31

Hoofdstuk 2

De accountantspraktijk:een kijkje achter

de schermen

Dit hoofdstuk is 16+: verboden voor accountants met

een zwak hart. Het veegt ongenadig de vloer aan met de

cultuur binnen de grotere accountants/advieskantoren.

Soms op het randje. Maar in elk geval taboedoorbrekend.

Hard, humoristisch en o zo herkenbaar.

33

De accountantspraktijk

In 1886 publiceerde Robert Louis Stevenson de roman The strange

case of Dr. Jekyll and Mr. Hyde. Een luguber verhaal over de ge-

spleten persoonlijkheid van een dokter die uiteindelijk te gronde

gaat aan zijn slechte tweede ik, mr. Hyde. Sindsdien is deze

romanfiguur het symbool geworden van mensen die twee ge-

zichten, twee persoonlijkheden, twee zielen in één borst hebben:

een positieve en een negatieve.

Dat beeld past ook goed bij accountants, althans bij een deel er-

van. Maar eerst: waar hebben we het over? In Nederland mogen

zo’n twintigduizend mensen zich accountant noemen. Die groep

bestaat uit ruim dertienduizend registeraccountants (RA’s) en

bijna zevenduizend accountants-adviseurs (AA’s). De RA’s wor-

den wel de ‘rijke accountants’ genoemd en de AA’s de ‘arme ac-

countants’, maar dat verschil valt gemiddeld genomen wel mee.

Van de RA’s werken er zo’n 5000 bij kleine, middelgrote of grote

accountantskantoren en een kleine 6.000 in het bedrijfsleven,

bijvoorbeeld als intern accountant, controller of financieel direc-

teur. De AA’s werken vooral bij accountantskantoren die zich

richten op de MKB-markt. In die markt zijn ook veel RA’s actief.

Er zijn vier grote accountants/advieskantoren: Pricewaterhouse-

Coopers, Ernst & Young, KPMG en Deloitte. Die bieden onderdak

aan zo’n vijfentwintighonderd accountants, overwegend RA’s.

Daarvan werken ruim vijftienhonderd op de regionale kantoren.

Een kleine duizend accountants verblijven op de grote kantoren

van de Big Four. Op hen richten wij onze pijlen, maar ook op een

aantal regionaal werkende, introverte oogkleppers; gezamenlijk

de zogenaamde ‘foute accountants’.

34

Waarom fout? Omdat ze leiding geven aan een zwaar verziekte

cultuur of die zelf mede veroorzaken. En dan doel ik niet eens

zozeer op de boekhoudschandalen – waar later in dit boek nog

uitgebreid op wordt ingegaan. Nee, ik bedoel de cultuur binnen

de kantoren. En dan vooral het moderne vampirisme, waar me-

dewerkers tot de laatste druppel worden leeggezogen tot ze door

een burnout onbruikbaar worden; het nieuwe beloningssysteem,

dat tot immense financiële druk en ellebogenmanagement leidt;

de blinde ambitie en zelfgenoegzaamheid aan de top; de non-

communicatie, waarbij het onbegrijpelijk communiceren tot

kunst is verheven; het creatorium – creativiteit verboden; en de

arrogante omgang met klanten.

Al die zaken worden hierna uit de doeken gedaan, te beginnen

met de belangrijkste waarde binnen de kantoren: het personeel.

En zoals al wel duidelijk zal zijn: die beschrijving geeft bepaald

geen positief, opwekkend beeld van de accountantswereld. Het

volgende hoofdstuk doet dat wel. Daar wordt aangegeven hoe

het beter kan; nee, beter moet. Hoe je wél goed kunt omgaan met

personeel, klanten en de buitenwacht en toch nog een alleszins

behoorlijk inkomen kunt verdienen – zoals sommige kleinere

kantoren nu al dagelijks in de praktijk brengen.

Deze tweeluik is bedoeld als eerste aanzet tot de zo noodzakelijke

verandering bij de Big Four. Zo niet, dan zal de accountancy nóg

meer (imago)schade lijden dan ze al opliep door de vele boek-

houdschandalen. En dat verdient die grote groep accountants,

die elke dag weer zijn opperste best doet, beslist niet. Nee, het

gaat om die kleine groep, die zo veel macht heeft en daar zo bar

slecht mee omgaat.

35

Modern vampirisme

Komt vampirisme veel voor? Jazeker, in het moderne bedrijfsle-

ven – en zeker op de grote accountantskantoren – komen gevaar-

lijke bloedzuigers voor. In de accountantswereld worden ze vaak

partner genoemd. Dergelijke dracula’s zuigen hun medewerkers

helemaal leeg. Elk greintje levenslust, plezier in het werk, ener-

gie, optimisme, collegialiteit en andere belangrijke waarden in

het dagelijkse leven worden vakkundig tot op het laatste spoor-

tje weggezogen. Een ander beeld: de partner is de slavendrijver,

degene die op de galeien de maat voor de roeiers slaat: boem

(meer winst), boem (meer omzet), boem (meer productie).

Onlangs stond in Achter de komma – het blad van de Vereniging

van Accountancystudenten – een interview met een meisje dat

bij een groot accountants/advieskantoor werkt, op een vestiging

in de Randstad. Ze vertelde dat ze vaak controles uitvoert bij

grote ondernemingen in het noorden des lands. Op zondag-

middag gaat ze het werk voor de komende week voorbereiden.

’s Maandags staat ze om 06.00 uur op om op tijd de trein te ha-

len. Van maandagavond tot en met donderdagavond verblijft ze

in een hotel in het hoge noorden. Overdag keihard werken en

’s avonds? Doorwerken natuurlijk. Even een hapje eten en dan

van 20.00-23.00 uur weer naar de klant. Op vrijdag mag ze afrei-

zen, want vrijdagmiddag heeft ze college. De RA-studie is be-

hoorlijk zwaar en wordt ook door het kantoor als zeer belangrijk

bestempeld. Alleen als afgestudeerd registeraccountant kun je

hogerop komen. Dus vrijdagochtend vrij om te studeren? Nou

nee, want dat was de kantoorochtend. Eigenlijk had ze vrij, maar

het team kon voor het zo noodzakelijke werkoverleg geen ander

tijdstip prikken. ’s Middags ging ze wel naar college, maar daarna

36

ging ze nog even terug naar kantoor om wat zaken te regelen. Op-

gewekt meldde ze dat ze vrijdagavond om 21.00 uur thuis kwam;

‘lekker vroeg’. Arm, arm kind. Wat een investeringen! En waarin?

Assistent-accountants verdienen vrij weinig, gewoonlijk minder

dan in een vergelijkbare functie in het bedrijfsleven. In het ver-

leden werd dat gecompenseerd doordat accountantskantoren

zulke goede leerscholen zijn. Voor een groot deel zijn ze dat nog

steeds. Je krijgt goede opleidingsfaciliteiten en omdat je zo veel

verschillende klanten bedient, kun je bij veel bedrijven ‘in de

keuken’ kijken. Dat is leuk en leerzaam. Of zelfs ‘dol interessant’,

zoals Jules Muis het noemt in de Accountant van november 2004

(het lijfblad van registeraccountants dat nogal eens in het cello-

faan blijft). Bovendien hangt er – voor wie er gevoelig voor is – de

vette worst van het partnerschap. Als je doorbreekt naar de top,

kun je een riant inkomen verdienen. Dat compenseert de armoe

in de jonge jaren.

Dit systeem heeft lang goed gefunctioneerd. Het personeel was

behoorlijk tevreden, de partners ook. De laatste jaren is het ech-

ter uit balans geraakt, mede doordat de Fat Four een nieuw belo-

ningssysteem hebben ingevoerd. Tegenwoordig is een derde van

het inkomen van partners afhankelijk van het behalen van tar-

gets. Vanuit New York of een andere grote (Amerikaanse) stad

waar het hoofdkantoor staat, worden de financiële doelstellin-

gen als tsaren-oekazes uitgegeven: iedereen moet zich eraan on-

derwerpen. Andere doelstellingen worden eraan ondergeschikt

gemaakt; is het niet goedschiks, dan kwaadschiks. En waarom?

Met de partners zijn keiharde afspraken gemaakt over het beha-

len van de targets; afspraken die niet veel onderdoen voor de

beruchte wurgcontracten uit vervlogen tijden. Het nakomen van

de gemaakte afspraken bepaalt voor een groot deel het inkomen.

37

De partners voelen het dus direct in hun portemonnee als de

targets niet worden gehaald.

En dat zorgt voor een immense druk van bovenaf. Om de af-

spraken na te komen, zetten de partners de regiomanagers onder

druk. En die draaien dan weer bij de vestigingsleiders de duim-

schroeven aan. Die geleiden de druk weer verder naar de basis,

de individuele accountant, de manager, de controleleider en de

assistent. Daarmee ontstaat een vreemde spiraal: iedereen wordt

aangestuurd vanuit de financiële afspraken die aan de top zijn

gemaakt. Die druk is hoog, veel te hoog, en er ontstaan barsten:

het ziekteverzuim loopt op, waardoor een nog kleinere groep de

druk moet zien op te vangen. Resultaat: nóg meer druk, nóg

meer ziekteverzuim, dan nóg meer druk en … vul zelf maar in.

Mede-werkers – opzettelijk geschreven met een koppelteken –

branden figuurlijk op door de eisen die het kantoor aan hen op-

legt. Mensen worden diep ongelukkig als ze zich niet op gezette

tijden – en uiteraard binnen de grenzen van het betamelijke –

kunnen manifesteren op de manier zoals ze dat willen en nodig

hebben. Ze kunnen niet even achterover leunen en bijkomen,

doordat er altijd maar weer die druk van boven is. Ze leven in die

moordende cultuur waarin iemand die om 20.00 uur naar huis

wil gaan, van zijn hogere collega’s te horen krijgt: ben jij van-

middag vrij?

Natuurlijk zijn er individuen die in zo’n cultuur gedijen en er

tot volle bloei komen. Voor wie het leven uit werk, werk, werk

bestaat en die zich daar perfect gelukkig bij voelen. Prima, hou-

den zo. Maar hoe zit het met de ‘youngsters’ voor wie dit hun

eerste ‘echte’ baan is? Die twintigers hebben nog geen referen-

tiekader. Die worden met huid en haar ingeslikt en opgeslokt

door de kantoorcultuur. Dit is hun enige wereld, ze weten niet

anders dan dat het zo hoort. En als ze uiteindelijk onder de im-

38

mense druk bezwijken, denken ze dat het aan henzelf ligt. Dat ze

hebben gefaald, hopeloos mislukt zijn. Nog geen dertig en al

afgebrand. Het zou verboden moeten worden.

55

Hoofdstuk 3

De nieuwe accountancy

In dit hoofdstuk breekt de zon door de wolken.

Er wordt een praktische, creatieve oplossing voor het

accountantsberoep gepresenteerd. Daarna wordt het

nieuwe accountants/advieskantoor geschetst.

Inspirerend en hartverwarmend. Zo kan het ook!

57

Een oplossing voor het accountantsberoep

Onder accountants

Wij accountants zijn allemaal opgevoed met Limpergs leer van

het gewekte vertrouwen. Dat vertrouwen zijn we kwijtgeraakt in

het gebied – de grote bedrijven en instellingen – waar we pre-

tendeerden onafhankelijk te zijn. Kwijtgeraakt door ondermaats

presteren. En niet zo’n beetje ook. Wie de schandalen van de

laatste jaren ziet, inclusief de parlementaire enquête bouwfrau-

de, kan gewoon niet anders concluderen.

Het overgrote deel – wellicht ruim 95% – van de collega’s

werkt in een klantgerichte, per definitie niet onafhankelijke,

positie. Zij hebben er alle belang bij hun klanten te behagen met

hun kennis op het gebied van administratie, waarderingsgrond-

slagen, belastingperikelen en als praatpaal en uithuilpunt. En als

klantgerichte, afhankelijke dienstverleners hebben die collega’s

een geweldige meerwaarde, vooral in het MKB. Zij doen wat er

van hen verlangd wordt en degene die dat verlangt, betaalt er-

voor.

Laten we eerlijk zijn: het is toch niet te verkopen dat je onaf-

hankelijk bent van degene die jouw rekening betaalt! We hebben

het allemaal braaf geleerd en tot een aantal jaren geleden riepen

we het tegen iedereen die het maar horen wilde. Maar de klanten

luisterden niet naar ons. Spanden ons voor hun karretje en wij

lieten dat toe, omdat ze anders onze diensten opzegden en wij

dat voelden in onze portemonnee. Gewoon afhankelijk dus;

gewoon klantgericht, en daar is op zich niets mis mee. Maar

erken dat dan! Zeg niet langer dat je vertrouwensman van het

maatschappelijk verkeer bent, of een zogenaamd ‘onafhanke-

lijke accountant’. Want in de praktijk ben je dat helemaal niet.

58

Het beroep wordt er weer een stuk gezonder op als accountants

kleur bekennen. Door uit de kast te komen: eerlijk te zeggen wat

ze doen. En natuurlijk ook: te doen wat ze zeggen.

Als accountants verstandig zijn – en dat zijn ze volgens mij –

gaan ze de beroepsuitoefening over een heel andere boeg gooien.

Financieel zullen ze er niet aan tekortkomen, en de geloofwaar-

digheid zal terugkeren.

Een nieuwe opzet

Mijn voorstel is dat we het nieuwe accountantsberoep als volgt

gaan opzetten:

1. Waanidee van onafhankelijkheid overboord gooien

Dit betekent: externe accountants staan gelijk aan interne accoun-

tants. Ze zijn deskundig, maar ze zijn niet onafhankelijk van hun

werk- of opdrachtgever.

De nieuwe accountant kan zich naar hartelust profileren en

gedragen als klantgerichte accountant/adviseur, net zoals de

collega’s in het MKB dat nu ook al doen. Hij heeft geen last van al

die rare en nare onafhankelijkheidsregels. Zijn kantoor kan het

bedrijfsleven een oneindige reeks diensten leveren: interne au-

dits, automatiseringsprojecten, fusies en overnames, bedrijfs-

opvolgingen, waarderingen (IFRS-advies), belastingadviezen,

werving en selectie, enzovoort. Kortom, al die diensten waarop

de grote kantoren zich de afgelopen decennia zo hartstochtelijk

hebben toegelegd. Die paar consultants die vanwege de onaf-

hankelijkheidsregels zijn weggevlucht, kunnen opnieuw onder-

dak krijgen. De accountant raakt uiteraard wel zijn wettelijke

controlemonopolie kwijt, maar dat werd toch alleen maar mis-

bruikt. En hij is toch mans genoeg om op eigen benen te staan?

In het MKB ontstaan eveneens volop nieuwe mogelijkheden.

59

Zodra de collega’s ook daar verlost zijn van het aloude onafhan-

kelijkheidsjuk, kunnen ze bijvoorbeeld best assurantiën in hun

dienstenpakket opnemen. Waarom niet?

2. Tweehonderd wettelijk controleurs onderbrengen in een nieuw

kantoor

Omdat we voorlopig nog gebonden zijn aan de wettelijke contro-

leplicht – mede vanwege de Europese regels – moeten er wel

wettelijk controleurs (WC’s) blijven. Die laten we in dienst tre-

den bij een nieuw op te richten kantoor, de enige echte zuivere

controlefirma (the-only-‘audit-only’-firm). Wel op commerciële

basis, maar zonder concurrentie, dus geen strijd om klanten.

Nauwelijks overhead, dus – ook bij gelijkblijvende salarissen –

toch een stuk lagere tarieven. Naar schatting zijn voor alle wette-

lijke jaarrekeningcontroles in Nederland in totaal zo’n 200 WC’s

nodig. In eerste instantie kan elke accountant hiernaar sollici-

teren. Als dat te langzaam gaat, kan het een optie zijn om het

restant verplicht door de grotere accountants/advieskantoren te

laten aanvullen.

3. Opsplitsen van de Big Four

Alle regionale vestigingen van de Big Four worden overgedragen

aan de plaatselijke leidinggevenden. Die kunnen aansluiting

zoeken bij één van de landelijke koepels. Alle leden van de raden

van bestuur moeten weer gewoon aan het werk; dat zal een plof

geven. De stafafdelingen worden opgeheven. De plaatselijke ven-

noten bemoeien zich weer zelf met het welzijn van het personeel

en de klant. Het gemiddelde uurtarief van de grote kantoren kan

met 75 euro omlaag. Een enorme besparing voor het bedrijfs-

leven.

Het bedrijfsleven bespaart zich namelijk het bedrag dat mo-

menteel wordt betaald aan de raden van bestuur en alle stafdien-

60

sten: salarissen, emolumenten en werkplek. Op jaarbasis zijn dat

honderden miljoenen euro’s, alleen al in dit kleine Nederlandje.

Het tariefsverschil tussen partners bij een Big-Fourkantoor en

middelgrote kantoren is gemiddeld meer dan 100 euro per uur.

Het verschil in tarief tussen medewerkers is lager, maar nog

altijd aanzienlijk.

Door deze maatregelen zullen accountants/advieskantoren nut

en kosten weer redelijk in evenwicht brengen. Door de enorme

groei van de stafafdelingen waren de tarieven de laatste jaren

exorbitant gestegen.

En het moet voor de vestigingleiders toch een verademing

zijn weer zelf personeel te mogen aannemen, in plaats van de

afdeling HRM. Weer zelf een advertentie te mogen plaatsen en

eindelijk weer je eigen wc-papier te kunnen inkopen, in plaats

van dat in containers uit Hongkong aangeleverd te krijgen.

De favoriete oplossing

Natuurlijk zijn er ook andere oplossingen denkbaar voor het

beroep. In hoofdstuk 5 worden de belangrijkste scenario’s in

kaart gebracht. Maar de oplossing die hierboven staat – niet

gedreven door enige politieke agenda, maar alleen door ‘op af-

stand’ naar het beroep te kijken – heeft mijn voorkeur. De uit-

voering ervan is op redelijk korte termijn te verwezenlijken, is

praktisch en vrij elegant. Ze zal voor het gros van de accountants

een enorme vooruitgang betekenen. Alleen de slechte punten

worden weggesneden; het goede blijft behouden en wordt ook

nog eens aanzienlijk versterkt. Het zal de leefbaarheid van het

beroep een geweldige opkikker geven. Kortom, de accountant is

dood, lang leve de accountant!

61

De nieuwe accountant en zijn kantoor: een beeld

In het nieuwe accountants/advieskantoor draait het allemaal om

de klant. De klant leek anno 2004 misschien een hinderlijke hor-

zel of een gevaarlijke teek, maar anno 2010 staat de klant in het

midden; en niet in de weg.

In kleinere kantoren krijgt de klant wel de kans om centraal

te staan. Anno 2010 zijn die grote kantoren ook opgesplitst in

kleinere eenheden. Het grootst is niet het best. De tijd van de

intensieve menshouderij is voorlopig even over. Het kan dan wel

goedkoop zijn om toiletpapier ‘en gros’ in te kopen, maar uit-

eindelijk kan het wel eens duurder uitvallen als – zoals waar

gebeurd is – meer dan 100 vierkante meter kostbare kantoor-

ruimte gereserveerd moet worden om die enorme voorraad

(goed voor minstens tien jaar) op te bergen.

De accountant van 2010 houdt de menselijke maat in het oog.

Plaatselijke vennoten hebben het weer voor het zeggen: geen

keizers of koningen meer, maar baronnen. Die kennen hun regio-

nale pappenheimers het beste. De accountant is letterlijk weer

tussen de mensen gekomen. Overtallige, duur betaalde raden

van bestuur, afdelingen Communicatie & Marketing, afdelingen

HRM en afdelingen Facilitair Management zijn naar huis ge-

stuurd. Die zijn in kleine, overzichtelijke organisaties niet nodig.

Toezicht wordt immers gemakkelijker met overzicht. De afde-

lingen Vaktechniek daarentegen bloeien als nooit tevoren. En

wie er geen kan bekostigen, kan de kennis betrekken vanuit de

SRA of een ander gezamenlijk kennisnet.

Hulpverlening voor leidinggevenden

Iedere accountant volgt een cursus persoonlijke ontwikkeling

omwille van de commerciële uitstraling van het kantoor. In club-

87

Hoofdstuk 4

Opkomst en ondergang van de accountancy

Dit hoofdstuk laat zien hoe een droom eindigde in een

nachtmerrie. Hoe en waarom het accountantsberoep

de afgrond in gleed. Over de mythe van onafhankelijkheid,

de identiteitscrisis, de schijncontrole, de rekbare regels,

de windhandel in illusies en de grote maatschappelijke

invloed van de falende accountantscontrole.

De broze façades van het beroep worden stap voor stap

blootgelegd en omvergehaald. Testament van de oude

accountancy

88

De pers over accountants

‘Ze buigen mee met de meest exotische wensen van de klant, verlenen elke

dienst die niet uitdrukkelijk is verboden, zetten hun handtekening onder

dubieuze jaarrekeningen, verzuimen fraude te melden, zelfs al struikelen ze

erover, en meer in het algemeen: hun onafhankelijkheid is ondergeschikt

aan hun declaratie.’

Jan Fred van Wijnen, ‘Dansen op het slappe koord’ in het FD van 23 mei 2003

89

Profiel van de moderne accountant

Sexy desperado’s

Accountants halen tegenwoordig regelmatig de krant of zelfs de

TV. Ze treden op in boekhoudschandalen (Enron, Parmalat, Baan,

Ahold, Shell), fraudeonderzoeken (Peper, Koop Tjuchem) en par-

lementaire onderzoekscommissies (bouwfraude, HBO-fraude),

het kan niet op.

Al die publiciteit heeft één groot voordeel: accountants raken

hun imago van saaie, brave boekhouders kwijt. De mister Beans

van weleer zijn rijke, sexy desperado’s geworden. Op de relatie-

markt zijn ze met stip gestegen. Jonge vrouwen vallen vaak op

foute mannen en accountants beginnen steeds meer aan het

profiel te voldoen. Nog een paar boekhoudschandalen waarin ze

als ‘partner in crime’ worden afgeschilderd en de dames liggen

aan hun voeten. Ook voor hun vrouwelijke collega’s breken gou-

den tijden aan. Accountants/advieskantoren worden een walhal-

la van financiële cowboys, zelfs de meest woeste exemplaren

lopen er vrij rond. Maar de echte toppers vang je niet zo snel. Die

zijn mysterieus, beweeglijk en ongrijpbaar.

Kameleons

Hoewel accountants vaak in de schijnwerpers staan, weten veel

mensen nauwelijks wat ze doen. En dat is ook niet zo verwonder-

lijk, want ze weten het zelf amper. Of ze weten het wel, maar wil-

len het eigenlijk niet zeggen. Accountants bekennen namelijk niet

graag kleur. Ze verschieten liever steeds van kleur, als kameleons.

Dat doen ze binnen hun eigen ABC: die van adviseur, boekhouder

en controleur. Daartussen wisselen ze bliksemsnel van gedaante.

Het ene moment zijn ze controleur, het andere moment adviseur.

90

Wettelijke controleplicht

Een NV of BV is wettelijk controleplichtig als deze twee achtereenvolgende

jaren aan minimaal twee van de volgende criteria voldoet:

• balanstotaal groter dan € 3.650.000

• netto-omzet groter dan € 7.300.000, en/of

• 50 of meer werknemers.

Artikel 2:396 lid 1 en 6 BW (bedragen geldend vanaf 2004)

Het ontstaan van het accountantsberoep: bedrog en vertrouwen

Morris Tabaksblat memoreerde tijdens zijn lezing op de Accountantsdag

2003 aan de Pincoffs-affaire uit 1879. Deze grote Rotterdamse boekhoud-

fraude was de directe aanleiding voor het ontstaan van het accountants-

beroep in Nederland. De historicus Johan de Vries noemt het zelfs een mijl-

paal in de vaderlandse geschiedenis door de grote omvang ervan, de vele

publiciteit destijds en de bijzondere nasleep ervan. De affaire zorgde voor

een cultuurschok. Het bedrog van Pincoffs tastte het maatschappelijke ver-

trouwen in bestuurders sterk aan.

Enkele ondernemers zagen hierin een gat in de markt. Vijf boekhouders

uit Rotterdam, waaronder Barend Moret – van het latere Moret & Limperg,

tegenwoordig Ernst & Young – richtten in 1883 het eerste Nederlandse accoun-

tantskantoor op, genaamd ‘Confidentia’. Uit die naam spreekt de impliciete

boodschap: ‘Gewaardeerd publiek, als u de bestuurders niet meer vertrouwt,

vertrouw ons.’ De boekhouders van weleer wierpen zich op als onafhankelijke

controleurs van naamloze vennootschappen. De naam ‘accountant’ werd pas

in 1890 geïntroduceerd door hun vakgenoot E. van Dien – van het latere Van

Dien & Co, tegenwoordig PwC – die deze naam ontleende aan de Brits/Schot-

se praktijk.

Vanuit Confidentia werd in 1895 het ‘Nederlandse Instituut van Accoun-

tants’ opgericht, de voorloper van het huidige NIVRA. Daarmee was de

vorming van een nieuw beroep een feit. Accountants profileerden zich als

onafhankelijke controleurs en beschikten over een eigen beroepsorganisatie.

91

Verschillende kleuren in het MKB en het grootbedrijf

In het Midden- en Kleinbedrijf worden accountants als boek-

houders gezien, maar vooral ook als adviseurs. De accountant is

iemand bij wie je als hardwerkende ondernemer al je problemen

kwijt kunt: niet te veel belasting betalen, krediet krijgen van de

bank, een opvolger vinden voor je bedrijf en een soepele echt-

scheiding. Dat deze huisadviseur ook nog de jaarrekening op-

stelt, is mooi meegenomen. Als ondernemer weet je wel wat er in

je bedrijf speelt, maar het is goed dat ook nog eens in cijfers te

zien. Bovendien heb je die nodig voor de bank en de Belasting-

dienst.

Bij grotere bedrijven hebben accountants een heel andere kleur,

die van controleur. Ondernemingen boven een bepaalde omvang

zijn wettelijk verplicht hun jaarrekening door een ‘onafhankelij-

ke accountant’ te laten controleren. Die controle is bedoeld ter

bescherming van het publiek, in de eerste plaats banken en be-

leggers. Zij hebben geld aan de onderneming toevertrouwd,

maar lopen het risico dat het management daar verkeerd mee

omgaat. De bestuurders kunnen hun eigen zakken vullen, in

plaats van die van de financiers. Normaal zal dit zichtbaar zijn in

de jaarcijfers, maar het probleem is dat het management die zelf

opstelt. Om fraude of mismanagement te verhullen, kunnen de

bestuurders de jaarstukken manipuleren door de cijfers creatief

of frauduleus op te poetsen (flatteren). Dit kan ook gebeuren uit

andere motieven, bijvoorbeeld hogere winstbonussen of een

waardestijging van eigen optiepakketten, het opstuwen van de

beurskoers vlak vóór een aandelenemissie of het aantrekken van

nieuw krediet.

Het management kan overigens ook belang hebben bij het

deflatteren van de jaarcijfers, bijvoorbeeld om personeel, con-

currenten of de fiscus niet te veel winst te laten zien.

92

Een van de eerste daden van het NIVA was het aanvragen van een wettelijke

regeling. Vooral vanwege scepsis bij de overheid en het bedrijfsleven duurde

het bijna driekwart eeuw voordat dat verzoek werd gehonoreerd. Pas begin

jaren zeventig van de twintigste eeuw kwam er een wettelijke controleplicht

voor NV’s en grote BV’s – in 1984 aangevuld met middelgrote BV’s – en kreeg

het NIVRA de zo felbegeerde publiekrechtelijke status.

De Pincoffs-affaire in vogelvlucht

‘Vóór 1879 was de energieke koopman en reder Lodewijk Pincoffs [tevens lid

van de Eerste Kamer, red.] in de Maasstad zowel economisch als politiek tot

hoog aanzien gekomen. In één van zijn talrijke ondernemingen, de in 1869 in

een naamloze vennootschap omgezette Afrikaansche Handelsvereeniging,

vonden echter knoeierijen plaats, zoals het flatteren van balansen en verval-

sen der boeken. Zij moesten verhullen dat de zaken op Afrika’s westkust in

de jaren ’70 slecht waren gegaan. Het buitenlands opgenomen kort crediet

bracht ten slotte één der commissarissen, de bekende mr. Marten Mees [van

de latere bank Mees Pierson, red.] in het voorjaar van 1879 op het spoor en het

navolgende gedetailleerde onderzoek resulteerde in de constatering van een

fraude van ongeveer f 2,8 miljoen [tegenwoordig een miljardenfraude, red.].

In een snelle opeenvolging speelden de gebeurtenissen zich vervolgens af;

reddingspogingen faalden, Pincoffs sloeg op de vlucht naar New York,

commissarissen besloten de betalingen te doen staken en een strafproces

vond in 1880 voor de Hoge Raad plaats, waaruit naar voren kwam dat de

geflatteerde winst f 2 miljoen, het werkelijk verlies f 8 miljoen had bedragen.

De twee boekhouders waren, onder morele druk van Pincoffs, gedwongen

geweest tot valse boekhoudingen.

Daarnaast had het toezicht van commissarissen gefaald. De boeken wer-

den door hen niet nagezien, noch de balansen vergeleken met de boeken. In

een sfeer van waardigheid, fatsoen en vriendschap was het niet nodig geacht

te controleren en had Pincoffs zijn gang kunnen gaan.’

Johan de Vries, ‘Geschiedenis der Accountancy in Nederland’, 1895–1935, p. 35

93

De buitenwacht heeft echter geen behoefte aan gekleurde cijfers,

maar wil een eerlijk beeld hoe het er binnen de onderneming aan

toe gaat. Alleen dan kunnen de stakeholders – zoals banken,

beleggers, analisten, rating agencies, leveranciers, werknemers,

vakbonden en de overheid – verantwoorde beslissingen nemen.

Zo kunnen bijvoorbeeld beleggers bepalen of ze willen in- of

uitstappen en tegen welke koers, banken of ze krediet willen

verlenen en onder welke voorwaarden en werknemers of een

voorgestelde loonmatiging wel of niet reëel is.

In dit spanningsveld tussen management (‘agent’) en bui-

tenwacht (‘principals’) heeft de overheid een cruciale rol toege-

kend aan de externe accountant (‘monitor’). Deze moet een pu-

bliek oordeel geven of de jaarrekening een getrouw beeld geeft

van het vermogen en resultaat van de onderneming. Dat oordeel

brengt hij tot uitdrukking in een accountantsverklaring, die bij

de jaarrekening moet worden opgenomen.

‘Getrouw beeld’ is overigens een zeer elastisch en subjectief

begrip. Zoals verderop zal blijken, heeft het management – bin-

nen de grenzen van de wet- en regelgeving – ruim een miljard (!)

mogelijkheden om het vermogen en resultaat te bepalen. De

accountant wordt met diezelfde speelruimte geconfronteerd. Hij

kan niet iets afkeuren waar de wet ruimte voor laat. Een politie-

agent mag immers ook geen bon uitdelen aan iemand die op de

snelweg 90 kilometer rijdt, alleen omdat hij een limiet van 80 k/u

persoonlijk beter vindt dan de wettelijk toegestane 120 k/u. Kort-

om, er bestaat niet zoiets als hét getrouwe beeld. De accountant

toetst alleen of het beeld dat het management de buitenwacht

wil tonen binnen de grenzen van de verslaggevingsregels blijft.

De wet verlangt dat de jaarcijfers door een externe accountant

worden gecontroleerd, omdat deze als onafhankelijk van het

management wordt beschouwd. Beursfondsen hebben meestal

189

Hoofdstuk 5

Toekomstperspectieven

In de Nederlandse parlementaire geschiedenis is de

uitdrukking ‘wie breekt, moet lijmen’ een bekend

adagium. Na het testament van de oude accountancy

volgt daarom nu het opbouwende deel:

een verkenning van de toekomstperspectieven.

191

De basis

In hoofdstuk 3 zijn de contouren van de nieuwe accountancy

geschetst en is ook al een oplossing aangereikt voor de wettelijke

jaarrekeningcontrole. In dit hoofdstuk worden nog andere sce-

nario’s uitgewerkt. De kernvraag is: hoe kunnen we de controle

van jaarrekeningen – en andere financiële informatie – vanuit

maatschappelijk oogpunt het beste vormgeven? Dit is een be-

langrijk onderdeel van moderne corporate governance.

De falende accountantscontrole is niet alleen een probleem van

accountants, het is een probleem van iedereen. De nationale

pensioenpotten kunnen momenteel ongestoord worden leeg-

geroofd, spaargelden zijn evenmin veilig en tienduizenden be-

leggers worden voor miljarden euro’s gedupeerd omdat de rou-

lettetafels op de beurs worden gemanipuleerd. Het is daarom

belangrijk dat we dit probleem zo snel mogelijk en kordaat op-

lossen. In dit hoofdstuk doe ik een aantal voorzetten om de dis-

cussie te heropenen.

Ik hecht eraan te zeggen dat dit hoofdstuk niet gedreven is door

welke politieke of andere agenda dan ook, maar alleen door de

wens om de beste oplossing te vinden voor een groot maat-

schappelijk probleem. Onderstaande analyse berust op vijftien

jaar puzzelen en discussiëren met anderen. Ik nodig iedereen

van harte uit mee te denken en verruil mijn mening graag voor

elke andere als die beter is. Er geldt één spelregel: commerciële of

politieke belangen mogen de argumentatie niet vervuilen. Het

doel is alleen het vinden van de beste oplossing.

192

Deze analyse start met drie basisvragen:

1. Is er in dit snelle-informatietijdperk nog wel behoefte aan

jaarrekeningen?

2. Is het nodig om de interne financiële informatie te contro-

leren?

3. Is het nodig om de externe financiële informatie te contro-

leren?

Met interne en externe informatie wordt de informatie bedoeld

die binnen de onderneming blijft, respectievelijk de informatie

die aan de buitenwacht wordt verstrekt. Dit hoofdstuk beperkt

zich tot de financiële informatie.

Verder redeneer ik in dit hoofdstuk vanuit reëel menselijk

gedrag. Deze gezonde-verstandmethode wordt ook wel de ‘qui-

bono-benadering’ genoemd: wie profiteert van wat? Juristen

redeneren vaak ook zo, economen meestal niet. Terwijl het juist

op economisch terrein ook zo verhelderend kan werken.

Behoefte aan jaarrekeningen

Het antwoord op de eerste vraag is: ja, de jaarrekening blijft be-

langrijk, en wel vanwege de verantwoordingsfunctie, vooral te-

genover de financiers en de fiscus. Aan hen moet verslag wor-

den gedaan van de financiële prestaties in het afgelopen jaar

(retrospectief).

Of de jaarrekening ook veel voorspellende waarde heeft, ge-

richt om de beslissingen van beleggers, analisten e.d. te onder-

steunen (prospectief) valt te betwijfelen. De jaarrekening is slechts

een van de vele informatiebronnen en gedateerd als ze ver-

schijnt. Ze heeft wel een zekere voorspellende waarde – vooral in

redelijk stabiele branches – maar die waarde is bescheiden. En

hoewel het tegendeel algemeen wordt beweerd, zal die waarde er

onder de IFRS niet op vooruitgaan. De omvangrijke en ondoor-

193

zichtige jaarverslagen van beursfondsen worden nog eens twee

keer zo dik en voor wat de fair values betreft een subjectieve brij

non-informatie. Zoekplaatjes voor gevorderde analisten, maar

ontoegankelijk voor gewone gebruikers. De IFRS zijn een soort

grote zeppelin waarin wetenschappers, managers, accountants,

toezichthouders en supertoezichthouders elkaar druk bezig-

houden, maar die stilletjes heel ver van de echte wereld is af-

gedreven.

Controle van interne financiële informatie

Ook hier is het antwoord: ja. Interne informatie moet inderdaad

worden gecontroleerd, omdat deze opzettelijke of onopzettelijke

fouten kan bevatten. Het topmanagement heeft betrouwbare

interne informatie nodig, omdat ze de onderneming anders niet

goed kan besturen en beheersen. De commissarissen hebben

eveneens betrouwbare interne informatie nodig voor hun toe-

zicht op de bestuurders.

Controle van externe financiële informatie

Wederom: ja. Externe informatie moet worden gecontroleerd,

omdat de onderneming en de daaraan verbonden personen

(zoals interne accountants, CFO’s, CEO’s en commissarissen) de

buitenwacht niet per definitie betrouwbare informatie geven.

Men kan belang hebben bij het achterhouden, kleuren of verval-

sen van informatie. Voor de wetenschappers: dit komt overeen

met de agencytheorie. Voor de andere lezers: dit komt overeen

met de realiteit.

Hierna worden eerst voorstellen gedaan voor een betere controle

van de interne financiële informatie. Daarmee wordt de basis

gelegd. Vervolgens worden verschillende scenario’s voor de con-

trole van externe financiële informatie uitgewerkt.

194

Controle van interne financiële informatie (business audit)

De controle van interne informatie noem ik hier de business

audit, om verwarring met controle door interne en externe audi-

tors te voorkomen.

Of de onderneming de business audit laat uitvoeren door in-

terne of door externe accountants (of andere auditors) is gewoon

een ‘make or buy-beslissing’. Je kunt dit vergelijken met belas-

tingaangiften. Een bedrijf kan deze laten opstellen door interne

fiscalisten of door externe belastingadviseurs, en desgewenst

ook door een combinatie van beiden.

Bij Nederlandse beursfondsen – met hun duale bestuursstruc-

tuur – kan de business audit plaatsvinden op twee niveau’s: als

controle ten behoeve van het topmanagement (in vaktaal de

‘interne controle’, tegenwoordig ‘interne beheersing’) en als con-

trole ten behoeve van de commissarissen.

Tegenwoordig zijn interne accountantsdiensten (IAD’s)

meestal hiërarchisch onder het topmanagement geplaatst. Als

ze een tree hoger zouden komen – direct onder de raad van

commissarissen of de speciale auditcommissie daarvan, wordt

het interne toezicht aanzienlijk versterkt. De baas van de IAD

– de Chief Audit Officer (CAO) – komt naast de CFO en CEO te

staan, in plaats van eronder, en rapporteert rechtstreeks aan de

commissarissen. Dat heeft twee voordelen. Ten eerste wordt de

interne accountant relatief onafhankelijk van het topmanage-

ment, iets wat de externe accountant nooit is gelukt. Bovendien

wordt de klacht van commissarissen opgelost dat ze te weinig

middelen hebben om goed toezicht te kunnen houden.

195

Deze interne herstructurering heeft ook een historische ratio.

Aanvankelijk werden de commissarissen als de vertrouwensman

van het maatschappelijk verkeer beschouwd. Ze hadden echter

te weinig tijd en deskundigheid om de boeken te controleren.

Externe accountants gingen hen daarbij helpen. Later zijn deze

assistenten zichzelf de vertrouwensman van het maatschappe-

lijk verkeer gaan noemen. En we hebben gezien hoe dat afliep:

niet al te best.

Als de commissarissen weer ogen en oren in de organisatie krij-

gen – in de vorm van een aantal business auditors – wordt hun

toezichthoudend vermogen aanzienlijk versterkt. Zou het van-

wege de bestaande machtsverhoudingen onmogelijk zijn om de

hele IAD een tree naar boven te verhuizen, dan kan de business

audit worden opgeknipt in twee niveau’s: de gewone IAD direct

onder het topmanagement en een klein elitecorps direct onder

de commissarissen. Dat is minder efficiënt, maar ook minder

ingrijpend.

Als gezegd kunnen voor de business audit naar believen ook

externe accountants worden ingeschakeld. De CAO kan hen in-

huren, maar ook de auditcommissie, bijvoorbeeld om speciale

ad-hoccontroles uit te voeren. Het waanidee dat de accountant

onafhankelijk moet zijn van degene die hem inhuurt, kan over-

boord. Uiteraard moet hij wél onafhankelijk zijn van degene

wiens informatie hij controleert. Controleert hij bijvoorbeeld de

informatie van het topmanagement, dan mag hij niet voor die-

zelfde topmanagers adviesopdrachten uitvoeren. Maar uiter-

aard mag de externe accountant desgewenst wel (goedbetaalde)

adviezen geven aan zijn opdrachtgever. Très simple.