day 3 ldp slides - viet
TRANSCRIPT
CHÖÔNG TRÌNH ÑAØO TAÏO
Chào mừng các bạn trở lại với Chương trình Đào tạo Phát Triển Năng Lực Lãnh Đạo/ LDP 2012!
Pia Lee, CEO - Tổ chức Phát triển Lãnh đạo toàn cầu LIW
Đối tác chính của Mạng Đào tạo Toàn cầu Úc
© LIW 2011
Bài 3
Ngày 3
Chúng ta mong muốn đạt được điều gì?
Mục tiêu và kết quả của khóa đào tạo
1. Có thể áp dụng bộ công cụ lãnh đạo vào thực tiễn công việc để lãnh đạo hiệu quả hơn;
2. Xây dựng một chiến lược tăng cường năng lực lãnh đạo phát triển toàn diện cho bản thân và tổ chức mình, đồng thời có mục tiêu rõ ràng để thực hiện các chiến lược đề ra;
3. Có được kết quả đánh giá năng lực lãnh đạo của mình trước và sau khi tham gia khóa học để biết được sự tiến bộ trong năng lực lãnh đạo của chính mình;
4. Trau dồi và thực hành kỹ năng tập huấn nhân viên để có thể xây dựng kỹ năng lãnh đạo cho nhân viên và xây dựng các nhà lãnh đạo tương lai cho tổ chức;
5. Xây dựng mạng lưới các nhà lãnh đạo tại Việt Nam;
6. Kết nối với mạng lưới các nhà lãnh đạo trên thế giới thông qua mạng lưới các học viên trong chương trình của LIW.
Cấu trúc chương trình
Áp dụng và trải nghiệm: giữ nhịp học tập và tư duy bằng các tài liệu đọc, video, bài tập tình huống và tham gia các hoạt động cộng đồng thực hành trực tuyến; áp dụng các phương pháp
và kỹ năng lãnh đạo vào công việc.
Nội dung chương trình
Học phần Nội dung1. Xây dựng một Kiến trúc Lãnh đạo Tổ chức
Thế nào là Năng lực lãnh đạo? Phát triển năng lực lãnh đạo, chứ không phải phát triển những nhà lãnh đạo
Tầm nhìn tổ chức của bạn và vai trò của bạn trong việc chinh phục tầm nhìn này
Thuật lãnh đạo chia sẻ và trách nhiệm lãnh đạo Thống nhất một hệ tư duy về thuật lãnh đạo Tạo dựng những tiền đề cho thành công Trở thành một kiến trúc sư về năng lực lãnh đạo
2. Hiểu mình, hiểu người
Nhìn gương để hiểu chính mình, nhìn quanh để hiểu người khác Vì sao người khác nên được tôi lãnh đạo? Hành vi và các động lực – điều gì dẫn dắt hành vi? Động lực, Nhận thức, Các giá trị Lãnh đạo người khác: Sự lạc quan do rèn luyện, Sự tuyệt vọng do thói
quen Việc gán ghép thành công, thất bại: tác động – những gì gây cản trở,
những gì hữu ích 3. Giải phóng tiềm năng lãnh đạo ở người khác
Khác biệt trong các khuynh hướng tư duy ở những người khác Làm thế nào lãnh đạo một người có đặc điểm hoàn toàn đối nghịch với
mình? Hoạt động huấn luyện là gì? Vì sao cần hoạt động này? Và các mô hình
huấn luyện Kết bạn, gây thiện cảm, huấn luyện trực tiếp cho từng cá nhân nhằm
giúp họ thành công Xử lý những cuộc hội thoại hóc búa Tạo dựng văn hóa phản hồi, nhận xét cho nhau để cùng phát triển và
đạt mục tiêu Thuật lãnh đạo theo hiệu suất
Nội dung chương trình (tt)
4. Xây dựng Quy trình ra quyết định nhất quán và phân tầng
Quá trình ra quyết định: trực giác hay khách quan? Những ai nên tham gia vào quá trình ra quyết định? Phương pháp ra quyết định? Mô hình ra quyết định thẳng hàng Tư duy lãnh đạo nhất quán, phân tầng
5. Thuật lãnh đạo tạo ảnh hưởng: lên, xuống và ngang
Thế nào là Sức ảnh hưởng? Sự thuyết phục? Quá trình đàm phán, thương lượng? Sự ép buộc?
Ai là các chủ thể có quyền lợi liên quan đến tổ chức của bạn? Liệt kê và sắp xếp các chủ thể có quyền lợi liên quan đến tổ
chức của bạn Phương pháp quản lý mối quan hệ theo cách chủ động hoặc
phản ứng lại
6. Kế hoạch phát triển năng lực lãnh đạo ở Việt Nam
Quá trình ứng dụng thực tế của OLA Phần trình bày cuối và cam kết về kế hoạch hành động của
mỗi cá nhân nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của Việt Nam Lễ tốt nghiệp
Lịch chương trình
Ngày 3 - Bài 3• Đánh giá lại kết quả ứng dụng vào dự án• Tối ưu hóa môi trường - quản lý các bên liên
quan• EQ và vai trò của lãnh đạo• Thảo luận bảng EI theo từng nhóm 4 người• Ứng dụng vào dự án, môi trường công tác
Ngày 3 - Bài 4• Ứng dụng OLA vào dự án• Lối tư duy, ưu tiên• Tập huấn, nâng cao năng lực cho người khác
• Thực hành tập huấn theo nhóm 3 người
• Hoàn thiện kế hoạch hành động và các bước
tiếp theo
Ôn tập
3 tuần trước ...
Bạn đã được yêu cầu thực hiện ít nhất 1 hành động liên quan
đến sự rõ ràng, môi trường và năng lực; và chuẩn bị để chia sẻ
thông tin cập nhật, những thành công và khó khăn
tại buổi học qua cầu truyền hình.
Hoàn thành Bài đánh giá số 2:
Tâm lý học về lãnh đạo -
Lãnh đạo bản thân.
Đọc “Good to Great” và “On Becoming
A Leader"
DỰ ÁN
CẬP NHẬT THÔNG TIN
MỚI NHẤT VỀ HÀNH ĐỘNG
ĐÃ THỰC HIỆN
Kiến trúc lãnh đạo tổ chức®
Sự rõ ràng Môi trường Năng lực
CH1Bạn muốn đạt được
điều gì, vì sao?
• Mục đích
• Tầm nhìn
• Chiến lược
• Nhiệm vụ & vai trò
• Biện pháp
• Thông tin, kiến thức
• Văn hóa
• Cơ cấu
• Cơ chế, quy trình
• Nguồn lực
• Cân nhắc môi trường bên ngoài
• Kiến thức & kỹ năng
• Hành vi & thái độ
• Lãnh đạo làm gương
CH2 Bạn đang ở
đâu?
• Những điểm trên có mức độ rõ ràng, ý nghĩa như thế nào trong toàn tổ chức?
• Làm thế nào để lượng hóa, đánh giá những yếu tố này?
• Môi trường của tổ chức hiện nay hiệu quả ở mức nào?
• Xác định thông qua:
Điều tra
Kiểm tra
Phản hồi
Đánh giá hiệu quả
• Trình độ hành vi, kỹ năng hiện nay của chúng ta đang ở đâu?
• Những năng lực chính nào cần tăng cường?
CH3Tiếp theo là
gì?
• Cần làm gì để xây dựng kiến thức?
• Hội thảo định hướng
• Thống nhất thông tin từ lãnh đạo
• Phản hồi theo chu trình đóng
• Quản lý theo mục tiêu
• Thống nhất các quy trình để đạt định hướng đề ra
• Tạo ‘tiếng nói chung’ ở mọi cấp
• Lãnh đạo làm gương
• Phát triển nhân lực thông qua
Đào tạo
Chia sẻ kinh nghiệm
Trải nghiệm
• Luôn thống nhất với các cán bộ cùng cấp trong ‘guống máy lãnh đạo’
Ngày 3 - Bài 3• Đánh giá lại kết quả ứng dụng vào dự án• Tối ưu hóa môi trường - quản lý các bên
liên quan• EQ và vai trò của lãnh đạo• Thảo luận bảng EI theo từng nhóm 4 người• Ứng dụng vào dự án, môi trường công tác
Ngày 3 - Bài 4• Ứng dụng OLA vào dự án
• Lối tư duy, ưu tiên
• Tập huấn, nâng cao năng lực cho người khác
• Thực hành tập huấn theo nhóm 3 người
• Hoàn thiện kế hoạch hành động và các bước
tiếp theo
Lịch chương trình
© LIW 2011
Tối đa hóa yếu tố môi trường nhằm đạt kết quả kinh doanh
Sự rõ ràng Môi trường Năng lực
CH1Bạn muốn
đạt được điều gì, vì sao?
• Mục đích
• Tầm nhìn
• Chiến lược
• Nhiệm vụ & vai trò
• Biện pháp
• Thông tin, kiến thức
• Văn hóa
• Cơ cấu
• Cơ chế, quy trình
• Nguồn lực
• Cân nhắc môi trường bên ngoài
• Kiến thức & kỹ năng
• Hành vi & thái độ
• Lãnh đạo làm gương
CH2 Bạn đang ở
đâu?
• Những điểm trên có mức độ rõ ràng, ý nghĩa như thế nào trong toàn tổ chức?
• Làm thế nào để lượng hóa, đánh giá những yếu tố này?
• Môi trường của tổ chức hiện nay hiệu quả ở mức nào?
• Xác định thông qua:
Điều tra
Kiểm tra
Phản hồi
Đánh giá hiệu quả
• Trình độ hành vi, kỹ năng hiện nay của chúng ta đang ở đâu?
• Những năng lực chính nào cần tăng cường?
CH3Tiếp theo là
gì?
• Cần làm gì để xây dựng kiến thức?
• Hội thảo định hướng
• Thống nhất thông tin từ lãnh đạo
• Phản hồi theo chu trình đóng
• Quản lý theo mục tiêu
• Thống nhất các quy trình để đạt định hướng đề ra
• Tạo ‘tiếng nói chung’ ở mọi cấp
• Lãnh đạo làm gương
• Phát triển nhân lực thông qua
Đào tạo
Chia sẻ kinh nghiệm
Trải nghiệm
• Luôn thống nhất với các cán bộ cùng cấp trong ‘guống máy lãnh đạo’
Kiến trúc Lãnh đạo Tổ chức (OLA)
Quản lý các bên liên quan
Quản lý các bên liên quan giúp bạn biết được:
Mình cần làm việc với ai Làm việc với họ như thế nào
Những ưu tiên khi làm việc với họ
CẤP I
Chịu tác độngTham gia
Gây ảnh hưởng
Mạng lưới đối tác chiến lược: Thực trạng của bạn
Bài tậpHãy xem xét và lựa chọn một dự án, mục
tiêu, sáng kiến hay 1 thách thức trong môi trường của bạn
Ai là các đối tác chính? Họ đang ở đâu trên thế giới?
Họ có liên hệ gì với dự án của bạn? Họ quan trọng thế nào đối với thành
công của bạn? Cách thức liên lạc ưa thích của họ là
gì? Còn thiếu ai trong mạng lưới này?
CẤP I
Chịu tác độngTham gia
Gây ảnhhưởng
Cấp I Tích cực đầu tư xây dựng mối quan hệ
Hợp tác để giải quyết vấn đề và quản lý các phương án thỏa hiệp
Cùng chuẩn bị để đạt kết quả dự kiến
Cập nhật thông tin Xin ý kiến phản
hồi, đóng góp Hiểu rõ hoạt động
của mình ảnh hưởng như thế nào đến đối tác
Cập nhật thông tin đầy đủ
Tích cực xin ý kiến và quan điểm
Bảo đảm xem xét đến lợi ích của đối tác
Cấp II Thông báo khi cần Giao nhiệm vụ theo
chức năng
Thông báo khi cần Thông báo các kết
quả mong muốn
Thông báo khi cần Đề nghị hướng dẫn,
cố vấn Theo dõi/nắm bắt vị
thế của họ
Thời gian của bạn được sử dụng hiệu quả nhất ở đâu?
Làm việc với các đối tác
Chịu tác độngTham gia Gây ảnh hưởng
Tín nhiệm: sự tín nhiệm thể hiện ở những lời ta nói.
Độ tin cậy: độ tin cậy là những việc ta làm.
Sự thân thuộc: sự thân thuộc là cảm giác an toàn khi ta nói chuyện
với người khác.
Tự định hướng: tự định hướng là sự tập trung của người trong cuộc.
T = C+R+IS
Lòng tin
Lịch chương trình
19
Ngày 3 - Bài 3• Đánh giá lại kết quả ứng dụng vào dự án• Tối ưu hóa môi trường - quản lý các bên liên
quan• EQ và vai trò của lãnh đạo• Thảo luận bảng EI theo từng nhóm 4 người• Ứng dụng vào dự án, môi trường công tác
Ngày 3 - Bài 4• Ứng dụng OLA vào dự án• Lối tư duy, ưu tiên• Tập huấn, nâng cao năng lực cho người khác
• Thực hành tập huấn theo nhóm 3 người
• Hoàn thiện kế hoạch hành động và các bước
tiếp theo
EQ
IQ
‘Là lãnh đạo’Con người, Tình cảm, Cảm xúc
Hành vi, Đúng/SaiQuan hệ, Giá trị, Phát triển,
Đạo đức, Trái tim, Sự công bằng
Nhận thức về sự lãnh đạo
‘Làm lãnh đạo’Nhiệm vụ, dữ liệu/ Con số
Sự việc, kỹ năngChính xác/ Không chính xác
Quản lýKhoa học, cái đầu
Đào tạo/ DạyLuật pháp/ Quy chế
Kỹ năng lãnh đạo
Phạm vi lãnh đạo
Hình mẫu cũ:
Tôi không thể làm người khác thay đổi.
Nghịch lý:
Khi tôi tự thay đổi bản thân thì người khác cũng thay đổi.
Hình mẫu mới:
“Tôi tự thay đổi bản thân và từ đó thay đổi cả thế giới của mình.”
M.K. Gandhi
MỘT CÁCH NHÌN …
Sự khác biệt giữa người với người
Làm bài tập theo nhóm 3 người
Đâu là những sự khác biệt giữa người với người mà:
• Ta nhìn thấy
• Ta không nhìn thấy
Lập 2 danh sách.
Thể chất
Tâm lý
Cá nhân Nhóm/Chủng tộc
Khổ ngườiHình thể
Màu sắcĐặc điểm
Niềm tinVăn hóa
Tính cáchHành vi
Tình cảmCảm nhận
Trải nghiệmHọc vấnTrí tuệThái độ
SỰ KHÁC BIỆT GIỮA NGƯỜI VỚI NGƯỜI
Con người trong cùng một
chủng tộc khác xa nhau hơn
là giữa các chủng tộc với
nhau.
“Chủng tộc là yếu tố phân
biệt ít quan trọng nhất giữa
người với người” (TS. Martin Luther King)
25
Hành vi là gì?
Hành vi là cách chúng ta cư xử.
HÀNH VI
26
Hành vi
Điều gì thúc đẩy hành vi
--------------------------------------
Mọi hành vi đều có ý nghĩa của nó.
Chúng ta nhìn thấy hành vi, nhưng điều gì thúc đẩy hành vi thì nằm ở rất sâu bên trong và khó có thể hiểu rõ được.
Nhiều khi, ta phản ứng với những hành vi nhìn thấy mà không suy nghĩ xem điều gì dẫn đến hành vi đó.
Thay vào đó, ta có thể ý thức lựa chọn cho mình cách thức phản ứng.
Tình cảmTrạng thái tình cảm của chúng ta quyết định cách phản ứng với một kích thích tố từ bên ngoài hay 1 biểu trưng bên trong. Vì vậy, trạng thái tình cảm cũng tác động đến kết quả giao tiếp.
Việc kiểm soát tình cảm và chọn trạng thái trí óc phù hợp để phản ứng không phải lúc nào cũng dễ dàng. Nhiều khi, chúng ta rơi vào trạng thái bị “Hạch hạnh nhân tấn công”. Để giữ bình tĩnh và cư xử phù hợp trong thời điểm căng thẳng, ta có thể sử dụng mô hình ABCDE.(Hạch hạnh nhân - amygdala: có cấu trúc hình quả hạnh nhân, nằm ở tâm của não là nơi xử lý các yếu tố gây cảm xúc ở con người)
Kích thích tố
Phản ứng có tính cân nhắc
Phản ứng
Hạch hạnh nhân “tấn công”
Khu vực trán trước
Environment or SituationMôi trường hay
Tình huống
TÌM HIỂU HÀNH VI CỦA NGƯỜI KHÁC
Giá trị, Niềm tin, Tình cảm, Cảm nhận Cá nhân
Môi trường,kinh nghiệm
Tính cách, Đặc điểm nhân dạng chính
Thái độ
B
Động lực
BBBBB B
29
Môi trường hayTình huống
Giá trị, Niềm tin, Tình cảm, Cảm nhận cá nhân
Môi trường,kinh nghiệm
Tính cách, Đặc điểm nhân dạng chính
Thái độ
B
Động lực
TÌM HIỂU HÀNH VI CỦA CON NGƯỜI
ĐỘNG LỰC
Xã hộiSự chấp nhận của người khác, sự
công nhận, thành quả
Trình tự thỏa mãnnhu cầu
Tự khẳng Định
Phát triển tiềm Năng của bản thân, tự tìm sự thỏa mãn
Lòng tự trọngSự chấp thuận của người khác, sự công
nhận, thành quả
An toànCảm giác an toàn; không sợ nguy hiểm
Sinh lýNhững nhu cầu cơ bản của cuộc sống như thức ăn, nước uống, nơi ở
ĐỘNG LỰC
Các nhân tố vệ sinh & động lực Herzberg
NHÂN TỐ “VỆ SINH”
Quy định của công tyQuy chế, quy định điều tiết cách tổ chức điều hành công việc
Giám sátCách thức quản lý nhân viên khi thực hiện nhiệm vụ hàng ngày
Quan hệ cá nhânQuan hệ với đồng nghiệp ở nơi làm việc
Điều kiện làm việcGiờ làm việc, bố trí mặt bằng, trang thiết bị kỹ thuật, cơ sở vật chất
Động cơ kinh tếCác chế độ hợp lý dưới dạng thu nhập cơ bản, bổng lộc, thưởng, ngày nghỉ, xe công vụ
ĐỘNG LỰC
Thành quảLàm tốt công việc, đạt và vượt mục tiêu đề ra
Sự công nhậnCấp trên, đồng nghiệp công nhận thành quả của cá nhân
Công việcNgười lao động tin rằng công việc của mình có ý nghĩa
Trách nhiệmTạo điều kiện để người lao động làm chủ trong công việc - được tự do quyết định cách thực hiện nhiệm vụ
Tiến bộNgười lao động có sự tiến bộ không chỉ dựa trên sự thăng tiến, mà còn cả ở những cơ hội phát triển
R178 G178 B178
R51 G153 B51
ĐỘNG LỰC
50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50
Progress in Work - Achievement
Recognition and Praise
The Work in Itself - Satisfaction
Responsibility and Authority to Decide
Promotion
The Policy of the Company and its Administration
Management
Salary
Personal Relations with Manager
Working Condition
Herzberg’s analysis of attitudes to work
Dissatisfiers - Satisfiers
Length of bar graph indicates impact.Depth of bar graph indicates time frame (the deeper the bar the longer the item remained an issue)
50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50
Progress in Work - Achievement
Recognition and Praise
The Work in Itself - Satisfaction
Responsibility and Authority to Decide
Promotion
The Policy of the Company and its Administration
Management
Salary
Personal Relations with Manager
Working Condition
Herzberg’s analysis of attitudes to work
Dissatisfiers - Satisfiers
Length of bar graph indicates impact.Depth of bar graph indicates time frame (the deeper the bar the longer the item remained an issue)
Phân tích của Herzberg về thái độ làm việc
Yếu tố hạn chế thỏa mãn - Yếu tố thỏa mãn
Độ dài của thanh đồ thị biểu thị tác động.Độ dày của thanh đồ thị biểu thị khung thời gian (độ dày càng lớn, thời gian tồn tại vấn đề càng dài).
Tiến triển công việc - Thành quả
Sự công nhận, khen thưởng
Bản thân công việc - Sự thỏa mãn
Quy định của công ty và cơ chế quản lý
Trách nhiệm, quyền hạn ra quyết định
Thăng thưởng
Quản lý
Tiền lương
Quan hệ với quản lý
Điều kiện làm việc
ĐỘNG LỰC
*Marcus Buckingham, Curt Coffman,
Lần đầu tiên phá vỡ lề luật: Những nhà quản lý giỏi nhất trên thế giới
làm điều gì khác biệt.
(New York: Simon & Schuster, 1999)
Kết luận của 1 dự án nghiên cứu 20 năm của Tổ chức Gallup (điều tra hơn
1 triệu cá nhân đến từ nhiều loại hình công ty khác nhau):
“Những nhân viên có tài cần người quản lý giỏi.
Người tài gia nhập công ty vì công ty đó có người lãnh đạo có sức
cuốn hút, vì bổng lộc hậu hĩnh, vì có các chương trình đào tạo chất
lượng cao; nhưng việc người lao động ở lại bao lâu và đạt hiệu quả
đến mức nào được quyết định bởi mối quan hệ với cấp trên trực
tiếp của họ.”
ĐỘNG LỰC
• Tôi có biết mình cần làm gì trong công việc không? SỰ RÕ RÀNG• Tôi có đủ vật tư, thiết bị để làm công việc của mình không? MÔI TRƯỜNG • Ở nơi làm việc, tôi có cơ hội được làm những công việc mình làm giỏi nhất mỗi ngày
không? NĂNG LỰC• Trong 7 ngày qua, tôi có được công nhận hay khen ngợi vì đã làm việc tốt không?• Cấp trên của tôi hay một ai đó ở cơ quan có quan tâm đến cá nhân tôi không?• Có ai ở cơ quan khuyến khích tôi phát triển bản thân không?• Ở cơ quan, ý kiến của tôi có trọng lượng không?• Nhiệm vụ/mục đích của công ty tôi có khiến tôi cảm thấy công việc của mình là quan
trọng không?• Các đồng nghiệp của tôi có cam kết làm việc với chất lượng cao không?• Tôi có bạn thân ở chỗ làm không?• Trong 6 tháng qua có ai nói chuyện với tôi về sự tiến bộ của tôi không?• Năm ngoái, tôi có cơ hội để học tập và phát triển ở cơ quan không?
Marcus Buckingham, Curt Coffman, Lần đầu tiên phá vỡ lề luật: Những nhà quản lý giỏi nhất trên thế giới làm điều gì khác biệt.(New York: Simon & Schuster, 1999)
*
Kết luận của dự án nghiên cứu của Tổ chức Gallup (điều tra 400 tổ chức và 80.000 nhà
quản lý trình độ giỏi và trung bình thuộc nhiều ngành). Các nhà nghiên cứu phát hiện
thấy những nhà quản lý xuất sắc là những người đã tạo được một môi trường làm việc mà
người lao động trả lời ‘có’ một cách mạnh mẽ đối với các câu hỏi sau:
Khiếm khuyết trong lãnh đạo có ảnh hưởng như thế nào?
1. 82% nhân viên không có cam kết (18% - có cam kết, hiệu quả & trung thành; 63% - không cam kết; 19% - cố tình không cam kết)
2. Số ngày thất thoát mỗi năm: nhân viên có cam kết - 3,67 ngày, không cam kết - 5,95 ngày, cố tình không cam kết - 10,68 ngày
3. 80% nhân viên có cam kết cho biết sẽ ở lại thêm 1 năm nữa so với 31% nhân viên không cam kết
4. Chi phí do biến động nhân sự cơ sở = 0,41 x mức lương, đối với quản lý cao hơn đến 4 lần x mức lương
Gallup 2002
ĐỘNG LỰC - KẾ HOẠCH NHÓM
Liên hệ đến nhóm của bạn …
2 13
Có thể thay đổi
Có thể gây ảnh hưởng
Không thể thay đổi
NHÂN TỐ VỆ SINH ĐỘNG LỰC
Quy định của công ty Thành quả
Giám sát Sự công nhận
Quan hệ cá nhân Bản thân công việc
Điều kiện làm việc Trách nhiệm
Động cơ kinh tế Tiến bộ
Lập kế hoạch hành động
Lịch chương trình
Ngày 3 - Bài 3• Đánh giá lại kết quả ứng dụng vào dự án• Tối ưu hóa môi trường - quản lý các bên liên
quan• EQ và vai trò của lãnh đạo• Thảo luận bảng EI theo từng nhóm 4 người• Ứng dụng vào dự án, môi trường công tác
Ngày 3 - Bài 4• Ứng dụng OLA vào dự án
• Lối tư duy, ưu tiên
• Tập huấn, nâng cao năng lực cho người khác
• Thực hành tập huấn theo nhóm 3 người
• Hoàn thiện kế hoạch hành động và các bước tiếp
theo
Xem lại Kế hoạch hành động của OLA
Hãy trao đổi với bạn cùng nhóm của mình:
• Khi xây dựng dự án, bạn đã cố gắng đạt mục tiêu gì và vì sao?
• Bạn đã cố gắng làm những hoạt động gì? Hiệu quả của các hoạt động đó như thế nào?
• Bạn đã gặp phải những thách thức gì?
• Bạn đã vượt qua những thách thức đó như thế nào?
• Các ưu tiên trong 1 - 3 tháng tiếp theo của bạn là gì?
• Qua việc sử dụng khung OLA, bạn đã học được gì và bạn định sẽ áp dụng tư duy lãnh đạo trong tổ chức mình thế nào?
Bài tập Nhóm
Học viên chia thành nhóm 4 người và (1) Trao đổi các câu trả lời trong Bài đánh giá số 2: Tâm lý học lãnh đạo - Lãnh đạo bản thân; (2) Thảo luận việc nội dung này hỗ trợ bạn thực hiện dự án như thế nào.
Nội dung này đã hỗ trợ bạn như thế nào trong công tác?
Báo cáo lại cho cả nhóm.
Tiếp tục hoàn thành các hành động khác sau kiến thức thu được hôm nay.
© LIW 2011
Ngày 3
Bài 4
Lịch chương trình
Ngày 3 - Bài 3• Đánh giá lại kết quả ứng dụng vào dự án• Tối ưu hóa môi trường - quản lý các bên liên
quan• EQ và vai trò của lãnh đạo• Thảo luận bảng EI theo từng nhóm 4 người• Ứng dụng vào dự án, môi trường công tác
Ngày 3 - Bài 4• Ứng dụng OLA vào dự án
• Lối tư duy, ưu tiên
• Tập huấn, nâng cao năng lực cho người khác
• Thực hành tập huấn theo nhóm 3 người
• Hoàn thiện kế hoạch hành động và các bước
tiếp theo
Tư duy và giao tiếp
• Mô hình toàn não bộ
• Ảnh hưởng của các ưu tiên
• Hợp tác cùng nhau
Giới thiệu về tư duy toàn não bộ!
Khi các ưu tiên xung đột lẫn nhau … hãy “gặp nhà Fockers”
THỂ THỨC CAO(Tư duy)
THỂ THỨC THẤP
(Cảm xúc)
NÃ
O P
HẢ
I (Tổn
g thể)N
ÃO
TR
ÁI
(Ch
i tiế
t)
Có kế hoạchTổ chứcQuản lýChi tiết
Tình cảmThích quan hệBiểu đạtLà “người nói”
Khoa họcPhân tích
Dựa vào bằng chứng
Định lượng
Tưởng tượngNghệ sỹTổng thểỨng biến
SECTION 2: Page 27
Có logicPhân tích
CHẾ ĐỘ BẢN TÍNH
CH
Ế Đ
Ộ N
ÃO
P
HẢ
I
CH
Ế Đ
Ộ N
ÃO
TR
ÁI
Tổng thể
Trực giác
Tổ chức
Trình tự
Kế hoạch
Chi tiết
Biết giao tiếpDựa trên cảm xúc
Mô hình Toàn não bộ
Cảm giác vận độngCảm xúc
Tích hợp
Tổng hợp
Dựa trên bằng chứngĐịnh lượng
CHẾ ĐỘ NÃO TRƯỚC
4 bản ngã của con người
Có hành động đề phòng
4 bản ngã của chúng ta
Phân tích
Số lượng
Logic
Phê phán
Thực tế
Thích những con số
Hiểu biết về tiền bạc
Hiểu biết về công việc
Suy luận
Hình ảnh
Phỏng đoán
Dám mạo hiểmBốc đồng
Phá bỏ lề lối
Thích sự bất ngờ
Tò mò/ bông đùa
Nhạy cảm với người khác
Thích chỉ bảo
Hay động chạm
Ủng hộ
Biểu lộ
Cảm động
Nọi nhiều
Cảm giác
Đề ra quy trình
Thực hiện công việc
Đáng tin cậy
Có tổ chức
Đúng giờ
Có kế hoạchNgăn nắp
BẢN NGÃ L
Ý TRÍ
BẢN
NG
Ã
AN
TO
ÀN
BẢN NGÃ
CẢM XÚC
BẢ
N N
GÃ
THỬ
NG
HIỆM
B
A
C
D
Chia 4 nhóm
Chi tết
Các nhóm bộ tứ
Tư duy tri thức
Logic, Phân Tích, Giải quyết vấnđề, Thử nghiệm &
chứng minhBiết về công
việc
Bằng chứngPhê phán, Lý tríThực tế, Tư duy nghiêm khắc,
Biết bản chất sự việc
Tài chínhSố học
Định lượngToán học
Biết về tiền bạc
Độc đáoCó trí tưởng tượngĐổi mới, Sáng tạo
Tò mòNghệ sỹ
Bông đùaPhá vỡ lề lối
Dám mạo hiểmĐộc đáo
Trực giác (giải pháp) Chiến
Lược, Định hướng tương lai, Có trí
tưởng tượng
Tích hợpTổng hợpTổng thể
Nghệ sỹKhông gianTrực quan
Khái niệmẨn dụ
Đồng thờiBốc đồngThích sự bất ngờ
Trực giác (giải pháp)
Triển khaiThực hiện công việc
Bảo thủTruyền thống
Kiểm soátChi phốiAn toàn
Có tổ chứcQuản lý
Kế hoạchPhòng ngừaNgăn nắp
Tuyến tínhTrình tự
Từng bướcTheo quy trình
Đúng giờCó tổ chức
Đáng tin cậy
Diễn giảĐộc giả
Chi tiết
Kỹ thuật
Hay nóiChỉ bảo/đào tạo
Biểu lộBiết truyền đạt
Quan tâm (con người) Biết
giao tiếp, Thân thiện, Nhạy cảm với
người khác, Ủng hộ, Thông cảm
Định hướng con người
Tâm hồn
Tình cảm Cảm xúc
Trực giác biểu tượng
(Con người)
Tác giảĐộc giảÂm
nhạc
Nhóm bộ tứ A - đây mới đúng là bạn?
Tư duy Tri Thức
Kỹ thuật
LogicPhân tích
Giải quyết vấn đềThử nghiệm &
chứng minhBiết về công việc
Bằng chứngPhê phán
Lý trí, Thực tếTư duy nghiêm khắcBiết bản chất sự việc
Tài chínhSố học
Định lượngToán học
Biết về tiền bạc
Nhóm bộ tứ B - hay là đây?
Có tổ chứcQuản lý
Kế hoạchPhòng ngừaNgăn nắp
Tuyến tínhTrình tự
Từng bướcTheo quy trình
Đúng giờCó tổ chức
Đáng tin cậy
Diễn giảĐộc giả
Chi tiết
Triển khaiThực hiện công việc
Bảo thủTruyền thống
Kiểm soátChi phốiAn toàn
Nhóm bộ tứ C - hay đây?
Âm nhạc
Quan tâm (con người), Biết
giao tiếp, Thân thiện, Nhạy cảm, với người
khác, Ủng hộ,Thông cảm, Định Hướng con người
Hay nóiChỉ bảo/đào tạo
Biểu lộ, Biết truyền đạt
Hình Tượng,Trực giác
(con người)
Tình cảmCảm xúc
Tác giảĐộc giả
Tâm hồn
Âm nhạc
Nhóm bộ tứ D - hay đây?
Trực giác (giải pháp), Chiến
lược, Định hướng tương lai, Có trí
tưởng tượng
Tích hợpTổng hợpTổng thể
Khái niệmẨn dụ
Trực giác (giảipháp
)
Đồng thờiBốc đồngThích sự bất ngờ
Nghệ sỹKhông gianTrực quan
Độc đáoCó trí tưởng tượngĐổi mới, Sáng tạo
Tò mòNghệ sỹ
Bông đùaPhá vỡ lề lối
Dám mạo hiểmĐộc đáo
H B DI - Ư u
thế
củ a từ ng
nh
óm
bộ tứ
Đọc được dấu hiệu về thay đổi sắp xảy ra
Nhìn thấy ‘cục diện tổng thể’
Nhận ra những khả năng mới
Chấp nhận sự thiếu rõ ràng
Tích hợp ý tưởng, khái niệm
Thách thức những chính sách đã có
Tổng hợp những yếu tố khác biệt vào một chỉnh
thể mới
Sáng tạo giải pháp mới để xử lý vấn đề
Giải quyết vấn đề một cách trực giác
Xử lý đồng thời nhiều đầu vào
Ô PHẢI TRÊN
Đọc được dấu hiệu về thay đổi sắp xảy ra
Nhìn thấy ‘cục diện tổng thể’
Nhận ra những khả năng mới
Chấp nhận sự thiếu rõ ràng
Tích hợp ý tưởng, khái niệm
Thách thức những chính sách đã có
Tổng hợp những yếu tố khác biệt vào một chỉnh
thể mới
Sáng tạo giải pháp mới để xử lý vấn đề
Giải quyết vấn đề một cách trực giác
Xử lý đồng thời nhiều đầu vào
Ô PHẢI TRÊN
AA DD
CCB
KHOA HỌCPHÂN TÍCH
DỰA TRÊN BẰNG CHỨNGĐỊNH LƯỢNG
CÓ TỔ CHỨCTRÌNH TỰ
KẾ HOẠCHCHI TIẾT
TỔNG THỂTRỰC GIÁCTÍCH HỢPTỔNG HỢP
THÍCH GIAO TẾDỰA TRÊN CẢM TÍNHCẢM GIÁC VẬN ĐỘNGTÌNH CẢM
Ưu tiên cao
Ưu tiên
Sử dụng
HBDI - Đoán mô hình của bản thân
Tránh
Tư duy và nói cùng một ngôn ngữ
Hãy xem lại bản đồ đối tác của bạn.
Các cách tư duy khác nhau là gì và bạn có thể thay đổi cách giao tiếp của mình như thế nào để tạo được sự rõ ràng hơn?
Vậy làm thế nào để tăng cường năng lực cho người khác với những kiến thức này?
So sánh huấn luyện với …
Đặt câu hỏi
Giảng viên đề ra chương trìnhChuyển giao kỹ năng ngắn hạn
Người chỉ bảo làchuyên gia trong lĩnh vực Cố vấn cấp cao
Thường sử dụng làm biện pháp uốn nắn
Phản ứng ngượcCá nhân không có năng lực để cải thiện mìnhTối ưu cho chuyên gia tâm lý hay cố vấn có chứng nhận
Quản lý Thực hiện
Đào tạo
Tham vấn
Chỉ bảoHuấn luyện
Giá trị của huấn luyện với:
• Người được tập huấn
• Người huấn luyện
• Tổ chức
So sánh huấn luyện với:
• Chỉ bảo• Đào tạo• Quản lý kết quả• Tư vấn
Bài tập - Giá trị của huấn luyện (coaching)
Điều gì ngăn cản chúng ta thực hiện huấn luyện :• Cá nhân• Tổ chức
Người huấn luyện giỏi nhất vs tệ nhất:• Bạn nhìn thấy
những hành vi nào
• Những hành vi đó cho bạn cảm giác gì
• Ví dụ xã hội hay cá nhân
Tập huấn là gì?
Tập huấn là:
“Mở khóa” tiềm năng của con người để tối đa hóa hiệu quả.
Hiệu quả = Tiềm năng - Yếu tố gây trở ngại
Là một quy trình hợp tác tập trung tìm giải pháp, có định hướng kết quả, mang tính hệ thống, trong đó người huấn luyện tạo điều kiện để cá nhân cải thiện kết quả, tự định hướng học tập và phát triển bản thân.
Bạn đang ở đâu?
Tiếp theo là gì?
Bạn muốn đạt được điều gì, vì sao?
3W
W1
W2
W3
3 câu hỏi cơ bản 3W
Sử dụng OLA làm công cụ huấn luyện
Sự rõ ràng Môi trường Năng lực
W1Bạn muốn đạt được
điều gì, vì sao?
• Mục đích • Tầm nhìn• Chiến lược• Nhiệm vụ & vai trò• Các biện pháp• Thông tin và hiểu
• Văn hóa• Cơ cấu• Cơ chế, quy trình• Nguồn lực• Cân nhắc môi trường bên ngoài
• Kiến thức & kỹ năng• Hành vi & thái độ• Lãnh đạo làm gương
W2 Bạn đang ở
đâu?
• Những điểm trên có mức độ rõ ràng, ý nghĩa như thế nào trong toàn tổ chức?• Làm thế nào để lượng hóa, đánh giá những yếu tố này?
• Môi trường của tổ chức hiện nay hiệu quả ở mức nào?• Xác định thông qua:
Điều traKiểm traPhản hồiĐánh giá hiệu quả
• Trình độ hành vi, kỹ năng hiện nay của chúng ta đang ở đâu?
• Những năng lực chính nào cần tăng cường?
W3Tiếp theo là
gì?
• Cần làm gì để xây dựng kiến thức?• Hội thảo định hướng• Thống nhất thông tin từ lãnh đạo• Phản hồi theo chu trình đóng• Quản lý theo mục tiêu
• Thống nhất các quy trình để đạt định hướng đề ra
• Tạo ‘tiếng nói chung’ ở mọi cấp
• Lãnh đạo làm gương• Phát triển nhân lực thông qua
Đào tạoChia sẻ kinh nghiệmTrải nghiệm
• Luôn thống nhất với các cán bộ cùng cấp trong ‘guống máy lãnh đạo’
Bài tập nhóm
Học viên chia nhóm 3 người - một người đóng làm huấn luyện viên, một người làm học viên, người thứ ba quan sát.
Huấn luyện viên thực hành huấn luyện 1 học viên về những khó khăn học viên đang gặp phải trong dự án, thời gian: 15 phút.
Sử dụng OLA làm cấu trúc.
Quan sát viên đóng góp ý kiến.
Sau đó lần lượt đổi chỗ từng người một cho đến hết.