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Datos vs instinto

Perfeccionamiento del desempeño de ventas globales

Informe elaborado por Economist Intelligence Unit

Auspiciado por

Datos vs instinto: Perfeccionamiento del desempeño de ventas globales

1 © The Economist Intelligence Unit Limited 2012

Economist Intelligence Unit

The Economist

Índice

Prólogo 2

Resumen ejecutivo 3

Introducción 5

1 Creación de territorios de ventas ideales 6

2 Alineación de las remuneraciones por incentivos 8

3 Datos frente al instinto 10

4 Información de las decisiones de los ejecutivos de ventas 12

5 Conclusión 14

Apéndice: Resultados de la encuesta 15




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Prólogo

Este informe sobre la Optmización del Desempeño de sus ventas globales examina el modo en que los gerentes de ventas utilizan los datos, o responden ante la falta de ellos, al diseñar territorios de ventas y planes de remuneración por incentivos. Como base de investigación para este documento, Economist Intelligence Unit realizó una encuesta mundial a 229 ejecutivos para determinar quiénes son los principales responsables de la elaboración y aprobación de planes de ventas, qué fuentes de datos se utilizan para el diseño de los planes y qué grado de éxito tienen los planes de incentivos. Los hallazgos y las opiniones que se expresan en este informe no necesariamente reflejan la opinión del patrocinador. El autor es David Coursey. Michael Singer editó el informe y Mike Kenny estuvo a cargo del diseño. Queremos agradecer a todos los ejecutivos que participaron en la encuesta y las entrevistas, incluidos aquellos que aportaron sus conocimientos pero prefirieron no identificarse, por dedicarnos parte de su tiempo y brindarnos una valiosa orientación.

Junio de 2012

Entrevistados Kathleen M. Mazzarella, Vicepresidente Ejecutiva y Directora General de Operaciones de Graybar Kevin Surace, fundador, Presidente y Gerente General de Serious Energy




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Resumen ejecutivo

El perfeccionamiento de los territorios de ventas y de sus respectivos planes de remuneración por incentivos representa un desafío incluso para los ejecutivos de ventas más experimentados. Esto se debe principalmente a que casi nunca hay una solución clara e inequívoca. Es probable que a las empresas les resulte difícil o hasta imposible recopilar parte de la información necesaria para poder tomar decisiones bien fundamentadas. Algunos ejecutivos quizás no disponen de los datos apropiados, mientras que otros tal vez no estén usando los datos con eficacia. Las empresas que carecen de conocimientos integrales pueden perder del 5 % al 10 % de sus ventas anuales, según señala Michael Dunne, analista de Gartner, una firma de investigación de tecnologías de la información. Esto se debe a “las oportunidades perdidas que podrían haberse concretado con una mejor gestión de los territorios, las cuotas de ventas y los planes de remuneración”, afirma Dunne. En consecuencia, los principales líderes de ventas combinan los datos disponibles y la intuición adquirida con la experiencia a la hora de tomar decisiones.

¿Pero los ejecutivos tienen los datos apropiados para conferirles poder a los equipos de ventas? En este documento se analiza una muestra de estrategias de ventas mundiales para examinar de qué modo los ejecutivos de ventas optimizan los territorios y las estructuras de ventas, así como los planes de incentivos. En diciembre de 2011, Economist Intelligence Unit encuestó a su exclusivo panel internacional de altos responsables de la toma de decisiones para investigar estas tendencias desde la óptica de los ejecutivos de ventas.

Los principales hallazgos de la encuesta y de una serie de entrevistas a prestigiosos expertos fueron los siguientes:

Las empresas pagan a sus equipos de ventas por un rendimiento que no perciben. Los gerentes suelen argumentar que sus problemas se deben a la falta de motivación o capacitación del personal. Pero nuestros encuestados dicen que los actuales mecanismos de planificación no son tan eficaces como podrían, lo cual provoca conductas inadecuadas.

¿Quiénes participaron en la encuesta?

La encuesta se realizó a 229 ejecutivos de todo el mundo con conocimiento de la estructura y los recursos de ventas y/o marketing. Los encuestados residían mayormente en Asia (30 %), América del Norte (30 %) y Europa occidental (28 %). Casi seis de cada diez encuestados (59 %) trabajaban en organizaciones con un ingreso anual mundial superior a los 500 millones de dólares, y el 16 % pertenecía a

organizaciones con un ingreso mundial superior a los 10.000 millones de dólares. Los encuestados representaban a una amplia variedad de sectores, en especial servicios financieros (18 %), TI y tecnología (12 %), fabricación (10 %), servicios profesionales (8 %), y salud, industria farmacéutica y biotecnología (8 %).




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Seis de cada diez ejecutivos a cargo del diseño de territorios de ventas sostienen que confían más en los datos que en el instinto a la hora de tomar decisiones. No obstante, la experiencia administrativa sigue cumpliendo un papel muy importante cuando la información está incompleta o no es precisa.

Casi la mitad de los planes de remuneración por incentivos (48 %) no logra los resultados deseados. Una cantidad significativa de encuestados (38 %) también dice que su actual proceso de incentivos “no se adapta fácilmente a los cambiantes requisitos”.

Los altos ejecutivos de ventas confían más en los datos actuales e históricos que en las previsiones. Casi todos los encuestados (89 %) confían en datos actuales e históricos. Sin embargo, un poco más de la mitad de los ejecutivos (54 %) sostiene que confía mucho o considerablemente en las previsiones de las condiciones del mercado para crear territorios y programas de incentivos. La mejor opción es una combinación de información oportuna, predicciones minuciosas y datos de respaldo.




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Introducción

Si comparamos a los negocios con una guerra, los vendedores de una empresa serían los soldados de infantería, que se dedican a captar clientes y hacen frente a la competencia todos los días. Es sumamente importante garantizar que el equipo de ventas de una empresa esté en el lugar adecuado en el momento adecuado. Asimismo, este equipo de ventas debe atender a los clientes adecuados, con la motivación y las herramientas de información adecuadas.

Las organizaciones han gestionado territorios y planes de remuneración durante décadas, y deberían ser expertas en su elaboración. Pero la creación de programas de territorios y de incentivos continúa presentando desafíos particularmente complejos en un mercado cada vez más globalizado. Hay numerosos modos de diseñar territorios de ventas y planes de incentivos eficaces, que reflejen la diversidad de desafíos y necesidades comerciales. Nuestra encuesta pone de relieve los múltiples factores que suelen intervenir.

Casi la mitad de los encuestados (48 %) informó que los planes de remuneración por incentivos de sus organizaciones no fomentan las conductas deseadas. Esto puede indicar que los ejecutivos no elaboraron bien los programas de incentivos o que sobrestimaron las aptitudes de sus equipos de ventas. El diseño ineficaz de los territorios de ventas puede ser otro de los factores que provoca esta insatisfacción. Alrededor del 42 % de los encuestados consideran que la distribución desigual de oportunidades de ventas representa un desafío para la alineación de los territorios. Además, en cada plan de remuneración y estructura territorial tiende a generar un equilibrio. Normalmente se intenta sopesar la cantidad de personas necesarias y la cantidad de recursos disponibles. Esto suele ser bastante eficaz, aunque el equilibrio casi nunca es óptimo para todas las partes interesadas.




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Creac ión de te rrito rios de ventas idea les

Los territorios permiten delinear el modo en que los equipos de ventas captarán clientes claves. Maximizar la eficacia de estos territorios significa básicamente proporcionar las herramientas apropiadas a todos los vendedores. Esto puede ser algo tan simple como la cantidad de tiempo que dedicarán a su base de clientes con el nivel de contacto necesario para optimizar las ventas. Sin embargo, no todos los territorios se crean del mismo modo. Las complejidades de la planificación de territorios les dificultan a los gerentes de ventas la conformación de una estrategia integral. Es posible que la información no llegue a las personas apropiadas para la toma de decisiones en el momento apropiado. Probablemente los gerentes ni siquiera examinan información fundamental, como los acontecimientos macroeconómicos y geopolíticos, investigaciones sindicadas sobre productos relacionados o informes de asociaciones sectoriales.

P Barreras a la eficacia de los territorios

En nuestra encuesta, el 42 % de los participantes afirmó que el principal problema de la planificación de territorios es “la distribución desigual de oportunidades”. Esta percepción de desigualdad puede repercutir en el volumen de ventas o dar lugar a un rendimiento mediocre. Los encuestados también manifestaron que tienen la carga de gestionar equipos de ventas con conjuntos de habilidades desiguales (34 %) o de afrontar los desafíos del canal de ventas (32 %), factores que les dificultan a los gerentes de ventas la optimización de los territorios.

¿Cómo puede la gerencia de ventas maximizar el desempeño de los territorios? Los gerentes suelen emplear tácticas con ventas históricas para evaluar la carga de trabajo de cada vendedor.

¿Cuáles son los desafíos claves para la alineación de sus territorios actuales? Seleccione los dos más importantes. (en porcentaje de encuestados)

Distribución desigual de oportunidades

42

Vendedores con distintos conjuntos de habilidades 34

Conflictos con los canales (por ejemplo: comercio mayorista o minorista) 32

Requisitos desiguales en relación con cuentas 28

Superposición de cuentas 22

Falta de vendedores 19

Porcentaje de vendedores que alcanzan las cuotas de ventas 12

Fuente: Encuesta de Economist Intelligence Unit, diciembre de 2011.

1




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Las tácticas recomendadas por Sally E. Lorimer y Andris A. Zoltners, profesores del Kellogg School of Management, indican que los gerentes primero deben descontar el tiempo de vacaciones, enfermedad, viajes, almuerzos, reuniones de la empresa, carga de trabajo interna y otros períodos en los que no hay contacto con los clientes. Luego deben dividir el tiempo restante por el tiempo asignado por cada cliente. De este modo, se determina con claridad la cantidad de clientes que el

vendedor puede atender de manera adecuada. Algunos vendedores estarán por encima y otros por debajo de esta cantidad media de cuentas, pero una desviación significativa (+/- 20 %) puede resultar inaceptable. La consecuencia puede ser la pérdida de ventas, debido al tiempo insuficiente del que disponen los vendedores para gestionar sus cuentas. Asimismo, también puede registrarse una pérdida de tiempo en aquellos vendedores con muy pocos clientes.




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Alineación de la remuneración por incentivos

Definir los incentivos adecuados es una tarea compleja. Casi la mitad de nuestros encuestados (48 %) dice que su actual plan de incentivos no logra los resultados deseados. Sus organizaciones efectúan los pagos de acuerdo con un programa que no satisface sus necesidades. Otro 38 % señala que sus programas de remuneración son inflexibles y no pueden acompañar los cambios del mercado. Y peor aún, el uso incorrecto de los planes de remuneración por incentivos de ejecutivos (EICP) puede hacer que los vendedores pierdan confianza en sí mismos. Además, un estudio de gestión de Wharton reveló que la dependencia de incentivos financieros estáticos puede provocar “consecuencias imprevistas que a veces van en contra de las mismas metas que se proponen lograr”.

Si la gerencia no tiene visibilidad sobre el actual rendimiento de las ventas o sobre los costos de las remuneraciones, se puede generar un impacto negativo en las estrategias de alineación de incentivos y remuneraciones. Alrededor del 28 % de los encuestados señaló que la falta de visibilidad es un obstáculo importante. Este hallazgo está respaldado por un estudio reciente del Sloan School of Management del Massachusetts Institute of Technology. El estudio detectó que la productividad de los empleados mejora hasta un 6 % cuando los gerentes utilizan datos en tiempo real para la toma de decisiones.

Incentivos y remuneraciones que constituyen obstáculos ¿Cuáles son los desafíos claves de su actual proceso de incentivos? Seleccione los dos más importantes. (en porcentaje de encuestados)

La actual remuneración por incentivos no propicia las conductas de ventas adecuadas. 48

El sistema no se adapta fácilmente a los cambiantes requisitos. 38

La gerencia de ventas no tiene visibilidad sobre el actual rendimiento de las ventas o los costos de las remuneraciones. 28

Los vendedores no conocen en tiempo real el impacto que tiene una determinada oportunidad o actividad sobre su remuneración. 26

Los vendedores no están satisfechos con el proceso. 16

La implementación del actual proceso demanda mucho tiempo. 12

No hay control sobre los pagos de incentivos. 5

El proceso de incentivos genera problemas en torno al cumplimiento de normas (gubernamentales o sectoriales, por ejemplo). 3

Otro 5


2

P




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Si las modificaciones de planes de remuneración no se estudian lo suficiente, pueden tener un impacto devastador en el desempeño y la moral del personal de ventas. Las empresas suelen basar un porcentaje demasiado amplio de la remuneración en incentivos orientados a las ventas, sin considerar información de ventas

como las previsiones de las condiciones del mercado y la inteligencia competitiva de los mercados. Con este criterio, las personas de mejor desempeño pueden resistirse por completo a los cambios, incluso al punto de abandonar la empresa.




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P

Datos vs instinto

Buscando el equilibrio entre la información y la toma de decisiones ¿En qué proporción recurre su organización a la información o al instinto para la gestión de territorios y el proceso de incentivos? (en porcentaje de encuestados)

100:0 90:10 80:20 70:30 60:40 50:50 40:60 30:70 20:10 10:90 0:100

Proporción entre información e instinto

2 4 18 20 17 12 10 10 2 3


❛❛ Si utiliza únicamente sus datos internos para tomar ciertas decisiones, se le puede escapar información importante que afectaría el resultado de esas decisiones. ❜❜ Kathleen Mazzarella, Graybar

Cuando se trata de definir territorios de ventas y planificar incentivos por ventas, seis de cada diez encuestados (61 %) señalaron la preferencia de la información sobre el instinto, en una proporción de al menos 60:40. Esa combinación de interpretación de datos y valoración de la gerencia de ventas puede indicar que los mecanismos de planificación son sólidos, pero el 38 % de los encuestados advierten que sus sistemas no son tan efectivos como podrían. Además, aunque hoy las organizaciones disponen de una cantidad abundante de datos, quizás resulta complicado recopilar resultados de ventas de múltiples fuentes. Esto puede implicar una particular dificultad porque los propios vendedores se ocupan del registro y la protección de los datos. Kathleen Mazzarella, Vicepresidente Ejecutiva y Directora General de Operaciones de Graybar, una firma distribuidora de productos eléctricos, de comunicaciones y de redes de datos, advierte que las empresas que se consideran “basadas en hechos” en más de un 60 % pueden creer que tienen un panorama más amplio de lo que realmente es con respecto a sus ventas.

“Los datos pueden engañar cuando están incompletos o fuera de contexto”, señala Mazzarella. “Por ejemplo, si utiliza únicamente sus datos internos para tomar ciertas decisiones, se le puede escapar información importante que afectaría el resultado de esas decisiones”.

Por lo tanto, tiene especial importancia buscar los tipos de datos adecuados. Esto resulta fundamental cuando es difícil o imposible el acceso a la totalidad de datos útiles y especialmente predictivos (como información sindicada, investigaciones de mercado, envíos y planes de producción).

Si bien las metodologías de previsión de ventas suelen tener un carácter más científico que una representación o una suposición bien fundamentada, los encuestados no están seguros de cómo utilizar los datos de su empresa para maximizar la productividad. La mayoría se inclina por los datos actuales o históricos para la toma de decisiones.

3




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Gran dependencia Importante

dependencia Algo de dependencia Poca

dependencia Nada de dependencia/ No corresponde

P

¿Qué datos se están utilizando? ¿Qué recursos utiliza su organización para respaldar decisiones sobre territorios y programas de incentivos? (en porcentaje de encuestados)

Asistencia interna de marketing 25

Asistencia operacional en ventas 25

Sistemas de capacitación internos/externos 8 25

Sitios web externos

41 21 11 3

46 23 4 2

33 22 13

5 12 37 30 16 Herramientas de asistencia internas (por ejemplo: una base de datos de ventas mundiales)

14 40 32 9 5

Herramientas de asistencia externas (por ejemplo: Hoovers, inteligencia de mercado)

4 16 32 31 17

Proveedores/consultores externos

Kevin Surace, Serious Energy

Según nuestra encuesta, los datos de clientes actuales constituyen sin dudas la principal fuente de información cuando las empresas deben tomar decisiones sobre territorios y planificación de incentivos, ya que casi ocho de diez encuestados (77 %) señaló una “gran” o “importante” dependencia de estos datos.

“Todas las empresas han intentado resolver este problema una y otra vez, y me sorprende que ninguna lo haya logrado”, comenta Kevin Surace, fundador,

33 33


Presidente y Gerente General de Serious Energy, que desarrolla y fabrica materiales de construcción ecológicos. “Datos como los aspectos demográficos y la concentración actual de los clientes deberían allanar el camino al éxito. Sin embargo, la mayoría de los datos son más retrospectivos que prospectivos, y uno no puede predecir el posible rumbo de un mercado (en especial si es nuevo), independientemente de lo sucedido con anterioridad”.

Estudio de caso: Graybar: Preservar las relaciones a largo plazo en medio de la realineación de territorios

Graybar es una empresa de propiedad de sus empleados que distribuye millones de componentes electrónicos, de comunicaciones y de redes en América del Norte. Los territorios de ventas se gestionan a través de 240 centros de distribución que tuvieron un ingreso anual de 4600 millones de dólares en 2010.

Las relaciones a largo plazo son importantes para Graybar, empresa cuyos orígenes se remontan al año 1869. La permanencia en un territorio puede ser de gran utilidad en la predicción del rendimiento de ventas. Cuanto más tiempo tenga un buen vendedor para tratar con los mismos clientes, mejor será su desempeño en relación con los objetivos de ventas individuales. Esto refleja la importancia de las relaciones personales en un proceso de venta. Las modificaciones de territorios generan el riesgo (o incluso la posibilidad cierta) de que esas relaciones se alteren, y por ende se gestionan con sumo cuidado, teniendo especialmente en cuenta a los empleados y vendedores involucrados.

Mazzarella remarca que Graybar procura mantener la relación cuando necesita realizar cambios en la estructura territorial.

“Las relaciones duraderas son importantes, particularmente las que contribuyen de manera directa al éxito a largo plazo de la empresa”, señala Mazzarella. “Sin embargo, a veces es necesario hacer cambios, y en esos casos es fundamental minimizar el impacto para los clientes”.

Dada la importancia de sostener las relaciones, es conveniente designar equipos de vendedores para un determinado territorio y asegurarse de que, cuando sea posible, los clientes tengan contacto con más de un vendedor. Para gestionar estas relaciones, Graybar emplea herramientas de software que permiten a los vendedores capturar información importante sobre sus clientes y compartirla con distintos vendedores aunque se produzcan cambios de personal.

❛❛ Datos como los aspectos demográficos y la concentración actual de los clientes deberían allanar el camino al éxito. Sin embargo, la mayoría de los datos son más retrospectivos que prospectivos, y uno no puede predecir el posible rumbo de un mercado (en especial si es nuevo) sobre la base de información pasada. ❜❜




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Información de las decisiones de los ejecutivos de ventas

Nuestra encuesta confirma que la gerencia superior es la que tiene mayor influencia en las decisiones basadas en datos. Los ejecutivos de ventas pueden influir en la evolución de la planificación de territorios, pero son los directores ejecutivos quienes prevalecen en la decision final.

Las empresas que procuran mejorar el rendimiento de ventas, deben suministrar toda la información necesaria a los líderes de ventas, colaboradores y responsables de la toma de decisiones. Por lo tanto, no es sorprendente

P La persuasión del nivel ejecutivo

que los encuestados digan que utilizan múltiples fuentes de información para respaldar sus decisiones de ventas. Los gerentes de ventas encuestados indicaron que se apoyan mayormente en las áreas de asistencia operacional de ventas y asistencia interna de marketing. El 71 % de los encuestados confía mucho en fuentes internas para la identificación de oportunidades de ventas, promueve un flujo continuo de clientes potenciales y conserva la información de contacto de los clientes.

¿Quiénes son los protagonistas fundamentales en los actuales procesos de planificación de territorios? —Planificación de territorios: Decisión final Seleccione todo lo que corresponda. Seleccione todo lo que corresponda. (en porcentaje de encuestados) (en porcentaje de encuestados)

Gerente General/Gerente de Operaciones Gerente General/Gerente de Operaciones

62 71 Ejecutivo de Ventas Gerente de Finanzas/Finanzas

30 28 Gerente de Ventas Ejecutivo de Ventas

20 17 Gerente de Finanzas/Finanzas Gerente de Ventas

12 8 Operador de Ventas Vendedor

4 2 Vendedor Operador de Ventas

4 0 Otro Otro

3 6 Fuente: Encuesta de Economist Intelligence Unit, diciembre de 2011.

4

¿Quiénes son los protagonistas fundamentales en los actuales procesos de remuneración por incentivos? —Remuneración por incentivos: Decisión final




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dependenci Algo de

dependencia Poca dependencia Nada de dependencia/

No corresponde Asistencia interna de marketing

Asistencia operacional en ventas Sistemas de capacitación

Sitios web externos

P

41 21 11 3

25

25

46 23 4 2

8 25 33 22 13

5 12 37 30 16

14 40 32 9 5

4 16 32 31 17

2 12 21 33 33

Respaldo de decisiones de ventas ¿Qué recursos utiliza su organización para respaldar decisiones sobre territorios y programas de incentivos? (en porcentaje de encuestados)

Herramientas de asistencia internas (por ejemplo: una base de datos de ventas mundiales) 9 5

Herramientas de asistencia externas (por ejemplo: Hoovers, inteligencia de mercado)






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Conclusión

Los datos son tan importantes en el desarrollo de territorios y planes de incentivos que obligan a las empresas a buscar un mejor modo de traducir esos datos en planes útiles y eficaces. Datos de múltiples fuentes, como censos o códigos de zonificación, pueden ayudar a los gerentes bien informados a crear previsiones más precisas. No obstante, con el mero acceso de los gerentes a los datos no se garantiza que luego tomen las mejores decisiones de planificación. Una mayor aceptación de información focalizada y en tiempo real por parte de los gerentes permitiría aportar un tipo de conocimiento que no puede ser sustituido por la experiencia previa en ventas o el instinto “visceral”.

Es esencial coordinar los territorios de ventas y los incentivos para garantizar la presencia de las personas adecuadas en los lugares adecuados. En consecuencia, algunas empresas internacionales perfeccionan continuamente sus estrategias para estructurar los territorios y recursos de los equipos de ventas en función de los constantes cambios en las condiciones del mercado. Sin embargo, si se modifican territorios

y planes de remuneración sin considerar todos los posibles datos de ventas, pueden verse afectados los resultados de las ventas y la retención de los empleados.

Si los ejecutivos no están satisfechos con los planes de remuneración de su empresa porque no generan los resultados deseados, ¿qué es lo que dificulta el progreso? La mayoría, o quizás la totalidad, de los desafíos claves sobre los territorios o los incentivos de ventas que se señalaron en la encuesta son difíciles de superar. A veces, la combinación de fuerzas del mercado y los desafíos de gestionar recursos humanos de ventas pueden ser incompatibles para el logro de remuneraciones equilibradas.

Sin embargo, incluso las empresas con planes ineficientes para territorios e incentivos pueden obtener beneficios considerables si cuentan con más y mejores datos. La mejor opción puede ser una combinación de información oportuna, predicciones minuciosas y datos de respaldo.

5




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Apéndice: Resultados de la encuesta

Los distintos porcentajes pueden no totalizar 100 % debido a redondeos o a la selección de varias respuestas por parte de los encuestados.

¿Su cargo lo obliga a tener conocimiento de la estructura y los recursos de ventas o marketing de su organización? Sí 100

(en porcentaje de encuestados) No 0

¿Cómo segmenta sus mercados para definir los territorios de ventas? Seleccione todo lo que corresponda. (en porcentaje de encuestados)

Por área o región geográfica

86 Por producto

49 Por canal (por ejemplo: comercio mayorista o minorista)

29 Por sector (por ejemplo: salud, fabricación)

29 Por tamaño de empresa

19 Por cliente (nuevos y existentes)

18 Por cantidad de cuentas

17 Por aptitudes de venta

13




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¿Quiénes son los protagonistas fundamentales en los actuales procesos de planificación de territorios? — Planificación de territorios: Líder Seleccione todas las opciones que correspondan (en porcentaje de encuestados)

Ejecutivo de Ventas

42

Gerente de Ventas 42

Gerente General/Gerente de Operaciones 32

Vendedor 14

Operador de Ventas 9

Gerente de Finanzas/Finanzas 7

Otro 4

¿Quiénes son los protagonistas fundamentales en los actuales procesos de planificación de territorios? — Planificación de territorios: Colaborador importante Seleccione todas las opciones que correspondan (en porcentaje de encuestados)

Gerente de Ventas

46

Ejecutivo de Ventas 42

Vendedor 28




Otro 10

¿Quiénes son los protagonistas fundamentales en los actuales procesos de planificación de territorios? — Planificación de territorios: Decisión final Seleccione todas las opciones que correspondan (en porcentaje de encuestados)

Gerente General/Gerente de Operaciones

62





Vendedor 4

Otro 3




The Economist

¿Quiénes son los protagonistas fundamentales en los actuales procesos de remuneración por incentivos? — Remuneración por incentivos: Líder Seleccione todas las opciones que correspondan (en porcentaje de encuestados)

Gerente General/Gerente de Operaciones Ejecutivo de Ventas

38

34 Gerente de Ventas 28 Gerente de Finanzas/Finanzas 20 Operador de Ventas 7 Vendedor 7 Otro 7

¿Quiénes son los protagonistas fundamentales en los actuales procesos de remuneración por incentivos? — Remuneración por incentivos: Colaborador importante Seleccione todas las opciones que correspondan (en porcentaje de encuestados)

Gerente de Finanzas/Finanzas

41




Vendedor 14


Otro 14

¿Quiénes son los protagonistas fundamentales en los actuales procesos de remuneración por incentivos? — Remuneración por incentivos: Decisión final Seleccione todas las opciones que correspondan (en porcentaje de encuestados)

Gerente General/Gerente de Operaciones

71



Gerente de Ventas 8

Vendedor 2


Otro 6




The Economist

¿Cuáles son los criterios de toma de decisiones en relación con la asignación de cuotas de ventas? Seleccione los dos más importantes. (en porcentaje de encuestados)

Territorios geográficos

52

Historial de ingresos 45

Distribución de oportunidades 37

Modelos actuales de cobertura de ventas 31

Conjunto de habilidades del vendedor 11

Tipo de cuenta (nueva o existente) 10

Cantidad de vendedores por territorio 3

Otro 3

¿Cómo mide su organización la optimización de un territorio? Seleccione los dos más importantes. (en porcentaje de encuestados)

Crecimiento de ingresos

81

Incremento en el margen 32

Costo por venta 25

Equilibrio en la distribución de oportunidades 18

Cuentas por vendedor 14


Otro 5

¿Cuáles son los desafíos claves para la alineación de sus territorios actuales? Seleccione los dos más importantes. (en porcentaje de encuestados)

Distribución desigual de oportunidades

42

Vendedores con distintos conjuntos de habilidades 34

Conflictos con los canales (por ejemplo: comercio mayorista o minorista) 32

Requisitos irregulares de relaciones con cuentas 28

Superposición de cuentas 22

Falta de vendedores 19





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¿ Su empresa está realizando algún tipo de pruebas experimentales con su estructura de territorios de ventas? (en porcentaje de encuestados) Sí 48

No 43

No sabe 9

¿Cuáles son los principales factores que impulsarían cambios en la estructura territorial de su organización? Seleccione los dos más importantes. (en porcentaje de encuestados)

Cambio por rendimiento del territorio

34

Cambio por realineación de canales 25

Proceso de realineación anual 18

Cambio por coeficiente de rotación y combinación de habilidades 18

Cambio por reestructuraciones o fusiones de los clientes 14

Cambio por lanzamiento de una nueva línea de productos 13

Cambio por adquisiciones o fusiones 10

¿En qué está basado su plan de remuneración por incentivos? Seleccione los dos más importantes. (en porcentaje de encuestados)

Ventas totales

59

Crecimiento de las ventas 35

Margen total (ingresos de todas las fuentes) 32

Margen de contribución (ventas menos costos/gastos) 25

Objetivos no financieros (por ej.: previsiones oportunas y precisas, informes de visitas, actividades de marketing) 16

Incremento del margen 12

Otro 7

¿En qué proporción recurre su organización a la información o al instinto para la gestión de territorios y el proceso de incentivos? (en porcentaje de encuestados)

100:0 90:10 80:20 70:30 60:40 50:50 40:60 30:70 20:10 10:90 0:100

Proporción entre información e instinto

2 4 18 20 17 12 10 10 2 3




The Economist







8393 19 2 3

10 35 36 12 7

24 0205 4 1

13 41 36 8 3

23 36 31 7 2

16 35 33 11 5

8 16 32 31 13

3 9 20 28 39

¿Cuáles son los desafíos claves de su actual proceso de incentivos? Seleccione los dos más importantes. (en porcentaje de encuestados)

La actual remuneración por incentivos no propicia las conductas de ventas adecuadas.

48

El sistema no se adapta fácilmente a los cambiantes requisitos. 38

La gerencia de ventas no tiene visibilidad sobre el actual rendimiento de las ventas o los costos de las remuneraciones. 28

Los vendedores no conocen en tiempo real el impacto que tiene una determinada oportunidad o actividad sobre su remuneración. 26

Los vendedores no están satisfechos con el proceso. 16

La implementación del actual proceso demanda mucho tiempo. 12

No hay control sobre los pagos de incentivos. 5

El proceso de incentivos genera problemas en torno al cumplimiento de normas (gubernamentales o sectoriales, por ejemplo). 3

Otro 5

¿Qué fuentes de información utiliza su organización para tomar decisiones sobre territorios y programas de incentivos? (en porcentaje de encuestados)

Datos de clientes actuales

Inteligencia competitiva

Condiciones actuales del mercado

Previsiones de las condiciones del mercado

Historial de ventas

Conjeturas


¿Qué recursos utiliza su organización para respaldar decisiones sobre territorios y programas de incentivos? (en porcentaje de encuestados)

Asistencia interna de marketing

Asistencia operacional en ventas

Sistemas de capacitación internos/externos

25 41 21 11 3

25 46 23 4 2

8 25 33 22 13 Sitios web externos

5 12 37 30 16 Herramientas de asistencia internas (por ejemplo: una base de datos de ventas mundiales)

14 40 32 9 5 Herramientas de asistencia externas (por ejemplo: Hoovers, inteligencia de mercado)

4 16 32 31 17 Proveedores/consultores externos

2 12 21 33 33

Resultados de ventas en distintos territorios




The Economist

7

7

6

51

7

7

10

32

3

2

1

3

¿En qué país reside usted? (en porcentaje de encuestados)

Estados Unidos de América

18 Canadá

12 India

10 Reino Unido

9 Singapur

5 Hong Kong, Australia, Alemania

3 Italia, Suiza, Brasil, China, Japón, España

2

Bélgica, Colombia, Indonesia, Suecia, Irlanda, Lituania, México, Países Bajos, Nueva Zelanda, Portugal, Rumania, Sudáfrica, Tailandia, Emiratos Árabes Unidos

1

¿En qué país se encuentra la sede de su empresa? (en porcentaje de encuestados)

Estados Unidos de América

26 Reino Unido

11 Canadá

10 India

7 Alemania, Suiza

4 Singapur, Francia

3 Hong Kong, Suecia, Australia, Italia, España

2

Bélgica, Indonesia, Taiwán, Brasil, Dinamarca, Grecia, Países Bajos, Nueva Zelanda, Portugal, Rumania 1

¿Cuál es el ingreso anual mundial de su organización en dólares estadounidenses? (en porcentaje de encuestados)

Menos de 500 millones 41

De 500 millones a 1000 millones 17

De 1000 millones a 5000 millones 17

De 5000 millones a 10.000 millones 7

Más de 10.000 millones 16

¿A qué sector pertenece? (en porcentaje de encuestados)

Servicios financieros

TI y tecnología 12

Fabricación 10

Servicios profesionales 8

Salud, industria farmacéutica y biotecnología 8

Bienes de consumo 7

Energía y recursos naturales 7

Entretenimiento, medios de comunicación y campo editorial 7

Logística y distribución 4

Telecomunicaciones 4

Transporte, viajes y turismo 3

Agricultura y agroindustria 3

Industria química 3

Construcción y bienes inmuebles 2

Educación 2

Venta minorista 1

Industria automotriz 1

Gobierno/Sector público 0

Industria aeroespacial/Defensa 0

18

¿Cuál de estas opciones describe con más exactitud su cargo? (en porcentaje de encuestados)

Gerente General/Presidente/Director Gerente de Finanzas/Tesorero/Controlador Gerente de Operaciones/Director de Operaciones Gerente de Marketing/Director de Marketing Otro ejecutivo de nivel superior Vicepresidente Sénior/Vicepresidente/Director Jefe de unidad de venta Jefe del Departamento de Ventas Gerente de Ventas Operador de Ventas Vendedor Otro




The Economist

¿En qué región reside usted? (en porcentaje de encuestados) Asia-Pacífico

América del

Norte

30

30

28 América Latina 6 Medio Oriente y África

4 Europa del este

3

¿En qué región se encuentra la sede de su empresa? (en porcentaje de encuestados) América del

Norte Europa

occidental

36

35

20 América Latina 4

Europa del este 3

Medio Oriente y África 2




The Economist

Por

tada

: Shu

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tock

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