dave ulrich2

7/31/2019 Dave Ulrich2

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Recursos HumanosChampions

Dave Ulrich

RECURSOS HUMANOS Champions(persona que defiende esforzadamente una causa o doctrina)

Capitulo 1

La futura agenda para la competitividad: recursos humanaos

Hay una nueva realidad competitiva que exige a las organizaciones capacidades quepermitan servir mejor a sus clientes y diferenciarse de sus competidores.La competividad en la agenda de RR.HH. es la clave del xito mediante ochodesafos fundamentales que enfrentan los ejecutivos. Se requiere la asociacin entrelos gerentes operativos y los profesionales de RR.HH.

RR.HH. debe agregar valor mensurable, aportar resultados en los negocios y nuevasmaneras de pensar acerca de las prcticas y funciones de RR.HH.

RETOS DE COMPETITIVIDAD EN EL HORIZONTE

Primer desafo: La globalizacin

Esta domina el horizonte competitivo, implica nuevos mercados, nuevos productos,nuevos conceptos, nuevas capacidades y nuevas manera de pensar en los negocios.


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RR.HH debe crear modelos de procesos para lograr la agilidad, efectividad ycompetitividad global.La aldea global esta aqu gracias a las telecomunicaciones, los viajes, lainformacin, etc.

La competencia global requiere de una compleja red de centros globales quegeneren movimientos rpidos de productos, gente, informacin e ideas alrededor delmundo para responder a las necesidades locales.Requiere una visin global y un compromiso local. Hay que pensar globalmente

pero actuar localmente.Hay que aprender a manejar realidades polticas voltiles, a crear la capacidad decompetir exitosamente en el mbito del planeta.Habr que desarrollar capacidades globales tales como mover talentos, ideas einformacin alrededor del mundo en forma continua para crear productos y serviciosrpidos y ser mejores competidores.Tendr que crear una infraestructura de empleados para contratar, entrenar y motivarempleados que funciones con una perspectiva global, no nacional. Es evidente quehabr distintas formas de pensamiento y accin de la conduccinempresaria, de conocimientos de polticas de diferentes pases, comprender latecnologa, las cuestiones del comercio global.La compaa que busque crear una capacidad organizativa global debe: saber cualesson las capacidades y perspectivas de un competidor global, que proporcin delequipo gerencial tiene esas capacidades globales, quienes se sienten cmodos conlas cuestiones globales, diferenciar las diferentes culturas y religiones, como

impactan estas en el mercado de bienes y servicios, como comparte la organizacinla informacin globalmente, que sistemas e incentivos alentarn a los empleados amoverse e intercambiar ideas en todo el mundo, la empresa debe respetar lascondiciones locales a la vez que sustenten el pensamiento global.Los gerentes operativos y los responsables de RR.HH deben crear nuevas manerasde pensar, dndole menos importancia a la proximidad geogrfica.

Segundo desafo: la cadena de valor para la competitividad de la empresa y losservicios de RR.HH.

Creacin y operacin de organizaciones que sean ms sensibles a los clientes,asumir la innovacin, la toma de decisiones ms rpidamente, el liderazgo de unaindustria en precio o valor y la vinculacin efectiva con los proveedores yvendedores, con el fin de crear una cadena de valor para los clientes.Este reenfoque de RR.HH deber poner ms nfasis en la cadena de valor(proveedores-clientes), interrelacionar a los proveedores, empleados y clientes enequipos de cadena de valor.Los programas a utilizar sern aquellos en que los proveedores y clientes acten

como evaluadores y distribuidores de valor econmico dentro de la firma

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Ej. En Motorola el 50% de las personas que reciben formacin son los proveedoresy clientes.Los responsables de RR.HH. entendidos en una red de valor ayudaran a asegurarlas polticas y que estas sean coherentes y productivas.

Los gerentes y responsables de RR.HH. deben aprender a crear organizaciones quetrabajen a travs de las redes valor.

Tercer desafo: rentabilidad por medio de los costos y el crecimiento

La rentabilidad seguir siendo una cuestin empresarial de peso en el futuro, enforma creciente, el beneficio debe surgir de algunas combinaciones de ingresosmayores y reduccin de costos.En los ltimos aos hubo reduccin, eliminacin de niveles la reingeniera, lograrms con menos, aumentar la eficiencia, mejorar los procedimientos y reducir loscostos para que sea ms rentables.La mayora de las iniciativas de los ltimos aos estaba diseada para reducir loscostos en personal, procesos u otros gastos empresarios, este enfoque es solo partede la ecuacin de la rentabilidad.La cuestin no es remplazar los costos por el crecimiento sino encontrar maneras delograr un crecimiento rentable.El crecimiento tiene implicaciones en los RR.HH.

1) el crecimiento mediante la potenciacin de los clientes implica esfuerzos para que

los actuales clientes compren un volumen mayor de sus productos.Se deben crear procesos y entrenar gente para conectarse rpida y fcilmente con lasnecesidades de estos clientes.2) el crecimiento es, potenciar las capacidades centrales, crear nuevos productos,

plantear el desafo fundamental de transformar el conocimiento, formando equiposde competencia o de introduccin de productos.3) El crecimiento involucra, fusiones, compras o Joint ventures, todo lo que esteinvolucrado en el proceso de integracin, es un desafo empresario para evaluar lacompatibilidad cultural.

El reto de lograr crecimiento y a la vez reducir costos lleva a los profesionales deRR.HH. a enfrentarse a los nuevos desafos.La idea es iniciar el trabajo de RR.HH. mientras se esta analizando la expancin dela organizacin, examinando la cultura de la firma, como hacer su trabajo, sus lneasde comunicacin y la manera en que contrata, entrena, motiva y organiza al

personal.Los gerentes de RR.HH. que buscan un crecimiento rentable deben encontrar nuevasmaneras de disear y aportar sus prcticas a la organizacin.

Cuarto desafo: hacer centro en las capacidades

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La innovaciones tecnologiazas van ms rpido de lo que podemos seguirlas,Internet, videoconferencias, global planning, redes, informacin y anlisisinstantneos, son nuevos desafos de los mundos de accin empresarial.La tecnologa hizo al mundo ms cercano y ms rpido, las ideas y las imgenes

viajan ms rpidamente por todo el mundo, la tecnologa domina las distanciasgeogrficas as como las diferencias de los lenguajes y culturas.La tecnologa cambio el flujo y el uso de informacin. Las ideas son la moneda del

prximo siglo y el capital intelectual puede ser capturado y comunicadoinmediatamente.Los gerentes o responsables de RR.HH deben descubrir la forma de convertir latecnologa en una parte viable y productiva del mbito laboral, deben adelantarse alo que se va sucediendo con la informacin y aprender a maximizar su uso paralograr resultados en los negocios.

Sptimo desafo: atraer, retener y medir la competencia y el capital intelectual.

En este medio de negocios siempre cambiante, global y tecnolgicamente exigente,encontrar y retener talentos se convierte en un desafio para la competitividad.Las organizaciones en el futuro competirn por los mejores talentos, por lo tanto sehar cada vez ms exigentes los requisitos de capacitacin de gerentes generalesgiles, globales, dispuestos a vivir como hombres sin patria.Las firmas que triunfen sern aquellas que logren atraer, formar y retener

individuos con capacidad, perspectiva y experiencia suficiente para conducir unnegocio global. Los gerentes ms buscados tendrn un capital intelectual necesario

para crear y distribuir los productos y servicios a los negocios globales.Ser un proceso continuo de actuar en primera lnea y de correr riesgos, loscontextos globales exigirn la potencialidad de diversas culturas que sean capacesde equilibrar economas de escala globales con respuestas locales.Asegurar el capital intelectual significa intercambiar con mayor rapidez ideas einformacin en toda la compaa.Se deben crear polticas y practicas que alienten el aprendizaje ya que una

organizacin capaz de aprender rpidamente esparce las ideas y la innovacin entiempos cada vez menores. El capital intelectual se actualizar constantemente.

Octavo desafo: racionalizar no es transformacin.

Muchas empresas en el ultimo periodo se ocuparon de las racionalizaciones, depersonal, a la consolidacin y reestructuracin, de esta manera han reducido costrosy se han desecho de negocios no rentables, por otro lado quitaron etapas ineficientesen los procesos de trabajo por medio de iniciativas de calidad y reingeniera,

Todo esto hizo que las empresas se orienten en otra direccin, hacindolas msveloces y de menor resistencia al avance.

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Racionalizar no es transformar, transformar es cambiar la imagen fundamental delnegocio para los consumidores y empleados. Cuando se logra que los empleadosconceptualmente se encuadren dentro de una transformacin, cuando secomprometen con los valores y el proceso empresario, cuando comunican a los

clientes el orgullo por el producto.El impacto de una nueva identidad para los empleados y los clientes dura ms quecualquier producto original, y se extiende ms all de cualquier mercado.Los gerentes y profesionales de RR.HH. que se centran en la transformacin creancambios fundamentales y duraderos.

LAS IMPLICACIONES DE LOS DESAFIOS EMPRESARIOS

Las implicaciones de los desafos empresarios en la naturaleza de la competencia

Los ocho desafos redefinen la competencia, Hay que definir a la competencia comoun valor agregado para los clientes, las empresas deben encontrar formas nuevas ynicas de servir a estos.Los nuevos modelos de competencia deben ir ms all de la apuesta bsica de loscostos, la tecnologa, la distribucin y las caractersticas de los productos, paraidentificar otras capacidades valoradas por los clientes., hay que centrarse en lacapacidad de la organizacin tales como la velocidad, la posibilidad de darrespuesta, las relaciones, la agilidad, el aprendizaje, la competencia de losempleados.

En sntesis, la competencia surge de las organizaciones que pueden producircontinuamente mejor que sus competidores.

Las implicaciones de los desafos empresarios para los lderes del futuro

Los lderes deben trazar un camino que haga realidad su deseo de ganar.El camino es crear organizaciones que cambien, aprendan, se muevan y acten msrpidamente que los competidores. Para esto los ejecutivos deben ver sus prcticasde recursos humanos como una fuente de ventaja competitiva.

Para crear valor y tener resultados, los lderes del futuro deben convertirse encampeones de los recursos humanos.

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Las implicaciones de los desafos para los RR.HH. como profesin.

Por un lado los RR.HH. hacen referencia a los sistemas y procesos organizativos en

una firma (por ejemplo: formacin de planteles, contratacin, comunicacin ycompensacin)Por el otro RR.HH. enfrenta las realidades de la competividad, para lo cual debencentrarse ms en lo que aporta su trabajo, que en hacer mejor su trabajo. Debenexpresar su rol en trminos de valor agregado, para que se de ms rpidamente unresultado en el negocio. Es muy importante conducir la transformacin cultural de laorganizacin.Hay que crear una organizacin competitiva, se debe ser activo y lograr losresultados. Los puntos ms importantes son definir los objetivos, conocimientos,capacidades, normas ticas.

Capitulo 2

La naturaleza cambiante de los recursos humanos: un modelo para mltiplesroles.

Si la agenda futura de RR.HH. ser crear valor, entonces habr que definir losnuevos roles para los profesionales de RR.HH.Los roles de RR.HH. en realidad son mltiples, no nicos, deben cumplir rolesoperativos como estratgicos, deben definir cuestiones a corto y a largo plazo, Lasrealidad lleva a RR.HH. a enfrentar situaciones ms diversas y complejas.

UN MODELO DE MULTIPLES ROLES PARA EL MANAGEMENT DE

RECURSOS HUMANOS.

Para crear valor y obtener resultados los profesionales de RR.HH. no se debencentrar en las actividades o el trabajo, sino en la definicin de los aportes que puederealizar ese trabajo. Los aportes garantizan los resultados. Definidos los aportes

pueden estipular los roles y actividades de los socios del negocio.

En trminos de aportes hay cuatro roles claves de RR.HH.Los ejes representan los centros de atencin y las actividades de los profesionales.

Los centros de atencin van de largo plazo/estratgico al corto plazo/operativo.

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Los profesionales de RR.HH. deben aprender a ser tanto estratgicos comooperativos, centrndose a la vezen el largo plazo y el corto plazo, las actividades vandesde manejarprocesos (herramientas y sistemas de RR.HH.) a manejar gente.

Estos dos ejes definen cuatro roles de RR.HH.

1) Administracin de recursos humanos estratgicos2) Administracin de la infraestructura de la firma3) Administracin de la contribucin de los empleados4) Administracin de la transformacin y el cambio

Para comprender estos roles debemos considerar tres cuestiones : los aportes queconstituyen el resultado del rol, la metfora o imagen visual caracterstica queacompaa ese rol y la actividades que el profesional de RR.HH. debe realizar paracumplir ese rol.

ATENCION CENTRADA EN ELFUTURO/ESTRATEGICO

ATENCION CENTRADA EN LO

COTIDIANO/OPERATIVO

Management derecursoshumanosestratgico

Management dela transformaciny el cambio

Management dela infraestructura

Management dela contribucinde los empleados

GENTE

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PROCESOS


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Management de recursos humanos estratgicos

El rol estratgico de RR.HH. se centra en alinear las estrategias y prcticas deRR.HH. con la estrategia de los negocios. Cuando se cumple este rol, se esta siendo

un socio estratgico. Ayudando a lograr el xito de las estrategias de negocios, elprofesional de RR.HH. aumenta la capacidad de una empresa de tres maneras:

1) la empresa puede adaptarse al cambio, porque reduce el tiempo entre laconcepcin y la ejecucin de una estrategia.2) la empresa puede responder mejor a la demanda de los clientes porque susestrategias de servicios al consumidor se han traducido en polticas y prcticasespecficas.3) la empresa puede lograr mejor desempeo financiero por medio de una ejecucinms efectiva de su estrategia.

El aporte de la administracin estratgica de recursos humanos es la ejecucin de laestrategia. La metfora que le correspondera a este rol es la de socio estratgico.Esto se da cunado recursos humanos participa en el proceso de definicin de laestrategia empresarial. Hay que identificar las practicas de RR.HH. que hacen queestas estrategias empresariales se concreten, esta practica se llama diagnostico de laorganizacin, se realiza una auditoria de la situacin para identificar puntos fuertes ysus debilidades

Administracin de la infraestructura de la firma

Requiere que los profesionales de RR.HH. diseen y aporten procesos de RR.HH.eficientes para la formacin de planteles, entrenamiento, evaluacin, premios,

promocin. La responsabilidad radica en que estos procesos se diseen y funcioneneficientemente. Hay que crear infraestructura examinando y mejorandocontinuamente los procesos de RR.HH.El aporte del rol de la infraestructura es eficiencia administrativa puede ser de dosmaneras:

1) asegurar la eficiencia de los procedimientos de RR.HH. por ejemplomediante el rediseo de procedimientos de RR.HH.

2) pueden mejorar la eficiencia general de la empresa contratando, entrenando ypremiando a los gerentes que aumentan la productividad y reducen eldespilfarro de recursos.

Al aportar RR.HH. eficiencia administrativa, los gerentes destacan su rol comoexpertos administrativos, dominando y conduciendo esfuerzos de reingeniera que

potencian los procesos de RR.HH. y de los negocios.

La metfora para el trabajo en la infraestructura de la firma es la de expertoadministrativo, de esta manera eliminan costos innecesarios, mejoran la eficiencia y

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encuentran constantemente nuevas maneras de hacer mejor las cosas. Para serefectivos los responsables de recursos humanos deben llevar a adelante un continuorediseo de los procesos de trabajo que administran, una buena manera son losservicios compartidos, es decir que todos las divisiones de la compaa comparten

los servicios administrativos de RR.HH. manteniendo a la vez la calidad deservicios.

El management de la contribucin de los empleados.

El rol de contribucin incluye su involucramiento en los problemas, laspreocupaciones y las necesidades cotidianas de los empleados. En las compaas enlas que el capital intelectual llega a ser una decisiva fuente productora de valor, los

profesionales de RR.HH. deben ser activos y enrgicos en el desarrollo de estecapital.Se puede formar equipos de trabajo para brindar contencin y seguimiento continuode las preocupaciones de los empleados, de esta manera sabremos dar las respuestasapropiadas.

La metfora para este rol de recursos humanos es la degua de los empleados, ya seapara relacionarse personalmente con estos, para entrenar y tambin alentar a losgerentes de otros departamentos para que hagan lo mismo, de esta manera seaumenta la contribucin general del personal, lo cual es esencial para cualquierempresa, y afecta significativamente la capacidad de cambio, respondiendo a lasexpectativas del los clientes y mejorar el desempeo financiero.

Cuando los empleados son competentes y dedicados, el capital intelectualrepresentado por los empleados se convierte en un valor apreciable y significativoque se representa en los resultados econmicos de la firma.Las principales actividades para la gestin en relacin a la contribucin de losempleados son escuchar, responder y encontrar maneras de aportar a estos losrecursos que responden a sus cambiantes requerimientos.

Conducir la transformacin y el cambio

Valor clave por el cual el responsable de RR.HH. puede agregar valor a una firma,es el de conducir la transformacin y el cambio. La transformacin implica cambiosculturales fundamentales dentro de la firma. RR.HH. se convierte en guardianes ycatalizadores de la cultura de la empresa.El cambio hace referencia a mejorar el diseo y la implementacin de iniciativas, y

para reducir los tiempos de los ciclos en todas las actividades de la organizacin,los profesionales de recursos humanos ayudan a identificar e identificar los procesosde cambio.

El aporte de la conduccin de la transformacin y el cambio es la capacidad de

cambio.

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RR.HH. es el socio en el negocio ayudando a los empleados a renunciar a lo viejo yadaptarse a una nueva cultura de trabajo.

La metfora para el trabajo en este rol es la de agente de cambio Actuar de caraal futuro para facilitar el dialogo acerca de valores a medida que identifica nuevas

conductas como valor agregado como socios en los negocios.La acciones de los agentes de cambio incluyen identificar y encuadrar problemas,crear relaciones de confianza, resolver problemas, crear y llevar a cabo planes deaccin.Las capacidades de RR.HH. relacionadas con el manejo del cambio era la habilidad

personal ms importante para el xito profesional.RR.HH. es el responsable de que estos cambios se hagan realidad, entender los

procesos crticos de cambios, crear el compromiso personal con esos procesos yasegurarse que el cambio se de tal cual se deseaba.

LOS SOCIOS DE NEGOCIOS CUMPLEN MULTIPLES ROLES

Los mltiples roles que deben cumplir los profesionales de RR.HH.

Siempre se lo llamo al profesional de RR.HH. socios del negocio (conceptooriginal), pero hoy pas a ser un socio estratgico (ecuacin ms dinmica yabarcante), incluye ser experto administrativo, agente de cambio y conducir a losempleadosLos socios de negocios requieren competencia en los procesos de reingeniera, en la

escucha y formacin culturalEl socio de negocios de RR.HH. agrega valor a una firma mediante la ejecucin dela estrategia, la eficiencia administrativa, la dedicacin de los empleados y elcambio cultural.

LAS IMPLICACIONES DE LOS ROLES MULTIPLES PARA LOSPROFESIONALES DE RR.HH.

RR.HH. puede agregar valor a una empresa de cuatro maneras distintas: ayudar a

ejecutar la estrategia, contribuir con la infraestructura, garantizar el aporte de losempleados y manejar la transformacin y el cambio

La evolucin de la funcin de RR.HH.

Se paso de la atencin centrada en los roles operacionales a los roles estratgicos.La atencin centrada en relacin al aporte del personal tambin ha decrecido, lasfirmas han emprendido iniciativas de productividad, tales como la reingeniera,racionalizacin y consolidacin, lo que obliga que RR.HH se centre en la

infraestructura como expertos administrativos.

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Las iniciativas puestas en la intencin estratgica tales como la globalizacin losservicios al consumidor hay logrado que RR.HH. se centre en la ejecucin de laestrategia y el cumplimiento del rol del socio estratgico.Las iniciativas del cambio de cultura tales como mejoras de procedimientos,

cambios culturales y potenciacin, obligo a que RR.HH. a que tenga que manejarcada vez ms el cambio cultural en la capacidad de agente de cambio.

Los responsables de recurso humanos, no deben trabajar individualmente, sinotrabajar en forma conjunta para dar un valor agregado a su trabajo.Un equipo de expertos de RR.HH. necesita fusionar el talento individual en unacompetitividad potenciada. Se debe empezar por compartir sus preocupaciones,discutir abiertamente sus diferencias y centrarse en objetivos y metas comunes.Uno se acerca en los propsitos, valores, puede recurrir al otro y apoyarse paratrabajar en equipo.Todos los individuos tienen talentos nicos en uno de los cuatro roles, la funcin deRR.HH. de conjunto necesita unificar los talentos de estos individuos para ganar enfuerza y eficacia.Cual es la responsabilidad de los gerentes operativos? Los profesionales de RR.HH.tienen la responsabilidad nica y deben rendir cuentas por asegurar que se cumplenlos aportes de cada rol. Lograr las metas y disear los procesos para lograr lasmetas.RR.HH. debe garantizar que cada rol alcance su objetivo, el trabajo puede ser

compartido por gerentes operativos, consultores externos, empleados, u otrastecnologas para hacer trabajo de RR.HH.RR.HH. debe garantizar el resultado y ayudar a definirla responsabilidad compartida

para lograrlo.

El rol de direccin del aporte de los empleados de RR.HH. cuando los empleadostienen problemas o preocupaciones, el rol de RR.HH. no es solucionar el problemasino asegurarse de que los gerentes tengan la capacidad necesaria para responderefectivamente a los empleados y que los empleados mismos tengan la capacidad

para superar los desafos.

Manejo de la infraestructura de la firma en mano de RR.HH. a travs de servicioscompartidos que hacen trabajo administrativo con fuentes externas, con nuevatecnologa de informacin.El trabajo externo permite en muchas empresas reducir costos de RR.HH.incrementando a la vez la calidad de los servicios. La tecnologa de informacin,utilizar la computadoras para hacer gran parte del trabajo administrativo de RR.HH.este uso cada vez se incrementar ms

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Gerencia estratgica de RR.HH. La responsabilidad de la ejecucin estratgica secomparte hoy en da por profesionales de RR.HH. y los gerentes operativos, comosocios, cada uno aporta capacidades y talentos propios. Juntos forman un equipo

para lograr objetivos empresariales.

Gestin de la transformacin y el cambio, se les pide a los responsables de RR. HHque aporten menos responsabilidad que a los gerentes operativos, el resto de laresponsabilidad va a depender de los consultores externos.Siempre se vio a RR.HH. como alguien resistente a los cambios, por ese motivo laresponsabilidad de le dio a los consultores externos que proporcionan unaaproximacin a la disciplina y objetiva a la transformacin, con una competencia yconfianza para que este cambio realmente ocurra.

PARADOJAS INHERENTES A LOS MULTIPLES ROLES DE RR.HH.

Socio estratgico frente a la gua de los empleados

El xito de los roles mltiples requie3re que los profesionales de RR.HH. equilibrenla tensin inherente a ser socio estratgico por un lado y se el gua de los empleados

por el otro.Por un lado como socios estratgicos se relacionan con los diferentes gerentes yRR.HH. es considerado parte del Management.

Por el otro siendo el gua de los empleados se aseguran que las preocupaciones y lasnecesidades de los empleados sean trasmitidas a la direccinLa idea es que RR.HH. puede interactuar con ambos y actuar como socio de ambos,es esencial que el departamento de RR.HH. sea confiable para todos.

Agentes de cambio frente a los expertos administrativosLos responsables de RR.HH. tambin deben equilibrar las necesidades de cambio,innovacin y transformacin con la necesidad de continuidad y estabilidad.Las viejas culturas deben dar sustento a las nuevas culturas. Las empresas deben

equilibrar la libertad de accin y el control, la empresa debe alentar la iniciativa y laautonoma en la toma de decisiones, compartiendo la informacin y solicitandoideas. Todas las partes de la organizacin fusionan sus esfuerzos individuales enlogros de equipos.Las empresas deben equilibrar la eficiencia e innovacin, los responsables deRR.HH. tienen que alentar que se corran riesgos y asumir la innovacin sin perder laeficacia.Los responsables de RR.HH. deben ser guardianes culturales del pasado comoarquitectos de las nuevas culturas. Deben buscar cambio de gran efecto. Deben ser

guas de la moderacin y el respeto por el saber adquirido.

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Capitulo 3

Convertirse en un socio estratgico

Los profesionales de RR.HH. cumplen con muchos roles uno de ellos convertir laestrategia en accin, cuando los profesionales de RR.HH. trabajan como sociosestratgicos, los hacen con GERENTES OPERATIVOS. Para poner en marcha un

proceso que crea una organizacin, para responder a requisitos empresariales locual requiere superar cinco desafos.

1 Evitar que los planes estratgicos junten polvo en el ltimo estante.

Escriben ms estrategias de las que se llevan a cabo.Se exponen mas misiones de las que se ejecutanSe declaran ms objetivos de los que se cumplen.

Ejemplo: la mxima direccin estratgica fuera de la empresa se rene y trata temastales como.Expectativa del cliente, tendencia del negocio; innovaciones tecnolgicas; debateninversin; declaracin de misin; visin. El tema es que estas declaraciones no son

tenidas en cuenta, por lo tanto NO logran involucrar a todos los procesos requeridos.Y donde

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CONVERTIRSE EN UN SOCIO ESTRATEGICO SIGNIFICA CONVERTIRLAS DECLARACIONES ESTRATEGICAS EN UN CONJUNTO DEACCIONES ORGANIZATIVAS.

2 Crear una tarjeta de puntuacin

La tarjeta resulta ser un indicador de DESEMPEO evala el desempeoejecutivo. Posee 3 categoras

1- Valor agregado econmico: alcanzar las cifras financieras que esperan losejecutivos.

2- Valor agregado al cliente: cumplir con las metas de servicio alconsumidor.3- Valor agregado de la gente: responder las expectativas de losempleados.

Estas tres categoras conforman a una tarjeta de puntuacin general, para poderseguir el desempeo del ejecutivo. Ahora si los ejecutivos son socios deben aplicarel concepto de dos sentidos.

1- Rendir cuentas por todos los segmentos de la tarjeta.

2- Aunque deban rendir cuentas por las tres dimensiones los profesionales deRR.HH. deben aportar LIDERAZGO INTELECTUAL en las dimensiones delos empleados.

Los mejores profesionales de RR.HH. definen esta dimensin de empleados NOsolo en actitud, sino tambin en procesos.

Liderazgo

Trabajo en equipo

Comunicacin

Capacitacin

Valores compartidos.

3- ALINEAR LOS PLANES DE RECURSOS HUMANOS CON LOS PLANESEMPRESARIALES.

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En este enfoque se definen productos-mercados orientacin tecnolgica.Donde se plantean preguntas acerca de las prcticas de recursos humanos. Estas

preguntas tienen que ver con la estructura; capacidad; responsabilidades de laorganizacin.

La planificacin de recursos humanos se convierte en una parte integral del procesode planificacin empresarial. Los profesionales de recursos humanos trabajan conGERENTES OPERATIVOS, para identificar las prcticas de recursos humanos.

4- CUIDADO CON LAS SALIDAS FACILES.LA EMULACION: o conocimiento de las mejores practicas se ha convertido casi enuna religin en algunas compaas donde empleados identifican y visitan otrascompaas para aportar a las empresas informacin.La informacin producida por la emulacin de prcticas y principios organizativos

puede convertirse en una herramienta muy valiosa para la administracin.

LA TRAMPA DEL FROU-FROULos profesionales de recursos humanos como socios estratgicos deben evitar elfrou-frou este se utilizan para describir algunas tendencias graciosas, populares y demoda en los recursos humanos, que realmente no agregan valor a largo plazo.1- dice, que resuelve problemas complejos2- no, esta ligado o relacionado con ninguna teora conocida oaceptada.3- sus defensores son los que menos experiencia tienen en este campo.

4- sus defensores no pueden decir exactamente como funciona5- se sostiene que es aplicable y ayuda a todos.

QUE UNA IDEA SEA POPULAR NO SIGNIFICA, QUE SEA CORRECTA.LOS PROFESIONALES DE RECURSOS HUMANOS. DEBEN ENTENDERLA TEORIA, LA INVESTIGACION Y LA APLICACIN DE LAS IDEAS,PARA PODER PONERLAS EN MARCHA EN SUS EMPRESAS.

5- LOGRAR QUE LA FIRMA PRESTE ATENCION A LA CAPACIDAD.

Las capacidades hacen referencia a aquello que una firma es capaz de hacer-o- debehacer para lograr su estrategia. Estas capacidades se convierten en el puente entre laestrategia y la accin. Una organizacin tiene numerosos procesos que, tomados ensu conjunto, representan los medios de que disponen para dedicar sus recursosinternos a sus clientes.

Algunos de esos procesos centrales y aplicables en muchas empresas son:Ordenes de enviIntroduccin de nuevos productos.

Inteligencia rpida del mercadoGlobalizacin.

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Productividad.Administracin de proveedores.

UN MARCO PARA EL DIAGNOSTICO DE LA ORGANIZACIN

El concepto de pasar de la estrategia a la accin es el diagnostico de la organizacin,es decir la evaluacin y alineamiento sistemtico de las practicas organizativas conlos objetivos empresariales.Para funcionar como socios estratgicos, los profesionales de RR.HH. Debencumplir con las siguientes tareas:Deben crear una arquitectura organizativa y ser capaces de usarla para traducir laestrategia en accin.Aprender a hacer efectivo el diagnostico de la organizacin haciendo preguntasadecuadas a generando practicas creativas y tiles.

Capitulo 4

CONVERTIRSE EN UN EXPERTO ADMINISTRATIVO

En RR HH se han tenido que buscar formas ms eficientes de trabajar, a lo que sedenomina Reingeniera. Lo que significa redisear los RR HH, los profesionales seconvierten en expertos administrativos, tanto en procesos del sector como para todala empresa. Hay ejemplos de empresas en que los profesionales de RR HHdispusieron los esfuerzos de rediseo y obtuvieron organizaciones de RRHH msflexibles y dinmicas.

Un ejemplo es Johnson y Johnson, una corporacin dedicada a productos para elcuidado de la salud, conformada por 118 empresas en 3 sectores:

1- Farmacuticos y diagnostico.

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2- Artculos profesionales y de consumo3- Productos de consumo y cuidado personal.

Esas unidades de negocios tienen filosofas, clientes, productos y culturas propias.

Al analizar la burocracia que generaba mayores costos, buscaron maneras deaumentar la eficiencia, efectividad, calidad y servicios de los procesos de RR HH.Para lograr ese objetivo decidieron crear e implementar el concepto de centro deexpertos, combinando recursos tcnicos de RR HH dentro de cada unidad denegocios, incluyendo los siguientes puntos:

- Compensacin/ prestaciones- Accin afirmativa/ diversidad- Programas mdicos, seguridad, bienestar y ayuda al empleado y servicio

de evaluacin de riesgos.- Relaciones laborales- Efectividad organizativa.

Redefinieron como distribuir el tiempo de los profesionales de RR HH, ya no segntareas asignadas en cada unidad de negocios, sino que dedicndose a los centros deservicios y actividades contratadas. Los resultados exitosos de la reingeniera semiden con indicadores de mejora de eficiencia (reduccin de costos, mayor

productividad) y servicio (percepcin de clientes de los servicios de RR HH).

REINGENIERIA: ETAPAS

Los profesionales de RR HH trabajan como expertos administrativos a dos niveles: Nivel de diseo del proceso de negocios: Cuando las organizacionesmejoran los procesos centrales, son activos en los equipos de transformacin.

Nivel de procesos de RR HH.: An cuando no sean participantes en lareingeniera, pueden redisear los procesos propios del sector segn necesidades yluego podrn tenerlos en cuenta en iniciativas de cambio empresario.

Las fases de la reingeniera son dos:

1- Mejorar procesos2- Repensar la creacin de valor de RR HH.

1- MEJORAR PROCESOS

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Aplica los principios de la reingeniera empresarial a mejorar los procesos de RRHH. Un profesor de la Univ. De Michigan, Arthur Yeung, defini los siguientes

pasos:

1- Definir procesos a redisear.2- Crear modelos de LO QUE HAY3- Cuestionar los supuestos bsicos.4- Crear modelos de LO QUE DEBE SER5- Implementar, llevar al mercado.6- Medir el impacto en la empresa.

PASO ACTIVIDAD HERRAMIENTAS RESPONSABILIDAD

RESULTADO

1-Definirprocesos aredisear

* Definir actividades claves deRRHH como procesos.

* Descomponer los procesos enpartes manejables.* Identificar y documentarcambios clave de procesos.* Involucrar expertos en temasespecficos.

Grupo de debate declientes:

Brainstorming

Lder dereingeniera de

RR HH + Comitde conduccin.

Priorizar iniciativas dereingeniera.

2- Crear modelosde LO QUEHAY

* Analizar diagrama de trabajo(quien, como, donde, cuando) ydetectar aspectos que nadie deseamanejar.* Auditar limites del sistema( compatibilidad, integridad ycoherencia de datos)

* Definir problemas de procesoactual (cliente-administrador)* Identificar medidas claves

Anlisis del esquemade trabajo, actividad,auditoria, sistemas.Grupos de discusin.Entrevistas.

Equipo deevaluacin.(RR HH ygerentesoperativos).

Mapa de flujo deprocesos actuales y sudesempeo en trminosde costos y calidad.

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(costos, calidad, tiempo, etc.)

3- CuestionarSupuestosBsicos

* Cuestionar cada actividad delproceso actual. (Porqu).* Cuestionar polticas actuales,

prcticas y filosofa.

* Explorar mtodos alternativosde entrega.* Superar las fronteras de silosfuncionales.* Incorporar y potenciartecnologas de informacin.

Crear una visin, unguin.Brainstorming.Pensamiento crtico.

Equipo deproceso + Equipode evaluacin +Equipo tcnico

Identificaroportunidades demejora radical.

4- Crear modelosde LO QUEDEBE SER

* Solicitar gran informacin dealternativas.* Tener referencias de otrasempresas.* Integrar distintos procesos.* Finalizar la especificacin denuevos sistemas de informacin.

* Disear nuevo proceso de flujo.* Evaluar impacto potencial denuevos procesos ( costos,

beneficios, riesgos)

Buscar referencias(benchmarking) deresolucin conflictos,de cuestiones.Simulacin.Consenso.

Equipo deproceso + Equipotcnico.

Disear nuevosprocesos.Elegir mejor tecnologade informacin para el

proceso.Determinar el impactode nuevos procesos.

5- Implementar,desplegar, llevaral mercado

* Implementar por vaincremental.* Hacer pruebas pilotos.* Aplicar integracin de sistemas.* Llevar programa al mercado,crear inters.* Ofrecer formacin para ayudade usuarios.* Manejar resistencia al cambio.

* Anticipar y responder aobjeciones morales.

Marketing,Comunicacin,Formacin,Orientacin,Experimentacin.

Equipo detransicin +Equipo tcnico.

Facilitar el paso anuevos sistemas yaceptacin de losusuarios de los nuevos

procesos.

6- Medir elimpacto en laempresa.

* Detectar impacto que producenlos nuevos procesos de RR HHantes y despus de lareingeniera.* Medir impacto en los negocios.(Cuestiones claves de programasy actividades).* Distinguir el impacto a corto ya largo plazo.

Anlisis de actividad,de costos.Estudios de servicioal cliente.Grupos de debate.

Equipo deprogramaFull time.

Supervisar losprogresos y elimpacto.

Estos esfuerzos tienen como objetivo simplificar algunas actividades de RR HH (atravs de invertir en tecnologas) y eliminar otras.

2- CREACION DE VALOR DE RR HH.

Ser experto administrativo requiere adems de reducir gastos y simplificar eltrabajo, es repensar la creacin de valor de RR HH. Se plantea reencuadrar yrepensar las conceptualizaciones y mtodos para hacer el trabajo de RR HH,

basndose en 3 marcos conceptuales:

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- Marco 1- Evitar la dicotoma centralizacin / descentralizacin.Tiene que ver con el grado de integracin (centralizacin) frente al grado dediferenciacin (descentralizacin). El debate se da en cuanto al Poder y Autoridad.Quien tiene autoridad para disear el sistema de RR HH. Toma de decisiones como

se hace el trabajo de RR HH (poder se centra a un nivel corporativo generalmente).Cuando se debate este tema se toma en cuenta que sucede dentro de la funcin y noquin usa los servicios de la funcin (resulta cambio en asignacin de autoridad).Los empleados no comparten la como se hace el trabajo de RR HH. Los expertosadministrativos deben evitar ese debate.- Marco 2 - Definir reencuadre de Creacin de Valor y opciones de entrega:Crear valor no empieza dentro del grupo sino con lo que los clientes del gruporeciben de l. El receptor debe definir el valor. Los profesionales de RR HH debenaprender a crear valor no segn su percepcin, sino de acuerdo a la percepcin degerentes y otros clientes.

Responde a la siguiente pregunta: Qu valor puede crear mi trabajo para estaempresa?

Ante el criterio de poder y autoridad, hay dos mecanismos para provisin deservicios:1- Corporativo2- De campo.

Cuando se centra el trabajo de RR HH en creacin de valor, hay cuatro mecanismos:1. Agente de servicios2. Centro de servicios3. Centro de expertos y4. Soluciones integrales.1- Agentes de servicios: Se puede o no optar por servicios externos de RR HH. Sesupone que garantiza cumplimiento de compromisos de costos y servicios. Hay queanalizar en qu medida es aceptable para este servicio el costo promedio y calidad

en la industria. Eso agrega valor para algunos aspectos del trabajo de RR HH.Ejemplo: nmina de pagos.Los expertos administrativos de RR HH manejan los elementos de los servicioscontratados (negociacin de contratos, licitaciones, fijacin y control de acuerdos,como lo hizo IBM en 1991).

2- Centro de servicios: Otra opcin de entrega de servicios es crear un centro deservicios, que comparte actividades relacionadas con los RR HH. Se estandarizantransacciones de rutinas en una sede, por ejemplo beneficios que son similares en las

distintas unidades de negocios. Los servicios basados en operaciones tienen que ver

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con procesos administrativos, preguntas y acciones relacionadas con las respuestas alas necesidades estandarizadas, entre las cuales se pueden incluir:

Actividades relacionadas con prestaciones, cambios, flexibilidad, reclamosmdicos, cambio de beneficiarios.

Compensacin/pago: documentacin relacionada a retenciones impositivas,pensiones, pagos, tarjetas, horas de trabajo, vacaciones, estadsticas.De formacin/aprendizaje: asistencia de formacin, registro de entrenamiento.Actividades sociales de la empresa: campaas de beneficencia.Archivo: cambio de direccin, ttulos, comida, recreacin.Actividades de formacin de plantillas: solicitudes de empleo, informacinde la empresa, oferta puestos de trabajo, solicitantes, etc.

3- Centro de expertos: Se agrupa expertos tcnicos de cada rea de RR HH que

actan sobre las unidades de negocios. Generalmente se orienta a transformar losRR HH o en actividades de RR HH, ayudan a aplicar la estrategia, nueva cultura, ylograr objetivos. Profesionales, conocimientos y experiencia en:

Formacin de plantillas: candidatos, plan de carrera, reduccin de personal. Desarrollo: de ejecutivos, de planes de desarrollo personal. Aprendizaje. Compensacin: pago segn desempeo. Anlisis del puesto de trabajo,

evaluacin de desempeo. Efectividad organizativa: manejo de procesos, diagnsticos, cambios,

reingeniera. Comunicacin: manejo de medios, reuniones, RR PP, sistema de informacin

de RR HH. Diseo de organizacin: equipos de trabajo Relaciones Laborales: estudios de moral, grupos de debate, contrato

psicolgico, poltica, ayuda a empleados. Relaciones sindicales: contratos, conflictos. Seguridad: seguridad fsica de empleados, ejecutivos y tecnologa.

Se combina el talento en un servicio compartido, luego las unidades de

negocios usan esos recursos. Los profesionales de RR HH aportan valorconociendo la estrategia, cultura; actan como agentes.

4- Soluciones integradas: Renen a los expertos tcnicos para responder anecesidades de los clientes, involucra a expertos de muchos grupos de plantillas ylos incorpora a equipos que confrontan problemas de negocios dentro de lasunidades de negocios. Aportan capacidad de consultara interna para problemas denegocios comunes (por las mltiples funciones de RR HH o grupos de distinto tipo).Son fuerzas de tareas. Agregan mucho valor a la empresa, permite que la empresa

traslade el conocimiento de una operacin a otra. Simplifica coordinacin deactividades mltiples.

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Marco 3- definir un proceso de creacin de valor: Es un procesohorizontal, no tiene en cuenta la jerarqua. La clave es proceso (no funcin) y equipo(no individual).

PasosSon 4 los pasos que describen el proceso basado en equipos de una organizacin deservicios compartidos:

1. Requerimiento del cliente: el cliente es la persona ms cercana a la cadena devalor. Son los gerentes operativos y empleados que usan los servicios de RR HH.Los requerimientos son las expectativas que los clientes depositan en los serviciosde RR HH. Las respuestas a qu garanta puede dar RR HH sobre qu suceder en lafirma estn en los aportes genricos del trabajo de RR HH: ejecucin de laestrategia, eficiencia administrativa, aporte de empleados y transformacin renovacin. Cada parte puede ser proceso de creacin de valor.

2. Vnculo con el cliente: los profesionales de RR HH como socios estratgicosactan desde sus conocimientos generales de negocios, alinean el trabajo de RR HHcon los objetivos de la empresa. Integran iniciativas de RR HH, diagnosticancapacidades de la organizacin y definen prioridades para tener competitividad.Responden al jefe mximo. Las acciones relacionadas con la gente y los procesos

son la respuesta de los socios estratgicos. Primero traducen esas iniciativas de RRHH en resultados y se convierten en dueos del trabajo de RR HH, de laorganizacin y el vnculo entre servicios compartidos y necesidades de la empresa.Evalan la calidad del trabajo y como agente no siempre es hacer el trabajo, facilitasu cumplimiento y garantiza la calidad.

3. Proceso: adems de diagnosticar necesidades, crea el mecanismo de provisinpara cubrirlas, despliegan varios canales de entrega. Un mecanismo tiene los

siguientes canales de distribucin:Profesionales de RR HH: se dedican a la empresa. Tradicionalmente el

trabajo lo hacan los profesionales de RR HH en organizaciones de servicioscompartidos pueden designar recursos. Ejemplo, personal, compensacin ocapacitacin.

Profesionales de RR HH en roles de servicios compartidos: centros deservicios o de expertos pueden responder a las necesidades de la empresa.

Gerentes operativos: usan nuevos enfoques para involucrar y formar a losgerentes operativos. Ejemplo, hacen distribucin de compensaciones, capacitacin o

iniciativas de cambio.

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Tecnologas de informacin: muchas empresas inviertes en tecnologas deinformacin de RR HH. Ejemplo, software, automatizacin que ayudan a proveerservicios.

Trabajo terciarizado (outsourcing): se ofrecen como subcontratos mediante

consultores, vendedores. El profesional de RR HH debe facilitar la seleccin delcanal que asegure el mayor aporte garantizado.

4. Servicios compartidos: centros de servicios y de expertos permiten lograr unaorganizacin de servicios compartidos, identificar necesidades del cliente por gentede RR HH, especificar el canal para responder a esos requerimientos.

FACTORES CLAVES DE XITO EN ORGANIZACIONES DE SERVICIOSCOMPARTIDOS.

Existen pocas empresas con experiencia suficiente como para evaluar su eficacia,pero algunos factores clave parecen haber tenido xito en cada paso descriptoanteriormente:1- Requerimiento de clientes

Involucrar a los clientes en la definicin de los aportes que requieren, debenarticular quienes son los clientes, sus objetivos y la manera que RR HH puedeagregar valor a esos objetivos.

Ayudar a que clientes vean la importancia de la conduccin estratgica de RR HH yel rol de la estrategia de RR HH.

2- Vinculo con el cliente

Elegir el profesional de RR HH correcto, capacitado en cuestiones de negocios ycon conocimientos excepcionales en prcticas del sector, adems de tenercredibilidad as sus ideas son valoradas. Tener capacidad para diagnosticar laorganizacin, es esencial del socio estratgico, es traducir la estrategia empresarial ainiciativas organizativas y prioridades de RR HH.

3- Proceso

- Definir y usar varios canales de distribucin para producir excelencia, sonformas nuevas de hacer el trabajo, pueden incluir que los managers operativos haganel trabajo en forma tradicional de RR HH usando la tecnologa para modernizar eltrabajo, contratando vendedores externos o pidiendo a los empleados que hagan eltrabajo considerado como propio de RR HH. Se requiere tiempo, dedicacin ydinero pero a largo plazo pueden ahorrar recursos.

- Intercambiar informacin entre el cliente y el servicio compartido y viceversa.Se necesita que todos sepan y compartan informacin de factores claves y deben

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compartir con otras unidades de negocios, as se crea una actitud compartida portoda la comunidad de RR HH.

4- Servicios compartidos.

- Eliminar fronteras dentro de la funcin de RR HH. La mayor barrera es lapersistente mentalidad que delimita las funciones de RR HH, eso crea diferenciasentre la gente de la organizacin y limites al flujo de informacin, el trabajo, la tomade decisiones y los premios. Se elimina creando objetivo comn por encima de losindividuales.

- Clarificar distintos roles dentro de la organizacin de servicios compartidos.Hay que reconocer los mltiples roles, separados del pasado que se necesitan en lanueva organizacin. El profesional de RR HH debe actuar como agente de servicios,consultor del equipo gerencial y facilitador del cambio.Estos profesionales corporativos no son solo estratgicos, una parte del trabajo quese hace sigue siendo estratgico (forman personal de centro de expertos) pero otra

parte es operativo (en centros de servicios) basado en la eficiencia del trabajo diarioy no a largo plazo.Los integrantes de centro de expertos no crean ni implementan polticas, compartenconocimientos, diagnostican problemas, en equipos, analizan distintos temas yayudan a lograr excelencia en RR HH dentro de la empresa, agregando valor.Esto genera nuevas capacidades por ejemplo consultora, diagnostico, habilidades enequipo y administracin de procesos.

- Situar en el mismo espacio fsico a los miembros de laorganizacin de servicios compartidos. Si no estn en el mismo lugar surgen dos

problemticas: se limita su capacidad de servicios a toda la empresa y losprofesionales del centro de expertos se convierten en consultores de sus unidades denegocios. Pierden tiempo yendo y viniendo de un negocio a otro, se alejan de sucentro de expertos y no comparten capacidades y actitudes.

- Alentar y ensear a trabajar en equipo. Es necesario trabajar en equipo, el

socio estratgico debe estar al tanto en el equipo de gerentes como en el de RR HH.Los equipos cambian segn las necesidades por eso es clave la capacidad de formary hacer funcional equipos rpida y efectivamente.- Concretar los cambios rpidamente. Cuando se decide el cambio hay q hacerlorpido e implementarlo. Crear servicios compartidos consolida el personal de loscentros de servicios y de expertos. Se necesita menos empleados, hay que decidirrpido as los empleados piensan en su futuro y saben su situacin.

- Definir medidas de xito de los servicios compartidos. Para medir la

efectividad del trabajo de centros de servicios:

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1. valor para el cliente: Se recoge datos de los gerentes y empleados segncalidad del trabajo de servicios compartidos (encuestas, grupos de discusin,entrevistas)

2. Costo de los servicios de RR HH: Anlisis de productividad. Se reduce eltotal del personal de RR HH y el presupuesto. Si se aprende a tomar decisionesestando bien informados se reducen costos.

3. Evaluar el tiempo de ciclo reducido para servicios de RR HH: Losintegrantes de Centros de servicios deben responder a preguntas de empleados yhacer gilmente el trabajo administrativo. Los expertos deben disear las iniciativasde RR HH sin demoras.

PELIGROS POTENCIALES Y ASPECTOS A TENER EN CUENTA

CAMBIOS DE PODER. En estas organizaciones se pasa el poder de la oficinacorporativa al campo. Los profesionales RR HH ganan influencia en laorganizacin, actuando como socios, se anticipan a las necesidades y dan respuestas,crean equipos de profesionales con intereses comunes. DESPERSONALIZACION. Hay empleados que usan los centros de servicios que

necesitan ver al profesional que los atiende, es decir que sienten unadespersonalizacin, no hay atencin cara a cara. RESPONSABILIDAD. Una organizacin de servicios compartidos implica mayorresponsabilidad para los profesionales que trabajan para dar valor a la empresa. Seespera que cumpla efectivamente su rol ms all de definir polticas y programas,deben ser socios que contribuyen al xito y es dando valor como se mide eso. ACTITUD COMPARTIDA. Es difcil lograr una actitud comn en todas lasfunciones y roles de la organizacin. Hay que comunicar la identidad, objetivos yvalores del grupo a todos en la organizacin de este tipo.

PERSONAL EN LA SOMBRA. Servicios compartidos significa que gerentesoperativos no siempre tienen a los profesionales de RR HH a disposicin, si estosgerentes forman equipos con sus asistentes administrativos o recurren a consultoresexternos y no usar los servicios compartidos se forma un equipo en la sombra,siendo contrario a los objetivos de la organizacin de servicios compartidos, notienen experiencia y generan costos y dispersan el control. Crean burocracia que sedebe evitar. Se descubren cuando el socio de negocios de RR HH no logran darvalor a la organizacin.

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Unidad 5

Convertirse en un adalid de los empleados

Los desafos de los profesionales de RRHH para lograr convertirse en ADALIDESde los empleados son muchos y complejos.

Ancdota:No siempre que se obtienen buenos resultados de negocios y aun donde seconsideraba a la compaa como una de las que utilizaba las mejores practicas, en larealidad los empleados trabajaban extensas jornadas, estaban desmoralizados, sesentan ajenos a la empresa y sentan que la empresa solo se preocupaba en losresultados al extremo y que sus necesidades eran ignoradas o dejadas de lado.En este caso los empleados consideraban que los profesionales de RRHH eranrepresentantes de Management y no defendan a los empleados.

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Gran parte de nuestra tarea es escuchar a los empleados estar atentos a lasnecesidades reales de gente real.

La presin Corporativa y el desafo de alentar la contribucin.

En un taller de discusiones sobre el tema de sus carreras se detecto que el 50% delas personas empleadas (entre 30 y 40 aos) piensan que no se jubilara en esacompaa debido al enorme stress y gran exigencia que le impona la Cia. Y no

porque les faltaran oportunidades deprogresar, y todos conocan a alguienconsiderado valioso que se haba ido voluntariamente en los ltimos seis meses porlas exigencias del trabajo.Un ejecutivo respondi a esto que se conseguan reemplazos y que las discusionessobre el equilibrio vida/trabajo no contribuan a los resultados de negocios.La vida laboral cambio y no siempre para mejor.Hoy las exigencias del trabajo son mayores que nunca, se reclama continuamente alos empleados que hagan ms y con menos recursos, se aleja la oferta de empleosseguros y estables y los empleados se encuentran repensando su contribucin y sucompromiso.Su relacin con la empresa se vuelve transaccional, aportan su tiempo pero nocontribuyen con sus mejores esfuerzos, sus mejores ideas, muchos entregan suscuerpos pero no sus mentes.

Los efectos se ven a muchos niveles.La contribucin aumenta cuando: los empleados se sienten libres de compartir sus ideas,

cuando sienten que individuos clave en la organizacin, piensan en susintereses

cuando sienten que tienen una relacin de empleo vlida y donde se valora sucolaboracin.

Cuando se escuchan sus necesidades cotidianas RRHH, debe crear esta relacin

para garantizar una contribucin de alto nivel.

Cuando nadie escucha su voz, la voz puede callar, en detrimento de la empresa.

Los profesionales de RRHH, obviamente no son los nicos responsables por lacontribucin y la dedicacin de los empleados, los managers son responsables ydeben rendir cuentas por la gente en su operacin.Por ello es necesario orientar y capacitar a los managers operativos para que asumanla responsabilidad central por la moral de los empleados. (Talleres de comunicacin,liderazgo, coaching, planes de accin, etc.), y trabajar con y para la contribucin delos empleados.

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Marco para comprender la contribucin de los empleados.El marco conceptual para definir en que aspectos se lograr mejoras en relacin a lacontribucin de los empleados tiene su origen en teoras e investigaciones que notienen que ver con la organizacin.

La depresin adolescenteHoy el 37% de los adolescentes estn al menos algo deprimidos, el suicidio es lasegunda causa de muerte entre adolescentes, superada solo por accidentes.Las causas de depresin adolescentes se han centrado en el desequilibrio entre lasexigencias que enfrentan y los recursos con que cuentan.Exigencias muy reales, sociales, de relacin, relacionadas con su maduracinhormonal, en el terreno del conocimiento, donde deben enfrentar expectativasacadmicas y de carreraCuando los recursos son ms bajos que las exigencias los adolescentes sienten queno pueden enfrentar la situacin, la imposibilidad de dominar las cosas.La cantidad de recursos aumenta la posibilidad de responder mejor a las grandesexigencias.El marco de exigencias/recursos para la comprensin de la depresin adolescentetambin es til para comprender el rol de los RRHH en el manejo de la contribucinde los empleados.Para ser competitivas las organizaciones deben exigir ms a los empleadosCuando se exige ms a los empleados, se les exige que sean: mas globales,

mas sensibles a los clientes ,

mas flexibles,

mas dispuestos al trabajo en equipo

mas productivos

etc.

Las empresas deben reconocer que estos reclamos son reales e inevitables, pero losefectos de estas exigencias no se pueden ignorar ni debemos restarle importancia, yaque pueden llevar a la depresin de los empleados.Los indicios de depresin en los empleados incluyen una cantidad de sntomas.Al igual que sucede con los adolescentes la depresin no es producto de las altasexigencias (porque adems as lo exige la competitividad) sino de la falta derecursos para responder a esos requerimientos.Los profesionales de RRHH deben estar atentos a detectar tempranamente lossntomas de la depresin en los empleados en sus contactos con ellos, en las

entrevistas de salida, en las encuestas y en las actividades de relaciones con losempleados y resolver los desequilibrios de recursos /exigencias.

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Aunque es imprescindible alcanzar algn equilibrio entre recursos/exigencias, estono es tan directo, ya que un equilibrio completo es un error, las aspiraciones (unaforma de exigencia) deben exceder los recursos ya que solo as hay oportunidad deaprender y superarse.

Cuando se encuentra el equilibrio apropiado,

los empleados pueden contribuir,

pueden comprometerse a mejorar,

pueden ser lo suficientemente competentes para hacer las mejorasadecuadas

RESOLVER EL DESAFIO DE EXIGENCIAS/RECURSOS

Tenemos tres soluciones posibles, para resolver las diferencias entre las exigencias yrecursos y consecuentemente conseguir la contribucin de los empleados.

1) Reducir las exigencias; ayudar a los empleados a encontrar maneras de hacer

menos, equilibrando as las exigencias con sus actuales recursos

2) Aumentar los recursos; ayudar a los empleados a encontrar nuevos recursos parahacer su trabajo

3) Convertir los reclamos en recursos, ayudar a los empleados a aprender atransformar las exigencias en recursos

REDUCIR LAS EXIGENCIAS

Los empleados perciben muchas exigencias, algunas son ms importantes y otras loson menos. Esto es,

fijar prioridades entre las exigencias, lo que puede revelar que algunas soninnecesarias y que no valen la pena hacerlas.

En General Electric, la iniciativa de cambio cultural, llamada Workout comenz

centrndose en la eliminacin de trabajo que no agregaba valor.

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Se evaluaron todos los procesos burocrticos, - informes, aprobacin,procedimientos, evaluaciones, reuniones- y se pregunto Hay algn cliente queobtiene valor de este trabajo?, si la respuesta era no, el trabajo se eliminaba.

Precisar; las exigencias a los empleados pueden ser demasiado elevadasdebido a una falta de precisin o una falla de enfoque de los objetivos.

Se puede dejar de hacer algunas actividades tales como calidad, innovacin,enfoque en el cliente, trabajo en equipo, productividad, etc,..?

Claro que no todas son necesarias y las organizaciones de alta exigencias gananactuando en mltiples dimensiones, por lo tanto la forma de lograr precisin esintegrar las mltiples iniciativas en marcos generales, las cuales deben estar

combinadas. La CALIDAD, LIDERAZGO, etc. reingeniera; simplificar procesos complejos reduce el nivel de exigenciasobre los empleados.

AUMENTAR LOS RECURSOS

No se pueden reducir todas las exigencias si van de la mano de los negocios y la

competencia actual, abandonar el mercado competitivo equivaldra al fracaso.Podemos nombrar diez Tcnicas o Estrategias para lograr el compromiso de losempleados.

Control;

Dedicacin

Trabajo atractivo

Colaboracin/Trabajo en equipo

Cultura

Compensacin

Comunicacin

Preocupacin por un trato correcto

Informtica y tecnologa

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Competitividad

Control

Los empleados controlan procesos clave de toma de decisiones en relacin a laforma en que se trabaja.

Experiencias

los operarios de una lnea de montaje aumentaron la velocidadde la lnea cuando se le dio el control sobre el ritmo de produccin. Una cadena de hoteles formo equipos de trabajo, le dio a cada equipo el controltotal sobre la manera de organizarse dentro de un horario y niveles de calidadfijados, las empleadas obtuvieron flexibilidad y autonoma y el empleador mayor

productividad. Microsoft, sus programadores tiene control sobre sus horarios de trabajo y nadiesupervisa su trabajo, darle a los empleados el control en la forma de responder a las

exigencias fue un aspecto clave de la Cia.Una consultora permiti a sus empleados trabajar el quinto da de la semana desdesus casas u otro lugar Cuando se comparte el poder y se cede el control, los managers expresan unaconfianza implcita en la capacidad de sus empleados de hacer un buen trabajo y ensu motivacin por hacerlo bien, compartir el control demuestra que hay confianza yfortalece la contribucin de los empleados.Los profesionales de RRHH debemos encontrar los medios para usar el control enforma creativa y flexible.

Dedicacin

La dedicacin de los empleados a menudo es resultado de un lder que comparte unavisin clara comunicando con pasin una intencin y una agenda

Los ejecutivos con tales visiones dan a los empleados orientacin y recursos queincrementan su decisin de dominar con xito las mayores exigencias.

Trabajo que representa un reto

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El trabajo aburrido agota, pedir a los empleados que hagan cantidades de trabajoaburrido los lleva a la derrota.Conformar equipos para alcanzar resultados sobresalientes o estimular la motivacincon gran apoyo tcnico, tecnologa de punta, y trabajos que representan un reto son

algunas de combatir que el trabajo sea un desafo

Colaboracin/Trabajo en equipoLos equipos a menudo pueden convertir esfuerzos individuales modestos en xitosextraordinarios. Cuando se enfrentan grandes desafos losequipos encuentranmejores maneras de resolver los problemas que individuos trabajando en solitario.Boeing ofrece un ejemplo de trabajo en equipo para responder a exigenciasextraordinarias. El Boeing 777 se creo con especificaciones excepcionalmentedifciles de cumplir (desde el tiempo de diseo hasta la entrega, costo de

produccin, consumo de combustible, y satisfacer prestaciones muy elevadas), estasexigencias no encontraban respuestas en absoluto.Sin embargo se formaron ms de 200 equipos que redefinieron la flota de Boeing.

Los equipos pueden ser organismos corporativos formales o equipos informales paradiscutir problemas y encontrar soluciones creativas fuera de la jerarqua formal.

Cultura de diversin en un ambiente de trabajo

Demasiados ambientes laborales han eliminado la alegra. Determinar, esforzarse

por alcanzar y lograr objetivos parciales debera ser algo estimulante, excitante ydigno de celebracin.Southwest Airlines exige a los empleados que se toman muy en serio las reglas y losestatutos de la aerolnea, pero tambin le pide que se esfuercen en que los pasajerosdisfruten sus vuelos. Se ha visto al personal de abordo cantando, bailando y conmucho humor para entretener a los pasajeros.En Harley Davinson, es ms comn que un empleado vaya al trabajo en camiseta ytexanas que en traje. Tambin sus empleados participan de rallies con sus motos oque la compaa les preste motos y junto a sus clientes vivan la experiencia

Harley.Crear una cultura en la que se celebran los xitos ayuda a los empleados a soportarlas mayores exigencias.

Compensacin: participacin en las ganancias

Los ingresos extra pueden servir como un atenuante de los efectos de los horarios detrabajo extensos, al aportar fondos para salir a cenar mas a menudo, contratarservicios para el hogar, tener mejor o mas frecuentes vacaciones o aportar otrosrecursos que ayudan a enfrentar las mayores tensiones en la familia.

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En un reciente taller los ejecutivos de la empresa estaban formulando una nuevavisin, poniendo en el mercado nuevos y excitantes productos, etc. Al final de la

presentacin uno de los participantes que haba escuchado todo en silencio dijo:Todo esta muy bien, pero, Qu saco yo de todo esto? Buena pregunta

El trabajo duro debe ser premiado a nivel personal, queremos sentirnos premiadospor lo que hacemos. Para la mayora de las personas, la compensacin mide el xito.Las empresas estn aprendiendo que dar participacin en las ganancias econmicasobtenidas cuando se alcanzan objetivos funciona, y ayuda a los empleados a seguirmotivados para alcanzar objetivos cada vez mas difciles.Esta participacin tiene como finalidad incrementar el compromiso de losempleados con el xito de la compaa y cuando existe una relacin clara entretrabajo y premios, los empleados pueden responder mejor a las mayores exigencias.

Comunicacin: nunca es demasiadoLa informacin es un recurso necesario para los empleados.Los resultados de la mayora de los estudios que incluyan preguntas sobrecomunicacin sugieren que no se comparte suficiente informacin.Si los empleados entienden por que se hace algo, estarn dispuestos a aceptar lo quese espera de ellos. Demasiados managers se centran en el que y no en el por que,esto es no dando a conocer los principios que sustentan por ejemplo un nuevo

programa, una reorganizacin, mayor calidad, nuevos procesos, etc. Como resultadomuchas veces se obtiene ineficiencia y resentimiento.Por el contrario, los empleados a los que se les da a conocer el negocio, ven a esta

comunicacin como recursos y se comprometen con el cambio.L a directora de comunicaciones de Sears trabajo con su personal para crear unsmbolo de la visin para la transformacin. Crearon un pisapapeles con forma detriangulo en cuya base aparecan las ideas que Sears quera sostener: desempeo,liderazgo, valor agregado y pasin por el cliente. Cada cara representaba uno de losinteresados en este esfuerzo (los clientes, los empleados y los inversores), esto seconvirti en un smbolo que comunicaba y evocaba una nueva estrategia.Cuando la comunicacin es clara, coherente y concisa se convierte en recurso pararesponder a las mayores exigencias.

Preocupacin por los individuos y el trato correctoLos empleados de hoy se enfrentan al desafo del tiempo limitado, deben aprender aabrirse paso a travs de mltiples actividades y manejar listas interminables decosas.Algunas empresas dan a los empleados recursos que les ayudaran a manejar estos

plazos apremiantes.Ejemplos:En el edificio donde esta la oficina central de 3Com se ha dejado espacio para un

banco, un gimnasio, una cafetera y para varias pequeas empresas de servicios.

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FEDEX, ha institucionalizado procedimientos de queja que permiten a losempleados que tienen un conflicto con sus jefes a hacerse or por la direccin de laempresa.Motorola, asegura a sus empleados que cualquiera que haya estado en la empresa

diez o mas aos no ser despedido sin que su caso sea estudiado personalmente porun miembro del Comit Ejecutivo.Todas estas son Polticas que ayudan al empleado a incrementar su percepcin deque cuentan con recursos suficientes para responder a las crecientes exigencias en eltrabajo.

Informtica y otras tecnologasLas nuevas tecnologas pueden significar nuevas exigencias (aprender cosasnuevas), o aportar recursos. Como recurso, la tecnologa puede ser muy til paracompartir informacin y simplificar los procesos de trabajo.Actualmente una alta proporcin de trabajo puede hacerse desde remotos lugares detrabajo por medio de Internet, intranet, videoconferencias, teleconferencias, etc.Mismo tiempo/mismo lugar.Mismo horario/lugares diferentesDistinto horario/mismo lugarDistintos horarios/distintos lugares

No importa cual sea la ubicacin de los empleados en el tiempo y el espacio, latecnologa ofrece maneras para que se sientan en comunidad mediante suinteraccin

Competitividad entrenamiento y capacitacinPara responder a las exigencias muchas empresas invierten fuertemente para ayudara sus empleados en actividades de capacitacin y aprendizaje.Veamos los cuatro tipos de actividades de Capacitacin de mayor uso.1) Cursos sistemticos para Management para capacitar en cada nivel decarrera.

Desde su ingreso hasta el nivel directivo, estos aseguran que tendrn las capacidades

necesarias para realizar su trabajo.2) Estructurar experiencias de capacitacin

Rotacin en los puestos de trabajo, se basan en el supuesto que los individuosaprenden mejor una tareas hacindola y aprendiendo de la experiencia.3) Aprendizaje en la accin

Cuando grupos de trabajo participan en actividades de entrenamiento centradas enun problema real de negocios.Aqu se adquieren y se aplican conocimientos a una situacin real.

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4) Los empleados que suelen trabajar en equipo, pueden potenciar sucapacidad analizando no solo proyectos o actividades, sino se capacitan estudiandola naturaleza y la mecnica del trabajo en equipo.

Debemos combinar las cuatro experiencias de formacin, para asegurar que losempleados tengan capacidades requeridas para responder a las exigencias laborales.

Entrevistas finalesLos empleados que dejan la firma pueden ser la mejor fuente de informacin acercade lo que realmente esta sucediendo.Los profesionales de RRHH, al hacerlas tienen la oportunidad de reconocer comolas Polticas de la empresa o acciones de Management se traducen en requerimientos

para los empleados.Son un indicador pasado y pueden llegar a dar informacin cuando ya es tarde y yatuvieron un efecto significativo.

Asimilacin de nuevos managersLos nuevos managers a menudo aumentan las exigencias a los empleados, ellossienten incertidumbre en cuanto a sus expectativas y estilos de trabajo,experimentando mayor estrs.General Electric, puso en marcha un proceso para asimilar nuevos managers,

realizando el siguiente ejercicio.Los empleados de renen con el nuevo manager y le presentan preguntas,relacionadas con sus antecedentes, hbitos de trabajo, expectativas, procesos detrabajo, resolucin de conflictos, toma de decisiones y dems.El manager responde a las preguntas del modo mas sincero y abierto que sea

posible, comparte sus preocupaciones y hace preguntas acerca del trabajo en grupo.Invertir tiempo en estas cuestiones ahorra tiempo futuro y recursos, cuando se

plantea un cambio de direccin, teniendo mayores posibilidades de establecer unarelacin de trabajo efectiva.

Impacto de las Polticas de la empresa en las relaciones personales de losempleados

Las exigencias del trabajo con frecuencia se trasmiten a la familia del empleado.Varias empresas invitan a los cnyuges a participar de algunas experiencias deformacin a ejecutivos.El objetivo es que se conozcan y comprendan las estrategias empresariales y lasimplicaciones personales y familiares de esas estrategias.Se conocen programas que ayudan a equilibrar su vida laboral y familiar.Vacaciones, actividades extralaborales (deportivas, comunitarias, etc.), salidas con

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hijos organizadas por la empresa, permisos por cuestiones familiares (enfermedad,nacimiento, cuidado de padres), ayuda para integrar trabajo y hogar.

Involucramiento de los empleados en la toma de decisiones clave

Las exigencias se pueden convertir en recursos involucrando a los empleados endecisiones que los afectan, esto significa compartir con ellos el contexto y lasrazones lgicas que la justifican.Generar alternativas, expresar ideas, dar opinin, participar de la nueva estrategia,hacer recomendaciones, implementar y actuar de acuerdo a la decisin.Se comprometen y se dedican con ms decisin para alcanzar los objetivos.Se reduce la sensacin de estar controlados y aumenta su sentimiento decompromiso.Los empleados que participan en un proceso de seleccin en el cual se encuentre sefuturo jefe, se comprometern mas con l, cuando participe en la seleccin.RRHH debe decidir, involucrando a la gente apropiada y quien debe recibir lainformacin y hacer un seguimiento.Estos elementos pueden transformar las decisiones que podran ser una exigencia enrecursos que potencian el compromiso.Capitulo 6

Convertirse en un Agente del Cambio

Nos enfrentamos constantemente a los cambios debido a exigencias de los clientes,

la innovacin tecnolgica y el acceso a la informacin.Steve Kerr de General Electric sintetiza el desafo que significa el cambio con nole sorprenda sorprenderse.Dice que la capacidad de seguir el ritmo del cambio es importante pero ms lo esan la capacidad de responder al ritmo del cambio, ya que consiste en desarrollar lacapacidad de apartarse, aprender y responder.

Tres tipos de generales de respuestas de las firmas ante el cambio: iniciativas,procesos y adaptaciones culturales.

Las iniciativas del cambio consisten en la implementacin de nuevosprogramas, proyectos o procedimientos. (ejemplo, implementar una nueva estrategiaorganizativa, una iniciativa de mejora de la calidad o un programa de reduccin decostos). Realimentan la organizacin con nuevas ideas, comprensin y enfoques.

Los cambios de procesos en una firma se centran en la manera en que sehace el trabajo, se trata de mejorar esos procesos acudiendo a la simplificacin deltrabajo, la evaluacin del valor agregado y otros. Redefinen la infraestructura de la

firma.

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Los cambios culturales se dan cuando se re conceptualizan los modosfundamentales de hacer negocios. Se renueva la identidad de la firma tanto para losempleados como para los clientes.

Cuando los profesionales de RRHH actan como agentes del cambio, generan lacapacidad de la firma para manejar los tres tipos de cambio. Asegurando que lasiniciativas se definan, desarrollen, concreten en tiempo y forma; que los procesos sedetengan, se pongan en marcha y se simplifiquen y que los valores fundamentales dela organizacin sean discutidos y adaptados de una manera adecuada a lascondiciones cambiantes de los negocios.

A continuacin un caso que muestra los agentes del cambio impulsando iniciativas,rediseando procesos y dando marco a la transformacin cultural.

Sears

Durante los noventa, Sears se embarc en una transformacin fundamental, puedehablarse de un cambio cultural. En 1993, Business Week public un artculo quehablaba sobre los dinosaurios organizacionales que probablemente se podranhundir, ya que operaban bajo antiguos supuestos. Entre ellas estaba Sear, que quizsadems de molestarle este articulo, llam su atencin.Bajo la conduccin de Arthur Martnez, el presidente de Sears, se iniciaron muchoscambios.Se cerraron filiales que no daban ganancia, se modific el sistema de merchandising.

Comenz una expansin global abriendo negocios en todo Estados Unidos. Lasganancias crecieron en forma marcada, el mercado de valores respondi muy bien ySears super a sus competidores.Los ejecutivos advirtieron que el cambio no es lo mismo que la transformacin. Elcambio se centra en los resultados, la transformacin en la actitud mental.Los cambios ponan acento en actividades de corto plazo que afectaban al balance,la transformacin se centra en las conductas a largo plazo que afectan procesosmentales.Los cambios pueden ser episodios singulares, las transformaciones deben ser

procesos continuos.

DESAFIOS PARA LOGRAR UN CAMBIO DE EXITO.

En la mayora de los estudios acerca de la efectividad real de los cambios, losresultados no son los esperados.* Qu proporcin de gente que sigue programas de perdida de peso llega al pesoque desea?

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* Qu proporcin de gente deja de fumar y no retoma el vicio?

Si el cambio es difcil para los individuos, no es sorprendente que tambin lo seapara las organizaciones.

Comprender porque no se consolidan los cambios, puede ser un primer paso a lasuperacin del fracaso

INICITAVIA/ PROCESO: CREAR LA CAPACIDAD DE CAMBIO.

Es necesario dar los siguientes pasos:

1) Identificar factores clave de xito para crear la capacidad de cambio2) Tener en cuenta en que medida se tiene control sobre estos factores clave de

xito.

3) Identificar las actividades de mejora en relacin a cada factor de xito4) Hacer el seguimiento de los siete factores clave como un proceso iterativo, no un

hecho episdico.

Paso 1: identificar los factores clave del xito, crear la capacidad de cambioSe identifican de acuerdo al tipo de cambio que se busca, el cambio individual,cambio de los hbitos personales; el cambio de equipo, el cambio organizacional ysocial.

Hay siete factores crticos: Liderar el cambio, identificar un padrino de la iniciativa de cambiode cultura. Crea una necesidad compartida, el cambio de la cultura va unida a los resultados

de los negocios. Presentar una visin, los resultados deseados. Movilizar apoyo, identificar los interesados clave que estn dispuestos. Cambiar sistemas y estructuras, todo debe ser coherente con la cultura deseada.

Supervisar los avances, seguimiento y evaluacin de la nueva cultura. Hacer que el cambio sea duradero, asignar responsabilidades y plazos.

Estos factores se deben convertir en planes de accin para lograr el cambio.

Paso 2: evaluar en que medida estos factores clave del xito estn bajo controlLos siete factores de xito son al fin y al cabo, un ejercicio acadmico, hay quetransformarlos en una herramienta de Management.Las probabilidades de implementar cualquier iniciativa mejoran en forma

espectacular cuando se evalan, se perfilan y se discuten estos siete factores dexito.

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Paso 3: Identificar la actividad de mejora para cada factor xito.El profesional de RRHH puede ayudar al grupo a identificar actividades quemejoren el desempeo en los factores en los que se dio una baja puntuacin.

Tambin debe conducir a quienes llevan a cabo el cambio para que elijan lasacciones adecuadas.

Paso 4: considerar a los sietes factores clave como un proceso iterativo, no unhecho episdico.Se debe reconocer que peridicamente es necesario volver a los siete factores decambio para hacer que la agenda del cambio siga avanzando.

CAMBIO CULTURAL:CAMBIAR LA ACTITUD MENTAL

El cambio transformacional difiere de las iniciativas de cambio en el hecho de queaquel tiene que ver con la identidad, los valores y la cultura fundamentales de unafirma, es llamado el cambio profundo.

Existen cinco pasos que reflejan la esencia del rol profesional de RRHH en elcambio cultural:1) Definir y clarificar el concepto de cambio cultural.2) Expresar por que el cambio cultural es central para el xito empresario

3) Definir un proceso para evaluar la cultura actual, definir la cultura que se deseapara el futuro y la distancia que media entre ambas.4) Identificar caminos alternativos para la creacin del cambio de cultura5) Crear un plan de accin que integre enfoques mltiples en el cambio cultural.

Paso 1: definir y clarificar el concepto del cambio de culturaLa cultura puede definirse tanto como algo inmodificable, es decir valoresincrustados y enraizados en la historia de la firma. Tambin puede definirse comoalgo maleable, algo que no es ms que las conductas y las prcticas de los

empleados.Las organizaciones no actan, la gente acta. Por medio de los pensamientosautomticos los individuos en las organizaciones actan y piensan por medio deacciones o pensamientos que nos son conscientes.Estos pensamientos son llamados pensamientos automticos y pueden estarincrustados en cuatro procesos organizativos: flujo de trabajo, flujo de lacomunicacin/informacin, flujo de la toma de decisiones /autoridad y flujo de losrecursos humanos.

El flujo de trabajo tiene que ver con la forma en que se distribuye y lleva acabo el trabajo dentro de la organizacin.

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El flujo de la comunicacin/ informacin tiene que ver con la manera enque se crea y transmite la informacin dentro de la organizacin. El flujo de la toma de decisiones/ autoridad tiene que ver con la forma enque se toman las decisiones y el sitio donde reside la autoridad en la organizacin.

El flujo de los recursos humanos tiene que ver con la manera en que setrata a la gente en la organizacin.

La actitud compartida que concierne a estos procesos tiene que ver con la formaciny la conducta.La conducta indica a los empleados el tipo de acciones que se espera de ellos.Existe una actitud plenamente compartida cuando los empleados o los clientes y

proveedores de la organizacin tienen pensamientos automticos similares acerca delos procesos de la organizacin.

La actitud compartida puede ser cambiada: utilizando informacin y conducta. Laconsecuencia de una actitud compartida es el compromiso que asumen losempleados y otras personas involucradas de pensar y actuar en concordancia con lasnecesidades y los valores de la organizacin. Para cambiar una actitud compartida,los ejecutivos deben dar nuevas seales de informacin/ y o cambiar la conducta delos empleados.

Paso 2: expresar porque el cambio de cultura es central para el xito de la empresa

Dos supuestos enmarcan la lgica del cambio de cultura: 1) la cultura afecta eldesempeo de una empresa, 2) que las antiguas maneras de hacer las cosas no son lomismo que las nuevas.Los empelados que comparten una cultura con mayor probabilidad estarn unidos ensus acciones, y tal unidad afecta el desempeo.Sin embargo la curva de consenso cultural y desempeo es mas compleja que unamera relacin lineal.

La relacin entre la unidad cultural y desempeo.Si la cultura es fuerte y su desempeo dbil, habla de centrarse en las tradiciones en

lugar de cambiar a nuevas normas.En cambio cuando la cultura es fuerte y el desempeo es elevado, pueden habercentrado su cultura en ser sensibles, responder a los cambios de expectativas de losclientes, revalorar y reconstruir constantemente la cultura,Lo importante es la creacin de una organizacin capaz de aprender, que practiquevalores antiguos para mantener la integridad pasado mientras aprende nuevosvalores.Los diferenciadores culturales, es decir las seas de identidad de cada organizacina travs de su cultura, son llamados valores de marca.

Una clave del cambio cultural es reconocer que la nueva cultura debe responder alos nuevos requerimientos de los negocios.

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Paso 3: definir un proceso para evaluar la actual cultura, la cultura futura deseaday la brecha que existe entre ambas.

Cmo queremos ser reconocidos ? (cultura deseada) Cmo nos ven? Cultura actual?

Paso 4: identificar distintas vas para generar el cambio de cultura.

Directiva de arriba abajoParte desde la Direccin de la Organizacin (por ejemplo mediante programas decapacitacin, programas de premios o compensaciones e iniciativas decomunicacin). El jefe de cada sector se convierte en docente de las nuevasherramientas.

Proceso de reingeniera de tipo lado a ladoEstudia el modo en que se hace el trabajo y luego mejora sistemticamente el

proceso de trabajo actualizando la automatizacin, reduciendo los pasos repetitivosy mejorando la relacin entre el flujo de trabajo y los clientes.Los cambios se hacen relativamente permanentes, los nuevos procesos obtienennueva informacin y una nueva conducta de los empleadosLleva mucho tiempo implementarlo, se requiere muchas veces de consultoresexternos.

Dar autorizacin para actuar en un proceso de abajo hacia arriba.Que los empleados sean expeditivos, tengan criterio y sean resolutivos.Por ejemplo un empleado identifica un problema, dice la solucin.

Paso 5: crear un plan de accin que integre mltiples formas de encarar el cambiode cultura.

Se benefician las empresas que optan por utilizar formas combinadas.Cuando se utilizan los tres enfoques en paralelo, los empleados reciben informaciny se moldea una conducta que conduce a un cambio de cultura perdurable.

El cambio de cultura debe agregar valor a los clientes de la firma, mejorar lasituacin de competitividad de la empresa en el mercado.Hay varias formas de abordar un cambio, los profesionales de RRHH deben sercapaces de pensar de arriba abajo, de abajo hacia arriba y de lado a lado.Se debe dar una sostenida atencin del Management en relacin a la nueva culturadeseada.

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Conducir el cambio de cultura se ha convertido en uno de los nuevos conjuntos deexpectativas en relacin a los profesionales de RRHH. (Capacitacin, control dedesempeo, etc.).

Para que los profesionales de RRHH conduzcan, diseen como agentes el cambio,deben dominar las siguientes herramientas:Catalizador/adalid/patrocinadorSer patrocinadores, iniciadores del cambio.

FacilitadorAyudar a desarrollar la capacidad del Management, capacitar a los jefes.

Diseador.Ideando, implementando prcticas, innovando.

Demostrador.Demostrar el cambio en su propia funcin.

UNIDAD N 7

RRHH para RRHH

Los cuatro roles o aportes de los RRHH, conduccin de RRHH estratgicos,

infraestructura de la firma, contribucin de los empleados y transformacin ycambio-requieren nuevos modos de pensar y hacer los RRHH.Es necesario entender tres aspectos distintos pero relacionados entre si de la tareacuando se hace RRHH para RRHH:RR.HH. estratgicos, estrategia de RRHH. y organizacin de RRHH.

RECURSOS HUMANOS ESTRATEGICOSVincular las prcticas de RRHH. a la estrategias empresarial. Los RRHH son

propiedad, son conducidos y usados por los managers operativos para concretar lasestrategias de RRHH. Sirve para los interesados de la empresa ( inversores,clientes y empleados) que buscan que la empresa entregue resultados.

LA ESTRATEGIA DE RRHHHace referencia a la agenda que se debe confeccionar para la funcin de RRHH. Lafuncin de la estrategia de RRHH sirve a los profesionales de RRHH que intentanagregar valor a su empresa y define la misin, la visin y las prioridades de lafuncin de RRHH.

LA ORGANIZACIN DE RRHH

Hace referencia al proceso de diagnostico y mejora de la funcin de RRHH paraaportar servicios de RRHH.

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Estas tres cuestiones estn relacionadas entre si porque todas se centran en ayudar a

la organizacin a ser mas prospera.

Tradicionalmente la planificacin estratgica se puede dividir en dos fases:*Formulacin de la estrategia.

* Implementacin de la estrategia.

Dimensiones RRHH Estratgicos Estrategia de

RRHH

Organizacin de

RRHH

Objetivo

Traducir las Estrategias

empresariales primero acapacidadesorganizativas y luego a

prcticas de RRHH

Crear estrategia, una

organizacin unplan de accincentrados en eldepartamento deRRHH ms efectiva

Crear, disear y

mejorar unafuncin de RRHH

para producirservicios de RRHH

Propietario

Managers Operativos Ejecutivos de RRHH Ejecutivos deRRHH

Medidas de

Evaluacin

Resultados de negociospor medio de prcticas deRRHH.

Efectividad yEficiencia de las

practicas de RRHH

Efectividad yEficiencia de lafuncin de RRHH.

Publico .Managers que usanpracticas de RRHH paraobtener resultados en losnegocios..Empleados a los queafectan las practicas deRRHH..Los clientes que se

benefician con una

organizacin eficaz.Los inversores queobtienen los beneficiosde las capacidades deorganizacin

.Los profesionales deRRHH que disean y

producen laspracticas de RRHH..Los jefes que usan

practicas de RRHH.

Loa profesionalesde RRHH quetrabajan en RRHH.

Roles .El manager operativocomo propietario..El profesional de RRHHcomo facilitador.

.El manageroperativo comoinversor..El

dave ulrich2

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