D ANHANG

1 Anhang: Interviewleitfaden fUr Projektbeteiligte

Frageblock 1: Sondierungsfragen

1. Welche Art von Kooperationsbeziehung besteht mit Ihrer Partnerfirma? Welche Aktivitaten

finden innerhalb der Kooperationsbeziehung statt? (z.B. gemeinsame Projekte)IOO

2. Worum ging es in diesem Projekt?

3. Welche Aufgaben erflillten Sie im Projekt?

4. a) Wie lange waren Sie flir das Projekt tiitig?

b) Wann wurde das Projekt begonnen?

c) Wie lange existiert die Kooperation zwischen Ihrer Firma und der Partnerfirma

schon?

5. a) Welches Know-how (wichtigste Bereiche) hat Ihre Firma in das Projekt einge­

bracht?

b) Welches Know-how (wichtigste Bereiche) hat die Partnerfirma in das Projekt ein­

gebracht?

Frageblock 2: Initialphase des Projekts

O. Waren Sie bereits in der Anfangsphase des Projekts beteiligt? (jails nein, weiter mit Frage­

block 3)

1. Wie begann das Projekt?

Mit wie vielen Personen aus Ihrem Unternehmen und aus der Partnerfirma?

100 Erlauterung zur Fragetechnik: Bei (Nach-) Fragen, die von Klammem eingeschlossen sind, handelt es sich urn sogenannte "Prompts", d.h. urn Fragen, die nur dann gestellt werden, wenn der Interviewpartner zunllchst keine Antwort weill.

229

Was war der Ausloser flir dieses Projekt?

2. Wie ging es danach weiter? (Pflichtenheft, Desiderata, technische Beschreibungen, Meilen­

steine, "Roadmaps", ... ?)

3. Wie kam es, dass Sie zum Mitarbeiter des Projekts wurden? (Eigeninitiative und -interesse,

spezielles Wissen, angesprochen durch ... ?)

Frageblock 3: Entwicklungsphase des Projekts

A. Lernstrategien und Integrationsmechanismen von Wissen

Einleitung: Es geht im Folgenden allgemein gesprochen urn das Thema Strategien zur Pro­

duktentwicklung bzw. Lernstrategien. In diesem Projekt waren die Mitarbeiter Ihrer Firma

und des Partners in verschiedenen Bereichen spezialisiert. Aus diesen unterschiedlichen In­

puts musste im Team ein gemeinsamer Output erzeugt werden. Allgemein formuJiert interes­

siert uns die folgende Frage:

1. Wie sind Sie vorgegangen, urn das Know-how der jeweiligen Experten in das Projekt

einflie13en zu lassen? (evtl. nachfragen: Hatten Sie z.B. standardisierte Prozesse oder ein

standardisiertes Vorgehen? Arbeiteten Sie mit Demoversionen oder Prototypen?)

2. Wie erfolgte die Koordination der Inputs, wenn mehrere Mitarbeiter beider Partner gleich­

zeitig an einem Modul O.a. arbeiteten? (technische Hilfsmittel?)

B. Suche und Lokalisierung des zu rekombinierenden Wissens

1. Wie identifizierten Sie beim Projekt Mitarbeiter mit projektrelevantem Expertenwissen, die

aber nicht zu Ihrem Team gehorten und

a) aus Ihrer Firma kamen?

b) aus Ihrer Partnerfirma kamen? (gab es einen eigens abgestellten Ansprechpartner

flir so1che Faile?)

c) exteme Experten waren?

Gab es Mitarbeiter, die Sie dazu besonders oft fragten?

230

2. Woher wussten Sie, "wer was weiB"? (Gab es allgemein zugangliche Expertenverzeichnis­

se wie unternehmensinterne "Gelbe Seiten" oder das Intranet? Oder war dieses Wissen "in

Ihrem Kopt"?)

3. Wenn Sie ein fachliches Problem im Projekt hatten und dafUr mehr Informationen beno­

tigten, wie besorgten Sie sich diese iiblicherweise?

a) Haben Sie jemanden angerufen, von dem Sie dachten, dass er Ihnen weiterhelfen

wiirde?

Sprachen Sie dabei Kollegen Ihrer Partnerfirma genauso offen an wie Mitarbeiter Ihrer

eigenen Firma?

b) Oder versuchten Sie, sich das Wissen selbst anzueignen, z.B. durch Biicher, Artikel,

Internet, Intranet, ... ?

C. Gemeinsam geteiltes Wissen und Verstlindnis

I. Wie wichtig war es fUr Sie im Projekt, den Beitrag der Mitarbeiter Ihrer Partnerfirma an

projektrelevantem Wissen zu verstehen?

Wie viel eigenes fachliches Wissen brauchten Sie dazu?

Haben Sie im Projekt viel von den Mitarbeitern der Partnerfirma gelernt?

2. Wie wurde sichergestellt, dass das Wissen im Projekt geteilt wurde? (Schulungen, Intranet,

E-Mail-Newsletter, ... ?)

3. Gab es im Projekt das Problem, dass aufIhrer Seite nicht verstanden wurde, was fur Know­

how Ihre Partnerfirma einbrachte? (bzw. auf der Partner-Seite iiber Ihren Input?)

Wie wurde dieses Problem gelost?

4. Hatten Sie den Eindruck, dass das Team im Projekt eine eigene Identitat entwickelt hat?

Eine Identitat, die die unterschiedlichen Unternehmenskulturen von Ihrer Firma und

dem Partner iiberbriickte? (gab es verbindende Geschichten? gemeinsame Grundiiber­

zeugungen? gemeinsame Freizeitaktivitaten?) (Identifikation mit dem Projekt bei Ih­

nen selbst feststellbar?)

231

D. Kommunikation und CodiilZierung

1. Gab es im Team Situationen mit Verstandnisschwierigkeiten? (z.B. aufgrund von Vokabu­

lar, Abkurzungen oder Ausdriicken, die nur in einer Organisation bekannt und darnit fur die

Gegenseite unverstandlich waren?)

Traten Probleme bei der Kommunikation auf? Wennja, welche?

Inwieweit waren gemeinsarne Begrifflichkeiten oder eine .. gemeinsarne Sprache" dann

hilfreich?

Fand eine Standardisierung von Ausdrucken statt, die Sie als Experten dann benutzen

konnten?

2. Gab es innerhalb des Teams Kommunikationsschwierigkeiten zwischen Kaufleuten und

Softwareentwicklern bzw. Ingenieuren? (v.a. fur Softwareingenieure: gab es einen verbinden­

den gemeinsamen Hintergrund?)

falls nicht schon in Frage A.I. beantwortet:

3. Wurden im Projekt bei der Zusammenarbeit Ihrer Firma mit der Partnerfirma standardi­

sierte Instrumente eingesetzt ("Projektverfolgungsinstrumente", wie Standardsoftware MS

Project oder eigens entwickelte Software?)

Kamen andere schriftliche Dokumente zum Einsatz? (Memos, Handbucher, Blaupau­

sen, Excel-Tabellen, Entscheidungsunterstutzungssysteme, gemeinsames Word­

Dokument, ... )

E. Sonstiges

1. Haben Sie bereits Erfahrungen in anderen Kooperationen mit anderen Partnern gesammelt?

(falls nein, weiter bei Frage £.3)

Inwiefern halfen Ihnen die in vorherigen Projekten bzw. Kooperationen gesammelten

Erfahrungen bei Ihrer Tatigkeit im Projekt? (z.B. Routinen, wie man Wissen integrie­

ren kann?) Nennen Sie bitte Beispiele.

2. Aufbauend auf Ihren Erfahrungen, was sind die wichtigsten Faktoren beim Management

von Kooperationsprojekten?

3. Wie beurteilen Sie die Offenheit des Wissensaustauschs im Projekt?

232

Gab es im Projekt Informationen oder Wissen, das nicht geteilt wurde? (Falls ja: Wel­

che Art von Wissen betraf dies?)

Wtirden Sie einem Kollegen Ihrer Partnerfirma aus dem Projekt das gleiche Wissen

zukommen lassen wie einem Mitarbeiter Ihrer Firma?

Frageblock 4: Beendigungsphase des Projekts

I. Welche Ergebnisse Iieferte das Projekt?

2. Wurden nach Abschluss des Projekts negative und positive Erfahrungen aus dem Projekt

diskutiert? In welcher Form? (Abschlussbesprechung? schriftliche Evaluation?)

Frageblock 5: Subjektiv empfundene Produktivitat des Projekts

I. Was fanden Sie gut, was verbesserungswtirdig in Bezug auf

a) die Art und Weise (den Ablaut), wie das Wissen Ihrer Firma und der Partnerfirma

neu verkntipft wurde?

b) den Output und die Ergebnisse des Projekts?

Bitte begrtinden Sie.

Abschluss des Interviews

I. a) Welchen beruflichen Abschluss haben Sie? (kaufmannisch, Softwareentwickler,

Ingenieur, ... ?)

b) Welchen beruflichen Hintergrund haben Sie? (bisherige Jobs?)

2. Welche Personen konnten weitere interessante Interviewpartner sein (unternehmensintern

und bei Allianzpartnern)?

3. Haben Sie Unterlagen oder Dokumente, die hilfreich flir un sere Untersuchung sein konn­

ten?

4. Gab es etwas Wichtiges hinsichtIich der Entwicklungsarbeit im Projekt, wortiber wir noch

nicht gesprochen haben?

233

2 Anhang: Erganzende Informationen zu den Interviews

(1) Ergiinzende Informationen zu Kapitel B.3

MSG-SAP-Projekt

ad Abschnitt B.3.1: Rollen der Interviewpartner im Projekt

1m MSG-SAP-Projekt wurden insgesamt acht Interviews gefuhrt: Aus dem Projektteam selbst

wurden vier OM interviewt, jeweils zwei von SAP und MSG, daneben noch ein SAP­

Vorstandsassistent und ein Softwareentwicklungsexperte, die aber hier nicht zitiert werden.

Die Namen der Befragten wurden auf deren Wunsch hin anonymisiert (dies gilt fUr aIle Fall­

studien).

• VG, SAP: Projektleiter

• HC, SAP: Produktmanager ftir Provisionssysteme

• LV, MSG: (stellvertretender) Projektleiter

• OT, MSG: zustandig fUr die Konzeption, insbesondere das fachliche (betriebswirtschaftli­

che) Design

Das liingste Interview dauerte 1,5 Stunden, das ktirzeste eine halbe Stunde, der Durchschnitt

lag bei ca. einer Stunde. Sieben der acht Interviews wurden auf Tonband aufgenommen und

anschlieBend transkribiert. In einem Fall stimmte der Interviewte einer Aufnahme nicht zu,

weshalb das Transkript auf Grundlage der Gesprachsaufzeichnungen erstellt wurde. In drei

Fallen wurde nach einem Interview noch einmal mit dem Gesprachspartner telefonisch oder

tiber E-Mail Kontakt aufgenommen. Dabei wurden nachtraglich erkannte Unklarheiten ange­

sprochen und neu aufgetretene Fragen gestellt.

Ftir die Dokumentenanalyse wurden projektspezifische Dokumente eingesehen, die von den

Interviewpartnem zur VerfUgung gestellt wurden. Diese umfassten im Einzelnen: Produktbe­

schreibungen bzw. das Produkt selbst; die Powerpoint-Prasentationen "Wie arbeitet SAP in

den Entwicklungsprojekten mit Kunden und Partner zusammen?" und "Entwicklungspartner­

schaft" (beides ausgehiindigt von HC, SAP), das Word-Dokument "Entwicklungskonzept zu

Bonifikationen und Erfolgsvergtitungen" (ausgehiindigt von QT, MSG).

234

ad Abschnitt 83.1.2: Koordination im MSG-SAP-Projektteam

Die Koordination der einzelnen Projektaufgaben (Uber die Untemehmensgrenzen hinweg)

erfolgte auf verschiedenen Wegen bzw. mithilfe unterschiedlicher Instrumente. 1m Mittel­

pUnkt stand ein MS-Excel-Dokument, das von den beiden Projektleitem gepflegt wurde

(Koordination durch Plane). Dieses gab einerseits einen Uberblick Uber die verfUgbaren

KapaziUHen der Mitarbeiter, andererseits fUhrte es die zu bearbeitenden Aufgaben auf und

priorisierte sie. Eine wichtige Rolle spielte auch die Koordination durch persdnliche Weisun­

gen seitens der beiden Projektleiter VO und LV. Aufgrund ihrer Politik des "offenen BUros"

(HC, SAP: QU 2:51) wurden die beiden Projektleiter oft eingebunden. Zu den einzelnen

Themen fanden regelmaOig Reviews statt, die meistens im projektintemen Kreis (auf Teil­

team- und auf Oesamtteamebene), bei Bedarf aber auch mit Kunden abgehalten wurden (Ko­

ordination durch Selbstabstimmung). Dariiber hinausgehender Diskussionsbedarf wurde tiber

face-to-face-Kommunikation dezentral in den einzelnen Arbeitsgruppen oder zwischen den

einzelnen OM gekliirt. Es erfolgte eine Koordination durch Selbstabstimmung (teamorien­

tierte Struktur). Beispielsweise wurde die Realisation von Aufgabenserien mit Ubergabe­

punkten und Meilensteinen in die kleineren Arbeitsgruppen delegiert. FUr die "Feinsynchroni­

sation" (VO, SAP: QU 1 :54) sprachen sich die jeweiligen OM untereinander ohne RUckgriff

auf die zentrale Excel-Tabelle ab, die nur fUr die Orobplanung ausgelegt war.

Elecktron-SAP-Projekt

ad Abschnitt 8.3.2: Rollen der Interviewpartner im Projekt

1m Elecktron-SAP-Projekt wurden insgesamt zwolf Interviews gefUhrt, davon auf SAP- und

Elecktron-Seite jeweils sechs. Aus dem Entwicklungsteam im Kooperationskem wurden vier

OM befragt:

• NI, SAP: Teilteamleiter Applikationsentwicklung, Development Manager fUr den Bereich

Telesales ( Call-Center)

• VU, SAP: Teilteamleiter Basisentwicklung, Development Manager fUr den Bereich Basis-

Schnittstellen

• CM, Elecktron: Teilteamleiter Elecktron

• HA, Elecktron: Vorgesetzter von CM, verantwortlicher Manager fUr Call-Center-Produkte

Aus dem Walldorfer Elecktron-SAP-Competence-Center (Kooperationskem) wurden vier

Allianz-Manager interviewt:

• DO, SAP: Allianz-Manager

235

• T A, SAP: Leiter des Competence-Center auf SAP-Seite

• VL, Elecktron: Allianz-Manager und Leiter des Competence-Center auf Elecktron-Seite

• DQ, Elecktron: Allianz-Manager

Zusiitzlich wurden die verantwortlichen Manager aus den Stammorganisationen (Kooperati­

onssphiire) interviewt:

• BS, SAP: Prokurist und Leiter des Bereichs Call-Center-Produkte

• MN, Elecktron: Bereichsleiter Customer Care Integration, u.a. verantwortlich flir das

strategische Partnermanagement und damit Vorgesetzter von VL

AuBerdem ergab sich ein Interview mit dem Leiter des AC-Biiros (Alliances & Cooperations)

des Elecktron-CIN-Geschiiftsbereichs. lol Das liingste Interview dauerte zwei Stunden, das

kiirzeste eine dreiviertel Stunde, der Durchschnitt lag bei ca. eineinviertel Stunden. Elf der

zwiilfInterviews wurden auf Tonband aufgenommen und anschliel3end transkribiert. In einem

Fall stimmte der Interviewte einer Aufnahme nicht zu, weshalb das Transkript direkt im

Anschluss an das Interview auf Grundlage der Gespriichsaufzeichnungen erstellt wurde. In

zwei Fiillen wurde nach einem Interview noch einmal mit dem Gespriichspartner telefonisch

oder iiber E-Mail Kontakt aufgenommen. Dabei wurden nachtriiglich erkannte Unklarheiten

angesprochen und neu aufgetretene Fragen gestellt.

Fiir die Dokumentenanalyse wurden projektspezifische Dokumente eingesehen, die von den

Interviewpartnern zur Verfligung gestellt wurden. Diese umfassten im Einzelnen: Produktbe­

schreibungen bzw. das Produkt selbst; die elektronische, interaktive Videodatei ("Virtual

Classroom Session") "SAP Knowledge Management" (ausgehiindigt von BS, SAP); ein Falt­

blatt zum Produktentwicklungsprozess flir Dienstleistungen bzw. Liisungen "PEPP - PPP:D",

das Word-Dokument "Aufgabenbeschreibung und Skill-Profil flir Tiitigkeit als Global Allian­

ce Manager flir SAP" (beides ausgehiindigt von VL, Elecktron); die Powerpoint-Priisentation

"ComC and mySAP Customer Relationship Management" (ausgehiindigt von DQ, Elecktron);

die Powerpoint-Folie "CRM-Liisungen erfordern eine neue Herangehensweise an Projekte",

drei Datenbliitter "Computer Telephony Integration im R/3", "Success Story", "Customer

Relationship Management von SAP und Elecktron" (ausgehiindigt von MN, Elecktron); die

101 Trotz des Namens befasst sich diese Stabsstelle aber yor all em mit der Optimierung der Prozesse bei Koope­rationen mit Kapital-Beteiligung und war auch nicht in das Projekt selbst inyolyiert.

236

Powerpoint-Folie "Qualifikationsprofil" flir einen Mitarbeiter der AC-Abteilung (ausgehiin­

digt von CG, Elecktron).

ad Abschnitt B.3.2.: Koordination im Elecktron-SAP-Projektteam (ohne Allianz­

Manager)

Die Koordination der einzelnen Projektaufgaben zwischen den drei arbeitsteilig operieren­

den Expertenteams in Walldorf und Calgary erfolgte mithilfe verschiedener Instrumente.

Jedes der drei Teil-Entwicklungsteams verwendete dabei seine eigenen Instrumente und es

gab kein tibergreifendes formalisiertes Koordinationsinstrument (bzw. nur in Ansiitzen).

Das Teilteam von VU benutzte Microsoft Project (Koordination durch Plane) zur Koordina­

tion. Ansonsten erfolgte die Koordination in diesem Teilteam durch personliche Weisungen

von VU oder durch Selbstabstimmung (teamorientierte Struktur) innerhalb des Teams im

Gespriich oder per E-Mail. 1m Teilteam von NI verwendete man kein standardisiertes Pro­

jektverfolgungstool, gegebenenfalls fand eine Koordination durch Plane unter Zuhilfenahme

eines Word-Dokuments statt. Wie im anderen Walldorfer Teilteam wurde durch personliche

Weisungen (von NI) koordiniert oder durch Selbstabstimmung (teamorientierte Struktur) in

Gespriichen oder per E-Mail. Beim Elecktron-Teilteam wurde der strategische Projektfort­

schritt tiber die Elecktron-Meilensteinplanung und ein eigens daflir entwickeltes Projektftih­

rungstool verfolgt (Koordination durch Plane), das CM in Zusammenarbeit mit dem Allianz­

Manager VL pflegte. Operativ erfolgte innerhalb der Calgary-Gruppe eine Koordination mit

einer einfachen Excel-Tabelle, in der die Fehlermeldungen erfasst und verarbeitet wurden.

Ansonsten wurde auch hier von den Koordinationsmechanismen der personlichen Weisung

(durch CM oder MA) und der Selbstabstimmung (teamorientierte Struktur) Gebrauch ge­

macht.

Die Projektverfolgung im Gesamtteam erfolgte tiber die Festiegung von Hauptmeilensteinen

(Systems 2000, CeBIT 2001) und Zwischen-Meilensteinen, die entweder mit einem Word­

Dokument, z.B. als Protokoll eines Meetings, oder durch E-Mail-Austausch administriert

wurde (Koordination durch Plane). Darilber hinaus wurde von den Allianz-Managern eine

"Road Map" definiert, in der die in der Planung befindlichen Entwicklungen von Elecktron

und SAP aufeinander abgestimmt wurden (VL, Elecktron: QU 7:23). Aufierdem gab es perio­

dische Telefonkonferenzen, bei denen sich auch die Allianz-Manager VL und DQ einbrachten

(Koordination durch Selbstabstimmung in teamorientierten Strukturen). Dartiber hinausge-

237

hender Feinplanungs- und Abstimmungsbedarf wurde per E-Mail-Verkehr oder in Ad-hoc­

Telefonkonferenzen gekliirt.

IBM-SAP-Projekt

ad Abschnitt B.3.3: Rollen der Inten'iewpartner im Projekt

1m IBM-SAP-Projekt wurden insgesamt sieben Interviews geflihrt, davon auf SAP-Seite vier

und auf IBM-Seite drei. Aus dem Entwicklungsteam im Kooperationskern wurden zwei OM

befragt:

• DI, SAP: SAP-Projektleiter und Entwicklungsleiter flir die Anpassung von SAP-Software

auf IBM-AS/400

• CD, IBM: Chefentwickler, IBM-Fellow, IBM-Projektleiter ("der Kopf hinter dem ganzen

Projekt", VM, IBM: QU 5:14)

Aus dem Walldorfer IBM-SAP-Competence-Center (Kooperationskern) wurden vier Allianz­

Manager interviewt:

• IS, SAP: Leiter des Competence-Center aufSAP-Seite

• TS, SAP: ehemaliger Leiter des Competence-Center auf SAP-Seite

• VM, IBM: Allianz-Manager mit Roll-out-Verantwortung flir das Projekt

• UU, IBM: Allianz-Manager, Vorgesetzter von VM ("First-line Manager" im ISICC)

Das langste Interview dauerte zwei Stunden, das kiirzeste eine Stunde, der Durchschnitt lag

bei ca. eineindrittel Stunden. Sechs der sieben Interviews wurden auf Tonband aufgenommen

und anschlie13end transkribiert. In einem Fall stimmte der Interviewte einer Aufuahme nicht

zu, weshalb das Transkript direkt im Anschluss an das Interview auf Grundlage der Ge­

sprachsaufzeichnungen erstellt wurde. In einem Fall wurde nach einem Interview noch einmal

mit dem Gesprachspartner telefonisch Kontakt aufgenommen. Dabei wurden nachtraglich er­

kannte Unklarheiten angesprochen und neu aufgetretene Fragen gestellt.

Fur die Dokumentenanalyse wurden projektspezifische Dokumente eingesehen, die von den

Interviewpartnern zur Verftigung gestellt wurden. Diese umfassten Produktbeschreibungen

bzw. das Produkt selbst und die Powerpoint-Folien "IBM-SAP Team Structure", "ISICC

Organization Structure", "IBM-SAP International Competence Center" (ausgehandigt von

UU, IBM).

238

ad Abschnitt B.3.3.2: Koordination im IBM-SAP-Projektteam (ohne Allianz-Manager)

Zur Koordination der einzelnen Projektaufgaben innerhalb des gemischten Teams und zwi­

schen den Teams aus Walldorf und Rochester gab es ein durch die Projektleiter D! und CD

gepflegtes, zentrales Projektverfolgungs-Instrument (Koordination durch Plane), dieses

Word-Dokument aber war nur "high-level" (D!, SAP: QU 3:59) und relativ aggregiert. Viel­

mehr erfolgte die zentrale Abstimmung der Einzeltatigkeiten zu einem wesentlichen Teil in

Meetings bzw. dezentral durch Selbstabstimmung in teamorientierten Strukturen. Es gab flinf

verschiedene Arten von Besprechungen und Konferenzen, die DI als "ein relativ gro/3es Ge­

rust von Meetings" (D!, SAP: QU 3 :70) charakterisierte:

• "Brezelmeeting". Dieses fUnf- bis fUnfzehnminutige Meeting (..Tages-Kickoff" D!, SAP:

QU 3:45), fand allmorgendlich zu einer festgesetzten Zeit statt und war verpflichtend fUr

aIle Team-Mitglieder in Walldorf - dazu gab es Brezeln fUr aIle Teilnehmer. Sein Zweck

war die "Verbreitung von Informationen mit Informationsgehalt fUr aIle Personen inner­

halb des Teams - Dinge, die aIle interessieren wie Hardwarefragen, der nachste kleinere

Umzug, die Vorstellung von neuen Personen" (D!, SAP: QU 3:45). Jeder konnte vor Be­

ginn des Treffens Anliegen auf die Agenda setzen. Es ging nicht urn die Diskussion fach­

licher Fragen, vielmehr bot sich hier taglich die Gelegenheit fUr Kontakte zwischen den

OM.

• Wdchentliches Status- und Planungsmeeting. Fur jeweils ca. eine Stunde trafen sich wo­

chentlich die beiden Projektleiter von IBM und SAP sowie die (informeIlen) Teilteamlei­

ter zur Besprechung des Projektstatus, zur Festlegung von Fristen und Tenninen und zur

Abstimmung der einzelnen Aufgaben. Zwei-wdchentlich nahm zusatzlich der Vorgesetzte

von D! teil- "steuernd und zuhorend" (D!, SAP: QU 3:52). Vierwdchentlich wurden auch

Vertreter des Rochester-Teams uber eine Telefonkonferenz mit eingebunden, urn ihnen

ein Statusbild zu vermitteln.

• Wdchentliche Telefonkonferenz mit Rochester ("Problem-Call"). Bei diesen Gelegenhei­

ten wurden fehlerspezifische technische Anfragen von Walldorf an das Teilteam in Ro­

chester gerichtet und oft Auftrage an die dortigen Experten vergeben.

• Halbjahrlicher Engineering-Review. Jedes halbe Jahr fand abwechselnd in Walldorf und

Rochester ein Treffen der "Key Developer" aus dem Team und weiterer Spezialisten von

IBM und SAP statt:

DI, SAP: Beim Engineering-Review nehmen wir uns drei bis fiinf Tage Zeit, einen bestimmten Sachverhalt zu diskutieren, der generischer Natur is!. Vorletztes Mal war das Thema z.B. "Zu­klinftige technische Anforderungen von SAP an IBM generell auf dem Sektor". (QU 3:55)

239

• Ad-hoe-Meetings. Bei diesen ad hoc anberaumten Meetings ging es vor allem urn techni­

sche Fragen einzelner OM.

CD, IBM: The coordination in the teams happens on an informal day-to-day basis as well ( .. ) lots of impromptu meetings about technical questions among subsets of the teams occur all the time." (QU 4: 14).

D&B-SAP-Projekt

ad Abschnitt B.3.4: Rollen der Interviewpartner im Projekt

1m D&B-SAP-Projekt wurden insgesamt vier Interviews geflihrt, davon auf SAP- und D&B­

Seite jeweils zwei.

• KY, SAP: Partnermanager auf SAP-Seite, strategischer Projektleiter

• SI, SAP: operativer Projektleiter auf SAP-Seite; Development Manager ftir das Produkt

"mySAP Business Intelligence"

• ND, D&B: Partnermanager; bis September 1999 Projektleiter als Product Development

Manager (Yorganger von MI), danach strategischer Projektleiter als Leiter der Kooperati­

on auf D&B-Seite. Director of Global Alliances (Europe)

• MI, D&B: ab Oktober 1999 operativer Projektleiter auf D&B-Seite (Nachfolger von ND

in dieser Rolle); Product Development Manager

Das langste Interview dauerte anderthalb Stunden, das ktirzeste eineinviertel Stunden, der

Durchschnitt lag bei ca. eineindrittel Stunden. Aile Interviews wurden auf Tonband aufge­

nommen und anschlieBend transkribiert. Ftir die Dokumentenanalyse wurden projektspezifi­

sche Dokumente eingesehen, die von den Interviewpartnern zur Yerfligung gestellt wurden.

Sie umfassten Produktbeschreibungen bzw. das Produkt selbst.

ad Abschnitt B.3.4.2: Koordination im D&B-SAP-Projektteam

Die Projektverfolgung im Gesamtteam erfolgte durch die Festlegung von Hauptmeilensteinen

(Messe-Auftritte in Basel und Hannover) sowie Zwischenmeilensteinen, die in einem Word­

Dokument festgehaiten wurden; die Feinabstimmung erfolgte tiber "Action-Lists" (Word­

oder Excel-Dokumente), die via E-Mail ausgetauscht wurden (Koordination durch Plane).

Eine wichtige Rolle zur Abstimmung der Aktivitaten spieiten auch die regelmiilligen monatli­

chen Workshops und Reviews des Gesamtteams in Walldorf sowie Telefonkonferenzen (wo­

chentlich) oder Ad-hoc-Kontakte per E-Mail. In den Teilteams dominierte die Selbstabstim­

mung in teamorientierten Strukturen. Zur Projektverfolgung wurden wie auf zentraler Ebene

Word- oder Excel-Dokumente mit Aktionslisten verwendet.

240

(2) Erganzende Informationen zu Kapitel B.6

ad Abschnitt B.6.1.2.3: Codifizierung im MSG-SAP-Projekt

Auf der Ebene der Artefakte fand Codifizierung im MSG-SAP-Projekt vor aHem in Form von

"written tools" bzw. Ookumenten statt; die Verwendung von audiovisuellen Instrumenten

stellte eine Ausnahme dar. Tabelle 02-1 gibt dazu einen Oberblick, indem die codifizierten

Artefakte nach organisationaler Aufgabe und Projektphase strukturiert werden.

Aufgabel Task Konzeptphase Entwicklungsphase und Realisie-rungsphase

Koordinationl operatives Projekt- Projektplan (MS-Project- "Planungsbuchhaltung" (MS-Excel-management Dokument) Dokument)

Listen offener Fragen Listen offener Fragen Explizierung und Neuverkniipfung Schaubilder/Folien (10-20), auf (Konzept und Produkt bzw. auslie-von Expertenwissen White board ersteIIt und dann ferungsreife Anwendungssoftware)

gespeichert (Spezifikation und Grobdesignpa-pier)

Wissensspeicherung zur spateren Glossar (MS Word Dokument) spiitere Oberfuhrung in Produktdo-Vermittlung kumentation (Datenbank)

-1- nur in Realisierungsphase: Video-aufzeichnung von Fachvortriigen der OM zu ihren Spezialthemen

TabeHe 02-1: Codlfizlerungsformen auf Artefaktebene 1m MSG-SAP-ProJekt

241

ad Abschnitt B.6.1.2.3: CodiflZierung im Elecktron-SAP-Projekt

Tabelle 02-2 stellt die vorgefundenen codifizierten Artefakte im Elecktron-SAP-Projekt In

Abhangigkeit von organisationaler Aufgabe und Projektphase dar.

Aufgabel Task Planungs- und Grobdesignphase Entwicklungsarbeits-Phase und Vertriebs-Roll-out

Koordinationl operatives Pro- Road Map Gemeinsamer Plan mit zu errei-jektmanagement chenden Meilensteinen

gemeinsam: Projektplan in Word- gemeinsam: Projektplan in Word-Ookument, Feinabstimmung liber Ookument, Feinabstimmung liber E-Mails E-Mails in Teilteams: lInterschiedliche in Teilteams: lInterschiedliche lnstrumente Instrumente

Explizierung und Neuverknlipfung Zeichnungen und Powerpoint- (Feindesignpapier und Schnittstel-von Expertenwissen Folien len-Spezifikationl Messe-Prototypl

(Produktspezifikation und Grobde- auslieferungsreifes Produkt) sianpapier) -1- Produktdokumentationen der

eingebrachten Komponenten (Oa-tenbanken)

Wissensspeicherung zur spateren -1- Erstellung von Oatenblattern und Vermittlung Produktdokumentation der neuen

Verbundlosung -1- fur Vertriebs-Roll-out: Erstellung

von Virtual Classroom Sessions zur Funktionsweise des Produkts

Tabelle 02-2: Codlfizlerungsformen auf Artefaktebene 1m Elecktron-SAP-ProJekt

ad Abschnitt B.6.1.2.3: CodiflZierung im IBM-SAP-Projekt

Tabelle 02-3 gibt einen Oberblick tiber die codifizierten Artefakte im IBM-SAP-Projekt in

Abhangigkeit von organisationaler Aufgabe und Projektphase.

Aufgabel Task Planungs- und Designphase Entwicklungsarbeits- und Roll-out-Phase

Koordinationl operatives Projekt- gemeinsam: informeller Projektplan gemeinsam: informeller Projektplan management (MS-Word-Ookument) (MS-Word-Dokument), Abstim-

mung liber Meetings -l- in Teilteams: informelle To-Do-

Listen Explizierung und Neuverkniipfung (Gesamtkonzept) (Teilkonzepte und Komponenten von Expertenwissen der Software) Wissensspeicherung zur spateren Intranet flir Projektteam mit Sektio- teilweise Oberfuhrung in Produkt-Vermittlung nen fur Teilteams dokumentation (Online-Datenbank

"Online-Service-System Notes"), teilweise weitere Verwendung des Intranets

-1- nur in Roll-out-Phase: Marketing-materialien (White Papers, Prasen-tationen, technische Ookumente)

Tabelle 02-3: Codlfizlerungsformen auf Artefaktebene 1m IBM-SAP-ProJekt

242

ad Abschnitt B.6.1.2.3: CodifIzierung im D&B-SAP-Projekt

Tabelle 02-4 gibt einen Oberblick tiber die codifizierten Artefakte im O&B-SAP-Projekt in

Abhangigkeit von organisationaier Aufgabe und Projektphase.

Aufgabel Task Planungs- und Grobdesignphase Entwicklungsarbeits-Phase und Vertriebs-Roll-out

Koordinationl operatives Projekt- Gemeinsamer Plan mit zu errei- Gemeinsamer Plan mit zu errei· management chenden Meilensteinen chenden Meilensteinen

gemeinsam: Feinabstimmung tiber gemeinsam: Projektplan in Word-E·Mails Dokument, Feinabstimmung tiber

E-Mails in Teilteams: unterschiedliche in Teilteams: unterschiedliche Instrumente Instrumente

Explizierung und Neuverkntipfung (Produktentwurf und -spezifikation) (Demo-Systeml Produkt-Prototypl von Expertenwissen Endprodukt)

Wissensspeicherung zur spateren -1- Erstellung von Datenblattern und Vermittlung Produktdokumentation der neuen

Verbundl6sung -1- Einstellen von Produktdokumenta-

tionen und anderen Projektergebnis-sen in jeweiliges Intranet

Tabelle 02-4: Cod1fiZlerungsformen auf Artefaktebene 1m O&B-SAP-ProJekt

243

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