tabel 3.1 (Analisis
SWOT) yang menggambarkan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dalam bisnis
PT Gadjah Tunggal maka dapat dijawab bahwa perusahaan sudah seharusnya bersaing
dengan biaya murah. Apalagi perusahaan ini merupakan pemain baru dalam industri ban
sepeda motor dan otomotif sehingga untuk masuk ke pasar, perusahaan ini harus
90
menggunakan stratregi low cost agar dapat diterima di pasar. Disamping itu, fenomena
pada operator kendaraan penumpang dan kendaraan komersial yang tidak memperdulikan
merek dan hanya mengedepankan adanya ban yang kuat dan murah merupakan peluang
bagi PT Gadjah Tunggal untuk mulai masuk ke industri ban sepeda motor dan otomotif.
Diferensiasi selain berdasarkan biaya yang murah telah dilakukan juga oleh PT Gadjah
Tunggal, yaitu mampu memproduksi ban dengan kualitas yang tidak kalah dengan
produk ban yang selama ini diimpor dari Jepang, yaitu ban radial dan ban bias, apalagi
adanya bantuan teknikal dari perusahaan Yokohoma Jepang membuat ban-ban ini
mendekati keparipurnaan dari segi kualitas dan standar yang telah ditetapkan.
Menjawab pertanyaan kedua yang dikemukakan oleh Porter tentang harus atau
tidaknya bersaing secara langsung dengan pesaing utama PT Gadjah Tunggal untuk
pangsa pasar yang terbesar tetapi paling diminati banyak pesaing, atau berfokus pada
ceruk pasar yang kurang diminati tetapi tetap menguntungkan. Maka berdasarkan
paparan kasus pada Bab I menunjukkan pada pada tahap awal PT Gadjah Tunggal mulai
melirik pasar mobil penumpang dan mobil komersial, artinya Gadjah Tunggal memulai
bisnisnya dengan masuk ke ceruk pasar, yang dalam hal ini adalah pasar mobil
penumpang dan mobil komersial. Strategi ini dinilai menarik karena ini merupakan
langkah awal bagi Gadjah Tunggal untuk masuk ke dalam pasar industri ban sepeda
motor dan otomotif. Pada saat inilah Gadjah Tunggal mulai memperkenalkan produknya
ke khalayak sekaligus mengubah image perusahaan bahwa Gadjah Tunggal bukan hanya
produser ban sepeda dan becak tetapi juga telah melakukan ekspansi ke pasar ban sepeda
motor dan otomotif.
91
3.3.2. Strategi-Strategi Kerjasama
Strategi dan taktik kerjasama digunakan untuk memperoleh keunggulan
bersaing dalam industri melalui cara berperang dengan perusahaan lainnya. Hal ini tidak
hanya pilihan strategi bisnis bagi perusahaan atau unit bisnis untuk bersaing secara
berhasil dalam sebuah industri. Strategi kerjasama dapat digunakan untuk memperoleh
keunggulan bersaing dalam industri dengan kerjasama dengan perusahaan lainnya.
TABEL 3.3. STRATEGI KERJASAMA PT GADJAH TUNGGAL
No
Strategi Kerjasama
Implementasi
1 Aliansi dan Persetujuan Lisensi (Licensing Arrangement)
- Pada tahun 1970, Gadjah Tunggal mulai memproduksi ban sepeda motor di bawah perjanjian bantuan teknikal dengan Inou Rubber Company (IRC), suatu pabrik pembuat ban terbesar di Jepang. Tahun 1972, IRC memberikan otoritas pada Gadjah Tunggal untuk memproduksi 118.500 ban sepeda motor setiap tahunnya. Otorisasi produksi meningkat hingga 1,9 juta di tahun 1978 dan butuh pindah ke pabrik baru.
- Pada tahun 1980, Gadjah Tunggal menandatangani perjanjian dengan Yokohama Rubber CO (YRC), produser ban truk dan bus terbesar di Jepang. YRC telah menjual ban kenderaan komersial di Indonesia dan mempunyai reputasi dalam kualitasnya tinggi. Produksi ban kendaraan komersial mengusung nama Yokohama untuk membantu Gadjah Tunggal memperkenalkan mereknya.
- Secara perlahan Gadjah Tunggal mulai belajar membuat ban radial. Perusahaan ini membuat 150.000 ban radial di tahun 1992. Pada tahun 1993, dengan bantuan teknikal dari perusahaan ban Yokohama, Gadjah Tunggal akan melengkapi pemasangan mesin terbaru untuk memproduksi ban radial. Tujuannya adalah meningkatkan produksi hingga 900.000 ban radial setiap tahunnya, kira-kira 33% dari total produksi.
92
2 Partnership Rantai-Nilai (Value-Chain Partnership)
Gadjah Tunggal didukung oleh 65 distributor diseluruh Indonesia yang menjual merek Gadjah Tunggal, Yokohama, dan IRC. Kelompok Gadjah Tunggal memiliki perusahaan-perusahaan lain yang bekerja sama dengan PT Gadjah Tunggal.
Dalam menjalankan bisnisnya, PT Gadjah Tunggal menggabungkan secara
sekaligus dua buah strategi kerjasama, yaitu strategi aliansi dan strategi persetujuan
lisensi. Sebagaimana telah dipaparkan pada Bab II, sebuah aliansi merupakan partnership
dua atau lebih perusahaan atau unit bisnis untuk mencapai tujuan-tujuan strategi yang
signifikan yang saling menguntungkan. Aliansi dua perusahaan atau unit bisnis sudah
sering terjadi dalam kehidupan bisnis modern. Ada aliansi jangka pendek yang berakhir
cukup panjang bagi suatu partner untuk membuat sesuatu di pasar. Sementara yang
lainnya berlangsung lama dan bahkan menjadi penuh antar dua perusahaan. Sedangkan
sebuah persetujuan lisensi merupakan persetujuan di mana perusahaan lisensi
memberikan hak kepada perusahaan lain di negara atau pasar lain untuk memproduksi
atau menjual produk. Penerima lisensi membayar kompensasi kepada perusahaan
pemberi lisensi sehubungan dengan keahlian secara teknikal.
PT Gadjah Tunggal membuat aliansi strategis dan perjanjian lisensi dalam
kurun waktu yang berbeda dengan dan Inou Rubber Company (IRC) dan Yokohama
Rubber CO (YRC) karena beberapa alasan :
1. Untuk memperoleh teknologi atau kapabilitas pabrikasi : Dalam hal ini Gadjah
Tunggal bantuan teknikal untuk membuat ban sepeda motor dan mobil
93
2. Memperoleh akses ke pasar yang khusus : Selama ini Gadjah Tunggal hanya
memproduksi ban untuk sepeda dan becak, dengan adanya kerjasama ini,
Gadjah Tunggal dapat masuk ke pasar ban sepeda motor dan mobil.
3. Menurunkan resiko keuangan : Merek IRC telah terkenal luas dan pada tahun
1972, IRC memberikan otoritas pada Gadjah Tunggal untuk memproduksi
118.500 ban sepeda motor setiap tahunnya. Otorisasi produksi meningkat
hingga 1,9 juta di tahun 1978 dan butuh pindah ke pabrik baru. Ini berarti
Gadjah Tunggal dapat menurunkan resiko keuangannya karena merek ini ini
telah terkenal dan tidak sulit untuk memasarkannya. Hal ini akan berbeda jika
Gadjah Tunggal memproduksi dengan mereknya sendiri, tentu pasar akan sulit
menerimanya karena selama ini Gadjah tunggal hanya dikenal sebagai produsen
ban sepeda dan becak. Demikian juga dengan merek YRC, Pada tahun 1980,
Gadjah Tunggal menandatangani perjanjian dengan Yokohama Rubber CO
(YRC), produser ban truk dan bus terbesar di Jepang. YRC telah menjual ban
kenderaan komersial di Indonesia dan mempunyai reputasi dalam kualitasnya
tinggi. Produksi ban kendaraan komersial mengusung nama Yokohama untuk
membantu Gadjah Tunggal memperkenalkan mereknya. Secara perlahan
Gadjah Tunggal mulai belajar membuat ban radial. Perusahaan ini membuat
150.000 ban radial di tahun 1992. Pada tahun 1993, dengan bantuan teknikal
dari perusahaan ban Yokohama, Gadjah Tunggal akan melengkapi pemasangan
mesin terbaru untuk memproduksi ban radial. Tujuannya adalah meningkatkan
produksi hingga 900.000 ban radial setiap tahunnya, kira-kira 33% dari total
produksi.
94
4. Menurunkan resiko politik : Hal ini tentu sangat dirasakan oleh IRC karena
pemerintah menjalankan politik melindungi industri dalam negeri. Adanya
aliansi ini mengurangi kecenderungan anti perusahaan Jepang yang mungkin
dapat berakibat kurang baik bagi IRC dikemudian hari.
5. Mencapai atau memperoleh keunggulan bersaing : Adanya produsen ban
raksasa asal Amerika Serikat (Goodyear) dan produsen raksasa asal Jepang
(Bridgestone), membuat posisi sulit bagi Gadjah Tunggal. Namun dengan
adanya kerjasama ini, maka Gadjah Tunggal dapat meraih keunggulan bersaing
karena dapat menjual ban dengan harga yang lebih rendah.
Selanjutnya dalam memasarkan produk-produknya, PT Gadjah Tunggal
menetapkan strategi kerjasama Partnership rantai nilai merupakan aliansi yang kuat
dan tertutup di mana sebuah perusahaan atau unit-unit membentuk persetujuan jangka
panjang dengan suplier atau distributor utama dengan saling menguntungkan. Partnership
rantai nilai menjadi terkenal karena perusahaan atau unit bisnis melakukan kegiatan-
kegiatan di luar yang sebelumnya dilakukan di dalam perusahaan. Gadjah Tunggal
didukung oleh 65 distributor diseluruh Indonesia yang menjual merek Gadjah Tunggal,
Yokohama, dan IRC. Kelompok Gadjah Tunggal memiliki perusahaan-perusahaan lain
yang bekerja sama dengan PT Gadjah Tunggal.
3.4. Daya Tarik dan Kekuatan Bisnis PT Gadjah tunggal
3.4.1. Matrik General Elektrik
Sebagaimana dikemukakan oleh Freddy Rangkuti (2003:39) bahwa model
Matrik General Elektrik membutuhkan parameter faktor daya tarik industri (industry
95
attractiveness factor) dan faktor kekuatan bisnis (business strength factor). Berikut akan
dipaparkan parameter-parameter tersebut.
1) Faktor Daya Tarik Industri
TABEL 3.4
PENENTUAN FAKTOR DAYA TARIK INDUSTRI BAN
FAKTOR DAYA TARIK INDUSTRI BOBOT RATING BOBOT
1. Market Size 10 0,5 5,0
2. Proyeksi market growth 40 1,0 40,0
3. Persyaratan teknologi 30 0,5 15,0
4. Konsentrasi (hanya sedikit perusahaan besar yang berperan sebagai pesaing)
20
0,5
10
TOTAL 100 70,0
Dalam penentuan faktor daya tarik pasar, maka indikator yang dibuat adalah
market size, Proyeksi market growth, persyaratan teknologi, konsentrasi, dan tidak
adanya pembatasan secara politis/UU. Asumsi yang akan digunakan untuk indikator
tersebut adalah:
1) Untuk market size, diasumsikan bahwa:
Untuk mengukur market size atau ukuran pasar maka akan dilakukan asumsi
pembobotan sebagai berikut:
- Ukuran pasar Tidak luas = 0 - 50
- Ukuran pasar Luas = 50 - 100
Dikarenakan tidak semua penduduk memiliki kendaraan bermotor, maka
diasumsikan bahwa market size ban dalam kategori sedang, dalam hal ini diasumsikan
bahwa market size ban kendaraan motor di Indonesia berbobot 10 (tidak luas).
96
2) Untuk proyeksi market growth Dikarenakan terjadi peningkatan produksi ban untuk pasar domestik dan ekspor
dari tahun 1988 sebesar 6.189.433 ban menjadi 8.524.0546 ban pada tahun 1992 maka
diasumsikan bahwa terjadi peningkatan sebesar 6,33%.
Perhitungannya adalah sebagai berikut:
= Total Pangsa pasar 1992 - Total Pangsa pasar 1988
= 8524056 - 8016246
= 507810
- Untuk mencari persentasenya: Selisih hasil pengurangan Total pangsa pasar x 100 % = 507810 = 6,33%
Total Pangsa pasar 1988 8016246
- Asumsi pembobotan yang digunakan 0 % - 2 % = Sangat rendah = 10
2,1% - 4 % = Rendah = 20
4,1% - 6 % = Sedang = 30
6,1% - 8 % = Tinggi = 40
8,1% - 10% = Sangat tinggi = 50
Berdasarkan perhitungan di atas maka diasumsikan proyeksi pertumbuhan pasar
sebesar 6,33 % sehingga tergolong pada posisi proyeksi market growth yang tinggi
sehingga diberi bobot 40.
3) Persyaratan Teknologi
Untuk persyaratan teknologi pada pasar industri ban, maka akan diasumsikan
pada tiga pembobotan yaitu:
- Persyaratan Teknologi Rendah = 10
97
- Persyaratan Teknologi Sedang = 20
- Persyaratan Teknologi Tinggi = 30
Berdasarkan paparan kasus dimana kualitas ban harus sangat diperhatikan
karena diberlukan kekuatan dan daya tahan ban serta kenyamanan, maka untuk industri
ban diperlukan persyaratan teknologi yang tinggi. Dengan demikian maka pembobotan
yang diberikan adalah 30.
4) Konsentrasi (hanya sedikit perusahaan besar yang berperan sebagai pesaing)
Untuk mengukur konsentrasi maka akan dilakukan pembobotan yang akan
dilakukan dengan cara sebagai berikut:
- Jumlah pesaing banyak = 10
- Jumlah pesaing sedang = 20
- Jumlah pesaing sedikit = 30
Berdasarkan uraian kasus pada Bab I maka jumlah pesaing yang cukup berat
bagi PT Gadjah Tunggal adalah PT Ariga Mitra Rubber Works, PT Bridgestone Tire
Indonesia, PT Goodyears Indonesia, PT Industri Karet Deli, dan PT Mega Rubber
Factory. Artinya terdapat 5 (lima) perusahaan pesaing dalam industri ban. Sehingga
digolongkan bahwa jumlah pesaing dalam kategori sedang dengan nilai pembobotan 20.
Setelah kita membuat faktor-faktor maka masing-masing faktor diberi rating
dengan nilai sebagai berikut: 1,0 = tinggi; 0,5 = sedang; dan 0,0 = rendah
Berdasarkan faktor-faktor yang menjadi daya tarik pasar industri ban serta
pembobotan dan peratingan yang dilakukan menunjukkan bahwa total pembobotan
skornya sebesar 70. Hal ini berarti bahwa pasar industri ban mempunyai daya tarik pasar
yang tinggi.
98
2) Faktor Kekuatan Bisnis
Cara mengukurnya sama dengan cara mengukur faktor daya tarik industri
seperti yang diperlihatkan tabel di atas.
TABEL 3.5 FAKTOR KEKUATAN BISNIS
FAKTOR DAYA TARIK INDUSTRI BOBOT RATING BOBOT 1. Pangsa pasar relatif 20 1 20,0 2. Produksi
a. Kapasitas b. Efisiensi c. Lokasi
20 10 20
1,0 1,0 1,0
20,0 10,0 20,0
3. Kemampuan teknologi 10 0,5 5,0
4. Pemasaran a. Armada penjualan b. Promosi
10 10
1,0 0
10,0
0 TOTAL 100 85,0
1) Pangsa pasar relatif
Pembobotan yang dilakukan:
- Besar = 30
- Sedang = 20
- Kecil = 10
Untuk PT Gadjah Tunggal pangsa pasarnya besar dengan pembobotan skor 20.
2) Produksi
Pembobotan yang dilakukan:
- Tinggi = 30
- Sedang = 20
- Rendah = 10
99
Untuk PT Gadjah Tunggal, produksinya dilihat dari tiga sektor: (1) kapasitas,
dengan pembobotan skor 20; (2) Efisiensi dengan pembobotan skor 10; dan (3) Lokasi,
dengan pembobotan skor 20.
3) Kemampuan Teknologi
Pembobotan yang dilakukan:
- Tinggi = 30
- Sedang = 20
- Rendah = 10
Untuk PT Gadjah Tunggal pangsa pasarnya Besar dengan pembobotan skor 10.
4) Pemasaran
Pembobotan yang dilakukan:
- Tinggi = 30
- Sedang = 20
- Rendah = 10
Untuk PT Gadjah Tunggal, pemasarannya dilihat dari dua sektor: (1) armada
penjualan, dengan pembobotan skor 10; dan (2) Promosi, dengan pembobotan skor 10.
Berdasarkan faktor-faktor yang menjadi kekuatan bisnis serta pembobotan dan
peratingan yang dilakukan menunjukkan bahwa total pembobotan skornya sebesar 85.
Hal ini berarti bahwa PT Gadjah Tunggal mempunyai kekuatan bisnis yang sangat kuat
dalam industri ban.
Selanjutnya, setelah kedua faktor utama tersebut diidentifikasi, plot hasilnya
dimasukkan ke dalam matrik GE berikut:
100
GAMBAR 3.1 : GE MATRIX
Tinggi Menengah Rendah
Pertumbuhan
Dominasi
Maksima Investasi
Identifikasi pertumbuhan segmen
Inventasi
Positioning
Kelola posisi keseluruhan
Cash flow
Inves pada tingkat pemeliharaan
Evaluasi potensi untuk memimpin pasar melalui segmentasi
Tentukan kelemahan
Bangun kekuatan
Identifikasi
Pertumbuhan segmen
Seleksi investasi
Spesialisasi
Efisiensi
Meminimalkan investasi
Posisi untuk divest
Spesialisasi
Cari ceruk
Pertimbangan akuisisi
Spesialisasi
Cari ceruk
Pertimbangan untuk keluar
Trust leader statesmanship
Fokus pada pesaing cash generators
Saat keluar dan divest
Keterangan:
= Investasi pada pertumbuhan
= Seleksi pengelolaan untuk pendapatan
= Panen atau divest untuk sumberdaya
KEKUATAN BISNIS Pangsa pasar relative Margin laba Kemampuan bersaing terhadap harga dan kualitas
Pengetahuan konsumen mengenai pasar
Kekuatan dan kelemahan Pengalaman manajemen
DAYA TARIK INDUSTRI
Ukuran Pasar dan Pertumbuhan
Margin Laba Industri
Intensitas Persaingan
Skala Ekonomi
Teknologi
Sosial, Lingkungan, Hukum,
dan Pengaruh Konsumen
100
Kuat
Lemah
Rata- rata
0
101
Dari penggabungan daya tarik industri dan kekuatan bisnis maka ditemukan
bahwa PT Gadjah tunggal berada pada daya tarik industri yang tinggi dan pada kekuatan
bisnis yang kuat. Sehingga hal yang harus dilakukan oleh PT Gadjah tunggal adalah
investasi pada pertumbuhan, investasi untuk mendominasi industri ban, dan
memaksimalkan investasi untuk mengungguli para pesaing.
3.4.2. Matrik Interval Eksternal (IE)
Untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporasi yang lebih detail maka
berikut akan dianalisis model strategi PT Gadjah Tunggal dengan menggunakan Matrik
Interval Ekternal.
GAMBAR 3.2. : MODEL UNTUK STRATEGI KORPORASI
1
GROWTH
Konsentrasi melalui integrasi vertikal
2
GROWTH
Konsentrasi melalui integrasi horizontal
3
RETRENCHMENT
Turnaround
4
STABILITY
Hati-hati
5
GROWTH
Konsentrasi melalui integrasi horizontal
STABILITY
Tak ada perubahan profit strategi
6
RETRENCHMENT
Captive Company
atau
Divestmen
7
GROWTH
Diversifikasi Konsentrik
8
GROWTH
Diversifikasi Konglomerat
9
RETRENCHMENT
Bangkrut atau likuidasi
DAYA TARIK INDUSTRI
KEKUATAN INTERNAL BISNIS
Lemah Rata-rata Tinggi
Tinggi
Sedang
Rendah
102
Berdasarkan analisis daya tarik industri dan kekuatan bisnis yang telah
dilakukan maka dalam model untuk strategi korporasi PT Gadjad Tunggal adalah
konsentrasi melalui integrasi vertikal. Hal ini dikarenakan, pertumbuhan melalui
konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertikal dengan cara backward integration
(mengambil alih fungsi supplier) atau dengan cara forward integration (mengambil alih
fungsi distributor). Hal ini merupakan strategi utama untuk perusahaan yang memiliki
posisi kompetitif pasar yang kuat (high marker share) dalam industri yang berdaya tarik
tinggi.
Agar dapat meningkatkan kekuatan bisnisnya atau posisi kompetitifnya,
perusahaan ini harus melaksanakan upaya meminimalkan biaya dan operasi yang tidak
efisien untuk mengontrol kualitas serta distribusi produk.
Integrasi vertical dapat dicapai baik melalui sumberdaya internal maupun
eksternal.
Intergrasi vertikal umumnya terdapat dalam industri perminyakan, kimia dasar,
mobil, serta produk yang memanfaatkan hasil hutan. Keuntungan dari integrasi vertical
ini adalah turunnya biaya serta meningkatnya koordinasi dan control. Hal ini merupakan
cara terbaik bagi perusahaan yang kuat dalam rangka meningkatkan competitive
advantage di dalam industri yang atraktif.
103
BAB IV KESIMPULAN
1. Hal yang menjadi kekuatan Gadjah Tunggal adalah adanya dukungan oleh 65
distributor diseluruh Indonesia yang menjual merek Gadjah Tunggal, Yokohama, dan
IRC. Kelompok Gadjah Tunggal memiliki perusahaan-perusahaan lain yang bekerja
sama dengan PT Gadjah Tunggal. Laporan keuangan Gadjah Tunggal menunjukkan
bahwa perusahaan ini terus-menerus memperbaiki aset tetapnya namun dilaporkan
hanya sedikit peningkatan pada tahun 1992 dari 1991. Gadjah Tunggal telah dengan
sukses menjual ban bias dengan harga relatif rendah. Pengadopsian teknik pembuatan
ban yang sangat modern. Kelemahan Gadjah Tunggal adalah Teknologi Gadjah
Tunggal lebih banyak menggunakan tenaga kerja manusia (labor intensive) daripada
Goodyears. Tahun 1992, Gadjah Tunggal hanya menghasilkan Rp 58 juta per pekerja
sedangkan Goodyears menghasilkan Rp 185 juta per pekerja. Sebagai pendatang
baru, Gadjah Tunggal ketinggalan dalam pengalaman produksi ban. Selanjutnya yang
menjadi peluang Gadjah Tunggal adalah Kebijakan Pemerintah yang mencari
kebijakan pengganti impor sehingga memberi peluang bagi PT Gadjah Tunggal untuk
memproduksi ban dengan memanfaatkan karet yang ada pada perusahaannya,
meningkatnya perekonomian Indonesia, sehingga daya beli masyarakat terhadap
kendaraan bermotor tinggi dan ini berdampak pada diperlukannya banyak ban di
Indonesia, konsumen ban di Indonesia pada saat itu (terutama operator mobil
penumpang dan kendaraan komersial) tidak terlalu memusingkan merek. Tetapi
bagaimana ban tersebut murah tapi berkualitas, adanya bantuan teknikal dari
perusahaan ban Yokohama, Gadjah Tunggal akan melengkapi pemasangan mesin
104
terbaru untuk memproduksi ban radial. Tujuannya adalah meningkatkan produksi
hingga 900.000 ban radial setiap tahunnya, kira-kira 33% dari total produksi dan
pasar Ekspor menawarkan peluang pertumbuhan yang cemerlang. Dan yang menjadi
ancaman adalah Bridgestone dan Goodyears telah berpengalam dalam memproduksi
ban untuk sepeda motor dan otomobil, teknologi produksi para pesaing lebih modern
dan yang terpenting adalah perusahaan Bridgestone dan Goodyears lebih efisien
2. Adapun lingkungan persaingan industri ban PT Gadjah Tunggal memiliki beberapa
pesaing yaitu: PT Ariga Mitra Rubber Works, PT Bridgestone Tire Indonesia, PT
Goodyears Indonesia, PT Gadjah Tunggal, PT Industri Karet Deli, PT Mega Rubber
Factory. Dari keenam para pesaing tersebut, yang menjadi pesaing utama adalah:
Bridgestone dan Goodyears. Dalam perjalanan di industri ban di Indonesia, Gadjah
Tunggal bersama kedua pesaing utamanya ini merupakan tiga perusahaan besar
dalam industri ban di Indonesia, atau biasa disebut The Big Three.
3. Dalam menjalankan bisnisnya, PT Gadjah Tunggal menggunakan stratregi low cost
agar dapat diterima di pasar. Gadjah Tunggal memulai bisnisnya dengan masuk ke
ceruk pasar, yang dalam hal ini adalah pasar mobil penumpang dan mobil komersial.
Strategi ini dinilai menarik karena ini merupakan langkah awal bagi Gadjah Tunggal
untuk masuk ke dalam pasar industri ban sepeda motor dan otomotif. Pada saat inilah
Gadjah Tunggal mulai memperkenalkan produknya ke khalayak sekaligus mengubah
image perusahaan bahwa Gadjah Tunggal bukan hanya produser ban sepeda dan
becak tetapi juga telah melakukan ekspansi ke pasar ban sepeda motor dan otomotif.
Dalam perkembangan dan perjalan bisnisnya PT Gadjah Tunggal menggabungkan
secara sekaligus dua buah strategi kerjasama, yaitu strategi aliansi dan strategi
105
persetujuan lisensi. Sebagaimana telah dipaparkan pada Bab II, sebuah aliansi
merupakan partnership dua atau lebih perusahaan atau unit bisnis untuk mencapai
tujuan-tujuan strategi yang signifikan yang saling menguntungkan. Aliansi dua
perusahaan atau unit bisnis sudah sering terjadi dalam kehidupan bisnis modern. Ada
aliansi jangka pendek yang berakhir cukup panjang bagi suatu partner untuk membuat
sesuatu di pasar. Sementara yang lainnya berlangsung lama dan bahkan menjadi
penuh antar dua perusahaan. Sedangkan sebuah persetujuan lisensi merupakan
persetujuan di mana perusahaan lisensi memberikan hak kepada perusahaan lain di
negara atau pasar lain untuk memproduksi atau menjual produk. Penerima lisensi
membayar kompensasi kepada perusahaan pemberi lisensi sehubungan dengan
keahlian secara teknikal. PT Gadjah Tunggal membuat aliansi strategis dan perjanjian
lisensi dalam kurun waktu yang berbeda dengan dan Inou Rubber Company (IRC)
dan Yokohama Rubber CO (YRC).
4. Berdasarkan analisis daya tarik industri dan kekuatan bisnis yang telah dilakukan
maka dalam model untuk strategi korporasi PT Gadjad Tunggal adalah konsentrasi
melalui integrasi vertikal. Hal ini dikarenakan, pertumbuhan melalui konsentrasi
dapat dicapai melalui integrasi vertikal dengan cara backward integration
(mengambil alih fungsi supplier) atau dengan cara forward integration (mengambil
alih fungsi distributor). Hal ini merupakan strategi utama untuk perusahaan yang
memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high marker share) dalam industri yang
berdaya tarik tinggi.
106
DAFTAR PUSTAKA
Freddy Rangkuti. 1999. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta : PT. Gramedi Pustaka Utama.
Jauch, Lwrence R. dan Willian F. Glueck. 1999. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan. Edisi Ketiga. Alih Bahasa : Murad dan AR. Henry Sitanggang. Jakarta : Erlangga.
Miller, Alex dan Gregory G. Dess. 1996. Strategic Management. Second Edition. New York : Prentice Hall, Inc.
Pearce, John A. dan Richard B. Robinson. 1997. Manajemen Strategik : Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian. Jilid I. Alih Bahasa : Agus Maulana. Jakarta : Binarupa Aksara.
Wheelen, Thomas L. dan J. David Hunger. 2000. Strategic Management and Business Policy. Seventh Edition. New Jersey : Prentice Hall, Inc.