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5/17/2018 Davy - slidepdf.com

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Le GéomarketingUne dimension géographique et décisionnelle au

Système d’Information de l’entreprise

Présenté et soutenu publiquement par

Olivier DAVYIngénieur ENSIMAGElève du Groupe HEC

Le 3 octobre 2002

Tuteurs de stage

M. Freddy Netry, pour Cap Gemini Ernst & Young

M. Alain Berdugo et M. Robert Mahl, pour Le Mastère HEC-Mines MSIT

Thèse préparée au sein de l’équipe Business IntelligenceSociété Cap Gemini Ernst & Young

Business Intelligence skill groupCoeur Défense - Tour A - La Défense 4110 esplanade du Gal de Gaulle92931 PARIS La Défense Cedex



Olivier DAVY page 2/87 18/09/02Elève du Groupe HEC – Stagiaire CGEY Business Intelligence




Je tiens tout d’abord à exprimer ma reconnaissance envers mon maître de stage, Monsieur FreddyNetry, Directeur de l’entité Business Intelligence de la société Cap Gemini Ernst & Young, pour m’avoiraccueilli au sein de son équipe et m’avoir proposé un sujet si original.

Je souhaite adresser également ma plus vive gratitude aux membres du jury. Je remercie MessieursRobert Mahl et Alain Berdugo pour m’avoir fait l’honneur de présider le jury, et tous les autres pour l’intérêtqu’ils ont porté à mon travail.

J’adresse également mes remerciements à Madame Carole Raimbault pour son encadrement et l’aideprécieuse qu’elle m’a apporté tout au long de ma mission, m’enrichissant de son expérience par de nombreux

conseils.

Enfin mes remerciements vont à tous les membres de l’équipe Business Intelligence qui ont su, au coursde discussions passionnées, me convertir à leurs convictions.

Remerciements




RésuméCette thèse pour le Groupe HEC, réalisée lors d’un stage au sein de la société Cap Gemini Ernst &

Young, propose une vision globale et synthétique du Géomarketing comme outil de l’informatique décisionnelle.Elle tente ainsi de répondre aux questions que se posent de plus en plus de décideurs, notamment au sein desDirections Marketing et Réseau de Distribution, sur l’utilité et les difficultés de la mise en place duGéomarketing au sein du système d’information de l’entreprise.

Nous explicitons tout d’abord un état de l’art du Géomarketing aussi exhaustif que possible : sa filiationet son périmètre, les technologies qui lui sont associées, les utilisations concrètes qui en sont faites, les acteursqui le construisent. Chaque analyse est le fruit d’une mûre réflexion et de nombreuses concertations avec des

professionnels du domaine, visant à ordonner, classer, synthétiser les caractéristiques qui font le Géomarketing.Un ensemble de cas d’utilisation simples étayent notre propos tout au long du document.

Nous proposons également des méthodologies de mise en place d’un système de géomarketing au seindu système d’information de l’entreprise, qui sont fonction de la maturité de cette dernière.

Enfin, nous appliquons finalement notre travail à un exemple pragmatique d’intégration d’un outil degéomarketing du marché au sein d’une entreprise virtuelle de vente d’équipement de montagne sur Internet.

Mots clés : géomarketing, système d’information géographique (SIG), informatique décisionnelle, systèmed’information, intégration

AbstractThis thesis for the HEC Business School of Management (France), written during an internship at Cap

Gemini Ernst & Young, is a global and synthetic sight o f the Geomarketing as a tool of the business intelligence.Hence it tries to answer decision makers’ questions, often Marketing Directors or Financial Directors, on theworthiness and the difficulties of the integration of Geomarketing into the infomation system of a company.

Firstly we provide an overview of the Geomarketing as exhaustive as possible : its connexion to formerconcepts, the technologies needed, the real use cases, and also the actors that play a role in Geomarketing. Eachanalysis comes from numerous debates with professionals of the field, and tries to classify and synthesis thecaracteristics of the Geomarketing. Simple use cases are alse provided as examples thourough the document.

We show also some methods to set up a geomarketing system into the information system of acompany, methods which depend on the maturity of the company.

Finally, we experiment our work on the pragmatic example of the integration of a geomarketingsoftware, into the information system of a virtual company which sells on Internet montains equipment throughthe Internet.

Keywords : geomarketing, Geographic information system (GIS), business intelligence (BI), information system,integration

Contenu du présent document




LE GEOMARKETING.........................................................................................................................................................1

REMERCIEMENTS .............................................................................................................................................................. 3

CONTENU DU PRESENT DOCUMENT .......................................................................................................................5

RESUME................................................................................................................................................................................... 5 ABSTRACT............................................................................................................................................................................... 5

TABLE DES MATIERES .....................................................................................................................................................7

INTRODUCTION...................................................................................................................................................................9

L’EXPLOSION DU GEOMARKETING...................................................................................................................................... 9 CONTRIBUTION....................................................................................................................................................................... 9 PLAN DE LECTURE.................................................................................................................................................................. 9

1. LE CONCEPT DE GEOMARKETING ................................................................................................................11

1.1 HISTORIQUE : DU SIGAU GEOMARKETING......................................................................................................... 11 1.2 PROBLEMATIQUE : LES APPORTS DE LA DIMENSION GEOGRAPHIQUE AU MARKETING................................. 12 1.3 LE CONCEPT DE GEOMARKETING.......................................................................................................................... 17 1.4 LE GEOCODAGE....................................................................................................................................................... 19 1.5 LES 3 AXES D’UTILISATION DU GEOMARKETING............................................................................................... 24 1.6 LES ACTEURS........................................................................................................................................................... 29 1.7 LE MARCHE.............................................................................................................................................................. 32

2. METHODOLOGIE D’INTEG RATION DU GEOMARKETING AU S.I. .................................................35 2.1 LES DIFFERENTES ETAPES D’APPROPRIATION DU GEOMARKETING................................................................. 35 2.2 L’INITIATION AU GEOMARKETING........................................................................................................................ 36 2.3 L’INVESTISSEMENT STRATEGIQUE....................................................................................................................... 38 2.4 STADE DE LA SYSTEMATISATION DE LA DEMARCHE ......................................................................................... 41 2.5 LA RE-DYNAMISATION DU GEOMARKETING....................................................................................................... 44

3. UN EXEMPLE D’INTEGRATION : WIBSEE & ASTEROP........................................................................47

3.1 LE DEMONSTRATEUR WISBEE .............................................................................................................................. 47 3.2 LES LOGICIELS DE LA SOCIETE ASTEROP ............................................................................................................ 50 3.3 LE CAS D’UTILISATION WISBEE............................................................................................................................ 51 3.4 MISE EN PLACE TECHNIQUE DU CAS D’UTILISATION ......................................................................................... 65

4. CONCLUSION .............................................................................................................................................................75

5. BIBLIOGRAPHIE.......................................................................................................................................................77

5.1 LES OUVRAGES CONSEILLES ................................................................................................................................. 77 5.2 LA PRESSE ECRITE ET INTERNET........................................................................................................................... 77 5.3 LES SITES WEB........................................................................................................................................................ 77 5.4 AUTRES.................................................................................................................................................................... 78

6. INDEX .............................................................................................................................................................................79

7. ANNEXE A : LES DONNEES DU GEO MARKETING...................................................................................81

7.1 LES PRINCIPAUX FOURNISSEURS .......................................................................................................................... 81

7.2 LES PRINCIPALES DONNEES................................................................................................................................... 81

Table des Matières




8. ANNEXE B : ELEMENTS DE COMPARAISON DES SOLUTIONS PROGICIELS DEGEOMARKETING..............................................................................................................................................................86




« L’information n’est pas la connaissance »Ann Becker in Les réseaux bayésiens

L’explosion du GéomarketingAprès des années de réduction des coûts, de réengineering et de restructuration, l’enjeu vital pour les

entreprises est désormais leur rapport avec leurs clients, et notamment la manière dont elles distribuent leursproduits et services. Pour y répondre, le concept récent de géomarketing est apparu au carrefour de deuxdisciplines, le marketing scientifique et les systèmes d’information géographiques.

L’explosion des données rendant possible l’étude des comportements socio-démographiques du marché, la

vente à prix désormais raisonnables d’information cartographique aussi fiable que précise, l’augmentationconstante des puissances de calcul et de stockage des machines, mais aussi le tout dernier recensement del’INSEE en 1999, tout semble concourir à faire du Géomarketing un outil d’informatique décisionnel accessibleà tous et bientôt incontournable dans l’entreprise, au même titre que les outils de « reporting ». A moins que leterme Géomarketing ne soit que … du marketing.

ContributionLes systèmes d’information géographique (SIG) ont plus de trente ans. Aussi leurs applications et les

technologies mises en œuvre pour y répondre sont désormais bien maîtrisées. Les débuts du Marketing modernepeuvent être datés du début du XX siècle. Le Géomarketing, rencontre des SIG avec le monde de l’informatiquedécisionnelle pour le marketing, a, lui, moins de 5 ans.

Aujourd’hui le Géomarketing peut prendre deux formes : une approche un peu superficielle, où l’on colorie

des cartes dans un but d’illustration plus que d’explication et de gestion ; cette approche assez répandueaujourd’hui permet de répondre de manière incomplète et ponctuelle à certaines questions de marketingopérationnel local.

L’autre approche est une approche système qui intègre la dimension géographique dans le systèmed’information de l’entreprise : le système d’information marketing de l’entreprise (ses processus, sestechnologies) s’appuie sur un système d’information géomarketing. Son but est d’assurer la cohérence entrel’analyse stratégique (quelles sont les activités de l’entreprise ?), le marketing stratégique (quels sont et où sontles marchés de l’entreprise ? Quels sont et où sont les canaux de distribution ?) et le marketing opérationnel(quels sont et où sont nos clients ?).

C’est cette approche que nous souhaitons développer dans ce mémoire. Elle doit permettre, par une étudeapprofondie des potentialités du Géomarketing et leur mise en adéquation avec les besoins réels de l’entreprise,d’être en mesure de proposer le bon projet Géomarketing pour l’entreprise, un projet pragmatique, aux objectifsclairement définis et aux résultats mesurables, et de se prémunir de l’engouement parfois excessif et passionnel.

Il ne restera plus alors qu’à aligner le système d’information avec la stratégie géomarketing de l’entreprise.Compris dans sa globalité, le géomarketing peut se révéler rapidement être un outil porteur de potentiel et de

nouveaux horizons pour l’entreprise.

Plan de lectureNotre rapport s’ouvre sur une présentation de l’ancêtre des outils de géomarketing, les systèmes

d’information géographique, leurs utilisations…Après une rapide explication de la nécessité de croiser desdonnées pour prendre des décisions fiables en entreprise, nous nous attachons à définir le géomarketing et lesdonnées sur lesquelles il opère. Nous consacrons ensuite un paragraphe au concept et technologies de géocodage,centraux dans l’univers du géomarketing. Fort d’une bonne compréhension du géomarketing, nous exposonsalors ses utilisations concrètes en entreprise. Nous terminons enfin le chapitre examinant le marché dugéomarketing et les entreprise qui y jouent un rôle.

Introduction




Le chapitre suivant propose des méthodologies de mise en place du géomarketing au sein d’uneentreprise, en fonction de la maturité de cette dernière. De la simple externalisation des analyses géomarketing àl’intégration au S.I. de la dimension géographique, en passant par l’achat de progiciel sur étagère, nousexaminons les différentes méthodes-projet possible, en fonction des « besoins métier » de l’entreprise, dans lesouci de toujours aligner la technologie au « business ». Nous illustrons chacune des méthodologies par des caspratiques issus des secteurs de la distribution, de l’assurance et de la banque.

Enfin, le dernier chapitre éclaire notre propos à partir d’un cas concret : celui de l’intégration d’un outilparticulier du marché au système d’information d’une entreprise virtuelle. Le projet est double : la mise en placed’un outil de type client lourd pour des utilisations à des fins stratégiques et centralisées, et celle d’un Intranet degéomarketing pour l’entreprise dans le but de décentraliser la prise de décision à un niveau local, pour desutilisations fréquentes par des non spécialistes.




Cette première partie est consacrée à l’étude du Géomarketing. Partant de ses origines et de son caractèrenovateur, nous proposerons une définition pour ce terme controversé, et établirons un état de l’art destechnologies mises en œuvre pour les besoins du Géomarketing. Puis nous présentons le résultat d’un travail desynthèse qui nous a amené à classer les utilisations du Géomarketing suivant 3 axes. Nous terminerons enfin parun recensement des acteurs du géomarketing, et évoquerons le potentiel du marché du Géomarketing.

1.1 Historique : du SIG au géomarketingDepuis quelques années, la quantité d’information géographique disponible explose. Ainsi les satellites

envoient plus 12 téra-octets de données par jour, et les dernières images transmises par SPOT5 sont d’une telleprécision qu’elles permettent de distinguer les voitures sur le périphérique parisien.

Dans les années 70, la production cartographique a été automatisée par ce qui était communément dénomméla cartographie assis tée par ordinateur.

Puis dans les années 80, la constitution de bases de données cartographiques devint une préoccupationgrandissante donnant naissance aux premiers SIG (Systèmes d'Information Géographiques), afin d’apporter uneréponse au double impératif de gestion de l’information urbaine à la complexité croissante et de visualisationterritoriale de son extension et de sa dynamique. Cela impose rapidement une démarche de rationalisation dustockage et de l'accès aux données localisées.

Les années 90 ont vu une très forte croissance des solutions de SIG, de l'ordre de 20 à 30 % par an, danstous les secteurs gestionnaires d'espaces et de territoires, collectivités locales, régionales, nationales ousupranationales, pour la gestion de l'urbanisme, de l'environnement, des transports, etc. Du point de vuetechnique, les SIG simplistes de la période précédente, ont vu leurs fonctionnalités augmenter rapidement en

nombre et en capacités. Toutefois, l’interopérabilité entre ces SIG propriétaires reste alors très limitée.

Aujourd’hui le SIG tend à devenir plus un outil d’aide à la décision qu’un simple outil de cartographieassisté par ordinateur, constituant ainsi une des pierres d’angle de l’informatique décisionnelle. C’est pourquoil’heure est à la standardisation des différentes couches des SIG, données et restitution, afin de faciliterl’intégration des sources de données multiples et l’utilisation finale du SIG en entreprise.Définitions des SIG

Il existe de nombreuses définitions des SIG, et nous recensons ci-après celles qui nous sont apparues lesplus pertinentes.

« Les SIG sont des outils informatiques (et non pas une méthode) qui servent à saisir, enregistrer,modifier, analyser et visualiser des données géoréférées (géométriques et attributs). »

« Un SIG regroupe les fonctionnalités de collecte, de traitement et de restitution d’informationgéographique. »

« [Un SIG est] un système pour collecter, stocker, vérifier, manipuler, analyser et restituer des donnéesspatialement référencées à la surface de la Terre »

« Un SIG est d'abord un Système d'information (SI) dont l'objectif est de décrire un territoire de façon àaméliorer sa connaissance et à permettre la description et l'analyse des phénomènes naturels ou humains qui s'yproduisent. »

Un SIG est donc un véritable outil décisionnel, permettant de stocker, d’extraire, de traiter et deprésenter des données cartographiques et internes à l’entreprise.

Cependant des équivoques persistent encore sur la stricte définition des SIG. Elles sont essentiellementdues au fait que le vocable désigne à la fois :• le concept de chaîne de traitement de l'information géographique numérique ;•

les outils informatiques qui permettent de l'instrumenter ;• et les applications qui sont construites avec cet outil.

1. Le concept de géomarketing




Structure des SIGLes SIG sont composés de couches multiples, dans la logique des applications « n-tiers » classiques :

• bases de données spatiales et attributs intégrés• un système de gestion des bases de données (SGBD)• middleware de requêtes géographiques• fonctions appliquées (manipulation, analyse)• interfaces utilisateursLes données sources pour les SIG

Les données cartographiques nécessaires au fonctionnement des SIG peuvent être issues :• de cartes papier, difficiles à numériser• de bases de données existantes, posant des problèmes de qualité, copyright, de méta-data• des techniques de télémétrie, enregistrement continu (monitoring de l’aire)• des techniques de télédétection, enregistrement périodique (LANDSAT, SPOT)• des données GPS et instruments à saisie numérisée (topographie)• d’Internet, mais la qualité des données est alors à contrôlerLes utilisations des SIG

Les SIG ont de nombreuses applications, qui historiquement sont apparues à peu près dans l’ordre ci-dessous : gestion des conduites hydrauliques, du réseau routier, de l’habitat et de l’urbanisation,…, gestion du

« business » (Géomarketing).

Loin d’être de simples outils d’inventaires, les SIG ont pour fonctions d’inventorier (le passé) en décrivantl’organisation spatiale des phénomènes, de comprendre (le présent) par la modélisation les phénomènes, deprévoir (le futur) par la simulation et l’optimisation.

Ils apportent des réponses à des secteurs les plusvariés :• Télécommunication : définition du tracé de câbles

téléphoniques, optimisation d’implantation derelais pour téléphones cellulaires.

• Industrie Spatiale : traitement d’images satellites.• Collectivités : casernes de pompier, urbanisme,

gestion de crise, cadastre, gestion des réseaux degaz, d’eau, aménagement du territoire, urbanismeopérationnel.

• Agriculture : gestion des sols, protection etvalorisation.

• Etc.

Tracé probable d’un câble téléhonique (en blanc) dans

l’agglomération de Charleville acheminant des servicestéléphoniques au meilleur coût, et touchant le plus grand nombre

de cibles.

1.2 Problématique : les apports de la dimension géographique

au marketing1.2.1 Des variables pertinentes et opérationnelles

Toute prise de décision nécessite la connaissance préalable de données sur lesquelles s’appuyer. Ainsi laprise de décision en Marketing nécessite au préalable « une connaissance du marché, pour pouvoir s’y adapter etl’influencer » [Réf. Mercator].

La prise de décision marketing doit donc reposer sur des données à la fois internes et externes àl’entreprise, afin de replacer le portefeuille de l’entreprise dans son environnement et son contexte. Or, depuisquelques années, en plus des données statistiques socio-économico-démographiques fournies notamment parl’INSEE, de nouvelles données externes très pertinentes sont désormais accessibles au service Marketing del’entreprise : ce sont les données cartographiques, issues de l’industrie de la navigation électronique et du SIG.

Ces dernières se révèlent pertinentes, mesurables et opératoires [Réf. Mercator, chap. 4 Segmentation],caractéristiques très recherchées en Marketing. En effet “les critères démographiques, géographiques et




socioculturels sont en général très opératoires ” [Réf. Mercator p.173], et sont donc « fréquemment utilisés parceque […] ils sont d’un emploi commode » [Réf. Mercator p.165].

Il convient donc de s’appuyer sur 3 grandes catégories de variables pour la prise de décision Marketing :• Les objets du portefeuille de l’entreprise, internes, tels que les données client ou qualification des prospects

de magasins.• Les objets du marché, externes à l’entreprise, qui peuvent être socio-économiques, démographiques,comportementaux ou concurrentiels.

• Mais aussi les objets cartographiques, externes à l’entreprise, données spatiales structurant le marché.

1.2.2 Les données disponibles

La prise de décision Marketing repose donc sur 3 jeux de données :• Le portefeuille ou données internes de l’entreprise.• Les données du marché , externes à l’entreprise, qui peuvent être socio -économiques, socio-démographiques,

comportementales, mais aussi concurrentielles.• Les données cartographiques , externes à l’entreprise, structurant l’environnement des clients, des prospects,

des magasins, etc.Le portefeuille de l’entreprise

Les données internes à l’entreprise peuvent être de toutes natures, et très différentes selon les secteursconsidérés. Pourront être considérés ainsi :• Les données sur la clientèle de l’entreprise.• Les données sur les employés de l’entreprise : force de vente, techniciens, managers, etc.• Les données sur les fournisseurs et partenaires de l’entreprise.• Les points de ventes de l’entreprise : magasins, distributeurs, etc.• Les transactions• La qualification de zones.Nous regroupons ces données sous le terme générique de données portefeuille.Les données marché

Elles décrivent l’environnement démographique, économique et social de l’entreprise, lescomportements des consommateurs ainsi que la concurrence. Elles fournissent ainsi des données pour

comprendre le marché.Nous pouvons notamment y trouver :• La démographie du territoire étudié : population par tranche d’âge, nombre d’enfants, taux de natalité et

autres indices.• Les indices de micro économie : revenu, ménages.• Les conditions sociales : CSP, habitat, impôts.• Les flux migratoires domicile / travail• Les entreprises (concurrentes ou non), leur emplacement et caractéristiques.Nous regroupons ces données sous le terme données du marché .

Notons ici que les données internes à l’entreprise comme celle du marché peuvent être trouvées sousdeux formes à distinguer : d’une part sous forme de fichiers de données et d’autre part sous forme de donnéesstatistiques, les deux pouvant être utilisées conjointement lors du croisement des données.

Les fichiers de données contiennent des listes de données précises sur un panel d’objets tels que despersonnes, des entreprises ou encore des produits de consommation.

Pour être utilisable de manière statistique sans risque d’erreur, il convient de qualifier l’exactitude,l’exhaustivité et l’homogénéité des données. Le géomarketing est en effet un outil de datamining qui ne peutsouffrir de mauvaises données. On pourra notamment se référer au très bon ouvrage de datamining [Datamining]pour la problématique de « toilettage » des fichiers de données en vue d’analyses statistiques pour le datamining.Exemple de fichiers de données• Le fichier des entreprises SIRET publié par l’organisme public INSEE.• Le fichier des adresses des magasins de la grande distribution de l’organisme privé LSA.• Les zones de chalandise (ensemble des IRIS les formant) des magasins de la grande distribution de B&B

Market.• Le fichier client d’une entreprise.




Les données statistiques sont des données issues de l’agrégation de données anonymes à des niveauxconsidérés comme suffisant pour protéger la vie privée des personnes.Exemple de données statistiques• Celles fournies par les recensements de l’INSEE tous les 7/8 ans.• Les statistiques de ventes de 70 produits de AC Nielsen.

On pourra se référer au paragraphe sur les fournisseurs de données pour une liste plus exhaustives desfichiers et données statistiques sources.Les entités cartographiques

Les données cartographiques sont des instances d’entités qui structurent notre espace. Il peut s’agir :• D’entités de nature géographiques : cours d’eau, fleuves, montagnes, bois, forêts, littoraux.• D’entités de l’infrastructure urbaine : réseau routier, constructions, etc.• D’entités éléments de décors : parkings, aéroports, cimetières, arrêts de bus, parc, etc.• D’entités issues de la division administrative du territoire : en France les 36.607 communes, les cantons, les

96 départements, les 22 régions.• D’entités de division conceptuelle du territoire : îlots (ou pâté de maisons de 400 à 700 personnes), les

49365 IRIS 2000 (ou quartiers d’environ 2000 individus homogènes), les secteurs postaux…Ces données peuvent être également classées selon leur forme géométrique : les points (carrefours, gares), leslignes (routes, rivières, frontières), les zones (occupation du sol, commune), les images (cartes numérisée,images satellites).

De même que les données internes et socio-démographiques se déclinent sous des formes différentes, ilexiste deux technologies principales pour représenter les données cartographiques : les cartes dites « raster » etcelles vectorielles.

Les cartes raster sont maillages, matrices oudiscrétisation de l’environnement géographique et deses objets urbains, dont toutes les cases sont liées àune information. Cette matrice, dont les informationsassociées sont différenciées lors de l’affichage parleur couleur, est une véritable image de type« bitmap ».

Cependant, en raison de la résolution fixe –ou taille des cellules - du maillage, d’importantszooms rendent la carte illisible et inexploitable,chaque cellule apparaissant alors comme une grossecase.

Couramment disponibles et peu onéreusesles cartes sont désormais surtout utilisées commeimages pour embellir les représentations. Exemple de carte Raster

En vert les zones boisées, en rouge les routes nationalesNotez la perte de précision de l’image après un zoom




Les cartes vectorielles sont, elles, desensembles d’objets modélisés géométriquement etrepérés dans l’espace par l’utilisation d’un systèmede coordonnées, par exemple le repère françaisLambert 2.

Les 5 types d’objets vectoriels sont les points, les lignes (ou segment de droite), les polygones, les graphiques (camemberts, diagrammesbâtons) et enfin les labels (texte). Ainsi tout arrêt debus pourra être modélisé géométriquement par unpoint à 2 coordonnées x et y, et un tronçond’autoroute par un segment de droite, i.e. par lescoordonnées de ses deux extrémités.

Les objets sont de plus organisés en classeshomogènes pour former des macro objets de plushaut niveau (le réseau routier contient les objetsroutes, autoroutes, les chemins communaux), classesqui peuvent être considérées à l’affichage comme descouches qu’il est possible ou non de visualiser. Desobjets conceptuels complexes tels que les îlots, lesmacro clients ou encore les zones de chalandisepeuvent donc être construits.

Les cartes vectorielles sont doncextrêmement utiles pour leur flexibilité d’utilisation,d’autant plus que la modélisation mathématique desobjets autorise des niveaux de zoom quelconques etla possibilité d’interagir facilement avec la carte etses objets, pour déplacer un magasin par exemple.

Zone de chalandise (40min) des magasinsdans les départements du Rhône et de l’Isère

te

nnonay

Lyon

Vienne

Valence

Miribel

Romans-sur-Isère

Voiron

Grenoble

Bellegarde-sur-Vals

Chambéry

Aix-les-Bain

Ann

Saint-J

®

®

• Point• Ligne•

Polygone• Label

ine

Grenoble

Échirolles

SaintMartin

d'Hères

®

Zoom

L’image n’est pas dégradée

Objets

vectoriels :

• Polygone• Ligne

• point

Carte raster

Superposition d’une image raster et d’une image vectorielle

1.2.3 Le nécessaire croisement des données

Comment utiliser pleinement ces trois sources de données ?

Afin de tirer parti de toutes ces données, il s’agit non pas de les prendre en compte successivement etindépendamment les unes des autres, mais de les penser simultanément dans leur globalité afin de comprendre




les corrélations entre les variables internes de l’entreprise et celles externes. Cette opération nécessite donc uncroisement des données. En terme de base de données, le croisement correspond à l’opération de jointure.

Exemple de croisement

Données portefeuille de l’entreprise

Clients (en milliers)

Couverture du magasinDonnée 1 10 MancheDonnée 2 15 Yvelines

Données démographiquesDépartements Population (en milliers)

Donnée 1 Indre et Loire 550Donnée 2 Manche 480Donnée 3 Yvelines 1350

Données croisées selon la localisationClients (en milliers) Couverture du magasin Départements Population (en milliers)

Donnée 1 10 Manche Manche 480Donnée 2 15 Yvelines Yvelines 1350

Ce croisement permet notamment de relativiser la performance des magasins : le magasin des Yvelinesa 1.5 fois plus de clients que celui de la Manche, mais pour une région 3 fois plus peuplée. Cette remise enperspective des données du portefeuille marketing à la lumière de données externes procède de la nécessité derelativiser les données de l’entreprise, soumise aux conditions du marché, aux concurrents, à son environnement.

Pour relativiser sa performance et la comprendre en contexte, l’entreprise se doit de croiser ses

données internes avec des données externes.

Si le croisement entre les donnéesinternes et celle du marché est depuis longtempsd’usage dans les équipes Marketing, ce sont lesdonnées cartographiques qui apportent désormaisune dimension supplémentaire à leurs analyses,par exemple en permettant un calcul précis deszones de chalandise (fonction du réseau routier,de la distance à la concurrence) pour relativiser leC.A. d’un magasin.

1.2.4 La filiation du Géomarketing

De nouveaux croisements de donnéesLe concept de géomarketing s’inscrit donc dans la suite logique des évolutions du marketing

scientifique et des systèmes d’information géographique en se situant au carrefour des deux disciplines. En effet, jusqu’alors seul deux types de croisements binaires avaient été envisagés :

Etudes de marketing scientifique Utilisations des SIGDonnées portefeuille Données portefeuille

x xDonnées marché Données cartographiques




Le géomarketing propose d’effectuer lescroisements manquants entre ces 3 sources dedonnées.

D’une part le croisement binaire manquant :- Données marché

- Données cartographiquesnotamment pour des applications pour lesquellesl’entreprise connaît mal ses cibles, telles que lorsd’études prospectives ou l’optimisation de ladistribution des prospectus dits Imprimés SansAdresse (l’adresse des prospects n’est pas dans leportefeuille de l’entreprise). Notons cependant quepour ces applications les données internes sont toutde même utilisées comme une connaissance métierdes prospects visés par l’entreprise, permettant demodéliser et d’analyser les zones à prospecter.

D’autre par le croisement triaire, le plus porteur

d’information car augmentant d’une dimensionl’espace de recherche des corrélations entre lesphénomènes étudiés :- Données portefeuille- Données marché- Données cartographiques

Utilisationsclassiques des

SIGEtudes

Marketin

Géomarketing

Entreprise

Extérieur

Donnéescartographiques

Données marché

Donnéesportefeuille

Croisemen

Les croisements possibles entre les 3 catégories de données.

Nous remarquons que les SIG peuvent dans une certaine mesure permettre des applications degéomarketing, en utilisant leur moteur géographique sur des données portefeuille et marché croisées aupréalable. C’est pourquoi il est difficile de délimiter SIG et outils de géomarketing.Un concept décisionnel

Le géomarketing est un concept de l’informatique décisionnelle (ou Business Intelligence) qui prend sasource dans les applications des SIG, mais aussi dans celles datamining, leur empruntant notamment leurs

capacités d’analyse statistiques pour la recherche phénoménologique.

1.3 Le concept de géomarketing

1.3.1 Le territoire, terre de confrontationLe Géomarketing repose sur le croisement de 3 catégories de données :

• Le portefeuille ou données internes de l’entreprise.• Les données du marché , externes à l’entreprise, qui peuvent être socio -économiques, socio-démographiques,

comportementales, mais aussi concurrentielles.• Les données cartographiques , externes à l’entreprise, structurant l’environnement des clients, des prospects,

des magasins, etc.




Marché

Concurrence

Démographie :Habitants travaillant,

revenus, professionnels

Activités :Commerces

Attractivité :

Flux résidence - travail

Offre

Demande

Données externesà l’entreprise

Commandes

Produits et réseau

Clients

Transactions

Données internesà l’entreprise

Produits

Canaux de distribution

Réseau :magasins, agences,force de vente

Territoires

Le croisement en géomarketingCe croisement confronte sur un même référentiel géographique l’entreprise et son environnement

(marché, concurrence).

1.3.2 Définition du Géomarketing

DéfinitionNous nous essayons ici à l’e xercice périlleux qui consiste en la proposition d’une définition du terme

controversé qu’est le géomarketing :

Fruit d’une démarche décisionnelle, le géomarketing est le croisement par l’entreprise de données

externes à la fois marché et cartographiques avec ses données portefeuille, à des fins marketing et

commerciales, tant stratégiques qu’opérationnelles, pour agir à l’échelle nationale et locale.

CitationsNotons tout de suite d’autres définitions (nous prenons la liberté de mettre en italique les termes quinous apparaissent importants) :

« Le géomarketing permet d’apporter au mieux un service au lieu où se situe le client », optimisantainsi le réseau de distribution en se fondant sur une étude du marché et du client.

« Le géomarketing consiste à coupler des données socio-démographiques et géographiques de manièreà caractériser une zone géographique selon certains critères », eMarketing, Centre d’appels, N°19 du01/10/2000. Ici le point de vue est focalisé sur un territoire qualifié par des données socio-économiques, maiscette mise en corrélation peut aussi être vue comme une caractérisation des données marché par les donnéesgéographiques. La corrélation peut en effet être lue dans les deux sens.

« Un progiciel de géomarketing quel qu’il soit n’est qu’un outil permettant de faciliter l’exploitationcroisée des données marketing et géographiques », cabinet Bossard Consultants.

Le géomarketing a souvent aussi pour synonyme le terme de micro marketing, qui exprime la prise encompte du niveau local dans la démarche décisionnel de géomarketing.




1.4 Le géocodage

1.4.1 Définition

Le croisement des données nécessite laconstitution d’un référentiel commun à toutes lessources de données. Comme les données portefeuilleet marché peuvent être localisées dans l’espace, leréférentiel considéré est celui des donnéescartographiques, à savoir un référentiel spatial.

Les données cartographiques étant déjàancrées sur ce référentiel, il convient de localisergéographiquement les autres données grâce à unprocédé appelé géocodage.

Systèmed’Information

Géographique

Marketing

Géomarketing


Donnéesmarché

Donnéesportefeuille

Référentiel spatial

Localisation pargéocodage

Géocodage

Définition du géocodageUne des composantes essentielles d’un outil de géomarketing est donc son algorithme de géocodage,

sans lequel il ne peut y avoir de croisement entre les différentes entités qu’il faut au préalable ancrer sur leréférentiel des entités cartographiques. Il fait correspondre à tout objet son emplacement géographique dans leréférentiel donné.

Le géocodage d’un objet par rapport à un référentiel spatial donné est le processus (ou algorithme) qui,à partir de l’adresse de l’objet exprimée en langage naturel, localise ce dernier dans le référentiel.

Le pré-requis de tout géocodaged’une base de données interne à l’entrepriseest d’avoir pour chaque objet à localiser des

données permettant de le localiser,notamment des adresses sousforme (Adresse, Code Postal, Ville) dans lecas d’un portefeuille client. C’est lacondition sine qua non de la mise en placed’une solution de géomarketing, et elle estsouvent – hélas - loin d’être acquise.

Donnéesinternes

Base ou référentiel spatialchoisi pour l’expression des

coordonnées

Géocodageadresse coordonnées

Principe général de L’algorithme de géocodage

1.4.2 Les différents types de géocodage

Les géocodages topographiques et statistiquesDeux types de géocodage peuvent être différenciés de part le référentiel utilisé et les applications qui lui

sont associées : le géocodage topographique et le géocodage statistique.

Le géocodage topographique utilise un référentiel de type repère géographique, donc espace continu, etl’algorithme de géocodage fournit les coordonnées de l’objet considéré dans ce repère. Le repère courammentutilisé en France est celui issu du système de projection Lambert 2.




Pour localiser l’objet, l’algorithme comparel’adresse de l’objet avec les données cartographiques dontils disposent (i.e. les coordonnées des rues, les bornes desnuméros d’habitation en chaque tronçon de rue, des villes,etc.). Quatre résultats peuvent alors être renvoyés :

• Adresse trouvée (elle est localisée parinterpolation linéaire entre les bornes du bontronçon de rue).

• Numéro modifié (déplacé entre les bornes dela rue)

• Numéro et parité modifiés (donc le côté de larue)

• Géocodage à la rue (le point est situé aumilieu de la rue)

Un géocodage aussi précis est utile aux applications denavigation, mais aussi au géomarketing lorsque l’on désireeffectuer un géocodage à l’adresse, par exemple localiserde manière précise un magasin dans une rue.

L’objet A est localisé sur le territoire français par sescoordonnées (x,y) dans le repère Lambertien.

Y

XO

A

Pour le géocodage statistique, le référentiel est un maillage (ou « discrétisation ») de l’espace, doncespace discret, et l’algorithme de géocodage fournit l’élément du maillage dans lequel se trouve l’objetconsidéré.

Les maillages devront donc être unepartition de l’espace, leurs différents élémentsne se recouvrant pas. Les maillages classiquespeuvent être :• Des territoires administratifs : régions,

départements, communes, cantons.L’algorithme de géocodage associe à

l’adresse de l’objet sa région, sondépartement, etc.

• Des territoires conceptuels : îlots de 400-700 personnes semblables, IRIS de 2000personnes homogènes. L’algorithme fournitle numéro unique de l’îlot, de l’Iris, … Le maillage départemental du territoire français.

Chaque département est identifié par un numéro.

adresse Code duterritoire

45, av. deschamps Elyées,75008 Paris

75

Grenoble 382bis sur lapromenade desanglais

06




Différents maillages administratifs : les régions, lesdépartements, les communes et les codes postaux(de gauche à droite et de bas en haut)

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Remarquons ici que plus le maillage choisi est grossier, plus il y aura d’objets qui pourront être dans le

même élément du maillage. Un maillage adéquat permet donc d’agréger les objets au sein d’un même territoire,et ainsi de faire une utilisation statistique des données.Algorithmes génériques de géocodage et récapitulatif des différents niveaux de

géocodageEn réalité, les algorithmes de géocodage utilisés dans les progiciels du marché prennent en entréel’adresse de l’objet à géocoder, et renvoient systématiquement un objet ponctuel localisé par ses coordonnées. Laprécision des données requises en entrée et la localisation de l’objet en sortie dépendent de l’échelle degéocodage souhaité.

Echelle de géocodage Entrée requise par les logiciels Localisation du point en sortieA l'adresse (Adresse, Code Postal, Commune) L'objet est placé dans son tronçon de rue, au

bon numéro, ou par interpolation entre lesnuméros les plus approchants car les bases dedonnées de rues (NavTech) ne contiennent queles numéros des coins de rues.

A la rue (Adresse, Code Postal, Commune) L’objet est placé au milieu de la rue.A l'îlot (pâté de maison) (Adresse, Code Postal, Commune) L'objet est placé géographiquement au centrede son pâté de maison (îlot).

Au quartier (IRIS) (Adresse, Code Postal, Commune) L'objet est placé géographiquement au centrede son quartier INSEE (Iris 2000).

Au code postal (Code Postal, Commune) L'objet est placé géographiquement au centrede son code postal ; en fonction des outilsutilisés, c'est le centre géométrique du contourdu code postal qui est utilisé, ou la localisationdu bureau distributeur.

A la commune (Code Postal, Commune) L'objet est placé géographiquement au centrede sa commune ; en fonction des outils utilisés,c'est le centre géométrique du contour de la

commune qui est utilisé, ou la localisation dela mairie.Au département (Code Postal, Commune) L’objet est placé au centre du département




A la région (Code Postal, Commune) L’objet est placé au centre de la régionNotes :• l’Adresse est du type n° X, rue Y.• Le centre d’un territoire donné est soit son barycentre, soit son centroïde.

D’une localisation à un niveau donné peuvent être déduites facilement celles aux niveaux supérieurs : il est

facile de déduire le numéro de département à partir des coordonnées d’un objet géocodé à l’adresse. Cependant,si le numéro de l’adresse a été modifié lors de sa géolocalisation à l’adresse, l’objet peut avoir changé d’îlotvoire d’Iris (une rue pouvant en traverser plusieurs), et ainsi biaiser les statistiques se fondant sur l’agrégationdes données.

Quelle résolution prendre alors pour le géocodage ? Le niveau de finesse du géocodage dépend d’une partde l’utilisation que l’on veut en faire, et d’autre part des données dont l’on dispose. Pour des études de micromarketing, un géocodage au niveau de la l’Iris et même de l’îlot s’impose, si les adresses du portefeuille clientsde l’entreprise sont suffisamment précises. D’une manière générale, le niveau de la carte et celui des analysesdoivent être homogènes avec celui des données – internes et externes - support de l’information.Géocodage d’une base de données

Si les objets à géocoder sont stockés dans une base de données, telle une base clients, alors legéocodage peut être vu comme pré -traitement aux études de corrélations, visant à localiser une fois pour touteces objets de la base. Le pré-requis est d’avoir pour chaque objet à localiser des données permettant de lelocaliser, notamment des adresses sous forme (Adresse, Code Postal, Ville) dans le cas d’un portefeuille client,ce qui, hélas, loin d’être le cas.

Pour pré-localiser les objets dans divers référentiels, il suffit d’ajouter à chaque table représentant lesentités à géocoder, et pour chaque référentiel de localisation considéré, un attribut (ou colonne dans la tablereprésentant l’objet) de localisation dans le référentiel. Par exemple, pour agréger rapidement des données clientà la fois à l’échelle départementale et communale, deux colonnes contenant respectivement le code dudépartement et le numéro de la ville dans lequel demeurent les clients peuvent être ajoutées à la table client.

Généralement, les logiciels de géocodage ajoutent à la table géocodée une colonne qui associe à chaquedonnée un pointeur vers un objet géométrique ponctuel stocké dans une base conservant tous les objetsgéométriques.

Cl ient Département Geometry

Dupond 50 2Durand 38 3

Martin 75 1Table client

Geometry Description

1 Point(x1,y3)2 Point(x2,y3)3 Point(x3,y3)

Table des géométries

Enfin, pour véritablement ajouter une dimension géographique au S.I. de l’entreprise, il convient de

pouvoir géocoder de manière incrémentale la base de données de l’entreprise : toute donnée entrante doitpouvoir être localisée « à la volée ».

GEOCODAGE

Extraction/Requête

Analyse

Diffusion

Modèlede données

Moteur SIG Applications

DWH interne

Donnéesexternes

Cartes

Donnéesgéocodées

Packaging des données marché

Regroupés dans des tables selon leur échelle d’agrégation, les données du marché proposées par les

fournisseurs de données sont géocodées statistiquement à la plupart des échelles classiques, soit en France :




Pays, Régions, Départements, Communes, IRIS, Îlots. Elles contiennent de nombreux indicateurs socio-démographiques du territoire étudié.

Enfin, si aucune des données marché sur les individus n’est disponible sous forme non agrégée, pour seconformer au principe de liberté informatique établi par la CNIL, il est cependant possible d’acheter des basesd’entreprises qui possèdent un gros portefeuille client.

1.4.3 Les limites du géocodageLa complexité de l’opération de géocodage

Le force et la complexité des algorithmes de géocodage résident dans :• Leur capacité à traiter la plupart des syntaxes d’adresses communément utilisées, i.e. leur compréhension de

la langue naturelle. Ainsi boulevard peut être écrit en toutes lettres ou encore se trouver abrégé en bd, Bd,bvd, Bld, cette dernière abréviation n’étant pas toujours utilisée bien qu’étant la norme.

• Leur tolérance vis à vis les erreurs ou incomplétudes de saisie : 92400 PARIS sera en effet interprété comme92400 Courbevoie.

Deux types d’algorithmes sont actuellement en lice : ceux fonctionnant sur un moteur d’analyse purementsyntaxique et linguistique, possédant une grammaire des possibilités d’écritures rencontrées, et ceux ajoutant descomparaisons phonétiques pour plus de tolérance (ainsi « avenu du Genairal Leklerc » sera corrigée en « avenue

du Général Leclerc »). Notons pour l’anecdote qu’une grande banque possédant des agences à Valencia enEspagne a vu son nombre d’agences surestimé dans la ville française de Valence, l’algorithme de géocodageayant cru bon d’interpréter le nom de la ville espagnol comme celui de la ville française mal orthographié.

Les algorithmes de géocodage sont donc propres à une langue donnée et à un territoire donné, et permettentnotamment de normaliser les adresses interprétées.Le problème des rejets et des erreurs

Un algorithme de géocodage peut avoir des comportements insatisfaisants :• Il peut lui arriver de géocoder une adresse au mauvais endroit. Cette erreur , qui n’est décelable que par

visualisation par un opérateur, est extrêmement dangereuse car biaise toute analyse postérieure. Aussi unevérification statistique par un opérateur sur un sous-ensemble des données géocodées est-elle nécessairepour vérifier la fiabilité du géocodage.

• Parfois il décide qu’il ne peut géocoder l’adresse par manque d’information. Tout algorithme de géocodagerenvoie donc, en plus des adresses géocodées, l’ensemble des adresses qu’il lui a été impossible de

localiser : ce sont les rejets.

Erreurs et rejets dépendent à la fois de l’algorithme de géocodage, de l’échelle de géocodage choisie, et de laqualité des adresses en entrée. De plus, les taux de rejets admissibles dépendent de l’application que l’on désirefaire du géocodage. Pour le géomarketing, l’utilisation de cartes de fidélité de la grande distribution conduit àdes taux de rejet assez forts de 25%, mais qui ne sont pas gênant dans la mesure où la répartition spatiale desadresses géocodées est représentative de l’ensemble des clients, et, que l’on ne désire pas forcément conduireune campagne de mailing personnalisé. En revanche, un taux de rejet à l’adresse très faible de 8% peut poserproblème quand une grande banque française veut très bien connaître ses 5 millions de clients. L’opérateur doiten effet relocaliser à la main 40.000 clients !

Remarquons enfin que plus le taux de rejet est faible, plus le géocodage pourra mettre en exergue desdisparités locales utiles au micro marketing.Quelques techniques récentes

Pour automatiser quelque peu le traitement des rejets, de nombreuses méthodes ont été proposées.

Une première est d’effectuer un redressement statistique des données pour les géocodages statistiques. Sefondant sur une hypothèse d’égalité de la répartition spatiale des rejets avec celle des adresses géocodées, cesderniers sont réinjectés dans chaque maille selon la distribution des adresses géocodées.

Une deuxième s’appuie sur le concept de géocodage hiérarchique. Si une tentative de géocodage statistiqueà un niveau de territoire échoue, l’algorithme tente alors de localiser l’objet au niveau d’agrégation directementsupérieur : îlot < IRIS < communes < départements < régions < pays, et cela de manière itérative, remontantd’un niveau à chaque fois.

Enfin, pour lisser les erreurs de localisation de clients, on peut travailler sur des objets de types macroclients, très utilisés dans le secteur bancaire.




1.5 Les 3 axes d’utilisation du géomarketingLa démarche géomarketing se développe selon plusieurs axes :

• La stratégie Marketing• Le marketing d’étude• Le marketing stratégique

• La gestion opérationnelle des réseaux de distribution

• L’optimisation des points de distribution• Les processus budgétaires

• La communication et l’animation commerciale• La conquête du client• La communication et l’animation commerciale• Vers la fidélisation du client

De plus, elle doit :• Décentraliser le pilotage (« penser nationalement, agir localement ») en déclinant les politiques marketing,

commerciales et merchandising nationales au niveau local.• Avoir des buts stratégiques et opérationnels.

1.5.1 La stratégie marketing

Le marketing d’étudeConnaître le marché, son environnement, la concurrence, mesurer l’efficacité des politiques marketing sont

autant de tâches dédiées aux équipes d’étude marketing. Pour cela, un outil de géomarketing peut être d’unegrande aide.• Connaissance du territoire. Etudes des caractéristiques d’un territoire afin d’en évaluer le potentiel.• Connaissance du marché . Analyse prospect / client, étude de profils et segmentation fine par prise en

compte d’une dimension géographique très structurante.• Prospection . Recherche des variables portefeuille-marché-cartographiques explicatives d’un phénomène par

profiling et dataminig. Recherche des facteurs de différenciation et impacts d’implantation de magasins.• Analyse de la pression concurrentielle, géographique et économique.

A ces fins, les outils de géomarketing proposent une grande variété de visualisations des données croisées.

Répartition de la population(quintiles), au niveau commune, dans

la région de Loire-Atlantique

Visualisation de l’emplacement de quelquesenseignes de la grande distribution dans la

région tourangelle.

Toutes ces études, recherches et analyses contribuent au choix des variables pertinentes à retenir dans ledéveloppement de modèles utilisés par la suite dans la gestion opérationnelle des réseaux de distribution.Le marketing stratégique

Une fois la phase d’étude réalisée, la Direction Marketing s’attache à définir les objectifs, les cibles et lesmoyens pour les atteindre (test, simulation et communication) :• Ciblage : choix du marché, choix du positionnement.•

Politique globale de déploiement.• Création d’offres adaptées.• Politique d’effort à poursuivre.




Le géomarketing, comme outil d’aide à la décision, peut aider à piloter la stratégie marketing del’entreprise, d’évaluer ses impacts et de construire les plans d’action appropriés. A tout objectif doit ainsi êtreassocié un indicateur, qui sera représenté sous forme de tableaux de bord clairs, complets et synthétiquesintégrant la dimension géographique des données :• Indices de performance, toujours fonction des données marché du territoire considéré : part de marché

microéconomique, projection du C.A.• Positionnement des concurrents.• Les zones de potentiels et les gisements de croissance, plus fiables que les parts de marché, en se fondant sur

l’adage suivant : « les meilleurs prospects ressemblent aux clients existants, ou à la modélisation que l’onen fait »

Coloration des communes en fonction du taux de pénétration. Volumeet répartition des ventes par département.

Visualisation synthétique et complète de l’activité Ces tableaux de bord très visuels sont une parade à l’austérité des tableaux de bord jamais lus : des

car tes « sexy », visuelles, et de nombreux outils pour les manipuler. Enfin des tableaux de bord qui serontappréhendés intégralement, d’un simple coup d’œil !

Exemple : L’optimisation des canaux de distributionPour une banque canadienne, la problématique était de planifier et de gérer la combinaison la plus rentable

des canaux de distribution et non de passer au tout Internet. Cette banque possède plus de 20 % de part demarché sur les particuliers et les professionnels. Elle déploie 1500 agences, 3000 automates pour la plupart horssite, 3 plates-formes téléphoniques et Internet pour la banque à domicile.

Le géomarketing est l’outil privilégié pour gérer les migrations de clients d’un couple produit-canal à unautre. L’objectif est d’identifier géographiquement les clients pour lesquels l’attente de proximité est plus oumoins forte pour un couple produit-canal donné. Cette matrice de préférences est suivie d’après le comportementde consommation observé dans le temps et dans l’espace, grâce à un système de marketing de typeDatawarehouse (Teradata NCR).

La problématique n’est plus aujourd’hui d’optimiser des réseaux d’agences mais bien des canaux dedistribution, ce qui peut amener à se doter du système de pilotage approprié. Pour les entreprises qui saurontpiloter ces évolutions de la distribution et faire évoluer les réseaux, Internet va permettre de conquérir de

nouveaux marchés et de renforcer les liens entre les réseaux de distribution physique et les clients.

1.5.2 La gestion opérationnelle des réseaux de distribution

Dans « gestion opérationnelle des réseaux de distribution », l’expression réseaux de distribution doits’entendre d’une part comme les points de distribution (magasin, agences, fournisseur dans le cas d’un pureplayer) et d’autre part comme les employés de l’entreprise, acteurs du processus de distribution (commerciaux dela force de vente, techniciens, …). Le géomarketing est utile à toute entreprise possédant l’un ou l’autre type deréseau.

La capacité à décentraliser le pilotage par un outil de géomarketing se révèle être un atout concurrentiel.Les politiques « groupes » tant marketing que commerciales ou encore financières peuvent ainsi être affinées auniveau local avec les même outils de géomarketing, grâce à l’utilisation de données plus fines provenant d’une

connaissance du terrain de chaque entité du groupe. En retour, chaque composante locale du réseau peutrenseigner et enrichir les données portefeuille et marché locales qui seront par la suite consolidées au niveaugroupe.




L’optimisation des points de distributionL’une des principales applications du géomarketing est l’optimisation des points de distribution, afin

d’apporter au mieux et au moindre coût un produit ou service aux clients, et ainsi développer pleinement lavaleur du réseau :• Détection des nouvelles opportunités d’implantation par détermination des potentiels et gisements de

croissance pour répondre à une stratégie de développement et de déploiement .• Rationalisation du réseau : choix des investissements, création / fermeture d’un magasin, fusion de

magasins, redéploiement.• Ajustement local de l’implantation des réseaux : choix des meilleurs emplacements, adaptation à la clientèle.• Détermination de zones prioritaires.

Nous donnons dans les paragraphes suivants des exemples classiques qui participent à l’optimisation deréseaux : la recherche de potentiel, la sectorisation de distributeurs et l’optimisation des flux.

Exemple 1 : La recherche de potentielLa recherche de potentiel, notamment pour l’implantation de son réseau de distribution, est une

application du géomarketing commune à différents secteurs comme la grande distribution (implantation demagasins), le secteur bancaire (implantation de distributeurs automatiques de billets) ou encore lestélécommunications (agence de vente de téléphones portables). Elle fait souvent appel à des calculs de zones de

chalandise, fondés en autre sur des calculs d’isochrone, pondérés à la fois par les données marché du secteur,l’existence de concurrence et les données client de l’entreprise.

Notons qu’une phase de modélisation est nécessaire pour définir un indicateur de potentiel par objectif marketing, qui ne sera pertinent que pour l’objectif considéré (les ménages avec un ou plusieurs enfants en basâge pour la vente de couches -culottes) et non pas générique. Cette phase amont de modélisation des ciblesmarketing peut nécessiter des études très pointues de datamining et de modélisation statistique.

Isochrones autour de la ville de Lille.Les isochrones dépendent principalement du réseau routier, et ont

notamment tendance « à suivre » le tracé des autoroutes.

Zone d’influence de deux points de distribution.Le recouvrement de zones (phénomène de cannibalisation)observé peut inciter à conduire une optimisation du réseau.

Note sur l’évolution des zones de chalandiseLe comportement d'achat des français a beaucoup évolué ces dix dernières années : ils consommenttoujours beaucoup à proximité de leur domicile, mais aussi de plus en plus sur leur lieu de travail et lors de leursdéplacements (quotidiens domicile-travail, loisirs...). L'adage "Dis -moi où tu habites, je te dirai qui tu es et ceque tu consommes" est de moins en moins vérifié.

Dès lors la qualification et la quantification des potentiels d'un point de vente situé en un lieu précis duterritoire, dans une rue donnée ou dans un centre commercial donné, devient un exercice géomarketing plusdifficile, et la fameuse zone de chalandise des 20 minutes devient obsolète. Il convient désormais de raisonner enterme de zones géographiques homogènes contenant tous les clients potentiels (les agglomérations, les bassinsd'emplois, les quartiers, les zones de chalandise...) mais en terme d'espace de marché constitué d'une diversitéd'unités géographiques élémentaires qui ne sont pas nécessairement voisines dans l'espace.

Considérons par exemple un point de vente réalisant 50% de son chiffre d'affaires avec des clients duquartier habitant à moins de 10 minutes à pied. Les autres 50% du CA sont réalisés par une clientèle très

hétérogène qui travaille sur place ou s'arrête lors d'un passage devant ce point de vente. Quelle est donc la zonede chalandise de ce point de vente ? Au sens classique de la terminologie (zone contenant 80% des clients), ellen'existe pas en tant que zone géographique homogène et contiguë.




Exemple 2 : La sectorisationEn plus de la recherche de potentiel, une

application intéressante en géomarketing est lasectorisation des points de distribution (ou des

fournisseurs). Elle permet d’assigner à tout magasin unterritoire, et réciproquement à un point géographiquedonné un magasin associé, ce qui s’avère utile pour leservice après vente, pour gérer le rattachement d’unclient à une agence, ou encore pour arbitrer d’éventuels conflits entre magasins.Cette sectorisation se fonde, elle, aussi sur des calculscomplexes d’isochrones, pondéré par exemple par lataille du magasin.

Sectorisation de points de distribution, de fournisseurs, etc.

Exemple 3 : L’optimisation des flux

Pour une entreprise de vente par correspondance (VPC), il est intéressant de visualiser les flux dépôts-

clients, afin de les optimiser ou de prendre conscience d’incohérences possibles.Les processus budgétaires

Cette application centrale du géomarketing est la suite logique des calculs effectués précédemment sur leréseau de distribution. Elle offre un chiffrage prévisionnel des gains attendus, dans une optique de pilotagequantitatif des réseaux de distribution, notamment par la Direction Financière ou le Contrôle de Gestion dugroupe ou des entités locales :• Financements et investissements à accorder aux distributeurs : calcul de ROI et de CA prévisionnels,

projection dans l’espace et dans le temps.• Ajustement les plans commerciauxpar projection des potentiels de vente.• Fixation des objectifs commerciaux, création d’indicateurs de performance réels, en fonction des données du

marché du territoire considéré (marché potentiel, pression concurrentielle).• Allocation de moyen, optimisation de l’investissement commercial et marketing.

Il est alors possible de calculer précisément le ROI d’une démarche et d’un outil de géomarketing, ce justifiebien souvent leur mise en place, et les font accepter auprès du contrôle de gestion.

1.5.3 La communication et l’animation marketing et commerciales

La prospection : conquête du client et communication marketingUne application très recherchée du géomarketing est l’optimisation des zones ciblées lors d’une

opération de distribution d’imprimés sans adresse (ISA). Il s’agit, par un meilleur ciblage des zones à potentiel,d’augmenter l’efficacité (l’impact) de la distribution tout en diminuant son coût, par une évaluation fine dunombre d’imprimés nécessaire et de leur lieu de distribution.

Une autre est le choix des magasins à fort potentiel de croissance dans lesquels engager des actions detrade-marketing, ou encore l’ajustement des plans médias (affichages, presse, radio) en fonction des zones dechalandise et de la démographie du territoire.

Exemple : Les centres Leclerc de Wattrelos et Templeuve (59) distribuaient 80.000 prospectus 50 foispar an, au prix moyen de l’exemplaire de 0.23 euros (budget annuel de 920 keuros). Avec une solution degéomarketing, ils n’en distribuent plus que 70.000 prospectus (diminution de coûts de 115.000 keuros soit 12%),tout en touchant 35.000 foyers supplémentaires. Et l’investissement dans une solution de géomarketing a étéinférieur à une campagne de marketing direct, selon le directeur de l’établissement (source : eMarketing).L’animation commerciale

Le géomarketing propose également de nombreux outils permettant de compléter la vision terrain dechaque commercial par une qualification des zones visualisées sous la forme de tableaux de bords locauxaccessibles par via tout canal, et d’organiser le « push » des forces commerciales en fonction des parts de marchémicroéconomiques potentielles.

Il devient donc un outil d’aide à la décision opérationnelle pour le Marketing de terrain, et permetégalement l’animation des équipes commerciales par une gestion locale de leurs objectifs et performances. Une

fois encore, cette décentralisation du pilotage se révèle très profitable.




Exemple : gestion de prise de rendez-vousUne grande compagnie des eaux gère la prise derendez-vous de leur service technique auprès desparticuliers en centre d’appel. Afin d’optimiser letrajet de l’agent technique, les télé opérateurs encentre d’appel utilisent un logiciel de géomarketingpour résoudre ce problème classique du « voyageurde commerce ».

Prise de rendez-vous optimisant le trajet des agents du service technique. Vers la fidélisation du client

La fidélisation des clients s’appuie sur la capacité à répondre à leur besoins et attentes dans l’espacemais aussi et surtout dans le temps. Il s’agit donc de connaître au mieux son client pour anticiper ses besoins etses attentes. Un client (particulier, professionnel) sera toujours physique ; il habite à un endroit, travaille à unautre, a éventuellement une résidence secondaire. Ces adresses physiques le caractérisent de manière précise leplaçant dans un environnement connu.

Les outils de géomarketing intégrant la dimension géographique, il leur est facile d’extraire les adressesde clients de l’entreprise faisant partie d’une zone géographique ciblée, et de les rattacher à une agence pour lefidéliser au mieux. Ils sont donc en amont du processus de Ge stion de la Relation Client, et constituent unebrique des outils de GRC avec lesquels ils s’interfacent aisément.

1.5.4 Les utilisateurs du géomarketingLe géomarketing s’adresse d’abord aux entreprises pour qui la distribution et la vente à une clientèle de

détail est la raison d’être, qui possèdent un réseau d’agences, de boutiques, ou de commerciaux, mais aussi :

À des secteurs variés

Secteur Utilisation couranteLes opérateurs de téléphonie (85% d’utilisateurs) Tracé de câble, déploiement optimale de cellules pour

téléphones mobile, de relais et boucles locales, calcul dupotentiel d’abonnement, implantation de boutiques

Grande distribution (75% d’utilisateurs)La distribution spécialisée

choix d’implantation de magasins, optimisation desfournisseurs, distribution de prospectus

Banques Gestion d’agence, redéploiement de distributeursautomatiques de billets, amélioration des canaux dediffusion,

Assurances Calcul des polices d’assurance, gestion des zones sinistrées

Afficheurs Implantation et choix des affichesVPC, logistique, le transport, le tourisme Etc.

À des niveaux de responsabilités diversComme nous l’avons vu précédemment au cours des axes d’utilisation du géomarketing, en tant que démarchestratégique et opérationnelle d’une part, et global et local d’autre part, le géomarketing s’adresse à :• La Direction Marketing et ses équipes d’étude.• La Direction Commerciale et son réseau.• La Direction financière ou le Contrôle de Gestion.• Le manager d’un magasin ou d’une équipe commerciale.• Tout commercial ou agent technique de terrain.

1.5.5 Conclusion : un outil stratégique et opérationnel

En conclusion, les principaux bénéfices que génère le géomarketing sont les suivants :




• Avantage concurrentiel : l'action locale devient le moyenpresque exclusif de « grignoter » les parts de marché desconcurrents et donc, le géomarketing, l'instrumentd'adaptation de l'offre à la demande à un niveau très fin.Egalement arme stratégique ; il permet au réseau deprendre toute son ampleur.

• Diminution des coûts : l'adaptation précise de l'offre auxbesoins des consommateurs locaux permet d'optimiser

les coûts de distribution, juste dimensionnement despoints et de la force de vente, diminution des coûts deconquête.

• Amélioration de l'efficacité du réseau : le géomarketingpermet d'enregistrer des progrès de productivité dans denombreux domaines, participe à une sensibilisation pardécentralisation et à une meilleure animation du réseau,et enfin rationalise la stratégie de développement.

Valeur duréseau

Chiffred’affaires

Productivitécommerciale

Pilotage

Les enjeux du géomarketing.

Le développement du réseau, son optimisation etl’amélioration de la productivité commercialesont autant d’avantages chiffrables, donnant lieuà un calcul de retour sur investissement précis.

Ci-dessous un rapide récapitulatif :

Les 3 Axes Utilisateur Utilisation couranteLa stratégie MarketingLe marketing d’étude Dir. Market. Connaissance du marché

Connaissance clientProspection

Le marketing stratégique D.G.Dir. Market.

Pilotage marketingGisement de croissanceStratégie de développement

La gestion opérationnelle des réseaux de distributionL’optimisation des points de distribution Dir. Réseau Rationalisation du réseau

Optimisation d’implantationSectorisation

Les processus budgétaires Dir. FinancièreComptable

Fixation des objectifs commerciauxCA prévisionnel

La communication et l’animation commerciale

La conquête du client Dir. Magasin Distribution d’ISALa communication et l’animation commerciale Commercial Qualification des zonesVers la fidélisation du client Market. Op. Gestion de la Relation Client

1.6 Les acteursLes acteurs du géomarketing peuvent être regroupés en trois catégories :

• Les fournisseurs de données• Les éditeurs de logiciel (de SIG ou de géomarketing)• Les sociétés de conseil et les prestataires de services : conseil et intégration

Fournisseurs de données

Institutionnels : Insee, IGN, DGI

Privés : Consodata, Claritas,

Experian, AC Nielsen , NavTech, FT

Prestataires de solutionsEditeurs de logiciels deSIG et Géomarketing

• Experian• Claritas – ADDE (MapInfo)• Consodata (MapInfo)• D. Interactive• Cartegie (ex Cabinet Régis-Barbier)• EDS•

CGEY

• ESRI (Arcview)• GeoConcept• MapInfo• Experian (GeoData,

Geobase)• Asterop (Analyzer)• SAS, module GIS

Géomarketing

Les différents acteurs du Géomarketing




1.6.1 Les fournisseurs de données

Nous distinguons lesfournisseurs de données selon deuxcritères : leur statut (privé, institutionnel)et le type de données fournies

(cartographiques, statistiques, fichiers).Le tableau à doubles entrées ci contre,qui ne se veut pas exhaustif, récapituleles principaux fournisseurs de donnéesfrançaises.

Le lecteur intéressé pourra sereporter en annexe pour plus de détailssur chacun de ces fournisseurs.

Privés Insititutionnels

Cartes

Marché&

concurrence

Fichiers Statistiques

DGI

Télé-Atlas

Le coût de données

Il est important de noter que ces données ont un coût qui est loin d’être négligeable lors de la mise en

place d’une solution de géomarketing.

En effet, l’acquisition d’un bouquet cartographique de la France au niveau des rues coûte environ100.000F (15.000 euros), des contours IRIS 2000 de l’INSEE de l’ordre de 50.000F (8.000 euros), d’uneextrapolation propriétaire de ces contours au niveau de l’îlot 400.000F (60.000 euros). Il faut de plus compterenviron 150.000F (20.000 euros) par bouquet de données socio-démographiques supplémentaires (indicateurs durecensement), ou données. Au final il faut bien compter 100.000 euros pour toutes les agglomérations françaises.

La gestion et de l’utilisation des données constituent l’essentiel des difficultés lors d’une acquisition dugéomarketing, plus que de l’outil SIG proprement dit : 80 à 90 % des coûts se trouvent tributaires de laconfection et de la gestion des données. Intégrer les données extérieures à une base existante, enrichir etrestructurer les données ou les échanger sont autant d’opérations complexes. De plus la mise à jour annuelle decertaines de ces données coûte également bien souvent près de 50% du prix d’acquisition des données.

Enfin, notons que certaines données ne peuvent être achetées mais seulement louées, mettant ainsil’entreprise dans une situation de dépendance vis-à-vis de son fournisseur, qui se trouve souvent être un éditeurlogiciel qui relaie les fournisseurs de données en proposant des offres « packagées » mais aussi de nombreusespromotions grâce à des partenariats privilégiés.

1.6.2 Les éditeurs de logicielsLes logiciels qui répondent à la problématique du géomarketing sont de nature variée, chacun occupant

une ou plusieurs places d’un modèle en couches de type OSI.

Données

SIG

Les outils de

géomarketing

Les outils de

reporting

Portefeuille entreprise Cartes Données Marché

Private




Nous nous intéresserons par la suite aux seuls logiciels de SIG et de Géomarketing, qui n’ont pas tous lemême positionnement : certains sont des SIG généralistes, tel Géoconcept, d’autres se spécialisent dans legéomarketing, tels Asterop.

Geoconcept MapInfo Esri Experian AsteropInformations générales

Distributeur France GeoConcept SAex ALSOFT S.A. Claritas Esri France Experian Asterop

Nationalité Française Américaine Américaine Américaine FrançaiseDate de création

En France19901990

1986Claritas :

19891991

1999

C.A. mondial 5.8Me 120Me 450Me 1500Me 4.5MeEmployées 70 +700 Monde : 2500

France : 130+12.0002400 en France

France : 35

Place sur le marchéUtilisateurs 50.000 dans le

monde, 12.000en Europe

600.000 +1.000.000PDM : leaderMonde 37%France 27%

50 sociétés

OffresSecteurs deprédilection

Secteur public,banques

généraliste Public (57%)CPRD-TS (16%)Telco (14%)Distribution

Riskmanagement etmarketing(Banques,assurances,finances)

GrandeDistribution,Distributionspécialisée

Prix affichés GeoConceptPro : 4500EGeocodeur àl’IRIS : 7.000EGéocodeur à larue : 15.000E

De 1000 à 4000euros

De 152 à 610euros la requêteon line4600 euros lepack entrée degamme15200euros lepack pro30000euros enASP

Technologies Client/serveur,client léger / serveur intranet,hébergement,PDA

Client/serveur,client léger / serveur intranet,hébergement,PDA

Client/serveur,client léger / serveur intranet,hébergement

Partenariat dedonnées

NavTech,INSEE,B&Bmarket,

InfoStatMark

NavTech,INSEE, LSA

Atouts et faiblessesAtouts Produit mûr Bonne

expertise engéomarketing (40 % duCA)

Largecommunautéd’utilisateurs

Produit le plussûr

Utilisationsvariées

Positionnementgéomarketingfort : assistantsméthodologiques

La seule techno« pure Web ».

Partenariatscientifique avec

l’INRIAFaiblesse Peu orientéGéomarketing

Sous-traitancedes gros volumes

Produit encore jeune




à géocoder

Le lecteur intéressé pourra se reporter aux annexes pour une comparaison des différentes solutions proposées par3 de ces éditeurs : Asterop, ESRI et Géoconcept.Investissement logiciel

L’investissement varie évidemment selon que l’on désire quelques licences sur des postes d’étude ou

déployer à travers tout son réseau de distribution des clients liés à un serveur d’application. Nous distinguonstoutefois :• Le coût du module de géocodage. Autrefois facturé à la donnée géocodée, le géocodage est désormais vendu

comme un module du logiciel, dotant l’entreprise de la boîte noire essentielle au géomarketing. Ce modulecoûte environ de 8.000 à 15.000 euros selon le niveau de finesse du géocodage.

• Le coût des logiciels clients d’analyse et de reporting, coûtant de 2000 à 10000 euros.• Le coût du serveur dans le cas de clients légers (« pure web »), qui peut dépendre de nombreux paramètres

classiques comme la puissance du serveur, le nombre de connexions simultanées autorisées (de 4.000 eurosà 200.000 euros).

• Le coût de la maintenance logicielle et de la mise à jour du produit, de l’ordre de 15%.• Le coût de la formation des utilisateurs du logiciel. Si les logiciels sont désormais tous très ergonomiques, le

géomarketing nécessite cependant une formation pour en utiliser toutes les fonctionnalités, et non pasvisualiser bêtement de jolies cartes.

• Sans oublier les coûts des prestataires de services et conseil, de l’intégration des données, et du déploiement.

1.6.3 Les sociétés de services

Plus orientés Conseil ou Intégration, elles sont amenées à jouer des rôles différents selon le momentd’intervention dans le projet :Les sociétés de conseilElles interviennent pour optimiser la distribution (canaux, points de vente) :• Stratégie• Optimisation de la distribution• Assistance à maîtrise d’ouvrage• Modélisation statistique•

Etudes géomarketingLes sociétés d’intégration de systèmesElles interviennent pour mettre en place le système de pilotage de la distribution :• Plate-forme de développement• Plate-forme de diffusion• Développements spécifiques• Ingénierie des données• Installation• Formation• Maintenance

• En amont, pour modéliser les zones de potentiel par des études statistiques et de datamining, ou bien pourconseiller sur la démarche à suivre pour la mise en place d’un logiciel de géomarketing.

• Durant le projet, pour intégrer le logiciel, créer les bases de données et datamarts associés.• En aval, pour déployer la solution et assurer la formation sur l’outil.

1.7 Le marchéLe marché des SIG progresse de 15% par an et la France totalise 10% de l’activité européenne.

Quelques acteurs majeurs du géomarketing ont chiffré ce marché français, dont il est difficile de connaître lamaturité :• Le cabinet Daratech estime le secteur des SIG à 845 millions de dollars en 1999.• Le CNIG (Comité Nationale de l’Information Géographique) : 150M euros pour les SIG.• Frank Bleuzen (GeoXpand) : 10 gros projets par an de 0.5 à 0.6M d’euros, soit un total de 5M d’euros.• Christophe Girardier (PDG de la société Asterop) : 20M d’euros actuellement, 150M d’euros d’ici 5 ans.• Philippe Blanc (chef du service développement et innovation à la direction marketing de MédiaPost) : 30Md’euros, avec répartition égale entre les études et les outils.




• Denis Bied-Charreton (Experian) : 20Md’euros pour les études, 80M d’euros pour les éditeurs et autresacteurs.

• Marina Dédéyan Taïb (Claritas) : 80M d’euros• Certains avancent même le chiffre de 300M euros pour la France, croissance de 15%• Enfin l’IGN note que la demande de données IGN pour le géomarketing a progressé de 50%.Nous pouvons donc raisonnablement estimer le marché actuel du géomarketing à 10-20M d’euros

Toutefois l’avenir réserve sans doute une très forte progression du Géomarketing : la technologie dugéomarketing a fortement évolué ces dernières années, conduisant un nombre croissant d’entreprises àdévelopper en interne un système d’information géomarketing. De plus les facteurs suivants sont des vecteurs dela croissance du marché du Géomarketing :• Forte baisse du coût des cartographies• Finesse accrue des données disponibles (Iris 2000 de l’Insee)• Nouvelles données client en interne (programmes de fidélité, …)• Ergonomie des outils d’extraction et d’analyse (accès facilité)• Interfaçage possible des SIG au système d’information existant• Partage des données via Internet• Coût élevé des études ad hoc externes•

ROI rapide et quantifiable




Ce chapitre propose une méthode d’intégration de la dimension géographique dans le S.I. de l’entreprise.Cette dernière est fondée sur de nombreuses discussions et débats avec des professionnels, tant d’entreprisesutilisatrices que de SSII ou d’éditeurs de logiciel. Si elle donne la trame générale qui ressort de tout projet degéomarketing, chacun devra l’adapter à ses propres contextes et contraintes.

2.1 Les différentes étapes d’appropriation du géomarketingToutes les entreprises n’ont pas la même compréhension et utilisation du géomarketing. Une nécessaire

étape d’audit sur la maturité de l’entreprise, situation de départ, permet en effet de distinguer 4positionnements :1. L’entreprise ne connaît pas encore le géomarketing.2. L’entreprise connaît le géomarketing, et a pris l’habitude de confier des études de stratégies marketing à des

cabinets externes spécialisés.3. L’entreprise possède les experts et outils de géomarketing nécessaires aux études de marketing stratégiques

et à la gestion de son réseau de distribution.4. L’entreprise a complètement intégré le géomarketing, à tous les niveaux, pour des utilisations variées.

Ensuite, un second audit sur les besoins de l’entreprise permet de cibler la situation d’arrivée vers laquelleelle veut ou doit tendre, et par là même d’aligner la stratégie du S.I. Géomarketing avec sa stratégie métier. Leschéma du processus d’appropriation du géomarketing résume les différents positionnements et progressionspossibles, qui sont autant de projets différents.

Utiliser le géomarketing Acquérir les outils et les méthodes

S’initier au géomarketing Externaliser des études pour des besoins ponctuels

Pérenniser la démarche Intégrer les outils aux processus opérationnel s

Redynamiser Ré-aligner les outils sur les besoins métier

Société d’étude Cabinet spécialisé

Conseil Editeur logiciel Intégrateur


Etudes ponctuelles

L’entreprise ne connaît pas le Géomarketing

L’entreprise fait appel à des cabinets pour ses études

Etude stratégique centralisée Optimisation du réseau

L’entreprise utilise un outil de Géomarketing

Décentralisation et utilisation opérationnelle

La dimension géomarketing est intégrée au S.I.

Conseil

Besoin nouveau

Chacun des macro-processus d’appropriation ci-dessus requièrent des interventions bien différentes, iln’est pas vain de répéter à quel point l’audit est crucial. Nous nous efforcerons de décrire précisément lesdifférentes démarches d’appropriation dans les paragraphes suivants.

2. Méthodologie d’intégration du géomarketing au S.I.




2.2 L’initiation au géomarketing

2.2.1 Situation de départ

L’entreprise est au tout début de sa démarchede géomarketing. Les besoins de l’entreprise sontsouvent réduits à des études et analyses ponctuelles.

S’initier au géomarketingExternaliser des études pourdes besoins ponctuels

Société d’étudeCabinet spécialisé

Etudesponctuelles

L’entreprisene connaîtpas leGéomarketing

L’entreprisefait appel àdes cabinetspour sesétudes

2.2.2 Solution préconisée

Une solution simple est l’externalisation des processus d’analyse géomarketing en achetant auprès descabinets spécialisés des études prêtes à l’emploi, dans le sens où tous les résultats issus des études ont étéinterprétés en termes métiers par le cabinet. L’entreprise n’a alors plus qu’à prendre une décision à partir desétudes menées.

Une deuxième solution est la conduite d’étude en ligne que proposent certains sites des éditeurs deprogiciel marketing ou fournisseurs de données (Asterop, LSA, etc.). Toutefois, ces études sont limitées, nepermettant de visualiser le croisement entre avec les données du cartographique - marché et les données internesde l’entreprise - qu’au prix d’une externalisation de ces dernières chez le fournisseur applicatif. Cela peutnéanmoins s’avérer suffisant pour des études génériques visant la connaissance du marché, de la concurrence, ouencore la distribution d’imprimés sans adresse.

Cette étape d’appropriation du géomarketing permet de sensibiliser les Directions Marketing et Réseauavec très peu d’investissement, leur laissant se forger une opinion sur les apports du géomarketing à leur métier,et incitant à une réflexion sur la valeur de l’ajout du géomarketing dans les processus métier de l’entreprise. Ilsseront ainsi en mesure de préciser leurs besoins en cas d’acquisition d’outils en interne.

Enfin cette étape n’impacte aucunement le S.I. de l’entreprise.

2.2.3 Compétences externes requisesLes cabinets qui interviennent auprès de ces entreprises leur apportent des compétences en terme de

stratégie et de conseil marketing, ainsi que des compétences de haut-niveau en statistiques pour les modélisationsdes clients, des marchés, etc.

2.2.4 Un cas d’utilisation

Le contexte et l’environnementUne enseigne de prêt-à-porter fait appel à un cabinet spécialisé pour l’aider par des analyses

Géomarketing à décider de sa stratégie de développement sur le territoire français.La situation de départ et les problèmes posésL’enseigne de prêt-à-porter opère un recentrage sur le canal de la distribution sélective (430MF, soit

60% du CA total). Elle va investir pour ce fait 150 millions de francs sur 3 ans dans le déploiement du réseau deboutiques, 50 % de cet investissement étant engagé sur une seule année de façon à financer l’ouverture d’unetrentaine de boutiques en plus des 57 déjà implantées.

Or p lus le déploiement du réseau de boutiques progresse, plus la sélection des implantations est délicate.En effet, les 57 premières boutiques ont été implantées dans des villes de taille importante, dans des zones dechalandise dont le potentiel était évident et ou des pas de porte de première qualité étaient disponibles à des prixaccessibles.

La deuxième vague d’ouverture de boutiques amène l’entreprise à recherche des implantations dont la

rentabilité est moins évidente. De fait, la décision d’ouvrir une boutique est relativement complexe :

• Le prix maximum acceptable pour un pas de porte dépend du potentiel de CA réalisable et de la qualité de

l’implantation.




• Le risque croit lorsque l’on descend en qualité d’implantation ou en potentiel de zone de chalandis e.Jusqu’où descendre ? Comment anticiper les risques ?

• Certaines boutiques ne génèrent pas le CA attendu, sans que l’on puisse en expliquer la cause.• Des expériences d’ouverture ont permis de montrer que le succès d’une boutique dépendait fortement du

potentiel de la zone de chalandise, liée à la qualité de l’implantation géographique, en plus d’autresvariables telles que la qualité de la personne en charge.

Elle décide donc de faire appel à un cabinet spécialisé de Conseil en Marketing et Géomarketing pour lesecteur de la Distribution.Démarche et outils utilisés

L’équipe mise en place pour piloter le déploiement et la performance commerciale du réseau de boutiquesdésire :• Quantifier le potentiel du réseau de boutiques en nombre de boutiques cibles (80, 100, ou plus ?)• Localiser les zones de chalandise possédant un potentiel suffisant.• Ordonnancer les implantations en prenant pour priorité leur potentiel.• Evaluer rapidement des offres de pas de porte qui se présente de façon à saisir les opportunités.• Piloter la performance commerciale de chacune des boutiques par visualisation des écarts entre le CA et la

rentabilité réels et ceux estimés en fonction du potentiel de la zone de chalandise, de la qualité del’implantation, de la surface, de l’ancienneté de l’ouverture, et en visualisant les écarts.

Résultats et bilanDeux études ont été livrées par le cabinet : une étude d’opportunité, et une étude de faisabilité de la mise

en place d’un outil de géomarketing.

L’étude d’opportunité fournit les modèles de quantification du CA et du développement d’une boutique,définir la méthode de définition des priorités d’implantation de nouvelles boutiques et estimer le nombre deboutiques à terme. Les travaux livrés contiennent entre autres la compréhension des raisons du succès ou deséchecs des boutiques déjà implantées, une analyse de la méthode actuelle de sélection des implantation etd’évaluation des opportunités de pas de porte et une simulation sur la base d’un nouveau modèle d’implantation.Les modalités de travail sont des entretiens avec l’ensemble des membres de la Direction du Réseau, desanalyses de données statistiques, et des visites auprès de boutiques pour tester des hypothèses.

L’étude de faisabilité doit fournir le cahier des charges fonctionnel du Système d’InformationGéomarketing, la liste des sources d’informations accessibles permettant de nourrir la base de données du SIG etde qualifier la qualité d’une implantation, un choix du progiciel de Géomarketing le plus adapté au cahier descharges ainsi qu’un chiffrage précis du coût de mise en oeuvre de l’outil. les travaux livrés contiennent uneanalyse des besoins de l’équipe boutique et du marketing en matière de système d’information, l’identificationdes sources d’informations statistiques ou géographiques pertinentes, l’analyse des publications traitant deszones de chalandises en France et les recommandations sur l’implémentation et la mise en oeuvre du SIG. Enfinles modalités de travail sont des réunions de travail de l’équipe boutique animées par le cabinet de conseil, unerecherche systématique des fournisseurs de données, publications et études multi-clients et évaluation des coûtsd’accès à ces données et une synthèse et élaboration d’un cahier des charges.

Si les préconisations sur les ouvertures de boutiques ont bien été suivies par l’entreprise, cette dernièren’a pas osé investir dans un outil de géomarketing, les résultats étant pourtant probant.

Questions• Parmi les besoins exprimés, quels sont les axes d’utilisation que l’on peut en dégager ?• Quels seraient les outils de l’informatique décisionnels qui pourraient répondre à ces besoins ?• Pourquoi l’entreprise n’a-t-elle pas investi dans des outils ? Quels besoins exprimés qui, pourtant,

inciteraient à l’acquisition de logiciels ?• Où y a-t-il nécessité de faire appel à des spécialistes en modélisation statistiques.Pour information

Une telle étude a nécessité 65 jours de travail pour 3 consultants seniors et experts, 7 semaines pourl’étude d’opportunité et 5 semaines pour celle de faisabilité, pour des facturations respectives de 315kF et 225kF.

2.2.5 Pour aller plus loinToutefois, les inconvénients majeurs de l’externalisation sont d’une part les forts coûts des études qui

interdisent leur fréquence, et d’autre part la nécessité de communiquer au cabinet externe les données internesportefeuille, stratégiques. Notons de plus qu’il est parfois impossible d’externaliser l’utilisation de données,




comme dans le secteur bancaire où le portefeuille client peut contenir des millions de données, et pas forcémenten un seul référentiel.

Dans la mesure où elle est satisfaite des études réalisées, pourquoi l’entreprise ne découvrirait -elle pas unoutil de géomarketing ?

2.3 L’investissement stratégique

2.3.1 Situation

Les équipes internes spécialisées de la DirectionMarketing et de la Direction de Réseau ressentent lebesoin d’un outil de géomarketing pour des études demarketing stratégique et pour la gestion globale duréseau. Les besoins étant ponctuels (étude stratégiqued’implantation) et circonscrits à quelques entités(Direction Marketing ou Direction du Réseau), ladécentralisation de l’utilisation du géomarketing n’estpas à l’ordre du jour.

Utiliser legéomarketingAcquérir les outils et lesméthodes

ConseilEditeur logicielIntégrateur

L’entreprisefait appel àdes cabinetspour sesétudes

Etude stratégiquecentraliséeOptimisation duréseau

L’entrepriseutilise un outildeGéomarketing

2.3.2 Solution préconisée

L’acquisition d’outil, de connaissances et d’un savoir faire en géomarketing peut se faire avec leminimumde changement, puisqu’il n’impacte que les équipes de marketing stratégique et de gestion du réseau.Il s’agit plus d’une intégration d’un nouvel outil au sein du S.I. que d’un remaniement de ce dernier.Processus

L’utilisation du géomarketing à des fins d’études stratégiques globales ne touche qu’un faible nombrede personnes appartenant à des entités spécifiques. Aucune mise en place de processus transversaux lourds dansl’entreprise n’est nécessaire.Technologie

L’entreprise peut se satisfaire d’applicatifs peu intrusifs, impactant peu son S.I.. Deux types detechnologies peuvent être utilisées : un logiciel sur étagère ou l’hébergement applicatif .

Dans le premier cas, le logiciel est un clientlourd qui attaque le référentiel interne del’entreprise tel la base de données clients.Toutefois, pour éviter toute intrusion du logicielde Géomarketing dans le référentiel del’entreprise, sanctuaire inviolable del’information, nous préconisons une structure en

couches :• La couche du référentiel de l’entreprise,

intouchée.• Une couche d’intégration géomarketing,

contenant l’ensemble des données utiliséespar le logiciel de géomarketing. C’est undatamart constitué de données brutes ouagrégées, extraites à la fois du référentiel etdes données externes, pertinentes pour uneutilisation à des fins de géomarketing. Ilcontient également l’ensemble desgéométries liées à ces données lors dugéocodage, nécessaire aux analyses

géomarketing. Il peut être alimenté parbatch.• Une couche liée à l’outil de géomarketing,

Clientgéocodés

Points de ventegéocodés


Outil degéomarketing

Référentiel del’entreprise

Logiciel de géomarketing

Géocodage

Lecture de la base A

DatamartGéomarketing

Utilise

Entreprise

Donnéesclient

Donnéesporteurs de

cartes

Donnéespoints de

vente

Donnéesexternes

Donnéesmarchés

Donnéesconcurrence

Marché géocodé

Objetsgéographiques

et géométriques




contenant les données.

Dans le deuxième cas, l’entreprise louechez un ASP (Application Service Provider)géomarketing le logiciel et les données marché,et effectue ses études de micromarketing viaInternet. L’hébergeur propose égalementd’héberger tout ou partie d’une copie desdonnées internes de l’entreprise pour permettrele croisement de ces données internes aveccelles qu’il met à disposition de son client.

Référentiel de

l’entreprise


Données marché

Données internes àl’entreprise

Application Serveur de géomarketing

Géocodage

Est extrait de

Utilise

Entre rise ABC

Hébergeur

Poste client léger(butineur web)

Espace ClientABC

Réseau InternetHaut débit (ADSL Pro ou 100Mbits)

Réponse (cartes,tableaux)

Requête

Datamartgéomarketing de

l’entreprise

Copie incrémentalepar batch

Ressources humaines

Les équipes impactées doivent se familiariser avec le géomarketing, dans l’optique d’être capabled’effectuer les allers-retours entre métier de l’entreprise et études géomarketing. L’achat du logiciel degéomarketing étant justifié uniquement par l’utilisation qui en est faite, les formations à l’outil revêtissent alorsun caractère extrêmement important. Commence donc transfert de compétences sur les outils et les méthodesd’analyse pour acquérir les compétences nécessaires à la manipulation des données, des outils et des conceptsliés au géomarketing.

2.3.3 Compétences externes requises

Les cabinets de conseil et intégrateurs interviennent auprès de l’entreprise pour :• Lui proposer des outils de géomarketing et des sources de données marché à utiliser.• Intégrer l’outil dans le S.I., ou en intégrer les données chez l’hébergeur.• Assurer une formation aux outils et méthodes de géomarketing. L’aider à modéliser ses objectifs marketing.

2.3.4 Cas d'utilisation

Le contexte et l’environnementUne grande compagnie d’assurance souhaite doter ses différents réseaux (Assurances, Conseil, Courtage)d’outils performants de géomarketing autour d’une démarche commune afin de capitaliser sur les expériencesmenées par les trois réseaux de distribution.La situation de départ et les problèmes posésSes objectifs sont :

• Construire un socle commun à tous les marchés (particuliers, professionnels, entreprises) et à tous lesréseaux tout en respectant leurs spécificités

• Renforcer le pilotage stratégique du réseau (maillage du territoire, optimisation de l’implantation despoints de vente et des commerciaux itinérants)

• Renforcer le pilotage budgétaire (analyse pour investissements, détermination des objectifscommerciaux)

• Fournir une aide à l’action commerciale (segmentation géographique du portefeuille de clientsexploitable, niches géographiques pour la prospection, …)

• Aider dans la définition du format, de l’implantation et des dossiers d’investissements d’une nouvelleoffre de distribution

• Aider à l’animation du réseau et au montage d’opérations commerciales (vente croisée, prospectionciblée)




L’objectif est de concevoir et de constituer le socle commun le plus rapidement possible en maximisant ledegré de « réutilisabilité » afin de permettre de développer des applications spécifiques à partir du soclecommun.

Les principaux besoins se décomposent de la façon suivante :• Un plan d’accompagnement couvrant un plan d’assurance qualité, une direction de projet, une

démarche méthodologique et un transfert de compétence• Une infrastructure technique capable de supporter le déploiement pour les 3 sociétés Assurances,

Conseil et Courtage et sur les 3 marchés concernés : particuliers, professionnels et entreprises• Un modèle de données supportant les données internes (réseaux, clients, résultats points de vente et

commerciaux), les données externes, et les données calculées• Un outil de géomarketing offrant les fonctions suivantes :

o Pilotage du réseau (potentiel par marché et type de flux, implantation idéale d’un réseau pointsde vente, performances d’agences, …)

o Support à l’action commerciale (zones de chalandises, ciblage de clients, suivi des objectifscommerciaux, …)

o Gestion des données (calcul d’agrégats, géocodage, simulations, données de distance, …)• Un transfert de compétence au fil de l’eau• Une application directe et opérationnelle sur un pilote rapidement

Démarche et outils utilisésPour mettre en place de tels outils de géomarketing, l’entreprise a fait appel à 2 leaders du marché, l’un

du Conseil (Maîtrise d’œuvre) et l’autre de l’édition logicielle (Sous-traitance). Elle est elle-même chargée de laMaîtrise d’Ouvrage.Elle s’est surtout attachée à une mise en œuvre progressive comportant :

• Un démarrage simple, rapide et efficace : installation des stations siège• Un déploiement maîtrisé : la centralisation des données et des applications• Un accompagnement métier et un transfert de compétences

La démarche retenue se décompose en 4 étapes :1. La constitution du socle de base pour démarrer rapidement, avec :

o La modélisation des données externes (potentiel géographique) et l’intégration de ces données

dans la base,o La modélisation des données internes sur le réseau Assurance et le marché des particuliers puisle géocodage de ces données et l’intégration dans la base,

o L’intégration du réseau dans la base (implantation du réseau et points de vente existants),o Pour la population du siège.

2. Un pilote pour garantir une appropriation de l’outil et démarrer les premières analyses :o Les analystes du siège pourront ainsi s’approprier l’outil et commencer les premières analyses

et interprétation fournies par l’outil3. Une analyse fonctionnelle et technique en parallèle à la constitution du socle pour :

o Déterminer les algorithmes à automatiser et à implémenter, Définir de nouveaux modèles,o Déterminer les critères d’agrégation (montant du contrat, nature de contrat, …),o Déterminer les objectifs et les rapprochements de données,o Définir les rapports et les simulations attendus,

o Anticiper la généralisation aux autres marchés et autres réseaux4. Une généralisation aux autres marchés et aux autres réseauxRésultats et bilan

La mise en place d’outil de géomarketing est donc un projet à part entière, qui nécessite uneorganisation importante, tant sur le plan technologique qu’humain. Menée avec beaucoup d’attention, elle apermis dans ce cas de fournir aux Directions Réseaux non seulement des outils modernes de géomarketing etd’analyse, mais également un référentiel de données commun.

2.3.5 Pour aller plus loin

L’entreprise bénéficie désormais des potentialités du géomarketing à un niveau groupe. En cela ellepossède déjà un avantage concurrentiel. Mais pour aller plus loin encore, il lui faut pérenniser la démarchegéomarketing acquise, exploiter le géomarketing comme outil de communication et d’animation au niveau local,

et se rendre indépendante de l’éditeur logiciel pour la mise à jour des données externes tant cartographiques quedu marché.




2.4 Stade de la systématisation de la démarche

2.4.1 Description

L’entreprise veut doter son S.I. d’une briquegéomarketing, pleinement intégrée à l’existant, selonles 3 axes que sont les processus, les technologies etles ressources humaines.

Pérenniser la démarche Intégrer les outils aux processus opérationnels


L’entreprise utilise un outil de Géomarketing

Décentralisation et utilisation opérationnelle

La dimension géomarketing est intégrée au S.I.

ProcessusL’entreprise souhaite industrialiser et pérenniser la démarche de géomarketing en ses processus, pour

tirer pleinement profit de l’utilisation du géomarketing à l’échelle locale pour affiner les décisions prises au

niveau groupe. C’est pourquoi des processus décisionnels hiérarchiques doivent être mis en place.La mise à jour des données doit désormais être prise en compte par l’entreprise comme un processus

annuel (ou semestriel) interne à l’entreprise. A cet égard un responsable du système de géomarketing, désormaisun des o utils centraux de l’entreprise, doit être nommé.Technologie

L’utilisation à des fins différentes (stratégiques, opérationnelles), par des acteurs variés (directions,opérationnels), à des fréquences variables et différentes échelles (groupe, locale) nécessite une lourde intégrationtechnologique du géomarketing dans le S.I de l’entreprise : l’accès multicanaux et multi-profils doit être proposé.Si un logiciel sur étagère apparaît donc comme stratégique, seules les technologies multicanales (et notammentIntranet et Web) permettent une utilisation décentralisée de l’outil, sans poser les problèmes complexes dedéploiement : une enseigne de grandes distribution peut compter 200 magasins, et un banque plus de 1000guichets de proximité. Pour ce dernier cas, à 1 jour homme de déploiement (un technicien facturé 500 euros par

jour), le coût du déploiement est de l’ordre de 500.000 euros…Ressources humainesDe nombreuses et variées compétences en interne sont nécessaires : statistiques et marketing pour la

modélisation des cibles et leur analyse, technologiques pour la maintenance du S.I. (applicatifs, données, etc.),stratégique pour la prise de décisions métier.L’entreprise visant à pleinement intégré le géomarketing, elle sera apte à autoformer ses divers collaborateurs eninterne, selon l’utilisation (études stratégiques, gestion opérationnelle, aide à la décision) qu’ils feront dugéomarketing.

2.4.2 Le processus de géomarketingPour intégrer parfaitement le Géomarketing à l’entreprise, il est nécessaire de penser un processus et des

procédures d’utilisation du Géomarketing, ainsi que de désigner des responsables de cette activité à part entièrede l’entreprise. Qui commandite les études géomarketing ? Qui fait les analyses stratégiques ? Quelles méthodescommunes à tous les magasins faut-il employer (statistiques, seuils, panels, etc.) ? Qui prendra la décision desactions à entreprendre ?

2.4.3 Méthodologie projetLe pilotage du projet de systématisation du géomarketing doit tenir compte d’une logique de transfert de

savoir-faire et de technologie. Il doit garantir rapidement le caractère opérationnel du système géomarketing etune autonomie dans son exploitation.Une méthodologie classique de conduite de projet doit être ici appliquée :




Amont

tudeD’opportunité/

de cadrage

Projet Aval

Réalisation duSIG

Ingénierie desdonnées

Intégrationde la

solution

Exploitation

Gestion duchangement

Audit de l’existantAudit des besoinsConsultation des éditeursChoix des données externesMode d’hébergement / diffusion

Définition d’une solution

Développement spécifiqueParamétrageModélisation statistiques

Nettoyage des donnéesRéalisation du Datamart

Couplage del’outil au S.I.

Géocodage

Plans de formationTransfert de compétence

Process métier

Etudes, Analyse

Conseil, Modélisation

Il est également recommandéd'envisager les éventuelles mesures quiseront à prendre parallèlement à la mise enplace du projet (type de bases de données,plan de formation, ressources humaines àaffecter, paramétrage, chartegéomarketing). L’intégration d’un systèmede géomarketing se conçoit dans le cadred’une approche globale.

TechnologiesIntégration, Base de

données, Datamart, ...

Organisation etCapital Humain

Coopération Développement des

Compétences Mobilisation & Alignement

PPiilloottaaggee eett CCoonndduuiittee dduu

CChhaannggeemmeenntt

Développementdu business

Définition des zones dechalandise, zones de

potentiel, des cibles...

2.4.4 Les facteurs clés de succès

Les quelques facteurs que nous avons pu recenser, auprès de spécialistes de sociétés de conseil ouutilisatrices, comme étant les clés de la réussite d’un projet de géomarketing (best practices) sont les suivants :• En amont :

o Une bonne compréhension des besoins variés, car le périmètre du Géomarketing est largeo Un choix approprié d’outils, pour les stockage, extraction, analyse, et diffusion des informations

• Durant le projeto Un comité avec l’ensemble des MOA, pour répondre aux besoins métier de chaque Direction

impactéeo Des données internes à l’entreprise fiables, comme pour tout outil de datamining

•

En avalo Une pérennisation par systématisation de la démarche de géomarketing, afin de faire dugéomarketing un avantage concurrentiel

2.4.5 L’ajout de l’axe géographique au S.I.

Intégrer au système d’information de l’entrepriseCette approche système géomarketing intègre bases de données internes à l’entreprise (clients, produits,

canaux), bases de données externes (marchés, concurrents) et bases d’objets géographiques (îlots, segments devoies, barrières physiques, cantons, routes...) mais prévoit également leur mise à jour, leur évolution …

L’interopérabilité avec d’autres outils des S.I. est très importante pour garantir la pérennité du S.I. del’entreprise.Les architectures techniques possibles

Loin du petit progiciel indépendant attaquant les SGBD de l’entreprise, intégrer le géomarketing au S.I.est un projet aussi important et difficile que l’intégration d’outil de « reporting ».




Afin de décentraliser son utilisation, un architecture Intranet doit être mis en place, en plus de l’architectureclassique comprenant des postes client lourds.Un exemple d’architecture est la suivante :

Automat e d’ext ract ion

Serveur HTTP

Post es cl ient s I ntr anet

Dat amart Post e(s)

administ r at ion

Données int er nes Données ext ernes I NSEE …

Pr oduct ion de f ichiers

lats

Vers la dimension géographique du S.I.Ajouter la dimension géographique au S.I. implique d’avoir à sa disposition un module de géocodage

de type « standalone » qui puisse systématiquement et automatiquement géocoder toutes données entrantes dans

le référentiel de l’entreprise, en les filtrant et en les transformant si nécessaire, en traitant les exceptions selondes règles bien précises comme le font les outil d’ETL (Extraction, Transformations, Loading).Malheureusement, aucun éditeur n’est en mesure à l’heure actuelle de fournir un tel module, le géocodage ne sefaisant pas sur trigger (entrée d’un nouveau client dans la base) mais sous forme de « batch » annuel parexemple. C’est peut être l’évolution, dans un futur proche, des outils de géomarketing.Les problèmes de déploiement

Profiter pleinement du géomarketing, c’est l’utiliser nationalement et localement à des fins de gestionsdu réseau de distribution, et donc déployer la solution en chaque point de distribution.

Si dans la grande distribution il est envisageable de déployer un client « lourd » par magasin (rarementplus d’une centaine), cela est impossible dans le secteur bancaire où le nombre d’agences est de l’ordre dumillier : pour 1000 agence, à 1 jour homme par agence, le coût du déploiement est de l’ordre du million d’euros.Il conviendra donc d’utiliser une architecture client léger - serveur qui ne nécessite aucune installation en agence.

Interopérabilité avec les outils de reportingComme brique décisionnelle, les SIG et outils de géomarketing interagissent de plus en plus avec lesoutils de reporting et de décision du marché. De nombreux partenariats sont passés, comme celui entre ESRI etBusiness Objects, et l’utilisation de la base de données géographique Oracle 8i Spatial Catridge assure l’échangedes données entre les applications.

2.4.6 Aspect financierL’investissement à prévoir lors d’un tel projet peut être décomposé de la manière suivante :

• Le Conseil• Les données du marché, externes à l’entreprise• Les données cartographiques• Le logiciel de SIG• Les modules de géomarketing (requêtes et d’analyse)• Le module de Géocodage




• L’ingénierie et intégration de données• La maintenance• La formation

Par ailleurs, l’investissement est fonction :• De la plate-forme choisie (client lourd, Intranet, hébergement)• Du nombre de postes équipés• de la qualité et de la quantité de données utilisées• De la complexité à l’intégration du SI existant

Enfin, il est souvent possible de calculer précisément un retour sur investissement (Return On InvestmentROI) d’un projet de Géomarketing car les gains obtenus par études géomarketing sont bien souvent chiffrables.Citons par exemple :• Les gains obtenus par un meilleur déploiement d’un magasin.• La réduction des coûts engendrée par une optimisation du réseau de distribution.• La réduction du nombre d’imprimés sans adresse pour le même impact.• Les gains engendrés par des zones de potentiel et gisement de croissance nouvellement trouvés.• Une meilleure répartition et couverture des objectifs commerciaux.•

Une meilleure allocation des ressources et des effectifs.De plus, la précision des outils de géomarketing permet d’évaluer un ROI prévisionnel, qui contribue à faireaccepter par le contrôle de gestion un projet de Géomarketing.

2.4.7 Cas d’utilisation

Le contexte et l’environnementUne grande banque française souhaite mettre en place un système décisionnel qui constribue à optimiser

la gestion de son canal agence dans le cadre de la stratégie multicanaux de la banque.

La situation de départ et les problèmes posésGérant plus de 12 millions de clients sur toutes la France, la banque est déjà utilisatrice de solutions de

géomarketing à des fins stratégiques. Toutefois, dans un contexte où la relation client propose des nouveaux

canaux (web, centre d’appels,…) complémentaires au canal agence, la banque désire acquérir des donnéesmarché fraîches et un nouvel outil d’aide à la décision, pour ajuster au mieux le maillage des différentes agences,optimiser leur zone de chalandise, et améliorer la gestion du canal agence.Démarche et outils utilisés

La solution technologique retenue est un système décisionnel intégré comprenant :• Une solution logicielle complète de géomarketing (client lourds et Intranet).• Un bouquet de données externes, vendu à la banque, permettant à cette dernière de ne plus être assujettie à

de la location de données.• Un système de géocodage et de redressement statistique des clients non géocodés (environ 40.000).• Un data-mart pour collecter, stocker et réaliser les traitements géomarketing spécifiques sur les données

internes de la banque

Ses premiers utilisateurs sont tout d’abord des experts (une quinzaine d’analystes et de chargé d’étude

marketing au siège). Dans un second temps, des utilisateurs occasionnels (une centaine de personnes issues des 8Directions Régionales et des groupes d’agences) bénéficient du portail géomarketing sur l’Intranet del’entreprise.Résultats et bilan

La solution mise en place se révèle suffisante pour la gestion stratégique de son réseau d’agence àdifférentes échelles, et a apporté des améliorations significatives en matière d’analyse géomarketing sur le plande la gestion (enrichissement, historisation, etc.) des données utilisées. La décentralisation aux utilisateursoccasionnels se révèle être la phase la plus complexe, durant laquelle doivent être menée la gestion deshabilitations, la formation et l’aide aux utilisateurs, des études sur la volumétries, pour faire face à tous lesproblèmes dus à un déploiement multi sites.

2.5 La re-dynamisation du géomarketing




Bien souvent la phase d’audit de l’entreprise révèle la possessionpar cette dernière d’un outil existant mais non exploité :l’entreprise se trouve en face d’un problème classiqued’alignement stratégique, qui peut avoir plusieurs causes :

• L’outil ou les données (internes, externes) sur lesquellesils se fondent sont désuets.

• L’outil n’a pas évolué avec les besoins de l’entreprise.

• L’exploitation de l’outil se révèle trop coûteux.• La ou les personnes autrefois en charge des outils de

géomarketing ne le sont plus et personne n’a pris larelève.

• Plus grave, l’outil n’a jamais été accepter en interne, etdonc jamais utilisé.

Conseil

Redynamiser Ré-aligner les outils sur les besoins métier

Les processus d’exploitation de l’outil sont à reprendre et une évolution doit être suggérée. Si leproblème est de nature technologique (outil ou donnée), un projet d’intégration sera sûrement nécessaire. Enrevanche, s’il est de nature humain, un projet de « change management » est à prévoir.




Nous explicitons dans ce chapitre un cas d’utilisation pragmatique du géomarketing : celui de l’intégrationd’un logiciel au sein d’une entreprise virtuelle, appelée Wisbee.

Nous présentons tout d’abord l’entreprise et son existant, puis le progiciel de géomarketing choisi. Nousdéfinissons par la suite les spécifications fonctionnelles de l’utilisation du géomarketing que souhaite fairel’entreprise sous la forme d’un scénario. Le paragraphe qui suit explicite les étapes de mise en place techniquedu produit pour répondre aux besoins exprimés dans ce scénario.

Enfin nous conclurons sur les difficultés rencontrées durant ce projet d’intégration du Géomarketing àun système d’information.

3.1 Le démonstrateur Wisbee

3.1.1 ObjectifsWisbee (acronyme transformé de Why Integration Solves Business Issues) est un démonstrateur du savoir-

faire de CGEY en matière d’intégration de progiciels pour les systèmes d’information (S.I.). Les objectifs duprojet sont les suivants :Ø Coté Client : développer les ventes des offres CGEY en convainquant le client – très pragmatique - par des

« proofs of concept » (POC) des aptitudes à l’intégration de AD&I (ADP, ADC), et de notre savoir-faire etconnaissances dans les multiples domaines de l’informatique décisionnelle, encore jeune.

Ø En Interne : accroître l’expertise CGEY par des tests en situation des produits logiciels, concevoir demanière approfondie une offre, et fournir aux commerciaux « des produits de démonstration ».

Ø Coté Fournisseur : bâtir des liens avec les éditeurs et constructeurs.

Le but poursuivi ici est la démonstration des possibilités de l’outil de

géomarketing Asterop sur la plate-forme de démonstration WISBEE, pour lecentre de compétence Business Intelligence. Il s’agit plus précisémentd’illustrer les capacités de l’outil, tant du point de vue de la représentation desdonnées que de leur analyse, et de mettre en évidence la convivialité et larichesse des rapports qu’il pourrait générer.De plus, les capacités d’intégration de l’outil et de compréhension dugéomarketing par CGEY devront ressortir de la démonstration.

3.1.2 Description métier de l’entreprise WisbeeWISBEE est un site Internet marchand (un « pure player ») de vente sur Internet d’équipements de

montagne, i.e. que WISBEE ne fabrique rien, mais joue l’intermédiaire entre le client et le fournisseur par lebiais d’un site internet. Les paragraphes suivants rendent compte de la modélisation qui a été faite del’entreprise.

Les acteurs de l’entreprise sont au nombre de 3 : les clients, les fournisseurs, les employés.

Les 29 employés sont répartis en 4 catégories : managers, ingénieurs, commerciaux et secrétaires (on pourracependant regretter l’absence d’hommes du marketing). Sont connus pour chaque employé :Ø ses nom, prénom, date de naissance.Ø son adresse et son numéro de téléphone.Ø son supérieur et sa date d’embauche.Ø son salaire et ses objectifs (un chiffre d’affaire unique à atteindre pour l’année).

En revanche, la fonction précise des commerciaux au sein de l’entreprise n’est pas vraiment décrite.

Les fournisseurs, au nombre de 16, sont décrits par : le nom de la société, sa ville et son adresse, lesnom, prénom, fonction, numéro de téléphone du contact, et les numéros du standard et du fax.

Les clients sont au nombre de 1997, et pour chacun d’eux sont connues les informations suivantes :Ø sa catégorie parmi 6 (extrême, sport, confirmé, moyen, débutant, tous types).

3. Un exemple d’intégration : Wibsee & Asterop




Ø ses nom, prénom, date de naissance, sexe, situation maritale (divorcé, célibataire, marié).Ø sa fonction (agriculteur, cadre, ouvrier).Ø son adresse (adresse, ville, département, région, pays), ses numéros de téléphone et de fax du client, son

adresse e-mail.Ø le mode de paiement (supposé, en dépit de la réalité, invariant dans le temps) et la remise à lui accorder en

cas d’achat.

Le fichier client de WISBEE a été créé quasiment ex-nihilo , et il se peut donc qu’il vienne à manquer deréalisme pour des études de géomarketing.Nous supposerons par ailleurs pour WISBEE disposer d’une base de données Client où la plupart des

champs ont été renseignés, de manière à pouvoir faire des statistiques et du datamining de manière satisfaisante,bien que le nombre de clients soit faible pour une application B2C du géomarketing.

Les 139 produits de l’entreprise WISBEE sont classés en 7 familles de produits (alpinisme, matériel desecours, spéléologie, canyoning, montagne et grimpe, Neige, Autres), subdivisées en catégories (29 au total) deproduits, chacune comprenant un ou plusieurs produits. Un produit est décrit par son nom, sa famille et catégorie(supposées uniques), ainsi que par son fournisseur (supposé unique également).Exemple de produits : « trousse premier secours », « CANOT SPELEO GONFLABLE », « RONDELLERANDO ».

Une commande par Internet peut comporter plusieurs achats. Chaque achat comprend :Ø le produit acheté et la quantité commandée.Ø l’employé responsable du produit commandé (et non pas de la commande), dont on ne sait comment il est

choisi lors de la commande en ligne.Ø le client acheteur.Ø la date de commande, la date de livraison et la date limite de livraison, par produit de la commande.Ø le prix d’achat, de vente et la TVA du produit au moment de la commande, ces données pouvant fluctuer

dans le temps.Ø les stocks de produits (non utilisés de par la nature de l’entreprise qui n’en possède pas).

Enfin la base de temps est divisée en jours, mois, trimestres, saisons et années (de 1950 à 2002).

3.1.3 Le S.I. de Wisbee

Les briques de systèmes qui constituent le S.I. de Wisbee sont schématisées ci-dessous :

BI

La directioncommercialeanalyse les

ventes

EXTRANETE-COMMERCE

- Le clientcommande

un article dansle

catalogue- Le clientconsulte

l’avancement desa commande

Transfert de la commande

EAI

PORTAIL INTRANET

CMS

Le marketingconsulte la

ficheproduit

APPLICATIFMETIER

Création d’undossier

Le transporteuraccepte lacommande

Mise à jour dudossier

ERP

Lecomptableimprime la

facture

ENTREPRISECLIENT FOURNISSEUR

- Transfert de lacommande- Demande destatut de dossier

- Transfert dun°de dossier- Transfert dustatut du dossier

- Transfert du n°dedossier- Transfert dustatut du dossier

- Transfert de lacommande- Demande destatut de dossier

- Les employés accèdent auSI via le portail

Les différents progiciels utilisés sont :Préoccupation Solution Nom du progicielClient / Direction CommercialeAccès à un site attrayant

fournissant catalogue etprise de commandes

Extranet, e-commerce Blue Martini




Qualité du service rendu(disponibilité du produit,tenu des délais annoncés)

SI intégré EAI / Webservices

Direction GénéraleDisposer d’informations métier fiableset pertinentes facilitant le pilotage de

l ‘entreprise

BI Analyse et Reporting MicroStrategy 7,Business Objects

Disposer d’un back office intégré :facturation, comptabilité, paye, …

ERP PeopleSoft

Direction opérationnelleGérer en flux tendu les commandes desclients

Applicatif métier Obbisoft

Direction InformatiqueInterconnexion des applications du S.I.et découplage entre les flux et lessystèmes

EAI (Entreprise ApplicationIntegration)

BizTalk / Vitria

EmployésAccéder de façon efficace auxinformations de l’entreprise

CMS HummingBird

Disposer d’un accès simple auxdifférentes applications de l’entreprise

Portail Intranet Epicentric / Hummingbird

La brique Géomarketing s’adresse, elle, à la Direction Générale, à la Direction Marketing, à la DirectionCommerciale ainsi qu’aux différents acteurs du réseau de Wisbee (directeur de réseau, directeurs de magasin), etsera assurée par le progiciel Asterop (Analyser et AGI).

3.1.4 La brique de Business IntelligenceLa partie d’informatique décisionnelle de Wisbee répond aux besoins décisionnels suivant :• L’analyse des données de l’entreprise à travers la navigation multidimensionnelle.• Le « reporting » par Intranet et extranet.• La diffusion et la communication en mode « push ».• Le datamining.• Et le géomarketing.Structure et volumétrie de la base de donnéesLa structure de la base de données de Wisbee est un modèle en étoile, classique en informatique décisionnelle. Ilcomporte donc une table de faits et 4 axes d’analyse : clients, produits, employées et temporel.

Detail Commande3889 lignes

2893 commandes

Jour

Employé

29 employés

Produit139 produits

Client1997 clients

Année

Trimestre

Saison

Mois

Semaine

Fournisseur16 fournisseurs

Famille produit7 familles

Catégorie produit29 catégoriesType employé

4 types

Catégorie Client6 catégories

PaysFrance

Région22 régions

Département97 départements

Ville37774 villes

A BA une instance d’entité de type A est associée une est une seule instance d’entité de type B.A une instance d’entité de type B est associée zéro, une ou plusieurs instances d’entité de type A.

C’est une relation 1-N




3.2 Les logiciels de la société Asterop

3.2.1 Présentation de l’entrepriseEditeur français de logiciels de CRM, Asterop se présente comme le créateur du

concept de Business GeoIntelligence, nouveau concept décisionnel dédié à

l'optimisation des performances commerciales et marketing des entreprises.Issue des travaux de recherche de l'INRIA et labellisée par l'ANVAR, la

technologie d'Asterop permet aux entreprises d'analyser, de traiter et de croiser, auxtravers de nouveaux algorithmes géostatistiques, leurs données Clients avec des basesde données Individus et entreprises en vue d'identifier leur potentiel de croissanceinexploité.

Clairement positionnée au cœur des marchés de la Business Intelligence et duCRM, les solutions décisionnelles de Business GeoIntelligence répondent aux défis duCRM analytique : détecter des gisements de croissance inexploités, calculer despotentiels de vente, déterminer les paramètres explicatifs.

Créée en 1999 par Christophe Girardier, Luc Coiffier et Gérard Dahan, Asterop a, très rapidement, amorcésa croissance à l'international en étant présent dès 2000 aux Etats -Unis et en signant en mars 2001 un accord de

partenariat exclusif au Japon avec Kokusaï Kogyo, acteur majeur des Systèmes d'Information japonais. Asteropva accélérer cette stratégie par le développement aux Etats-Unis, l'affirmation de son positionnement en Franceet la création d'une filiale en Grande-Bretagne.

Le premier tour de table de 0.8 M Euros, en mars 1999, a permis de lever les fonds nécessaires audéveloppement de la technologie : la conception et le développement de la technologie Business GeoIntelligenced'Asterop ont pu ainsi être réalisés, et la première version du site Web mise en œuvre. Le second tour de table de2.3 M Euros a eu lieu en mars 2000, et a réuni Air Liquide Ventures et Turenne Capital Partenaires autourd'Asterop pour initier les ventes en France auprès des premiers clients Grands Comptes, ainsi que le réseauinternational (USA et Japon). Le troisième tour de table de 10 M Euros a été effectué début 2001, avec l'arrivéed'un nouvel actionnaire américain de renom, Accenture Technology Ventures, aux côtés des actionnaireshistoriques Air Liquide Ventures et Turenne Capital Partenaires. C'est ainsi plus de 13 M Euros qui ont été levésautour d'Asterop et de sa technologie de Business GeoIntelligence.

3.2.2 Des applications concrètes mise en œuvre par de grands groupesQuel que soit le domaine d'activité, les solutions Asterop répondent à des problématiques stratégiques et

opérationnelles. De grands groupes ont déjà choisi Asterop et ses solutions de Business GeoIntelligence pourmettre en œuvre des systèmes d'optimisation de la performance commerciale et marketing au sein de leursréseaux de vente, démontrant ainsi leur souplesse, leur impact stratégique et opérationnel.

Exemple d’applications déjà mises en œuvre :

• Pilotage de réseau de vente• Analyse de Zone de Chalandise et calcul de Potentiel• Modélisation de potentiel de vente et identification de gisements de croissance inexploités• Ciblage d'opérations de marketing direct• Prospection et pilotage d'activités• Animation de réseau de distribution

• Redécoupage de territoires commerciaux• Optimisation des stratégies multi-canaux (Web / réseau classique)• Application en ligne pour l'augmentation de fréquentation des points de vente




De nombreuses entreprisesde renom ont d'ores et déjà mis enœuvre les solutions de

GeoIntelligence d'Asterop, séduitespar ce concept novateur et à fortevaleur ajoutée dans l'optimisationdes performances commerciales etmarketing.

3.2.3 Solutions technologiques

Conçue pour les architectures Internet/Intranet, l'offre Asterop Business GeoIntelligence se décline endifférentes solutions :• Asterop GeoIntelligence Analyzer est un client lourd de Géomarketing en entreprise, qui propose tous les

outils nécessaires aux études et analyses par des équipes de spécialistes.• Solutions Intranet et ASP permettent la mise en place de systèmes de pilotage opérationnel et stratégique du

réseau commercial de l’entreprise. Ces solutions peuvent être déployées sur l’intranet d'entreprise ouhébergées par Asterop (ASP) sous la forme d'applications personnalisées.

• Asterop.COM propose des services en ligne (sans aucun logiciel) de GeoIntelligence pour réaliser desétudes prêtes à l'emploi, génériques ou dédiées à un secteur d'activité (Banques, Assurances, GrandeDistribution), intégrant les méthodologies adaptées aux besoins marketing et commerciaux sous formed'assistants.

L'offre Asterop permet de profiter de la révolution que constitue la mise à disposition des données "IRIS

2000" et "îlots 2000" du recensement INSEE 99 : 17 000 indicateurs pour chacun des 51 000 quartiers IRIS de 2

000 habitants permettent de réaliser des analyses géomarketing avec un grand niveau de finesse et de fiabilité.

3.3 Le cas d’utilisation WisbeeLe Directeur Général de Wisbee réfléchit à une stratégie de distribution multicanale. Parallèlement à la

distribution de ses produits via Internet, il désire étudier l’opportunité d’ouverture de quelques magasins enFrance.

Wisbee possède un outil stratégique de géomarketing (Asterop Analyser), ainsi qu’une plate-formeopérationnelle et décisionnelle de décentralisation (Serveur d’Application Asterop). Se positionnant ainsi entreles états 3 et 4 du processus d’appropriation du géomarketing (voir le chapitre précédent), elle dispose des outilset compétences en interne pour effectuer cette étude d’opportunité. Le Directeur demande donc au servicemarketing de rechercher les implantations possibles sur tout le territoire français.

3.3.1 Etude marketing et stratégie marketing

Le service marketing lance l’étude d’opportunité d’implantation de magasins. Il l’effectue en deux étapes :• La première est une analyse des clients internautes et commandes actuelles de Wisbee via l’Internet, afin de

rechercher les territoires où Wisbee possède déjà une certaine notoriété. Ces départements seront ainsi trèsfaciles à pénétrer. De plus, une étude dégagera les familles de p roduits à vendre en priorité.

• La seconde consiste en une évaluation du chiffre d’affaire que générera l’implantation. Elle s’effectue endeux temps : d’abord une qualification des zones à fort potentiel pour l’implantation de magasins, c’est àdire une étude de la répartition des clients cibles pour les magasins, permettant notamment d’évaluer lenombre de futurs clients, puis une quantification du potentiel précédemment défini pour évaluer le CA.

Toutes ces études vont être réalisées à l’échelle départementale, ce découpage administratif du territoireétant très opérationnel d’une part, et la zone de chalandise d’un magasin spécialisé dans l’équipement demontagne étant proche du département (une carte des départements français se trouve en annexe de cedocument).




Effectuées au sein de la Direction Marketing, elles ne nécessitent que l’utilisation du client lourd AsteropAnalyser (600Mo à l’installation), dont nous noterons entre crochets le nom du workspace Asterop (fichier desauvegarde de l’étude, d’ext ension .aws) associé à chaque étape de l’étude.

Présentation de Asterop AnalyserAsterop Analyser est un logiciel de géomarketing de type client lourd qui se connectent directement aux

bases de données de l’entreprise pour y puiser les données portefeuille nécessaires aux études de géomarketing.La société Asterop fournit de plus les données marché sous forme d’une base de données au format Access (unfichier, souvent de plus de 600Mo), ainsi que les données cartographiques. Pour plus de détails, le lecteur pourrase reporter au chapitre sur la mise en place technique du cas d’utilisation.

Comme le montre la capture d’écran précédente, Asterop Analyser est d’utilisation très intuitive : les

données et leurs représentations (cartes, tableaux, rapports) sont accessibles et manipulables par l’arborescencesituée à gauche, et les représentations sont affichées à droite. A cela peuvent s’ajouter des fenêtres permettant depréciser la légende d’une carte ou bien d’afficher des informations sur un objet manipulé.

Enfin, de nombreux assistants guide l’utilisateur dans les tâches courantes en géomarketing (géocodage,analyses thématiques, calcul d’isochrones et de zones de chalandise, etc.)

Etudes des clients internautes : recherche des départements où Wisbee performe[etape_1_1.aws]

Pour connaître les départements où Wisbee a une certaine notoriété et une bonne implantation, leservice marketing commence par visualiser la répartition des clients internautes actuels, dont les coordonnéessont connues de l’entreprise.




La première carte a été obtenue en

visualisant les villes de résidence des clientssur le territoire français. llllllllllllllllllllllllllllll

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1000 km

Carte 1.1Répartition des clients sur le territoire français

La seconde carte est une agrégationspatiale des clients à l’échelle départementale,qui permet une visualisation en 5 classes dunombre de clients par département.Figurent en couleur foncée les zones avec denombreux clients internautes.

Carte 1.2Répartition en 5 classes des clients sur le territoire français.

600 km

clients par départementVariable : Compte_ASTEROP_GEO_CLIENT

77 [ 0, 20[ 80.21%

4 [ 20, 29[ 4.17%

7 [ 29, 140[ 7.29%

1 [ 140, 170[ 1.04%

7 [ 170, 200] 7.29%

Remarquons que les départements del’Isère et du Rhône sont proches desmontagnes et de parcs régionaux, facilementaccessibles par voies rapides. Ils seront sansdoute deux départements propices à

l’implantation de magasins d’équipement demontagne.

Carte 1.3Zoom sur l’Isère et le Rhône.

ONE-ET-LOIRE

DECHE

RHONE

DROME

AIN

ISERE

JURA

HAUTES-ALPES

ALPES-DE-HAUTE-PROVENCE

SAVOIE

HAUTE-SAVOIE

100 km




Enfin, le service marketing analyse larépartition des chiffres d’affaire cumulésgénérés par l’activité de vente sur Internet del’entreprise, depuis la création de cettedernière.

Carte 1.4Répartition en 3 classes du C.A. sur le territoire français.

400 km

Commandes par départementsVariable : C

64 [ 0.00, 527.08[ 66.67%

24 [ 527.08, 5377.83[ 25.00%

8 [ 5377.83, 11300.80] 8.33%

Conclusion : 8 départements comportent un nombre conséquent de clients internautes (entre 140 et 200)

et contribuent de manière significative au C.A. de l’entreprise : le Pas-de-Calais, la Meurthe et Moselle,l’Aveyron, le Tarn, le Gers, la Dordogne, le Rhône et l’Isère. Les magasins devront donc obligatoirement êtreimplantés dans un de ces départements, afin bénéficier de la notoriété Internet de Wisbee.Intermède : un petit tableau de bord [etape_1_2.aws]

La Direction Marketing, intéressée par les potentialités de l’outil de géomarketing, désire créer untableau de bord sur la répartition des ventes par département et par famille de produits.

Le premier tableau de bordpermet de visualiser pour chaquedépartement la répartition de sonchiffre d’affaire par famille deproduits.

Globalement, la famille deproduits de spéléologie (n° 3 en vert)et la famille alpinisme (n° 1 en rouge)sont les plus achetées. Remarquonsque la famille Neige (n°6, nonprésente) est invendue.

CA_Dept_Famille (Camembert)CA1

CA2

CA3

CA4

CA5

Carte 1.5Ventilation du CA de chaque département

par famille de produit




Le second est, lui, plusintéressant car la taille (surface) des« camemberts » est proportionnelleau C.A. généré, et ainsi rend mieux

compte de la contribution au C.A.global de chaque département et dechaque famille de produit.

Ainsi, si la famillespéléologie (n°3 en vert) génère prèsde la moitié à elle seule du C.A. deWisbee, nous remarquons aussi grâceà cette carte que la famille montagneet grimpe (n°5 en bleu cyan) ycontribue autant que la famillealpinisme (n°1, en rouge)

CA_Dept_Famille (Camembert)CA1

CA2

CA3

CA4

CA5

Carte 1.6

Ventilation du CA de chaque départementpar famille de produit.

Camemberts proportionnels au C.A. généré

Conclusion : la Direction Marketing vient de trouver la parade à l’austérité des tableaux de bord jamais

lus : des cartes « sexy », visuelles, qui permettent facilement de piloter les ventes et de décider d’éventuellescampagnes de promotion.Evaluation du chiffre d’affaire potentiel [etape_1_3.aws]

L’étude suivante est très importante car permet la projection d’un chiffre d’affaire annuel pour lesmagasins, permettant de concevoir des « business cases » d’implantation.

L’équipe marketing définit tout d’abord lacible des futurs magasins Wisbee qui vendront deséquipements de montagne. Il s’agit :• Soit de personnes actives ayant entre 20 et 49 ans,

soit d’étudiants,• Devant posséder au moins une voiture (pour aller

en montagne, en randonnée, sur un site despéléologie, etc.).

Par approximation, à l’aide des indicateursmarché fournis par l’INSEE, elle génère la carte ci-contre de qualification des zones à potentiel, oùapparaissent en sombre les départements où réside unnombre important de clients potentiels.

Il est très important de noter que laconnaissance métier de la Direction Marketing est

l’origine de ces indicateurs sur lesquels se fonderontanalyses et décisions.

Carte 1.7Clients potentiels sur le territoire français.

600 km




Dans un deuxième temps, elle évalue lemarché potentiel (MP) des départements. Pour celaformule suivante est utilisée :MP (d’une zone, type de produit) = P x TA x DC(typede produit) x (IDC/100)

Où1

• P est le nombre de clients potentiels, trouvé

précédemment.• TA le taux d’attractivité ou taux d’emprise de nos

magasins de grande distribution spécialisée :TA=60%.

• DC les dépenses commercialisables, i.e. le montantmoyen des dépenses annuel par habitant pour lafamille de produits considérée. Les produitsWisbee ont une DC égale à 30 centimes d’euros.

• IDC : indice de disparité de la consommation. Lesproduits d’équipement de montagne sont plusvendus près des régions montagneuses.

Nous remarquons que cette quantification du

potentiel fait appel à notre connaissance interne duprofil cible (définition des cibles et donc de P), à desdonnés marché (P, DC et IDC), le tout croisé avec desdonnées cartographiques.

Carte 1.8C.A. potentiel en 5 classes.

600 km

Cibles Wisbee par départementVariable : MP

36 [ 4947.39, 36197.73[ 37.50%

35 [ 36197.73, 90346.77[ 36.46%

17 [ 90346.77, 327884.22[ 17.71%

6 [327884.22, 841383.90[ 6.25%

2 [841383.90, 854496.72] 2.08%

Carte 1.9

C.A. potentiel en 3 classes.

600 km

Cibles Wisbee par départementVariable : MP

86 [ 4947.39, 216314.10[ 89.58%

8 [216314.10, 841383.90[ 8.33%

2 [841383.90, 854496.72] 2.08%

Conclusion : certains départements retenus dans l’étude précédente n’ont malheureusement que très peu

de clients potentiels. Seuls l’Isère et le Rhône apparaissent comme les marchés les plus prometteurs avec desC.A. potentiels 841 Keuros et 854 Keuros par an respectivement.Choix des départements d’implantation

Compte-tenu des résultats sur la performance de Wisbee dans les départements français, ainsi que despotentiels de C.A, le Directeur décide dans un premier temps que les seuls départements à prendre en comptedans le choix de l’implantation de magasin sont l’Isère (38) et le Rhône (69), départements les plus rentables (etprofitables).

Le Directeur de Réseau et le Contrôle de Gestion entrent alors en jeu…

3.3.2 La gestion du réseau de distributionAprès avoir choisi les départements succeptibles d’accueillir des magasins, Directeur de Réseau et

Contrôle de Gestion vont travailler de concert au calcul d’un business plan.Implantations des magasins : le choix des sites [etape_2_1.aws]

Le Directeur de Réseau va affiner l’implantation des magasins à l’échelle de l’IRIS pour trouver lesmeilleurs (potentiellement) emplacements dans les départements choisis.

1 La formule a volontairement été simplifiée, ne prenant en compte ni les implantations de magasins concurrentsqui diminuent le marché potentiel, ni le taux d’évasion ou encore la clientèle non-résidente, sources de CAsupplémentaires.




La carte ci-contrel’invite à implanter lesmagasins à Grenoble et àLyon.

Après prospection, deuxadresses sont possibles :• Lyon : 24, avenue

Joannès Masset, 69009Lyon 09

• Grenoble : 4, rue JulesFerry, 38100 Grenoble

SaintÉtienne

Privas

Annonay

Mâcon

Lyon

Vienne

Valence

Miribel

Romans-sur-Isère

Bourg-En-Bresse

Voiron

Grenoble

Chambéry

Aix-les-Bains

Annecy

Annemass

Ugi

Carte 2.1Nombre de cibles en 3 classes

IRIS du 69 et du 38Variable : clibles_wisbee

743 [ 0.00, 775.50[ 50.00%

446 [ 775.50, 1214.50[ 30.01%

297 [1214.50, 3829.50] 19.99%

Après visualisation

des zones de chalandise (40min) des deux magasins,aucun phénomène de

cannibalisation n’est àdéplorer. Le Directeur demagasin l’a vérifier enprofessionnel, bien que celafusse a priori évident ici.

Notons encore unefois que la taille de la zone dechalandise est uneconnaissance métier , souventconnues du service marketingde l’entreprise.

Requête IRIS du 69 et du 38 (Isochrone 40 mn)Variable : Temps minimum

87 [ 0, 10[ 10.22%

199 [ 10, 20[ 23.38%

565 [ 20, 40] 66.39%

Carte 2.2Zone de chalandise (40min) des magasins

dans les départements du Rhône et de l’Isère

te

nnonay

Lyon

Vienne

Valence

Miribel

Romans-sur-Isère

Voiron

Grenoble

Bellegarde-sur-Vals

Chambéry

Aix-les-Bain

An

Saint-J

®

®

Calcul des objectifs du magasin de Grenoble [etape_2_2.aws]Le Directeur de Réseau désire calculer des objectifs précis et réalistes pour les magasins, objectifs qu’ilassignera par la suite aux directeurs de magasins, si ouverture de magasin il y a. Il effectue donc une étude desparts de marché microéconomiques (à l’IRIS) des zones de chalandise (40 min) des magasins au traversd’Asterop Analyser, afin d’affiner le potentiel trouvé précédemment




Nous allons étudier plus en détails lemagasin grenoblois. Sa zone de chalandisepotentielle (40 min), y compris hors du départementde l’Isère est donné par la carte ci-contre. Nousremarquons que :• Il existe effectivement des IRIS qui ne sont pas

dans l’Isère mais qui figurent dans la zone dechalandise (cf. les IRIS de la Savoie, au nord-est, de l’Isère). Ces IRIS augmentent le C.A.potentiel calculé précédemment sur la based’une zone de chalandise départementale.

• A contrario, beaucoup d’IRIS d’Isère ne fontpas partie de la zone de chalandise du magasin,

faisant ainsi baisser le C.A. potentiel calculé àl’échelle départemental.

ay

Lyon

Vienne

Valence

Miribel

Romanssur-Isère

BourgoinJallieu

-

Voiron

Grenoble

Chambéry

Aix-lesBains

Annecy

Saint-JeMaurie

Albe

U

®

Requête AC_FR_Adm_6 (Isochrone 40 mn)Variable : Temps minimum

312 [ 0, 40[ 98.73%

4 [ 40, 40] 1.27%

Carte 2.3Zone de chalandise (isochrone 40 min) du magasin grenoblois

Le CA prévisionnel du magasin est égal àla somme des CA prévisionnels pour tous les IRISsitués dans la zone de chalandise.

Après calcul, nous obtenons comme C.A.

potentiel généré par les 316 IRIS de la zone dechalandise un montant total de 490 keuros

(exactement 489205 euros). Ce chiffre est inférieur

à celui obtenu préalablement par l’étude à l’échelle

départementale (CA de l’Isère = 840 keuros), et est

sans doute plus réaliste.

Le Directeur de réseau fixe pour lemagasin de Grenoble l’objectif de 500 keuros.Une démarche analogue permettrait de fixerl’objectif du magasin lyonnais.

Cette carte pourra également servir de

support au plan de communication du Directeur deRéseau qui non seulement fixera des objectifs auDirecteur du magasin de Grenoble, mais aussi luiindiquera où faire porter ses efforts, i.e. lui donnerales moyens d’atteindre ses objectifs.

Requête AC_FR_Adm_6 (Isochrone 40 mn)Variable : CA potentiel

158 [ 0.00, 1624.50[ 50.00%

95 [1624.50, 2219.40[ 30.06%

63 [2219.40, 6893.10] 19.94%

Carte 2.4Contribution au CA des IRIS de la zone de chalandise,

et CA total

316 89205,80

Compte_CA potentiel CA total

Conclusion : Après avoir lu le rapport remis par la direction marketing et le Directeur de Réseau, leContrôleur de Gestion de Wisbee utilise la notion de rentabilité pour décider de l’ouverture ou non d’un point devente, appelée dans le milieu de la distribution le quotient de profitabilité QP = Bénéfices prévisionnels / Investissements x 100, dont des taux de 20 à 30% sont considérés comme engageant par les professionnels. Lesinvestissements à prévoir sont notamment le prix d’achat ou le loyer du magasin, le personnel, impôts, etc. C’està partir des coûts et des objectifs que le Go / No Go est décidé.

Le Directeur prend la décision finale d’ouvrir les magasins.




Approximation faites et limites de l’évaluation du CAJustifions rapidement la démarche qui consiste à affiner le calcul de CA. Nous pouvons en effet objecter

qu’il y a un écart important entre le C.A. calculé sur un territoire départemental et sur la zone de chalandise dumagasin, et que nous avons choisi les département à étudier en détail par rapport au premier C.A., qui paraît bienpeu significatif. En fait, il est non significatif dans l’absolu , mais, étant donné que la zone de chalandise d’unmagasin est peu dépendante du département d’implantation (car la structure du réseau routier est sensiblement la

même dans tout département et au alentour des grandes villes), et que les départements ont des tailleséquivalentes, le rapport entre le C.A. calculé à l’échelle départementale et celui calculé localement estsensiblement le même pour tous les départements, donc l’importance d’un CA départemental est significatif relativement aux autres.

Cependant le calcul de CA potentiel, et donc l’objectif assigné, peut être facilement biaisé : ici le CA estcalculé en fonction des données de la région iséroise de 1999 (données INSEE), sans tenir compte de ladynamique des variables, telle que l’accroissement de la population ou encore son enrichissement. De même lecalcul de la zone de chalandise se limite à un calcul d’isochrone, sans tenir compte des éventuelles barrièresgéographiques (cours d’eau à franchir, etc.) ou des habitudes de consommation. Enfin, nous n’avons pas pris encompte d’éventuelles implantations concurrentielles.

Toutefois cet exemple d’approximation du C.A. illustre la démarche à entreprendre par tout Directeurde Réseau pour fixer un objectif réaliste pour le magasin, dans le but de le comparer par la suite aux résultats

réels obtenus. En outre l’objectif permet également au Directeur de Réseau d’allouer des ressources précises aumagasin isérois.

3.3.3 La communication et l’animation commercialeQuelques mois plus tard, les 2 magasins ont ouvert, l’un à Lyon, et l’autre à Grenoble.Une fois les objectifs de vente et le budget lié à la campagne de communication assignés, le Directeur du

Magasin de Grenoble, en professionnel de la distribution spécialisée, anime périodiquement son magasin en sefondant sur les techniques suivantes :• Analyse l’environnement socio-démographique du magasin, et notamment de la répartition des clients

potentiels définis comme cibles par la Direction Marketing.• Calcul des isochrones et estimation du C.A. potentiel assigné par le Directeur de Réseau en fonction des

IRIS.• Recherche des internautes sur une zone donnée (par exemple définie à l’aide d’une isochrone).

• Campagne de distribution d’imprimés sans adresse (ISA).• « Mailing » personnalisé aux clients internautes, innovateurs Wisbee de l’Isère, par extraction des nom,

adresse et numéro de téléphone des cibles de la zone de chalandise du magasin.Il utilise notamment l’interface Intranet mis à sa disposition pour toutes ces démarches opérationnelles

et décentralisées de géomarketing et de marketing direct.




Connexion au serveur d’applicationLe Directeur de Magasin tape

dans son butineur (browser) Internet unesimple adresse URL :http://consultat1/wwwroot/asterop_wisbee/ app_default.asp

Il arrive alors sous la paged’identification ci-contre.Cette page permet à la fois de protégerl’accès au serveur d’application, et decharger au démarrage les propriétés del’utilisateur identifié. Ainsi, tout utilisateurn’aura pas les mêmes habilitations.

Ainsi, dans Wisbee :• l’utilisateur nommé helene peut

seulement avoir accès au magasin« Grenoble Montains »

• l’utilisateur nommé olivier peutsimplement avoir accès au magasin« Lyon Montains »

• l’utilisateur nommé pdg peut avoiraccès aux deux magasins.

Notons enfin que les mots depasse ont été définis comme identique aunom d’utilisateur.

L’image suivante représente la fenêtre principale de l’Intranet de l’utilisateur.




En haut à gauche se trouvent les menus déroulants de sélection du magasin et de la zone (territoire) à étudier.

Les quatre onglets en bas à droite correspondent à quatre études possibles, chacune rajoutant un indicateur sur

la carte.

Onglet Etude associée Visuel sur la carteInternautes La visualisation des clients internautes Points bleus

Prospects L’étude du potentiel client sur zone 5 classes de couleur, du jaune au rougeCA potentiel L’étude du potentiel de chiffre d’affaires sur zone 5 classe de couleur, du blanc au bleu foncéISA L’optimisation de la distribution d’imprimés sans

adresse (ISA)Bleu foncé

L’ordre de ces onglets correspond à la démarche de géomarketing adoptée par la Direction Marketing et la

Direction du réseau, et que ces deux entités souhaitent pérenniser et décentraliser dans les processus des

magasins.

Le Directeur de magasin va ainsi appliquer la macro-démarche du groupe à son environnement micro-

économique.

Dans le partie droite de la fenêtre se situent la carte avec ses outils de manipulation, ainsi que des onglets de

destinés à aider à la compréhension de la carte : information, légende et légende ISA.

Onglet Etude associée Visuel sur la carteInfo Des informations sur les objets sélectionnés sur la

carte-

Légende La légende des études effectuées -ISA La légende et districting pour l’optimisation de la

distribution d’ISA-

Visualisation des clients internautesLe Directeur de Magasin peut à tout moment, au moyen du premier onglet intitulé Internautes, visualiser les

internautes de Wisbee, afin d’envisager promotions et mailings, en appuyant sur l’icône jumelles audessous de l’onglet. Il peut de même effacer de la carte les points désignant les internautes à l’aide de l’icône

poubelle .




Un tableau dans l’onglet client récapitule les nom, prénom et e-mail des clients internautes.

Sélection du magasinLe Directeur de Magasin commence donc par choisirun magasin, parmi ceux qu’il est autorisé à visualiser, àl’aide des menus déroulants.Il commence par indiquer le département rechercher,puis le magasin, après avoir attendu que le menudéroulant du choix du magasin se soit remis à jourdynamiquement en fonction du département choisi.

Puis il clique sur l’icône jumelles à droite dumenu déroulant pour visualiser le magasin, point vertau centre de la carte.

La sélection du magasin est alors achevée.

Notons que l’utilisateur peut à tout moment :• changer de magasin sélectionné.• effacer de la carte le point désignant le magasin à

l’aide de l’icône poubelle .




Sélection du territoire à étudier

Le Directeur de Magasin choisit par la suite unterritoire autour du magasin, l’aide des menusdéroulants, le calculant à partir :• des distances (isodistances)• de la durée de transport en voiture, isochrones

Puis il clique sur l’icône jumelles à droitedu menu déroulant pour visualiser le territoire, zone(polygone) verte.

La sélection du territoire à étudier est alors achevée.

Notons que l’utilisateur peut à tout moment :• changer de territoire sélectionné.• effacer de la carte le polygone représentant le

territoire à l’aide de l’icône poubelle .

Un exemple d’isochrone (5 minutes autour dumagasin), avec les emplacements des internautes(points bleus) et du magasin (point vert).

Visualisation du potentielL’intranet offre au Directeur la possibilité de visualiser le potentiel sur le territoire considéré, à partir des

indicateurs complexes qui ont été définis au préalable par la Direction Marketing et la Direction du Réseau, letout en quelques clics de souris.

Il commence par visualiser le nombre de clients potentiel de zone isochrone 5 minutes, en cliquant surl’onglet Prospect, puis sur l’icône jumelles.




Il sait ainsi dans quel IRIS porter son effort, et peut définir ses priorités de communication.

Puis il visualise le C.A. théorique de cette zone…




Remarque : il n’y a aucune différence entre les classes calculés sur cette analyse et sur la précédente, le

C.A. étant directement proportionnel (via les dépenses annuelles par individus) aux nombres d’individus. En

revanche, nous pouvons imaginer, comme pour l’étude stratégique du C.A., de disposer à l’Iris d’un indice du

style de l’IDC, fixé par le Directeur de magasin qui connaît l’environnement de son magasin (l’Isère peut être

une barrière naturelle par exemple).

Optimisation de la distribution d’ISALe dernier onglet est consacré à l’optimisation de la distribution de prospectus (Imprimés Sans Adresse)

dans les boîtes aux lettres.Il calcule, à partir d’une borne supérieure du nombre de prospectus à distribuer sur la zone étudiée et

d’un scoring défini par l’utilisateur, de choisir et d’ordonner les IRIS dans lesquels devront être dis tribués lenombre limité le prospectus, de façon à en maximiser l’impact.

Ce module de scoring ayant été mis en place tardivement durant l’intégration, nous sommes au regret de nepouvoir en fournir ici des copies d’écran. Il est cependant très simple d’utilisation, et autorise le redistricting (modification via la carte par l’utilisateur des IRIS où se fera la distribution)

3.4 Mise en place technique du cas d’utilisationL’entreprise Wisbee veut pouvoir se doter de tous les outils nécessaires pour le scénario précédent. Elle

exprime donc clairement le besoin d’investir stratégiquement dans le géomarketing, voire de pérenniser certainesde ces démarches – notamment celles décentralisées – dans ses processus.

3.4.1 Choix des outils

Les contraintes d’intégrationLes administrateurs de Wisbee ne souhaitent pas avoir à manipuler plusieurs base de données, ni même

à alimenter un datamart périodiquement. Ainsi le datamart géomarketing présenté comme couche d’intégrationlors du chapitre 2 sera supprimé, et l’outil de géomarketing attaquera et écrira directement dans la base dedonnées qui constitue le référentiel Wisbee, en prenant soin de n’accéder qu’en lecture aux tables de Wisbee.

Le choix des outilsLes deux premières utilisations du géomarketing (étapes 1 et 2 du scénario) exprimant des besoins nonrécurrents (étude stratégique ponctuelle) dans un environnement non-décentralisé (les Directions Marketing et




Réseaux), elles peuvent être satisfaites par la seule mise en place du client lourd Analyser d’Asterop. Enrevanche, l’utilisation du Géomarketing par les Directeurs de Magasin est périodique et décentralisée : ellenécessite la mise en place des technologies Intranet d’Asterop.

3.4.2 Installation du client lourd Asterop Analyser©

L’installation du progiciel Asterop Analyser est une installation classique de logiciel. La configuration

recommandée est un poste de travail sous Windows à 500Mhz, 256Mo de mémoire et 600Mo pour l’installationd’Analyzer. Elle requière de plus que le client d’accès à la base de données Oracle de wisbee soit au préalableprésent sur le poste de travail, et bien configuré (cf. le logiciel Net8) pour accéder à la base de manière distante.

Référentiel

deL’entreprise

Serveur de donnéesPoste client

Asterop Analyser

Client Oracle

Réseau interne

3.4.3 Création d’un workspace de base

Nous créons dans ce paragraphe un workspace commun à toutes les applications géomarketing de Wisbee denom de fichier base.aws. C’est notamment au cours de cette création que nous géocodons les clients de Wisbee.Les sources de données de baseLes deux sources de données à ajouter sont :

WISBEE FranceDescription DataWareHouse de l’entreprise Données marché : cartographiques et socio-démographiques (Asterop)

Nature Base Oracle native Fichier Access (635Mo)Localisation \\CGEY\consultat1 Poste localNom de la base Wisbee P_France2000.mbdUtilisateur Uwisbee -Mot de passe Uwisbee -

Pour certaines des études suivantes pourront être également ajoutée les bases suivantes :Magasin IDC

Description Les 2 Magasins de Wisbee Données marché

Nature Fichier Access Fichier AccessLocalisation Poste local Poste localNom de la base Magasin.mbd IDC.mbdUtilisateur - -Mot de passe - -

Nous créons également la vue Carte de France à partir de P_France2000.Renseignement du modèle en étoileAfin que les associations entre les entités du modèle en étoile de la base wisbee soient prises en compte (parexemple l’association 1-N entre une commande et son jour d’achat), il convient de les renseigner dans Analyser,au préalable à toutes utilisations des tables (où du moins d’en renseigner le sous -ensemble que nous sera utile).Pour ce faire, nous utilisons le menu Outils àRelations entre tables àCréer une relation.

Association renseignée (1-N) Table source Table Cible Attribut commun




Ville – Client Ville Client Id_VilleJour – Detail_Commande Jour Detail_Comma

ndeId_Jour

Saison – Jour Saison Jour Id_SaisonAnnee – Jour Annee Jour Id_AnneeClient - Detail_Commande Client Detail_Comma

nde

Id_Client

Produit - Detail_Commande Produit Detail_Commande

Id_Produit 2

Famille_Produit - Produit Famille_Produit Produit Id_Famille_ProduitRemarque : une instance d’entité de la table cible est associée à une et une seule instance d’entité de la table ditesource, par l’attribut clé primaire de la table source qui est donc une clé étrangère pour l’instance de la tablecible. L’utilisation de vues, pour lesquelles la définition de contrainte d’intégrité de type clé primaire estimpossible, empêche d’effectuer les liaisons sur des clé primaire - clé étrangère, ce qui rend impossible sousAsterop Analyser la création de table composite (jointure 1-N).Géocodage à la ville des clientsGéocodage1. Vérifier l’existence de la relation 1-N entre les tables CLIENT et VILLE via Analyser, de table source

VILLE, de table cible CLIENT, et d’attribut de jointure Id_Ville, clé primaire de CLIENT (un client estassocié à une seule ville, car Id_Ville est une clé primaire)2. Créer une table composite ASTEROP_ADRESSE_CLIENT via Analyser, de table principale CLIENT en

ajoutant la table VILLE (dans la colonne de droite pour l’agrégation des données). Remarque : la tableprincipale d’une table composite doit posséder une contrainte de clé primaire. Ainsi il n’est pas possible decréer des tables composites ayant pour table principale une vue (au sens SQL du terme).

3. Géocoder à la ville à partir de la table ASTEROP_ADRESSE_CLIENT en mettant par défaut Francecomme pays, et respectivement les attributs Nom_Ville et CP_Ville comme nom de commune et code postalde la commune. Nous nommerons la table cible entre ASTEROP_GEO_CLIENT que nous placerons dansla base Wisbee. Nous remarquons que Id_Client a été pris comme clé primaire deASTEROP_GEO_CLIENT, ce qui est très important pour conserver cette contrainte d’intégrité par la suite.Dans le cas de création d’un vue, une autre clé primaire avait été créée, nous empêchant de conserverId_Client.

4. Notons qu’en plus de ASTEROP_GEO_CLIENT, est créée la table CATALOG_GEOMETRIES, contenantla géométrie des objets géocodés (une entrée par géocodage). Ainsi, pour détruire un précédent géocodage,il faut absolument détruire les deux tables.

Problème en suspent : lors d’un géocodage à l’adresse, comment concaténer les 3 attributs adresse_1, adresse_2et adresse_3 sans recréer une copie de la table client ? Nous ne pouvons créer de vue sans détruire toute cléprimaire.

Tous les clients sont géocodés à la ville, ce qui est suffisant pour des analyses statistiques.Renseignement des associations sur la table nouvellement crééeLa table entre ASTEROP_GEO_CLIENT représente les clients géocodés. Il faut donc créer une association 1-1entre elle et la table CLIENT. Or nous ne pouvons que créer des associations 1-N sous Asterop. Donc nous nouscontentons de créer une association qui nous permette de naviguer à partir d’un client géocodé vers le client, de

façon à retrouver par transitivité toutes les autres associations de l’entités CLIENT. Ainsi nous prendrons commetable source (sémantique d’Asterop) CLIENT et comme table cible de l’association entreASTEROP_GEO_CLIENT. A un client géocodé correspond un et un seul client.Cela nous facilitera par la suite la navigation au gré des associations.Localisation à la commune des commandesPour localiser les commandes, il suffit de faire une jointure entre ASTEROP_GEO_CLIENT etDETAIL_COMMANDES sur l’attribut Id_Client. Pour cela, sous Analyser :• Il n’est pas nécessaire de créer une relation 1-N entre la table source entre ASTEROP_GEO_CLIENT et la

table destination (celle à localiser) DETAIL_COMMANDE sur l’attribut Id_Client, carDETAIL_COMMANDE est liée à CLIENT elle-même liée à entre ASTEROP_GEO_CLIENT.

• Créer une table composite DETAIL_GEO_COMMANDE de table principale DETAIL_COMMANDE quiva recevoir les données de la table associée entre ASTEROP_GEO_CLIENT. Cette table contient la donnée

2 Pour ce fare, nous avons du au préalable changer dans la table produit le type de Id_Produit, deVARCHAR(10) à NUMBER(10), de manière à la rendre de même type que Id_Produit de Detail_Commande.




géométrique permettant de localiser la commande. (Remarque : cette opération n’est possible que parce queDETAIL_COMMANDE a une clé primaire. Dans le cas contraire, Analyser ne nous aurait renvoyé aucunmessage d’erreur, mais n’aurait pas effectuer l’opération ! Remarquer que la table CLIENT, intermédiaire àla navigation, est ajoutée automatiquement.

• Enfin créer une relation entre la table source DETAIL_COMMANDE et la table cibleDETAIL_GEO_COMMANDE sur Id_Detail_Commande.

3.4.4 Etude marketing et stratégie marketing

Le service marketing lance donc une étude d’opportunité d’implantation de magasins. Il l’effectue en deuxétapes : la première est une qualification des zones à potentiel, la deuxième une quantification des gains.Qualification des zones à potentiel [etape_1_1.aws]Compréhension de la répartition des clientsLa carte 1.1 a été obtenue en visualisant les clients, localisé dans leur ville.

La carte 1.2 est une agrégation spatiale des clients à l’échelle départementale, qui permet une visualisation en 3classes du nombre de clients par département. Pour l’effectuer avec Asterop Analyser, nous utilisons la fonctioncréer une requête, choisissons une requête d’agrégation de ASTEROP_GEO_CLIENT, cochons la caseagrégation spatiale, et prenons pour table support de l’agrégation celle des départements : AC_FR_Adm_3.

Enfin nous créons la vue carte, et associons à la couleur du département la thématique des 3 classes.La carte 1.3 est un zoom de la carte 1.2, à laquelle ont été ajouté les objets du réseau routier (res1_*).Répartition du C.A. actuelPour l’analyse de la répartition des commandes (carte 1.4), du chiffre d’affaire, une requête d’agrégationspatiale par département sur la table ASTEROP_GEO_COMMANDE nous permet d’obtenir ces indicateurs :• CA = SUM(PRIX_VENTE)• Panier moyen = AVG(PRIX_VENTE)

Choix des familles de produits [etape_1_2.aws]Pour créer la carte 1.5 , il suffit de :

Créer une vue du C.A. généré par les produits de la famille 1, par département :

Create view CA1_DEPT AS

(Select Client.Id_Departement AS Code1, Sum(Detail_Commande.Prix_Vente) AS CA1

From Detail_Commande, Produit, Client

Where (Detail_Commande.Id_Produit = Produit.Id_Produit) and (Detail_Commande.Id_Client =

Client.Id_Client) and (Produit.Id_Famille_Produit = 1)

Group By Client.Id_Departement, Produit.Id_Famille_Produit)

UNION

(

(select Departement.Id_Departement, 0 AS CA1 from Departement)

MINUS

(Select Client.Id_Departement AS Code1, 0 AS CA1





)

;

Créer les vues analogues pour les autres familles de produits :







UNION

(


MINUS









)

;






Group By Client.Id_Departement, Produit.Id_Famille_Produit)UNION

(


MINUS






)

;







UNION

(


MINUS






)

;



From Detail_Commande, Produit, ClientWhere (Detail_Commande.Id_Produit = Produit.Id_Produit) and (Detail_Commande.Id_Client =



UNION

(


MINUS






)

;

Create view CA6_DEPT AS(Select Client.Id_Departement AS Code6, Sum(Detail_Commande.Prix_Vente) AS CA6





UNION

(


MINUS






)

;

Puis, sous Asterop Analyser, créer la reqûete de filtre suivante (requête avancée): (Select distinct Code1, CA1, CA2 , CA3, CA4, CA5, CA6




From CA1_DEPT, CA2_DEPT, CA3_DEPT, CA4_DEPT, CA5_DEPT, CA6_DEPT

where (Code1 = Code2) and (Code2 = Code3) and (Code3 = Code4) and (Code4 = Code5));

Un bug du logiciel semble arrêter le calcul !

Nous allons donc créer une vue sous Oraclecreate table ASTEROP_CA_DEPT_FAMILLE AS

(Select distinct Code1, CA1, CA2 , CA3, CA4, CA5, CA6

From CA1_DEPT, CA2_DEPT, CA3_DEPT, CA4_DEPT, CA5_DEPT, CA6_DEPTwhere (Code1 = Code2) and (Code2 = Code3) and (Code3 = Code4) and (Code4 = Code5));

Puis créer dans Analyser une requête de filtre (requête avancée) CA_Dept_Famille pour recréer les clés primaire(grace au mot clé distinct)Select distinct Code1, CA1, CA2, CA3, CA4, CA5, CA6

From Asterop_CA_Dept_Famille

Puis créer une association AC_FR_Adm3 à CA_Dept_Famille, puis créer une table composite GEO_CA_Dept_Famille de table principale CA_Dept_Famille (qui possède une clé primaire) en ajoutantAC_FR_Adm3 (et éventuellement Data1_AC_FR_Adm3).Ensuite, créer une nouvelle vue carte Vue_CA_Dept_Famille1 en y ajoutant l’objet Adm3 de la vue Carte deFrance (pour visualiser les départements), et GEO_ CA_Dept_Famille sous forme de camembert de taille fixe 15points, en ajoutant les CAi comme parts du camembert.

Enfin pour créer la carte 1.6 , il suffit de lier la taille de camemberts au CA total généré par un département. Pourcela :1. Créer la formule CA_Total dans la table GEO_ CA_Dept_Famille : CA1+CA2+CA3+CA4+CA5+CA62. Dupliquer la vue Vue_CA_Dept_Famille1 et l’appeler Vue_CA_Dept_Famille23. Lier la taille du camembert à une thématique sur CA_Total, en prenant la méthode de cercle proportionnel à

la racine carrée, et pour bornes de taille 1 et 20 points.

Sous Asterop Analyser, la procédure à suivre est la suivante :1. Créer une table composite GEO_COMMANDE de table principale DETAIL_GEO_COMMANDE en

ajoutant les données de la table PRODUIT, afin d’avoir le champ Id_Famille_Produit.2. Pour chaque famille de produit, créer la table Commandes_dept _Famille_i par une requête d’agrégation

spatiale de table source GEO_COMMANDE, de table support d’agrégation AC_FR_Adm_3 (département),

en ajoutant le filtre de sélection de la famille de produit : Id_Famille_Produit = i, où i est l’identifiant de lafamille de produit. Créer les champs CA_i = SUM(PRIX_VENTE) et Nb_i=COUNT(*), et sélectionner tousles champs de AC_FR_Adm_3.

3. Pour chaque table Commandes_Famille_i_dept, créer l’association AC_FR_Adm_3à Commandes_dept_Famille_i. PB : relation 1-N car

4. Créer la table composite de table principale AC_FR_Adm_3 en ajoutant toutes les tables Commandes_dept_Famille_i.

Quantification des zones à potentiel [etape_1_3.aws]Recherche de potentielLa Direction marketing définit la cible de Wisbee (carte 1.5) :• Actives ayant entre 20 et 49 ans, ou encore étudiantes• possédant au moins une voiture (pour aller en montagne ou en randonnée).

Les variables INSEE à utiliser se trouvent dans les tables suivantes :Table Attribut EnsembleData1_AC_FR_Adm_3 Femmes actives de 20 à 24 ans F1

Femmes actives de 25 à 29 ans F2Femmes actives de 30 à 34 ans F3Femmes actives de 35 à 39 ans F4Femmes actives de 40 à 44 ans F5Femmes actives de 45 à 49 ans F6Hommes actifs de 20 à 24 ans H1Hommes actifs de 25 à 29 ans H2Hommes actifs de 30 à 34 ans H3Hommes actifs de 35 à 39 ans H4Hommes actifs de 40 à 44 ans H5Hommes actifs de 45 à 49 ans H6




Elèves ou étudiants EPopulation active ayant un emploi et utilisant un moyen detransport

V

Ces ensembles n’étant pas deux à deux disjoints, nous créons une fonction de scoring pour évaluer le nombre declients potentiels, de part notre connaissance des acheteurs potentiels de produits wisbee.

Nombre de cibles potentielles = 0.5*Card(F1 U F2 U F3 U F4 U F5 U F6 U H1 U H2 U H3 U H4 U H5 U H6 UE)+0.5*Card(V)Ce qui est encore égal à :Nombre de cibles potentielles = 0.5*(|F1| + |F2| + |F3| + |F4| + |F5| + |F6| + |H1| + |H2| + |H3| + |H4| + |H5| + |H6|+ |E|)+0.5*|V|Car les ensembles Hi, Fi et E sont eux disjoints ( |.| est l’opérateur cardinal).

Nous créons donc sous Asterop Analyser une nouvelle table composite « Cibles Wisbee par département » detable principale AC_FR_Adm_3 à laquelle nous ajoutons la table Data1_AC_FR_Adm_3, puis la formule« Cibles_Wisbee » suivante grâce à l’assistant d’Analyser :

1/2*([Femmes actives de 20 r 24 ans]+[Femmes actives de 25 r 29 ans]+[Femmes actives de 30 r 34ans]+[Femmes actives de 35 r 39 ans]+[Femmes actives de 40 r 44 ans]+[Femmes actives de 45 r 49

ans]+[Hommes actifs de 20 r 24 ans]+[Hommes actifs de 25 r 29 ans]+[Hommes actifs de 30 r 34ans]+[Hommes actifs de 35 r 39 ans]+[Hommes actifs de 40 r 44 ans]+[Hommes actifs de 45 r 49 ans]+[Elèvesou étudiants]) + 1/2 *([Population active ayant un emploi et utilisant un moyen de transport])(Note : vous pouvez copier coller la formule, mais le è accent grave de Elèves devra être réécrit dans Asterop).Quantification du potentielPour obtenir les cartes 1.7, 1.8 et 1.9 sous Asterop Analyser, la démarche est la suivante :1. Ajouter la source de données IDC.mdb2. Créer les relations IDCà Famille_Produit (sur Id_Departement = Code)3. Créer la table composite « MP_Spéléo » de table principale « Cibles wisbee par département » en ajoutant

IDC4. Créer à l’aide de l’assistant de formule MP=c ibles_wisbee*0.3*0.6*IDC/100, où le chiffre 0.5 correspond à

la DC(Spéléo) = 0.3euros, TA=60%.5. Créer les vues désirées.

3.4.5 La gestion du réseau de distribution

Implantations dans le Rhône et en Isère : le choix de sites [etape_2_1.aws]Pour affiner le choix du site, il suffit de calculer les potentiels non plus à l’échelle départementale, mais àl’échelle de l’IRIS pour les départements concernés (38 et 69).

Pour obtenir la carte 2.1 : 1. Créer une requête de filtre pour créer une table « IRIS d’Isère et du Rhône » ne contenant que les IRIS de

AC_FR_Adm_6 qui sont en Isère : la formule du filtre est : (LEFT([AC_FR_Adm_6].[Code],2)='38') OR(LEFT([AC_FR_Adm_6].[Code],2)='69')

2. Créer la relation AC_FR_Adm_6à IRIS d’Isère et du Rhône sur l’attribut BOOKMARK.3. Créer une table composite « Clients Potentiels du 38 et 69 » de table principale IRIS d’Isère en y ajoutant

Data1_AC_FR_Adm_64. Ajouter la formule cibles_wisbee d’évaluation du nombre de clients potentiels (cf. supra) à la table ClientsPotentiels

5. Visualiser cibles_wisbee à l’aide d’une thématique (fréquences configurables 50-30-20%).

Pour créer la zone de Chalandise (carte 2.2) sous la forme d’une isochrone de 40 min :• Géocoder la table Magasin à la rue, en donnant pour nom de table cible Asteop_Geo_Magasin.• Utiliser l’assistant AnalyseàSurface Isochrone en prenant Asteop_Geo_Magasin comme table de point de

départ, et mettre 10-20-40 min pour l’isochrone sur les IRIS, choisir pour table support du calcul soitAC_FR_Adm6 soit IRIS d’Isère et du Rhône pour n’avoir que la zone de chalandise dans les départements38 et 69. Une nouvelle table requête est créée.

• Visualiser en rajoutant les réseaux autoroutiers, le nom des villes, etc.Fixation des objectifs du magasin de Grenoble [etape_2_2.aws]Pour créer la zone de Chalandise (carte 2.3) sous la forme d’une isochrone de 40 min :




• Créer une requête de filtre « Magasin grenoblois » sur la table Geo_Magasin avec pour filtre [Ville_Magasin]LIKE "Grenoble" pour obtenir l’objet correspondant au seul magasin isérois.

• Utiliser l’assistant AnalyseàSurface Isochrone en prenant Magasin grenoblois comme table de point dedépart, et mettre 40 min pour l’isochrone sur les IRIS (AC_FR_Adm6).

• Visualiser en rajoutant les réseaux autoroutiers, le nom des villes, etc.

Pour obtenir le C.A. potentiel en fonction de la zone de chalandise (carte 2.4) :• Créer une relation AC_FR_Adm6à « Requête AC_FR_Adm6 (Isochrone 40 min) ».• Créer une table composite de table principale Requête AC_FR_Adm6 en ajoutant Data1_AC_FR_Adm6

(Isochrone 40 min.• Créer par une formule « cibles_wisbee » le nombre de cibles wisbee pour chacun des IRIS de Requête

AC_FR_Ad (Isochrone 40 min)• Créer la formule du CA = cibles_wisbee*0.3*0.6*IDC/100 où IDC=1000 (car la Savoie et l’Isère ont le

même IDC = 1000).• Créer une formule de requête « IRIS CA total » agrégeant spatialement les IRIS de « CA potentiel » contenu

dans toutes la France (AC_FR_Adm0), et ajouter la formule « CA total » = SUM([CA potentiel]).• Visualiser « IRIS CA total » sous forme d’un tableau.

CA prévisionnel(magasin, ligne de produit) est égal à la somme des CA prévisionnels(IRIS, ligne de produit)pour tous les IRIS situés dans la zone de chalandise du magasin, retranché du C.A. de la concurrence.

3.4.6 La campagne de communicationTout directeur de magasin doit avoir accès à un outil de géomarketing. La solution la plus facile à mettre enœuvre dans le cas d’un grand nombre de magasins est l’utilisation de clients légers (browser web) liés à unserveur d’application Géomarketing. Une simple URL permet de se connecter au serveur. Cette solution estproposée par Asterop via sa solution Asterop Geomarketing Intranet. L’architecture est alors la suivante :

Poste client

Référentielde

L’entreprise

Serveur d’application

Browser Web

Réseau interne

Serveur de données

AsteropGeneric

Intranet (ASP)

Composants (COM)Asterop

Internet

Pages entreprises

ASP ad hoc

Préparation du serveur d’application InternetLa configuration du serveur web est la suivante :•

Windows NT 4, SP6 nécessaire, 600Mo de disque dur• IIS 5.0• Asterop Analyser version Développement 1.5• Un réseau interne de 100Mbits• Une connexion entre le client léger et le serveur d’application du type ADSL, de nombreuses données

(cartes) ayant à transiter.

Après avoir installer nous créons l’arborescence des fichiers du serveur Internet :• Installer Asterop Analyser version Développement 1.5 dans le répertoire d:\asterop\BGIAnalyzer• Mettre P_France2000.mdb dans d:\asterop\BGIAnalyzer\Database• Dans le répertoire c:\InetPub\wwwRoot\AGI : copier le code générique contenu dans AGI.zip fourni par

Asterop.• Dans le répertoire c:\ InetPub\wwwRoot\Asterop_Wisbee : placer tous les fichiers .asp développés

spécifiquement pour Wisbee (y compris le sous-répertoire images).• Créer un répertoire c:\InetDatas\Asterop_Wisbee et y placer magasin.mdb et IDC.mdb.




• Placer obligatoirement dans c:\InetDatas AGIdb.mdb (parfois AGIDataBase.mdb), base qui contient les(login, password) des utilisateurs et les systèmes de traduction de l’application intranet (Remarque : lechemin doit être codé en dur quelque part pour l’accès à cette base par l’applet java MapView, ce qui estinadmissible !).

• Créer un répertoire c:\InetFiles

Puis nous créons les répertoires virtuels du serveur (cliquer sur le répertoire associé avec le boutondroitàpropriétés àpartage web, partager le dossier avec les droits lecture et scripts) :• Partager le dossier virtuel wwwRoot , et chacun de ses sous-dossiers, à savoir AGI et Asterop_Wisbee

(pour que les appels interne d’un page asp à une autre fonctionne).• Partager le dossier virtuel InetDatas• Partager le dossier virtuel InetFiles

Pour tester le bon fonctionnement du serveur, placer le fichiers de test test.htm et test.asp dansc:\InetPub\wwwRoot\Wisbee, puis y accéder d’un autre poste par l’adressehttp://consultat1/wwwroot/asterop_wisbee/test.htm et http://consultat1/wwwroot/wisbee/test.asp où consultat1est le nom de la machine serveur sur le réseau.

Lors de la première exécution, il se peut qu’il soit nécessaire de télécharger la machine virtuelle microsoft pour

faire fonctionner l’applet Java de vue de carte.Remarque : les méta-modèles des bases de données utlisés par le serveur étant mis en cache dans le serveurweb, tout changement de la structure d’une de ces bases nécessite un redémarrage du serveur par les commandessuivantes :• Net stop iisadmin /y• Net start w3svc• Net start msftpsvc (optionnel, pour redémarrer le service ftp)

Le travail a effectuer est donc d’implémenter dans c:\ InetPub\wwwRoot\Wisbee des fichiers USR_*spécifiques à Wisbee.Géocodage à la rue [geocodage_rue.aws]Les adresses des clients du département de l’Isère sont connues parfaitement. Il s’agit donc de géocoder à la rue

les clients. A partir du workspace geocodage_rue.aws (qui contient la table ASTEROP_ADRESSE_CLIENTavec en plus une formule du nom de adresse = adresse_1 + « « + adresse_2 + « « + adresse_3, concaténationdes 3 champs adresse en un seul) :• Aller dans l’assistant de géocodage.• Choisir un géocodage à la rue, et mettre dans le champ rue l’attribut adresse.• Cocher l’optimisation des succès qui permet un codage hiérachique, nécessaire icic car les adresses des

clients hors du 38 ne sont pas géocodable à la rue mais à la ville.• Démarrer le géocodage. Tous les clients sont géocodés sans erreurs.

Remarque : la base de clients utilisés n’est pas celle de Wisbee, mais une base fondée sur cette dernière etcontenant des adresses réelles pour tous les clients du département de l’Isère. Cette base se nommeasterop_clients.xls. Pour la recharger dans la base de données de wisbee, tous les utilitaires sont contenu dans lesous-répertoire chargement du répertoire Wisbee_Asterop. Il faut procéder ainsi :

1. Ouvrir asterop_client.xls2. Sauvegarder ce fichier sous forme de csv : asterop_client.csv3. Sous SQL+, éliminer l’ancienne base client : drop table client, mais également asterop_geo_client et

catalog_geometries si un géocodage a été effectué.4. Recréer la base client à l’aide de la commande sql située dans create_client.txt5. Lancer load_client.bat pour charger la table client.Documents utilisés pour le développement du site Intranet Géomarketing de WisbeeLes documents ci-dessous sont nécessaires au développement de l’intranet Wisbee à partir de AGI (AsteropGeneric Intranet), et disponible au format électronique pdf (AcrobatReader) :• Le guide de AGI : Asterop Generic Intranet Developer’s Guide – April 2002• Le guide du développeur : Developer’s Guide – April 2002• Un très bon didactitiel sur les Active Server Pages, par Manas Tungare, que l’on pourra trouver à l’adresse

électronique suivante http://www.manastungare.com. Il contient un rappel de VBScript et de SQL.

Description du contenu des fichiers ASPFichier Contenu




Test.htm Fichier de test d’accès au serveur en lecture

Test.asp Fichier de test d’accès au serveur en lecture de script

App_Default.asp Le point d’entrée de l’IntranetInitialization.asp Décrit les initialisations de l’intranet : langue, sécurité

DBConnexion.asp Connecte l’utilisateur aux bases de données nécessaires

FrameGeneration.asp Décrit la structure des frames de l’intranetHierarchyDefinitions.asp Définit le contenu de tous les menus déroulants de l’intranet

InternauteModule.asp Gère l’affichage des clients internautes wisbee sur la carteShopModule.asp Gère le choix du magasin et son affichage sur la carteIsochroneModule.asp Gère le choix de l’isochrone, son calcul et son affichage sur la carteClientsModule.asp Gère le calcul du nombre de prospects et son affichage sur la carteCAModule.asp Gère le calcul du C.A. potentiel et son affichage sur la carteISAModule.asp Gère le calcul d’ISA et son affichage sur la carte

Répertoire images Contient toutes les images liées à l’intranet

Le code est relativement bien commenté. Toutefois, une bonnee connaissance des mécanismes de l’ASP, del’AGI et de l’API des composants d’Asterop est nécessaire pour se l’approprier.ContactsProblème Nom Fonction Téléphone e-mailAsterop Analyser M. Francois CANTINAUD Chef de

projetIngénierieAvant-Vente

0156622519 [email protected]

AGI et Intranet M. Stéphane CHEVRIER ResponsableTechnologie

etOpérationsStratégiques


Licenses Asterop M. Jérôme GUILMONT BusinessDeveloper


Wisbee M. Olivier DAVY StagiaireCGEY - BI

0247273696Personnel !

[email protected] Personnel !




Toute prise de décision nécessite la connaissance préalable de données sur lesquelles s’appuyer. La prise dedécision marketing n’échappe pas à cette règle, et se doit de plus de reposer sur des données à la fois internes etexternes à l’entreprise, afin de replacer le portefeuille de l’entreprise dans son contexte du marché. Avecl’avènement des technologies, et plus particulièrement des systèmes d’information géographique, et la mise àdisposition croissante de données statistiques du marché fiables et précises pour les entreprises, nous assistons àl’ancrage du Géomarketing dans l’océan des outils décisionnels.

Dans ce document nous avons donc brossé, avec le plus d’exactitude possible, un portrait du Géomarketingtel que nous pensons qu’il doit être compris : une brique décisionnelle issue des systèmes d’informationgéographique et du marketing scientifique. Nous avons du reste montré que ses utilisations sont très variées,allant du marketing stratégique à la gestion opérationnelle de la re lation client en passant par l’optimisation du

réseau de distribution. Nous avons également proposé des approches possibles pour mettre en place legéomarketing au sein de systèmes d’information diverses, tenant toujours compte des technologies, mais aussides processus et des hommes. Enfin, une intégration complète d’un produit du marché à un systèmed’information interne, nous a offert la possibilité de nous familiariser avec les nombreuses fonctionnalités et seslimites actuelles.

Les premières démonstrations de l’outil furent un franc succès : quel ne fut pas notre plaisir de découvrir unfort enthousiasme et une immédiate adhésion de nos pairs à ces outils ! C’est là même la force et la faiblesse duGéomarketing : outil décisionnel « sexy » - pour reprendre l’expression d’une personne de l’auditoire - on peuten oublier facilement les difficultés et coûts d’intégration et d’interopérabilité avec les systèmes existants.

Toutefois, l’avènement des technologies Internet, qui offrent la possibilité d’accéder facilement depuisn’importe quel poste de travail à des outils mutualisés, justifient de plus en plus l’acquisition d’une brique

Géomarketing pour les décideurs et les opérationnels de l’entreprise, mettant à la portée de tous un outildécisionnel puis sant.

4. Conclusion




5.1 Les ouvrages conseillésGéomarketing, de Philippe Latour et Jacques le Floc’h ; édition Organisation ; ISBN : 2708125265

Le géomarketing, de Douard ; édition Eska ; ISBN : 2747203131

Le geomarketing traite igat, de Cliquet ; édition Hermes Sciences Publicat. ; ISBN : 2746204282 ; (21 mars2002)

Le Mercator, de Jacques Lendrevie et Denis Lindon ; édition Dalloz ; ISBN : 2247041272 ; (6ème édition, juillet2000)

GIS for Everyone, de David E. Davis ; édition Environmental Systems Research ; ISBN : 1879102919 ; 2èmeédition (January 2001)

The GIS Book, de George B. Korte ; édition OnWord Press ; ISBN : 0766828204 ; 5ème édition (August 30,2000)

ESRI Press Dictionary of GIS Terminology ; édition Environmental Systems Research ; ISBN : 1879102781;première édition (February 15, 2001)

5.2 La presse écrite et InternetLe magazine Point Banque, n°13, mars-avril 20002.

Le site e-marketing (www.emarketing.fr) propose des articles extraits de magazines professionnels :• Marketing Magazine n°62 du 01/01/2002, Un terme contesté pour un bien réel• Marketing Magazine n°66 du 01/01/2002, Centres Leclers : quand l’exemple de Wattrelos donne des idées• Marketing Direct n°55 du 01/05/2001, Géomarketing : mature, mais pas assez démocratisé• Centre d’appels n°19 du 01/10/2000, Le SIG : un outil de plus en plus utile au service clients

Les archives de LSA : http://www.lsa.fr, articles :• Merchandizing : le grand retour des vertus locales, du 18/12/2001• Merchandizing : bien choisir son logiciel, du 14/12/2001• Consodata ausculte 1000 hypermachés, du 14/12/2000• LSA n°1729 du 21 juin 2001

5.3 Les sites WebLes sites des fournisseurs de données

Direction Générale des Impôts (DGI) http://www.finances.gouv.fr/DGI/ INSEE http://www.insee.fr/fr/home/home_page.aspL’Institut National Géographique (IGN) http://www.ign.fr/

Claritas http://w3.claritas.fr/france/ LSA http://www.lsa.fr/ Consodata http://www.consodata.com/france/Default.htmNavTech http://www.navtech.com/index.jsp

ACNielsen http://www.acnielsen.com/ Les sites relatifs aux éditeurs et distributeurs de logiciels de Géomarketing

5. Bibliographie




Asterop http://www.asterop.comClaritas http://w3.claritas.fr/france/ ESRI http://www.esri.comExperian http://www.experian.fr/offres/offres.htmGeoconcept http://www.geoconcept.com/fr/index.htm

GeoXpand http://www.geoxpand.com/fr/ MapInfo http://www.mapinfo.com/

Autres sites

Les départements et communesfrançais

http://geneatouque.free.fr/infodept/codcom/menu-codcom.html

Résumé des différents acteursdu géomarketing surebuisness.org

http://ebusiness.org/guide.php3?search=&typrech=&rubrique=R-EMA&sousrub=SR-EMGEO&page=1

Le site dédié à l’interopérabilitéet l’architecture des SIG

http://www.opengis.org

5.4 Autres• Support de cours de M. Jean-Michel Gautier, Professeur au Groupe HEC.• La qualité des données de géomarketing, Frédéric Girault et Jean-Marc Orhan, Laboratoire MTG-CNRS de

l’Université de Rouen.• La documentation interne de Cap Gemini Ernst & Young, les nombreux projets confidentiels




A aide à la décision, 24animation commerciale, 28Asterop, 53Asterop GeoIntelligence Analyzer, 54audit sur la maturité , 37audit sur les besoins, 37

C CA prévisionnels, 27

canaux de distribution, 25cannibalisation, 61cartes raster

raster, 14cartes vectorielles

vectoriel, 14Connaissance du marché , 24croisement , 15

D démarches d’appropriation, 37données, 31données cartographiques , 12, 13, 17

données du marché , 12, 17données marché, 12données socio-démographiques de l'INSEE, 90données statistiques , 13

E éditeurs de logiciels, 31externalisation, 38

F facteurs clés de succès, 44 fichiers de données, 13

fournisseurs de données, 31

G géocodage, 18géocodage hiérarchique, 23géocodage statistique, 19géocodage topographique, 19géomarketing, 17Gestion de la Relation Client

GRC, 29gestion opérationnelle des réseaux de distribution, 25gisements de croissance, 24

H hébergement applicatif , 40

I IDC, 93 îlot, 91 îlots, 19implantation, 26Indices de Disparité des Dépenses de Consommation

(IDC), 92investissement, 46Investissement logiciel, 33IRIS, 19Iris 2000, 90

ISA, 28isochrone, 26

L logiciel sur étagère, 40

M marché, 34marketing d’étude, 23marketing stratégique, 24modèle en étoile, 53

O objectifs commerciaux, 27optimisation des points de distribution, 26

P plan de communication, 62plans commerciaux, 27plans médias, 28 portefeuille, 12, 17 potentiel, 26processus budgétaires, 27prospection, 28

Prospection, 24

Q qualification des zones , 28

R Rationalisation du réseau, 26redressement statistique, 23rejets, 23reporting, 46retour sur investissement, 46ROI, 27

6. Index




S sectorisation, 27SIG, 10sociétés de services, 33stratégie de développement , 26

T tableaux de bord, 24

W Wisbee, 50

Z zones de chalandise, 26 zones de potentiels, 24




7.1 Les principaux fournisseurs

7.1.1 NavTech : Navigation Technologies Corporation

• Conception et développement au niveau mondial de bases de données cartographiques numérisées de hauteprécision.

• Technologie appliquée à une vaste gamme de systèmes et services de navigation intelligents, embarqués,portables, par l'Internet.

7.1.2 Dun & Bradstreet

• Base de données mondiale comprenant 60 millions d'entreprises implantées dans plus de 200 pays à traversle monde, dont 26 millions en Europe.

7.1.3 Infostat Marketing

• Commercialise les Observatoires Géographiques des Réseaux Bancaires et d'Assurance (OGRB et OGRA).• L'OGRB : points de vente bancaires sur le territoire français, les Postes, les Caisses d'Épargne, les points de

vente non permanents, enseignes spécialisées dans l'immobilier, le crédit bail et la consommation.• L'OGRA : des points de vente d'assurance sur le territoire français

7.1.4 B&B Market

Leader dans l'expertise et le traitement de données au service de la performance commerciale, dans les métiersde l'industrie et de la distribution.Base de données qui recense les 10 000 hyper et supermarchés de France.

7.1.5 AC NIELSEN

• Etudes marketing et commercialisation de panels Consommateurs et Distributeurs dans le domaine de lagrande consommation.

• Fournit les panels Homescan™ et Scan Track™ qui permettent d'estimer la consommation par rayon oumarché selon les régions, circuits et profils économiques.

7.2 Les principales donnéesLes tableaux suivants explicitent les noms des bases de données, couramment utilisé dans la littérature

sur le géomarketing, et leur contenu, ainsi que les conditions tarifaires (non contractuelles).

Nom de la carte Fournisseur ContenuGéoroute IGN Agglomérations de plus de 10000 habitantsGéosignal 30000 à 100000 habitants

NavTechTéléAtlas

Le cadastreMapInfo ADDE (Claritas)

Nom de la basestatistique

Fournisseur Contenu

LSA

7. Annexe A : Les Données du géomarketing




AC Nielsen Statistiques de vente de 70 produitsDun and BradStreetDirection Généraledes Impôts (DGI)

Agrégation des données fiscales (revenus des ménages) à la commune

Consodata données comportementales, analyse des comportements de consommationIRIS 2000 INSEE Données socio-démographiques à l’IRIS (non commercialisée à l’ilôt)

Claritas

Nom du fichier Fournisseur ContenuSIRENE INSEE Entreprises françaiseSIRET INSEE Code NAF des entreprises pour la déclaration d’impôtsFANTOIR Ministère des

FinancesSITADEL, Géokit2 DDE Habitat récent et permis de contruireOGRB, OGRA InfoStat Marketing Réseaux bancaires et d’assurance

B&B Market Centres commerciaux et GMS, 10000 super et hyper-marchéMirabelle INSEE Flux domicile-travailTransaction immobiliaire Chambre des notaires Type d’habitatInventaire Communal INSEE Services communaux

Wanadoo

7.2.1 Les données cartographiques de l'Institut Géographique National(France) – d’après www.geoxpand.com

Les limites administratives et postalesGéoFLA® Cantons : Fichier des limites cantonnales françaises. A partir de ce fichier, il est possible de générer les limites administrativessupérieures : arrondissements, départements, régions.GéoFLA® Communes : Fichier des limites communales françaises. A partir de ce fichier, il est possible de générer les limitesadministratives supérieures : cantons, arrondissements, départements, régions.GéoFLP : Fichier des limites postales (limites des 6000 centres distributeurs postaux et centroïdes associés). Coédition IGN MEDIAPOST®.GéoFLCP : Fichier des limites communales et postales (comprenant les codes postaux des 6000 bureaux postaux et les limites des 36 000communes avec coordonnées des centroïdes et numéros INSEE associés). Coédition IGN MEDIAPOST®.

Les données routièresROUTE 120® : Réseau routier dense (120 000 km de routes et autoroutes), limites départementales et régionales, hydrographie, voiesferrées, occupation du sol.ROUTE 500® : Plusieurs thèmes disponibles :

Thème routier : tout le réseau classé national soit environ 500.000 km de routesThème ferré : réseau ferré SNCF, gares...Thème habillage : hydrographie, trait de côte, zones bâties, forêts, surfaces en eau...Thème administratif (en option) : limites communalesGEOROUTE® : la base de données de l'IGN dédiée aux applications routières et de géomarketing. Les principales caractéristiquestechniques de GEOROUTE® sont : une description exhaustive du réseau routier en milieu urbain, une précision de localisation de 5 à 10 men zone urbaine, de 10 à 20 m en zone interurbaine, un système d'adressage précis, avec en zone urbaine, les noms de rue et les numéros desbâtiments aux carrefours, la possibilité d'extraction par zones géographiques, la possibilité d'intégrer d'autres informations puisqu'elle estouverte et extensible.Trois versions de Georoute sont disponibles : Navigation, Adresses, et Rues.

Les données scannéesSCAN 50® : Fichier scanné à partir d'une carte d'origine d'échelle 1 : 50.000. Disponible pour la France entière, par région, département, oudalle (25 km X25 km)SCAN 100® : Fichier scanné à partir d'une carte d'origine d'échelle 1 : 100 000. Disponible pour la France entière, par région, département,ou dalle (50 km X50 km)

SCAN 250® : Fichier scanné à partir d'une carte d'origine d'échelle 1 : 250 000. Disponible pour la France entière, ou par régionSCAN 1000® : Fichier scanné à partir d'une carte d'origine d'échelle 1 : 1 000 000. Disponible pour la France entièreSCAN Départemental® : Fichier scanné à partir d'une carte d'origine d'échelle 1 : 125 000 ou 1:140 000SCAN Ville® : Fichier scanné à partir d'une carte d'origine d'échelle 1 : 12 000. Lancée en 1999 la gamme Scan Ville couvrira en 2001latotalité des plans des villes de 100.000 habitants et plus et couvre d'ores et déjà plus de 39 villes.

Les données altimétriquesLa BD ALTI® est disponible sur la totalité du territoire français (France métropolitaine et DOM/TOM). Elle est constituée de fichiersvecteurs issus de la numérisation de l'ensemble des courbes de niveau (d'équidistance 5 à 40 m), saisies sur des cartes IGN au 1:25.000, au1:50.000, et à partir de prises de vues aériennes et restitutions photogrammétriques spécifiques sur les massifs montagneux. Elle estdisponible selon un pas de 50 m, 75 m, 100 m, 200 m, 250 m, 500 m, 1000 m.




7.2.2 Les données cartographiques de NavTech – d’aprèswww.geoxpand.com

http://www.geoxpand.com/fr/navtech.htm http://www.geoxpand.com/fr/navtech2.htm

7.2.3 Les données statistiques de l’INSEE – d’après www.geoxpand.comLes données socio -démographiques de l'INSEE (France)L'Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques (France) a réalisé un recensement de la population française en 1999. Unegrande partie des résultats de ce recensement sont maintenant disponibles à différents niveaux géographiques.

La communeLa France compte 36 679 communes dont 36 565 en Métropole. Le code commune comporte 5 caractères. Il a été affecté dans chaquedépartement selon le nom de la commune par ordre alphabétique. Le nombre de communes pourra varier du fait de fusions, rétablissementsou créations.

Le quartier ou Iris 2000Environ 1 800 communes sont découpées en Iris 2000 : toutes les communes de plus de 10 000 habitants et la plupart des communes de 5000 à 10 000 habitants. La France compte environ 16 000 Iris. L'Iris 2000 ou "petit quartier" se définit comme un ensemble d'îlots (ou pâtésde maison) contigus. Les Iris 2000 se déclinent en 3 types de zones :Iris d'habitat : Iris dont la population se situe entre 1 800 et 5 000 habitants. Il est homogène quant au type d'habitat.Iris d'activité : Iris qui regroupe plus de 1 000 salariés et compte deux fois plus d'emplois salariés que de population résidente.Iris divers : Iris de superficie importante et réservé à un usage particulier (bois, parc, zone portuaire...)

L'îlot ou pâté de maisonAssimilé à un pâté de maison, ce découpage est disponible dans toutes les communes de plus de 10 000 habitants et toutes les communes desagglomérations de plus de 50 000 habitants. La France compte environ 220 000 îlots.Les données Insee du recensement 99 de la population française sont disponibles à des tarifs très attractifs.Les données de 1990 sont incluses et permettent de nombreuses comparaisons.

Commune Iris 2000 Ilot 99100 indicateursPopulation - Migrations -Activité - Formation - Emploi -Logements

Communes...Références488 euros

Iris...Références686 euros

Non disponibleLoi CNIL

800 indicateursDémographie - Activité -Formation - Emploi - Migrations- Logements

Communes... Profils3 201 euros HT Iris... Profils3 964 euros HT Non disponibleLoi CNIL

15 indicateursrépartition de la population parsexe et tranche d'âge -Répartition des logements en 4catégories : résidencesprincipales, logementsoccasionnels, résidencessecondaires, logements vacants -Nombre de personnes desrésidences principales

Ilots... 15

336 euros HT

Ilots... 15336 euros HT

Cartographie Contours des communes auformat de votre choix915 euros HT

Contours des Iris au format devotre choix7 777 euros HT

Contours au format de votrechoix43 295 euros HT

D’après http://www.geoxpand.com/fr/insee2.htm

7.2.4 Affimétrie – d’après www.geoxpand.comgeoXPAND worldwide a conçu une gamme de bases de données avec Affimétrie, G.I.E. créé en 1992 par les trois grands afficheurs français(Avenir, Dauphin, Giraudy) dans le but d'établir le système de mesure de l'audience de l'Affichage, à l'instar de Médiamétrie pour laTélévision et la Radio. Des enquêtes réalisées dans 55 agglomérations françaises permettent d'appréhender avec une grande fiabilité lesdéplacements quotidiens des personnes, leur trajet, leur mode de transport, leur horaire, leur catégorie socio-professionnelle et la présenced'un enfant accompagnant.

geoSCORE® Mobimétrie®

Une offre geoXPAND worldwide Affimétrie !Les informations geoSCORE® Mobimétrie® sont disponibles à l'échelle de l'IRIS 2000 (quartier INSEE construit à l'issue du recensementde la population de 1999 et comprenant en moyenne 2000 habitants). Elles caractérisent les flux journaliers de personnes par Iris dans 55




agglomérations françaises (au 01/03/2002). Le nombre d'agglomérations disponibles augmente chaque jour. Sur certaines agglomérations, lesflux peuvent être segmentés selon le mode de transport, l'horaire, la catégorie socio-professionnelle et la présence d'un enfant accompagnant.

Les autres bases de données Mobimétrie®Les donnnées brutes de Affimétrie sont disponibles au niveau de la rue. Elles sont compatibles avec les bases de données de rues deGéoroute/Navtech. Elles caractérisent les tronçons de rues et permettent de calculer les flux journaliers. Sur certaines agglomérations, lesflux peuvent être segmentés selon le mode de transport, l'horaire, la catégorie socio-professionnelle et la présence d'un enfant accompagnant.

7.2.5 Les bases de données Panorama -TradeDimensions® – d’aprèswww.geoxpand.com

Voir aussi : les bases de données - les études - les enquêtes quali & quanti - IGN - Mobimétrie® - Insee - Navtech

en partenariat avec Panorama - TradeDimensions :geoXPAND worldwide vous propose en partenariat avec TradeDimensions la base de données expert de la Distribution en France pour :

Analyser les structures du secteur (achats, financière, logistique)Identifier tous les décisionnaires de la distribution

Recenser et analyser le concept de toutes les chaînes présentes en France

Disposer d'une description de chaque point de vente dans son environnement

Identité : Nature/format, Enseigne, Centrale d'achat, Contrat magasin/centrale, Exploitant/propriétaire.Implantation : Coordonnées, commune, agglomération, département, région, Insee et AC Nielsen, présence dans un centre commercial.Caractéristiques : Nombre d'employés, surface de vente, caisses, parking, carburant.Historique : Création, changement d'enseigne, de centrale, de surface.Décisionnaires : Du Pdg au Chef de département.

Recenser les centres commerciaux et les entrepôtsUnivers des magasins recensés en France

Grandes et moyennes surfaces alimentaires> Hypermarchés (>= 2 500 m2)> Supermarchés (400-2 499 m2)> Hard-discount alimentaires> Grands magasins> Magasins populaires> Cash and Carry

Grandes et moyennes surfaces spécialisées> Bricolage >= 300 m2> Jardin> Lisa (libre-service agricole)> Electrodomestique >= 300 m2> Habillement >= 300 m2> Sport >= 100 m2> Jouet >= 100 m2> Culture/Loisirs (librairie+disque+multimedia)> Beauté/ Santé (Parfumeries, Parapharmacies)

7.2.6 Les IDC – d’après www.geoxpand.comLes Indices de Disparité des Dépenses de Consommation (IDC) de geoXPAND worldwide :

La consommation des ménages en 38 postes d'activité à l'échelle de la commune !

Les IDC ont pour objectif de mesurer les dépenses des ménages en un point quelconque du territoire national et d'apprécier ainsi lesdisparités ou particularismes de consommation locaux et sociologiques.

Les IDC 99 s'adressent aux spécialistes qui effectuent des études de marché, et à tous ceux qui veulent analyser les disparités sociales etrégionales en matière de consommation.Ils constituent la "référence" pour les études d'impact demandées pour le passage en CDEC (Commission Départementale d'EquipementCommercial). Les dépenses commercialisables sont des moyennes nationales. Pour les utiliser au niveau local, il faut les pondérer enfonction des habitudes de la population étudiée. C’est le but des I.D.C. : l’indice 100 correspond à la moyenne nationale.

Marché potentiel = Nombre de ménages x Dépense nationale moyenne par ménage x IDC/100

Les IDC sont produits à partir d'un modèle économétrique reposant sur 3 variables principales :

la ZEAT (Zone d'Etude et d'Aménagemet du Territoire)le type d'habitat (ou la taille d el'unité urbaine de résidence)




la catégorie socio-professionnelleIls sont issus de 5 sources principales de données (IDC 99) :

les résultats du rencement de 1990 et les estimations 1996 sur la structure socio-professionnelle de la personne de référence (INSEE)des fichiers fiscaux 1996les résultats de l'enquête "Budget des familles 1995" (INSEE)les résultats des enquêtes "Consommation des ménages 1997" (INSEE)des panels privés de consommation

Les 38 postes d'activité sont classés en 8 thèmes (secteurs) : Alimentation (9 postes), Repas et Consommations extérieurs (1 poste),Equipement de la personne (6 postes), Equipement de la maison (7 postes), Automobiles et Cycles (1 poste), Culture et Loisirs (9 postes),Tabac et Cigarettes (1 poste), Santé et Services (4 postes).

geoXPAND worldwide commercialise les IDC 99 avec un taux de remise exceptionnel de 30%.Dès septembre 2002, les IDC 2001 seront disponibles.Les IDC sont commercialisés par accès géographique (France entière ou par département) ou secteur d'activités (38 postes d'activités classésen 8 secteurs).

Tarif France entière (pour 36551 communes des 95 départements métropolitains, tous les indices des 38 postes d'activités) : 8 036 eurosTTC, soit 5 625 euros TTC avec la remise exceptionnelle de 30% pour les IDC 99




Nous ne comparons pas ici les éditeurs, mais la réponse aux problématiques de géomarketing de leur gammede produits.

Note de 1 (faible) à 5 (excellent), avec commentaires.

Asterop ESRI GéoconceptMaturité des produits 2

Analyser possède encorequelques problèmes

énervant

5Excellent, testés par desmilliesr d’utilisateurs dans

e monde

4Très bon.

Interface utilisateur 3 4 4géocodage 4

state-of-the art1Externalisation dugéocodage de gros volume

3

reporting 2Les rapports sont des .exe.Mais portable aussi sur leweb (rapportsdynamiques)

5Outils très orientéreportingPDA

3PDA

Datamining et analyses 4Asterop a s u vulgariserdes études complexes, touten conservant une rigeurscientifique (cf. INRIA)

2Très complexes à réaliser,à paramétrer.

2Périmètre ?

Données externes 3Nombreux partenariats surla France

4Couvre la plupart des paysindustrialisés, et plusencore.

2Peu orientéesgéomarketing

Adéquation métier 5Asterop est orientégéomarketing, proposantdes assistantsméthodologiques.

3Encore orienté SIG

3Encore orienté SIG

Facilité d’intégration à des

S.I. complexe

2

Le produit est trop jeune,et ne tient pas encorecompte des contraintes desenvironnementscomplexes

3

Complexité actuelle dûe àune obligation d’intégrerde nombreuses versions deproduits pour faire dugéomaketing

3

Gestion de la volumétrie 3Le géocodage s’effectuevia un client lourd,Analyser, sans gestion dereprise après erreur

3Nombreuses optimisationsde connexions à des BDSproposées via diversmodules

3

Assistance et help desk 1Entreprise très jeune

5Très fournie, avecformations en sus

3ok

Tarif 4Attractif, car mutualis ationdes données

3Coût des donnéesfonctions du nombre

4

8. Annexe B : Eléments de comparaison des solutions

progiciels de Géomarketing




d’utilisateurs ?Crédibilité scientifique 4

Partenariat avec l’INRIA.Equipe R&Dexpérimentée

4Créée par un chercheur en1968.

3

Nous ne faisons pas de total, laissant au lecteur le soin de pondérer les notes, qui ne sont de plus données qu’àtitre indicatif. De plus, les éditeurs de Géomarketing étant très actif, il sera rapidement nécessaire de remettre à jour les informations ci-dessus, en « challengeant » chaque éditeur sur ses solutions.