Vurderings- /utviklingskultur i

et skoleeier- /skoleleder- og lærerperspektiv

Oppland – April 2013

Dannelse – Børs og katedral

Mandatet vårt

Gi elevene grunnlag for

å gjøre gode valg til beste for

seg selv og andre – både når det gjelder

arbeid, medborgerskap

og privatliv

Behov for vurderingskompetanse

OECD ser det som vesentlig

at det blir satset på å bygge ytterligere vurderingskompetans

e blant lærere, skoleledere

og skoleeiere slik at kvalitetsarbeidet i sterkere grad

kan bidra til å forbedre skolens

undervisningspraksis.

Evalueringskultur

Evalueringskultur …..Skolen – en ikke-profesjonell kultur ?

• Betydningen av kunnskap som samfunnsskapende kraft er stadig tydeligere

• Skolens pedagogiske kjerne er temmelig resistent overfor eksterne styringstilktak

• Kommuner flest og lærere flest har tradisjonelt ikke kunnet begrunne praksisen sin ut fra forskning og evaluering

• Har skolesystemet tapt status i samfunnent m.a. p.g.a. manglende kunnskap om egen status og følgende manglende argumentasjons- og utviklingskraft ?

Ekstern vurdering Makt

SentraliseringLukka målstyringTestarSluttresultat

Kontroll Utvikling

DesentraliseringOpen målstyring

ProsessRefleksjon

Tillit

Intern vurdering

Kilde: Tom Tiller

Skolen som kompleks organisasjon

”I organisasjoner der arbeidsoppgavene er

komplekse og konsekvensene uforutsigbare,

krevs profesjonalitet, noe som best kan

utvikles i engjensidig forpliktende

strategi. Her forutsettes det atde lokale utfordringer

er de vesentlige, og at svaret må finnes

lokalt.»(Per Dalin, 1995)

Vurderingskultur – et «must» for alle skoler

NB !

Eksterne vurderingsdata vil ikke fungere

for skoler som ikke har

interne vurderingsdata /

intern vurderingskultur (Fritt etter Richard Elmore,

2013)

Frå ”Prinsipp for opplæringa”- fastsette av KD juni 2006

”Skolen og lærebedrifta skal vere

lærande organisasjonar og leggje til rette for at

lærarane kan lære av kvarandre gjennom samarbeid

om planlegging, gjennomføring og

vurdering av opplæringa.”

Fra mangetydig kompleksitet

tilfelles forståelse

Overfokusering på

kompetanseheving ?

Underfokusering på

kompetanse-mobilisering og –

bruk ?

Evaluering - Prosesser

Resultatene fra eksterne tester, internasjonale

evalueringer som PISA, TIMSS og CIVIC og nasjonale

prøver har (…) vist seg å være vanskelig å omsette til utvikling og endret praksis i

den enkelte skolen. Summative konstateringer

og kartlegginger må transformeres og knyttes til den enkelte skolens kultur.

For at evalueringen skal kunne

bidra til eller være en støtte i utviklingen av praksisen i relativt autonome skoler,

må evalueringene knyttes til prosessene i skolen som

system. Roy-Asle Andreassen i boka

Kompetent skoleledelse (red. Andreassen / Irgens / Dons, 2010) (s.48)

Læring, læring, læring ……

Internasjonal trend –å forankre opplæring

tettere til det som skjer

på egen arbeidsplass

Læring skjer primært når den på ulike vis kobles til praksis

Skolen som kompleks organisasjon

• «(…) skolen er den mest komplekse

organisasjonen som fins.

Per Dalin & Hans –Gunter Rolff (1991)

• «Kanskje pedagogikk verkeleg er (…) den vanskelegaste vitskapen av dei alle (..)»

Steinar Bøyum, UiB, Nytt norsk tidsskrift, nr 1-2013

I det hyperkomplekse samfunnet.....

....(....) går hovedmotsætningen

mellom dem,

der kan,

og

dem der ikke kan håndtere kompleksitet.

(Qvortrup, 2001)

KISS !

Fasit- eller forhandlings- og undringskultur /forvaltnings- eller kvalitetskultur ?

Teknologisk / byråkratisk rasjonalitet

(”fasitkultur”)

• Mål, midler og resultater blir oppfattet som

entydige og målbare størrelser

• Tro på det å finne klare svar på det man spør

etter

• Skolenes ledelse sender ”entydige” signaler nedover i systemet

og venter ”entydig”

resultatinformasjon tilbake slik at avvik mellom mål og resultater kan

korrigeres

• Styring (jf cockpit’en)

Ansvars-/omsorgsrasjonalitet (”forhandlings-/ undringskultur”)

• Organisasjonen er preget av flertydige og til dels

motstridende mål.

• De berørte partene nærmer seg sin egen

virkelighet i informerte,

systematiske, spørrende

og lærende fellesprosesser

• Ledelse (jf ”et sted dere ikke har vært før”)

Refleksjon, læring, utvikling

Fellesrefleksjon over praksis -

et av de få områdene

som skaper utvikling

-

iflg. Trond Ålvik

Fra kompleksitet til felles forståelseFra mål via resultat til forklaring

Det enklerelasjonsfenomenet

Mål – resultat

(Jf læreplanens konstruksjon;

«Vi veit kva som er måla, Vi veit ideelt sett i kva grad dei er

nådde.»)

Det doblerelasjonsfenomenet

Mål – prosess – resultat

(«Når vi kjenner til kva som har gått føre

seg, vil vi betre vere i stand

til å forklare

dei resultata ein har nådd.»)

Etter Peder Haug, 31.08. -12

Om å sortere i en kompleks virkelighet …..

- (…) noe er virkelig i den utstrekning det passer til

en definisjon av virkelighet (…).

- (…) virkelig er hva et tilstrekkelig stort antall

mennesker er blitt enige om

å kalle virkelig – (…)

Etter Forandring; Watzlawick, Weakland & Fish , Gyldendal 1980

Individual capacity

It is true that (…) «the quality of an education system cannot

exceed the quality of its teachers»,

but therein lies the beginning of the individualistic fallacy that focuses on individuals as the

answer (..)(…)

(…) programs for teachers and principals (…) are job

embedded. Thus, they look like they are collective, but on closer examination

they are still individualistic.

(…) only collective action will be strong enough to change

systems

Profesjonalitet – Ett av kjennetegnene…

En profesjonell er«(…) en som

bruker en kompleks og

omfattende kunnskapsbase

til å treffe beslutninger i komplekse situasjoner».

Dahler-Larsen, Pedagogisk psykologisk tidsskrift, nr 5-

6/2008

Å være profesjonell …..

Å kjempe for den

individuelle retten til å sette

standarden for eget lærerarbeid, stemmer dårlig med hva som er betingelsene

for å bli akseptert som profesjon.

(Jorunn Møller 1997)

Lederansvar – Analyser

Det er ledelsens ansvar – å forankre prosessene i personalet

– å prioritere mål og tiltak – å legge til rette for at planer blir lagt og iverksatt

– å sørge for at sluttresultat blir levert

Informasjon Læring / Kunnskap, kompetanse

Monolog DialogMedbestemmelse MedskapingLineær saksbehandling KvalitetsledelseDet å være fri for ansvar

Det å ha og ta ansvar

Diskusjon Diskurs”Svarets pedagogikk” ”Spørsmålets

pedagogikk”

”Produktiv samhandling kjenneteiknar lærande organisasjonar”

Reformere et helt system

Sette fokus på hele systemet

– alle skoler, alle

elever – klynger,

regioner, fylker og nasjoner.(Etter Michael Fullan 2012)

Skoleeier – hvem er det ?

* Den formelle skoleeieren er

kommunestyret / fylkestinget

* Skoleeierskapet utøves i stor

utstrekning av administrativt nivå på delegert myndighet

fra politikerne

Skoleeier …..

”Ole kan ikke lese,

og

det er ordførerens skyld”

Skoleledelsen……..

… har ansvaret for at skolen gjennomfører

vurderinger av læringsmiljøet og

elevenes læringsutbytte, og for at skolen utvikler

seg til en lærende organisasjon der lærerne

som et kollegium samarbeider

for å forbedre undervisningspraksisen.

S. 147

Skoleledelsen……..

… (må) ha en jevnlig dialog med skoleeieren

om skolens resultater

og utvikling. Arbeidet med

utviklingsstrategier på kommunalt og

fylkeskommunalt nivå må skje i nær dialog

mellom skolene og skoleeierne.

S. 147

Skoleeierne

… har ansvaret for å vurdere

kvaliteten på opplæringen

og til å ta initiativ til og gjennomføre

nødvendige utviklingstiltak .

S. 147

”Kom nærmere” – tettere dialog og samarbeid

skuleeigar

Administrativt nivå

Skulelederne

LærerneSkulelederne

Lærerne

Administrativt nivå

skuleeigar

Knut Roald 2012

Kapasitet på tvers av nivåene ……

“Changing whole education systems for the better, as measured by student

achievement, requires coordinated

leadership at the school, local

authority, and government levels.

Systemwide reform becomes possible when educational leaders build

collective capacity within schools and across the

system.”

Fra kommunestyre / fylkesting til klasserom / verksted

«If you leave the small municipalities

on their own and

if you leave them to mere networking,

you will not succeed.»

Michael Fullan, Oslo 170413

Kommunens plan – Et tips til innholdselement

Hva skal være de målbare endringene

– innen juni 2014 – for

• elevene• lærerne

• skoleledelsen• kommuneledelsen

?

Systemiske forbindeleselinjer

• Dialog og partnerskap mellom nivåene

• Felles forståelse og tillit mellom aktører på ulike nivåer

• Et tydelig og gjennomgående ansvarsregime i kommunene

• Tillit til prosjektet alle nivåene (jf forankring)

• Politisk oppfølging og insentiver

• Kompetanseutvikling på det operative nivået

• Engasjert innsats fra politikere, skoleledere og lærere

• Fleksibilitet og åpenhet i forhold til lokale forutsetninger og løsninger

Behovet for varig / bærekraftig utvikling

- We do pilot projects- We decleare them a

success- We stop doing them- We start another

projectFritt etter prof. Ben Levin,

University of Toronto, 090212

Leveringskart

Ambisiøse aspirasjoner / mål

Vellykketlevering

Reform- vilje

Innsats uten

virkning

Endring

Status quo Forbedreteresultater

Ambisiøse leveranser

Leveringskvalitet

Elements of Successful ReformMichael Fullan, 2010

1. A small number of ambitious goals

2. A guiding coalition at the top

3. High standards and expectations

4. Collective capacity building with a focus

on instruction5. Individual capacity

building linked to instruction

6. Mobilising the data as a strategy for improvement7. Intervention in a non-punitive manner

8. Being vigilant about “distractors”

9. Being transparent, relentless, and

increasingly challenging

Leiing – Tre hovudkomponentar

Relasjonar

Leiing

Administrasjon Kultur Etter Tom Colbjørnsen (2004)