d2116-dyna rachmawati.pdf

UNIVERSITAS INDONESIA

ANALISIS PENGARUH KETIDAKPASTIAN LINGKUNGAN,

STRATEGI, SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN DAN

PEMBELAJARAN ORGANISASI

TERHADAP KINERJA BISNIS

DISERTASI

DYNA RACHMAWATI

0806475145

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

PROGRAM PASCASARJANA

DEPOK

JULI 2015

Analisis pengaruh..., Dyna Rachmawati, FEB UI, 2015.

UNIVERSITAS INDONESIA

ANALISIS PENGARUH KETIDAKPASTIAN LINGKUNGAN,

STRATEGI, SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN DAN

PEMBELAJARAN ORGANISASI

TERHADAP KINERJA BISNIS

DISERTASI

Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

Doktor dalam Ilmu Akuntansi

DYNA RACHMAWATI

0806475145


PROGRAM STUDI ILMU AKUNTANSI

DEPOK

JULI 2015


iv

KATA PENGANTAR

Puji syukur kepada Tuhan Yesus Kristus atas kasih dan anugerahNya yang

memberikan kekuatan bagi saya untuk menyelesaikan disertasi ini. Pengalaman

dalam penyusunan disertasi ini memperkaya dan memperbaiki kemampuan

analisis saya sebagai peneliti.

Disertasi ini merupakan hasil kerja keras dan bantuan serta dukungan

banyak pihak. Oleh karena itu, saya mengucapkan terima kasih kepada:

1. Tim pembimbing: Ibu Prof. Dr. Lindawati Gani, sebagai Promotor, yang

telah memberikan semangat dan mengubah pola pikir saya dalam

mengerjakan suatu penelitian. Ibu Hilda Rossieta, Ph.D, sebagai Ko

Promotor I, yang telah membantu saya untuk berpikir lebih analitis selama

penyusunan disertasi ini. Bapak Dr. Chaerul D. Djakman, sebagai Ko

Promotor II, yang telah memberikan waktu dan pemikirannya dalam

mengkritisi disertasi ini.

2. Tim penguji: Bapak Prof. Dr. Sofjan Assauri (Ketua), Ibu Dr. Ancella

Hermawan, Ibu Dr. Siti Nurwahyuningsih, Bapak Parulian Sihotang, Ph.D

dan Ibu Dr. Istianingsih yang telah memberikan masukan-masukan untuk

penyempurnaan disertasi ini.

3. Bapak Dr. Setyo Hari Wijanto dan Ibu Dr. Christina Juliana yang dengan

sabar memberikan solusi-solusi atas masalah pada saat pengolahan data.

4. Bapak dan Ibu Dosen di Program Ilmu Akuntansi yang telah membagikan

ilmunya selama saya studi.

5. Ibu Dr. Sylvia Veronica sebagai Ketua Program Ilmu Akuntansi dan para

Ketua Program Studi sebelumnya, yaitu: Ibu Hilda Rossieta, Ph.D dan Ibu

Dr. Ratna Wardhani yang telah membantu kelancaran dalam penyelesaian

disertasi ini.

6. Bapak Prof. V. Henky Supit sebagai Ketua Yayasan Widya Mandala

Surabaya yang telah mendukung saya untuk melanjutkan studi S3 di

Universitas Indonesia.

7. Bapak Kuncoro Foe, Ph.D sebagai Rektor Unika Widya Mandala

Surabaya dan Bapak Prof. Dr. J.S. Amy Soewandi sebagai Rektor periode

sebelumnya yang telah memberikan ijin kepada saya untuk melanjutkan

studi S3.

8. Bapak Dr. Lodovicus Lasdi sebagai Dekan Fakultas Bisnis Unika Widya

Mandala Surabaya yang memberikan dukungan sepenuhnya kepada saya

dalam menyelesaikan studi lanjut ini.

9. Bapak Ariston Oki, SE., M.Akt., BAP sebagai Ketua Jurusan Akuntansi

Fakultas Bisnis Unika Widya Mandala Surabaya dan Bapak Y. Harimurti,

SE., Msi sebagai Ketua Jurusan periode sebelumnya yang telah

memberikan ijin dan membantu dalam pengumpulan data penelitian ini.

10. Bapak Antok Handoko, Bapak Henry Nayoan, Bapak Andrew Limanto,

Bapak Agus Darsono, Bapak Wahyudi Mulyono, Ibu Dewi Sri Murni, Ibu

Rachmawati dan Ibu Maria Veronica yang telah membantu sebagai nara

sumber dalam pengembangan instrumen dan konfirmasi hasil penelitian.


v

11. Kedua almarhum orang tua saya, Bapak Suwarno dan Ibu Sri Andjani,

yang telah memberikan kasih sayang, kepercayaan dan doanya sehingga

saya dapat menyelesaikan studi ini.

12. Keluarga saya, khususnya: bulik Tomo, mbak Lusy, mas R. Ismanto, mas

Wawan, mbak Retno, pak Ong, Abednego, Yobeliva, Epafras, Ude Nar

dan Ayi yang memberikan semangat dan doa selama penyusunan disertasi

ini.

13. Sahabat saya Erna dan Fenika yang telah memberikan waktu untuk

bertukar pikiran dan sabar mendengarkan curhatan-curhatan serta

memberikan kepercayaan diri bagi saya dalam menyelesaikan disertasi ini.

14. Sahabat-sahabat saya di Gereja: mbak Lilis, mbak Iswari dan Neni untuk

doa yang memberikan kekuatan bagi saya.

15. Sahabat-sahabat seperjuangan di Program Ilmu Akuntansi: Annisa, Vera,

mbak Yuni, Fazli, Ira, Dini, teh Titi, Liez, Ela dan pak Ali yang telah

menjadi teman bertukar pikiran.

16. Bapak Emannuel Soetrisno, DA yang telah membantu pengumpulan data

penelitian ini.

17. Sahabat-sahabat saya di Fakultas Bisnis Unika Widya Mandala Surabaya,

khususnya Diana, ibu Etty, pak Anton, Tineke, Tanti dan Butet yang telah

membantu pengumpulan data dan membantu kelancaran penulisan

disertasi ini.

18. Sahabat-sahabat saya di Ikatan Alumni Fakultas Ekonomi Universitas

Airlangga Surabaya, khususnya: Rachma, Debbi, Gawok, Slamet, Heni,

Feni, Wan Juli, Antok, Pradhono, Juliwati dan Dwi yang telah membantu

dalam pengumpulan data penelitian.

19. Sahabat-sahabat saya di Ikatan Alumni SMA Negeri 6 Surabaya,

khususnya: Wimbuh, Yanti, Ari dan Singgih yang telah membantu dalam

pengumpulan data penelitian.

20. Alumni dan mahasiswa Unika Widya Mandala Surabaya, yaitu: Simon,

Litanto, James, Jenny, Joko, Antonius, Melisa, Henri, Jesica, Cindy, Grace

dan Deasy yang telah membantu dalam pengumpulan data penelitian.

21. Staf dan karyawan Program Ilmu Akuntansi FEB UI, khususnya: mbak Ai,

mas Heri dan mas Adi yang telah banyak membantu kelancaran studi.

22. Staf dan karyawan Program Magister Akuntansi FEB UI, khususnya:

mbak Nia yang telah sabar dalam membantu dan memberikan dukungan

mulai dari pre test instrumen sampai dengan selesainya disertasi ini.

23. Para undangan yang telah berkenan hadir dan memberikan dukungannya

kepada saya.

Tuhan memberikan anugerahNya kepada semua pihak yang telah membantu saya

dalam menyelesaikan disertasi ini.

Akhir kata, besar harapan saya agar hasil penelitian dalam disertasi ini dapat

memberikan solusi bagi SBU dan perusahaan dalam menghadapi ketidakpastian

lingkungan bisnis. Hasil penelitian ini juga diharapkan dapat memberikan manfaat

bagi penelitian-penelitian selanjutnya khususnya dalam bidang sistem

pengendalian manajemen.

Depok, 28 Juli 2015

Dyna Rachmawati


vii Universitas Indonesia

ABSTRAK

Nama : Dyna Rachmawati

Program Studi : Pasca Sarjana Ilmu Akuntansi

Judul : Analisis Pengaruh Ketidakpastian Lingkungan, Strategi,

Sistem Pengendalian Manajemen dan Pembelajaran

Organisasi terhadap Kinerja Bisnis

Penelitian ini bertujuan untuk membuktikan peranan sistem pengendalian

manajemen, yang dipengaruhi oleh pilihan strategi bersaing berdasarkan

ketidakpastian lingkungan, dalam mendorong pembentukan pembelajaran

organisasi sehingga dapat meningkatkan kinerja bisnis. Pengujian peranan sistem

pengendalian manajemen dilakukan dengan menggabungkan what to control

(ukuran kinerja keuangan dan non keuangan) dan how to control (levers of

control).

Secara keseluruhan, hasil pengujian menunjukkan bahwa untuk menghadapi

ketidakpastian lingkungan, perusahaan menggunakan ukuran kinerja keuangan

dan non keuangan dalam levers of control untuk meningkatkan pembelajaran

organisasi sehingga perusahaan dapat mencapai kinerja bisnis. Hasil pengujian ini

juga menunjukkan adanya external fit dan internal fit. External fit adalah

kesesuaian antara ketidakpastian lingkungan dengan pilihan strategi bersaing.

Internal fit adalah kesesuaian antara pilihan strategi bersaing dengan ukuran

kinerja keuangan dan non keuangan. Meskipun terjadi internal fit, penggunaan

ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dalam levers of control untuk

meningkatkan pembelajaran organisasi dan kinerja bisnisnya cenderung

dipengaruhi oleh faktor ketidakpastian lingkungan. Pilihan strategi bersaing bukan

merupakan faktor yang mendorong perusahaan untuk menggunakan ukuran

kinerja keuangan dan non keuangan dalam levers of control, meningkatkan

pembelajaran serta kinerja bisnisnya. Artinya, pilihan strategi bersaing tidak

dikomunikasikan ke seluruh perusahaan. Hanya berhenti di tingkat manajemen

puncak.

External fit dan internal fit mungkin sulit dicapai oleh perusahaan. Apabila

perusahaan hanya mencapai salah satunya saja atau bahkan tidak dapat

mencapainya, maka untuk dapat mencapai kinerja bisnisnya, perusahaan harus

menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dalam levers of control.

Hal ini mendorong pembentukan pembelajaran organisasi sehingga perusahaan

mampu meningkatkan kinerja bisnis meskipun dalam kondisi lingkungan bisnis

yang tidak pasti.

Kata kunci : ketidakpastian lingkungan, pilihan strategi bersaing, ukuran

kinerja keuangan, ukuran kinerja non keuangan, levers of

control, pembelajaran organisasi dan kinerja bisnis.


viii Universitas Indonesia

ABSTRACT

Name : Dyna Rachmawati

Study

Program

: Pasca Sarjana Ilmu Akuntansi

Title : The Influenced of Perceived Environmental Uncertainty,

Strategy, Management Control Systems and Organizational

Learning towards Business Performance

The main purpose of this study is to show the role of management control

system, which is affected by strategic choice based on perceived environmental

uncertainty, to foster organizational learning so that the firms can achieve

business performance. To test the role of management control system, this study

uses management control system as what to control (financial and non financial

performance indicators) and how to control (levers of control) in one research

model.

Overall, this study shows that SBUs use financial and non financial indicators

in levers of control to foster organizational learning for facing perceived

environmental uncertainty. The organizational learning increases business

performance. This study also reveals the external and internal fit. External fit is

the fitness between perceived environmental uncertainty and strategic choice.

Internal fit is the fitness between strategic choice and the performance indicators

(financial and non financial). Though there is internal fit, the use of financial and

non financial indicators in levers of control is triggered by perceived

environmental uncertainty, not the strategic choice. It indicates that the strategic

choice is not well communicated in SBUs.

The external or internal fit might be hard to be achieved by SBUs. Hence,

SBUs have to use financial and non financial performance indicators in levers of

control to foster organizational learning. This process will leverage business

performance for SBU.

Keywords : Perceived environmental uncertainty, strategic choice,

management control system, financial performances, non

financial performances, levers of control, organizational

learning and business performance


ix Universitas Indonesia

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ………………………………………………………………… i

HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS …………………………………… ii

HALAMAN PENGESAHAN ……………………………………………………….. iii

KATA PENGANTAR ……………………………………………………………….. iv

LEMBAR PERSETUJUAN PUBLIKASI TUGAS AKHIR UNTUK

KEPENTINGAN AKADEMIS ………………………………………………………

vi

ABSTRAK …………………………………………………………………………… vii

ABSTRACT ………………………………………………………………………….. viii

DAFTAR ISI …………………………………………………………………………. ix

DAFTAR TABEL ……………………………………………………………………. xiii

DAFTAR GAMBAR ………………………………………………………………… xvi

DAFTAR LAMPIRAN ………………………………………………………………. xviii

1 PENDAHULUAN …………………………………………………………….. 1

1.1. Latar Belakang ………………………………………………………….. 1

1.2. Perumusan Masalah ……………………………………………............... 6

1.3. Tujuan penelitian ………………………………………………………... 14

1.4. Manfaat penelitian ………………………………………………………. 14

1.5. Ruang lingkup penelitian ……………………………………………….. 15

1.6. Sistematika penulisan disertasi ………………………………………….. 16

2 TINJAUAN KEPUSTAKAAN ………………………………………………. 18

2.1. Teori Kontinjensi dalam Penelitian Sistem Pengendalian Manajemen … 18

2.2. Penggunaan Sumber Daya Organisasi untuk Mencapai Keunggulan

Bersaing ………………………………………………………………….

20

2.3. Pendekatan Content untuk Menjelaskan Peranan Sistem Pengendalian

Manajemen ………………………………………………………………

22

2.4. Model Bisnis dalam Penelitian Strategic Management Accounting ……. 24

2.5. Sistem Pengendalian Manajemen: What to Control dan How to Control . 27

2.5.1. Triple Bottomline sebagai Ukuran Kinerja …………………….. 30

2.5.2. Ukuran Kinerja Keuangan dan Non Keuangan sebagai

Informasi Pengendalian ………………………………………...

32

2.5.3. Levers of Control sebagai Aliran Informasi Pengendalian …….. 33

2.5.4. Penggunaan Ukuran Kinerja Keuangan dan Non Keuangan

dalamLevers of Control (LOC) ...................................................

34

2.6. Faktor-faktor Kontinjensi: Ketidakpastian Lingkungan dan Strategi …... 38

2.6.1. Pengaruh Ketidakpastian Lingkungan terhadap Strategi ………. 42

2.6.2. Pengaruh Strategi terhadap Sistem Pengendalian Manajemen … 44

2.7. Peranan Sistem Pengendalian Manajemen untuk Membentuk

Kapabilitas Organisasi …………………………………………………...

46

2.8. Pembelajaran Organisasi sebagai Kekuatan Internal …………………… 47

3 RERANGKA KONSEPTUAL DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS …. 52

3.1. Rerangka Konseptual …………………………………………………… 52

3.2. Pengembangan Hipotesis ……………………………………………….. 59


x Universitas Indonesia

3.2.1. Pengaruh Ketidakpastian Lingkungan terhadap Pilihan Strategi

Bersaing .......................................................................................

59

3.2.2. Pengaruh Pilihan Strategi Bersaing terhadap Ukuran Kinerja

Keuangan dan Non Keuangan ………………………………….

60

3.2.2.1. Pengaruh Pilihan Strategi Bersaing terhadap

Penggunaan Ukuran Kinerja Keuangan ......................

61


Penggunaan Ukuran Kinerja Non Keuangan ..............

62

3.2.3. Hubungan Relasional antara Ukuran Kinerja Keuangan dan

Non Keuangan dalam Levers of Control (LOC) ……………….

62

3.2.3.1. Penggunaan Ukuran Kinerja Keuangan sebagai

Levers of Control (LOC) .............................................

63

3.2.3.2. Penggunaan Ukuran Kinerja Non Keuangan sebagai

Levers of Control (LOC) .............................................

64

3.2.4. Levers of Control Mendorong Terjadinya Pembelajaran

Organisasi ....................................................................................

66

3.2.5. Pembelajaran Organisasi Meningkatkan Kinerja Bisnis ............. 67

3.2.6. Rekapitulasi Hipotesis …………………………………………. 67

4 METODE PENELITIAN ……………………………………………………. 70

4.1. Proses Penelitian ………………………………………………………... 70

4.2. Model Penelitian ………………………………………………………... 72

4.3. Operasionalisasi dan Pengukuran Variabel ……………………………... 77

4.4. Pengembangan Instrumen ………………………………………………. 84

4.4.1. Pengujian Instrumen …………………………………………… 99

4.5. Populasi dan Pemilihan Sampel ………………………………………… 103

4.6. Metode dan Teknik Pengumpulan Data .................................................... 104

4.6.1. Uji Homogenitas Persepsi Responden …………………………. 107

4.6.1.1. Uji Homogenitas Persepsi Responden Berdasarkan

Waktu Pengembalian Kuesioner …………………….

107

4.6.1.2. Uji Homogenitas Persepsi Responden Berdasarkan

Level Manajerial …………………………………….

108

4.7. Metode Pengolahan Data .......................................................................... 108

4.7.1. Model Pengukuran Order Pertama .............................................. 110

4.7.1.1. Ketidakpastian Lingkungan (Perceived

Environmental Uncertainty/PEU) …………………..

110

4.7.1.2. Pilihan Strategi Bersaing (SB) ……………………... 111

4.7.1.3. Ukuran Kinerja Keuangan (UKKEU) ……………… 112

4.7.1.4. Ukuran Kinerja Non Keuangan (UKNKEU) ………. 113

4.7.1.5. Levers of Control (LOC) …………………………… 114

4.7.1.6. Pembelajaran Organisasi (PO) ……………………... 115

4.7.1.7. Kinerja Bisnis (KINBIS) …………………………... 116

4.7.2. Model Pengukuran Order Kedua ................................................. 117

4.7.3. Uji Normalitas Data ..................................................................... 121

4.8. Teknik Analisis Data ................................................................................. 122

4.8.1. Analisis Deskriptif ....................................................................... 123

4.8.2. Analisis Model Struktural ............................................................ 123

4.8.3. Pengujian Tambahan …………………………………………… 124


xi Universitas Indonesia

4.8.4. Pengujian Robustness .................................................................. 125

5 HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN …………………………….. 127

5.1. Analisis Deskriptif ..................................................................................... 127

5.1.1. Karakteristik Profil Responden ………………………………… 127

5.1.2. Karakteristik SBU Sampel ……………………………………... 133

5.1.3. Karakteristik SBU Sampel yang Dikaitkan dengan Variabel

Penelitian ……………………………………………………….

133

5.1.3.1. Ketidakpastian Lingkungan yang Dihadapi oleh

SBU Sampel ………………………………………...

133

5.1.3.2. Pilihan Strategi Bersaing pada SBU Sampel ………. 139

5.1.3.3. Sistem Pengendalian Manajemen yang Digunakan

oleh SBU Sampel …………………………………...

145

5.1.3.4. Pembelajaran Organisasi yang Dimiliki oleh SBU

Sampel ……………………………………………...

147

5.1.3.5. Kinerja Bisnis yang Dicapai oleh SBU Sampel …… 152

5.2. Pengujian Hipotesis …………………………………………………….. 154

5.3. Pembahasan ……………………………………………………………... 158

5.3.1. Pengaruh Ketidakpastian Lingkungan dan Pilihan Strategi

Bersaing terhadap Ukuran Kinerja Keuangan dan Ukuran

Kinerja Non Keuangan …………………………………………

159

5.3.1.1. Pengaruh Ketidakpastian Lingkungan terhadap

Pilihan Strategi Bersaing …………………………...

159


Penggunaan Ukuran Kinerja Keuangan …………….

161


Penggunaan Ukuran Kinerja Non Keuangan ……….

164

5.3.2. Penggunaan Ukuran Kinerja Keuangan dan Non Keuangan

dalam Levers of Control (LOC) Meningkatkan Pembelajaran

Organisasi ………………………………………………………

167

5.3.2.1. Penggunaan Ukuran Kinerja Keuangan dalam

Levers of Control …………………………………...

167

5.3.2.2. Penggunaan Ukuran Kinerja Non Keuangan dalam

Levers of Control …………………………………...

169

5.3.2.3. Levers of Control Mendorong Terjadinya

Pembelajaran Organisasi ……………………………

171

5.3.2.4. Pembelajaran Organisasi untuk Meningkatkan

Kinerja Bisnis ………………………………………

174

5.3.3. Peranan Sistem Pengendalian Manajemen, yang Dipengaruhi

oleh Faktor-faktor Kontinjensi, untuk Mendorong Pembelajaran

Organisasi ………………………………………………………

177

5.4. Pengujian Tambahan ……………………………………………………. 180

5.4.1. Pengujian Tambahan terhadap Masing-masing Elemen Levers

of Control (LOC) ……………………………………………….

180

5.4.2. Pengujian Tambahan Berdasarkan Kepemilikan Keluarga vs

Non Keluarga…………………………………………………...

190

5.4.3. Pengujian Tambahan Berdasarkan Struktur Kepemilikian SBU . 198

5.5. Pengujian Robustness …………………………………………………… 206


xii Universitas Indonesia

6 KESIMPULAN, IMPLIKASI, KETERBATASAN DAN SARAN ………. 209

6.1. Kesimpulan ……………………………………………………………… 209

6.1.1. Faktor-faktor Kontinjensi yang Mempengaruhi Ukuran Kinerja

Keuangan dan Non Keuangan ………………………………….

209

6.1.2. Peranan Ukuran Kinerja Keuangan, Ukuran Kinerja Non

Keuangan dan Levers of Control untuk Meningkatkan

Pembelajaran Organisasi ………………………………………..

211

6.1.3. Pengaruh Faktor-faktor Kontinjensi terhadap Ukuran Kinerja

Keuangan, ukuran kinerja non keuangan, levers of control dan

pembelajaran organisasi ………………………………………...

213

6.2. Implikasi Hasil Penelitian ………………………………………………. 214

6.2.1. Bagi Pengembangan Ilmu Pengetahuan ……………………….. 214

6.2.2. Bagi Manajemen Perusahaan Consumers’ Goods ……………... 216

6.3. Keterbatasan dan Saran …………………………………………………. 217

DAFTAR PUSTAKA ………………………………………………………………. 221

LAMPIRAN-LAMPIRAN


xiii Universitas Indonesia

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1. Perbandingan Rerangka How to Control ………………………. 30

Tabel 2.2. Key Sustainability Issues berdasarkan Industri (sebagian) .......... 31

Tabel 2.3. Peranan Ukuran Kinerja Keuangan dan Non Keuangan dalam

rerangka LOC …………………………………………………..

37

Tabel 3.1. Peranan Ukuran Kinerja Keuangan dalam LOC ......................... 64

Tabel 3.2. Peranan Ukuran Kinerja Non Keuangan dalam LOC ................. 65

Tabel 3.3. Rekapitulasi Hipotesis ................................................................. 68

Tabel 4.1. Hasil Perhitungan Metode Ekstrapolasi dan Pembulatannya ….. 79

Tabel 4.2. Arti Skor ……………………………………………………….. 80

Tabel 4.3. Pengembangan Indikator Dimensi Dinamika Perubahan ……… 84

Tabel 4.4. Pengembangan Indikator Dimensi Intensitas Persaingan ……… 85

Tabel 4.5. Pengembangan Indikator Pilihan Strategi Bersaing …………… 86

Tabel 4.6. Pengembangan Indikator Ukuran Kinerja Keuangan dan Non

Keuangan ……………………………………………………….

87

Tabel 4.7. Pengembangan Indikator Levers of Control …………………… 90

Tabel 4.8. Pengembangan Indikator Pembelajaran Organisasi – Pilihan

Informasi (PI) …………………………………………………...

94

Tabel 4.9. Pengembangan Indikator Pembelajaran Organisasi – Distribusi

Informasi (DI) …………………………………………………..

96

Tabel 4.10. Pengembangan Indikator Pembelajaran Organisasi –

Interpretasi Informasi (II) ………………………………………

97

Tabel 4.11. Pengembangan Indikator Pembelajaran Organisasi –

Organisasi Memori (OM) ………………………………………

97

Tabel 4.12. Pengembangan Indikator Kinerja Bisnis ………………………. 98

Tabel 4.13. Uji Validitas – Pretest Kedua ………………………………….. 100

Tabel 4.14. Hasil Uji Reliabilitas – Pretest Kedua …………………………. 101

Tabel 4.15. Uji Validitas – Pretest Ketiga ………………………………….. 102

Tabel 4.16. Hasil Uji Reliabilitas – Pretest Ketiga …………………………. 103

Tabel 4.17. Sampel – Manufaktur Consumers Goods ……………………… 104

Tabel 4.18. Waktu Pengembalian Kuesioner ……………………………….. 105

Tabel 4.19. Daftar Perusahaan dan Responden Sampel ................................. 106

Tabel 4.20. Hasil Uji Homogenitas – Waktu ……………………………….. 107

Tabel 4.21. Hasil Uji Homogenitas – Level Manajerial ……………………. 108

Tabel 4.22. GOFI untuk Hasil 2ndCFA …………………………………….. 119

Tabel 4.23. Validitas dan Reliabilitas Variabel-variabel Laten 2ndCFA …… 120

Tabel 4.24. Hasil Uji Univariat Normalitas ………………………………… 121

Tabel 4.25. Indikator Goodness of Fit Index (GOFI) ..................................... 123

Tabel 4.26. Perbandingan PLS dengan SEM .................................................. 125

Tabel 5.1. Pilihan Strategi Bersaing pada Perusahaan Responden ………... 139

Tabel 5.2. GOFI pada Persamaan Struktural ……………………………… 154

Tabel 5.3. Nilai t dan Koefisien pada Model Struktural …………………... 157

Tabel 5.4. Pengaruh Langsung Ketidakpastian Lingkungan terhadap

Pilihan Strategi Bersaing ……………………………………….

160

Tabel 5.5. Pengaruh Langsung Pilihan Strategi Bersaing terhadap Ukuran

Kinerja Keuangan ………………………………………………

162


xiv Universitas Indonesia

Tabel 5.6. Pengaruh Tidak Langsung dan Total Pengaruh Ketidakpastian

Lingkungan terhadap Ukuran Kinerja Keuangan ………………

163


Kinerja Non Keuangan …………………………………………

164


Lingkungan terhadap Ukuran Non Kinerja Keuangan …………

166

Tabel 5.9. Pengaruh Langsung Ukuran Kinerja Keuangan terhadap LOC .. 168

Tabel 5.10. Pengaruh Langsung Ukuran Kinerja Non Keuangan terhadap

LOC …………………………………………………………….

169


Lingkungan dan Pilihan Strategi Bersaing terhadap Levers of

Control ………………………………………………………….

170

Tabel 5.12. Pengaruh Langsung LOC terhadap Pembelajaran Organisasi …. 172


Lingkungan, Pilihan Strategi Bersaing, Ukuran Kinerja

Keuangan dan Ukuran Kinerja Non Keuangan terhadap

Pembelajaran Organisasi ………………………………………..

173

Tabel 5.14. Pengaruh Langsung Pembelajaran Organisasi terhadap Kinerja

Bisnis …………………………………………………………...

174


Lingkungan, Pilihan Strategi Bersaing, Ukuran Kinerja

Keuangan, Ukuran Kinerja Non Keuangan dan Levers of

Control terhadap Kinerja Bisnis ……………………………….

175

Tabel 5.16. Pengaruh Langsung, Pengaruh Tidak Langsung dan Total

Pengaruh Ketidakpastian Lingkungan dan Pilihan Strategi

Bersaing berdasarkan Elemen-elemen LOC ……………………

180

Tabel 5.17. Pengaruh Langsung Ukuran Kinerja Keuangan dan Ukuran

Kinerja Non Keuangan terhadap masing-masing elemen Levers

of Control berdasarkan Elemen-elemen LOC ………………….

182


Lingkungan dan Pilihan Strategi Bersaing terhadap Belief,

Boundary, Diagnostic dan Interactive berdasarkan Elemen-

elemen LOC ……….....................................................................

183

Tabel 5.19. Pengaruh Langsung Belief, Boundary, Diagnostic dan

Interactive terhadap Pembelajaran Organisasi berdasarkan

Elemen-elemen LOC ...................................................................

185

Tabel 5.20. Pengaruh Tidak Langsung Ketidakpastian Lingkungan, Pilihan

Strategi Bersaing, Ukuran Kinerja Keuangan dan Non

Keuangan terhadap Pembelajaran Organisasi berdasarkan

Elemen-elemen LOC …………………………………………...

186

Tabel 5.21. Pengaruh Langsung Pembelajaran Organisasi terhadap Kinerja

Bisnis berdasarkan Elemen-elemen LOC ………………………

188


Strategi Bersaing, Ukuran Kinerja Keuangan, Ukuran Kinerja

Non Keuangan dan Belief, Boundary, Diagnostic dan

Interactive terhadap Kinerja Bisnis berdasarkan Elemen-elemen

LOC …………………………………………………………….

188

Tabel 5.23. Pengaruh Langsung Ketidakpastian Lingkungan dan Pilihan


xv Universitas Indonesia

Strategi Bersaing berdasarkan Jenis Kepemilikan ……………... 191

Tabel 5.24. Pengaruh Tidak Langsung Ketidakpastian Lingkungan terhadap

Ukuran Kinerja Keuangan dan Non Keuangan berdasarkan

Jenis Kepemilikan ………………………………………………

192

Tabel 5.25. Pengaruh Langsung Ukuran Kinerja Keuangan dan Non

Keuangan terhadap LOC berdasarkan Jenis Kepemilikan ……..

193

Tabel 5.26. Pengaruh Tidak Langsung Ketidakpastian Lingkungan dan

Pilihan Strategi Bersaing terhadap LOC berdasarkan Jenis

Kepemilikan …….........................................................................

194

Tabel 5.27. Pengaruh Langsung Levers of Control dan Pembelajaran

Organisasi berdasarkan Jenis Kepemilikan …………………….

195


Strategi Bersaing dan Ukuran Kinerja terhadap Pembelajaran

Organisasi berdasarkan Jenis Kepemilikan …………………….

196



Non Keuangan dan Levers of Control terhadap Kinerja Bisnis

berdasarkan Jenis Kepemilikan ………………………………...

197


Pilihan Strategi Bersaing berdasarkan Struktur Kepemilikan ….

199


Ukuran Kinerja Keuangan dan Non Keuangan berdasarkan

Struktur Kepemilikan …………………………………………...

200

Tabel 5.32. Pengaruh Langsung Ukuran Kinerja Keuangan dan Ukuran

Kinerja Non Keuangan terhadap Levers of Control berdasarkan

Struktur Kepemilikan …………………………………………...

201


Pilihan Strategi Bersaing terhadap LOC berdasarkan Struktur

Kepemilikan …………………………………………………….

201

Tabel 5.34. Pengaruh Langsung Levers of Control dan Pembelajaran

Organisasi berdasarkan Struktur Kepemilikan …………………

202


Strategi Bersaing dan Ukuran Kinerja Keuangan dan Ukuran

Kinerja Non Keuangan terhadap Pembelajaran Organisasi

berdasarkan Struktur Kepemilikan ……………………………..

203



Non Keuangan dan Levers of Control terhadap Kinerja Bisnis

berdasarkan Struktur Kepemilikan ……………………………..

204

Tabel 5.37. Nilai t dan Koefisien pada Model Struktural dengan PLS ……. 207


xvi Universitas Indonesia

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1. Rerangka Dynamic Capability …………………………………… 21

Gambar 2.2. Model Bisnis Input-Process-Output ……………………………… 25

Gambar 2.3. Model Bisnis Input-Process-Output-Outcome …………………… 26

Gambar 2.4. Strategi pada tingkat SBU ………………………………………... 40

Gambar 3.1. Rerangka Penelitian ……………………………………………… 58

Gambar 4.1. Proses Penelitian …………………………………………………. 70

Gambar 4.2. Model Penelitian …………………………………………………. 74

Gambar 4.3. Model Penelitian SEM – LISREL ……………………………….. 76

Gambar 4.4. Variabel Laten Order Pertama – DP dan IP ……………………… 111

Gambar 4.5. Variabel Laten Order Pertama KU dan KP ………………………. 112

Gambar 4.6. Variabel Laten Order Pertama UKK ……………………………... 112

Gambar 4.7. Variabel Laten Order Pertama UKNK …………………………… 113

Gambar 4.8. Variabel Laten Order Pertama BS, BD, DC dan IC ……………... 114

Gambar 4.9. Variabel Laten Order Pertama PI, DI, II dan OM ……………….. 115

Gambar 4.10. Variabel Laten Order Pertama KB ……………………………….. 116

Gambar 4.11. Diagram Path – Nilai Standardized Loading Factors untuk

Variabel Laten pada Order Kedua ………………………………..

118

Gambar 5.1. Tingkatan Manajerial …………………………………………….. 127

Gambar 5.2. Jabatan di SBU pada Tingkatan Manajemen Puncak ……………. 128

Gambar 5.3. Pendidikan Responden pada Tingkatan Manajemen Puncak ……. 128

Gambar 5.4. Gelar Profesi Responden pada Tingkatan Manajemen Puncak ….. 128

Gambar 5.5. Lamanya Responden Menjabat pada Tingkatan Manajemen

Puncak …………………………………………………………….

129

Gambar 5.6. Lamanya Responden pada Tingkatan Manajemen Puncak Bekerja

di SBU …………………………………………………………….

129

Gambar 5.7. Jabatan Responden pada Tingkatan Manajemen Puncak ………... 130

Gambar 5.8. Jabatan Lainnya pada Tingkatan Manajemen Menengah ………... 130

Gambar 5.9. Gelar Profesi Responden pada Tingkatan Manajemen Menengah . 131

Gambar 5.10. Lamanya Responden Menjabat pada Tingkatan Manajemen

Menengah …………………………………………………………

131

Gambar 5.11. Lamanya Responden pada Tingkatan Manajemen Menengah

Bekerja di SBU …………………………………………………...

132

Gambar 5.12. Jabatan Responden pada Tingkatan Manajemen Menengah …….. 132

Gambar 5.13. Sektor Usaha SBU Sampel ………………………………………. 133

Gambar 5.14. Ekspor – Impor …………………………………………………... 135

Gambar 5.15. Dinamika Perubahan Lingkungan pada Berbagai Sektor ………... 136

Gambar 5.16. Intensitas Persaingan pada Berbagai Sektor ……………………... 137

Gambar 5.17. Pilihan Strategi Bersaing pada Sektor Makanan & Minuman …… 140

Gambar 5.18. Pilihan Strategi Bersaing pada Sektor Farmasi & Obat Tradisional 140

Gambar 5.19. Pilihan Strategi Bersaing pada Sektor Kimia dan Kosmetik …….. 141

Gambar 5.20. Pilihan Strategi Bersaing pada Sektor Sepatu ……………………. 141

Gambar 5.21. Pilihan Strategi Bersaing pada Sektor Otomotif …………………. 141

Gambar 5.22. Pilihan Strategi Bersaing pada Sektor Tekstil dan Pakaian ……… 142

Gambar 5.23. Pilihan Strategi Bersaing pada Sektor Peralatan Rumah Tangga ... 142

Gambar 5.24. Pilihan Strategi Bersaing pada Sektor Lainnya ………………….. 143


xvii Universitas Indonesia

Gambar 5.25. Pilihan Strategi Bersaing pada SBU Keluarga …………………… 143

Gambar 5.26. Pilihan Strategi Bersaing pada SBU Non Keluarga ……………… 143

Gambar 5.27. Pilihan Strategi Bersaing pada SBU Publik ……………………… 144

Gambar 5.28. Pilihan Strategi Bersaing pada SBU Non Publik ………………… 144

Gambar 5.29. Penggunaan Ukuran Kinerja Keuangan pada SBU dengan

Strategi Diferensiasi, Efisiensi Biaya dan Gabungan …………….

145

Gambar 5.30. Penggunaan Ukuran Kinerja Non Keuangan pada SBU dengan

Strategi Diferensiasi, Efisiensi Biaya dan Gabungan …………….

146

Gambar 5.31. Penggunaan Levers of Control pada SBU dengan Strategi

Diferensiasi, Efisiensi Biaya dan Gabungan ……………………...

147

Gambar 5.32. Usia SBU ………………………………………………………… 148

Gambar 5.33. Riset dan Pengembangan ………………………………………… 148

Gambar 5.34. Kegiatan R&D pada SBU dengan Strategi Diferensiasi …………. 149

Gambar 5.35. Kegiatan R&D pada SBU dengan Strategi Efisiensi Biaya ……… 149

Gambar 5.36. Kegiatan R&D pada SBU dengan Strategi Gabungan …………… 149

Gambar 5.37. Pembelajaran Organisasi berdasarkan Kegiatan R&D dan Usia

SBU ……………………………………………………………….

151

Gambar 5.38. Pembelajaran Organisasi berdasarkan Pilihan Strategi Bersaing ... 152

Gambar 5.39. Kinerja Bisnis berdasarkan Kegiatan R&D dan Usia SBU ……… 153

Gambar 5.40. Kinerja Bisnis berdasarkan Pilihan Strategi Bersaing …………… 153

Gambar 5.41. Hasil Pengujian Hipotesis ………………………………………... 156


xviii Universitas Indonesia

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 : Kuesioner Penelitian

Lampiran 2 : Hasil Uji Homogenitas – Waktu

Lampiran 3 : Hasil Uji Homogenitas – Level Manajerial

Lampiran 4 : Hasil Pengolahan Data

Lampiran 5 : Hasil Pengujian Tambahan – Elemen-elemen LOC

Lampiran 6 : Hasil Pengujian Tambahan – Kepemilikan

Lampiran 7 : Hasil Pengujian Tambahan – Struktur Kepemilikan

Lampiran 8 : Hasil Konfirmasi dengan Responden


1 Universitas Indonesia

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Industri consumer goods di Indonesia mengalami pertumbuhan tertinggi

dalam periode 1988 – 2013. Pertumbuhan tersebut lebih disebabkan oleh: (1)

peningkatan jumlah penduduk muda kelas urban - sebesar 5 juta orang - yang

memulai melakukan konsumsi setiap tahunnya, (2) rendahnya penggunaan belanja

daring, yaitu kurang dari 10%, (3) 70 juta penduduk memasuki kelas urban setiap

tahunnya, (4) peningkatan jumlah penduduk pada kelas menengah, dan (5)

kenaikkan tingkat belanja konsumen sebesar 7,7% setiap tahun (Razdan, Das dan

Sohoni, 2013; Global Business Guide in Indonesia, 2013). Pricewaterhouse

Coopers (2013) memprediksikan pertumbuhan industri ini sebesar 5,5% pada

tahun 2013 dan terus mengalami pertumbuhan sebesar 6,5% per tahun sampai

tahun 2016.

Pertumbuhan industri ini mengakibatkan peningkatan pemain-pemain lokal

baru. Selain pemain lokal baru, hasil survei yang dilakukan oleh World Panel

menunjukkan banyaknya perusahaan-perusahaan global dalam industri ini

(Gunawan, 2014). Hal ini ditunjukkan dengan banyaknya merek global barang-

barang konsumen yang tersedia di pasar ritel. Peningkatan tersebut seiring

dengan pemberlakuan pasar bebas ASEAN pada tahun 2015. Pasar bebas ASEAN

memberikan ancaman dan sekaligus peluang bagi perusahaan-perusahaan

consumer goods di Indonesia. Ekspansi barang-barang konsumen lokal ke pasar

ASEAN menjadi lebih mudah dan murah. Pasar bebas ASEAN diharapkan dapat

meningkatkan kinerja perusahaan-perusahaan lokal lebih banyak lagi, tidak hanya

PT. Indofood Sukses Makmur, Tbk. PT. Indofood Sukses Makmur, Tbk

merupakan perusahaan lokal yang masuk dalam daftar 250 perusahaan dengan

tingkat penjualan tertinggi di dunia pada tahun 2011. Perusahaan tersebut juga

termasuk dalam daftar 50 perusahaan dengan tingkat pertumbuhan tertinggi di

dunia dalam periode tahun 2006 – 2011 (Deloitte, 2013). Pencapaian kinerja

sebagaimana yang telah dilakukan oleh PT. Indofood Sukses Makmur, Tbk,

tentunya mengalami banyak tantangan dan hambatan. Salah satunya adalah

peningkatan persaingan dalam industri ini.


2

Universitas Indonesia

Salah satu indikator yang menunjukkan adanya peningkatan persaingan

dalam industri consumer goods adalah peningkatan permintaan hasil analisis data

pasar (produk, pelanggan dan pesaing) dari berbagai aspek bisnis (supply chain,

produksi, distribusi, pemasaran dan sebagainya) dalam beberapa tahun terakhir

(Widayanti, 2013). Analisis data pasar tersebut dapat membantu memberikan

gambaran bagi perusahaan mengenai peta persaingan industri. Peningkatan

persaingan mengakibatkan lingkungan bisnis yang dihadapi oleh perusahaan

menjadi tidak pasti. Oleh karena itu, perusahaan membutuhkan strategi yang dapat

memberikan keunggulan bersaing. Porter (1985) mengembangkan dua strategi

untuk mencapai keunggulan bersaing, yaitu: efisiensi biaya dan diferensiasi.

Efisiensi biaya merupakan orientasi perusahaan untuk menetapkan harga jual

yang lebih kompetitif dibandingkan pesaing. Diferensiasi berorientasi pada hasil

produk dengan fitur unik dan kualitas tinggi, sehingga konsumen mau membayar

dengan harga lebih mahal dibandingkan produk pesaing. Fitur produk unik

tersebut memberikan alternatif pilihan kebutuhan bagi konsumen. Misalnya:

produk permen yang mempunyai manfaat beragam, yaitu sebagai: permen biasa,

pelega tenggorokan atau penyegar mulut. Banyaknya pilihan manfaat yang

tersedia bagi konsumen mengakibatkan konsumen menjadi semakin kritis dan

memberikan banyak tuntutan. Hal ini menambah ketidakpastian lingkungan yang

dihadapi oleh industri consumer goods. Baines dan Langfield-Smith (2003) telah

membuktikan secara empiris bahwa perusahaan yang menghadapi ketidakpastian

lingkungan tinggi cenderung menggunakan strategi diferensiasi. Sedangkan Miller

(1988) menunjukkan secara empiris bahwa ketidakpastian lingkungan yang stabil

cenderung dihadapi oleh perusahaan dengan menggunakan strategi efisiensi biaya.

Strategi efisiensi biaya hanya berfokus pada cerukan pasar tertentu. Perusahaan

dengan strategi ini biasanya telah mencapai economies of scale yang menjadi

entry barrier bagi pemain baru (Miles, et al., 1978). Oleh karena itu, perusahaan

dengan strategi efisiensi biaya cenderung menghadapi kondisi ketidakpastian

lingkungan yang relatif stabil.

Strategi bersaing, diferensiasi atau efisiensi, harus diimplementasikan dalam

perusahaan. Mekanisme untuk mengimplementasikan strategi adalah sistem

pengendalian manajemen. Sistem pengendalian manajemen merupakan decision


3


support system yang membantu menyediakan informasi untuk pengambilan

keputusan (Fried, 2010). Sistem pengendalian manajemen menghasilkan

informasi ukuran kinerja yang digunakan oleh manajemen untuk pengambilan

keputusan stratejik (Zimmerman, 2006; Weinβerger dan Angelkrot, 2011).

Simons (1995)mendefinisikan sistem pengendalian manajemen sebagai sistem

informasi yang digunakan rutin oleh perusahaan untuk melaksanakan kegiatan

operasional. Definisi tersebut menekankan pada, pertama, informasi yang

dihasilkan oleh sistem pengendalian manajemen meliputi: ukuran kinerja

keuangan dan non keuangan (what to control). Kedua, aliran informasi yang

menghubungkan manajemen puncak dengan bawah (how to control).

Ukuran kinerja keuangan dan non keuangan merupakan informasi mengenai

apa yang dikendalikan oleh manajemen (what to control) (Agostinos dan

Arnaboldi, 2012). Ukuran kinerja keuangan adalah informasi yang diperoleh

dalam laporan keuangan. Ukuran kinerja keuangan ini dianggap mempunyai

banyak kelemahan, antara lain: bersifat historis, terlalu agregat, terdistorsi serta

tidak bersifat jangka panjang (Kaplan dan Norton, 1996; Ittner dan Larcker, 1998,

Neely, Gregory dan Platt, 2005; Chenhall dan Langfield-Smith, 2007; Horngren,

Harrison dan Oliver, 2012). Kelemahan-kelemahan tersebut disebabkan oleh

antara lain: adanya perkembangan metode-metode dalam akuntansi manajemen

kontemporer (seperti: just in time (JIT), total quality management (TQM) dan

sebagainya), perubahan investasi dari yang bersifat tangible ke intangible dan

peningkatan ketidakpastian lingkungan. Faktor-faktor tersebut tidak dapat diukur

dengan ukuran kinerja keuangan, melainkan ukuran kinerja non keuangan (Ittner

dan Larcker, 1998; Chenhall dan Langfield-Smith, 2007). Ukuran kinerja non

keuangan juga mempunyai kelemahan yaitu ketepatan pengukuran, karena

dianggap terlalu abstrak dan subyektif sehingga perusahaan mengalami kesulitan

dalam mengintepretasikannya (Banker, Chang dan Pizzini, 2011). Meskipun

demikian, ukuran kinerja non keuangan berfokus pada komponen operasional

yang dapat dikendalikan oleh manajemen. Ukuran kinerja non keuangan juga

bermanfaat untuk mengurangi gamesmanships yang diakibatkan oleh penggunaan

ukuran kinerja keuangan. Hal ini mendorong kepuasan dan produktivitas


4


karyawan perusahaan, sehingga dapat memicu peningkatan kinerja bisnis (Chow

dan Van der Stede, 2006; Banker, 2007; Dossi dan Patelli, 2010).

Aliran informasi yang menghubungkan manajemen puncak dengan bawah

(how to control) menunjukkan bagaimana ukuran kinerja keuangan dan non

keuangan digunakan sebagai pengendalian stratejik (Agostinos dan Arnaboldi,

2012). Berry et al. (2009) dan Tucker, Throne dan Gurd (2009)

mengidenfikasikan beberapa penelitian terdahulu yang mengukur aliran informasi

(how to control) dengan levers of control (LOC) dari Simons (1995 dan 2000).

LOC terdiri dari empat elemen pengendalian yaitu: belief system, boundary

system,diagnostic control dan interactive control. Belief system merupakan

pengendalian yang memuat filosofi perusahaan, dan menjadi budaya organisasi.

Boundary system merupakan pengendalian yang membatasi ide-ide atau inovasi

berlebihan dari individu-individu. Pengendalian ini bertujuan untuk mengurangi

risiko gagal dalam merealisasikan ide atau inovasi tersebut. Diagnostic control

merupakan pengendalian yang memastikan kegiatan operasional sesuai dengan

tujuan dan sasaran perusahaan. Biasanya pengendalian ini berupa perbandingan

antara realisasi dengan anggaran. Interactive control merupakan pengendalian

yang memungkinkan terjadinya hubungan interaktif antara manajemen puncak

dan bawah. Keempat elemen pengendalian LOC menjadi sarana aliran informasi

dari manajemen puncak ke bawah dan sebaliknya. Boundary system dan

diagnostic control merupakan sarana aliran informasi satu arah, yaitu: dari

manajemen puncak ke bawah atau manajemen bawah ke puncak. Misalnya:

manajemen puncak menetapkan target yang harus dicapai oleh manajemen bawah.

Dan manajemen bawah melaporkan realisasi pencapaian target ke manajemen

puncak. Belief system dan interactive control merupakan pengendalian yang

memungkinkan adanya komunikasi interaktif antara manajemen puncak dengan

bawah dan sebaliknya. Belief system merupakan pengendalian yang memuat

filosofi perusahaan, seperti: visi, misi dan tujuan perusahaan. Filosofi ini yang

mendorong perusahaan untuk terus berkembang, dan menyesuaikan dengan

kondisi lingkungan bisnis. Pengendalian interaktif merealisasikan filosofi

perusahaan tersebut. Pengendalian ini memungkinkan manajemen bawah untuk

menyampaikan informasi dari eksternal perusahaan. Informasi eksternal,


5


misalnya: tindakan pesaing, perubahan regulasi, kepuasan pelanggan dan

sebagainya, dapat menjadi bahan diskusi bagi manajemen puncak dan

bawahannya. Diskusi interaktif ini yang mendorong terjadinya pembelajaran

organisasi (Simons, 1995 dan Simons, 2000).

Pembelajaran organisasi adalah proses akuisisi informasi atau pengetahuan

sampai dengan internalisasinya sehingga memberikan kapabilitas bagi perusahaan

untuk menghadapi ketidakpastian lingkungan bisnis (Huber, 1991; Teece dan

Pisano, 1994; Teece, Pisano dan Shuen, 1997). Argyris (1977)membedakan

pembelajaran organisasi menjadi dua jenis, yaitu: single loop learning dan double

loop learning. Single loop learning adalah proses pembelajaran yang dirancang

untuk mengidentifikasi dan memperbaiki kesalahan yang ada, sehingga sesuai

dengan apa yang diharapkan oleh perusahaan. Tindakan perbaikan yang dilakukan

harus sesuai dengan standar operasional dalam perusahaan. Double loop learning

merupakan proses pembelajaran yang memungkinkan organisasi untuk

memperbaiki penyebab terjadinya suatu kesalahan. Misalnya: dalam pengendalian

anggaran, apabila terjadi penyimpangan antara realisasi dengan target anggaran

maka penyimpangan tersebut harus diperbaiki oleh manajemen. Selain itu,

penyebab terjadinya penyimpangan juga harus dipelajari oleh manajemen.

Apabila perlu, perbaikan terhadap sistem anggaran juga dapat dilakukan oleh

organisasi. Perbaikan tersebut merupakan hasil dari pembelajaran organisasi. Oleh

karena itu, pembelajaran organisasi dapat membantu perusahaan untuk mencapai

dan bahkan meningkatkan kinerjanya (Henri, 2006 dan Widener, 2007).

Peningkatan kinerja perusahaan produk konsumen tidak berbanding lurus

dengan pertumbuhan industri produk konsumen yang cukup tinggi. Perusahaan

harus berusaha untuk dapat menikmati pertumbuhan industri tersebut. Salah satu

usaha yang harus dilakukan oleh perusahaan adalah menyesuaikan kondisi

internalnya dengan ketidakpastian lingkungan sebagai faktor kontinjensi.

Ketidakpastian lingkungan bersifat dinamis sehingga perusahaan harus bergerak

secara fleksibel dan adaptatif. Bagaimana perusahaan memperoleh kemampuan

tersebut sehingga masih dapat mencapai dan meningkatkan kinerja bisnisnya?

Perusahaan dapat memperoleh kemampuan tersebut melalui pemberdayaan

sistem pengendalian manajemen secara optimal. Sistem pengendalian manajemen


6


digunakan untuk mengimplementasikan pilihan strategi bersaing. Dalam proses

untuk mengimplementasikan pilihan strategi bersaing ini, sistem pengendalian

manajemen juga berperan untuk membentuk pembelajaran organisasi.

Pembelajaran organisasi memberikan kemampuan responsif dan adaptatif bagi

perusahaan untuk meningkatkan kinerja bisnis, meskipun perusahaan menghadapi

ketidakpastian lingkungan.

1.2. Perumusan Masalah

Penelitian-penelitian terdahulu cenderung menguji komponen-komponen

sistem pengendalian manajemen, yang meliputi: ukuran kinerja keuangan dan non

keuangan (what to control) serta levers of control (LOC) (how to control) secara

terpisah. Penelitian-penelitian tersebut dapat dikelompokkan menjadi tiga topik

penelitian besar, yaitu: (1) pengaruh ketidakpastian lingkungan dan pilihan

strategi bersaing terhadap ukuran kinerja keuangan dan non keuangan, (2)

pengaruh ketidakpastian lingkungan dan pilihan strategi bersaing terhadap LOC,

dan (3) pengaruh LOC terhadap kapabilitas organisasi.

Kelompok penelitian pertama menguji pengaruh ketidakpastian lingkungan

dan pilihan strategi bersaing terhadap ukuran kinerja keuangan dan ukuran kinerja

non keuangan. Beberapa penelitian menguji pengaruh ketidakpastian lingkungan

terhadap ukuran kinerja keuangan dan non keuangan menyimpulkan bahwa

perusahaan yang menghadapi ketidakpastian lingkungan tinggi (rendah)

cenderung menggunakan ukuran kinerja non keuangan (keuangan) (Govindarajan,

1984; Hoque, 2004; Katan, Pike dan Tayles, 2007; Jusoh, 2010). Berbeda dengan

hasil penelitian-penelitian tersebut, Lee dan Yang (2011) menunjukkan bahwa

ketidakpastian lingkungan tidak mempengaruhi ukuran kinerja keuangan dan non

keuangan. Bastian dan Muchlish (2012) menunjukkan bahwa ketidakpastian

lingkungan meningkatkan penggunaan ukuran kinerja kinerja keuangan dan non

keuangan. Secara umum, hasil penelitian-penelitian terdahulu dapat

menyimpulkan bahwa ketidakpastian lingkungan meningkatkan (menurunkan)

ukuran kinerja non keuangan (ukuran kinerja keuangan).

Beberapa penelitian lainnya yang menguji pengaruh pilihan strategi

bersaing terhadap ukuran kinerja keuangan dan ukuran kinerja non keuangan


7


menunjukkan bahwa perusahaan dengan strategi diferensiasi (efisiensi biaya)

cenderung menggunakan ukuran kinerja non keuangan (ukuran kinerja keuangan)

(Govindarajan, 1988;Perrera, Harrison dan Poole, 1997; Ittner, Larcker dan Rajan,

1997;Nilsson dan Rapp, 1999; Lilis, 2002; Baines dan Langfield-Smith, 2003;

Verbeeten dan Boons, 2009; Veen Dricks, 2010; King, Clarkson dan Wallace,

2010; Tsamenyi, Sahadev dan Qiao, 2011; Inamdar 2012). Penelitian-penelitian

tersebut mengindikasikan adanya pola yang menunjukkan pilihan strategi tertentu

akan mempengaruhi ukuran kinerja tertentu.Beberapa penelitian lainnya

menunjukkan hasil yang berlawanan dengan pola di atas. Hasil penelitian-

penelitian tersebut membuktikan bahwa perusahaan dengan strategi diferensiasi

menggunakan ukuran kinerja keuangan (Simons, 1987; Abernethy dan Brownell,

1999; Hyvonnen, 2007). Simons, Abernethy dan Brownell, dan Hyvonnen

berargumentasi bahwa penggunaan ukuran kinerja keuangan tersebut untuk

membatasi inovasi-inovasi yang berlebihan. Ini mengindikasikan bahwa inovasi-

inovasi yang dilakukan oleh perusahaan harus memberikan kepastian dalam

meningkatkan profitabilitas. Hasil penelitian-penelitian terdahulu tersebut di atas

masih belum dapat menyimpulkan pengaruh pilihan strategi bersaing terhadap

kecenderungan penggunaan ukuran kinerja tertentu, keuangan atau non keuangan.

Kelompok penelitian kedua menguji pengaruh ketidakpastian lingkungan

dan pilihan strategi bersaing terhadap levers of control (LOC). Widener (2007)

menunjukkan bahwa ketidakpastian lingkungan berpengaruh positif terhadap

masing-masing elemen dalam LOC. Hal ini mengindikasikan bahwa semakin

tinggi ketidakpastian yang diakibatkan oleh lingkungan bisnis akan meningkatkan

penggunaan elemen-elemen pengendalian dalam LOC. Hoque dan Chia (2012)

membuktikan bahwa perubahan lingkungan bisnis dan strategi mempengaruhi

penggunaan LOC dalam perusahaan. LOC menfasilitasi perubahan yang dialami

oleh perusahaan sehingga perusahaan mampu mencapai kinerja. Karaharjan,

Hanifah dan Wiyantoro (2013) membuktikan bahwa lingkungan kompetitif

meningkatkan penggunaan LOC. Yuliansyah dan Khan (2014) menunjukkan

bahwa perusahaan dengan customer focused strategy menggunakan pengendalian

interaktif (interactive control). Implikasi hasil penelitian-penelitian tersebut


8


adalah LOC merupakan pengendalian stratejik untuk menghadapi ketidakpastian

lingkungan.

Kelompok penelitian ketiga menguji pengaruh LOC terhadap kapabilitas

organisasi. LOC diukur berdasarkan masing-masing elemennya, yaitu: belief

system, boundary system, diagnostic control dan interactive control(Simons,

1995). Bisbe dan Otley (2004) menunjukkan bahwa interactive control dapat

meningkatkan kapabilitas inovasi pada perusahaan dengan innovative intensive.

Sedangkan pada perusahaan lainnya, interactive control tidak meningkatkan

kapabilitas inovasi. Ratmono dan Nahartyo (2012) melakukan ekstensifikasi

terhadap penelitian Bisbe dan Otley (2004) dengan menggunakan keempat elemen

LOC. Hasil penelitian menunjukkan bahwa LOC mendorong kapabilitas inovasi.

Henri (2006) menunjukkan bahwa interactive control (diagnostic control)

meningkatkan (menurunkan) pembelajaran organisasi. Widener (2007)

membuktikan bahwa diagnostic control meningkatkan kapabilitas pembelajaran

organisasi. Widener berargumentasi identifikasi risiko-risiko bisnis merupakan

pembelajaran yang baik bagi perusahaan untuk lebih selektif dalam memanfaatkan

peluang bisnis. Sedangkan interactive control tidak berpengaruh secara statistik

terhadap pembelajaran organisasi. Yunus dan Yuliansyah (2012) membuktikan

bahwa interactive control meningkatkan pembelajaran organisasi. Yuliansyah dan

Khan (2014) juga menunjukkan pengaruh positif interactive control terhadap

pembelajaran organisasi. Papat, Ismail dan Fajar (2012) menguji pengaruh

masing-masing elemen LOC terhadap pembelajaran organisasi. Hasil penelitian

menunjukkan bahwa masing-masing elemen LOC, yaitu: belief system, boundary

system, diagnostic control dan interactive control meningkatkan pembelajaran

organisasi. Hasil penelitian-penelitian tersebut mengindikasikan bahwa LOC

meningkatkan pembelajaran organisasi.

Pengujian terhadap masing-masing komponen sistem pengendalian

manajemen, ukuran kinerja keuangan dan non keuangan (what to control) dan

LOC (how to control), secara terpisah merupakan kesenjangan penelitian-

penelitian terdahulu yang diisi oleh penelitian ini. Penggabungan what to control

dan how to control dalam satu model penelitian diharapkan dapat memberikan

pemahaman secara komprehensif khususnya mengenai peranan sistem


9


pengendalian manajemen dalam perusahaan. Dalam praktiknya di perusahaan,

ukuran kinerja keuangan dan non keuangan digunakan dalam levers of control,

tanpa adanya pemisahan. Pengembangan model penelitian ini diharapkan dapat

mendekati kondisi riil di perusahaan. Pengembangan model penelitian ini

menggunakan pendekatan content dengan perspektif outside-in dan inside-

out(Chenhall, 2005a). Pendekatan content dengan perspektif outside-in didasarkan

pada teori kontinjensi. Ketidakpastian lingkungan sebagai faktor eksternal

mempengaruhi penetapan strategi bersaing. Pilihan strategi bersaing tepat

memberikan keunggulan bersaing bagi perusahaan meskipun menghadapi kondisi

lingkungan yang tidak pasti. Pengaruh ketidakpastian lingkungan terhadap pilihan

strategi bersaing merupakan kondisi untuk mencapai external fit. Pilihan strategi

bersaing mempengaruhi ukuran kinerja keuangan dan non keuangan. Hal ini

disebut dengan internal fit(Ginsberg dan Venkatraman, 1985; Nilsson dan Rapp,

2005; Inamdar, 2012). Pendekatan content dengan perspektif inside-out

didasarkan pada dynamic capability view (DCV). Konsep DCV menyatakan

bahwa proses internal perusahaan mendorong pembentukan pembelajaran

organisasi (Huber, 1991; Teece dan Pisano, 1994; Teece, Pisano dan Shuen,

1997). Penelitian ini merepresentasikan proses internal perusahaan dalam levers of

control (LOC).

Penelitian terdahulu yang menggabungkan what to control dan how to

control adalah Ferreira dan Otley (2009). Ferreira dan Otley menguji pengaruh

misfit antara pilihan strategi bersaing dengan teknik pengukuran kinerja (what to

control) terhadap kinerja bisnis yang dimoderasi oleh intensitas penggunaan

sistem pengendalian manajemen (how to control). Hasil penelitiannya

membuktikan bahwa pengaruh negatif misfit antara pilihan strategi bersaing

dengan teknik pengukuran kinerja terhadap kinerja bisnis diperlemah oleh

intensitas penggunaan sistem pengendalian manajemen. Perbedaan antara

penelitian Ferreira dan Otley (2009) dengan penelitian ini adalah, pertama,

penelitian ini tidak menguji pengaruh misfit antara faktor-faktor kontinjensi

dengan praktik-praktik pengendalian manajemen terhadap kinerja. Penelitian ini

menguji pengaruh faktor-faktor kontinjensi terhadap kinerja secara tidak langsung

melalui sistem pengendalian manajemen. Kedua, penelitian ini menggunakan


10


structural equation modeling (SEM) untuk menguji model penelitian. Sedangkan

Ferreira dan Otley menggunakan moderated regression analysis (MRA). Ketiga,

penelitian ini menguji hubungan relasional antara ukuran kinerja keuangan dan

non keuangan dengan LOC. Pengujian ini mengindikasikan bahwa ukuran kinerja

keuangan dan non keuangan sebagai what to control sama pentingnya dengan

LOC sebagai how to control. Sedangkan Ferreira dan Otley menekankan pada

pentingnya how to control dibandingkan what to control. Keempat, perbedaan

pengukuran variabel yang menjadi what to control dan how to control. Penelitian

ini mengukur variabel yang menjadi what to control dengan ukuran kinerja

keuangan dan non keuangan. Ferreira dan Otley mengukur variabel yang menjadi

what to control dengan berbagai teknik pengukuran kinerja. Penelitian ini

mengukur variabel yang menjadi how to control dengan levers of control (LOC),

sedangkan Ferreira dan Otley mengukurnya dengan intensitas penggunaan sistem

pengendalian manajemen. Kelima, penelitian ini menggunakan variabel

pembelajaran organisasi. Pembelajaran organisasi memberikan kapabilitas

responsif dan adapatatif bagi perusahaan dalam menghadapi kondisi lingkungan

bisnis yang dinamis. Penelitian ini berupaya menyempurnakan penelitian Ferreira

dan Otley dalam menjelaskan bahwa hubungan relasional antara ukuran kinerja

keuangan dan non keuangan (what to control) dan LOC (how to control) dapat

membentuk pembelajaran organisasi bagi perusahaan.

Penelitian-penelitian terdahulu mengenai pengaruh ketidakpastian

lingkungan terhadap ukuran kinerja keuangan dan non keuangan secara tidak

langsung melalui pilihan strategi bersaingan masih terbatas. Flemming, Chow dan

Chen (2009) membuktikan bahwa ketidakpastian lingkungan meningkatkan

penggunaan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan secara tidak langsung,

melalui strategi diferensiasi. Sedangkan Bastian dan Muchlish (2012)

menunjukkan bahwa ketidakpastian lingkungan tidak berpengaruh terhadap

ukuran kinerja keuangan dan non keuangan secara tidak langsung melalui strategi

efisiensi biaya. Bastian dan Muchlish juga menunjukkan bahwa ketidakpastian

lingkungan tidak berpengaruh terhadap ukuran kinerja keuangan secara tidak

langsung melalui strategi diferensiasi. Ketidakpastian lingkungan meningkatkan

penggunaan ukuran kinerja non keuangan secara tidak langsung melalui strategi


11


diferensiasi. Hasil penelitian-penelitian terdahulu masih belum dapat

menyimpulkan mengenai pengaruh ketidakpastian lingkungan terhadap ukuran

kinerja keuangan dan non keuangan secara tidak langsung melalui pilihan strategi

bersaing. Penelitian ini diharapkan dapat menjelaskan secara komprehensif

mengenai pengaruh ketidakpastian lingkungan terhadap ukuran kinerja keuangan

dan non keuangan (what to control) serta LOC (how to control) melalui pilihan

strategi bersaing. Penggabungan ukuran kinerja (keuangan dan non keuangan) dan

LOC diharapkan dapat menjelaskan ketidakkonklusifan hasil penelitian-penelitian

terdahulu.

Pengukuran variabel ukuran kinerja keuangan dan non keuangan sebagai

what to control dalam penelitian ini berbeda dari pengukuran variabel yang

digunakan oleh penelitian-penelitian sebelumnya. Penelitian-penelitian

sebelumnya mengukur ukuran kinerja keuangan dan non keuangan berdasarkan

rerangka balanced scorecard (BSC) (Chenhall, 2005b; Flemming, Chow dan

Chen, 2009; Lee dan Yang, 2011). Penelitian ini mengukur ukuran kinerja

keuangan dan non keuangan berdasarkan multiple performance indicators.

Multiple performance indicators adalah ukuran kinerja untuk menilai capaian dari

fungsi-fungsi manajemen, yaitu: produksi, pemasaran dan human resources dari

Chenhall dan Langfield-Smith (2007). Ukuran kinerja dari masing-masing fungsi

manajemen tersebut meliputi ukuran kinerja keuangan dan non keuangan.

Pengukuran variabel ini diharapkan lebih mencerminkan kondisi riil dalam

perusahaan.

Selain perbaikan dalam pengukuran variabel ukuran kinerja keuangan dan

non keuangan, perbaikan pengukuran variabel lainnya adalah pengukuran pilihan

strategi bersaing. Penelitian-penelitian terdahulu menggunakan strategic priorities

untuk mengukur pilihan strategi bersaing (Chenhall dan Langfield-Smith, 1998;

Jermias dan Gani, 2004; Tsamenyi, Sahadev dan Qiao, 2011; Spencer, Joiner dan

Salmon, 2013). Penelitian-penelitian terdahulu cenderung mengukur pilihan

strategi bersaing berdasarkan hasil atau prioritas stratejik yang harus dicapai oleh

perusahaan. Penelitian ini mengukur pilihan strategi bersaing berdasarkan

rerangka konsep value chain. Pengukuran variabel ini berdasarkan proses atau

kegiatan operasional yang dijalankan oleh perusahaan. Orientasi pilihan strategi


12


efisiensi biaya atau diferensiasi diimplementasikan dalam mekanisme operasional.

Kegiatan-kegiatan operasional perusahaan, meliputi: kegiatan utama dan

penunjang yang dijalankan dalam perusahaan harus mendukung orientasi tersebut

(Hitt, Hoskisson dan Ireland, 2011). Penggunaan rerangka konsep value chain

untuk mengukur pilihan strategi bersaing diharapkan dapat mengukur orientasi

bersaing perusahaan secara lebih tepat dibandingkan pengukuran-pengukuran

sebelumnya.

Penelitian-penelitian terdahulu yang menggabungkan antara ukuran kinerja

(keuangan dan non keuangan) dengan LOC lebih banyak menggunakan metode

studi kasus dan field study(Simons, 1994; Marginsson, 2002; Peljhan, 2007;

Tuomela, 2005; Agostinos dan Arnaboldi, 2012). Penelitian-penelitian tersebut

hanya menggunakan diagnostic control dan interactive control yang merupakan

elemen-elemen LOC. Simons (1994)membuktikan pengendalian diagnostik

dilakukan oleh para CEO baru pada tahun pertama kepemimpinannya dengan

menggunakan ukuran kinerja keuangan. Pada tahun kedua, pengendalian

dilakukan secara interaktif dengan menggunakan ukuran kinerja keuangan dan

non keuangan. Marginsson (2002) dan Peljhan (2007) menguji penggunaan

ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dalam diagnostic control dan

interactive control. Ukuran kinerja keuangan dalam bentuk laporan-laporan

periodik mengenai realisasi key performance indicators (KPI) digunakan sebagai

pengendalian diagnostik. Kemudian hasil laporan pencapaian KPI tersebut

didiskusikan dan dibahas secara interaktif. Tuomela (2005) membuktikan bahwa

perusahaan menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan baik

sebagai pengendalian diagnostik maupun interaktif. Agostinos dan Arnaboldi

(2012) membuktikan bahwa ukuran kinerja keuangan cenderung digunakan

sebagai pengendalian diagnostik. Sedangkan pengendalian interaktif cenderung

menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan. Hasil penelitian-

penelitian tersebut telah membuktikan bahwa ukuran kinerja keuangan dan non

keuangan digunakan sebagai pengendalian diagnostik dan interaktif. Namun, hasil

penelitian-penelitian tersebut belum dapat mengambil kesimpulan secara umum.

Rancangan penelitian ini adalah kuantitatif dengan metode survei. Hasil penelitian

ini diharapkan dapat mengambil kesimpulan secara umum mengenai penggunaan


13


ukuran kinerja keuangan dan non keuangan sebagai levers of control (LOC) dari

Simons (1995). Berbeda dengan penelitian-penelitian sebelumnya, penelitian ini

menggunakan keempat elemen pengendalian LOC, yaitu: belief system, boundary

system, diagnostic control dan interactive control. Penggunaan keempat elemen

untuk mengukur LOC diharapkan dapat memberikan pemahaman yang lebih

lengkap dibandingkan penelitian-penelitian terdahulu yang hanya menggunakan

diagnostic control dan interactive control.

Berdasarkan argumentasi-argumentasi di atas, maka penelitian ini

mengembangkan model penelitian yang menggabungkan ukuran kinerja keuangan

dan non keuangan (what to control) dengan LOC (how to control). Model

penelitian ini dimulai dari ketidakpastian lingkungan yang dihadapi oleh strategic

business unit (SBU). SBU-SBU tersebut harus dapat mencapai kinerja, meskipun

menghadapi lingkungan bisnis yang tidak pasti. Oleh karena itu, SBU harus

menetapkan pilihan strategi bersaing yang tepat. Pilihan strategi bersaing tersebut

mempengaruhi kecenderungan penggunaan ukuran kinerja keuangan dan non

keuangan. Ukuran kinerja keuangan dan non keuangan digunakan dalam levers of

control. Hal ini mendorong pembelajaran organisasi, sehingga SBU dapat

mencapai kinerja bisnisnya. Pengembangan model penelitian ini bertujuan untuk

menjawab pertanyaan umum: “Bagaimana upaya SBU untuk mencapai kinerja

bisnis, meskipun harus menghadapi ketidakpastian lingkungan?”

Pertanyaan umum tersebut dijabarkan dalam pertanyaan-pertanyaan khusus,

sebagai berikut:

1. Bagaimana peranan ketidakpastian lingkungan sebagai faktor kontinjensi

yang mempengaruhi SBU dalam menetapkan pilihan strategi bersaingnya?

2. Bagaimana peranan pilihan strategi bersaing dalam mempengaruhi

penggunaan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan?

3. Bagaimana penggunaan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan sebagai

levers of control?

4. Bagaimana peranan levers of control dalam mendorong terjadinya

pembelajaran organisasi?

5. Bagaimana peranan pembelajaran organisasi dalam meningkatkan kinerja

bisnis SBU?


14


1.3. Tujuan Penelitian

Secara umum, penelitian ini bertujuan untuk membuktikan secara empiris

peranan sistem pengendalian manajemen, yang dipengaruhi oleh pilihan strategi

bersaing berdasarkan ketidakpastian lingkungan, dapat mendorong pembelajaran

organisasi untuk meningkatkan kinerja bisnis (Tucker, Throne dan Gurd, 2009).

Secara khusus, penelitian ini bertujuan untuk membuktikan secara empiris,

pertama, pengaruh ketidakpastian lingkungan terhadap pilihan strategi bersaing.

Kedua, pengaruh pilihan strategi bersaing terhadap ukuran kinerja keuangan dan

non keuangan (what to control). Tujuan pertama dan kedua ini memperkuat

penelitian-penelitian kontinjensi dengan menggunakan variabel kontekstual:

ketidakpastian lingkungan dan pilihan strategi bersaing (Chenhall, 2003; Tucker,

Throne dan Gurd, 2009; Berry et al, 2009).

Ketiga, ukuran kinerja keuangan dan non keuangan (what to control)

digunakan dalam levers of control (how to control). Keempat, levers of control

mendorong terjadinya pembelajaran organisasi. Kelima, pembelajaran organisasi

memberikan kapabilitas dinamis bagi SBU sehingga dapat mencapai kinerja

bisnis. Tujuan ketiga sampai dengan kelima ini mengkonfirmasikan hasil

penelitian-penelitian dynamic capability view (DCV) yang telah menunjukkan

peranan pembelajaran organisasi sebagai kekuatan internal SBU untuk mencapai

kinerja bisnis(Kusunoki, Nonaka dan Nagata, 1998; Adner dan Helfat, 2003; Wu,

2006; Zhou dan Li, 2010).

1.4. Manfaat Penelitian

Penelitian ini memberikan manfaat penting bagi beberapa pihak, yaitu:

1. Bagi perkembangan ilmu pengetahuan

Penelitian ini diharapkan dapat memperkaya penelitian-penelitian di bidang

akuntansi manajemen, khususnya sistem pengendalian manajemen.

Penggabungan komponen-komponen sistem pengendalian manajemen, yaitu:

ukuran kinerja keuangan dan non keuangan (what to control) dengan LOC

(how to control) dapat memberikan penjelasan secara komprehensif mengenai

peranan sistem pengendalian manajemen dalam SBU. Sistem pengendalian

manajemen yang mendukung pilihan strategi bersaing mendorong


15


pembelajaran organisasi sehingga SBU dapat meningkatkan kinerja bisnisnya,

meskipun menghadapi ketidakpastian lingkungan. Penelitian ini juga

diharapkan dapat bermanfaat untuk pengembangan penelitian selanjutnya

dengan melakukan perbaikan pengukuran terhadap variabel ukuran kinerja

keuangan dan non keuangan serta pilihan strategi bersaing.

2. Bagi SBU consumer goods

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan bagi manajemen

SBU consumer goods dalam menggunakan sistem pengendalian manajemen

secara optimal. Sistem pengendalian manajemen merupakan mekanisme untuk

mengimplementasikan pilihan strategi bersaing. SBU menentukan pilihan

strategi bersaingnya berdasarkan kondisi ketidakpastian lingkungan. Pilihan

strategi bersaing tersebut mempengaruhi kecenderungan SBU untuk

menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan. Ukuran kinerja

keuangan dan non keuangan digunakan sebagai levers of control (LOC) untuk

mendorong pembelajaran organisasi, sehingga SBU dapat mencapai kinerja

bisnis.

1.5. Ruang Lingkup Penelitian

Ketidakpastian lingkungan, dalam penelitian ini, didefinisikan sebagai

kondisi ketidakpastian yang dipersepsikan oleh manajemen dalam mempengaruhi

pencapaian tujuan stratejik (Chenhall, 2003; Widener, 2007). Ketidakpastian

lingkungan ini dipicu oleh adanya dinamika perubahan lingkungan bisnis dan

intensitas persaingan (Sharma, 2002; Chenhall, 2003). Dinamika perubahan

lingkungan bisnis merupakan perubahan kondisi perekonomian, teknologi,

regulasi dan sosial secara makro yang dapat mempengaruhi pengambilan

keputusan bisnis. Intensitas persaingan merupakan kondisi persaingan secara

langsung antar strategic business units (SBUs) dalam masing-masing sektor.

Ketidakpastian lingkungan mendorong perusahaan untuk melakukan

investasi terhadap teknologi informasi yang dapat mendukung ketepatan

pengambilan keputusan. Penelitian-penelitian terdahulu telah membuktikan secara

konklusif bahwa teknologi informasi yang mendukung sistem pengendalian

manajemen menghasilkan informasi tepat waktu, valid, akurat dan agregat


16


(Gordon dan Narayanan, 1984; Chenhall dan Morris, 1986; Mangaliso, 1995;

Hammad, Jusoh dan Ghozali, 2013). Hasil penelitian-penelitian terdahulu tersebut

telah membuktikan secara konklusif bahwa untuk menghadapi ketidakpastian

lingkungan, perusahaan membutuhkan sistem pengendalian manajemen yang

didukung teknologi informasi secara memadai sehingga dapat menghasilkan

informasi secara tepat waktu, valid, akurat dan agregat. Sedangkan hasil

penelitian-penelitian terdahulu yang menguji dimensi informasi yaitu: ukuran

kinerja keuangan dan non keuangan yang dihasilkan oleh sistem pengendalian

manajemen masih belum secara konklusif menunjukkan peranannya dalam

mengimplementasikan strategi.

Penelitian ini berfokus pada peranan sistem pengendalian manajemen secara

stratejik. Sistem pengendalian manajemen terdiri dari ukuran kinerja (keuangan

dan non keuangan) dan levers of control. Kecenderungan penggunaan ukuran

kinerja keuangan dan non keuangan dipengaruhi oleh pilihan strategi bersaing

dalam menghadapi ketidakpastian lingkungan. Ukuran kinerja keuangan dan non

keuangan digunakan dalam levers of control. Hal ini mendorong terjadinya

pembelajaran organisasi, sehingga perusahaan mencapai kinerja bisnisnya.

Pengembangan model penelitian ini didasarkan pada teori kontinjensi dan

dynamic capability view (DCV).

Penelitian ini tidak menggunakan teori psikologi dan sosiologi untuk

menjelaskan peranan sistem pengendalian manajemen dalam perusahaan.

Penelitian ini, tidak menguji sistem pengendalian manajemen sebagai alat evaluasi

untuk memberikan punishment atau reward kepada individu-individu, sehingga

mempengaruhi motivasi mereka dalam mencapai tujuan organisasi. Penelitian ini

mengasumsikan motivasi individu-individu telah sesuai dengan tujuan organisasi.

1.6. Sistematika Penulisan Disertasi

Disertasi ini disusun dalam 6 bab sebagai berikut:

Bab 1 : Pendahuluan, membahas mengenai latar belakang, perumusan masalah,

tujuan penelitian, kontribusi penelitian, ruang lingkup penelitian dan

sistematika penulisan disertasi.


17


Bab 2 : Tinjauan Kepustakaan, berisi teori-teori mengenai: teori kontinjensi

dan dynamic capability view (DCV), pendekatan content untuk

mempelajari hubungan antara strategi dengan sistem pengendalian

manajemen, sistem pengendalian manajemen: what to control dan how

to control, faktor-faktor kontinjensi yang mempengaruhi sistem

pengendalian manajemen, penggunaan sistem pengendalian

manajemen untuk meningkatkan pembelajaran organisasi dan

pembelajaran organisasi sebagai kekuatan internal.

Bab 3 : Rerangka Konseptual dan Pengembangan Hipotesis, berisi mengenai

rerangka konseptual sebagai dasar pengembangan hipotesis, hipotesis

serta rekapitulasi hipotesis.

Bab 4 : Metode Penelitian, bab ini meliputi: proses penelitian, model

penelitian, operasionalisasi dan pengukuran variabel, pengembangan

dan pengujian instrumen, populasi dan pemilihan sampel, metode dan

teknik pengumpulan data serta alat pengujian hipotesis yang digunakan

dalam penelitian ini, pengujian tambahan dan robustness.

Bab 5 : Analisis dan Pembahasan, bab ini meliputi: deskripsi data berupa:

profil responden, SBU dan variabel, pengujian hipotesis, pembahasan,

hasil pengujian tambahan dan robustness.

Bab 6 : Kesimpulan, implikasi hasil penelitian, keterbatasan dan saran, bab ini

meliputi: kesimpulan, implikasi hasil penelitian dan keterbatasan

penelitian serta saran pengembangan penelitian selanjutnya.



BAB 2

TINJAUAN LITERATUR

2.1. Teori Kontinjensi dalam Penelitian Sistem Pengendalian Manajemen

Efektivitas sistem pengendalian manajemen tergantung pada rancangannya

yang disusun berdasarkan faktor-faktor kontinjensi. Sistem pengendalian

manajemen yang dibuat berdasarkan faktor-faktor kontinjensi: lingkungan bisnis,

teknologi, struktur organisasi dan ukuran perusahaan, memberikan fleksibilitas

sehingga perusahaan menjadi responsif dan adaptatif (Waterhouse dan Tiessen,

1978; Otley, 1980).

Chenhall (2003) melakukan reviu terhadap penelitian-penelitian sistem

pengendalian manajemen yang berbasis kontinjensi pada periode tahun 1980 –

2000. Penelitian-penelitian tersebut merupakan penelitian survei yang dimuat

dalam 19 jurnal ilmiah. Hasil reviu berikut disajikan berdasarkan faktor

kontinjensi yang paling banyak digunakan dalam penelitian-penelitian terdahulu,

yaitu: (1) lingkungan bisnis, (2) teknologi, (3) struktur organisasi, (4) ukuran

perusahaan, (5) strategi, dan (6) budaya. Penelitian-penelitian pada periode 1980 –

2000 masih belum banyak menggunakan strategi sebagai faktor kontinjensi.

Namun pada periode 1997 – 2009, Tucker, Throne dan Gurd (2009)

mengidentifikasikan perkembangan penelitian-penelitian sistem pengendalian

manajemen yang menggunakan strategi sebagai faktor kontinjensi. Identifikasi

tersebut berasal dari 33 penelitian yang dimuat dalam jurnal penelitian akuntansi

manajemen terkemuka. Studi literatur yang dilakukan oleh Chenhall serta Tucker,

Throne dan Gurd menyimpulkan pentingnya faktor kontinjensi dalam menyusun

rancangan sistem pengendalian manajemen. Kesesuaian antara faktor-faktor

kontinjensi dengan rancangan sistem pengendalian manajemen memudahkan

adaptasi apabila terjadi perubahan dalam faktor kontinjensi sehingga perusahaan

dapat mencapai kinerja.

Kesesuaian merupakan proposisi dari teori kontinjensi. Beberapa akademisi

menginterpretasikan kesesuaian dalam penelitian kontinjensi dengan berbagai

pendekatan. Drazin dan Van den Ven (1985) mengemukakan 3 pendekatan untuk

menginterpretasikan kesesuaian dalam teori kontinjensi, yaitu: seleksi, interaksi

dan sistem. Pendekatan seleksi menginterpretasikan kesesuaian sebagai


19


kongruensi antara faktor-faktor kontinjensi dengan struktur. Kongruensi diuji

dengan korelasi atau pengaruh faktor-faktor kontinjensi terhadap struktur

organisasional. Korelasi atau pengaruh tersebut harus signifikan. Pendekatan

interaksi mengintepretasikan kesesuaian sebagai interaksi antara faktor-faktor

kontinjensi dengan struktur. Interaksi diuji dengan nilai residu dari hasil regresi

faktor-faktor kontinjensi dan struktur organisasional terhadap kinerja organisasi.

Nilai residu merepresentasikan hasil interaksi antara faktor-faktor kontinjensi

dengan struktur organisasional. Pendekatan sistem menginterpretasikan

kesesuaian sebagai konsistensi internal antara faktor-faktor kontinjensi dengan

struktur. Konsistensi internal diuji dengan hubungan relasional antara variabel

laten: faktor-faktor kontinjensi, struktur dan kinerja organisasi harus signifikan.

Venkatraman dan Prescott (1990)mempunyai prespektif bahwa organisasi

perusahaan merupakan sebuah sistem yang dipengaruhi oleh lingkungan bisnis

sebagai faktor kontinjensi. Kesesuaian antara lingkungan bisnis dengan organisasi

diinterpretasikan melalui dua pendekatan yaitu: reduksionistik dan holistik.

Reduksionistik menginterpretasikan kesesuaian sebagai interaksi antara dua

variabel misalnya: siklus hidup perusahaan (salah satu karakteristik lingkungan

bisnis) dan alokasi sumber daya (salah satu karakteristik strategi). Interaksi diuji

dengan regresi berganda (regresi berganda dengan interaksi), ANOVA dan

analisis subgroup. Holistik menginterpretasikan kesesuaian sebagai coalignment

antara beberapa karakteristik lingkungan bisnis dengan organisasi. Coalignment

diuji dengan analisis cluster, analysis pattern, cannonical correlation analysis dan

second order factor analysis.

Gerdin dan Greeve (2004) mengajukan dua pendekatan untuk

menginterpretasikan kesesuaian, yaitu: kartesian dan konfigurasi. Kartesian

menginterpretasikan kesesuaian sebagaipengaruh antara faktor kontinjensi

terhadap organisasi yang meningkatkan kinerja organisasi. Faktor kontinjensi dan

organisasi yang digunakan sangat terbatas. Pendekatan ini mirip dengan

pendekatan seleksi dari Drazin dan Van den Ven (1985) dan reduksionistik dari

Venkatraman dan Prescott (1990).Kesesuaian dengan pendekatan kartesian diuji

dengan korelasi dan regresi antar variabel kontekstual dengan struktur.

Konfigurasi menginterpretasikan kesesuaian sebagai ”feasible set” struktur dan


20


proses organisasi yang efektif pada beberapa konfigurasi kontekstual. Kesesuaian

diinterpretasikan sebagai suatu sistem. Pendekatan ini mirip dengan pendekatan

sistem dari Drazin dan Van den Ven (1985). Kesesuaian dengan pendekatan

konfigurasi diuji dengan hubungan simultan antara konfigurasi kontekstual

dengan ”feasible set” struktur.

2.2. Penggunaan Sumber Daya Organisasi untuk Mencapai Keunggulan

Bersaing

Keunggulan bersaing – menurutdynamic capability view (DCV) – diperoleh

dari kegiatan proses dan alur yang dibangun di dalam organisasi. Kogut dan

Zander (1992) menggunakan istilah kapabilitas kombinasi untuk menggambarkan

kegiatan proses tersebut. Proses ini meliputi kegiatan memperoleh pengetahuan

sampai dengan mensintesakannyadalam bentuk sumber daya atau kompetensi

baru. Perbaikan kompetensi agar sesuai dengan perubahan lingkungan bisnis

mengindikasikan adanya kapabilitas dinamis. Teece, Pisano dan Shuen (1997)

mendefinisikan kapabilitas dinamis sebagai berikut: “The firm’s ability to

integrate, build and reconfigure internal and external competences to address

rapidly changing environments”. Sedangkan Eisenhardt dan Martin (2000)

mendefinisikan kapabilitas dinamis sebagai berikut:

“The firm's processes that use resources - specifically the processes to integrate,

reconfigure, gain and release resources - to match and even create market change.

Dynamic capabilities thus are the organizational and strategic routines by which

firms achieve new resource configurations as markets emerge, collide, split,

evolve, and die.”

Definisi-definisi kapabilitas dinamis tersebut mengindikasikan bahwa

proses yang dijalankan dalam kegiatan rutin memberikan kemampuan perusahaan

untuk mengintegrasikan, membangun dan mengkonfigurasikan kembali sumber

daya-sumber daya yang ada menjadi sumber daya-sumber daya baru untuk

menghadapi lingkungan bisnis yang bergerak secara dinamis.

Dynamic capability view (DCV) merupakan pendekatan yang digunakan

dalam manajemen strategi untuk mencapai keunggulan bersaing (Teece dan

Pisano, 1994; Teece, Pisano dan Shuen, 1997). Zollo dan Winters (2002)

mengidentifikasi elemen utama kapabilitas dinamis adalah proses dalam


21


perusahaan. Proses tersebut meliputi tiga bentuk pembelajaran, yaitu: akumulasi

pengalaman, artikulasi pengetahuan dan kodifikasi pengetahuan. Zollo dan

Winters berpendapat bahwa akumulasi pengalaman merupakan sumber

pengetahuan bagi perusahaan. Pengalaman-pengalaman tersebut harus

diartikulasikan dan dikodifikasikan untuk memperbaiki internal perusahaan

sehingga mampu menghadapi perubahan lingkungan bisnis. Eriksson (2013)

mengembangkan rerangka Zollo dan Winters dengan menambahkan variabel

antecedent dan outcome dari kapabilitas dinamis. Rerangka tersebut ditunjukkan

pada Gambar 2.1 sebagai berikut:

Gambar 2.1. Rerangka Dynamic Capability

Sumber: Eriksson, T., (2013)

Antecedent terdiri dari faktor eksternal dan internal. Faktor eskternal

meliputi: lingkungan bisnis dan networking. Lingkungan bisnis meliputi

teknologi, perilaku konsumen, gaya hidup masyarakat dan sebagainya.

Networking atau hubungan relasional dengan asosiasi industri, kementrian yang

terkait, lembaga konsumen dan sebagainya. Faktor internal meliputi: struktural

dan sosial. Struktural terdiri dari struktur organisasi, bauran sumber daya dan

kompetensi serta keahlian yang dimiliki oleh individu-individu. Sosial terdiri dari

External Factors Internal Factors

Antecedents

Process: Dynamic Capability

- Knowledge accumulation

- Knowledge articulation

- Knowledge codification

Outcomes

Competitive advantage


22


orientasi organisasi, kapabilitas organisasi dan praktik-praktik organisasional.

Faktor-faktor eksternal dan internal tersebut mempengaruhi proses sebagai

kapabilitas dinamis.

Proses sebagai kapabilitas dinamis, meliputi: knowledge accumulation,

knowledge articulation dan knowledge codification. Knowledge accumulation

berasal dari pengalaman-pengalaman perusahaan. Akumulasi pengetahuan

mempunyai tujuan untuk mereplikasi pengetahuan yang pernah ada dan

membentuk pengetahuan baru. Knowledge articulation berasal dari integrasi

berbagai sumber daya-sumber daya sehingga membentuk pengetahuan baru.

Pengetahuan baru dapat dihubungkan dengan pengetahuan-pengetahuan yang

sudah ada. Knowledge codification merupakan kumpulan dari pengetahuan-

pengetahuan yang sudah ada dan baru sehingga dapat digunakan kembali apabila

dibutuhkan baik oleh individu maupun organisasi.

Outcome dari kapabilitas dinamis adalah keunggulan bersaing. Beberapa

penelitian telah menunjukkan pengaruh langsung dan tidak langsung kapabilitas

dinamis terhadap keunggulan bersaing (Arragon-Correa dan Sharma, 2003; Bitar,

2004; Wu, 2006; Wang dan Ahmed, 2007; Zhou dan Li, 2010).

2.3. Pendekatan Content untuk MenjelaskanPeranan Sistem Pengendalian

Manajemen

Pendekatan content bertujuan untuk menjelaskan peranan sistem

pengendalian manajemen, sebagai salah satu praktik organisasional, dalam

mencapai kinerja bisnis. Pendekatan ini meliputi dua perspektif yaitu: perspektif

outside-in dan inside-out(Chenhall, 2005a). Perspektif outside-inmenjelaskan

bahwa sistem pengendalian manajemen dipengaruhi oleh lingkungan bisnis secara

tidak langsung melalui strategi. Perspektifinside-outmenjelaskan bahwa sistem

pengendalian manajemen mendorong pembelajaran organisasi sehingga mencapai

kinerja.

Perspektif outside-in didasarkan pada teori kontinjensi. Perspektif ini

memandang bahwa faktor eksternal mempengaruhi variabel-variabel

organisasional. Faktor eksternal adalah faktor yang tidak dapat diintervensi secara

langsung oleh perusahaan, yaitu: lingkungan bisnis. Lingkungan bisnis

mempengaruhi perusahaan dalam menetapkan strateginya. Strategi tersebut harus


23


dapat memberikan keunggulan bersaing bagi perusahaan. Porter (1985), Miles dan

Snow (1978) dan Gupta dan Govindarajan (1984)mengembangkan tipologi

strategi bersaing. Porter (1985)mengembangkan strategi efisiensi biaya dan

diferensiasi. Miles dan Snow (1978)mengembangkan strategidefender dan

prospector. Gupta dan Govindarajan (1984) mengembangkan strategigrowth dan

harvest (mature). Strategi efisiensi biaya, defender dan harvestmempunyai

kemiripan karakteristik. Tipologi strategi ini menekankan pada penghematan

biaya. Sedangkan, strategi diferensiasi, prospectordan growth mempunyai

kemiripan karakteristik yaitu proaktif dengan menciptakan produk-produk unik.

Lingkungan bisnis yang dinamis (stabil) cenderung menggunakan tipe

strategi diferensiasi, prospector dan growth (efisiensi biaya, defender dan

harvest). Lingkungan bisnis yang dinamis mengindikasikan tingkat persaingan

tinggi. Dalam kondisi lingkungan seperti ini, konsumen mempunyai banyak

alternatif pilihan dari produk-produk yang tersedia di pasar. Oleh karena itu,

perusahaan harus mengadopsi strategi yang mendorong terjadinya inovasi

sehingga dapat menghasilkan produk yang lebih unik dibandingkan produk di

pasar. Strategi tersebut adalah strategi diferensiasi prospector dan growth.

Sebaliknya, lingkungan bisnis yang stabil mendorong perusahaan untuk

mengadopsi strategi efisiensi biaya, defender dan harvest. Lingkungan bisnis

stabil diindikasikan dengan cerukan pasar tertentu. Perusahaan yang melayani

cerukan pasar tertentu ini biasanya menggunakan strategi efisiensi biaya,

defender dan harvest. Strategi-strategi tersebut diadopsi oleh perusahaan yang

sudah mencapai economies of scale. Economies of scale mengakibatkan switching

cost yang tinggi, sekaligus menutup entry barrier bagi pemain baru (Miles et al.,

1978; Venkatraman dan Prescott, 1990). Strategi bersaing, yang dipilih

berdasarkan lingkungan bisnis, mempengaruhi sistem pengendalian manajemen.

Strategi dengan tipologi diferensiasi prospector dan growth (efisiensi biaya,

defender dan harvest) mendorong perusahaan untuk merancang sistem

pengendalian manajemen organik (mekanistik) (Otley, 1980; Chenhall, 2003).

Kesesuaian antara faktor-faktor kontekstual dengan sistem pengendalian

manajemen akan meningkatkan kinerja organisasi. Kesesuaian memudahkan


24


sistem pengendalian manajemen untuk berubah apabila terjadi perubahan dalam

faktor-faktor kontekstualnya.

Perspektif inside-out didasarkan pada dynamic capability view (DCV).

Prespektif ini memandang bahwa proses internal membentuk kapabilitas untuk

menghadapi lingkungan bisnis. Sistem pengendalian manajemen merupakan

proses internal, yang berbasiskan informasi, untuk melaksanakan kegiatan

operasional secara rutin (Simons, 1995). Proses rutin tersebut membentuk

kapabilitas. Pemberdayaan kapabilitas diharapkan dapat memberikan keunggulan

bersaing bagi perusahaan.Keunggulan bersaing mempunyai jangka waktu pendek

karena lingkungan bisnis bersifat dinamis dan tidak pasti. Ketidakpastian

lingkungan bisnis ini dapat dikurangi dengan adanya informasi dari sistem

pengendalian manajemen. Penggunaan sistem pengendalian manajemen

mendorong adanya pembelajaran organisasi (Simons, 1995 dan 2000).

Pembelajaran organisasi memudahkan manajemen untuk beradaptasi terhadap

perubahan lingkungan bisnis (Simons, 1990; Chenhall, 2005a).

2.4. Model Bisnis dalam Penelitian Strategic Management Accounting

Model bisnis adalah metode yang digunakan oleh perusahaan untuk

menghasilkan laba dalam kondisi lingkungan bisnis terkini (Wheleen dan Hunger,

2012). The International Integrated Reporting Council/The IIRC (2013)

mendefinisikan model bisnis sebagai sistem yang dipilih oleh perusahaan untuk

menciptakan nilai. The IIRC menyatakan tidak ada satu definisi yang dapat

diterima secara umum. Oleh karena itu, the IIRC memberikan benang merah

dalam mendefinisikan model bisnis sebagai proses yang terdapat dalam

perusahaan untuk menciptakan dan mempertahankan nilai.

Model bisnis digunakan dalam penelitian-penelitian strategic management

accounting sebagai dasar pengembangan model penelitian. Ginsberg dan

Venkatraman (1985) menggambarkan model bisnis dengan rerangka input-proses-

output sebagai berikut:


25


Gambar 2.2. Model Bisnis Input-Process-Output

Sumber: Ginsberg dan Venkatraman, (1993)

Gambar 2.2 menunjukkan rerangka input-process-output untuk

menggambarkan hubungan faktor eksternal dengan perusahaan. Perusahaan harus

mempertimbangkan variabel lingkungan sebagai input dalam menformulasikan

strategi. Setelah diformulasikan, strategi harus dapat diimplementasikan dalam

perusahaan (proses). Sinergi variabel – variabel organisasional dalam proses

untuk mengimplementasikan strategi diharapkan dapat mencapai kinerja (output).

Secara backward, pencapaian kinerja yang tidak sesuai dengan harapan

dapat digunakan sebagai feedback untuk mengevaluasi strategi. Demikian juga

dengan variabel-variabel organisasional dapat menjadi dasar untuk merevisi

strategi.

Model bisnis lainnya menggunakan rerangka input-process-output-outcome.

Hal ini seiring dengan perkembangan dalam era informasi yang berbasiskan pada

pengetahuan. The IIRC mengembangkan rerangka input-process-output-outcome

berdasarkan hasil studi literatur dan pelaporan praktik model bisnis. Model bisnis

dengan rerangka input-proses-output-outcome digambarkan sebagai berikut:

Input

Environmental

Variables

Strategy Organizational

Variables

Process Output

Performance

Formulation Implementation

Formulation

Formulation


26


Gambar 2.3. Model Bisnis Input-Process-Output-Outcome

Sumber: The International Integrated Reporting Council, (2013)

Gambar 2.3 di atas menunjukkan model bisnis dengan rerangka input-

proses-output-outcome. Rerangka tersebut menggambarkan bahwa perusahaan

sangat dipengaruhi oleh faktor kontekstualnya, yaitu: lingkungan eksternal.

Lingkungan eksternal merupakan faktor yang dipertimbangkan oleh perusahaan

menetapkan misi dan visi. Visi dan misi menjadi payung bagi perusahaan untuk

mencari peluang dan risiko, penetapan strategi dan alokasi sumber daya serta tata

kelola (governance) perusahaan. Visi dan misi membantu dalam

mengidentifikasikan peluang dan risiko utama. Strategi digunakan untuk

memaksimalkan peluang dan meminimalkan risiko, sehingga perusahaan dapat

menetapkan strategic objectives yang harus dicapai dalam jangka panjang.

Strategic objectives harus dicapai oleh perusahaan melalui alokasi sumber daya.

Sarana untuk mengalokasikan sumber daya melalui struktur organisasi yang

menjadi tata kelola perusahaan. Alokasi sumber daya ini diharapkan dapat

digunakan untuk mencapai strategic objectives dalam bentuk pencapaian kinerja.

Apabila pencapaian kinerja tidak sesuai dengan strategic objective, maka

penyimpangan tersebut menjadi dasar perbaikan bagi perusahaan di masa depan

dalam bentuk future outlook. Future outlookdapat mendorong perusahaan untuk

mengubah strategi dan strategic objectives, apabila terjadi kegagalan pelaksanaan

strategi sebelumnya.


27


Bagian tengah rerangka tersebut adalah input-process-output-outcome.

Modal dalam bentuk finansial, manufaktur, intellektual, human, social and

relationship serta alam merupakan input bagi perusahaan. Input-input tersebut

diproses atau ditransformasikan melalui kegiatan usaha dalam bentuk output.

Output berupa barang, jasa dan limbah. Sedangkan outcome berupa kepuasan

pelanggan, laba bersih, return saham, investasi, moral karyawan, reputasi

perusahaan, perbaikan standar hidup masyarakat di sekitar perusahaan dan

dampak terhadap lingkungan.

2.5. Sistem Pengendalian Manajemen: What to Control dan How to Control

Simons (1995) mendefinisikan sistem pengendalian manajemen sebagai:

”formal, information based-routines and procedures managers use to maintain or

alter patterns in organizational activities.”

Sedangkan, Malmi dan Brown (2008) mengembangkan rerangka baru

sistem pengendalian manajemen sebagai suatu paket. Definisi sistem

pengendalian manajemen sebagai suatu paket meliputi:

“include all devices and system managers use to ensure that the behaviours and

decisions of their employees are consistent with the organizations’ objectives and

strategies, exclude pure decisions support systems”.

Definisi-definisi tersebut meliputi 2 aspek utama, yaitu: what to control dan

how to control. What to control adalah informasi pengendalian yang dihasilkan

oleh sistem pengendalian manajemen. How to control berkaitan dengan aliran

informasi untuk melaksanakan kegiatan pengendalian.

What to control berkaitan dengan informasi yang dihasilkan oleh sistem

pengendalian manajemen. Atau dengan kata lain, apa yang dikendalikan oleh

sistem pengendalian manajemen. Beberapa penelitian mengukur what to control

dengan control archetypes: action/results control, tight/loose control,

impersonal/interpersonal control dan financial/non-financial control(Chenhall,

2003; Tucker, Gurd dan Throne, 2009; Auzair, 2011). Control archetypes

tersebut meliputi 2 jenis pengendalian yang berlawanan. Action/result control

adalah pengendalian terhadap proses atau pelaksanaan kegiatan

operasional/pencapaian hasil. Tight/loose control adalah pengendalian terhadap


28


pelaksanaan anggaran secara ketat/longgar. Impersonal/interpersonal control

adalah pengendalian terhadap perilaku masing-masing individu/tim.

Financial/non-financial control adalah pengendalian yang didasarkan pada

pencapaian kinerja keuangan/non keuangan.

Malmi dan Brown (2008) mengembangkan hybrid control yang

menggabungkan pengendalian berdasarkan ukuran kinerja keuangan dan non

keuangan. Hybrid control dikembangkan dari rerangka balanced scorecard (BSC)

dari Kaplan dan Norton (1996). Ukuran kinerja diturunkan dari masing-masing

prespektif yaitu: customer, learning and growth, internal business process dan

financial. Chenhall dan Langfield-Smith (2007) mengembangkan hybrid control

berdasarkan joint key performance indicators (joint KPIs) dari fungsi-fungsi

manajemen, yaitu: produksi, pemasaran dan human resources.

How to control merupakan aliran informasi dalam pelaksanaan

pengendalian. Demski dan Feltham (1976) mengembangkan dua elemen sebagai

how to controlyaitu: decisions facilitating dan decisions influencing. Decisions

facilitating merupakan peranan sistem pengendalian manajemen untuk

mendukung pengambilan keputusan. Decision facilitating merupakan proses

sebelum pengambilan keputusan (ex-ante to decisions). Sistem pengendalian

manajemen memberikan sarana untuk melakukan koordinasi antar departemen

dalam organisasi. Koordinasi ini mendukung terjadinya komunikasi di dalam dan

antar departemen. Individu-individu yang mempunyai informasi lebih banyak

dapat mengkomunikasikan ke atasan atau individu lainnya sehingga membantu

pemecahan masalah organisasi atau memperbaiki tindakan bisnis (Sprinkle, 2003;

Wall dan Greilling, 2011). Decisions influencing merupakan peranan sistem

pengendalian manajemen untuk mencegah terjadinya masalah dengan

diimplementasikannya keputusan perusahaan. Decisions influencing merupakan

proses setelah pengambilan keputusan (ex-post to decisions). Sistem pengendalian

manajemen berperan mencegah adanya penyimpangan perilaku individu-individu

sebagai akibat dari implementasi keputusan perusahaan. Pencegahan tersebut

dilakukan dalam bentuk evaluasi kinerja individu-individu dalam organisasi.

Evaluasi kinerja individu-individu dalam organisasi diharapkan tidak menjadi


29


kontra produktif, namun mendukung pencapaian tujuan organisasi (Sprinkle,

2003; Wall dan Greilling, 2011).

Emmanuel, Merchant dan Otley (1990) juga mengembangkan dua elemen

how to control, yaitu: feedback dan feedforward control. Feedback control

merupakan pengendalian yang digunakan untuk melakukan evaluasi. Contoh:

laporan realisasi anggaran triwulanan menginformasikan adanya varians yang

tidak diharapkan oleh manajemen. Feedback control menguji penyebab terjadinya

varians tersebut. Feedforward control merupakan pengendalian yang digunakan

untuk perbaikan ke depan. Contoh mengenai varians di atas, dalam feedforward

control, pengendalian digunakan untuk meminimalisasi varians tersebut.

Simons (1995) mengembangkan rerangka levers of control (LOC) sebagai

how to control. LOC terdiri dari empat elemen pengendalian, yaitu: belief system,

boundary system, diagnostic control dan interactive control. Belief system

merupakan dasar yang memayungi sistem pengendalian manajemen, yaitu:

filosofi perusahaan, visi dan misi perusahaan. Interactive control merupakan

pengendalian yang digunakan secara interaktif baik secara internal maupun

eksternal. Belief system dan interactive control merupakan elemen pengendalian

yang mendukung adanya pengambilan keputusan mengenai inovasi-inovasi.

Sedangkan, boundary system merupakan pengendalian yang memberikan batasan-

batasan bagi perilaku individu. Diagnostic control merupakan pengendalian yang

memastikan bahwa perilaku individu sesuai dengan tujuan perusahaan. Boundary

dan diagnostic control merupakan pengendalian perilaku-perilaku individu.

Arus informasi untuk pelaksanaan pengendalian (how to control) yang

didasarkan pada rerangka Demski dan Feltham (1976), Emmanuel, Merchant dan

Otley (1990) dan Simons (1995) mempunyai persamaan arti. Tabel 2.1 berikut

menjelaskan pengelompokkan elemen-elemen pengendalian yang mempunyai

kesamaan arti.


30


Tabel 2.1. Perbandingan Rerangka How to Control

Demski dan

Feltham (1976)

Emmanuel,

Merchant dan

Otley (1990)

Simons (1995) Persamaan

Decision

facilitating

Feedforward

control

Belief system dan

interactive control

Pengendalian untuk

membantu pengambilan

keputusan

Decision

influencing

Feedback control Boundary system dan

diagnostic control

Pengendalian untuk

mengevaluasi perilaku

individu-individu

Sumber: Dari Berbagai Referensi

2.5.1. Triple Bottomline sebagai Ukuran Kinerja

Triple bottomline (TBL) merupakan konsep ukuran kinerja yang

dikembangkan oleh Elkington (1997). Konsep ini didasari oleh argumentasi

bahwa perusahaan tidak dapat hanya berfokus terhadap pencapaian profitabilitas

untuk memenuhi kepentingan pemegang saham, namun juga harus

memperhatikan masyarakat sosial dan lingkungan dimana perusahaan melakukan

kegiatan operasional. Beberapa perusahaan mengalami penurunan penjualan

karena dianggap bertanggung jawab terhadap isu sosial. Mc Donald mengalami

penurunan penjualan karena dianggap bertanggungjawab terhadap obesitas remaja

Amerika Serikat. Nike mengalami kesulitan menjual sepatunya karena pabriknya

di luar negeri mempekerjakan anak-anak. Sebaliknya, PepsiCo. mengalami

peningkatan penjualan karena menerapkan program pembelian dari pemasok

wanita dan kaum minoritas. Program tersebut menunjukkan kesadaran perusahaan

terhadap isu sosial. Isu lingkungan hidup juga menjadi perhatian bagi sebagian

besar masyarakat. Oleh karena itu, beberapa perusahaan yang merespon isu ini

dengan baik mengalami peningkatan laba. Contoh: 3M mengalami peningkatan

penjualan dengan program penggunaan bahan baku yang ramah lingkungan.

Toyota menjual mobil elektrik dan berbahan bakar gas lebih banyak dibandingkan

mobil dengan bahan bakar bensin. TBL merupakan konsep mengenai

keberlanjutan hidup perusahaan. Perusahaan yang lebih responsif terhadap isu

sosial dan lingkungan hidup mempunyai keberlanjutan hidup lebih tinggi

dibandingkan yang tidak memperhatikan isu tersebut (Savitz dan Weber, 2006).

Konsep ini disebut juga dengan 3P, yaitu profit, people dan planet. Oleh

karena itu, TBL terdiri dari 3 bottomline yang menjadi indikator keberlanjutan


31


hidup perusahaan yaitu: profit sebagai ukuran kinerja tradisional, sosial dan

lingkungan hidup. Tujuan TBL adalah untuk mengukur kinerja keuangan, sosial

dan lingkungan perusahaan dalam suatu periode tertentu (The Economist, 2009).

Slaper dan Hall (2011) mempertanyakan bagaimana mengukur ukuran kinerja

TBL. Pengukuran kinerja keuangan dalam satuan unit moneter. Ukuran kinerja

keuangan juga dapat dihitung secara akuntansi. Namun tidak demikian, dengan

ukuran kinerja sosial dan lingkungan. Dalam prakteknya, perusahaan mengalami

kesulitan untuk mengukur kedua jenis ukuran kinerja tersebut. Metode untuk

menghitung ukuran kinerja sosial dan lingkungan masih menjadi perdebatan.

Usulan terbaru adalah dengan menentukan indeks kinerja sosial dan lingkungan.

Namun usulan tersebut juga belum dapat diterima sepenuhnya oleh perusahaan.

Savitz dan Weber (2006) mengusulkan agar perhitungan ukuran kinerja

TBL didasarkan pada key sustainability issues untuk masing-masing industri.

Tabel 2.2. di bawah ini menunjukkan key sustainability issues berdasarkan

industri:

Tabel 2.2. Key Sustainability Issues berdasarkan Industri (sebagian)

No Industry Sustainability Issues

1. Pharmaceuticals Demand for new business models to make medicine

affordable and accessible in the developing country.

2. Pulp and paper Creation of certification programs designed to

guarantee environmentally friendly means of

harvesting timber product.

3. Apparel Demand for intensified scrutiny of supply chain labor

and environmental practices.

4. Automotive Backlash against SUVs and other vehicles with major

environmental footprint and high energy cost.

5. Food Need to address consumer and regulatory pressures

related to obesity.

Sumber: Savitz dan Weber (2006

The Economist (2009) menyimpulkan bahwa TBL hampir sama dengan

konsep Balanced Scorecard (BSC). BSC meliputi empat prespektif, yaitu:

internal business process, learning and growth, consumers dan financial.

Prespektif internal business process, learning and growth dan consumers

mengandung ukuran kinerja sosial dan lingkungan dalam TBL. Ketiga prespektif

tersebut merupakan ukuran kinerja non keuangan. Ukuran kinerja keuangan dalam

TBL mempunyai pengertian yang sama dengan BSC. Meskipun TBL dapat

ditranslasikan dalam BSC, namun penerapan TBL dalam perusahaan mengalami


32


banyak kendala. Salah satu kendalanya adalah dukungan sistem informasi yang

kurang memadai sehingga belum dapat menyajikan informasi untuk ukuran

kinerja sosial dan lingkungan hidup. Kendala lainnya adalah perhitungan ukuran

kinerja sosial dan lingkungan masih menjadi perdebatan.

2.5.2. Ukuran Kinerja Keuangan dan Non Keuangan sebagai Informasi

Pengendalian

Ukuran kinerja keuangan dan non keuangan biasanya diukur dengan

menggunakan rerangka balanced scorecard (BSC) (Chenhall, 2005b; Malmi dan

Brown, 2008; Flemming, Chow dan Chen, 2009 dan Lee dan Yang, 2011).

Ukuran kinerja non keuangan berasal dari perspektif konsumen, innovations and

learning growth dan proses bisnis internal. Ukuran kinerja dari perspektif

konsumen, meliputi: kepuasan konsumen, customer response time, pangsa pasar,

ketepatan pengiriman dan lama produksi. Ukuran kinerja dari perspektif

innovations and learning growth adalah jumlah produk baru, ketepatan

peluncuran produk baru, kepuasan karyawan, on the job training hours dan saran-

saran karyawan. Ukuran kinerja dari perspektif proses bisnis internal adalah

keluhan pelanggan, prosentase barang yang dikirimkan dengan yang

dikembalikan karena rusak, jumlah klaim garansi oleh konsumen dan rasio total

barang rusak dibandingkan total barang. Ukuran kinerja dari perspektif keuangan

adalah laba operasional, pertumbuhan penjualan, return on investment (ROI) dan

tingkat pencapaian anggaran.

Ukuran kinerja keuangan dan non keuangan mengindikasikan penggunaan

multiple performance measures(Chenhall dan Langfield-Smith, 2007). Multiple

performance measures menurut Chenhall dan Langfield-Smith adalah ukuran

kinerja keuangan dan non keuangan yang digunakan untuk mengukur capaian dari

masing-masing departemen berdasarkan fungsi produksi, pemasaran dan

personalia. Fungsi produksi, kinerjanya diukur dengan ketepatan pengiriman,

pengurangan persediaan, kerjasama dengan pemasok, pengurangan biaya

produksi, kualitas, lama produksi dan kompleksitas produksi. Fungsi pemasaran,

kinerjanya diukur dengan kepuasan konsumen, loyalitas konsumen dan brand

equity.


33


Fungsi personalia (human resources), kinerjanya diukur dengan 3600 degree

performance ratings, human capital index dan human resources accounting. 3600

degree performance ratingsmerupakan pengukuran kinerja masing-masing

individu yang dilakukan oleh berbagai pihak yaitu: atasan langsung dan tidak

langsung, rekan sekerja, bawahan, konsumen dan pemasok. Penilaian kinerja

individu dari berbagai pihak yang bekerja dengan individu tersebut bertujuan

untuk memperoleh gambaran secara obyektif mengenai kinerja yang

bersangkutan. Namun, penggunaan penilaian kinerja ini mengalami banyak

kendala. Pihak yang melakukan penilaian mungkin menggunakan ukuran yang

sama namun bobot penilaiannya berbeda sehingga hasil penilaian tidak dapat

menunjukkan secara riil. Atau pihak penilai menggunakan ukuran dan bobot

penilaian sama, namun pengetahuannya mengenai individu yang dinilai kurang

baik karena kerja sama dengan yang bersangkutan tidak lama.

Human capital index (HCI) merupakan penilaian kinerja individu

didasarkan pada atribut-atribut yang diturunkan dari praktik-praktik human

resources management (HRM). Skor untuk masing-masing atribut adalah 0 – 100.

Skor tinggi mengindikasikan kinerja yang dicapai oleh individu tersebut tinggi.

Human resources accounting (HRA) merupakan penilaian kinerja individu

berdasarkan efektivitas pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia.

Penerapan tiga penilaian kinerja dari fungsi personalia ini mengalami kendala di

lapangan, karena masalah kepraktisan.

Chenhall dan Langfield-Smith juga menyatakan adanya ukuran kinerja yang

digunakan secara bersama atau joint key performance indicators (joint KPIs),

yaitu: return on investment, arus kas dan laba bersih operasional.

2.5.3. Levers of Control (LOC) sebagai Aliran Informasi Pengendalian

Aliran informasi pengendalian biasanya diukur dengan rerangkalevers of

control (LOC) dari Simons (1995). LOC terdiri dari empat elemen pengendalian,

yaitu: belief system, boundary system, diagnostic control dan interactive control.

Belief systems merupakan elemen pengendalian yang mengkomunikasikan core

values untuk menginspirasi dan memotivasi individu-individu dalam mencari,

mengeksplorasi, menciptakan dan berupaya untuk menemukan tindakan-tindakan


34


tepat.Core values dikomunikasikan dalam bentuk visi, misi, dan jargon-jargon

yang digunakan oleh perusahaan untuk meningkatkan motivasi kerja. Elemen

pengendalian ini mendasari ketiga elemen lainnya dalam rerangka LOC, yaitu:

boundary system, diagnostic control dan interactive control.Boundary

systemmerupakan elemen pengendalian yang mengkomunikasikan tindakan-

tindakan yang harus dihindari dan dilakukan oleh individu. Diagnostic control

merupakan pengendalian untuk memastikan bahwa kegiatan operasional telah

dijalankan sesuai dengan strategi. Elemen pengendalian ini berfokus pada

implementasi intended strategy untuk mencapai critical success factors (CSFs).

Sedangkan interactive control adalah pengendalian yang digunakan oleh

manajemen untuk menghasilkan banyak inovasi sesuai dengan tuntutan dan

kebutuhan lingkungan bisnis.

Belief systems dan interactive control digunakan oleh manajemen untuk

mencari peluang-peluang bisnis. Peluang-peluang bisnis tersebut diaktualisasikan

dalam bentuk inovasi-inovasi produk yang dapat menimbulkan risiko kegagalan.

Risiko kegagalan harus dapat diantisipasi dan dihindari oleh manajemen, sehingga

tidak merugikan perusahaan. Inilah fungsi dan tujuan boundary system dan

diagnostic control. Keempat elemen LOC mempunyai hubungan komplementer.

Widener (2007) menguji hubungan komplementer antar elemen

pengendalian LOC. Hasil pengujian menunjukkan bahwa belief system merupakan

elemen pengendalian yang mendasari boundary system, diagnostic control dan

interactive control. Interactive control meningkatkan penggunaan boundary

system dan diagnostic control. Ini mengindikasikan bahwa inovasi-inovasi yang

dihasilkan dari interaksi dengan lingkungan bisnis harus dibatasi sehingga

perusahaan dapat mencapai CSFs. Widener mengkonfirmasikan hubungan

komplementer antar elemen-elemen pengendalian LOC.

2.5.4. Penggunaan Ukuran Kinerja Keuangan dan Non keuangan dalam

Levers of Control (LOC)

Bhimani dan Langfield-Smith (2007) menguji perbedaan penggunaan

ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dalam mengendalikan strategi dan

mereviu kembali strategi melalui rancangan penelitian kuantitatif dengan metode

survei. Hasil penelitian menunjukkan bahwa ukuran kinerja keuangan mempunyai


35


peranan besar untuk mengendalikan strategi. Ukuran kinerja keuangan

mempunyai kelebihan yaitu: ketepatan pengukuran, sehingga manajemen

cenderung menggunakannya untuk memastikan pencapaian target stratejik.

Sedangkan untuk mereviu kembali apakah strategi perusahaan masih relevan,

manajemen menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan. Hasil

penelitian tersebut mengindikasikan bahwa ukuran kinerja keuangan cenderung

digunakan sebagai pengendalian diagnostik. Dan penggunaan kedua jenis ukuran

kinerja cenderung digunakan sebagai pengendalian interaktif.

Penelitian-penelitian kualitatif juga telah membuktikan penggunaan ukuran

kinerja keuangan, dan non keuangan secara diagnostik dan interaktif.Simons

(1994) menggunakan field study untuk menguji sistem pengendalian manajemen

pada perusahaan yang mempunyai CEO baru. Hasil field studymenunjukkan

bahwa para CEO baru menggunakan ukuran kinerja keuangan sebagai

pengendalian diagnostik. Pengendalian diagnostik digunakan untuk memastikan

bahwa keseluruhan anggota organisasi memahami dan mendukung strategi.Dan

pada tahun kedua, ukuran kinerja keuangan dan non keuangan digunakan sebagai

pengendalian interaktif. Pengendalian ini bertujuan untuk mendapatkan masukan-

masukan dari manajemen pada tingkat bawah mengenai implementasi strategi.

Diskusi dan dialog dengan manajemen bawah membahas kendala-kendala yang

dihadapi oleh perusahaan serta solusi-solusinya.

Marginson (2002) membuktikan penggunaan pengendalian diagnostik dan

interaktif pada Telco Company. Hasil studi kasus menunjukkan bahwa

penggunaan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan secara diagnostik

mengakibatkan dismotivasi karyawan di tingkat manajemen bawah. Sebaliknya,

pengunaan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan secara interaktif justru

memotivasi karyawan di tingkat manajemen bawah. Pembahasan dan diskusi

secara interaktif antara manajemen puncak dan bawahannya mendorong

manajemen bawah dalam memberikan masukan-masukan sehingga menghasilkan

keputusan-keputusan stratejik baru.Hasil penelitian ini menyimpulkan bahwa

pengendalian interaktif melengkapi pengendalian diagnostik.

Tuomela (2005) menguji penggunaan pengendalian diagnostik dan interaktif

dengan menggunakan metode studi kasus. Penelitiannya telah membuktikan


36


bahwa ukuran kinerja keuangan dan non keuangan sebagai pengendalian

diagnostik dan interaktif. Hasil pengujian menunjukkan bahwa penggunaan

pengendalian diagnostik, dengan menerapkan 33 ukuran kinerja yang terdiri dari

ukuran kinerja keuangan dan non keuangan. Ukuran kinerja tersebut dilaporkan

secara periodik dalam laporan triwulanan dan semesteran. Ukuran kinerja

keuangan dan non keuangan digunakan untuk mendeteksi adanya penyimpangan

dari target. Penyimpangan dari target tersebut dibahas dan didiskusikan oleh

manajemen untuk mengetahui penyebab atau masalahnya sehingga dapat

dibuatkan solusinya. Diskusi dan pembahasan hanya difokuskan pada

penyimpangan atau tidak tercapainya ukuran kinerja tertentu yang menjadi

perhatian manajemen. Tuomela menunjukkan bahwa ukuran kinerja keuangan dan

non keuangan digunakan secara diagnostik dan interaktif.

Peljhan (2007) menunjukkan bahwa 62 ukuran kinerja keuangan dan non

keuangan digunakan sebagai pengendalian diagnostik pada Trimo Trebnje. Hasil

pengendalian diagnostik didiskusikan oleh manajemen secara interaktif.

Penggunaan secara interaktif ini menggunakan pendekatan bottom-upuntuk

memastikan apakah kegiatan operasional mengimplementasikan strategi.

Pengendalian ini juga menfasilitasi dialog antar individu-individu dalam

organisasi yang dapat meningkatkan kerja sama tim untuk mencapai tujuan

stratejik. Peljhan telah membuktikan bahwa ukuran kinerja keuangan dan non

keuangan digunakan sebagai pengendalian diagnostik dan interaktif.

Agostinos dan Arnaboldi (2012) menguji penggunaan ukuran kinerja

keuangan dan non keuangan sebagai pengendalian diagnostik dan interaktif.

Pengujian dilakukan dengan menggunakan field study pada 7 perusahaan dengan

industri: telekomunikasi, komponen elektronik, farmasi, elektronik, otomotif dan

peralatan pertanian. Hasil pengujian menunjukkan bahwa ukuran kinerja

keuangan cenderung digunakan sebagai pengendalian diagnostik. Sedangkan

ukuran kinerja keuangan dan non keuangan digunakan sebagai pengendalian

interaktif. Agostinos dan Arnaboldi mengindikasikan bahwa pelaksanaan

monitoring cenderung menggunakan ukuran kinerja keuangan, karena ukuran

kinerja ini menunjukkan dengan jelas dicapai atau tidaknya target. Sedangkan,

ukuran kinerja keuangan dan non keuangan memudahkan perusahaan untuk


37


mengidentifikasikan peluang bisnis. Oleh karena itu, terjadi perbedaan

penggunaan ukuran kinerja dalam pengendalian diagnostik dengan interaktif.

Tuomela (2005)mengidentifikasi peranan ukuran kinerja keuangan dan non

keuangan dalam keempat elemen pada rerangka LOC. Tabel 2.3.berikut ini

menunjukkan peranan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dalam rerangka

LOC.

Tabel 2.3. Peranan Ukuran Kinerja Keuangan dan Non Keuangan dalam rerangka

LOC

Pengendalian Ukuran Kinerja Keuangan Ukuran Kinerja Non Keuangan

Belief system Untuk memperkuat nilai-nilai

keuangan dalam memenuhi

kepentingan pemegang saham.

Untuk memperkuat nilai-nilai

perusahaan yang berkaitan dengan

pelanggan, karyawan, masyarakat dan

pemangku kepentingan lainnya.

Boundary system Untuk mengidentifikasikan risiko-

risiko keuangan.

Untuk memperkuat batasan-batasan

stratejik.

Diagnostik Untuk memastikan bahwa strategi

mengarahkan perusahaan dalam

mencapai target keuangan.

Untuk mengendalikan bahwa

penetapan critical success factors

yang diturunkan dari strategi dapat

diterima oleh anggota organisasi.

Interaktif Untuk mengidentifikasikan akibat

dari adanya ketidakpastian

lingkungan bisnis secara

keseluruhan.

Untuk mengidentifikasikan potensi

masalah yang diakibatkan oleh


Sumber: Tuomela (2005)

Tabel 2.3.di atas menunjukkan perananukuran kinerja keuangan dan non

keuangan pada masing-masing elemen pengendalian dalam rerangka LOC.

Penggunaan ukuran kinerja keuangan dalambelief system bertujuan untuk

memastikan tercapainya kepentingan pemegang saham, yaitu return. Oleh karena

itu, ukuran kinerja keuangan sebagai boundary system digunakan untuk

mengidentifikasi risiko-risiko keuangan yang dapat merugikan kepentingan

pemegang saham. Untuk itu, penggunaan ukuran kinerja keuangan sebagai

pengendalian diagnostik diharapkan dapat memastikan tercapainya target

keuangan sehingga kepentingan pemegang saham dapat dipenuhi oleh

manajemen. Apabila target keuangan tersebut tidak tercapai, maka penyimpangan

dari target tersebut dapat didiskusikan secara interaktif. Apakah penyimpangan

dari target keuangan merupakan akibat dari adanya perubahan lingkungan bisnis?

Hal ini dibahas dan didiskusikan untuk mendapatkan solusi perbaikan sehingga

kepentingan pemegang saham tetap dapat dipenuhi oleh manajemen.


38


Ukuran kinerja non keuangan digunakan dalam belief system untuk

memastikan kepentingan stakeholder lainnya dapat dipenuhi oleh perusahaan.

Misalnya: pelanggan menginginkan adanya produk yang berkualitas dengan harga

kompetitif. Karyawan membutuhkan aktualisasi diri, ketenangan dan rasa aman

dalam bekerja. Masyarakat sekitar menginginkan adanya tanggung jawab sosial

dari perusahaan, seperti: pembuangan limbah, partisipasi perusahaan dalam

pengembangan daerah sekitarnya dan sebagainya. Agar kepentingan stakeholder

tersebut dipenuhi oleh manajemen, maka dibutuhkan ukuran kinerja non keuangan

dalam boundary system. Kepuasan pelanggan, kepuasan karyawan dan

pemenuhan tanggung jawab sosial kepada masyarakat sekitar menjadi batasan

stratejik bagi perusahaan. Batasan stratejik tersebut menjadi critical success

factors (CSFs). Pencapaian CSFs harus dimonitoring melalui pengendalian

diagnostik. Tidak tercapainya CSFs atau terjadinya penyimpangan dari

pencapaian CSFs harus diidentifikasikan apa yang menjadi penyebabnya. Apakah

karena adanya perubahan kondisi lingkungan bisnis? Apakah perusahaan tidak

dapat mengidentifikasikan peluang-peluang yang diakibatkan oleh perubahan

lingkungan bisnis? Pertanyaan-pertanyaan tersebut harus didiskusikan secara

interaktif oleh manajemen sehingga diperoleh solusi bagi perusahaan.

2.6. Faktor-faktor Kontinjensi: Ketidakpastian Lingkungan dan Strategi

Ketidakpastian lingkungan merupakan persepsi manajemen terhadap

kondisi lingkungan yang dihadapinya (Lawrence and Lorsch, 1967; Milliken,

1987). Banyak penelitian akuntansi manajemen menggunakan pengukuran

ketidakpastian lingkungan secara subyektif berdasarkan persepsi manajemen

terhadap kondisi kedinamisan lingkungan dan intensitas persaingan.

Kedinamisan lingkungan merupakan tingkat perubahan kondisi lingkungan

eksternal dalam beberapa periode (Duncan, 1972). Dimensi ini menunjukkan

tingkat stabil – dinamisnya lingkungan secara makro, contoh: pasar global,

perekonomian, regulasi, kondisi politik dan sebagainya, dalam beberapa periode.

Apabila tingkat perubahan faktor-faktor lingkungan tersebut rendah dalam

beberapa periode, maka kondisi lingkungan yang dihadapi oleh perusahaan relatif

stabil. Sebaliknya, apabila tingkat perubahannya tinggi maka kondisi lingkungan


39


yang dihadapi oleh perusahaan adalah dinamis. Ini berarti kondisi ketidakpastian

lingkungan adalah tinggi.

Intensitas persaingan merupakan salah satu dimensi ketidakpastian

lingkungan (Sharma, 2002). Intensitas persaingan adalah kondisi persaingan yang

dihadapi secara langsung oleh perusahaan dalam industri. Porter (1985)

mengembangkan five forces analysis sebagai determinan-determinan profitabilitas

dalam industri, meliputi: intensity of rivalry, entry barrier, power of buyer, power

of supplier dan substitute product. Intensity of rivalrymenunjukkan sedikit

banyaknya pemain dalam industri. Banyaknya pemain akan memperkecil pangsa

pasar dalam industri, sehingga meningkatkan intensitas persaingan. Entry barrier

menunjukkan kemudahan masuknya pemain baru (baik dari luar maupun dalam

negeri) dalam industri. Entry barrier berkaitan dengan regulasi yang dibuat oleh

pemerintah. Tidak adanya regulasi yang mengatur industri menunjukkan

kemudahan perusahaan lain untuk masuk dalam industri, sehingga meningkatkan

intensitas persaingan. Power of buyer dan power of supplier menunjukkan

kekuatan posisi pembeli dan pemasok. Kekuatan posisi pembeli dan pemasok atas

perusahaan mengindikasikan tingginya intensitas persaingan. Substitute

productjuga mengindikasikan tingginya intensitas persaingan. Apabila produk

yang dihasilkan oleh perusahaan mempunyai produk subtitusinya.

Ketidakpastian lingkungan direpresentasikan dalam bentuk persepsi

manajemen terhadap tingkat kedinamisan dan intensitas persaingan yang dihadapi

oleh perusahaan. Kondisi ini mendorong perusahaan untuk menetapkan pilihan

strategi yang tepat untuk mencapai keunggulan bersaing. Keunggulan bersaing

meliputi: efisiensi biaya dan diferensiasi (Porter, 1985). Efisiensi biaya

menunjukkan orientasi perusahaan untuk menetapkan harga jual lebih kompetitif

dibandingkan pesaing. Sedangkan, diferensiasi bertujuan untuk menghasilkan

produk yang lebih berkualitas dan unik dibandingkan pesaing. Keunikan produk

adalah fitur-fitur produk yang tidak ditawarkan oleh produk pesaing, sebagai

upaya pemenuhan permintaan pelanggan.

Efisiensi biaya dan diferensiasi merupakan jenis strategi yang diterapkan

pada tingkat strategic business unit (SBU). Pemilihan strategi efisiensi biaya atau

diferensiasi tersebut ditentukan oleh dua determinan, yaitu: competitive


40


advantage(keunggulan bersaing) dan competitive scope(Hitt, Hoskisson dan

Ireland, 2011).

Gambar 2.4. Strategi pada tingkat SBU

Sumber: Hitt, Hoskisson dan Ireland (2011)

Gambar 2.4. menunjukkan pemilihan strategi pada tingkat SBU ditentukan

oleh competitive scope dan competitive advantage. Competitive scope adalah

keluasan cakupan target yang dilayani oleh perusahaan, meliputi: broad target

dan narrow target. Broad target menunjukkan luasnya cakupan pasar yang

dilayani oleh perusahaan. Sebaliknya, narrow target berarti perusahaan hanya

melayani kelompok pelanggan tertentu. Competitive advantage menunjukkan

orientasi keunggulan bersaing yang ingin dicapai oleh perusahaan, meliputi dua

dimensi: cost dan uniqueness. Cost menekankan pada penghematan biaya

produksi. Dimensi ini berkaitan erat dengan strategi cost leadership. Cost

leadership merupakan serangkaian tindakan dan kegiatan yang dilakukan untuk

menekan biaya produksi sehingga dapat menghasilkan harga jual lebih kompetitif.

Sedangkan, uniqueness menekankan pada keunikan produk yang dibutuhkan oleh

pelanggan. Dimensi ini menunjukkan strategi diferensiasi.Penerapan strategi ini

direpresentasikan dalam kegiatan-kegiatan operasional untuk menghasilkan

produk berkualitas dan unik yang dibutuhkan oleh pelanggan sehingga pelanggan

mau membayar dengan harga lebih mahal.

Focus strategy adalah serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk melayani

segmen pasar tertentu yaitu: (1) kelompok pelanggan tertentu (kaum muda, warga

Competitive

Scope

Broad

Target

Narrow

Target

Cost Leadership

Focus Cost Leadership

Diferentiation

Focus Diferentiation

Integrated

Cost Leadership and Diferentiation


41


manula dan sebagainya), (2) segmen pasar tertentu untuk suatu lini produk

(produk untuk pelukis professional dan sebagainya), (3) pasar secara geografis

(pasar di Asia, Amerika Utara dan sebagainya).Strategi ini dapat berfokus pada

efisiensi biaya atau diferensiasi.

Sebaliknya integrated cost leadership/differentiation merupakan gabungan

antara strategi efisiensi biaya dan diferensiasi. Penerapan strategi

direpresentasikan dalam kegiatan-kegiatan operasional yang memungkinkan

perusahaan untuk melakukan efisiensi biaya dan diferensiasi. Strategi ini

digunakan karena adanya tuntutan pelanggan yang menginginkan produk unik

dengan harga murah. Oleh karena itu, banyak perusahaan yang menggabungkan

efisiensi biaya dan diferensiasi. Perusahaan-perusahaan tersebut berupaya untuk

menghasilkan produk unik dengan tingkat harga murah. Perusahaan yang

menerapkan strategi gabungan tersebut lebih mudah beradaptasi dengan kondisi

ketidakpastian lingkungan (Hitt, Hoskisson dan Ireland, 2011). Namun demikian,

strategi gabungan tersebut dapat menyebabkan kondisi stuck in the middle bagi

perusahaan. Perusahaan tidak mampu menjual produk dengan harga lebih murah

dibandingkan perusahaan yang menerapkan strategi efisiensi biaya. Hal ini

disebabkan oleh competitive scope yang dilayani oleh strategi efisiensi biaya lebih

besar dibandingkan strategi gabungan. Porter (1985) tidak menyarankan

perusahaan untuk menggunakan strategi gabungan tersebut. Efisiensi biaya dan

diferensiasi merupakan dua jenis keunggulan bersaing yang berbeda.

Penerapannya tidak dapat dilakukan secara bersama-sama, karena kedua jenis

keunggulan bersaing tersebut menuntut adanya perbedaan budaya dan nilai-nilai

perusahaan lainnya yang mempengaruhi kegiatan operasional perusahaan.

Hill (1988) mengajukan usulan yang berbeda dari Porter, kombinasi antara

efisiensi biaya dengan diferensiasi dapat digunakan oleh perusahaan untuk

mempertahankan keunggulan bersaingnya. Diferensiasi produk dapat ditentukan

oleh (1) karakteristik produk dan (2) karakteristik pengguna produk tersebut.

Karakteristik produk yang rumit memudahkan perusahaan untuk melakukan

diferensiasi. Misalnya, kendaraan bermotor membutuhkan banyak atribut.

Banyaknya atribut ini memudahkan perusahaan untuk melakukan diferensiasi.

Dan apabila pengguna kendaraan bermotor tersebut meliputi banyak segmen


42


maka akan memudahkan perusahaan untuk melakukan diferensiasi. Diferensiasi

produk tersebut akan mencapai “kesempurnaan” karena adanya pembelajaran oleh

perusahaan mengenai produknya. “Kesempurnaan” produk ini membuat

pelanggan sulit untuk berpindah ke produk lain. Banyaknya permintaan produk

yang “sempurna” ini akan berakibat pada penurunan biaya produksi, sehingga

perusahaan dapat menetapkan harga jual yang lebih kompetitif. Hal ini akan

semakin menyulitkan pelanggan untuk berpindah ke produk lain.

Nayyar (1993) menguji secara empiris kombinasi strategi efisiensi biaya dan

diferensiasi pada perusahaan-perusahaan besar di Amerika Serikat. Hasil

pengujian menunjukkan bahwa strategi efisiensi biaya dan diferensiasi pada level

strategic business units (SBUs) adalah “donot mutually exclusive”. Ini

menunjukkan bahwa pada level SBU, strategi yang dilakukan oleh perusahaan

merupakan kombinasi antara efisiensi biaya dan diferensiasi. Dalam

kenyataannya, perusahaan menghasilkan produk dengan beragam spesifikasi dan

harga sesuai dengan kebutuhan dan daya beli masing-masing pelanggan.

Misalnya: produk shampoo untuk kelompok gender tertentu, produk shampoo

untuk jenis rambut tertentu atau produk shampoo untuk manfaat tertentu. Inovasi

produk dan pemasaran dengan memperhatikan efisiensi operasional merupakan

kunci untuk mempertahankan pangsa pasar (Abidin, 2012).

2.6.1. Pengaruh Ketidakpastian Lingkungan terhadap Strategi

Ketidakpastian lingkungan merupakan faktor kontinjen yang mempengaruhi

perusahaan dalam menetapkan strategi. Strategi yang ditetapkan sesuai dengan

ketidakpastian lingkungan disebut dengan external fit. Dan kesesuaian antara

strategi dengan variabel organisasional disebut dengan internal fit (Nilsson dan

Rapp, 2005).

Tipologi strategi yang dikembangkan oleh Porter (1985) merupakan strategi

keunggulan bersaing untuk menghadapi ketidakpastian lingkungan. Perusahaan

dengan strategi diferensiasi biasanya menghadapi lingkungan dengan

ketidakpastian tinggi. Strategi diferensiasi mendorong perusahaan untuk

melakukan inovasi-inovasi produk yang dapat mempengaruhi pasar. Hal ini akan

meningkatkan ketidakpastian lingkungan (Simons, 1990; Nilsson dan Rapp,


43


2005). Baines dan Langfield-Smith (2003)membuktikan bahwa perubahan

lingkungan yang semakin kompetitif cenderung mendorong perusahaan untuk

menggunakan strategi diferensiasi.

Strategi diferensiasi mempunyai karakteristik mirip dengan strategi

prospector (proactive) dari Miles dan Snow (1978). Perusahaan dengan strategi

ini cenderung digunakan untuk menghadapi ketidakpastian tinggi. Sedangkan,

jenis strategi defensivetidak bersifat proactive. Jenis strategi ini cenderung

digunakan untuk menghadapi ketidakpastian lingkungan rendah. Tan dan Lischert

(1994) menguji hubungan ketidakpastian lingkungan dengan strategi pada

perusahaan-perusahaan di Cina yang mengalami transisi dari centrally planned

economy menjadi market driven economy. Hasil penelitian menunjukkan bahwa

hubungan positif terjadi antara ketidakpastian lingkungan dengan strategi

defensive. Strategi defensive mempunyai hubungan positif dengan

kinerja.Sedangkan hubungan antara ketidakpastian lingkungan dengan strategi

proactive adalah negatif.Implikasi secara praktis dari penelitian ini adalah strategi

defensive lebih tepat diterapkan oleh perusahaan pada masa transisi.Tan dan Tan

(2005) melakukan ekstensifikasi penelitian Tan dan Lischert. Penelitian ini

menguji hubungan lingkungan dengan strategi pada perusahaan-perusahaan milik

negara di Cina dalam periode longitudinal.Hasil pengujian menunjukkan bahwa

perubahan lingkungan mempengaruhi perusahaan untuk menetapkan strategi

adapatif.Kesesuaian lingkungan dengan strategi ini berevolusi dan membentuk

konfigurasi baru sebagai upaya pencapaian kinerja.

Beberapa penelitian lainnya menggunakan tipe strategi yang berbeda,

seperti: strategi agresif, inovatif dan growth. Ketiga jenis strategi tersebut

mempunyai karakteristik yang mirip dengan diferensiasi dan prospector, yaitu

strategi untuk mempengaruhi pasar sehingga meningkatkan ketidakpastian

lingkungan. Davies dan Walters (2004) menunjukkan bahwa perusahaan dengan

strategi agresif (pasif) cenderung menghadapi lingkungan hostility/tingkat

persaingan dan ketidakpastian tinggi (munificence/tingkat persaingan dan

ketidakpastian rendah). Hasil penelitian tersebut dikonfirmasi oleh Lofsten dan

Lindelof (2005) yang menunjukkan bahwa perusahaan cenderung menggunakan

strategi inovatif untuk menghadapi lingkunganhostility.Flemming, Chow dan


44


Chen (2009) menunjukkan bahwa ketidakpastian lingkungan berpengaruh negatif

terhadap strategi growth, sedangkan lingkungan kompetitif berpengaruh positif

terhadap strategi growth. Hasil penelitian tersebut mengindikasikan bahwa

perusahaan dengan strategi growth akan menambah intensitas persaingan dalam

lingkungan bisnis. Sedangkan pada kondisi lingkungan bisnis yang tidak pasti,

perusahaan sebaiknya tidak menggunakan strategi growth.

Kesesuaian antara ketidakpastian lingkungan dengan strategi merupakan

faktor penting bagi perusahaan.Prescott (1986) menguji peranan lingkungan

sebagai variabel moderasi. Hasil pengujian membuktikan bahwa lingkungan

memperkuat dampak positif strategi terhadap kinerja. Ini mengindikasikan

pentingnya kesesuaian antara ketidakpastian lingkungan dengan strategi.

Venkatraman dan Prescott (1990) menguji kesesuaian antara lingkungan bisnis

dengan strategi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kesesuaian antara

lingkungan dengan strategi berdampak positif terhadap kinerja.

Kesesuaian antara ketidakpastian lingkungan dengan strategi dapat

memudahkan perusahaan untuk beradaptasi apabila terjadi perubahan

ketidakpastian lingkungan. Kesesuaian ini dapat meningkatkan pencapaian kinerja

bisnis.

2.6.2. Pengaruh Strategi terhadap Sistem Pengendalian Manajemen

Strategi merupakan faktor kontinjensi yang mempengaruhi rancangan

sistem pengendalian manajemen. Kesesuaian antara strategi dengan sistem

pengendalian manajemen diharapkan dapat memudahkan perusahaan untuk

mencapai kinerja bisnis. Penelitian-penelitian kontinjensi yang menguji

kesesuaian antara strategi dengan sistem pengendalian manajemen dapat

dikelompokkan menjadi dua kelompok: (1) penelitian yang menguji pengaruh

strategi terhadap sistem pengendalian manajemen dan (2) penelitian yang menguji

pengaruh kesesuaian antara strategi dengan sistem pengendalian manajemen.

Kelompok pertama, menguji pengaruh strategi terhadap sistem

pengendalian manajemen. Govindarajan dan Fisher (1990) membuktikan bahwa

perusahaan dengan strategi efisiensi biaya (diferensiasi) cenderung menggunakan

pengendalian output (behavior). Ittner, Larcker dan Randall (2003) menunjukkan


45


kecenderungan penggunaan ukuran kinerja non keuangan dibandingkan ukuran

kinerja keuangan untuk menentukan besaran bonus CEO pada perusahaan dengan

strategi kualitas. Perrera, Harrison dan Poole (1997) membuktikan bahwa

customer focused strategy mempunyai asosiasi positif dengan ukuran kinerja non

keuangan. Baines dan Langfield-Smith (2003) membuktikan bahwa perusahaan

dengan strategi diferensiasi cenderung menggunakan ukuran kinerja non

keuangan. Hoque (2004) juga menunjukkan bahwa perusahaan dengan strategi

prospector menggunakan ukuran kinerja non keuangan. Tsamenyi, Sahadev dan

Qiao (2011)menunjukkan bahwa perusahaan dengan strategi efisiensi biaya

(diferensiasi) cenderung menggunakan ukuran kinerja keuangan (non keuangan).

Hasil penelitian-penelitian tersebut menunjukkan adanya pola tertentu.

Perusahaan dengan strategi efisiensi biaya cenderung menggunakan ukuran

kinerja keuangan. Sedangkan perusahaan dengan strategi diferensiasi cenderung

menggunakan ukuran kinerja non keuangan (Langfield-Smith, 1997; Chenhall,

2003; Nillsson dan Rapp, 2005; Tucker, Throne dan Gurd, 2009).

Beberapa penelitian lainnya menunjukkan hasil yang berbeda.

Simons(1987); Collins, Holzmann dan Mendoza (1997); Abernethy dan

Brownell(1999); Hyvonnen(2007)membuktikan bahwa strategi diferensiasi

cenderung menggunakan ukuran kinerja keuangan. Hasil penelitian-penelitian

tersebut mengindikasikan bahwa inovasi-inovasi yang banyak dilakukan oleh

perusahaan dengan strategi diferensiasi harus dapat menghasilkan laba. Oleh

karena itu, efektivitas strategi diferensiasi dinilai dengan menggunakan ukuran

kinerja keuangan.

Sedangkan Flemming, Chow dan Chen (2009) membuktikan bahwa strategi

diferensiasi menggunakan ukuran kinerja kinerja keuangan dan non keuangan.

Spencer, Joiner danSalmon (2009)danTeeratansirikol, et al. (2013)membuktikan

bahwa perusahaan dengan strategi efisiensi biaya atau diferensiasi menggunakan

ukuran kinerja keuangan dan non keuangan. Hasil penelitian-penelitian tersebut

mengindikasikan apapun pilihan strateginya, perusahaan menggunakan kedua

jenis ukuran kinerja, kinerja keuangan dan non keuangan.

Kelompok kedua, menguji pengaruh kesesuaian antara strategi dengan

sistem pengendalian manajemen terhadap kinerja bisnis. Ferreira dan Otley (2009)


46


serta Gani dan Jermias (2012) membuktikan bahwa ketidaksesuaian antara

strategi dengan sistem pengendalian manajemen menurunkan pencapaian kinerja

bisnis. King, Clarkson dan Wallace (2010) membuktikan bahwa kesesuaian antara

strategi efisiensi biaya dengan pengendalian anggaran ketat berpengaruh positif

terhadap kinerja bisnis. Tsamenyi, Sahadev dan Qiao (2011) menunjukkan bahwa

kesesuaian strategi efisiensi biaya (diferensiasi) dengan ukuran kinerja keuangan

(non keuangan) berpengaruh positif terhadap kinerja. Penelitian-penelitian

tersebut menyimpulkan pentingnya kesesuaian antara strategi dengan sistem

pengendalian manajemen untuk meningkatkan kinerja bisnis.

2.7. Peranan Sistem Pengendalian Manajemen untuk Membentuk

Kapabilitas Organisasi

Peranan sistem pengendalian manajemen telah dibuktikan oleh penelitian-

penelitian terdahulu dalam meningkatkan kapabilitas organisasi. Kapabilitas

organisasi yang paling banyak digunakan dalam penelitian-penelitian terdahulu

adalah: pembelajaran organisasi dan inovasi. Dua penelitian terdahulu (Henri,

2006 dan Mohamed et al., 2014) mengukur kapabilitas organisasi yang terdiri

dari: pembelajaran organisasi, orientasi pasar, kewirausahaan dan inovasi.

Penelitian-penelitian terdahulu telah membuktikan bahwa sistem

pengendalian manajemen meningkatkan pembelajaran organisasi (Chenhall

2005b; Batac dan Carrasus, 2009; Papat, Ismail dan Fajar, 2012). Beberapa

penelitian menggukur sistem pengendalian manajemen dengan elemen-elemen

levers of control, yaitu: diagnostik dan interaktif.Widener (2007) menunjukkan

bahwa pengendalian diagnostik meningkatkan pembelajaran organisasi,

sedangkan pengendalian interaktif tidak mempengaruhi pembelajaran organisasi.

Yunus dan Yuliansyah (2012) serta Yuliansyah dan Khan (2014) membuktikan

bahwa pengendalian interaktif meningkatkan pembelajaran organisasi.

Bisbe dan Otley (2004) menbuktikan bahwa pengendalian interaktif

meningkatkan kapabilitas inovasi. Ratmono dan Nahartyo (2012) melakukan

ekstensifikasi penelitian Bisbe dan Otley dengan menggunakan keempat elemen

LOC untuk mengukur sistem pengendalian manajemen. Hasil pengujian

menunjukkan bahwa sistem pengendalian manajemen mempunyai peranan

meningkatkan kapabilitas inovasi.


47


Beberapa penelitian terdahulu menguji pengaruh sistem pengendalian

manajemen terhadap kapabilitas organisasi, yang diukur dengan empat dimensi,

yaitu: pembelajaran organisasi, orientasi pasar, kewirausahaan dan inovasi. Henri

(2006) menunjukkan bahwa pengendalian interaktif (diagnostik) meningkatkan

(menurunkan) kapabilitas organisasi. Mohamed et al. (2014) mengukur sistem

pengendalian manajemen dengan pengendalian diagnostik dan interaktif.

Sedangkan belief system dan boundary system untuk mengukur tingkat

komunikasi. Hasil pengujian menunjukkan bahwa sistem pengendalian

manajemen dan tingkat komunikasi meningkatkan kapabilitas organisasi. Tingkat

komunikasi memperkuat pengaruh positif sistem pengendalian manajemen

terhadap kapabilitas kewirausahaan dan inovasi. Grafton, Lilis dan Widener

(2010) membuktikan bahwa sistem pengendalian manajemen mendorong

terbentuknya kapabilitas baru bagi perusahaan. Hasil penelitian-penelitian

terdahulu dapat menyimpulkan bahwa penggunaan sistem pengendalian

manajemen mendorong terbentuknya kapabilitas organisasi.

2.8. Pembelajaran Organisasi sebagai Kekuatan Internal

Pendekatan content dengan perspektif inside-out berargumentasi bahwa

keunggulan bersaing dapat diperoleh melalui kompetensi perusahaan (Teece,

Pisano dan Shuen, 1997; Chenhall, 2005a). Kekuatan internal direprensentasikan

dalam bentuk sistem dan proses untuk melaksanakan kegiatan operasional. Sistem

pengendalian manajemen merupakan salah satu bentuk sistem informasi yang

digunakan sebagai mekanisme untuk melaksanakan kegiatan

operasional.Informasi yang dihasilkan oleh sistem pengendalian manajemen

merupakan sumber pembelajaran organisasi (Argyris, 1977; Simons, 2000;

Chenhall, 2005b).Informasi tersebut bermanfaat untuk, pertama, mengurangi

biaya yang diakibatkan oleh adanya kesalahan (cost of errors).Kedua, untuk

mendefinisikan standar produksi atau standar kerja ditambah toleransi atas

kesalahan yang dibuat oleh individu dalam organisasi dalam mencapai standar

atau biasa disebut dengan management by exception (MBE).Efektivitas MBE

ditentukan oleh informasi yang valid dan komprehensif mengenai deviasi antara

realisasi dengan standar. Hal ini dapat membantu manajemen untuk mengambil


48


tindakan korektif yang dibutuhkan, sehingga tidak mengulangi kesalahan yang

sama.

Informasi yang menunjukkan adanya deviasi antara realisasi dengan standar

disebut dengan single loop learning. Single loop learning merupakan

pembelajaran organisasi yang dirancang untuk mengidentifikasikan dan

memperbaiki kesalahan sehingga kegiatan operasional berjalan sesuai dengan

standar dan pedoman yang berlaku. Pembelajaran single loop hanya mendeteksi

adanya kesalahan, tanpa mempertanyakan kembali apakah standar yang

ditetapkan sesuai atau tidak dengan perkembangan bisnis. Contoh: sistem

pengendalian anggaran dirancang dengan tujuan untuk memastikan pencapaian

target. Apabila target tidak dapat dicapai maka harus dicari apa yang menjadi

penyebabnya. Penyebab tidak tercapainya target harus diperbaiki, dalam

pembelajaran ini penetapan target tidak perlu dikaji ulang. Berbeda dengan

pembelajaran organisasi secara double loop, pembelajaran ini mensyaratkan

perlunya untuk mengkaji ulang target yang telah ditetapkan atau tujuan yang akan

dicapai oleh organisasi. Secara umum, banyak organisasi menerapkan double loop

learning dalam sistem informasinya (Argyris, 1977).Informasi yang dihasilkan

merupakan sumber pembelajaran untuk melakukan evaluasi terhadap tujuan

stratejik, karena adanya perubahan lingkungan bisnis (Simons, 2000).

Secara konsep, pembelajaran organisasi merupakan proses perolehan,

penciptaan, transfer dan integrasi pengetahuan yang dimiliki oleh individu-

individu dalam organisasi sebagai upaya perbaikan pencapaian kinerja. Konsep ini

didasarkan pada konsep knowledge management yang dikembangkan oleh

Nonaka dan Takeuchi (1995). Masing-masing individu dalam organisasi

mempunyai pengetahuan, proses transfer dan integrasi pengetahuan yang dimiliki

oleh masing-masing individu mendorong terjadinya proses pembelajaran. Proses

pembelajaran ini bergerak secara dinamis sesuai dengan perubahan kondisi

lingkungan bisnis (Kogut dan Zander, 1992; Grant, 1991; Teece, Pisano dan

Shuen, 1997). Pembelajaran secara berkelanjutan ini akan membentuk kapabilitas

organisasi yang memampukan perusahaan untuk mencapai dan mempertahankan

keunggulan bersaing (Kusunoki, Nonaka dan Nagata, 1998).


49


Jerez-Gomez, Cespedes-Lorente dan Valle-Cabrera (2005) mengembangkan

4 (empat) dimensi pembelajaran organisasi, meliputi: managerial commitment,

systems prespective,openness and experimentation, sertaknowledge transfer and

integration. Dimensi managerial commitment, manajemen harus mempunyai

komitmen yang dapat menciptakan budaya organisasi untuk memperoleh dan

saling berbagi pengetahuan yang dimiliki oleh masing-masing individu dalam

organisasi (Nonaka dan Takeuchi, 1995).Dimensi systems prespective, organisasi

dianggap sebagai suatu sistem yang terdiri dari beberapa komponen (subsistem)

yang harus dikoordinasikan untuk mencapai tujuan.Hubungan antar komponen

direpresentasikan oleh hubungan antar departemen dalam organisasi.Hubungan

antar departemen ini menunjukkan koordinasi untuk mencapai tujuan. Dimensi

openness and experimentationmendorong terjadinya double loop learning.

Organisasi harus membuka diri terhadap ide-ide baru untuk menemukan cara

pemecahan baru. Oleh karena itu, organisasi harus melakukan eksperimen

terhadap ide-ide baru tersebut.Dimensi knowledge transfer and integration harus

terjadi secara simultan untuk membentuk kapabilitas organisasi. Transfer

menunjukkan adanya penyebaran pengetahuan pada tingkatan individu ke

tingkatan unit kerja dan pada akhirnya tingkatan organisasi. Transfer pengetahuan

dapat dilakukan melalui interaksi dan komunikasi antar individu. Interaksi dan

komunikasi tersebut akan membentuk integrasi pengetahuan. Integrasi

pengetahuan dikodifikasikan secara formal dalam bentuk database.Database ini

merupakan memori organisasi, yang dapat digunakan sebagai sarana

pembelajaran.

Santos-Vijande, Lopez-Sanchez dan Trespalacios (2011) juga

mengembangkan 4 (empat) dimensi pembelajaran organisasi dalam bentuk

tahapan, mulai dari: information acquisition, distribution or dissemination of

knowledge, shared interpretation sampai denganorganizational memory. Keempat

tahapan pembelajaran organisasi tersebut mempunyai pemahaman yang hampir

sama dengan dimensi pembelajaran organisasi yang dikembangkan oleh Jerez-

Gomez, Cespedes-Lorente dan Valle-Cabrera (2005).

Tahap pertama, information acquisition.Information acquisition diperoleh

dari sumber internal dan eksternal perusahaan.Sumber internal berasal dari


50


pemilik perusahaan dan pengalaman masa lalu. Sedangkan, sumber eksternal

berasal dari tindakan yang dilakukan oleh pesaing, kegiatan joint venture atau

bentuk kerjasama lain dengan perusahaan lainnya. Tahapan ini hampir sama

dengan dimensi managerial commitment dan openness and experimentation.

Manajemen harus mempunyai komitmen untuk membangun sistem informasi

yang dapat mengakomodir kebutuhan informasi yang berasal dari internal maupun

eksternal.Informasi eksternal menunjukkan adanya keterbukaan perusahaan

terhadap ide-ide baru.

Tahap kedua, distribution or dissemination of knowledge.Informasi atau

pengetahuan harus didistribusikan dan diseminasikan kepada semua anggota

organisasi. Proses distribusi dan diseminasi ini dapat bersifat formal (melalui

rapat dengan unit kerja/departemen lainnya, pelatihan yang bersifat cross-

training, dan diskusi mengenai masa depan perusahaan) maupun informal

(interaksi antar individu dalam organisasi). Tahapan ini mirip dengan dimensi

knowledge transfer.Pengetahuan yang berasal dari individu harus dibagikan ke

tingkatan organisasi sebagai upaya pencapaian tujuan.

Tahap ketiga, shared interpretation. Pada tahap ini, perusahaan

mengembangkan jalur komunikasi yang dapat digunakan oleh individu-individu

untuk melakukan shared interpretation. Selain itu, perusahaan juga harus

membangun shared mental model. Shared mental model ini dapat mendorong

anggota organisasi untuk saling berbagi interpretasi atas informasi.Tahapan ini

mirip dengan systems perspective.Organisasi dianggap sebagai sebuah sistem

yang terdiri dari beberapa subsistem.Koordinasi antar subsistem membutuhkan

jalur komunikasi.Jalur komunikasi ini merupakan sarana bagi individu-individu

yang harus mempunyai mental untuk saling berbagi pengetahuan.

Tahap terakhir adalah organizational memory.Pengetahuan-pengetahuan

yang dimiliki oleh organisasi harus dikumpulkan dan disimpan menjadi memori

organisasi. Tahapan ini sama dengan knowledge integration. Pengetahuan yang

dimiliki oleh individu-individu ditransfer ke tingkat organisasi dan harus dapat

diintegrasikan dalam suatu database.Database atau kumpulan pengetahuan ini

merupakan memori organisasi yang dapat diakses oleh semua anggota organisasi.


51


Dimensi-dimensi pembelajaran organisasi menunjukkan bahwa pengetahuan

pada tingkatan individu harus diangkat sampai pada tingkatan organisasi. Proses

tersebut harus didukung oleh suatu sistem informasi. Sistem pengendalian

manajemen merupakan sistem informasi yang membantu para anggota organisasi

untuk berkomunikasi dan berinteraksi sehingga membentuk pembelajaran.Choe

(2004) menunjukkan secara empiris bahwa informasi yang dihasilkan oleh sistem

pengendalian manajemen memperkuat dampak positif pembelajaran organisasi

terhadap kinerja. Penelitian tersebut mengindikasikan bahwa informasi dari sistem

pengendalian manajemen digunakan sebagai sarana interaksi, komunikasi dan

berbagi pengalaman antar anggota organisasi.

Mahama (2006) menguji peranan sistem pengendalian manajemen untuk

menfasilitasi adanya pembelajaran organisasi Pembelajaran organisasidiukur

dengan dimensi: information sharing, problem solving dan adaptability to change.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa sistem pengendalian manajemen

berpengaruh positif dan langsung terhadap information sharing, problem solving

dan adaptability to change.Penelitian tersebut juga menunjukkan bahwa sistem

pengendalian manajemen berpengaruh positif dan tidak langsung terhadap kinerja

melalui problem solving dan adaptability to change.Hasil penelitian

mengindikasikan bahwa pembelajaran organisasi memberikan kemampuan untuk

memecahkan masalah sehingga memudahkan perusahaan untuk hidup secara

berkelanjutan.



BAB 3

RERANGKA KONSEPTUAL DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS

3.1. Rerangka Konseptual

Model penelitian ini didasarkan pada model bisnis: input-process-

output/outcome (Ginsberg dan Venkatraman, 1985; Nilsson dan Rapp, 2005; The

IIRC, 2013). Model bisnis ini diterapkan pada sebagian besar SBU-SBU di

Indonesia. Input direpresentasikan oleh kondisi ketidakpastian lingkungan.

Ketidakpastian lingkungan ini mempengaruhi proses internal SBU, yaitu: pilihan

strategi bersaing dan sistem pengendalian manajemen, untuk mencapai

output/outcome (kinerja bisnis). Model input-process-output/outcome diterapkan

untuk menjelaskan peranan sistem pengendalian manajemen, yang dipengaruhi

oleh pilihan strategi bersaing berdasarkan kondisi ketidakpastian lingkungan,

mendorong terjadinya pembelajaran organisasi sehingga meningkatkan kinerja

bisnis. Secara konseptual, pengembangan model input-process-output/outcome

didasarkan pada pendekatan content(Chenhall, 2005a). Pendekatan

contentmenjelaskan peranan sistem pengendalian manajemen untuk mencapai

kinerja bisnis, dalam kondisi ketidakpastian lingkungan. Pendekatan content

terdiri dari dua perspektif yaitu: outside-in dan inside-out.

Pendekatan content perspektif outside-in dijelaskan dengan teori

kontinjensi. Teori kontinjensi menyatakan bahwa kesesuaian antara lingkungan

bisnis dengan strategi merupakan faktor penting, karena memudahkan SBU untuk

memperbaiki strateginya apabila terjadi perubahan lingkungan bisnis. Kesesuaian

antara lingkungan bisnis dengan strategi disebut dengan external fit(Ginsberg dan

Venkatraman, 1985; Nilsson dan Rapp, 2005).

Ketidakpastian lingkungan yang tinggi cenderung mempengaruhi SBU

untuk menggunakan strategi diferensiasi (Miller, 1988; Kumar dan Strandholm,

2002; Baines dan Langfield-Smith, 2003; Hoque, 2004; Nilsson dan Rapp, 2005).

Ketidakpastian lingkungan tinggi mengindikasikan banyaknya pilihan produk

bagi konsumen di pasar. Oleh karena itu, SBU harus menciptakan produk yang

lebih unik dengan kualitas lebih tinggi dibandingkan produk yang tersedia di

pasar. Sebaliknya, ketidakpastian lingkungan yang rendah mempengaruhi SBU

untuk memilih strategi efisiensi biaya (Miller, 1988; Badri, Davis dan Davis,


53


2000; Nilsson dan Rapp, 2005). Pada kondisi ketidakpastian lingkungan relatif

stabil mengindikasikan adanya cerukan pasar tertentu yang dilayani oleh SBU.

SBU harus mencapai economies of scale, sehingga dapat menekan biaya

operasional untuk menetapkan harga jual lebih kompetitif dibandingkan pesaing.

Penetapan harga jual kompetitif ini merupakan strategi SBU untuk membatasi

entry barrier bagi pemain baru. External fit terjadi pada kondisi ketidakpastian

lingkungan tinggi (rendah) mempengaruhi SBU untuk memilih strategi

diferensiasi (efisiensi biaya).

Strategi bersaing harus diimplementasikan dalam SBU. Mekanisme untuk

mengimplementasikannya adalah sistem pengendalian manajemen. Strategi

bersaing mempengaruhi rancangan sistem pengendalian manajemen. Kesesuaian

antara pilihan strategi bersaing dengan sistem pengendalian manajemen dapat

mendukung pencapaian kinerja bisnis (Chenhall, 2003; Nilsson dan Rapp, 2005;

Tucker, Throne dan Gurd, 2009). Nilsson dan Rapp (2005) menyebut kesesuaian

tersebut sebagai internal fit. Penelitian-penelitian terdahulu mengukur sistem

pengendalian manajemen dengan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan

(Tucker, Throne dan Gurd, 2009).

Perrera, Harrison dan Poole (1997); Ittner,Larcker dan Rajan (1997);

Nilsson dan Rapp (1999); Said, HassabElnaby dan Wier (2003); Bescos dan

Cauvin (2004); Hoque (2004); Auzair dan Langfield-Smith (2005); Verbeeten dan

Boons (2009) dan Bastian dan Muchlish (2012)membuktikan bahwa SBU dengan

strategi diferensiasi cenderung menggunakan ukuran kinerja non keuangan. Gupta

dan Govindarajan (1984) danKing, Clarkson dan Wallace (2010) menunjukkan

bahwa SBU dengan strategi efisiensi biaya cenderung menggunakan ukuran

kinerja keuangan.Tsamenyi, Sahadev dan Qiao (2011), Gosselin (2011) dan

Auzair (2011) menunjukkan bahwa SBU dengan strategi efisiensi biaya

(diferensiasi produk) cenderung menggunakan ukuran kinerja keuangan (non

keuangan). Penelitian-penelitian terdahulu menyimpulkan bahwa internal fit

terjadi pada kondisi apabila SBU memilih strategi efisiensi biaya (diferensiasi)

cenderung menggunakan ukuran kinerja keuangan (non keuangan).

Keunggulan bersaing pada strategi efisiensi biaya adalah penetapan harga

jual lebih kompetitif dibandingkan pesaing. Untuk mencapai keunggulan bersaing


54


tersebut, SBU harus meningkatkan efisiensi biaya dalam kegiatan operasionalnya.

Oleh karena itu, penilaian terhadap efektivitas strategi efisiensi biaya lebih tepat

menggunakan ukuran kinerja keuangan dibandingkan non keuangan. Sedangkan,

keunggulan bersaing pada strategi diferensiasi adalah produk yang lebih unik dan

berkualitas dibandingkan pesaing. Keunggulan bersaing tersebut dapat dicapai

melalui kegiatan riset dan pengembangan untuk merealisasikan ide-ide dan

inovasi-inovasi. Efektivitas strategi diferensiasi lebih tepat dinilai dengan

menggunakan ukuran kinerja non keuangan dibandingkan keuangan.

Pendekatan content prespektif inside-out dijelaskan dengan dynamic

capability view (DCV). DCV menyatakan proses internal membentuk kapabilitas

atau kekuatan untuk menghadapi ketidakpastian lingkungan (Teece, Pisano dan

Shuen, 1997; Eisenhardt dan Martin, 2000; Zollo dan Winter, 2002).

Proses internal SBU direpresentasikan melalui penggunaan ukuran kinerja

keuangan dan non keuangan dalam levers of control (LOC), meliputi:belief

system, boundary system, diagnostic control dan interactive controlsecara

bersamaan untuk mengimplementasikan strategi (Simons, 1995). Belief

systemadalah filosofi dan nilai-nilai yang dianut oleh SBU, misalnya: adanya visi

dan misi, moto SBU. Boundary systemadalah pengendalian yang memberikan

batasan-batasan tertentu untuk mengurangi risiko. Diagnostic control merupakan

pengendalian yang digunakan untuk memonitor agar pelaksanaan kegiatan

operasional dapat mencapai critical success factors (CSFs). Interactive control

adalah pengendalian yang digunakan sebagai sarana komunikasi antara

manajemen puncak dengan bawah dan sebaliknya. Pengendalian interaktif

memungkinkan adanya diskusi antar berbagai tingkatan manajemen mengenai

perubahan lingkungan bisnis.

Bhimani dan Langfield-Smith (2007) telah menguji penggunaan ukuran

kinerja keuangan dan non keuangan untuk mengimplementasikan strategi dan

mereviu kembali strategi. Hasil pengujian menunjukkan bahwa ukuran kinerja

keuangan digunakan untuk mengimplementasikan strategi (diagnostic control).

Ukuran kinerja keuangan dan non keuangan digunakan sebagai mereviu kembali

strategi (interactive control). Ukuran kinerja keuangan mempunyai tingkat presisi

lebih tinggi sebagai pengukuran kinerja dibandingkan ukuran kinerja non


55


keuangan (Chow dan Van der Stede, 2006; Dossi dan Patelli, 2010). Oleh karena

itu, penggunaan sebagai ukuran kinerja keuangan lebih tepat digunakan untuk

monitoring kegiatan operasional dan memastikan pencapaian tujuan stratejik.

Ukuran kinerja non keuangan sebagai leading indicators dapat memberikan

“peringatan awal” mengenai pilihan strategi SBU. Efektivitas pilihan strategi

tersebut diindikasikan oleh ukuran kinerja keuangan. Apabila hasil asesmen

menunjukkan hasil yang kurang baik, maka manajemen perlu mempertimbangkan

kembali strateginya (Gimbert, Bisbe dan Mendoza, 2010).

Implementasi strategi dan reviu kembali strategi merupakan pengendalian

diagnostik dan interaktif dalam rerangka LOC. Beberapa penelitian telah

membuktikan penggunaan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan sebagai

pengendalian diagnostik dan interaktif. Hasil penelitian-penelitian terdahulu dapat

menyimpulkan bahwa ukuran kinerja keuangan dan non keuangan digunakan baik

sebagai pengendalian diagnostik maupun interaktif (Simons, 1994; Marginsson,

2002; Tuomela, 2005; Peljhan, 2007; Agostinos dan Arnaboldi, 2012).

Ukuran kinerja keuangan dan non keuangan digunakan dalam LOC, karena

mempunyai peranannya masing-masing (Tuomela, 2005). LOC meliputi empat

elemen pengendalian, yaitu: belief system, boundary system, diagnostic control

dan interactive control. Ukuran kinerja keuangan dalam elemen pengendalian

belief system berperan untuk memastikan tercapainya kepentingan pemegang

saham. Untuk memastikan hal itu, ukuran kinerja keuangan dalam elemen

pengendalian boundary system digunakan sebagai batasan-batasan sehingga dapat

meminimalisasi risiko-risiko keuangan. Ukuran kinerja keuangan dalam

diagnostic control berfungsi untuk memonitor pencapaian target keuangan.

Sedangkan ukuran kinerja keuangan dalam interactive control berperan untuk

mengidentifikasikan peluang dan risiko yang berasal dari ketidakpastian

lingkungan. Penggunaan ukuran kinerja keuangan dalam kegiatan pengendalian

boundary, diagnostic dan interactive bertujuan untuk mendukung tujuan yang

ditetapkan dalam belief system.

Ukuran kinerja non keuangan dalam belief system berperan untuk memenuhi

kepentingan stakeholders, yaitu: karyawan, konsumen, pemasok, pemerintah dan

lainnya. Oleh karena itu, ukuran kinerja non keuangan dalam boundary system


56


digunakan untuk memperkuat batasan-batasan stratejik, yaitu: critical success

factors (CSFs). Ukuran kinerja non keuangan dalam diagnostic control digunakan

untuk memonitor dan memastikan agar CSFs dapat dicapai oleh manajemen.

Ukuran kinerja non keuangan dalam interactive control mempunyai peranan

untuk mengidentifikasikan potensi risiko dari ketidakpastian lingkungan yang

dapat mengakibatkan tidak tercapainya CSFs sehingga merugikan kepentingan

stakeholders (Tuomela, 2005).

Ukuran kinerja keuangan dan non keuangan yang digunakan dalam keempat

elemen LOC menunjukkan proses internal yang terjadi secara rutin dalam SBU

(Azofra, Prieto dan Santidrian, 2003). Hal ini mendorong terjadinya pembelajaran

organisasi sebagai kekuatan internal SBU untuk menghadapi ketidakpastian

lingkungan (Kloot, 1997; Kolehmainen, 2010). Choe (2004); Chenhall (2005b);

Batac dan Carrasus (2009) serta Grafton, Lilis dan Widener (2010)menunjukkan

bahwa sistem pengendalian manajemen mendorong terjadinya pembelajaran

organisasi. Beberapa penelitian terdahulu lainnya menggunakan elemen-elemen

dalam LOC sebagai faktor yang mendorong terjadinya pembelajaran organisasi.

Henri (2006) menunjukkan bahwa penggunaan diagnostic control (interactive

control) menurunkan (meningkatkan) pembelajaran organisasi. Papat, Ismail dan

Fajar (2012) menunjukkan bahwa masing-masing elemen LOC (belief system,

boundary system, diagnostic control dan interactive control) meningkatkan

pembelajaran organisasi. Yunus dan Yuliansyah (2012) serta Yuliansyah dan

Khan (2014) menunjukkan bahwa interactive control meningkatkan pembelajaran

organisasi.

Widener (2007) membuktikan bahwa belief system dan diagnostic

controlmeningkatkan pembelajaran organisasi. Sedangkan boundary system dan

interactive control tidak berpengaruh terhadap pembelajaran organisasi.

Mohamed et al. (2014) menunjukkan bahwa diagnostic control dan interactive

control tidak mempengaruhi pembelajaran organisasi.

Hasil penelitian-penelitian terdahulu masih belum konklusif apabila

pengujiannya menggunakan elemen LOC dibuat secara terpisah. Penelitian ini

menggabungkan keempat elemen LOC dalam satu konstruk. Penggabungan ini

didasarkan pada hasil penelitian Widener (2007) yang telah membuktikan bahwa


57


hubungan keempat elemen pengendalian LOC adalah komplementer. Belief

system merupakan elemen yang mendasari boundary system, diagnostic control

dan interactive control. Penggunaan interactive control meningkatkan

penggunaan boundary system dan diagnostic control. Ini mengindikasikan bahwa

ide-ide dan inovasi-inovasi yang dihasilkan oleh interactive control harus dibatasi

dan dimonitor oleh boundary system dan diagnostic control. Sehingga inovasi-

inovasi tidak berlebihan dan efektif. Hal ini mendorong terjadinya pembelajaran

organisasi.

Pembelajaran organisasi meningkatkan kinerja bisnis (Chenhall, 2005b;

Henri, 2006; Widener, 2007; Aragon-Correa, Garcia-Morales dan Cordon-Pozo,

2007; Jimenez-Jimenez dan Cegarra-Navaro, 2007; Sanchez, Vijande dan

Gutierrez, 2010; Jimenez-Jimenez dan Sanz-Valle, 2011). Hasil penelitian-

penelitian terdahulu mengindikasikan pentingnya pembelajaran organisasi sebagai

kekuatan internal untuk mencapai kinerja bisnis, meskipun SBU sedang

menghadapi ketidakpastian lingkungan.

Rerangka konseptual penelitian ini, yang telah diargumentasikan di atas,

didasarkan pada pendekatan content dengan perspektif outside-in berdasarkan

teori kontinjensi dan perspektif inside-out berdasarkan dynamic capability view

(DCV) (Chenhall, 2005a). Gambar 3.1.berikut ini menunjukkan keseluruhan

rerangka penelitian ini.


58


Gambar 3.1. Rerangka Penelitian

Rerangka konseptual pada Gambar 3.1.dibagi menjadi dua bagian, yaitu: (1)

pendekatan content dengan perspektif outside-in dan (2) pendekatan content

dengan perspektif inside-out. Pengujian bagian (1) dengan menggunakan

pendekatan content –outside in dijelaskan oleh teori kontinjensi. Pendekatan

system dari Drazin dan Van den Ven (1985) digunakan untuk menguji kesesuaian

eksternal (external fit) dan internal (internal fit) (Nilsson dan Rapp, 2005).

Perspektif ini memandang bahwa faktor eksternal mempengaruhi kondisi internal

SBU. Ketidakpastian lingkungan merupakan faktor eksternal yang mempengaruhi

SBU dalam menetapkan pilihan strategi bersaingnya (efisiensi biaya atau

diferensiasi). Pengujian ini untuk memastikan terjadinya external fit antara

ketidakpastian lingkungan dengan pilihan strategi bersaing. Pilihan strategi

bersaing merupakan faktor kontinjen yang mempengaruhi rancangan sistem

pengendalian manajemen. Pengujian ini untuk membuktikan terjadinya internal fit

antara pilihan strategi bersaing dengan sistem pengendalian manajemen. Sistem

pengendalian manajemen diukur dengan komponennya yaitu: ukuran kinerja

Ha1 Ha2a

Ha2b

Ketidakpastian

Lingkungan

Pilihan Strategi

Bersaing

(Efisiensi Biaya

atau

Diferensiasi)

Perspektif outside-in

(Teori Kontinjensi)

Perspektif

inside-out

(Konsep DCV)

Ukuran

Kinerja

Keuangan Pembelajaran

Organisasi

Kinerja

Bisnis Ukuran

Kinerja Non

Keuangan

Levers of

Control

What to

control How to

control

Sistem Pengendalian Manajemen

Ha3a

Ha3b

Ha4 Ha5


59


keuangan dan non keuangan. Pilihan strategi bersaing mempengaruhi

kecenderungan penggunaan ukuran kinerja tertentu (ukuran kinerja keuangan atau

non keuangan).

Pengujian bagian (2) adalah dengan menggunakan pendekatan content –

inside out dijelaskan oleh dynamic capability view (DCV). DCV menyatakan

bahwa proses internal SBU mendorong terjadinya kapabilitas atau kekuatan

internal SBU. Proses internal SBU direpresentasikan oleh hubungan relasional

antara ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dengan levers of control

(LOC). LOC mendorong terjadinya pembelajaran organisasi. Pembelajaran

organisasi ini merupakan kekuatan internal SBU untuk melakukan perbaikan

secara berkelanjutan sehingga meningkatkan kinerja bisnis.

Secara keseluruhan, rerangka penelitian ini digunakan untuk mengajukan

hipotesis umum:

“SBU menggunakan sistem pengendalian manajemen, yang dipengaruhi oleh

pilihan strategi bersaing berdasarkan ketidakpastian lingkungan, mendorong

terjadinya pembelajaran organisasi sehingga meningkatkan kinerja bisnis”.

Hipotesis umum ini dijawab melalui penjabaran dalam pengembangan hipotesis

pada sub bab berikut ini.

3.2. Pengembangan Hipotesis

3.2.1. Pengaruh Ketidakpastian Lingkungan terhadap Pilihan Strategi

Bersaing

Ketidakpastian lingkungan dikarakteristikkan dengan kondisi tingkat

kedinamisandan intensitas persaingan (Duncan, 1972; Milliken, 1987; Sharma,

2002). Ketidakpastian lingkungan merupakan variabel kontinjen yang

mempengaruhi SBU dalam menetapkan strategi bersaingnya (Hofer, 1975). Miller

(1988) dan Simons (1990) membuktikan bahwa SBU yang menghadapi

ketidakpastian lingkungan rendah (tinggi) cenderung menggunakan strategi

efisiensi biaya (diferensiasi). Badri, Davis dan Davis (2000) menunjukkan bahwa

SBU yang menghadapi ketidakpastian lingkungan stabil cenderung menggunakan

strategi efisiensi biaya. Kumar dan Strandholm (2002); Baines dan Langfield-

Smith (2003), Hoque (2004), Bastian dan Muchlish (2012) membuktikan bahwa


60


SBU yang menghadapi ketidakpastian lingkungan tinggi cenderung menggunakan

strategi diferensiasi.

Ketidakpastian lingkungan tinggi mengindikasikan banyaknya pilihan

produk yang tersedia bagi konsumen. Oleh karena itu, SBU harus menghasilkan

produk dengan keunggulan bersaing yaitu lebih unik dan berkualitas

dibandingkan produk pesaing. Keunggulan bersaing tersebut merupakan target

strategi diferensiasi. SBU yang menghadapi ketidakpastian lingkungan tinggi

cenderung memilih strategi diferensiasi (Nilsson dan Rapp, 2005).

Ketidakpastian lingkungan rendah atau stabil mengindikasikan tidak banyak

pesaing pada pasar yang dilayani oleh SBU. Ini berarti SBU melayani cerukan

pasar tertentu. Untuk mencegah masuknya pemain baru dalam cerukan pasar

tersebut, SBU harus mencapai economies of scale. Economies of scale membantu

SBU untuk menetapkan harga jual paling kompetitif dibandingkan harga jual yang

ditawarkan oleh pesaing. Penetapan harga jual kompetitif merupakan keunggulan

bersaing yang harus dicapai oleh strategi efisiensi biaya. Oleh karena itu, SBU

dengan ketidakpastian lingkungan relatif stabil cenderung memilih strategi

efisiensi biaya (Nilsson dan Rapp, 2005).

Ha1 : SBU yang menghadapi ketidakpastian lingkungan tinggi lebih

cenderung menggunakan strategi diferensiasi dibandingkan strategi

efisiensi biaya.

3.2.2. Pengaruh Pilihan Strategi Bersaing terhadap Ukuran Kinerja

Keuangan dan Non Keuangan

Pilihan strategi bersaing mempengaruhi penggunaan ukuran kinerja

keuangan dan non keuangan (what to control). SBU dengan strategi efisiensi

biaya (diferensiasi) cenderung menggunakan ukuran kinerja keuangan (non

keuangan). Perbedaan keunggulan bersaing antara strategi efisiensi biaya dengan

diferensiasi mempengaruhi kecenderungan penggunaan ukuran kinerja tertentu

(keuangan atau non keuangan).

Keunggulan bersaing strategi efisiensi biaya adalah penetapan harga jual

yang lebih kompetitif dibandingkan pesaingnya. Harga jual kompetitif mendorong

SBU untuk melakukan kegiatan operasionalnya secara efisien. Oleh karena itu,

untuk mencapai keunggulan bersaing tersebut maka SBU cenderung

menggunakan pengendalian keuangan. Sedangkan keunggulan bersaing strategi


61


diferensiasi adalah produk yang lebih unik dan berkualitas dibandingkan

pesaingnya. Untuk menghasilkan produk yang unik dan berkualitas tersebut, SBU

harus melakukan inovasi-inovasi. Inovasi-inovasi tersebut merupakan investasi

dalam bentuk intangible. Oleh karena itu, pengendalian yang sesuai untuk

mencapai keunggulan bersaing strategi diferensiasi adalah pengendalian non

keuangan.

3.2.2.1. Pengaruh Pilihan Strategi Bersaing terhadap Penggunaan Ukuran

Kinerja Keuangan

Pilihan strategi bersaing merupakan faktor kontinjen yang mempengaruhi

penggunaan ukuran kinerja keuangan. King, Clarkson dan Wallace (2010); Auzair

(2011); Tsamenyi, Sahadev dan Qiao (2011)danGosselin (2011)menunjukkan

bahwa SBU dengan strategi efisiensi biaya cenderung menggunakan ukuran

kinerja keuangan.

Keunggulan bersaing yang harus dicapai oleh strategi efisiensi biaya adalah

penetapan harga jual lebih kompetitif dibandingkan pesaing. Oleh karena itu, SBU

harus melakukan penghematan biaya operasional sehingga dapat menetapkan

harga jual lebih kompetitif dibandingkan pesaing. Untuk menilai efektivitasnya,

maka ukuran kinerja yang lebih tepat adalah ukuran kinerja keuangan

dibandingkan non keuangan. SBU dengan strategi efisiensi cenderung

menggunakan ukuran kinerja keuangan dibandingkan SBU strategi diferensiasi

(Nilsson dan Rapp, 2005).

Keunggulan bersaing SBU dengan strategi diferensiasi adalah menghasilkan

produk yang lebih unik dan berkualitas dibandingkan pesaing. Untuk mencapai

keunggulan bersaing tersebut, SBU harus mempunyai ide-ide kreatif yang

direalisasikan dalam kegiatan-kegiatan inovasi. Inovasi-inovasi tersebut

merupakan investasi tidak berwujud yang kurang tepat apabila efektivitasnya

diukur dengan ukuran kinerja keuangan (Anthony dan Govindarajan, 2007;

Chenhall dan Langfield-Smith, 2007).

Ha2a : SBU dengan strategi efisiensi biaya lebih cenderung menggunakan

ukuran kinerja keuangan dibandingkan SBU dengan strategi

diferensiasi.


62



Kinerja Non Keuangan

SBU dengan strategi diferensiasi cenderung menggunakan ukuran kinerja

non keuangan (Verbeeten dan Boons, 2009; Tsamenyi, Sahadev dan Qiao, 2011;

Auzair, 2011; Gosselin, 2011; Bastian dan Muchlish, 2012).

Keunggulan bersaing strategi diferensiasi adalah menyediakan produk yang

lebih unik dan berkualitas dibandingkan pesaing. SBU harus dapat merealisasikan

ide-ide kreatif melalui kegiatan-kegiatan inovasi, sehingga dapat menyediakan

produk yang lebih unik dan berkualitas dibandingkan produk tersedia di pasar.

Kegiatan-kegiatan inovasi mengindikasikan investasi tidak berwujud yang

efektivitasnya lebih tepat diukur dengan ukuran kinerja non keuangan (Anthony

dan Govindarajan, 2007; Chenhall dan Langfield-Smith, 2007).

Sebaliknya, keunggulan bersaing strategi efisiensi biaya adalah

menyediakan produk dengan harga jual yang lebih kompetitif dibandingkan

pesaing. SBU harus melakukan penghematan biaya operasional, sehingga dapat

mencapai keunggulan bersaingnya. Oleh karena itu, efektivitasnya kurang tepat

apabila diukur dengan ukuran kinerja non keuangan (Nilsson dan Rapp, 2005).

Ha2b : SBU dengan strategi diferensiasi lebih cenderung menggunakan

ukuran kinerja non keuangan dibandingkan SBU dengan strategi

efisiensi biaya.

3.2.3. Hubungan Relasional antara Ukuran Kinerja Keuangan dan Non

Keuangan dengan Levers of Control (LOC)

Informasi pengendalian berupa ukuran kinerja keuangan dan non keuangan.

Ukuran kinerja keuangan dan non keuangan mempunyai peranannya masing-

masing dalam levers of control (LOC) yang merupakan aliran informasi

pengendalian. Peranan ukuran kinerja keuangan dalam LOC untuk memastikan

pencapaian target keuangan sehingga dapat memenuhi kepentingan pemegang

saham. Sedangkan peranan ukuran kinerja non keuangan dalam LOC untuk

memastikan pencapaian critical success factors (CSFs) sehingga dapat memenuhi

kepentingan stakeholders, seperti: karyawan, konsumen, pemerintah, masyarakat

dan lainnya.


63


3.2.3.1.Penggunaan Ukuran Kinerja Keuangan dalam Levers of Control

(LOC)

Ukuran kinerja keuangan dihasilkan melalui proses akuntansi. Ukuran

kinerja ini mempunyai beberapa keunggulan, yaitu: bersifat obyektif, reliabel,

tingkat presisi tinggi dan mudah untuk diverifikasi (Chow dan Van der Stede,

2006; Horngren, Harrison dan Oliver, 2012). Simons (1994) membuktikan bahwa

para CEO baru menggunakan ukuran kinerja keuangan sebagai diagnostic control

dalam tahun pertama penugasannya, untuk mengidentifikasikan risiko-risiko yang

dapat merugikan SBU. Bhimani dan Langfield-Smith (2007) menunjukkan bahwa

ukuran kinerja keuangan digunakan secara diagnostik. Ukuran kinerja keuangan

mempunyai tingkat presisi tinggi, sehingga memudahkan manajemen untuk

melakukan asesmen terhadap pelaksanaan strategi untuk mencapai target

keuangan. Agostinos dan Arnaboldi (2012) membuktikan bahwa ukuran kinerja

keuangan digunakan sebagai diagnostic control. Ukuran kinerja keuangan

mengidentifikasikan varians-varians dalam laporan realisasi anggaran. Ini

menunjukkan kegiatan monitoring yang memastikan bahwa kegiatan operasional

dapat mencapai target keuangan yang sudah ditetapkan oleh SBU.

Marginsson (2002), Tuomela (2005) dan Peljhan (2007)membuktikan

bahwa ukuran kinerja keuangan digunakan sebagai diagnostic control dan

interactive control. Laporan periodik yang memuat pencapaian ukuran kinerja

keuangan (key performance indicators/KPIs) digunakan untuk memonitor dan

mengevaluasi kegiatan-kegiatan operasional. Penyimpangan atau tidak

tercapainya KPIs didiskusikan dan dibahas dalam pertemuan antara manajemen

puncak dengan bawahannya.

Ukuran kinerja keuangan digunakan dalam levers of control (LOC) yang

meliputi empat elemen pengendalian, yaitu: belief system, boundary system,

diagnostic control dan interactive control. Tuomela (2005) mengindentifikasikan

peranan ukuran kinerja keuangan pada masing-masing elemen pengendalian LOC,

sebagai berikut:


64


Tabel 3.1. Peranan Ukuran Kinerja Keuangan dalam LOC

Pengendalian Peranan Ukuran Kinerja Keuangan

Belief system Untuk memperkuat nilai-nilai keuangan dalam memenuhi kepentingan

pemegang saham.

Boundary system Untuk mengidentifikasikan risiko-risiko keuangan.

Diagnostik Untuk memastikan bahwa strategi mengarahkan SBU dalam mencapai

target keuangan.

Interaktif Untuk mengidentifikasikan akibat dari adanya ketidakpastian

lingkungan bisnis secara keseluruhan.


Tabel 3.1. menunjukkan bahwa ukuran kinerja keuangan mempunyai

peranan dalam masing-masing elemen pengendalian LOC. Ukuran kinerja

keuangan dalam belief system berperan untuk memenuhi kepentingan pemegang

saham, yaitu: return saham. Nilai keuangan yang ditetapkan oleh belief system ini,

menjadi tujuan akhir yang harus dicapai oleh elemen pengendalian lainnya.

Ukuran kinerja keuangan dalam diagnostic control berperan untuk

mengidentifikasikan risiko-risiko keuangan. Dalam diagnostic control, untuk

memonitor dan memastikan agar pelaksanaan kegiatan stratejik mencapai target

keuangan. Dalam interactive control, untuk mengidentifikasikan potensi peluang

dan risiko yang diakibatkan oleh ketidakpastian lingkungan.

Ukuran kinerja keuangan dalam LOC mempunyai peranan untuk mencari

peluang-peluang bisnis dan sekaligus risikonya, sehingga SBU dapat menetapkan

action strategic dan mengurangi risiko keuangan yang dapat meningkatkan

pemenuhan terhadap kepentingan pemegang saham (Tuomela, 2005).

Ha3a : Ukuran kinerja keuangan digunakan dalam levers of control.

3.2.3.2. Penggunaan Ukuran Kinerja Non Keuangan sebagai Levers of

Control (LOC)

Ukuran kinerja non keuangan tidak dihasilkan melalui proses akuntansi.

Penggunaan ukuran kinerja non keuangan disebabkan oleh perkembangan praktik

akuntansi manajemen modern (just in time/JIT, total quality management/TQM,

quality costing/QC dan lainnya), pergeseran investasi dari yang bersifat tangible

intensive ke intangible intensive serta ketidakpastian lingkungan bisnis (Neely,

Gregory dan Platts, 2005; Anthony dan Govindarajan, 2007; Chenhall dan

Langfield-Smith, 2007).


65


Simons (1994) membuktikan bahwa para CEO baru menggunakan ukuran

kinerja non keuangan sebagai interactive control dalam tahun kedua

penugasannya. Ukuran kinerja non keuangan secara interaktif membantu CEO

baru untuk mengembangkan bisnis dengan memanfaatkan peluang bisnis yang

mempunyai risiko minimal.

Marginsson (2002), Tuomela (2005), Peljhan (2007)danAgostinos dan

Arnalboldi (2012) membuktikan bahwa ukuran kinerja non keuangan digunakan

sebagai diagnostic control dan interactive control. Laporan pencapaian ukuran

kinerja non keuangan (key performance indicators/KPIs) dilakukan secara secara

periodik. Laporan tersebut digunakan untuk memonitor dan mengevaluasi

kegiatan-kegiatan operasional. Penyimpangan atau tidak tercapainya KPIs

didiskusikan dan dibahas dalam pertemuan antara manajemen puncak dengan

bawahannya.

Ukuran kinerja non keuangan digunakan dalam pengendalian strategi yang

meliputi: empat elemen levers of control (LOC). Tuomela (2005)

mengindentifikasikan peranan ukuran kinerja keuangan pada masing-masing

elemen pengendalian LOC, sebagai berikut:

Tabel 3.2. Peranan Ukuran Kinerja Non Keuangan dalam LOC

Pengendalian Peranan Ukuran Kinerja Keuangan

Belief system Untuk memperkuat nilai-nilai SBU yang berkaitan dengan pelanggan,

karyawan, masyarakat dan pemangku kepentingan lainnya.

Boundary system Untuk memperkuat batasan-batasan stratejik.

Diagnostik Untuk mengendalikan bahwa penetapan critical success factors yang

diturunkan dari strategi dapat diterima oleh anggota organisasi.

Interaktif Untuk mengidentifikasikan potensi masalah yang diakibatkan oleh



Tabel 3.2. menunjukkan bahwa ukuran kinerja non keuangan mempunyai

peranan dalam masing-masing elemen pengendalian LOC. Ukuran kinerja non

keuangan dalam belief system berperan untuk memenuhi kepentingan

stakeholders, seperti: karyawan, konsumen, pemerintah, masyarakat dan lainnya.

Nilai-nilai non keuangan dalam belief system merupakan tujuan akhir yang harus

dicapai oleh elemen pengendalian lainnya. Ukuran kinerja non keuangan dalam

boundary system berperan untuk menjadi critical success factors (CSFs) sebagai

batasan stratejik. Dalam diagnostic control, digunakan untuk memonitor


66


pelaksanaan kegiatan operasional agar mencapai CSFs. Dalam interactive control,

digunakan untuk mengidentifikasikan potensi risiko yang berasal dari

ketidakpastian lingkungan sehingga risiko tersebut dapat diminimalisasi oleh

SBU.

Ukuran kinerja non keuangan dalam LOC berperan untuk menetapkan

CSFs, monitoring pencapaian CSFs dan meminimalisasi risiko dari lingkungan

bisnis yang dapat merugikan pemenuhan kepentingan stakeholders.

Ha3b : Ukuran kinerja non keuangan digunakan dalam levers of

control.

3.2.4. Levers of Control Mendorong Terjadinya Pembelajaran Organisasi

Interactive control meningkatkan pembelajaran organisasi(Henri, 2006;

Yunus dan Yuliansyah, 2012; Yuliansyah dan Khan, 2014). Widener (2007)

membuktikan bahwa belief system dan diagnostic control meningkatkan

pembelajaran organisasi.

Belief system merupakan filosofi dan nilai-nilai yang diyakini oleh SBU.

Elemen pengendalian ini diwujudkan dalam visi dan misi SBU. Belief system

mendorong interactive control untuk mencari peluang-peluang bisnis. Interactive

control merupakan elemen pengendalian yang mendorong terjadinya perbaikan

secara berkelanjutan agar sesuai dengan perkembangan lingkungan bisnis.

Perbaikan berkelanjutan tersebut diwujudkan dalam kegiatan-kegiatan inovasi.

Kadang kala SBU melakukan kegiatan inovasi berlebihan. Oleh karena itu,

boundary system dan diagnostic control berperan untuk memastikan agar inovasi-

inovasi yang dilakukan oleh SBU tidak berlebihan. Boundary system merupakan

elemen pengendalian yang digunakan untuk memberikan batasan-batasan risiko.

Diagnostic control digunakan untuk monitoring kegiatan operasional agar sesuai

dengan tujuan stratejik (Simons, 2000).

Belief system dan interactive control merupakan elemen pengendalian yang

mendorong terjadinya inovasi-inovasi. Boundary system dan diagnostic control

merupakan elemen pengendalian yang memastikan agar inovasi-inovasi tersebut

tidak berlebihan. Penggunaan keempat elemen pengendalian LOC ini mendorong


67


terjadinya pembelajaran organisasi (Widener, 2007; Papat, Ismail dan Fajar,

2012).

Ha4 : Levers of control meningkatkan pembelajaran organisasi.

3.2.5. Pembelajaran Organisasi Meningkatkan Kinerja Bisnis

Pembelajaran organisasi merupakan kekuatan internal untuk menghadapi

ketidakpastian lingkungan, sehingga SBU masih dapat meningkatkan kinerja

bisnis. Penelitian-penelitian dynamic capability view (DCV) telah membuktikan

bahwa pembelajaran organisasi berpengaruh positif terhadap kinerja bisnis

(Morgan, Slotegraaf dan Vorhies, 2009; Yong-Eng dan Spickett-Jones, 2009;

Zheng, Yang dan McLean, 2010; Jimenez-Jimenez dan Sanz-Valle, 2011;

Theodosiu, Kehagias dan Katsikea, 2012).

Penelitian-penelitian sistem pengendalian manajemen yang berbasiskan

DCV juga telah membuktikan peranan pembelajaran organisasi dalam

meningkatkan kinerja bisnis(Choe, 2004; Chenhall, 2005b; Henri, 2006; Widener,

2007; Grafton, Lilis dan Widener, 2011; Papat, Ismail dan Fajar, 2012).

Pembelajaran organisasi memberikan kapabilitas bagi organisasi sehingga

mampu beradaptasi dan memberikan respon cepat terhadap perubahan lingkungan

bisnis. Hal ini akan berpengaruh positif terhadap kinerja SBU.

Ha5 : Pembelajaran organisasi meningkatkan kinerja bisnis.

3.3. Rekapitulasi Hipotesis

Penelitian ini mengajukan 7 hipotesis yang direkapitulasikan dalam Tabel

3.3. sebagai berikut:


68


Tabel 3.3. Rekapitulasi Hipotesis Hipotesis Keterangan Rasionalisasi Referensi

Ha1 SBU yang menghadapi

ketidakpastian lingkungan

tinggi lebih cenderung

menggunakan strategi

diferensiasi dibandingkan

strategi efisiensi biaya.

Ketidakpastian lingkungan tinggi

menunjukkan banyaknya alternatif

pilihan produk yang tersedia bagi

konsumen. SBU harus

menghasilkan produk yang lebih

unik dan berkualitas dibandingkan

produk yang tersedia di pasar. Ini

merupakan keunggulan bersaing

dari strategi diferensiasi.

Ketidakpastian lingkungan rendah

menunjukkan adanya cerukan pasar

tertentu yang dilayani oleh SBU.

Untuk membatasi masuknya pemain

baru, SBU harus mencapai

economies of scale. Ini

memudahkan SBU untuk

menetapkan harga jual lebih

kompetitif dari pesaing. Harga jual

kompetitif adalah keunggulan

bersaing strategi efisiensi biaya.

Miller (1988);

Simons (1990);

Badri, Davis dan

Davis (2000); Kumar

dan Strandholm

(2002); Baines dan

Langfield-Smith

(2003); Hoque

(2004); Nilsson dan

Rapp (2005); Bastian

dan Muclish (2013)

Ha2a SBU dengan strategi efisiensi

biaya lebih cenderung

menggunakan ukuran kinerja

keuangan dibandingkan SBU

dengan strategi diferensiasi.

Keunggulan bersaing strategi

efisiensi biaya adalah menetapkan

harga jual yang lebih kompetitif

dibandingkan pesaing. Untuk

mencapai keunggulan bersaing

tersebut, SBU harus melakukan

kegiatan operasional secara efisien.

Efisiensi lebih tepat dinilai dengan

ukuran kinerja keuangan.


diferensiasi adalah menghasilkan

produk yang lebih unik dan

berkualitas dibandingkan pesaing.

Untuk mencapai keunggulan

bersaing tersebut, SBU harus

melakukan banyak inovasi. Inovasi

mendorong SBU untuk melakukan

investasi yang bersifat intangible,

sehingga penilaian kinerja kurang

tepat apabila menggunakan ukuran

kinerja keuangan.

Nilsson dan Rapp

(2005); King,

Clarkson dan

Wallace (2010);

Tsamenyi, Sahadev

dan Qiao (2011);

Gosselin (2011);

Auzair (2011)

Ha2b SBU dengan strategi

diferensiasi lebih cenderung

menggunakan ukuran kinerja

non keuangan dibandingkan

SBU dengan strategi efisiensi

biaya.


diferensiasi adalah menghasilkan

produk yang lebih unik dan

berkualitas dibandingkan pesaing.

Untuk mencapai keunggulan

bersaing tersebut, SBU harus

melakukan banyak inovasi. Inovasi

bersifat intangible, sehingga

penilaian kinerja lebih tepat apabila

menggunakan ukuran non kinerja

keuangan. Keunggulan bersaing

strategi efisiensi biaya adalah harga

jual lebih kompetitif dari pesaing.

Nilsson dan Rapp

(2005); Verbeeten

dan Boons (2009);

Tsamenyi, Sahadev

dan Qiao (2011);

Auzair (2011);

Gosselin (2011);

Bastian dan Muchlish

(2013)


69


Tabel 3.3. (lanjutan)

Hipotesis Keterangan Rasionalisasi Referensi

Ha3a Ukuran kinerja keuangan

digunakan dalam levers of

control.

Ukuran kinerja keuangan dalam

levers of control mempunyai

peranan untuk mencari peluang-

peluang bisnis dan sekaligus

risikonya, sehingga SBU dapat

menetapkan action strategic dan

mengurangi risiko keuangan yang

dapat meningkatkan pemenuhan

terhadap kepentingan pemegang

saham.

Simons (1994);

Marginsson (2002);

Tuomela (2005);

Peljhan (2007);

Bhimani dan

Langfield-Smith

(2007); Agostinos

dan Arnaboldi (2012)

Ha3b Ukuran kinerja non keuangan

digunakan dalam levers of

control.

Ukuran kinerja non keuangan dalam

levers of control berperan untuk

menetapkan critical success factors

(CSFs), monitoring pencapaian

CSFs dan meminimalisasi risiko

dari lingkungan bisnis yang dapat

merugikan pemenuhan kepentingan

stakeholders.

Simons (1994);

Marginsson (2002);

Tuomela (2005);

Peljhan (2007);

Agostinos dan

Arnaboldi (2012)

Ha4 Levers of control

meningkatkan pembelajaran

organisasi.

Belief system dan interactive control

merupakan elemen pengendalian

yang mendorong terjadinya inovasi-

inovasi. Boundary system dan

diagnostic control merupakan

elemen pengendalian yang

memastikan agar inovasi-inovasi

tersebut tidak berlebihan. Keempat

elemen LOC ini mendorong


Boundary system dan diagnostic

control merupakan elemen

pengendalian yang memastikan agar

inovasi-inovasi tersebut tidak

berlebihan.

Penggunaan keempat elemen

pengendalian LOC ini mendorong

terjadinya pembelajaran organisasi.

Simons (1990); Henri

(2006); Widener

(2007); Yunus dan

Yuliansyah (2012);

Papat, Ismail dan

Fajar (2012);

Yuliansyah dan Khan

(2014

Ha5 Pembelajaran organisasi

meningkatkan kinerja bisnis.

Pembelajaran organisasi membantu

SBU untuk melakukan perbaikan

secara berkelanjutan sehingga dapat

meningkatkan kinerja bisnis.

Choe (2004);

Chenhall (2005b);

Henri (2006);

Widener (2007);

Grafton, Lilis dan

Widener (2010);

Papat, Ismail dan

Fajar (2012)



BAB 4

METODE PENELITIAN

4.1. Proses Penelitian

Proses penelitian ini dilakukan melalui beberapa tahapan sebagaimana

disajikan pada Gambar 4.1. berikut ini:

Gambar 4.1. Prosedur Penelitian

Gambar 4.1. di atas menunjukkan pentahapan proses penelitian sebagai

berikut:

1. Reviu Literatur dan

Penelitian-penelitian

sebelumnya

2. Pengembangan

Rerangka Penelitian

3. Desain Penelitian

4. Pengembangan

Instrumen Penelitian

5. Pengujian Instrumen

Penelitian (pre-test)

6. Pengumpulan Data

Penelitian

Uji Validitas Uji Reliabilitas

7. Analisis Data

8. Pengujian Hipotesis

9. Simpulan Hasil

Penelitian

Interviu dengan

Manajemen Puncak dan

Menengah


71


1. Reviu literatur dan penelitian-penelitian sebelumnya. Tahapan pertama ini

bertujuan untuk memperoleh gap-gap penelitian-penelitian sebelumnya

yang digunakan sebagai dasar pengembangan perumusan masalah

penelitian.

2. Pengembangan rerangka penelitian. Tahapan kedua ini merupakan tahapan

pengembangan rerangka penelitian untuk menguji dan menjawab

perumusan masalah penelitian. Rerangka penelitian ini dibangun

berdasarkan teori kontinjensi dan dynamic capability view (DCV).

3. Desain penelitian. Pada tahapan ini, model penelitian dikembangkan dengan

menggunakan pendekatan contentdengan perspektif outside-in dan inside-

outberdasarkan teori kontinjensi dan dynamic capability view (DCV) untuk

menjawab perumusan masalah penelitian.

4. Pengembangan instrumen penelitian. Tahapan ini didasarkan pada tahapan

ketiga. Pengembangan instrumen penelitian dibangun untuk mengukur

konstruk penelitian. Pengembangan instrumen penelitian ini merujuk pada

literatur dan penelitian-penelitian sebelumnya.

5. Pengujian instrumen penelitian. Hasil tahapan keempat adalah kuesioner

yang menjadi instrumen penelitian. Kuesioner penelitian ini diuji melalui

dua tahap. Tahap pertama adalah uji validitas isi. Uji validitas isi bertujuan

untuk memastikan apakah responden memahami pertanyaan-pertanyaan

dalam kuesioner, dan apakah pertanyaan-pertanyaan untuk mengukur

konstruk telah menggambarkan kondisi dalam perusahaan manufaktur.

Pengujian tersebut dilakukan dengan mengirimkan kuesioner kepada 3

(tiga) pimpinan perusahaan manufaktur melalui surat elektronik. Tahap

kedua adalah pre-test untuk menguji reliabilitas dan validitas kuesioner

sebelum dilakukan pengumpulan data.Pre-test dilakukan untuk

memperbaiki dan menyempurnakan kuesioner.

6. Pengumpulan data penelitian. Tahapan ini dilakukan dengan menyebarkan

kuesioner kepada strategic business units (SBUs). Penyebaran kuesioner ini

dilakukan melaluiweb based survey, tenaga surveyor, pos dan disampaikan

sendiri oleh peneliti.


72


7. Analisis data. Tahapan ini dilakukan dengan menggunakan structural

equation model (SEM) untuk menguji secara komprehensif.

8. Pengujian hipotesis. Tahapan ini dilakukan dengan memperhatikan hasil

dari SEM. Tahapan ini bertujuan untuk membuktikan hipotesis yang telah

dirumuskan dalam penelitian ini. Hasil pengujian hipotesis dikonfirmasikan

ulang melalui wawancara dengan manajemen puncak dan menengah pada

SBU. Konfirmasi ulang bertujuan untuk mendapatkan penjelasan secara

lebih mendalam mengenai pengaruh antar variabel sehingga dihadapkan

dapat menunjukkan kondisi secara riil(Lampiran 8).

9. Simpulan hasil penelitian. Tahapan akhir ini dilakukan berdasarkan tahapan

sebelumnya, untuk menyimpulkan mengenai pengaruh antar variabel dalam

penelitian ini.

4.2. Model Penelitian

Model penelitian ini digambarkan pada Gambar 4.2. sebagai berikut:

Gambar 4.2 menunjukkan model penelitian ini. Masing-masing variabel

diukur dari beberapa dimensi. Variabel eksogen atau anteseden dalam penelitian

ini adalah ketidakpastian lingkungan. Ketidakpastian lingkungan dibentuk dari

dimensi yaitu: dinamika perubahan lingkungan dan intensitas persaingan. Masing-

masing dimensi diukur dengan menggunakan 7 dan 9 indikator variabel.

Variabel endogen dalam penelitian ini terdiri dari 6 (enam) variabel.

Variabel endogen yang pertama adalah pilihan strategi bersaing. Pilihan strategi

bersaing terdiri dari dua dimensi, yaitu: kegiatan utama dan penunjang. Kegiatan

utama diukur dengan menggunakan 4 indikator variabel, sedangkan kegiatan

penunjang diukur dengan menggunakan 5 indikator variabel.

Variabel endogen kedua ukuran kinerja keuangan. Ukuran kinerja keuangan

merupakan salah satu dari apa yang dikendalikan (what to control) dalam sistem

pengendalian manajemen. Ukuran kinerja keuangan diukur dengan 5 indikator

variabel yang merupakan ukuran kinerja dari fungsi produksi dan pemasaran,

serta joint key performance indicators (KPIs) dari semua fungsi-fungsi manajerial.


73


Variabel endogen ketiga ukuran kinerja non keuangan. Ukuran kinerja non

keuangan juga merupakan apa yang dikendalikan (what to control) dalam sistem

pengendalian manajemen. Ukuran kinerja non keuangan diukur dengan 8

indikator variabel yang merupakan kegiatan produksi dan pemasaran.

Variabel endogen keempat adalah levers of control (LOC). LOC

merepresentasikan bagaimana pengendalian dilakukan oleh sistem pengendalian

manajemen (how to control). LOC terdiri dari empat dimensi, yaitu: belief

system, boundary system, diagnostic control dan interactive control. Belief system

diukur dengan 4 indikator variabel. Boundary system diukur dengan 6 indikator

variabel. Diagnostic control dan interactive control masing-masing diukur dengan

5 indikator variabel. Keseluruhan indikator variabel (20 item) dari keempat

dimensi tersebut menggambarkan perangkat, mekanisme dan pelaksanaan

pengendalian untuk mengimplementasikan strategi bersaing.

Variabel endogen kelima adalah pembelajaran organisasi. Pembelajaran

organisasi terdiri dari empat dimensi yang merupakan tahapan pembelajaran

mulai dari pilihan informasi, distribusi informasi, interpretasi informasi dan

penyimpanan informasi (organizational memory). Pilihan informasi diukur

dengan 9 indikator variabel. Distribusi informasi diukur dengan 4 indikator

variabel. Interpretasi informasi diukur dengan 7 indikator variabel. Dan

penyimpanan informasi diukur dengan 5 indikator variabel. Keseluruhan indikator

variabel sebanyak 25 item tersebut menggambarkan adanya perangkat,

mekanisme dan pelaksanaan pembelajaran dalam organisasi.

Variabel endogen terakhir adalah kinerja bisnis. Kinerja bisnis terdiri dari 8

indikator variabel yang menggambarkan pencapaian kinerja keseluruhan

dibandingkan dengan pesaing.


74


Gambar 4.2. Model Penelitian

Ketidakpastian

Lingkungan

Dinamika

Perubahan

Pilihan Strategi

Bersaing

Ukuran Kinerja

Keuangan

Ukuran Kinerja

Non Keuangan

Levers of

Control (LOC)

IntensitasP

ersaingan

Pembelajaran

Organisasi

Kinerja

Bisnis

Kegiatan

Utama

Kegiatan

Penunjang

Belief Boundary

Interactive Diagnostic

Pilihan Distribusi

Interpretasi Memori

Sistem Pengendalian Manajemen


75


Model penelitian pada Gambar 4.3. berikut ini merupakan model penelitian

yang digunakan dalam LISREL, dengan mempertimbangkan penggunaan metode

second order confirmatory analysis (2ndCFA)dalam structural equation modelling

(SEM) (Wijanto, 2008).

Model penelitian pada Gambar 4.3. di bawah ini dijabarkan dalam

persamaan penelitian (1) - (6) sebagai berikut:

SB = α1PEU + ε1 ………………………………………………………… (1)

UKKEU = β1SB + ε2 …………………………………………………………… (2)

UKNKEU = Ω1SB + ε3 ………………………………………………………….. (3)

LOC = Θ1UKKEU + Θ2UKNKEU +ε4 ………………………………… (4)

PO = η1LOC + ε5………..……………………………………………….. (5)

KINBIS = γ1PO + ε6 …………………………………………..……………… (6)

Dimana:

SB = Pilihan strategi bersaing (efiensi biaya atau diferensiasi)

PEU = Perceived environmental uncertainty/ketidakpastian lingkungan

UKKEU = Ukuran kinerja keuangan

UKNKEU = Ukuran non kinerja keuangan

LOC = Levers of control

PO = Pembelajaran organisasi

KINBIS = Kinerja bisnis

Model dan persamaan penelitian di atas digunakan untuk menguji hipotesis:

Ha1, Ha2a, Ha2b, Ha3a, Ha3b, Ha4 dan Ha5. Hipotesis tidak dapat ditolak

apabila:

- Tanda pada koefisien: α1 = +, β1 = -, Ω1 = +, Θ1 = +, Θ2 = +, η1 = +, γ1 = +

- Nilai t pada masing-masing koefisien di atas lebih dari atau sama dengan

2,326 pada α 1%, 1,96 pada α 5% dan 1,645 pada α 10%.


76


Gambar 4.3. Model Penelitian SEM – LISREL

Ketidakpastian

Lingkungan/

PEU

Dinamika

Perubahan (DP)

Pilihan Strategi

Bersaing/

SB

Ukuran

Kinerja

Keuangan/

UKKEU

Ukuran

Kinerja Non

Keuangan/

UKNKEU

Levers of

Control

(LOC) IntensitasPe

rsaingan (IP)

Pembljrn

Organ/ PO

Kinerja

Bisnis/KINBIS

Kegiatan Utama

(KU)

Kegiatan Penunjang

(KP) IP1

IP2

IP3

IP4 IP5

IP6

IP7

IP8

IP9

DP1

DP2

DP3

DP4

DP5

DP6

DP7

KU1

KU2 KU3 KU4 UKK

KB

Belief/

BS

Boundar

y

BD

Diagnosti

cDC

Interactiv

e

IC

BS1

BS2 BS3

BS4

BD1

BD2

BD3

BD4

BD5

BD6

DC1

DC2

DC3

DC4

DC5

IC1 IC2

IC3

IC4

IC5

Pilihan/P

I Distribus

i/DI

PI1

PI2

PI3

PI4

PI5

PI6 PI7

PI8

PI9

DI1

DI2

DI3

DI4

Interpretas

i/II

Memory/

OM

II1

II2

II3

II4 II5

II6

II7

OM1

OM2

OM3

OM4

OM5

UKNK

KP1 KP2

KP3

KP4

KP5

Ha1 (+)

Ha2

a (-)

Ha2

b

(+)

Ha3a (+)

Ha3b

(+)

Ha4 (+) Ha5 (+)


77


4.3. Operasionalisasi dan Pengukuran Variabel

1. Ketidakpastian Lingkungan (Perceived Environmental Uncertainty/PEU)

Variabel anteseden dalam penelitian ini adalah ketidakpastian lingkungan

atau perceived environmental uncertainty (PEU). PEU, dalam penelitian akuntansi

manajemen, merupakan persepsi manajemen terhadap kondisi lingkungan

eksternal (Milliken, 1987). Ketidakpastian lingkungan tidak dapat diukur hanya

dari satu dimensi saja, tetapi meliputi beberapa dimensi (Sharma, 2002). Duncan

(1972) mengembangkan dimensi dinamis-stabil untuk menggambarkan kondisi

turbulensi pada lingkungan eksternal. Dimensi dinamis-stabil mengindikasikan

tingkatan perubahan faktor-faktor lingkungan eksternal pada beberapa periode

waktu, misalnya: kondisinya tetap atau tidak berubah selama beberapa periode

waktu.

Intensitas persaingan merupakan dimensi kedua untuk mengukur

ketidakpastian lingkungan (Sharma, 2002). Dimensi ini menggambarkan kondisi

persaingan dimana strategic business unit (SBUs) berhadapan secara langsung

dengan pesaingnya, sehingga harus mengambil tindakan dan reaksi untuk

memenangkan persaingan. Intensitas persaingan terjadi pada ruang lingkup

industri dimana SBU melakukan kegiatan operasi.Intensitas persaingan meliputi

persaingan pada: harga jual produk, harga pembelian bahan baku, pasar tenaga

kerja, persaingan harga dan banyaknya produk baru.

Variabel ini diukur berdasarkan persepsi manajemen terhadap kondisi

ketidakpastian lingkungan yang meliputi dimensi: dinamika perubahan dan

intensitas persaingan dihadapi oleh perusahaan. Dimensi dinamika perubahan

merefleksikan seberapa dinamis perubahan perekonomian, regulasi/politik dan

teknologi yang dihadapi oleh perusahaan dalam kurun waktu 3 tahun terakhir.

Dimensi intensitas persaingan merefleksikan ketatnya persaingan yang dihadapi

oleh perusahaan dalam industri.

Pengukuran variabel ketidakpastian lingkungan menggunakan skor Likert 1

(sangat rendah) – 7 (sangat tinggi). Hasil skor tinggi (rendah) pada dimensi

dinamika perubahan dan intensitas persaingan mengindikasikan ketidakpastian

lingkungan tinggi (rendah).


78


2. Pilihan Strategi Bersaing (SB)

Strategi merupakan pedoman yang digunakan oleh perusahaan untuk

menjalankan kegiatan usahanya. Variabel ini diukur dengan strategi bersaing,

yaitu strategi yang diterapkan pada tingkatan strategic business unit (SBU),

bertujuan untuk menempatkan perusahaan pada posisi keunggulan bersaing

dibandingkan dengan pesaingnya. Porter (1985) mengembangkan dua jenis

keunggulan bersaing, yaitu efisiensi biaya dan diferensiasi.

Strategi efisiensi biaya adalah serangkaian aktivitas yang dilakukan oleh

perusahaan untuk menghasilkan produk pada tingkat harga jual lebih kompetitif

dibandingkan pesaingnya. Perusahaan dengan strategi ini berkonsentrasi untuk

menemukan cara menekan biaya operasional dibandingkan pesaingnya. Untuk

mencapai keunggulan bersaing tersebut, perusahaan harus memikirkan ulang

pelaksanaan kegiatan-kegiatan operasional sehingga dapat meningkatkan efisiensi.

Strategi diferensiasi adalah serangkaian tindakan yang diambil untuk

menghasilkan produk lebih unik dan berkualitas dibandingkan pesaingnya.

Kelebihan tersebut berada pada tingkat harga dimana konsumen bersedia untk

membayarnya. Target konsumen bagi perusahaan dengan strategi ini adalah

konsumen yang mencari keunikan produk berbeda dibandingkan perusahaan lain.

Untuk mencapai keunggulan bersaing tersebut, perusahaan harus selalu

melakukan inovasi-inovasi produk.

Banyak perusahaan atau SBU yang menggabungkan efisiensi biaya dan

diferensiasi. Hal ini terutama disebabkan oleh tuntutan konsumen yang

menginginkan produk unik dan berkualitas dengan harga murah (Hitt, Ireland dan

Hoskisson, 2011). Nayyar (1993) telah membuktikan secara empiris bahwa pada

tingkatan strategic business units (SBUs), strategi diferensiasi dan efisiensi biaya:

“do not mutually exclusive”. Ini menunjukkan bahwa pada tingkatan SBU, terjadi

penggabungan strategi efisiensi biaya dan diferensiasi. Oleh karena itu

pengukuran variabel ini dalam bentuk continuum antara strategi efisiensi biaya

dengan diferensiasi.

Konstruk pilihan strategi bersaing ini diukur berdasarkan persepsi

manajemen terhadap kegiatan-kegiatan dalam konsep value chain untuk masing-


79


masing dimensi: efisiensi biaya dan diferensiasi (Hitt, Ireland dan Hoskisson,

2011). Kegiatan-kegiatan tersebut meliputi (1) kegiatan utama dan (2) kegiatan

penunjang. Kegiatan utama terdiri dari inbound logistics, operations, outbound

logistics dan marketing dan sales. Sedangkan, kegiatan penunjang meliputi:

infrastruktur, manajemen sumber daya manusia, teknologi dan pengadaan.

Persepsi manajemen tersebut diukur dengan menggunakan skor Likerts: 1

(efisiensi biaya) – 7 (diferensiasi). Skor tersebut mempunyai arti sebagai berikut:

Efisiensi Biaya Diferensiasi

1 2 3 4 5 6 7

(100%, 0%) (80%,20%) (60%,40%) (50%,50%) (40%,60%) (20%,80%) (0%,100%)

Skor 1 (7) mengindikasikan perusahaan 100% memprioritaskan efisiensi

biaya (keunikan produk) dibandingkan pesaing. Skor 4 menunjukkan perusahaan

berada dalam kondisi stuck in the middle. Skor 2, 3, 5 dan 6 ditentukan dengan

menggunakan metode ekstrapolasi. Ektrapolasi merupakan suatu metode untuk

menentukan atau memperkirakan suatu nilai yang berada diluar interval atau dua

titik yang segaris. Rumus ekstrapolasi hampir sama dengan persamaan garis yang

diketahui dua buah titik, yaitu:

(y ± y1)/(y2 ± y1) = (x ± x1) / (x2 ± x1).

Hasil perhitungan dengan menggunakan metode ekstrapolasi dan

pembulatannya sebagai berikut:

Tabel 4.1. Hasil Perhitungan Metode Ekstrapolasi dan Pembulatannya

Skor Metode Ekstrapolasi Pembulatan

Efisiensi Diferensiasi Efisiensi Diferensiasi

2 83,33% 16,67% 80% 20%

3 66,67% 33,33% 60% 40%

5 33,33% 66,67% 20% 80%

6 16,67% 83,33% 40% 60%

Sumber: data diolah

Pembulatan hasil perhitungan dengan metode ekstrapolasi akan

memudahkan responden untuk menjawab pertanyaan, sehingga arti skor Likerts

menjadi:


80


Tabel 4.2. Arti Skor

Skor Efisiensi Diferensiasi

1 100% 0%

2 80% 20%

3 60% 40%

4 50% 50%

5 20% 80%

6 40% 60%

7 0% 100%

Sumber: data diolah

Hasil skor rendah (<4) (tinggi: >4) mengindikasikan kecenderungan

penerapan efisiensi biaya (diferensiasi) dalam perusahaan.

3. Ukuran Kinerja Keuangan (UKKEU)

Ukuran kinerja keuangan digunakan untuk mengukur rancangan sistem

pengendalian manajemen. Ukuran kinerja keuangan merupakan jawaban dari

pertanyaan: “apa yang dikendalikan?” (what to control) (Tuomela, 2005;

Agostinos dan Arnaboldi, 2012). Ukuran kinerja keuangan merupakan ukuran

kinerja yang diukur dengan satuan unit moneter, seperti: anggaran, laba

operasional, return on investment (ROI), arus kas operasional (Horngren, Harrison

dan Oliver, 2012; Ittner dan Larcker, 1998). Ukuran kinerja ini didasarkan pada

angka-angka keuangan yang mempunyai karakteristik obyektif, reliabel dan

mudah diverifikasi (Chow dan Van der Stede, 2006).

Ukuran kinerja keuangan meliputi indikator kinerja keuangan dari

kegiatanproduksi dan pemasaran serta joint key performance indicators (joint

KPIs) (Ittner dan Larcker, 1998; Chenhall dan Langfield-Smith, 2007). Ukuran

kinerja keuangan dari kegiatan personalia, yaitu: 3600performance rating; human

capital index (HCI) dan human resources accounting (HRA), tidak dapat

digunakan karena tidak digunakan dalam perusahaan. Ukuran kinerja keuangan

diukur dengan persepsi manajemen terhadap pentingnya penggunaan ukuran

kinerja keuangan di perusahaan. Persepsi manajemen tersebut diukur dengan skor

Likerts 1 (sangat tidak penting) – 7 (sangat penting).


81


4. Ukuran Kinerja Non Keuangan (UKNKEU)

Ukuran kinerja non keuangan digunakan untuk mengukur rancangan sistem

pengendalian manajemen. Ukuran kinerja non keuangan adalah jawaban dari

pertanyaan: “apa yang dikendalikan?” (what to control) (Tuomela, 2005;

Agostinos dan Arnaboldi, 2012). Ukuran kinerja non keuanganadalah ukuran

kinerja yang tidak diukur dengan satuan unit moneter. Ukuran kinerja non

keuangan dianggap lebih forward looking, mampu memprediksi kinerja masa

depan dengan lebih baik, mampu mengukur kinerja aset intangible dan tidak dapat

dimanipulasi (Chow dan Van der Stede, 2006; Weirsma, 2008; Dossi dan Patelli,

2010).

Ukuran kinerja non keuangan meliputi indikator kinerja non keuangan dari

kegiatanproduksi dan pemasaran (Ittner dan Larcker, 1998; Chenhall dan

Langfield-Smith, 2007). Ukuran kinerja non keuangan diukur dengan persepsi

manajemen terhadap pentingnya penggunaan ukuran kinerja non keuangan di

perusahaan. Persepsi manajemen tersebut diukur dengan skor Likerts 1 (sangat

tidak penting) – 7 (sangat penting).

5. Levers of Control

Levers of control (LOC) dari Simons (1995) digunakan untuk mengukur

penggunaan sistem pengendalian manajemen. LOC merupakan rerangka yang

digunakan untuk menjawab pertanyaan bagaimana dilakukannya pengendalian

dalam perusahaan (how to control) (Tuomela, 2005; Ferreira dan Otley, 2009;

Agostinos dan Arnaboldi, 2012). LOC terdiri dari empat elemen pengendalian,

yaitu: (1) belief system, (2) boundary system, (3) diagnostic control dan (4)

interactive control(Simons, 1995). Keempat elemen pengendalian tersebut

bersifat komplementer untuk mengimplementasikan dan mengevaluasi

strategi(Widener, 2007).Belief system dan interactive control merupakan elemen

pengendalian yang mendorong dilakukannya kegiatan inovasi-inovasi. Untuk

memastikan agar inovasi-inovasi yang dilakukan perusahaan efektif dan tidak

berlebihan, maka disinilah peranan boundary system dan diagnostic control.

Boundary system dan diagnostic control merupakan elemen pengendalian yang


82


memastikan bahwa risiko-risiko bisnis diminimalisasi dan kegiatan operasional

sesuai dengan tujuan stratejik. merupakan elemen pengendalian untuk

mengimplementasikan strategi.

Pengukuran konstruk ini berdasarkan persepsi manajemen terhadap

penggunaan elemen-elemen pengendalian dalam mengimplementasikan dan

mengevaluasi strategi (Simons, 2000; Henri, 2006; Widener, 2007). Skor Likert 1

(sangat tidak penting) – 7 (sangat penting) digunakan untuk mengukur persepsi

manajemen terhadap penggunaan elemen-elemen LOC. Hasil skor tinggi (rendah)

untuk semua item pertanyaan mengindikasikan pentingnya (kurang pentingnya)

elemen LOC.

6. Pembelajaran Organisasi (PO)

Pembelajaran organisasi merupakan proses perolehan, penciptaan, transfer

dan integrasi pengetahuan yang dimiliki oleh individu-individu dalam organisasi

sebagai upaya perbaikan pencapaian kinerja (Nonaka dan Takeuchi, 1995).

Pembelajaran organisasi berasal dari penggunaan sistem pengendalian

manajemen. Proses tersebut dibentuk melalui diskusi dan dialog antar anggota

organisasi. Simons (1995 dan 2000) berargumentasi bahwa proses diskusi dan

dialog tersebut menunjukkan adanya penggunaan pengendalian secara interaktif.

Proses tersebut mendorong terjadinya pembelajaran organisasi. Pembelajaran

memberikan kemampuan bagi organisasi tidak hanya mengidentifikasi potensi

dan penyebab terjadinya masalah, namun juga untuk mengevaluasi kembali

apakah penetapan target sudah sesuai dengan kondisi lingkungan bisnis. Inilah

yang disebut oleh Argyris (1977) sebagai double loop learning.

Pembelajaran organisasi secara double loop diukur dengan 4 dimensi yang

dikembangkan dari penelitian Jimenez-Jimenez dan Cegarra-Navarro (2007),

Jimenez-Jimenez dan Sanz-Valle (2011) dan Santos-Vijande, Lopez-Sanchez dan

Trespalacios (2011). Pembelajaran secara double loop merupakan sistem

informasi baik formal maupun informal yang mendukung kegiatan yaitu: pilihan

informasi, distribusi informasi, interpretasi informasidan penyimpanan informasi

(organization memory).


83


a. Pilihan informasi, merupakan kegiatan untuk memperoleh informasi baik

yang berasal dari internal maupun eksternal. Informasi yang berasal dari

internal dapat berupa filosofi atau budaya yang ditanamkan oleh pendiri

perusahaan, pengalaman-pengalaman perusahaan sebelumnya dan inovasi

yang dilakukan oleh perusahaan dan sebagainya. Informasi dari eksternal

perusahaan meliputi kecenderungan perilaku konsumen, pesaing dan

sebagainya.

b. Distribusi informasi, merupakan kegiatan mendistribusikan informasi ke

perusahaan, contoh: adanya unit tersendiri untuk melakukan kegiatan

pengumpulan distribusi informasi, rapat-rapat dalam perusahaan dan

sebagainya.

c. Interpretasi informasi, merupakan kegiatan untuk menganalisis informasi,

sehingga perusahaan dapat mengimplikasikannya dalam bisnis.

d. Penyimpanan informasi(organization memory), merupakan kumpulan

informasi dalam bentuk database. Database ini dapat diakses oleh semua

anggota organisasi untuk memudahkan penyelesaian suatu masalah.

Keempat dimensi tersebut diukur berdasarkan persepsi manajemen dengan

menggunakan skor Likert: 1 (sangat tidak penting) – 7 (sangat penting). Hasil

skor tinggi (rendah) pada setiap dimensi di atas mengindikasikan adanya

pentingnya (kurang pentingnya) pembelajaran organisasi.

7. Kinerja Bisnis (KINBIS)

Variabel dependen dalam penelitian ini adalah kinerja bisnis (KINBIS).

Kinerja bisnis merupakan tolok ukur pencapaian atas keseluruhan kegiatan

operasional perusahaan (Venkatraman dan Ramanujam, 1986; Jermias dan Gani,

2004; Lee dan Yang, 2011). Kinerja bisnis diukur berdasarkan persepsi

manajemen terhadappencapaian perusahaan dibandingkan dengan pesaing, dengan

menggunakan skor Likert: 1 (lebih rendah) – 7 (lebih tinggi). Hasil skor tinggi

(rendah) mengindikasikan tingkat pencapaian kinerja bisnis yang tinggi (rendah)

oleh perusahaan.


84


4.4. Pengembangan Instrumen

Konstruk-konstruk penelitian tersebut di atas dikembangkan dalam bentuk

instrumen. Pengembangan berasal dari konsep-konsep dan penelitian-penelitian

sebelumnya.

1. Ketidakpastian lingkungan atau perceived environmental uncertainty (PEU)

Ketidakpastian lingkungan atau perceived environmental uncertainty (PEU)

meliputi 2 dimensi, yaitu: dinamika lingkungan dan intensitas persaingan.

a. Dinamika Perubahan (DP)

Dinamika perubahan didefinisikan sebagai tingkat kedinamisan (perubahan)

faktor-faktor lingkungan eksternal dalam beberapa periode tertentu yang

mempengaruhi pengambilan keputusan manajemen (Duncan, 1972).

Tabel 4.3. Pengembangan Indikator Dimensi Dinamika Perubahan

No Indikator-indikator pada

Penelitian sebelumnya

Pengembangan Indikator-

indikator padaPenelitian ini

Sharma (2002) Flemming, Chow dan Chen

(2009)

1. Perekonomian Ekonomi Perekonomian

2. Teknologi Teknologi Teknologi

3. Politik/regulasi Politik/regulasi

4. Sosial Sosial

b. Intensitas Persaingan (IP)

Intensitas persaingan didefinisikan sebagai kondisi persaingan usaha yang

langsung dihadapi oleh unit bisnis (Porter, 1985; Sharma, 2002). Kondisi

persaingan usaha tersebut meliputi: perang harga jual produk, persaingan yang

berkaitan dengan pemasok baik bahan baku maupun tenaga kerja, inovasi

produk, besaran pangsa pasar yang ada dalam industri, distribusi produk dan

intensitas perubahan perilaku pelanggan atau ekspektasi pelanggan.


85


Tabel 4.4. Pengembangan Indikator Dimensi Intensitas Persaingan

No Indikator-indikator pada

Penelitian sebelumnya

Pengembangan indikator-

indikator pada Penelitian

ini

Sharma (2002) Flemming, Chow dan

Chen (2009)

Lee dan Yang (2011)

(1) (2) (3) (4) (5)

1. Harga jual Harga jual Harga jual Harga jual

2. Perolehan bahan

baku

Perolehan bahan

baku

Perolehan bahan baku

3. Persaingan tenaga

kerja

Pasar tenaga kerja Pasar tenaga kerja

4. Banyaknya jenis

produk yang dijual

Banyaknya jenis produk

yang dijual

5. Pengembangan produk

baru

Pengembangan produk

baru

6. Pangsa pasar Pangsa pasar Pangsa pasar

7. Pasar dan distribusi

produk

Pasar dan distribusi

produk

8. Perilaku

pelanggan/ekspek

tasi pelanggan

Perilaku

pelanggan/ekspektasi

pelanggan

2. Pilihan Strategi Bersaing (SB)

Pilihan strategi bersaing dikembangkan berdasarkan keunggulan bersaing

dari Porter (1985), meliputi dua dimensi, yaitu: efisiensi biaya dan diferensiasi.

Pengembangan instrumen untuk mengukur konstruk ini didasarkan pada konsep

value chain (Hitt, Hoskisson dan Ireland, 2011). Konsep ini menyatakan bahwa

perusahaan harus melakukan kegiatan yang memberikan nilai tambah bagi

konsumennya. Nilai tambah tersebut berupa efisiensi biaya atau diferensiasi. Oleh

karena itu, kegiatan operasional – yang dalam value chain – dibagi menjadi dua

kategori yaitu: kegiatan utama dan penunjang harus dapat memberikan nilai

tambah baik berupa efisiensi biaya maupun diferensiasi. Keunggulan bersaing

strategi efisiensi biaya adalah harga jual yang lebih kompetitif dibandingkan

pesaing. Sedangkan keunggulan bersaing strategi diferensiasi adalah produk yang

lebih unik dan berkualitas dibandingkan pesaing. Penelitian-penelitian terdahulu

mengukur pilihan strategi bersaing berdasarkan pencapaian strategic

priorities(Chenhall dan Langfield-Smith, 1998; Jermias dan Gani, 2004; Spencer,

Joiner dan Salmon, 2009; Tsamenyi, Sahadev dan Qiao, 2011). Berbeda dengan

penelitian-penelitian terdahulu yang mengukur pilihan strategi bersaingnya


86


berdasarkan hasil yang dicapai oleh strategi bersaing, penelitian ini berfokus pada

proses dalam mengimplementasikan strategi tersebut. Kegiatan-kegiatan

operasional baik kegiatan utama maupun penunjang harus dirancang sedemikian

rupa sehingga mendukung pencapaian keunggulan bersaing baik dari strategi

efisiensi biaya maupun diferensiasi. Oleh karena itu, penelitian ini

mengembangkan indikator-indikator pilihan strategi bersaing berdasarkan konsep

value chain(Hitt, Hoskisson dan Ireland, 2011).

Tabel 4.5. Pengembangan Indikator Pilihan Strategi Bersaing

Klasifikasi

Kegiatan

Kegiatan Operasional

Hitt, Hoskisson dan Ireland (2011)

Pengembangan indikator-

indikator pada penelitian ini

Efisiensi Biaya Diferensiasi

Kegiatan utama (KU)

Inbound

logistics

Sistem dengan tingkat efisiensi

tinggi, yang menghubungkan

produk pemasok dengan proses

produksi perusahaan

Bahan baku superior untuk

meminimalisasi kerusakan produk

dan memperbaiki tingkat kualitas

produk

Orientasi kebijakan dan

kegiatan pengadaan bahan baku

Operations - Economies of scale untuk

mengurangi biaya produksi

- Pembangunan fasilitas produksi

yang dapat meningkatkan

efisiensi biaya

- Proses pemanufakturan yang

konsisten untuk menghasilkan

produk unik

- Proses pemanufakturan yang dapat

merespon secara cepat kebutuhan

pelanggan terhadap produk unik

Orientasi penyediaan fasilitas

dan kegiatan proses produksi

Outbound

logistics

- Jadwal pengiriman yang dapat

mengurangi biaya

- Pilihan atas perusahaan

transportasi yang murah

- Prosedur pemesanan yang akurat

dan responsif

- Kecepatan dan ketepatan waktu

pengiriman produk ke pelanggan


kegiatan pengiriman produk ke

pelanggan

Marketing and

sales

- Sales task force dalam jumlah

kecil dan sangat terlatih

- Kebijakan penjualan kredit yang

longgar


kegiatan pemasaran dan

penjualan

- Penetapan harga jual ditujukan

untuk meningkatkan volume

penjualan

- Adanya hubungan personal yang

baik dengan pelanggan dan

pemasok

Kegiatan penunjang (KP)

Infrastruktur Sistem informasi manajemen

yang berbasis cost-effective

Sistem informasi manajemen yang

dapat mengidentifikasikan

preferensi pelanggan

Orientasi sistem informasi

manajemen yang diterapkan

oleh manajemen

Manajemen

sumber daya

manusia

- Kebijakan konsisten untuk

mengurangi biaya perputaran

pekerja

- Program pelatihan intensif untuk

memperbaiki kualitas sumber

daya manusia

- Program kompensasi untuk

mendorong kreativitas dan inovasi

pekerja

- Program pelatihan superior

- Orientasi kebijakan sumber

daya manusia untuk

mendukung produk

- Orientasi program pelatihan

untuk mendukung dalam

menghasilkan produk

Teknologi - Teknologi pemanufakturan yang

easy to use

- Investasi teknologi

pemanufakturan untuk

mengurangi biaya produksi

- Kemampuan kuat dalam penelitian

dasar

- Investasi teknologi pemanufakturan

untuk menghasilkan produk unik

Orientasi perusahaan dalam

melakukan investasi teknologi

pemanufakturan


87


Tabel 4.5. Pengembangan Indikator Pilihan Strategi Bersaing (lanjutan)

Klasifikasi

Kegiatan

Efisiensi Biaya Diferensiasi Pengembangan indikator-

indikator pada penelitian ini

Kegiatan penunjang (KP)

Pengadaan Sistem dan prosedur untuk

menemukan biaya bahan baku

rendah dengan kualitas yang

dapat diterima

Sistem dan prosedur untuk

menemukan biaya bahan baku

rendah dengan kualitas yang dapat

diterima

Orientasi sistem dan prosedur

pengadaan bahan baku

3. Ukuran Kinerja Keuangan (UKKEU) dan Non Keuangan (UKNKEU)

Ukuran kinerja didefinisikan sebagai seperangkat ukuran dalam bentuk

kuantifikasi mengenai tingkat efisiensi dan efektivitas dari pelaksanaan strategi

(Simons, 1999; Neely, Gregory dan Platts, 2005). Ukuran kinerja terdiri dari

ukuran kinerja keuangan dan non keuangan. Ukuran kinerja keuangan adalah

ukuran kinerja tradisional yang berbasiskan pada angka-angka akuntansi.

Sedangkan ukuran kinerja non keuangan adalah ukuran kinerja yang tidak

berbasiskan pada angka-angka akuntansi, seperti: kepuasan pelanggan, pangsa

pasar dan sebagainya.

Pengembangan indikator-indikator ukuran kinerja keuangan dan non

keuangan didasarkan pada multiple performance measures dari kegiatan produksi

dan pemasaran (Ittner dan Larcker, 1998;Chenhall dan Langfield-Smith, 2007).

Ukuran kinerja keuangan tertentu, yaitu return on investment, laba bersih dan arus

merupakan joint key performance indicators/joint KPIs dari keseluruhan kegiatan-

kegiatan produksi, pemasaran dan personalia. Pengembangan indikator ukuran

kinerja untuk masing-masing kegiatan adalah:

Tabel 4.6. Pengembangan Indikator Ukuran Kinerja Keuangan dan Non

Keuangan

No Ittner dan Larcker (1998) Chenhall dan Langfield-Smith (2007) Pengembangan indikator-

indikatorpada penelitian ini

Keuangan Non Keuangan Keuangan Non Keuangan Keuangan Non Keuangan

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)

1. Penghematan

biaya

Cycle time Penghematan

biaya

Cycle time Penghematan

biaya

Cycle time

2. Ketepatan waktu pengiriman Ketepatan waktu

pengiriman

3. Kualitas produk Pengurangan

persediaan

Kualitas produk Pengurangan

persediaan

Kualitas produk

4. Kesalahan

produksi


88



No Ittner dan Larcker (1998) Chenhall dan Langfield-Smith (2007) Pengembangan indikator-

indikatorpada penelitian ini

Keuangan Non Keuangan Keuangan Non Keuangan Keuangan Non Keuangan

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)

5. Pengurangan

kompleksitas

produksi

Kompleksitas

produksi

Kompleksitas

produksi

6. Hubungan dengan pemasok Hubungan

dengan pemasok

7. Kepuasan

pelanggan

Kepuasan pelanggan Kepuasan

pelanggan

8. Loyalitas pelanggan Loyalitas

pelanggan

9. Brand equity Brand equity

10. Return saham

(prsh publik)

11. ROI (prsh non

publik)

ROI

12. Laba Laba bersih

13. Arus kas Arus kas

14. 3600 performance rating*)

15. Human Capital Index**)

16. Human Resources

Accounting***)

*) 3600performance rating adalah penilaian kinerja individu yang berasal dari

berbagai sumber, seperti: supervisi dari atasan, rekan sekerja (peers), bawahan,

pelanggan dan pemasok (Chenhall dan Langfield-Smith, 2007). **) Human capital index (HCI) merupakan ukuran kinerja yang dikembangkan

oleh Watson Wyatt. HCI adalah skor (0 – 100) untuk mengukur korelasi antara

praktik human resources dengan shareholder value (Chenhall dan Langfield-

Smith, 2007). ***)Human resources accounting (HRA) mengukur efektivitas pelatihan dan

pengembangan sumber daya manusia (Chenhall dan Langfield-Smith, 2007).

Tabel 4.6 di atas menunjukkan pengembangan indikator variabel ukuran

kinerja keuangan dan non keuangan. Pengembangan indikator variabel no. 1 – 6

merupakan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dari kegiatan produksi.

Indikator variabel no. 7 – 9 merupakan ukuran kinerja non keuangan dari kegiatan

pemasaran. Indikator variabel no. 11 – 13 merupakan joint KPIs dari keseluruhan

kegiatan. Sedangkan beberapa indikator variabel, pada Tabel 4.6, tidak dapat

digunakan, yaitu:


89


- Return saham sebagai ukuran kinerja keuangan, karena obyek penelitian ini

meliputi perusahaan tertutup dan terbuka. Oleh karena itu, ukuran kinerja

keuangan yang digunakan adalah ukuran kinerja yang dapat digunakan baik

oleh perusahaan tertutup maupun terbuka.

- 3600performance rating, HCI dan HRA sebagai ukuran kinerja keuangan

dari kegiatan personalia, karena ukuran-ukuran kinerja tersebut tidak umum

digunakan dalam perusahaan.

4. Levers of Control (LOC)

Levers of control (LOC) adalah elemen-elemen pengendalian yang meliputi

empat elemen pengendalian, yaitu: belief system, boundary system, diagnostic

control dan interactive control. Belief system dan interactive control digunakan

untuk mendorong inovasi-inovasi dalam perusahaan. Sedangkan, boundary system

dan diagnostic control digunakan untuk memastikan efektivitas inovasi-inovasi

(Simons 2000; Widener, 2007).


90


Tabel 4.7. Pengembangan Indikator Levers of Control

No Elemen-

elemen LOC

Kategori Indikator-indikator pada Penelitian sebelumnya Pengembangan Indikator-indikator pada

Penelitian ini

(7)

(1)

(2)

(3)

Simons (2000)

(4)

Henri (2006)

(5)

Widener (2007)

(6)

1. Belief system

(BS)

Perangkat Penetapan visi dan

misi perusahaan

Penjelasan core

values

Visi dan misi perusahaan

Pelaksanaan Komunikasi visi

dan misi melalui

credo dan

ungkapan

pernyataan lainnya.

Komunikasi core

values

Komunikasi nilai-nilai perusahaan

dalam bentuk moto dan credo

Pemahaman core

values

direalisasikan

dalam hubungan

sosial antar

individu

Pemahaman dan realisasi nilai-nilai

perusahaan

Misi perusahaan

memberikan

inspirasi karyawan

Nilai-nilai perusahaan menjadi inspirasi

2. Boundary

system (BD)

Perangkat Adanya sistem

perencanaan

stratejik

Adanya sistem perencanaan stratejik

Adanya sistem

akuisisi aset

Aturan perilaku

karyawan

Adanya sistem akuisisi aset

Adanya code of

business conduct

Aturan perilaku

karyawan

Code of business conduct

Adanya standar

operasional

prosedur

Adanya standar

operasional prosedur

SOP


91



No Elemen-

elemen LOC


Penelitian ini

(7)

(1)

(2)

(3)

Simons (2000)

(4)

Henri (2006)

(5)

Widener (2007)

(6)

Tujuan Batasan perilaku

karyawan

Batasan perilaku karyawan

Penghindaran risiko Penghindaran risiko

3. Diagnostic

control (DC)

Perangkat Penetapan target

kinerja

Penetapan target

Kesamaan istilah

dalam penetapan

target perusahaan

Perbandingan

antara ekspektasi

dengan hasil

Perbandingan antara

ekspektasi dengan

hasil

Laporan progress pencapaian hasil

Progres pencapaian

hasil

Progres pencapaian

hasil

Mekanisme Kesamaan

pandangan

Rapat rutin untuk

monitoring dan evaluasi pencapaian

target utama Memperkuat ikatan

organisasi

Fokus pada kinerja

utama

Reviu ukuran

kinerja utama

Monitoring hasil Monitoring hasil


92



No Elemen-

elemen LOC


Penelitian ini

(7)

(1)

(2)

(3)

Simons (2000)

(4)

Henri (2006)

(5)

Widener (2007)

(6)

Tujuan

mekanisme

Kaitan antara

pemberian insentif

dengan pencapaian

hasil

Upaya-upaya perbaikan untuk mencapai

target kinerja

Pencapaian target sebagai dasar

penentuan insentif

4. Interactive

control (IC)

Unsur intrinsik Manajemen

memberikan

perhatian penuh

atas data ukuran

kinerja

Fokus pada ukuran

kinerja utama

Perhatian

manajemen puncak

terhadap ukuran

kinerja

Perhatian manajemen puncak terhadap

data ukuran kinerja

Mekanisme

/sarana

Memperkuat ikatan

organisasi

Keterlibatan

manajemen bawah

dalam penentuan

ukuran kinerja

Keterlibatan manajemen bawah dalam

penentuan ukuran kinerja

Adanya rapat

antara manajemen

puncak dengan

bawahan

Rapat antara manajemen puncak dengan

manajemen di bawahnya

Pandangan yang

sama mengenai

organisasi


93



No Elemen-

elemen LOC


Penelitian ini

(7)

(1)

(2)

(3)

Simons (2000)

(4)

Henri (2006)

(5)

Widener (2007)

(6)

Tujuan

mekanisme

Data dari

pengendalian ini

didiskusikan

dengan bawahan

Diskusi dan

pembahasan antara

pimpinan dg

bawahan

Diskusi dan pembahasan antara

manajemen puncak dengan bawahan

untuk menyamakan interpretasi

Membantu masing-

masing anggota

organisasi untuk

menyamakan

persepsi

Debat mengenai

asumsi, data dan

action plans secara

kontinyu

Debat mengenai

asumsi, data dan

action plans secara

kontinyu

Debat mengenai asumsi, data dan action

plans secara kontinyu


94


5. Pembelajaran Organisasi (PO)

Pembelajaran organisasi merupakan proses pemilihan informasi atau

pengetahuan, pendistribusian informasi, interpretasi informasi dan penyimpanan

informasi untuk kebutuhan di masa depan (Huber, 1991). Huber menyatakan

bahwa organisasi mempelajari sesuatu meskipun yang memperoleh informasi

hanya satu unit atau divisi sebagai bagian dari organisasi, karena informasi

tersebut dibagikan atau didistribusikan ke unit lainnya. Informasi tersebut harus

diinterpretasikan untuk memperoleh kesamaan pemahaman. Dan pada akhirnya,

informasi harus disimpan untuk kebutuhan di masa depan.

Pembelajaran organisasi meliputi 4 dimensi yang merupakan tahapan

pembelajaran mulai dari pilihan informasi, distribusi informasi, interpretasi

informasi sampai dengan organisasi memori (Huber, 1991; Jimenez-Jimenez dan

Cegarra-Navarro, 2007; Santos-Vijande, Lopez-Sanchez dan Trespalacios, 2011).

Berikut disajikan pengembangan indikator variabel untuk masing-masing

dimensi:

Tabel 4.8. Pengembangan Indikator Pembelajaran Organisasi – Pilihan Informasi

(PI) No Kategori Indikator-indikator pada Penelitian sebelumnya Pengembangan

Indikator-indikator

pada Penelitian ini

Jimenez-Jimenez dan

Cegarra-Navarro

(2007)

Jimenez-

Jimenez dan

Sanz-Valle

(2011)

Santos-Vijande,

Lopez-Sanchez

dan Trespalacios

(2011)

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

a. Jenis

perolehan

informasi

Pengembangan

pengetahuan melalui

inovasi proses dan

produk

Pengembangan

pengetahuan melalui

inovasi proses dan

produk

Informasi

mengenai bisnis

utama perusahaan

Informasi mengenai

bisnis utama

perusahaan

Informasi

mengenai pesaing

Informasi mengenai

pesaing

Informasi

mengenai

perubahan

lingkungan

Informasi mengenai

perubahan

lingkungan

Informasi khusus

oleh tenaga ahli

Informasi khusus

oleh tenaga ahli


95



No Kategori Indikator-indikator pada Penelitian sebelumnya Pengembangan

Indikator-indikator

pada Penelitian ini

Jimenez-

Jimenez dan

Cegarra-

Navarro

(2007)

Jimenez-Jimenez

dan Sanz-Valle

(2011)

Santos-Vijande,

Lopez-Sanchez dan

Trespalacios (2011)

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

b. Perangkat

pemilihan

informasi/

pengetahuan

Filosofi perusahaan Filosofi perusahaan

Sistem dan

prosedur

yang

mendukung

inovasi

Sistem dan prosedur

yang mendukung

inovasi

Adanya

kebijakan

R& D

Adanya kebijakan

R& D

Adanya kebijakan

R& D

Program pelatihan

karyawan

Program pelatihan

karyawan

Rekrutmen tenaga

ahli

Rekrutmen tenaga

ahli

Sarana

pengumpulan

informasi secara

informal

Sarana pengumpulan

informasi secara

informal

c. Pelaksanaan Eksperimen

ide dan

pendekatan

baru secara

kontinyu

Eksperimen ide dan

pendekatan baru

secara kontinyu

Eksperimen ide dan

pendekatan baru

secara kontinyu

Karyawan

menghadiri

pameran dan

pertemuan asosiasi

industri

Keterlibatan

karyawan dalam

pengumpulan

informasi

Keterlibatan

karyawan dalam

pengumpulan

informasi


96


Tabel 4.9. Pengembangan Indikator Pembelajaran Organisasi – Distribusi

Informasi (DI) No Kategori Indikator-indikator pada Penelitian sebelumnya Pengembangan

Indikator-indikator

pada Penelitian ini

Jimenez-Jimenez

dan Cegarra-

Navarro (2007)

Jimenez-Jimenez

dan Sanz-Valle

(2011)

Santos-Vijande,

Lopez-Sanchez

dan

Trespalacios

(2011)

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

a. Perangkat

dan

mekanisme

Mekanisme formal

untuk

mendistribusikan

best practices

Mekanisme formal

untuk

mendistribusikan

best practices

Mekanisme formal

untuk

mendistribusikan

best practices

Adanya tim atau

divisi sebagai

penghubung antar

dept/divisi

Unit tersendiri

untuk

pengumpulan

dan distribusi

informasi

Unit tersendiri

untuk

pengumpulan dan

distribusi informasi

Adanya individu

yang bertugas untuk

mengumpulkan dan

mendistribusikan

informasi

Rapat terjadwal

secara periodik

Pertemuan rutin Rapat rutin untuk

mendistribusikan

informasi

b. Pelaksanaan Distibusi informasi Komunikasi

informasi

Diskusi antar

karyawan

mengenai

perusahaan

secara informal

Diskusi antar

karyawan

mengenai

perusahaan secara

informal

Penggunaan

akses database

dan file*)

*) Penggunaan akses database dan file juga termasuk dalam indikator penyimpanan

informasi


97


Tabel 4.10. Pengembangan Indikator Pembelajaran Organisasi – Interpretasi

Informasi (II) No Kategori Indikator-indikator pada Penelitian sebelumnya Pengembangan

Indikator-indikator

pada Penelitian ini

Jimenez-

Jimenez dan

Cegarra-

Navarro (2007)

Jimenez-

Jimenez dan

Sanz-Valle

(2011)

Santos-Vijande,

Lopez-Sanchez dan

Trespalacios (2011)

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

a. Pelaksanaan Komitmen

karyawan

terhadap

perusahaan

Komitmen

karyawan

terhadap

perusahaan

Komitmen karyawan

terhadap perusahaan

Kerja tim

merupakan

praktik umum

dalam

perusahaan

Kerja tim

merupakan

praktik umum

dalam

perusahaan

Kerja tim merupakan

praktik umum dalam

perusahaan

Karyawan

saling berbagi

informasi dan

pengalaman

Karyawan

saling berbagi

informasi dan

pengalaman

Karyawan berbagi

informasi dan

pengalaman melalui

alat komunikasi

(telepon, faksimili,

email dsb)

Karyawan berbagi

informasi dan

pengalaman melalui

alat komunikasi

(telepon, faksimili,

email dsb)

b. Tujuan

pelaksanaan

Pengujian dan

updating kondisi

lingkungan bisnis

Pengujian dan

updating kondisi

lingkungan bisnis

Reviu informasi

untuk menghindari

keusangan kesalahan

atau eror informasi

Reviu informasi untuk

menghindari

keusangan kesalahan

atau eror informasi

Kesamaan interpretasi

terhadap informasi

Kesamaan interpretasi

terhadap informasi

c. Output Alternatif-

alternatifuntuk

pengambilan

keputusan

Alternatif-

alternatifuntuk

pengambilan

keputusan

Tabel 4.11. Pengembangan Indikator Pembelajaran Organisasi – Organisasi

Memori (OM) No Kategori Indikator-indikator pada Penelitian sebelumnya Pengembangan

Indikator-indikator pada

Penelitian ini

Jimenez-Jimenez

dan Cegarra-

Navarro (2007)

Jimenez-

Jimenez dan

Sanz-Valle

(2011)

Santos-Vijande,

Lopez-Sanchez dan

Trespalacios

(2011)

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

a. Perangkat Direktori untuk

menemukan

tenaga ahli

Direktori untuk

menemukan

tenaga ahli

Direktori untuk

menemukan tenaga

ahli

Database yang berisi

direktori tenaga ahli,

pemasok, pelanggan dan

sebagainya

Database Database


98


Tabel 4.11. (lanjutan) No Kategori Indikator-indikator pada Penelitian sebelumnya Pengembangan

Indikator-indikator

pada Penelitian ini

Jimenez-

Jimenez dan

Cegarra-

Navarro

(2007)

Jimenez-Jimenez

dan Sanz-Valle

(2011)

Santos-Vijande,

Lopez-Sanchez

dan Trespalacios

(2011)

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

b. Pelaksanaan Menjaga

kekinian

database

Updating database

klien

Menjaga kekinian

database

Akses ke database

dan dokumen

lainnya melalui

jaringan internet

dan intranet

Kemudahan akses

database

Kolaborasi

karyawan lama

dan baru

Karyawan lama sebagai

database dan

kolaborasinya dengan

karyawan baru Perputaran tenaga

kerja adalah risiko

c. Tujuan

pelaksanaan

Cara untuk

mengatasi masalah

tertentu

Cara mengatasi

masalah tertentu

6. Kinerja Bisnis (KINBIS)

Kinerja bisnis merupakan tolok ukur pencapaian atas keseluruhan kegiatan

operasional perusahaan (Venkatraman dan Ramanujam, 1986; Lee dan Yang,

2011). Kinerja bisnis menggambarkan pencapaian keseluruhan kinerja oleh

manajemen dibandingkan dengan pesaing.

Tabel 4.12. Pengembangan Indikator Kinerja Bisnis

No Indikator-indikator pada Penelitian sebelumnya Pengembangan Indikator-

indikator pada Penelitian ini

Jermias dan Gani

(2004)

Henri (2006)

Widener (2007)

1. Volume penjualan Volume penjualan Volume penjualan

2. ROI ROI ROI

3. Profit Profitabilitas Profitabilitas Profitabilitas

4. Kinerja keseluruhan Kinerja keseluruhan

5. Pangsa pasar Pangsa pasar Pangsa pasar

6. Sistem pengiriman

produk

Sistem pengiriman produk

7. Arus kas operasional Arus kas operasional

8. Penghematan biaya Penghematan biaya


99


Instrumen penelitian ini yang dikembangkan berdasarkan konsep dan

penelitian-penelitian sebelumnya, harus diuji tingkat validitas dan reliabilitasnya.

Uji validitas bertujuan untuk memastikan item-item pertanyaan tepat digunakan

sebagai pengukuran konstruk. Uji reliabilitas bertujuan untuk memastikan

konsistensi alat ukur, apakah alat ukur yang digunakan dapat diandalkan dan tetap

konsisten apabila pertanyaan tersebut diulang (Priyatno, 2011).

4.4.1. Pengujian Instrumen

Pengembangan kuesioner dalam penelitian ini, selain didasarkan pada studi

literatur dan penelitian-penelitian terdahulu, juga didasarkan pada hasil pretest.

Pretest yang dilakukan tersebut bertujuan untuk meningkatkan validitas isi

(content validity). Validitas isi menunjukkan tingkat seberapa besar item-item di

instrumen mewakili konsep yang diukur (Jogiyanto, 2011). Penelitian ini

menggunakan pre-test dalam 3 tahapan, yaitu:

1) Pengisian kuesioner dari 3 orang pada posisi manajemen tingkat puncak.

Pemilihan 3 orang pada posisi manajemen puncak didasarkan pada hubungan

kekerabatan. Tujuan pretest pada tahap pertama ini adalah untuk memastikan

apakah responden memahami pertanyaan-pertanyaan dalam kuesioner, dan

apakah pertanyaan-pertanyaan untuk mengukur konstruk telah menggambarkan

kondisi dalam perusahaan manufaktur yang memproduksi barang-barang

konsumen (consumers’ goods). Secara umum, hasil pretest menunjukkan

bahwa item-item pertanyaan dalam kuesioner sudah menggambarkan kondisi

dalam industri consumers’ goods. Beberapa saran yang digunakan sebagai

dasar perbaikan kuesioner adalah:

a. Skala pengukuran lebih lebar.

b. Pertanyaan-pertanyaan terbuka diubah menjadi pertanyaan tertutup untuk

memudahkan responden.

2) Pengujian kuesioner pada tahap kedua adalah menyebarkan kuesioner pada

responden non target yaitu mahasiswa Magister Manajemen Unika Widya

Mandala Surabaya. Kuesioner yang kembali dan diisi dengan lengkap

sebanyak 17 responden dari 30 peserta pretest. 13 orang (76%) responden telah


100


bekerja dengan pengalaman kurang 5 tahun dan 2 orang lainnya (12%)

mempunyai pengalaman kerja lebih dari 5 tahun sampai dengan 10 tahun. 12

orang diantaranya (70%) masih menjabat sebagai staf, sedangkan 5 orang

lainnya (30%) menjabat sebagai kepala bagian (keuangan, teknik dan

marketing), manajer keuangan dan kontroller. 100% responden mempunyai

gelar sarjana (S1) dan tidak mempunyai gelar profesi. Profil responden pada

pretest tahap kedua menunjukkan kecukupan kemampuan untuk mengisi

kuesioner ini.

Kuesioner yang disebarkan kepada responden non target merupakan hasil

perbaikan berdasarkan pretest pertama, yaitu (1) dengan mengubah skala

pengukuran menjadi 1-7, dan (2) mengubah beberapa pertanyaan terbuka

menjadi tertutup. Pretest pada tahapan kedua ini bertujuan untuk memperbaiki

dan menyempurnakan kuesioner. Hasil pretest sebagai berikut:

a. Kuesioner yang diujikan dalam pretest ini mempunyai 112 indikator

variabel, sehingga (1) banyak responden yang tidak mau mengisi, (2)

beberapa responden mengisi secara tidak lengkap, dan (3) waktu yang

dibutuhkan untuk mengisi berkisar antara 60 – 75 menit.

b. Hasil uji validitas untuk masing-masing variabel teramati (indikator

variabel) menunjukkan adanya beberapa indikator yang tidak valid, karena

(1) nilai t muatan faktornya dibawah 1.96, dan (2) muatan faktor

(standardized loading factor/SLF) mempunyai mempunyai nilai dibawah

0.5:

Tabel 4.13. Uji Validitas – Pretest Kedua

No. Variabel Laten Variabel

Teramati

SLF Nilai t

1. DP DP1 0.16 0.70

2. DP2 0.33 1.10

3. KP KP1 0.41 1.98

4. UKK UKK1 0.33 1.26

5. UKK2 0.45 1.62

6. UKNK UKNK3 0.47 1.89

7. IC IC4 0.38 1.54

8. IC5 0.16 0.59

9. PI PI5 0.53 1.86

10. PI6 0.44 1.48

11. PI12 0.42 1.48


101


Keterangan:

DP : Dinamika perubahan

KP : Kegiatan penunjang

UKK : Ukuran kinerja keuangan

UKNK : Ukuran kinerja non keuangan

IC : Interactive control

PI : Pilihan informasi

c. Hasil uji reliabilitas untuk model pengukuran (konstruk) adanya beberapa

model pengukuran yang tidak reliabel:

Tabel 4.14. Hasil Uji Reliabilitas – Pretest Kedua

No. Variabel Laten Nilai CR

(> 0.7)

Nilai VE

(> 0.5)

1. DP 0.83 0.45

2. KP 0.72 0.42

3. UKNK 0.90 0.45

4. IC 0.80 0.49

Keterangan:


KP : Kegiatan penunjang


IC : Interactive control

3) Pengujian kuesioner pada tahap ketiga adalah menyebarkan kuesioner pada

responden non target yaitu mahasiswa Magister Akuntansi Universitas

Indonesia. Kuesioner yang kembali dan diisi dengan lengkap sebanyak 31

responden dari 60 peserta pretest. 24 orang (77%) responden telah bekerja

dengan pengalaman kurang dari 5 tahun. 22 orang diantaranya (71%) adalah

auditor di Kantor Akuntan Publik, 4 orang (13%) menjabat sebagai SBU

Head/General Manajer dan 5 orang lainnya (16%) menjabat sebagai kontroller.

100% responden mempunyai gelar sarjana (S1) dan tidak mempunyai gelar

profesi. Profil responden pada pretest tahap kedua menunjukkan kecukupan

kemampuan untuk mengisi kuesioner ini.


102


Kuesioner yang disebarkan kepada responden non target merupakan hasil

perbaikan berdasarkan pretest kedua, yaitu (1) mengubah pertanyaan terbuka

menjadi tertutup, dan (2) membuat kalimat yang lebih ringkas dan dipahami

oleh responden. Pretest pada tahapan ketiga ini bertujuan untuk memperbaiki

dan menyempurnakan kuesioner. Hasil pretest sebagai berikut:

a. Kuesioner yang diujikan dalam pretest ini lebih ringkas dibandingkan

dengan kuesioner pada pretest kedua. Kuesioner ini mempunyai 91

indikator variabel. Lama waktu yang dibutuhkan untuk mengisinya berkisar

antara 45 – 60 menit.

b. Hasil uji validitas untuk masing-masing variabel teramati (indikator

variabel) menunjukkan adanya beberapa indikator yang tidak valid, karena

(1) nilai t muatan faktornya dibawah 1.96, dan (2) muatan faktor

(standardized loading factor/SLF) mempunyai mempunyai nilai dibawah

0.5:

Tabel 4.15. Uji Validitas – Pretest Ketiga

No. Variabel Laten Variabel Teramati SLF Nilai t

1

.

DP DP2 -0.10 -0.60

2. DP5 -0.30 -1.90

3. DP6 -0.10 -0.40

4. DP7 -0.10 -0.40

5. KU KU4 0.36 1.82

6. UKNK UKNK6 0.37 1.89

7. UKNK8 0.36 1.31

8. BD BD1 0.38 1.62

Keterangan:


KU : Kegiatan utama


BD : Boundary system

Tingkat validitas variabel teramati terhadap variabel latennya lebih baik

dibandingkan dengan hasil uji validitas pada pretest kedua.

c. Hasil uji reliabilitas untuk model pengukuran (konstruk) adanya beberapa

model pengukuran yang tidak reliabel:


103


Tabel 4.16. Hasil Uji Reliabilitas – Pretest Ketiga

No. Variabel Laten Nilai CR

(> 0.7)

Nilai VE

(> 0.5)

1. DP 0.32 0.26

2. UKNK 0.81 0.36

3. BD 0.78 0.41

Keterangan:

DP : Dinamika perubahan lingkungan bisnis


BD : Boundary system

Tingkat reliabilitas model pengukuran (konstruk) lebih baik dibandingkan

dengan hasil uji reliabilitas pada pretest kedua.

Setelah pretest ketiga, perbaikan dilakukan terhadap pernyataan atau

kalimat dalam kuesioner khususnya untuk variabel teramati: Dinamika Perubahan

(DP), Ukuran Kinerja Non Keuangan (UKNK) dan Boundary System (BS).

Kuesioner setelah perbaikan tersebut digunakan sebagai alat pengumpulan data

dalam penelitian ini (Lampiran 1).

4.5. Populasi dan Pemilihan Sampel

Populasi penelitian ini adalah strategic business unit (SBU) pada

perusahaan manufaktur yang menghasilkan barang konsumen (consumers goods).

Industri consumers goods dipilih sebagai obyek penelitian karena industri ini yang

menjadi penggerak utama pertumbuhan ekonomi di Indonesia. Hal ini dapat

ditunjukkan oleh adanya konsumsi domestik yang mencapai 65% dari

pertumbuhan ekonomi Indonesia (Van der Schaar, 2013). Selain itu, perusahaan

dalam industri ini terdiri dari beberapa SBUs (Jermias dan Gani, 2004). Data

perusahaan dalam industri consumers goods ini meliputi perusahaan terbuka dan

tertutup yang diperoleh dari Direktori Industri Pengolahan tahun 2011 dari Biro

Pusat Statistik.

Pemilihan sampel dalam penelitian ini menggunakan metode purposive

sampling. Kriteria pemilihan sampel adalah:


104


1. Perusahaan dengan bentuk badan usaha Perseroan Terbatas (PT). Secara

umum, perusahaan dengan badan hukum PT adalah perusahaan besar.

Perusahaan besar biasanya mempunyai sistem pengendalian secara formal

(Hoque dan James, 2000; Bhimani dan Langfield-Smith, 2007; Widener,

2007). Model penelitian ini mensyaratkan adanya sistem pengendalian secara

formal pada perusahaan.

2. Perusahaan yang menghasilkan barang-barang untuk konsumen akhir.

3. Perusahaan tersebut mempunyai informasi mengenai alamat, no telepon dan

faksimili secara lengkap.

SBU yang memenuhi kriteria tersebut adalah:

Tabel 4.17. Sampel – Manufaktur Consumers Goods

No. Sektor Sampel

1. Makanan dan minuman 269

2. Rokok dan sigaret 28

3. Farmasi dan obat tradisional 90

4. Kimia dan kosmetik 47

5. Alas kaki dan sepatu 38

6. Otomotif 44

7. Tekstil dan pakaian 35

8. Semen 15

9. Peralatan rumah tangga 13

10. Elektronik 42

11. Kertas 63

12. Plastik 69

13. Lainnya*) 17

Total 770

*) Lainnya meliputi: perusahaan keramik, paku, peternakan/hewan peliharaan

Untuk mengantisipasi kemungkinan adanya respon rate yang rendah,

kriteria tambahan pada teknik pengambilan sampel adalah hubungan kekerabatan

(Agung, 2006 dan Jogiyanto, 2011).

4.6. Metode dan Teknik Pengumpulan Data

Penelitian ini menggunakan data primer. Oleh karena itu, metode

pengumpulan datanya adalah survei. Survei dilakukan terhadap manajemen pada

tingkat puncak dan menengah. Setiap SBU yang menjadi sampel memperoleh 3

kuesioner untuk diisi oleh manajemen pada tingkat puncak dan menengah.


105


Survei dilakukan dengan beberapa teknik sebagai upaya untuk

meningkatkan respon rate, yaitu:

1. Pengiriman kuesioner melalui pos/jasa kurir. Teknik ini diterapkan pada 770

perusahaan yang menjadi sampel. Kuesioner yang dikirimkan sudah diberi

nomor urut dan dilengkapi dengan amplop berperangko. Pemberian nomor urut

pada kuesioner bertujuan untuk memudahkan peneliti dalam

mengadministrasikan responden yang telah mengembalikan kuesioner.

Pemberian amplop berperangko bertujuan untuk memudahkan responden

dalam mengembalikan isian kuesioner.

2. Survey online. Survey online dikirimkan melalui surat elektronik kepada

responden yang mempunyai hubungan kekerabatan dengan peneliti. Teknik ini

mengharuskan responden untuk menuliskan alamat surat elektronik, yang

bertujuan untuk memudahkan peneliti dalam mengadministrasikan responden

yang telah mengisi survey online.

3. Penyebaran kuesioner melalui Kantor Akuntan Publik (KAP) dan Kantor

Konsultan Pajak (KKP).

4. Penyebaran kuesioner pada acara pertemuan pimpinan perusahaan manufaktur

se-Jawa Timur tanggal 19 Desember 2013 di Hotel Inna Batu – Malang.

5. Penyebaran kuesioner secara langsung. Teknik ini bersifat proaktif dengan

mendatangi responden secara langsung.

Kelima teknik pengumpulan data tersebut dilakukan mulai tanggal 19

Desember 2013. Rincian pengembalian kuesioner selama jangka waktu 19

Desember 2013 – 20 Oktober 2014 sebagai berikut:

Tabel 4.18. Waktu Pengembalian Kuesioner

No Pengiriman Tanggal

Kuesioner

yang

dikirimkan

Kuesioner

yang

kembali

1 Pengiriman ke-1 19 Desember 2013 770 16

2 Pengiriman ke-2 27 Januari 2014 754 8

3 Pengiriman ke-3 10 Februari 2014 746 46

4 Pengiriman ke-4 20 Maret 2014 703 36

5 Pengiriman ke-5 20 September 2014 670 10

Total 116


106


Keterangan:

Untuk responden dengan survey online dan melalui KAP serta Kantor Konsultan

Pajak, secara fisik tidak ada pengiriman ulang, hanya dilakukan tindak lanjut

melalui telepon dan email.

Efektivitas teknik pengumpulan data tersebut disajikan pada tabel 4.19

sebagai berikut:

Tabel 4.19. Daftar Perusahaan dan Responden Sampel

Perusahaan Responden

- Kuesioner diterima kembali oleh peneliti

- Kontak langsung pada acara 19 Des. 2013 10 10

- Kontak langsung melalui survey online 16 16

- Kontak langsung melalui hardcopy kuesioner 34 37

- Pos dan ditindaklanjuti dengan kontak langsung 9 12

- Pos 27 27

- KAP dan Konsultan Pajak 18 18

114 120

- Kuesioner diterima kembali dengan alasan penolakan

- Pos (2) (2)

- Kuesioner diterima kembali dan tidak diisi lengkap

- Kontak langsung pada acara 19 Des. 2013 (1) (1)

- Pos (1) (1)

Kuesioner lengkap yang dapat diolah 110 116

Dari 770 SBU, SBU yang merespon dengan mengembalikan kuesioner

hanya sebanyak 110 dengan 116 responden. Ini berarti respon rate penelitian ini

hanya sebesar 14,29%. Sebagian besar SBU mengembalikan hanya 1 kuesioner,

sedangkan 5 SBU telah mengembalikan kuesioner lebih dari 1 (satu) sebagaimana

yang diharapkan oleh peneliti. SBU-SBU tersebut adalah:

a. PT. Sepatu Bata, TBK, mengembalikan 3 kuesioner yang terdiri dari 1

kuesioner diisi oleh manajemen pada tingkat puncak dan 2 kuesioner diisi

oleh manajemen tingkat menengah.

b. PT. Saritama Tunggal, mengembalikan 2 kuesioner yang terdiri dari 1

kuesioner diisi oleh manajemen pada tingkat puncak dan 1 kuesioner diisi

oleh manajemen tingkat menengah.

c. PT. Teja Sekawan Cocoa Industries, mengembalikan 2 kuesioner yang

semuanya diisi oleh manajemen tingkat menengah.


107


d. PT. Panggung Electronic Industrial, mengembalikan 2 kuesioner yang

semuanya diisi oleh manajemen tingkat menengah.

e. PT. Enkei Indonesia, mengembalikan 2 kuesioner yang semuanya diisi oleh

manajemen tingkat menengah.

SBU-SBU yang mengembalikan kuesioner lebih dari satu, nilai skor yang

digunakan adalah nilai rata-ratanya.

4.6.1. Uji Homogenitas Persepsi Responden

4.6.1.1. Uji Homogenitas Persepsi Responden Berdasarkan Waktu

Pengembalian Kuesioner

Perbedaan waktu pengembalian kuesioner dapat mempengaruhi persepsi

individu atau responden pada saat mengisi kuesioner. Hal ini disebabkan oleh

lamanya rentang waktu pengumpulan data penelitian ini, yaitu sejak 19 Desember

2013 – 20 Oktober 2014. Oleh karena itu, pengujian terhadap perbedaan persepsi

responden karena perbedaan waktu pengembalian kuesioner dilakukan dengan

menggunakan uji homogenitas. Uji homogenitas bertujuan untuk memastikan

kesamaan varian dalam populasi. Sampel dibagi menjadi 2 kelompok, yaitu: (1)

105 responden yang mengembalikan kuesioner pada bulan Desember 2013 – Juni

2014, dan (2) 11 responden yang mengembalikan kuesioner pada bulan Juli –

Oktober 2014.

Secara umum, hasil pengujian menunjukkan tidak ada perbedaan persepsi

responden karena waktu (Lampiran 2). Perbedaan persepsi hanya terjadi pada

indikator variabel yang mempunyai nilai sign < 0.05, sebagai berikut:

Tabel 4.20. Hasil Uji Homogenitas - Waktu


Teramati

Levene Test

Sign

1. DP DP5 0.023

2. DP DP6 0.022

3. IP IP3 0.009

4. IP IP9 0.009

5. KP KP1 0.022

Keterangan:

DP : dinamika perubahan

IP : intensitas persaingan

KP : kegiatan penunjang


108


4.6.1.2. Uji Homogenitas Persepsi Responden Berdasarkan Level

Manajerial

Perbedaan level manajerial dapat mempengaruhi persepsi individu atau

responden pada saat mengisi kuesioner. Hal ini disebabkan oleh perbedaan

tanggung jawab dan cakupan tugas pada masing-masing tingkat manajerial. Oleh

karena itu, pengujian terhadap perbedaan persepsi responden karena perbedaan

level manajerial dilakukan dengan menggunakan uji homogenitas. Sampel dibagi

menjadi 2 kelompok, yaitu: (1) 38 responden berada pada tingkat puncak, dan (2)

78 responden berada pada tingkat menengah.

Secara umum, hasil pengujian menunjukkan tidak ada perbedaan persepsi

responden karena level manajerial (Lampiran 3). Perbedaan persepsi hanya terjadi

pada indikator variabel yang mempunyai nilai sign < 0.05, sebagai berikut:

Tabel 4.21. Hasil Uji Homogenitas – Level Manajerial


Teramati

Levene Test

Sign

1. DP DP1 0.003

2. DP DP3 0.034

3. DP DP6 0.003

4. BD BD1 0.040

5. BD BD5 0.030

6. BD BD6 0.035

Keterangan:

DP : dinamika perubahan

BD : boundary system

4.7. Metode Pengolahan Data

Metode pengolahan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah

structural equation modelling (SEM) dengan piranti lunak LISREL 8.8 full

version. SEM mempunyai keunggulan analisis yaitu dapat menjelaskan

keterkaitan variabel secara kompleks serta efek langsung maupun tidak langsung

dari satu atau beberapa variabel terhadap variabel lainnya (Mustafa dan Wijaya,

2012). SEM mempunyai asumsi dasar yang harus dipenuhi dalam suatu

penelitian, yaitu jumlah sampel yang harus memenuhi kaidah analisis. Analisis

SEM membutuhkan sampel paling sedikit 5 x ∑ indikator variabel. Teknik


109


maximum likelihood estimation membutuhkan sampel berkisar antara 100 – 200

sampel (Mustafa dan Wijaya, 2012).

Indikator variabel yang digunakan dalam penelitian ini sebesar 91 indikator,

sehingga sampel yang dibutuhkan untuk analisis SEM minimal sebesar 455

sampel. Data yang berhasil dikumpulkan dalam penelitian ini hanya sebesar 110

sampel. Untuk dapat memenuhi ketentuan yang disyaratkan oleh SEM, penelitian

ini melakukan penyederhanaan model dengan perhitungan latent variable scores

(LVS). Perhitungan LVS dilakukan dengan menggunakan second order

confirmatory factor analysis (2ndCFA) (Wijanto, 2008). 2ndCFA adalah model

pengukuran yang terdiri dari 2 order. Model pengukuran 2 order ini dilakukan

sebagai berikut (Wijanto, 2008):

1. Order pertama adalah sebuah confirmatory factor analysis (CFA) yang

menunjukkan hubungan antara variabel-variabel teramati sebagai indikator-

indikator dari variabel laten. Pada tingkatan ini dilakukan pengujian (a)

kecocokan keseluruhan model untuk menentukan apakah data mempunyai

kecocokan yang baik dengan model penelitian ini, dan (b) validitas dan

reliabilitas model pengukuran untuk menentukan apakah variabel-variabel

teramati dapat mencerminkan variabel laten.

2. Order kedua adalah sebuah CFA yang menunjukkan hubungan antara

variabel-variabel laten pada order pertama sebagai indikator-indikator dari

variabel-variabel laten pada order kedua. Sebelum melakukan analisis

model struktural, pada tingkatan ini dilakukan pengujian kecocokan

keseluruhan model untuk menentukan apakah data mempunyai kecocokan

yang baik dengan model penelitian ini, dan (b) validitas dan reliabilitas

model pengukuran untuk menentukan apakah variabel-variabel teramati

dapat mencerminkan variabel laten.

Dengan menggunakan 2ndCFA, indikator variabel dalam model penelitian

ini menjadi sebesar 15 indikator. Ini berarti sampel yang dibutuhkan untuk

analisis SEM minimal sebesar 75 sampel (5 x 15), sehingga asumsi dasar SEM

dapat dipenuhi oleh penelitian ini.


110


4.7.1. Model Pengukuran Order Pertama

Model pengukuran pada order pertama ini terdiri dari (Wijanto, 2008):

1. Kecocokan keseluruhan model. Uji ini dapat dilihat dari hasil goodness of fit

index (GOFI) untuk menunjukkan apakah data telah sesuai dengan model

penelitian.

2. Uji validitas. Uji ini dapat dilihat dari nilai standardized loading factors

(SLF) yang menunjukkan apakah variabel teramati telah mengukur variabel

laten dan dapat diandalkan. Variabel laten dianggap memiliki validitas yang

baik jika mempunyai nilai t > 1,96 dan nilai SLF > 0,50.

3. Uji reliabilitas. Uji ini menggunakan dua kriteria, yaitu: (1) construct

reliability (CR) dan (2) variance extract (VE). Reliabilitas model

pengukuran dinilai baik jika CR > 0,70 dan VE > 0,50. Ini berarti variabel

teramati mencerminkan secara tegas variabel laten.

Variabel laten utama penelitian ini adalah ketidakpastian lingkungan

(perceived environmental uncertainty/PEU), pilihan strategi bersaing (SB),

ukuran kinerja keuangan (UKKEU), ukuran kinerja non keuangan (UKNKEU),

levers of control (LOC), pembelajaran organisasi (PO) dan kinerja bisnis

(KINBIS). Hasil pengukuran atas variabel-variabel laten tersebut adalah:

4.7.1.1. Ketidakpastian Lingkungan (Perceived Environmental

Uncertainty/PEU)

Ketidakpastian lingkungan merupakan variabel laten order kedua, yang

dioperasionalisasikan melalui 2 variabel laten order pertama, yaitu: dinamika

perubahan lingkungan bisnis (DP) dan intensitas persaingan (IP).

Gambar 4.4 berikut ini menunjukkan model pengukuran variabel laten order

pertama dinamika perubahan lingkungan bisnis (DP) dan intensitas persaingan

(IP).


111


Gambar 4.4. Variabel Laten Order Pertama DP dan IP

Gambar 4.4 di atas menunjukkan bahwa variabel laten order pertama

dinamika perubahan lingkungan bisnis (DP) diukur dengan DP2, DP5, DP6 dan

DP7. Sedangkan variabel laten order pertama intensitas persaingan (IP) diukur

dengan IP1, IP2, IP3, IP4, IP5, IP6 dan IP7.

4.7.1.2. Pilihan Strategi Bersaing (SB)

Pilihan strategi bersaing (SB) merupakan variabel laten order kedua, yang

dioperasionalisasikan melalui 2 variabel laten order pertama, yaitu: kegiatan

utama (KU) dan kegiatan penunjang (KP).


pertama kegiatan utama (KU) dan kegiatan penunjang (KP).

Dinamika Perubahan (DP) Intensitas Persaingan (IP)

Dinamika Perubahan (DP)

DP diukur oleh 7 variabel teramati: DP1,

DP2, DP3, DP4, DP5, DP6 dan DP7

Intensitas Persaingan (IP)

IP diukur oleh 9 variabel teramati: IP1,

IP2, IP3, IP4, IP5, IP6, IP7, IP8 dan IP9

DP1, DP3 dan DP4 di-drop karena

mempunyai SLF < 0,50. Ini berarti ketiga

variabel teramati tersebut tidak valid.

DP diukur oleh DP2, DP5, DP6 dan DP7.

- Pengujian goodness of fit

menunjukkan kecocokan antara data

dengan model adalah fit.

- Pengujian validitas dan reliabilitas

adalah baik.

IP8 dan IP9 di-drop karena mempunyai

SLF < 0,50. Ini berarti ketiga variabel

teramati tersebut tidak valid.

IP diukur oleh IP1, IP2, IP3, IP4, IP5,

IP6 dan IP7.


menunjukkan kecocokan antara

data dengan model adalah fit.


adalah baik.


112


Gambar 4.5. Variabel Laten Order Pertama KU dan KP


kegiatan utama (KU) diukur dengan KU1, KU2, KU3, KU4 dan KU5. Variabel

laten order pertama kegiatan penunjang (KP) diukur dengan KP1, KP2, KP3, KP4

dan KP5.

4.7.1.3. Ukuran Kinerja Keuangan (UKKEU)

Ukuran kinerja keuangan (UKKEU) merupakan variabel laten order kedua,

yang dioperasionalisasikan melalui 1 variabel laten order pertama, yaitu: ukuran

keuangan (UKK).


pertama ukuran keuangan (UKK).

Gambar 4.6. Variabel Laten Order Pertama UKK

Kegiatan Utama (KU) Kegiatan Penunjang (KP)

Kegiatan Utama (KU)

KU diukur oleh 4 variabel teramati: KU1,

KU2, KU3 dan KU4

Kegiatan Penunjang (KP)

KP diukur oleh 5 variabel teramati:

KP1, KP2, KP3, KP4, dan KP5





adalah baik.





adalah baik.

Ukuran Kinerja Keuangan

(UKK)

UKK diukur oleh 5 variabel

teramati: UKK1, UKK2,UKK3,

UKK4 dan UKK5





adalah baik.


113


Gambar 4.6 di atas menunjukkan bahwa variabel laten order pertama ukuran

kinerja keuangan (UKK) diukur dengan UKK1, UKK2, UKK3, UKK4 dan

UKK5.

4.7.1.4. Ukuran Kinerja Non Keuangan (UKNKEU)

Ukuran kinerja non keuangan (UKNKEU) merupakan variabel laten order

kedua, yang dioperasionalisasikan melalui 1 variabel laten order pertama, yaitu:

ukuran non keuangan (UKNK).


pertama ukuran non keuangan (UKNK).

Gambar 4.7. Variabel Laten Order Pertama UKNK

Gambar 4.7 di atas menunjukkan bahwa variabel laten order pertama ukuran

kinerja non keuangan (UKNK) diukur dengan UKNK4, UKNK5, UKNK6,

UKNK7 dan UKNK8.

Ukuran Kinerja Non Keuangan (UKNK)

UKNK diukur oleh 8 variabel teramati:

UKNK1, UKNK2, UKNK3, UKNK4,

UKNK5, UKNK6, UKNK7 dan UKNK8





adalah baik.

UKNK1, UKNK2 dan UKNK3 di-drop

karena mempunyai SLF < 0,50. Ini berarti

ketiga variabel teramati tersebut tidak

valid.


114


4.7.1.5. Levers of Control (LOC)

Pengendalian strategi (levers of control/LOC) merupakan variabel laten

order kedua, yang dioperasionalisasikan melalui 4 variabel laten order pertama,

yaitu: belief system (BS), boundary system (BD), diagnostic control (DC) dan

interactive control (IC).


pertama belief system (BS), boundary system (BD), diagnostic control (DC) dan

interactive control (IC).

Gambar 4.8. Variabel Laten Order Pertama BS, BD, DC dan IC

Gambar 4.8 di atas menunjukkan bahwa variabel laten order pertama belief

system (BS) diukur dengan BS1, BS2, BS3 dan BS4. Variabel order pertama

boundary system (BD) diukur dengan BD1, BD2, BD3, BD4, BD5 dan BD6.

Variabel order pertama diagnostic control (DC) diukur dengan DC1, DC2, DC3,

Belief System (BS)

BS diukur oleh 4 variabel

teramati: BS1, BS2, BS3 dan

BS4





adalah baik.

Boundary System (BD)

BD diukur oleh 6 variabel

teramati: BD1, BD2, BD3, BD4,

BD5 dan BD6

Diagnostic Control (DC)

\

DC diukur oleh 5 variabel

teramati: DC1, DC2, DC3, DC4,

dan DC5

Interactive Control (IC)

\

IC diukur oleh 5 variabel

teramati: IC1, IC2, IC3, IC4, dan

IC5


115


DC4 dan DC5. Variabel order pertama interactive control (IC) diukur dengan

IC1, IC2, IC3, IC4 dan IC5.

4.7.1.6. Pembelajaran Organisasi (PO)

Pembelajaran organisasi (PO) merupakan variabel laten order kedua, yang

dioperasionalisasikan melalui 4 variabel laten order pertama, yaitu: pilihan

informasi (PI), distribusi informasi (DI), interpretasi informasi (II) dan organisasi

memory (OM).


pertama pilihan informasi (PI), distribusi informasi (DI), interpretasi informasi

(II) dan organisasi memory (OM).

Gambar 4.9. Variabel Laten Order Pertama PI, DI, II dan OM

Pilihan Informasi (PI)

PI diukur oleh 9 variabel

teramati: PI1, PI2, PI3, PI4, PI5,

PI6, PI7, PI8 dan PI9





adalah baik.

Distribusi Informasi (DI)

DI diukur oleh 4 variabel

teramati: DI1, DI2, DI3 dan DI4

Interpretasi Informasi (II)

\

II diukur oleh 7 variabel

teramati: II1, II2, II3, II4, II5, II6

dan II7

Organisasi Memory (OM)

\

OM diukur oleh 5 variabel

teramati: OM1, OM2, OM3,

OM4, dan OM5


116


Gambar 4.9 di atas menunjukkan bahwa variabel laten order pertama pilihan

informasi (PI) diukur dengan PI1, PI2, PI3, PI4, PI5, PI6, PI7, PI8 dan PI9.

Variabel order pertama distribusi informasi (DI) diukur dengan DI1, DI2, DI3 dan

DI4. Variabel order pertama interpretasi informasi (II) diukur dengan II1, II2, II3,

II4, II5, II6 dan II7. Variabel order pertama organisasi memory (OM) diukur

dengan OM1, OM2, OM3, OM4 dan OM5.

4.7.1.7. Kinerja bisnis (KINBIS)

Kinerja bisnis (KINBIS) merupakan variabel laten order kedua, yang

dioperasionalisasikan melalui 1 variabel laten order pertama, yaitu: kinerja bisnis

(KB).

Gambar 4.10 berikut ini menunjukkan model pengukuran variabel laten

order pertama kinerja bisnis (KB).

Gambar 4.10. Variabel Laten Order Pertama KB


kinerja bisnis (KB) diukur dengan KB1, KB2, KB3, KB4, KB5, KB6, KB7 dan

KB8.

Model pengukuran order pertama untuk masing-masing variabel laten pada

order pertama: dinamika perubahan lingkungan bisnis (DP), intensitas persaingan

(IP), kegiatan utama (KU), kegiatan penunjang (KP), ukuran keuangan (UKK),

ukuran non keuangan (UKNK), belief system (BS), boundary system (BD),

diagnostic control (DC), interactive control (IC), pilihan informasi (PI), distribusi

informasi (DI), interpretasi informasi (II), organisasional memory (OM) dan

kinerja bisnis (KB) menunjukkan bahwa:

Kinerja Bisnis (KB)

KB diukur oleh 8 variabel

teramati: KB1, KB2, KB3, KB4,

KB5, KB6, KB7 dan KB8





adalah baik.


117


1. Data yang digunakan dalam penelitian ini mendukung variabel laten pada

order pertama. Hal ini dapat dilihat pada goodness of fit index (GOFI) untuk

masing-masing variabel laten pada order pertama.

2. Data yang digunakan dalam penelitian ini dapat menjelaskan secara tegas

variabel laten pada order pertama. Hal ini dapat dilihat pada validitas dan

reliabilitas untuk masing-masing variabel laten pada order pertama.

Ini dapat disimpulkan bahwa indikator-indikator variabel untuk mengukur

variabel laten pada order pertama mempunyai kesesuaian. Langkah

berikutnya adalah membuat penyederhanaan model dengan menghitung

latent variabel scores (LVS) dengan menggunakan program SIMPLIS yang

tersedia dalam LISREL 8.8 full version.

4.7.2. Model Pengukuran Order Kedua

Pengujian pada order kedua ini berdasarkan hasil penyederhanaan model

melalui perhitungan latent variable scores (LVS). Perhitungan LVS menjadikan

variabel laten pada order pertama menjadi indikator variabel laten order kedua.

Diagram path berikut ini menunjukkan hubungan variabel laten pada order

pertama menjadi indikator variabel laten pada order kedua:


118


Gambar 4.11.Diagram Path – Nilai Standardized Loading Factors untuk Variabel

Laten pada Order Kedua

Keterangan:

PEU : perceived environmental uncertainty/ketidakpastian lingkungan

DP : dinamika perubahan lingkungan bisnis


SB : strategi bisnis (efisiensi biaya dan diferensiasi)

KU : kegiatan utama


UKKEU : ukuran kinerja keuangan

UKNKEU : ukuran kinerja non keuangan

LOC : levers of control

BS : belief system



119


DC : diagnostic control

IC : interactive control

PO : pembelajaran organisasi

PI : pilihan informasi

DI : distribusi informasi

II : interpretasi informasi

OM : organizational memory

KINBIS : kinerja bisnis

Kecocokan keseluruhan model dilakukan dengan menggunakan goodness of

fit index (GOFI), sebagaimana ditunjukkan pada tabel 4.22 berikut ini:

Tabel 4.22. GOFI untuk Hasil 2ndCFA

No Indikator

GOFI

Nilai

GOFI

Standar Good Fit Simpulan

1. RMSEA 0.00 < 0.08 Good Fit

2. ECVI 1.68 Nilai kecil dan dekat dengan ECVI Saturated = 2.20 Good Fit

3. AIC 126.00 Nilai kecil dan dekat dengan AIC Saturated = 240.00 Good Fit

4. CAIC 359.13 Nilai kecil dan dekat dengan CAIC Saturated = 684.06 Good Fit

5. NFI 1.00 > 0.90 Good Fit

6. NNFI 1.00 > 0.90 Good Fit

7. CFI 1.00 > 0.90 Good Fit

8. IFI 1.00 > 0.90 Good Fit

9. RFI 1.00 > 0.90 Good Fit

10. GFI 0.93 0.80 < GFI <0.90 Good Fit

Hasil pada tabel 4.22 menunjukkan bahwa secara keseluruhan hasil uji 2ndCFA

variabel laten memiliki kecocokan yang baik (good fit). Ini dapat disimpulkan

bahwa kecocokan model dari uji 2ndCFA adalah baik dan mendukung model.

Pengujian validitas dan reliabilitas untuk variabel-variabel laten order kedua

ditunjukkan pada tabel 4.23 berikut ini:


120


Tabel 4.23. Validitas dan Reliabilitas Variabel-variabel Laten 2ndCFA

Variabel

Laten/Teramati

Validitas Simpulan Reliabilitas Simpulan

SLF*)

> 0.50

Nilai t

> 1.96

CR**)

> 0.70

VE***)

> 0.50

PEU 0.99 0.99 Baik

- DP 1.00 14.76 Baik

- IP 0.98 14.80 Baik

SB 0.83 0.71 Baik

- KU 0.87 8.51 Baik

- KP 0.82 8.11 Baik

UKKEU 0.99 0.99 Baik

- UKK 1.00 **** Baik

UKNKEU 0.99 0.99 Baik

- UKNK 1.00 **** Baik

LOC 0.95 0.83 Baik

- BS 0.88 2.62 Baik

- BD 0.94 4.63 Baik

- DC 1.00 14.67 Baik

- IC 0.66 11.64 Baik

PO 0.91 0.73 Baik

- PI 0.96 13.07 Baik

- DI 0.85 10.73 Baik

- II 0.81 10.20 Baik

- OM 0.78 9.54 Baik

KINBIS 0.99 0.99 Baik

- KB 1.00 **** Baik

*) SLF = standardized loading factors

**) CR = construct reliability

***) VE = variance extract

****) Nilai T merupakan default yang dihasilkan oleh LISREL

Tabel 4.23 di atas menunjukkan bahwa validitas dan reliabilitas adalah baik.

Ini berarti variabel-variabel laten pada order pertama secara tegas mencerminkan

variabel-variabel laten pada order kedua.

Hasil model pengukuran pada order kedua ini menyimpulkan bahwa

variabel laten pada order pertama layak digunakan sebagai indikator variabel laten

pada order pertama. Permasalahan yang mungkin timbul dengan melakukan

perhitungan latent variable scores (LVS) adalah data tidak berdistribusi normal.

Hal ini disebabkan oleh pembentukan data kontinyu pada saat melakukan

perhitungan LVS (Wijanto, 2008). Oleh karena itu, langkah berikutnya adalah


121


memastikan bahwa data dalam penelitian ini mempunyai distribusi normal

sebagaimana yang disyaratkan oleh SEM.

4.7.3. Uji Normalitas Data

Analisis SEM mewajibkan data berdistribusi normal untuk menghindari bias

dalam analisis data (Mustafa dan Wijaya, 2012). Data berdistribusi normal apabila

hasil uji univariat untuk skewness dan kurtosis mempunyai p value > 0.05. Hasil

pengujian menunjukkan bahwa LVS untuk masing-masing indikator variabel laten

order kedua tidak berdistribusi normal. Oleh karena itu, data tersebut harus

dinormalisasikan terlebih dahulu. Normalisasi data dilakukan dengan

menggunakan menu: Statistic - Normal Score yang tersedia di piranti lunak

LISREL 8.8 full version (Wijanto, 2008). Normalisasi data dalam LISREL 8.8 full

version menggunakan metode estimasi unweighted least squares (ULS)

(Jöreskoq, 2003). Hasil pengujian setelah dilakukan normalisasi adalah sebagai

berikut:

Tabel 4.24. Hasil Uji Univariat Normalitas

Variabel Laten Variabel

Teramati

(LVS)

Skewness Kurtosis Skewness and Kurtosis

Z-Score P-Value Z-Score P-Value Chi-Square P-Value

PEU DP -0.032 0.974 0.039 0.968 0.003 0.999

IP -0.079 0.937 -0.209 0.834 0.050 0.975

SB KU 0.032 0.974 0.021 0.984 0.001 0.999

KP 0.071 0.944 -0.046 0.963 0.007 0.996

UKKEU UKK -0.246 0.806 -0.348 0.728 0.181 0.913

UKNKEU UKNK -1.758 0.079 -1.769 0.077 6.217 0.061

LOC BS -0.856 0.392 -1.189 0.235 2.146 0.342

BD -0.242 0.809 -0.345 0.730 0.178 0.915

DC -0.659 0.510 -0.945 0.345 1.327 0.515

IC -0.516 0.606 -0.748 0.455 0.825 0.662

PO PI -0.090 0.929 -0.013 0.990 0.008 0.996

DI -0.170 0.865 -0.360 0.719 0.158 0.924

II -0.104 0.917 -0.136 0.892 0.029 0.986

OM -0.244 0.807 -0.317 0.751 0.160 0.923

KINBIS KB 0.008 0.994 0.105 0.916 0.011 0.994

Keterangan:


DP : dinamika perubahan lingkungan bisnis



122


SB : pilihan strategi bisnis (efisiensi biaya dan diferensiasi)

KU : kegiatan utama



UKK : ukuran keuangan

UKNKEU : ukuran kinerja non keuangan

UKNK : ukuran non keuangan


BS : belief system


DC : diagnostic control

IC : interactive control


PI : pilihan informasi

DI : distribusi informasi

II : interpretasi informasi

OM : organizational memory


Tabel 4.24 di atas menunjukkan bahwa p-value untuk masing-masing

variabel teramati (LVS) mempunyai nilai lebih dari 0.05. Ini berarti data

penelitian ini telah berdistribusi secara normal.

4.8. Teknik Analisis Data

Analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis deskriptif

dan model struktural. Analisis deskriptif bertujuan untuk mengetahui gambaran

umum mengenai responden, obyek dan variabel penelitian ini. Hal ini dapat

membantu kedalaman pembahasan dan mengindikasikan implikasi hasil

penelitian. Analisis model struktural bertujuan untuk menguji hipotesis penelitian

ini.


123


Selain analisis deskriptif dan model struktural, pengujian tambahan dan

robusteness juga dilakukan dalam penelitian ini. Pengujian tambahan bertujuan

untuk mengelaborasi pengujian utama. Robustness bertujuan untuk menguji

dengan alat uji lain, dan hasil pengujiannya diharapkan robust.

4.8.1. Analisis Deskriptif

Analisis deskriptif dilakukan dengan menggunakan distribusi frekuensi

untuk mengetahui kondisi umum responden dan SBU consumers’ goods sebagai

obyek penelitian ini. Selain itu, distribusi frekuensi juga digunakan untuk

mengetahui kondisi umum variabel penelitian ini meliputi: ketidakpastian

lingkungan, pilihan strategi bersaing, ukuran kinerja keuangan, ukuran kinerja non

keuangan, pengendalian strategi, pembelajaran organisasi dan kinerja bisnis.

4.8.2. Analisis Model Struktural

Analisis model struktural dilakukan untuk menganalisis hubungan kausal

antar variabel-variabel laten. Analisis model struktural meliputi (Wijanto, 2008):

1. Uji kecocokan keseluruhan model. Uji ini untuk menentukkan bahwa data yang

digunakan mempunyai kecocokan dengan model penelitian. Uji ini

menggunakan goodness fit index (GOFI).

Tabel 4.25. Indikator Goodness of Fit Index (GOFI)

Indikator

GOFI

Uraian Standar Good Fit

RMSEA Root Mean Square Error of Approximation < 0.08

ECVI Expected Cross Validated Index Nilai kecil dan dekat dengan ECVI

Saturated

AIC Akaike Information Criterion Nilai kecil dan dekat dengan AIC

Saturated

CAIC Consistent Akaike Information Criterion Nilai kecil dan dekat dengan CAIC

Saturated

NFI Normed Fit Index > 0.90

NNFI Non-Normed Fit Index > 0.90

CFI Comparative Fit Index > 0.90

IFI Incremental Fit Index > 0.90

RFI Relative Fit Index > 0.90

GFI Goodness of Fit Index 0.80 < GFI <0.90

Sumber: Wijanto (2008)


124


2. Analisis hubungan kausal. Analisis ini untuk menentukkan adanya signifikansi

hubungan kausal antar variabel laten. Analisis ini menggunakan nilai t >+

2,326 pada α 1% nilai t >+ 1,96 pada α 5% dan nilai t >+ 1,645 pada α 10%

4.8.3. Pengujian Tambahan

Pengujian tambahan dilakukan untuk mengelaborasi pengujian utama.

Beberapa pengujian tambahan yang dilakukan dalam penelitian ini adalah:

1. Pengujian terhadap masing-masing elemen levers of control (LOC)

Pengujian tambahan pertama adalah dengan membuka variabel LOC menjadi

masing-masing elemen: belief system, boundary system, diagnostic control dan

interactive control. Pengujian tambahan ini bertujuan untuk untuk menguji

elemen pengendalian mana yang paling berperan memediasi antara ukuran

kinerja keuangan dan non keuangan dengan pembelajaran organisasi.

Pengujian tambahan ini dilakukan karena penelitian-penelitian terdahulu telah

menguji masing-masing elemen-elemen LOC. Henri (2006) menggunakan

diagnostic control dan interactive control. Untuk menguji pengaruh masing-

masing elemen pengendalian tersebut terhadap pembelajaran organisasi. Bisbe

dan Otley (2004) dan Ratmono dan Nahartyo (2012) menggunakan interactive

control, untuk menguji pengaruhnya terhadap kapabilitas inovasi. Yunus dan

Yuliansyah (2012) dan Yuliansyah dan Khan (2014) menggunakan interactive

control, untuk menguji pengaruhnya terhadap pembelajaran organisasi.

Sedangkan, Widener (2007), Papat, Ismail dan Fajar (2012) dan Mohamed et

al., (2014) menggunakan belief system, boundary system, diagnostic control

dan interactive control. Penelitian-penelitian tersebut menguji masing-masing

elemen pengendalian LOC terhadap kapabilitas organisasi.

2. Pengujian berdasarkan jenis kepemilikan

Pengujian tambahan kedua dilakukan dengan membagi sampel perusahaan

berdasarkan kepemilikan keluarga dan non keluarga. Pengujian ketiga ini

bertujuan untuk menunjukkan peranan sistem pengendalian manajemen

sebagai mekanisme yang mendukung pilihan strategi bersaing dalam

menghadapi ketidakpastian lingkungan, sehingga meningkatkan pembelajaran


125


organisasi pada perusahaan keluarga dan non keluarga. Pengujian tambahan ini

dilakukan berdasarkan penelitian sebelumnya yaitu: Acquaah (2013). Acquaah

membuktikan bahwa perusahaan dengan strategi efisiensi biaya lebih

cenderung menggunakan diagnostic control pada perusahaan non keluarga

dibandingkan keluarga. Sedangkan perusahaan dengan strategi diferensiasi

lebih cenderung menggunakan interactive control pada perusahaan keluarga

dibandingkan non keluarga.

3. Pengujian berdasarkan struktur kepemilikan

Pengujian tambahan ketiga dilakukan dengan membagi sampel perusahaan

berdasarkan struktur kepemilikan: publik dan non publik. Pengujian keempat

ini bertujuan untuk menunjukkan peranan sistem pengendalian manajemen

pada perusahaan publik dan non publik. Jermias dan Gani (2005)

menunjukkan bahwa kesesuaian antara strategi bisnis dengan sistem

pengendalian meningkatkan kinerja yang lebih tinggi pada perusahaan publik

dibandingkan perusahaan non publik.

3.8.4. Pengujian Robustness

Pengujian robustness dilakukan dengan menggunakan partial least squares

(PLS). PLS merupakan jenis structural equation modelling (SEM) yang

digunakan untuk causal-predictive analysis dalam situasi kompleksitas tinggi dan

dukungan teori rendah (Mustafa dan Wijaya, 2012). Tabel 4.26 berikut ini

menyajikan perbandingan PLS dengan SEM.

Tabel 4.26. Perbandingan PLS dengan SEM

Dasar PLS SEM

Tujuan analisis Prediksi Uji model/parameter

Pendekatan Varian Kovarian

Variabel dan indikator Formatif Reflektif

Sampel Sampel kecil Sampel besar

Kompleksitas model Besar (100 konstruk dan 1000

indikator)

Kecil (kurang dari 100 indikator)

Sumber: Mustafa dan Wijaya (2012)


126


PLS digunakan sebagai robustness karena sampel penelitian ini relatif kecil

(110) dibandingkan jumlah yang seharusnya dibutuhkan (455) untuk menguji

dengan metode first order confirmatory analysis (CFA) dari SEM. Pengujian

dengan menggunakan PLS bertujuan untuk memastikan hasil pengujian adalah

robust, tidak ada perbedaan hasil pengujian antara SEM dengan PLS.



BAB 5

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

5.1. Analisis Deskriptif

Analisis deskriptif bertujuan untuk memberikan gambaran umum mengenai

profil responden, SBU consumers’ goods sebagai obyek penelitian dan variabel

penelitian. Profil responden menunjukkan kompetensi responden yang mengisi

kuesioner sebagai representasi obyek penelitian. Profil obyek penelitian

menunjukkan karakteristik SBU yang menjadi sampel penelitian. Profil variabel

penelitian menunjukkan kondisi eksternal dan internal SBU consumers’ goods.

Kondisi eksternal adalah ketidakpastian lingkungan yang dihadapi oleh SBU.

Kondisi internal, meliputi: pilihan strategi bersaing, ukuran kinerja (keuangan dan

non keuangan), levers of control, pembelajaran organisasi dan pencapaian kinerja

bisnis. Analisis deskriptif menggunakan distribusi frekuensi. Analisis terhadap

distribusi frekuensi dilakukan dengan mengaitkan (1) antar karakteristik dalam

profil responden, dan (2) antara karakteristik SBU consumers’ goods sebagai

obyek penelitian dengan variabel penelitian.

5.1.1. Karakteristik Profil Responden

Gambar 5.1 di samping ini menunjukkan mayoritas responden (67%)

menduduki posisi pada tingkat manajemen menengah dan sisanya berada pada

tingkat manajemen puncak. Karakteristik ini mengindikasikan kompetensi

responden yang cukup memadai dalam mengisi kuesioner.

Gambar 5.1. Tingkatan Manajerial

Pun

cak

33%

Mene

ngah

67%


128


33% responden berada pada tingkat manajemen puncak, dengan jabatan yang

dideskripsikan pada Gambar 5.2 di bawah ini:

Gambar 5.2. Jabatan di SBU pada Tingkat Manajemen Puncak

Gambar 5.2 di atas menunjukkan bahwa mayoritas responden (68%) pada

tingkat manajemen puncak menjabat sebagai Direktur. Jabatan lainnya (3%) pada

posisi manajemen puncak adalah Wakil Direktur (VP Manufacturing dan

Financial) sebanyak 2 orang dan 1 orang sebagai Personal Assistant for CEO.

Mayoritas responden yang menduduki tingkatan manajemen puncak

tersebut mempunyai pendidikan Sarjana (Strata 1) dan tidak mempunyai gelar

profesi di bidang akuntansi manajemen. Gambar 5.3 dan 5.4 berikut ini

menunjukkan pendidikan dan gelar profesi responden pada tingkatan manajemen

puncak.

Gambar 5.3: Pendidikan Responden

pada Tingkatan Manajemen Puncak

Gambar 5.4: Gelar Profesi Responden

pada Tingkatan Manajemen Puncak

Direk

tur

68%

SBU

Head

29%

Lain

nya

3%

S38%

S228%

S1/D464%

CMA4%

CIA4%

Lainnya4%

Tdk Punya88%


129


Gambar 5.3 di atas menunjukkan bahwa 64% atau mayoritas responden

yang berada pada tingkatan manajemen puncak mempunyai gelar pendidikan S-1

(Sarjana). 28% responden mempunyai gelar pendidikan S-2 dan sisanya (8%)

mempunyai gelar pendidikan S-3.

Gambar 5.4 di atas menunjukkan bahwa mayoritas responden (88%) tidak

mempunyai gelar profesi di bidang akuntansi manajemen. Responden yang

mempunyai gelar profesi bidang akuntansi manajemen yaitu Certified

Management Accountant (CMA) sebanyak 4%, Certified Internal Auditor (CIA)

sebanyak 4% dan mengisi lainnya juga sebanyak 4%. Gelar profesi lainnya adalah

Certified Public Accountant (CPA) dan Certified Human Resources Manager

(CHRM).

Gambar 5.3 dan 5.4 menunjukkan bahwa mayoritas responden pada

tingkatan manajemen puncak mempunyai gelar pendidikan S-1 dan tidak

mempunyai gelar profesi. Meskipun demikian, mayoritas responden pada

tingkatan manajemen puncak tersebut telah mengemban jabatannya pada SBU

cukup lama yaitu lebih dari 10 tahun, sebagaimana ditunjukkan pada Gambar 5.5

dan 5.6 di bawah ini.

Gambar 5.5: Lamanya Responden

Menjabat pada Tingkatan Manajemen

Puncak

Gambar 5.6: Lamanya Responden pada

Tingkatan Manajemen Puncak Bekerja

di SBU

Secara umum, responden pada tingkatan manajemen puncak mempunyai

kompetensi cukup memadai dalam mengisi kuesioner sebagaimana ditunjukkan

oleh pengalaman responden dalam kegiatan bisnis SBU.

< 1 th4%

>= 1 - 5 th

32%

>= 5 -10 th28%

>= 10 th

36%

< 1 th4% >= 1 - 5

th16%

>= 5 -10 th24%

>= 10 th

56%


130


Gambar 5.7 berikut ini menunjukkan bahwa responden pada tingkatan

manajemen menengah menduduki posisi sebagai SBU head, kontroler dan

sebagian besar mengisi kolom Jabatan Lainnya.

Gambar 5.7: Jabatan Responden pada Tingkatan Manajemen Menengah

Gambar 5.7 di atas menunjukkan bahwa mayoritas responden (65%)

mengisi Jabatan Lainnya. Gambar 5.8 di bawah ini menjabarkan Jabatan Lainnya

tersebut, meliputi asisten manajer akuntansi dan keuangan, budget head

department, sekretaris SBU (corporate secretary/corsec), head department of

accounting and finance, kepala bagian akuntansi dan keuangan, manajer

akuntansi dan keuangan, manajer cost & efficiency, manajer pabrik, manajer

sumber daya manusia (SDM) dan umum, manajer quality control (QC),

supervisor (SPV) akuntansi dan keuangan, senior manajer pabrik, senior manajer

human resources department (HRD) dan umum.

Gambar 5.8: Jabatan Lainnya pada Tingkatan Manajemen Menengah

SBU Head21%

Kontroler14%Lainnya

65%

6% 4% 8% 8% 8%

43%

2% 4% 6% 2% 6% 2% 2%

Posisi Responden dalam Perusahaan - Lainnya


131


Gambar 5.8 di atas menunjukkan bahwa mayoritas Jabatan Lainnya (43%)

adalah manajer akuntansi dan keuangan. Sedangkan terbanyak kedua masing-

masing 8% adalah sekretaris SBU, head department of accounting and finance

dan kepala bagian akuntansi dan keuangan. Jadi secara umum, responden yang

mengisi kuesioner menjabat pada posisi manajemen menengah di bagian

Akuntansi dan Keuangan.

Responden yang sebagian besar menjabat sebagai Manajer Akuntansi dan

Keuangan tersebut sebagian besar mempunyai gelar pendidikan S-1 dan tidak

mempunyai gelar profesi. Gambar 5.9 dan 5.10 berikut ini menunjukkan gelar

pendidikan dan profesi responden pada tingkatan manajemen menengah.

Gambar 5.9: Gelar Pendidikan

Responden pada Tingkatan

Manajemen Menengah

Gambar 5.10: Gelar Profesi Responden

pada Tingkatan Manajemen Menengah

Gambar 5.9 di atas menunjukkan bahwa mayoritas responden (77%)

memiliki gelar pendidikan S-1, 22% memiliki gelar S-2 dan 1% bergelar S-3.

Sedangkan Gambar 5.10 menunjukkan bahwa hampir semua responden pada

tingkatan manajemen menengah tidak mempunyai gelar profesi. Hanya 1% yang

mempunyai gelar profesi Lainnya, yaitu: Certified Public Accountant (CPA).

Responden mempunyai kompetensi cukup memadai karena mempunyai gelar

pendidikan Sarjana, meskipun hampir sebagian besar tidak mempunyai gelar

profesi.

Kompetensi responden dalam memahami bisnis SBU ditunjukkan oleh

lamanya responden menjabat pada posisinya saat ini dan bekerja di SBU. Gambar

S31%

S222%

S1/D477%

Lainnya1%

Tdk Punya99%


132


5.11 dan 5.12 berikut ini menunjukkan lamanya responden menjabat dan bekerja

di SBU.


Menjabat pada Tingkatan Manajemen

Menengah


pada Tingkatan Manajemen Menengah

Bekerja di SBU

Gambar 5.11 di atas menunjukkan bahwa mayoritas (40%) responden

menduduki posisinya saat ini telah lebih dari 10 tahun. 36% responden telah

menjabat selama lebih dari 5 sampai dengan 10 tahun. 17% responden telah

menjabat lebih dari 1 sampai dengan 5 tahun. Dan 7% responden baru menjabat

kurang dari setahun.

Gambar 5.12 di atas menunjukkan bahwa mayoritas (44%) responden telah

bekerja di SBU lebih dari 10 tahun. 32% responden telah bekerja di SBU selama

lebih dari 5 sampai dengan 10 tahun. 19% responden telah bekerja di SBU lebih

dari 1 sampai dengan 5 tahun. Dan 7% responden baru bekerja di SBU kurang

dari setahun.

Gambar 5.11 dan 5.12 menunjukkan bahwa responden pada tingkatan

manajemen menengah cukup lama menduduki jabatannya dan bekerja di SBU,

sehingga kompetensinya memadai untuk mengisi kuesioner.

Secara umum, responden penelitian ini baik yang berada pada tingkatan

puncak dan menengah, mempunyai kompetensi yang cukup untuk memahami

pertanyaan-pertanyaan dalam kuesioner.

< 1 th7%

>= 1 -5 th17%

>= 5 -10 th36%

>= 10 th

40%

< 1 th5%

>= 1 - 5 th

19%

>= 5 -10 th32%

>= 10 th

44%


133


5.1.2. Karakteristik SBU sampel

Gambar 5.13 berikut ini menunjukkan sektor-sektor usaha dimana SBU

melakukan kegiatan operasional.

Gambar 5.13: Sektor Usaha SBU Sampel

Mayoritas SBU yang menjadi sampel dalam penelitian ini adalah SBU yang

bergerak pada sektor makanan dan minuman, yaitu sebesar 31%. Sedangkan SBU

terbanyak kedua yang menjadi sampel penelitian ini bergerak pada sektor

peralatan rumah tangga dan lainnya, masing-masing sebesar 16%. Sektor lainnya

meliputi: rokok, kertas, semen, plastik, cat, alat kesehatan (breast pump), keramik,

sepeda, atap gavalum, alat musik, baja, pakan ternak/hewan, kamera digital dan

kawat.

5.1.3. Karakteristik SBU Sampel yang Dikaitkan dengan Variabel Penelitian

5.1.3.1. Ketidakpastian Lingkungan yang Dihadapi oleh SBU Sampel

Ketidakpastian lingkungan diukur dengan dua dimensi yaitu dinamika

perubahan lingkungan dan intensitas persaingan. Dinamika perubahan lingkungan

bisnis didefinisikan sebagai turbulensi faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi

pengambilan keputusan bisnis SBU (Duncan, 1972). Faktor-faktor tersebut

meliputi antara lain: (1) kondisi perekonomian, (2) teknologi, (3) kondisi sosial

politik di dalam negeri dan (4) regulasi. Kondisi perekonomian di Asia

diprediksikan mengalami pertumbuhan sebesar 6% dalam periode 2011 – 2015.

Makanan & minuman

31%

Farmasi & obat

tradisional8%Kimia &

kosmetik8%

Sepatu8%

Otomotif7%

Tekstil & pakaian

6%

Peralatan rumah tangga

16%

Lainnya16%


134


Cina merupakan penggerak utama pertumbuhan tersebut. Vietnam, Thailand,

Filipina dan Indonesia juga memberikan kontribusi pertumbuhan kawasan Asia

dengan pertumbuhan setiap tahunnya sebesar 5 - 9.9% (PricewaterhouseCoopers,

2013). Pertumbuhan perekonomian di Indonesia sebesar 6% pada tahun 2013.

Dan 65% dari pertumbuhan tersebut diatribusikan oleh konsumsi domestik.

Dengan jumlah penduduk sebesar 240 juta jiwa, pasar domestik yang tersedia di

Indonesia sangat besar bagi SBU-SBU consumers’ goods(Van der Schaar, 2013).

SBU consumers’ goods diprediksikan mengalami pertumbuhan sebesar 15%

dalam periode 2013 – 2016 (Widayanti, 2013). Pertumbuhan tersebut disebabkan

oleh adanya pertumbuhan: kelas menengah, kelompok usia muda dan

perkembangan teknologi informasi. Teknologi informasi menciptakan digital

consumers. Penetrasi pelanggan digital di Indonesia sebesar 21%, sedangkan

penetrasi di Singapura sebesar 67% berdasarkan hasil survey AC Nielsen pada

tahun 2011(The Nielsen Company, 2011). Namun jumlahnya mencapai 53 juta

pengguna, jumlah yang lebih besar dibandingkan dengan jumlah pengguna

negara-negara di ASEAN lainnya. Banyaknya pelanggan digital ini membuka

peluang bagi SBU consumers’ goods untuk berhubungan langsung dengan

pelanggannya (Razdan, Das dan Sohoni, 2013).

Faktor lain dari dinamika perubahan lingkungan bisnis adalah kondisi sosial

politik. Kondisi sosial politik di Indonesia menunjukkan kondisi yang relatif stabil

dalam tiga tahun terakhir (2013 – 2015). Pergolakan politik cukup tinggi terjadi

pada saat pemilihan presiden tahun 2014. Namun hal ini tidak mengakibatkan

dampak buruk terhadap bisnis di Indonesia, dan khususnya terhadap industri

consumers’ goods.

Faktor terakhir dari dinamika perubahan lingkungan bisnis adalah regulasi

dalam industri consumers’ goods. Regulasi pemerintah dalam 3 tahun terakhir ini

lebih banyak mempengaruhi SBU rokok, antara lain: Peraturan Pemerintah (PP)

no. 109 Tahun 2012 tentang Pengamanan Bahan yang Mengandung Zat Adiktif

Berupa Tembakau Bagi Kesehatan dan Peraturan Menteri Keuangan (Permenkeu)

No. 115/PMK.07/2013 tentang Tata Cara Pemungutan dan Penyetoran Pajak

Rokok. PP No. 109 Th. 2012, mengatur antara lain: (1) mengenai area peringatan

kesehatan bergambar seluas 40% di depan dan belakang kemasan produk rokok,


135


(2) mencantumkan tulisan berupa larangan menjual dan merokok kepada anak

usia di bawah 18 tahun dan ibu hamil, dan (3) di sisi lain kemasan harus

mencantumkan teks: “mengandung lebih dari 4.000 zat kimia berbahaya serta

lebih dari 43 zat penyebab kanker.” Permenkeu No. 115/PMK.07/2013 mengatur

antara lain: pembayaran pajak rokok pada saat SBU akan menebus pita cukai.

Regulasi-regulasi tersebut akan menurunkan pertumbuhan SBU rokok di

Indonesia.

Mayoritas SBU sampel melakukan kegiatan ekspor impor. Kegiatan ini

mengindikasikan adanya pengaruh dari luar negeri yang menjadi salah satu faktor

dinamika perubahan lingkungan bisnis.

Mayoritas SBU (73%) menjawab YA,

sedangkan 27% menjawab TIDAK. Jadi,

sebagian besar SBU sampel melakukan

kegiatan ekspor dan impor. Ini

mengindikasikan adanya faktor dinamika

perubahan lingkungan bisnis yang dapat

mempengaruhi kegiatan opeasional SBU.

Gambar 5.14. Ekspor-Impor

Gambar 5.15 berikut ini menunjukkan dinamika perubahan lingkungan pada

SBU sektor makanan dan minuman, farmasi dan obat tradisional, kimia dan

kosmetik, sepatu, otomotif, tekstil dan pakaian, peralatan rumah tangga dan

lainnya. Sektor lainnya meliputi: rokok, kertas, semen, plastik, cat, alat kesehatan

(breast pump), keramik, sepeda, atap gavalum, alat musik, baja, pakan

ternak/hewan, kamera digital dan kawat.

Ya73%

Tidak27%

Apakah perusahaan melakukan kegiatan Ekspor-Impor?


136


Gambar 5.15. Dinamika Perubahan Lingkungan pada Berbagai Sektor

Gambar 5.15 di atas menunjukkan bahwa SBU pada sektor otomotif

menghadapi dinamika perubahan lingkungan paling tinggi dibandingkan SBU

pada sektor-sektor lainnya. Ini dapat dilihat dari mayoritas SBU sampel (75%)

mempersepsikan bahwa dinamika perubahan lingkungan yang dihadapi oleh

sektor otomotif adalah tinggi. SBU sektor sepatu berada pada peringkat kedua

setelah sektor otomotif dalam mempersepsikan tingginya dinamika perubahan

lingkungan. Ini ditunjukkan oleh 63% SBU sampel menjawab bahwa dinamika

perubahan lingkungan yang dihadapi oleh SBU adalah tinggi. SBU sektor tekstil

dan pakaian berada pada peringkat ketiga setelah sektor sepatu. 57% SBU sampel

pada sektor tekstil dan pakaian menganggap bahwa SBU menghadapi dinamika

perubahan lingkungan yang tinggi.

Gambar 5.15 di atas menunjukkan bahwa SBU pada sektor peralatan rumah

tangga menghadapi dinamika perubahan lingkungan paling rendah dibandingkan

SBU pada sektor-sektor lainnya. Ini dapat dilihat dari 75% SBU sampel pada

sektor peralatan rumah tangga menjawab bahwa dinamika perubahan lingkungan

yang dihadapi oleh SBU adalah rendah. SBU pada sektor lainnya berada pada

peringkat kedua setelah sektor peralatan rumah tangga dalam mempersepsikan

rendahnya dinamika perubahan lingkungan. 65% SBU sampel pada sektor lainnya

menjawab bahwa SBU menghadapi dinamika perubahan lingkungan yang rendah.

47% 44% 44%

63%

75%

57%

25%31%

6%11% 11%

0% 0%

14%

0%4%

47% 44% 44%

38%

25%29%

75%

65%

Makanan&

Minuman

Farmasi &Obat

Kimia &Kosmetik

Sepatu Otomotif Tekstil &Pakaian

PeralatanRumahTangga

Lainnya

tinggi sedang rendah


137


Gambar 5.15 di atas menunjukkan bahwa SBU sampel pada sektor makanan

dan minuman, farmasi dan obat tradisional serta kimia dan kosmetik yang

menjawab dinamika perubahan lingkungan tinggi sama besarnya dengan yang

menjawab dinamika perubahan lingkungan rendah.

Secara umum, dinamika perubahan lingkungan yang dihadapi oleh sektor-

sektor pada industri consumers’ goods di atas menunjukkan kondisi relatif rendah.

Ini disebabkan oleh mayoritas SBU yang menjadi sampel penelitian bergerak pada

sektor makanan dan minuman, peralatan rumah tangga dan lainnya, sebagaimana

ditunjukkan pada Gambar 5.13. Sektor-sektor tersebut mempunyai kecenderungan

mempersepsikan kondisi dinamika perubahan lingkungan yang dihadapi oleh

SBU adalah rendah. Jadi, SBU consumers’ goods menghadapi dinamika

perubahan lingkungan yang rendah.

Intensitas persaingan didefinisikan sebagai kondisi bersaing dimana SBU

berhadapan secara langsung (head to head) (Sharma, 2002). Gambar 5.16 berikut

ini menunjukan intensitas persaingan SBU sampel pada berbagai sektor.

Gambar 5.16. Intensitas Persaingan pada Berbagai Sektor

Gambar 5.16 di atas menunjukkan bahwa SBU pada sektor sepatu

mempersepsikan bahwa intensitas persaingan yang dihadapinya paling tinggi

dibandingkan sektor-sektor usaha lainnya. Ini dapat dilihat bahwa mayoritas SBU

sampel (88%) pada sektor sepatu menjawab bahwa intensitas persaingan usaha

tinggi. SBU pada sektor peralatan rumah tangga berada pada peringkat kedua

53%44%

33%

88%

50%57%

75%

37%

6%0%

22%

0%

50%

14%

0%7%

41%

56%

44%

13%

0%

29% 25%

56%

Makanan&

Minuman

Farmasi &Obat

Kimia &Kosmetik

Sepatu Otomotif Tekstil &Pakaian

PeralatanRumahTangga

Lainnya

tinggi sedang rendah


138


setelah sektor sepatu dalam mempersepsikan tingginya persaingan usaha, yaitu

sebesar 75% SBU sampel. Peringkat ketiga dalam mempersepsikan tingginya

persaingan usaha adalah sektor tekstil dan pakaian yaitu sebesar 57% SBU

sampel. Dan peringkat keempat dalam mempersepsikan tingginya tingkat

persaingan usaha adalah sektor makanan dan minuman, yaitu sebesar 53% SBU

sampel. Sektor makanan dan minuman ini merupakan sektor usaha mayoritas

SBU sampel penelitian. Intensitas persaingan pada sektor makanan dan minuman

relatif tinggi. Contoh: persaingan antara produk mie instan merk indomie

(Indofood) dengan mie sedap (Wingsfood). Indomie sebagai market leader

mengalami penurunan pangsa pasar, dari 90% menjadi 77%, setelah masuknya

mie sedap pada tahun 2003. Mie sedap berhasil menguasai pangsa pasar sebesar

12% (Datacon, 2009). Persaingan produk minuman berkarbonasi Coca Cola vs

Big Cola. PT. AJE Indonesia sebagai pemasar big cola memasuki segmen pasar

menengah ke bawah dengan menyediakan produk minuman cola dalam kemasan

lebih besar dan harga lebih murah. Hal ini mampu mendorong peningkatan

penjualan big cola sebesar 1.900% selama satu tahun beroperasi pada tahun 2010

(Kontan, 13 Oktober 2011).

Gambar 5.16 di atas menunjukkan bahwa SBU pada sektor farmasi dan obat

tradisional serta lainnya mempersepsikan bahwa tingkat persaingan usaha yang

dihadapinya rendah. Ini dapat dilihat dari jawaban mayoritas SBU sampel pada

sektor usaha tersebut masing-masing sebesar 56%.

Secara umum, intensitas persaingan yang dihadapi oleh sektor-sektor pada

industri consumers’ goods di atas menunjukkan kondisi relatif tinggi. Ini dapat

dilihat bahwa mayoritas SBU sampel penelitian ini yang bergerak pada sektor

makanan dan minuman serta peralatan rumah tangga mempersepsikan intensitas

persaingan usaha yang dihadapinya adalah tinggi. Jadi, SBU consumers’ goods

menghadapi intensitas persaingan yang tinggi. Secara keseluruhan, kondisi

ketidakpastian lingkungan yang dihadapi oleh SBU consumers’ goods adalah

sedang.


139


5.1.3.2. Pilihan Strategi Bersaing pada SBU Sampel

Pilihan strategi bersaing pada SBU sampel penelitian ini ditunjukkan pada

Tabel 5.1 sebagai berikut:

Tabel 5.1. Pilihan Strategi Bersaing pada SBU Sampel

Jenis Strategi Batasan*) Jumlah SBU

Sampel

Efisiensi biaya <2.454 18

Gabungan**) 2.454 – 4.879 76

Diferensiasi >4.879 16

Total SBU sampel 110

*) Dasar perhitungan untuk mengelompokkan pilihan

strategi bersaing adalah nilai median + standar deviasi dari

rata-rata skor untuk variabel pilihan strategi bersaing

(Jermias dan Gani, 2004)

**) Gabungan efisiensi biaya dan diferensiasi

Tabel 5.1 menunjukkan bahwa mayoritas SBU yang menjadi sampel

penelitian ini memilih strategi yang menggabungkan antara strategi efisiensi biaya

dengan diferensiasi, yaitu sebanyak 76 SBU. Apabila ditelaah lebih lanjut,

gabungan strategi yang diterapkan oleh SBU sampel mempunyai kecenderungan

ke arah efisiensi biaya. Nilai median dari 76 SBU yang menggabungkan strategi

efisiensi biaya dengan diferensiasi adalah 4. SBU dengan gabungan strategi

tersebut dan yang mempunyai kecenderungan efisiensi biaya (diferensiasi)

sebanyak 47 (21) SBU. Dan sisanya sebanyak 8 SBU berada tepat pada posisi

gabungan strategi (rata-rata skor yang dimiliki adalah 4). Efisiensi biaya

merupakan pilihan strategi terbanyak kedua yaitu sebanyak 18 SBU. Dan SBU

yang memilih menggunakan strategi diferensiasi sebanyak 16 SBU.

Gambar 5.17 berikut ini menunjukkan pilihan strategi bersaing SBU pada

sektor makanan dan minuman. 62% SBU pada sektor memilih strategi gabungan

efisiensi biaya dan diferensiasi. Ini mengindikasikan bahwa untuk menghadapi

ketidakpastian lingkungan tinggi, SBU pada sektor ini cenderung menghasilkan

produk yang berkualitas dengan harga kompetitif.


140


Pilihan strategi terbanyak kedua

adalah diferensiasi. Sedangkan yang

paling sedikit adalah pilihan strategi

efisiensi biaya. Ini mengindikasikan

bahwa SBU pada sektor ini cenderung

melakukan inovasi-inovasi untuk

menghasilkan produk unik dan

berkualitas dibandingkan menetapkan

produk dengan harga jual kompetitif.

Gambar 5.17. Pilihan Strategi Bersaing

pada Sektor Makanan & Minuman

Gambar 5.18 berikut ini menunjukkan pilihan strategi bersaing pada sektor

farmasi dan obat tradisional.

45% SBU pada sektor farmasi dan

obat tradisional memilih strategi

efisiensi biaya. 33% SBU

menggunakan strategi gabungan

dengan kecenderungan ke arah

diferensiasi. Dan sisanya 29% SBU


Ini mengindikasikan bahwa inovasi-

inovasi yang dilakukan oleh SBU

sektor farmasi dan obat tradisional

harus mempertimbangkan efisiensi

biaya.

Gambar 5.18. Pilihan Strategi Bersaing pada

Sektor Farmasi & Obat Tradisional

Gambar 5.19 dibawah ini menunjukkan pilihan strategi bersaing pada sektor

kimia dan komestik.

DF27%

EB11%

GAB62%

DF22%

EB45%

GAB33%


141


Gambar 5.19 di samping ini

menunjukkan 50% SBU pada sektor

kimia dan kosmetik memilih strategi

efisiensi biaya. 38% menggunakan

strategi gabungan dengan

kecenderungan ke arah diferensiasi.

Dan 12% SBU memilih strategi

diferensiasi.

Deskripsi ini mirip dengan SBU pada

sektor farmasi dan obat tradisional.

Inovasi yang dilakukan harus

mempertimbangkan efisiensi.


Sektor Kimia dan Kosmetik

Gambar 5.20 di samping ini menunjukkan

88% SBU pada sektor sepatu memilih

strategi strategi gabungan dengan

kecenderungan ke arah efisiensi biaya.

12% SBU memilih strategi diferensiasi.

Deskripsi ini mengindikasikan bahwa

inovasi yang dilakukan harus

mempertimbangkan efisiensi.


Sektor Sepatu


menunjukkan pilihan strategi

bersaing pada sektor otomotif.

Untuk menghadapi

ketidakpastian lingkungan, 60%

SBU pada sektor ini memilih

strategi efisiensi biaya.

Sedangkan 20% memilih


kecenderungan ke arah

diferensiasi. Sisanya (20%)

memilih strategi diferensiasi.


Sektor Otomotif

DF12%

EB50%

GAB38%

DF12%

GAB88%

DF20%

EB60%

GAB20%


142



menunjukkan pilihan strategi bersaing

SBU pada sektor tekstil dan pakaian.

72% SBU tekstil dan pakaian memilih


kecenderungan ke arah efisiensi biaya.

14% SBU tekstil dan pakaian

menggunakan strategi efisiensi biaya.

14% SBU tekstil dan pakaian



pada Sektor Tekstil dan Pakaian


menunjukkan pilihan strategi

bersaing SBU pada sektor

peralatan rumah tangga. 75% SBU

menggunakan strategi gabungan

yang cenderung ke arah efisiensi

biaya. 25% SBU memilih strategi

efisiensi biaya. Deskripsi ini

mengindikasikan bahwa SBU

sektor peralatan rumah tangga

menggunakan strategi efisiensi

untuk menghadapi ketidakpastian

lingkungan.


Sektor Peralatan Rumah Tangga

Gambar 5.24 berikut ini menunjukkan pilihan strategi bersaing pada sektor

lainnya. Sektor lainnya meliputi: rokok, kertas, semen, elektronik, plastik, cat,

alat kesehatan (breast pump), keramik, sepeda, atap gavalum, alat musik, baja,

pakan ternak/hewan, kamera digital dan kawat.

DF14%

EB14%

GAB72%

EB25%

GAB75%


143


Gambar 5.24 menunjukkan 76% SBU pada

sektor ini memilih strategi gabungan

efisiensi biaya dan diferensiasi. Dari 76%

SBU tersebut, 52% SBU menggunakan

strategi gabungan dengan kecenderungan

ke arah efisiensi biaya dan 33% cenderung

ke arah diferensiasi.

Gambar 5.24 juga menunjukkan 15% SBU

memilih strategi efisiensi biaya. Dan 9%

SBU menggunakan diferensiasi.


Sektor Lainnya

Secara keseluruhan dapat disimpulkan bahwa mayoritas SBU sampel

penelitian ini menggabungkan strategi efisiensi biaya dan diferensiasi. Deskripsi

ini mengkonfirmasikan hasil penelitian Nayyar (1993) yang membuktikan bahwa

pilihan strategi bersaing pada tingkatan SBU adalah strategi gabungan efisiensi

biaya dan diferensiasi.

Penelitian ini menguji peranan sistem pengendalian manajemen untuk

mengimplementasikan pilihan strategi bersaing pada SBU keluarga dan non

keluarga serta publik dan non publik.

Oleh karena itu, Gambar 5.25 dan 5.26 berikut ini menunjukkan pilihan

strategi bersaing pada SBU keluarga dan non keluarga.


pada SBU Keluarga


pada SBU Non Keluarga

Gambar 5.25 dan 5.26 di atas menunjukkan bahwa mayoritas pilihan

strategi bersaing yang digunakan oleh SBU keluarga (64%) dan non keluarga

DF9%

EB15%

GAB76%

DF17%

EB19%GAB

64%

DF12%

EB13%

GAB75%


144


(75%) adalah strategi gabungan. 64% SBU keluarga yang menggunakan strategi

gabungan mempunyai kecenderungan ke arah efisiensi biaya. Sedangkan 75%

SBU non keluarga yang menggunakan strategi gabungan mempunyai

kecenderungan ke arah diferensiasi.

Gambar 5.27 dan 5.28 berikut ini menunjukkan pilihan strategi bersaing

SBU sampel berdasarkan struktur kepemilikan, publik dan non publik. Gambar

5.27 menunjukkan bahwa mayoritas (67%) SBU publik menggunakan strategi

gabungan dengan kecenderungan ke arah diferensiasi. 17% SBU publik

menggunakan strategi diferensiasi. 16% SBU publik menggunakan strategi

efisiensi biaya.


pada SBU Publik

Gambar 5.28. Pilihan Strategi

Bersaing pada SBU Non Publik

Gambar 5.28 di atas menunjukkan bahwa mayoritas (75%) pilihan strategi

bersaing yang digunakan oleh SBU non publik adalah strategi gabungan dengan

kecenderungan ke arah efisiensi biaya. 17% SBU non publik menggunakan

strategi efisiensi biaya. 7% SBU non publik menggunakan strategi diferensiasi.

Secara keseluruhan dapat disimpulkan bahwa mayoritas SBU keluarga dan

non keluarga serta SBU publik dan non publik adalah strategi gabungan. Strategi

gabungan yang digunakan oleh SBU keluarga dan non publik mempunyai

kecenderungan ke arah efisiensi biaya. Sebaliknya, strategi gabungan yang

digunakan oleh SBU non keluarga dan publik mempunyai kecenderungan ke arah

diferensiasi.

DF17%

EB16%GAB

67%

DF7%

EB17%

GAB76%


145


5.1.3.3. Sistem Pengendalian Manajemen yang Digunakan oleh SBU Sampel

Sistem pengendalian manajemen meliputi dua komponen utama yaitu:

ukuran kinerja (keuangan dan non keuangan) dan levers of control. Deskripsi

berikut ini menggambarkan penggunaan ukuran kinerja dan levers of control

berdasarkan pilihan strategi bersaing.

Ukuran kinerja keuangan dan non keuangan merupakan informasi

pengendalian. Komponen ini menunjukkan apa yang dikendalikan atau what to

control dalam sistem pengendalian manajemen. Gambar 5.29 berikut ini

menunjukkan kecenderungan penggunaan ukuran kinerja keuangan pada SBU

yang memilih strategi diferensiasi, efisiensi biaya dan gabungan

Gambar 5.29. Penggunaan Ukuran Kinerja Keuangan pada SBU dengan Strategi

Diferensiasi, Efisiensi Biaya dan Gabungan

Keterangan:

DF : Diferensiasi

EB : Efisiensi Biaya

GAB : Gabungan

Gambar 5.29 di atas menunjukkan bahwa SBU dengan strategi efisiensi

biaya dan gabungan cenderung menggunakan ukuran kinerja keuangan lebih

tinggi dibandingkan SBU dengan strategi diferensiasi.

72%

58%

44%

17%

42%

56%

EB GAB DF

Penggunaan Ukuran Kinerja Keuangan

Penting Cukup penting


146


Gambar 5.30 di bawah ini menunjukkan bahwa penggunaan ukuran kinerja

non keuangan pada SBU dengan strategi diferensiasi, efisiensi biaya dan

gabungan.

Gambar 5.30. Penggunaan Ukuran Kinerja Non Keuangan pada SBU dengan

Strategi Diferensiasi, Efisiensi Biaya dan Gabungan

Keterangan:

DF : Diferensiasi

EB : Efisiensi Biaya

GAB : Gabungan

Gambar 5.30 di atas menunjukkan bahwa SBU dengan strategi diferensiasi

menggunakan ukuran kinerja non keuangan lebih tinggi dibandingkan SBU

dengan strategi efisiensi biaya dan gabungan.

Secara keseluruhan, deskripsi tersebut di atas dapat menyimpulkan bahwa

ukuran kinerja keuangan cenderung digunakan pada SBU dengan strategi efisiensi

biaya dan gabungan. Sedangkan ukuran kinerja non keuangan cenderung

digunakan pada SBU dengan strategi diferensiasi.

Levers of control merupakan sarana menjadi aliran informasi ukuran kinerja

keuangan dan non keuangan dari manajemen puncak ke bawah dan sebaliknya.

Komponen ini menunjukkan bagaimana melakukan pengendalian atau how to

control. Gambar 5.31 berikut ini menunjukkan penggunaan levers of control pada

SBU dengan strategi diferensiasi, efisiensi biaya dan gabungan.

50%55%

88%

50%45%

13%

EB GAB DF

Penggunaan Ukuran Kinerja Non Keuangan

Penting Cukup


147


Gambar 5.31. Penggunaan Levers of Control pada SBU dengan Strategi

Diferensiasi, Efisiensi Biaya dan Gabungan

Keterangan:

DF : diferensiasi

EB : efisiensi biaya

GAB : gabungan

Gambar 5.31 di atas menunjukkan bahwa SBU dengan strategi gabungan

menggunakan levers of control paling tinggi dibandingkan pilihan strategi

bersaing lainnya.

5.1.3.4. Pembelajaran Organisasi yang Dimiliki oleh SBU Sampel

SBU sampel telah mengalami proses pembelajaran panjang. Salah satu

indikator pembelajaran pada SBU sampel adalah usia SBU. Mayoritas SBU

sampel (59%) mempunyai usia lebih dari 25 tahun, sebagaimana ditunjukkan

dalam Gambar 5.32 berikut ini.

SBU yang baru berusia kurang dari 5 tahun hanya sebesar 7%. SBU yang

berusia lebih dari 5 – 15 tahun dan lebih dari 15 – 25 tahun masing-masing

sebesar 12% dan 22%. Usia atau lama SBU berdiri mengindikasikan bahwa SBU

sampel telah mengalami learning curve yang panjang dalam masing-masing

sektor dimana SBU dan SBU melakukan kegiatan operasionalnya.

56%

67%

56%

44%

33%

44%

EB GAB DF

Levers of Control

Penting Cukup penting


148


Gambar 5.32. Usia SBU

Indikator lain adanya pembelajaran organisasi dalam SBU sampel adalah

adanya kegiatan riset dan pengembangan. Gambar 5.33 berikut ini menunjukkan

apakah SBU melakukan kegiatan riset dan pengembangan. Hasil survei adalah:

Gambar 5.33. Riset dan Pengembangan

Gambar 5.33 di atas menunjukkan bahwa 3% SBU sampel melakukan

kegiatan riset dan pengembangan yang digabungkan dengan bagian lainnya, yaitu

produksi. Sebagian besar (66%) SBU sampel melakukan kegiatan riset dan

pengembangan.

Gambar 5.34 berikut ini menunjukkan kegiatan riset dan pengembangan

pada SBU dengan pilihan strategi bersaing diferensiasi. 56% SBU dengan strategi

diferensiasi kegiatan

<5th7% >=5-

15th12%

>=15-25th22%

>=25th59%

Ya66%

Tidak31%

Digabung ke bagian

lainnya3%

Apakah perusahaan melakukan kegiatan riset dan pengembangan?


149


riset dan pengembangan. Sedangkan

44% lainnya tidak melakukan kegiatan

riset dan pengembangan. Ini

mengindikasikan bahwa SBU dengan

strategi diferensiasi melakukan inovasi

melalui pihak lain, yaitu kantor pusat.

SBU customer healthcare yang menjadi

sampel penelitian ini

mengkonfirmasikan bahwa kegiatan riset

dan pengembangan dilakukan oleh

kantor pusat di luar negeri. SBU ini

hanya melakukan produksinya untuk

pasar di Indonesia.1

Gambar 5.34 .Kegiatan R&D pada

SBU dengan Strategi Diferensiasi


menunjukkan kegiatan riset dan

pengembangan pada SBU dengan

strategi efisiensi biaya. 67% SBU

dengan strategi efisiensi biaya

melakukan kegiatan riset dan

pengembangan. Sisanya sebanyak

33% SBU tidak melakukan

kegiatan riset dan pengembangan.

Gambar 5.35. Kegiatan R&D pada

SBU dengan Strategi Efisiensi Biaya

Gambar 5.36 ini menunjukkan kegiatan

riset dan pengembangan pada SBU

dengan strategi gabungan. 68% SBU

dengan strategi gabungan melakukan

kegiatan riset dan pengembangan.

Sisanya sebanyak 32% SBU tidak

melakukan kegiatan riset dan

pengembangan.

Gambar 5.36. Kegiatan R&D pada SBU

dengan Strategi Gabungan

1 Hasil konfirmasi ke SBU customer healthcare yang dimiliki oleh perusahaan yang

bergerak di sektor farmasi dan obat tradisional. SBU tersebut berumur lebih dari 25 tahun,

perusahaan asing dan berskala besar (aset lebih dari Rp 1,5 Miliar) (Hasil Konfirmasi pada

Lampiran 8).

R&D56%

NON R&D44%

R&D67%

NON R&D33%

R&D68%

NON R&D32%


150


SBU dengan strategi diferensiasi merupakan kelompok pilihan strategi yang

paling banyak tidak melakukan kegiatan riset dan pengembangan dibandingkan

pilihan strategi bersaing lainnya. Riset dan pengembangan merupakan upaya

untuk memperoleh informasi dan pengetahuan baru. Ini menunjukkan adanya

upaya manajemen dalam melakukan kegiatan pembelajaran organisasi.

Riset dan Pengembangan pada SBU makanan dan minuman, berupa dapur

yang digunakan khusus untuk melakukan inovasi produk2. Dapur dibagi menjadi

dua bagian, yaitu: untuk (1) inovasi produk baru dan rasa baru, (2) kemasan

produk. Produk dan rasa baru merupakan kunci keberhasilan SBU makanan dan

minuman. Hal ini akan memberikan banyak pilihan produk bagi pelanggan.

Kemasan produk juga merupakan kunci keberhasilan suatu produk makanan dan

minuman, karena kemasan menarik dan bermanfaat bagi pelanggan merupakan

faktor yang dipertimbangkan oleh SBU. Manfaat kemasan bagi pelanggan ini

dalam arti apabila sudah menjadi sampah, pelanggan masih dapat menggunakan

kemasan tersebut untuk kebutuhannya. Ini mengindikasikan bahwa SBU sampel

penelitian ini melakukan inovasi produk untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.

SBU yang mempunyai usia lebih dari 25 tahun dan melakukan kegiatan riset

dan pengembangan mempunyai tingkat pembelajaran lebih tinggi dibandingkan

SBU yang masih muda dan tidak melakukan kegiatan riset dan pengembangan.

Gambar 5.37 berikut ini menunjukkan tingkat pembelajaran pada SBU

berdasarkan usia dan kegiatan riset dan pengembangan.

2Hasil observasi pabrik perusahaan makanan dan minuman. Perusahaan tersebut berumur

lebih dari 25 th, perusahaan keluarga dan berskala besar (aset lebih dari Rp 1,5 miliar).


151


Gambar 5.37. Pembelajaran Organisasi berdasarkan Kegiatan R&D dan Usia

SBU

Gambar 5.37 di atas menunjukkan bahwa SBU yang melakukan kegiatan

riset dan pengembangan dan mempunyai usia lebih dari 25 tahun mempunyai

tingkat pembelajaran organisasi lebih tinggi dibandingkan SBU yang tidak

melakukan kegiatan riset dan pengembangan dan mempunyai usia kurang dari 25

tahun. Sebaliknya, tingkat pembelajaran organisasi pada SBU yang tidak

melakukan kegiatan riset dan pengembangan dan mempunyai usia kurang dari 25

tahun lebih rendah dibandingkan SBU yang melakukan kegiatan riset dan

pengembangan dan mempunyai usia lebih dari 25 tahun.

Gambar 5.38 berikut ini menunjukkan pembelajaran organisasi berdasarkan

pilihan strategi bersaing.

81%

12%7%

33%

19%

48%

Tinggi Cukup Rendah

R&D dan USIA > = 25 tahun NON R&D dan USIA < 25 tahun


152


Gambar 5.38. Pembelajaran Organisasi berdasarkan Pilihan Strategi Bersaing

Keterangan:

DF : diferensiasi

EB : efisiensi biaya

GAB : gabungan

Gambar 5.38 di atas menunjukkan bahwa tingkat pembelajaran organisasi

pada SBU dengan strategi gabungan paling tinggi dibandingkan pilihan strategi

bersaing lainnya. Ini ditunjukkan oleh tingginya persepsi SBU sampel dengan

strategi gabungan mengenai tingkat pembelajaran organisasi.

Deskripsi ini mengindikasikan bahwa kegiatan riset dan pengembangan

memberikan kontribusi dalam proses pembelajaran organisasi. Pembelajaran

organisasi membantu SBU untuk mencapai kinerja bisnisnya.

5.1.3.5. Kinerja Bisnis yang Dicapai oleh SBU Sampel

SBU dengan tingkat pembelajaran tinggi akan mencapai kinerja bisnis yang

lebih tinggi dibandingkan SBU dengan tingkat pembelajaran rendah. Gambar 5.39

berikut ini menunjukkan pencapaian kinerja pada SBU berdasarkan kegiatan

R&D dan usianya.

Gambar 5.39 di bawah ini menunjukkan bahwa kinerja pada SBU yang

melakukan kegiatan riset dan pengembangan dan mempunyai usia> 25 tahun

mempunyai kinerja bisnis relatif lebih tinggi dibandingkan SBU yang tidak

50%

61%56%

50%

39%44%

EB GAB DF

Tinggi Cukup


153


melakukan kegiatan riset dan pengembangan dan mempunyai usia < 25 tahun.

Deskripsi ini memberikan indikasi awal bahwa pembelajaran organisasi

membantu SBU untuk mencapai kinerja bisnis.

Gambar 5.39. Kinerja Bisnis berdasarkan Kegiatan R&D dan Usia SBU

Gambar 5.40 di bawah ini menunjukkan pencapaian kinerja bisnis

berdasarkan pilihan strategi bersaing.

Gambar 5.40. Kinerja Bisnis berdasarkan Pilihan Strategi Bersaing

48%

26% 26%29%

24%

48%

Tinggi Cukup Rendah

R&D dan USIA > = 25 tahun NON R&D dan USIA < 25 tahun

56%

62%

56%

44%

38%

44%

EB GAB DF

Tinggi Cukup


154


Gambar 5.40 di atas menunjukkan bahwa SBU dengan strategi gabungan

mencapai kinerja bisnis paling tinggi dibandingkan pilihan strategi bersaing

lainnya. SBU strategi efisiensi biaya mencapai kinerja bisnis sama dengan SBU

strategi diferensiasi.

5.2. Pengujian Hipotesis

Pengujian hipotesis penelitian ini menggunakan analisis model struktural.

Analisis model struktural dilakukan untuk menganalisis hubungan kausal antar

variabel-variabel laten. Hasil pengolahan data untuk pengujian hipotesis ini

disajikan dalam Lampiran 4. Analisis model struktural meliputi (Wijanto, 2008):

1. Uji kecocokan keseluruhan model. Uji ini untuk menentukkan bahwa data yang

digunakan mempunyai kecocokan dengan model penelitian. Uji ini

menggunakan goodness fit index (GOFI). Hasil pengujian disajikan pada Tabel

5.2 berikut ini:

Tabel 5.2. GOFI pada Persamaan Struktural

No Indikator

GOFI

Nilai

GOFI

Standar Good Fit Simpulan

1. RMSEA 0.06 < 0.08 Good Fit

2. ECVI 1.65 Nilai kecil dan dekat dengan ECVI Saturated =

2.20

Good Fit

3. AIC 179.40 Nilai kecil dan dekat dengan AIC Saturated =

240.00

Good Fit

4. CAIC 390.32 Nilai kecil dan dekat dengan CAIC Saturated =

684.06

Good Fit

5. NFI 0.97 > 0.90 Good Fit

6. NNFI 0.99 > 0.90 Good Fit

7. CFI 1.00 > 0.90 Good Fit

8. IFI 1.00 > 0.90 Good Fit

9. RFI 0.95 > 0.90 Good Fit

10. GFI 0.93 0.80 < GFI <0.90 Good Fit

Hasil pada Tabel 5.2 di atas menunjukkan bahwa secara keseluruhan, indikator

GOFI memiliki kecocokan yang baik (good fit). Ini dapat disimpulkan bahwa

data yang digunakan mempunyai kecocokan baik dan mendukung model

penelitian.

2. Analisis hubungan kausal. Analisis ini untuk menentukkan adanya signifikansi

hubungan kausal antar variabel laten. Analisis ini menggunakan nilai t lebih


155


dari +2,326, +1,96 atau + 1,645 masing-masing pada α 1%, 5% dan 10%.

Analisis hubungan kausal ditunjukkan dalam Gambar 5.40 berikut ini:


156


*** signifikan pada α 1% (nilai t >+ 2.326), ** signifikan pada α 5% (nilai t >+ 1.96), ** signifikan pada α 10% (nilai t >+ 1.645)

Gambar 5.41. Hasil Pengujian Hipotesis Sumber: Data Diolah

Ukuran

Kinerja

Keuangan

(UKKEU)

Ukuran

Kinerja Non

Keuangan

(UKNKEU)

Ukuran Kinerja

Non Keuangan

(UKNK)

Ukuran Kinerja

Keuangan

(UKK)

Levers of

Control (LOC)

Dinamika

Perubahan (DP)

Intensitas

Persaingan (IP)

Ketidakpastian

Lingkungan

(KL)

Kegiatan Utama

(KU)

Kegiatan

Penunjang (KP)

Pilihan Strategi

Bersaing (SB)

Ha1 (+)

0,17 (2,09)**

Ha2a (-)

-0,26

(3,00)***

Ha2b

(+)

0,07

(1,91)*

Pembelajaran

Organisasi

(PO)

Kinerja Bisnis

(KINBIS)

Belief

System

(BS)

Boundary

System

(BD)

Diagnostic

Control

(DC)

Interactive

Control

(IC)

Pilihan

Informasi

(PI)

Distribusi

Informasi

(DI)

Interpretasi

Informasi

(II)

Organisasi

Memori

(OM)

Kinerja Bisnis

(KB)

Ha3a (+)

Ha3b

(+)

0,34

(3,69)***

1,06

(4,62)***

Ha4 (+) Ha5 (+)

0,40 (5,62)***

0,34

(3,82)***


157


Tabel 5.3. Nilai t dan Koefisien pada Model Struktural

Path Koef Nilai t Kesimpulan

PEU SB 0.17 2.09**) Ha1 tidak dapat ditolak

SB UKKEU -0.26 -3.00 ***) Ha2a tidak dapat ditolak

SB UKNKEU 0.01 1.91 *) Ha2b tidak dapat ditolak

UKKEU LOC 0.34 3.69***) Ha3a tidak dapat ditolak

UKNKEU LOC 1.06 4.62***) Ha3b tidak dapat ditolak

LOC PO 0.40 5.62***) Ha4 tidak dapat ditolak

PO KINBIS 0.34 3.82***) Ha5 tidak dapat ditolak

***) signifikan pada α 1% (nilai t >+ 2.326)

**) signifikan pada α 5% (nilai t >+ 1.96)

*) signifikan pada α 10% (nilai t >+ 1.645)

Keterangan:


SB : strategi bisnis (efisiensi biaya dan diferensiasi)


UKNKEU: ukuran kinerja non keuangan




Tabel 5.3 di atas menunjukkan enam hubungan kausal adalah signifikan

pada tingkat signifikansi 1% dengan nilai t >+2,326, yaitu: SB ke UKKEU,

UKKEU ke LOC, UKNKEU ke LOC, LOC ke PO dan PO ke KINBIS. Hubungan

kausal PEU ke SB signifikan pada tingkat 5% dengan nilai t >+1,96. Sedangkan

satu hubungan kausal signifikan pada tingkat siginifikansi 10% dengan nilai t >+

1,645 yaitu SB ke UKNKEU.

Hubungan kausal PEU ke SB adalah positif dan signifikan dengan nilai

koesifien sebesar 0.17. Peningkatan (penurunan) PEU akan meningkatkan

(menurunkan) SB secara statistik sebesar 0.17. Ini berarti Ha1 tidak dapat ditolak.

Ketidakpastian lingkungan (PEU) yang tinggi (rendah) cenderung mempengaruhi

SBU untuk memilih strategi diferensiasi (efisiensi biaya).

Hubungan kausal SB ke UKKEU adalah negatif dan signifikan dengan nilai

koesifien sebesar 0.26. Peningkatan (penurunan) SB akan menurunkan

(meningkatkan) UKKEU secara statistik sebesar 0.26. Ini berarti Ha2a tidak dapat

ditolak. Strategi efisiensi biaya cenderung lebih menggunakan ukuran kinerja

keuangan dibandingkan strategi diferensiasi.


158


Hubungan kausal SB ke UKNKEU adalah positif dan signifikan dengan

nilai koesifien sebesar 0.01. Peningkatan (penurunan) SB akan meningkatkan

(menurunkan) UKNKEU secara statistik sebesar 0.01. Ini berarti Ha2b tidak dapat

ditolak. Strategi diferensiasi cenderung lebih menggunakan ukuran kinerja non

keuangan lebih tinggi dibandingkan strategi efisiensi biaya.

Hubungan kausal UKKEU ke LOC dan UKNKEU ke LOC adalah positif

dan signifikan dengan nilai koefisien masing-masing sebesar 0.34 dan 1.06. Ini

berarti, peningkatan (penurunan) UKKEU (UKNKEU) akan meningkatkan

(menurunkan) LOC secara statistik sebesar 0.34 (1.06). Ini berarti Ha3a dan Ha3b

tidak dapat ditolak. Ukuran kinerja keuangan dan non keuangan digunakan dalam

levers of control.

Hubungan kausal LOC ke PO adalah positif dan signifikan dengan nilai

koefisien sebesar 0.40. Peningkatan (penurunan) LOC akan meningkatkan

(menurunkan) PO secara statistik sebesar 0.40. Ini berarti, Ha4 tidak dapat

ditolak. Levers of control mendorong terjadinya pembelajaran organisasi.

Hubungan kausal PO ke KINBIS adalah positif dan signifikan dengan nilai

koefisien sebesar 0.34. Peningkatan (penurunan) PO akan meningkatkan

(menurunkan) KINBIS secara statistik sebesar 0.34. Ini berarti, Ha5 tidak dapat

ditolak. Pembelajaran organisasi meningkatkan pencapaian kinerja bisnis.

5.3. Pembahasan

Penelitian ini bertujuan untuk membuktikan bahwa sistem pengendalian

manajemen, yang dipengaruhi oleh pilihan strategi bersaing berdasarkan

ketidakpastian lingkungan, mendorong terjadinya pembelajaran organisasi

sehingga meningkatkan kinerja bisnis.

Sistem pengendalian manajemen meliputi dua unsur utama yaitu: ukuran

kinerja keuangan dan non keuangan dan levers of control (LOC). Faktor-faktor

kontinjensi mempengaruhi ukuran kinerja keuangan dan non keuangan.

Kesesuaian antara faktor-faktor kontinjensi dengan ukuran kinerja keuangan dan

non keuangan mempermudah SBU untuk beradaptasi apabila terjadi perubahan

dalam faktor kontinjensi. Ukuran kinerja keuangan dan non keuangan, yang

dipengaruhi oleh faktor-faktor kontinjensi tersebut, digunakan dalam LOC. LOC


159


membentuk pembelajaran organisasi, sehingga SBU dapat meningkatkan kinerja

bisnisnya.

5.3.1. Pengaruh Ketidakpastian Lingkungan dan Pilihan Strategi Bersaing

terhadap Ukuran Kinerja Keuangan dan Ukuran Kinerja Non

Keuangan

Ketidakpastian lingkungan mempengaruhi kondisi internal SBU. Pilihan

strategi bersaing merupakan faktor internal yang dipengaruhi ketidakpastian

lingkungan secara langsung. Ketidakpastian lingkungan dapat mengakibatkan

SBU tidak mampu bertahan hidup apabila tidak mempunyai strategi bersaing

tepat. Kesesuaian antara ketidakpastian lingkungan dengan pilihan strategi

bersaing merupakan faktor penting bagi SBU untuk bertahan hidup. Kesesuaian

ini disebut external fit (Nilsson dan Rapp, 2005; Inamdar, 2012).

Strategi bersaing merupakan orientasi atau pedoman bagi SBU untuk

mencapai keunggulan bersaing. Keunggulan bersaing dapat dicapai apabila sistem

pengendalian manajemen mendukung pilihan strategi bersaing. Pilihan strategi

bersaing yang sesuai dengan sistem pengendalian manajemen ini disebut dengan

internal fit (Chenhall, 2003: Tucker, Throne dan Gurd, 2009).

Ketidakpastian lingkungan mempengaruhi ukuran kinerja keuangan dan non

keuangan secara tidak langsung melalui pilihan strategi bersaing. Pengaruh tidak

langsung ketidakpastian lingkungan dan pengaruh langsung pilihan strategi

bersaing terhadap ukuran kinerja keuangan dan non keuangan mengindikasikan

terjadinya kesesuaian (Drazin dan Van den Ven, 1985; Gerdin dan Greeve, 2005).

5.3.1.1. Pengaruh Ketidakpastian Lingkungan terhadap Pilihan Strategi

Bersaing

Ketidakpastian lingkungan merupakan faktor eksternal yang mempengaruhi

SBU dalam menetapkan pilihan strategi bersaingnya, efisiensi biaya atau

diferensiasi. Tabel 5.4 di bawah ini menunjukkan bahwa ketidakpastian

lingkungan berpengaruh terhadap pilihan strategi bersaing secara langsung.


160


Tabel 5.4. Pengaruh Langsung Ketidakpastian Lingkungan terhadap Pilihan

Strategi Bersaing

Path Nilai Koef. Nilai t

PEU SB 0.17 2.09**)




Keterangan:

PEU : Ketidakpastian Lingkungan

SB : Pilihan Strategi Bersaing

Ketidakpastian lingkungan berpengaruh positif terhadap pilihan strategi

bersaing. Ketidakpastian lingkungan tinggi (rendah) mempengaruhi SBU untuk

memilih strategi diferensiasi (efisiensi biaya). Ketidakpastian lingkungan tinggi

mengindikasikan banyaknya keragaman produk yang memberikan alternatif

pilihan bagi konsumen. Untuk dapat bertahan dalam kondisi tersebut, SBU harus

melakukan inovasi dengan menghasilkan produk lebih unik dan berkualitas

dibandingkan produk yang tersedia di pasar. Oleh karena itu, strategi yang tepat

adalah diferensiasi. Sebaliknya, pada kondisi ketidakpastian lingkungan rendah

atau stabil mengindikasikan tidak banyak pemain di pasar. Pasar ini berupa

cerukan tertentu yang dilayani oleh SBU tertentu. Untuk mencegah masuknya

pemain dalam pasar tersebut, SBU harus mencapai economies of scale sehingga

dapat menghasilkan produk dengan harga paling kompetitif. Oleh karena itu,

strategi yang tepat adalah efisiensi biaya (Miles et al,, 1978; Miller, 1988). Hasil

pengujian ini mendukung penelitian-penelitian terdahulu (Miller, 1988; Simons,

1990; Badri, Davis dan Davis, 2000; Kumar dan Strandholm, 2002; Baines dan

Langfield-Smith, 2003; Hoque, 2004; Nilsson dan Rapp, 2005; Bastian dan

Muclish, 2013).

Kesesuaian antara lingkungan bisnis dengan pilihan strategi bersaing ini

membuat SBU mampu bertahan hidup. Mayoritas (59%) SBU sampel penelitian

ini mempunyai usia lebih dari 25 tahun. Untuk dapat bertahan hidup dalam jangka

waktu lama mengindikasikan bahwa positioning SBU, yang didasarkan pada

pilihan strategi bersaingnya, efektif untuk menghadapi ketidakpastian lingkungan.


161


Beberapa SBU sampel mengkonfirmasikan positioning tersebut pada produk

premium, harga jual murah dan campuran antara keduanya. Misalnya positioning

produk: rokok adalah premium, biskuit adalah harga murah3.

Positioning mendorong SBU untuk menciptakan segmen pasar baru.

Penciptaan segmen pasar baru direalisasikan dengan menghasilkan produk baru.

Ini bertujuan untuk menghindari intensitas persaingan dengan produk yang

menjadi market leader atau telah memiliki brand image kuat4. Contoh: Luwak

White Coffee memilih untuk menghindari persaingan secara head to head dengan

SBU kopi besar, seperti: Kapal Api, Torabika dan sebagainya. SBU ini membuat

segmen pasar baru dengan menciptakan kopi putih Kopi putih dipromosikan lebih

sehat dibandingkan kopi hitam sehingga dapat memenuhi kebutuhan konsumen

yang mempunyai gaya hidup sehat (Marketing, 28 Maret 2014). PT. Unilever,

Tbk mengklaim sebagai SBU dengan tingkat inovasi tinggi. Melalui lini produk

Pepsodent mengembangkan sikat gigi baru yang disebut V Clean untuk segmen

pasar menengah ke bawah. Produk sikat gigi tersebut biasanya disediakan untuk

kalangan menengah ke atas (SWA, 4 Maret 2015).

Lingkungan bisnis tetap menjadi pertimbangan utama bagi SBU dalam

memilih strategi bersaing yang tepat. Strategi bersaing ini berfungsi untuk

menyeimbangkan peluang dan ancaman. Pengelolaan peluang dan ancaman

mendorong SBU untuk melakukan perbaikan secara berkelanjutan, sehingga dapat

menciptakan segmen baru.


Kinerja Keuangan

Strategi bersaing merupakan faktor kontinjensi yang dipertimbangkan oleh

SBU untuk menggunakan ukuran kinerja keuangan. Tabel 5.5 berikut ini

menunjukkan bahwa pilihan strategi bersaing berpengaruh secara negatif terhadap


3 Hasil konfirmasi ke perusahaan pada sektor rokok serta makanan dan minuman. Kedua

perusahaan tersebut berumur lebih dari 25 tahun, perusahaan keluarga dan berskala besar (aset

lebih dari Rp 1,5 Miliar) (Hasil Konfirmasi pada Lampiran 8). 4 Hasil konfirmasi ke perusahaan pada sektor makanan dan minuman. Perusahaan tersebut

berumur lebih dari 25 tahun, perusahaan keluarga dan berskala besar (aset lebih dari Rp 1,5 Miliar)

(Hasil Konfirmasi pada Lampiran 8).


162



Kinerja Keuangan Path Nilai

Koef.

Nilai t

SB UKKEU -0.26 3.0***)




Keterangan:



Pilihan strategi bersaing tinggi, berarti diferensiasi, cenderung kurang

menggunakan ukuran kinerja keuangan. Sedangkan pilihan strategi bersaing

rendah, berarti efisiensi biaya, cenderung lebih menggunakan ukuran kinerja

keuangan. Strategi efisiensi biaya mempunyai keunggulan bersaing, yaitu: harga

jual kompetitif. Sedangkan keunggulan bersaing strategi diferensiasi adalah

produk unik dan berkualitas. Penilaian atas capaian keunggulan bersaing efisiensi

biaya lebih tepat menggunakan ukuran kinerja keuangan dibandingkan untuk

menilai capaian keunggulan bersaing diferensiasi (Ittner dan Larcker, 1997;

Neely, Gregory dan Platts, 2005; Anthony dan Govindarajan, 2007; Chenhall dan

Langfield-Smith, 2007). Hasil penelitian ini mengkonfirmasikan hasil penelitian-

penelitian terdahulu (King, Clarkson dan Wallace, 2010; Tsamenyi, Sahadev dan

Qiao, 2011; Auzair, 2011; Gosselin, 2011).

Kesesuaian antara strategi efisiensi biaya dengan ukuran kinerja keuangan

memudahkan SBU untuk melakukan evaluasi atas capaian keunggulan

bersaingnya. SBU makanan dan minuman yang menjadi sampel penelitian ini

menggunakan efisiensi biaya sebagai strategi bersaingnya. Strategi ini digunakan

untuk menghadapi intensitas persaingan tinggi terutama dengan banyaknya

produk makanan impor dari Tiongkok, Jepang dan Korea Selatan. Evaluasi

terhadap implementasi strategi efisiensi biaya menggunakan ukuran kinerja

keuangan. Hasil evaluasi mengindikasikan adanya persaingan harga, karena

beberapa produk impor tersebut dijual dengan tingkat harga terjangkau. Oleh

karena itu, SBU berupaya meningkatkan efisiensi biaya sehingga dapat


163


melindungi pasarnya dari produk-produk impor5. PT. AJE Indonesia masuk ke

pasar minuman cola dengan tingkat harga yang jaul lebih murah dibandingkan

minuman cola lainnya. SBU melayani segmen pasar tertentu dengan

menghasilkan minuman cola dengan harga sangat bersaing. Strategi efisiensi

biaya yang diterapkan oleh dinilai cukup efektif karena tingkat penjualannya

mencapai 1.900% pada tahun 2011 sejak diluncurkannnya Big Cola ke pasar

Indonesia (Kontan, 13 Oktober 2011). Segmen pasar yang dilayani oleh Big Cola

ini akan mempersulit masuknya pemain baru.

Tabel 5.6 di bawah ini menunjukkan pengaruh tidak langsung

ketidakpastian lingkungan terhadap ukuran kinerja keuangan:


Lingkungan terhadap Ukuran Kinerja Keuangan

Path Pengaruh Tidak Langsung Total Pengaruh

Nilai Koef. Nilai t

Nilai

Koef.

Nilai t

PEU UKKEU -0.04 -1.74*) 0.23 2.93**)




Keterangan:


UKKEU: Ukuran Kinerja Keuangan

Tabel 5.6 di atas menunjukkan bahwa pengaruh ketidakpastian lingkungan

terhadap ukuran kinerja keuangan secara tidak langsung melalui pilihan strategi

bersaing pada tingkat signifikansi 10%. Namun total pengaruh (langsung dan

tidak langsung) terhadap ukuran kinerja keuangan pada tingkat signifikansi 5%.

Ini mengindikasikan besarnya kontribusi pengaruh langsung pilihan strategi

bersaing terhadap ukuran kinerja keuangan. Atau dengan kata lain, pilihan strategi

bersaing yang dipilih oleh SBU adalah efisiensi biaya. Hal ini sesuai dengan

analisis deskriptif yang menunjukkan mayoritas SBU sampel cenderung

5 Hasil konfirmasi ke perusahaan pada sektor makanan dan minuman. Perusahaan tersebut




164


menggunakan strategi efisiensi biaya. Analisis deskriptif juga menunjukkan

bahwa pilihan strategi bersaing ini cenderung menggunakan ukuran kinerja

keuangan lebih tinggi dibandingkan strategi diferensiasi.

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa ketidakpastian lingkungan

menurunkan penggunaan ukuran kinerja keuangan secara tidak langsung melalui

pilihan strategi bersaing. Ketidakpastian lingkungan rendah mendorong SBU

untuk memilih strategi efisiensi biaya. Keunggulan bersaing yang harus dicapai

oleh strategi efisiensi biaya adalah harga jual kompetitif, yang penilaiannya

menggunakan ukuran kinerja keuangan. Oleh karena itu, ketidakpastian

lingkungan meningkatkan penggunaan ukuran kinerja keuangan pada SBU

dengan strategi efisiensi biaya. Sebaliknya pada SBU dengan strategi diferensiasi,

ketidakpastian lingkungan menurunkan penggunaan ukuran kinerja keuangan.


Kinerja Non Keuangan

Strategi bersaing merupakan faktor kontinjensi yang mempengaruhi

penggunaan ukuran kinerja non keuangan. Tabel 5.7 berikut ini menunjukkan

bahwa pilihan strategi bersaing berpengaruh positif terhadap ukuran kinerja non

keuangan.

Tabel 5.7. Pengaruh Langsung Pilihan Strategi Bersaing terhadap Ukuran Kinerja

Non Keuangan

Path Nilai

Koef.

Nilai t

SB UKNKEU 0.07 1.91*)




Keterangan:


UKNKEU : Ukuran Non Kinerja Keuangan

Pilihan strategi bersaing berpengaruh terhadap ukuran kinerja non keuangan

pada tingkat signifikansi 10%. Ini disebabkan oleh mayoritas pilihan strategi

bersaing pada SBU responden (76 SBU) adalah strategi gabungan antara efisiensi


165


biaya dan diferensiasi. SBU yang memilih strategi gabungan dengan

kecenderungan ke arah efisiensi biaya (diferensiasi) sebanyak 47 (21). Strategi

efisiensi biaya cenderung menggunakan ukuran kinerja keuangan. Deskripsi ini

menjelaskan penyebabnya kurang kuatnya tingkat signifikansi pada hubungan

kausal tersebut.

Pilihan strategi bersaing tinggi (rendah), berarti strategi diferensiasi

(efisiensi biaya), cenderung lebih (kurang) menggunakan ukuran kinerja non

keuangan. Strategi diferensiasi mempunyai keunggulan bersaing yaitu produk

dengan keunikan dan kualitas yang lebih tinggi dibandingkan produk pesaing.

Untuk mencapai keunggulan bersaing tersebut, SBU harus melakukan inovasi-

inovasi sehingga investasi yang dilakukan cenderung bersifat intangible. Oleh

karena itu, penilaian kinerjanya lebih tepat menggunakan ukuran kinerja non

keuangan. Sedangkan, keunggulan bersaing strategi efisiensi biaya adalah harga

jual yang lebih kompetitif dibandingkan pesaingnya. SBU dengan strategi ini

harus melakukan kegiatan operasionalnya secara efisien. Oleh karena itu,

penilaian kinerjanya kurang tepat apabila menggunakan ukuran kinerja non

keuangan (Ittner dan Larcker, 1997; Neely, Gregory dan Platts, 2005; Anthony

dan Govindarajan, 2007: Chenhall dan Langfield-Smith, 2007). Hasil penelitian

ini mendukung penelitian-penelitian terdahulu (Nilsson dan Rapp, 2005;

Verbeeten dan Boons, 2009; Tsamenyi, Sahadev dan Qiao, 2011; Auzair, 2011;

Gosselin, 2011; Bastian dan Muchlish, 2013).

Kesesuaian antara strategi diferensiasi dengan ukuran kinerja non keuangan

memudahkan SBU untuk melakukan evaluasi terhadap pencapaian keunggulan

bersaingnya. SBU consumer healthcare, dari SBU farmasi yang menjadi sampel

penelitian ini, menggunakan strategi diferensiasi. SBU tersebut menghasilkan

produk feminine hygiene, baby wash dan facial wash. Kualitas merupakan fokus

utama SBU, sehingga produknya lebih mahal dibandingkan produk sejenis

lainnya. SBU pernah melakukan product recall setelah menerima informasi dari

distributor mengenai beberapa produk yang mengalami kadaluwarsa6.

6 Hasil konfirmasi ke SBU customer healthcare yang dimiliki oleh perusahaan yang

bergerak di sektor farmasi dan obat tradisional. SBU tersebut berumur lebih dari 25 tahun,

perusahaan asing dan berskala besar (aset lebih dari Rp 1,5 Miliar) (Hasil Konfirmasi pada

Lampiran 8).


166



ketidakpastian lingkungan terhadap ukuran kinerja non keuangan:


Lingkungan terhadap Ukuran Non Kinerja Keuangan Path Pengaruh Tidak Langsung Total Pengaruh

Nilai Koef. Nilai t

Nilai Koef. Nilai t

PEU UKNKEU 0.01 1.50 0.01 1.50




Keterangan:


UKNKEU : Ukuran Kinerja Non Keuangan

Tabel 5.8 menunjukkan bahwa ketidakpastian lingkungan tidak

mempengaruhi ukuran kinerja non keuangan secara tidak langsung melalui pilihan

strategi bersaing. Total pengaruh ketidakpastian lingkungan terhadap ukuran

kinerja non keuangan juga tidak signifikan. Ini mengindikasikan bahwa pengaruh

langsung pilihan strategi bersaing terhadap ukuran kinerja non keuangan tidak

memberikan kontribusi terhadap perubahan ukuran kinerja non keuangan. Hasil

pengujian ini mengkonfirmasikan analisis deskriptif yang menunjukkan bahwa

SBU cenderung kurang menggunakan strategi diferensiasi untuk menghadapi

ketidakpastian lingkungan, sehingga mempengaruhi kurangnya kecenderungan

penggunaan ukuran kinerja non keuangan.

Secara umum, hasil pengujian pada Tabel 5.4 sampai dengan Tabel 5.8 di

atas membuktikan teori kontinjensi. Hasil pengujian tersebut menunjukkan

adanya external fit antara ketidakpastian lingkungan dengan pilihan strategi

bersaing. SBU menggunakan strategi efisiensi biaya (diferensiasi) untuk

menghadapi ketidakpastian lingkungan relatif rendah (tinggi). Hasil pengujian ini

juga menunjukkan adanya internal fit antara pilihan strategi bersaing terhadap

ukuran kinerja keuangan. SBU dengan strategi efisiensi biaya cenderung

menggunakan ukuran kinerja keuangan lebih tinggi dibandingkan SBU dengan

strategi diferensiasi. Hasil pengujian ini dapat menyimpulkan bahwa

ketidakpastian lingkungan mempengaruhi penggunaan ukuran kinerja keuangan


167


melalui pilihan strategi bersaing. SBU dengan strategi efisiensi biaya

menggunakan ukuran kinerja keuangan untuk menghadapi ketidakpastian

lingkungan yang rendah. Sebaliknya pada SBU dengan strategi diferensiasi

kurang menggunakan ukuran kinerja keuangan untuk menghadapi ketidakpastian

lingkungan yang tinggi.

5.3.2. Penggunaan Ukuran Kinerja Keuangan dan Non Keuangan dalam

Levers of Control (LOC) Meningkatkan Pembelajaran Organisasi

Ukuran kinerja keuangan dan non keuangan digunakan dalam levers of

control (LOC). LOC terdiri dari empat elemen pengendalian, yaitu: belief system,

boundary system, diagnostic control dan interactive control. Keempat elemen

pengendalian ini mempunyai hubungan komplementer (Widener, 2007). Ukuran

kinerja keuangan dan non keuangan yang digunakan dalam belief system dan

interactive control untuk mengidentifikasikan peluang-peluang bisnis. Peluang

bisnis ini mendorong SBU untuk melakukan inovasi. Hal ini dapat mengakibatkan

risiko bisnis seperti kegagalan inovasi. Oleh karena itu, ukuran kinerja keuangan

dan non keuangan yang digunakan dalam boundary system dan diagnostic control

bertujuan untuk mengurangi risiko-risiko bisnis tersebut.

LOC mendorong terjadinya pembelajaran organisasi. Belief system dan

interactive control mendorong SBU untuk terus mencari peluang-peluang bisnis.

Sedangkan boundary system dan diagnostic control memastikan bahwa peluang-

peluang tersebut tidak terlalu berisiko bagi SBU. Proses ini terjadi secara terus

menerus sehingga membentuk pembelajaran bagi SBU. Pembelajaran organisasi

ini membantu SBU dalam mencapai kinerja bisnis. (Simons, 2000; Henri, 2006;

Widener, 2007).

5.3.2.1. Penggunaan Ukuran Kinerja Keuangan dalam Levers of Control

Ukuran kinerja keuangan digunakan dalam setiap elemen pengendalian

levers of control (LOC). Peranan ukuran kinerja keuangan dalam belief system

adalah memenuhi kepentingan pemegang saham. Pemenuhan kepentingan

pemegang saham tersebut harus didukung oleh elemen pengendalian boundary

system, diagnostic dan interactive. Ukuran kinerja keuangan dalam interactive

control digunakan untuk mengidentifikasikan akibat perubahan lingkungan bisnis,


168


baik peluang bisnis maupun peluang risiko. Setelah melakukan identifikasi atas

peluang bisnis yang mengakibatkan peluang risiko, boundary system berperan

untuk menghindari atau mengurangi risiko keuangan. Hal ini harus dipastikan

oleh diagnostic control. Ukuran kinerja dalam diagnostic control berfungsi untuk

memonitor pelaksanaan kegiatan operasional sehingga SBU dapat mencapai target

keuangan (Tuomela, 2005).

Tabel 5.9 di bawah ini menunjukkan bahwa ukuran kinerja keuangan

digunakan dalam LOC.

Tabel 5.9. Pengaruh Langsung Ukuran Kinerja Keuangan terhadap LOC

Path Nilai

Koef.

Nilai t

UKKEU LOC 0.34 3.69***)




Keterangan:

UKKEU : Ukuran Kinerja Keuangan

LOC ` : Levers of Control

Ukuran kinerja keuangan digunakan untuk mengidentifikasikan adanya

peluang dan ancaman secara keuangan yang berasal dari lingkungan bisnis.

Apabila ada indikasi ancaman secara keuangan, maka SBU harus segera

mengambil tindakan sehingga dapat mencegah terjadinya risiko keuangan dan

tidak tercapainya target keuangan. Pencegahan tersebut bertujuan untuk

memenuhi kepentingan pemegang saham.Hasil penelitian ini mengkonfirmasikan

proposisi peranan ukuran kinerja keuangan pada masing-masing elemen LOC dari

Tuomela (2005) dan hasil penelitian-penelitian terdahulu (Simons, 1994;

Marginsson, 2002; Tuomela, 2005; Peljhan, 2007; Agostinos dan Arnaboldi

2012).

SBU F&B yang menjadi sampel penelitian ini menggunakan ukuran kinerja

keuangan yaitu: tingkat penjualan dan tingkat retur penjualan untuk membuat

daftar 10 produk paling laris. Manajemen berupaya untuk meningkatkan

penjualan produk pada ranking ke-6 sampai dengan 10. Pertemuan manajemen

secara rutin bertujuan memutuskan untuk mengubah cara promosi dan penjualan

di daerah-daerah dengan tingkat penjualan rendah dan tingkat retur penjualan


169


tinggi. Di daerah-daerah tertentu di Jawa Timur seperti: Pasuruan, mempunyai

kebiasaan memberikan ucapan terima kasih kepada tamu hajatan (perkawinan,

sunatan, peringatan 1000 hari) dalam bentuk barang. Kebiasaan ini dimanfaatkan

oleh bagian pemasaran SBU dengan memberikan potongan harga khusus. Cara

promosi ini cukup efektif sehingga dapat meningkatkan penjualan di daerah-

daerah tersebut. Sedangkan pada daerah-daerah tertentu seperti Sulawesi dimana

tingkat penjualan produk biskuit dalam kemasan kaleng sangat tinggi, juga

diperhatikan oleh SBU dengan memastikan supply produk memenuhi kebutuhan

konsumen7. Ini menunjukkan bahwa ukuran kinerja keuangan dalam LOC untuk

mencapai tujuan stratejik SBU.

5.3.2.2. Penggunaan Ukuran Kinerja Non Keuangan dalam Levers of Control

Ukuran kinerja non keuangan mempunyai peranan dalam masing-masing

elemen pengendalian levers of control (LOC). Peranan ukuran kinerja non

keuangan dalam belief system adalah memenuhi kepentingan para stakeholder:

konsumen, karyawan, pemasok, pemerintah dan stakeholder lainnya. Untuk dapat

memenuhi kepentingan para stakeholder, ukuran kinerja non keuangan

mempunyai peranan: (1) dalam boundary system, untuk memberikan batasan –

batasan stratejik, misalnya: critical success factors (CSFs), (2) dalam diagnostic

control, untuk memastikan pencapaian CSFs, dan (3) dalam interactive control,

untuk mengidentifikasikan potensi risiko yang diakibatkan oleh kondisi perubahan

lingkungan bisnis (Tuomela, 2005).

Tabel 5.10 berikut ini menunjukkan bahwa ukuran kinerja non keuangan

digunakan dalam LOC.

Tabel 5.10. Pengaruh Langsung Ukuran Kinerja Non Keuangan terhadap LOC

Path Nilai

Koef.

Nilai t

UKNKEU LOC 1.06 4.62***)




7 Hasil konfirmasi ke perusahaan pada sektor makanan dan minuman. Perusahaan berumur

lebih dari 25 tahun, dalam negeri dan berskala besar (aset lebih dari Rp 1,5 Miliar) (Hasil

Konfirmasi pada Lampiran 8).


170


Keterangan:


LOC : Levers of Control

Ukuran kinerja non keuangan dalam LOC digunakan untuk menetapkan

CSFs, memastikan pencapaian CSFs dan meminimalisasi potensi risiko yang

berasal dari ketidakpastian lingkungan sehingga dapat memenuhi kepentingan

para stakeholder. SBU pakan ternak, yang menjadi sampel penelitian ini, memilih

strategi efisiensi biaya. Namun SBU tersebut menggunakan informasi kepuasan

konsumen sebagai feedback atas pakan ternak lele. Beberapa konsumen

mengajukan keluhan karena pakan tersebut mengakibatkan perubahan warna pada

ternak lele. Informasi ini ditindaklanjuti oleh manajemen dengan me-recall semua

produk pakan lele dari pasar. SBU melakukan riset atas pakan tersebut, sehingga

dapat memenuhi kebutuhan konsumen8. Hasil penelitian ini mengkonfirmasikan

proposisi Tuomela (2005) mengenai peranan ukuran kinerja non keuangan dalam

masing-masing elemen pengendalian LOC. Ukuran kinerja non keuangan dalam

LOC mendukung pencapaian tujuan stratejik SBU.

Tabel 5.11 berikut ini menyajikan pengaruh tidak langsung dan total

pengaruh ketidakpastian lingkungan dan pilihan strategi bersaing terhadap levers

of control.


Lingkungan dan Pilihan Strategi Bersaing terhadap Levers of Control


Nilai Koef. Nilai t

Nilai Koef. Nilai t

PEU LOC 0.09 2.61**) 0.28 3.64***)

SB LOC -0.02 -0.34 -0.02 -0.34




Keterangan:


8 Hasil konfirmasi ke SBU pada sektor pakan ternak. SBU tersebut berumur lebih dari 25

tahun, perusahaan keluarga dan berskala besar (aset lebih dari Rp 1,5 Miliar) (Hasil Konfirmasi

pada Lampiran 8).


171




Tabel 5.11 di atas menunjukkan bahwa ketidakpastian lingkungan

mempengaruhi LOC secara tidak langsung melalui ukuran kinerja keuangan,

ukuran kinerja non keuangan dan pilihan strategi bersaing. Demikian juga dengan

total pengaruh ketidakpastian lingkungan terhadap LOC. Ketidakpastian

lingkungan meningkatkan levers of control melalui ukuran kinerja keuangan dan

non keuangan dan pilihan strategi bersaing. Ini mengindikasikan bahwa SBU

dengan strategi diferensiasi (efisiensi biaya) menggunakan ukuran kinerja non

keuangan dalam levers of control untuk menghadapi ketidakpastian lingkungan

yang tinggi (rendah).

Tabel 5.11 di atas juga menunjukkan bahwa pilihan strategi bersaing tidak

mempengaruhi LOC secara tidak langsung. Total pengaruh pilihan strategi

bersaing terhadap LOC juga tidak signifikan. Ini mengindikasikan bahwa SBU

menggunakan levers of control tidak mendukung implementasi pilihan strategi

bersaingnya. Hasil pengujian pada tabel 5.11 di atas menunjukkan bahwa SBU

menggunakan levers of control untuk menghadapi ketidakpastian lingkungan,

bukan mendukung pelaksanaan pilihan strategi bersaingnya. Hasil pengujian ini

dapat menyimpulkan bahwa ketidakpastian lingkungan merupakan faktor yang

memicu SBU dengan strategi efisiensi biaya untuk menggunakan ukuran kinerja

keuangan dalam levers of control.

5.3.2.3. Levers of Control Mendorong Terjadinya Pembelajaran Organisasi

Levers of control (LOC) terdiri dari empat elemen pengendalian yaitu: belief

systemboundary system, diagnostic control dan interactive control(Simons, 1995).

Belief system dan interactive control merupakan elemen pengendalian yang

mendorong pencarian peluang-peluang bisnis baru. Untuk itu SBU harus

melakukan inovasi-inovasi. Sedangkan, boundary system dan diagnostic control

merupakan elemen pengendalian yang memastikan agar inovasi-inovasi yang

dilakukan oleh SBU mempunyai risiko tinggi sehingga dapat menimbulkan

kerugian. Proses ini membentuk pembelajaran organisasi, karena SBU harus


172


menyeimbangkan fungsi pengendalian yang mendorong dan membatasi inovasi-

inovasi (Simons, 2000; Henri, 2006).

Tabel 5.12 di bawah ini menunjukkan bahwa levers of control

(LOC)meningkatkan pembelajaran organisasi.

Tabel 5.12. Pengaruh Langsung LOC terhadap Pembelajaran Organisasi

Path Nilai

Koef.

Nilai t

LOC PO 0.40 5.62***)




Keterangan:


PO : Pembelajaran Organisasi

Hasil penelitian ini menjelaskan ketidakkonklusifan hasil penelitian

sebelumnya yang telah menguji pengaruh masing-masing elemen-elemen

pengendalian terhadap pembelajaran organisasi. Elemen-elemen pengendalian

dalam LOC digunakan secara bersama-sama untuk meningkatkan pembelajaran

organisasi. Hal ini disebabkan oleh adanya dynamic tension antara fungsi

pengendalian yang mendorong inovasi (belief system dan interactive control)

dengan fungsi pengendalian yang membatasi inovasi karena adanya risiko

kegagalan (boundary system dan diagnostic control). Proses untuk

menyeimbangkan dynamic tension inilah yang mendorong peningkatan


Tingkat pembelajaran organisasi tinggi terjadi pada SBU yang melakukan

kegiatan riset dan pengembangan serta mempunyai usia lebih dari 25 tahun

sebagaimana digambarkan dalam analisis deskriptif. SBU pulp and paper, yang

menjadi sampel penelitian ini, mengembangkan kertas daur ulang untuk merespon

isu pelestarian lingkungan hidup. Pengembangan kertas daur ulang ini dilakukan

melalui kegiatan riset dan pengembangan. Kertas daur ulang membutuhkan

bahan-bahan kimia untuk memproduksinya. Bahan-bahan kimia tersebut, selain

harga belinya fluktuatif, mengandung unsur yang kurang ramah dengan

lingkungan. Oleh karena itu, riset dan pengembangan dilakukan untuk


173


memperoleh hasil produksi yang sangat ramah lingkungan. Riset dan

pengembangan ini membentuk pembelajaran organisasi9.

PT. Unilever Indonesia, Tbk juga melakukan pembelajaran organisasi

melalui pertemuan dari berbagai level manajerial, bahkan karyawan operasional

dapat memberikan masukan – masukan sehingga menghasilkan inovasi produk

baru. Inovasi produk baru di PT. Unilever Indonesia, Tbk sebanyak 60 inovasi

setiap tahunnya (Kompas, 31 Januari 2014). Inovasi produk merupakan bentuk

internalisasi ide – ide dan masukan – masukan dari berbagai tingkatan

manajemen. Inovasi tersebut harus dapat diwujudkan dalam bentuk produk baru.

Tabel 5.13 di bawah ini menunjukkan pengaruh tidak langsung dan total

pengaruh ketidakpastian lingkungan, pilihan strategi bersaing, ukuran kinerja

keuangan dan ukuran kinerja non keuangan terhadap pembelajaran organisasi.


Lingkungan, Pilihan Strategi Bersaing, Ukuran Kinerja Keuangan dan Ukuran

Kinerja Non Keuangan terhadap Pembelajaran Organisasi


Nilai Koef. Nilai t Nilai Koef. Nilai t

PEU PO 0.11 2.99**) 0.33 4.16***)

SB PO -0.01 -0.34 -0.01 -0.34

UKKEU PO 0.14 3.38***) 0.14 3.38***)

UKNKEU PO 0.43 3.63***) 0.43 3.63***)




Keterangan:






meningkatkan pembelajaran organisasi secara tidak langsung melalui pilihan

strategi bersaing, ukuran kinerja keuangan, ukuran kinerja non keuangan dan

LOC. Sedangkan pilihan strategi bersaing tidak mempengaruhi pembelajaran

9 Hasil konfirmasi ke perusahaan pada sektor pulp and paper. Perusahaan tersebut berumur

lebih dari 25 tahun, perusahaan keluarga dan berskala besar (aset lebih dari Rp 1,5 Miliar) (Hasil



174


organisasi secara tidak langsung melalui ukuran kinerja keuangan, ukuran kinerja

non keuangan dan LOC. Hasil pengujian ini memperkuat hasil pengujian pada

Tabel 5.11, yaitu LOC tidak mendukung implementasi pilihan strategi bersaing

sehingga tidak dapat meningkatkan pembelajaran organisasi. Oleh karena itu,

hasil pengujian ini dapat menyimpulkan bahwa ketidakpastian lingkungan

merupakan faktor yang memicu SBU dengan strategi efisiensi biaya untuk

menggunakan ukuran kinerja keuangan dalam levers of control sehingga

meningkatkan pembelajaran organisasi.

Ukuran kinerja keuangan dan ukuran kinerja non keuangan meningkatkan

pembelajaran organisasi secara tidak langsung melalui LOC. Nilai koefisien

ukuran kinerja non keuangan (0.43) lebih besar dibandingkan ukuran kinerja

keuangan (0.14). Ini mengindikasikan bahwa ukuran kinerja non keuangan lebih

berperan dalam meningkatkan pembelajaran organisasi melalui LOC

dibandingkan ukuran kinerja keuangan pada SBU dengan strategi efisiensi biaya

dan diferensiasi.

5.3.2.4. Pembelajaran Organisasi untuk Meningkatkan Kinerja Bisnis

Pembelajaran organisasi menjadi sarana bagi SBU untuk melakukan

perbaikan-perbaikan atas kesalahan-kesalahan bisnis pada masa lalu. Proses

pembelajaran ini disebut dengan double loop learning. Double loop learning

merupakan proses pengambilan tindakan korektif yang dibutuhkan oleh SBU,

apabila terjadi indikasi tidak tercapainya tujuan (Argyris, 1977). Ruigrok dan

Wagner (2003) menyatakan bahwa proses pembelajaran tersebut menimbulkan

internalisasi dalam SBU sehingga mempunyai pengaruh positif terhadap kinerja

bisnis. Banyak penelitian telah membuktikan peranan pembelajaran organisasi

dalam meningkatkan kinerja bisnis.

Tabel 5.14 berikut ini menunjukkan pembelajaran organisasi meningkatkan

kinerja bisnis.

Tabel 5.14. Pengaruh Langsung Pembelajaran Organisasi terhadap Kinerja Bisnis

Path Nilai

Koef.

Nilai t

PO KINBIS 0.34 3.82***)




175



Keterangan:


KINBIS : Kinerja Bisnis

Pembelajaran organisasi membantu SBU untuk mengidentifikasikan

kesalahan-kesalahan dan sekaligus melakukan tindakan korektif (Argyris, 1977).

Tindakan korektif tersebut juga didasarkan pada informasi baru dari luar dan

dalam organisasi (Huber, 1991). Hasil penelitian ini mendukung hasil penelitian

sebelumnya yang telah membuktikan pengaruh langsung pembelajaran organisasi

terhadap peningkatan kinerja bisnis (Chenhall, 2005b; Henri, 2006; Skerlavaj, et

al., 2006; Widener, 2007; Aragon-Correa, Garcia-Morales, dan Cordon-Pozo

2007; Jimenez-Jimenez dan Cegarra-Navaro 2007; Jimenez-Jimenez dan Sanz-

Valle 2011; Sisnuhadi dan Nasir, 2013).


ketidakpastian lingkungan, pilihan strategi bersaing, ukuran kinerja keuangan,

ukuran kinerja non keuangan dan levers of control terhadap kinerja bisnis melalui



Lingkungan, Pilihan Strategi Bersaing, Ukuran Kinerja Keuangan, Ukuran

Kinerja Non Keuangan dan Levers of Control terhadap Kinerja Bisnis



PEU KINBIS 0.11 2.86***) 0.11 2.86***)

SB KINBIS 0.00 -0.34 0.00 -0.34

UKKEU KINBIS 0.05 2.53***) 0.05 2.53***)

UKNKEU KINBIS 0.15 2.64***) 0.15 2.64***)

LOC KINBIS 0.14 3.18***) 0.34 3.82***)




Keterangan:







176



Tabel 5.15 di atas menunjukkan bahwa pengaruh tidak langsung masing-

masing variabel: ketidakpastian lingkungan, ukuran kinerja keuangan, ukuran

kinerja non keuangan dan levers of control terhadap kinerja bisnis adalah positif

dan signifikan. Demikian juga dengan total pengaruhnya.

Ketidakpastian lingkungan meningkatkan kinerja bisnis secara tidak

langsung melalui pilihan strategi bersaing, ukuran kinerja keuangan, ukuran

kinerja non keuangan, levers of control dan pembelajaran organisasi.

Ukuran kinerja keuangan dan non keuangan meningkatkan kinerja bisnis

melalui levers of control dan pembelajaran organisasi. Levers of control juga

meningkatkan kinerja bisnis melalui pembelajaran organisasi. Ini

mengindikasikan bahwa penggunaan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan

dalam levers of control mendorong terjadinya pembelajaran organisasi sehingga

meningkatkan kinerja bisnis. Hasil pengujian ini mengkonfirmasikan penelitian-

penelitian terdahulu bahwa levers of control meningkatkan kapabilitas

pembelajaran organisasi sehingga dapat mencapai kinerja bisnis (Henri, 2006;

Widener, 2007; Papat, Ismail dan Fajar, 2012; Yuliansyah dan Khan, 2014).

Sedangkan pilihan strategi bersaing tidak mempengaruhi kinerja bisnis

secara tidak langsung. Hasil pengujian ini memperkuat hasil pengujian pada Tabel

5.11 dan 5.13, yaitu: levers of control tidak mendukung SBU dalam

mengimplementasikan pilihan strategi bersaingnya.

Secara umum hasil pengujian ini menyimpulkan bahwa SBU dengan

strategi efisiensi biaya cenderung menggunakan ukuran kinerja keuangan

dibandingkan ukuran kinerja non keuangan dalam levers of control untuk

meningkatkan pembelajaran organisasi sehingga dapat mencapai kinerjanya

meskipun menghadapi ketidakpastian lingkungan. Ini mengindikasikan bahwa

SBU harus mempertimbangkan faktor lingkungan bisnis dalam melakukan

kegiatan pengendalian manajemennya.


177


5.3.3. Peranan Sistem Pengendalian Manajemen, yang Dipengaruhi oleh

Faktor-faktor kontinjensi, untuk Mendorong Pembelajaran Organisasi

Sistem pengendalian manajemen terdiri dari ukuran kinerja keuangan dan

non keuangan (what to control) dan levers of control (how to control).

Kecenderungan penggunaan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dibuat

berdasarkan faktor-faktor kontinjensi (Chenhall, 2003; Tucker, Throne dan Gurd,

2009). Hasil penelitian ini membuktikan bahwa ketidakpastian lingkungan dan

pilihan strategi bersaing mempengaruhi kecenderungan SBU dalam menggunakan

ukuran kinerja keuangan dan non keuangan.

Ketidakpastian lingkungan merupakan faktor kontinjensi dari luar yang

mempengaruhi SBU dalam menetapkan strategi bersaing. Ketidakpastian


diferensiasi (efisiensi biaya). Ketidakpastian lingkungan tinggi menunjukkan

bahwa konsumen mempunyai banyak alternatif pilihan produk di pasar. SBU

harus menghasilkan produk yang lebih unik dan berkualitas serta dibutuhkan oleh

konsumen. Produk yang unik dan berkualitas merupakan keunggulan bersaing

dari strategi diferensiasi. Oleh karena itu, ketidakpastian lingkungan tinggi

dihadapi dengan strategi diferensiasi. Sedangkan ketidakpastian lingkungan

rendah atau relatif stabil menunjukkan tidak banyak pilihan produk bagi

konsumen di pasar. Atau SBU melayani cerukan pasar tertentu. Cerukan pasar

tersebut harus dilindungi dengan harga jual produk kompetitif, sehingga

mempersulit masuknya pemain baru. Harga jual kompetitif merupakan

keunggulan bersaing dari strategi efisiensi biaya. Oleh karena itu, ketidakpastian

lingkungan rendah dihadapi dengan strategi efisiensi biaya. Kesesuaian antara

ketidakpastian lingkungan dengan pilihan strategi bersaing ini disebut dengan

external fit.

Pilihan strategi bersaing mempengaruhi kecenderungan SBU dalam

menggunakan ukuran kinerja keuangan. Strategi efisiensi biaya cenderung

menggunakan ukuran kinerja keuangan lebih tinggi dibandingkan strategi

diferensiasi. Keunggulan bersaing strategi efisiensi biaya adalah harga jual yang

lebih kompetitif dibandingkan pesaingnya. Untuk mencapai keunggulan

bersaingnya, SBU harus melakukan penghematan biaya operasional. Penilaian

atas capaian tersebut lebih sesuai menggunakan ukuran kinerja keuangan


178


dibandingkan non keungan. Oleh karena itu, strategi efisiensi biaya cenderung

menggunakan ukuran kinerja keuangan. Kesesuaian antara pilihan strategi

bersaing dengan ukuran kinerja keuangan ini disebut dengan internal fit.

Ketidakpastian lingkungan mempengaruhi kecenderungan SBU dalam

menggunakan ukuran kinerja keuangan secara tidak langsung melalui pilihan

strategi bersaing. Ketidakpastian lingkungan meningkatkan penggunaan ukuran

kinerja keuangan pada SBU dengan strategi efisiensi biaya. Pada SBU dengan

strategi efisiensi biaya, ukuran kinerja keuangan lebih banyak digunakan untuk

menghadapi ketidakpastian lingkungan yang relatif stabil dibandingkan ukuran

kinerja non keuangan. SBU F&B, yang menjadi sampel penelitian ini

menggunakan strategi efisiensi biaya, manajemen melakukan monitoring terhadap

tingkat penjualan melalui laporan triwulanan, semesteran dan tahunan pada saat

terjadi banyaknya produk makanan impor ke pasar Indonesia10.

Ketidakpastian lingkungan mempengaruhi SBU untuk menggunakan ukuran

kinerja keuangan dalam levers of control sehingga dapat membentuk

pembelajaran organisasi. Pembelajaran organisasi ini mempunyai peranan dalam

meningkatkan kinerja bisnis. Sedangkan pilihan strategi bersaing yang

mempengaruhi kecenderungan penggunaan ukuran kinerja keuangan dan non

keuangan, bukan merupakan faktor untuk meningkatkan penggunaan levers of

control dalam pembentukan pembelajaran organisasi. Ini mengindikasikan bahwa

pilihan strategi bersaing tidak didukung oleh levers of control.


control. Ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dalam belief system dan

interactive control mempunyai peranan untuk mendorong SBU melakukan

inovasi-inovasi sebagai respon terhadap perubahan lingkungan bisnis. Inovasi-

inovasi tersebut mengandung risiko bisnis. Sehingga disinilah peranan ukuran

kinerja keuangan dan non keuangan dalam boundary system dan diagnostic

control yaitu memastikan agar inovasi-inovasi tersebut efektif dan tidak

berlebihan.

10 Hasil konfirmasi ke perusahaan pada sektor makanan dan minuman. Perusahaan berumur

lebih dari 25 tahun, dalam negeri dan berskala besar (aset lebih dari Rp 1,5 Miliar) (Hasil



179


Belief system dan interactive control mempunyai fungsi pengendalian yang

berbeda dengan boundary system dan diagnostic control. Perbedaan fungsi ini

mengakibatkan dynamic tension. Manajemen harus menyeimbangkan dan

mengelola dynamic tension sehingga mendorong pembelajaran organisasi. SBU

F&B, yang menjadi sampel penelitian ini, melakukan pengembangan snack untuk

memenuhi kebutuhan konsumen dengan gaya hidup sehat. Pengembangan snack

sehat tersebut telah melalui proses riset dan pengembangan. SBU meluncurkan

beberapa produk snack sehat ke pasar. Beberapa produk diterima dengan baik

oleh pasar, dan beberapa lainnya gagal di pasar sehingga SBU harus melakukan

product recall11. Ini menunjukkan bahwa pengelolaan dynamic tension bukan hal

yang mudah bagi manajemen. Kegagalan dan keberhasilan ini menjadi sumber

pembelajaran penting bagi SBU pada saat melakukan pengembangan produk.

SBU harus menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dalam

LOC, karena hal tersebut membentuk kapabilitas pembelajaran. Pembelajaran

organisasi, mendorong SBU untuk melakukan perbaikan secara berkelanjutan.

Sehingga SBU dapat meningkatkan kinerja bisnisnya meskipun harus menghadapi


Secara keseluruhan, hasil penelitian ini memberikan beberapa implikasi

yaitu: pertama, SBU harus mempertimbangkan ketidakpastian lingkungan dalam

menggunakan ukuran kinerja keuangan dan levers of control berdasarkan strategi

efisiensi biaya. Penggunaan ukuran kinerja keuangan dalam levers of control

dapat membentuk pembelajaran organisasi sehingga SBU dapat mencapai

kinerjanya. Kedua, SBU, apapun pilihan strateginya, harus mempertimbangkan

ukuran kinerja non keuangan. Ukuran kinerja non keuangan mempunyai peranan

yang lebih tinggi dalam meningkatkan pembelajaran organisasi melalui levers of

control. Ketiga, SBU harus dapat mengkomunikasikan pilihan strategi bersaing,

sehingga implementasinya didukung oleh levers of control.

11 Hasil konfirmasi ke perusahaan pada sektor makanan dan minuman. Perusahaan

berumur lebih dari 25 tahun, dalam negeri dan berskala besar (aset lebih dari Rp 1,5 Miliar) (Hasil



180


5.4. Pengujian Tambahan

5.4.1. Pengujian Tambahan terhadap Masing-masing Elemen Levers of

Control (LOC)

Pengujian utama penelitian ini menggunakan levers of control (LOC) dalam

satu variabel. Pengujian tambahan kedua ini dilakukan dengan membagi LOC

berdasarkan elemen-elemen pengendalian LOC, yaitu: belief system, boundary

system, diagnostic control dan interactive control. Hasil pengujian tambahan ini

disajikan sebagai berikut (Lampiran 5):

Tabel 5.16 di bawah ini menunjukkan pengaruh ketidakpastian lingkungan

terhadap pilihan strategi bersaing dan pilihan strategi bersaing terhadap ukuran

kinerja keuangan dan non keuangan.

Tabel 5.16. Pengaruh Langsung, Pengaruh Tidak Langsung dan Total Pengaruh

Ketidakpastian Lingkungan dan Pilihan Strategi Bersaing berdasarkan Elemen-

elemen LOC Path Pengaruh Langsung Pengaruh Tidak

Langsung

Total Pengaruh

Nilai

Koef.

Nilai t

Nilai

Koef.

Nilai t

Nilai

Koef.

Nilai t

PEU SB 0.14 1.74*) 0.14 1.74*)

SB UKKEU -0.32 -3.27***) -0.32 -3.27***)

SB UKNKEU 0.15 1.33 0.15 1.33

PEU UKKEU -0.04 -1.46 0.56 4.78***)

PEU UKNKEU 0.02 0.98 0.02 0.98




Keterangan:





Tabel 5.16 di atas menunjukkan bahwa hubungan kausal PEU terhadap SB

adalah positif dan signifikan. Hubungan kausal SB terhadap UKKEU adalah

negatif dan signifikan. Sedangkan hubungan kausal SB terhadap UKNKEU tidak

signifikan.

Hubungan kausal PEU terhadap SB adalah positif dan signifikan. Ini

menunjukkan bahwa ketidakpastian lingkungan meningkatkan pilihan strategi


181


bersaing. Ketidakpastian lingkungan tinggi (rendah) mendorong SBU untuk

memilih strategi diferensiasi (efisiensi biaya). Kesesuaian antara ketidakpastian

lingkungan dengan pilihan strategi bersaing menunjukkan adanya external fit.

Hasil pengujian ini memperkuat hasil pengujian utama pada Tabel 5.4.

Hubungan kausal SB terhadap UKKEU adalah negatif dan signifikan. Ini

mengindikasikan bahwa SBU dengan strategi efisiensi biaya cenderung

menggunakan ukuran kinerja keuangan lebih tinggi dibandingkan strategi

diferensiasi. Ini menunjukkan adanya internal fit antara strategi efisiensi biaya

dengan ukuran kinerja keuangan. Hasil pengujian ini memperkuat hasil pengujian

utama pada Tabel 5.5.

Namun, hubungan kausal SB terhadap UKNKEU tidak signifikan. Ini

mengindikasikan tidak terjadi internal fit antara strategi diferensiasi dengan

ukuran kinerja non keuangan. Hal ini disebabkan oleh mayoritas SBU sampel

cenderung memilih strategi efisiensi biaya.

Tabel 5.16 di atas juga menunjukkan pengaruh tidak langsung PEU terhadap

UKKEU dan UKNKEU. Ketidakpastian lingkungan tidak mempengaruhi ukuran

kinerja keuangan dan ukuran kinerja non keuangan secara tidak langsung melalui

pilihan strategi bersaing. Sedangkan total pengaruh ketidakpastian lingkungan

terhadap ukuran kinerja keuangan adalah positif dan signifikan. Ini menunjukkan

bahwa perubahan ukuran kinerja keuangan lebih dipengaruhi oleh pengaruh

langsung dari strategi efisiensi biaya. Sedangkan total pengaruh ketidakpastian

lingkungan terhadap ukuran kinerja non keuangan tidak signifikan. Ini

menunjukkan bahwa pengaruh langsung strategi diferensiasi tidak memberikan

kontribusi terhadap perubahan ukuran kinerja non keuangan.

Hasil pengujian ini mengindikasikan bahwa ketidakpastian lingkungan tidak

mempengaruhi kecenderungan penggunaan ukuran kinerja keuangan dan ukuran

kinerja non keuangan pada SBU.

Tabel 5.17 berikut ini menunjukkan pengaruh langsung ukuran kinerja

keuangan dan non keuangan terhadap masing-masing elemen levers of control.


182


Tabel 5.17. Pengaruh Langsung Ukuran Kinerja Keuangan dan Ukuran Kinerja

Non Keuangan terhadap masing-masing elemen Levers of Control berdasarkan

Elemen-elemen LOC

Path Nilai

Koef.

Nilai t

UKKEU BS_LOC 0.54 6.67***)

UKKEU BD_LOC 0.35 3.40***)

UKKEU DC_LOC 0.39 3.73***)

UKKEU IC_LOC 0.03 0.24

UKNKEU BS_LOC 0.35 4.42***)

UKNKEU BD_LOC 0.32 4.10***)

UKNKEU DC_LOC 0.23 2.26**)

UKNKEU IC_LOC -0.01 -0.09




Keterangan:



BS_LOC : Belief System_Levers of Control

BD_LOC : Boundary System_Levers of Control

DC_LOC : Diagnostic Control_Levers of Control

IC_LOC : Interactive Control_Levers of Control

Tabel 5.17 di atas menunjukkan bahwa ukuran kinerja keuangan dan non

keuangan digunakan dalam belief system, boundary system dan diagnostic

control. SBU cenderung menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non

keuangan dalam belief system, boundary system dan diagnostic control. Ukuran

kinerja keuangan dan non keuangan dalam belief system berperan untuk

memenuhi kepentingan pemegang saham dan stakeholder. Ukuran kinerja

keuangan dan non keuangan dalam boundary system berperan untuk menghindari

risiko-risiko keuangan dengan menetapkan batasan stratejik dalam bentuk critical

success factors (CSFs). Ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dalam

diagnostic control berperan untuk memonitor agar pelaksanaan kegiatan

operasional untuk mencapai target keuangan dan CSFs.

Ukuran kinerja keuangan dan non keuangan tidak mempengaruhi interactive

control. Ukuran kinerja keuangan dan non keuangan tidak mempunyai peranan

interactive control. SBU tidak menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non


183


keuangan untuk mengidentifikasikan peluang dan risiko bisnis yang berasal dari


Tabel 5.18 berikut ini menunjukkan pengaruh tidak langsung dan total

pengaruh ketidakpastian lingkungan terhadap ukuran kinerja keuangan dan ukuran

kinerja non keuangan melalui pilihan strategi bersaing.


Lingkungan dan Pilihan Strategi Bersaing terhadap Belief, Boundary, Diagnostic

dan Interactive berdasarkan Elemen-elemen LOC

Path Pengaruh Tidak

Langsung

Total Pengaruh

Nilai

Koef.

Nilai t

Nilai

Koef.

Nilai t

PEU BS_LOC 0.31 4.24***) 0.31 4.24***)

PEU BD_LOC 0.20 2.59***) 0.20 2.59***)

PEU DC_LOC 0.23 3.12***) 0.23 3.12***)

PEU IC_LOC 0.02 0.23 0.02 0.23

SB BS_LOC -0.12 -1.92*) -0.12 -1.92*)

SB BD_LOC -0.07 -1.13 -0.07 -1.13

SB DC_LOC -0.09 -1.79*) -0.09 -1.79*)

SB IC_LOC -0.01 -0.29 -0.01 -0.29




Keterangan:







Tabel 5.18 di atas menunjukkan bahwa ketidakpastian mempunyai pengaruh

tidak langsung terhadap masing-masing elemen LOC, yaitu: belief system,

boundary system dan diagnostic control. Hasil pengujian ini mendukung hasil

penelitian Widener (2007). Sedangkan terhadap interactive control, pengaruhnya

tidak signifikan. Hasil pengujian ini mengindikasikan bahwa SBU cenderung

menggunakan belief system, boundary system dan diagnostic control dalam

menghadapi ketidakpastian lingkungan. Pengendalian boundary dan diagnostic


184


merupakan elemen yang berfungsi untuk memberikan batasan-batasan dan

monitoring terhadap pencapaian target. Ketidakpastian lingkungan akan

mempengaruhi SBU untuk tidak mengambil peluang bisnis yang mengandung

risiko tinggi. SBU cenderung konservatif dengan mengandalkan elemen

pengendalian boundary dan diagnostic untuk memastikan tidak adanya kerugian

yang diakibatkan oleh kondisi ketidakpastian lingkungan tinggi. Hasil pengujian

ini mengkonfirmasikan hasil penelitian Flemming, Chow dan Chen (2009) yang

menunjukkan bahwa SBU di Tiongkok cenderung menahan diri dengan tidak

mengeluarkan produk-produk baru pada saat terjadi transisi perekonomian dari

non publik menjadi sedikit lebih publik.

Tabel 5.18 di atas juga menunjukkan bahwa pilihan strategi bersaing

berpengaruh negatif terhadap belief system dan diagnostic control. Sedangkan

terhadap boundary system dan interactive control, pengaruhnya tidak signifikan.

Hasil pengujian ini mengindikasikan bahwa SBU dengan strategi efisiensi biaya

mengandalkan belief system dan diagnostic control. Belief system merupakan

filosofi dan nilai-nilai SBU yang telah jelas memberikan orientasi penghematan

biaya sehingga mendasari pelaksanaan diagnostic control. Oleh karena itu,

boundary system tidak dibutuhkan oleh SBU dengan strategi efisiensi biaya dalam

melaksanakan diagnostic control. Interactive control tidak digunakan oleh SBU

dengan strategi efisiensi biaya. Karena lingkungan bisnis yang dihadapi oleh SBU

relatif stabil.

Hasil pengujian pada Tabel 5.18 ini mendukung hasil pengujian utama pada

Tabel 5.11, khususnya mengenai pengaruh tidak langsung ketidakpastian

lingkungan terhadap LOC dan elemen-elemennya. Hasil pengujian tersebut

menyimpulkan bahwa ketidakpastian lingkungan merupakan faktor yang

mempengaruhi SBU dalam menggunakan LOC, khususnya: belief system,

boundary system dan diagnostic control.

Sedangkan hasil pengujian pada Tabel 5.18 tidak mendukung hasil

pengujian utama pada Tabel 5.11. Tabel 5.11 menunjukkan bahwa pilihan strategi

bersaing tidak mempengaruhi LOC secara tidak langsung. Hasil pengujian

tersebut mengindikasikan bahwa pilihan strategi bersaing tidak didukung oleh

LOC. Sedangkan Tabel 5.18 menunjukkan bahwa pilihan strategi bersaing


185


mempunyai pengaruh terhadap belief system dan diagnostic control secara tidak

langsung. Namun pilihan strategi bersaing tidak mempengaruhi boundary system

dan interactive control. Hasil pengujian ini mengindikasikan bahwa strategi

efisiensi biaya didukung oleh belief system dan diagnostic control, dan tidak

didukung oleh boundary system dan interactive control.

Tabel 5.19 berikut ini menunjukkan pengaruh langsung masing-masing

elemen LOC terhadap pembelajaran organisasi.

Tabel 5.19. Pengaruh Langsung Belief, Boundary, Diagnostic dan Interactive

terhadap Pembelajaran Organisasi berdasarkan Elemen-elemen LOC

Path Nilai

Koef.

Nilai t

BS_LOC PO 0.12 1.17

BD_LOC PO 0.27 6.25***)

DC_LOC PO -0.16 -2.06**)

IC_LOC PO 0.21 3.17***)




Keterangan:






Tabel 5.19 di atas menunjukkan bahwa boundary system dan interactive

control berpengaruh secara positif terhadap pembelajaran organisasi. Diagnostic

control berpengaruh secara negatif terhadap pembelajaran organisasi. Ini

mengindikasikan bahwa batasan-batasan stratejik yang ditetapkan oleh SBU,

misalnya dalam bentuk penetapan critical success factors (CSFs), standar

operasional prosedur (SOP), membantu untuk mengetahui hal-hal yang boleh dan

tidak boleh dilakukan oleh individu-individu. Selain batasan-batasan stratejik,

hubungan interaktif antara berbagai tingkatan manajerial juga meningkatkan

pembelajaran organisasi. Sebaliknya, diagnostic control menjadi kontra produktif

dalam pembelajaran organisasi. Kegiatan monitoring justru menghambat proses

pembelajaran bagi individu-individu. Hasil pengujian ini mendukung hasil


186


penelitian-penelitian terdahulu (Henri, 2006; Yunus dan Yuliansyah, 2012;

Yuliansyah dan Khan, 2014).

Tabel 5.20 berikut ini menunjukkan pengaruh tidak langsung ketidakpastian

lingkungan, pilihan strategi bersaing, ukuran kinerja keuangan dan ukuran kinerja

non keuangan terhadap pembelajaran organisasi.


Strategi Bersaing, Ukuran Kinerja Keuangan dan Non Keuangan terhadap

Pembelajaran Organisasi berdasarkan Elemen-elemen LOC


Nilai Koef. Nilai t

Nilai Koef. Nilai t

PEU PO 0.15 2.33***) 0.13 3.06***)

SB PO -0.05 -1.10 -0.05 -1.10

UKKEU PO 0.26 2.88***) 0.26 2.88***)

UKNKEU PO 0.23 3.60***) 0.23 3.60***)




Keterangan:




UKNKEU:Ukuran Kinerja Non Keuangan

PO :Pembelajaran Organisasi

Tabel 5.20 di atas menunjukkan bahwa hubungan kausal secara tidak

langsung ketidakpastian lingkungan (PEU) terhadap pembelajaran organisasi

(PO), ukuran kinerja keuangan (UKKEU) terhadap pembelajaran organisasi (PO)

dan ukuran kinerja non keuangan (UKNKEU) terhadap pembelajaran organisasi

(PO) masing-masing adalah positif dan signifikan. Sedangkan hubungan kausal

pilihan strategi bersaing (SB) terhadap pembelajaran organisasi (PO) tidak

signifikan.

Hubungan kausal ketidakpastian lingkungan (PEU) terhadap pembelajaran

organisasi (PO) adalah positif dan signifikan. Ketidakpastian lingkungan

meningkatkan pembelajaran organisasi secara tidak langsung. Ini

mengindikasikan bahwa untuk menghadapi ketidakpastian lingkungan, SBU


187


dengan strategi efisiensi biaya menggunakan belief system, boundary system dan

diagnostic control dalam meningkatkan pembelajaran organisasi.

Hubungan kausal ukuran kinerja keuangan (UKKEU) terhadap

pembelajaran organisasi (PO) dan ukuran kinerja non keuangan (UKNKEU)

terhadap pembelajaran organisasi (PO) masing-masing adalah positif dan

signifikan. Ini mengindikasikan bahwa ukuran kinerja keuangan dan non

keuangan masing-masing mempunyai pengaruh secara tidak langsung terhadap

pembelajaran organisasi melalui elemen-elemen LOC. Ukuran kinerja keuangan

dan non keuangan meningkatkan pembelajaran organisasi secara tidak langsung

melalui belief system, boundary system dan diagnostic control. Penggunaan

ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dalam belief system, boundary system

dan diagnostic control yang mempunyai peranan dalam meningkatkan


Hubungan kausal pilihan strategi bersaing (SB) terhadap pembelajaran

organisasi (PO) tidak signifikan. Pilihan strategi bersaing tidak berpengaruh

terhadap pembelajaran organisasi secara tidak langsung. Ini berarti strategi

efisiensi biaya yang didukung oleh belief system dan diagnostic control tidak

mempunyai peranan dalam pembelajaran organisasi.

Hasil pengujian pada Tabel 5.20 di atas juga menunjukkan bahwa nilai

koefisien ukuran kinerja keuangan (0.26) sedikit lebih tinggi dibandingkan dengan

ukuran kinerja non keuangan (0.23). Ini mengindikasikan bahwa ukuran kinerja

keuangan sedikit lebih berperan dalam meningkatkan pembelajaran organisasi

dibandingkan dengan ukuran kinerja non keuangan. Jadi hasil pengujian ini

sedikit tidak konsisten dengan hasil pengujian utama pada Tabel 5.13. Tabel 5.13

menunjukkan bahwa ukuran kinerja non keuangan mempunyai peranan lebih

tinggi dalam meningkatkan pembelajaran organisasi dibandingkan ukuran kinerja

keuangan.

Tabel 5.21 di bawah ini menunjukkan bahwa pembelajaran organisasi

meningkatkan kinerja bisnis secara langsung.


188


Tabel 5.21. Pengaruh Langsung Pembelajaran Organisasi terhadap Kinerja Bisnis

berdasarkan Elemen-elemen LOC

Path Nilai

Koef.

Nilai t

PO KINBIS 0.32 3.63***)




Keterangan:



Tabel 5.21 di atas menunjukkan bahwa pembelajaran organisasi

meningkatkan kinerja bisnis. Hasil pengujian ini mendukung hasil pengujian

utama pada Tabel 5.14.

Tabel 5.22 di bawah ini menunjukkan pengaruh tidak langsung dan total

pengaruh ketidakpastian lingkungan, Pilihan Strategi Bersaing, Ukuran Kinerja

Keuangan, Ukuran Kinerja Non Keuangan dan Elemen-elemen LOC terhadap

Kinerja Bisnis.


Strategi Bersaing, Ukuran Kinerja Keuangan, Ukuran Kinerja Non Keuangan dan

Belief, Boundary, Diagnostic dan Interactive terhadap Kinerja Bisnis berdasarkan

Elemen-elemen LOC



PEU KINBIS 0.13 3.06***) 0.13 3.06***)

SB KINBIS -0.02 -1.05 -0.02 -1.05

UKKEU KINBIS 0.08 2.26**) 0.08 2.26**)

UKNKEU KINBIS 0.08 2.55***) 0.08 2.55***)

BS_LOC KINBIS 0.04 1.12 0.04 1.12

BD_LOC KINBIS 0.23 3.15***) 0.23 3.15***)

DC_LOC KINBIS -0.05 -1.79*) -0.05 -1.79*)

IC_LOC KINBIS 0.07 2.39***) 0.07 2.39***)




Keterangan:




UKNKEU :Ukuran Kinerja Non Keuangan


189






KINBIS :Kinerja Bisnis

Tabel 5.22 menunjukkan bahwa hanya hubungan kausal secara tidak

langsung pilihan strategi bersaing (SB) terhadap kinerja bisnis (KINBIS) dan

belief system (BS) terhadap kinerja bisnis (KINBIS) tidak signifikan. Sedangkan

hubungan kausal tidak langsung lainnya signifikan.

Ketidakpastian lingkungan meningkatkan kinerja bisnis secara tidak

langsung melalui pilihan strategi bersaing, ukuran kinerja keuangan, ukuran

kinerja non keuangan, masing-masing elemen LOC dan pembelajaran organisasi.

Ini mengindikasikan bahwa ketidakpastian lingkungan mendorong SBU untuk

berproses secara internal sehingga mampu meningkatkan kinerja bisnisnya.

Pilihan strategi bersaing tidak berpengaruh terhadap kinerja bisnis secara

tidak langsung melalui ukuran kinerja keuangan, ukuran kinerja non keuangan,

masing-masing elemen LOC dan pembelajaran organisasi. Ini mengindikasikan

bahwa penggunaan belief system dan diagnostic control pada SBU dengan strategi

efisiensi biaya tidak mampu meningkatkan pembelajaran organisasi, sehingga

tidak dapat mencapai kinerja bisnisnya.

Ukuran kinerja keuangan dan non keuangan meningkatkan kinerja bisnis

melalui belief system, boundary system, diagnostic control dan pembelajaran

organisasi. Penggunaan ukuran kinerja keuangan dalam belief system, boundary

system dan diagnostic control mendorong terjadinya pembelajaran organisasi

sehingga dapat meningkatkan kinerja bisnis. Ukuran kinerja non keuangan

meningkatkan kinerja bisnisnya melalui belief system, boundary system,

diagnostic control, interactive control dan pembelajaran organisasi.

Boundary system dan interactive control meningkatkan kinerja bisnis secara

tidak langsung melalui pembelajaran organisasi. Namun diagnostic control justru

menurunkan kinerja bisnis. Ini mengindikasikan bahwa boundary system dan

interactive control merupakan elemen pengendalian yang dapat meningkatkan


190


pembelajaran organisasi SBU, sehingga dapat meningkatkan kinerja bisnis.

Sebaliknya, diagnostic control menurunkan pembelajaran organisasi sehingga

berakibat terhadap penurunan pencapaian kinerja bisnis. Hasil pengujian ini

menunjukkan bahwa efektivitas elemen-elemen pengendalian tergantung pada

peranannya dalam meningkatkan pembelajaran organisasi.

Secara keseluruhan, hasil pengujian tambahan ini menunjukkan bahwa SBU

dengan strategi efisiensi biaya cenderung menggunakan ukuran kinerja keuangan

untuk menghadapi ketidakpastian lingkungan yang relatif rendah. Hal ini

mengindikasikan adanya external fit antara ketidakpastian lingkungan dengan

pilihan strategi bersaing. Internal fit hanya terjadi antara strategi efisiensi biaya

dengan ukuran kinerja keuangan.

Ketidakpastian lingkungan merupakan faktor yang mendorong SBU untuk

menggunakan belief system, boundary system dan diagnostic control. Namun

elemen pengendalian yang efektif dalam meningkatkan pembelajaran organisasi

hanya boundary system dan interactive control. Sedangkan diagnostic control

sebagai pengendalian yang melaksanakan fungsi monitoring mengakibatkan

kontra produktif bagi SBU. Monitoring menghambat manajemen untuk

mengambil keputusan yang dapat menimbulkan risiko. Hasil pengujian ini

mengkonfirmasi hasil pengujian utama.

Strategi efisiensi biaya yang didukung oleh belief system dan diagnostic

control tidak mampu membentuk pembelajaran organisasi, sehingga SBU tidak

dapat mencapai kinerja bisnis. Hasil pengujian ini mengindikasikan bahwa

penggunaan belief system dan diagnostic control pada SBU dengan strategi

efisiensi biaya tidak efektif. Hasil pengujian ini juga mendukung hasil pengujian

utama.

5.4.2. Pengujian Tambahan Berdasarkan Kepemilikan Keluarga vs Non

Keluarga

Pengujian tambahan keempat ini dilakukan dengan membagi sampel

berdasarkan kepemilikan SBU yaitu: keluarga dan non keluarga. SBU keluarga

dan non keluarga yang menjadi sampel penelitian masing-masing sebanyak 58

dan 52 SBU. Pengujian tambahan ini menggunakan analisis jalur yang terdapat

dalam program aplikasi LISREL versi 8.8, karena jumlah sampel pada masing-


191


masing kelompok di bawah 75 SBU. 75 SBU merupakan batasan minimal sampel

berdasarkan rule of thumb 5 kali jumlah indikator variabel (15 indikator)

(Wijanto, 2008).

Pengujian tambahan ini bertujuan menunjukkan peranan sistem

pengendalian manajemen sebagai mekanisme yang mendukung pilihan strategi

bersaing dalam menghadapi ketidakpastian lingkungan, sehingga meningkatkan

pembelajaran organisasi pada SBU keluarga dan non keluarga. Hasil pengujian

secara lengkap disajikan pada Lampiran 6. Tabel 5.23 ini menunjukkan nilai t dan

koefisien pada model struktural.

Tabel 5.23. Pengaruh Langsung Ketidakpastian Lingkungan dan Pilihan Strategi

Bersaing berdasarkan Jenis Kepemilikan

Path

Keluarga

N = 58 SBU

Non Keluarga

N = 52 SBU

Koef. Nilai t Koef. Nilai t

PEU SB 0.35 3.53***) 0.12 1.01

SB UKKEU -0.20 -2.08**) -0.20 -2.13**)

SB UKNKEU 0.01 1.30 -0.00 -0.11




Keterangan:





Tabel 5.23 di atas menunjukkan bahwa pada kelompok SBU keluarga,

ketidakpastian lingkungan tinggi (rendah) mempengaruhi SBU dalam memilih

strategi diferensiasi (efisiensi biaya). Pada kelompok SBU non keluarga,

ketidakpastian lingkungan tidak mempengaruhi pilihan strategi bersaing. Ini

berarti hasil pengujian pada SBU keluarga lebih konsisten dengan hasil pengujian

utama, pada Tabel 5.4, dibandingkan pada SBU non keluarga. SBU keluarga telah

mencapai external fit antara ketidakpastian lingkungan dengan pilihan strategi

bersaing.


192


Tabel 5.23 di atas juga menunjukkan adanya konsistensi hasil pengujian

antara kelompok SBU keluarga dan non keluarga. Pilihan strategi bersaing

mempengaruhi ukuran kinerja keuangan. SBU dengan strategi efisiensi biaya

cenderung menggunakan ukuran kinerja keuangan lebih tinggi dibandingkan SBU

dengan strategi diferensiasi. Namun, pilihan strategi bersaing tidak mempengaruhi

kecenderungan SBU dalam menggunakan ukuran kinerja non keuangan. Ini

menunjukkan adanya internal fit antara strategi efisiensi biaya dengan ukuran

kinerja keuangan pada SBU keluarga dan non keluarga. Hasil pengujian ini

mengkonfirmasikan hasil pengujian utama pada Tabel 5.5, mayoritas SBU sampel

mempunyai kecenderungan memilih strategi efisiensi biaya. Hasil pengujian ini

juga konsisten dengan hasil pengujian utama.


ketidakpastian lingkungan terhadap ukuran kinerja keuangan dan non keuangan.


Ukuran Kinerja Keuangan dan Non Keuangan berdasarkan Jenis Kepemilikan

Path

Keluarga

N = 58 SBU

Non Keluarga

N = 52 SBU


PEU UKKEU -0.07 -1.79*) -0.02 -0.94

PEU UKNKEU 0.04 1.29 0.00 0.48




Keterangan:





ketidakpastian lingkungan mempengaruhi ukuran kinerja keuangan secara tidak

langsung melalui pilihan strategi bersaing. Ketidakpastian lingkungan rendah

(tinggi) mempengaruhi SBU dengan strategi efisiensi biaya (diferensiasi) (kurang)

dalam menggunakan ukuran kinerja keuangan. Sedangkan pada SBU non

keluarga, ketidakpastian lingkungan tidak mempengaruhi ukuran kinerja

keuangan secara tidak langsung. Hasil pengujian pada SBU keluarga lebih


193


konsisten dengan hasil pengujian utama, pada Tabel 5.6, dibandingkan SBU non

keluarga.

Tabel 5.24 di atas juga menunjukkan bahwa pilihan strategi bersaing tidak

mempengaruhi kecenderungan SBU dalam menggunakan ukuran kinerja non

keuangan baik pada SBU keluarga maupun non keluarga. Hasil pengujian pada

Tabel 5.24 konsisten dengan hasil pengujian utama pada Tabel 5.8. Ini

mengkonfirmasikan kembali bahwa mayoritas SBU sampel menggunakan strategi

efisiensi biaya.

Hasil pengujian di atas menyimpulkan bahwa ketidakpastian lingkungan

meningkatkan (menurunkan) penggunaan ukuran kinerja keuangan pada SBU

keluarga dengan strategi efisiensi biaya (diferensiasi). Sedangkan pada SBU non

keluarga baik dengan strategi efisiensi biaya maupun diferensiasi tidak

menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan untuk menghadapi


Tabel 5.25 di bawah ini menunjukkan pengaruh langsung ukuran kinerja

keuangan dan non keuangan terhadap levers of control (LOC).

Tabel 5.25. Pengaruh Langsung Ukuran Kinerja Keuangan dan Non Keuangan

terhadap LOC berdasarkan Jenis Kepemilikan

Path

Keluarga

N = 58 SBU

Non Keluarga

N = 52 SBU


UKKEU LOC 0.36 5.21***) 0.50 5.21***)

UKNKEU LOC 0.70 3.43***) 0.93 4.05***)




Keterangan:




Tabel 5.25 di atas menunjukkan adanya konsistensi hasil pengujian antara

SBU keluarga dan non keluarga. Ukuran kinerja keuangan dan non keuangan

digunakan dalam levers of control (LOC). Hasil pengujian ini mendukung hasil

pengujian utama pada Tabel 5.9 dan 5.10.


194



ketidakpastian lingkungan dan pilihan strategi bersaing terhadap LOC melalui

ukuran kinerja keuangan dan non keuangan.

Tabel 5.26. Pengaruh Tidak Langsung Ketidakpastian Lingkungan dan Pilihan

Strategi Bersaing terhadap LOC berdasarkan Jenis Kepemilikan

Path

Keluarga

N = 58 SBU

Non Keluarga

N = 52 SBU


PEU LOC 0.00 -0.06 0.48 5.16***)

SB LOC 0.00 -0.06 -0.10 -1.58




Keterangan:




Tabel 5.26 di atas menunjukkan, pada kelompok SBU keluarga,

ketidakpastian lingkungan tidak berpengaruh terhadap levers of control secara

tidak langsung. Sedangkan pada SBU non keluarga, ketidakpastian lingkungan

meningkatkan penggunaan levers of control secara tidak langsung. Hasil

pengujian pada SBU non keluarga lebih konsisten dengan hasil pengujian utama,

pada Tabel 5.11, dibandingkan hasil pengujian pada SBU keluarga.

Tabel 5.26 di atas menunjukkan bahwa pilihan strategi bersaing tidak

mempengaruhi levers of control secara tidak langsung baik pada SBU keluarga

dan non keluarga. Hasil pengujian ini konsisten dengan hasil pengujian utama

pada Tabel 5.12.

Hasil pengujian ini mengindikasikan bahwa pada SBU non keluarga,

ketidakpastian lingkungan mempengaruhi SBU, apapun pilihan strategi

bersaingnya, menggunakan levers of control melalui pilihan strategi bersaing,

ukuran kinerja keuangan dan non keuangan. Ini berarti penggunaan levers of

control pada SBU non keluarga lebih ditujukan untuk menghadapi ketidakpastian

lingkungan dibandingkan SBU keluarga.


195


Hasil pengujian ini juga mengkonfirmasikan hasil pengujian utama, yaitu

bahwa pilihan strategi bersaing tidak didukung oleh levers of control baik pada

SBU keluarga maupun non keluarga. Hasil pengujian ini berbeda dengan hasil

penelitian Acquaah (2013). Acquaah membuktikan bahwa SBU dengan strategi

efisiensi biaya lebih cenderung menggunakan diagnostic control pada SBU non

keluarga dibandingkan keluarga. Sedangkan SBU dengan strategi diferensiasi

lebih cenderung menggunakan interactive control pada SBU keluarga

dibandingkan non keluarga. Hasil pengujian dalam penelitian ini mengindikasikan

bahwa SBU keluarga dan non keluarga tidak mengkomunikasikan pilihan strategi

bersaingnya, efisiensi biaya atau diferensiasi, dalam levers of control.

Tabel 5.27 berikut ini menunjukkan pengaruh langsung levers of control dan


Tabel 5.27. Pengaruh Langsung Levers of Control dan Pembelajaran Organisasi

berdasarkan Jenis Kepemilikan

Path

Keluarga

N = 58 SBU

Non Keluarga

N = 52 SBU


LOC PO 0.75 11.78***) 0.76 16.18***)

PO KINBIS 0.35 3.14***) 0.29 3.83***)




Keterangan:




Tabel 5.27 di atas menunjukkan adanya konsistensi hasil antara SBU

keluarga dan non keluarga. Levers of control meningkatkan pembelajaran

organisasi. Pembelajaran organisasi meningkatkan kinerja bisnis. Hasil pengujian

ini mengkonfirmasikan hasil pengujian utama pada Tabel 5.12 dan 5.13.


lingkungan, pilihan strategi bersaing, ukuran kinerja keuangan dan ukuran kinerja



196



Strategi Bersaing dan Ukuran Kinerja terhadap Pembelajaran Organisasi

berdasarkan Jenis Kepemilikan

Path

Keluarga

N = 58 SBU

Non Keluarga

N = 52 SBU


PEU PO 0.00 -0.06 0.36 4.82***)

SB PO 0.00 -0.06 -0.08 -1.57

UKKEU PO 0.27 4.78***) 0.37 4.96***)

UKNKEU PO 0.52 3.29***) 0.70 3.96***)




Keterangan:







ketidakpastian lingkungan tidak mempengaruhi pembelajaran organisasi secara

tidak langsung. Sedangkan pada kelompok SBU non keluarga, ketidakpastian

lingkungan meningkatkan pembelajaran organisasi secara tidak langsung. Hasil

pengujian pada SBU non keluarga lebih konsisten dengan hasil pengujian utama,

pada Tabel 5.13, dibandingkan pada SBU keluarga.


SBU keluarga dan SBU non keluarga. Pilihan strategi bersaing tidak

mempengaruhi pembelajaran organisasi secara tidak langsung. Hasil pengujian ini

mengkonfirmasikan hasil pengujian utama pada Tabel 5.13.


antara SBU keluarga dan SBU non keluarga. Ukuran kinerja keuangan dan non

keuangan meningkatkan pembelajaran organisasi secara tidak langsung melalui

levers of control. Hasil pengujian ini mengkonfirmasikan hasil pengujian utama

pada Tabel 5.13.


197




ukuran kinerja non keuangan dan levers of control terhadap kinerja bisnis.



Levers of Control terhadap Kinerja Bisnis berdasarkan Jenis Kepemilikan

Path

Keluarga

N = 58 SBU

Non Keluarga

N = 52 SBU


PEU KINBIS 0.12 2.65***) 0.10 3.00***)

SB KINBIS 0.00 -0.06 -0.02 -1.45

UKKEU KINBIS 0.10 2.61***) 0.11 3.03***)

UKNKEU KINBIS 0.19 2.29**) 0.20 2.75***)

LOC KINBIS 0.27 3.03***) 0.22 3.73***)




Keterangan:







Tabel 5.29 di atas menunjukkan adanya konsistensi hasil antara SBU

keluarga dengan non keluarga. Ketidakpastian lingkungan meningkatkan kinerja

bisnis secara tidak langsung melalui proses internal SBU. Ukuran kinerja

keuangan dan non keuangan digunakan levers of control meningkatkan kinerja

bisnis secara tidak langsung melalui pembelajaran organisasi. Sedangkan pilihan

strategi bersaing tidak mempengaruhi kinerja bisnis secara tidak langsung.

Secara keseluruhan, hasil pengujian tambahan ini menunjukkan, pertama,

adalah SBU keluarga telah mencapai external fit antara ketidakpastian lingkungan

dengan pilihan strategi bersaing. Dan internal fit antara pilihan strategi efisiensi

biaya dengan ukuran kinerja keuangan. Sedangkan pada SBU non keluarga hanya

mencapai internal fit antara pilihan strategi efisiensi biaya dengan ukuran kinerja


198


keuangan. Hasil pengujian pada SBU keluarga lebih konsisten dengan hasil

pengujian utama dibandingkan SBU non keluarga.

Kedua adalah external fit yang telah dicapai oleh SBU keluarga tidak

diturunkan dalam levers of control. SBU keluarga tidak menggunakan levers of

control untuk menghadapi ketidakpastian lingkungan. Sebaliknya, SBU non

keluarga menggunakan levers of control untuk menghadapi ketidakpastian

lingkungan meskipun tidak mencapai external fit. Penggunaan levers of control

ini meningkatkan pembelajaran organisasi pada SBU non keluarga.

Ketiga adalah pada SBU keluarga, ketidakpastian lingkungan tidak

mempengaruhi levers of control dan pembelajaran organisasi secara tidak

langsung. Namun, ketidakpastian lingkungan meningkatkan kinerja bisnis secara

tidak langsung. Ini mengindikasikan bahwa pencapaian kinerja bisnis disebabkan

oleh external fit. Sedangkan pada SBU non keluarga, ketidakpastian lingkungan

mempengaruhi levers of control dan pembelajaran organisasi secara tidak

langsung sehingga SBU dapat mencapai kinerja bisnis. Ini mengindikasikan

bahwa pencapaian kinerja bisnis disebabkan oleh penggunaan ukuran kinerja

keuangan dan non keuangan dalam levers of control.

Keempat adalah internal fit pada SBU keluarga dan non keluarga tidak

diturunkan dalam levers of control sehingga SBU tidak dapat meningkatkan

pembelajaran organisasinya. Hal ini mengakibatkan tidak efektifnya internal fit

antara strategi efisiensi biaya dengan ukuran kinerja keuangan.

5.4.3. Pengujian Tambahan Berdasarkan Struktur Kepemilikan SBU

Pengujian tambahan kelima ini dilakukan dengan membagi sampel

berdasarkan struktur kepemilikan SBU yaitu: publik dan non publik. SBU publik

dan non publik yang menjadi sampel penelitian masing-masing sebanyak 29 dan

81 SBU. Pengujian tambahan ini menggunakan analisis jalur yang terdapat dalam

program aplikasi LISREL versi 8.8, karena jumlah sampel pada kelompok SBU

publik hanya 29 SBU di bawah 75, yang merupakan batasan minimal sampel

berdasarkan rule of thumb 5 kali jumlah indikator variabel (15 indikator).

Meskipun jumlah SBU non publik melebihi 75, penggunaan analisis jalur


199


bertujuan agar hasil pengujian dari alat yang sama dapat dibandingkan antara

SBU publik vs non publik (Wijanto, 2008).

Pengujian tambahan ini bertujuan untuk memastikan tidak ada perbedaan

dengan hasil pengujian utama, meskipun sampel dibagi berdasarkan jenis SBU.

Hasil pengujian secara lengkap disajikan pada Lampiran 7. Tabel 5.30 di bawah

ini menunjukkan pengaruh langsung ketidakpastian lingkungan dan pilihan

strategi bersaing.


Strategi Bersaing berdasarkan Struktur Kepemilikan

Path

Publik

N = 29

Non publik

N = 81


PEU SB -0.24 -1.89*) 0.31 2.86***)

SB UKKEU -0.11 -1.77*) -0.16 -1.64

SB UKNKEU -0.01 -0.20 0.05 0.35




Keterangan:





Tabel 5.30 di atas menunjukkan bahwa pada kelompok SBU publik,

ketidakpastian lingkungan tinggi (rendah) cenderung mendorong SBU untuk

memilih strategi efisiensi biaya (diferensiasi). Sebaliknya pada SBU non publik,

ketidakpastian lingkungan rendah (tinggi) cenderung mendorong SBU untuk

memilih strategi efisiensi biaya (diferensiasi). Hasil pengujian pada SBU non

publik ini lebih konsisten dengan hasil pengujian utama pada Tabel 5.4

dibandingkan dengan SBU publik. Ini berarti external fit terjadi pada SBU non

publik.

Tabel 5.30 di atas juga menunjukkan adanya internal fit antara pilihan

strategi efisiensi biaya dengan ukuran kinerja keuangan pada SBU publik.

Sedangkan pada SBU non publik, pilihan strategi bersaing tidak mempengaruhi


200


ukuran kinerja keuangan. Hasil pengujian pada SBU publik lebih konsisten

dengan hasil pengujian utama pada tabel 5.5 dibandingkan SBU non publik.


ketidakpastian lingkungan terhadap ukuran kinerja keuangan dan non keuangan

melalui pilihan strategi bersaing.


Ukuran Kinerja Keuangan dan Non Keuangan berdasarkan Struktur Kepemilikan

Path

Publik

N = 29

Non publik

N = 81


PEU UKKEU 0.03 1.29 -0.05 -1.42

PEU UKNKEU 0.02 0.38 0.01 0.35




Keterangan:





SBU publik dengan non publik. Ketidakpastian lingkungan tidak mempengaruhi

penggunaan ukuran kinerja keuangan secara tidak langsung melalui pilihan

strategi bersaing. Ini mengindikasikan bahwa ketidakpastian lingkungan bukan

merupakan faktor yang mendorong SBU, apapun pilihan strategi bersaingnya,

dalam menggunakan ukuran kinerja keuangan. Hasil pengujian ini tidak konsisten

dengan hasil pengujian utama pada Tabel 5.6.


SBU antara SBU publik dengan non publik. Ketidakpastian lingkungan tidak

mempengaruhi penggunaan ukuran kinerja non keuangan secara tidak langsung

melalui pilihan strategi bersaing. Ini mengindikasikan bahwa ketidakpastian

lingkungan bukan merupakan faktor yang mendorong SBU, apapun pilihan

strategi bersaingnya, dalam menggunakan ukuran kinerja non keuangan. Hasil

pengujian ini konsisten dengan hasil pengujian utama pada Tabel 5.8.


201


Tabel 5.32 berikut ini menunjukkan pengaruh langsung ukuran kinerja

keuangan dan non keuangan terhadap levers of control.

Tabel 5.32. Pengaruh Langsung Ukuran Kinerja Keuangan dan Ukuran Kinerja

Non Keuangan terhadap Levers of Control berdasarkan Struktur Kepemilikan

Path

Publik

N = 29

Non publik

N = 81


UKKEU LOC 0.11 1.05 -0.19 0.46

UKNKEU LOC 1.15 2.06**) 1.60 2.91***)




Keterangan:





SBU publik dengan SBU non publik. SBU publik dan non publik menggunakan

ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dalam levers of control.


lingkungan dan pilihan strategi bersaing terhadap levers of control.


Strategi Bersaing terhadap LOC berdasarkan Struktur Kepemilikan

Path

Publik

N = 29

Non publik

N = 81


PEU LOC 0.34 2.89***) 0.15 1.97**)

SB LOC -0.04 -0.34 0.11 0.46




Keterangan:




202



Tabel 5.33 di atas menunjukkan adanya konsistensi hasil antara SBU publik

dengan non publik. Hasil pengujian ini juga mendukung hasil pengujian utama

pada Tabel 5.11. Pada SBU publik dan non publik, ketidakpastian lingkungan

meningkatkan penggunaan levers of control secara tidak langsung melalui pilihan

strategi bersaing, ukuran kinerja keuangan dan non keuangan. Ini

mengindikasikan bahwa SBU menggunakan levers of control untuk menghadapi


Pada SBU publik dan non publik, pilihan strategi bersaing tidak

mempengaruhi levers of control secara tidak langsung melalui ukuran kinerja

keuangan dan non keuangan. Ini menunjukkan bahwa pilihan strategi bersaing

tidak diturunkan dalam levers of control.

Tabel 5.34 di bawah ini menunjukkan pengaruh langsung levers of control

dan pembelajaran organisasi.

Tabel 5.34. Pengaruh Langsung Levers of Control dan Pembelajaran Organisasi

berdasarkan Struktur Kepemilikan

Path Publik N = 29 Non publik


LOC PO 0.57 6.32***) 0.75 10.24***)

PO KINBIS 0.50 4.71***) 0.30 2.89***)




Keterangan:




Tabel 5.34 di atas menunjukkan di atas menunjukkan adanya konsistensi

hasil antara SBU publik dengan non publik. Hasil pengujian ini juga mendukung

hasil pengujian utama pada Tabel 5.12 dan 5.14. Pada SBU publik dan non

publik, levers of control meningkatkan pembelajaran organisasi. Pembelajaran

organisasi mendorong SBU untuk meningkatkan kinerja bisnisnya. Ini


203


mengindikasikan bahwa SBU menggunakan levers of control untuk meningkatkan

pembelajaran organisasi dan kinerja bisnisnya.


ketidakpastian lingkungan, pilihan strategi bersaring, ukuran kinerja keuangan dan



Strategi Bersaing dan Ukuran Kinerja Keuangan dan Ukuran Kinerja Non

Keuangan terhadap Pembelajaran Organisasi berdasarkan Struktur Kepemilikan

Path

Publik

N = 29

Non publik

N = 81


PEU PO 0.19 2.32**) 0.12 1.83*)

SB PO -0.07 -0.34 0.08 0.45

UKKEU PO 0.07 1.08 -0.14 -0.45

UKNKEU PO 0.66 1.72*) 1.20 2.54***)




Keterangan:




UKNKEU: Ukuran Kinerja Non Keuangan


Tabel 5.35 di atas menunjukkan adanya konsistensi hasil antara SBU publik

dengan non publik. Ketidakpastian lingkungan meningkatkan pembelajaran

organisasi secara tidak langsung. Ini mengindikasikan bahwa pembentukan

pembelajaran organisasi dipicu oleh ketidakpastian lingkungan. Hasil pengujian

ini konsisten dengan hasil pengujian utama pada Tabel 5.13.

Tabel 5.35 di atas menunjukkan bahwa pilihan strategi bersaing tidak

mempengaruhi pembelajaran organisasi secara tidak langsung melalui ukuran

kinerja keuangan, ukuran kinerja non keuangan dan levers of control. Ini

mengindikasikan bahwa pilihan strategi bersaing tidak dikomunikasikan dalam

levers of control sehingga tidak dapat meningkatakan pembelajaran organisasi.

Hasil pengujian ini konsisten dengan hasil pengujian utama pada Tabel 5.13.


204


Tabel 5.35 di atas menunjukkan bahwa ukuran kinerja keuangan tidak

mempengaruhi pembelajaran organisasi melalui levers of control. Ini

mengindikasikan bahwa ukuran kinerja keuangan yang tidak digunakan dalam

levers of control tidak dapat membentuk pembelajaran organisasi. Hasil pengujian

ini tidak konsisten dengan hasil pengujian utama pada Tabel 5.13. Sedangkan

ukuran kinerja non keuangan yang digunakan dalam levers of control

meningkatkan pembelajaran organisasi. Hasil pengujian ini mengkonfirmasikan

kesimpulan pengujian utama yaitu ukuran kinerja non keuangan lebih mempunyai

peranan dalam meningkatkan pembelajaran organisasi dibandingkan ukuran

kinerja keuangan.



ukuran kinerja non keuangan dan levers of control terhadap kinerja bisnis.



Levers of Control terhadap Kinerja Bisnis berdasarkan Struktur Kepemilikan

Path

Publik

N = 29

Non publik

N = 81


PEU KINBIS 0.30 3.78***) 0.09 2.27**)

SB KINBIS -0.04 -0.34 0.02 0.47

UKKEU KINBIS 0.03 1.06 -0.04 -0.44

UKNKEU KINBIS 0.33 1.63 0.36 1.95**)

LOC KINBIS 0.29 3.99***) 0.22 2.81***)




Keterangan:








205



SBU publik dengan non publik. Hasil pengujian tersebut konsisten dengan hasil

pengujian utama pada Tabel 5.15. Ketidakpastian lingkungan meningkatkan

kinerja bisnis secara tidak langsung. Pilihan strategi bersaing tidak

mempengaruhi kinerja bisnis secara tidak langsung pada SBU publik dan non

publik. Levers of control meningkatkan kinerja bisnis secara tidak langsung.

Tabel 5.36 di atas menunjukkan hasil konsisten antara SBU publik dengan

non publik. Namun hasil pengujian tersebut tidak konsisten dengan hasil

pengujian utama pada Tabel 5.15. Ukuran kinerja keuangan tidak mempengaruhi

kinerja bisnis secara tidak langsung. Ukuran kinerja keuangan digunakan dalam

levers of control, namun tingkat signifikansi 10%. Hasil pengujian ini

menunjukkan bahwa penggunaan ukuran kinerja keuangan dalam levers of control

pada SBU publik ini tidak kuat. Oleh karena itu, ukuran kinerja keuangan yang

digunakan dalam levers of control tidak dapat membentuk pembelajaran

organisasi sehingga SBU tidak dapat mencapai kinerja bisnisnya.

Tabel 5.36 di atas menunjukkan hasil yang tidak konsisten antara SBU

publik dengan non publik. Pada SBU publik, ukuran kinerja non keuangan tidak

mempengaruhi kinerja bisnis secara tidak langsung. Sedangkan pada SBU non

publik, ukuran kinerja non keuangan yang digunakan dalam levers of control

dapat membentuk pembelajaran organisasi sehingga SBU dapat mencapai kinerja

bisnisnya. Hasil pengujian ini mendukung hasil pengujian utama pada Tabel 5.15.

Ukuran kinerja non keuangan yang mempunyai peranan lebih dalam

meningkatkan pembelajaran organisasi secara tidak langsung, juga mempunyai

peranan yang lebih tinggi dalam meningkatkan kinerja bisnis dibandingkan


Secara keseluruhan, hasil pengujian tambahan ini menunjukkan, pertama,

adalah SBU non publik telah mencapai external fit antara ketidakpastian

lingkungan dengan pilihan strategi bersaing. Sedangkan pada SBU publik hanya

mencapai internal fit antara pilihan strategi efisiensi biaya dengan ukuran kinerja

keuangan. Hasil pengujian pada external fit pada SBU non publik dan internal fit

pada SBU publik konsisten dengan hasil pengujian utama.


206


Kedua adalah external fit yang telah dicapai oleh SBU non publik

diturunkan dalam levers of control. SBU publik dan non publik menggunakan

levers of control dalam meningkatkan pembelajaran organisasi sehingga SBU

dapat mencapai kinerja bisnis meskipun menghadapi ketidakpastian lingkungan.

Ketiga adalah internal fit, antara strategi efisiensi biaya dengan ukuran

kinerja keuangan, yang telah dicapai oleh SBU publik, tidak diturunkan dalam

levers of control. Hal ini ditunjukan oleh tidak digunakannya ukuran kinerja

keuangan dalam levers of control sehingga ukuran kinerja keuangan tidak

mempunyai peranan dalam meningkatkan pembelajaran dan kinerja bisnis.

Ukuran kinerja non keuangan mempunyai kecenderungan kurang digunakan oleh

SBU dalam levers of control, sehingga mempengaruhi efektivitasnya dalam

meningkatkan pembelajaran organisasi dan kinerja bisnis. Sebaliknya, internal fit

yang tidak dapat dicapai oleh SBU non publik diturunkan dalam levers of control

sehingga SBU dapat meningkatkan pembelajaran organisasi dan kinerja bisnisnya.

Hasil pengujian ini mengindikasikan bahwa pada SBU publik, external dan

internal fit merupakan faktor yang mempengaruhi SBU dalam mencapai kinerja

bisnisnya. Sedangkan pada SBU non publik, penggunaan ukuran kinerja non

keuangan dalam levers of control untuk meningkatkan pembelajaran organisasi

merupakan faktor yang mempengaruhi SBU dalam mencapai kinerja bisnis.

Keempat, external fit antara ketidakpastian lingkungan dengan pilihan

strategi bersaing pada SBU non publik lebih efektif dibandingkan internal fit

antara pilihan strategi dengan ukuran kinerja keuangan pada SBU publik. Ini

mengkonfirmasikan pentingnya faktor ketidakpastian lingkungan dalam

mempengaruhi proses internal SBU.

5.5. Pengujian Robustness

Pengujian robustness dilakukan untuk memastikan apakah hasil penelitian

di atas tetap (robust) meskipun alat pengolahan datanya digantikan oleh partial

least square (PLS). PLS adalah pendekatan pemodelan kausal yang bertujuan

memaksimumkan variansi dari variabel laten kriterion yang dapat dijelaskan

(explained variance) oleh variabel laten prediktor (Sholihin dan Ratmono, 2013).

PLS digunakan sebagai pengujian robustness karena ukuran sampel penelitian ini


207


relatif kecil yaitu 110 SBU dari 770 SBU yang memenuhi kriteria sampel. Namun

PLS ini mempunyai keterbatasan, yaitu pertama, PLS tidak dapat diaplikasikan

ketika model struktural berisi hubungan timbal balik antar variabel laten. Kedua,

PLS tidak mempunyai ukuran goodness of fit maka penggunaannya untuk

pengujian teori dan konfirmasi menjadi terbatas (Sholihin dan Ratmono, 2013).

Piranti lunak SmartPLS versi 2.2 digunakan untuk menguji model penelitian

ini. Hasil pengujian dengan SmartPLS versi 2.2 ditunjukkan pada Tabel 5.37

berikut ini:

Tabel 5.37. Nilai t dan Koefisien pada Model Struktural dengan PLS

Path Koef. Nilai t

PEU SB 0.20 3.42***)

SB UKKEU -0.20 3.60***)

SB UKNKEU 0.02 0.53

UKKEU LOC 0.42 13.04***)

UKNKEU LOC 0.36 9.66***)

LOC PO 0.79 35.06***)

PO KINBIS 0.32 8.67***)




Keterangan:




UKNKEU: Ukuran Kinerja Non Keuangan





berpengaruh secara positif terhadap pilihan strategi bersaing. Ketidakpastian


diferensiasi (efisiensi biaya). Strategi efisiensi biaya cenderung menggunakan

ukuran kinerja keuangan lebih tinggi dibandingkan strategi diferensiasi. Namun,

pilihan strategi bersaing tidak berpengaruh terhadap ukuran kinerja non keuangan.

Hasil pengujian ini mendukung hasil pengujian utama dengan menggunakan SEM


208


pada Tabel 5.10, karena hasil pengujian utama signifikan pada tingkat signifikansi

10%. Hasil pengujian dengan PLS mengkonfirmasikan adanya external fit antara

ketidakpastian lingkungan dengan pilihan strategi bersaing. Sedangkan internal fit

terjadi antara strategi efisiensi biaya dengan ukuran kinerja keuangan.

Tabel 5.37 di atas menunjukkan bahwa ukuran kinerja keuangan dan non

keuangan digunakan dalam levers of control untuk membentuk pembelajaran

organisasi sehingga dapat meningkatkan kinerja bisnis. Hasil pengujian ini

mendukung hasil pengujian utama.

Secara keseluruhan, hasil pengujian dengan PLS ini menyimpulkan adanya,

pertama, external fit antara ketidakpastian lingkungan dengan pilihan strategi

bersaing. Kedua, internal fit antara strategi efisiensi biaya dengan ukuran kinerja

keuangan. Ketiga, ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dalam levers of

control membentuk pembelajaran organisasi sehingga SBU dapat meningkatkan

kinerja bisnisnya.



BAB 6

KESIMPULAN, IMPLIKASI, KETERBATASAN DAN SARAN

6.1. Kesimpulan

Secara umum, hasil penelitian ini membuktikan bahwa untuk menghadapi

ketidakpastian lingkungan, SBU harus menggunakan ukuran kinerja keuangan

dan non keuangan dalam levers of control sehingga dapat meningkatkan

pembelajaran organisasi. Pembelajaran organisasi ini membantu SBU dalam

meningkatkan kinerja bisnisnya. Penelitian ini juga membuktikan bahwa pilihan

strategi bersaing tidak didukung oleh levers of control dalam membentuk

pembelajaran organisasi untuk mencapai kinerja bisnis.

Secara khusus, hasil penelitian ini membuktikan peranan antar komponen

sistem pengendalian manajemen. Ukuran kinerja keuangan dan non keuangan

merupakan informasi yang digunakan manajemen dalam levers of control (LOC).

Ketidakpastian lingkungan merupakan faktor kontinjensi yang mempengaruhi

SBU dalam menentukan pilihan strategi bersaing dan kecenderungan penggunaan

ukuran kinerja (keuangan dan non keuangan). Penggunaan ukuran kinerja

keuangan dan non keuangan dalam LOC meningkatkan pembelajaran organisasi.

Kapabilitas pembelajaran organisasi ini mendukung peningkatan kinerja bisnis.

6.1.1. Faktor-faktor Kontinjensi yang Mempengaruhi Ukuran Kinerja

Keuangan dan Non Keuangan

Ketidakpastian lingkungan mempengaruhi SBU untuk memilih strategi

bersaingnya. Ketidakpastian lingkungan tinggi (rendah) cenderung mendorong

SBU untuk memilih strategi diferensiasi (efisiensi biaya). Ketidakpastian

lingkungan tinggi menunjukkan banyaknya pilihan produk yang tersedia di pasar

bagi konsumen. Oleh karena itu, SBU harus menghasilkan produk yang lebih unik

dan berkualitas dibandingkan produk yang tersedia di pasar. Produk yang lebih

unik dan berkualitas merupakan keunggulan bersaing dari strategi diferensiasi.

Sehingga ketidakpastian lingkungan tinggi dihadapi dengan strategi diferensiasi.

Sebaliknya ketidakpastian lingkungan rendah menunjukkan bahwa tidak banyak

pilihan produk yang tersedia di pasar bagi konsumen. Atau pasar yang dilayani

oleh SBU adalah cerukan pasar. SBU harus melindungi cerukan pasar tersebut,


210


dengan meningkatkan entry barrier bagi pemain baru. Entry barrier tersebut

berupa penetapan harga jual yang paling kompetitif. Penetapan harga jual

kompetitif merupakan keuanggulan bersaing dari strategi efisiensi biaya. Oleh

karena itu, ketidakpastian lingkungan rendah cenderung dihadapi dengan strategi

efisiensi biaya. Kesesuaian antara ketidakpastian lingkungan dengan pilihan

strategi bersaing ini disebut dengan external fit.

Kesesuaian antara ketidakpastian lingkungan dengan pilihan strategi

bersaing atau external fit cenderung terjadi pada SBU keluarga (tertutup)

dibandingkan SBU non keluarga (terbuka). SBU food product pada sektor

Lainnya yang menjadi sampel penelitian ini memilih strategi efisiensi biaya untuk

menghadapi ketidakpastian lingkungan1. Strategi efisiensi biaya diterapkan untuk

menciptakan pangsa pasar baru bagi SBU sehingga tidak perlu menghadapi

pesaing yang sudah menjadi pemain lama dalam industri frozen food, seperti:

nugget, sosis dan lainnya. SBU berupaya untuk menetapkan harga jual paling

kompetitif dengan melakukan penghematan biaya operasional. Hal ini

memberikan entry barrier bagi pemain baru dalam pasar yang dilayani oleh SBU.

Pilihan strategi bersaing (efisiensi biaya atau diferensiasi), yang dipilih

berdasarkan ketidakpastian lingkungan tersebut, mempengaruhi kecenderungan

SBU dalam menggunakan ukuran kinerja keuangan atau non keuangan. Strategi

efisiensi biaya (diferensiasi) cenderung menggunakan ukuran kinerja keuangan

(ukuran kinerja non keuangan). Strategi efisiensi biaya mempunyai keunggulan

bersaing yaitu: penetapan harga jual lebih kompetitif dibandingkan pesaingnya.

Untuk itu, SBU harus meningkatkan efisiensi dalam menjalankan kegiatan

operasionalnya. Penilaian terhadap efisiensi operasional tersebut lebih tepat

dinilai dengan ukuran kinerja keuangan. Sedangkan keunggulan strategi

diferensiasi adalah produk yang lebih unik dan berkualitas. Untuk mencapai

keunggulan bersaing tersebut, SBU harus melakukan kegiatan riset dan

pengembangan. Kegiatan-kegiatan tersebut cenderung mendorong SBU

melakukan investasi yang bersifat intangible. Aset intangible lebih tepat dinilai

dengan ukuran kinerja non keuangan. Oleh karena itu, kesesuaian terjadi apabila

1 Hasil konfirmasi ke SBU food product pada sektor makanan dan minuman. SBU berumur

kurang dari 15 tahun, dalam negeri dan berskala besar (aset lebih dari Rp 1,5 Miliar) (Hasil



211


SBU dengan strategi efisiensi biaya (diferensiasi) menggunakan ukuran kinerja

keuangan (non keuangan). Kesesuaian antara pilihan strategi bersaing dengan

ukuran kinerja keuangan dan non keuangan disebut internal fit. Kesesuaian antara

strategi efisiensi biaya dengan ukuran kinerja keuangan atau internal fit terjadi

pada SBU keluarga, non keluarga dan terbuka. Ini mengkonfirmasikan bahwa

mayoritas SBU sampel penelitian ini memilih strategi efisiensi biaya, sehingga

cenderung menggunakan ukuran kinerja keuangan.

SBU dengan strategi efisiensi biaya cenderung menggunakan ukuran kinerja

keuangan lebih tinggi dibandingkan SBU dengan strategi diferensiasi dalam

menghadapi ketidakpastian lingkungan yang relatif rendah. SBU dengan strategi

diferensiasi cenderung menggunakan ukuran kinerja non keuangan lebih tinggi

dibandingkan SBU dengan strategi efisiensi biaya untuk menghadapi

ketidakpastian lingkungan yang relatif tinggi.

Hasil penelitian ini mengkonfirmasikan teori kontinjensi dengan

membuktikan secara empiris adanya kesesuaian antara ketidakpastian lingkungan

dengan pilihan strategi bersaing (external fit) dan kesesuaian antara pilihan

strategi bersaing dengan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan (internal fit).

6.1.2. Peranan Ukuran Kinerja Keuangan, Ukuran Kinerja Non Keuangan

dan Levers of Control (LOC) untuk Meningkatkan Pembelajaran

Organisasi


control. Ukuran kinerja keuangan dan non keuangan digunakan untuk

memperkuat nilai-nilai SBU dalam melakukan perbaikan secara berkelanjutan

melalui kegiatan inovasi-inovasi sebagai bentuk respon terhadap perubahan

lingkungan bisnis. Namun, SBU harus membatasi agar inovasi-inovasi tersebut

efektif dan tidak berlebihan. Sinergitas antara penggunaan ukuran kinerja

keuangan dan non keuangan dalam fungsi pengendalian, yang mendorong

dilakukannya inovasi-inovasi dan yang membatasi inovasi-inovasi secara

berlebihan, mendorong pembelajaran organisasi. Contoh: PT. Unilever Indonesia,

Tbk melakukan pembelajaran organisasi melalui pertemuan dari berbagai level

manajerial, bahkan karyawan operasional dapat memberikan masukan – masukan

sehingga menghasilkan inovasi produk baru. Inovasi produk baru di PT. Unilever


212


Indonesia, Tbk sebanyak 60 inovasi setiap tahunnya (Kompas, 31 Januari 2014).

Inovasi produk merupakan bentuk internalisasi ide – ide dan masukan – masukan

dari berbagai tingkatan manajemen. Inovasi tersebut harus dapat diwujudkan

dalam bentuk produk baru. Pembelajaran organisasi memberikan kemampuan

bagi SBU untuk dapat meningkatkan kinerja bisnisnya.

Pembelajaran organisasi lebih banyak dikontribusikan oleh peranan ukuran

kinerja non keuangan dalam levers of control dibandingkan ukuran kinerja

keuangan. Ukuran kinerja non keuangan sebagai leading indicators dapat

mempunyai kandungan nilai informasi yang lebih tinggi dibandingkan ukuran

kinerja keuangan. Contoh: rendahnya tingkat kepuasan konsumen atas pakan

ternak lele mendorong SBU pakan ternak yang menjadi sampel penelitian ini

untuk melakukan riset dan pengembangan secara lebih mendalam terhadap pakan

ternak lele tersebut2.

Hasil pengujian tambahan menunjukkan bahwa ukuran kinerja keuangan

dan non keuangan hanya berperan dalam elemen-elemen levers of control tertentu

saja, yaitu: belief system, boundary system dan diagnostic control. SBU

menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dalam belief system

untuk memperkuat nilai-nilai SBU dalam memenuhi kepentingan pemegang

saham dan stakeholders. Untuk dapat memenuhi kepentingan pemegang saham

dan stakeholders, maka SBU menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non

keuangan dalam boundary system untuk mengurangi risiko-risiko yang dapat

merugikan SBU dan menetapkan batasan stratejik yang harus dicapai oleh SBU.

SBU juga menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dalam

diagnostic control untuk memonitor pelaksanaan kegiatan operasional agar dapat

mencapai batasan stratejik dan target-target keuangan. SBU tidak menggunakan

ukuran kinerja keuangan dalam interactive control, hanya menggunakan ukuran

kinerja non keuangan.

Ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dalam boundary system dan

diagnostic control meningkatkan pembelajaran organisasi. Ini mengindikasikan

bahwa penggunaan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan sebagai feedback

2 Hasil konfirmasi ke SBU pakan ternak yang bergerak di sektor Lainnya. SBU tersebut




213


control meningkatkan pembelajaran organisasi. Feedback control merupakan

fungsi pengendalian yang digunakan untuk mengevaluasi dan

mengidentifikasikan adanya kesalahan-kesalahan dan apa yang menyebabkannya.

Kesalahan-kesalahan tersebut menjadi sumber pembelajaran bagi SBU.

Sedangkan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dalam belief system dan

interactive control tidak mempengaruhi pembelajaran organisasi. Ini

mengindikasikan bahwa ukuran kinerja keuangan dan non keuangan tidak

digunakan sebagai feedforward control. Feedforward control merupakan fungsi

pengendalian yang digunakan untuk mengidentifikasikan peluang-peluang bisnis

dan mengantisipasi risiko-risiko yang diakibatkan oleh perubahan lingkungan

bisnis.

Hasil penelitian ini mengkonfirmasikan dynamic capability view dengan

membuktikan secara empiris bahwa penggunaan ukuran kinerja keuangan dan non

keuangan dalam levers of control mendorong pembelajaran organisasi sehingga

SBU dapat meningkatkan kinerja bisnisnya.

6.1.3. Pengaruh Faktor-faktor Kontinjensi terhadap Ukuran Kinerja

Keuangan, Ukuran Kinerja Non Keuangan, Levers of Control dan

Pembelajaran Organisasi

SBU yang telah mencapai external fit dan internal fit tidak dapat

mengkomunikasikan pilihan strategi bersaingnya dalam levers of control. Hal ini

ditunjukkan oleh tidak signifikannya pengaruh pilihan strategi bersaing terhadap

levers of control, pembelajaran organisasi dan kinerja bisnis secara tidak langsung

pada semua pengujian. Ini mengindikasikan bahwa pilihan strategi bersaing tidak

dikomunikasikan oleh manajemen puncak ke seluruh individu-individu dalam

organisasi. Efektivitas penggunaan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan

dalam levers of control untuk membentuk pembelajaran organisasi lebih

dipengaruhi oleh kondisi ketidakpastian lingkungan.

SBU yang belum mencapai external fit dan internal fit atau telah mencapai

salah satu dari kondisi tersebut, dapat meningkatkan kinerja bisnisnya meskipun

menghadapi ketidakpastian lingkungan. Hal ini disebabkan oleh penggunaan

ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dalam levers of control sehingga

meningkatkan pembelajaran organisasi. Pencapaian kondisi external fit atau


214


internal fit bukan merupakan persoalan mudah bagi SBU karena lingkungan

bisnis bergerak secara dinamis. Apabila SBU masih belum dapat mencapai

kondisi tersebut, maka SBU harus lebih memperhatikan pada penggunaan ukuran

kinerja keuangan dan non keuangan dalam levers of control. Penggunaan ukuran

kinerja keuangan dan non keuangan dalam levers of control dapat memberikan

pembelajaran sehingga SBU dapat mencapai kinerja bisnis.

6.2. Implikasi Hasil Penelitian

Hasil penelitian ini mempunyai implikasi bagi pengembangan ilmu

pengetahuan dan manajemen SBU consumers’ goods sebagai berikut:

6.2.1. Bagi Pengembangan Ilmu Pengetahuan

Hasil penelitian ini mempunyai beberapa implikasi bagi pengembangan

ilmu pengetahuan. Pertama adalah pengembangan model yang menggabungkan

komponen-komponen sistem pengendalian manajemen, yaitu: ukuran kinerja

(keuangan dan non keuangan) dan levers of control. Penggabungan ukuran kinerja

keuangan dan non keuangan dengan levers of control dalam satu model penelitian

bertujuan untuk memberikan pemahaman mengenai peranan sistem pengendalian

manajemen secara lebih komprehensif dibandingkan penelitian-penelitian

terdahulu. Pemahaman secara komprehensif ini mendekati proses bisnis yang

dilakukan oleh SBU. SBU harus mempertimbangkan faktor-faktor kontinjensi

pada saat menyusun sistem pengendalian manajemen. Kemudian sistem

pengendalian manajemen tersebut harus diimplementasikan oleh SBU untuk

menjalankan kegiatan operasionalnya.

Kedua adalah pengujian hubungan relasional antara ukuran kinerja

keuangan dan non keuangan dengan levers of control. Pengujian ini bertujuan

untuk memberikan pemahaman bahwa apabila terjadi ketidaksesuaian antara

faktor-faktor kontinjensi dengan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan,

maka penggunaan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dalam dalam levers

of control dapat mendorong terjadinya pembelajaran organisasi sehingga SBU

masih dapat meningkatkan kinerja bisnisnya.

Ketiga adalah perbaikan pengukuran variabel levers of control (LOC),

meliputi: belief system, boundary system, diagnostic control dan interactive


215


control. Penggunaan keempat elemen LOC dalam satu variabel didasarkan pada

hasil penelitian Widener (2007). Widener telah membuktikan bahwa elemen-

elemen pengendalian dalam LOC mempunyai hubungan komplementer. Belief

system dan interactive control merupakan fungsi pengendalian yang mendorong

SBU untuk melakukan inovasi-inovasi agar produk yang dihasilkan sesuai dengan

perubahan lingkungan bisnis. Sedangkan boundary system dan diagnostic control

merupakan fungsi pengendalian yang bertujuan untuk membatasi agar inovasi-

inovasi yang dilakukan oleh SBU efektif dan tidak berlebihan. Penggunaan

keempat elemen pengendalian untuk mengukur LOC juga mendekati penggunaan

pengendalian dalam SBU. Oleh karena itu, LOC diukur dengan keempat elemen

pengendaliannya secara lengkap.

Keempat adalah perbaikan pengukuran variabel pilihan strategi bersaing.

Penelitian-penelitian terdahulu menggunakan strategic priorities untuk mengukur

pilihan strategi bersaing. Penelitian ini menggunakan konsep value chain untuk

mengukur pilihan strategi bersaing. Orientasi pilihan strategi efisiensi biaya atau

diferensiasi harus diturunkan dalam sistem dan prosedur SBU. Sistem dan

prosedur yang memuat orientasi pilihan strategi bersaing dijalankan dalam bentuk

kegiatan utama dan kegiatan penunjang (Hitt, Hoskisson dan Ireland, 2011).

Dalam kenyataannya di strategic business units (SBUs), adopsi pilihan strategi

bersaing bersifat continuum diantara efisiensi biaya dengan diferensiasi. Nayyar

(1993) membuktikan secara empiris penggunaan strategi efisiensi biaya dan

diferensiasi pada tingkat SBUs bersifat continuum. Atau dengan kata lain, terjadi

penggabungan strategi efisiensi biaya dan diferensiasi pada tingkat SBUs. Pada

tingkat SBUs, produk yang dihasilkan oleh SBU sangat beragam tergantung

segmentasi pasarnya. Pengukuran variabel ini didasarkan pada implementasi

orientasi strategi bersaing dalam kegiatan utama dan penunjang. Responden

diminta untuk mengindikasikan kecenderungan orientasi kegiatan utama dan

penunjang dengan skor Likerts 1 (efisiensi biaya) – 7 (diferensiasi). Skor 4

menunjukkan SBU berada pada posisi stuck in the middle. Pengukuran variabel

ini memungkinkan bagi peneliti untuk memasukkan semua sampel. Jadi, tidak

perlu membuang sampel yang berada pada posisi tengah.


216


6.2.2. Bagi Manajemen SBU Consumers’ Goods

Hasil penelitian ini mempunyai beberapa implikasi bagi manajemen SBU

consumers’ goods. Pertama adalah manajemen harus memperhatikan

ketidakpastian lingkungan. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa

ketidakpastian lingkungan tinggi (rendah) meningkatkan penggunaan ukuran

kinerja non keuangan (keuangan) pada SBU dengan strategi diferensiasi (efisiensi

biaya). Ini mengindikasikan bahwa manajemen harus mempertimbangkan kondisi

lingkungan bisnisnya pada saat menetapkan pilihan strategi bersaing dan

kecenderungan penggunaan ukuran kinerja. Penggunaan ukuran kinerja keuangan

dan non keuangan dalam levers of control meningkatkan pembelajaran organisasi

sehingga dapat mencapai kinerja bisnis pada kondisi ketidakpastian lingkungan.

Kedua adalah manajemen sebaiknya berfokus pada penggunaan ukuran

kinerja keuangan dan non keuangan dalam melaksanakan kegiatan

pengendaliannya, meskipun kondisi internal SBUnya tidak sesuai dengan kondisi

lingkungan bisnisnya. Hasil penelitian ini membuktikan bahwa pada SBU dengan

strategi efisiensi biaya, non keluarga dan terbuka, tidak terjadi kesesuaian antara

ketidakpastian lingkungan dengan kondisi internal SBU. Namun SBU tetap dapat

meningkatkan kinerjanya, karena penggunaan ukuran kinerja keuangan dan non

keuangan dalam kegiatan pengendalian mendorong pembelajaran organisasi.

Ketiga adalah manajemen seharusnya menggunakan ukuran kinerja

keuangan dan non keuangan dalam elemen pengendalian belief system, boundary

system dan diagnostic control. Hasil penelitian ini telah menunjukkan bahwa

ukuran kinerja keuangan dan non keuangan mempunyai peranan dalam belief

system untuk memperkuat nilai-nilai SBU dalam memenuhi kepentingan

pemegang saham dan stakeholders. Hasil penelitian ini mengindikasikan

pentingnya filosofi, visi dan misi dalam SBU. Filosofi, visi dan misi merupakan

dasar yang mengikat kepentingan SBU dalam menjalankan bisnisnya dengan

pemegang saham dan stakeholders, seperti: karyawan, konsumen, pemasok,

pemerintah dan lainnya. Hasil penelitian ini juga menunjukkan bahwa ukuran

kinerja keuangan dan non keuangan digunakan dalam boundary system dan

diagnostic control. Ukuran kinerja keuangan digunakan dalam boundary system

dan diagnostic control untuk mengurangi risiko keuangan sehingga SBU dapat


217


mencapai target keuangan. Sedangkan ukuran kinerja non keuangan digunakan

dalam boundary system dan diagnostic control untuk menetapkan critical success

factors (CSFs) sebagai batasan stratejik dan memonitor pelaksanaan kegiatan

operasional untuk mencapai CSFs.

Keempat adalah manajemen sebaiknya menggunakan ukuran kinerja non

keuangan lebih tinggi dibandingkan ukuran kinerja keuangan baik pada SBU

dengan strategi efisiensi biaya maupun diferensiasi. Hasil penelitian ini

menunjukkan bahwa ukuran kinerja non keuangan mempunyai peranan lebih

tinggi dalam meningkatkan pembelajaran organisasi dibandingkan ukuran kinerja

keuangan.

Kelima adalah manajemen harus memperhatikan kegiatan pengendalian

boundary system dan diagnostic control, karena kedua elemen pengendalian

tersebut meningkatkan pembelajaran organisasi. Boundary system merupakan

elemen pengendalian yang berfungsi untuk memberikan batasan-batasan tertentu

sehingga SBU dapat menghindari risiko-risiko. Batasan-batasan tersebut dapat

berupa: sistem perencanaan stratejik, sistem akuisisi aset, code of business ethic

serta standar dan operasional prosedur. Mekanisme dan perangkat tersebut

bertujuan untuk memberikan batasan-batasan bagi individu-individu sehingga

SBU dapat menghindari risiko-risiko kerugian. Diagnostic control merupakan

elemen pengendalian yang berfungsi untuk memonitor pelaksanaan kegiatan

operasional sehingga dapat mencapai CSFs. Kegiatan pengendalian ini dapat

berupa: penetapan target, laporan mengenai progres pencapaian target serta

upaya-upaya yang dilakukan untuk mencapai target dan lainnya.

6.3. Keterbatasan dan Saran

Penelitian ini mempunyai beberapa keterbatasan yang dapat diperbaiki

untuk pengembangan penelitian selanjutnya, yaitu:

1. Penelitian ini telah mengembangkan model penelitian yang menggabungkan

informasi pengendalian meliputi: ukuran kinerja keuangan dan ukuran

kinerja non keuangan dengan aliran informasi yaitu levers of control (LOC)

(Simons, 1995). Model penelitian ini didasarkan pada asumsi bahwa (1)

sistem pengendalian manajemen digunakan sebagai alat untuk pengambilan


218


keputusan stratejik, dan (2) tujuan individu-individu dalam organisasi sesuai

dengan tujuan organisasi. Kedua asumsi tersebut berkaitan dengan tujuan

penelitian ini yaitu untuk membuktikan secara empiris peranan sistem

pengendalian manajemen secara stratejik. Penelitian selanjutnya dapat

mengubah asumsi penelitian ini dengan memasukkan faktor perilaku

individu yang diakibatkan oleh sistem pengendalian manajemen. Penelitian

selanjutnya dapat menggunakan MCS (management control system) as

package yang dikembangkan oleh Malmi dan Brown (2008) untuk

mengukur sistem pengendalian manajemen. MCS as package merupakan

pendekatan sistem pengendalian manajemen yang lebih komprehensif

karena mengakomodir tujuan sistem pengendalian manajemen yaitu: untuk

mempengaruhi perilaku individu-individu dan untuk mengambil keputusan

stratejik. Selain menggunakan pengukuran MCS as package, penelitian

selanjutnya dapat memasukkan variabel motivasi dan kepuasan individu

sebagai variabel moderasi dalam hubungan antara internal fit (pilihan

strategi bersaing dengan ukuran kinerja) dengan levers of control.

2. Penelitian ini mengembangkan model untuk menguji peranan sistem

pengendalian manajemen pada SBU besar. SBU besar biasanya mempunyai

tingkatan manajerial puncak, menengah dan operasional. Sistem

pengendalian manajemen merupakan mekanisme yang dapat

mengkoordinasikan dan membantu komunikasi antar tingkatan manajerial.

Ukuran kinerja keuangan dan non keuangan adalah informasi pengendalian

dan levers of control merupakan aliran informasi pengendaliannya, dari

manajemen puncak ke operasional dan sebaliknya. Oleh karena itu, model

penelitian ini tidak dapat diterapkan pada SBU sektor usaha kecil dan

menengah. SBU sektor usaha kecil dan menengah tidak mempunyai

tingkatan manajemen seperti yang terdapat pada SBU besar. Penelitian

selanjutnya dapat mengembangkan model penelitian ini dengan

menggunakan sistem pengendalian manajemen non formal yang

dikembangkan oleh Merchant dan Van der Stede (2007), yaitu action

control, personnel control, cultural control dan results control.


219


3. Penelitian ini mengukur pilihan strategi bersaing dengan pendekatan

strategic content. Strategic content berkaitan dengan orientasi strategi yang

digunakan oleh SBU untuk mencapai keunggulan bersaing. Pendekatan ini

hanya berkaitan dengan pencapaian kinerja bisnis oleh SBU dihasilkan dari

keunggulan bersaing SBU dibandingkan pesaing-pesaingnya. Pendekatan

ini belum dapat mengakomodir perkembangan masa kini misalnya

mengenai kesadaran SBU dalam melakukan tanggung jawab sosial. Oleh

karena itu, penelitian selanjutnya dapat mengembangkan pengukuran

pilihan strategi bersaing dengan CSR strategy. Pengukuran menjadi CSR

strategy ini didasarkan pada hasil konfirmasi dengan SBU pulp and paper

yang menjadi responden penelitian ini. Isu ramah lingkungan merupakan

kunci SBU untuk dapat memenangkan pasar ekspor di Jepang dan Eropa

Barat3. Perbaikan pengukuran menjadi CSR strategy juga mempengaruhi

perbaikan pengukuran ukuran kinerja menjadi triple bottom line (TBL)

performance indicators. TBL meliputi ukuran kinerja keuangan, ukuran

kinerja sosial dan ukuran kinerja lingkungan. Ketiga ukuran kinerja tersebut

menentukan keberlanjutan hidup SBU (Savitz dan Weber, 2006).

4. Penelitian ini menguji peranan sistem pengendalian manajemen dalam

membentuk pembelajaran organisasi. Pembelajaran organisasi merupakan

salah satu komponen dari kapabilitas organisasi. Selain pembelajaran

organisasi, komponen kapabilitas lainnya adalah: inovasi, kewirausahaan

dan orientasi pasar. Inovasi, kewirausahaan dan orientasi pasar merupakan

kapabilitas yang dibutuhkan oleh SBU untuk mencapai keunggulan bersaing

secara berkelanjutan. Penelitian selanjutnya dapat melakukan ekstensifikasi

menjadi kapabilitas organisasi. Kapabilitas organisasi terdiri dari

pembelajaran organisasi, inovasi, kewirausahaan dan orientasi pasar (Henri,

2006; Mohamed et al, 2014).

5. Penelitian ini menggunakan data primer. Pengumpulan data dilakukan

melalui penyebaran kuisoner baik melalui pos, kontak langsung dan e-

survey. Tingkat pengembalian kuesioner hanya sebesar 14,29% sehingga

3 Hasil konfirmasi ke SBU pada sektorpulp and paper. SBU tersebut berumur lebih dari 25

tahun, SBU keluarga dan berskala besar (aset lebih dari Rp 1,5 Miliar) (Hasil Konfirmasi pada

Lampiran 8).


220


hasil penelitian hanya dapat digeneralisasikan terbatas pada sampel

penelitian. Namun, hasilnya masih relatif dapat digeneralisasikan

dibandingkan hasil penelitian-penelitian terdahulu yang menggunakan studi

kasus dan field study. Penelitian selanjutnya dapat meningkatkan tingkat

pengembalian kuesioner dengan networking yang lebih baik.


221


DAFTAR PUSTAKA

Abernethy, M.A., dan Brownell, P., (1999), The Role of Budget in Organizations

Facing Strategic Change: An Exploratory Study, Accounting, Organizations

and Society, 24, pp. 189 – 204

Abidin, F., (2012), Pasar Consumer Goods Indonesia Masih Potensial, 22

Nopember, 2012, http://mix.co.id/headline/pasar-consumer-goods-indonesia-

masih-sangat-potensial/

Acquaah, M., (2013), Management Control Systems, Business Strategy and

Performance: A Comparative Analysis of Family and Non-Family Businesses

in A Transition Economy in Sub-Saharan Africa, Journal of Family Business

Strategy, Vol. 4, Iss. 2, pp. 131 – 146

Adner, R., dan Helfat, C.E., (2003), Corporate Effect and Dynamic Managerial

Capabilities, Strategic Management Journal, Vol. 24, No. 10, Special Issue:

Why Is There a Resource-Based View? Toward a Theory of Competitive

Heterogeneity, pp. 1011 – 1025

Agung, I.G.N., (2006), Statistika Penerapan Model Rerata-Sel Multivariat dan

Model Ekonometri dengan SPSS, The Ary Suta Center, Jakarta

Agostinos, D., dan Arnaboldi, M., (2012), Design Issues in Balanced Scorecards:

The “What” and “How” of Control, European Management Journal, pp. 1 –

13

Anthony, R., dan Govindarajan, V., (2007), Management Control System, 12th

Edition, International Edition, McGraw-Hill

Aragon-Correa, J.A., dan Sharma, S., (2003), A Contingent Resources Based

View of Proactive Corporate Environmental Strategy, Academy of

Management Review, Vol. 28, No. 1, pp. 71 – 88

_________________, Garcia-Morales, V.J., dan Cordon-Pozo, E., (2007),

Leadership and Organizational’s Role on Innovation and Performance:

Lessons from Spain, Industrial Marketing Management, 36, pp. 349 – 359

Argyris, C., (1977), Organizational Learning and Management Information

System, Accounting, Organizations and Society, Vol. 2, No. 2, pp. 113 – 123

Auzair, S., Md., dan Langfield-Smith, K., (2005), The Effect of Service Process

Type, Business Strategy, and Life Cycle Stage on Bureaucratic MCS in

Service Organizations, Management Accounting Research, 16, pp. 399 – 421


http://mix.co.id/headline/pasar-consumer-goods-indonesia-masih-sangat-potensial/

http://mix.co.id/headline/pasar-consumer-goods-indonesia-masih-sangat-potensial/

222


__________, (2011), The Effect of Business Strategy and External Environment

on Management Control Systems: A Study of Malaysian Hotels, International

Journal of Business and Social Science, Vol. 2, No. 13, pp. 236 – 244

Azofra, V., Prieto, B., dan Santidrian, A., (2003), The Usefullness of Performance

Measurement System in Daily Life of An Organization: A Note on A Case

Study, The British Accounting Review, 35, pp. 367 – 384

Badri, M., A., Davis, D., dan Davis, D., (2000), Operations Strategy,

Environmental Uncertainty and Performance: A Path Analytic Model of

Industries in Developing Countries, Omega, 28, pp. 155 – 173

Baines, A., dan Langfield-Smith, K., (2003), Antecedents to Management

Accounting Change: A Structural Equation Approach, Accounting,

Organizations and Society, 28, pp. 675 – 698

Banker, R.D. dan MAshruwalla , (2007), The Moderating Role of Competition in

the Relationships between Nonfinancial Measures and Future Financial

Performance, Contemporary Accounting Research, Vol. 24, No. 3, pp. 763 –

793

___________, Chang, H., dan Pizzini, M., (2011), The Judgemental Effects of

Strategy Maps in Balanced Scorecard Performance Evaluations, International

Journal of Accounting Information Systems, ACCINF-00264, pp. 1 – 21

Bastian, E., dan Muchlish, M., (2013), Perceived Environmental Uncertainty,

Business Strategy, Performance Measurement System and Organizational

Performance, Procedia – Social and Behavioral Sciences, 65, pp. 787 – 792

Batac, J., dan Carassus, D., (2009), Interactions between Control and

Organizational Learning in The Case of Municipality: A Comparative Study

with Kloot (1997), Management Accounting Research, 20, pp. 102 – 116

Berry, A.J., Coad, A.F., Harris, E.P., Otley, D.T., Stringer, C., (2009), Emerging

Themes in Management Control: A Review of Recent Literature, TheBritish

Accounting Review, 41, 2 – 20

Bescos, P., L., dan Cauvin, E., (2004), Performance Measurement in French

Companies: An Empirical Study, Studies in Managerial and Financial

Accounting, Vol. 14, Elsivier, Ltd.

Bisbe, J., dan Otley, D., (2004), The Effects of Interactive Use of Management

Control Systems on Product Innovation, Accounting, Organization and

Society, 29, pp. 709 – 737


223


Bitar, J., (2004), A Contingency View of Dynamic Capabilites, HEC Montreal,

Canada

Bhimani, A., dan Langfield-Smith, K., (2007), Structure, Formality and The

Importance of Financial and Non-Financial Information in Strategy

Development and Implementation, Management Accounting Research, 18,

pp. 3 – 31

Chenhall, R.H., dan Morris, D., (1986), The Impact of Structure, Environment and

Interdependence on the Perceived Usefulness of Management Accounting

Systems, The Accounting Review, Vol. 61, No. 1, pp. 16 – 35

____________, (2003), Management Control Systems Design within Its

Organizational Context: Findings From Contingency-Based Research and

Directions for Future, Accounting, Organizations and Society, 28, 127 – 168

___________, (2005a), Content and Process Approaches to Studying Strategy and

Management Control Systems, dalam buku: Controlling Strategy:

Management, Accounting and Performance Measurement, diedit oleh C.S.

Chapman, Oxford, 2005, pp. 10 – 36

___________, (2005b), Integrative Strategic Performance Measurement Systems,

Strategic Alignment Manufacturing, Learning and Strategic Outcomes: An

Exploratory Study, Accounting, Organizations and Society, 30, 395 – 422

___________, dan Langfield-Smith, K., (1998), The Relationships between

Strategic Priorities, Management Technique and Management Accounting:

An Empirical Investigation Using A System Approach, Accounting,

Organizations and Society, Vol. 23, No. 3, pp. 243 – 264

________________________________, (2007), Multiple Perspectives of

Performance Measures, European Management Journal, Vol. 25, No. 4, pp.

266 – 282

Choe, J., (2004), The Relationship among Management Accounting Information,

Organizational Learning and Production Performance, Journal of Strategic

Information Systems, 13, pp. 61 – 85

Chow, C.H., dan Van der Stede, W.A., (2006), The Use and Usefulness of

Nonfinancial Performance Measures, Management Accounting Quarterly,

Vol. 7, No. 3, Spring, pp. 1 – 8

Collins, F., Holzmann, O., dan Mendoza, R.. (1997), Strategy, Budgeting, and

Crisis in Latin America. Accounting, Organizations and Society, 7, pp. 669 –

689


224


Datacon, (2009), Laporan Market Intelligence: Industri Mie Instant Bersaing

Ketat, Juni, http://www.datacon.co.id/MieInstan2-2009.html, di-download

pada hari Jumat tanggal 18 Maret 2014 pada pukul 17.15

Davies, H., dan Walters, P., (2004), Emergent Patterns of Strategy, Environment

and Performance in a Transition Economy, Strategic Management Journal,

25, pp. 347 – 364

Deloitte, (2013), Global Powers of Consumer Product 2013: Engaging the

Connected Consumer, Deloitte Touche Tohmatsu Limited (DTTL)

Demski, J. S., dan Feltham, G. A., (1976), Cost Determination: A Conceptual

Approach, Ames: Iowa State University Press

Dossi., A., dan Patteli, L., (2010), You Learn From What You Measure: Financial

and Nonfinancial Performance Measures in Multinational Companies, Long

Range Planning, 43, pp. 498 – 526

Drazin, R., dan Van de Ven, A.H., (1995), Alternative Forms of Fit in

Contingency Theory, Administrative Science Quarterly, Vol. 30, No. 4, pp.

514 – 539

Duncan, R.B., (1972), Characteristics of Organizational Environments and

Perceived Environmental Uncertainty, Administrative Science Quarterly, 17,

(2), pp. 273 – 291

Eisenhardt, K.M., dan Martin, J.A., (2000), Dynamic Capabilities: What Are

They?, Strategic Management Journal, Vol. 21, No. 10/11, Special Issue: The

Evolution of Firm Capabilities, pp. 1105 – 1121

Elkington, John, (1997), Cannibal with Forks: The Triple Bottom Line 21st

Century of Business, Capstone Publishing Limited, Oxford, United Kingdom

Emmanuel, C., R., Otley, D.T., dan Merchant, K., A., (1990), Accounting for

Management Control, 2nd Edition, Chapman and Hall, London

Eriksson, T., (2013), Processes, Antecedents and Outcomes of Dynamic

Capabilities, Scandinavian Journal of Management, SCAMAN-838, pp. 1 – 8

Ferreira, A., and Otley, D.T., (2009), Design and Use of Management Control

Systems: An Analysis of the Interaction Between Design Misfit and Intensity

of Use, working paper, downloadable from:

www.managementcontrolassociation .ac.uk, di-download pada hari Senin

tanggal 10 Mei 2012 pada pukul 10.45


http://www.datacon.co.id/MieInstan2-2009.html

225


Flemming, D.M., Chow, C.H., dan Chen, G., (2009), Strategy, Performance-

Measurement Systems, and Performance: A Study of Chinese Firms, The

International Journal of Accounting, 44, 256 – 278

Fried, A., (2010), Performance Measurement Systems and Their Relation to

Strategic Learning: A Case Study in a Software-Developing Organization,

Critical Perspectives on Accounting, 21, pp. 118 – 133

Gani, L., dan Jermias, J., (2012), The Effect of Strategy – Management Control

System Misfits on Firm Performance, Accounting Perspectives, Vol. 11,

Issue 3, pp. 165 – 196

Gerdin, J. and Greeve, J., (2004), Form of Contingency Fit in Management

Accounting Research – A Critical Review, Accounting Organization and

Society, 29, pp. 303-326

Gimbert, X., Bisbe, O., dan Mendoza, X., (2010), The Role of Performance

Measurement Systems in Strategy Formulation Process, Long Range

Planning, 43, pp. 477 – 497

Ginsberg, A., dan Venkatraman, N., (1985), Contingency Perspectives of

Organizational Strategy: A Critical Review of the Empirical Research, The

Academy of Management Review, Vol. 10, No. 3, pp. 421 – 434

Global Business Guide in Indonesia, (2013), Manufacturing: Indonesia’s Fast

Moving Consumer Goods (FMCG) Sector, downloadable

from:http://www.gbgindonesia.comen/manufacturing/article/2013/indonesia_fast_m

oving_consumer_goods_fmcg_sector.php, di-download pada hari Jumat tanggal

18 Maret 2014 pada pukul 09.07

Gordon, A.L., dan Narayanan, V.K., (1984), Management Accounting Systems,

Perceived Environmental Uncertainty and Organizational Structure: An

Empirical Investigation, Accounting, Organizations and Society, Vol. 9, No.

1, pp. 33 – 47

Gosselin, M., (2011), Contextual Factors Affecting the Deployment of Innovative

Performance Measurment Systems, Journal of Applied Accounting Research,

Vol. 12, No. 3, pp. 260 – 277

Govindarajan, V., (1984), Appropriateness of Accounting Data in Performance

Evaluation: An Empirical Examination of Environmental Uncertainty as

Intervening Variable, Accounting, Organization and Society, Vol. 9, No. 2,

pp. 125 – 134

______________, (1988), A Contingency Approach to Strategy Implementation

at the Business Unit Level: Integrating Administrative Mechanisms with

Strategy, Academy Management Journal, 31, pp. 828 – 853


http://www.gbgindonesia.com/

226


______________, dan Fisher, J., (1990), Strategy, Control Systems, and

Resources Sharing: Effects on Business-Unit Performance, The Academy of

Management Journal, Vol. 33, No. 2, pp. 259 – 285

Grafton, J., Lilis, A.M., Widener, S.K., (2010), The Role of Performance

Measurement and Evaluation in Building Organizational Capabilities and

Performance, Accounting, Organizations and Society, 35, pp. 689 – 706

Grant, R.M., (1991), The Resource-Based Theory of Competitive Advantage:

Implications for Strategy, California Management Review, 33, 3, pp. 114 –

135

Gunawan, A., (2014), Industri Consumer Goods Tumbuh Pesat, Minggu, 19

Oktober 2004, www.Bisnis.com

Gupta, A.K., dan Govindarjan, V., (1984), Business Unit Strategy, Managerial

Characteristics and Business Unit Effectiveness at Strategy Implementation,

Academy of Management Journal, 27, pp. 25 – 41

Hammad, S.A., Jusoh, R., dan Ghozali, I., (2013), Decentralization, Perceived

Environmental Uncertainty, Managerial Performance, and Management

Accounting System Information in Egyptian Hospitals, International Journal

of Accounting and Information Management, Vol. 21, No. 3, pp. 314 – 330

Henri, J.F., (2006), Management Control Systems and Strategy: A Resource

Based Perspective, Accounting Organization and Society, 31, pp. 529 – 558

Hill, C., W., (1988), Differentiation versus Low Cost or Low Cost versus

Differentiation: A Contingency Framework, The Academy of Management

Review, Vol. 13, No. 3, pp. 401 – 412

Hitt, M.A., Ireland, R.D., dan Hoskisson, R.E., (2011), The Management of

Strategy: Concepts and Cases, International Edition, 9th Edition, Thomson

South Western Learning

Hofer, C., W., (1975), Toward a Contingency Theory of Business Strategy, The

Academy of Management Journal, Vol. 18, No. 4, pp. 784 – 810

Hoque, Z., dan James, W., (2000), Linking Balanced Scorecard Measures to Size

and Market Factors: Impact on Organizational Performance, Journal of

Management Accounting Research, 12, pp. 1 – 17

_________, (2004), A Contingency Model of The Association between Strategy,

Environmental Uncertainty and Performance Measurement: Impact on

Organizational Performance, International Business Review, 13, pp. 495 –

502


http://www.bisnis.com/

227


Hoque, Z., dan Chia, M., (2012), Competitive Forces and the Levers of Control

Framework in a Manufacturing Setting: A Tale of Multinational Subsidiary,

Qualitative Research in Accounting & Management, Vol. 9 Iss: 2, pp. 123 –

145

Horngren, C., T., Harrison, W., T., dan Oliver, M., S., (2012), Financial and

Managerial Accounting, 3rd Edition, Prentice Hall

Huber, G., P., (1991), Organization Learning: The Contributing Processes and

The Literatures, Organization Science, Vol. 2, No. 1, Special Issue:

Organization Learning: Papers in Honor of (and by) James G. March, pp. 88

– 115

Hyvonnen, J., (2007), Strategy, Performance Measurement Techniques and

Information Technology of the Firm and Their Links to Organizational

Performance, Management Accounting Research, 18, pp. 343 – 366

Inamdar, S.,N., (2012), Alignment of Strategy with Structure Using Management

Control Systems, Strategic Management Review, 6, pp. 1 – 26

Ittner, C.D., Larcker, D.F., dan Rajan, M.V., (1997), The Choice of Performance

Measures in Annual Bonus Contract, The Accounting Review, 72, pp. 231 –

255

_______________________, (1998), Innovations in Performance Measurement:

Trends and Research Implications, Journal of Management Accounting

Research, Vol. 10, pp. 205 – 238

_______________________, dan Randall, T., (2003), Performance Implications

of Strategic Performance Measurement in Financial Services Firms,

Accounting, Organization and Society, 28, pp. 715 – 741

Jermias, J., dan Gani. L, (2004), Integrating Business Strategy, Organizational

Configuration and Management Accounting Systems with Business Unit

Effectiveness: A Fitness Landscape Approach, Management Accounting

Research, 15, pp. 179 – 200

___________________, (2005), Ownership Structure, Contingent-Fit, and

Business-Unit Performance: A Research Model and Empirical Evidence, The

International Journal of Accounting, 40, pp. 65 – 85

Jerez-Gomez, P., Cespedes-Lorente, J., dan Valle-Cabrera, R., (2005),

Organizational Learning Capability: A Proporsal of Measurement, Journal of

Business Research, 58, pp. 715 – 725

Jimenez-Jimenez, D., dan Cegarra-Navaro, J.G., (2007), The Performance Effect

of Organizational Learning and Market Orientation, Industrial Marketing

Management, 36, pp. 694 – 708


228


_________________, dan Sanz-Valle, R., (2011), Innovation, Organizational

Learning and Performance, Journal of Business Research, 64, pp. 408 – 417

Jogiyanto, H., M., (2011), Pedoman Survei Kuesioner: Pengembangan Kuesioner,

Mengatasi Bias dan Meningkatkan Respon, Edisi ke-2, BPFE

JÖreskog, K., (2003), Factor Analysis by MINRES, www.ssicentral.

com/lisrel/techdocs, di-download pada hari Kamis tanggal 25 Juni 2015

pukul 7.43

Jusoh, R., (2010), The Influence of Perceived Environmental Uncertainty, Firm

Size, and Strategy on Multiple Performance Measure Usage, African Journal

of Business Management, Vol. 4, (10), pp. 1972 – 1984

Kaplan, R.S., dan Norton, D.P., (1996), Translating Strategy into Action-The

Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston, MA

Karaharjan, W., Hanifah, I.A., dan Wiyantoro, L.S., (2013), Hubungan antara

Intensitas Persaingan dengan Kinerja Organisasi melalui Delegasi

Wewenang dan Perubahan dalam Management and Accounting Control

Systems sebagai Variabel Intervening (Studi pada Perusahaan Manufaktur di

Provinsi Banten), Prosiding SNA XVI Menado, 25 – 28 September 2013

Kattan, F., Pike, R., dan Tayles, R., (2007), Reliance on Management Accounting

under Environmental Uncertainty: The Case of Palestine, Journal of

Accounting and Organizational Change, Vol. 3, No. 3, pp. 227 – 249

King, R., Clarkson, P.M., dan Wallace, S., (2010), Budgeting Practices and

Performance in Small Healthcare Businesses, Management Accounting

Research, 21, pp. 40 – 55

Kloot, L., (1997), Organizational Learning and Management Control System:

Responding to Environmental Change, Management Accounting Research, 8,

pp. 47 – 73

Kogut, B., dan Zander, U., (1992), Knowledge of The Firm, Combinative

Capabilities, and The Replication of Technology, Organization Science, Vol.

3, No. 3, pp. 383 – 397

Kolehmainen, K., (2010), Dynamic Strategic Performance Measurement Systems:

Balancing Empowerment and Alignment, Long Range Planning, 43, pp. 527

– 554

Kompas, (2014), PT. Unilever Indonesia, Berawal dari Bisnis Sabun Cuci

Batangan, 31 Januari 2014, www.kompas.com, di-download pada hari Jumat

tanggal 18 Maret 2014 pada pukul 12.15


http://www.kompas.com/

229


Kontan, (2011), Pasar Minuman Cola Semakin Segar, 13 Oktober 2011,

http://industri.kontan.co.id/news/pasar-minuman-cola-semakin-segar-1, di-

download pada hari Jumat tanggal 18 Maret 2014 pada pukul 12.17

Kumar, K., dan Strandholm, K., (2002), Perceived Uncertainty: How Different

Environmental Sectors Moderates Strategy – Performance Relationships,

Journal of American Academy of Business, Cambridge, pp. 289 – 295

Kusunoki, K., Nonaka, I., dan Nagata, A., (1998), Organizational Capabilities in

Product Development of Japanesse Firms: A Conceptual Framework and

Empirical Findings, Organization Science, Vol. 9, No. 6, pp. 699 – 718

Langfield-Smith, K., (1997), Management Control System and Strategy: a Critical

Review, Accounting, Organizations and Society, Vol. 22, No. 2, pp. 207 –

232

Lawrence, P., dan Lorsch, J., (1967), Organization and Environment, Homewood,

III.: Richard D. Irwin Corp.

Lee, C.,H., dan Yang, H.,J., (2011), Organizations Structure, Competition and

Performance Measurement Systems and Their Joint Effects on Performance,


Lilis, A., M., (2002), Managing Multiple Dimensions of Manufacturing

Performance – An Exploratory Study, Accounting, Organizations and

Society, 27, pp. 497 – 529

Lofsten, H., dan Lindelof, P., (2005), Environmental Hostility, Strategic

Orientations and The Importance of Management Accounting – An Empirical

Analysis of New Technology – Based Firms, Technovation, 25, pp. 725 – 738

Malmi, T. dan, Brown, D.A., (2008), Management Control Systems as a Package

– Opportunities, Challenges and Research Directons, Management

Accounting Research, 19, pp. 287 – 300

Mahama, H., (2006), Management Control Systems, Cooperation and

Performance in Strategic Supply Relationships: A Survey in Mines,


Mangaliso, M.P., (1995), The Strategic Usefulness of Management Information as

Perceived by Middle Managers, Journal of Management, Vol. 21, No. 2, pp.

231 – 250

Marginsson, D., E., W., (2002), Management Control Systems and Their Effects

on Strategy Formulation at Middle Management Levels: Evidence from a

U.K. Organization, Strategic Management Journal, Vol. 23, No. 11, pp. 1019

– 1031


http://industri.kontan.co.id/news/pasar-minuman-cola-semakin-segar-1

230


Marketing, (2014), Perang Kopi di Layar Kaca, 28 Maret 2014,

http://www.marketing.co.id/perang-kopi-di-layar-kaca/, di-download pada

hari Sabtu tanggal 18 April 2015 pada pukul 11.27

Merchant, K.A., dan Van der Stede, W.A., (2007), Management Control System:

Performance Measurement, Evaluation and Incentives, 2nd Edition, Prentice

Hall, England

Miles, R.E., dan Snow, C.C., (1978), Organizational Strategy, Structure and

Process, McGraw-Hill, New York

_____________________, Meyer, A.D., Coleman, H.J., (1978), Organizational

Strategy, Structure and Process, The Academy of Management Review, Vol.

3, No. 3, pp. 546 – 562

Miller, D., (1988), Relating Porter’s Business Strategies to Environment and

Structure, Analysis and Performance Implications, Academy of Management

Journal, Vol. 31, No. 2, pp. 280 – 308

Miliken, F.,J., (1987), Three Types of Perceived Uncertainty about Environment:

State, Effect, and Response Uncertainty, Academy of Management Review,

pp. 133 – 143

Mohamed, R., Hui, W., S., Rahman, I., A., dan Aziz, R., A., (2014), The

Relationship between Strategic Performance Measurement System and

Organisational Capabilities: The Role of Beliefs and Boundary Control

Systems, Asian Journal of Business and Accounting, 7, (1), pp. 107 – 142

Morgan, N.A., Slotegraaf, R.J., dan Vorhies, D.W., (2009), Linking Marketing

Capabilities with Profit Growth, International Journal of Research in

Marketing, 26, 284 – 293

Mustafa, Z., dan Wijaya, T., (2012), Panduan Teknik Statistik SEM & PLS

dengan SPSS AMOS: Konsep Dasar SEM dan PLS, Pengenalan AMOS dan

SmartPLS, Contoh dan Penerapan SPSS AMOS dan SmartPLS, Cahaya Atma

Pustaka, Yogyakarta

Nayyar, P., R., (1993), On The Measurement of Competitive Strategy: Evidence

from a Large Multiproduct U.S. Firm, Academy of Management Journal,

Vol. 36, No. 6, pp. 1652 – 1669

Neely, A., Gregory, M., and Platts, K., (2005), Performance Measurement Design:

A Literature Review and Research Agenda, International Journal of

Operations & Production Management, Vol. 25, No. 12, pp. 1228 – 1263


http://www.marketing.co.id/perang-kopi-di-layar-kaca/

231


Nilsson, F., dan Rapp, B., (1999), Implementing Business Unit Strategies: The

Role of Management Control Systems, Scandinavian Journal of

Management, 15, pp. 65 – 88

_______________________, (2005), Understanding Competitive Advantage: The

Importance of Strategic Congruence and Integrated Control, Springer

Nonaka, I., dan Takeuchi, H., (1995), The Knowledge Creating Company, Oxford

University Press

Otley, D.T., (1980), The Contingency Theory of Management Accounting:

Achievement and Prognosis, Accounting, Organizations and Society, 5, pp.

413 – 428

Papat, N., Ismail, T., dan Fajar, G.M., (2012), Pengaruh Kerangka Levers of

Control (LOC) dan Organizational Learning Terhadap Peningkatan

Organizational Performance (Studi Empiris pada Perusahaan Manufaktur di

Provinsi Banten), Prosiding SNA 15 Banjarmasin, 20 – 23 September 2012

Peljhan, D., (2007), The Role of Management Control Systems in Strategy

Implementation: The Case of Slovenian Company, Economic and Business

Review, Vol. 9, No. 3, 257 – 280

Perrera, S., Harrison, G., dan Poole, M., (1997), Customer Focused-

Manufacturing Strategy and The Use of Operations-Based Non Financial

Performance Measures: A Research Note, Accounting, Organizations and

Society, 22, pp. 557 – 572

Porter, M., (1985), Competitive Advantage, The Free Press, New York

Prescott, J.E., (1986), Environments as Moderators of the Relationship between

Strategy and Performance, The Academy of Management Journal, Vol. 29,

No. 2, pp. 329 – 346

Pricewaterhouse Coopers, (2013), 2013 Outlook for the Retail and Consumers

Products in Asia, www.pwc.com, di-download pada hari Jumat tanggal 18

Maret 2014 pada pukul 14.25

Priyatno, D., (2011), Buku Saku Analisis Statistik: SPSS, MediaKom, Yogyakarta

Ratmono, D., dan Nahartyo, E., (2012), Model Mediasi dan Moderasi dalam

Hubungan antara Sistem Pengendalian Manajemen, Inovasi dan Kinerja,

Prosiding SNA 15 Banjarmasin, 20 – 23 September 2012

Razdan, R., Das, M., dan Sohoni, A., (2013), Asia Consumer Insights Center: The

Evolving Indonesian Consumer, McKinsey & Company, November, di-

download pada hari Jumat tanggal 18 Maret 2014 pada pukul 17.18


http://www.pwc.com/

232


Ruigrok, W., dan Wagner, H., (2003), Internalization and Performance: An

Organization Learning Perspective, Management International Review, Vol.

3, Iss. 1, pp. 63 – 83

Sales, X., dan Carenys, J., (2012), Management Control Systems and Strategy

Alignment after an MBO: A Case Study on the Influence of the Personal

Perferences of Dominant Individuals, Revista Espanola De Financiacion Y

Contabilidad, Vol. XLI, No. 155, Juli – September, pp. 353 – 370

Sanchez, J., L., A., Vijande, M., L., S., dan Gutierrez, J., A., T., (2010),

Organizational Learning and Value Creation in Business Markets, European

Journal of Marketing, Vol. 44, 11/12, pp. 1612 – 1641

Santos-Vijande, M.,L, Lopez-Sanchez, J., A., dan Trespalacios, J., A., (2011),

How Organizational Learning Affects a Firm’s Flexibility, Competitive

Strategy and Performance, Journal of Business Research, pp. 1 – 11

Savitz, A., W., dan Weber, K., (2006), The Triple Bottom Line: How Today’s

Best-Run Companies are Achieving Economic, Social, and Environmental

Success-and How You Can Too, Jossey-Bass, A. Wiley Imprint, John Wiley

and Sons, San Fransisco, USA

Sholihin, M., dan Ratmono, D., (2013), Analisis SEM-PLS dengan WarpPLS 3.0

untuk Hubungan Nonlinier dalam Penelitian Sosial dan Bisnis, Penerbit

ANDI, Yogyakarta

Simons, R., (1987), Accounting Control System and Business Strategy: An

Empirical Analysis, Accounting, Organizations and Society, Vol. 12, No. 4,

pp. 357 – 374

_________, (1990), The Role of Management Control Systems in Creating

Competitive Advantage: New Perspective, Accounting, Organizations and

Society, Vol. 15, No. 1/2, pp. 127 – 143

__________, (1994), How New Top Managers Use Control Systems as Levers of

Strategic Renewal, Strategic Management Journal, Vol. 15, No. 3, pp. 169 –

189

_________, (1995), Levers of Control, Harvard Business Scholl Press, Boston

MA.

_________, (2000), Performance Measurement and Control Systems for

Implementing Strategy, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall

Sisnuhadi, dan Nasir, J., A., (2013), The Role of Organizational Learning in the

Relationship Between Quality Management Practices and Organizational


233


Performance, Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in

Business, Vol. 4, No. 9

Sharma, D.,D., (2002), The Differential Effect of Environmental Dimensionality,

Size, an Structure on Budget System Characteristic in Hotels, Management


Skerlavaj, M., Stemberger, M.,I., Skrinjar, R., dan Dimovski, V., (2007),

Organization Learning Culture – The Missing Link Between Business

Process Change and Organizational Performance, International Journal

Production Economics, 106, pp. 346 – 367

Slaper, T., F., dan Hall, T., J., (2011), The Triple Bottom Line: What Is It and

How Does It Work?, Indiana Business Review, Vol. 86, No. 1, pp. 1 – 5

Spencer, X., S., Y., Joiner, T., A., dan Salmon, S., (2013), Differentiation

Strategy, Performance Measurement Systems and Organizational

Performance: Evidence from Australia, International Journal of Business, 4,

(1), pp. 83 – 103

Sprinkle, G.B., (2003), Perspectives on Experimental Research in Managerial

Accounting. Accounting, Organization and Society, Vol. 28, (2–3), pp. 287 –

318

SWA, (2015), Sikat Gigi Inovatif untuk Kelas Menengah Bawah, 4 Maret 2015,

www.swa.co.id, di-download pada hari Minggu tanggal 19 April 2015 pada

pukul 10.15

Tan, J., dan Lischert, R.J., (1994), Environment-Strategy Relationship and Its

Performance Implications: An Empirical Study of The Chinese Electronic

Industry, Strategic Management Journal, Vol. 15, No. 1, pp. 1 – 20

Tan, J., dan Tan, D., (2005), Environment-Strategy Co-Evolution and Co-

Alignment: A Stage Model of Chinese SOEs under Transition, Strategic

Management Journal, Vol. 26, No. 2, pp. 141 – 157

Teece, D.J., dan Pisano, G. (1994), The Dynamic Capabilities of Firms: An

Introduction, Industrial and Corporate Change, 3, (3), pp. 537 – 556

______________________, dan Shuen, A., (1997), Dynamic Capabilities and

Strategic Management, Strategic Management Journal, Vol. 18, No. 7, pp.

509 – 533

Teeratansirikool, L., Siengthai, S., Badir, Y., dan Charoenngam, C., (2013),

Competitive Strategies and Firm Performance: The Mediating Role of

Performance Measurement, International Journal of Productivity and

Performance Management, Vol. 62, Issue 2, pp. 168 – 184


http://www.swa.co.id/

234


Theodosiu, M., Kehagias, J., dan Katsikea, E., (2012), Strategic Orientations,

Marketing Capabilities and Firm Performance: An Empirical Investigation in

the Context of Frontline Managers in Service Organizations, Industrial

Marketing Management, pp. 1 – 13

The Economist, (2009), Triple Bottom Line, The Economist, 17 Nopember 2009,

didownload tanggal 5 Maret 2015 pukul 13.10

The International Integrated Reporting Council (The IIRC), (2013), Business

Model: Background Paper for (IR), ISSN: 2052-1723, Organized by

Chartered Institute of Management Accountant (CIMA), International

Federations of Accountants (IFAC) and Pricewaterhouse Coopers (PWC),

March

The Nielsen Company, (2011), The Digital Media and Habits Attitudes of South

East Asian Consumers, //www.scribd.com/doc/71370794/The-digital-media-

and-habits-attitudes-of-South-East-Asian-Consumers, di-download pada hari

Jumat tanggal 18 Maret 2014 pada pukul 18.00

Tsamenyi, M., Sahadev, S., dan Qiao, Z.S., (2011), The Relationship between

Business Strategy, Management Control Systems and Performance: Evidence

from China, Advances in Accounting, incorporating Advances in International

Accounting, pp. 1 – 11

Tucker, B., Throne, H., dan Gurd, B., (2009), Management Control Systems and

Strategy: What’s Been Happening?,Journal of Accounting Literature, Vol.

28, pp. 123 – 163

Tuomela, T-S., (2005), The Interplay of Different Levers of Control: A Case

Study of Introducing A New Performance Measurement System,

Management Accounting Research, 16, 293 – 320

Van der Schaar, R., M., A., (2013), Indonesia’s Economic Growth and Top

Companies in Consumers’ Industries, 10 Maret 2013, http://www.indonesia-

investments.com /business/business-columns/indonesias–economic–growth–

and–top–companies–in, di-download pada hari Jumat tanggal 18 Maret 2014

pada pukul 10.15

Veen-Dricks, P., (2010), Different Uses of Performance Measures: The

Evaluation versus Reward of Production Managers, Accounting,

Organizations and Society, 35, pp. 141 – 164

Venkatraman, N., dan Ramanujam, V., (1986), Measurement of Business

Performance in Strategy Research: A Comparison Approach, Academy

Management Review, Vol. 11, No. 4, pp. 801 – 814


http://www.indonesia-investments.com/

http://www.indonesia-investments.com/

235


______________, dan Prescott, J.E., (1990), Environment-Strategy Co alignment:

An Empirical Test of Its Performance Implications, Strategy Management

Journal, Vol. 11, pp. 1 – 23

Verbeeten, F., H., M., dan Boons, A.,N.,A.,M., (2009), Strategic Priorities,

Performance Measures and Performance: an Empirical Analysis in Dutch

Firms, European Management Journal, 27, pp. 113 – 128

Wang, C., L., dan Ahmed, P.,K., (2007), Dynamic Capabilities: A Review and

Research Agenda, International Journal of Management Reviews, Vol. 9,

Issue no. 1, pp. 31 – 51

Waterhouse, J., dan Tiessen, P., (1978), A Contingency Framework for

Management Accounting Systems Research, Accounting, Organizations and

Society, Vol. 3(1), pp. 65 – 76

Weinβerger, B., E., dan Angelkort, H., (2011), Integration of Financial and

Management Accounting Systems: The Mediating Influence of A Consistent

Financial Language on Controllership Effectiveness, Management


Weirsma, E., (2008), An Exploratory Study of Relative and Incremental

Information Content of Two Nonfinancial Measures: Field Study Evidence

on Absence Frequency and On-time Delivery, Accounting, Organizations and

Society, 33, pp. 249 – 265

Wheleen, T.L., Hunger, J.D., (2012), Strategic Management and Business Policy

Toward Global Sustainability, 13th Edition, Pearson International

Widayanti, R., (2013), Consumer Goods: Tumbuh Tinggi, Persaingan Kian Ketat,

Koran Sindo, 18 Maret 2013, di-download pada hari Jumat tanggal 18 Maret

2014 pada pukul 18.15

Widener, S.K., (2007), An Empirical Analysis of the Levers of Control

Framework, Accounting, Organizations and Society, 32, 757 – 788

Wijanto, S.H., (2008), Structural Equation Modeling dengan Lisrel 8.8: Konsep

dan Tutorial, Graha Ilmu, Jakarta

Wall F., dan Greiling, D., (2011), Accounting Information for Managerial

Decision-Making in Shareholder Management versus Stakeholder

Management, Review of Managerial Science, Vol. 5, (2–3), pp. 91 – 135

Wu, Lei-Yu, (2006), Resources, Dynamic Capabilities and Performance in

Dynamic Environment: Perceptions in Taiwanesse IT Enterprise, Information

and Management, Vol. 43, Issue 4, pp. 447 – 454


236


Yong-Eng, T., dan Spickett-Jones, G., (2009), An Investigation of Marketing

Capabilities and Upgrading Performance of Manufacturers in Mainland China

and Hong Kong, Journal of World Business, 44, pp. 463 – 475

Yuliansyah dan Khan, A., (2014), Interactive Use of Performance Measurement

System and The Organization’s Customers-Focused Strategy: The Mediating

Role of Organizational Learning, Prosiding SNA 17 Mataram – Lombok, 24

– 27 September 2014

Yunus, M., dan Yuliansyah, (2012), Pengaruh Penggunaan Pengukuran Kinerja

Interaktif terhadap Kinerja Perusahaan: Peran Pembelajaran Perusahaan

sebagai Faktor Mediasi, Prosiding SNA 15 Banjarmasin, 20 – 23 September

2012

Zheng, W., Yang, B., dan McLean, G., N., (2010), Linking Organizational

Culture, Structure, Strategy, and Organizational Effectiveness: Mediating

Role of Knowledge Management, Journal of Business Research, 63, pp. 763

– 771

Zhou, K., Z., dan Li, C., B., (2010), How Strategic Orientations Influence The

Building of Dynamic Capability in Emerging Economies, Journal of

Business Research, 63, pp. 224 – 231

Zimmerman, J.,L., (2006), Accounting for Decision Making and Control, Irwin-

McGraw Hill

Zollo, M., dan Winter, S., G., (2002), Deliberate Learning and the Evolution of

Dynamic Capabilities, Organization Science, Vol. 13, No. 3, pp 339 – 351


237

Lampiran 1: Kuesioner


Analisis Pengaruh Ketidakpastian Lingkungan danStrategi terhadap Sistem

Pengendalian Manajemen dan Pembelajaran Organisasi: Implikasipada

Kinerja Bisnis

KUESIONER PENELITIAN

Oleh:

DynaRachmawati

0806475145

TIM PEMBIMBING:

Prof. DR. Lindawati Gani, CMA., Ak. (Ketua)

Hilda Rossieta Argawa, Ph.D., Ak.

DR. Chaerul D. Djakman, Ak.


PROGRAM PASCASARJANA ILMU AKUNTANSI

2014


238

Lampiran 1. (lanjutan)

Bapak dan Ibu Responden Yth,

Kami

mengucapkanterimakasihataskesediaanBapakdanIbuuntukmengisikuesionerpeneli

tian yang berjudul:

“AnalisisPengaruhKetidakpastianLingkungandanStrategiterhadapSistemPengenda

lianManajemendanKapabilitasPembelajaranOrganisasisertaImplikasinyaterhadap

KinerjaBisnis”.

Penelitianinibertujuanuntukmembuktikansecaraempirispemberdayaansistempenge

ndalianmanajemen (SPM) secarastratejik.

SPM merupakan “alert mechanism tools” untuk mengindikasikan efektivitas

strategi bisnis perusahaan. SPM memberikan sinyal apakah target dan key

performance indicators (KPI) dapat dicapai oleh manajemen. Manajemen

berupaya untuk mengambil keputusan bisnis (jika diperlukan) berdasarkan sinyal

tersebut. Keputusan bisnis tersebut dibuat berdasarkan kebutuhan pasar atau

lingkungan bisnis. Penetapan keputusan bisnis merupakan bentuk dari proses

pembelajaran organisasi. Proses ini memberikan pengetahuan sehingga

pengambilan keputusan bisnis menjadi lebih tepat, dalam artian sesuai dengan

kondisi dan kebutuhan perusahaan.

Hasil penelitian ini hanya untuk kepentingan akademis. Data perusahaan yang

Bapak dan Ibu sampaikan melalui pengisian kuesioner ini bersifat rahasia.

Hormat kami,

Ttd.

DynaRachmawati

(Peneliti)


239



240



241



242



243



244



245



246



247

Lampiran 2: Hasil Uji Homogenitas – Waktu

Ketidakpastian Lingkungan (KL)

Dinamika Perubahan (DP)

Test of Homogeneity of Variances Levene

Statistic df1 df2 Sig. DP1 .346 1 114 .557 DP2 .031 1 114 .860 DP3 2.683 1 114 .104 DP4 2.082 1 114 .152 DP5 5.317 1 114 .023

DP6 5.389 1 114 .022

DP7 .000 1 114 .991 DP 3.178 1 114 .077



Statistic df1 df2 Sig. IP1 .342 1 114 .560 IP2 1.329 1 114 .251 IP3 7.014 1 114 .009

IP4 .080 1 114 .778 IP5 .493 1 114 .484 IP6 1.560 1 114 .214 IP7 1.548 1 114 .216 IP8 1.436 1 114 .233 IP9 7.000 1 114 .009

IP 1.694 1 114 .196

Pilihan Strategi Bersaing (SB)

Kegiatan Utama (KU)


Statistic df1 df2 Sig. KU1 .035 1 114 .852 KU2 .602 1 114 .440 KU3 .538 1 114 .465 KU4 .351 1 114 .555 KU .017 1 114 .898



Statistic df1 df2 Sig. KP1 5.407 1 114 .022

KP2 .078 1 114 .781 KP3 .004 1 114 .950 KP4 .025 1 114 .874 KP5 2.372 1 114 .126 KP 2.258 1 114 .136


248


Ukuran Kinerja Keuangan (UKKEU) Ukuran Kinerja Non Keuangan (UKNKEU)


Statistic df1 df2 Sig. UK1 1.822 1 114 .180 UK2 .339 1 114 .561 UK3 .960 1 114 .329 UK4 .048 1 114 .828 UK5 1.882 1 114 .173 UK .088 1 114 .767


Statistic df1 df2 Sig. UKNK1 .359 1 114 .550 UKNK2 3.034 1 114 .084 UKNK3 .097 1 114 .756 UKNK4 .894 1 114 .346 UKNK5 .313 1 114 .577 UKNK6 .043 1 114 .835 UKNK7 1.520 1 114 .220 UKNK8 .068 1 114 .795 UKNK .001 1 114 .976


Belief System (BS)


Statistic df1 df2 Sig. BS1 .190 1 114 .663 BS2 .107 1 114 .745 BS3 .677 1 114 .412 BS4 .148 1 114 .701 BS .494 1 114 .484



Statistic df1 df2 Sig. BD1 1.273 1 114 .262 BD2 2.038 1 114 .156 BD3 .045 1 114 .832 BD4 .011 1 114 .918 BD5 1.896 1 114 .171 BD6 .002 1 114 .968 BD .127 1 114 .722


249





Statistic df1 df2 Sig. DC1 1.461 1 114 .229 DC2 .484 1 114 .488 DC3 .307 1 114 .580 DC4 1.377 1 114 .243 DC5 .056 1 114 .813 DC 1.601 1 114 .208



Statistic df1 df2 Sig. IC1 .029 1 114 .865 IC2 .002 1 114 .962 IC3 .241 1 114 .625 IC4 .006 1 114 .940 IC5 2.117 1 114 .148 IC .092 1 114 .762

Pembelajaran Organisasi (PO)



Statistic df1 df2 Sig. PI1 2.243 1 114 .137 PI2 .215 1 114 .644 PI3 .012 1 114 .912 PI4 .334 1 114 .564 PI5 .021 1 114 .885 PI6 2.380 1 114 .126 PI7 .153 1 114 .697 PI8 1.630 1 114 .204 PI9 1.647 1 114 .202 PI 1.200 1 114 .276



Statistic df1 df2 Sig. DI1 .882 1 114 .350 DI2 .221 1 114 .640 DI3 .004 1 114 .953 DI4 1.435 1 114 .233 DI .029 1 114 .864


250





Statistic df1 df2 Sig. II1 .005 1 114 .942 II2 .247 1 114 .620 II3 .092 1 114 .762 II4 .223 1 114 .638 II5 1.101 1 114 .296 II6 3.674 1 114 .058 II7 1.293 1 114 .258 II .547 1 114 .461

Organisasi Memori (OM)


Statistic df1 df2 Sig. OM1 .059 1 114 .809 OM2 .601 1 114 .440 OM3 .009 1 114 .926 OM4 .717 1 114 .399 OM5 .358 1 114 .551 OM .056 1 114 .814

Kinerja Bisnis (KINBIS)


Statistic df1 df2 Sig.

KB1 .002 1 114 .961 KB2 .015 1 114 .903 KB3 .184 1 114 .668 KB4 .045 1 114 .832 KB5 .373 1 114 .543 KB6 1.623 1 114 .205 KB7 .245 1 114 .622 KB8 2.545 1 114 .113 KB .006 1 114 .937


251

Lampiran 3: Hasil Uji Homogenitas – Level Manajerial

Ketidakpastian Lingkungan (KL) Dinamika Perubahan (DP)


Statistic df1 df2 Sig. DP1 9.087 1 114 .003

DP2 .488 1 114 .486 DP3 4.582 1 114 .034

DP4 2.356 1 114 .128 DP5 .078 1 114 .781 DP6 9.005 1 114 .003

DP7 1.015 1 114 .316 DP 1.709 1 114 .194



Statistic df1 df2 Sig. IP1 .255 1 114 .615 IP2 .008 1 114 .930 IP3 .000 1 114 .989 IP4 .132 1 114 .717 IP5 .005 1 114 .947 IP6 .596 1 114 .442 IP7 .013 1 114 .911 IP8 1.096 1 114 .297 IP9 .170 1 114 .681 IP 1.107 1 114 .295

Pilihan Strategi Bersaing (SB)

Kegiatan Utama (KU)



KU1 .639 1 114 .426 KU2 .791 1 114 .376 KU3 .005 1 114 .945 KU4 .868 1 114 .353 KU .063 1 114 .803




KP1 1.813 1 114 .181 KP2 2.391 1 114 .125 KP3 .067 1 114 .796 KP4 1.920 1 114 .169 KP5 .088 1 114 .767 KP .766 1 114 .383

Ukuran Kinerja Keuangan (UKKEU) Ukuran Kinerja Non Keuangan (UKNKEU)


Statistic df1 df2 Sig. UK1 .383 1 114 .537 UK2 1.072 1 114 .303 UK3 1.366 1 114 .245 UK4 .188 1 114 .665 UK5 .035 1 114 .853 UK .627 1 114 .430


Statistic df1 df2 Sig. UKNK1 .099 1 114 .754 UKNK2 .380 1 114 .539 UKNK3 2.136 1 114 .147 UKNK4 .371 1 114 .544 UKNK5 .068 1 114 .794 UKNK6 .525 1 114 .470 UKNK7 .081 1 114 .777 UKNK8 .000 1 114 .984 UKNK .000 1 114 .991


252

Lampiran 3. (lanjutan) Levers of Control (LOC)

Belief System (BS)


Statistic df1 df2 Sig. BS1 .682 1 114 .411 BS2 1.040 1 114 .310 BS3 2.936 1 114 .089 BS4 1.513 1 114 .221 BS 1.326 1 114 .252



Statistic df1 df2 Sig. BD1 4.313 1 114 .040

BD2 .656 1 114 .419 BD3 1.754 1 114 .188 BD4 3.799 1 114 .054 BD5 4.816 1 114 .030

BD6 4.540 1 114 .035

BD .804 1 114 .372



Statistic df1 df2 Sig. DC1 .964 1 114 .328 DC2 .962 1 114 .329 DC3 1.681 1 114 .197 DC4 .001 1 114 .971 DC5 1.079 1 114 .301 DC 1.006 1 114 .318



Statistic df1 df2 Sig. IC1 .187 1 114 .667 IC2 .015 1 114 .901 IC3 3.895 1 114 .051 IC4 .122 1 114 .727 IC5 3.556 1 114 .062 IC .721 1 114 .398




Statistic df1 df2 Sig. PI1 .763 1 114 .384 PI2 2.031 1 114 .157 PI3 2.770 1 114 .099 PI4 .808 1 114 .371 PI5 .672 1 114 .414 PI6 3.188 1 114 .077 PI7 .332 1 114 .566 PI8 .006 1 114 .936 PI9 1.486 1 114 .225 PI .575 1 114 .450



Statistic df1 df2 Sig. DI1 .917 1 114 .340 DI2 .049 1 114 .824 DI3 .138 1 114 .711 DI4 .624 1 114 .431 DI 1.480 1 114 .226



253




Statistic df1 df2 Sig. II1 2.019 1 114 .158 II2 1.661 1 114 .200 II3 .254 1 114 .615 II4 .469 1 114 .495 II5 1.218 1 114 .272 II6 3.052 1 114 .083 II7 3.740 1 114 .056 II 1.644 1 114 .202

Organisasi Memori (OM)


Statistic df1 df2 Sig. OM1 2.633 1 114 .107 OM2 .005 1 114 .944 OM3 .042 1 114 .838 OM4 .045 1 114 .833 OM5 .483 1 114 .489 OM .042 1 114 .838

Kinerja Bisnis (KINBIS)


Statistic df1 df2 Sig. KB1 .125 1 114 .725 KB2 1.630 1 114 .204 KB3 2.550 1 114 .113 KB4 .003 1 114 .958 KB5 .308 1 114 .580 KB6 .120 1 114 .730 KB7 .005 1 114 .945 KB8 .638 1 114 .426 KB .000 1 114 .999


254

Lampiran 4: Hasil Pengolahan Data

DATE: 5/27/2015

TIME: 18:47

L I S R E L 8.80

BY

Karl G. Jöreskogand Dag Sörbom

This program is published exclusively by

Scientific Software International, Inc.

7383 N. Lincoln Avenue, Suite 100

Lincolnwood, IL 60712, U.S.A.

Phone: (800)247-6113, (847)675-0720, Fax: (847)675-2140

Copyright by Scientific Software International, Inc., 1981-2006

Use of this program is subject to the terms specified in the

Universal Copyright Convention.

Website: www.ssicentral.com

The following lines were read from file C:\dataolah110-validnorm-dipake-

tesmodelutamat.spl:

Latent Variables: PEU SB UKKEU UKNKEU LOC PO KINBIS

Relationships:

DP IP = PEU

KU KP = SB

UKK = 1*UKKEU

UKNK = 1*UKNKEU

BS BD DC IC = LOC

PI DI II OM = PO

KB = 1*KINBIS

SB = PEU

UKKEU = SB

UKNKEU = SB

LOC = UKKEU UKNKEU

PO = LOC

KINBIS = PO

Set error variance of UKK to 0.01

Set error variance of UKNK to 0.00

Set error variance of IP to 0.01

Set error variance of DC to 0.01

Set error variance of KB to 0.01

Set error variance of IC to 0.01

Set error variance of DP to 0.01

Let error covariance of UKNK and UKKEU free

Let error covariance of UKNKEU and SB free

Let error covariance of UKKEU and PO free

Let error covariance of BD and BS free

Let error covariance of IC and BS free

Let error covariance of BD and PO free

Let error covariance of BS and PO free

Let error covariance of DC and KU free

Let error covariance of KINBIS and SB free

Let error covariance of DC and KP free

Let error covariance of IC and PO free


255

Lampiran 4. (lanjutan) Let error covariance of DC and BD free

Let error covariance of IC and DC free

Let error covariance of IP and DP free

Let error covariance of DI and PI free

Let error covariance of OM and II free

Let error covariance of II and DI free

Let error covariance of IP and IC free

Let error covariance of II and IC free

Let error covariance of IC and UKNK free

Let error covariance of UKNK and DI free

Let error covariance of LOC and PEU free

Let error covariance of PI and UKK free

Let error covariance of PI and UKNK free

Let error covariance of PO and UKKEU free

Let error covariance of DC and UKK free

Let error covariance of DP and IC free

Let error covariance of UKKEU and PEU free

Let error covariance of PO and PEU free

Set covariance of UKNKEU and SB to 0.0000099999

Admissibility Check off

iterations 500

Options: EF

Path Diagram

End of Problem

Sample Size = 110

Covariance Matrix

KU KP UKK UKNK BS BD

-------- -------- -------- -------- -------- --------

KU 1.00

KP 0.71 1.00

UKK -0.16 -0.20 1.00

UKNK 0.00 0.01 0.18 0.15

BS -0.02 0.09 0.55 0.21 1.00

BD 0.06 0.12 0.55 0.21 0.78 1.00

DC 0.08 0.06 0.53 0.20 0.62 0.72

IC 0.10 0.13 0.47 0.16 0.75 0.80

PI 0.05 0.06 0.59 0.18 0.75 0.79

DI 0.05 0.05 0.57 0.15 0.64 0.71

II 0.09 0.09 0.55 0.20 0.64 0.66

OM 0.00 0.05 0.56 0.19 0.58 0.66

KB 0.29 0.25 0.12 0.10 0.23 0.34

DP 0.19 0.10 0.13 0.07 0.21 0.24

IP 0.17 0.12 0.30 0.12 0.28 0.23

Covariance Matrix

DC IC PI DI II OM

-------- -------- -------- -------- -------- --------

DC 1.00

IC 0.80 1.00

PI 0.59 0.71 1.00

DI 0.54 0.64 0.87 1.00


256

Lampiran 4. (lanjutan) II 0.57 0.68 0.77 0.78 1.00

OM 0.58 0.60 0.74 0.69 0.78 1.00

KB 0.30 0.29 0.33 0.33 0.23 0.24

DP 0.31 0.21 0.32 0.29 0.32 0.23

IP 0.30 0.15 0.36 0.27 0.36 0.26

Covariance Matrix

KB DP IP

-------- -------- --------

KB 1.00

DP 0.18 1.00

IP 0.24 0.31 1.00

Number of Iterations = 20

LISREL Estimates (Maximum Likelihood)

Measurement Equations

KU = 0.86*SB, Errorvar.= 0.25 , Rý = 0.74

(0.12)

2.08

KP = 0.81*SB, Errorvar.= 0.33 , Rý = 0.67

(0.14) (0.11)

5.62 2.87

UKK = 1.00*UKKEU, Errorvar.= 0.0100, Rý = 0.99

UKNK = 0.20*UKKEU + 1.00*UKNKEU,,Rý = 1.00

(0.033)

5.96

BS = 0.21*LOC + 0.65*PO, Errorvar.= 0.36 , Rý = 0.64

(0.076) (0.084) (0.053)

2.74 7.71 6.73

BD = 0.30*LOC + 0.62*PO, Errorvar.= 0.26 , Rý = 0.73

(0.069) (0.077) (0.037)

4.40 8.06 7.08

DC = 0.99*LOC, Errorvar.= 0.0100, Rý = 0.99

IC = 0.82*LOC + 0.25*PO, Errorvar.= 0.0100, Rý = 0.99

(0.065) (0.073)

12.59 3.38

PI = 0.95*PO, Errorvar.= 0.085 , Rý = 0.91

(0.038)

2.28

DI = 0.86*PO, Errorvar.= 0.28 , Rý = 0.73

(0.052) (0.050)

16.53 5.46


257


II = 0.80*PO, Errorvar.= 0.35 , Rý = 0.65

(0.067) (0.051)

11.98 6.85

OM = 0.77*PO, Errorvar.= 0.40 , Rý = 0.59

(0.070) (0.059)

10.96 6.77

KB = 1.00*KINBIS, Errorvar.= 0.0100, Rý = 0.99

DP = 1.00*PEU, Errorvar.= 0.0100, Rý = 0.99

(0.068)

14.73

IP = 0.99*PEU, Errorvar.= 0.0100, Rý = 0.99

(0.067)

14.74

Error Covariance for BD and BS = 0.086

(0.033)

2.62

Error Covariance for DC and KU = 0.0072

(0.049)

0.15

Error Covariance for DC and KP = -0.03

(0.049)

-0.58

Error Covariance for DC and UKK = 0.16

(0.050)

3.26

Error Covariance for DC and BD = 0.013

(0.029)

0.44

Error Covariance for IC and UKNK = -0.07

(0.016)

-4.16

Error Covariance for IC and BS = 0.039

(0.030)

1.30

Error Covariance for IC and DC = -0.19

(0.025)

-7.33

Error Covariance for PI and UKK = -0.05

(0.032)

-1.73

Error Covariance for PI and UKNK = -0.03

(0.015)

-1.94


258


Error Covariance for DI and UKNK = -0.04

(0.017)

-2.38

Error Covariance for DI and PI = 0.052

(0.034)

1.54

Error Covariance for II and IC = 0.067

(0.024)

2.76

Error Covariance for II and DI = 0.090

(0.027)

3.33

Error Covariance for OM and II = 0.15

(0.039)

3.78

Error Covariance for DP and IC = -0.11

(0.046)

-2.45

Error Covariance for IP and IC = -0.17

(0.048)

-3.63

Error Covariance for IP and DP = -0.68

(0.093)

-7.28

Structural Equations

SB = 0.17*PEU, Errorvar.= 0.97 , Rý = 0.028

(0.080) (0.23)

2.09 4.20

UKKEU = - 0.26*SB + 0.27*PEU, Errorvar.= 0.88 , Rý = 0.12

(0.086) (0.076) (0.12)

-3.00 3.51 7.41

UKNKEU = 0.066*SB, Errorvar.= 0.12 , Rý = 0.037

(0.035) (0.016)

1.91 7.40

LOC = 0.34*UKKEU + 1.06*UKNKEU + 0.19*PEU, Errorvar.= 0.69 , Rý = 0.31

(0.092) (0.23) (0.065) (0.088)

3.69 4.62 2.86 7.85

PO = 0.40*LOC + 0.22*PEU, Errorvar.= 0.61 , Rý = 0.39

(0.072) (0.068) (0.098)

5.62 3.26 6.16

KINBIS = 0.34*PO, Errorvar.= 0.87 , Rý = 0.12

(0.089) (0.12)

3.82 7.26


259


Error Covariance for UKNKEU and SB = 0.00

Error Covariance for PO and UKKEU = 0.49

(0.084)

5.78

Error Covariance for KINBIS and SB = 0.28

(0.10)

2.76

Reduced Form Equations

SB = 0.17*PEU, Errorvar.= 0.97, Rý = 0.028

(0.080)

2.09

UKKEU = 0.23*PEU, Errorvar.= 0.94, Rý = 0.051

(0.077)

2.93

UKNKEU = 0.011*PEU, Errorvar.= 0.12, Rý = 0.0010

(0.0074)

1.50

LOC = 0.28*PEU, Errorvar.= 0.92, Rý = 0.076

(0.076)

3.64

PO = 0.33*PEU, Errorvar.= 0.89, Rý = 0.11

(0.080)

4.16

KINBIS = 0.11*PEU, Errorvar.= 0.97, Rý = 0.013

(0.040)

2.86

Correlation Matrix of Independent Variables

PEU

--------

1.00

Covariance Matrix of Latent Variables

SB UKKEU UKNKEU LOC PO KINBIS

-------- -------- -------- -------- -------- --------

SB 1.00

UKKEU -0.21 0.99

UKNKEU 0.07 -0.01 0.12

LOC 0.03 0.36 0.12 1.00

PO 0.05 0.68 0.05 0.63 1.00

KINBIS 0.30 0.16 0.04 0.21 0.34 0.98

PEU 0.17 0.23 0.01 0.28 0.33 0.11


260



PEU

--------

PEU 1.00

Goodness of Fit Statistics

Degrees of Freedom = 63

Minimum Fit Function Chi-Square = 70.15 (P = 0.25)

Normal Theory Weighted Least Squares Chi-Square = 65.40 (P = 0.39)

Estimated Non-centrality Parameter (NCP) = 2.40

90 Percent Confidence Interval for NCP = (0.0 ; 25.84)

Minimum Fit Function Value = 0.64

Population Discrepancy Function Value (F0) = 0.022

90 Percent Confidence Interval for F0 = (0.0 ; 0.24)

Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) = 0.019

90 Percent Confidence Interval for RMSEA = (0.0 ; 0.061)

P-Value for Test of Close Fit (RMSEA < 0.05) = 0.86

Expected Cross-Validation Index (ECVI) = 1.65

90 Percent Confidence Interval for ECVI = (1.62 ; 1.86)

ECVI for Saturated Model = 2.20

ECVI for Independence Model = 21.73

Chi-Square for Independence Model with 105 Degrees of Freedom = 2339.07

Independence AIC = 2369.07

Model AIC = 179.40

Saturated AIC = 240.00

Independence CAIC = 2424.58

Model CAIC = 390.32

Saturated CAIC = 684.06

Normed Fit Index (NFI) = 0.97

Non-Normed Fit Index (NNFI) = 0.99

Parsimony Normed Fit Index (PNFI) = 0.58

Comparative Fit Index (CFI) = 1.00

Incremental Fit Index (IFI) = 1.00

Relative Fit Index (RFI) = 0.95

Critical N (CN) = 143.96

Root Mean Square Residual (RMR) = 0.039

Standardized RMR = 0.049

Goodness of Fit Index (GFI) = 0.93

Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) = 0.86

Parsimony Goodness of Fit Index (PGFI) = 0.49


261


The Modification Indices Suggest to Add an Error Covariance

Between and Decrease in Chi-Square New Estimate

UKNK UKK 8.8 -0.13

Total and Indirect Effects

Total Effects of KSI on ETA

PEU

SB 0.17

(0.08)

2.09

UKKEU 0.23

(0.08)

2.93

UKNKEU 0.01

(0.01)

1.50

LOC 0.28

(0.08)

3.64

PO 0.33

(0.08)

4.16

KINBIS 0.11

(0.04)

2.86

Indirect Effects of KSI on ETA

PEU

SB - -

UKKEU -0.04

(0.02)

-1.74

UKNKEU 0.01

(0.01)

1.50

LOC 0.09

(0.03)

2.61

PO 0.11

(0.04)

2.99

KINBIS 0.11

(0.04)

2.86

Total Effects of ETA on ETA


SB - - - - - - - - - - - -

UKKEU -0.26 - - - - - - - - - -

(0.09)

-3.00

UKNKEU 0.07 - - - - - - - - - -

(0.03)

1.91


262


LOC -0.02 0.34 1.06 - - - - - -

(0.05) (0.09) (0.23)

-0.34 3.69 4.62

PO -0.01 0.14 0.43 0.40 - - - -

(0.02) (0.04) (0.12) (0.07)

-0.34 3.38 3.63 5.62

KINBIS 0.00 0.05 0.15 0.14 0.34 - -

(0.01) (0.02) (0.06) (0.04) (0.09)

-0.34 2.53 2.64 3.18 3.82

Largest Eigenvalue of B*B' (Stability Index) is 1.234

Indirect Effects of ETA on ETA


SB - - - - - - - - - - - -

UKKEU - - - - - - - - - - - -

UKNKEU - - - - - - - - - - - -

LOC -0.02 - - - - - - - - - -

(0.05)

-0.34

PO -0.01 0.14 0.43 - - - - - -

(0.02) (0.04) (0.12)

-0.34 3.38 3.63

KINBIS 0.00 0.05 0.15 0.14 - - - -

(0.01) (0.02) (0.06) (0.04)

-0.34 2.53 2.64 3.18

Total Effects of ETA on Y


KU 0.86 - - - - - - - - - -

KP 0.81 - - - - - - - - - -

(0.14)

5.62

UKK -0.26 1.00 - - - - - - - -

(0.09)

-3.00

UKNK 0.02 0.20 1.00 - - - - - -

(0.04) (0.03)

0.44 5.96

BS -0.01 0.16 0.49 0.47 0.65 - -

(0.02) (0.05) (0.13) (0.07) (0.08)

-0.34 3.39 3.73 6.51 7.71

BD -0.01 0.19 0.59 0.55 0.62 - -

(0.03) (0.05) (0.14) (0.07) (0.08)

-0.34 3.51 4.06 8.48 8.06

DC -0.02 0.33 1.04 0.99 - - - -

(0.05) (0.09) (0.23)

-0.34 3.69 4.62

IC -0.02 0.31 0.97 0.92 0.25 - -

(0.05) (0.08) (0.20) (0.06) (0.07)

-0.34 3.71 4.75 15.33 3.38

PI -0.01 0.13 0.41 0.38 0.95 - -

(0.02) (0.04) (0.11) (0.07)

-0.34 3.38 3.63 5.62


263


DI -0.01 0.12 0.36 0.35 0.86 - -

(0.02) (0.04) (0.10) (0.06) (0.05)

-0.34 3.31 3.62 5.43 16.53

II -0.01 0.11 0.34 0.32 0.80 - -

(0.02) (0.03) (0.10) (0.06) (0.07)

-0.34 3.27 3.51 5.26 11.98

OM -0.01 0.10 0.33 0.31 0.77 - -

(0.02) (0.03) (0.09) (0.06) (0.07)

-0.34 3.25 3.48 5.17 10.96

KB 0.00 0.05 0.15 0.14 0.34 1.00

(0.01) (0.02) (0.06) (0.04) (0.09)

-0.34 2.53 2.64 3.18 3.82

Indirect Effects of ETA on Y


KU - - - - - - - - - - - -

KP - - - - - - - - - - - -

UKK -0.26 - - - - - - - - - -

(0.09)

-3.00

UKNK 0.02 - - - - - - - - - -

(0.04)

0.44

BS -0.01 0.16 0.49 0.26 - - - -

(0.02) (0.05) (0.13) (0.06)

-0.34 3.39 3.73 4.49

BD -0.01 0.19 0.59 0.25 - - - -

(0.03) (0.05) (0.14) (0.06)

-0.34 3.51 4.06 4.54

DC -0.02 0.33 1.04 - - - - - -

(0.05) (0.09) (0.23)

-0.34 3.69 4.62

IC -0.02 0.31 0.97 0.10 - - - -

(0.05) (0.08) (0.20) (0.03)

-0.34 3.71 4.75 3.17

PI -0.01 0.13 0.41 0.38 - - - -

(0.02) (0.04) (0.11) (0.07)

-0.34 3.38 3.63 5.62

DI -0.01 0.12 0.36 0.35 - - - -

(0.02) (0.04) (0.10) (0.06)

-0.34 3.31 3.62 5.43

II -0.01 0.11 0.34 0.32 - - - -

(0.02) (0.03) (0.10) (0.06)

-0.34 3.27 3.51 5.26

OM -0.01 0.10 0.33 0.31 - - - -

(0.02) (0.03) (0.09) (0.06)

-0.34 3.25 3.48 5.17

KB 0.00 0.05 0.15 0.14 0.34 - -

(0.01) (0.02) (0.06) (0.04) (0.09)

-0.34 2.53 2.64 3.18 3.82


264

Lampiran 4. (lanjutan) Total Effects of KSI on Y

PEU

KU 0.14

(0.07)

2.09

KP 0.14

(0.07)

2.06

UKK 0.23

(0.08)

2.93

UKNK 0.06

(0.02)

3.08

BS 0.27

(0.07)

4.17

BD 0.29

(0.07)

4.28

DC 0.27

(0.07)

3.64

IC 0.31

(0.07)

4.33

PI 0.32

(0.08)

4.16

DI 0.29

(0.07)

4.06

II 0.27

(0.07)

4.00

OM 0.25

(0.06)

3.96

KB 0.11

(0.04)

2.86


265

Lampiran 4. (lanjutan) DIAGRAM PATH – NILAI T

DIAGRAM PATH – STANDARDIZED SOLUTION


266

Lampiran 5: Hasil Pengujian Tambahan – Elemen LOC

DATE: 5/27/2015

TIME: 19:02

L I S R E L 8.80

BY

Karl G. Jöreskog and Dag Sörbom





Phone: (800)247-6113, (847)675-0720, Fax: (847)675-2140





The following lines were read from file C:\dataolah110-validnorm-dipake-

addtest1.spl:

Latent Variables: PEU SB UKKEU UKNKEU BS_LOC BD_LOC DC_LOC IC_LOC PO KINBIS

Relationships:

DP IP = PEU

KU KP = SB

UKK = UKKEU

UKNK = UKNKEU

BS = BS_LOC

BD = BD_LOC

DC = DC_LOC

IC = IC_LOC

PI DI II OM = PO

KB = KINBIS

SB = PEU

UKKEU = SB

UKNKEU = SB

BS_LOC = UKKEU UKNKEU

BD_LOC = UKKEU UKNKEU

DC_LOC = UKKEU UKNKEU

IC_LOC = UKKEU UKNKEU

PO = BS_LOC BD_LOC DC_LOC IC_LOC

KINBIS = PO

Set error variance of UKK to 0.01

Set error variance of UKNK to 0.01

Set error variance of KB to 0.01

Set error variance of IC to 0.01

Set error variance of DP to 0.01

Set error variance of BS to 0.01

Set error variance of DC to 0.01

Set error variance of IP to 0.01

Set error variance of BD to 0.01

Let error covariance of UKNK and UKKEU free

Let error covariance of UKKEU and SB free

Let error covariance of DP and KP free

Let error covariance of BD_LOC and BS_LOC free

Let error covariance of DC_LOC and BD_LOC free


267

Lampiran 5. (lanjutan) Let error covariance of DC and BS_LOC free


Let error covariance of IC_LOC and DC_LOC free

Let error covariance of IC and BD_LOC free

Let error covariance of IC_LOC and BS_LOC free

Let error covariance of SB and KINBIS free

Let error covariance of OM and II free

Let error covariance of II and PI free

Let error covariance of II and DP free

Let error covariance of DP and UKK free

Let error covariance of DP and UKNK free

Let error covariance of DP and BS free

Let error covariance of DP and DC free

Let error covariance of DP and IC free

Let error covariance of DP and BD free

Let error covariance of DP and IP free

Let error covariance of BD_LOC and UKKEU free

Let error covariance of UKKEU and PEU free

Let error covariance of IP and UKK free

Set covariance of SB and UKKEU to 0.000000009999

Admissibility Check off

iterations 500

Options: EF

Path Diagram

End of Problem

Sample Size = 110

Covariance Matrix

KU KP UKK UKNK BS BD

-------- -------- -------- -------- -------- --------

KU 1.00

KP 0.71 1.00

UKK -0.16 -0.20 1.00

UKNK 0.00 0.01 0.18 0.15

BS -0.02 0.09 0.55 0.21 1.00

BD 0.06 0.12 0.55 0.21 0.78 1.00

DC 0.08 0.06 0.53 0.20 0.62 0.72

IC 0.10 0.13 0.47 0.16 0.75 0.80

PI 0.05 0.06 0.59 0.18 0.75 0.79

DI 0.05 0.05 0.57 0.15 0.64 0.71

II 0.09 0.09 0.55 0.20 0.64 0.66

OM 0.00 0.05 0.56 0.19 0.58 0.66

KB 0.29 0.25 0.12 0.10 0.23 0.34

DP 0.19 0.10 0.13 0.07 0.21 0.24

IP 0.17 0.12 0.30 0.12 0.28 0.23

Covariance Matrix

DC IC PI DI II OM

-------- -------- -------- -------- -------- --------

DC 1.00

IC 0.80 1.00

PI 0.59 0.71 1.00

DI 0.54 0.64 0.87 1.00


268

Lampiran 5. (lanjutan) II 0.57 0.68 0.77 0.78 1.00

OM 0.58 0.60 0.74 0.69 0.78 1.00

KB 0.30 0.29 0.33 0.33 0.23 0.24

DP 0.31 0.21 0.32 0.29 0.32 0.23

IP 0.30 0.15 0.36 0.27 0.36 0.26

Covariance Matrix

KB DP IP

-------- -------- --------

KB 1.00

DP 0.18 1.00

IP 0.24 0.31 1.00



Measurement Equations

KU = 0.87*SB, Errorvar.= 0.24 , Rý = 0.76

(0.13)

1.77

KP = 0.81*SB, Errorvar.= 0.34 , Rý = 0.66

(0.15) (0.12)

5.27 2.75

UKK = 0.98*UKKEU, Errorvar.= 0.0100, Rý = 0.99

UKNK = 0.19*UKKEU + 0.33*UKNKEU, Errorvar.= 0.0100, Rý = 0.93

(0.033)

5.67

BS = 0.99*BS_LOC, Errorvar.= 0.0100, Rý = 0.99

BD = 0.99*BD_LOC, Errorvar.= 0.0100, Rý = 0.99

DC = 0.40*BS_LOC + 0.81*DC_LOC, Errorvar.= 0.0100, Rý = 0.99

(0.091)

4.41

IC = 0.78*BD_LOC + 0.59*IC_LOC, Errorvar.= 0.0100, Rý = 0.99

(0.076)

10.33

PI = 0.97*PO, Errorvar.= 0.044 , Rý = 0.96

(0.024)

1.80

DI = 0.89*PO, Errorvar.= 0.21 , Rý = 0.79

(0.051) (0.033)

17.27 6.20

II = 0.87*PO, Errorvar.= 0.24 , Rý = 0.76

(0.065) (0.048)

13.27 4.95


269


OM = 0.76*PO, Errorvar.= 0.42 , Rý = 0.58

(0.067) (0.060)

11.35 6.98

KB = 0.99*KINBIS, Errorvar.= 0.0100, Rý = 0.99

DP = 1.00*PEU, Errorvar.= 0.0100, Rý = 0.99

(0.067)

14.93

IP = 1.00*PEU, Errorvar.= 0.0100, Rý = 0.99

(0.067)

14.89

Error Covariance for II and PI = -0.08

(0.023)

-3.31

Error Covariance for OM and II = 0.11

(0.042)

2.49

Error Covariance for DP and KP = -0.06

(0.062)

-0.92

Error Covariance for DP and UKK = -0.42

(0.13)

-3.38

Error Covariance for DP and UKNK = -0.04

(0.035)

-1.12

Error Covariance for DP and BS = -0.05

(0.072)

-0.67

Error Covariance for DP and BD = 0.083

(0.069)

1.21

Error Covariance for DP and DC = 0.026

(0.082)

0.31

Error Covariance for DP and IC = 0.082

(0.071)

1.16

Error Covariance for DP and II = 0.029

(0.046)

0.63


270


Error Covariance for IP and UKK = -0.28

(0.10)

-2.77

Error Covariance for IP and DP = -0.68

(0.093)

-7.35



(0.079) (0.24)

1.74 4.08

UKKEU = - 0.32*SB + 0.61*PEU, Errorvar.= 0.58 , Rý = 0.42

(0.099) (0.12) (0.16)

-3.27 5.11 3.71

UKNKEU = 0.15*SB, Errorvar.= 0.98 , Rý = 0.022

(0.11) (0.14)

1.33 6.85

BS_LOC = 0.54*UKKEU + 0.35*UKNKEU, Errorvar.= 0.60 , Rý = 0.40

(0.081) (0.078) (0.083)

6.67 4.42 7.25

BD_LOC = 0.35*UKKEU + 0.32*UKNKEU, Errorvar.= 0.63 , Rý = 0.37

(0.10) (0.078) (0.088)

3.40 4.10 7.19

DC_LOC = 0.39*UKKEU + 0.23*UKNKEU, Errorvar.= 0.80 , Rý = 0.20

(0.11) (0.100) (0.11)

3.73 2.26 7.23

IC_LOC = 0.028*UKKEU - 0.0096*UKNKEU, Errorvar.= 1.00 , Rý = 0.00088

(0.12) (0.11) (0.14)

0.24 -0.086 7.05

PO = 0.12*BS_LOC + 0.72*BD_LOC - 0.16*DC_LOC + 0.21*IC_LOC + 0.24*PEU

(0.10) (0.12) (0.076) (0.068) (0.053)

1.17 6.25 -2.06 3.17 4.45

Errorvar.= 0.26 Rý = 0.74

(0.043)

6.10


(0.089) (0.12)

3.63 7.29

Error Covariance for BD_LOC and UKKEU = 0.22

(0.083)

2.67


271


Error Covariance for BD_LOC and BS_LOC = 0.37

(0.068)

5.39

Error Covariance for DC_LOC and BD_LOC = 0.21

(0.057)

3.78

Error Covariance for IC_LOC and BS_LOC = 0.22

(0.063)

3.44

Error Covariance for IC_LOC and DC_LOC = 0.37

(0.091)

4.04


(0.10)

2.79



(0.079)

1.74

UKKEU = 0.56*PEU, Errorvar.= 0.69, Rý = 0.31

(0.12)

4.78


(0.021)

0.98

BS_LOC = 0.31*PEU, Errorvar.= 0.90, Rý = 0.097

(0.073)

4.24

BD_LOC = 0.20*PEU, Errorvar.= 0.96, Rý = 0.041

(0.078)

2.59

DC_LOC = 0.23*PEU, Errorvar.= 0.95, Rý = 0.051

(0.072)

3.12

IC_LOC = 0.015*PEU, Errorvar.= 1.00, Rý = 0.00024

(0.066)

0.23


(0.071)

5.50


(0.041)

3.06


272


Correlation Matrix of Independent Variables

PEU

--------

1.00


SB UKKEU UKNKEU BS_LOC BD_LOC DC_LOC

-------- -------- -------- -------- -------- --------

SB 1.00

UKKEU -0.24 1.00

UKNKEU 0.15 -0.04 1.00

BS_LOC -0.08 0.53 0.33 1.00

BD_LOC -0.04 0.56 0.31 0.78 1.00

DC_LOC -0.06 0.38 0.21 0.28 0.50 1.00

IC_LOC -0.01 0.03 -0.01 0.23 0.01 0.38

PO 0.01 0.55 0.23 0.76 0.79 0.37

KINBIS 0.29 0.08 0.12 0.21 0.24 0.09

PEU 0.14 0.56 0.02 0.31 0.20 0.23


IC_LOC PO KINBIS PEU

-------- -------- -------- --------

IC_LOC 1.00

PO 0.20 1.00

KINBIS 0.06 0.31 1.00

PEU 0.02 0.39 0.13 1.00



















Model AIC = 183.00



Model CAIC = 405.03



273















Total Effects of KSI on ETA

PEU

SB 0.14

(0.08)

1.74

UKKEU 0.56

(0.12)

4.78

UKNKEU 0.02

(0.02)

0.98

BS_LOC 0.31

(0.07)

4.24

BD_LOC 0.20

(0.08)

2.59

DC_LOC 0.23

(0.07)

3.12

IC_LOC 0.02

(0.07)

0.23

PO 0.39

(0.07)

5.50

KINBIS 0.13

(0.04)

3.06


274


Indirect Effects of KSI on ETA

PEU

SB - -

UKKEU -0.04

(0.03)

-1.46

UKNKEU 0.02

(0.02)

0.98

BS_LOC 0.31

(0.07)

4.24

BD_LOC 0.20

(0.08)

2.59

DC_LOC 0.23

(0.07)

3.12

IC_LOC 0.02

(0.07)

0.23

PO 0.15

(0.07)

2.33

KINBIS 0.13

(0.04)

3.06

Total Effects of ETA on ETA


SB - - - - - - - - - - - -

UKKEU -0.32 - - - - - - - - - -

(0.10)

-3.27

UKNKEU 0.15 - - - - - - - - - -

(0.11)

1.33

BS_LOC -0.12 0.54 0.35 - - - - - -

(0.06) (0.08) (0.08)

-1.92 6.67 4.42

BD_LOC -0.07 0.35 0.32 - - - - - -

(0.06) (0.10) (0.08)

-1.13 3.40 4.10

DC_LOC -0.09 0.39 0.23 - - - - - -

(0.05) (0.11) (0.10)

-1.79 3.73 2.26

IC_LOC -0.01 0.03 -0.01 - - - - - -

(0.04) (0.12) (0.11)

-0.29 0.24 -0.09

PO -0.05 0.26 0.23 0.12 0.72 -0.16

(0.05) (0.09) (0.07) (0.10) (0.12) (0.08)

-1.10 2.88 3.60 1.17 6.25 -2.06

KINBIS -0.02 0.08 0.08 0.04 0.23 -0.05

(0.02) (0.04) (0.03) (0.04) (0.07) (0.03)

-1.05 2.26 2.55 1.12 3.15 -1.79


275

Lampiran 5. (lanjutan) Total Effects of ETA on ETA (continued)

IC_LOC PO KINBIS

SB - - - - - -

UKKEU - - - - - -

UKNKEU - - - - - -

BS_LOC - - - - - -

BD_LOC - - - - - -

DC_LOC - - - - - -

IC_LOC - - - - - -

PO 0.21 - - - -

(0.07)

3.17

KINBIS 0.07 0.32 - -

(0.03) (0.09)

2.39 3.63


Indirect Effects of ETA on ETA


SB - - - - - - - - - - - -

UKKEU - - - - - - - - - - - -

UKNKEU - - - - - - - - - - - -

BS_LOC -0.12 - - - - - - - - - -

(0.06)

-1.92

BD_LOC -0.07 - - - - - - - - - -

(0.06)

-1.13

DC_LOC -0.09 - - - - - - - - - -

(0.05)

-1.79

IC_LOC -0.01 - - - - - - - - - -

(0.04)

-0.29

PO -0.05 0.26 0.23 - - - - - -

(0.05) (0.09) (0.07)

-1.10 2.88 3.60

KINBIS -0.02 0.08 0.08 0.04 0.23 -0.05

(0.02) (0.04) (0.03) (0.04) (0.07) (0.03)

-1.05 2.26 2.55 1.12 3.15 -1.79

Indirect Effects of ETA on ETA (continued)

IC_LOC PO KINBIS

SB - - - - - -

UKKEU - - - - - -

UKNKEU - - - - - -

BS_LOC - - - - - -

BD_LOC - - - - - -

DC_LOC - - - - - -

IC_LOC - - - - - -


276

Lampiran 5. (lanjutan) PO - - - - - -

KINBIS 0.07 - - - -

(0.03)

2.39

Total Effects of ETA on Y


KU 0.87 - - - - - - - - - -

KP 0.81 - - - - - - - - - -

(0.15)

5.27

UKK -0.32 0.98 - - - - - - - -

(0.10)

-3.27

UKNK -0.01 0.19 0.33 - - - - - -

(0.04) (0.03)

-0.30 5.67

BS -0.12 0.54 0.35 0.99 - - - -

(0.06) (0.08) (0.08)

-1.92 6.67 4.42

BD -0.06 0.34 0.31 - - 0.99 - -

(0.06) (0.10) (0.08)

-1.13 3.40 4.10

DC -0.13 0.53 0.32 0.40 - - 0.81

(0.06) (0.08) (0.08) (0.09)

-1.99 6.56 4.04 4.41

IC -0.06 0.29 0.24 - - 0.78 - -

(0.05) (0.10) (0.08) (0.08)

-1.15 2.99 2.88 10.33

PI -0.05 0.25 0.23 0.12 0.70 -0.15

(0.04) (0.09) (0.06) (0.10) (0.11) (0.07)

-1.10 2.88 3.60 1.17 6.25 -2.06

DI -0.04 0.23 0.21 0.11 0.64 -0.14

(0.04) (0.08) (0.06) (0.09) (0.11) (0.07)

-1.10 2.86 3.54 1.17 5.97 -2.05

II -0.04 0.23 0.20 0.11 0.62 -0.13

(0.04) (0.08) (0.06) (0.09) (0.11) (0.07)

-1.10 2.85 3.54 1.17 5.94 -2.04

OM -0.04 0.20 0.18 0.09 0.55 -0.12

(0.03) (0.07) (0.05) (0.08) (0.10) (0.06)

-1.10 2.81 3.45 1.17 5.56 -2.03

KB -0.02 0.08 0.08 0.04 0.23 -0.05

(0.02) (0.04) (0.03) (0.04) (0.07) (0.03)

-1.05 2.26 2.55 1.12 3.15 -1.79

Total Effects of ETA on Y (continued)

IC_LOC PO KINBIS

KU - - - - - -

KP - - - - - -

UKK - - - - - -

UKNK - - - - - -

BS - - - - - -

BD - - - - - -



277

DC - - - - - -

IC 0.59 - - - -

PI 0.21 0.97 - -

(0.07)

3.17

DI 0.19 0.89 - -

(0.06) (0.05)

3.13 17.27

II 0.19 0.87 - -

(0.06) (0.07)

3.12 13.27

OM 0.16 0.76 - -

(0.05) (0.07)

3.06 11.35

KB 0.07 0.32 0.99

(0.03) (0.09)

2.39 3.63

Indirect Effects of ETA on Y


KU - - - - - - - - - - - -

KP - - - - - - - - - - - -

UKK -0.32 - - - - - - - - - -

(0.10)

-3.27

UKNK -0.01 - - - - - - - - - -

(0.04)

-0.30

BS -0.12 0.54 0.35 - - - - - -

(0.06) (0.08) (0.08)

-1.92 6.67 4.42

BD -0.06 0.34 0.31 - - - - - -

(0.06) (0.10) (0.08)

-1.13 3.40 4.10

DC -0.13 0.53 0.32 - - - - - -

(0.06) (0.08) (0.08)

-1.99 6.56 4.04

IC -0.06 0.29 0.24 - - - - - -

(0.05) (0.10) (0.08)

-1.15 2.99 2.88

PI -0.05 0.25 0.23 0.12 0.70 -0.15

(0.04) (0.09) (0.06) (0.10) (0.11) (0.07)

-1.10 2.88 3.60 1.17 6.25 -2.06

DI -0.04 0.23 0.21 0.11 0.64 -0.14

(0.04) (0.08) (0.06) (0.09) (0.11) (0.07)

-1.10 2.86 3.54 1.17 5.97 -2.05

II -0.04 0.23 0.20 0.11 0.62 -0.13

(0.04) (0.08) (0.06) (0.09) (0.11) (0.07)

-1.10 2.85 3.54 1.17 5.94 -2.04

OM -0.04 0.20 0.18 0.09 0.55 -0.12

(0.03) (0.07) (0.05) (0.08) (0.10) (0.06)

-1.10 2.81 3.45 1.17 5.56 -2.03

KB -0.02 0.08 0.08 0.04 0.23 -0.05

(0.02) (0.04) (0.03) (0.04) (0.07) (0.03)

-1.05 2.26 2.55 1.12 3.15 -1.79


278

Lampiran 5. (lanjutan) Indirect Effects of ETA on Y (continued)

IC_LOC PO KINBIS

KU - - - - - -

KP - - - - - -

UKK - - - - - -

UKNK - - - - - -

BS - - - - - -

BD - - - - - -

DC - - - - - -

IC - - - - - -

PI 0.21 - - - -

(0.07)

3.17

DI 0.19 - - - -

(0.06)

3.13

II 0.19 - - - -

(0.06)

3.12

OM 0.16 - - - -

(0.05)

3.06

KB 0.07 0.32 - -

(0.03) (0.09)

2.39 3.63

Total Effects of KSI on Y

PEU

KU 0.12

(0.07)

1.74

KP 0.11

(0.07)

1.71

UKK 0.55

(0.12)

4.78

UKNK 0.11

(0.03)

4.00

BS 0.31

(0.07)

4.24

BD 0.20

(0.08)

2.59

DC 0.31

(0.07)

4.14

IC 0.17

(0.07)

2.42

PI 0.38

(0.07)

5.50

DI 0.34

(0.06)

5.31


279

Lampiran 5. (lanjutan) II 0.34

(0.06)

5.23

OM 0.29

(0.06)

5.01

KB 0.12

(0.04)

3.06

DIAGRAM PATH – NILAI T


280




281

Lampiran 6: Pengujian Tambahan – Kepemilikan Keluarga

DATE: 5/27/2015

TIME: 20:17

L I S R E L 8.80

BY

Karl G. Jöreskog and Dag Sörbom





Phone: (800)247-6113, (847)675-0720, Fax: (847)675-2140





The following lines were read from file C:\FAMcovariance.LS8:

Title: Path analysis untuk Family

Covariance Matrix:

0.621

0.248 1.017

0.074 -0.204 0.994

0.066 0.029 0.114 0.141

0.101 0.133 0.416 0.152 0.709

0.284 0.043 0.426 0.163 0.567 0.833

0.189 0.446 -0.033 0.092 0.269 0.293 1.173

Relationships

SB = PEU

UKKEU = SB

UKNKEU = SB

LOC = UKKEU UKNKEU

PO = LOC

KINBIS = PO

Let error covariance of UKNKEU and UKKEU free

Let error covariance of UKNKEU and SB free

Let error covariance of PO and LOC free

Let error covariance of LOC and SB free

Let error covariance of KINBIS and SB free


Let error covariance of PO and SB free

Set Covariance of PO and LOC to 0.00000009999

Options: EF

Path Diagram

End of Problem

Sample Size = 58


282

Lampiran 6. (lanjutan) Path analysis untuk Family

Covariance Matrix


-------- -------- -------- -------- -------- --------

SB 1.02

UKKEU -0.20 0.99

UKNKEU 0.03 0.11 0.14

LOC 0.13 0.42 0.15 0.71

PO 0.04 0.43 0.16 0.57 0.83

KINBIS 0.45 -0.03 0.09 0.27 0.29 1.17

PEU 0.25 0.07 0.07 0.10 0.28 0.19

Covariance Matrix

PEU

--------

PEU 0.62

Path analysis untuk Family





(0.10) (0.12)

3.53 7.44

UKKEU = - 0.20*SB, Errorvar.= 0.95 , Rý = 0.039

(0.096) (0.13)

-2.08 7.35

UKNKEU = 0.099*SB, Errorvar.= 0.15 , Rý = -0.035

(0.076) (0.022)

1.30 6.49

LOC = 0.36*UKKEU + 0.70*UKNKEU, Errorvar.= 0.45 , Rý = 0.36

(0.070) (0.20) (0.062)

5.21 3.43 7.30

PO = 0.75*LOC + 0.34*PEU, Errorvar.= 0.31 , Rý = 0.60

(0.064) (0.068) (0.042)

11.79 4.92 7.35


(0.11) (0.15)

3.14 7.35

Error Covariance for UKNKEU and SB = -0.07

(0.063)

-1.13


283


Error Covariance for UKNKEU and UKKEU = 0.12

(0.037)

3.25

Error Covariance for LOC and SB = 0.12

(0.060)

2.03

Error Covariance for PO and SB = -0.08

(0.046)

-1.75


(0.095)

3.67



(0.10)

3.53

UKKEU = - 0.073*PEU, Errorvar.= 0.99, Rý = 0.0033

(0.041)

-1.79


(0.028)

1.29

LOC = - 0.0014*PEU, Errorvar.= 0.71, Rý = 0.00

(0.025)

-0.057


(0.071)

4.73


(0.045)

2.65

Variances of Independent Variables

PEU

--------

0.62

(0.08)

7.35


284




-------- -------- -------- -------- -------- --------

SB 0.95

UKKEU -0.19 0.99

UKNKEU 0.02 0.12 0.14

LOC 0.07 0.42 0.15 0.71

PO 0.05 0.31 0.11 0.53 0.78

KINBIS 0.37 0.04 0.07 0.19 0.28 1.17

PEU 0.23 -0.05 0.02 0.00 0.21 0.07


PEU

--------

PEU 0.62



















Model AIC = 57.75



Model CAIC = 131.76










285







The Modification Indices Suggest to Add the

Path to from Decrease in Chi-Square New Estimate

PO SB 9.2 -0.45

The Modification Indices Suggest to Add an Error Covariance

Between and Decrease in Chi-Square New Estimate

PO LOC 9.2 -0.17


Total Effects of X on Y

PEU

SB 0.36

(0.10)

3.53

UKKEU -0.07

(0.04)

-1.79

UKNKEU 0.04

(0.03)

1.29

LOC 0.00

(0.02)

-0.06

PO 0.33

(0.07)

4.73

KINBIS 0.12

(0.04)

2.65

Indirect Effects of X on Y

PEU

SB - -

UKKEU -0.07

(0.04)

-1.79

UKNKEU 0.04

(0.03)

1.29

LOC 0.00

(0.02)

-0.06

PO 0.00

(0.02)

-0.06

KINBIS 0.12

(0.04)

2.65


286


Total Effects of Y on Y


SB - - - - - - - - - - - -

UKKEU -0.20 - - - - - - - - - -

(0.10)

-2.08

UKNKEU 0.10 - - - - - - - - - -

(0.08)

1.30

LOC 0.00 0.36 0.70 - - - - - -

(0.07) (0.07) (0.20)

-0.06 5.21 3.43

PO 0.00 0.27 0.52 0.75 - - - -

(0.05) (0.06) (0.16) (0.06)

-0.06 4.78 3.29 11.79

KINBIS 0.00 0.10 0.19 0.27 0.35 - -

(0.02) (0.04) (0.08) (0.09) (0.11)

-0.06 2.61 2.29 3.03 3.14


Indirect Effects of Y on Y


SB - - - - - - - - - - - -

UKKEU - - - - - - - - - - - -

UKNKEU - - - - - - - - - - - -

LOC 0.00 - - - - - - - - - -

(0.07)

-0.06

PO 0.00 0.27 0.52 - - - - - -

(0.05) (0.06) (0.16)

-0.06 4.78 3.29

KINBIS 0.00 0.10 0.19 0.27 - - - -

(0.02) (0.04) (0.08) (0.09)

-0.06 2.61 2.29 3.03


287


DIAGRAM PATH – NILAI T


288




289


Lampiran 6: Pengujian Tambahan – Kepemilikan Non Keluarga


290



291



292



293



294



295

Lampiran 7: PengujianTambahan – Struktur Kepemilikan Terbuka


296



297



298



299



300



301



302


Lampiran 7: Pengujian Tambahan – Struktur Kepemilikan Tertutup


303



304



305



306



307



308



309

Lampiran 8: Hasil Konfirmasi Dengan Responden

No : 01

Nama : AH

Jabatan/Level manajerial : Direktur Keuangan/Puncak

Perusahaan : Pulp and Paper

Umur Perusahaan : Lebih dari 25 Tahun

Aset Perusahaan 3 Tahun Terakhir : Lebih dari Rp 1,5 Miliar

Struktur Kepemilikan : Terbuka/Mayoritas Keluarga

Hari/Tanggal : Rabu, 21 Januari 2015

Waktu : 19.30 – 20.55

1. Sejauh mana perusahaan mempertimbangkan kondisi lingkungan bisnis

dalam menentukan pilihan strategi bersaing?

Kondisi lingkungan bisnis di industri pulp and paper lebih banyak

dipengaruhi oleh isu mengenai pelestarian lingkungan. Oleh karena itu,

perusahaan berupaya menghasilkan produk yang ramah lingkungan dan juga

terlibat dalam usaha untuk melakukan pelestarian hutan.

Market leader di industri ini adalah grup Sinar Mas dan Tjiwi Kimia, bersaing

secara head to head dengan perusahaan-perusahaan tersebut sama saja dengan

bunuh diri. Oleh karena itu, perusahaan mengambil pasar yang tidak dilayani

oleh perusahaan-perusahaan tersebut, yaitu produksi kertas daur ulang, kertas

untuk kepentingan industri makanan dan perhotelan (contoh: tatakan dan tutup

gelas, kotak makanan dsb), karton boks untuk kemasan industri serta

penyimpanan arsip (untuk pasar ekspor). Selain itu, perusahaan juga

menerima pesanan khusus untuk pembuatan kertas seperti: kertas untuk

pemilu atau dokumen perusahaan penting lainnya.

2. Pilihan strategi bersaing apa yang digunakan oleh perusahaan saat ini?

Diferensiasi, tentu saja dengan memperhatikan efisiensi operasional sehingga

perusahaan dapat menetapkan harga jual yang lebih bersaing.

3. Apakah pilihan strategi bersaing tersebut mempengaruhi kecenderungan

perusahaan dalam menggunakan informasi ukuran kinerja keuangan

dan non keuangan?

Untuk menjalankan bisnis sekarang ini, kita tidak dapat mengabaikan

informasi non keuangan seperti: kualitas bahan baku yang sangat

mempengaruhi kualitas produk perusahaan. Jadi informasi non keuangan

menjadi faktor penting bagi perusahaan disamping informasi keuangan.

4. Sejauh mana penggunaan kedua jenis informasi tersebut untuk

memastikan efektivitas strategi?

Informasi keuangan dan non keuangan digunakan dalam management

meeting. Pembahasan dilakukan secara terbuka dan interaktif. Meeting

dilakukan rutin tiap bulan antara pimpinan perusahaan pada tingkatan puncak

dan menengah. Pertemuan manajemen tersebut bertujuan untuk memastikan

pencapaian target. Indikasi adanya target yang tidak tercapai, keluhan

pelanggan atau tawaran pesanan khusus dibahas dalam pertemuan tersebut

untuk mencari solusinya.


310


5. Bagaimana hal tersebut (poin no. 4) mempengaruhi perusahaan untuk

melakukan pembelajaran?

Pembelajaran, khususnya dalam perbaikan kualitas produk, diperoleh dari

kegiatan riset dan pengembangan. Riset dan pengembangan dilakukan untuk

menemukan formula kimia dalam memproduksi kertas daur ulang yang ramah

lingkungan.

Isu mengenai pelestarian lingkungan hidup disyaratkan oleh negara-negara

maju, seperti Eropa dan Jepang apabila perusahaan melakukan ekspor ke

negara-negara tersebut. Ini mendorong perusahaan untuk menemukan formula

yang tepat dalam menghasilkan kertas daur ulang yang ramah lingkungan dan

berkualitas tinggi. Formula tersebut juga memberikan dampak terhadap

penghematan biaya produksi. Harga bahan-bahan kimia untuk memproduksi

kertas daur ulang sangat berfluktuatif. Selain melakukan hedging terhadap

harga pembeliannya, perusahaan juga melakukan riset dan pengembangan

untuk dapat mengatasi masalah tersebut.

No : 02

Nama : WM

Jabatan/Level manajerial : Manajer Akuntansi/Menengah

Perusahaan : Rokok dan sigaret



Struktur Kepemilikan : Terbuka/Mayoritas Asing

Hari/Tanggal : Minggu, 25 Januari 2015

Waktu : 13.30 – 14.45



Lingkungan bisnis merupakan faktor yang dipertimbangkan oleh perusahaan

dalam menetapkan strategi. Perusahaan mempunyai divisi strategic

management yang berada di bawah leher CEO. Divisi ini bertanggungjawab

untuk membuat analisis-analisis strategis yang diberikan ke CEO. Namun

pada akhirnya, insting bisnis CEO-lah yang paling menentukan strategi

perusahaan.


Kualitas atau rokok premium, kalaupun perusahaan pernah memproduksi

rokok murah itu hanya bertujuan untuk merusak pasar.


311




dan non keuangan?

Kepuasan pelanggan merupakan fokus utama perusahaan. Perusahaan

berupaya keras agar tidak terjadi retur penjualan. Saat ini, perusahaan sudah

menerapkan sistem point of sales dari retailer secara langsung. Retailer disini

meliputi: minimarket, took dan warung-warung kaki lima di pinggir jalan.

Point of sales ini dijalankan dengan menggunakan smartphone, jadi semua

retailer yang menjual produk perusahaan akan diberi smartphone yang sudah

dilengkapi dengan sistem ini. Sistem ini memungkinkan perusahaan untuk

mengetahui secara langsung tingkat penjualannya setiap hari.



Informasi keuangan dan non keuangan dibahas dalam management meeting.

Meeting dilaksanakan rutin tiap bulan untuk memastikan pencapaian strategic

objectives. Meeting ini diikuti oleh berbagai departemen yang menduduki

jabatan menengah dan puncak. Meeting rutin lainnya dilakukan pada masing-

masing departemen setiap minggu. Sedangkan meeting non rutin dilakukan

apabila terjadi hal yang bersifat extraordinary dan hanya diikuti oleh

departemen terkait.


melakukan pembelajaran? Perusahaan mengutamakan human capital sebagai pusat inovasi. Human

capital dengan kompetensi tinggi mampu menginternalisasikan inovasi-

inovasi pemasaran untuk memperkuat brand image.

Isu kesehatan juga mendorong perusahaan untuk melakukan riset dan

pengembangan agar menghasilkan produk rokok dengan risiko kesehatan

lebih rendah.


312


No : 03

Nama : HN

Jabatan/Level manajerial : Direktur Sumber Daya Manusia/Puncak

Perusahaan : Rokok dan sigaret



Struktur Kepemilikan : Terbuka/Mayoritas Keluarga

Hari/Tanggal : Senin, 27 Januari 2015

Waktu : 10.05 – 11.55



Regulasi dalam industri rokok cukup membatasi perusahaan, misalnya:

- Kenaikkan cukai rokok dan pembayaran pada bulan pengakuan penjualan

rokok. Cukai rokok, saat ini, harus dibayarkan ke pemerintah bersamaan

dengan bulan pengakuan penjualan rokok. Ketentuan Bea dan Cukai yang

lama masih memungkinkan perusahaan untuk menunda pembayaran cukai

rokok paling tidak selama 3 bulan. Ketentuan baru ini sangat

mempengaruhi arus kas perusahaan.

- Ketentuan iklan rokok yang dikeluarkan oleh Kemenkes. Ketentuan

tersebut mengharuskan perusahaan rokok untuk menambahkan gambar

tengkorak pada setiap kemasan selain tulisan mengenai akibat merokok.

- Peraturan daerah yang melarang merokok di sembarang tempat.

Selain regulasi tersebut, banyaknya perusahaan asing yang masuk ke

Indonesia juga mempengaruhi perusahaan dalam menetapkan strategi.

Perusahaan-perusahaan asing tersebut berusaha untuk “membudayakan” rokok

putih di Indonesia. Hal ini akan mempengaruhi persaingan dalam industri

rokok yang didominasi oleh rokok kretek.


Kualitas atau rokok premium. Dalam industri ini, persaingan head to head itu

terjadi antar merek. Misalnya: diplomat, djie sam soe dan gudang garam

merah. Oleh karena itu, brand image merupakan faktor penting.

Positioning perusahaan adalah rokok premium. Positioning itu sudah dari

sejak dulu diambil oleh perusahaan. Jadi, positioning ini akan menyesuaikan

dengan perubahan lingkungan bisnis. Misalnya: penurunan daya beli

masyarakat akan mempengaruhi bagaimana cara perusahaan dalam

memasarkan produk. Namun, perusahaan tidak akan mengubah positioning-

nya dari rokok premium menjadi rokok murah.



dan non keuangan?

Perusahaan sudah menerapkan balanced scorecard sejak tahun lalu. BSC

membantu perusahaan untuk menyediakan informasi keuangan dan non

keuangan.


313


Perusahaan menggunakan kedua jenis informasi tersebut baik keuangan

maupun non keuangan. Secara umum, perusahaan produk konsumen pasti

“concern” dengan retur penjualan. Retur penjualan harus dihindari dengan

berbagai macam cara, mulai dari bagian QC – packaging dan distribusi –

sampai dengan penjualan oleh retailer. Pemasaran harus berusaha agar tidak

terjadi product recall karena masa kadaluawarsa.

Perusahaan juga menerapkan sistem point of sales untuk memperoleh

informasi secara langsung dari retailer yang meliputi mulai dari hypermarket

sampai dengan warung-warung di pinggir jalan. Namun sistem ini kurang

efektif untuk retailer warung-warung pinggir jalan, karena mereka pada

umumnya membuka warung “semaunya”. Oleh karena itu, bagian pemasaran

melakukan inovasi penjualan yang efektif. Misalnya: penjualan putus beli oleh

retailer warung dengan potongan yang menarik.



Setiap bulan, pertemuan antara manajemen puncak dan menengah dari

berbagai departemen dilaksanakan untuk memastikan pencapaian target.

Dalam pertemuan tersebut, pembahasan didasarkan pada informasi keuangan

dan non keuangan.



Perusahaan berusaha untuk menghindari kesalahan yang sama dengan

melakukan perbaikan-perbaikan, terutama penyempurnaan bisnis proses

secara komprehensif. Perusahaan juga memperoleh pembelajaran dari

kegiatan riset dan pengembangan yang dilakukan oleh bagian produksi. Riset

dan pengembangan ini bertujuan untuk menghasilkan produk baru dengan

segmen yang masih belum dilayani oleh perusahaan rokok lainnya.

No : 04

Nama : AL

Jabatan/Level manajerial : Direktur Pemasaran/Puncak

Perusahaan : Makanan dan Minuman



Struktur Kepemilikan : Tertutup/Keluarga

Hari/Tanggal : Selasa, 28 Januari 2015

Waktu : 10.05 – 12.15



Perusahaan memperhatikan trend pasar snack untuk membuat diferensiasi

produk. Artinya perusahaan berusaha untuk menghindari persaingan produk

secara head to head, terutama dengan market leader. Oleh karena itu,

perusahaan lebih menyukai membuat produk baru yang belum ada di pasar

snack.


314


Secara umum, perusahaan snack “dipaksa” oleh pasar untuk terus melakukan

inovasi-inovasi produk dalam memenuhi kebutuhan pelanggan dan bahkan

menciptakan kebutuhan untuk pelanggan.


Diferensiasi melalui inovasi-inovasi produk. Inovasi produk yang juga

memperhatikan harga jual yang kompetitif. Di industri ini, perusahaan tidak

dapat menetapkan harga jual tinggi karena snack bukan merupakan kebutuhan

utama masyarakat.



dan non keuangan?

Informasi keuangan dan non keuangan digunakan oleh perusahaan untuk

memastikan produk-produk diterima oleh masyarakat. Perusahaan melakukan

monitoring kegiatan operasional tidak hanya sampai pada distribusi ke tingkat

retailer tapi sampai dengan tingkat penjualan oleh retailer. Perputaran

persediaan di tingkat retailer menjadi concern utama perusahaan, untuk

menekan tingkat retur penjualan karena kadaluarsa.



Perusahaan mempunyai jadwal bulanan pertemuan manajemen yang

membahas mengenai upaya-upaya pencapaian target berdasarkan informasi

keuangan dan non keuangan. Informasi non keuangan berupa tingkat

perputaran persediaan dan retur penjualan karena kadaluarsa atau masalah lain

(misalnya kerusakaan pada saat pengiriman) merupakan indikator kepuasan

pelanggan yang menjadi pokok pembahasan. Hal ini akan mempengaruhi

pencapaian penjualan (informasi keuangan).

Pertemuan manajemen juga melakukan pembahasan mengenai inovasi produk

baru yang akan diluncurkan oleh perusahaan. Pengembangan produk baru

tersebut berdasarkan trend pasar, target pasar dan sebagainya. Pembahasan ini

membutuhkan informasi non keuangan dan keuangan.



Riset dan pengembangan menjadi pusat pembelajaran perusahaan. Contoh:

perusahaan pernah melakukan R&D untuk mengembangkan snack sehat bagi

konsumen dengan gaya hidup sehat. Snack sehat tersebut dalam bentuk

beberapa produk. Hasil tasting test menunjukkan bahwa snack sehat A lebih

enak dibandingkan snack sehat B. Perusahaan meluncurkan snack sehat A

sebagai produk baru di pasar tanpa melakukan brand image building.

Hasilnya, snack sehat A tidak diterima oleh pasar dengan baik sehingga harus

dilakukan product recall. Kemudian, manajemen memutuskan untuk

meluncurkan snack sehat B. Kali ini manajemen melakukan brand image

building terhadap snack sehat B. Hasilnya, tingkat penjualan snack sehat

tersebut sangat tinggi sehingga perusahaan harus meningkatkan suppy-nya.

Pelajarannya bagi kami adalah penting sekali untuk melakukan brand image

building terhadap produk baru. Brand image juga mendorong loyalitas

pelanggan.


315


Hal ini membuat pelanggan tidak melihat pada “harga”, namun kebutuhannya

akan produk tersebut. Produk itu ibaratnya seperti anak yang harus dipelihara

agar bertumbuh menjadi dewasa. Setelah dewasa, pemeliharaannya berbeda

karena gaya hidup untuk setiap generasi juga berbeda.

No : 05

Nama : AD

Jabatan/Level manajerial : Direktur Utama/Puncak

Perusahaan : Makanan dan Minuman




Hari/Tanggal : Selasa, 28 Januari 2015

Waktu : 14.00 – 16.45



Peningkatan UMR setiap tahun dan kenaikkan harga BBM merupakan faktor-

faktor yang mempengaruhi harga jual perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan

berusaha agar kenaikkan harga jual produk maksimal sebesar 10%.

Sebelum reformasi, kondisi lingkungan bisnis bukan merupakan faktor yang

dipertimbangkan oleh perusahaan dalam menjalankan bisnis. Secara umum,

kondisinya tidak banyak mengalami perubahan. Namun setelah reformasi dan

otonomi daerah, faktor-faktor tersebut tidak dapat diabaikan karena

mempengaruhi kegiatan bisnis perusahaan.


Harga jual murah. Perusahaan melayani pangsa pasar yang tidak dilayani oleh

perusahaan biskuit besar, seperti: Mayora dan Nissin. Produk perusahaan

sangat kuat di daerah-daerah, terutama Jawa Timur, Jawa Tengah, Jawa Barat,

Sumatra Utara, Sulawesi dan Indonesia bagian timur.

Saat ini, pesaing utama dari produk perusahaan adalah biskuit-biskuit dari

Tiongkok, Jepang dan Korea. Pada awalnya, produk-produk impor tersebut

mempengaruhi tingkat penjualan perusahaan pada kuartal pertama tahun 2012.

Namun karena jaringan kami lebih kuat, akhirnya kami dapat menguasai

kembali pasar.



dan non keuangan?

Perusahaan menggunakan informasi keuangan dan non keuangan. Perusahaan

membuat daftar 10 produk terlaris. Produk yang masuk dalam daftar tersebut

harus memenuhi kriteria: (1) penjualannya tinggi dan (2) tingkat

pengembalian produk rendah. Produk-produk tersebut merupakan produk

unggulan perusahaan.


316




Manajemen mengadakan pertemuan rutin sebulan sekali untuk membahas

laporan mengenai penjualan produk-produk unggulan dan non unggulan.

Dalam pertemuan tersebut, manajemen membahas bagaimana caranya produk

non unggulan, yang tidak terdapat dalam daftar 10 produk terlaris, naik tingkat

menjadi produk unggulan.

Pertemuan tersebut menghasilkan solusi yaitu dengan mengubah cara promosi

dan penjualan di daerah-daerah dengan tingkat penjualan rendah dan tingkat

retur penjualan tinggi. Misalnya, masyarakat di daerah di Pasuruan dan

Nganjuk mempunyai kebiasaan memberikan ucapan terima kasih kepada tamu

hajatan (perkawinan, sunatan, peringatan 1000 hari) dalam bentuk barang.

Kebiasaan ini dimanfaatkan oleh bagian pemasaran perusahaan dengan

memberikan potongan harga khusus. Cara promosi ini cukup efektif untuk

meningkatkan penjualan produk-produk non ungulan.

Perusahaan juga memperhatikan penjualan produk-produk unggulan dengan

memberikan suppy yang cukup. Misalnya, masyarakat di daerah-daerah

tertentu di Sulawesi menyukai biskuit dalam kemasan kaleng meskipun tidak

dalam rangka merayakan Lebaran atau Natal.



Perusahaan mengambil posisi untuk tidak bersaing head to head dengan

produk yang menjadi market leader. Produk-produk unggulan perusahaan

mempunyai niche market tersendiri. Oleh karena itu, perusahaan berusaha

untuk melindungi pangsa pasar tersebut sehingga tidak ada pemain baru. Kiat

ini diperoleh dari proses pembelajaran perusahaan selama lebih dari 30 tahun

dalam industri biskuit.

No : 06

Nama : RHM

Jabatan/Level manajerial : Manajer Anggaran/Menengah

Perusahaan : Lainnya – SBU Pakan Ternak




Hari/Tanggal : Jumat, 13 Maret 2015

Waktu : 18.30 – 20.45



Strategi perusahaan lebih banyak ditentukan oleh insting bisnis pemilik. Divisi

corporate strategic management memberikan analisis-analisis mengenai

kondisi lingkungan bisnis, namun keputusan terakhir lebih banyak ditentukan

oleh pemilik.


317



Diferensiasi. SBU melakukan riset dan pengembangan untuk menghasilkan

pakan ternak berkualitas.



dan non keuangan?

Manajemen sangat memperhatikan informasi non keuangan disamping

keuangan, seperti: keluhan pelanggan. Pelanggan pernah menyampaikan

keluhan mengenai pakan lele yang baru saja diluncurkan oleh perusahaan.

Informasi ini menjadi dasar untuk melakukan riset dan pengembangan lebih

lanjut.



Dengan mengedepankan kepentingan pelanggan, perusahaan mempunyai

pasar yang loyal dalam menggunakan produknya. Tindak lanjut terhadap

keluhan pelanggan menjadi kekuatan perusahaan.



Keluhan pelanggan merupakan sumber pembelajaran bagi perusahaan.

Dengan menindaklanjuti keluhan pelanggan tersebut, bagian riset dan

pengembangan melakukan perbaikan-perbaikan. Dan apabila bagian riset dan

pengembangan menemukan inovasi pakan ternak maka uji coba yang lengkap

dilakukan sehingga tidak perlu terjadi keluhan pelanggan kembali.

No : 07

Nama : MV

Jabatan/Level manajerial : SBU Head/Puncak

Perusahaan : Lainnya – SBU food product




Hari/Tanggal : Jumat, 13 Maret 2015

Waktu : 18.30 – 20.45



Strategi perusahaan lebih banyak ditentukan oleh insting bisnis pemilik. Divisi

corporate strategic management memberikan analisis-analisis mengenai

kondisi lingkungan bisnis, namun keputusan terakhir lebih banyak ditentukan

oleh pemilik.


318



Pada saat memulai SBU ini, posisi bersaingnya adalah harga murah. SBU ini

cenderung menjadi follower dari market leader frozen food. Namun setelah

produknya dikenal oleh masyarakat, SBU ini mulai melakukan inovasi dan

building brand image.



dan non keuangan?

Informasi non keuangan sama pentingnya dengan informasi keuangan bagi

manajemen. Frozen food mempunyai masa kadaluarsa yang pendek, sehingga

SBU harus memastikan agar tingkat pengembalian produk karena masa

kadaluarsa rendah. Hal ini akan mempengaruhi pencapaian target penjualan.



Manajemen membahas mengenai pencapaian target berdasarkan informasi

keuangan dan non keuangan.



Riset pasar menjadi sumber pembelajaran bagi SBU ini untuk mengetahui

produk apa yang dibutuhkan oleh masyarakat. Riset ini menjadi dasar bagi

SBU untuk melakukan inovasi produk baru.

No : 08

Nama : DSM

Jabatan/Level manajerial : Kontroller/Menengah

Perusahaan : Farmasi dan Obat Tradisional - SBU consumer

healthcare



Struktur Kepemilikan : Tertutup/Asing

Hari/Tanggal : Minggu, 15 Maret 2015

Waktu : 12.30 – 13.30

1. Sejauh mana SBU mempertimbangkan kondisi lingkungan bisnis dalam

menentukan pilihan strategi bersaing?

Lingkungan bisnis sangat mempengaruhi strategic action SBU consumer

healthcare, karena perusahaan mempunyai nilai utama yaitu memenuhi

kebutuhan kesehatan masyarakat. SBU ini menghasilkan produk feminine

hygiene, baby wash dan facial wash, yang harus memenuhi standar kualitas

perusahaan.


Kualitas. Produk ini untuk memenuhi masyarakat urban dengan life style

hidup sehat. SBU consumer healthcare mempunyai positioning pasar kelas

menengah ke atas.


319




dan non keuangan?

Informasi keuangan masih menjadi pertimbangan utama bagi SBU untuk

melakukan evaluasi pencapaian target. Namun, tidak berarti mengabaikan

informasi non keuangan karena SBU sangat concern dengan kualitas produk.

Apabila ada keluhan pelanggan mengenai kualitas produk, maka SBU akan

melakukan pengecekan dan apabila kualitas tidak memenuhi standar maka

SBU akan melakukan product recall.



Jawaban hampir sama dengan poin no. 3. SBU akan melakukan tindakan

ekstrim seperti product recall apabila kualitas produk rendah. Kualitas

merupakan pertimbangan utama bagi perusahaan.



SBU consumer healthcare tidak melakukan kegiatan riset dan pengembangan.

Kegiatan R&D dilakukan oleh kantor pusat di Perancis. Jadi, SBU hanya

melakukan kegiatan manufaktur untuk melayani pasar di Indonesia.

SBU menggunakan metode produksi batch processing. Quality control (QC)

mempunyai catatan untuk setiap product batch. Product recall terhadap

produk rusak dapat ditelusuri dari batch product yang mana. Bagian QC akan

melakukan penelaahan yang mendalam dan memastikan hal tersebut tidak

akan pernah terjadi kembali. Hal ini yang menjadi pembelajaran organisasi

bagi SBU.


d2116-dyna rachmawati.pdf

Documents