Gestion du changement organisationnel Présentation d'atelier

ICGFM  19‐23 mai 2014

Richard Hudson – Evans IncorporatedJim Wright – Evans IncorporatedDoug Hadden ‐ FreeBalance

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Qu'est‐ce que la gestion du changement ?

« Le processus visant à aider les gens à comprendre la nécessité du changement et le besoin de les 

motiver à prendre des mesures qui entraînent des changements de comportement durables. »

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La gestion du changement réussie aide les organisations et leur personnel à réaliser une meilleure performance.

La réalité du changement ‐ La performance

P E R F O R M

 A N C E

T E M P S

RÉALISTE

ATTENDUE

ACTUELLE

CHANGEMENTS INTRODUITSCHANGEMENTS INTRODUITS

ACTUELLE

Pas de  gestion de changement

RÉALISÉE

Avec gestion du changement

Moins de perturbations

Adoption plus rapide du changement 

Optimiser les résultats

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La réalité du changement ‐ Les individus

Résistance Exploration

EngagementDénégation

PréparationAcceptation

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Gestion du changement ‐ Les pièges courants

Planification Exécution

Commence tardSe concentre uniquement sur l'aspect rationnel

La conception du programme manque à inclure le changement

Ne fait pas face à la résistance de façon proactive

Crée trop de fanfareManque à comprendre le réseau d'information

Pas de sentiment d'urgenceS'appuye trop sur la structure et les systèmes pour changer les comportements

N'implique pas toutes les parties prenantes

Manque à cibler les communications et fournit des mécanismes de rétroaction

Ne crée pas une coalition de leaders S'appuye trop sur les consultants

Ignore la cultureManque à tenir compte des capacités organisationnelles

Force en faisant trop de changements Déclare victoire trop tôt5

Une gestion du changement réussie nécessite

1. Un leadership actif2. Faire face à la résistance ‐ gérer les parties prenantes3. Établir la confiance 4. Aborder la culture5. Assurer la préparation6. Gérer le processus de changement7. Une communication efficace

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Résistance‐ Faire face à la résistance de manière constructive

Penser

Sentir

Faire

Prise de conscience dubesoin de changement

Comprendre etengagement au changement

Traduire les pensées et les sentiments en actions

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Résistance‐ Prendre des mesures ciblées

Gestionnaire Gestionnaire

Superviseur Superviseur

Technique

Administrateur

Gestionnaire Gestionnaire

Superviseur Superviseur

Technique

Administrateur

Le changement doit être mené et géré par le personnel au sein des organisations touchées

Leaders

Direction intermédiaire

Personnel de première ligne

Doivent devenir des défenseurs

Cadre de la fonction publique

NOMMÉ POLITIQUE

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Résistance ‐ Renforcer le changement ‐ Et non la résistance

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Communiquer la vision

Gérer le changement par le biais d'un programme formel

Aligner les systèmes de récompense

Assurer la formation et le soutien

Établir la capacité de changement et la résilience

Organisation Groupes Vendre le problème

Fournir des informations

Encourager la participation

Établir la confiance, tenir ses engagements

Anticiper, reconnaître et respecter les sentiments

Permettre la négociation

Établir la capacité de changement et la résilience

Individus

Une gestion du changement réussie nécessite

1. Un leadership actif2. Faire face à la résistance ‐ gérer les parties prenantes3. Établir la confiance 4. Aborder la culture5. Assurer l'état de préparation ‐ évaluer les risques du changement

6. Gérer le processus de changement7. Une communication efficace

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Risque moyenRisque faible

Risque du changement‐ Les innovations dans d'évaluation de l'état de préparation

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Vue du portefeuille ‐Risque du changement

Évaluation de l'état de préparationAnalyse du changement

1         Risque       5

Com

plex

ité d

u pr

ogra

mm

e

Capacité du changement

Risque moyen Risque élevé

FAIBLEÉLEVÉEFAIBLE

ÉLEVÉE

Programme du changement

Gestion Connaissance de base

Ressources Cadre institutionnel

Capacité organisationnelle pour le changement après la mise en œuvreCapacité organisationnelle pour le changement avant la mise en œuvre

Une gestion du changement réussie nécessite

1. Un leadership actif2. Faire face à la résistance ‐ gérer les parties prenantes3. Établir la confiance 4. Aborder la culture5. Assurer l'état de préparation ‐ évaluer les risques du 

changement6. Gérer le processus de changement7. Une communication efficace

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I. Contact

II. Prise de conscience

III. Compréhension

V. Adoption

VI. Institutionnalisation

IV. Installation

Ignorant

Confusion

Perception négative

Manque deSoutien

Changement abandonné

Préparation

Acceptation

Engagement

Communication du changement‐ Vous l'adoptez ou non ?

Degré de soutien po

ur le

 cha

ngem

ent

Temps13

Régularité Type de message Agent de communication

Haute Direction

Superviseurs

Parties prenantesaffectées 

Vision ‐ Avantages ‐ Plan ‐ Attentes ‐ Confiance

Mises à jour ‐ Jalons ‐ Succès ‐ Empathie ‐ Problèmes

Cohérente

Cyclique

En cours

Connaissances ‐ Expérience ‐ Enjeux ‐ Émotions ‐ Solutions

Découvertes ‐ Actions ‐ RésolutionsTousSituationnelle

Communication du changement‐ Ciblée et en cours

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Directives de l'atelier 

Exercices des tables de groupes 60 minutes

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Directives de l'atelier‐ Les scénarios

• Trois scénarios de changement unique, un par table1. Évaluer le risque de changement de la réforme des 

marchés publics2. Planifier l'engagement des parties prenantes pour une 

réforme de la budgétisation axée sur la performance3. Gérer les communications liées à l'introduction de la 

comptabilité d'exercice• Présenter des feuilles de calcul

– Description du scénario– Directives pour l'équipe– Modèle pour aider l'analyse

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Directives de l'atelier‐ Les attentes Questions de l'équipe

– Quelle est votre analyse de la situation décrite dans le scénario – Que recommande l'équipe en termes d'activités spécifiques de gestion 

du changement ?– Comparez l'exemple d'étude de cas avec les situations des participants 

de pays autour de la table

Rapport émis– Préparez un résumé de trois minutes des résultats– Désignez un porte‐parole pour présenter au nom de l'équipe

Soutien– Les modérateurs font les tours des tables

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