ĐỀ CƯƠNG CHI TIẾT MÔN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

LỚP CHẤT LƯỢNG CAO (2 TÍN CHỈ)

BÀI 1: TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA 1.1. Khái niệm văn hóa

Có hơn 300 định nghĩa khác nhau về văn hóa

Theo nghĩa chung: Văn hóa là sự giáo hóa, vun trồng nhân cách con người, cũng có

nghĩa là làm cho con người và cuộc sống trở nên tốt đẹp hơn.

Văn hoá phản ánh và thể hiện một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống (của

mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng), đã diễn ra trong quá khứ, cũng như đang diễn ra

trong hiện tại, qua hàng bao nhiều thế kỷ nó đã cấu thành nên một hệ thống các giá trị,

truyền thống, thẩm mỹ và lối sống, và dựa trên đó, từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng

của mình. (UNESCO)

Văn hóa là toàn bộ những hoạt động tinh thần của con người và xã hội bao gồm kiến

thức, các phong tục, tập quán; thói quen và cách ứng xử, ngôn ngữ (bao gồm cả ngôn ngữ

không lời và có lời); các giá trị và thái độ; các hoạt động văn học, nghệ thuật, tôn giáo,

giáo dục; các phương thức giao tiếp, các thức tổ chức xã hội.

Các ẩn dụ về văn hóa:

Spider-web: Con người là một loài động vật, được treo lơ lửng trên mạng của

những ý nghĩa chính họ tự chăng tơ (Weber).

Iceberg: Văn hóa là giống như tảng băng trôi, 2/3 của nó là phần chìm (Hall).

Onion: biểu hiện của văn hóa ở các cấp độ chiều sâu khác nhau (Hofstede)

Tiếp cận về ngôn ngữ

Tiếp cận về quan niệm và cách hiểu

1.2. Các đặc trưng tiêu biểu của văn hóa

Văn hóa mang tính tập quán

Văn hóa mang tính cộng đồng

Văn hóa mang tính dân tộc

Văn hóa có tính chủ quan

Văn hóa có tính khách quan1

Văn hóa có tính kế thừa

Văn hóa có thể học hỏi được

Văn hóa luôn tiến hóa

1.3. Các yếu tố cấu thành văn hóa

Ngôn ngữ

Tôn giáo và tín ngưỡng

Giá trị và thái độ

Các phong tục tập quán

Thói quen và cách ứng xử

Thẩm mỹ

Giáo dục

Khía cạnh vật chất của văn hóa

1.4. Các cấp độ về văn hóa

Quốc gia

Khu vực (dân tộc, tôn giáo, ngôn ngữ)

Giới tính

Thế hệ

Tầng lớp xã hội

Gia đình

Nghề nghiệp

Tổ chức/doanh nghiệp

1.5. Chức năng và vai trò của văn hóa

1.5.1. Chức năng của văn hóa

Chức năng giáo dục

Chức năng nhận thức

Chức năng thẩm mỹ

Chức năng giải trí

2

Hoặc có thể ghi nhận bốn chức năng cơ bản của văn hóa: Chức năng tổ chức, điều chỉnh

xã hội, tạo ra môi trường; Chức năng giáo dục; Chức năng giao tiếp; Chức năng kế tục

lịch sử

1.5.2. Vai trò của văn hóa

- Văn hóa là mục tiêu của sự phát triển xã hội

- Văn hóa là động lực của sự phát triển xã hội

- Văn hóa là linh hồn và hệ điều tiết của phát triển

1.6. Nguồn gốc tự do, sáng tạo trong văn hóa của một số nước

BÀI 2: VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

2.1. Khái niệm, vai trò của văn hóa doanh nghiệp

2.1.1. Khái niệm

Trong các tổ chức, có một hệ thống luôn thay đổi, rất khó xác định và mô tả nhưng hệ

thống này vẫn tồn tại và những người lao động trong tổ chức đó thường mô tả nó bằng

một khái niệm chung, đó là “văn hóa tổ chức". Có rất nhiều định nghĩa xung quanh khái

niệm này. Tuy nhiên, mọi định nghĩa đều có nét chung coi văn hóa doanh nghiệp là toàn

bộ các giá trị được xây dựng trong suốt quá trình hình thành doanh nghiệp, chi phối suy

nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp, tạo nên sự khác biệt giữa các

doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp.

Văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, những niềm tin được chia sẻ bởi các thành

viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những người lao động trong tổ chức.

Văn hóa tổ chức xác định tính cách của doanh nghiệp. Văn hóa tổ chức thường được xem

như là cách sống, ứng xử của mọi người trong tổ chức.

Cụ thể như ở công ty 3M, lãnh đạo công ty luôn khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới.

Công ty cho phép nhân viên của bộ phận nghiên cứu và phát triển của công ty dành 15%

thời gian làm việc để theo đuổi bất kỳ ý tưởng nào có tiềm năng thương mại. Chúng ta

cũng nghe nói đến văn hóa hết mình để làm hài lòng khách hàng và hạ thấp chi phí của

Wal Mart. Ở công ty Hewlett – Packard (HP), nếu một tập thể cùng hợp tác nỗ lực làm

tốt công việc được giao thì cả nhóm được thưởng. Khi tập thể hay cá nhân có các giải

3

pháp tiết kiệm chi phí cho đơn vị cũng được nhận phần thưởng. Với cách thức này, công

ty thúc đẩy được sự hợp tác theo “phong cách HP” giữa các cá nhân trong công ty, góp

phần làm nên sự thành công cho công ty trong nhiều năm qua.

Tóm lại, văn hóa tổ chức là các giá trị, truyền thống và phong cách hoạt động của một

công ty.

Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng nên trong suốt quá

trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm tập

quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp

suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực

hiện các mục đích.

Theo tổ chức Lao động quốc tế:”Văn hóa doanh nghiệp là sự trộn lẫn đặc biệt các giá

trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn

bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết”.

Theo Edgar Shein: “Văn hóa công ty là tổng hợp các quan niệm chung mà các thành

viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý với các

môi trường xung quanh”.

Văn hóa doanh nghiệp gắn với văn hóa xã hội, là bước tiến của văn hóa xã hội, là tầng

sâu của văn hóa xã hội. Văn hóa doanh nghiệp vừa đòi hỏi chú ý đến năng suất và hiệu

quả sản xuất, vừa chú ý đến quan hệ chủ thợ, quan hệ giữa người với người. Nói rộng

hơn, nếu toàn bộ nền sản xuất đều được xây dựng trên một nền văn hóa doanh nghiệp có

trình độ cao, nền sản xuất đó sẽ vừa mang bản sắc dân tộc, vừa thích ứng với thời đại

hiện nay”.

VHDN là một hệ thống các giá trị, các chuẩn mực, các quan niệm và hành vi của DN, chi

phối mọi hoạt động của mọi thành viên trong DN và tạo nên bản sắc kinh doanh của DN.

VHDN là một hệ thống những ý tưởng chung được xây dựng bởi thành viên của một

doanh nghiệp, nhằm phân biệt tổ chức với các doanh nghiệp khác.

Nét độc đáo của văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản

Triết lý kinh doanh: Có thể nói rất hiếm các doanh nghiệp (DN) Nhật Bản không có triết

lý kinh doanh. Điều đó được hiểu như sứ mệnh của DN trong sự nghiệp kinh doanh.

4

Thông qua triết lý kinh doanh, DN tôn vinh một hệ giá trị chủ đạo xác định nền tảng cho

sự phát triển, gắn kết mọi người và làm cho khách hàng biết đến DN. Hơn nữa, các DN

Nhật Bản sớm ý thức được tính xã hội hóa ngày càng tăng của hoạt động sản xuất kinh

doanh, nên triết lý kinh doanh còn có ý nghĩa như một thương hiệu, một bản sắc của DN.

Ví dụ như Công ty Điện khí Matsushita: “Tinh thần xí nghiệp phục vụ đất nước” và

“Kinh doanh là đáp ứng nhu cầu của xã hội và người tiêu dùng”. Doanh nghiệp Honda:

“Không mô phỏng, kiên trì sáng tạo, độc đáo”và “Dùng con mắt của thế giới mà nhìn vào

vấn đề”. Hay công ty Sony: “Sáng tạo là lý do tồn tại của chúng ta”...

Lựa chọn những giải pháp tối ưu: Những mối quan hệ: DN – Xã hội; DN – Khách hàng;

DN – Các DN đối tác; Cấp trên - cấp dưới thường nảy sinh rất nhiều mâu thuẫn về lợi

ích, tiêu chí, đường lối. Đểgiải quyết những mâu thuẫn này, các DN Nhật Bản thường tìm

cách mở rộng đường tham khảo giữa các bên, tránh gây ra những xung đột đối đầu. Các

bên đều có thể đưa ra các quyết định trên tinh thần giữ “chữ Tình”, trên cơ sở hợp lý đa

phương. Các quy định Pháp luật hay quy chế của DN được soạn thảo khá “lỏng lẻo” rất

dễ linh hoạt nhưng rất ít trường hợp lạm dụng bởi một bên.

Đối nhân xử thế khéo léo: Trong quan hệ, người Nhật Bản chấp nhận người khác có thể

mắc sai lầm, nhưng luôn cho đối tác hiểu rằng điều đó không được phép lặp lại và tinh

thần sửa chữa luôn thể hiện ở kết quả cuối cùng. Mọi người đều có ý thức rất rõ rằng

không được xúc phạm người khác, cũng không cần buộc ai phải đưa ra những cam kết cụ

thể. Nhưng những chuẩn mực đạo đức xã hội, đạo đức DN (trách nhiệm đặt trên tình

cảm) đã tạo một sức ép vô hình lên tất cả khiến mọi người phải xác định được bổn phận

của mình nếu muốn có chỗ đứng trong tổ chức. Điều này rõ ràng đến mức khi tiếp xúc

với các nhân viên người Nhật nhiều người nước ngoài cảm thấy họ tận tụy và kín kẽ, nếu

có trục trặc gì thì lỗi rất ít khi thuộc về người Nhật Bản.

Phát huy tính tích cực của nhân viên: Người Nhật Bản quan niệm rằng: trong bất cứ ai

cũng đồng thời tồn tại cả mặt tốt lẫn mặt xấu, tài năng dù ít nhưng đều ở đâu đó trong

mỗi cái đầu, khả năng dù nhỏ nhưng đều nằm trong mỗi bàn tay, cái Tâm có thể còn hạn

hẹp nhưng đều ẩn trong mỗi trái tim. Nhiều khi còn ở dạng tiềm ẩn, hoặc do những cản

trở khách quan hay chủ quan. Vấn đề là gọi thành tên, định vị nó bằng các chuẩn mực của

5

tổ chức, tạo điều kiện, môi trường làm việc thuận lợi, thúc đẩy bằng đào tạo, sẵn sàng cho

mọi người tham gia vào việc ra quyết định theo nhóm hoặc từ dưới lên. Các DN Nhật

Bản đều coi con người là tài nguyên quý giá nhất, nguồn động lực quan trọng nhất làm

nên giá trị gia tăng và phát triển bền vững của DN. Người Nhật Bản quen với điều: sáng

kiến thuộc về mọi người, tích cực đề xuất sáng kiến quan trọng không kém gì tính hiệu

quả của nó, bởi vì đó là điều cốt yếu khiến mọi người luôn suy nghĩ cải tiến công việc của

mình và của người khác. Một DN sẽ thất bại khi mọi người không có động lực và không

tìm thấy chỗ nào họ có thể đóng góp.

Tổ chức sản xuất kinh doanh năng động và độc đáo: Tinh thần kinh doanh hiện đại là lấy

thị trường làm trung tâm, xuất phát từ khách hàng và hướng tới khách hàng. Các DN

Nhật Bản luôn đề cao chất lượng thỏa mãn nhu cầu khách hàng, các cam kết kinh doanh,

đi trước thị trường và kết hợp hài hòa các lợi ích. Cải tiến liên tục, ở từng người, từng bộ

phận trong các DN Nhật Bản để tăng tính cạnh tranh của DN và thỏa mãn khách hàng tốt

hơn là điều rất nhiều người nước ngoài đã từng biết.

Công ty như một cộng đồng: Điều này thể hiện trên những phương diện:

- Mọi thành viên gắn kết với nhau trên tinh thần chia sẻ trách nhiệm hơn là bởi hệ thống

quyền lực

– Tổ chức như một con thuyền vận mệnh, một mái nhà chung

– Anh làm được gì cho tổ chức quan trọng hơn anh là ai

– Sự nghiệp và lộ trình công danh của mỗi nhân viên gắn với các chặng đường thành

công của DN

– Mọi người sống vì DN, nghĩ về DN, vui buồn với thăng trầm của DN

– Triết lý kinh doanh được hình thành luôn trên cơ sở đề cao ý nghĩa cộng đồng và phù

hợp với các chuẩn mực xã hội, hướng tới những giá trị mà xã hội tôn vinh. Đã có thời

người ta hỏi nhau làm ở đâu hơn là hỏi gia đình như thế nào. Sự dìu dắt của lớp trước đối

với lớp sau, sự gương mẫu của những người lãnh đạo làm cho tinh thần cộng đồng ấy

càng bền chặt. Trong nhiều chục năm chế độ tuyển dụng chung thân suốt đời và thăng

tiến nội bộ đã làm sâu sắc thêm điều này.

6

Công tác đào tạo và sử dụng người: Các DN khi hoạch định chiến lược kinh doanh luôn

coi đào tạo nhân lực và sử dụng tốt con người là khâu trung tâm. Các DN quan tâm đến

điều này rất sớm và thường xuyên. Các DN thường có hiệp hội và có quỹ học bổng dành

cho sinh viên ở những ngành nghề mà họ quan tâm. Họ không đẩy nhân viên vào tình

trạng bị thách đố do không theo kịp sự cải cách quản lý hay tiến bộ của khoa học công

nghệ mà chủ động có kế hoạch ngay từ đầu tuyển dụng và thường kỳ nâng cấp trình độ

chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên. Các hình thức đào tạo rất đa dạng, nhưng chú

trọng các hình thức đào tạo nội bộ mang tính thực tiễn cao. Việc sử dụng người luân

chuyển và đề bạt từ dưới lên cũng là một hình thức giúp cho nhân viên hiểu rõ yêu cầu và

đặc thù của từng vị trí để họ xác định cách hợp tác tốt với nhau, hiểu được qui trình

chung và trách nhiệm về kết quả cuối cùng, cũng như thuận lợi trong điều hành sau khi

được đề bạt. Cách thức ấy cũng làm cho các tầng lớp, thế hệ hiểu nhau, giúp đỡ nhau và

cho mọi người cơ hội gắn mình vào một lộ trình công danh rõ ràng trong doanh nghiệp.

Website: doanhnhan360.com, “Khảo cứu văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản”,

- Văn hóa tổ chức đại diện cho nhận thức chung của các thành viên trong tổ chức.

Tuy nhiên, việc thừa nhận rằng văn hóa tổ chức có những đặc tính chung không có nghĩa

là không thể có những cụm văn hóa bộ phận trong tổ chức. Hầu hết những tổ chức lớn

đều có văn hóa tiêu biểu và nhiều cụm văn hóa bộ phận khác nhau. Văn hóa bộ phận là

những giá trị và hệ thống ý nghĩa chung được chia sẻ bởi một nhóm người lao động trong

tổ chức. Các cụm văn hóa bộ phận có thể được xác định dựa trên sự bố trí các phòng ban

hay dựa theo tính chất công việc của người lao động.

Chẳng hạn, cụm văn hóa bộ phận của phòng Marketing và bán hàng sẽ bao gồm các giá

trị cơ bản của văn hóa tiêu biểu của công ty cộng với các giá trịriêng có của các nhân viên

phòng Marketing và bán hàng tạo nên. Những giá trị chủ yếu của cụm văn hóa bộ phận

này là những giá trị gắn với sự cạnh tranh, sự tăng trưởng và thành đạt cá nhân. Họ thích

địa vị, tiền và ít quan tâm đến những thủ tục và kiểm soát tài chính.

Phong cách ăn mặc, giao tiếp rất thoải mái. Họ coi trọng kỹ năng quan hệ, giao tiếp và

đàm phán. Cụm văn hóa bộ phận của những kỹ thuật viên và chuyên gia trong phòng sản

xuất khác so với cụm văn hóa của phòng Marketing. Những giá trị chủ yếu của bộ phận

7

này được xác định bởi nghề nghiệp của họ chứ không phải bởi công ty. Tiền và địa vị

trong công ty không quan trọng đối với họ bằng sự thử thách trong công việc, sự tự do và

những thành tựu đạt được.

2.1.2. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp

- VHDN là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh.

- VHDN phát huy lợi thế nhân lực.

- VHDN tạo nên bản sắc riêng.

- VHDN ảnh hưởng đến chiến lược

- VHDN tạo nên sự ổn định.

- VHDN tạo nên sự cam kết chung

2.2. Đặc điểm cơ bản của Văn hóa doanh nghiệp

Đổi mới sáng tạo & chấp nhận rủi ro: Mức độ nhân viên được khuyến khích

phải đổi mới và mạo hiểm

Chú ý tới từng tiểu tiết: Mức độ nhân viên được kỳ vọng chính xác trong phân

tích và chú ý tới từng chi tiết

Định hướng kết quả: Mức độ nhà quản lý tập trung vào kết quả hơn là kỹ thuật

và quy trình áp dụng để được kết quả đó

Định hướng con người: Mức độ mà các quyết định quản lý được đưa ra trong nỗ

lực cân nhắc về hiệu quả công việc đối với người lao động trong doanh nghiệp

Định hướng nhóm: Mức độ mà các hoạt động công việc được tổ chức theo nhóm

thay vì cá nhân.

Tính cạnh tranh, hiếu thắng: Mức độ cạnh tranh, hiếu thắng và thi đua của mọi

người thay vì sự dễ dãi

Sự ổn định: Mức độ các hoạt động của doanh nghiệp nhấn mạnh tập trung duy trì

vị thế bên trong, thay vì sự phát triển.

2.3. Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp

Theo Edgar H.Shein, văn hóa doanh nghiệp chia thành 2 cấp độ khác nhau.

Cấp độ thứ nhất (biểu trưng trực quan – hữu hình)

8

- Cách thức bố trí và trang trí nơi làm việc, các biểu tượng vật chất, trang phục của nhân

viên, điều kiện và môi trường làm việc.

- Kiến trúc, cách bài trí, công nghệ sản phẩm

- Lễ nghi, lễ hội hằng năm

- Các biểu tượng, slogan, logo, các khẩu hiệu, câu chuyện, tài liệu quảng cáo của DN

- Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của DN

- Ngôn ngữ, cách ăn mặc, các biểu hiện cảm xúc

- Những huyền thoại, câu chuyện về DN

- Hình thức, mẫu mã sản phẩm

- Thái độ, cung cách ứng xử của nhân viên

…

Đại bản doanh của GOOGLE

Google và Facebook là những hãng công nghệ hàng đầu hiện nay. Hãy cùng ghé thăm

văn phòng làm việc của hãng này để cùng xem môi trường làm việc đã giúp nhân viên

của họ phát huy hết khả năng của mình như thế nào.

Google thường được biết đến với tên gọi Googleplex, tọa lạc tại Moutain View,

California. Theo thống kê vào năm ngoái, Google hiện có 19.786 nhân viên làm việc toàn

thời gian. Google hiện có hàng ngàn server trên khắp thế giới để xử lý hàng triệu truy cập

tìm kiếm mỗi ngày và hàng loạt các dịch vụ trực tuyến đang được cung cấp khác.

Google có không gian làm việc mở, thoáng đãng và năng động.

Báo điện tử Dân trí: Dantri.com.vn.

Cấp độ thứ hai (biểu trưng phi trực quan – vô hình)

Những giá trị được tuyên bố: được thể hiện qua phong cách giao tiếp, ứng xử của người

lao động trong tổ chức, qua các triết lý kinh doanh của doanh nghiệp, phong cách lãnh

đạo...

Với khẩu hiệu “Công ty là đại gia đình, đồng nghiệp là anh em”, công ty Việt Á đã thu

hút được nhiều nhân tài, trở thành một doanh nghiệp thành công. Còn công ty Mai Linh

9

đã kết hợp với Trường văn hóa nghệ thuật Thành Phố Hồ Chí Minh xây dựng giáo án về

Văn hóa doanh nghiệp để dạy cán bộ của công ty trên toàn quốc.

Chú trọng đến văn hóa đặc trưng của doanh nghiệp mình từ trang phục tới tác phong làm

việc, từ đó Mai Linh đã khơi dậy được lòng trung thành, tính tự giác trong công việc của

nhân viên. Với triết lý “chất lượng là sự bảo đảm tốt nhất lòng trung thành của khách

hàng”, Jack Welch - cựu Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc General Electric, đã khuyến khích

nhân viên trong công ty làm tốt công việc của mình, luôn luôn đảm bảo chất lượng công

việc góp phần vào sự thành công của công ty.

- Những quan niệm chung (giả định, niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính

vô thức, mặc nhiên được công nhận trong DN..): đó là các giá trị ngầm định. Khi các giá

trị được tuyên bố được kiểm nghiệm qua thực tế hoạt động của doanh nghiệp, được người

lao động chấp nhận thì sẽ được duy trì theo thời gian và dần dần trở thành các giá trị

ngầm định. Các giá trị ngầm định này thường khó thay đổi và ảnh hưởng rất lớn tới

phong cách làm việc và là nền tảng cho các hành động của nhân viên.

2.4. Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến hành vi của nhân viên

Nền văn hóa được đặc trưng bởi các giá trị cơ bản của văn hóa tổ chức. Chúng ta nhận

thấy rằng, ngày càng có sự khác biệt giữa văn hóa mạnh và văn hóa yếu. Văn hóa tổ chức

càng mạnh khi càng nhiều thành viên trong tổ chức chấp nhận các giá trị cơ bản của tổ

chức, các giá trị này được chia sẻ rộng rãi và có chủ định, và sự cam kết của các thành

viên đối với các giá trị này càng lớn. Như vậy, khi xem xét ảnh hưởng của văn hóa đến

hành vi của nhân viên trong tổ chức, chúng ta chỉ xem xét ảnh hưởng của nền văn hóa

mạnh mà thôi.

Văn hóa mạnh có thể có những ảnh hưởng tiêu cực hoặc tích cực tới tổ chức và hành

vi của nhân viên. Nền văn hóa mạnh là nền văn hóa, trong đó các giá trị cốt lõi có ý

nghĩa sâu rộng và được chia sẻ rộng rãi.

Giá trị cốt lõi là những giá trị chính hoặc chủ đạo được chấp nhận trong toàn doanh

nghiệp.

Văn hóa chủ đạo là văn hóa thể hiện những giá trị cốt lõi chung của phần lớn các

thành viên trong doanh nghiệp.

10

Các nhóm văn hóa nhỏ tồn tại trong doanh nghiệp, phản ánh những chức năng của

từng phòng ban và phân chia về địa lý.

- Ảnh hưởng tích cực của văn hóa mạnh có thể tạo ra các tổ chức có sự thành đạt vô cùng

to lớn trong kinh doanh như Microsolf, Mary Kay:

Văn hóa mạnh có thể góp phần làm giảm sự luân chuyển lao động vì văn hóa

mạnh quy tụ được sự nhất trí cao giữa các thành viên về những gì mà tổ chức của họ đề

ra. Sự nhất trí về mục đích như vậy sẽ tạo ra được sự liên kết, sự trung thành và sự cam

kết với tổ chức của các thành viên và như vậy sẽ giảm được xu hướng người lao động từ

bỏ tổ chức của họ. Mặt khác, văn hóa mạnh còn có tác dụng làm tăng tính nhất quán của

hành vi. Hiểu theo cách này, chúng ta cần thừa nhận rằng, văn hóa mạnh có thể có tác

dụng thay thế cho các quy định và quy tắc. Văn hóa của tổ chức càng mạnh thì nhu cầu

của cán bộ quản lý trong việc xây dựng các nguyên tắc, quy định để định hướng hành vi

của người lao động sẽ giảm đi. Những nguyên tắc này sẽ được người lao động trong tổ

chức tiếp thu khi họ chấp nhận văn hóa tổ chức.

Văn hóa có tác dụng nâng cao sự cam kết tổ chức và làm tăng tính kiên định trong hành

vi của người lao động. Những điều này rõ ràng đem đến lợi ích đích thực cho một tổ

chức. Theo quan điểm của người lao động, văn hóa có giá trị vì nó làm giảm đáng kể sự

mơ hồ. Nó chỉ cho nhân viên biết mọi thứ được tiến hành như thế nào và cái gì là quan

trọng.

Văn hóa tạo ra môi trường của tổ chức. Một người làm việc trong môi trường tích cực sẽ

luôn nghĩ phải thực thi thật tốt và tin rằng mọi người sẽ ủng hộ mình. Một người làm việc

trong môi trường đa dạng tích cực sẽ cảm thấy thoải mái khi cộng tác với các đồng

nghiệp mà không cần phải quan tâm gốc gác của nhau. Môi trường cũng ảnh hưởng đến

thói quen của mọi người. Nếu môi trường an toàn là tích cực, tất cả mọi người sẽ trang bị

cho mình thiết bị an toàn và tuân theo các quy trình an toàn, thậm chí về mặt cá nhân họ

không nghĩ về vấn đề này nhiều.

- Ảnh hưởng tiêu cực của văn hóa mạnh tới tổ chức và hành vi nhân viên:

Văn hóa cũng có thể là một gánh nặng khi những giá trị chung của tổ chức không phù

hợp, với những yếu tố có tác dụng thúc đẩy hiệu quả hoạt động của tổ chức. Tình hình

11

này thường hay xảy ra khi tổ chức hoạt động trong môi trường kinh doanh rất năng động.

Khi môi trường của tổ chức thay đổi nhanh chóng, những giá trị văn hóa cốt lõi vốn có

của tổ chức có thể không còn phù hợp nữa.

Văn hóa cũng có thể gây cản trở đối với sự thay đổi, sự đa dạng của nguồn lực con người

trong tổ chức. Bản thân mỗi người lao động có một hệ thống giá trị và niềm tin riêng của

họ. Khi làm việc trong tổ chức có nền văn hóa mạnh, họ cần phải tuân thủ theo những

quy phạm và hệ thống giá trị chung của tổ chức.

Như vậy, những mặt mạnh hay những ưu thế của từng lao động sẽ phần nào bị hạn chế

hay không có điều kiện để được phát huy.

Văn hóa cũng có thể là cản trở đối với sự sáp nhập của các tổ chức. Các tổ chức sáp nhập

với nhau với nhiều mục tiêu và tận dụng lợi thế của nhau về vốn, công nghệ, thị

trường...Tuy vậy, khi hai hay nhiều tổ chức có những nền văn hóa khác nhau sáp nhập lại

với nhau thì việc làm thế nào để duy trì hoạt động của tổ chức mới một cách có hiệu quả

cũng là một vấn đề mà các nhà lãnh đạo và quản lý cần quan tâm.

Đối với mỗi cá nhân trong tổ chức:

Nâng cao lòng tự hào về tổ chức, về nghề nghiệp để có ý thức phát triển bản thân

và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp hơn.

Tăng thêm tình đoàn kết, gắn bó giữa các thành viên, để tạo nên một sức mạnh tập

thể giúp công ty vượt qua mọi khó khăn, thách thức.

Mỗi cá nhân sẽ hiểu, chia sẻ hoài bão, sứ mệnh và giá trị của công ty, từ đó chung

sức, chung lòng chiến đấu cho sự phát triển và trường tồn của công ty.

Ví dụ: Triết lý kinh doanh của Walmart:　

Dưới bảng hiệu Wal-Mart, có hai dòng chữ sau này trở thành phương cách làm việc nổi

tiếng: “Chúng tôi bán với giá thấp hơn” và “Đảm bảo thỏa mãn khách hàng”:

- Tính nguyên tắc- Walmart biết quan tâm đến điều gì: đó là giá thành sản phẩm thấp bán

cho người tiêu dùng.

- Làm chủ việc thay đổi cách thức sản xuất, chất lượng sản phẩm được thiết kế và sản

xuất ngay tại nhà máy.

12

- Phải tự nâng mình lên và xoay xở với tình thế, làm lại tất cả từ đầu, thậm chí lần này

phải tốt hơn.

- Tìm nguồn cung ứng hàng hoá giá rẻ trên toàn cầu nhằm giảm giá thành bán ra và tăng

lợi nhuận.

- Kinh doanh làm sao để trở thành người đứng đầu mà lại vừa có thể tồn tại lâu dài và bền

vững. “Thành công là khi bạn mang lợi ích đến cho người khác”

- Không để khách hàng chờ đợi vì những công việc không cần thiết của nhân viên, như:

viết nắn nót hóa đơn để khách hàng phải đợi.

3 giá trị cốt lõi của Walmart:

- Tôn trọng từng cá nhân

- Phục vụ khách hàng

- Hướng đến sự hoàn hảo

3 giá trị này có mặt ở khắp các cửa hàng cũng như trung tâm phân phối của Walmart và

được nhân viên Walmart thuộc nằm lòng.

Cách ứng xử với nhân viên và phục vụ khác hàng:

+ Đối với nhân viên:

- Chia sẻ lợi nhuận với tất cả các cộng sự của mình và đối xử với họ như những đối tác.

- Luôn luôn đứng bên cạnh những người nhân viên của mình.

- Tiền bạc và sự sở hữu lao động không thể coi là đủ trong một doanh nghiệp. Đặt ra

những mục tiêu cao nhất, khuyến khích sự cạnh tranh giữa các cá nhân và tính điểm cho

những thành tích đạt được. Đừng quên chuẩn bị sẵn những khoản tiền thưởng đủ hấp dẫn

cho những người xuất sắc nhất. Luôn đưa ra những thử thách mới mẻ để khơi dậy sự

hứng khởi từ nhân viên và đừng để họ dễ dàng biết được bạn đang nghĩ gì về việc đó.

- Chia sẻ tầm nhìn mà bạn biết đối với nhân viên của mình.

- Đánh giá cao tất cả đóng góp của những người cộng sự.

-  Lắng nghe tất cả mọi người trong công ty.

- Công tác kiểm soát và đánh giá. Ngoài cuộc họp sáng thứ bảy hàng tuần thì hằng ngày

tại các cửa hàng WalMart vẫn diễn ra những cuộc họp đứng giữa quản lý và các nhân

viên để đánh giá về hoạt động của cửa hàng

13

+ Đối với khách hàng

- Làm hài lòng khách hàng hơn cả sự mong đợi của họ.

- Thông qua việc đề xuất giá trị, khách hàng của Walmart sẽ được lợi ích cao nhất về thời

gian và giá cả hàng hóa

Cấu trúc xây dựng của Walmart:

Thứ nhất, đề xuất giá trị

Đề xuất giá trị của Walmart dựa trên giải pháp cho khách hàng là giá rẻ mỗi ngày.

Walmart không những bán hàng tiện nghi với nhiều chủng loại mặt hàng và dịch vụ, mà

còn là nơi dừng chân mua sắm một lần, nơi mà khách hàng có thể mua từ cây kim sợi chỉ

đến hàng công nghiệp. Với đề xuất giá trị này, khách hàng sẽ tiết kiệm được thời gian và

tiền bạc.

Thứ hai, kênh phân phối. để phân phối đề xuất giá trị giá rẻ mỗi ngày đến được với các

phân khúc khách hàng, Walmart xây dựng hệ thống bán hàng trực tiếp, hệ thống online.

Thứ ba, quan hệ khách hàng và phân khúc khách hàng. Walmart thiết lập quan hệ khách

hàng dựa trên cơ sở tự phục vụ và tự động hóa song song với việc kết hợp các sản phẩm

cần thiết gần nhau. Walmart phân loại khách hàng thành 3 nhóm chính là: những người

có thu thập thấp thích hàng hiệu, những người mua sắm giàu có nhưng thích giá rẻ

vànhững người thích giá rẻ nhưng không thể mua nhiều.

Thứ tư, các hoạt động then chốt. Walmart tập trung vào 3 hoạt động then chốt là: Mua

hàng hóa, phân phối và kiểm soát chi phí

Thứ năm, các nguồn lực then chốt.

Nguồn lực vật lý bao gồm kho bãi và hậu cần

Nguồn lực con người bao gồm các giám đốc có kinh nghiệm, các giám đốc kho. Văn hóa

công ty tập trung cải thiện bản thân, kỷ luật và trung thành.

Thứ sáu, đối tác then chốt. Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung ứng, xem họ

như là một thành phần của chuỗi giá trị và tận dụng lợi thế mua nhiều với giá thấp.

Thương lượng với các đối tác để tiết kiệm quy mô từ đó tối ưu cấu trúc chi phí.

Thứ bảy, dòng doanh thu.

14

Dòng doanh thu của Walmart được tạo ra từ các phân khúc khách hàng chủ yếu là mua

tại cửa hàng bán lẻ, ngoài ra doanh thu cũng tạo ra từ những thương hiệu dán nhãn cá

nhân của Walmart (private label). Một phần khác doanh thu đến từ việc download các sản

phẩm trên mạng ví dụ như âm nhạc.

Thứ tám, cấu trúc chi phí. Cấu trúc chi phí của Walmart tập trung vào việc giảm tối thiểu

chi phí và tiết kiệm qui mô; áp dụng công nghệ thông tin và thông thạo chuỗi cung ứng

để giảm chi phí. Walmart cũng nổi tiếng với những phương pháp chuyển chi phí hoạt

động sang phía nhà cung ứng.

BÀI 3: XÂY DỰNG VÀ DUY TRÌ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

3.1. Những cản trở đến sự thay đổi và duy trì văn hóa doanh nghiệp

Những cản trở đối với sự thay đổi: Văn hóa sẽ được coi là trở ngại khi những giá trị

chung không được thông nhất với những giá trị thúc đẩy hiệu quả doanh nghiệp. Điều

này có khả năng xảy ra khi môi trường của một doanh nghiệp có những thay đổi nhanh,

và văn hóa cực đoan có thể không phù hợp nữa. Sự nhất quán hành vi, một tài sản trong

môi trường ổn định, có thể lại là một gánh nặng cho doanh nghiệp và khiến cho doanh

nghiệp khó thích ứng được với thay đổi mới. Đây chính là lý giải cho những thách thức

mà các nhà điều hành gần đây phải đối mặt.

Những cản trở đối với sự đa dạng hóa: Việc tuyển dụng lao động mới với những khác

biệt so với đa số các thành viên trong doanh nghiệp về chủng tộc, tuổi tác, giới tính,

không có năng lực hay các đặc điểm khác đã tạo ra nghịch lý. Nhà quản lý muốn ủng hộ

các thay đổi khác biệt mà những người này mang đến nơi làm việc, nhưng nếu muốn hòa

nhập thì họ phải chấp nhận những giá trị văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp. Những hành

vi khác nhau và những điểm mạnh độc đáo đang có xu hướng giảm dần khi con người cố

gắng đồng hóa, thế nên, những nền văn hóa bền vững có thể trở thành khó khăn cản trở

khi loại bỏ những ưu thế này một cách có hiệu quả.

Những cản trở đối với việc thôn tính và sáp nhập: Trước đây, khi nhà quản lý đánh giá

các quyết định thôn tính và sáp nhập, những yếu tố chính là những lợi thế tài chính và sản

15

phẩm. Trong những năm gần đây, khả năng tương hợp về văn hóa lại là mối quan tâm

chính. Khi tất cả mọi thứ đều như nhau, việc thôn tính có thực sự hiệu quả hay không lại

phụ thuộc nhiều hơn vào sự phù hợp của văn hóa giữa hai doanh nghiệp.

3.2. Nguồn gốc và duy trì văn hóa doanh nghiệp

3.2.1. Nguồn gốc của văn hóa doanh nghiệp

Từ người sáng lập ra tổ chức: Các tập quán, truyền thống và cách thức chung giải

quyết công việc hiện nay của một tổ chức thường tuỳ thuộc rất lớn vào những gì mà tổ

chức đã làm trước đó và mức độ thành công mà tổ chức có được với những cố gắng của

mình. Do đó, nguồn gốc sâu xa của văn hóa trong một tổ chức xuất phát từ người sáng

lập ra tổ chức đó. Thường thì những người sáng lập ra một tổ chức có ảnh hưởng lớn

trong việc hình thành nền văn hóa ban đầu của tổ chức. Họ có khả năng nhìn nhận tổ

chức sẽ trở nên như thế nào. Họ cũng không bị ràng buộc bởi những thói quen xử lý công

việc, hoặc hệ tư tưởng trước đó.

Quy mô tổ chức nhỏ, tiêu biểu cho bất cứ một mô hình tổ chức mới sẽ tạo điều

kiện thuận lợi hơn cho người sáng lập trong việc áp đặt quan điểm của mình lên tất cả các

thành viên trong tổ chức đó. Vì người sáng lập có ý tưởng ban đầu, họ cũng thường có

những khuynh hướng đặc trưng đối với việc làm thế nào để ý tưởng đó được thực hiện

một cách trọn vẹn. Văn hóa của một tổ chức là kết quả của sự tương tác giữa các khuynh

hướng, giả thuyết của người sáng lập với những điều học được từ những thành viên ban

đầu của tổ chức và kinh nghiệm bản thân.

Ví dụ: Henry Ford ở công ty ô tô Ford, Thomas Watson ở IBM, J. Edgar Hoover ở FBI,

Chung Ju Yung ở Hyundai, Walt Disney ở Công ty Walt Disney; Sam Walton ở Wal -

Mart, và David Packard ởHewlett – Packard, Ingvar Kampard của IKEA, Herb Kelleher

của Southwest Airline, Fred Smith của FedEx, Bill Gates của Microsoft chỉ là một vài ví

dụ về các cá nhân điển hình, những người đã có ảnh hưởng vô cùng to lớn trong việc hình

thành nền văn hóa trong tổ chức của họ. Ví dụ, các quan điểm của Watson trong nghiên

cứu và phát triển, cải tiến sản phẩm, đồng phục của nhân viên, và các chính sách đãi ngộ

vẫn tiếp tục ảnh hưởng và chi phối các thói quen của nhân viên ở IBM.

3.2.2. Duy trì văn hóa doanh nghiệp

16

Có 3 cách tạo dựng văn hóa doanh nghiệp. Cách thứ nhất, những nhà sáng lập

tuyển dụng và giữ lại những lao động có khả năng tư duy và cảm nhận giống như họ. Thứ

hai, họ truyền bá và tương tác với những người này theo cách nghĩ và cảm nhận của họ.

Và cuối cùng, hành vi của những nhà sáng lập sẽ khuyến khích người lao động đồng cảm

và biến đó thành niềm tin, giá trị và nhận định của bản thân mình. Khi doanh nghiệp

thành công, nhân cách của nhà sáng lập sẽ được gắn liền với VHDN.

Khi văn hóa đã được hình thành, thì các hoạt động thực tế trong tổ chức đóng vai

trò duy trì văn hóa thông qua việc giới thiệu cho người lao động một số kinh nghiệm

tương tự. Ví dụ, có rất nhiều các biện pháp liên quan đến nguồn nhân lực trong tổ chức có

tác dụng củng cố văn hóa. Quá trình tuyển chọn, các tiêu đánh giá kết quả thực hiện công

việc, các biện pháp khen thưởng, các hoạt động đào tạo và phát triển nghề nghiệp, và các

thủ tục đề bạt đảm bảo rằng những người được tuyển vào làm việc phù hợp với văn hóa

của tổ chức, tổ chức sẽ thưởng cho những ai ủng hộvăn hóa của tổ chức và phạt (và thậm

chí đuổi việc) những ai thách thức với nó.

Có 3 yếu tố đóng vai trò quyết định trong việc duy trì văn hóa tổ chức, đó là: những biện

pháp tuyển chọn người lao động, các hành động của Ban giám đốc và phương pháp hòa

nhập. Chúng ta hãy xem xét một cách kỹ hơn từng yếu tố này.

Sự tuyển chọn

Mục tiêu của quá trình tuyển chọn là: tuyển chọn những người có trình độ, có kỹ năng, và

có khả năng để thực hiện các công việc trong tổ chức.

Nhưng thường thì sẽ có nhiều hơn một ứng cử viên đáp ứng được tất cả các yêu cầu công

việc đặt ra.

Quyết định cuối cùng về việc ai sẽ được tuyển chọn sẽ chịu ảnh hưởng đáng kể bởi sự

phán xét của người ra quyết định về ứng cử viên đó sẽ thích hợp như thế nào với tổ chức.

Bản thân quá trình tuyển chọn cũng cung cấp cho các ứng viên những thông tin về tổ

chức. Những ứng cử viên nhận thức được mâu thuẫn giữa những giá trị của họ với các

giá trị của tổ chức có thể tự loại bỏ mình ra khỏi cuộc thi.

17

Theo cách này, quá trình tuyển chọn sẽ duy trì được văn hóa của một tổ chức thông qua

việc loại bỏ những cá nhân có thể xung đột hoặc làm xói mòn các giá trị cơ bản của văn

hóa tổ chức.

Ví dụ: Những người xin việc làm ở Công ty máy tính Compaq được lựa chọn rất kỹ về

khả năng để phù hợp với văn hóa định hướng làm việc theo nhóm của Công ty.

Một quản trị viên nói về việc lựa chọn này như sau: "Chúng ta có thể tìm được rất nhiều

những người có năng lực... Nhưng vấn đề số1 là liệu họ có thích hợp với cách thức làm

việc của chúng ta không". Điều đó có nghĩa là ở Compaq, các ứng viên cần phải dễ thích

ứng với các công việc được giao và cảm thấy thoải mái với cách thức quản lý đồng thuận

của Công ty. Quá trình phỏng vấn sâu rộng của Công ty Compaq sẽ làm tăng khả năng:

những người sống cô độc hoặc những người tôn thờ chủ nghĩa cá nhân quá lớn (cái tôi)

thì sẽ bị loại ra, không có gì lạ ở đây khi phỏng vấn tìm chọn nhân viên mới với số lượng

người tham gia phỏng vấn tới 15 người đại diện cho tất cả các phòng ban của công ty với

các mức thâm niên khác nhau.

Quản lý cấp cao

Các hành động của Ban giám đốc cũng có ảnh hưởng quan trọng tới văn hóa của một tổ

chức. Thông qua những gì họ nói, và cách họ xử sự, các nhà quản trị cấp cao xây dựng

nên những chuẩn mực thấm sâu vào tổ chức chẳng hạn như, liệu chấp nhận rủi ro xảy ra

có là mong muốn của tổ chức hay không?. Các nhà quản lý cho phép cấp dưới của họ tự

do ở mức độ nào?. Quần áo của nhân viên như thế nào là phù hợp?.

Những hành động nào thì sẽ được thưởng phạt bằng tăng lương, đề bạt và một số đãi ngộ

khác tương tự?.

Quá trình hòa nhập vào tổ chức

Cho dù tốt như thế nào, thì những người lao động mới được tuyển chọn cũng không được

truyền bá một cách đầy đủ về văn hóa của tổ chức. Do họ còn xa lạ với văn hóa trong tổ

chức nên những người lao động mới được tuyển là những nhân tố tiềm tàng làm đảo lộn

các tập quán, niềm tin trong tổ chức hiện tại. Do đó, tổ chức muốn giúp người lao động

mới được tuyển vào công ty thích ứng với văn hóa của tổ chức. Quá trình thích nghi này

18

được gọi là sự hòa nhập vào tổ chức. Đây cũng là một cách truyền bá văn hóa tổ chức cho

những người lao động mới gia nhập tổ chức.

Mô hình hòa nhập vào tổ chức được minh hoạ bằng sơ đồ sau đây:

Ví dụ: Những nhân viên mới của Disneyland có toàn bộ hai ngày làm việc đầu tiên để

xem phim và nghe giảng về việc Công ty Disneyland mong đợi và kỳ vọng như thế nào

về cách nhìn nhận và suy nghĩ của những người lao động trong tổ chức.

Thảo luận về hòa nhập, chúng ta cần chú ý rằng giai đoạn hòa nhập có ý nghĩa quyết định

nhất đó là thời gian người lao động bắt đầu vào công ty. Đây là lúc mà tổ chức cần nỗ lực

uốn nắn những người mới vào thành những thành viên vững vàng của tổ chức.

Hòa nhập có thể được xem như là một quá trình gồm 3 giai đoạn:

Giai đoạn trước khi gia nhập: Đó là giai đoạn xảy ra trước khi nhân viên gia nhập

tổ chức, do đó, hoặc người lao động này sẽ đến với tổ chức với một tập hợp các giá trị,

thái độ, và kỳ vọng đã được hình thành trong họ về cả công việc sẽ phải làm và về cả tổ

chức.

Giai đoạn đương đầu với thực tế: Đó là giai đoạn mà người lao động mới xem xét

tổ chức thực sự muốn gì và phải sẵn sàng đối mặt với khả năng rằng, những kỳ vọng của

họ và thực tế ở tổchức có thể rất khác biệt. Nói chung, nếu những kỳ vọng tỏ ra là hơn

hoặc kém chính xác thì giai đoạn đối đầu với thực tế chỉ tái khẳng định những nhận thức

mà cá nhân này có trước đó. Nhưng thường thì không như vậy. Trường hợp mà giữa kỳ

vọng và thực tế khác biệt nhau, thì những người lao động mới phải trải qua một quá trình

hòa nhập để giúp họ giũ bỏ những giả thuyết ban đầu và thay vào đó là những giả thuyết,

những giá trị mà tổ chức cần và mong muốn ở họ. Ở mức độ cao nhất, những người lao

động mới có thể hoàn toàn vỡ mộng với thực tế ở công ty và thực tế công việc của họ và

19

Năng suất lao động

Giai đoạn trước khi vào tổ chức

Giai đoạn phải đối mặt về thực tế

Giai đoạn biến đổi về chất

Sự cam kết với tổ chức

Sự luân chuyển lao động

cuối cùng là họ từ bỏ làm việc cho công ty. Như vậy, sự tuyển chọn đúng đắn sẽ giảm

đáng kể các khả năng xảy ra tình trạng này.

Giai đoạn biến đổi về chất của nhân viên: Đó là giai đoạn mà những người lao

động mới của công ty phải giải quyết tất cả những vấn đề đã được phát hiện trong giai

đoạn đối đầu thực tế. Để làm điều này, họ có thể phải trải qua những thay đổi; vì lý do

này mà chúng ta gọi giai đoạn này là giai đoạn thay đổi về chất. Người lao động mới làm

chủ các kỹ năng do công việc của họ đòi hỏi, và thực hiện tốt vai trò mới của mình và

điều chỉnh phù hợp với các chuẩn mực và giá trị trong nhóm làm việc của mình. Giai

đoạn này có tác động tới năng suất lao động của người lao động, và sự cam kết của người

đó đối với các mục tiêu của tổ chức, cũng như quyết định của người đó là sẽ ở lại với tổ

chức hay không.

Chúng ta có thể nói rằng, sự biến đổi và quá trình hòa nhập khi bước vào tổ chức được

cho là hoàn thành khi những nhân viên mới được tuyển cảm thấy thoải mái với tổ chức và

công việc của họ. Những nhân viên mới này đã tiếp thu các chuẩn mực của tổ chức và

nhóm làm việc của họ, đồng thời họ cũng hiểu và chấp nhận các chuẩn mực đó. Mặt

khác, những người lao động mới cũng cảm thấy họ được các đồng nghiệp chấp nhận, tin

tưởng và coi trọng. Họ cũng tự tin rằng, họ có đủ khả năng để hoàn thành tốt công việc

được giao. Họ hiểu về hệ thống – không chỉ là những nhiệm vụ của bản thân họ, mà còn

cả những nguyên tắc, các thủ tục và chấp nhận một cách thoải mái các thói quen của tổ

chức. Cuối cùng là, họ biết được rằng họ sẽ được đánh giá như thế nào, có nghĩa là, họ

biết những tiêu chuẩn nào sẽ được áp dụng để đo lường và đánh giá kết quả thực hiện

công việc của họ.

Họ biết tổ chức mong đợi ở họ những gì và cần tiếp tục làm gì để thực hiện công việc

được tốt. Sự biến đổi thành công sẽ có tác động và ảnh hưởng tích cực đối với năng suất

của những nhân viên mới và đồng thời cũng có tác động tích cực đến các cam kết của họ

với tổ chức và giảm được xu hướng rời bỏ tổ chức.

Để hòa nhập những người lao động mới vào tổ chức, tổ chức có thể sử dụng các hình

thức hòa nhập như sau:

20

Chính thức hay không chính thức: Các chương trình đào tạo và định hướng nghề nghiệp

là những ví dụ điển hình cho việc hòa nhập chính thức, quá trình hòa nhập không chính

thức thì ngược lại, đó là đặt người lao động mới trực tiếp vào vị trí công việc của họ với

một chút hoặc không có sự chú ý đặc biệt nào.

Hòa nhập cá nhân hay hòa nhập tập thể: Những người lao động mới vào công ty có thể

được hòa nhập vào tổ chức một cách riêng rẽ. Hiện nay, có rất nhiều các phòng ban

chuyên môn hòa nhập các nhân viên mới theo phương pháp này.

Đưa ra kế hoạch cố định hoặc kế hoạch năng động, biến đổi trong quá trình hòa nhập:

Khoảng thời gian quá độ để nhân viên mới vào công ty biến đổi từ người ngoài cuộc trở

thành người thuộc tổ chức có thể được cố định hoặc thay đổi. Một khoảng thời gian quá

độ cố định sẽ hình thành các giai đoạn quá độ chuẩn hóa, các giai đoạn quá độ chuẩn hóa

thường được ứng dụng trong các chương trình đào tạo luân phiên. Thời gian quá độ cố

định cũng bao gồm cả những giai đoạn thử thách, như các giáo sư trợ giảng mới ở các

Trường đại học sẽ phải mất 6 năm thử thách mới được bổ nhiệm làm giáo sư chính thức.

Kế hoạch năng động thì không chú ý tới về thời gian quá độ, điều này cho chúng ta thấy

đây là một hệ thống đề bạt bổ nhiệm rất tiêu biểu, vì người ta không chú ý tới nên hạn

thời gian để đề bạt một ai đó, mà tiến hành đề bạt bất cứ khi nào nhân viên đó đủ điều

kiện.

Hòa nhập có hệ thống mâu thuẫn với hòa nhập một cách ngẫu nhiên: Hòa nhập có hệ

thống được đặc trưng bởi việc sử dụng những người có vai trò, chức năng chuyên môn để

đào tạo và khích lệ những người lao động mới vào công ty. Các chương trình tư vấn và

học nghề là những ví dụ điển hình cho mô hình hòa nhập theo hệ thống. Trong quá trình

hòa nhập một cách ngẫu nhiên, thì những người có vai trò chức năng chuyên môn không

được trưng dụng. Người ta để cho những người lao động mới tự nhận biết mọi vấn đề

bằng chính sự suy nghĩ của họ.

3.3. Quản lý sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp

- Khi một tổ chức đã được thành lập từ lâu thì văn hóa của nó cũng lâu đời. Bởi vì văn

hóa của tổ chức được hợp thành bởi các đặc tính tương đối ổn định và bền vững do đó sẽ

trở nên rất khó thay đổi. Sự thay đổi văn hóa tổ chức chịu ảnh hưởng rất lớn của những

21

người ở cấp quản lý cao nhất của tổ chức. Phải mất nhiều thời gian để hình thành văn hóa

tổ chức và khi văn hóa đã được thiết lập thì nó có khuynh hướng trở nên bám rễ sâu vào

tổ chức. Đặc biệt là văn hóa mạnh thì rất khó thay đổi, vì người lao động trong tổ chức đã

quá gắn bó với nó. Do đó, cùng với thời gian, nếu một văn hóa nào đó trở nên không phù

hợp với một tổ chức và điều bất lợi, cản trở đối với quản lý thì có thể ban quản lý hầu

như không làm được gì để thay đổi được nó, đặc biệt là trong ngắn hạn. Trong những

điều kiện thuận lợi nhất thì những thay đổi về văn hóa chỉ có thể được đo lường trong

nhiều năm chứ không phải đo lường bằng nhiều tuần hay tháng.

Vậy những điều kiện thuận lợi đó là những điều kiện nào để có thể thúc đẩy sự thay đổi

về văn hóa?. Thực tế cho thấy rằng, sự thay đổi của văn hóa có khả năng xảy ra nhất khi

hầu hết, hoặc tất cả các điều kiện dưới đây tồn tại:

Có một sự khủng hoảng trầm trọng: đây có thể là một cú sốc lớn làm suy yếu

nguyên trạng trong tổ chức và gây ra sự nghi ngờ về tính phù hợp của văn hóa hiện hành.

Những ví dụ cho trường hợp này có thể là: một sự thụt lùi về tài chính đáng ngạc nhiên

của tổ chức; hoặc tổ chức bị mất khách hàng; hoặc là một sự nhảy vọt về công nghệ của

đối thủ cạnh tranh.

Sự thay đổi trong giới lãnh đạo công ty. Lãnh đạo mới có thể được nhân viên

trong công ty cho là có khả năng hơn để đối phó với cuộc khủng hoảng khi họ có thể đưa

ra một nhóm các giá trị cơ bản thay thế. Lãnh đạo mới này bao gồm các cán bộ điều hành

chủ chốt của công ty, nhưng cũng có thể cần bao gồm cả nhà quản lý cao cấp của công ty.

Tổ chức nhỏ (còn non trẻ): một tổ chức có tuổi đời trẻ hơn, thì sự bám rễ của văn

hóa vào tổ chức đó sẽ yếu hơn. Tương tự sẽ là dễ dàng hơn cho các nhà quản lý truyền bá

các giá trị mới khi tổ chức còn nhỏ.

Văn hóa tổ chức yếu: Văn hóa của tổ chức càng mạnh, và sự nhất trí của các

thành viên về các giá trị của tổ chức càng cao, thì sẽ càng khó khăn hơn trong việc thay

đổi văn hóa. Văn hóa tổ chức yếu sẽ dễ thay đổi hơn so với văn hóa mạnh.

Cho dù các điều kiện trên đang tồn tại nhưng cũng không thể đảm bảo rằng văn hóa của

tổ chức sẽ thay đổi. Hơn thế nữa, bất cứ một sự thay đổi có ý nghĩa nào cũng cần có thời

gian dài. Do đó, văn hóa của một tổ chức cần được xem là một yếu tố có ảnh hưởng rất

22

quan trọng lên hành vi của người lao động, đặc biệt trong giai đoạn ngắn và trung hạn và

lên những cái gì mà các nhà quản lý ít có ảnh hưởng tới được.

Mặt khác, muốn thay đổi văn hóa tổchức còn đòi hỏi sự thay đổi về cơ cấu tổ chức. Sự

thay đổi này còn phụ thuộc vào những hoạt động khác của quản trị nguồn nhân lực như

tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, phát triển nghề nghiệp và thăng tiến, hệ thống khen

thưởng...

Phương pháp thay đổi văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức có thể thay đổi được nhưng rất khó khăn và mất nhiều thời gian. Để có

thể thay đổi được văn hóa tổ chức, nhà quản lý cần tập trung vào 3 yếu tố chủ yếu sau:

thay đổi con người, thay đổi hệ thống quản lý và thay đổi cơ cấu tổ chức.

- Thay đổi con người: Thay đổi con người trong tổ chức thể hiện ở việc áp dụng phương

pháp tuyển mộ, tuyển chọn, thuyên chuyển hay sa thải người lao động.

Việc tuyển những cán bộ quản lý cao cấp của công ty từ nguồn bên ngoài rất có thể sẽ

làm thay đổi văn hóa cũ của công ty. Thái độ và hành vi của nhân viên trong công ty sẽ

được điều chỉnh lại theo cách mới.

- Thay đổi cơ cấu tổ chức: Để thay đổi văn hóa tổ chức, nhà quản lý có thể tiến hành thiết

kế lại công việc nhằm tăng sự linh hoạt của vai trò của người lao động. Mặt khác, nhà

quản lý có thể đề xuất thay đổi cơ cấu tổ chức nhằm đáp ứng yêu cầu mới trong môi

trường luôn thay đổi như hiện nay.

- Thay đổi hệ thống quản lý: Thay đổi hệ thống quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức

như hệ thống khen thưởng, đào tạo và phát triển, công tác đánh giá thực hiện công việc...

sẽ góp phần thay đổi văn hóa của tổ chức.

Ví dụ: Tony Hsied, CEO của Zappos.com đồng thời cũng là người kiến tạo nền văn hóa

của công ty. Hsied mời toàn bộ nhân viên tham gia sáng tạo mười giá trị cốt lõi xác định

văn hóa của Zappos và mười giá trị này đóng vai trò là nền tảng đưa ra các quyết định.

Những giá trị cốt lõi này là: giao hàng WOW thông qua dịch vụ, nắm bắt và tạo động lực

thay đổi, tạo ra niềm vui và một chút kỳ lạ, phiêu lưu, sáng tạo, cởi mở; theo đuổi sự lớn

mạnh và học hỏi; xây dựng mối quan hệ mở rộng và chân thành với giới truyền thông;

xây dựng nhóm tích cực và tinh thần gia đình; làm nhiều hơn, hưởng lợi ít hơn; đam mê,

23

kiên định và khiêm tốn. Hsied xây dựng và duy trì nền văn hóa của công ty thông qua quá

trình tuyển dụng và các chương trình đào tạo để đảm bảo mọi nhân viên đều cam kết tuân

theo các giá trị cốt lõi đó.

Văn hóa của hệ thống siêu thị Wegmans – nơi thể hiện niềm tin vào những nhân vien

trung thành, vui vẻ và luôn phấn đấu sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau cũng như khả năng cung

cấp dịch vụ khách hàng hoàn hảo – là kết quả trực tiếp vào niềm tin của gia đình

Wegman. Hệ thống siêu thị này bắt đầu hoạt động năm 1930 khi hai an hem gia đình

John Wegman và Warter Wegman mở cửa hàng bán thực phẩm đầu tiên ở Rochester,

New York. Cửa hàng này chỉ tập trung bán các món ăn đặc sản nên nhanh chóng tạo ra

được sự khác biệt với các cửa hàng khác. Nhân viên cửa hàng đã duy trì được điểm mạnh

này. Họ được tuyển dụng nhờ vào sự quan tâm và hiểu biết các món ăn. Vào năm 1950,

Robert, con trai của Warter, đã trở thành chủ tịch công ty và ngay lập tực bổ sung thêm

một loạt quyền lợi cho nhân viên như chia lợi nhuận, mức độ chi phí y tế sẽ được công ty

chi trả hoàn toàn. Danny, con trai của Robert, giữ chức chủ tịch của công ty, và lại tiếp

tục truyền thống gia đình Wegman là quan tâm chăm sóc đội ngũ nhân viên của công ty.

Công ty đã chi trả hơn 54 tỉ đô la trợ cấp cho nhân viên của mình để giúp họ theo học đại

học, phát triển chuyên môn, cả chính quy lẫn bán thời gian. Mức tiền lương của nhân

viên công ty cao hơn so với thu nhập trung bình trên thị trường đó. Công ty Wegman

cũng thường xuyên xuất hiện trong danh sách “Những nơi làm việc đáng mơ ước tại Mỹ”

của tạp chí Fortune (xếp vị trí thứ 5 vào năm 2009).

Tạo ra một nền văn hóa doanh nghiệp tích cực:

Nền văn hóa doanh nghiệp tích cực chú trọng đến việc xây dựng dựa trên sức mạnh của

nhân viên, thưởng nhiều hơn phạt, và nhấn mạnh vào sức sống và sự phát triển của mỗi

cá nhân.

3.4. Lan truyền văn hóa tổ chức

Văn hóa được lan truyền tới người lao động theo một số hình thức, mà hình thức hiệu

nghiệm nhất là thông qua các câu chuyện, các nghi thức, các biểu tượng vật chất và ngôn

ngữ.

Những câu chuyện

24

Nội dung của câu chuyện về những bài học và những nỗ lực của người sáng lập ra tổ

chức. Những câu chuyện như thế này lan truyền tới nhiều tổ chức. Những câu chuyện

thường kể lại một số sự kiện về những người sáng lập ra tổ chức, sự phá luật, sự bứt phá

từ nghèo khổ phất lên giàu có, giảm số lượng nhân viên; bố trí lại lao động, phản ứng với

những sai lầm trong quá khứ; sự chịu đựng của tổ chức. Những câu chuyện như thế này

đã gắn hiện tại với quá khứ và cho những giải thích chính đáng và hợp lý cho thực tế hiện

nay ở các tổ chức.

Trong thời gian khi mà Henry Ford II là chủ tịch của tập đoàn Ô tô Ford, người ta khó có

thể tìm ra một nhà quản lý nào mà không biết và không nghe được câu chuyện về sự nhắc

nhở của ông Ford đối với các thành viên quản trị của ông khi họ trở nên quá kiêu ngạo,

rằng “tên của toà nhà này là tên tôi đấy”. Thông điệp muốn ám chỉ rõ ràng rằng: chính

Henry Ford II điều hành công ty, chứ không phải là ai khác.

Nhân viên của Nordstrom rất thích thú về câu chuyện dưới đây: Câu chuyện có tác dụng

tuyên truyền một cách mạnh mẽ về chính sách của công ty đối với khách hàng:

Khi hệ thống các cửa hàng bán lẻ của công ty còn rất non trẻ, một khách hàng tới cửa

hàng và muốn trả lại một bộ lốp xe ô tô. Nhân viên bán hàng không biết phải giải quyết

vấn đề như thế nào. Khi người khách hàng và nhân viên bán hàng đang trao đổi với nhau,

ông Nordstrom đi qua và nghe được cuộc đối thoại. Ngay lập tức ông làm trung gian hòa

giải, và hỏi người khách hàng đã mua hết bao nhiêu tiền số lốp trên.

Sau đó ông Nordstrom yêu cầu nhân viên bán hàng nhận lại sốlốp và trả lại toàn bộ số

tiền cho khách hàng. Sau khi khách hàng đã nhận được tiền và ra về, nhân viên bán hàng

bối rối nhìn ông chủ. "Nhưng thưa ông Nordstrom chúng ta không bán lốp!".

Ông chủ trả lời :Tôi biết, nhưng chúng ta cần làm bất cứ cái gì để làm vui lòng khách

hàng". Đó chính là chính sách nhận hàng trả lại mà không được chất vấn khách hàng.

Một điển hình về văn hóa kinh doanh: Ông Konosuke Matsushita

Konosuke Matsushita (1894 – 1989) là một nhà doanh nghiệp lớn và nổi tiếng của nước

Nhật. Ông là người sáng lập ra tập đoàn Matsushita Electric, tập đoàn kinh doanh hùng

mạnh nhất nhì Nhật Bản.

25

Ngày nay, khắp thế giới, ai cũng biết đến mặt hàng điện tử gia dụng mang nhãn hiệu

National, Panasonic... do tập đoàn Matsushita Electric sản xuất. Matsushita Electric là

một tập đoàn đa quốc gia cỡ lớn với khoảng 240.000 nhân viên, hơn 100 chi nhánh và

nhà máy hải ngoại, tổng doanh thu hàng năm lên tới trên 56 tỷUSD. Doanh số của tập

đoàn tương đương 85% GDP của Singapore hoặc Philippine (1992), gấp 4 lần tổng sản

phẩm trong nước của Việt nam năm 1992.

Konosuke Matsushita xuất thân từ một gia đình nề nếp kiểu Nhật. Năm lên 9 tuổi, gia

đình ông bị khánh kiệt nên Matsushita phải rời ghế nhà trường ở độ tuổi thiếu nhi để

bước vào học nghề sửa xe đạp ở thành phố Osaka. Mồ côi cha, ở với mẹ từ năm 15 tuổi,

đến năm 18 tuổi, ông phải tự lực mưu sinh với bệnh phổi hiểm nghèo ngay từ độ tuổi

"hoa niên" của cuộc đời. Ông vốn chỉ có trong tay 100 Yên tiền trợ cấp thôi việc nhưng

đã gây dựng nên một cơ đồ khổng lồ của hãng Matsushita Electric.

Cuộc đời của Matsushita chính là bản đúc kết kinh nghiệm thành công và cả triển vọng

bão tố đối với một dân tộc đã biết bằng sức mạnh của ý chí, tinh thần và tài nghề, tiến lên

chinh phục hết mục tiêu này đến mục tiêu khác trong một thếgiới cực kỳ phức tạp mà quy

luật thị trường còn ghê gớm hơn cả chiến trường.

Ông đã nêu ra một số bài học: Một là "Trong nghệ thuật giải quyết vấn đề, phải thẳng

thắn đối mặt với nó, không được để vấn đề vượt khỏi tầm tay". Hai là, "Vượt qua gian lao

càng to lớn, con người càng vĩ đại", "Lớn sóng phải to thuyền", những câu châm ngôn

kiểu ấy của Goethe, Tolstoi cho thấy phẩm chất cần có của con người trong thử thách. Ba

là, nên nghĩ những gian lao như liều thuốc quý giúp cho sự phát triển của bạn. Cơn khủng

hoảng chính là cơ hội bằng vàng trắc nghiệm khả năng và độ vững bền thực sự của bạn.

Từ mỗi thất bại nên rút ra những bài học cho tương lai và dốc sức biến mỗi vận rủi thành

vận may... Triết lí kinh doanh của Matsushita là: “Cần phải đào tạo con người trước khi

sản xuất ra sản phẩm. Con người có qui củ và chất lượng mới mong có sản phẩm chất

lượng”.

Ông Matsushita đã nghĩ ra nhiều biện pháp trong quản lí nhân sự như: "Luân chuyển nội

bộ", "Cải thiện điều kiện và môi trường làm việc", "Khen thưởng theo tinh thần và giá trị

sáng kiến của nhân viên" DN là nơi qui tụ và đào tạo con người – Cần có biện pháp quản

26

lí sao cho mọi nhân viên cảm thấy dễ chịu khi sống và làm việc trong công ty. Phải đạt

được điều "Trăm tướng một lòng, ba quân hợp sức".

Hơn nữa, mọi người trong công ty đều phải tự hỏi và trả lời được những câu hỏi: – Vì sao

có công ty này? – Mục đích kinh doanh của Công ty là gì? – Tinh thần kinh doanh và

những quan điểm chủ đạo là gì?

www.vnecono.com, “Tìm hiểu về văn hóa kinh doanh của người Nhật Bản”

Facebook tự mô tả mình là “một công ty dẫn đầu về công nghệ, liên tục đương đầu với

các thách thức mới trên thế giới tính bằng phần nghìn giây hoặc terabyte”. Phần lớn nhân

viên của công ty dưới 40 tuổi và thích làm việc trong môi trường thường xuyên thay đổi.

Facebook cho rằng công ty khuyến khích nhân viên tương tác trong một môi trường sáng

tạo, khuyến khích các thử nghiệm và đương đầu với xung đột cũng như mạo hiểm.

Facebook nuôi dưỡng môi trường vui vẻ, thoải mái và công bằng giữa nhân viên.

Các nghi thức

Các nghi thức là những chuỗi lặp đi lặp lại các hoạt động nhằm biểu thị và củng cố các

giá trị văn hóa cơ bản của tổ chức. Qua các nghi thức, nhân viên có thể thấy những mục

tiêu nào là quan trọng nhất; ai là người quan trọng và ai là những người không thể thiếu

được. Nó có thể là những hoạt động được tiêu chuẩn hóa sử dụng trong những thời điểm

đặc biệt nhằm tác động tới hành vi và những hiểu biết của những thành viên trong tổ

chức.

Ví dụ: Một trong những nghi thức công ty nổi tiếng nhất là Hội nghị khen thưởng hàng

năm của hãng mỹ phẩm Marg Kag. Giống như là sự pha trộn giữa một gánh xiếc với

cuộc trình diễn hoa hậu Mỹ, hội nghị khen thưởng của Hãng mỹ phẩm Marg Keg diễn ra

khoảng hơn 2 ngày tại một khán thính phòng lớn, trước một số lượng lớn khán thính giả

reo hò, tất cả đều mặc quần áo dạ hội lộng lẫy. Dựa trên cơ sở thành tích đạt được như chỉ

tiêu doanh số bán hàng, những nhân viên bán hàng nữ được thưởng các tặng phẩm sặc sỡ

như: gim bằng kim cương hoặc bằng vàng, khăn choàng, xe hơi Cadilaes màu hồng. Màn

trình diễn này đóng vai trò là động cơ thúc đẩy nhân viên thông qua việc công khai thừa

nhận thành tích bán hàng tuyệt vời của họ. Bên cạnh đó, khía cạnh nghi thức này là để

củng cố sự quyết tâm và lạc quan của cá nhân Marg Kag, giúp cho Marg vượt qua những

27

khó khăn cá nhân, tạo dựng công ty của chính mình, đạt được sự thành công to lớn trong

kinh doanh. Điều đó cũng làm cho các nhân viên bán hàng của công ty biết rằng, việc đạt

được các chỉtiêu bán hàng là quan trọng, và bằng nhiệt tình làm việc chăm chỉ và được

khuyến khích thoả đáng, thì chính họ cũng có thể đạt được thành công.

Những ví dụ khác về nghi thức nữa là nghi thức về sự hòa nhập trong công ty, nghi thức

về sự đổi mới... Nghi thức về sự hòa nhập khuyến khích và khiến những thành viên trong

tổ chức xích lại gần nhau và trung thành với tổ chức. Đó là việc tổ chức những buổi liên

hoan hay picnic cho nhân viên trong toàn công ty. Nghi thức về sự đổi mới thể hiện dưới

dạng những chương trình đào tạo và phát triển của công ty.

Tại Walmart, văn hóa được truyền tải đến nhân viên thông qua nghi thức “bài hát chào

mừng Walmart” được sáng tác bởi nhà sáng lập của công ty, Sam Walton. “Cho tôi một

chữ W, cho tôi một chữ A”..và tiếp tục đánh vần tên của công ty rồi kết thúc bằng câu

hỏi: “Ai là người số một?. Khách hàng!. Luôn luôn vậy!.”Tiếng hoan hô giúp duy trì tinh

thần của mọi người và môi trường làm việc của nhà bán lẻ lớn nhất thế giới, và luôn định

hướng nhân viên tập trung vào phục vụ khách hàng.

Các biểu tượng vật chất

Các biểu tượng vật chất là những sự vật, hoạt động hay sự kiện giúp cho việc chuyển tải

ý nghĩa của văn hóa tổ chức.

Sự bài trí trong tổ chức, trang phục của nhân viên trong tổ chức là những ví dụ về các

biểu tượng vật chất. Các ví dụ khác về biểu tượng vật chất bao gồm: qui mô phòng làm

việc, trang thiết bịvăn phòng; tiền thù lao thêm, phòng khách, các dụng cụ phòng ăn, hoặc

khu vực đỗ xe riêng. Những biểu tượng vật chất này truyền đạt đến người lao động để họ

biết rằng ai là những người quan trọng, và các kiểu hành vi ứng xử nào là phù hợp (ví dụ:

chấp nhận rủi ro, bảo thủ, độc đoán, thu hút tham gia, cá nhân, xã hội ...).

Ví dụ: Fullers và Lampreia là hai nhà hàng đắt giá nhất của Seattle. Mặc dù, các nhà hàng

này không cao đến 10 tầng, nhưng hai khách sạn vẫn đem đến những cảm giác khác biệt.

Fuller là một khách sạn sang trọng được bài trí nhưmột nhà bảo tàng. Các nhân viên

khách sạn thì ăn mặc rất nghi thức, cầu kỳ, trông lúc nào cũng nghiêm trang, tập trung

chú ý vào công việc, và cách cư xử thì hết sức kiểu cách. Ngược lại, ở khách sạn

28

Lumpreia thì giản dị và yên tĩnh. Nhà hàng này được trang trí có phong cách hết sức đơn

giản. Các nhân viên ăn mặc không trang trọng và kiểu dáng quần áo cũng phù hợp sựbài

trí trong nhà hàng.

Cả nhà hàng Lampriea và Fullers đều có tiếng về phục vụ và đồ ăn của họ; để được phục

vụ cần phải đặt bàn trước vài ngày, đôi khi vài tuần với giá tối thiểu 80 USD cho một bữa

ăn tối cho 2 người. Thế nhưng, hai nhà hàng có văn hóa tổ chức rất khác nhau thể hiện ở

việc trang trí, cách ăn mặc của nhân viên. Hơn nữa, những biểu tượng vật chất này truyền

một thông điệp tới những nhân viên mới ở khách sạn Fullers, thông điệp đó là chúng tôi

rất trang nghiêm, nghi lễ và dè dặt. Thông điệp ở Lampria đó là, chúng tôi rất thoải mái

và cởi mở.

Một ví dụ nữa về biểu tượng vật chất thể hiện văn hóa tổ chức. Đó là logo của hãng sản

xuất ô tô Mercedess-Benz. Về mặt hữu hình, logo này là một mảnh kim loại có hình dạng

đặc biệt. Về mặt ý nghĩa, logo này thể hiện cho chất lượng cao, và uy tín của những chiếc

xe do hãng này sản xuất.

Ngôn ngữ

Rất nhiều tổ chức và đơn vị trong phạm vi tổ chức sử dụng ngôn ngữ là một cách để nhận

biết văn hóa tổ chức, hoặc cụm văn hóa bộ phận. Bằng cách tiếp thu các ngôn ngữ này,

các thành viên sẽ chứng tỏ sự chấp nhận của họ đối với văn hóa tổ chức, và bằng cách

làm như vậy, sẽ giúp bảo tồn văn hóa của tổ chức.

Các tổ chức thường phát triển những khái niệm riêng nhằm mô tả các bộ phận trang thiết

bị, các nhân viên chủ chốt, những nhà cung cấp, khách hàng, hoặc các sản phẩm liên

quan đến doanh nghiệp của họ. Những nhân viên mới được tuyển thường phải thuộc

những từ viết tắt và các thuật ngữ. Sau một thời gian làm việc tại công ty họ sẽ quen với

các thuật ngữ này. Các thuật ngữ đóng vai trò là một mẫu số chung thống nhất các thành

viên của một văn hóa tổ chức, hoặc cụm văn hóa bộ phận.

Ví dụ về quản lý doanh nghiệp trên thế giới:

Một biểu hiện khác của văn hóa nằm ở đặc trưng của một quốc gia hay nhóm các quốc

gia khác nhau. Một vấn đề rõ ràng đối với các công ty đa quốc gia là có nên thiết lập một

nền văn hóa mạnh đơn nhất xuyên các quốc gia khác nhau hay là chấp nhận những thông

29

lệ văn hóa khác nhau ở từng quốc gia. Nghiên cứu gợi ý rằng thông lệ quản lý tốt nhất là

phát triển một sứ mệnh hợp nhất, trong khi cho phép các nhóm hoàn thành công việc của

mình theo cách phù hợp với văn hóa của mỗi quốc gia.

Một nghiên cứu về 230 doanh nghiệp thuộc các ngành công nghiệp khác nhau đến từ các

vùng Bắc Mỹ, châu Á, châu Âu, Trung Đông, và châu Phi cho thấy rằng, việc phát triển

một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh và tích cực có liên quan đến hiệu quả doanh nghiệp

được nâng cao. Tại tất cả các quốc gia và khu vực này, những thông lệ như trao quyền,

định hướng nhóm, thiết lập định hướng chiến lược rõ ràng, và đưa ra tầm nhìn đều liên

quan đến sự thành công vượt bậc. Tuy nhiên, những thông lệ này không quan trọng như

nhau. Việc trao quyền dường như đóng vai trò quan trọng ở những quốc gia theo chủ

nghĩa cá nhân hơn so với các quốc gia theo chủ nghĩa tập thể.

Một nghiên cứu khác về 115 nhóm thuộc 5 công ty đa quốc gia khác nhau cho

thấy rằng, khi các công ty nhấn mạnh việc hội nhập toàn cầu trong hoạt động kinh doanh

thì các nhóm lại chia sẻ ít thông tin hơn. Lý do có thể là văn hóa doanh nghiệp được thể

hiện theo mệnh lệnh, khiến các nhóm ít được chủ động để tạo ra sự thay đổi. Mặt khác,

việc khuyến khích các nhóm trong công ty tìm ra cách giải quyết riêng cho bối cảnh văn

hóa của mình sẽ khiến cho hiệu suất làm việc và học hỏi có hiệu quả hơn.

Tóm lại, những nghiên cứu trên chỉ ra rằng, sự hiệu quả trong văn hóa doanh

nghiệp luôn gắn liền với mức độ cao trong doanh thu, lợi nhuận, sự thỏa mãn của nhân

viên và hiệu năng của tổ chức. Một phần của chiến lược quản lý hiệu quả là trao quyền

cho các nhà quản lý và cân nhắc đến bối cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp.

(Nguồn: Theo D.R.Dension, S.Haaland và P.Goelzer, “Corporate Culture and

Organizational Effectiveness: is Asia Different from the rest of the world?”)

3.5. Mô hình 3 bước thay đổi của Kurt Lewin

Kurt Lewin là người chuyên về khoa học lý thuyết hành vi ứng dụng trong hoạt động

nghiên cứu và hoạch định sự thay đổi. Trong phần lớn cuộc đời mình, Lewin nghiên cứu

giải quyết các vấn đề xung đột xã hội, đặc biệt là các vấn đề của nhóm người thiếu điều

kiện phát triển.

30

Một trong những mô hình thay đổi đầu tiên được phát triển bởi ông vào năm 1947

với tên gọi là “Mô hình 3 bước”, sau đó được giới thiệu trong học thuyết thuộc lĩnh vực

khoa học xã hội của ông năm 1951. Ông cho rằng bất kỳ thay đổi nào trong hành vi cũng

xuất phát từ các thay đổi, cho dù thay đổi đó là lớn hay nhỏ, khi thói quen cũ bị phá bỏ,

hành vi mới được thiết lập thì mô hình mới sẽ xuất hiện, một trạng thái mới hình thành.

Cơ sở nền tảng của “Mô hình 3 bước”

Là niềm tin tưởng mạnh mẽ vào đạo đức trong thể chế dân chủ và giá trị dân chủ

trong xã hội. Chỉ có sự tham gia dân chủ rộng rãi mới có thể giải quyết được các xung đột

xã hội xuất phát từ chế độ chuyên quyền độc đoán.

Nội dung của “Mô hình 3 bước”

Gồm: Làm rã đông, thay đổi và làm đông lại. Cụ thể các bước như sau:

Bước 1: Làm rã đông: Làm giảm những áp lực duy trị những hành vi của tổ chức tại

tình trạng hiện tại với sự cần thiết ủng hộ từ cấp lãnh đạo đối với các thông tin và hành vi

mới trước khi sự thành kiến bị loại bỏ. Việc làm này xuất phát từ sự thay đổi ở các cấp độ

và là một quá trình thúc đẩy tâm lý sâu sắc.

- Người ta đặt vấn đề đối với những thực tiễn và hành vi hiện hành, và phát triển

động lực để thay đổi.

- Các nhà lãnh đạo giúp nhân viên “rã đông” và nhận ra nhu cầu thay đổi.

- Ở nhiều tổ chức, nhân viên dường như không nhận thức được tầm quan trọng của

việc phải thay đổi do đó các cấp quản lý cân phải biết cách tạo nên sự cần thiết phải thay

đổi.

+ Trả lời cho câu hỏi:

o Chúng ta phải thay đổi cái gì?

o Làm thế nào để vượt rào cản?

o Làm thế nào để nhận được sự ủng hộ của nhân viên?

Bước 2: Thay đổi: Chuyển đổi những hành vi của tổ chức sang tình trạng mới. Việc

làm rã đông tạo động lực để hiểu và phát sinh những hành vi mới trên cơ sở thử nghiệm

để thiết lập các hành vi mới hợp lý và loại bỏ các hành vi cũ, lỗi thời.

- Thực thi các thực tiễn và chính sách mới, học tập hành vi và kỹ năng mới.

31

- Lãnh đạo hỗ trợ nhân viên, nhấn mạnh đến tầm quan trọng của thay đổi, sữa chữa

phương pháp khi cần thiết.

- Thay đổi hiệu quả nhất chính là làm cho nhân viên nhận thức được động lực thay

đổi, tức là làm giảm hoặc loại bỏ các trở lực, bao gồm: trao đổi; huấn luyện; khiến cho

nhân viên cảm thấy mình là một phần của kế hoạch thay đổi; quản trị áp lực; thương

lượng; và ép buộc.

+ Trả lời cho các câu hỏi:

o Thay đổi bằng cách nào?

o Cần phải làm gì?

o Phương pháp và cách tiếp cận nào?

Bước 3: Làm đông lại: Đây là bước cuối cùng trong mô hình ba bước về sự thay đổi

của Lewin. Giai đoạn này làm ổn định hoá tổ chức tại tình trạng cân bằng mới. Đối với tổ

chức, bước làm đông lại thường đòi hỏi sự thay đổi trong văn hoá của tổ chức, các quy

tắc ứng xử, chính sách và thực tiễn

- Khuyến khích và hỗ trợ các hành vi mới vừa được học, các thực tế đã được thực thi

để nó trở thành một phần của hoạt động thường xuyên của nhân viên

- Các nhà lãnh đạo huyến luyện, đào tạo và vận dụng hệ thống khen thưởng thích hợp

để giúp củng cố những thay đổi đã được thực hiện.

Học thuyết này cho thấy để thay đổi thành công thì phải loại bỏ những thói quen xấu

thay vào đó làm những thói quen mới, tốt hơn bằng cách cam kết thực hiện chúng.

Mở rộng: “Phương pháp lực lượng”

Lewin đã mở ra một phương pháp phân tích sự thay đổi với tên gọi là “Phương pháp

lực lượng” như sau:

- Phân tích lực lượng kiềm hãm và lực lượng phát triển để hoạch định chiến lược.

- Việc định mức lại lực lượng này rất quan trọng.

- Trải qua các bước thực hiện, lực lượng phát triển phải tăng lên, kiềm hãm phải

giảm xuống.

Để áp dụng mô hình này thì người ta có đưa ra:

- Bước rã đông: thời gian tổ chức chuẩn bị cho sự thay đổi, giúp nhân viên chấp

32

nhận với những sự thay đổi sắp tới.

- Bước thay đổi: giai đoạn mà các nhân viên tìm ra cách mới để hoàn thành công

việc, một khi họ đã chấp nhận thì sự thay đổi sẽ dễ dàng hơn rất nhiều

- Bước cuối cùng làm đông lại: Đây là giai đoạn tổ chức đã ở trạng thái ổn định

mới, sự thay đổi đã làm diễn ra thành công và công lao là của thất cả mọi người trong tổ

chức.

Đặc điểm của mô hình 3 bước

Mô hình thay đổi của Lewin có 4 đặc điểm quan trọng mà nhà lãnh đạo phải xem xét:

- Tầm quan trọng của việc thừa nhận sự cần thiết phải thay đổi, và chuẩn bị, động

viên các nhân viên thực hiện nó

- Sự phản ứng theo chiều hướng xấu đối với sự thay đổi là điều không thể tránh khỏi.

- Sự tập trung vào yếu tố con người là nguồn gốc để học hỏi và thay đổi

- Sự cần thiết để hỗ trợ các hành vi mới và cho phép nó bám rễ.

Mô hình áp lực của sự thay đổi

Cơ sở khoa học cho quá trình quản trị sự thay đổi văn hóa trong doanh nghiệp

chính là mô hình thay đổi thông qua phân tích các áp lực của Kurt Lewin nhằm giải thích

cách thức hoạt động của quá trình thay đổi. Hai thành phần chính của force field là động

lực và trở lực (hay còn gọi là sự phản kháng - restraining force) trong đó động lực là yếu

tố thúc đẩy tổ chức chuyển sang trạng thái hoạt động mới, còn trở lực là yếu tố thúc đẩy

tổ chức theo xu hướng giữ nguyên trạng, đi xuống, từ chối sự thay đổi. Động lực làm gia

tăng sự cạnh tranh giữa các bộ phận và làm phát huy những tập quán mới. Trở lực xuất

hiện khi nhân viên cản trở quá trình thay đổi. Doanh nghiệp đạt được trạng thái cân bằng

khi cả hai áp lực này cân bằng và đối nghịch nhau.

Mô hình các áp lực của Lewin nhấn mạnh rằng những thay đổi tích cực xảy ra

trong quá trình rã đông tình trạng thực tại, và di chuyển đến tình trạng mong muốn, và

sau đó làm đông cứng lại tình trạng đó. Sự rã đông tạo ra sự mất cân bằng giữa hai áp lực,

tức là làm tăng động lực hoặc làm giảm trở lực hoặc kết hợp cả hai.

Các trở lực

33

Các chuyên gia cho rằng sự phản kháng của nhân viên chỉ là các “triệu chứng”,

chứ không phải là một vấn đề trong quá trình thay đổi văn hóa doanh nghiệp. Nói cách

khác, cần phải tìm ra nguyên nhân sâu xa của việc phản kháng chứ không phải trực tiếp

đối đầu với nó. Một trọng những nguyên nhân dẫn dến sự phản kháng trong công ty chính

là lợi ích trực tiếp, lòng tự trọng, sợ thiếu kiến thức, phá vỡ nguyên tắc; hệ thống không

thích hợp; và động lực nhóm không phù hợp.

- Lợi ích trực tiếp: Nhân viên nghĩ rằng việc thay đổi sẽ ảnh hưởng đến quyền lợi

hoặc lợi ích của họ, hoặc lợi ích của chính công ty.

- Lòng tự trọng: Một vài người coi đây là chiến lược chính trị để chứng tỏ rằng các

quyết định thay đổi là sai hoặc người chịu trách nhiệm trong kế hoạch không đủ khả

năng.

- Sợ thiếu kiến thức: Mọi người thường phản kháng lại vì họ sợ không thể thích

nghi được với văn hóa mới, họ sợ thất bại. Ví dụ như công ty yêu cầu nhân viên sales

phải gọi điện thoại tư vấn cho khách hàng thay vì phải ghé nhà từng người một. Một vài

người than phiền việc thay đổi này vì họ không biết sử dụng điện thoại. Một số khác thì

từ chối tập huấn vì sợ không biết cách sử dụng.

- Phá vỡ các nguyên tắc: Nhân viên đôi khi phải đi khỏi khu vực an toàn của họ vì

nó không còn phù hợp nữa. Và kết quả là, họ phản kháng quyết liệt để được ở lại và yêu

cầu có thêm thời gian để làm quen với những nguyên tắc mới.

- Hệ thống lương, thưởng, huấn luyện,… không còn phù hợp nữa. Và, tương tự như

phá vỡ các nguyên tắc, nhân viên khó thể thích nghi với cái mới nên đã tạo ra những phản

kháng.

Động lực nhóm

Giải pháp:

Phương pháp Khi sử dụng tốt nhất Ưu điểm Khuyết điểm

Giáo dục và

truyền thông

Khi thiếu thông tin, và lo

sợ về những điều chưa

biết, diễn ra trong tất cả

các giai đoạn của quá trình

Cung cấp các dữ

kiện, và một khi

được thuyết phục,

nhân viên ít có khả

Tốn thời gian khi có

phần lớn số người

tham gia

34

thay đổi năng phản kháng

Tham gia và

dấn thân

Khi nhân viên không có

được tất cả các thông tin,

hay khi học có quyền ngăn

chặn sự thực thi; giúp giữ

thể diện và giảm sợ điều

chưa biết; khuyến khích

những người ảnh hưởng

thực hiện; diễn ra trong tất

cả các giai đoạn của quá

trình thay đổi

Dẫn đến cam kết, và

có thể cung cấp các

giải pháp lựa chọn

và ý tưởng phong

phú hơn

Tốn thời gian, nguy

cơ của sự thay đổi

không thích đáng

đang được triển khai

thực hiện.

Tạo thuận lợi

và hỗ trợ

Khi nhân viên chống đối vì

các yếu tố như lo sợ, diễn

ra trong giai đoạn thay đổi

và tái đông

Giải pháp duy nhất

khi sự điều chỉnh là

nguyên nhân của

phản kháng

Tốn thời gian và có

nguy cơ thất bại

Đàm phán và

thỏa thuận

Khi có người thắng và kẻ

thua, và có các nhóm và cá

nhân có quyền lực, diễn ra

trong giai đoạn thay đổi và

tái đông

Tương đối dễ thực

thi, giải pháp duy

nhất để cân bằng

quyền lực

Có thể tốn nhiều

tiền, thời gian và

dẫn đến việc tiếp tục

đàm phán lâu hơn

nữa

Vận động Khi không có giai pháp

nào thích hợp hoặc những

lựa chọn khác là quá đắt,

diễn ra trong giai trong

giai đoạn thay đổi

Tương đối nhanh và

không tốn kém

Có thể dẫn đến ngờ

vực và oán hận

Ép buộc Khi không có thời gian và

không có giải pháp nào

thích hợp, khi có các nhóm

và cá nhân có quyền lực,

Có thể nhanh chóng

và hiệu quả trong

ngắn hạn để chấm

Có thể dẫn đến oán

giận và các vấn đề

tinh thần, chỉ hiệu

quả trong ngắn hạn

35

sử dụng thỉnh thoảng trong

giai đoạn rã đông và thay

đổi.

dứt phản kháng

Các ý kiến phản hồi về nghiên cứu của Kurt Lewin

Thứ nhất: Phương pháp tiếp cận của Lewin quá đơn giản và máy móc cho một thế

giới, tổ chức.

Lý giải:

- Do hiểu nhầm về cách Lewin nhận thức sự ổn định và thay đổi;

- Theo Lewin xã hội được thiết lập trong một tiểu bang của sự thay đổi, sự thay đổi

có chừng mực, có thể dự báo.

Thứ hai: Nghiên cứu của K.Lewin chỉ liên quan đến gia tăng và thay đổi riêng biệt

các dự án và không có khả năng kết hợp chặt chẽ hoàn toàn và thay đổi chuyển hoá.

Lý giải:

- Theo Lewin chỉ trích xuất hiện liên quan đến tốc độ hơn là vì cường độ của các thay

đổi;

- Lewin quan tâm đến thay đổi thái độ, thay đổi cá nhân, nhóm, tổ chức và xã hội.

Thay đổi chuyển hoá được áp dụng cho các tình huống yêu cầu cấu trúc chính thay đổi.

Thứ ba: Lewin đã bỏ qua vai trò của các quyền lực và chính trị trong tổ chức và bản

chất các xung đột của nhiều cấu trúc tổ chức.

Lý giải:

- Lewin quan tâm tới các vấn đề như xung đột chủng tộc và tôn giáo;

- Cách tiếp cận để thay đổi yêu cầu của tập trung vào tài khoản khác nhau trong hệ

thống giá trị và cấu trúc quyền lực của tất cả các bên liên quan.

Thứ tư: Lewin quản lý, thay đổi cách tiếp cận để thay đổi được xem như một ủng hộ

từ trên xuống, và bỏ qua tình huống yêu cầu thay đổi phía bên dưới.

Lý giải: Áp lực cho sự thay đổi đến từ nhiều lần, việc thay đổi hành vi phải là quá

trình từ trên xuống, thay đổi thái độ không thể thành công mà không có sự tham gia hoạt

động, bình đẳng của tất cả mọi người.

36

BÀI 4: CÁC DẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

4.1. Các phân loại VHDN theo quan điểm của các nhà nghiên cứu

Văn hóa của Roger Harrison (1972), Charles Handy (1985)

Văn hóa của Schein

Văn hóa của Deal & Kennedy

Văn hóa của Quinn & McGrath

Văn hóa của Daft

Văn hóa của Cameron & Quinn

Văn hóa của Sethia & Klinow

4.1.1. Văn hóa của Roger Harrison (1972), Charles Handy (1985)

Charles Handy sinh năm 1932 tại Ireland, là một tác giả/ nhà kinh doanh và nhà triết học

nổi tiếng nhất nước Anh, đặc biệt ông được xem là một trong những nhà tư tưởng tiên

tiến nhất thế giới trong lĩnh vực quản lý và văn hóa tổ chức (organizational culture &

managerment). Tốt nghiệp Đại học Oxford và Sloan School of Management tại Học viện

công nghệ Massachusetts (MIT), Charles Handy từng làm cán bộ quản lý ngành khai thác

dầu, nhà kinh tế kinh doanh cho hãng Shell International và là giáo sư về phát triển quản

lý tại trường Lon-don Business School. Bằng nghiên cứu khoa học và trải nghiệm thực

tiễn phong phú trong kinh doanh, ông đã đúc kết những nguyên tắc sống, triết lý kinh

doanh, quan điểm về văn hóa tổ chức của mình thông qua những cuốn sách có giá trị ở

mọi thời đại, tiêu biểu như: Understanding Organisations (1976), Gods of Management

(1978), The Age of Unreason (1989), 21 Ideas for Managers (2000). Đặc biệt, tư tưởng,

quan điểm đột phá của ông về các hành vi và văn hóa công ty đã ảnh hưởng mạnh mẽ đến

sự thay đổi của việc làm và tổ chức quản lý của các quốc gia trên thế giới.

Trong cuốn sách Gods of Management của ông xuất bản năm 1978, Charles

Handy đã đề ra cách phân chia văn hoá doanh nghiệp gồm bốn loại: Quyền lực (power);

Vai trò (role); Công việc (task); Cá nhân (person);

Song song với đó, Handy đã phát triển và thể hiện chúng trên nền ý tưởng của thần

thoại Hy Lạp thành một mô hình đơn giản thể hiện bản chất quan hệ điển hình tạo nên

37

các đặc trưng văn hoá khác nhau của tổ chức. Bốn loại văn hóa tổ chức theo quan điểm

của Charles Handy gồm:

ZEUS (Power Culture)

APOLLO (Role Culture)

ATHENS (Task Culture)

DIONYSIUS (Existential Culture)

Các dạng văn hóa của Roger Harrison (1972), Charles Handy (1985) đưa ra một cách

phân loại văn hóa công ty gồm 4 loại:

Văn hóa quyền lực

a. Khái niệm: Theo Charles Handy thì văn hóa quyền lực giống như một mạng nhện, nó

phản ánh sự tập trung quyền lực của một công ty gia đình với quy mô có thể rất nhỏ hoặc

rất lớn. Phần trung tâm của mạng nhện thể hiện vị trí quyền lực cao nhất của tổ chức. Từ

trung tâm, quyền lực tỏa ra xung quanh mạng nhện, có nghĩa là người ra quyết định thể

hiện quyền lực và kiểm soát tất cả các bộ phận của tổ chức và các nhân viên cấp dưới.

b. Đặc điểm

- Các quyết định của công ty được đưa ra bởi một hoặc một số ít người giữ vị trí chủ

chốt.

- Các nhà ra quyết định đưa ra những nguyên tắc và những điều họ nói được xem là luật

lệ mà các nhân viên phải tuân thủ.

- Những ý kiến của cấp dưới sẽ không được quan tâm đến và họ phải tuân thủ và nghe

theo những quyết định của cấp trên.

- Văn hóa quyền lực thường được tìm thấy trong các tổ chức có quy mô nhỏ hoặc trong

một bộ phận, phòng ban của một tổ chức lớn, bởi vì trong một tổ chức lớn thường có

nhiều bộ phận và số lượng nhân viên thì rất lớn nên rất khó để vận hành tổ chức trong khi

chỉ có một số rất ít người có quyền ra quyết định.

- Vì số lượng người ra quyết định không nhiều nên quyết định có thể được thực hiện một

cách nhanh chóng. Tuy nhiên vì như vậy nên các quyết định có thể thiếu hiệu quả vì

không có sự tham gia ý kiến của nhân viên khác, không tận dụng được khả năng và kinh

nghiệm của các nhân viên khác trong công ty.

38

Chính vì những đặc điểm này mà sự thành công của một tổ chức có văn hóa quyền lực

sẽ phụ thuộc hoàn toàn vào khả năng của người đứng đầu tổ chức hay người ra quyết

định.

Ví dụ: Nhà lãnh đạo Steve Jobs trong giai đoạn điều hành công ty Apple đã thể hiện

phong cách độc tài của mình và ông đã thành công trong việc xây dựng văn hóa quyền

lực trong công ty Apple. “Steve Jobs thực sự đã tạo nên thành công cho Apple, không ai

có thể phủ nhập tầm ảnh hưởng của Steven Jobs đối với công nghệ nói riêng và thế giớ

nói chung trong thế kỷ 21 này. Những gì iPod, iPhone, iPad và MacBook đã làm được thể

hiện trực giác siêu việt và tầm nhìn xa rộng của ông. Ông thường xuyên đẩy mạnh quyền

lực độc đoán của mình và vì thế đạt được những thành công đặc biệt. Steve Jobs có 1 câu

nói nổi tiếng: "Dân chủ không tạo nên những sản phẩm tuyệt vời. Để làm được điều đó,

anh cần một nhà độc tài thông thái". Câu nói này đã thể hiện phong cách lãnh đạo độc

đoán của ông. Steve Jobs tỏ thái độ hết sức quyết liệt đối với ý kiến của các chuyên gia

và chỉ hành động theo những nguyên tắc của riêng mình, theo phong cách độc đoán, thậm

chí đôi khi còn có thể gây hại, khi ông kêu gọi sự kiến lập. Ông thường xuyên đẩy mạnh

quyền lực độc đoán của mình và vì thế đạt được những thành công đặc biệt. Jobs vô

cùng quyết đoán và mạnh mẽ với các quyết định của mình. Khi ông thấy gì đúng, ông sẽ

bỏ mặc tất cả sự phản đối hay những chê trách của người ngoài để dự tính của mình. Khi

Jobs vừa trở lại Apple trong thời kì đen tối nhất của Apple - giá cổ phiếu trượt giá liên

tiếp và không phanh, quyết định đầu tiên của ông là phải hạ giá cổ phiếu ưu đãi, tất cả các

bộ phận tài chính đều phản đối ông, họ nói cần 2 tháng để họ nghiên cứu vấn đề này

nhưng ông nhất quyết làm và “ Phải làm ngay” và ông đã thành công khi giá cô phiếu từ

13 đô la tăng lên 20 đô la chỉ trong cùng một tháng.” 1 “Steve Jobs, cựu CEO quá cố của

Apple cũng nổi tiếng là “nhà độc tài vĩ đại”. Nhà báo Joe Nocera của báo New York

Times mô tả ông là “một nhà độc tài chỉ tin tưởng trực giác của mình”.

Văn hóa cá nhân:

a. Khái niệm: là hình thức mà ở đó mỗi cá nhân theo đuổi mục tiêu riêng của họ. Trong

đó nhân viên cảm thấy mình quan trọng hơn tổ chức và quan tâm đến bản thân họ chứ

39

không phải tổ chức. Mỗi người có quyền quyết định công việc của mình với những quy

tắc, cách thức, cơ chế hợp tác riêng.

b. Đặc điểm:

- Đề cao tính cá nhân, quyền tự chủ và tự quyết cao. Trong đó, tự quyết định các vấn đề

liên quan đến công việc, tự đặt ra những tiêu chuẩn quy tắc mà không bị ảnh hưởng bởi

tổ chức hay những cá nhân khác

- Thường được áp dụng trong một tổ chức nhỏ. Có sự tham gia vào việc thực hiện tất cả

các nhiệm vụ của bản thân. Ví dụ như một luật sư trong các phòng.

- Trong nền văn hóa này cá nhân là đầu mối, tức là quan trong nhất, thường không có

một cấu trúc nhất định, nếu có cũng chỉ để phục vụ cho các cá nhân bên trong đó để tiếp

tục đảm bảo cho lợi ích của cá nhân mà không phải mục tiêu quan trọng nào của tổ chức.

- Thường không áp dụng cơ chế kiểm soát, hệ thống phân cấp quản lý chặt chẽ, trừ khi có

sự đồng ý lẫn nhau. Một cá nhân có thể rời khỏi tổ chức song việc trục xuất cá nhân ra

khỏi tổ chức là hiếm có. Dạng văn hóa này đề cao năng lực chuyên môn, họ thường được

lắng nghe và được làm công việc thuộc sở trường của mình và không bị ảnh hưởng bởi

chỉ tiêu nhóm và các mối quan hệ giữa các đồng nghiệp.

- Phong cách lãnh đạo phù hợp là phong cách dân chủ.

Ví dụ: Dạng văn hóa này phù hợp trong quan hệ giữa doanh nghiệp và những người làm

công việc tự do (freelance workers), người làm nghệ thuật (nhà thiết kế, nhạc sĩ,v…v), kỹ

sư công nghệ, chuyên viên máy tính mà tính chất công việc đòi hỏi sự độc lập, mới mẻ và

tính sáng tạo cao. Điển hình cho dạng văn hóa cá nhân có thể tìm thấy rõ nét nhất ở công

ty Internet nổi tiếng thế giới - Google: Môi trường làm việc ở Google là môi trường bình

đẳng, không có hệ thống cấp bậc quản lý khắt khe, tinh thần tương trợ lẫn nhau, khích lệ

sáng tạo, đổi mới. Ở đây, mọi nhân viên đều có thể làm những công việc từ phức tạp nhất

đến đơn giản nhất. Nhân viên được tự do sử dụng 20 thời gian trong quĩ thời gian công

việc để tìm nguồn sáng tạo. Tự ý sắp xếp không gian làm việc của mình, trượt patin đến

gặp sếp hay mang thú cưng đến nơi làm việc. Một nhân viên của Google đã tóm tắt công

việc của mình trên trang tuyển dụng Glassdoor rằng: “Nếu có một ngày nào đó, bạn chán

vai tró hiện tại, có nhiều dự án mới và nhiều công việc thú vị để bạn nhảy vào.”

40

Văn hóa công việc(nhiệm vụ): Là hình thức trong đó quyền lực được phân tán và chủ

yếu được quyết định bởi năng lực chuyên môn chứ không phải vị trí trong tổ chức hay uy

tín. Nỗ lực tập trung công việc, dự án; Chú trọng đến sự cam kết của nhóm; Môi trường

làm việc cao; Nhân viên linh hoạt với mức tự chủ cao.

Điểm mạnh của văn hóa công việc là tính chủ động, linh hoạt, thích ứng tốt và đề cao

năng lực hơn tuổi tác, địa vị, thích hợp khi hoạt động trong môi trường cạnh tranh mạnh,

chu kỳ sản phẩm, công việc hay dự án ngắn, đòi hỏi sáng tạo.

Điểm hạn chế chủ yếu của văn hóa công việc là tình trạng “ngang hàng” giữa các vị trí

công tác dẫn đến việc khó đạt được tính hiệu quả trong quản lý, khó phát triển sâu về

chuyên môn, lệ thuộc chủ yếu vào năng lực và trình độ của cá nhân. Khi gặp khó khăn,

văn hóa công việc dễ chuyển thành văn hóa vai trò hay văn hóa quyền lực thông qua sự

xuất hiện của những quy tắc, thủ tục hay qua sự can thiệp bằng áp lực chính trị.

Ví dụ: Điển hình cho loại hình văn hóa công việc này phải kể đến Unilever Việt Nam –

được xếp hạng vị trí thứ 2 Top 100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam do công ty Thương

hiệu nhà tuyển dụng Anphabe bầu chọn. Một trong những điểm lý tưởng của Unilever ở

chỗ công ty luôn tạo sự thân thiện, cởi mở và được nhân viên tin tưởng sẻ chia mọi ý

tưởng, phát huy hết khả năng sáng tạo và tài năng của mình. Bà Nguyễn Tâm Trang, Phó

chủ tịch công ty đã từng chia sẻ: “Công ty còn tập trung tạo ra môi trường làm việc có s

đối xử bình đẳng, chân thành giữa các nhân viên trong công ty, không phân biệt thứ bậc,

chức vụ.” Tại Unilever đặc biệt rất coi trọng tài năng trẻ, bằng việc hằng năm tổ chức các

chương trình “Nhà lãnh đạo tương lai” (Unilever Future Leaders Programme) tìm kiếm

nhà quản lí trẻ tiềm năng; Các dự án, chương trình của Unilever được đánh giá qua hiệu

quả công việc và năng lực nhân viên và công ty cũng không ngần ngại đề bạt những

người trẻ tuổi tài năng vào những vị trí quản lý cấp cao trong công ty mình.

Văn hóa vai trò:

a. Khái niệm: Là một dạng văn hóa mà mỗi nhân viên sẽ được giao những vai trò và trách

nhiệm theo đúng chuyên ngành, trình độ giáo dục và sự quan tâm của mình, từ đó nhân

viên có thể bộc lộ hết khả năng tốt nhất của họ.

41

b. Đặc điểm - Quan liêu thứ bậc: hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành các

vai trò, các vai trò này được xác định bởi các quy tắc, thủ tục và được sắp xếp vào một

thứ bậc quyền lực.

Tính hợp lý trong cấu trúc mang lại hiệu quả về chi phí và sự ổn định trong hoạt động.

Tuy nhiên sự cứng nhắc, tính trì trệ chậm phản ứng trước những thay đổi cũng là điểm

hạn chế quan trọng của cấu trúc văn hóa kiểu này.

- Phương pháp đặc trưng để xây dựng dạng văn hóa này là các quy tắc, thủ tục và mô tả

công việc chính thức. Bên cạnh đó, doanh nghiệp thường sử dụng các nguyên tắc logic,

chủ yếu phụ thuộc vào tính hợp lý của việc phân bổ công việc và trách nhiệm, thể hiện

qua cơ chế hành chính của doanh nghiệp.

- Thường được áp dụng bởi các doanh nghiệp có quy mô lớn. Bởi lẽ các doanh nghiệp có

quy mô lớn sẽ có số lượng nhân viên nhiều, có thể phân công việc cụ thể cho từng nhân

viên mà không gây chồng chéo, thiếu hụt nhân công. Trong khi các doanh nghiệp có quy

mô nhỏ, với số lượng nhân viên ít, nên việc một nhân viên thực hiện nhiều công việc,

nhiều trách nhiệm là không tránh khỏi, do đó không thể phân công từng công việc cụ thể

cho từng nhân viên.

- Cá nhân được quyết định những gì tốt nhất họ có thể làm và tự chịu trách nhiệm đối với

công việc mà họ được giao. Do đó, doanh nghiệp có thể đưa ra những bảng mô tả công

việc cụ thể liệt kê những công việc được giao cho từng nhân viên theo đúng chuyên môn

của họ và họ sẽ tự chịu trách nhiệm đối với những công việc được giao đó.

- Thước đo thưởng phạt dựa trên kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Nhân viên

được giao cho những công việc phù hợp với năng lực của mình nên việc thưởng hay phạt

của doanh nghiệp cũng sẽ dựa vào kết quả thực hiện công việc đó để đánh giá.

Ví dụ: Khi bắt đầu nghiên cứu Iphone, Apple đã tìm cho mình những nhân viên giỏi nhất

và phân công công việc cụ thể theo chuyên môn cho từng nhân viên của mình. Với mọi

sản phẩm tính năng, từng nhân viên được giao nhiệm vụ cụ thể sẽ tự chịu trách nhiệm cho

công việc của mình, dù là thành công hay thất bại. Như Steve Jobs từng nói “Ở Apple,

bạn có thể tìm ra được chính xác ai phải chịu trách nhiệm về cái gì”. Nếu bạn là trưởng

nhóm, bạn phải hoàn thành tốt công việc, trách nhiệm của mình. Apple luôn cố gắng giới

42

hạn số nhân viên tham gia dưới 100 người, chọn ra những nhân viên có đủ khả năng và

chuyên môn để tham gia dự án đó. Đây cũng là cách để doanh nghiệp hoạt động một cách

tập trung, có tổ chức và hiệu quả.

4.1.2. Dạng văn hóa doanh nghiệp của Schein (1985) xác định 4 dạng văn hóa:

Văn hóa quyền lực: thành công khen thưởng, thất bại bị chỉ trích

Văn hóa vai trò: Cân bằng giữa quyền lực của lãnh đạo & cơ cấu quan liêu. Môi trường

ổn định, vai trò & nguyên tắc rõ ràng.

Văn hóa thành tích: Động viên cá nhân, cam kết & hành động. Tạo hứng thú để đạt kết

quả.

Văn hóa hỗ trợ: Tinh thần đoàn kết & giúp đỡ, tin tưởng

4.1.3. Các dạng văn hóa doanh nghiệp của Deal và Kennedy

Cách phân loại của Deal & Kennedy (2000) dựa trên 2 yếu tố rủi ro đối với công việc

(risk) & phản hồi (feedback):

- Mức độ rủi ro ảnh hưởng đến hoạt động của công ty?

- Tốc độ công ty và nhân viên của họ nhận được phản ứng về các chiến lược và quyết

định của họ?

Văn hóa nam nhi (The Tough Guy, Macho Culture)

Chấp nhận nhiều rủi ro, phản ứng nhanh

Chất lượng hành động

Quyết định nhanh thậm chí không đúng

Ví dụ: cảnh sát, bệnh viện, tư vấn quản lý

Văn hóa làm ra làm/chơi ra chơi (Work Hard / Play Hard Culture)

Hành động phản ứng nhanh

Hoạt động môi trường ít rủi ro

Chú trọng đến khách hàng

Khuyến khích thi đua, thách thức cá nhân

Ví dụ: bộ phận sales

Văn hóa phó thác (Bet Your Company Culture)

Rủi ro cao, phản hồi chậm

43

Kết quả sau một thời gian dài, ở tương lai.

Thận trọng, quyết định thông qua nhiều cuộc họp

Ví dụ: Cty khai thác dầu, hãng hàng không…

Văn hóa quy trình (The Process Culture)

Rủi ro thấp không cần phản ứng nhanh

Tập trung thực hiện hơn là vào nhiệm vụ phải hoàn thành.

Ví dụ: ngân hàng, bảo hiểm

Dựa trên các yếu tố rủi ro đối với công việc và việc phản hồi từ các cá nhân trong quá

trình làm việc, Deal và Kennedy (1982) khái quát các dạng VHDN thành bốn loại, bao

gồm: - Văn hóa nam nhi (tough – guy/ macho cultutre): Coi trọng việc đặt cá nhân đối

với những áp lực lớn, trực tiếp và coi trọng tốc độ phản ứng. loại hình văn hóa nam nhi

này, chúng ta thường thấy trong các bệnh viện hay cảnh sát, đây là loại hình chấp nhận

nhiều rủi ro, những quyết định một số đưa ra quánhanh nên tính đúng sai cũng cần được

xem xét một cách khách quan. Tuy nhiên, loại hình này lại được ưa chuộng nhờ chất

lượng của các hành động diễn ra, nói là làm ngay không cần chờ thời gian để xử lý. - Văn

hóa làm ra làm/ chơi ra chơi (Work - hard/ play - hard culture): so với loại hình văn hóa

Nam nhi thì loại hình văn hóa này thường chịu ít rủi ro và có các đặc tính tương tự với

loại hình văn hóa Nam nhi đó là hành động phản ứng nhanh với các cơ hội, các thách

thức hay các công việc được giao. Do hình thức của loại văn hóa này đó là quyền ra

quyết định ở đây được phân bổ cho nhiều người quản lý trung gian, nhiều phương tiện và

hệ thống kiểm soát được áp dụng, vì vậy rủi ro bị loại trừ đến mức nhỏ nhất. Mặt khác,

những vị trí quản lý trung gian cũng trở thành một trung tâm tiếp nhận thông tin, vì vậy

phản hồi đến người quản lý là rất nhanh ưu tiên chú trọng đến khách hàng, khuyến khích

thi đua giữa các cá nhân trong quá trình làm việc, tuy nhiên đó cũng là thách thức đối với

họ. - Văn hóa phó thác (bet - your - company culture): Hình thức văn hóa trong loại hình

văn hóa này đó là sự thận trọng được ưu tiên số một và được thông qua nhiều cuộc họp

trịnh trọng, mục tiêu được quan tâm nhất là tương lai. Các quyết định thường được tập

trung ở cấp cao và được truyền xuống cấp thấp hơn theo cơ chế “top - down”. Quyền ra

quyết định ở cấp dưới là tương đối ít, chủ yếu là tác nghiệp. Như loại hình văn hóa nam

44

nhi, tính rủi ro trong loại hình này rất cao, tuy nhiên phản hồi lại rất chậm, kết quả làm

việc là cả một quá trình nên thời gian làm việc và xử lý hoàn thành một công việc rất lâu.

Loại hình này chỉ phù hợp khi đưa ra các quyết định mang tính kế hoạch, có hệ thống và

thời gian làm việc lâu thì sẽ có hiệu quả tốt hơn. - Văn hóa quy trình (process culture):

Dựa trên hai tiêu thức về thị trường đó là mức độ rủi ro trong hoạt động và tốc độ công ty

và nhân viên được phản ứng về các chiến lược và quyết định của họ, nên tính rủi ro

không cao và tính phản hồi không cần thiết phải cao. Tuy nhiên, các cá nhân chỉ có thể

biết công việc mà mình phải hoàn thành mà thường không quan tâm đến quá trình làm

việc chung của tập thể, do đó họ thường làm việc không hiệu quả khi lúc thừa năng suất,

lúc thiếu năng suất so với nhiệm vụ chung của một quá trình.

4.1.4. Văn hóa của Quinn & McGrath (1985)

Phân loại văn hóa dựa vào đặc trưng của quá trình trao đổi thông tin trong tổ chức.

Các tác giả chia văn hóa công ty thành 4 dạng: kinh tế hay thị trường (rational hay

market); triết lý hay đặc thù (ideologichal hay adhocracy); đồng thuận hay phường hội

(concensual hay clan) và thứ bậc (hierarchical).

Các loại văn hóa

Văn hóa thị trường: Mục tiêu năng suất & hiệu quả

Văn hóa đặc thù: Chuẩn mực được ưu tiên trong công việc

Văn hóa đồng thuận: Duy trì tinh thần đoàn kết

Văn hóa thứ bậc: Đảm bảo quy chế, duy trì tình trạng ổn định & giám sát chặt chẽ

4.1.5. Các dạng văn hóa của Daft

Sự tương hợp giữa môi trường hoạt động, chiến lược và văn hóa công ty là nguyên nhân

đảm bảo sự thành công. Môi trường kinh doanh có thể đòi hỏi doanh nghiệp phải thay đổi

để thích nghi nhưng cũng có thể cần sự ổn định để đạt hiệu quả; định hướng chiến lược

của doanh nghiệp có thể là phải linh hoạt để thích ứng được với những biến động của

ngoại cảnh (hướng ngoại), hoặc đòi hỏi tập trung kiểm soát có kết quả các hoạt động và

hệ thống nội bộ (hướng nội) để đạt hiệu quả cao trong các hoạt động. Dựa vào những đặc

trưng về môi trường và chiến lược, Daft đã chia văn hóa công ty thành bốn dạng là: thích

ứng, sứ mệnh, hòa nhập và nhất quán.

45

Văn hóa thích ứng: được đặc trưng bởi chiến lược chú trọng đến môi trường bên ngoài

(hướng ngoại) để đạt tính mềm dẻo và dễ thay đổi nhằm phù hợp với yêu cầu của môi

trường. Nhấn mạnh đến những chuẩn mực, niềm tin có tác dụng tăng cường năng lực

phát hiện, xử lý và chuyển hóa những tín hiệu từ môi trường bên ngoài vào các hành vi

thích ứng của tổ chức.

Văn hóa sứ mệnh: coi trọng việc hòa đồng về sứ mệnh của tổ chức.

Văn hóa hòa nhập: đặt trọng tâm chủ yếu vào việc lôi cuốn sự tham gia của các thành

viên trong tổ chức để đáp lại sự thay đổi nhanh của môi trường bên ngoài. Văn hóa hòa

nhập thường tập trung vào việc quan tâm đến nhu cầu của người lao động, coi đó là cách

thức để đạt kết quả lao động cao.

Văn hóa nhất quán: hướng trọng tâm vào những vấn đề bên trong tổ chức vào việc kiên

trì xây dựng và gìn giữ một môi trường ổn định.

4.1.6. Dạng văn hóa doanh nghiệp của Cameron & Quinn, 2006

Văn hóa hợp tác

Lãnh đạo: Hỗ trợ, thúc đẩy

Cố vấn; Xây dựng đội ngũ

Yếu tố giá trị: Cam kết; Thông tin; Phát triển

Tính hiệu quả: Phát triển nhân sự  

Văn hóa sáng tạo 

Lãnh đạo: Nhà phát minh; Doanh nhân; Có tầm nhìn

Yếu tố giá trị: Kết quả sáng tạo; Thay đổi; Sự nhanh nhẹn

Tính hiệu quả: Tầm nhìn sáng tạo và những nguồn lực mới

Văn hóa kiểm soát 

Lãnh đạo: Liên kết, Người kiểm soát, Người tổ chức

Yếu tố giá trị: Hiệu quả; Đúng thời gian; Nhất quán và đồng nhất

Tính hiệu quả: Kiểm soát và hiệu quả

Văn hóa cạnh tranh

Lãnh đạo: Lôi kéo mạnh; Người điều hành

Yếu tố giá trị: Thị phần; Đạt mục tiêu; Có lợi nhuận

46

Tính hiệu quả: Cạnh tranh và tập trung vào khách hàng  

4.1.7. Văn hóa của Sethia & Klinow

4.2. Nhận dạng VHDN và công cụ OCAI

- Phân theo sự phân cấp quyền lực: Văn hóa nguyên tắc; Văn hóa quyền hạn; Văn hóa

đồng đội; Văn hóa sáng tạo

- Phân theo cơ cấu & định hướng về con người, nhiệm vụ

- Phân theo mối quan tâm đến con người & thành tích: Văn hóa kiểu lãnh đạm; Văn hóa

kiểu chăm sóc; Văn hóa kiểu đòi hỏi nhiều; Văn hóa hợp nhất

- Phân theo vai trò của nhà lãnh đạo: Văn hóa quyền lực; Văn hóa gương mẫu; Văn hóa

nhiệm vụ; Văn hóa chấp nhận rủi ro; Văn hóa đề cao vai trò cá nhân; Văn hóa đề cao vai

trò tập thể

4.3. Đo lường sự khác nhau văn hóa

4.3.1. Nghiên cứu của Hofstede

Vào đầu năm 1970, nghiên cứu hơn 100.000 bản trả lời câu hỏi của nhân viên IBM

toàn cầu, gồm 53 nền văn hóa khác nhau

Sử dụng phân tích nhân tố để rút ra 4 chiều hướng giá trị văn hóa độc lập

Khoảng cách quyền lực Power distance index (PDI)

Chủ nghĩa cá nhân vs tập thể Individualism (IDV)

Né tránh rủi ro - Uncertainty Avoidance Index (UAI)

Nam tính vs Nữ tính Masculinity (MAS) vs Femininity

Định hướng dài hạn Long Term Orientation (LTO)

http://www.geert-hofstede.com/

Những bài học từ nghiên cứu của Hofstede

Con người có hành vi khác nhau trong các nền văn hóa khác nhau

Sự khác biệt văn hóa ảnh hưởng đến sứ mệnh và giá trị của tổ chức

Các nghiên cứu về văn hóa giảm thiểu những hiểu lầm và cải thiện sự hợp tác giữa các

DN trong các nền văn hóa khác nhau…

4.3.2. Nghiên cứu của Fons Trompenaars & Charles Hampden-Turner

47

Giới thiệu về Trompenaars Alfonsus ( Fons ) Trompenaars (sinh năm 1953), tác

giả người Hà Lan và chuyên gia tư vấn trong lĩnh vực truyền thông đa văn hóa. Xếp hạng

trong Thinkers50 của các nhà tư tưởng quản lý có ảnh hưởng nhất .

Trompenaars cũng là một nhà nghiên cứu sự khác biệt giữa các dân tộc nhưng

khác với Hosfede thì ông lại nghiên cứu dưới góc độ 7 kích thước của văn hóa:

Phổ quát - đặc thù

Chủ nghĩa cá nhân - cộng đồng luận

Trung tính – cảm tính

Cụ thể - Tổng quát

Thành tựu - gán ghép

Tuần tự - đồng bộ

Nội bộ - Kiểm soát bên ngoài

Dựa trên nghiên cứu 7 kích thước như vậy ông đã tìm ra và xây dựng theo quan

điểm mình về các dạng văn hóa đặc thù. Theo nghiên cứu của ông để xác định được hay

phân ra các dạng văn hóa thì cần phải tìm câu trả lời cho 3 câu hỏi đại diện cho 3 khía

cạnh chủ yếu:

Mối quan hệ phổ biến giữa nhân viên và tổ chức?

Hệ thống phân cấp về quyền lực xác định cấp trên cấp dưới?

Quan điểm chung của nhân viên về số phận, mục đích, mục tiêu, và vị trí của họ

trong doanh nghiệp?

Chính việc trả lời 3 câu hỏi đó sẽ giúp chúng ta có cái nhìn về các xu hướng chính

trong quản trị và từ đó xác định cụ thể dạng văn hóa hay theo cách hiểu và trình bày của

ông đó là dạng văn hóa. Để xác định cụ thể hơn ông đã xây dựng sơ đồ xác định dạng văn

hóa theo nguyên tắc kết hợp phân vùng theo các xu hướng dựa trên sơ đồ như sau:

Xu hướng: Con người + Hệ thống thứ bậc = Dạng VH gia đình

Xu hướng: Nhiệm vụ + Hệ thống thứ bậc = Dạng tháp Eiffel

Xu hướng: Nhiệm vụ + Người chủ nghĩa quân bình = Dạng tên lửa

Xu hướng Con người + Người chủ nghĩa quân bình = Dạng lò ấp trứng

Dạng Văn hóa gia đình

48

a. Khái niệm: Dạng văn hóa gia đình: dạng hệ thống cấp bậc và chăm sóc cá nhân, hoạt

động như một gia đình truyền thống. Vai trò của nhà lãnh đạo là hình ảnh của nhân vật

người cha quyền lực, người chịu trách nhiệm về sự thịnh vượng của tất cả các thành viên.

b. Đặc điểm

- Các mối quan hệ trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới như trong một gia đình,

mọi cá nhân hòa hợp với nhau. Mọi người gắn kết với nhau trong công việc

- Người lãnh đạo như một “người cha” ảnh hướng đến mọi người dù bất kỳ đâu, thời

điểm nào. Lãnh đạo là tấm gương, hình mẫu, có tiếng nói, có vị thế, mang vài trò định

hướng, hướng dẫn các cá nhân khác.

- Quyền lực trong tổ chức thân thiện, ôn hòa, không có tính đe dọa. quyền lực đến từ áp

lực đạo đức (đạo đức gia đình) chứ không từ yếu tố pháp lý hay tài chính. Quyền lực khó

có sự thay đổi vì phụ thuộc vào người cha trừ khi đó là một cuộc cách mạng chính trị

trong tổ chức.

Ví dụ: amae, sempai-kokai trong nền VH của các công ty Nhật - Môi trường khép kín, có

khả năng loại trừ yếu tố ngoại lai mạnh, cũng cố liên kết nội bộ: giữa các thành viên

trong tổ chức tồn tại một mối quan hệ chặt chẽ, điều này dẫn tới việc khó khăn để có thể

kết nạp được một thành viên mới (khó có được tình cảm của những thành viên khác).

Tính bảo vệ gia đình khiến cho sự chia sẽ giữa các thành viên lớn nhưng lại hạn chế với

bên ngoài yếu tố bài xích cao.

- Tư duy thiên về trực giác hơn là về trình độ kiến thức. Kiến thức cá nhân được đánh giá

cao hơn kinh nghiệm cá nhân. Ví dụ: ông chủ người Brazil giới thiệu cho một phái đoàn

người Hà Lan về một kế toán lành nghề, người thanh niên này còn là một điều phối viên

cao cấp của liên doanh 15 triệu $, lý do anh ta được chọn là vì anh ta là cháu của ông chủ

chứ không phải anh ta là nhân viên có kỹ năng tốt nhất.

các thành viên khác cảm nhận “uy tín”, “năng lực” của người lãnh đạo chứ không

“đánh giá”

- Giáo dục là một yêu cầu bắt buộc của mọi cá nhân trong tổ chức chứ không phải nhu

cầu cá nhân. Quan tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn là triển khai hay sử dụng

con người: xuất phát từ yếu tố nhân văn của gia đình, dạng văn hóa gia đình chú trọng tới

49

các thành viên. Thành viên trong gia đình duy trì lâu dài và khó thay đổi, mức độ gắn kết

cao

tập thể quan tâm bồi dưỡng cá nhân hơn là khai thác những giá trị cá nhân đó mang lại

tạo nên giá trị dài hạn (vd: trong văn hóa doanh nghiệp của nhiều công ty Nhật, cấp

trên chấp nhận việc nhân viên có quyền làm sai; tuy nhiên việc làm sai không được phép

lập lại nhân viên có nghĩa vụ học hỏi, cấp trên có nghĩa vụ bồi dưỡng; không yêu cầu

nhân viên có kỹ năng hoàn hảo, hoàn toàn phù hợp với công việc hiện tại).

- Khích lệ, tán dương được đánh giá cao hơn vật chất. Các thành viên trân trọng mối quan

hệ với nhau: như trong một gia đình, việc hoàn thành tốt công việc và được sự tưởng

thưởng của người lớn là phần thưởng khích lệ xứng đáng của con cháu. Trong dạng văn

hóa gia đình, việc làm hài lòng cấp trên là một sự tưởng thưởng cho nhân viên, nhân viên

sẽ cảm thấy hãnh diện và thỏa mãn nhiều khi được cấp trên khen ngợi so với việc chỉ

được thưởng bằng tài chính

xem nhẹ các yếu tố khích lệ tài chính hơn các yếu tố khích lệ tình cảm.

- Mâu thuẫn thường không được công khai, mọi người giữ hòa khí, do người cha đứng

xử lý điều hòa. Trong các công ty theo dạng gia đình nó sẽ giống như gia đình, các mâu

thuẫn thường là ngầm, ẩn và giữa các thành viên vì cái gắn kết họ lâu dài mà không công

khai mà chỉ mong chờ vai trò “người cha”. Xung đột giải quyết dựa trên sự “hòa hợp”

của các thành viên, đề cao sự ổn định của gia đình: văn hóa gia đình luôn tránh tạo nên

những xung đột, ngăn cách giữa các thành viên; vì mối quan hệ giữa các thành viên chính

là cốt lõi tinh hoa của dạng này. Nhân viên không bao giờ được phê bình hay chỉ trích

cấp trên (trừ một vài trường hợp ngoại lệ); ngược lại, cấp trên luôn phải không khéo,

tránh những phê bình gay gắt hay chỉ trích nặng nề có thể ảnh hưởng tới tình cảm của cấp

trên và nhân viên. Các thành viên đồng cấp nếu có xung đột cũng thường có sự nhẫn

nhịn, hòa khí. Sự phê bình đến từ đồng nghiệp hay cấp trên chính là sự “kỷ luật” nặng nề

dành cho thành viên trong dạng văn hóa này

ít khi phê phán công khai

50

áp lực phê bình đến từ tình cảm chứ không phải pháp lý hay tài chính. Ví dụ: A và B

có bất đồng thì họ không thể hiện ra ngoài, mà sẽ nói riêng cho người cha để ông giải

quyết

- Sự thay đổi trong dạng văn hóa này là rất chậm vì không có tính cạnh tranh để nắm

quyền lực. Sự thay đổi phụ thuộc vào người cha, chỉ khi người cha thấy cần mới có sự

thay đổi. Sự thay đổi phải giống như một cuộc cách mạng mới có thể thay đổi được

quyền lực trong nó. Vì chỉ có những cuộc cách mạng mới tạo ra sự thay thế vị trí cao nhất

hay thay đổi được các chính sách cốt lõi. Nhưng cũng vì thế mà nó thích ứng với môi

trường một cách nhanh chóng, kịp thời vì sự độc đoán, bảo thủ trong dạng mang lại sự

phản ứng nhanh của dạng với sự thay đổi.

Dạng Văn hóa tháp Eiffel

a. Khái niệm: dạng tập trung vào hệ thống cấp bậc và công việc. Nó đặt trung bởi một tổ

chức được cấu trúc dốc, ổn định, và cứng nhắc. Trọng tâm là thực hiện công việc thông

qua mệnh lệnh và sự vâng lời đối với hệ thống quyền hành hợp pháp và hợp lý.

b. Đặc điểm - Hệ thống cấp bậc được phân chia rõ ràng dựa trên pháp lý, các quy định

này bắt mọi người tuân thủ và áp dụng cho toàn bộ mọi người. Vai trò quan trọng của

bảng phân công, mô tả công việc. Không sử dụng thước đo tình cảm như trong dạng VH

gia đình

- Ông chủ quyền lực bắt bạn tuân theo mọi chỉ đạo vì ông chủ có vai trò đó, bạn bất kỳ ai

không tuân thủ thì hệ thống sẽ không hoạt động. Nhà lãnh đạo là người đứng đầu mặc

nhiên của tổ chức và có trách nhiệm hoàn toàn đối với tất cả các vấn đề.

- Các mối quan hệ rõ ràng, chỉ ràng buộc trong phạm vi công việc, ở đằng sau công việc.

Ví dụ: bạn gặp sếp ở sân Tennis thì bạn là bạn mà sếp là sếp, bạn không cần phải đánh

golf thua sếp theo kiểu nhường nhịn

- Mọi người tự học hỏi để hoàn thiện, tích lũy những kỹ năng cần thiết thông qua các hệ

thống đánh giá, hoạch định. Ví dụ: là các hệ thống đánh giá năng lực làm việc cá nhân,

dựa vào đó để xem họ thiếu gì và cần gì cho công việc.

- Sự thay đổi phụ thuộc theo những yêu cầu khách quan, từ đó thay đổi luật lệ tác động

đến sự thay đổi trong tổ chức. Vì thế VH không thích nghi với sự thay đổi của môi trường

51

vì sự thay đổi rất phức tạp, tốn kém thời gian. Ví dụ: với việc nhà nước yêu cầu thời giờ

làm việc từ 8h xuống còn 6h / ngày thì công ty phải bỏ thời gian, kinh phí xây dựng một

hệ thống công việc mới tự đầu với các quy định cho nhân viên và những báo cáo tính

toán nhân sự.

- Khen thưởng, giải quyết mâu thuẫn, tuyển dụng được giải quyết thông qua cơ chế luật

quy định. Ví dụ: Đó là nội quy lao động, hay thỏa ước lao động tập thể được lập ra tại các

công ty, khi có việc gì họ sẽ dùng nó và dựa vào đó để giải quyết.

Văn hóa tên lửa:

a. Khái niệm: Dạng văn hóa tên lửa có hướng dẫn: nên văn hóa bình đ ng, nhưng tập

trung vào việc hoàn thành nhiệm vụ hơn là nhu cầu. Con người làm việc trong nhóm các

chuyên gia có quy chế như nhau, thành tích hoạt động là tiêu chí để đánh giá sự hiệu quả.

b. Đặc điểm:

- Hướng nhiệm vụ do đội nhóm hay nhóm dự án đảm trách, nó thu hút các chuyên gia

nhất định, việc cần phải làm thường không rõ ràng và không ổn định vì nó phụ thuộc vào

các dự án đang theo đuổi. Ví dụ: như việc làm nhóm học tập hiện tại thì với mỗi môn học

lại là một bài tập mới, mục tiêu mới và làm những công việc rất khác nhau.

- Mục tiêu là nhân tố căn bản đối với dạng vì mọi thứ được thực hiện để đảm bảo việc

thực hiện, hoàn thành mục tiêu chung mà nhóm đó được đề ra.

- Mọi người thích được khích lệ và trả công theo năng lực. Ví dụ: như các nhân viên

APPLE, GOOGLE thì họ hay lập ra các đội nhóm như vậy, các thành viên làm việc vì

mục tiêu chung đó tạo ra những sản phẩm đột phát, khi tạo ra sản phẩm tốt họ sẽ có

những phần thưởng thích hợp. - Mâu thuẫn được gạt sang 1 bên. Bản chất là khi bắt đầu

họ vì mục tiêu chung để liên kết, dù thật sự không phải không có những mâu thuẫn nhưng

theo lý thuyết nó sẽ được gạt sang 1 bên trong quá trình làm việc. Nếu không giải quyết

được các thành viên sẽ tự rời khỏi đội nhóm.

Dạng Văn hóa lò ấp trứng

a. Khái niệm: Dạng văn hóa vườn ươm, lò ấp trứng: nền văn hóa bình đ ng và tập trung

vào việc chăm sóc các nhu cầu cá nhân. Dạng đóng vai trò như một sân chơi lành mạnh

để phát huy ý tưởng và đáp lại nó một cách thông minh.

52

b. Đặc điểm:

- Hoạt động không vì mục đích, mục tiêu chung mà đơn giản đó chỉ là sân chơi của ý

tưởng. Chúng ta sẽ nhầm lẫn dạng này và dạng tên lửa dẫn đường nhưng khác biệt chính

là nhân tố mục tiêu của 2 dạng. Với dạng tên lửa nó sử dụng 1 mục tiêu chung, đo lường

được và Smart (tiêu chí mục tiê thông minh) để gắn kết còn trong dạng lò ấp cái mà họ

gắn kết nhau có là một tầm nhìn, sứ mệnh nào đó chứ mục tiêu, mục đích không rõ ràng.

4.3.3. Chiều hướng văn hóa dân tộc của Schwartz

Tiến hành thu thập thông tin của 49 quốc gia

Chủ nghĩa bảo thủ với ý thức/trí tuệ và ý thức gây ảnh hưởng (Intellectual and Affective

Autonomy)

Chủ nghĩa giai cấp & chủ nghĩa quân bình

Tư tưởng bảo thủ & tư tưởng ôn hòa (Mastery vs Harmony)

- Chủ nghĩa bảo thủ

- Ý thức trí tuệ

- Ý thức gây ảnh hưởng

- Chủ nghĩa giai cấp

- Chủ nghĩa quân bình

- Tư tưởng làm chủ

- Tư tưởng ôn hòa

Schwart, 1992 cho rằng, giá trị là những nguyên tắc dẫn đường trong cuộc sống hoặc là

những mục tiêu tổng thể quy định hành động của con người. Các giá trị có ba chứng năng

cơ bản:

+ Quy định các mối quan hệ giữa cá nhân với nhóm

+ Điều chỉnh hành vi của con người để duy trì trật tự xã hội

+ Điều chỉnh cách ứng xử của con người đối với các nguồn tài nguyên (cả tài nguyên

thiên nhiên lẫn tài nguyên con người).

Ông đã xây dựng một danh sách các giá trị cơ bản có trong tất cả mọi nền văn hóa trên

thế giới. Từ đó, ông đưa ra 10 giá trị được công nhận rộng rãi ở mọi nền văn hóa, dựa

trên các mục tiêu thúc đẩy đặc biệt làm cho nền cho mỗi giá trị (xem bảng 1).

53

Bảng 1: Các dạng giá trị thúc đẩy theo lý thuyết của Shadom H.Schwartz

Các dạng giá trị Định nghĩa và các ví dụ

Quyền lực

Power (PC)

Vị thế xã hội, đẳng cấp, sự kiểm soát hay quyền hạn đối với

con người và các nguồn lực (quyền lực xã hội, uy tín và sự

giàu có)

Thành đạt

Achievement (AC)

Sự thành công của cá nhân thể hiện ở khả năng đáp ứng các

tiêu chuẩn của xã hội hiện đại (sự thành công, năng lực, ước

mơ và sự ảnh hưởng)

Hưởng thụ

Hedonism (HE)

Cảm giác hài lòng của bản thân (sự vui thích, sự tận hưởng

cuộc sống và sự hưởng thú)

Năng động, sáng tạo

Stimulation (ST)

Hứng thú, mới lạ và thách thức trong cuộc sống (táo bạo,

một cách sống phong phú và sôi động)

Tự quyết định

Self-direction (SD)

Độc lập suy nghĩ và hành động lựa cọn, tạo khám phá (sáng

tạo, tự do, độc lập, tò mò và tự lựa chọn mục tiêu)

Giá trị toàn cầu

Universalism (UN)

Sự hiểu biết, kiên nhẫn, đánh giá và bảo vệ lợi ích của con

người và thiên nhiên (suy nghĩ cởi mở, thông thái, công

bằng, bình đẳng xã hội, hòa bình thế giới, một thế giới tươi

đẹp, hài hòa với thiên nhiên, bảo vệ môi trường)

Lòng nhân từ

Benevolence (BE)

Bảo tồn và nâng cao phúc lợi của những người xung quanh

(hữu ích, trung thực, khoan dung, tha thứ)

Truyền thống

Tradition (TD)

Tôn trọng, cam kết và chấp nhận truyền thống văn hóa hoặc

những quy điều tôn giáo (khiêm nhường, chấp nhận số phận

của mình trong cuộc sống, mộ đạo và tôn trọng truyền

thống, hòa đồng)

Đúng mực

Conformity (CO)

Kiềm chế các hành động thái quá và các xung động có thể

gây khó chịu hoặc tồn tại đến người khác, kiềm chế các

hành vi vi phạm các chuẩn mực xã hội (lịch sự, tuân thủ, tự

phê bình, tôn trọng cha mẹ và người cao tuổi)

An ninh Sự an toàn, hài hòa, ổn định của xã hội, của các mối quan

54

Security (SE) hệ và của bản thân (sự an toàn của gia đình, an ninh quốc

gia, trật tự xã hội, vệ sinh an toàn và công bằng về quyền

lợi)

Mười giá trị này có quan hệ thâm nhập lẫn nhau, tạo thành một cấu trúc, trong đó, mỗi

giá trị tương quan thuận với giá trị liền kề và tương quan nghịch với giá trị đối diện trong

vòng tròn. Cơ sở lý luận cho nhận định về các mối quan hệ nêu trên nằm ở chỗ, người ta

có thể dễ dàng theo đuổi các giá trị liền kề trong vòng tròn với cùng một hành động,

trong khi không thể đồng thời theo đuổi các giá trị nằm đối diện trong vòng tròn

(Schwartz, 1992, 2008)

Schwartz đã đưa ra hai chiều cạnh đo lường, cho phép sắp xếp 10 giá trị thành 4 nhóm: tự

nâng cao (self – enhancement) đối diện với tự siêu việt (self-transcendence) và bảo thủ

(conservatism) đối diện với cởi mở để thay đổi (openness to change). Tự nâng cao bao

gồm các giá trị quyền lực, thành đạt và hưởng thụ, trong khi tự siêu việt bao gồm các giá

trị lòng nhân từ và giá trị toàn cầu. Bảo thủ bao gồm các giá trị truyền thống, đúng mực

và an ninh, trong khi cởi mở để thay đổi bao gồm các giá trị năng động, sáng tạo và tự

quyết định.

BÀI 5: VĂN HÓA DOANH NHÂN

5.1. Khái niệm văn hóa doanh nhân

Theo nghĩa rộng, Doanh nhân là người làm kinh doanh, là những người tham gia quản

lý, tổ chức, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Thế hệ doanh nhân trẻ trong giai đoạn hiện nay được xem là CEO 3.0 - tên gọi dành

những doanh nhân có khát vọng mới, năng lực mới và giá trị mới

Theo nghĩa hẹp, doanh nhân chỉ là một nhóm người làm kinh doanh có chức vụ nhất

định, có tâm và có thẩm quyền ra quyết định kinh doanh.

Theo trung tâm văn hóa doanh nhân Việt Nam: văn hóa doanh nhân là chuẩn mực của hệ

thống giá trị hội đủ 4 yếu tố: tâm, tài, trí, đức.

Ba yếu tố: Doanh nhân = Nhân + trí + dũng

55

- Doanh nhân cần có trách nhiệm với cộng đồng, xã hội (CSR), tôn trọng pháp luật

- Kiến thức, kỹ năng kinh doanh của 1 ngành nghề nào đó.

- Sức khỏe, có sự quyết đoán, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm.

5.2. Vai trò của doanh nhân

Doanh nhân là người trực tiếp góp phần tạo sự phồn thịnh của quốc gia như tạo công ăn

việc làm, đào tạo giáo dục cho nhân viên, phát triển nhân tài, đóng góp xây dựng đất

nước qua việc thúc đẩy giao lưu hợp tác kinh tế, văn hóa xã hội.

5.3. Phẩm chất cốt lõi

- Tinh thần yêu nước, trách nhiệm

- Tri thức kinh doanh

- Vai trò chính trị

- Giá trị nhân bản

- Khả năng hội nhập

Nói đến doanh nhân là nói đến khát vọng làm giàu, nhưng khát vọng làm giàu đó phải

xuất phát từ tình yêu gia đình, tình yêu quê hương đất nước, khát vọng khẳng định tinh

thần tự cường của đất nước.

5.4. Các nhân tố tác động đến văn hóa doanh nhân

- Nhân tố văn hóa

- Nhân tố kinh tế

- Nhân tố chính trị, pháp luật

5.5. Các bộ phận cấu thành văn hóa doanh nhân

- Năng lực của doanh nhân

- Trình độ chuyên môn

- Năng lực lãnh đạo

- Tố chất của doanh nhân: Tầm nhìn chiến lược; Khả năng thích ứng với môi trường,

nhạy cảm, linh hoạt, sáng tạo; Tính độc lập, quyết đoán, tự tin; Năng lực quan hệ xã hội;

Có nhu cầu cao về sự thành đạt; Say mê, yêu thích kinh doanh, sẵn sàng chấp nhận mạo

hiểm, có đầu óc kinh doanh.

5.6. Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá Văn hóa doanh nhân

56

- Sức khỏe

- Phẩm chất cốt lõi

- Trình độ & năng lực

- Phong cách doanh nhân

- Thực hiện trách nhiệm xã hội

Tìm hiểu Bạch Thái Bưởi, nghệ nhân sushi Jiro

BÀI 6: ĐẠO ĐỨC KINH DOANH VÀ TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI

6.1. Đạo đức là gì?

Là tập hợp các nguyên tắc, quy tắc, chuẩn mực xã hội nhằm điều chỉnh, đánh giá hành vi

của con người với bản thân, với người khác, với xã hội.

Ethics: Những nguyên tắc & giá trị đạo đức trên tiêu chuẩn có cơ sở phân biệt đúng hay

sai, tốt hay xấu, công bằng hay không công bằng, trách nhiệm hay không trách nhiệm quy

định những gì con người nên làm. VD: Quyền, nghĩa vụ, lợi ích cho xã hội, sự công bằng,

bình đẳng.

Morals: Những nguyên tắc nhìn chung được xã hội chấp nhận hành động của một số

người. Dựa trên đạo đức Do Thái, Kito giáo…

Các câu hỏi về đạo đức:

- Cái gì là tốt? Cái gì làm cho hành động tốt hay cái gì làm cho con người tốt?

- Cái gì đúng? Cái gì làm cho hành động đúng?

- Đạo đức là vấn đề có tính khách quan hay là ý tưởng chủ quan của con người?

Khi phải quyết định về một vấn đề đạo đức, nên tự trả lời các câu hỏi sau đây. Nếu bạn

trả lời "không" cho một trong những câu này, thì bạn nên tìm một cách giải quyết khác

(George S. May, 2007):

1. Việc làm này (bạn sắp làm) có hợp pháp không?

2. Vệc làm này có phù hợp với nội quy và điều lệ của công ty không?

3. Việc làm này có đồng bộ với các giá trị của công ty không?

4. Liệu bạn có cảm thấy thoải mái và không có mặc cảm tội lỗi khi làm việc này không?

5. Việc làm này có phù hợp với những gì bạn đã cam kết không?

6. Liệu bạn có làm việc này cho gia đình hay bạn bè của mình không?

57

7. Nếu người khác làm việc này đối với bạn thì bạn có đồng ý không?

8. Người đạo đức nhất mà bạn biết có làm việc như bạn sắp làm không?

6.2. Chức năng cơ bản của đạo đức

- Điều chỉnh hành vi của con người bằng sự thôi thúc lương tâm, dư luận xã hội, của

tập quán truyền thống và của giáo dục.

- Quy định thái độ, nghĩa vụ, trách nhiệm của mỗi người

Cụ thể: Chuẩn mực và quy tắc đạo đức: độ lượng, trung thực, tham lam, kiêu ngạo…

6.3. Các triết lý về đạo đức trong doanh nghiệp

a. Các triết lý theo quan điểm vị lợi (teleotology)

Chủ nghĩa vị kỷ (egoism) định nghĩa một hành vi có thể được coi là đúng đắn và chấp

nhận được hay không phải căn cứ vào hệ quả hành vi đó có thể mang lại cho đối tượng

nào đó đã xác định. Khẩu hiệu hành động của những người theo chủ nghĩa vị kỷ là “hãy

tìm cách hành động để giành được nhiều lợi ích cho bản thân”. Những cá nhân, công ty

theo triết lý này thường chỉ chú trọng đến lợi ích trước mắt và lợi dụng mọi hành động,

cơ hội để đạt mục đích riêng. Họ hành động theo phương châm “win-loss” và sẵn sàng

hành động để nhằm đạt được lợi ích và mục đích riêng bằng mọi giá.

Chủ nghĩa vị lợi (utilitarianism) cũng cho rằng việc đánh giá tính xác đáng của một

hành động về mặt đạo đức phải căn cứ vào kết quả của nó. Nếu hành động mang lại nhiều

điều tốt hay lợi ích, hành động được coi là xác đáng, ngược lại, nếu hậu quả gây ra là xấu

hay thiệt hại, hành động không được coi là xác đáng về mặt đạo đức. Lấy quan điểm

“Win-win” (các bên đều có lợi để hành động).

b. Các triết lý theo quan điểm pháp lý

Thuyết đạo đức hành vi (deontology) liên quan đến các triết lý đạo đức coi trọng quyền

của mỗi người và MỤC ĐÍCH của hành vi. Các triết lý đạo đức hành vi không tập trung

vào kết quả đạt được của hành vi mà vào chính cách thức thực hiện hành vi. Cho rằng có

những điều con người không nên làm ngay cả khi lợi ích đạt được là lớn nhất, có một số

hành vi nhất định về bản chất đã luôn được coi là đúng đắn, việc xác định đúng đắn được

quyết định bởi cá nhân mỗi người khi hành động chứ không phải xã hội. Quyền và nghĩa

vụ của con người là khái niệm trung tâm.

58

Chủ nghĩa đạo đức tương đối (relativism) định nghĩa dựa trên kinh nghiệm chủ quan

của một người hay nhóm người. Những người theo triết lý này thường lấy bản thân mình

hay những người xung quanh làm căn cứ để xác định chuẩn mực hành vi đạo đức. Họ

thường quan sát hành vi của một nhóm người nhất định và cố xác định điều gì làm cho

nhóm người đó đi đến thống nhất trong một hoàn cảnh nhất định.

Thuyết đạo đức công lý (justice) quan tâm đến những gì con người cho rằng họ có nghĩa

vụ phải thực hiện, căn cứ vào quyền hạn của mỗi người và kết quả thực hiện quyền và

nghĩa vụ của họ. Thuyết đạo đức công lý có triết lý rất gần với triết lý của thuyết đạo đức

hành vi. Điểm khác cơ bản ở triết lý đạo đức công lý là phạm vi đối tượng của hành vi

không chỉ giới hạn ở quyền mỗi người được hưởng hay nghĩa vụ họ phải thực hiện mà

xét đến tác động của hành vi đối với người khác, đối với xã hội. Trong triết lý đạo đức

công lý, công lý bình đẳng, công bằng là những khái niệm trung tâm.

Công lý trong phân phối; Công lý trong quan hệ; Công lý trong trật tự; Công lý trong

phân phối và thuyết vị lợi; Công lý trong quan hệ và thuyết công bình

Thuyết đạo đức nhân cách (virtue) cho rằng đạo đức trong một hoàn cảnh cụ thể không

chỉ là những quy tắc đạo đức được xã hội chấp nhận, mà hơn thế nữa còn là những gì mà

một người có tư cách đạo đức tốt coi là đúng đắn. Coi những quy tắc đạo đức xã hội hiện

hành chỉ là những yêu cầu tối thiểu về mặt đạo đức cần thỏa mãn để hình thành nhân

cách.

6.4. Đạo đức kinh doanh

6.4.1. Khái niệm đạo đức kinh doanh

- Đạo đức kinh doanh gồm những nguyên tắc và chuẩn mực có tác dụng hướng dẫn

hành vi trong mối quan hệ kinh doanh;

- Đạo đức kinh doanh là 1 dạng đạo đức nghề nghiệp

- Các bên liên quan (như nhà đầu tư, khách hàng, người quản lý, người lao động,

đại diện cơ quan pháp lý, đối tác, đối thủ…) sử dụng để phán xét 1 hành động cụ thể là

đúng hay sai, hợp đạo đức hay phi đạo đức.

6.4.2. Tình huống khó xử về đạo đức kinh doanh

59

Một tình huống phát sinh khi tất cả các lựa chọn thay thế hoặc các hành vi đã được cho

rằng không mong muốn bởi vì những hậu quả đạo đức tiêu cực tiềm tàng, làm khó để

phân biệt đúng sai (Daft, 1997)

Ví dụ: Cty của bạn đã được yêu cầu trả một khoản tiền cho người để làm nhanh quy trình

xin phép nhập khẩu ở Ấn Độ. Đây là thủ tục chuẩn, cty của bạn sẽ bị ảnh hưởng nếu

không trả khoản tiền này. Bạn có trả không?. Nó khác với đưa một khoản tiền tip cho bồi

bàn người làm công việc của anh ấy?.

Các vấn đề thường dẫn đến tình huống khó xử về đạo đức cho người quản lý

- Quà tặng, ưu đãi hoặc hối lộ?

- Lạm dụng công nghệ và sản phẩm

- Trốn thuế?

- Hoạt động phi đạo đức (ô nhiễm môi trường, điều kiện làm việc không phù

hợp)?...

Ví dụ: Trong gần 20 năm đầu tư, kinh doanh tại Việt Nam, Coca Cola liên tục báo lỗ.

Điều này đã giúp Coca Cola tránh được việc đóng thuế cho nhà nước. Chỉ riêng năm

2010, hãng này đã báo cáo lỗ 188 tỷ đồng ở thị trường Việt Nam. Lũy kế, con số thua lỗ

mà Coca Cola Việt Nam báo cáo lên tới 180 triệu đô - trong thập kỷ vừa qua tổng thuế

trốn của Coca Cola trong 10 năm qua có thể đạt hàng nghìn tỷ đồng.

Nhưng sau đó, Coca Cola lại tung ra những chiêu quảng cáo thu hút người tiêu dùng đó

là in tên mỗi người trên lon, đánh vào đúng tâm lý khách hàng. Với những cái tên, những

thông điệp dễ thương như (mẹ yêu, út cưng, em yêu, anh yêu…) đã giúp Coca xóa bỏ

định kiến và tạm quên đi scandal trốn thuế. Bên cạnh đó đây là một chiêu thức PR không

tốn kém nhưng đạt hiệu quả cao, và ngày càng lấn át những “lỗi lầm” cũ của mình.

Măt khác với chiến dịch “môi trường xanh” Coca Cola còn hướng dẫn sử dụng những

chai cũ làm bình hoa, bình xà phòng, bình xịt cây….rất gần gũi và đẹp khiến cho người

tiêu dùng thân thiện và dần lấy lại cảm tình ban đầu.

Vậy, xét cho cùng, đạo đức là vấn đề khách quan hay chủ quan, qua hiện tượng Coca

Cola ta có thể thấy, ban đầu có thể làm dậy làn sóng từ người tiêu dùng người này nhận

xét tẩy chay do khách quan hoặc từ những gì được biết từ báo chí…., nhưng nếu ta điều

60

chỉnh hành vi phù hợp thì đạo đức sẽ là ý tưởng chủ quan của con người. Dần dần người

tiêu dùng sẽ nhận thức vấn đề đạo đức của CoCa Cola qua những chương trình trên khi

họ đánh vào cái cần và cái muốn của khách hàng.

Ví dụ: Câu chuyện cái cân

Tại một vùng quê, có hai vợ chồng buôn bán nông sản. Người chồng lo bếp núc, chị vợ

thì lo buôn bán. Trong một lần bất cẩn người vợ làm hư cân nên bèn mang đi sữa, tiện

đường hai vợ chồng đi lấy nông sản về bán. Nhân lúc vợ không để ý, Anh chồng giấu vợ

nhờ thợ sửa cái cân thành 8 lạng (thiếu 2 lạng) định làm giàu bất chính bằng đường tắt.

Cô vợ nghi ngờ nên âm thầm nhờ thợ sửa lại thành 1cân 2 lạng (dư 2 lạng so với bình

thường) với số tiền công gấp đôi anh chồng trả cho thợ. Cuối năm gia đình làm ăn lời gấp

đôi năm ngoái, anh chồng tưởng vì nhờ mình gian lận mới đc vậy nên nói sự thật về cái

cân cho vợ nghe. Thấy vậy cô vợ nói thật cho chồng và giải thích mọi chuyện.

Do cân thừa 2 lạng nên khách hàng nghĩ gian hàng này làm ăn uy tín chất lượng hơn hẳn,

tất nhiên người dân khi thấy hàng chất lượng vẫn vậy mà lại bán rẻ hơn đã kéo nhau mua

hàng với số lượng khách hàng ngày càng tăng, vậy nên dù thực chất cân dư 2 lạng nhưng

bù lại bán được hàng nhiều nên vẫn có lãi. Gian lận trong kinh doanh sẽ giúp người kinh

doanh tăng doanh thu nhanh, nhưng chỉ trong nhất thời. Có rất nhiều cách để tăng doanh

thu nhưng dù bằng cách gì chúng ta cũng phải giữ được lòng tin của khách hàng thì mới

tồn tại lâu dài được, đây cũng là quy luật bất thành văn mà người kinh doanh nào cũng

phải khắc cốt.

6.4.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến đạo đức kinh doanh

+ Các yếu tố thể chế: Đạo đức pháp luật, tập tục xã hội

+ Các yếu tố cá nhân: Các giá trị và niềm tin;

+ Các yếu tố của tổ chức: Quy tắc đạo đức, phong cách lãnh đạo

Tính trung thực, tôn trọng luật pháp

Tôn trọng con người, gìn giữ môi trường

Gắn lợi ích của DN với lợi ích của khác hàng, xã hội, coi trọng hiệu quả gắn với trách

nhiệm xã hội.

6.4.4. Vai trò của đạo đức kinh doanh trong quản trị doanh nghiệp

61

Môi trường đạo đức tạo:

- Sự tin tưởng của khách hàng & nhân viên

- Sự trung thành của nhân viên

- Sự hài lòng của khách hàng

- Chất lượng tổ chức

=> Lợi nhuận. Mang giá trị bền vững

6.4.5. Các khía cạnh thể hiện của đạo đức kinh doanh

- Đạo đức trong quản trị nguồn nhân lực

- Trong marketing, quảng cáo

- Trong kế toán

- Đạo đức toàn cầu

6.5. Tạo dựng văn hóa đạo đức doanh nghiệp:

- Văn hóa doanh nghiệp có xu hướng tạo ra các chuẩn mực đạo đức cho nhân viên, có thể

là sức chịu đựng bền bỉ khi gặp rủi ro, là mức độ công kích vừa phải, và là khả năng tập

trung vào tiềm lực cũng như kết quả. Loại hình văn hóa này cũng tạo ra viễn cảnh lâu dài

và giúp cân bằng quyền lợi của nhiều bên liên quan, bao gồm các doanh nghiệp, nhân

viên và cổ đông. Các nhà quản lý được khuyến khích nên mạo hiểm và luôn đổi mới,

ngăn chặn những vụ việc cạnh tranh nằm ngoài tầm kiểm soát, chỉ đạo tập trung vào việc

đạt được các mục tiêu cũng như cách thức đạt được mục tiêu đó.

- Nếu đủ mạnh mẽ và ủng hộ các chuẩn mực cao về đạo đức, văn hóa doanh nghiệp sẽ có

sức ảnh hưởng lớn và tích cực đối với hành vi của nhân viên.

- Ví dụ: Văn hóa hiếu chiến của công ty Enron đã liên tục gây áp lực buộc các nhà điều

hành phải nâng cao doanh thu, khuyến khích sự suy đồi đạo đức và cuối cùng càng làm

cho công ty đi xuống.

- Nhà quản lý có thể tác động đến hành vi đạo đức của nhân viên bằng các nguyên tắc

sau:

- Hãy là tấm gương tiêu biểu

- Hãy truyền tải những kỳ vọng về đạo đức: Giảm thiểu tối đa những vấn đề mơ hồ về đạo

đức, bằng cách tạo dựng và truyền bá chuẩn mực đạo đức cốt lõi của doanh nghiệp. Các

62

chuẩn mực cốt lõi này nên nêu rõ những giá trị chủ yếu và những nguyên tắc đạo đức của

doanh nghiệp mà nhân viên phải tuân theo.

- Cung cấp các chương trình đào tạo: có chủ đề liên quan đến đạo đức, những hành vi

nào được và không được chấp nhận.

- Công khai trao thưởng cho các hành vi đạo đức tốt và xử phạt hành vi phi đạo đức.

- Tạo cơ chế bảo vệ: Đưa ra những cơ chế chính thức để nhân viên có thể thảo luận

những vấn đề nan giải về đạo đức và báo cáo những hành vi vô đạo đức mà không sợ bị

khiển trách. Những cơ chế này bao gồm các chuyên gia tư vấn về đạo đức, thanh tra, hay

nhân viên kiểm tra đạo đức.

6.6. Trách nhiệm xã hội (corporate social responsibility)

6.6.1. Khái niệm trách nhiệm xã hội

Ở Việt Nam, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp thường sử dụng định nghĩa của Nhóm

phát triển kinh tế tư nhân của Ngân hàng thế giới. Theo đó, trách nhiệm xã hội của doanh

nghiệp là sự cam kết của doanh nghiệp đóng góp vào việc phát triển kinh tế bền vững

thông qua các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng đời sống của người lao động và các

thành viên gia đình họ, cho cộng đồng và toàn xã hội theo cách có lợi cho cả doanh

nghiệp cũng như phát triển chung của xã hội. Nói cách khác, trách nhiệm xã hội của

doanh nghiệp được thể hiện một cách cụ thể trên các yếu tố: bảo vệ môi trường; đóng góp

cho cộng đồng xã hội; thực hiện tốt trách nhiệm với nhà cung cấp; bảo đảm lợi ích và an

toàn cho người tiêu dùng; quan hệ tốt với người lao động và đảm bảo lợi ích cho cổ đông

và người lao động trong doanh nghiệp.

CSR được thể hiện qua nhiều hình thái khác nhau, thông qua quá trình giảm thiểu ô

nhiễm môi trường và chất thải do doanh nghiệp gây ra trong quá trình sản xuất, cách đề

xuất những biện pháp sử dụng nguồn tài nguyên một cách tối ưu hay bằng cách tiến hành

những chương trình từ thiện hay phi tài chính nhằm cải thiện tình hình văn hóa – xã hội

tại địa bàn doanh nghiệp hoạt động…

Nếu như theo quan điểm truyền thống, CSR không tạo ra doanh thu, lợi nhuận cho doanh

nghiệp, thì hiện nay, CSR lại được xem như là chìa khóa giúp doanh nghiệp phát triển

vững mạnh và tạo được uy tín thương hiệu, là một nguồn tăng trưởng doanh thu tiềm

63

năng cho doanh nghiệp bởi những hoạt động CSR sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh cho các

doanh nghiệp, tạo sự phản hồi tích cực từ khách hàng và đối tác của doanh nghiệp, mà

đây là hai đối tượng góp phần trực tiếp vào tình hình kinh doanh của doanh nghiệp.

+ CSR là những nghĩa vụ, cách thức công ty quản lý các hoạt động, quá trình kinh doanh

của mình nhằm đạt được những tác động tích cực đối với toàn xã hội.

Trách nhiệm xã hội là những nghĩa vụ một doanh nghiệp hay cá nhân phải thực hiện đối

với xã hội nhằm đạt được nhiều nhất những tác động tích cực và giảm tối thiểu với các

tác động tiêu cực đối với xã hội.

“Đạt được thành công kinh doanh theo những cách mà các giá trị đạo đức được tôn vinh

và tôn trọng mọi người, cộng đồng và môi trường tự nhiên."

WBCSD (World Business Council for Sustainable Development - Ủy ban kinh tế thế

giới về phát triển bền vững)

“CSR là một cam kết kinh doanh nhằm cư xử đạo đức và đóng góp cho sự phát triển kinh

tế cùng với việc nâng cao chất lượng cuộc sống của người lao động và gia đình của họ

cũng như chất lượng cuộc sống của cộng đồng & xã hội nói chung”

Philip Kotler & Nancy Lee (2005)

“CSR là cam kết phát triển sự hạnh phúc, thịnh vượng của cộng đồng thông qua hoạt

động kinh doanh và đóng góp nguồn lực của các doanh nghiệp".

6.6.2. Tác động của trách nhiệm xã hội:

Góp phần điều chỉnh hành vi của chủ thể kinh doanh.

Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp cũng là cam kết đạo đức của giới kinh doanh về sự

đóng góp cho sự phát triển kinh tế xã hội bằng cách nâng cao đời sống của lực lượng lao

động và gia đình họ, đồng thời nó mang lại các phúc lợi cho cộng đồng và xã hội. Bên

cạnh đó nếu người lao động có các điều kiện môi trường làm việc thuận lợi sẽ thúc đẩy

họ làm việc tốt hơn tạo điều kiện cho doanh nghiệp tiếp cận với thị trường thế giới, mở

rộng thị trường cho sản phẩm của mình.

Góp phần nâng cao chất lượng, giá trị thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp.

Công bố thông tin minh bạch, điều hành công ty hiệu quả, sử dụng vốn hợp lý để tạo ra

giá trị gia tăng cho sản phẩm là điều cần phải làm đối với bất kỳ doanh nghiệp nào vì sự

64

phát triển bền vững của chính doanh nghiệp. Có như thế, mới tạo ra được niềm tin cho

nhà đầu tư, mà niềm tin chính là cảm xúc – yếu tố quyết định góp phần tạo ra lợi nhuận

cổ phiếu.

Đối với khách hàng, CSR thể hiện ở việc bán sản phẩm thỏa mãn tốt nhu cầu, giá cả phải

chăng, giao hàng đúng hẹn, và an toàn cho sử dụng. Thực tế cho thấy, nếu sản phẩm đáp

ứng tốt nhu cầu của người tiêu dùng, hình ảnh về sản phẩm và doanh nghiệp lưu giữ

trong tâm trí người tiêu dùng. Đối với cộng đồng nói chung, nhiệm vụ trước hết là bảo vệ

môi trường (cũng chính là bảo vệ sức khỏe của công chúng) và sau đó là làm từ thiện.

Góp phần tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp không chỉ dừng lại ở những vấn đề vừa nêu, nhưng

nhìn chung đây là các vấn đề trọng tâm. Thực hiện tốt trách nhiệm xã hội doanh nghiệp

đem lại rất nhiều lợi ích. CSR có mối liên hệ tích cực đến lãi đầu tư, tài sản và mức tăng

doanh thu. CSR sẽ tạo ra cơ sở thành công cho tất cả các hoạt động kinh doanh quan

trọng của tổ chức.

Góp phần thu hút nguồn lao động giỏi.

Lao động có năng lực là yếu tố quyết định năng suất và chất lượng sản phẩm. Ở các nước

đang phát triển, số lượng lao động lớn nhưng đội ngũ lao động đạt chất lượng cao lại

không nhiều; do vậy việc thu hút và giữ được nhân viên có chuyên môn tốt và có sự cam

kết cao là một thách thức đối với các doanh nghiệp. Những doanh nghiệp trả lương thỏa

đáng và công bằng, tạo cho nhân viên cơ hội đào tạo, bảo hiểm y tế và môi trường làm

việc sạch sẽ có khả năng thu hút và giữ được nhân viên tốt.

Góp phần nâng cao hình ảnh quốc gia.

Trách nhiệm xã hội là xu thế tất yếu và mang tính toàn cầu, thực hiện trách nhiệm xã hội

là tăng khả năng cạnh tranh và hội nhập quốc tế, không mâu thuẫn với lợi ích kinh tế của

doanh nghiệp. Vai trò của Chính phủ trong việc thúc đẩy trách nhiệm xã hội của doanh

nghiệp là phải tạo ra môi trường pháp luật hoàn chỉnh, một sân chơi bình đẳng cho các

doanh nghiệp; cung cấp thông tin, tư vấn, hướng dẫn và ban hành các cơ chế, chính sách

khuyến khích đối với doanh nghiệp.

6.6.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến CSR:

65

• Quy định của pháp luật.

Quy định của pháp luật là cơ sở, là nền tảng của CSR. Đây là tiêu chí ràng buộc cho các

doanh nghiệp phải hướng tới và phải thực hiện để đạt được hiệu quả kinh tế cao. Các nhà

kinh doanh, các doanh nghiệp khi đã tuân thủ theo các quy định của pháp luật thì sẽ tạo

được một môi trường pháp lý, trong đó các doanh nghiệp hoạt động theo một mục tiêu

đúng đắn, tạo nên môi trường kinh doanh công bằng, bình đẳng, thông thoáng và tạo sự

gần gũi giữa các doanh nghiệp với nhau. Tuy nhiên, pháp luật không thể là căn cứ phán

xét một hành động là có đạo đức hay vô đạo đức trong những trường hợp cụ thể mà nó

chỉ thiết lập những quy tắc cơ bản cho những hành động được coi là có trách nhiệm trong

kinh doanh.

• Nhận thức của xã hội.

Khi xã hội phát triển cao đồng nghĩa với mức sống của cộng đồng được nâng cao, do đó

nhu cầu của con người cũng phát triển theo. Theo Abraham Maslow thì con người càng

cố gắng thỏa mãn những nhu cầu và khi nhu cầu nào đó được thỏa mãn lại xuất hiện

những nhu cầu tiếp theo, ban đầu là nhu cầu sinh lý (ăn, mặc, ở,…); sau đó đến nhu cầu

an toàn, được bảo vệ; nhu cầu xã hội (các vấn đề về tình cảm); nhu cầu được tôn trọng,

được công nhận, có địa vị; cuối cùng là nhu cầu tự khẳng định, tự phát triển và tự thể

hiện mình.

• Quá trình toàn cầu hóa và sức mạnh của thị trường.

Sức mạnh của thị trường mà điển hình là thị hiếu người tiêu dùng lại đã và đang đặt ra

cho các nhà kinh doanh sự cạnh tranh khốc liệt về trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh

doanh dựa trên nền tảng sự tác động tổng hợp hành vi ứng xử, tới quyết định lựa chọn

của người tiêu dùng. Lúc đó, CSR và đạo đức kinh doanh là nguồn lực, nguồn vốn mới

cho doanh nghiệp trong cạnh tranh quốc tế. Chính hai nguồn lực này sẽ tác động và thúc

đẩy người tiêu dùng thay đổi quan niệm tiêu dùng của họ.

6.6.4. Những vấn đề cần chú ý giải quyết trong CSR

Những vấn đề liên quan cá nhân – giá trị cá nhân & tổ chức DN:

- Việc chọn lọc nhân viên

- Đời tư của nhân viên

66

- Quấy rối tình dục

- Tuyển dụng bình đẳng

- Tố giác sai phạm

- Quyền lợi của người lao động

Hoạt động DN – Vấn đề tài chính

- Báo cáo tài chính, thu nhập & việc quản lý DN

- Tham vọng cá nhân

Hoạt động của DN: Rủi ro, an toàn tại nơi làm việc

- Xung đột giữa đạo đức xử thế của cty & công việc kinh doanh quốc tế

- An toàn nơi làm việc

- Đóng cửa nhà máy & thu hẹp hoạt động

- Mua sản phẩm & hối lộ

Kinh doanh & cạnh tranh

- Nội dung quảng cáo

- Chiếm hữu ý tưởng của người khác

- Định giá

- Thị trường & cạnh tranh

- Doanh nghiệp & các cổ đông

DN & sản phẩm của DN

- Các quan hệ theo hợp đồng

- An toàn sản phẩm

- Các vấn đề xã hội về sản phẩm

DN & môi trường

- Tình trạng ô nhiễm môi trường

- Cạn kiệt các nguồn nhiên liệu truyền thống

+ Trách nhiệm với cộng đồng

Vấn đề sức khỏe cộng đồng:

Bảo vệ môi trường: Sử dụng tài nguyên hiệu quả, tối thiểu ô nhiễm.

Tái chế: Tái sản xuất vật liệu để tái sử dụng

67

Phát triển chất lượng của lực lượng lao động: Nâng cao chất lượng của toàn bộ lao động

thông qua giáo dục và đa dạng hóa các sáng kiến

Từ thiện doanh nghiệp: Đóng góp tiền, từ thiện sản phẩm và thiết bị, hỗ trợ các nỗ lực

tình nguyện của nhân viên công ty

+ Trách nhiệm với khách hàng

Quyền được an toàn: Sản phẩm an toàn

Quyền được thông báo: Tránh quảng cáo sai hay gây hiểu nhầm & cung cấp dịch vụ

khách hàng hiệu quả.

Quyền được chọn lựa: Người tiêu dùng chọn sản phẩm & dịch vụ mà họ muốn

Quyền được lắng nghe: Phàn nàn hợp lý với những bên liên quan (cung cấp sản phẩm

chất lượng tốt với giá cả hợp lý. An toàn, trung thực, đúng đắn)

+ Trách nhiệm với nhân viên

An toàn lao động

Vấn đề chất lượng cuộc sống: Cân bằng giữa công việc và gia đình thông qua lịch làm

việc linh hoạt, hỗ trợ chăm sóc trẻ em..

Đảm bảo cơ hội bình đẳng về việc làm: Không phân biệt đối xử, nhiều khía cạnh liên

quan đến luật

Không phân biệt đối xử tuổi:

Không quấy rối & lạm dụng tình dục: Trả lương công bằng về giới tính,….

+ Trách nhiệm với nhà đầu tư

- Nghĩa vụ làm ra lợi nhuận cho các cổ đông, nhà đầu tư, trả cổ tức

- Kỳ vọng vào hành vi đạo đức

- Nhà đầu tư được bảo vệ bởi những quy định của luật pháp.

+ Trách nhiệm với nhà cung cấp

- Trả tiền đúng hạn, …

+ Vấn đề về CSR

- Quyền lao động

- Lao động trẻ em

- An toàn và sức khỏe

68

- Những điều kiện môi trường

- Thải nước & không khí

- Biến đổi khí hậu

- Nhân quyền

- Xóa đói giảm nghèo

- Tạo công ăn việc làm

- Thu nhập công đồng

- Kỹ năng và kỹ thuật

Ví dụ: Gần 3/4 người Việt được hỏi khẳng định sẵn sàng trả thêm tiền cho sản phẩm

hoặc dịch vụ đến từ các công ty có cam kết phát triển cộng đồng và môi trường.

Theo khảo sát trên, đã có 68% người Việt được hỏi cho biết đã mua hoặc sử dụng ít nhất

một sản phẩm hay dịch vụ từ doanh nghiệp có hoạt động CSR trong 6 tháng đầu năm

2014. Đây cũng là tỉ lệ cao thứ nhì thế giới, so với mức trung bình chỉ là 52% ở nhiều

quốc gia khác.

Đơn cử như Vinamilk (VNM), một doanh nghiệp đã thực hiện những cam kết phát triển

cộng đồng và môi trường từ lâu thông qua nhiều chính sách, từ nhân sự cho đến đường

hướng phát triển của Công ty.

Đặc biệt hơn, Vinamilk cũng là một trong số ít các doanh nghiệp Việt Nam lọt được vào

danh sách nói trên, đồng thời xếp trên hàng loạt tên tuổi nổi tiếng nước ngoài. Năm 2013,

công ty này đạt doanh thu hơn 31.000 tỉ đồng, tăng 16,2% so với năm trước đó. Lợi

nhuận sau thuế năm ngoái của Vinamilk cũng đạt hơn 6.400 tỉ đồng, tăng 11,86% so với

năm 2012. Kinh doanh thành công nên Vinamilk cũng nổi tiếng bởi chế độ “lương cao

thưởng khủng” cho người lao động.

Trong hai tháng qua, hàng loạt chương trình từ thiện xã hội hướng đến cộng đồng đã

được các DN triển khai trong cả nước. Cụ thể, ngày 31/7, chương trình "Quỹ 1 triệu cây

xanh cho Việt Nam" do Tổng cục Môi trường (Bộ Tài nguyên và Môi trường) và Công ty

Vinamilk phát động đã tổ chức trồng 40.000 cây xanh tại Khu di tích đồi Độc Lập và một

số địa danh khác của tỉnh Điện Biên.

69

Sẽ có 120.000 - 150.000 cây xanh được trồng trên cả nước từ chương trình này. Trước đó

một tuần, Quỹ Sữa vươn cao Việt Nam của Vinamilk cũng đã trao hơn 72.000 ly sữa cho

trẻ em tỉnh Quảng Trị, nâng tổng số sữa công ty này trao cho trẻ em là gần 22 triệu ly

(khoảng 83 tỷ đồng).

Trong lĩnh vực bán lẻ, các thương hiệu như Co.opmart, Metro, Big C... cũng đẩy mạnh

các hoạt động CSR hướng người tiêu dùng đến các sản phẩm xanh. Trong tháng 6 vừa

qua, Saigon Co.op tổ chức "Tháng tiêu dùng xanh" trên toàn hệ thống siêu thị Co.opmart.

Công ty Vedan tháng 9/2008 đã đổ nước thải ra song Thị Vải và đã bị chính quyền địa

phương phát hiện buộc phải bồi thường thiệt hại. Những thiệt hại cho Vedan gây ra là ô

nhiễm nặng khu vực bán kính 10km, ảnh hưởng 2100 ha nuôi trồng thủy hải sản, còn

Vũng Tàu thiệt hại 600 ha. - Đối với Vedan, chính quyền địa phương buộc Vedan phải

bồi thường thiệt hại do vi phạm pháp luật là lẽ đương nhiên. Nhưng sự việc không chỉ là

thiệt hại mà Vedan phải bồi thường. Khi đã xong trách nhiệm pháp lý, Vedan còn chịu

hậu quả nặng nề do vi phạm tính liêm chính, đạo đức kinh doanh khi hầu hết các siêu thị

và người tiêu dùng tẩy chay không sử dụng sản phẩm Vedan. Những thiệt hại cho cộng

đồng người tiêu dùng tẩy chay gây thiệt hại hơn rất nhiều so với những gì mà Vedan phải

bồi thường do vi phạm pháp luật.

6.7. So sánh giữa đạo đức và trách nhiệm của doanh nghiệp trong kinh doanh

SO SÁNH ĐẠO ĐỨC TRONG KINH

DOANH

TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI

TRONG KINH DOANH

Giống -Quyết định sự tồn vong của một doanh nghiệp

-Nhân tố chiến lược để cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh

-Yếu tố thu hút các nhà đầu tư trong và ngoài nước

-Tạo được sự cam kết và lòng trung thành của nhân viên đối với doanh

nghiệp

-Giúp làm hài lòng khách hàng

-Tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp

Khác -Bổ sung và kết hợp với pháp luật

điều chỉnh các hành vi kinh doanh

-Một phần bắt buộc tuân theo quy

định của pháp luật (hay là nghĩa vụ

70

theo khuôn khổ pháp luật và quỹ

đạo chuẩn mực xã hội để tạo cơ sở

cho việc ra quyết định trong quan

hệ kinh doanh

-Chi phối quyết định của cá nhân

hay tập thể trong doanh nghiệp

-Phạm vi ảnh hưởng rộng và bao

quát tất cả các lĩnh vực trong xã

hội.

-Được xã hội công nhận

-Không ảnh hưởng đến tài chính

doanh nghiệp

bắt buộc nằm ngoài yêu cầu pháp

luật của doanh nghiệp) để giảm

thiểu tác động tiêu cực từ xã hội

-Tác động đến các quyết định về

mặt tổ chức đối với xã hội

-Phạm vi hẹp tùy theo từng ngành

mà doanh nghiệp kinh doanh

-Có thể được hoặc không nhận

được sự chấp nhận của xã hội

-Ảnh hưởng đến tài chính của

doanh nghiệp

71