d-uppsats varfr b… · web viewtelia har 'inget system för att ringa kunder'.en...

Stockholms universitet Magisteruppsats Företagsekonomiska institutionen Januari 1999MarknadsAkademien

Varför blir det fel?

Varför företag inte levererar det kunden villeller det företag själva säger att de skall leverera

Handledare FörfattareThomas Bay Johan DarlinCamilla Carlell Thomas Ekman

Sammanfattning

Varför företag inte levererar det kunden vill eller det företag själva säger att de skall leverera beror på att detta beteende accepteras och tillåts av företaget. Tillräckliga resurser för att undvika fel tillhandahålls inte beroende på att det inte prioriteras av företagsledningen.

Kvaliteten som kunden upplever är den som frontpersonalen levererar, det vill säga den personal som har kontakt med kunden. Vilka är då deras möjligheter att leverera rätt kvalitet, det vill säga, enligt vårt sätt att se det, att hålla det man lovar. Några exempel som vi tar upp i analysen är att frontpersonalen inte har fått tillräcklig utbildning på tjänsten de skall leverera. Flera exempel visar att kunden i praktiken inte får den kvalitet de förväntar sig.

Vår undersökning visar att det de facto varken finns mål eller mått som talar om hur de anställda ska uppfylla och uppfyller kundens förväntningar eller ge kunden förstklassig service. Personalen mäts exempelvis på tillgänglighet (hur snabbt man svarar i telefon), inte på hur väl kunden får det den efterfrågar, hjälp eller dylikt. Om målet är att uppnå 97 procents tillgänglighet och personalen mäts på detta blir det också det viktiga.

Ett stort problem som vi ser i vår undersökning är att det inte finns rutiner för att vidarebefordra information från kunderna. Frontpersonalen dokumenterar inte något från sina samtal med och besök hos kunderna, vilket gör att cheferna som skall sätta upp förutsättningar för hur arbetet skall utföras inte vet hur det utförs idag. Detta medför att chefer inte har någon referens för om något är bra eller dåligt och då är det svårt att veta vilken väg som skall väljas för att förbättra det.

Tänk om företagen värderade att göra sina kunder nöjda i lika hög utsträckning som flygindustrin gör. Det är väl ändå en viss skillnad säger du snabbt. Ja, visst är väl 2-300 människoliv viktigare än att undvika att 2-300 kunder blir missnöjda. Men hur mycket viktigare eller hellre, hur viktigt är det för oss att undvika att våra kunder blir missnöjda?

Johan Darlin och Thomas Ekman 2

Tack till

Det är ett flertal personer vi vill tacka för den hjälp och stöd vi fått under året som vi arbetat med uppsatsen. Tack.

Vi vill tacka Telia Nära AB och där speciellt Sven Brejding och Lars Broger som såg positivt på att vi kunde använda Telia och Duocomtjänsten som underlag för vår undersökning. Vi vill också tacka övriga berörda inom Telia-koncernen som vi intervjuat.

Vi vill förstås även tacka våra handledare, Thomas Bay och Camilla Carlell.

Dessutom finns det ett antal personer och ej Telia-anställda som vi vill tacka. Alla finns upptagna i empiriförteckningen.

Sist men inte minst vill vi tacka Lotta och Victoria för deras support och ork att läsa utkast på utkast.


INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1 INLEDNING.......................................................................................................................................... 7

2 PROBLEMDISKUSSION..................................................................................................................... 9

2.1 Varför accepterar kunder att företag gör fel?......................................................................................9

2.2 Varför gör anställda i företag saker som kunden upplever felaktiga?................................................10

2.3 Varför låter organisationen den anställde göra fel?..........................................................................112.3.1 Varför lovar företag saker som de inte kan hålla?.....................................................................12

2.4 På vilket sätt utgör detta ett problem för företag?.............................................................................12

2.5 Sammanfattning av problemdiskussion..............................................................................................13

3 PROBLEMFORMULERING............................................................................................................. 14

4 SYFTE................................................................................................................................................. 15

4.1 Vad vill vi och varför........................................................................................................................ 15

5 AVGRÄNSNINGAR............................................................................................................................ 16

5.1 Hur avgränsar vi oss......................................................................................................................... 165.1.1 Sakliga avgränsningar.............................................................................................................. 165.1.2 Avgränsningar på grund av tids- och kostnadsskäl....................................................................16

6 VETENSKAPLIGT SYNSÄTT........................................................................................................... 17

6.1 Vad innebär det att forska i företagsekonomi....................................................................................176.1.1 Vår syn på organisationer......................................................................................................... 176.1.2 Generell Systemteori................................................................................................................ 196.1.3 Olika perspektiv på organisationer...........................................................................................236.1.4 Sammanfattning....................................................................................................................... 24

6.2 Kvantitet eller kvalitet...................................................................................................................... 25

6.3 Kvalitativ metod................................................................................................................................ 266.3.1 Hermeneutik............................................................................................................................ 266.3.2 Den kvalitativa metodens styrkor och svagheter.......................................................................26

6.4 Vad är vårt förhållningssätt till vår undersökning?...........................................................................276.4.1 Metodsynsätt........................................................................................................................... 28

6.5 Sammanfattning av vårt synsätt......................................................................................................... 28

7 METOD............................................................................................................................................... 29

7.1 Undersökning.................................................................................................................................... 29

7.2 Hur undersökte vi detta på Telia.......................................................................................................297.2.1 Kort sammanfattning............................................................................................................... 297.2.2 Kundundersökning................................................................................................................... 307.2.3 Blueprint – Flödesschema........................................................................................................ 317.2.4 Intervjuer med anställda inom Telia Nära AB och Telia Nät AB..............................................31


7.2.5 Intervjuer med externa personer...............................................................................................31

8 TEORI................................................................................................................................................. 33

8.1 Kopplingen mellan fel och kvalitet....................................................................................................338.1.1 Kvalitet - ett komplext begrepp................................................................................................338.1.2 Kvalitetsteorier........................................................................................................................ 348.1.3 Sammanfattning av kvalitet och kvalitetsteorier.......................................................................39

8.2 KvalitetsMarknadsLinjen.................................................................................................................. 40

9 ANALYS.............................................................................................................................................. 42

9.1 Zeithaml et al’s,(1990), utvidgade modell över gap i företags tjänstekvalitet.....................................43

9.2 OUTPUT - Kundens bedömning av tjänstekvalitet.............................................................................449.2.1 Sammanfattning av Output- Kundens uppfattning av Tjänstekvalitet........................................45

9.3 INPUT - Företagets produktion av tjänstekvalitet.............................................................................459.3.1 Metamodell över Zeithaml et al´s gapteori...............................................................................45

9.4 Undersökningsresultat redovisade enligt Gapmodellen.....................................................................479.4.1 Gap 1, Kunders förväntningar Ledningens uppfattning om kunders förväntningar...............479.4.2 Gap 2, Ledningens uppfattning om kunders förväntan Tjänstekvalitetsspecifikation............509.4.3 Gap 3, Tjänsteleverans Tjänstekvalitetsspecifikation...........................................................549.4.4 Gap 4, Tjänsteleverans Extern kommunikation till kunder..................................................629.4.5 Gap 5, Kunders förväntningar på kvalitet Kunders uppfattning av kvalitet..........................64

9.5 Sammanfattning av analys................................................................................................................. 64

10 SLUTSATSER..................................................................................................................................... 66

11 REKOMMENDATIONER.................................................................................................................. 69

11.1 Vägen till rätt kvalitet................................................................................................................... 6911.1.1 Bestäm om fel ska få förekomma.............................................................................................6911.1.2 Upprätta relevanta mål............................................................................................................. 6911.1.3 Kontrollera hur väl målen uppfylls...........................................................................................70

11.2 Förutsättningar för att vägen till kvalitet skall lyckas...................................................................7011.2.1 Skapa en ”Blame free culture”.................................................................................................7011.2.2 Skapa checklistor och SOP´s (Standard operating procedures).................................................7111.2.3 Metod för att säkerställa att konstruktioner av nya tjänster kommer att generera nöjda kunder

7111.2.4 Modell för att påtagliggöra företagets kvalitet för alla anställda...............................................71

Bilaga 1, Kort om Telia, Duocomtjänsten samt ordlista.............................................................................72

Bilaga 2, Metod för konstruktion av tjänster med kunden i fokus.............................................................76

Bilaga 3, Förteckning över Empiri............................................................................................................... 79

Bilaga 4, Källförteckning............................................................................................................................. 81


FIGURFÖRTECKNING

Figur 1, Karaktär på organisatoriska mål vid olika hierarkiska nivåer (Chell, 1993)........................................18Figur 2, The role system of the individual, (Rice ur Board, 1978)..............................................................21Figur 3, A manufacturing company viewed as an open system (Board, 1978)...........................................22Figur 4, Deduktion, induktion och abduktion ( Alvesson och Sköldberg, 1994).........................................27Figur 5, The old way..................................................................................................................................... 36Figur 6, The new way................................................................................................................................... 36Figur 7, The helix......................................................................................................................................... 36Figur 8, Kostnadsoptimum........................................................................................................................... 37Figur 9, Kostnadskurvan skiftad.................................................................................................................. 37Figur 10, Skrotstrategi (Gummesson,1988).................................................................................................38Figur 11, Kvalitetsmarknadslinjen.............................................................................................................. 40Figur 12, Zeithaml et al’s,(1990), utvidgade modell över gap i företags tjänstekvalitet............................43Figur 13, Metamodell över Zeithaml et al´s gapteori..................................................................................46Figur 14, Zeithaml et al´s konceptuella modell över gap i företags tjänstekvalitet ...................................64Figur 15, Säkerhetsnivåer (SAS, CRM).......................................................................................................69

1


INLEDNING"Jag (Thomas) ringde i slutet av maj till Telia 90200 för att beställa tjänsten Duocom. Säljaren berättade om tjänsten och dess fördelar, bland annat att jag får två telefonnummer och snabbare Internet-uppkoppling (64kbit/s), vilket resulterade i beställning från min sida. Vi började diskutera lämpligt datum för installation och jag förklarade att jag skulle vara bortresta närmaste tiden så jag föreslog någon gång i juli. Jag gav förslag på några datum, bland annat den 20/7. Säljaren förklarade då att han var tvungen att kontrollera detta med montörerna och bad att få ringa tillbaks och bekräfta så snart han fått besked om vilken dag som passade. Jag gav honom alla mina nummer. Tiden gick och säljaren ringde inte, men samtidigt tänkte jag att de datum jag gett förslag på var ju först i juli, så säljaren hör väl av sig.

Jag reste bort och kom hem 16/7 och inga meddelanden fanns från Telia, vare sig per post, telesvar eller mobiltelefon. Dagen efter ringde jag till 90200 och bad att få prata med säljaren. Personen på kundtjänst kände inte till den säljare jag frågade efter. Jag frågade då om hon kunde se om det fanns någon markering på en Duocom-beställning eller inte. Visst säger hon, det finns det och vi kommer till dig på måndag den 20/7. Jaha säger jag, det har jag inte fått något besked om men det slumpar sig så väl att jag kan vara hemma då. Hon (kundtjänst) frågar då om jag vill att montören skall komma förmiddag eller eftermiddag. Jag frågar om det inte går att bestämma mer exakt tid. Nej, säger hon. Antingen kommer montören mellan 08.00-12.00 eller 13.00-16.00. Det kan inträffa så mycket saker så vi bokar inte upp montörerna mer exakt säger hon. Ok säger jag och ber om förmiddagstiden.

På måndag förmiddag kommer montören med ett gäng lådor som skall monteras upp på väggen. Under monteringen pratar montören mycket om att han har fel skruvar med sig, att hela grejen är en skrivbordsprodukt och att det är dålig kvalitet. I det läget fick jag väl kanske inte ökat förtroende för Duocom, men vi fortsatte monteringen. Montören berättade även att en av lådorna, ANDI, vilket är en analog/digital omvandlare brukade gå sönder och att det kunde bli så att även vår kunde gå sönder. Men varför monterar du någonting som du troligtvis vet kommer gå sönder, frågar jag. Det finns inga alternativ, vi väntar på nya och då kanske vi kommer och byter ut den, svarar montören. Men nu fungerar den ju i alla fall. När montören sätter upp ANDIń borrar han för stora hål med tanke på den lilla plugg han har, vilket för med sig att när han hänger upp ANDIń så trycker han till så hårt att skruvarna med plugg lossnar och river upp ett decimeterstort hål i väggen. Montören börjar koppla in kablarna och jag passar på att läsa i bruksanvisningen. Jag ser att han kopplar på ett annat sätt än bruksanvisningen visar och jag påpekar att kopplingsschemat ser annorlunda ut. Montören säger att det ska vara som han har gjort. Efter 1½ timme är han klar och åker därifrån och allt verkar frid och fröjd. Det visar sig dock litet senare att montörens kopplingar inte stämmer så jag kopplar om.

Tisdagen en vecka senare, när jag är på väg att gå och lägga mig passerar jag hallen där vårt nya telefonsystem är uppmonterat och upptäcker till min förskräckelse att kontrollamporna på ANDIń har slocknat. Jag provar att lyfta luren och den är förstås död, det vill säga ingen ton. Jag ringer direkt till 90200, med mobiltelefonen, och berättar läget. Personen på 90200 berättar att det är många som ringer just om samma problem. Hon ber mig prova olika saker för att se om ANDIń kan komma igång igen, men ingenting händer så hon säger att hon bokar upp en montör som kan komma nästa dag. Hon frågar om jag vill att


montören skall komma förmiddag eller eftermiddag. Jag förklarar att jag inte vill vara utan telefon så jag tycker han ska komma så snart som möjligt. Hon berättar att det inte går att säga mer exakt än förmiddag eller eftermiddag varpå jag förstås vill att montören ska komma på förmiddagen och hon bekräftar att montören kommer då.

Förmiddagen kommer men däremot ingen montör. 12.15 (en kvart efter det att förmiddags-tiden gått ut) ringer jag till 90200, med mobiltelefonen, för att höra om montören är försenad, eller om något hänt. På 90200 vet man ingenting om att någon montör skall komma till mig. Det finns ingenting inlagt om detta i systemet. Jag blir förstås något förargad över detta och undrar vad som pågår egentligen. Jag berättar att jag bokat av min förmiddag för detta och får till svar att någon från planeringsenheten kommer ringa tillbaks. Planeringsenheten ringer aldrig men kl. 14.45 knackar det på dörren. Det är vår montör och han har en glassätande kollega med sig. De tittar på vår ANDI och säger att det inte finns några nya ANDI för det har blivit något fel på leveransen. Jaha, säger jag, hur löser vi det här då. Du kan koppla in telefonen i ISDN-adaptern istället, för den har också analogportar. Problemet då är, säger montören, att du måste ha två telefoner inkopplade i adaptern för annars hör du inte när det ringer. Montören vet inte varför det är så men det är bara så. Montören säger att de nya ANDI kommer tidigast fredag om en vecka och innan dess kan det här inte lösas. Jag frågar då om han har någon telefon att låna ut, men då svarar hans glassätande kollega att "du har väl en kompis du kan låna en av, eller så får du åka till Teliabutiken och köpa en".

Fredagen en vecka senare ringer montören och berättar att han har en ny ANDI till mig. Senare samma dag kommer montören med den ny ANDI´n, vilken han monterar upp. Jag frågar montören om jag skall klippa bort båda motstånden i RJ45-dosorna eller ej. Montören vet inte detta. Vi läser tillsammans högt ur bruksanvisningen, utan att vi kommer fram till något. Till slut ber montören mig kontakta kundtjänst.

Jag kontaktar 90200 och frågar om motstånden och dessutom hur det fungerar om jag skall flytta. Skall jag ta med mig "lådorna" då? Personen på kundtjänst vet inte svaret på någon av frågorna men ber mig hänga kvar i luren så ska hon fråga sin chef. Efter en stund kommer hon tillbaks och säger att ingen vet på hennes avdelning. Jag frågar naturligtvis vad hon föreslår för lösning. Hon tycker också själv att det är konstigt att ingen vet så hon ber mig hänga kvar ytterligare så att hon kan kolla detta en gång till. Nu kommer en man till telefonen och berättar att han har bruksanvisningen för ANDI AX framför sig och han börjar läsa ur den. Jag säger att jag kan också läsa ur den men det är inte det som är problemet utan frågan är om alla motstånden skall klippas bort och vad gör jag om jag flyttar. Han säger att han inte vet men ber att få återkomma snarast. Snarast inträffar inte inom de närmaste dagarna utan jag kontaktar återigen 90200 efter en vecka och berättar hela historien. Jag säger att jag har svårt att acceptera denna behandling av mig som kund och får veta att någon ansvarig skall ringa tillbaks. Fyra dagar senare ringer den ansvarige och jag berättar hela historien för henne och hon uttrycker sin förvåning och förskräckelse över hur jag blivit behandlad. Hon beslutar att ersätta mig med en kvartalsavgift".

Vad hände här egentligen?Hur kan det bli så här? Varför säger kundtjänst en sak och något annat inträffar. Varför kommer inte montören när han skall? Varför tycker montören att det han monterar är en skrivbordsprodukt? Och vad sa montören egentligen? Kommer han att skruva upp en grej som han vet förmodligen kommer gå sönder? Ja, det är precis vad han gör. Men varför gör


han det, och hur kan det egentligen komma sig att vi som kunder accepterar en sådan här behandling?

2 PROBLEMDISKUSSIONDagligen stöter vi på företag som inte gör vad vi som kunder förväntar oss. Vi får ett erbjudande med posten som säger att vi just nu kan få prenumerera på en tidning där vi redan är prenumeranter. Dessutom till ett lägre pris än det vi redan betalar. Vad händer? Missnöje uppstår. Kunden kan uppleva att något inte är rätt. Beror det på att kunden missuppfattat situationen eller är det helt och hållet företagets/organisationens fel

2.1 Varför accepterar kunder att företag gör fel?

Vad gör vi som kunder när sådant här händer? De finns naturligtvis ett flertal olika alternativ för oss som kunder att reagera på när vi blir behandlade på ett sätt som vi inte tycker är rätt. Antingen reagerar vi till exempel inte alls och låter det hela passera men kommer ändå någonstans i minnet ihåg företagets agerande eller så kanske vi avbeställer allt och ber i vårt inledande fall montören gå och begär eventuella pengar tillbaks. Det finns förstås en uppsjö av handlingsalternativ. Det intressanta med den här frågan är att ofta accepterar vi som kunder betydligt mer än vi från början trott. När vi som kunder väl bestämt oss och beställt någonting från något företag har vi svårare att göra motstånd, framförallt ju längre tiden går eftersom vi då bygger upp en förväntan och till viss del börjar anpassa våra liv efter denna beställning (Cialdini, 1993).

Denna anpassning och förväntan att det skall fungera skapar en inneboende tröghet hos oss som kunder att ändra våra tidigare beslut. Vi vill och vi söker faktorer och bevis som rättfärdigar vårt beslut och som visar att vi gjorde rätt. Cialdini (1993) tar upp exemplet om de studier som några kanadensiska forskare genomfört på en hästkapplöpningsbana. Precis efter det att en person har satsat på en häst, är denne person mycket säkrare på att just den hästen han satsat på kommer vinna. Ingenting förändras ju egentligen vad gäller hästens chanser att vinna efter det att personen har satsat på hästen; det är samma häst, samma spår, samma bana; men i den satsande personens huvud ökar hästens chanser att vinna markant precis efter det att satsningen är gjord. Cialdini (1993) menar att så fort vi har valt något eller tagit ställning för något sätter vi ett personligt tryck på oss själva att vara konsekventa och hålla oss till vårt beslut. Som kund upplever vi det, enligt Cialdini (1993) som lättare att göra motstånd i början än i slutet av något.

Ovan förda resonemang skulle kunna medföra att vi bygger upp barriärer för att ändra oss och att vi uppfattar det som krångligare att blåsa av en affär än att fortsätta med den. Detta är förstås beroende på hur mycket som förändras under tidens gång. Om hästen faller ner och dör precis innan start förändras förstås vår tro på att den kommer vinna eller om vi ser vårt inledande fall så kan vi kanske tänka oss att affären skulle blåsts av om till exempel ingenting hade fungerat av det montören gjorde och om han hade varit än mer otrevlig. I vårt fall accepterades också det hela ytterligare genom viss kompensation vilket i många fall kan stärka relationen till företaget än mer. Kontentan av det sistnämnda kan med andra ord bli att


företagen kan få en ännu bättre relation till sina kunder om företaget är duktiga på att "rädda" situationen, genom till exempel monetär kompensation (Hart, Heskett och Sasser, 1990). Således skulle det inledande fallet kunna beskrivas som att säljaren vid första kontakten var trevlig och förtroendeingivande och att det blev avslut gjorde att kunden under den efterföljande tiden byggde upp en förväntan om tjänsten som till exempel "tänk när vi får Duocom tar det inte så här lång tid att hämta information på Internet…" eller "snart har vi två nummer så vi kan ha faxen påkopplad hela tiden…" Dessa tankar gör att vi, enligt Cialdini, vill att det hela ska fungera och att det skulle bli som ett "personligt misslyckande" om det inte blir som vi tänkt oss, vilket i sin tur kan leda till att vi accepterar att företag gör saker som vi inte tycker om. Kanske är det så att det är just det här, kundens oförmåga att omvärdera eller ändra sitt beslut, som är en av nycklarna till att företag fortfarande misshandlar sina kunder?

Att ”kunden har alltid rätt” är något som tämligen ofta lyfts upp som sanning. Är det så? Ett företags kundrelation är i grunden skapad av människor och är därför att betrakta som mänsklig. Eftersom människan inte är att likna vid en maskin som är förutsägbar i sitt beteende, finns det både med- och motgångar i relationen. Vi skall med andra ord inte glömma bort att även kunden har ett ansvar och inte alltid kan skylla missförstånd och komplikationer på leverantören. Detta friskriver inte på något sätt leverantören från fel eftersom denne i de flesta fall alltid kan välja att inte leverera sin produkt eller tjänst.

2.2 Varför gör anställda i företag saker som kunden upplever felaktiga?

I den inledande berättelsen undrade vi varför montören monterar upp en produkt som han vet troligtvis kommer gå sönder. Att den går sönder har han på något sätt fått veta antingen genom tidigare egna erfarenheter eller genom andra kollegor som upptäckt problemet. Hur montören fått reda på detta är intressant men än mer intressant tycker vi är att han, trots sin kunskap, ändå monterar något han vet att han troligtvis kommer att få göra om. Att montören lärt sig att något är fel är i det här fallet uppenbarligen inte tillräckligt starkt för att organisationen som helhet ska förändra sig. Lärande kan per definition sägas inträffa först när individer, grupper eller organisationer företar en relativt permanent förändring av beteende på grundval av erfarenheter (Robbins, 1993). För att tillgodogöra sig sina erfarenheter måste man kunna se resultatet av tidigare handlingar. Enligt Robbins (1993) definition, vilken vi också instämmer med, har lärande inte inträffat eftersom montören har kunskap om att problem finns men ingen förändring för att göra annorlunda har gjorts. Är det så att han inte kan se resultatet av sina handlingar, det vill säga kundens missnöje? Kan det vara så att organisationen inte tycker att det är tillräckligt viktigt att förändra beteendet och/eller är det så att det "kostar" för mycket i det korta perspektivet att förändra. Montören kanske inte sprider sina erfarenheter vidare och han kanske inte får något för, det vill säga han mäts inte på, att tala om att något är fel.

Skinner (1971) hävdar att det som formar människors beteende är deras förväntningar om vilka konsekvenser beteendet får. Människors beteende bestäms av yttre stimuli, inte av människans interna förhållanden som motiv, önskningar, behov eller liknande. Det betyder att en typ av beteende som följs av en behaglig konsekvens ofta upprepas. En handling som resulterar i något obehagligt upphör man ofta att utföra. Enligt Skinners teorier är det möjligt att inlärning kan ske utan att man utsätts för konkreta stimuli (ex. utskällning). Bara genom


att förvänta sig att bli utskälld för exempelvis sen ankomst kan inlärning ske. Mycket av Skinners teorier går också att hänföra till hur företag och organisationer belönar sina anställda. Företag belönar det beteende de önskar sig och bestraffar oönskat beteende. Så småningom lär sig människor i företaget vad som leder till bra respektive dåliga resultat, och behovet av att använda reaktioner som utskällning blir mindre.

Kanske är det så att montören förväntar sig en reprimand om han inte skruvar upp ANDI´n? Är det därför han mot bättre vetande fortsätter att sätta upp dem samtidigt som han muttrar om att det är en skrivbordsprodukt. Men varför skickar i så fall företaget ut montören med trasig utrustning?

2.3 Varför låter organisationen den anställde göra fel?

Vet inte ansvariga chefer om att kunder blir behandlade på det här sättet? Vår inledande situation avslutas med att kunden beklagar sig hos en chef, eller i alla fall en som kunden upplever som överordnad. Denne är oerhört förvånad över kundens berättelse. Är denne företagsrepresentant verkligen förvånad och överraskad eller låter hon kunden bara få prata av sig? Inget av alternativen är att föredra för företaget. Är det så att företagets representant verkligen inte vet något om detta undrar vi hur det kommer sig. Är det så att hon låter kunden prata av sig så är hon troligtvis medveten om problemet men av någon anledning har hon valt att inte ingripa tidigare utan väljer att sätta plåster på symptomet. Det kan bli många plåster för företaget. Finns det någon ”ännu mer” överordnad som ger vår tidigare överordnade nya plåster hela tiden? Frågan kommer tillbaka. Var ligger egentligen problemet?

Jacobsen et al, (1998), hävdar att inlärning på organisationsnivå är en mer komplex process än på individnivå. För att organisationen ska lära sig, krävs att flera av medlemmarna lär sig något, inte bara en eller några få. Organisationsstrukturer kan medverka till att det inte nödvändigtvis blir ett samband mellan vad personer ser och vad de faktiskt gör (March & Olsen, 1976 ur Jacobsen et al, 1998). Personer kan önska ändra sitt beteende, men finna att det finns procedurer och regler som styr beteendet i annan riktning. Dessutom kan, som vi nämnt ovan, formella belöningssystem ha den effekten att nytt beteende bestraffas. Här finns ett grundläggande problem i samband med inlärning och etablerade incitamentsystem i varje organisation. De allra flesta incitamentsystem ska sörja för ett stabilt beteende och få individen att prestera mesta möjliga i förhållande till ett specificerat organisatoriskt mål. Men lärande innebär, enligt vårt tidigare resonemang, att göra något nytt, att gå utanför den upptrampade stigen tack vare någon stimulans som säger till oss att vi skall förändra oss.

Detta blir ett dilemma. Organisationer har behov av att förbättra existerande sätt att göra saker på och utveckla nya handlingssätt och lärande inriktat på att förbättra de handlingssätt man redan har. Men för att kunna anpassa sig måste organisationen också kunna lära sig nya handlingssätt efter hand som behovet uppstår. Det finns heller inte något automatiskt samband mellan individens och organisationens beteende. Även om en person lär och förändrar sitt beteende kan organisationen hindra detta nya beteende från att bli en organisatorisk handling. Ledningen styr vad anställda gör och kan hindra att försök till nya beteenden kommer ut i organisationen. Dessutom är en enda person som ändrar sitt beteende oftast inte nog för att hela organisationen ska förändras. Flera personer måste involveras,


något som kräver att relativt omfattande grupprocesser äger rum innan organisationen ändrar sitt felaktiga beteende (March & Olsen, 1976 ur Jacobsen et al, 1998).

March et al´s (1976) resonemang antyder att ansvaret för organisationens inlärning och beteendeförändring ligger hos ledningen. Detta verkar rimligt. En övergripande uppgift borde vara ett övergripande ansvar som därmed någon på en överordnad position besitter. Av någon anledning har någon åtgärd i vårt fall inte vidtagits. Men varför kommunicerar företaget fortfarande samma tjänst? Det måste väl vara meningen att det som säljaren säger till kunden vid säljögonblicket också är det som är tänkt att levereras. Något annat måste vara kvalificerad harikiri!

2.3.1 Varför lovar företag saker som de inte kan hålla?

Enligt vårt tidigare resonemang skulle ett felaktigt beteende från företagets sida kunna beskrivas som att företaget inte levererar det som företaget utlovade vid försäljningstillfället. Vid beställningen och köpet av Duocom utlovade säljaren att det skulle bli två linjer och snabbare Internet-uppkoppling via ISDN (se bilaga 2) för 1975 kr i engångskostnad samt 295 kr/månad. Säljaren utlovade inte att det skulle innebära ett antal samtal till kundtjänst, att den montör som kommer hem för att montera inte har kunskap på just Duocom, att de produkter montören monterar upp troligtvis skulle gå sönder, att montören också skulle ha med sig en glassätande och något otrevlig kollega och så vidare. Hade vi som kunder köpt och beställt Duocom om vi fått veta allt detta vid beställningstillfället? Troligtvis inte. Nu reagerade kunden och blev därmed kompenserad med en kvartalsavgift, motsvarande 885 kr. Detta i sin tur innebär egentligen att kunden accepterade ovanstående misshandling mot en ersättning på 885 kr. Tänk om Telia redan från början informerat om denna möjlighet, att ge kunden två alternativ. Ett för 1975 kr då det troligtvis blir så att kunden blir behandlad enligt specifikationen eller ett annat alternativ för 1090 kr (1975kr-885kr). Väljs det sistnämnda får kunden på köpet produkter som går sönder, en montör som inte riktigt vet vad han gör och en annan montör som står bredvid och äter glass, ett antal samtal med kundtjänst vilka inte heller riktigt har kunskap om Duocom.

I vårt fall fanns inte möjligheten att välja. Det blev det sistnämnda ändå. Ett antagande vi väljer att göra här att det inte kan vara Telias, eller andra företags, intention att leverera något annat än vad som utlovats. Men ändå sker det. Sett så här långt verkar företaget strunta i kunden. Är det så? Vi undrar….

2.4 På vilket sätt utgör detta ett problem för företag?

Bateson skriver i sin bok Managing Services Marketing (1995) att på varje klagande kund finns 19 "tysta". En kund måste i genomsnitt ha 12 bra upplevelser för att överbrygga en dålig. Han fortsätter med att de flesta företag lägger 95 procent av sin problemlösningstid på att åtgärda problem och bara fem procent av tiden till analysera vad som var den utlösande faktorn till kundens missnöje. Dessutom, menar Bateson, är det så att de företag som försöker avhjälpa de klagomål de får in misslyckas i 50 procent av fallen och förstärker därmed ytterligare kundens negativa reaktioner, vilket innebär att kunderna blir ännu mer missnöjda.


W.E Deming (1986) menar att ingen kan förutse eller gissa vad den framtida förlusten kan komma att bli på grund av en missnöjd kund. En missnöjd kund klagar troligtvis inte utan byter leverantör.

"The goods come back, but not the customer" (Robert W. Peach)

Philip Crosby, (1979), hävdar i en undersökning att inom serviceföretagen går 35 procent av varje säljkrona åt till att göra fel eller rätta till gjorda fel. Att rätta till fel medför ökade kostnader, binder kapital i onödan och skapar framförallt långsiktiga luckor på intäktssidan.

Varför vi i denna uppsats väljer att fråga oss "varför blir det fel" och inte till exempel "varför blir det rätt" är en följd av bland annat ovan anförda resonemang att på varje klagande kund finns det 19 "tysta". Företag kan leva i tron att de gör vad deras kunder förväntar sig ovetande om att fler och fler kunder börjar vända sig till andra leverantörer och företagen upptäcker detta alldeles för sent. Vi kan tänka oss skräcken för det företag som har 20 kunder när det en dag ringer en (1) kund och klagar…

Dessutom kan det vara så att de 19 kunder som är ”tysta” bara är tysta gentemot företaget. De kan däremot sprida information till vänner och bekanta. Företaget är kanske det stående skämtet på fester. Smith (1993) skriver att word-of-mouth ”is by far the most potent communication element on a one-to-one basis” Smith fortsätter ”no amount of advertising or expert selling could compete with a colleague or friend recommending or criticising a particular product or service.” Smith hänvisar till en annan undersökning liknande Batesons ovan, där han visar att endast en (1) av 24 missnöjda kunder bryr sig om att klaga.

Många företag förlitar sig enbart på kunders klagomål som det sätt de håller sig ajour med marknadens krav. En undersökning utförd av TARP, en undersökningsorganisation i Washington D.C., visar att kundklagomål är en inadekvat informationskälla: bara fyra procent av kunder med problem framför verkligen sina klagomål till företag. De övriga 96 procent fortsätter att vara missnöjda och lämnar företaget och dessutom berättar dessa i genomsnitt för tio andra personer om deras missnöje (Albrecht och Zemke, 1985).

Oavsett om det är 19 eller 23 kunder som är tysta så säger ovanstående att det kan bli problem för företaget om det inte är medvetet om vad deras kunder tycker.

Om kunden får vetskap om att det finns ett bättre alternativ, allt annat lika, så finns det inget skäl för kunden att inte byta. Ju lättare det blir för kunden att få reda på information om företag desto lättare blir det för kunden att byta. Än så länge finns det inget som tyder på att det kommer bli svårare för kunderna att få tag på information. Med andra ord

2.5 Sammanfattning av problemdiskussion

Har vi då hittat vår syndabock? Är det montören, eller är det någon annan? Är det företagsledningen? Vi som studenter kan ju läsa i management böckerna att om ett företag beter sig felaktigt beror det på att ledningen inte förstår vad deras kunder vill ha och förväntar sig. Dessa böcker och teorier är ju även tillgängliga för företagsledningar och de har säkert läst dessa teorier själva. Men ändå kvarstår problemen med att situationer som vår inledande berättelse händer gång på gång. Denna problemdiskussion tar oss vidare till att vilja


undersöka denna problematik närmare. Varför lovar företaget något de inte håller och hur kan det komma sig att företaget inte lär sig av tidigare misstag?


3 PROBLEMFORMULERING

Övergripande forskningsfråga:

Varför blir det fel

För att bryta ned vår övergripande forskningsfråga och formulera problemdiskussionen till undersökningsbara problem, operationaliserar vi denna i nedanstående två forskningsfrågor:

1. Varför levererar inte företaget till kunden det som utlovats vid försäljningstillfället?01. Varför är det så att, trots kunskap om kunders specifika missförhållanden, företaget

fortsätter att göra samma misstag om och om igen.

4


SYFTE

4.1 Vad vill vi och varför

Vi vill med detta arbete undersöka varför företag agerar på ett sätt som gör att kunder blir missnöjda med dem och deras tjänster eller produkter trots att det finns kilometervis med litteratur som beskriver hur viktiga kunderna är och hur de ska värnas. Konkret innebär detta att vi undrar om företagen har bristande kunskaper om kundernas önskemål eller om de förstår behoven och också de behov de skapar hos kunden men inte lyckas få dessa önskemål täckta i de tjänster eller produkter de marknadsför. I det senare fallet undersöker vi om det är de anställda i den operationella verksamheten som inte har kompetensen att utföra de aktiviteter som krävs för att kunderna ska bli nöjda eller om det är så att det är konstruktörer av tjänster/produkter och beslutsfattare som saknar kompetens för att få fram rätt tjänst/produkt och/eller skapa rätt förutsättningar för den operativa verksamheten att uppfylla kundens önskemål.

Vi vill helt enkelt förklara krig mot dålig service och med uppsatsen vill vi kunna visa vad det är som gör att företag ger dålig service till sina kunder och varför företag gör det om och om igen.


5 AVGRÄNSNINGAR

5.1 Hur avgränsar vi oss

En undersökning eller ett arbete som detta bör avgränsas för att bli möjligt att genomföra och också hanterbart. Lekvall och Wahlbin (1993) menar att det finns två sorters avgränsningar. Avgränsningar som avser det sakliga innehållet och avgränsningar som görs av tids- och kostnadsskäl.

5.1.1 Sakliga avgränsningar

Vi gör vår undersökning inom företagsekonomins ramar och antaganden.Vi har valt att göra vår undersökning huvudsakligen på ett företag, Telia. Inom Telia har vi valt att undersöka en del, Telia Nära samt en tjänst, Telia Duocom. Vi har valt att inte vidare undersöka om och varför kunder accepterar företagens blunders och vi undersöker inte heller hur processen för hur kundernas förväntningar på tjänster/produkter bildas eller formuleras. Våra frågeställningar riktar sig mot hur organisationer fungerar, alternativt inte fungerar, internt, varför kundens önskemål i denna uppsats enbart fungerar som avnämare för organisationens aktiviteter.

Vi kan heller inte återge personnamn eller vissa kvantitativa data då vi står under sekretessavtal med Telia Nära AB. Vi anser emellertid inte att vårt uppsatsarbete lider något på grund av detta. Vi har ändå tagit del av mycket material men vi kan inte direkt återge det i uppsatsen.

Relationen till företagets ägare, aktieägare, har vi inte behandlat.

Vi har inte närmare behandlat det som kallas "sanningens ögonblick", det vill säga själva ögonblicket för kontakten mellan företaget och kunden.

5.1.2 Avgränsningar på grund av tids- och kostnadsskäl

Vi skulle rent teoretiskt kunna resa runt och utföra intervjuer och observationer över alla kunder och alla anställda. Detta skulle naturligtvis inte vara praktiskt möjligt, framförallt beroende på tidsbrist. Ekonomiska ramar har vi som studenter och vi har ej heller mottagit betalning från Telia bortsett från kostnadsersättningar.

6


VETENSKAPLIGT SYNSÄTTVårt vetenskapliga synsätt beskriver hur vi relaterar till forskning och världen omkring oss.

6.1 Vad innebär det att forska i företagsekonomi

Vår övergripande syn på att forska inom företagsekonomin är att utgå från företagandets villkor. Företagsekonomin är kontexten för vårt arbete. Vi anser att företagandet är beroende av omvärlden, det går ut på att förädla något och omvandla en resurs till en annan. Företaget eller organisationen är därmed helt beroende av kunder som ger företaget något, till exempel pengar, i utbyte mot att få ta del av företagets produkter eller tjänster.

Detta medför att när vi forskar tar vi kontexten för given, det vill säga det är bra att göra vinst, konkurrens kan förekomma, kunden väljer den leverantör som ger högst upplevt värde med mera. Denna kontext som vi tar för given härstammar förstås utifrån våra egna värderingar och de referensramar vi tillskansat oss genom vår akademiska utbildning. För oss som "företagsekonomiska" forskare innebär det också att vi har ett genuint kundperspektiv, det vill säga vi anser att företagandets villkor utgår från kunden i och med att företagets verksamhet är riktad till kunderna. Kunderna har det som företaget vill åt - pengar.

6.1.1 Vår syn på organisationer

"An organization is the rational coordination of the activities of a number of people for the achievement of some common explicit purpose or goal, through division of labour and function, and through a hierarchy of authority and responsability." (Schein, 1980 ur Chell, 1993)

Denna definition säger för det första att organisationer skapas genom människors aktiviteter, människor vars beteende är styrda mot att uppnå ett eller flera mål vilka kan vara eller inte vara gemensamt delade. För det andra, implicit eller explicit, finns iden i konceptet med organisationer om strukturell eller ordnad aktivitet. Det vill säga att aktiviteter är koordinerade, att det kan finnas en uppdelning av arbetskraft, och att förhållanden formas i en hierarki enligt människors behörigheter och ansvar. Men organisationer är inte människor utan en teoretisk abstraktion. Medan toppchefer till största delen må vara ansvariga för att forma organisatoriska mål, så är organisatoriska mål konceptuellt åtskilda från de mål som den enskilda individen kan ha. Faktum är att det inte alls är ovanligt att det kan finnas ett stort mått av meningsskiljaktigheter bland organisationens medlemmar i vad organisationens mål i verkligheten består. (Chell, 1993)

Olika typer av målI en ytterligare förfining av konceptet mål kan man dela in dem i formellt definierade mål eller stadgande mål (vår tolkning av "charter goals") och operativa mål (Perrow, 1961 ur Chell, 1993). Stadgande mål tenderar att skrivas i väldigt generella termer, framläggande syftet med organisationen men inte hur man ska komma fram till dem eller hur de ska uppnås. Operativa mål är mål satta av medlemmarna av organisationen med intentionen att uppnå det


som anses vara organisationens mål. Exempelvis kan den formella stadgan av en välgörenhetsfond vara inlindad i så generella termer såsom att den är etablerad för att avhjälpa problemen hos de sjuka och behövande. Det är sen upp till de ansvariga att avgöra hur fondens medel bäst ska användas för att fullfölja andemeningen och intentionerna bakom denna stadga.

Hierarkisk nivå Grad av formalitet Generalitet/Specificitet Tidsperspektiv Mål

Organisation Formell Generell (stadga) Tidlös / Långsiktig Att få en sund avkastning på kapitalet

Division Formell Generell Tidlös / Långsiktig Att optimera divisionens resultat

Avdelning/sektion Formell Generell / Specifik / Operationell

Mediumsiktig Att producera peruker kostnadseffektivt

Arbetsgrupp Formell / Informell Generell / Specifik / Operationell

Medium- / Kortsiktig Att maximera produktionen

Individ Formell / Personlig Generell / Specifik / Operationell

Kort- / Mediumsiktig Att maximera inkomsterna

Figur 1, Karaktär på organisatoriska mål vid olika hierarkiska nivåer (Chell, 1993)

Figuren ovan summerar naturen hos organisatoriska mål i fem dimensioner. Chell menar att nivåerna i en stor och komplex organisation kan bestå av flera rader mellan organisation och arbetsgrupp. Graden av formalitet tenderar att variera i förhållande till hierarkisk nivå; divisioner, avdelningar eller sektioner tenderar att ha funktionella uppgifter att utföra, medan arbetsgruppen tenderar att vara tillräckligt liten för att uppfylla de anställdas sociala behov. Dessutom är det vid denna nivå som de brett baserade organisatoriska målsättningarna operationaliseras, det vill säga översatta till specifika uppgifter som kan utföras (Chell, 1993). Individuella ledare och arbetare har sina egna formellt specifierade uppgifter att utföra – men, dessutom kan de mycket väl ha sina egna personliga eller icke formella mål som de strävar efter. I grunden är det linjeledares uppgift att översätta och tolka högre mål till en serie av uppgifter vilkas effektiva utförande kommer att resultera i uppfyllandet av dessa högre mål (Chell, 1993).

Den anställdes roller i organisationenProblem med anställdas roller kan uppstå när människor inte riktigt har en klar uppfattning om vad deras roll innebär och när andra människors förväntningar av dem skiljer sig från deras egna (Kahn et al., 1964 ur Chell, 1993). Implikationerna av denna rolltvetydighet eller bristande klarhet i definitionen av roll är (a) olämpligt beteende och agerande blir felaktigt associerade med rollen; (b) beslut kan fattas av fel personer; och (c) konflikter kan uppstå både inom och mellan rollinnehavare. Typiska manifestationer av dessa problem kan vara att någon misslyckas med att utföra en specifik uppgift eller procedur, att någon kan ge order till en rollockupant med jämförlig status eller att någon tar det på sig själv att fatta beslut utan att rådgöra med sin ”chef” (Chell, 1993).

Chell tar upp en grupp av koncept som hon lånat av Brown (1960) och som hon tycker är användbara för att analysera situationer som de ovan. Dessa koncept är:

Manifest (manifesterade) – situationen som formellt beskriven och uppvisad. Assumed (antagna) – situationen som den antas av den berörda individen.


Extant (existerande) – situationen som uppenbarad av systematiskt utforskande och analyserande.

Requisite (erforderlig) – situationen som den skulle vara för att stämma med de verkliga egenskaperna av det kontext där den existerar.

Som Brown laborerar, Chef A har i sitt rum ett organisationsschema där de tre underställda, B1, B2 och B3 återfinns. Detta är den manifesterade organisationen. Det är antaget att dessa tre underställda är av jämbördig status och inte mottager instruktioner från någon annan roll än den A innehar. Undersökningar avslöjar, emellertid, att B1, som är väldigt mycket äldre än B2, har för vana att ge instruktioner till B2. Sålunda skiljer sig den existerande eller verkliga situationen från den antagna. A undersöker vidare och inser att några av de problem hon har haft förut har uppkommit ur det faktum att B1 har givit instruktioner till B2. Det är därför nödvändigt att i framtiden försäkra sig om att inte B1 ger instruktioner till B2. Detta är den erforderliga organisationen.

6.1.2 Generell Systemteori

En bra analogi, anser vi, för att beskriva organisationer och hur de fungerar i ett metaperspektiv har vi funnit i Robert De Boards tolkning av generell systemteori. Nedan följer en beskrivning av denna samt hur denna kan användas som analogi för människor och organisationer.

Board inleder med en definition av ett system som ”a whole composed of parts in orderly arrangement according to some scheme or plan. A set or assemblage of things connected, associated, or interdependent, so as to form a complex unity" (The Shorter Oxford Dictionary ur Board, 1978).

Under influenserna av von Bertalanffy (1969), som enligt Board var en av de största tänkarna på detta område, utvecklades under tidigt 1900-tal en generell systemteori. Denna teori försöker att beskriva systemens natur generellt och har påverkat de flesta aspekter av tänkande, från psykiatri till datavetenskap. (Board, 1978)

Klassisk fysik utvecklade ursprungligen väldefinierade lagar rörande livlösa system, vilka involverade kemiska och fysiska reaktioner. Dessa precisa lagar berör överföringar av energi och är uttryckta i lagarna om thermo-dynamik. Thermo-dynamikens andra lag säger kortfattat att energin i alla system minskar tills den slutligen når ett stabilt stadium av maximal homogenitet, då, per definition, inget arbete kan utföras av systemet. Ett enkelt exempel på detta är ett elektriskt batteri, vilket utgör ett system av blyplattor och syra. När reaktionerna mellan bly och syra upphört fungerar inte batteriet längre på grund av att systemet nått ett stabilt stadium och inget mer arbete, i form av elektrisk spänning, kan utvinnas ur systemet. (Board, 1978)

Men dessa fysikens lagar gäller inte för system som involverar livsprocesser.

"According to the second law of thermo-dynamics, the general trend of events in physical nature is towards states of maximum disorder and levelling down of differences, with the so-called heat death of the universe as the final outlook, when all energy is degrades into evenly distributed heat of low temperature, and the world process comes to a stop. In contrast, the


living world shows, in embryonic development and in evolution, a transition towards higher order, heterogeneity and organization" (von Bertalanffy ur Board 1978).

Ovanstående motsatsförhållande löste von Bertalanffy genom att använda koncept av "slutna" och "öppna" system. Ett "slutet" system är ett system som är oberoende av sin omgivning och där ett stabilt stadium uppnås genom kemisk jämvikt, som är möjligt att beskriva genom thermo-dynamikens lagar. När systemet nått detta slutliga stadium kan inget mer arbete utvinnas ur det. Exemplet med batteriet är därför en illustration av ett "slutet" system. I kontrast till detta är det "öppna" systemet kontinuerligt i kontakt med dess omgivning, importerande energi, omvandlande, och därefter exporterande den omvandlade energin tillbaka till omgivningen. Detta, menar Board, är av den största betydelsen för alla levande system därför att, som von Bertalanffy skrev: "In biology, the nature of the open system is at the basis of fundamental life phenomena". Board fortsätter med att säga att den mänskliga cellen utgör en bra illustration av ett biologiskt öppet system. Medan cellen kan uppfattas vara konstant, är det i verkligheten så att den kontinuerligt förnyar sig själv genom att importera lämpliga kemikalier från dess omgivning, vilken i detta fall är blodströmmarna. Dessa förändringsprocesser är så precist kontrollerade att cellen bibehåller ett stabilt stadium. Cellens uppnådda stabila stadium är dock av en annan natur än det stabila stadium hos det uttömda batteriet. I cellen fortgår en kontinuerlig förändring och anpassning, och till skillnad mot det slutna systemet utför cellen arbete.

Cellens effektivitet (det vill säga, den friska cellen) bestäms av upprätthållandet av balansen mellan sig själv och omgivningen och om denna balans inte fungerar kommer cellen att missbildas eller dö. (Board, 1978) Detta exempel illustrerar vikten av gränserna i ett öppet system, för det blir uppenbart att det är i utbytet vid gränserna, både import och export, som möjliggör bibehållandet av systemets dynamiska jämvikt. En viktig skillnad mellan öppna och slutna system är att öppna system kan uppnå samma slutliga stadium från olika initiala tillstånd. Detta fenomen, kallat "equifinality" (slutgiltig jämvikt i vår översättning), illustreras i biologin där ett halvt embryo av en sjöborre kommer att utvecklas till en komplett sjöborre, vilket är oförklarligt i fysikkemikaliska termer. I mänskliga termer kan samma princip ses i ett barn, som genom sjukdom är kraftigt underutvecklat, senare tillfrisknar och uppnår normal tillväxt.

6.1.2.1 Generell systemteori och individen

Även om konceptet av öppna system utvecklades inom biologins domäner kan den appliceras på människor och organisationer menar Board. En av de mest intressanta applikationerna gjordes av Rice, som skrev: "An individual may be seen as an open system. He exists and can exist only through processes of exchange with his environment" (Rice ur Board, 1978).Systemet i detta fall består av individens interna värld, omfattande det han tror på och hans förväntningar tillsammans med hans primitiva medfödda impulser och de kontroller han utvecklat över dem. Hur som helst, han existerar som ett öppet system och måste interagera med den värld han lever i, oavbrutet strävande efter att bibehålla balansen mellan hans egna interna behov och kraven från andra. Enligt Board sa Rice att denna funktion utförs av egot: "The mature ego is one that can define the boundary between what is inside and what is outside and can control the transactions between the one and the other" (Rice ur Board, 1978).


Men individen är inte ett enkelt utan ett multi-uppgifts-system, och problem med kontroll uppstår när en specifik uppgift måste utföras som inte behöver alla de aktiviteter som en individ är kapabel att utföra. För att utforma en specifik uppgift måste en individ anta en specifik roll, och varje roll eller uppgifts system måste vara bestyckad med relevanta färdigheter, erfarenheter, känslor och attityder. Rice illustrerar dessa idéer i följande bild:

Figur 2, The role system of the individual, (Rice ur Board, 1978)

Bilden illustrerar hur en person iklär sig olika roller för att kunna utföra olika uppgifter. En person kan exempelvis bli påkallad att utföra tre väldigt olika uppgifter, var och en krävandes en unik kombination av personliga färdigheter och attityder. Den första uppgiften (T1) kan vara att stödja en underställd på jobbet, den andra (T2) att hålla en föreläsning, och den tredje (T3) att leka med sina barn när han kommer hem. Varje uppgift kräver att individen mobiliserar lämpliga färdigheter, känslor, och attribut från hans totala mentala resurser (och att tränga undan de som inte behövs) och att sen spela de olika rollerna som chef (R1), lärare (R2), och pappa (R3). Framgången i varje roll i termer av effektivitet kommer bero på den balans och integrering som bibehålls mellan behoven och resurserna hos individen och de krav som omgivningen ställer. Alltså kraven som ställs av den underställde, föreläsningsdeltagarna och hans barn.

På grund av att olika roller kräver olika färdigheter, måste egot begära olika färdigheter, egot måste utgöra en management-kontroll funktion som består av tre element.

(I) Mobilisering av de färdigheter och känslor lämpliga för utförandet av rollen(I) Kontroll av transaktioner med omgivningen, så att inputs och outputs (det vill säga

beteende) är lämpliga.(I) Kontroll och undanträngning av andra aktiviteter som ingår i individens totala resurser

men irrelevanta för den specifika uppgiften.


Ep

R1

T1

R2

T2

T3 R3 r

P

Ep = External environment of individualP = Ego-functionr = Internal world of individualT1 etc = TasksR1 etc = Roles

6.1.2.2 Organisationen som ett öppet system

En organisation, såsom ett tillverkningsföretag, är ett komplext system av besläktade avdelningar, processer, och människor. Det finns helt klart en gräns mellan vad som är "inuti" organisationen och vad som är "utanför", även om olika människor i den lokaliserar denna gräns vid olika positioner. Organisationen är ett öppet system i det att det existerar i en omgivning och oavbrutet måste importera energi, material, och människor från denna omgivning. Dessa importer används inom systemet för att skapa de varor och tjänster som produceras, och sen exporteras tillbaks till omgivningen med ett adderat värde. Som med alla öppna system bibehåller organisationen endast ett stabilt stadium så länge den oavbrutet förändras och anpassas till krafterna utanför. I affärsmässiga termer utvecklar och bibehåller organisationen sin effektivitet så länge den reagerar till de förändrade behoven på marknaden och i samhället, generellt genom att svara mot dem med lämpliga produkter. Nedanstående figur illustrerar ett tillverkningsföretag som ett öppet system.

Figur 3, A manufacturing company viewed as an open system (Board, 1978)

Detta angreppsätt uppenbarar även den grundläggande naturen hos ledarskapet. Öppna system är beroende av att de rätta utbytena sker mellan det som är inuti och det som är utanför. Det är dessa väsentliga processer som bibehåller den dynamiska jämvikt och det fortsatta livet av systemet. I den friska biologiska cellen är dessa processer automatiska och är en del av livsprocessen. I individen är det egot som utför dessa funktioner och detta är nyckeln till


upprätthållandet av mental hälsa och effektivt beteende. I organisationer är dock dessa gränsutbyten ledningens grundläggande ansvar. Organisationen är effektiv i den grad ledarskapet är medvetet om verkligheten utanför organisationen, vilket involverar kunder, leverantörer, finansiell tillgång, arbetsmarknaden, samhällstrender, och lagstiftning.

Ledarskapet måste reagera och proagera (initiera agerande) inför dessa faktum för att försäkra att organisationen kan möta dessa krav i termer av lämplig organisatorisk struktur och lämpligt beteende, och tillverka en produkt som klarar marknadens behov. Ledarskapet kan nu väsentligen ses som att sköta gränser, och delegering är inte bara ett val utan en nödvändighet. Inom organisationen kan varje avdelning ses som ett subsystem, med den skillnaden att gränsen vid varje subsystem ofta kommer att sammanhöra med andra subsystem, och omgivningen kommer i dessa fall bara att bestå av internt organisatoriskt liv. Konceptet med "equifinality" belyser organisationer när de ses som öppna system. I ett slutet system är det slutliga stabila stadiet oundvikligt och den ursprungliga situationen är direkt avgörande för slutresultatet. I öppna system, på grund av att de ständigt förändrar och förnyar sig, kan samma stabila stadium uppnås från olika ursprungslägen. Detta innebär en valmöjlighet för organisationer. Organisationen kan genom ledarskapsfunktionen välja hur de vill reagera inför externa krafter med varierande marknadsstrategier och med varierande interna strukturer och procedurer. Systemangreppssättet gentemot organisationer avslöjar att organisatorisk förändring inte är en udda händelse som måste undvikas så länge som möjligt, utan en väsentlig del i en kontinuerlig process genom vilken organisationen upprätthåller effektiviteten. Ett av de största problemen som alla organisationer står inför idag är hur de ska reagera inför en omgivning där förändringen är så snabb att den skapar turbulens (Board, 1978).

6.1.3 Olika perspektiv på organisationer

Bolman och Deal, (1984) har sammanställt de mest framträdande skolorna inom organisatoriskt tänkande i fyra relativt sammanhängande perspektiv för att förstå organisationer, hur de fungerar och varför de ibland inte fungerar. I boken använder författarna uttrycket ”frames” för dessa olika perspektiv vilket vi vill översätta till ”ramar”. Författarna menar att det är näst intill omöjligt att förstå organisationer då en ledare omedvetet är låst till ett enskilt, begränsat perspektiv. De menar att den ledare som förstår sin egen ram och som på ett smidigt sätt förlitar sig på mer än ett begränsat perspektiv är bättre rustad att förstå och leda den komplexa vardagsvärlden i organisationer. Varje ram har sin egen vision av verkligheten. Bara när ledare kan se organisationer genom alla fyra kan de uppfatta djupet och komplexiteten i det organisatoriska livet. Framgångsrika ledare förlitar sig intuitivt på de olika ramarna och rör ihop dem till en sammansmält, pragmatisk och personlig teori av organisationer.

Det strukturella perspektivetDen strukturella ramen framhäver vikten av formella roller och relationer. Strukturer, som vi ofta ser i organisationsscheman, är skapade för att passa en organisations omgivning och teknologi. Organisationer allokerar ansvar till deltagare och skapar regler, policies och ledarskapshierarkier för att koordinera aktiviteter. Problem uppstår när strukturen inte passar situationen. Vid denna tidpunkt blir någon form av omorganisering nödvändig för att rätta till missanpassningen.


Det mänskliga resurs perspektivetDen mänskliga resurs ramen finns därför att organisationer innehåller människor. Individer har behov, känslor och fördomar. De har både färdigheter och begränsningar. De har stor förmåga att lära och ibland större förmåga att försvara gamla attityder och värden. Ur ett mänskligt resurs perspektiv är nyckeln till effektivitet att skräddarsy organisationer för människor, att hitta en organisatorisk form som möjliggör för människor att få jobbet gjort samtidigt som att det känns bra med vad man gör. Problem uppstår då människors behov kvävs.

Det politiska perspektivetDen politiska ramen ser organisationer som arenor av begränsade resurser där makt och inflytande konstant påverkar allokeringen av resurser bland individer och grupper. Konflikter förväntas beroende på skillnader i behov, synsätt, och livsstilar bland olika individer och grupper. Köpslående, tvång och kompromisser är alla ingredienser i den organisatoriska vardagen. Koalitioner skapas runt särskilda intressen och kan förändras då debatter kommer och går. Problem kan uppstå då makt är ojämnt fördelad eller är så utspridd att det blir svårt att åstadkomma något alls. Lösningar utvecklas genom politiska färdigheter och skarpsinnighet – i stort så som Machiavelli argumenterade för århundraden sedan.

Det symboliska perspektivetDen symboliska ramen överger antaganden om rationalitet som framträder i alla de andra ramarna och behandlar organisationen som teater eller karneval. Organisationer ses på som sammanhållna mer av delade värderingar och kultur än av målsättningar och policies. De drivs mer av ritualer, ceremonier, historier, hjältar, och myter än av regler, policies, och ledningens auktoritet. Organisationer är skådespel, skådespelet engagerar aktörer innanför, och publik utanför skapar sig intryck baserade på vad de ser hända på scenen. Problem uppstår då aktörer spelar sina roller dåligt, när symboler förlorar sin mening, när ceremonier och ritualer förlorar sin kraft. Förbättringar skapas genom symboler, myter och magi.

6.1.4 Sammanfattning

De teorier/idéer om organisationer vi redogjort för ovan har vi använt som ett hjälpmedel att förstå hur saker och ting hänger ihop i den företagsekonomiska värld vi studerat. Med denna översiktliga bild som vi anser dessa teorier gemensamt bildar så får vi en bredare aspektram än vad vi skulle kunna ha haft annars.

Chell inleder med en definition av organisationer där de centrala punkterna är att flera människor försöker nå gemensamma mål under ordnade former. Diskussionen om olika mål, var de hierarkiskt sätts i organisationen och deras grad av formalitet belyser något av det viktigaste med konceptet organisationer anser vi. Det berör syftet med organisationer vilket är fundamentalt vid bedömningar av hur väl organisationen fungerar. Chell tar också upp den mänskliga aspekten i organisationer i det hänseende att de innehar olika roller. Koncepten som lyfts fram; manifesterade, antagna, existerande och erforderlig, framför ett förhållningssätt till människor i organisationer som överensstämmer med vårt synsätt att situationer kan ses ur olika perspektiv och att anställda tolkar sina roller olika och agerar efter sin egen uppfattning om lämplighet.


Boards analogi med öppna och slutna system får oss att inse ledarskapets viktiga roll att kontinuerligt överse gränserna mot omgivningen och de utbyten som sker där. Vid tecken på förändringar i omgivningen är ledningens uppgift att anpassa organisation efter de förändringar som skett för att bibehålla effektiviteten. Ledningens uppgift kan ses motsvara egots uppgift hos människan. Förutom den vi redan nämnt, att kontrollera transaktioner med omgivningen, så att inputs och outputs är lämpliga finns ytterligare två uppgifter. Att mobilisera lämpliga färdigheter för uppgifterna och att kontrollera och tränga undan andra aktiviteter som organisationen utför men som är irrelevanta för den specifika uppgiften. En mangrann uppgift om vi får säga. Men den stöder tanken på hur viktigt det är att förstå kundens förväntningar.

Bolman och Deal visar slutligen att organisationer "inte är att leka med". En stenhård strukturalist kan lätt bli frustrerad då besluten är kantade av politiska utspel och maktdemonstrationer. Att människor vill umgås och prata om helgen som varit istället för att jobba gör inte hans situation lättare. När slutligen personal inte är sig själva utan spelar roller som på teater och säger att ”så här har vi alltid gjort” blir det för mycket för den stackars strukturalisten. Hans läxa blev att enkelspårighet inte är ett recept på hur organisationer ska förstås. För detta krävs flera perspektiv.

6.2 Kvantitet eller kvalitet

Vad vill vi undersöka? Vill vi undersöka mängder av någonting eller hurdant något är? Väljer vi siffror eller känslor - kvantiteter eller kvaliteter? Den kvantitativa metoden utgår från verklighetsuppfattningen att alla fenomen har exakt samma kvaliteter och man vill fastställa en kvantitet (storlek, mängd) av någon kvalitet hos en företeelse. Den kvalitativa metoden utgår från att varje företeelse utgörs av en unik kombination av kvaliteter som andra slags företeelser saknar. Den kvalitativa metoden söker ett begrepp som ska täcka en given bit verklighet medan den kvantitativa söker en verklighet att pröva ett givet begrepp på (Eneroth, 1984).

"By their nature, quantitative descriptions are so one-dimensional and featureless that they cannot help but conceal the structures that give rise to them. This is inescapable, since any act that makes two different things comparable must do it by deflecting our attention from their differences. Numbers themselves are the greatest masters of disguise because they perfectly conceal all traces of their origins. Add five to eight to make thirteen, and tell that answer to a friend: thirteen will be all your friend can now, since no amount of ingenious thought can ever show that it came from adding five and eight! It´s much the same inside the head: quantitative judgements help us make decisions only by keeping us from thinking too much about the actual evidence. (M Minsky, 1988)"

Detta citat beskriver väl vårt synsätt. Vi vill inte bara få siffran 13 serverad på ett fat, vilken i vårt fall skulle kunna vara svaret på att det blir fel, inte varför eller hur eller vad som blir fel. Vi vill försöka se om vi kan se om siffran 13 har kommit till på grund av att man summerat åtta och fem eller tio och tre eller kanske är den resultatet av ((1000/20)x4-(4x40+1))/3.Eller har siffran 13 kommit till beroende på något helt annat?


6.3 Kvalitativ metod

6.3.1 HermeneutikKvalitativa undersökningar sammankopplas ofta med hermeneutiken. Grunden för hermeneutik ligger till stor del i tolkningen och synsättet går ut på att söka förståelse kring olika fenomen som studeras.

Hermeneutiken utgår från att man endast kan förstå verkligheten om man ser till de bakomliggande faktorerna. Verkligheten är en social konstruktion. På detta sätt kan man se och förstå de verkliga skälen till varför något sker, eller varför någon gör det han/hon gör. Enligt det förstående synsättet är världen och samhället uppbyggt av de enskilda individerna. Genom empati kan man sätta sig in i andra människor, situationer och känsloliv. Egen förståelse, egna värderingar blir viktiga.

Den hermeneutiska forskningen är subjektiv och beror således på vem som gör den. Det gör den intrasubjektiv, subjektiv i olika individers subjektivitet, vilket betyder att tolka någon annans tolkning. Den metodologiska aspekten på hermeneutiken kan ses genom den så kallade hermeneutiska spiralen, det vill säga för att kunna förstå delarna i ett problem måste man förstå helheten och vice versa. Genom att alternera mellan del och helhet får man undan för undan fördjupad förståelse för både del och helhet och hur de fungerar i samspel med varandra (Alvesson & Sköldberg 1994). Detta synsätt anser vi stämmer överens med vårt.

6.3.2 Den kvalitativa metodens styrkor och svagheter

Den kvalitativa metodens styrka ligger i att det finns en möjlighet för forskaren att komma intervjuobjektet nära och på så sätt skapa ett förtroligt utbyte, en dialog. Den relation som skapas leder till att intervjuobjektet får en inblick i forskarens arbete vilket därmed kan leda till att forskaren får bättre och utförligare svar. En annan fördel är att forskaren har en möjlighet att ändra på upplägget och anpassa det efter den information som han/hon får in under det att undersökningen fortgår. Slutligen kan nämnas att detta metodval, rätt tillämpat, kan leda fram till en bra helhetsbild och i slutändan en ökad förståelse för situationen (Holme, Solvang, 1991).

Svagheter kan vara att när man genomför en kvalitativ undersökning väljer man ofta ett relativt begränsat urval. Detta leder ofta till att urvalet inte är slumpmässigt och valet av undersökningspersoner blir därmed en mycket viktig del i undersökningen. Ett sätt att strukturera urvalet är att göra ett bedömningsurval, det vill säga att välja ut ett antal grupper som man sedan försöker finna ett antal representanter från. När man genomför en undersökning händer det ofta att forskaren, vilket även kan vara bra, anpassar


undersökningsmetoden efter som. Detta leder emellertid till att det är svårt att generalisera eller se tydliga strukturer. Analysen blir därmed både komplicerad och tidskrävande.

6.4 Vad är vårt förhållningssätt till vår undersökning?

Teori eller empiri? För att öka förståelsen för den problematik som vi ska behandla kommer vi att använda oss av både och. För att resultatet skall bli fruktbart gäller det emellertid att vi tar ställning till hur vi ska förhålla oss till de två olika kunskapskällorna. Inom forskningen finns tre olika ansatser för hur man skall förhålla sig till teori och empiri i sin undersökning. De två huvudsakliga ansatserna är induktion och deduktion. Förutom dessa har det även utvecklats en mellanväg som kallas abduktion. Skillnaderna i tillvägagångssätt kan illustreras genom följande bild:

Deduktion Induktion AbduktionTeori

Empiriska regelbundenheter

Empiri

Figur 4, Deduktion, induktion och abduktion ( Alvesson och Sköldberg, 1994)

Deduktion utgår från teorin, denna teori använder man sedan för att förklara det man studerar. Nackdelen med ansatsen är att det endast sker en fastslagning och man finner ingen förståelse för problematiken. Detta är en av anledningarna till att angreppssättet främst används inom kvantitativ forskning där det egentligen är teorin man undersöker.

Induktion utgår från empirin, ur vilken man drar slutsatser om den verklighet som studeras. Metoden är vanligt förekommande i kvalitativ forskning och då främst inom grundad teori. Abduktionen utgår från empiriska fakta liksom induktion, men avvisar inte teoretiska föreställningar. Analysen av empiri kan väl kombineras med, eller föregripas av, studier av tidigare teori i litteraturen som inspirationskälla för upptäckt av mönster som ger förståelse. Under vår undersökningsprocess sker därför en alternering mellan teori och empiri, varvid båda successivt omtolkas i skenet av varandra. Deduktion och induktion framstår i jämförelse som alltför ensidiga och orealistiska om vi ser hur forskning faktiskt bedrivs, ett alltför strikt val av induktion eller deduktion riskerar att sätta tvångströja på forskningen. Ur en hermeneutisk synvinkel skulle vi kunna jämföra abduktionen med den hermeneutiska spiralen: en tolkning av något som vi redan har en viss förförståelse av.

Efter vårt första empiriska fall, inventerar vi relevant teori och utvidgar därmed vår kunskap. Efter detta går vi återigen ut i ”verkligheten” och genomför kvalitativt undersökande. Det beskrivna tillvägagångssättet är inte något som kommer att ske i en kronologisk ordning utan det kommer att uppstå ett växelspel mellan empiri och teori. Genom att hoppa mellan teori och verklighet kan vi få ut så mycket som möjligt ur båda källorna.


6.4.1 Metodsynsätt

Organisationer är som vi ser det system uppbyggda av olika individer eller aktörer som verkar inom organisationen. Traditionellt skiljer företagsekonomin på systemsynsätt och aktörsynsätt. Med systemsynsättet menas just att man genom detta synsätt erhåller en helhetssyn på organisationers problem. Man förstår problemen på olika nivåer, hur organisationen fungerar i dess omvärld, hur processer går till i organisationen och hur den grundläggande strukturen ser ut. Organisationen förutsätter dock individer som deltar i organisationens arbete och kan därför ses som ett socialt system som består av aktörer. Dessa interagerar med varandra inom de ramar som organisationen satt upp. Det finns ett samspel mellan organisationen och individerna inom den. Individerna präglas av organisationen samtidigt som organisationen präglas av individerna. Både individerna eller aktörerna och organisationen är också delaktiga i andra system. Aktören är till exempel också en del av den värld som finns utanför organisationen samtidigt om organisationen kan ses som en aktör bland andra organisationer. För att förstå organisationer måste vi med andra ord också förstå de inblandade aktörerna, deras subjektiva föreställningsramar och inom vilka restriktioner de arbetar. Vi kan därför inte säga att vi har vare sig systemsynsätt eller aktörsynsätt - vi har båda tillsammans. Resonemanget ovan kan vi jämföra med vår tidigare diskussion kring hur organisationer lär sig. För att organisationen skall lära sig måste individerna i den lära sig. System och aktör utgör förutsättningar för varandra.

6.5 Sammanfattning av vårt synsätt

Vi har ett angreppssätt för att ta oss an uppgiften som kan liknas vid den klassiske detektivens arbete (Asplund, 1996). Vi söker efter ledtrådar som kan hjälpa oss att lösa vår uppgift och ge oss förståelse. Detektivens metoder är att ta till sig allt som kan hjälpa honom eller henne att lösa gåtan. Vårt synsätt är som vi tidigare nämnt grundläggande kvalitativt. Är det så att vi under undersökningens gång stöter på material av kvantitativ art som kan hjälpa oss tar vi förstås till oss det och använder det. Detta innebär inte att vi också är kvantitativa eftersom vi ser på materialet med kvalitativa ögon, det vill säga hur det materialet påverkar kontexten, helheten. Vad vi vill förstå är agerandet gentemot helheten. Ibland behöver vi, och vi använder också, kvantitativa data för att visa vår problematik. Se till exempel när vi beskriver varför vi anser att vår problematik är ett problem för företagen (se Problemdiskussion). Vi refererar till Batesons, (1995), undersökning som visar att på varje klagande kund finns det 19 tysta. Vår värdering i det sammanhanget är att dagens företag och organisationer lyssnar lättare med det kvantitativa örat än med det kvalitativa. Här vill vi dock använda det som en av nycklarna för att få vår omgivning att enkelt förstå varför det vi tycker är ett problem också är ett problem. Hittills har det fungerat. Återigen är vi ute som detektiver. Vi tar till de medel som kan ge oss tillträde till att forska kring våra frågeställningar och ge oss förståelse.

7


METODMetoden skall beskriva den väg vi väljer att gå för att kunna undersöka vår frågeställning. Hur vi ska kunna ta reda på och skapa förståelse för den. Vår problemformulering blir därför utgångspunkten för vårt metodval.

7.1 Undersökning

För att kunna undersöka denna problematik och om möjligt få förståelse för våra frågeställningar valde vi med anledning av upplevelsen som redovisas i inledningen att kontakta Telia för att se om det var möjligt för oss att studera denna händelse närmare. Det vi har undersökt är flödet över leveransen av tjänsten Telia Duocom och vilka parter som är inblandade och hur de påverkar flödet.

7.2 Hur undersökte vi detta på Telia

7.2.1 Kort sammanfattning

Första steget för att få en bild av vilka problem som upplevs med Duocom var att intervjua Duocomkunder. Detta ligger också väl i linje med vårt utpräglade kundperspektiv vilket gör att vi hela tiden ser kundens perspektiv och nästlar oss in i problematiken utifrån konkreta kundupplevda problem. Vi båda är själva kunder med egna upplevelser men enbart våra egna upplevelser uppfattar vi som riskabelt då vi kan ha en alltför specifik upplevelse. Vi ville helt enkelt höra från någon utan insyn i vårt uppsatsförfattande om hur de upplevt erfarenheterna i samband med deras köp av tjänsten Duocom. Därefter har vi för att skaffa oss en "karta" att arbeta efter gjort en så kallad blueprint (Shostack, 1987) eller flödesschema, som vi hädanefter kallar den, över processen från beställning till leverans av tjänsten. Anledningen till att vi gjorde detta flödesschema, var att vi ville ha en ”ledstång” att hålla i för att hålla oss till kundens problem och orsakerna till dessa. Vi upplever att vår frågeställning är väldigt bred och att det därför krävs extra mycket i vårt val av metod för att kunna generera förståelse. Iden att göra ett flödesschema är inspirerad av Morten J S Olsens avhandling, ”Kvalitet i banktjänster”, (1992), där han använder en viss teknik för att undersöka bankkunders uppfattning av problem med banktjänster. Denna teknik heter ”Critical incident technique” och dess upphovsman är Flanagan (1959). I Olsens (1992) undersökning av privatkunders upplevda problem med banktjänster, ”Kvalitet i banktjänster” undersöks 272 "kritiska händelser", det vill säga en händelse som avviker från vad en aktör förväntat sig (Olsen, 1992). Med kritisk menas att den aktuella händelsen från början avviker signifikant från vad aktören upplever som normalt, antingen positivt eller negativt (ibid.). I slutsatserna på denna avhandling påpekar Olsen att det skulle vara intressant om någon tog vidare hans undersökning som ”bara” tog fram kundernas uppfattningar och inte gick in på vad som orsakar dessa i företagets kontext. Man kan säga att detta är vad vi har försökt göra.


Vi har alltså använt de kritiska händelserna som vi fick från undersökningen av Duocomkunder och sedan följt dessa från kunden in i organisationen, följt flödet inne i organisationen och på detta sett fått fram alla inblandade parter och händelser i processen att leverera Duocomtjänsten. Flödesschemat har vi sedan använt som en karta i våra vidare undersökningar och intervjuat och observerat inblandade parter för att förstå varför dessa fel uppkommer. Detta kan vi koppla till vårt vetenskapliga synsätt på så sätt att vi genom flödesschemat fick fram vårt systemsynsätt. Alltså hur olika händelser och aktörer tillsammans bildar ett system med en gemensam målsättning, att leverera Duocomtjänsten till kunden. Detta gav oss systemsynsättets bild över vad de inblandade aktörerna hade för enskilda uppgifter för att föra processen framåt och lyckas i sin helhet, det vill säga att kunden får den utlovade tjänsten levererad.

För att fullt förstå varför brister uppstår behövde vi komplettera systemsynsättets bild med aktörsynsättets. Det är människor som utför, antingen direkt eller indirekt, de uppgifter som behövs utföras för att organisationen ska nå sina mål. För att förstå de enskilda aktörernas agerande intervjuade vi därför ett flertal personer inblandade i processen och inom olika delar av den (se bilaga 4). Målsättningen med dessa intervjuer var att förstå de enskilda aktörernas kontext och hur de relaterade sig själva till detta. Med detta menar vi att vi genom våra intervjuer kunde få veta exempelvis hur de värderade saker och ting, vilka prioriteringar de gör och få en målande beskrivning av deras situation ur deras synvinkel. Genom att intervjua flera aktörer har vi därmed fått ett flertal olika betraktelser på samma fenomen. Det blev förhållandevis klart för oss att ett och samma fenomen inte alls bara har ett visst antal bestämda kvaliteter utan snarare en sorts lapptäcke av bedömningar vilka tillsammans har gett oss en rik bild av verksamheten i vårt undersökningsföretag.

7.2.2 Kundundersökning

Kunderna valdes ut av en anställd på Telia Nära i Haninge och berörda områden är Göteborg, Mölndal, Askim, Västra Frölunda, Angered och Bromma. Dessa intervjuer har gjorts per telefon och har haft en riktat öppen karaktär. Den öppna intervjun innebär att vi ställer en vid, öppen fråga som den tillfrågade fritt kan utveckla sina åsikter och tankar kring. Denna intervjutyp ger möjlighet att fånga den tillfrågades uppfattning och upplevelse av för denne betydelsefulla frågor. Det är respondenten som med andra ord definierar och avgränsar fenomenet. Med andra ord kan olika respondenter ge olika definitioner. Detta till skillnad från den strukturerade intervjuformen, t.ex. enkättypen, där vi som intervjuare utgår från att definitioner är kända och allmänna. Frågorna har i den strukturerade intervjun formulerats i förväg. Den strukturerade intervjun används ofta för att ge svar på hur mycket av något, kvantiteter (Lantz, 1993). Den riktat öppna intervjuns frågeställning gäller respondentens upplevelse av ett fenomens kvaliteter och en vid fråga belyses med frågeområdet. Som intervjuare har vi sedan följt upp området och fördjupat oss i det som vi funnit meningsfullt.

Vi började intervjuerna med att be respondenterna att beskriva hur de upplevt Duocom från det att de först blev varse om tjänsten och beställde den och fram till och med intervjutillfället. Genom att undvika att styra in intervjun på specifika frågor ville vi undvika att manipulera respondenten. Med egna ord berättade de att de upplevt olika problem med Duocom och inte förrän efter ett tag gick vi in och bad dem att konkretisera och specificera deras upplevelser.


7.2.3 Blueprint – Flödesschema

Blueprinting innebär att göra en ritning som visar en kedja av alla de processer som krävs för att en tjänst skall produceras (Edvardsson et al, 1993). Blueprinting kan användas för att konstruera en ny tjänst, utvärdera och rekonstruera en befintlig tjänst och som ett instrument för att följa upp att tjänsteproduktionen fungerar tillfredsställande. Blueprinten eller flödesschemat som vi kallar det har vuxit fram efter intervjuer med personer och observationer inom framförallt Telia Nära AB. I framtagandet av denna har vi valt att koncentrera oss på hur processen är upplagd i Stockholm. I andra delar av Sverige kan den se något annorlunda ut. Anledningen till detta val är dels av praktiska skäl (vi bor i Stockholm), dels att undersökningsbarheten, tillgången (lättast att få möjlighet till att göra intervjuer), var störst.

7.2.4 Intervjuer med anställda inom Telia Nära AB och Telia Nät AB

Vid intervjuerna med personer inom Telia Nära och Nät har vi använt oss av djupare intervjuer av en inledande öppen karaktär och en därefter något mer riktat öppen intervju (Lantz, 1993). Personerna har haft olika positioner inom Telia Nära AB. Vi har avgränsat oss till att framförallt intervjua personer inom ett Telia Nära område, men vårt empiriska material kommer även från andra områden. Vissa intervjuer har varit i kombination med observation, det vill säga vi har följt personens arbete och intervjuat parallellt. Dessa observationer har varit dels fältstudier (vi har följt med montörer ut till kund) samt sitta bredvid personal på kundtjänst för att se hur de faktiskt utför sina arbetsuppgifter. Det finns som vid alla typer av intervjuer och observationer där respondenten är medveten om intervjuarens närvaro risk för intervjuareffekt, det vill säga att intervjuaren påverkar respondenten i någon riktning så att denne förändrar sitt beteende jämfört med när intervjuaren inte är närvarande. Denna problematik är förstås svår att komma ifrån men genom att ställa frågor av bred öppen karaktär och låta respondenten själv komma in på detaljer och genom att inte begränsa sig alltför mycket i tiden kan intervjuareffekten minskas. Vår förmåga till empati, det vill säga förståelse för respondenten situation, är även den viktig för att respondenten ska få förtroende för oss. Som observatör kan vi också riskera att "falla" in i språket och jargongen alltför mycket vilket kan medföra att observationen inte blir tillräckligt förutsättningslös och objektiv (Lundahl och Skärvad, 1992). Vi har dock för att inte drabbas av denna problematik haft "avkylningsperioder" mellan intervjuerna/ observationerna. Med avkylningsperiod menar vi att vi inte har haft alla intervjuer på en gång utan låtit en tid förflyta mellan intervjuerna. Att kunna få möjligheten till både observation och intervju gör att vi skapat oss en bredare bild av hur respondenternas arbetssituation är, vilket har varit av stor vikt för vår förståelse och helhetsbild.

7.2.5 Intervjuer med externa personer

Vi har också gjort ett antal intervjuer med externa personer, det vill säga utanför Telia, om vår frågeställning på ett generellt plan. Dessa intervjuer har haft karaktären av öppna intervjuer och rört ämnet. Intervjuerna har exempelvis rört problematiken med att vi är människor, det vill säga i detta fall inga maskiner som är förutsägbara och att den mänskliga faktorn är en viktig ingrediens i organisationer. Bland annat har vi djupare intervjuat två experter på området mänskliga faktorn. Dels Lena Mårtensson, forskare och legitimerad


psykolog på KTH och dels Roland Jakobsson, kapten på SAS. Lena är författare till ett flertal böcker och artiklar och har utredningsuppdrag vid olika olyckor, framförallt inom flyg. Roland tränar piloter på SAS.

8


TEORI

8.1 Kopplingen mellan fel och kvalitet

8.1.1 Kvalitet - ett komplext begrepp

Begreppet kvalitet får i många sammanhang klä skott för lite vad som helst. I dagligt tal används det ofta för att beskriva hur bra eller dåligt någonting är. W.E Deming (1982) menar att kvalitet endast kan definieras av användaren och att kvaliteten av vilken produkt eller tjänst som helst har många dimensioner. Därför handlar det om att erbjuda kunden det kunden förväntar sig att få. Även J.M Juran (1986) definierar kvalitet som "fitness to use", det vill säga att användaren av produkten eller tjänsten skall kunna räkna med att den uppfyller de förväntningar som användaren har. Juran ger ytterligare fem definitioner på kvalitet: kvalitet i design, i förväntan, i tillgänglighet, i säkerhet samt i användbarhet. P.B Crosby beskriver också att kvalitet infinner sig när kundens förväntningar uppfylls av det levererade. Kraven eller förväntningarna från kunden måste tydligt klargöras så att de inte kan missförstås. Sedan tas kontinuerligt mått för att bestämma kraven på kundens förväntningar. Crosby beskriver att icke uppfyllda förväntningar visar på frånvaro av kvalitet.

Slår vi upp ordet i Svenska Akademiens Ordlista får vi svaret att kvalitet härstammar ur det latinska ordet ”qualitas”, vilket egentligen betyder ”av vilken sort”. Hur kan vi då definiera kvalitet? Som rätt eller fel, som hög eller låg eller som dålig eller bra. Inom vissa områden till exempel pappersindustrin och textilindustrin används definitionen hög eller låg. Ett visst tyg kan ha en viss grad av kvalitet, till exempel nr.17. Denna siffra anger då enligt fastställda mått en viss kvalitet. Tyget håller för en viss användning, det kanske är vattentätt. Tygkvalitet nr.10 är kanske ett tyg som inte är vattentätt men är mjukare. Det är med andra ord av en annan sort. Vill vi ha en jacka som är vattentät skall vi inte välja kvalitet nr.10 enligt vårt exempel utan kvalitet nr.17. Vill vi däremot ha en mjuk stol att sitta på kan vi välja kvalitet nr.10 som stolstyg. Vi kan ta ytterligare ett exempel med pappersindustrin. Papper av den allra högsta kvaliteten, säg som exempel nr.100, är det finaste som finns. Passar som exklusivt brevpapper och fungerar utmärkt att skriva på, men det passar inte bra att ha dessa ark på toaletten utan där behöver vi en annan sort, en annan kvalitet. Alltså måste vi se till ändamålet och användningsområdet för att kunna bedöma om kvaliteten är rätt eller inte. Försöker vi skriva vackra brev på toalettpapper blir vi snart varse om att pennan river hål i papperet. Då tänker vi som kunder: Hmm, det här var ju inte bra. Nästa gång vi skall skriva vackra brev väljer vi kanske en annan sort.

Kvalitet beskriver med andra ord vilka egenskaper något har. Kvaliteten vi väljer på någonting är alltså vara beroende av sammanhanget (när, var och hur) där detta något skall användas.


8.1.1.1 Tjänstekvalitet och Varukvalitet

De flesta av de kända kvalitets-"gurus" har fört fram sina teorier med olika produktionsföretag i åtanke. Detta förefaller sig naturligt då det var förhållandevis länge sedan dessa teorier togs fram. Demings arbete, för att ta ett exempel, utfördes till största delen på 50-talet. Detta betyder inte att dessa arbeten förlorat möjligheterna att förklara nutidens problem i organisationer men att en reflektion över denna situation bör göras vid studerandet av dem.

Zeithaml et al (1990) tillsammans med andra författare som till exempel Gummesson och Normann bland andra anser att den tidigare litteraturen om kvalitet är inadekvat för att helt och fullt förstå tjänstekvalitet. Detta beror på, menar de, tre fundamentala skillnader mellan varor och tjänster i det sätt de produceras, konsumeras och utvärderas.

1) Tjänster är abstrakta. Beroende på att de är prestationer och upplevelser snarare än objekt kan sällan precisa tillverkningsspecifikationer rörande enhetlig kvalitet ställas. Av samma anledning går det inte heller att mäta, testa och verifiera kvaliteten innan försäljning.

01) Tjänster är (speciellt de arbetskraftsintensiva) heterogena. Prestationen varierar oftast från

leverantör till leverantör, från kund till kund och från dag till dag. Kvaliteten i interaktionen mellan kunden och banktjänstemän, flygvärdinnor med mera, kan sällan standardiseras för att försäkra enhetligheten på det sätt som kan göras med kvaliteten på varor i en fabrik.

01) Produktion och konsumtion av många tjänster är oskiljbara. Kvalitet i tjänster framträder

oftare under själva tjänsteleveransen, vanligtvis i en interaktion mellan kunden och tjänsteleverantören, än den skapas i fabriken och levereras intakt till kunden. Kunder till tjänster är ofta i ”tjänstefabriken”, observerande och utvärderande produktionsprocessen samtidigt som de upplever tjänsten.

Även om det ligger en eller flera poänger i ovanstående så tycker vi att man hårdrar lite väl mycket. Vår åsikt är att ”varuinriktad” kvalitetsteori är hållbar men det krävs lite eftertanke och i vissa fall modifiering. Essensen i teorierna är ändå de samma. I vårt fall har vi att göra med en blandtjänst det vill säga det ingår både tjänsteelement och varor i den. Detta gör att vi inte behövt engagera oss mycket djupare i diskussionen om tjänstekvalitet eller varukvalitet. Vi berörs av all kvalitet.

8.1.2 Kvalitetsteorier

Teorier om fel och vad detta innebär i ett företagsekonomiskt kontext är omfångsrik. Vårt önskemål i sökandet efter dylik var givetvis att den skulle kunna besvara våra frågeställningar i problemdiskussion och problemformulering. Följande författare är utvalda på det sätt att de ofta står som källor och hänvisningar i artiklar och böcker som behandlar temat fel i företagande. Anledningen till detta urval är en strävan vi har att gå till botten eller "roten" av dessa problem och som de beskrivs i teorin. En sammanfattning av nedanstående resonemang följer efter det sista inlägget.


8.1.2.1 Zero DefectFörst på plan är Philip Crosby (1979) som för fram devisen att det handlar om att göra rätt första gången – preventionsstrategin – vilken enligt honom blir en allt viktigare strategi för att utveckla kvalitet. Han har fört fram budskapet att "kvalitet är gratis" och hävdar genom detta att det inte är kvalitet som kostar utan okvalitet. Detta talar emot den konventionella sanningen att högre kvalitet kostar mer. Att rätta till fel medför ökade kostnader, binder kapital i onödan och skapar framförallt långsiktiga luckor på intäktssidan. Crosby står bakom begreppet Zero Defect eller nollfelsstrategin, vilket innebär att just göra rätt första gången, och att behålla sina kunder (noll avhopp). Det gäller att i företaget koncentrera sig på att förebygga fel istället för att bara hitta dem och rätta till dem i efterhand. Problemet som Crosby ser det är att människan lever i tron att fel är oundvikliga, vilket för med sig att man inte bara tror att fel kommer att inträffa, utan att man till och med förutsätter att så kommer att ske. Vi störs inte så mycket om vi råkar göra fel på jobbet; behandla en kund fel, montera något felaktigt och så vidare. Att fela är mänskligt. Denna regel gäller dock inte när det rör våra privatliv, för i sådana fall skulle vi acceptera att en sjuksköterska tappade ett och annat nyfött barn då och då, eller att vi då och då skulle gå hem till fel hus. Crosby menar att vi människor har en "dual standard" när det gäller fel; en för oss själva och en för vårt jobb. Hur mänskligt det än må vara att fela, så gäller det för ledningen för företaget att hela tiden kommunicera med hela företaget om nollfelsstrategin för att så långt som möjligt komma till rätta med denna "dual standard".

8.1.2.2 Intern och extern samverkanDeming (1986) menar att ett problem som ligger till grund för det felaktiga beteendet för många företag är att alla inom företaget inte inser att de som har kontakt och träffar kunderna är också de som är de främsta marknadsföringskanalerna. Han tar som exempel busschauffören som är otroligt duktig på att köra sin buss. Kunder stiger på och av vid busshållplatserna. Han tycker att hans jobb skulle vara mycket roligare och trivsammare om de inte vore för alla dessa passagerare som ska av och på hela tiden. Det är inte säkert att det står helt klart för honom att varje passagerare betyder intäkter för företaget och fortsatt arbete för honom själv. Enligt Demings uppfattning är det en alltför liten mängd av anställda inom företag som vet hur viktiga de är för företaget, beroende på att de tycker livet vore betydligt lättare om det inte vore för alla kunder. Därför måste företagsledningen, enligt Deming, satsa på att tillgodose kundens förväntningar och hela tiden försöka överträffa dessa genom att låta alla i företaget förstå förväntningarna och hur det kan komma sig att företaget existerar.

Men hur vet vi vad kunden behöver? Hur kan vi bli värdefulla för kunden? Vad tror kunden att han/hon vill ha. Ingen har alla svar på dessa frågor men som tur är behöver man inte ha alla svar för "good management", menar Deming. Nödvändigheten att studera kundens förväntningar och behov var en av huvuddoktrinerna när kvalitetstänkandet lärdes ut till japanskt näringsliv under 1950-talet.

Först måste man förstå att syftet med att undersöka kunden är att förstå vilka behov och förväntningar kunden har, och för att kunna designa och konstruera produkten eller tjänsten så att den kan bidra till ett bättre leverne.

Deming fortsätter med att visa på en "Triangle of interaction", det vill säga tre hörnstenar som tillsammans utformar kvalitet: 1) produkten eller tjänsten; 2) användaren och hur den används; 3) användarinstruktioner, träning av kunden i användande, service och tillgänglighet


på delar. Dessa tre ger inte var för sig kvalitet utan bara i interaktion med varandra. För att belysa detta tar Deming ett japanskt ordspråk till hjälp:

Is it the bell that ringsIs it the hammer that ringsOr is it the meeting of the two that rings

För att kunna genomföra denna triangulära interaktion måste företaget lära av kunden. Huvudsyftet med kundundersökningar är att ta vara på den kunskapen tillbaks till design och utformningen av produkten eller tjänsten, så att ledningen kan skaffa sig möjligheten att se förändringar i efterfråga och krav. Deming menar att kundundersökningar är och ska fungera som en process i kommunikationen mellan tillverkare och användare och även potentiella användare. Genom att använda denna process skaffar sig tillverkaren kunskap om kunden, varför vissa köper, varför andra inte köper eller varför de inte återkommer som köpare igen och så vidare. På så sätt har företaget möjlighet att anpassa och förbättra produkten eller tjänsten på en nivå som följer eller överstiger kundens förväntningar. Deming tar vidare upp det gamla och nya sättet att tänka och agera beträffande kopplingen mellan kund och kvalitet:

Figur 5, The old way

Företag har tidigare sett på tillverkning av produkter eller tjänster som trestegs modellen ovan. Succéer var beroende av gissningsarbete – vilken typ av produkt ska vi sälja, vilken design ska den ha, hur mycket kommer vi att sälja. Stegen i figuren ovan var också oberoende av varandra. I det nya sättet att tänka, enligt Deming, introducerar ledningen för företaget ett fjärde steg:

Figur 6, The new way

En fortsättning på dessa fyra steg leder, menar han, till en helix av kontinuerlig förståelse och förbättrande av kundnöjdhet, till en lägre och lägre kostnad.

Figur 7, The helix

Deming beskriver att i modellerna är det inte tänkt att de tre stegen är desamma. Till exempel steg 1 – design – idag menas till exempel med design utöver bara färg, form, storlek och så


vidare. utan också lämplig grad av enhetlighet i utformningen av produkten eller tjänsten. Paradoxalt i sammanhanget är att enligt Deming leder en ständig förbättring av kvalitet, med stöd av kundundersökningar, leder inte bara till högre kvalitet utan också till lägre och lägre kostnader och en förbättrad konkurrenskraft.

8.1.2.3 Kvalitet - kostnad eller intäktEvert Gummesson (1988) diskuterar likt P B Crosby, nollfelsstrategin och menar att den traditionella strategin i industriell produktion är att tillåta att en viss procent felaktiga produkter levereras på grund av att det skulle bli för dyrt att vara perfekt. Man anser att det föreligger en optimal punkt där summan av kostnaderna för produktens framställning och kostnaderna för att uppfylla garantier, att lugna missnöjda kunder med mera, stannar på ett minimum. (se figur 5)

Figur 8, Kostnadsoptimum

Gummesson menar att om man accepterar denna minimikostnad är risken stor att man inte anstränger sig att bli bättre och att i detta läge blir orsaken den "mänskliga faktorn", vilket blir ett bekvämt skrotupplag för bortförklaringar. Gummesson ser detta skrotupplag som en mycket stor fara, framförallt för tjänstesektorn. Så stor är faran att den innebär en mental miljöfara menar Gummesson och frågar sig: "Vad kan vi göra för att närma oss noll fel genom bättre system, bättre personalrekrytering, bättre personalutbildning och intern marknadsföring, bättre kundengagemang i service-/leveransprocessen, bättre anpassade lokaler, bättre ergonomisk utrustning, bättre relationer mellan frontlinjen och supportsidan? Mycket av detta måste byggas in redan vid tjänstens konstruktion."Företaget måste enligt Gummesson hela tiden sträva efter att minska antalet fel för att kunna med hjälp av de tidigare minimikurvorna definiera nollfelsstrategin. I figuren nedan kan varje kostnadskurva sägas representera en ny och bättre konstruktion. (P B Crosby,1979).

Figur 9, Kostnadskurvan skiftad


8.1.2.4 SkrotstrategiTidigare har nollfelsstrategin ofta kritiserats för att vara omöjlig att genomföra. Gummesson menar att denna ofta missförståtts och vill därför komplettera denna med en ytterligare strategi: skrotstrategin. Nollfelsstrategin står per definition för: att inga systematiska, repetetiva fel ska få förekomma, dessa ska genom tjänstens konstruktion och påföljande kontinuerliga förbättringar av konstruktion och produktion avskaffas helt och hållet. Gummesson menar med sin skrotstrategi att företaget har svårt att göra något åt saker som jordbävning, dödsfall, sjukdom och rena missförstånd. När man lanserar en ny tjänst kan det uppstå fel trots en systematisk konstruktionsprocess. Det är här skrotstrategin kommer in, som ett komplement till nollstrategin. (se figur 10 nedan)

Figur 10, Skrotstrategi (Gummesson,1988)

Med skrotstrategin menar Gummesson att företaget måste kunna ta hand om fel av typen som nämndes ovan, dels för att skapa en nöjd kund trots omständigheterna i en viss situation och dels för att inte upprepa fel i framtiden. Skrotstrategin kan ofta tas om hand genom en vältrimmad kundtjänst, garantitid, överklagningsförfarande.

8.1.2.5 Orsaker till bristerRichard Normann (1993) menar att det kan finnas en mångfald av orsaker som ligger till grund för bristande kvalitet:

Brist på intresse från företagsledningen. Utan personliga exempel och positiv förstärkning från företagsledningen, är det, som sagts ovan, osannolikt att kvalitetsnormer accepteras på lång sikt.

Kvalitet görs till ett problem för stabsspecialister. Genom att förlägga skötseln av kvalitetskontrollen och kvalitetsunderhållet till specialiserade enheter, har en fundamentalt mekanisk modell etablerats, vilken förstör mycket av den "sociala energi" som är avgörande för servicesystemets funktion.

Rolltvetydighet som ett resultat av misslyckande mellan ledning och kontaktpersonal att främja den sortens logik som är nödvändig för bra kvalitet i kundrelationer.

Brist på intresse på högre nivåer i "lokala" kvalitetshöjningsprocesser. Kvalitetsarbetet kommer inte att överleva om det inte finns någon apparat för att motta, behandla och eventuellt agera utifrån de idéer som arbetet alstrar. Alla vill se resultat och veta att någon lyssnar och är beredd att handla när så är lämpligt.

Misslyckande med att bibehålla en långsiktig ansträngning. Praktfulla åtgärder kan lanseras för att höja kvalitetsnivåer på rekordtid. De kan mycket väl grundas på en kombination av sunda idéer, en karismatisk ledare och några effektiva kommunikationsverktyg. Men det finns alltid en risk att "det första stadiets tjusning" kommer att bli kortlivad. Om inte systematiska ansträngningar görs för att uppnå bestående kvalitetshöjningar, är ett bakslag alltför troligt.


Förlora sambandet mellan kvalitet, service och social innovation ur sikte och istället ersätta det med en "teknisk prislappsmetod".

Normann menar att företag inte alltid vet vilka problem gällande kvaliteten de har. Den utan jämförelse bästa källan att få ett svar är kunden, och det är sällan nödvändigt att göra en omfattande kundundersökning. De företag som lägger ned avsevärda resurser på sådana undersökningar verkar känna till minst om sina kunder och om sina egna kvalitetsproblem. Enligt Normann är det ofta mycket effektivare att gå ut och tala med tio kunder i rätt sinnesstämning än att skicka ut ett frågeformulär till 10.000.

8.1.3 Sammanfattning av kvalitet och kvalitetsteorier

Enligt ovan resonemang ligger ansvaret för kvaliteten hos ledningen för företaget.Som Deming tar upp "- därför måste företagsledningen satsa på att tillgodose kundens förväntningar och hela tiden försöka överträffa dessa genom att låta alla i företaget förstå förväntningarna och hur det kan komma sig att företaget existerar." Företagsledningen måste alltså förstå vem kunden är och vad denne förväntar sig för att för att kvalitet skall kunna infinna sig. Normann tar också upp att brist på intresse från företagsledningen är en kraftigt bidragande orsak till att kunder fortfarande upplever en felaktig kvalitet. Det visar således att det finns gap internt i företaget där kunskap antingen inte kommer vidare eller "trillar mellan stolarna" vilket gör att kunden drabbas.

Sammantaget kan vi säga att författarna som vi gått igenom ovan menar att det är "omöjligt" att göra rätt gentemot kunden om man inte vet vad denne vill ha och på vilket sätt. Det som framkommer är egentligen inte så konstigt, eller rättare sagt det är inte något revolutionerande, men trots detta förekommer fel och brister i kvalitet fortfarande.


8.2 KvalitetsMarknadsLinjen

För att belysa vår syn på kvalitet och hur man kan arbeta med begreppet introducerar vi som avslutning på teorikapitlet här en egen teori. Vi kallar den KvalitetsMarknadsLinjen, förkortat KML, (inspirerad av företagsfinansieringens Security Market Line, (R A Brealey and S C Myers, 1996)).

Figur 11, Kvalitetsmarknadslinjen

KML beskriver en viss kvalitet som motsvarar ett visst värde för användaren. För att lättast förklara KML använder vi vårt inledande exempel med beställning och leverans av Duocomtjänsten. Vid beställningstillfället värderar kunden den kvalitet han skall erhålla (K1) till ett visst värde (V1), i det här fallet 1975kr och 295 kr/månad. Vid leverans upplever kunden inte att han erhåller den kvalitet (K1) han beställt utan snarare kvaliteten (K2). Detta medför att kunden nu inte längre sätter samma värde på tjänsten som vid beställningstillfället. Ett problem inträffar här emellertid. Telia har fortfarande samma värde på tjänsten som vid beställningstillfället, det vill säga 1975kr och 295 kr/månad. Det uppstår ett gap mellan den kvalitet kunden upplever sig fått levererad och den Telia upplever att de levererat (A). Kunden kontaktar nu Telia vilka inser att de inte levererat kvalitet (K1). Kunden uttrycker att han upplever sig ha erhållit kvalitet (K2). Telia ger förslag på en ersättning till kunden motsvarande (B). Kunden accepterar detta vilket innebär att den upplevda levererade kvaliteten (K2) nu motsvarar värde (V2). Jämför med avsnittet ovan under rubriken "Vad är felaktigt beteende?", där vi diskuterar om vi som kunder skulle kunna ha möjligheten att få två alternativ; ett för 1975 kr eller ett annat för 1090 kr och så vidare. Ser vi på detta i KML så skulle Telia i detta fall erbjuda; Kvalitet (K1) för Värde (V1) eller Kvalitet (K2) för Värde (V2). Alltså; varje kvalitet motsvaras av ett visst värde. Så länge kvaliteten och värdet följer varandra längs KML kan det sägas vara "rätt". Detta gäller både ur företagets och kundens synvinkel. KML kan vara individuell, det vill säga vilket värde ger en specifik individ (kund) en viss kvalitet och tvärtom. Jämför även med nationalekonomins indifferenskurva (J E Stiglitz, 1993).

Det vi vill visa med KvalitetsMarknadsLinjen är att kvalitet inte behöver vara vare sig hög eller låg, bra eller dålig. För sitt ändamål, i sitt kontext, håller någonting en viss kvalitet. Ansvaret är med andra ord både företagets, som säljer och levererar varan eller tjänsten, och


kundens, som köper och beställer varan eller tjänsten. Det hänger på att båda parter talar sanning. Trots denna logik så inträffar det som denna uppsats handlar om. Det blir inte alltid rätt. Företaget säger till exempel: Vi levererar skrivpapper av högsta kvalitet! När kunden sedan använder papperet går det sönder och papperet känns som toalettpapper.


9 ANALYSFör att kunna svara på de frågor vi ställt tidigare kommer vi nu att analysera vår empiri. För att empirin ska bli användbar behöver vi strukturera den på ett överskådligt sätt. Detta är inte främst för vår egen skull utan framförallt för dig som läsare. Problem på problem uppradade efter varandra borgar inte för sammanhang och förståelse.

För att strukturera empirin kommer vi att använda oss av det arbete som Zeithaml et al skrivit om i ”Delivering quality service”-1990. Vi har tagit del av åtskilliga teorier av olika kvalitets-"gurus", såsom Gummesson, Deming, Juran, Crosby m.fl. Zeithaml et al´s är dock den som vi tycker bäst sammanfaller med våra egna resultat. De har till skillnad från många andra en helhetssyn med en förhållandevis hög detaljrikedom vilket gör att den tar upp de flesta, för att inte säga alla, av de aspekter som vi själva uppfattat som påverkande av kvaliteten på den organisationen vi studerat på ett lättöverskådligt sätt.

I bilaga 2 finns information om Telia och en ordlista över termer som kan vara bra att ha som stöd vid genomgång av analysen.


9.1 Zeithaml et al’s,(1990), utvidgade modell över gap i företags tjänstekvalitet

Figur 12, Zeithaml et al’s,(1990), utvidgade modell över gap i företags tjänstekvalitet



Marknadsundersöknings-orientering

Uppåtgående kommunikation

Antal chefsnivåer

Tveksamhet över roll

Rollkonflikt

Matchningpersonal - arbetsuppgift

Matchningteknologi - arbetsuppgift

Övervakandekontrollsystem

Uppfattning avkontroll

Teamwork

Horisontell kommunikation

Benägenhet att lova för mycket

Chefers ställningstagande för tjänstekvalitet

Uppfattning om möjlighet

Standardisering av arbetsuppgifter

Sätta mål

GAP 1

GAP 2

GAP 3

GAP 4

GAP 5(tjänstekvalitet)

Fysiska attribut

Pålitlighet

Engagemang

Säkerhet

Empati

OUTPUTOUTPUT

INPUTINPUT

Kundens bedömning av tjänstekvalitet

9.2 OUTPUT - Kundens bedömning av tjänstekvalitet

Zeithaml et al har undersökt hur kunden såg på tjänstekvalitet. Resultatet av denna undersökning blev fem övergripande dimensioner över det kunderna uppfattade som viktigt vid bedömningen av olika tjänsteföretags tjänstekvalitet. I vår undersökning gjorde också vi initialt en undersökning av Duocomkunder med syftet att erhålla kundupplevda problem. De problem som kunderna delgav oss sorterar vi in nedan i Zeithaml et al´s modell över kundens uppfattning och värdering av tjänstekvalitet. Ta också hjälp av bilaga 1 för att förstå betydelsen av nedan uppställda problem.

1) Fysiska Attribut0- Utseendet på byggnader, utrustning, personal och kommunicerande material. 0

0Onödigt många lådor0Fel nummer till support/kundjänst i medföljande material0Fel nummer för Internet-uppkoppling angivet i medföljande material0Installation för Explorer men inte Netscape 0Ingående utrustning ful och stor0Ingen enhetlighet i bruksanvisningarna01) Pålitlighet

0- Förmåga att utföra lovad tjänst pålitligt och rätt.0

0Installatör kom ej på bestämt datum, och utan att kunden fått meddelande från Telia om detta0Stationsarbetet var inte klart när installatören var på plats varför installation fördröjdes0Installatör kom utan förvarning, endast dagen bestämd med Telia0ANDI slutade fungera tillfälligt0ANDI slutade fungera helt, fick bytas ut0Telefonen fungerar ej tillfredsställande0Internetfunktionen fungerar ej tillfredsställande01) Engagemang

0- Vilja att hjälpa kunder och tillhandahålla snabb service.0

0Telia ovilliga ta ansvar för problem (trots Telias fel enligt kund)0Montör otrevlig0Montör nonchalant01) Säkerhet

0- Kunskap och artighet hos personal och deras förmåga att förmedla tillit och förtroende. 00Kundtjänst osäker på funktion0Montör okunnig0Montör osäker på funktion


0Kundtjänst okunnig om tjänstens funktion och vad som ingår i tjänsten0Kundtjänst okunnig om vem som besitter kunskap om tjänsten0Uppgifter inte samstämmiga från person till person i Telia0Montör markerar distans från Telia ("skrivbordsprodukt")0Butiken osäker på om och hur 128k kommer att fungera (pris/tidpunkt)01) Empati

- Omtänksamhet, individualiserad uppmärksamhet som företaget ger sina kunder.

Montör ej på kundens sida

9.2.1 Sammanfattning av Output- Kundens uppfattning av Tjänstekvalitet

Dessa problem som vi erhållit i vår undersökning av Duocomkunder är på ett sätt kontentan av de brister vi funnit i vår undersökning av Duocomtjänsten. Detta är alltså, som vi sagt tidigare, de dimensioner kunderna använder för att bedöma och utvärdera kvaliteten av den av företaget levererade tjänsten (Zeithaml et al, 1990). Vi kommer inte vidare diskutera de kundupplevda problemen men vi vill visa dessa för att ge dig som läsare en bredare bild. Dessutom har de kundupplevda problemen fungerat som en ledstång för oss under hela undersökningsperioden vilket gör att vi inte gärna vill släppa dem nu så här på slutet.

9.3 INPUT - Företagets produktion av tjänstekvalitet

För att ge en klarare bild över hur de olika gapen samverkar och fungerar har vi konstruerat en egen modell över Zeithaml et al´s gap. Denna modell kommer vi nu kort redogöra för och därefter kommer vi att använda den i varje steg för att visa vad som händer. Vi hoppas på detta sätt att resan för dig som läsare ska bli en aning mer pedagogisk. Kom ihåg, innehållet är det samma som i Zeithaml et al´s stora modell, det är bara skepnaden som är förändrad.

9.3.1 Metamodell över Zeithaml et al´s gapteori


Figur 13, Metamodell över Zeithaml et al´s gapteori

Modellen visar hur företagets brister i form av de olika gapen och hur detta påverkar kundens upplevda och förväntade kvalitet på ett övergripande sätt.A) Denna pil visar den förväntade kvalitet som byggts upp hos kunden. Det är inte enbart

företagens egen kommunikation (säljare, reklam mm) som skapar denna utan också andra personer i kundens omgivning, det vill säga word-of-mouth, övrig media och kundens egna erfarenheter av samma eller andra tjänster som på något sätt påverkar kundens förväntan av kvalitet.0Här finner vi även gap 4 i Zeithaml et al´s modell som beror på i vilken utsträckning kunden uppfattar att företaget lovar en annan kvalitet än den kunden uppfattar att företaget levererar.0

A) Denna linje som vi valt att kalla ”leveranslinjen” indikerar den kvalitet som kunden uppfattar att företaget levererar.

0A) Detta avstånd visar på skillnaden mellan den kvalitet som kunden uppfattar att företaget

levererat och den kvalitet som kunden förväntat sig. Detta avstånd utgörs av gap1, gap 2 och gap 3, men förklarar inte hur stor del av avståndet som de olika gapen representerar.

0A) Denna pil visar vilken kvalitet som kunden uppfattar att företaget levererar.

Vi vill med modellen visa upp relationer mellan gapen som inte riktigt kommer fram i Zeithaml et al´s utvidgade gapmodell. Zeithaml et al har visserligen en konceptuell modell över tjänstekvalitet som visar hur gapen hänger ihop ungefär som vår ”minimodell” (Denna kommer vi att använda längre fram i analysen under rubriken Sammanfattning av analys). Den är dock lite för omfattande för att fungera som det enkla pedagogiska redskap vi vill använda under denna första del av analysen.

I ”minimodellen” visar vi exempelvis hur gap 4 fungerar parallellt med de andra gapen. Man kan tänka att gap 4 bygger upp kundens förväntan med olika löften i företagets kommunikation och därmed skapar eller ökar ett gap som kanske annars inte skulle finnas. Om kommunikationen från företaget tar hänsyn till alla brister som företaget har och lovar exakt det som kan levereras oavsett hur intressant ett sådant erbjudande skulle vara, så finns inget gap 4. Detta är givetvis under förutsättningen att företagets kommunikation verkligen tolkas av kunden på det avsedda sättet.


9.4 Undersökningsresultat redovisade enligt Gapmodellen

9.4.1 Gap 1, Kunders förväntningar Ledningens uppfattning om kunders förväntningar

Detta gap utgörs av skillnaden mellan kundernas förväntningar och vad ledningen uppfattar att kundernas förväntningar är.

Detta gap utgörs av:

9.4.1.1 Marknadsundersökningsorientering - Hur vet vi vad kunderna tycker

Den enda undersökning som Telia Nära gör för att se hur kunderna upplever sin relation med dem är ”kundbarometern” som görs löpande. Vi blev själva föremål för denna undersökning (uppringd) och upplevde den som mycket bristfällig.

"Jag (Thomas) hade många synpunkter som inte tilläts på grund av begränsande frågor. Vissa synpunkter blev också förvrängda i och med den begränsande formuleringen av frågan, vilket i detta fall resulterade i att Telia fick en betydligt mer nöjd kund än vad jag verkligen var. Exempel på detta är frågan om hur nöjd jag var med den första kontakten med Telia vid köpet av Duocomtjänsten. Den första kontakten, som var den då jag beställde tjänsten, upplevde jag som bra. Däremot blev det väldiga problem efter denna (se inledningen) vilket jag inte kunde delge intervjuaren då detta inte efterfrågades. Jag frågade specifikt om detta under samtalet med intervjuaren men denne svarade kategoriskt att en mall följdes och att denna inte tillät annat än det intervjuaren frågade."

Utöver dessa problem vi uppfattar med kvaliteten i undersökningen fick vi dessutom flera kommentarer av chefer på olika nivåer att kundbarometern släpade efter en hel del vilket gör att de inte riktigt tycker den är användbar. Som en av cheferna inom Telia Nära uttryckte det, ”Det känns svårt att stå och berätta för personalen om vad kunderna tyckte i somras när det är


”Despite a genuine interest in providing service quality, many companies miss the mark by thinking inside out - they know what customers should want and deliver that - rather than outside in. When this happens, companies provide services that do not match customers’ expectations: important features are left out and the levels of performance on features that are provided are inadequate. Because services have few clearly defined and tangible cues, gap 1 may be considerably larger in service companies than it is in manufacturing firms.” (Zeithaml et al, 1990)

i oktober. Speciellt om det var bra betyg då och vi just nu ligger dåligt till blir det konstigt”. Enligt den nationelle servicechefen släpar undersökningen minst en och en halv månad och upp till tre månader ibland. Detta gör att vi hyser stor skepsis till värdet av denna undersökning.

En av de större tekniska bristerna i tjänsten Duocom har delvis sin orsakande källa i bristande marknadsundersökning. I korthet beror detta på att Telia Nära ger undermåliga efterfrågeprognoser till Telia Nät som ansvarar för utbyggnaden av telenätet. Telia Nät har dessutom historiskt dåligt förtroende för de prognoser de får från Telia Nära. Två citat som visar på detta är: "De (Telia Nära, författarnas anm.) ger oss alltid för låga siffror. De är alldeles för försiktiga". "Sedan 1994 har alla prognoser varit för optimistiska". Dessa två citat är varandras motsatser. Personerna som säger detta arbetar båda inom Telia Nät dock på olika avdelningar. Oavsett vilket som är rätt så visar det på en tveksamhet över prognoserna. Resultatet av detta blir i alla fall att Telia Nät inte använder Telia Näras prognoser utan sina egna verktyg för att fastställa hur utbyggnad av telenätet skall ske. Dessa verktyg bygger på rent demografiska uppgifter. Problemet är att efterfrågan inte alltid överensstämmer med demografin, vilket har varit fallet med Duocomtjänsten.

Enligt vad vi erfarit i våra intervjuer är det endast första nivån av chefer på Telia Nära, det vill säga de direkt överordnade frontpersonalen, som då och då får ta samtal från kunder med komplicerade situationer. Oftast inträffar detta då kunden kräver att få prata med någon överordnad. I dessa fall handlar det om att ge kunden kompensation vilket enligt en Telia Nära chef utdelas ”oftast genom att kunden blivit tillräckligt arg för att kontakta chef. Om man tagit sig besväret att ringa en chef så ligger det något i kundens argumentation varvid chefen inte ifrågasätter begäran om kompensation.” Det är intressant att tänka att den enda gång Telia Näras chefer interagerar med kunder är då kunden är så arg att han/hon orkar engagera sig i att ringa upp chefen själv. Ovanstående gäller situationen på Telia Nära. Andra enheter inom Telia som är delaktiga i Duocomtjänsten fungerar som underleverantörer till Telia Nära och där är kundinteraktionen inte alltid så stark då dessa är "längre bak" i leveranskedjan. "Det är ju Telia Näras kund…" ( uttryckt i intervju med person inom Telia Nät)Kort efter detta uttalande rättade en kollega "men det är ju vår kund också" Det var tydligen inte helt självklart.

Varför är det så här:Vi ser tecken på att man anser det tillräckligt viktigt att förstå kundens förväntningar och åsikter vilket gör att detta inte prioriteras. Till stor del är uppfattningen sådan att man "vet" vad kunden vill ha och "förstår" hur tjänsten borde vara utformad utan att utföra "en massa undersökningar". "De kostar ju pengar också", fick vi kommentarer om. Enligt Richard Normann som vi tidigare gått igenom (se Teorikapitlet) behöver en marknadsundersökning inte kosta så mycket. Det kan ofta vara mer värdefullt att gå ut och prata med tio kunder i butiken än att skicka ut ett formulär till 10.000 st. Varför interaktionen med kunder brister för chefer är på något sätt institutionaliserad. Precis som för undersökningarna krävs det först en insikt i att det är viktigt att interagera med kunden för att överväga det. Denna upplever vi saknas. Dessutom är kulturen på Telia sådan att chefer är chefer och inte anställda. Alltså gör man inte det anställda gör vilket bland annat är att ha kontakt med kunder. Det är svårt att bryta dessa mönster och inom Telia är svårigheterna extra stora i och med att personalen, vilket här inkluderar cheferna, har långa anställningstider generellt. Många chefer har börjat som montörer och jobbat sig upp i organisationen. Utöver detta har det sedan ett tag tillbaka


varit anställningsstopp och vid behov av personal måste man först vända sig till den personalreserv som funnits ett antal år.

9.4.1.2 Uppåtgående kommunikation samt Antal chefsnivåer-I vilken utsträckning toppchefer söker, stimulerar och tillhandahåller informationsflödet från personal på lägre nivåer samt antalet chefsnivåer mellan de högsta respektive lägsta positionerna.

Det finns flera exempel på att den uppåtgående kommunikationen brister i hög utsträckning.Ingenting som kunder säger till kundtjänst eller montör eller någon annan frontpersonal inom Telia Nära dokumenteras. Om inte samtalet är en order eller något som ska utföras och som direkt kan bokas i något system så finns det inga lämpliga verktyg för personalen att notera kundernas åsikter. Det enda som dokumenteras är skrivelser som kunder gör till Telia Nära.

I och med att väldigt lite skrivs finns det heller inte mycket att läsa. Den enda som har kunskap om kundernas specifika situationer är respektive kundtjänstpersonal/montör. Denna kunskap blir inte allmän och gemensam kunskap inom Telia Nära. Detta underlag kan som vi ser det vara det nödvändiga underlaget för chefer på alla nivåer för att fatta informerade beslut.

En annan intressant notering vi gjort är att det som försiggår ute på fältet bland montörerna lika gärna kunde utspela sig på månens baksida. Montörernas egen chef vet i våra ögon förvånansvärt lite om den dagliga verksamheten. Exempelvis vet chefen inte vem som är leverantör av utrustning till en av de tjänster man installerar, inte heller vet denne mer än i förbigående att en av de anställda montörerna sitter och löder om just denna utrustning därför att den är behäftad med fel.

Ett annat talande exempel framkom vid våra fältstudier med montörerna. Vid ett av besöken hos en kund konstateras det att denne innehar en Macintosh-dator, vilket det inte finns drivrutiner till för att utrustningen ska fungera (Zyxel, se bilaga 2). Montören blir tvungen att avbryta för att åka till kontoret och där via Internet gå in på en annan montörs privata hemsida. På denna hemsida har montören lagt upp drivrutinerna från leverantören vilka "vår" montör laddar ner på en diskett. Vi frågar om detta är Telias officiella lösning och montören svarar att "det har ju blivit så". Montören berättar vidare att dessa drivrutiner saknats från början och hur mycket montörerna än "tjatar" om detta händer inget. Montören börjar tröttna.

"Vi har inte alls varit inblandade i framtagningen av Duocom." (säger personal på kundtjänst.) Personen ifråga menar att de på kundtjänst ändå har kontakt med kunden och därför borde bli tillfrågade om hur processen ska fungera. Detta är bara ett av uttrycken på den bristande kommunikation mellan chefer och underställda vi har funnit i undersökningen. "Det är inte ofta ”man” frågar Nära enheterna om hur vi vill att det ska vara eller om saker och ting är bra." (chef inom Telia Nära) Fler exempel på detta är att vid varje intervju med person i chefsposition så var installationstiden för Duocom ca 30 minuter, alltså den tid det tar för montören att montera ett Duocom-abonnemang hos kunden. Detta är också den officiella tiden som även kundtjänst använder för att planera in installationer hos kund. Vid våra fältstudier med montörer framkom att det i själva verket tar allt från 45 till 90 minuter men att variationerna är stora. Det vi finner intressant är att det är de 30 minuterna som är personalen inom Telia Näras uppfattning om hur lång installationstiden är. Verklighetens siffra är bara känd för montörerna själva.


Varför är det så här:Anledningar till dessa brister är i mångt och mycket de samma som för bristerna i kundundersökningar och interaktion med kunder. Det saknas insikt om att det är viktigt och det prioriteras därför inte.

9.4.2 Gap 2, Ledningens uppfattning om kunders förväntan Tjänstekvalitetsspecifikation

Detta gap beskriver skillnaden mellan de specifikationer som ledningen etablerar för själva tjänsteutförandet och vad ledningen uppfattar att kundernas förväntningar är.


9.4.2.1 Chefers ställningstagande för tjänstekvalitet-I vilken utsträckning chefer ser tjänstekvalitet som ett viktigt strategiskt mål

I vår undersökning framkommer att många personer i chefsställning inom Telia gärna talar om kvalitet som ett högt uppsatt mål. "Kvalitet är oerhört viktigt, hela vägen." säger en områdeschef inom Telia Nära vilket är en position precis under VD för hela Telia Nära, med andra ord relativt högt upp i organisationen. Låt oss se vad som kommit fram i vår undersökning rörande prioritering av tjänstekvalitet bland chefer:

”Jag struntar i detaljer, sälj x antal av tjänsten så är jag nöjd" (Försäljningschef)"Jag vet inte om butiken har fått utbildning på Duocom, det är NN som ansvar för det" (Områdeschef, (NN är i sammanhanget försäljningschefen))

Endast tre montörer av 34 hade utbildning på Duocomtjänsten vid lanseringen i april 1998. Resten av montörerna hade enbart certifikat för ISDN vilket är tekniken som Duocomtjänsten bygger på (se bilaga 2).


”When managers are not committed to service quality from the customer’s point of view, they target resources only to other organizational goals such as sales, profits, or market share. They do not establish internal service quality initiatives, and they do not see that attempts to improve service quality lead to better company performance.” (Zeithaml et al, 1990)

Enligt en intervjuad chef inom Telia Nät finns inte tillräckliga resurser för att klara av att bokningar av Duocom-installationer sker på timmen när. Kunderna får välja mellan antingen förmiddag eller eftermiddag.

”Inga rutiner har funnits vid felanmälan på Duocom då man inte tänkte att det kunde bli några fel. Alla delar fungerade ju var för sig innan.”, uttryckt av nationella servicechefen för Telia Nära.

En av de ingående produkterna i Duocomtjänsten, ANDI’n, togs fram väldigt sent som en nödlösning då ett samarbete om en annan lösning fick skrinläggas. Leverantören var ej utnyttjad tidigare och tidsbristen gav liten tid till att testa produkten. Med facit i hand har det visat sig att just ANDI’n varit behäftad med flera fel och att leverantören haft problem med att lösa dessa.

En målkonflikt existerar mellan Telia Nät och Telia Nära. Telia Nära ska sälja så mycket som möjligt och är därför intresserade av att resurserna i nätet är höga. Telia Nät som står för kostnaderna för nätet vill givetvis att dessa ska vara så låga som möjligt. Det är alltså olika personer som håller i plånboken och som konsumerar. Näts intäkter kommer dessutom via utnyttjandet av telenätet och vem eller vad som bidrar till detta är egentligen ovidkommande vilket innebär att Telia Nät ur detta perspektiv egentligen inte bryr sig om hur det går för Telia Nära gentemot konkurrenterna. Detta ger brist på incitament för Telia Nät att främja Telia Näras situation. Exempel på detta problem är att teleskåpen ute vid bostäderna ofta utnyttjas till bristningsgränsen av kostnadsskäl. En funktionell men icke Duocom-kompatibel lösning utnyttjas och ger en besparing på ca 70 procent. Möjligheten att ge kunden Duocom omöjliggörs dock i och med detta.

”Stödsystemen är stenåldern”, uttryckt av en anställd inom Telia Nät. Många andra har uttryckt samma sak och beaktar man att det gemensamma systemet TAD (se bilaga 2) har funnits med sedan åtminstone 1975 är inte uttrycket överdrivet på något sätt. Denna situation innebär ett flertal problem, framförallt givetvis för kundtjänstpersonal som jobbar i detta system dagligen då de bland annat lägger in Duocom-order.

Vi upplever att när chefer talar om kunder så är det inte en verklig bild utan något inlärt managementspråk som används. Intresset för kunden känns inte äkta vilket vi också får stöd för genom att åtgärder för att förbättra för kunden saknas. Detta märkte vi framförallt hos mellanchefer. Kunden är reducerad till ett betyg, en siffra i mängden. En chef uttryckte sig på följande vis vilket vi tycker är talande; ”Räkningskunder hindrar andra som kanske kan köpa något”. Med räkningskunder menas kunder med frågor/problem angående teleräkningen. Synen på kunden verkar i detta fall vara tämligen enkelriktad. Med detta säger chefen ifråga att räkningskunder är besvärliga att ha att göra med och att kunden finns till för Telias skull och inte att Telia finns till för kundens skull. Jämför med Demings resonemang tidigare (se Teorikapitlet) med busschauffören som tyckte det var så jobbigt med alla passagerare som skall stiga av och på bussen.

Varför är det så här:Chefer förstår inte att koppla ihop kvalitetsåtgärder och lönsamhet. Anledningen till att detta är svårt beror i stor utsträckning på den kortsiktighet som råder. Ser man inte längre än tre år framåt blir investeringar i tjänstekvalitet lätt olönsamma och därmed ointressanta. Om man i högsta ledningen inte ser till att de olika bolagen har incitament att verka tillsammans mot gemensamma mål blir det lätt så att suboptimering förekommer och att energi går åt till att


jobba mellan avdelningar och bolag istället för att använda energin till att möta kundens förväntningar. För att kvaliteten i tjänsten ska kunna bli viktig för chefer och därmed möjlig måste toppledningen först klargöra att detta gäller och engagera sig i kvalitetsarbetet, (Beckford, 1998). När personer vi intervjuat säger att de inte har resurser till något är det en förklaring till att det är just det de inte har resurser till som inte är prioriterat. Det är inte tillräckligt viktigt med att leverera kvalitet helt enkelt. En områdeschef inom Telia Nära får i detta avsnitt sista ordet: "Kraven har ökat drastiskt på sista tiden och försäljning är ordet för dagen."

9.4.2.2 Uppfattning om möjlighet-I vilken utsträckning chefer uppfattar att kundens förväntningar kan uppfyllas.

I vår undersökning har det visat sig att vissa chefer faller till föga för att vissa saker bara är på ett visst sätt. Som exempel kan tas följande citat ”Ca 25 procent av de anställda får vi nog aldrig med oss, kanske får man låta de vara”, "Vi borde lägga resurser på de andra som visar rätt attityd." Kommentarerna är en chefs inom ett Telia Nära område. Dessa 25 procent är inte värda mycket i den personens ögon och det bästa vore att ta bort dem. Denna chef ser inga möjligheter till att dessa personer ska vara med och uppfylla kundernas förväntningar. Denna chef tar också detta som en förklaring till varför kundens förväntningar ibland inte uppfylls. Ledningen lägger sin energi på att hitta förklaringar och ursäkter på varför inte målen uppnås istället för att göra något åt det. Chefen för nationell service förundras över hur mycket resurser som läggs ned på de sämsta överallt medan de bra får klara sig själva och säger att; ”Vi fokuserar på värdekunder och på värdeanställda.”

En annan chef inom Telia Nära hänför all problematik till tekniska fel i utrustning och att det inte är några andra problem. En kundtjänstchef anser att man skulle hinna ge god service och klara tillgänglighet om bara alla satt och svarade som de ska. Problemet enligt denne är att personalen socialiserar för mycket när de ska jobba och kallar detta för den "mänskliga faktorn." Samme chef säger också att det handlar om inställning hos personalen att ge god service och att ”brinna” för sin uppgift, vilket enligt chefen all personal inte alltid gör.

En chef för en av kundtjänsterna menar på största allvar att kunder i storstäder inte sätter 5:or i betyg på kundbarometern. Vi tolkar detta som att denne chef accepterar om man ligger en poäng efter landsort eller småstäder i betygsskalan på grund av att vi är i Stockholm. Vad detta visar är att de just har fastnat i några för dem själva givna sanningar och tar till dessa som förklaringar eller till och med sanningar när mål inte uppnås eller när en kund är missnöjd. De blir själva offer för omständigheterna och det kanske viktigaste som vi vill belysa är att alla som vi intervjuat som innehar någon chefsställning accepterar detta. Faktum är att alla chefer vi intervjuat hänför de kända problemen till att vara av antingen teknisk natur eller att personal inte har rätt inställning. Att 25 procent av personalen är hopplösa är en sanning och att det huvudsakligen är problem av teknisk art som sätter käppar i hjulen tas också som sanning. Att problem skulle kunna bero på bristande ledarskap har faktiskt ingen chef ens nämnt. Däremot har denna åsikt förts fram mer än en gång av underställda.

Varför är det så här:Det är svårt att lägga skuld på sin egen person. Det är mycket lättare att hitta förklaringar utanför det egna ansvaret. Ingen tycker om att misslyckas och vi som människor anstränger oss ganska hårt för att slippa att sitta med svarte petter. Vi tror att, och mycket tyder på detta,


att detta är en av de initiala orsakerna till att fel förekommer. Detta att "vägra " att se att man är med och bidrar till att kunder blir missnöjda och skylla det på orsaker utanför ens direkta kontroll gör att man accepterar att det förekommer. Det är någon annans uppgift tänker man. Detta gör att insikten om brister i kvaliteten på den egna arbetsplatsen saknas vilket även är en av huvudorsakerna till gap 1 (se ovan). Den onda cirkeln har börjat. Tidigare har vi tagit upp Gummesson (se Teorikapitlet) och hans tankar om att man accepterar en viss nivå på kvalitet som sedan tar för given. Telia genom cheferna tar här för givet att 25% av personalen är dålig och så är det bara.

9.4.2.3 Standardisering av uppgifter-I vilken utsträckning chefer standardiserar uppgifter.

Den här punkten handlar om hur verksamhet och moment i den standardiseras. Vi skulle också kunna säga att det handlar om hur mål operationaliseras, det vill säga bryts ned till mer konkreta mål. Om standardisering av uppgifter var mer utvecklad skulle man trots brister i organisationen kunna undvika att göra kunder missnöjda. Problemet det här adresserar är att man i säljläget inte har tillräckliga rutiner eller att anställda inte kan dessa rutiner. Personalen missar att kontrollera viktiga förutsättningar för att Duocomtjänsten ska fungera som den är tänkt för kunden. I denna bemärkelse kan standardiseringar av uppgifter/rutiner ses som ett uttryck för Gummessons skrotstrategi (se Teorikapitlet). Exempelvis om ledningen känner till "fallgropar" kan dessa genom rutiner undvika att fallas i. Metaforiskt beskrivet skulle man lägga plankor över fallgropen. Gropen skulle vara kvar men ingen skulle behöva ramla i. I vår undersökning har det framkommit flera sådana fallgropar som ledningen känner till och har känt till sedan ett tag tillbaka. Inga plankor har dock lagts ut.

Ett exempel på detta är att inga rutiner finns vid felanmälan på Duocom då man inte tänkte att det kunde bli några fel. Alla delar fungerade var för sig innan. Med en rutin för felanmälan skulle till exempel personalen veta vad man ska göra och därför ge ett säkrare intryck till kunden.

Varför är det så här:Det förekommer på grund av att det brister i förmågan att implementera rutiner och standards. De som skall implementera är frontcheferna, men som vi visat tidigare saknas kunskaper om Duocom och således även dess brister, fallgroparna. Vad denna bristande kunskap beror av är att ledet "ovanför" frontcheferna också brister i implementeringskunskap. Någon tror att någon annan är ansvarig eller att man inte vet vad som förväntas. Detta återfinns även inom gap 3 med rubriken "tveksamhet över roll".

9.4.2.4 Sätta mål-I vilken utsträckning tjänstekvalitetsmål är baserade på kunders standards och förväntningar i motsatts till företagets interna standards.

Telia är klart produktorienterade framför kundorienterade. Detta visar sig genom de mål man sätter upp för organisationen. Det finns som vi nämnt tidigare en målkonflikt mellan Telia Nät och Telia Nära. Vi förfriskar våra minnen lite genom att upprepa detta. Telia Näras mål som marknadsbolag är att sälja så mycket som möjligt och är därför intresserade av att resurserna i nätet är höga. Telia Nät som


står för kostnaderna för nätet vill givetvis att dessa ska vara så låga som möjligt. Vems mål är det att göra kunden nöjd undrar vi.

Områdeschefen anser att ”personalen ska mätas på produktiviteten och inte ta ansvar for servicen vilket är ledningens ansvar.” Detta stämmer väl med verkligheten där kundtjänstpersonalens mål är tillgänglighet. Tillgänglighetsmålet är att svara på 97 procent av alla samtal inom tre signaler. Montörernas mål är att fakturera en viss summa pengar för sitt arbete varje månad. Utöver dessa officiella mål som är bestämda nationellt har även kundtjänsterna säljmål på olika produkter och tjänster som kommer och går. Men det många kunder ringer för – att få hjälp och svar på frågor – finns det inga mål på.Visst är det bra att man svarar snabbt när kunden ringer, det bryr sig kunderna om. Men om man inte kan få hjälp av personalen blir det hela ganska meningslöst. Men detta säger områdeschefen inte är personalens ansvar. De ska bara svara i telefon och vara produktiva. Att kunden ska få god service är "ledningens" ansvar. Men de träffar ju aldrig kunden, hur ska de kunna ge god service tänker du. Det tänkte vi också och svaret är att "ledningen" ska se till att tillräckliga resurser finns och då kommer det att bli bra service. Alltså att det finns tillräckligt mycket personal som svarar i telefonen eller som monterar eller avhjälper fel. Då blir tillgängligheten bra vilket är det som områdeschefen verkar ange synonymt med service.Angående felavhjälpning som montörerna utför så finns det anledning till tvivel. I ett samtal mellan denne chef och planeraren för montörerna framkom att områdeschefens syn på montörernas förmåga var en smula haussad. En montör kan enligt denne planerare klara ca tio fel på ett pass som jourhavande, det vill säga då bara fel som finns i en viss felkö avhjälps. Inför ett av dessa pass med en montör som jourhavande för kvällen fanns det 53 fel i felkön. Detta ansåg områdeschefen vara en munsbit för montören då denne sa: "Bra, då fixar killen dem i kväll". Tala om förtroende för sin personal. Det där med "tillräckliga resurser" får man kanske ta med en nypa salt.

Synen på vad som är viktigt framkommer ganska väl i följande exempel. På vår fråga: "Vad skulle du vilja mäta om det gick att mäta?", svarade chef på Telia Nära "hur bra vi är på att få in obetalda räkningar".

Varför är det så här:Det är inte alls ovanligt, enligt Chell (1993) (se Teorikapitlet), att kan finnas ett stort mått av meningsskiljaktigheter i vad organisationens mål egentligen är. Det är komplicerat att sätta mål på kundernas nöjdhet då denna är väldigt svår att mäta. Istället för att gå i klinch med detta sätts istället mål på sådant som är lätt att mäta. Genialt, skulle man kunna tycka. Kanske inte, tycker vi. Minsta motståndets lag medför att man krasst sett kan säga att hur kunden uppfattar tjänsten blir ointressant. Faktum är att slumpen kommer att avgöra huruvida kunden är nöjd eller inte. Kolla detta på företag du är bekant med. Vad sätter man för mål? Oftast är det ändå enklare mål än de ovan. Målen är att sälja för si och så mycket och att kostnaderna för att göra det ska vara max si och så höga. Enkelt, javisst, men knappast vägledande.

9.4.3 Gap 3, Tjänsteleverans TjänstekvalitetsspecifikationDetta gap beskriver skillnaden mellan etablerade specifikationer för själva tjänsteutförandet och hur tjänsteutförandet praktiseras i verkligen.


”Service quality suffers when employees are unwilling or unable to perform a service at the level required. Willingness to perform may be described as discretionary effort, the difference between the maximum amount of effort and care that an individual could bring to his or her job, and the minimum amount of effort required to avoid being fired or penalized.” (Zeithaml et al, 1990)


9.4.3.1 Tveksamhet över roll-I vilken utsträckning personal är osäkra över vad chefer förväntar sig av dem och hur de ska uppfylla dessa förväntningar.

Vi har i våra intervjuer med kundtjänstpersonal fått flera kommentarer om att Duocomtjänsten är mer komplicerad än tidigare tjänster. Exempel på dessa är: "Vi har svårigheter att bedöma vad felet är hos kund." och "Duocom mer tekniskt avancerad än tidigare tjänster."

När vi sedan undersöker hur det varit med utbildning på Duocomtjänsten visar det sig att personalen fått en halv dags utbildning teamvis (se bilaga 2 om team) på Duocom. Andra kommentarer från kundtjänstpersonal: "man får inte tid till att lära sig själv på webben” (Intranät med intern information), "kunden vet ibland mer än kundtjänst". Ingen praktisk utbildning i hur man lägger en Duocom-order i TAD har getts, ”Vi missade nog att utbilda framför terminalen - hur man praktiskt jobbar i TAD”, citat av områdeschefen.

De flesta i personalen har aldrig ens sett den utrustning som ingår i tjänsten utom eventuellt på papper. Detta gäller även montörerna initialt då, som vi tidigare nämnt, endast tre montörer av 34 fått utbildning på Duocomtjänsten. Om exempelvis en kund i telefonen berättar att lampan på den stora, fyrkantiga, beigea lådan som lyste grönt förut har slocknat, så vet de flesta på kundtjänst inte vad detta innebär utan måste be kunden vänta för att fråga någon annan. Kunden, som ringer via mobiltelefon på grund av att den fasta telefonen inte fungerar, är inte road av att vänta i luren medan mobilteletaxan gör sig påmind. Har kunden tur får personen på kundtjänst tag i en av de två "eldsjälarna" för Duocomtjänsten och kanske kan få svar på sin fråga. "Eldsjälar" är anställda som har fått mer utbildning på en tjänst och som i sin tur ska sprida sin kunskap till de andra på kundtjänst. I detta fall är det 33 andra att sprida kunskap till.

Ett annat stort problem är att personal saknar information om händelser som drabbar kunder. Detta problem har vi märkt i vår kundundersökning är det kunder stör sig mest på. Detta att inte kunna få information om varför något inträffar. Nedan tänker vi nu återge ett av våra testsamtal som vi utfört för att se hur man som kund behandlas. Vi har inte hittat på våra


problem utan vi har verkligen genuina problem såsom Duocomkunder. Namnen som förekommer är inte personernas rätta namn utan fingerade.

BakgrundVi har båda upplevt att det går ruskigt trögt på Internet sedan ca två veckor tillbaka. Vi vill få ett svar på varför inte det går att surfa i de 64K som vi betalar för som Duocomkunder. I detta fall ringer vi först Internet support som ingår i Telia Nära via Telia Telecom (se bilaga 2, Flödesschema och kort om Telia).

19981005 kl. 13.00, Telefonsamtal till 020-212123 (Internet-support Telia telecom)Det första som händer är att en maskin säger "Vi har fortfarande kö….".Efter någon minut svarar "Mats".Jag (Johan) berättar om mitt problem.Mats svarar att "det stämmer, vi har haft ganska stor belastning på servrarna".

Efter diskussion visar det sig att Mats inte kan svara på varför det här händer. Han föreslår mig att prova att koppla upp på 020-899990.Jag är inte nöjd då detta nummer ger 40 öres uppkopplingskostnad vilket inte 020-899999 gör. Detta är för övrigt en av de förespråkade fördelarna i Duocom abonnemanget.

Jag frågar hur vi ska gå vidare med detta. Mats vet inte hur vi kan gå vidare för han har ingen kontakt med "teknik avdelningen" eller "driftsavdelningen".Jag frågar vilka detta är och hur man kommer i kontakt med dem.Mats vet inte vilka detta är och hur man kommer i kontakt med dem. Han är inte ens säker på att det finns exakt just en teknik/driftsavdelning utan tycker att det borde finnas sådana avdelningar.Jag menar också att det måste finnas någon som är ansvarig för tekniken och stressar Mats lite att komma upp med någon att vända sig till.Mats ber mig vänta och efter ett tag säger han att han pratat med den övergripande ansvarige och att denne inte heller vet.Jag frågar vem den övergripande ansvarige är.Mats vill inte säga vem det är först men efter ett tag framkommer att det egentligen inte är någon övergripande ansvarig utan "någon" med djupare kunskap.Jag undrar hur Mats vet när tekniken fungerar eller inte fungerar och hur han gör för att ta reda på sådant (liten slamkrypare).Mats berättar att han får mail från "driften" "hela tiden" om hur maskinerna fungerar.Jag undrar varifrån mailet kommer och om man inte borde kunna kontakta dessa människor.Mats säger att det inte finns någon avsändare på mailet utan att "det är ett massutskick" som ingen vet var det kommer ifrån. Han säger här lite abrupt att det förmodligen är överbelastning som skapar problem.Jag stressar Mats på uttalandet om mailet från driften.Mats säger att ingen kan hjälpa mig där och att han inte vet vart jag ska vända mig. Han tycker att jag ska vända mig till 90 200 men säger samtidigt "de kommer säker hänvisa dig tillbaks hit".Jag undrar varför.Mats säger att det brukar bli så därför hans avdelning får alla samtal som handlar om Internet. Han säger också att "Detta är Telias akilleshäl, ingen får information - varken anställda eller kunder". Han säger också att de ansvariga förmodligen finns vid Globen där "de högsta hönsen sitter, men de vet förmodligen inget om det här".


Jag säger att vi förmodligen inte kommer längre här och att jag ska försöka med 90 200 efter ett kort försök att få Mats att svara på om han inte själv kan tänka sig att leka detektiv och ta reda på hur detta förhåller sig eller vem som ska kontaktas vid dylika problem.Mats väljer att inte kommentera detta utan vi avslutar samtalet.

981005 kl. 13.21, telefonsamtal till 90 200 (kundtjänst Telia Nära)En kvinna svarar efter ett tag utan att uppge namnet. Jag förklarar mitt problem och berättar om samtalet med Mats på 020-212123.Hon säger att hon inte kan hjälpa mig utan bör ringa 020-212123 då de är teknikansvariga.Jag påminner henne om att jag just pratat med dem och att de inte kunde hjälpa mig.Hon har då ingen aning om hur hon skall hjälpa mig om inte min telefon är trasig eller liknande.Jag svarar att min telefon fungerar fint men att jag upplever att Internet går trögt. Jag föreslår teknikavdelning alternativt driftavdelning men hon vet inget om några sådana avdelningar. Det enda hon vet är 020-212123.Plötsligt ber hon mig vänta för att hon skall se om någon är inne.

Jag kopplas någonstans och efter ett tag svarar Nils.Jag frågar vart jag kommit och Nils svarar att jag är hos Datacom, försäljning Nordost och att han heter Nils Nilsson.Jag berättar om mitt problem och Nils ställer frågor om detsamma.Han säger att han skall kolla upp det här ordentligt och återkomma till mig.Vi avslutar samtalet och också vår dokumentation av detta problem.

Denne Nils gav ett gott intryck. Så här i skrivandes stund den 13 januari 1999 vi dock meddela att Nils fortfarande inte återkommit. Vi tror vi förstår varför. Vi har fortfarande, efter ca fyra månaders studier av Telia (ej effektiv tid ska erkännas) inte kunnat ta reda på varför Internetfunktionen ibland är problemfylld. Till Nils försvar ska vi tillägga att i de sex, av totalt åtta, testsamtal vi gjort till olika avdelningar som lovat att återkomma har ingen gjort det. Vi tror att det har med något som Jan på Internet ISDN supporten på 020-212230 berättat för oss att göra, "vi har inget system för att ringa kunder, så du får ringa tillbaks till oss för att få uppdaterad information". Så kan det vara. Telia har "inget system för att ringa kunder".

Varför är det så här:Att så lite utbildning förekommit på Duocomtjänsten är chefers ansvar. Detta är resultatet av det vi visade upp under gap 2, nämligen att chefers ställningstagande för tjänstekvalitet inte finns. Tycker cheferna att det är viktigt att personalen ska kunna svara på de frågor som kunderna ställer så säkerställer man att personalen får tillräcklig utbildning. Tendenser finns hos chefspersonal att tro att personalen ska tillgodogöra sig utbildningen själva via Intranätet eller "webben" som det kallas. Det finns dock ingen tid till detta. Chefen för kundtjänst säger själv att: "Personalen har uttryckt önskemål om att få ”egen tid” men detta har det varit dåligt med". Med egen tid menas tid för bland annat utbildning och administration. Samma chef säger samtidigt att: "de flesta är inte mogna att söka själv", vilket punkterar trovärdigheten hos cheferna. De borde inse att informationen på "webben" inte smittar av sig och blir kunskap hos personalen bara för att de sitter nära datorn där informationen finns. Det krävs tid och arbete för att lära sig.

Ett tecken på att även Telia anser att kunskapen är bristfällig på Duocomtjänsten hos kundtjänsterna i Telia Nära-områden är att det nu skapas en nationell support specifikt för


Duocomtjänsten i Göteborg. Tydligen ansåg man det för svårt att utbilda befintlig personal. Det är dock inte vår uppfattning att kundtjänstpersonalen är ovanligt trög. Tvärtom har den personal vi träffat varit alerta och duktiga och framförallt varit intresserade av att hjälpa kunden. Problemet uppfattar vi ligger hos dem som uppfattar att personalen är svåra att utbilda. För att utbilda någon krävs det att man först kan det själv. I våra intervjuer med chefer på Telia Nära är kunskaperna om Duocom väldigt övergripande och bristfälliga.

Att information om brister och händelser som drabbar kunderna inte finns hos personalen är förmodligen delvis beroende på det hemlighetsmakeri som råder inom Telia. Vi har av naturliga skäl lite svårt att beskriva detta men en kommentar från en chef på Telia Nära kan kanske förklara lite vad vi menar: "Ni får inte berätta om de här problemen, tänk om kunderna fick reda på detta". Vi tyckte nog att kunderna redan visste om att det fanns problem.

9.4.3.2 Rollkonflikt-I vilken utsträckning personal uppfattar att de inte kan uppfylla alla krav från alla individer (interna och externa kunder) de måste tjäna.

Att personalen uppfattar att man inte riktigt kan serva alla parter antyddes redan i förra punkten. Kommentarer som: "Personalen har uttryckt önskemål om att få ”egen tid” men detta har det varit dåligt med.", visar tecken på att personalen uppfattar att de saknar kunskap i situationer då kunder har problem med Duocom och att de inte kan hjälpa kunden. För att ytterligare beskriva deras situation kan vi servera lite fakta om arbetssituationen på ett Telia Nära område. Denna kundtjänst tar emot ca 1200-1500 samtal per dag och har 33 anställda. På grund av frånvaro och att vissa har annan sysselsättning blir arbetsbördan genomsnittligt ca l00 samtal per person och dag. Detta ger ca 12,5 samtal per timme och alltså ges knappt fem minuter per kundsamtal. På dessa fem minuter ska personalen förutom att hjälpa kunden samtidigt försöka att sälja någon tjänst eller produkt enligt de mål som finns. Denna situation är inte alls obekant för cheferna om någon trodde detta. I intervju med en av cheferna på Telia Nära uttryckte chefen ifråga följande: "Teamen säger att de ska svara fort och samtidigt lära sig nytt". Vi tycker inte det är konstigt om personalen uppfattar att viss konflikt föreligger om vad de ska göra.

Ungefär samma typ av konflikt gäller för montörer som mäts och premieras på hur mycket de fakturerar kunder. För montören blir nog situationen ännu mer påtaglig då han träffar kunden ansikte mot ansikte. Under en av våra fältstudier var vi med på ett kundbesök där montörens instruktion var att kunden inte fick igång sitt Duocom-abonnemang. Kunden lyckades inte att installera den utrustning som fungerar ihop med en dator för Internetåtkomst. Mycket mer än så stod inte i felanmälan som kundtjänst gjort.

"När montören och jag (Johan) kom till kunden visade det sig att denne hade en Macintosh-dator vilket var lite besvärligt. Montörer har nämligen ingen utbildning på Macintosh datorer. Montörerna har visserligen ingen utbildning på någon typ av datorer men PC datorer brukar några montörer ändå ha kunskap om på grund av eget intresse. Kunden påstod sig ha försökt med det mesta men inte kunnat få till det riktigt.

Nu är det så att jag själv är datorkunnig och vid kontroll av bruksanvisning och av datorn i sig så kunde vi tillsammans, montören och jag, konstatera att kundens dator saknade kommunikationsport vilket gjorde att den utrustning som behövs för Internetåtkomst (Zyxel, se bilaga 2) inte kunde kopplas in överhuvudtaget. Montören kunde inte annat än meddela


kunden att kontakta sin datorförsäljare för uppgradering och ringa Telia när denna var gjord så kunde ny tid för montörbesök bokas."

Det är flera saker som det finns anledning att ta fasta på i detta exempel. Dels kunde ett montörbesök undvikits (mycket pengar) om kundtjänst haft tillräcklig kunskap om felsökning. Dels lär vi oss återigen att montören kommer i situationer som han/hon inte har utbildning för. Sist men inte minst återstår dilemmat för montören om besöket ska debiteras eller inte. Kunden var i detta fall ganska okunnig och får väl skylla sig själv kan man tycka. Å andra sidan så borde väl Telia ta ansvaret att förhöra sig om förutsättningar finns för kunden att utnyttja den tjänst man säljer. Exempelvis "minsta krav är en dator, PC eller Macintosh med öppen och fungerande kommunikationsport", eller motsvarande. Oavsett detta så är det montören som måste fälla avgörandet i detta fall och många andra av samma natur. Det är lätt för områdeschefen att säga, "serviceteknikerna måste lära sig att ta betalt", vilket denne utryckte under en intervju. Det är inte denne chef som ska säga det till kunden. Det är montören.

Varför är det så här:De mest framträdande orsakerna till ovanstående problem är för det första att cheferna inte förstår personalens situation på grund av den bristande interaktionen med kunder som vi berättade om i gap 1. För det andra är inte personalens mål relevanta som vi visat under gap 2. Relevansen handlar om hur väl målen är anpassade för situationen. Som vi ser här och har sett tidigare så är exempelvis målet för montören att fakturera så mycket som möjligt föga främjande för montörens arbetssituation. Det hindrar montören.

9.4.3.3 Matchning Personal-Arbetsuppgift- Matchningen mellan kompetenser hos personal och deras arbetsuppgifter.

Flera tecken tyder på att personalen saknar relevant kompetens för arbetsuppgiften. Vi har tagit upp fler av dem tidigare under andra rubriker men en upprepning skadar inte:

"Många kan inte använda webben ens, de har svårt med datorer", ”Få är mogna att söka själva på webben”, "Låg teknisk kompetens i kundtjänst", "Har svårigheter att bedöma vad felet är hos kund", "Duocom är mer tekniskt avancerad än tidigare tjänster".

Alla dessa kommentarer som kommer från både chefer såväl som underställd personal signalerar om att det råder kompetensbrist. Det är väl svårare att säga om det är fel personal, fel arbetsuppgift eller som vi anser kanske mer troligt, fel ledning. Ytterligare tecken på felmatchning är chefen som saknar kunskap om detaljer i den personals arbete som denne är ansvarig för. Samma person saknar kunskap om detaljer gällande Duocom såsom exempelvis vem leverantören är av den utrustning som falerat absolut mest sedan lanseringen.

Varför är det så här:Många har sagt oss att Telia inte riktigt är anpassat för att leverera annat än de gamla hederliga abonnemangen som de alltid gjort, speciellt inte en "masstjänst" som Duocom är. Med masstjänst menar vi att tjänsten säljs i en förutbestämd form till ett flertal kunder. Den är alltså inte individualiserad och framtagen genom behovsanalys av respektive kund. Vi anser att det ligger en hel del i ovanstående kommentarer. Det är ändå ganska konstigt när man


studerar bilden av Telia i media där de ofta verkar vilja framstå som ett företag i bräschen för ny teknologi (exempelvis reklamen om DOF - "Department of the future") . Det finns delar av Telia som är långt fram men samtidigt finns det andra delar som halkat efter i utvecklingen. Som du som läsare kanske märkt i tidigare punkter så lägger vi ofta ansvaret på chefer på olika nivåer. Om det förut varit mindre tydligt så är det i denna punkt ingen tvekan om att det är ledningens ansvar att situationen är på detta vis. En stor brytpunkt tror vi har varit de stora omstruktureringar som skett i början på 90-talet. Från ca 50.000 anställda till 30.000 på några få år. Att det i denna veva försvinner en hel del nyckelpersoner är ofrånkomligt. Det kan nog vara så att Telia såsom statligt bolag haft den del restriktioner vid dessa omorganisationer. Detta kan kanske förklara den stora personalreserv om skapades och som fortfarande finns kvar och hindrar nyanställning.

Det är viktigt att poängtera att vi inte är riktigt insatta i dessa sistnämnda turer och därför är våra resonemang i denna fråga endast hypoteser. Vår tanke är att även om denna omstrukturering sköttes så bra som den kunde göras med ovan nämnda situation i åtanke, så borde Telia mycket väl inse vilken kompetens kvarvarande styrka besitter. Det borde inte komma som en blixt från klar himmel att datakunskaper skulle komma att bli viktiga i framtiden. Av denna anledningen tycker vi inte att den stora omstruktureringen kan få gälla som ursäkt för att matchning mellan arbetsuppgifter och personal är svår vad gäller Duocomtjänsten. Vi anser att denna situation borde tagits itu med för länge sedan, alltså att utbilda personal i användandet och kunnandet om datorer som verkar vara en av de stora bristande kompetenserna.

Vi har dock märkt i vår undersökning att det än idag brister i utbildning som vi berättat om framförallt under rubrikerna "tveksamhet över roll" och "rollkonflikt". Vi undrar om det finns en medvetenhet i detta. Anställningsstoppet går enligt vår information ut i år (1999). Räknar man med att kunna nyanställa in yngre förmågor med datakunskap i bagaget? Man kanske tänker utöka utnyttjandet av inhyrd personal? Idag är knappt 30 procent av kundtjänstpersonalen i det Telia Nära område vi undersökt från uthyrningsföretaget Manpower. Cheferna på Telia Nära framhåller själva att detta är Sveriges mest kvalificerade telefonisttjänst och det kan nog vara sant även om inte vi är i den positionen att bedöma detta.

9.4.3.4 Matchning Teknologi-Arbetsuppgift- Lämplighet hos de verktyg och den teknologi personalen använder för att utföra deras arbetsuppgifter.

De främsta problemen under denna rubrik, som vi uppfattat, rör systemet TAD (se bilaga 2). Kommentarer som visar på detta är: "Stödsystemen är undermåliga", "Krångliga system inom Telia" och "Våra system är det stora problemet" är alla kommentarer från kundtjänstpersonal inom Telia Nära. ”Stödsystemen är stenåldern”, uttrycket som vi tidigare nämnt är också en kommentar på detta.

Order- och leveranssystemet FIPLEX (se bilaga 2) visar också upp brister. En anställd inom Telia Nät säger så här: "Vi kunde förut inte se vem som var handläggare för en order och hade därför svårt att få kontakt med kundtjänst och berätta om problem med ordern."

Varför är det så här:Vi uppfattar att den underliggande orsaken till dessa problem är att chefers ställningstagande för tjänstekvalitet brister (gap 2) och att chefer brister i förståelse över personalen


arbetssituation på grund av bristande uppåtgående kommunikation och för många chefsnivåer mellan beslutsfattare i frågan och berörd personal. (gap 1) Som vi berättat tidigare (gap 2) har systemet TAD funnits med sedan åtminstone 1975. Vi har fått indikationer på att dagens stödsystem sjunger på sista versen och nya system är "på gång". Om detta nu blir så är det ändå påfallande att det tagit så lång tid.

9.4.3.5 Övervakande kontrollsystem- Lämplighet hos utvärderings- och belöningssystemen i företaget.

Kundtjänst mäts på "tillgänglighet" och beroende på hur det totala målet uppnås utdelas en bonus till alla. Förutom detta förekommer det kontinuerligt säljtävlingar för olika tjänster.Montörerna mäts och premieras på hur mycket de fakturerar kunder. Dessa utvärderingssystem mäter det de är menade att mäta och är också relevanta för de mål som finns. Detta är inte problemet. Problemet är att målen inte täcker det kunderna tycker är viktigt som vi tagit upp under rubriken "Sätta mål" under gap 2.

Varför är det så här:Anledningen till att kontrollsystemen mäter det de gör beror de mål som satts för organisationen och därför är orsakerna desamma som för dem under rubriken "Sätta mål" under gap 2.

9.4.3.6 Uppfattning av kontroll-I vilken utsträckning personal uppfattar att de kan agera flexibelt i de problemsituationer som uppstår under tjänsteleverans.

Denna punkt finner vi inte överensstämmande med vårt empiriska material. Det är inte så att vi anser den vara felaktig men vi har valt att placera material som kanske skulle kunna pressas in under denna rubrik under andra rubriker. Vi vill inte "tvinga" in vårt empiriska material i Zeithaml et al´s teorier. Detta skulle varken teorin eller vår empiri vara betjänt av.

9.4.3.7 Teamwork-I vilken utsträckning personal och chefer jobbar tillsammans mot ett gemensamt mål.

Lars Berg, Telias koncernchef, uttrycker målen årsredovisningen: "Telia skall med förstklassig service och avancerade tjänster i teknikens framkant bli våra kunders bästa val".

En montör uttryckte sig på följande sätt: "Enligt cheferna ska Telia vara framtidens företag vad gäller "allt", men det får inte kosta något".

Konflikten är uppenbar. Montören som är en av alla inom Telia som skall exekvera målen har inte fullt förtroende för Lars Bergs mål eftersom ingenting får kosta. Målsättningen är med andra ord inte satt med hänsyn till montörens verklighet och således ej heller med det som kunden uppfattar som verklighet.

Varför är det så här:Det finns inga klara uttalade mål som är gemensamma för inblandade parter. Detta står det mer om under rubriken "Sätta mål" under gap 2. Även här ser vi brister i chefers ställningstagande för tjänstekvalitet som en grundläggande orsak till denna punkt.


9.4.4 Gap 4, Tjänsteleverans Extern kommunikation till kunderDetta gap beskriver skillnaden mellan vad företaget lovar i sin marknadsföring och hur tjänsteutförandet praktiseras i verkligheten.

”Appropriate and accurate communication about services is the responsibility of both marketing and operations: marketing must accurately (if compellingly) reflect what happens in actual service encounters; operations, in turn, must deliver what is promised in communications. If advertising, personal selling, or any other external communication sets up unrealistic expectations for customers, actual encounters disappoint them.” (Zeithaml et al, 1990)


9.4.4.1 Horisontell kommunikation-I vilken utsträckning kommunikation förekommer både inom och mellan olika avdelningar i företaget.

Vi har tidigare berättat om att det finns en målkonflikt mellan Telia Nät och Telia Nära (se rubriken "chefers ställningstagande för tjänstekvalitet" under gap 2).Enligt en person vi intervjuat på Telia Nät har det aldrig funnits något egentligt samarbete mellan marknadsbolagen, som Telia Nära är ett av, och Telia Nät. "Det är som en skyttegravsstrid mellan marknad och Nät", säger han. Den anställde ifråga säger också att: "Säljare och andra under ledningsnivå förstår inte att saker kostar" och förklarar att skillnader i synsätt mellan bolagen existerar. En annan anställd vi intervjuar på Telia Nät säger att: "Telia Nära tänker i områden medan Telia Nät tänker i stationer". Denna situation visar sig dels i problematiken med att Telia Nära säljer Duocom till kunder som bor delvis för långt från telestationen för att ISDN ska fungera och dels är kopplade till telestationer som inte har nödvändig utrustning för att ISDN ska fungera. (se bilaga 1 för utförligare beskrivning)

Ett annat exempel på bristande horisontell kommunikation togs upp i det testsamtal vi refererade under rubriken "Tveksamhet över roll" under gap 3. Ingen av de personer vi blir kopplade eller hänvisade till har information om varför Internetfunktionen inte fungerar som vi förväntar oss att den ska. En av de anställda vi pratar med säger dessutom att: "Detta är Telias akilleshäl, ingen får information - varken anställda eller kunder".

En chef förklarar att det största problemet med Duocom har varit att: "Duocom tål exempelvis inte åska, vi har mycket åska här på vårt område." Personen ifråga fortsatte med förslaget: "Man kunde ju bifogat åskskydd". Detta visar på dålig insikt i varför man haft problem med


Duocomtjänsten. Det är emellertid inte just denna chef vi klandrar utan bristen på kommunikation. Visserligen är denna chef bidragande till denna eller rättare sagt borde vara bidragande till denna men det är flera chefer som saknar kunskap om Duocomtjänsten vilket gör det till ett mer övergripande problem.

Varför är det så här:Vi har noterat att det är en hel del hemlighetsmakeri som råder inom de bolag och avdelningar vi besökt inom Telia. Inte så att folk inte velat prata med oss, tvärtom! Faktum är att vi upplever att just detta att personal verkligen vill berätta för oss om problem får oss att känna det som om de inte annars har möjligheten att göra detta. Vi har tagit upp exempel på detta tidigare under rubriken "Tveksamhet över roll" under gap 3.

9.4.4.2 Benägenhet att lova för mycket-I vilken utsträckning företagets externa kommunikation felaktigt reflekterar det kunderna får levererat vid tjänsteleveransen.

Hela inledningen till denna uppsats är fylld med exempel på att personalen i säljläget inte berättar om premisser för Duocomtjänsten. Det har vid flera intervjuer framkommit kommentarer om brister i kommunikationen i säljläget. En chef tar exempelvis upp att det går att ha max tre till fyra telefoner till Duocom och att kunden själv får dra telekablar från det första telefonjacket som montören monterar. Vill kunden ha detta utfört av montören så faktureras det. Det är till och med så att kunder i efterhand ringts upp och meddelats att de tyvärr inte kan få Duocomtjänsten på grund av brister i telenätet. Att det finns brister i telenätet och var någonstans är kunskap som faktiskt finns inom Telia men hos kunskapen hos kundtjänstpersonalen om hur man får fram denna information är dålig.

Ett faktum som varit känt från allra början för Telia är att utrustningen för Duocom hemma hos kunden kräver elektricitet för att fungera. Ingen ström, ingen telefon. Detta gör att om det blir strömavbrott slås Duocom ut. "Ingen tänkte på det..." som en anställd på Telia Nära uttryckte sig. ”Montörerna tar för givet att kunden förstår att ström krävs för att telefonen ska fungera.”, fortsätter samme person. Denna situation blir än påtagligare om kunden har ett larm som larmar via telenätet vilket de flesta av dessa typer av larm gör.

Det finns många fler exempel på ovanstående problem men det väsentliga är huruvida kunden informeras om dessa egenheter som gäller Duocomtjänsten. Vi vet av egna erfarenheter som Duocomkunder att det görs missar på denna punkt.

Varför är det så här:Personalen på kundtjänst och i butiken som säljer Duocomtjänsten saknar helt enkelt tillräckliga kunskaper om tjänsten. De har inte fått tillräcklig utbildning. Även om osäkerhet finns hos säljande personal så borde chefer etablerat rutiner för att undvika de misstag som är möjliga att undvika på detta sätt. Ordersystemet borde exempelvis inte tillåta att order går vidare om det finns brister på telefonstationen där kunden är ansluten. Detta är tyvärr svårt då systemen inte är helt enkla att modifiera på grund av de brister som vi nämnt tidigare. Dessutom brister den horisontella kommunikationen som togs upp i förra punkten vilket gör att Telia Nära inte automatiskt får all den tekniska information som de skulle behöva.I grunden för alla dessa orsaker ligger återigen att chefer brister i ställningstagandet för tjänstekvalitet.


9.4.5 Gap 5, Kunders förväntningar på kvalitet Kunders uppfattning av kvalitet

De fyra ovan genomgångna gapen utgör tillsammans gap fem. Gap fem kommer alltså att utgöra skillnaden mellan kundernas förväntade kvalitet och deras uppfattning om den kvalitet som de levereras.

För att lättare förstå hur alla gapen hänger ihop visar vi nedan Zeithaml et al´s konceptuella modell över gapen i tjänstekvaliteten. En förklaring av den följer direkt efter och fungerar också som en sammanfattning av gapteorin.

9.5 Sammanfattning av analys

Figur 14, Zeithaml et al´s konceptuella modell över gap i företags tjänstekvalitet


Modellen visar på ett bra sätt hur de fyra gapen skapar ett femte totalt gap mellan kundernas upplevda tjänstekvalitet och den förväntade tjänstekvaliteten. Modellen kan tydas enligt följande:

Vi börjar med uppgiften för chefer att förstå kundernas förväntningar. Gap 1´s storlek beror på hur väl de lyckas med detta. Med den vunna förståelsen bestämmer sedan chefer hur tjänsten ska vara utformad och hur processen ska fungera för att producera den. Beroende på hur väl chefer lyckas att operationalisera förståelsen av kundens förväntan bestämmer gap 2´s storlek. Utformningen och processen är än så länge bara ett uttryck för chefers önskemål, förhoppning och krav på hur de som ska producera tjänsten ska utföra detta. Beroende på hur väl de lyckas avgör gap 3´s storlek.

Allt som oftast är det olika människor i organisationen som producerar tjänsten och som marknadsför och säljer den (det vill säga de som står för det mesta av den externa kommunikationen). Om inte produktionen och marknadsföringen av tjänsten är samstämmiga skapas gap 4. Den externa kommunikationen är delaktig i skapandet av kundernas förväntningar och produktionen ska uppfylla dem.

Det som vi tycker är mest framträdande i vårt analysarbete är att problemen i nästan alla lägen faller tillbaka på en sak: engagemang och ställningstagandet till tjänstekvaliteten. På grund av att Telia inte prioriterar tjänstekvaliteten kommer målen inte heller att sättas därefter. Telia uttrycker inte explicit att kundens intresse är viktigt att ta tillvara. I och med att


inga mål sätts för detta kommer ej heller resurser att allokeras för detta. Det blir en kedja av effekter likt Zeithaml et al´s ovan men på en mer övergripande nivå, det vill säga för att kunna förstå kunden måste man också bestämma sig för att kunden är viktig och hur viktig kunden är.

10


SLUTSATSER

"Fel förekommer därför att fel tillåts förekomma"

Bussen närmar sig hållplatsen tidigt på morgonen. Bussen är full med passagerare. Vid hållplatsen står ett trettiotal personer som ska till jobbet eller skolan. Bussen stannar vid busshållplatsen. Två personer går av. Trettio personer ska på. Situationen är stressad.

Hur enkelt tror du det är för busschauffören i denna situation att åstadkomma följande:-0 ett utrymme á cirka en-två m2 längst fram i bussen där det inte står någon passagerare.

Detta för att ha god sikt i speglarna och därmed garantera passagerarna säkerhet - ett direkt krav från arbetsgivaren och ett indirekt krav från kunden.

-0 att få med alla passagerarna från busshållplatsen som önskar åka med bussen - ett direkt krav från kunden och ett indirekt krav från arbetsgivaren.

-0 att dörrarna är stängda innan avfärd och att ingen passagerare har fastnat i dem - ett direkt krav från arbetsgivaren och ett indirekt krav från kunden.

Resultat: Några passagerare blir kvar vid hållplatsen och är förargade över detta, det är tjockt med passagerare längst fram vilket gör att chauffören inte ser något i speglarna, dörrarna öppnas och stängs ett antal gånger innan bussen kan lämna hållplatsen, passagerarna behöver inte ens hålla i sig eftersom det är mycket tätt mellan dem.

Busschauffören gör fel. Ledningen sparkar honom och ersätter honom med en ny busschaufför. Alla problem ur världen alltså. Eller…

Enligt vår synpunkt finns det ingen busschaufför i världen som kan hantera denna situation utan att någon part, kund eller arbetsgivare, blir missnöjd. Kraven på busschauffören är helt enkelt orimliga. De "teoretiska" lagar, regler och förhållningsorder som existerar är i praktiken ogenomförbara. Vems är ansvaret. I ett nyligen uppmärksammat fall (DN, 16/2-99) där en passagerare fastnat i en av de bakre bussdörrarna och släpats med dömdes busschauffören som vållande till annans död. Genom vårt arbete har vi insett att sådana här situationer finns överallt, hela tiden, dygnet runt. Att det inte händer fler olyckor eller incidenter anser vi beror mer på slumpen än något annat. I vår undersökning blir konsekvensen av incidenter inte så dramatiska som i fallet ovan. Principen är dock densamma. Vår fasta övertygelse är att roten till incidenterna ligger i konstruktionen av situationen, det vill säga i det ramverk av regler, resurser och krav som föreligger de individer som är delaktiga i incidenten. De som sätter dessa regler och tilldelar resurser är ledningen. Men vem får bära hundhuvudet när en incident, som i grund och botten beror av beslut fattade någon annanstans, inträffar? Som i fallet ovan är det busschauffören. Troligtvis får ledningen sitta kvar på sin plats trots att deras tidigare beslut orsakat dödsolyckor, medan busschauffören får livslångt lidande på grund av detta. De som fattat beslutet drabbas således inte av några direkta konsekvenser, möjligtvis indirekta.

Vad vi kommer fram till är att det finns ett förhärskande synsätt som inte ser till de bakomliggande orsakerna till att fel inträffar, utan mer ser till vad som händer just nu. Vad den enskilda individen gör i stunden. Själva, som individer, blir vi också förbannade på busschauffören om vi inte får åka med och blir kvarlämnade på busshållplatsen. De är få


människor som är så pass rationella en stressad morgon att de tänker att "jaja han verkar ju bara enligt sina direktiv" när de ser att det finns två m2 yta kvar i bussen där ingen annan passagerare står. Istället dömer vi busschauffören efter situationen just nu och tycker det är okej att han tummar lite på reglerna bara just vi får åka med. Men händer det en olycka skyller vi allt på busschauffören och undrar hur han kunde vara så pass korkad att han lät alldeles för många människor åka med bussen. Vi överskattar den roll individuella faktorer spelar samtidigt som vi underskattar effekten av faktorer i omständigheterna. Detta fenomen är väl dokumenterat och kallas inom psykologin för "fundamental attribution error" (Ross L, 1977 ur Myers D G, 1999).

Vår synpunkt är att detta resonemang även förklarar varför fel fortsätter att uppkomma och förekomma. Därför att den som egentligen sätter ramarna för hur något ska genomföras inte själv drabbas direkt om fel uppstår. Hur ofta får inte en VD eller chef fortfarande sin lön trots att företagets eller organisationens kunder är missnöjda. Det är med andra ord inte tillräckligt påtagligt för den som beslutar om något vad konsekvenserna av beslutet innebär. Här kommer vi till pudelns kärna; företaget saknar helt enkelt kunskap om varför det går bra eller dåligt. Visst finns det någon sorts idé om varför det går bra eller dåligt, men inte några direkta kausalsamband. Ett exempel på detta är marknadsföring. Ökad marknadsföring ger ökade intäkter, eller åtminstone kan det ge ökade intäkter. Poängen är den att det inte är säkert att så är fallet. Vi kan bara ha en stor rimlig anledning att tro så, därför att historien visar på detta. Å andra sidan kan det vara så att företag som säljer mycket har råd att göra mycket marknadsföring. På frågan om varför marknadsandelen för ett stort svenskt börsnoterat företag i USA ökat med 15% under 1998, svarade marknadschefen att han inte visste, men att det bara var att tacka och ta emot. Hur ska han kunna fatta beslut för att bevara denna nyvunna marknadsandel eller öka den ytterligare. Han vet inte ens hur de åstadkom den ursprungliga ökningen!

För att kunna ha någon aning om vad som gör att verksamheten går bättre eller sämre måste relationer till olika faktorer som kan tänkas påverka resultatet identifieras. Om vi tror att kundernas nöjdhet är viktig för ett företags välbefinnande borde vi försöka att estimera denna. På detta sätt kommer vi så småningom att förhoppningsvis finna faktorer som kan fungera som underlag i beslutssituationer. Visst mäter företag sedan begynnelsen resultatet på verksamheten. Att mäta resultatet är en sak, att mäta tillvägagångssättet ett annat. Det vill säga att om företaget inte vet hur de uppnådde ett visst resultat ett visst år kan de inte veta hur de ska göra för att antingen upprepa denna bedrift eller undvika ett dåligt resultat. Vi skulle kortfattat kunna sammanfatta resonemanget i att det behövs feedback från de aktiviteter företaget tar sig för.

Frågan som uppenbarar sig är varför inte företag anstränger sig för att få relevant feedback. Vi tror att en av de grundläggande orsakerna är att företag i praktiken inte har bestämt sig för vad syftet med verksamheten är. En annan faktor som grusar målbilden, som vi sett i vår undersökning, är svårigheten att sätta upp relevanta mått för verksamheten. Alltså att finna de faktorer som påverkar verksamhetens resultat samt att mäta dessa på ett adekvat sätt. På grund av komplexiteten i att finna dessa mått, så mäter företag det som är enkelt att mäta. Ett exempel på detta är att kundtjänstpersonalen i vår undersökning mäts på tillgänglighet och inte på hur väl kunden får det den efterfrågar, hjälp eller dylikt. Om målet är att uppnå 97 procents tillgänglighet och personalen mäts på detta blir det också det viktiga. Tillgänglighet kan naturligtvis vara ett bra mål, så att kunden inte behöver sitta och vänta i telefon, men att tillgängligheten är det huvudsakliga målet för med sig att det viktiga för kundtjänst blir att


svara och inte att prata med kunden. När man väl svarat är egentligen det viktigaste att lägga på så att man kan svara nästa kund som väntar i kön.

Det är kanske inte så konstigt att många incidenter i företag inträffar och fortsätter att inträffa även om de är noterade av anställda och/eller ledning. Kunskapen om dess konsekvenser saknas varför få incitament finns i praktiken att förändra situationen. Ett slående tecken på detta är att förändringar ofta sker först när någon allvarlig incident inträffar som gör det "akut" och påtagligt för ansvariga att agera. Exempel på detta i dagsläget är debatten om sjukvården, olycksfrekvensen i trafiken och så vidare.

Hur kommer vi ifrån det här?

11


REKOMMENDATIONER

11.1 Vägen till rätt kvalitet

11.1.1 Bestäm om fel ska få förekomma

Det första steget till att ge kunder det de förväntar sig är att bestämma sig för det. Bestäm vilken kvalitet företaget skall ha. Vad är karaktäristiska dragen för företaget och dess produkter och tjänster och vad innebär dessa konkret. Vad betyder exempelvis BMW-kvalitet eller Fiat-kvalitet. Vad innebär Telia-kvalitet för Telias ledning. Är det leveranstid inom tre dagar, felavhjälpning inom 24 timmar och så vidare. Detta måste bestämmas i företagsledningen först i och med att det är därifrån resurser allokeras.

Ett stöd för att enkelt överblicka nivån på fann vi i och med vårt besök hos SAS

Figur 15, Säkerhetsnivåer (SAS, CRM)

Figuren visar olika nivåer av säkerhet i flygverksamheten. Nivå A är 100 procent säkerhet, flygplanen står nämligen i hangaren. Inga plan kan störta när de står på marken. Nivå B är inom det område piloterna kan röra sig och fortfarande hålla sig inom företagets säkerhetskrav. Nivå C är företagets minimi-säkerhetsnivå. Nivå D är en buffertzon som vissa flygbolag opererar inom. Nivå E är myndigheternas minimi-säkerhetsnivå. Nivå F är olagligt område.

Denna figur kan lätt översättas till andra branscher. Istället för säkerhet kan man med fördel lägga in kvalitet. För Telia skulle nivå A innebära att man inte säljer något och har därmed ej heller några missnöjda kunder. Detta är ju inte realistiskt varför man måste bestämma sig för vilken "risknivå" man vill hålla sig inom. För att kunna använda denna modell måste företaget naturligtvis definiera de olika nivåerna vad gäller kvalitetsaspekten. Alltså vilka dimensioner som är viktiga i de olika aktiviteter som Telia utför för kunden.

11.1.2 Upprätta relevanta mål

När man väl bestämt vad som är viktigt för kunden och därmed Telia måste mål sättas för alla de dimensioner som man ansett viktiga. Detta måste sanktioneras och utgå från


företagsledningen. För att förtydliga vad vi menar kan vi använda de olika måltyperna vi tar upp i Teorikapitlet. Företagsledningen sätter stadgande mål och går inte in i specifika tjänster och bestämmer detaljer, såsom färg på en bil eller dylikt. Däremot skall det vara mer kött på benen än att bara säga att vi skall ligga i "teknikens framkant" och erbjuda "bra tjänster". Man måste visa vad "teknikens framkant" och "bra tjänster" innebär. Företagsledningen uppgift i målsättandet är att skapa mallar för viktiga dimensioner. Med befintliga mallar sätter produkt- och tjänsteansvariga dit detaljerna.

11.1.3 Kontrollera hur väl målen uppfylls

Som exempel kan vi återigen ta flygbranschen till hjälp. Sedan 1980 har varenda incident oavsett storlek dokumenterats. Allt från att en lasttruck som försiktigt råkar backa in i ett stillastående flygplan till större krascher rapporteras. Dessa incidenter utreds och kontrolleras för att se vad som gått snett. Allt för att försöka reda ut om det var något mål som skulle vara uppfyllt som inte uppfylldes. Detta material används för att se om det är något som måste förändras i de procedurer man använder.

Tänk om varje missnöjd kund skulle rapporteras och utredas på samma sätt som ovan. Detta med att se hur väl man lyckas med något är i våra ögon fundamentalt, det vill säga hur påtagligt något är. Jämför med en fotbollsmatch där alla är helt på det klara med vad man får göra och inte göra. Det vill säga det regelverk som råder. Det är också självklart vad syftet och målet är. En spelare ser direkt resultatet av sin insats.

Med målen etablerade måste man upprätta metoder för att säkerställa att dessa också kontinuerligt uppfylls. Allt som sätts mål för måste mätas. Denna mätning skall för att vara effektiv helst göras i anslutning till aktiviteten. Telia skulle exempelvis kunna gå in med en dataröst efter varje avslutat kundtjänst samtal och be kunden att betygsätta hur väl kunden anser sig ha fått hjälp med det efterfrågade. Dessa betyg skulle kunna komma upp på respektive anställds bildskärm och ge omedelbar feedback på den anställdes prestation.

Denna information används för att anpassa dimensioner och mål. Jämför med öppna system i systemteorin där den livsuppehållande processen består i att anpassa sig till omgivningen som man är beroende av. Detta för att säkerställa att man följer utvecklingen. Dessa idéer är som Demings tankar om att företaget skall sträva efter att ha en utveckling likt en helix (se Teorikapitlet).

11.2 Förutsättningar för att vägen till kvalitet skall lyckas

11.2.1 Skapa en ”Blame free culture”Om inte anställda vet att de inte kommer att bli straffade när de berättar om misstag och dylikt så kommer de att hålla informationen för sig själva. Hur ska då organisationen lära sig något.


När vi intervjuade Roland Jakobsson på SAS framkom att detta var den enskilt viktigaste punkten i säkerhetsarbetet. Utan information om händelser och problem kan det inte ske någon förändring.

11.2.2 Skapa checklistor och SOP´s (Standard operating procedures)

Checklistor är ett exempel på mallar (se ovan). Dessa fungerar bra som ledstång i stressade situationer (annars också för den delen). Tidigare har vi nämnt dessa i samband med fallgropar och en checklista är ett av sätten att lägga plankor över groparna.

11.2.3 Metod för att säkerställa att konstruktioner av nya tjänster kommer att generera nöjda kunder

För att inte göra en massa misstag vid konstruktionen av en tjänst/produkt så menar vi att man måste gå metodiskt tillväga vid framtagningen av tjänsten/produkten. Då kundens förväntan är det vi vill uppnå är det naturligtvis viktigt att först definiera vad denna förväntan är. Detta arbete är i sig ett av de svåraste momenten i att bedriva affärsverksamhet enligt vår åsikt. Det är ju inte alltid så att vi som kunder ens uttryckligen vet vad vi vill utan kommer på det när det uppenbarar sig. Men bara för att något är svårt betyder ju inte det att man ska strunta i det. Det verkar ibland som om arbetet med att mäta kundnöjdhet är ett rent spel för galleriet. Metoden finns i bilaga 4.

11.2.4 Modell för att påtagliggöra företagets kvalitet för alla anställda

Modellen över säkerhetsnivåer ovan visar på ett sätt grafiskt hur företaget ligger när man kopplar nivån till olika faktiska mått på de dimensioner som anses viktiga. Bristen med modellen är att man bara kan se en (1) dimension i taget. Vi behöver med andra ord en modell där vi kan se hur flera dimensioner förhåller sig. Ett exempel är att använda de fem dimensioner som Zeithaml et al (1990) fått fram i sina undersökningar.Dessa är: Pålitlighet, Hjälpsamhet, Säkerhet, Empati, Fysiska attribut (se Analyskapitlet).

Det första (och svåraste) man måste göra är att finna mått för dessa fem dimensioner. Dessa mått ska på något sätt mätas och kommer alltså att fungera som betyg för hur väl man presterar i dimensionerna. En figur som kan visa upp alla dimensioner samtidigt på ett överskådligt sätt måste tas fram. Ett exempel är alltså en tvådimensionell figur i ett tredimensionellt diagram. Vi tänker oss en cirkel vars två dimensioner är storleken och gråskalan placerad i ett x-y-z-diagram. Om gråskalan får representera dimensionen påtaglighet så är företagets prestation bättre desto ljusare ton cirkeln har och sämre desto mörkare (uttrycket "det ser mörkt ut" får en ny meningsfull innebörd).


Bilaga 1, Kort om Telia, Duocomtjänsten samt ordlista


Kort om Telia

Affärside

"Telia utvecklar livskvalitet, miljö och konkurrenskraft för människor och organisationer genom att förena dem via lättanvända telekombaserade informationstjänster. Vi är marknadsledande i Norden/östersjöområdet och erbjuder globala tjänster med Europa som bas. Med förstklassig service och avancerade tjänster i teknikens framkant blir vi våra kunders bästa val."

Telia ägs av staten och Telia skall erbjuda telekombaserade informationstjänster och Telias roll är att paketera information till tjänster som görs tillgängliga på Telias olika nät. Telia har omkring 32500 medarbetare och omsatte 1997 ca 46 miljarder SEK.

Mål

Målet är att bli den ledande operatören i Norden och östersjöområdet och koncernens ställning i området skall stärkas ytterligare genom en väl avvägd kombination av organisk tillväxt, förvärv och strategiska partnerskap. Finansiellt skall Telias uppnå ett mål om en årlig vinsttillväxt på minst tio procent. Räntabiliteten på eget kapital efter skatt skall uppgå till minst elva procent och räntabiliteten på sysselsatt kapital till minst tolv procent. Soliditeten skall på sikt öka till minst 40 procent.

Organisation

Från den 1 april 1998 har koncernens verksamhet grupperats i åtta affärsområden och tre marknadsområden, Danmark, Finland och Norge. Dessa affärsområden har det samlade ansvaret för utveckling, marknadsföring, försäljning och service inom sina respektive affärer. Ett antal marknadsbolag har den direkta kontakten med kunderna och fungerar som distributionskanaler för affärsområdenas produkter. Telia Handel är ansvarig för Telias relationer med externa återförsäljare (typ Expert, OnOff, LapPower mm).


De åtta affärsområdena är:Nät, Publik kommunikation, Företagskommunikation, Mobil kommunikation, System och service, Infomedia.

Det största kundgruppen finns inom affärsområde Publik kommunikation där också Telia Nära AB ingår. Detta affärsområde ansvarar för fasta telekommunikationstjänster till privatkunder och mindre företag. Det finns 35 st Telia Nära områden. Varje Näraområde består av kundtjänst, butiker och montörer som sedan hösten även är indelade i team på ca 15 personer i varje team med en blandning av personal från alla tre personalkategorier. Dessutom finns det tre nationella kundtjänster i Sverige.

Telia Duocom

Telia Duocom är en tjänst inom Telia Nära AB och den tjänst som vi haft som underlag för vår studie. Duocom är en ISDN-tjänst kombinerat med tillgång till Internet, telesvar (telefonsvarare på nätet) och ett flertal vanliga plustjänster. Det vanliga abonnemanget i hushållen idag är analogt. ISDN (Integrated Services Digital Network) är en teknik där överföring av information görs med hjälp av digital bitström, "ettor och nollor". Om det är två datorer som kommunicerar med varandra är överföringen av information digital hela vägen. Från en analog telefon omvandlas den analoga talströmmen till digital signal som går in i nätet. Duocom gör att kunden får tillgång två linjer, två nummer, i hushållet med betydligt högre prestanda än det vanliga analoga abonnemanget. Det går alltså att surfa och tala i telefon samtidigt. Vid installation av Duocom i hushållet behövs en analog/digital omvandlare (ANDI), en nätterminal (NT) samt en ISDN-adapter (ZyXel). NT gör det möjligt att ta emot ISDN vilket det vanliga telefonjacket inte kan. ANDI kopplas in i NT samt det vanliga telejacket och gör att det går att använda vanliga traditionella analoga telefoner och faxar. ZyXel är ungefär som ett modem som gör att datorn kan använda ISDN och kopplas upp på digital signal mot t.ex. Internet.


Ordlista

ANDI är en analog/digital omvandlare. ANDI´n är installerad hos kunden.

Internetsupport är en enhet under Telia Telecom och ska svara på kundernas frågor rörande Internet.

FIPLEX är ordersystemet där bland annat Duocom-order läggs in.

ISDN (Integrated Services Digital Network) är en teknik där överföring av information görs med hjälp av digital bitström, "ettor och nollor". ISDN har funnits sedan 1993.

Kundbild är ett gränssnitt mellan människan och TAD, det vill säga ett sätt att presentera de uppgifter för användaren som finns i TAD. Kundtjänst/butik får via kundbilden uppgifter från TAD om kunden såsom bostadsadress och vilka tjänster kunden har idag mm.

Kundtjänst är en av de ingående enheterna i Telia Nära (se bilaga 2) och består av ett antal personer (skiftar mellan olika Nära-områden men är ca 30st) vars arbetsuppgifter är att dels att svara på kundernas frågor dvs. ge service, dels att sälja de tjänster i Telias sortiment som är riktade mot hushåll och små företag. Denna kundtjänst svarar på 90200 vilket gäller fast telefoni för hushåll och små företag och 90350 vilket gäller mobil telefoni för samma målgrupp. Till största delen får kunden kontakt med sin lokala kundtjänst som sitter samlade på ett ställe. Vid tre olika situationer gäller dock annat: 1) Vid stor kö till den lokala kundtjänsten och antal väntande samtal överstiger tre så kopplas samtalet över till någon annan kundtjänst med lediga resurser. 2) Mellan tiderna 18.00 – 06.00 på vardagar samt helger, kopplas samtalet direkt till den nationella kundtjänsten som är utspridd över hela Sverige. 3) Om kunden knappar in ett annat telefonnummer än det han/hon ringer från och detta tillhör annat Nära- område kopplas samtalet dit.

NT står för nätterminal och möjliggör ISDN. NT´n är installerad hos kunden.

Teliabutiken är precis vad det låter som. Det vill säga en butik där du kan köpa Telias produkter och tjänster. Det kan finnas flera butiker inom varje Telia Nära-område.

TAD är ett system som konstruerades på 70-talet (1975 är den tidigaste tidsangivelse som vi fått bekräftad att det fanns) och är i korthet en gigantisk databas med 6.010.000 (1998) telefonnummer med tillhörande abonnenter och vidare vilken station denne är kopplad till och dessutom på vilket sätt abonnenten är kopplad dit. Här finns även uppgifter om postadress och vilka Telia-tjänster kunderna har mm. Kort sagt är det en databas över hela Sveriges fasta telenät.

ZyXel är en ISDN-adapter som kopplas till kundens dator för att kunna koppla upp mot Internet. Zyxel är jämförbar med ett modem men är byggd för ISDN.


Bilaga 2, Metod för konstruktion av tjänster med kunden i fokus


Vår idé om hur Telia skulle kunna ha gått tillväga övergripande vid framtagningen av Duocomtjänsten ser ut som följer (detta är endast ett metodologiskt exempel och alltså inte fullständigt klar): Generell kunds förväntan av Duocomtjänstena) Två linjera) Snabbare Internet 64ka) Installation sker på utsatt tida) Montören kan och kan utföra sitt jobba) Allt fungerar när installation klara) Gammalt abonnemang fungerar fram till installationa) Att övergripande situation inte försämras genom nytt abonnemanga) Att montören beter sig på ett rimligt sätta) Att säljaren är kunnig och berättar om de väsentligheter som gäller Duocom00Viss kunds förväntan av Duocomtjänstena) Att kunna boka tid mer precist, på timmen nära) Att kunna surfa i 128ka) Att kunna skicka och ta emot fax via datorn000Generell kunds förväntan vid frågor och problema) Att få kontakt med rätt person inom rimlig tida) Att denne person kan besvara frågan alternativt återkomma inom rimlig tid

Ovanstående förväntningar har vi framställt dels med hjälp av våra kundintervjuer och dels genom att fundera vad vi själva skulle önska av tjänsten Duocom.Efter att ha definierat de förväntningar man med en viss sannolikhet kan förvänta sig är det dags att steg för steg se vad som krävs för att dessa förväntningar ska uppfyllas. Vi behöver väl egentligen inte säga att vi naturligtvis börjar i kundens ände.

Krav Nivå 1 för generell kunds förväntana) Manuell åtgärd av Telia Nät (KK)a) Tillräckligt kraftiga modempoolera) Rätt utrustning på stationen (LIBE, LIMEX)

0Åtgärd för att flytta kunden från PSTN till ISDN0Att montör finns tillgänglig0Att rätt utrustning finns för montering hos kund (Andi, NT, Zyxel)

a) Att montören fått rätt utbildning och tagit till sig denna0Att montören har rätt information för jobbet 0Att montören har rätt resurser (tid, utrustning) 0Att montören har minst 30-60 minuter tillgängligt för varje installation 0Att montören innehar personliga förutsättningar för jobbet

a) Att utrustning fungerar och installation är rätt utförda) Att IFTAX kopplar om i rätt tid och inte har några problem att göra dettaa) Att alla tjänster som kunden har idag är möjliga med Duocom

0Att skillnader mellan gammalt abonnemang och Duocom inte påverkar kunden negativt utan bara positivt


a) Att montören fått rätt utbildning och tagit till sig denna och innehar personliga förutsättningar för jobbet

a) Att säljaren fått rätt utbildning och tagit till sin denna och innehar personliga förutsättningar för jobbet

00Krav Nivå 1 för viss kunds förväntana) Att Telia Nät har resurser och vilja för detta

0Att Telia Nära resurser och viljaa) Rätt utrustning hos Telias modempooler

0Sanktionerat inom organisationen (Telia)a) Att utrustningen klarar av detta a) Att montören gör allt (kopplar in datorn, drar kablar m.m.)00Krav Nivå 1 generell kunds förväntan vid frågor och problema) Att kundtjänst eller den person kunden ringer fått rätt utbildning och tagit till sin denna

och innehar personliga förutsättningar för jobbeta) Att kundtjänst eller den person kunden ringer fått rätt utbildning och tagit till sin denna

och innehar personliga förutsättningar för jobbet

Krav Nivå 2 generell kunds förväntana) Att Telia Nät har information om att detta skall utförasa)a) Telia Nät behöver Information om order och tillgång till utrustning

Telia Nät behöver montör tillgänglig för specifik tid Kräver tillräckligt med TN-montörer/KK-tekniker för alla jobb, (även inkl icke Duocom-

jobb) Att rätt utrustning finns att tillgå för montören

Krav Nivå 2 viss kunds förväntan

Krav Nivå 2 generell kunds förväntan vid frågor och problem

Krav Nivå 3 för generell kunds förväntan

Krav Nivå 3 viss kunds förväntan

Krav Nivå 3 generell kunds förväntan vid frågor och problem

Och så vidare


Bilaga 3, Förteckning över Empiri


Intervjuer (15st) 4 st Intervjuer med personal inom Telia Nära, Nationellt 6 st Intervjuer med personal inom Telia Nära, Undersökningsområde Intervju med 2 personal inom Telia Nät, Stockholm City Intervju med personal inom Telia Nät, Division Telefoni, Nätrealiseringen Intervju med personal inom Telia Nät, Division Telefoni, Nätleverans Intervju med Leg. Psykolog & Fil. Dr Lena Mårtensson, KTH, Arbetsvetenskap Intervju med Kapten Roland Jakobsson, SAS, Flight Academy, STOOX-F

Telefon-intervjuer (4st) Telefon-intervju med personal inom Telia Nära, Nationellt Telefon-intervju med personal inom Telia Nät, Stockholm City Telefon-intervju med personal inom Telia Nät, Division Telefoni, Nätrealiseringen Telefon-intervju med personal inom Telia Nät, Division Telefoni, Nätleverans

Fältstudier/Observationer (3st) Intervju och observation med personal inom kundtjänst, Telia Nära,

Undersökningsområde 2 st Fältstudier med Service tekniker inom Telia Nära, Undersökningsområde

Dialoger (8st) 3 st Dialoger med personal inom Telia Nära, Nationellt 2 st Dialoger med Jonas P, Icon Medialab International Dialog med Helena Rodensjö, Affärsområdeschef, Manpower Ekonomerna Dialog med Professor Solveig Wikström, Företagsekonomiska Institutionen, Stockholms

universitet Dialog med Docent Hunter Mabon, Företagsekonomiska Institutionen, Stockholms

universitet

Övrigt4 st Telefon-intervjuer med Duocomkunder2 st Egenupplevda erfarenheter som Duocomkunder8 st Telefon-observationer med personal inom Telia Nära, Kundtjänst (olika områden) och Telia Telecom, Internet-support

Totalt:44 st Empiriska studier


Bilaga 4, Källförteckning


Albrecht, K, Zemke, R (1985) Service America! Doing Business in the New Economy. Homewood: Dow Jones-Irwin

Alvesson, M, Sköldberg, K (1994) Tolkning och Reflektion. Lund: Studentlitteratur

Andersen, H (1994) Vetenskapsteori och Metodlära. Lund: Studentlitteratur

Arbnor, I, Bjerke, B (1994) Företagsekonomisk metodlära. Lund: Studentlitteratur

Argyris, C (1982) Reasoning, Learning and Action: Individual and Organizational. San Francisco: Jossey-Bass

Argyris, C (1990) Overcoming Organizational Defences, Facilitating Organizational Learning. Boston: Allyn & Bacon

Asplund, J (1996) Om undran inför samhället. Lund: Argos

Beckford, J (1998) Quality, a critical introduction, London: Routledge

Board, R de (1978) The Psychoanalysis of Organizations. Cambridge: Routledge

Bolman, L G, Deal T E (1984) Modern approaches to understanding and managing organizations. San Francisco: Jossey – Bass Publishers

Brealey, R A, Myers, S C (1996) Principles of Corporate Finance. New York: McGraw-Hill

Bruzelius, L H, Skärvad, P-H (1995) Integrerad organisationslära. Lund: Studentlitteratur Crosby, P B (1979) Quality is free. New York: McGraw-Hill

Chell, E (1993) The Psychology of Behaviour in Organizations. Hong Kong: The MacmillanPress

Deming, W E (1986) Out of the crisis. Cambridge, Massachusetts: MIT CAES

Eneroth, B (1984) Hur mäter man "vackert"? Stockholm: Akademilitteratur

Edvardsson, B et al (1989) Kvalitetsutveckling. Borås: Natur&Kultur

Grönroos, C (1983) Marknadsföring i tjänsteföretag. Malmö: Liber

Grönroos, C (1988) Service Management – State of the art, i Edvardsson, B och Gummesson, E (red) Management i tjänstesamhället. Malmö: Liber

Gummesson, E (1991) Kvalitetsstyrning i tjänste- och serviceverksamheter. Tolkning av Fenomenet tjänstekvalitet och syntes av internationell forskning, Forskningsrapport 91:4, Centrum för tjänsteforskning – CTF, Högskolan i Karlstad


Gummesson, E (1988) Att utveckla servicekvalitet – eller ”Varför finns det inga servicekonstruktörer?”, i Edvardsson, B och Gummesson, E (red) Management i tjänstesamhället. Malmö: Liber

Hart, C.W, Heskett, J.L & Sasser J.R W.E (1990), The profitable art of servie recovery,Harvard Business Review, Jul-Aug, s 148-156

Hedberg, B (1981) How organizations learn and unlearn, Handbook of organizational design. New York: Oxford University Press.

Holme, J och Solvang, B (1991) Forskningsmetodik. Lund: Studentlitteratur

Jacobsen, D I et al (1998), Hur moderna organisationer fungerar. Lund: Studentlitteratur

Juran, J M (1986) The quality trilogi: a universal approach for managing for quality, Costin H I (red) Total Quality Management. The Dryden Press

Lantz, A (1993) Intervjumetodik. Lund: Studentlitteratur

Locke, E.A., Shaw, K.N., Saari, L.M. & Latham, G.P. (1981) Goal setting and taskperformance: 1969-1980. Psychological Bulletin, Vol 90, 125-152.

Minsky, M (1988) The Society of Mind. New York: Touchstone

Normann, R (1992) Service management. Malmö: Liber Olsen, M J S (1992) Kvalitet i banktjänster – Privatkunders upplevda problem med banktjänster – en studie med hjälp av kritisk-händelse-metoden, Akademisk avhandling för ekonomie doktorsexamen vid Stockholms universitet, Centrum för tjänsteforskning – CTF, Högskolan i Karlstad, 1992

Peters, T J och Waterman, R H jr (1982) På jakt efter mästerskapet. Trondheim: SVD förlag

Peters, T J (1987) Thriving on Chaos. Suffolk: Pan Books

Reason, J (1990) Human Error. Cambridge: Cambridge University Press

Robbins, S.P. (1993) Organizational Behavior. Concepts, Controversies and Applications.London: Prentice Hall

Robbins, S.P. (1993) Essentials of Organizational Behavior. New Yersey: Prentice Hall

Rollenhagen, C (1995) MTO – en introduktion – Sambandet Människa, Teknik och Organisation. Lund: Studentlitteratur


Shostack, G L (1987) Service Positioning Through Structural Change, Journal of Marketing,51, 1, 34-43

Skinner, N.S. (1971) Beyond Freedom and Dignity. New York: Knops

Smith, P.R. (1996) Marketing Communications. London: Cogan Page Ltd

Smith, R.E. (1993) Psychology. St. Paul: West Publishing Company.

Stiglitz, J E (1993) Economics. New York: Norton

Vendler, Z (1984) Understanding people, Shweder, R A, LeVine, R A (red) Culture Theory - Essayes on Mind, Self, and Emotion. Cambridge University Press

Zeithaml, V A, Parasuraman, A och Berry, L L (1990) Delivering Quality Service. New York: The Free Press


d-uppsats varfr b… · web viewtelia har 'inget system för att ringa kunder'.en...

Documents