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Revista Electrónica Educare
E-ISSN: 1409-4258
Universidad Nacional
Costa Rica
Cerdas Montano, Virginia; Marín Calderón, Adyeri; Vargas Jiménez, Ileana
MODELOS DE GESTIÓN PEDAGÓGICA, EN ZONAS DE ATENCIÓN PRIORITARIA: ANÁLISIS DE
UNA EXPERIENCIA
Revista Electrónica Educare, vol. XII, núm. 2, 2008, pp. 9-29
Universidad Nacional
Heredia, Costa Rica
Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=194114586004
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RevistaEducareVol.XII,Nº2,9‐29,ISSN:1409‐42‐58,2008
MODELOSDEGESTIÓNPEDAGÓGICA,ENZONASDEATENCIÓNPRIORITARIA:ANÁLISISDEUNAEXPERIENCIA
VirginiaCerdasMontano1Investigadorayacadémica,CIDE‐UniversidadNacional
Heredia,CostaRica
AdyeriMarínCalderón2Investigadorayacadémica,CIDE‐UniversidadNacional
Heredia,CostaRica
IleanaVargasJiménez3DecanadelCIDE‐UniversidadNacional
Heredia,CostaRica
Recibido:4deoctubre,2007•Aprobado:13denoviembre,2007
Resumen: La División de Educación para el Trabajo del CIDE, Universidad Nacionalimplementaunproyectode investigación,dirigidoaadministradoreseducativos.Elobjetivodel proyecto es elaborar una metodología para el desarrollo de modelos de gestiónpedagógica, que respondan a las necesidades de cada centro educativo participante. Losresultados que se comparten son el producto de una serie de análisis de acción‐reflexión‐acción. La experiencia es desarrollada, en nueve escuelas, ubicadas en zonas de atenciónprioritaria.Entreloslogrossobresalientesseencuentralaelaboracióndemodelosdegestiónpedagógica propios, que buscan la pertinencia del currículo escolar de acuerdo con cadacontexto.Loshallazgosqueemergieronseránunaporteparalagestióndecentroseducativos.Palabrasclave:Modelos,gestión,currículo,planificación.Abstract:The“DivisióndeEducaciónparaelTrabajodelCIDE,UniversidadNacional”,startedaresearchprojectforthebenefitofeducationaladministrators.Theaimoftheprojectistodeviseamethodologyfortheimplementationofpedagogicalmanagementmodels,usefultoconfrontthenecessitiesofeacheducationalcenter.Theresultsaretheproductofaseriesofaction‐reflection‐actionanalysis.Theprojectisbeingnowdevelopedinnineschoolslocatedinzonesofprioritizedfocus.Amongthemostoutstandingachievementswasthedevelopmentof their own pedagogical management models, pertinent to the school according to eachcontext. It is expected that the findings will work as a contribution for management ineducationalinstitutions.Keywords:Models,management,curriculum,planning.
1. MásterenGestiónEducativaconénfasisenLiderazgoUNA,sedesempeñacomoinvestigadorayacadémicadelaDivisióndeEducación
[email protected] LicenciadaenIngeniería Industrial,UCR,sedesempeñacomoinvestigadorayacadémicadelaDivisióndeEducaciónparaelTrabajo.
[email protected]. MásterenAdministraciónEducativaUniversidaddeNuevoMéxico,sehadesempeñadocomodirectora,investigadorayacadémicade
laDivisióndeEducaciónparaelTrabajo.ActualmenteeslaDecanadelCentrodeInvestigaciónyDocencia(CIDE)[email protected]
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Introducción
Laadministracióneducativa,desde susorígenes, es vista comounadisciplinaquedebe
garantizarlaeficienciaylaeficaciaenlaorganizacióndelsistemaescolar,razónporlacuallos
directores4sonlosllamadosaconvertirseengestoresdeloscambiosnecesariosparamejorarla
calidad de los procesos educativos, y que éstos respondan a las necesidades de la sociedad
actual.
Elproyectointegrado(Docencia,ExtensiónyProducciónacadémica)ModelosdeGestión
Pedagógica (MGP) fue ejecutado por la División de Educación para el Trabajo (DET) de la
Universidad Nacional (UNA); su objetivo principal fue elaborar una metodología para el
desarrollodemodelosdegestiónpedagógicaquerespondieraalasnecesidadesdecadacentro
educativo participante, con el fin de actualizar los perfiles de los profesionales en
administracióneducativa, ypudieran,así,promover los cambios requeridosenestos centros,
loscualesestánubicadosenzonasdeatenciónprioritariadeSan JoséyHeredia.Además, se
coordinó,alolargodelaejecucióndelproyecto(2005a2007),conelProgramaPROMECUM,
delMinisteriodeEducaciónPública(MEP).
En este artículo se plantea cómo la gestión educativa debe responder a un proceso
dinámico, innovador,renovadoryparticipativo.Paraqueestascaracterísticasseconcretenen
loscentroseducativos,necesariamente,serequierendirectoresqueposeanunperfil,que les
permitadesarrollarsustalentosyejercerunliderazgopedagógico,paracrearelsentidodesus
instituciones.Mintzberg(citadoporJabif,enBraslavky,AcostayJabif,2004)consideraque“el
lídereducativodebeefectuarunaintegraciónentrelasnecesidadespersonales, lasgrupalesy
lasinstitucionales,enfuncióndeciertosobjetivosorganizadoresdelasprácticas”(p.8).
Deestamanera,sefavorecequelaspersonasinvolucradasdentrodelproyectoalcancen
unaparticipaciónactivaentodos losprocesosquecomprendelagestión, lograndoestablecer
mecanismos de mejoramiento continuo en sus centros educativos. Sin olvidar que las
necesidades de las escuelas de zonas de atención prioritaria, en las que surgió el proyecto,
4 Enestedocumentodeutiliza,demanerageneral,elgénerogramaticalmasculino,únicamenteconelobjetodehacermásexpeditasu
escriturayclarasulectura.Nopretendeningúntipodediscriminaciónsexual.
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están inmersas en contextos tradicionalmente excluidos, donde existen problemas de
deserción,deagresiónfamiliar,deviolenciadoméstica,entreotros.
Acercarseacomprenderestasrealidadesnofuetareasencilla,yaqueimplicódesarrollar
elsentidodepertenenciadetodoslosactoressocialesinmersosenelproceso.Esnecesarioun
cambio dentro de la gestión escolar, que comprenda no sólo lo curricular, sino, también, el
componente organizativo, que involucre a toda la comunidad educativa, entendiendo a esta
última como la integrada por el personal docente y administrativo, el alumnado, los
responsables legales y la sociedad civil, con el fin de generar propuestas colectivas y
sostenibles.
Antecedentesdelproyecto
Elproyectoiniciócon29centroseducativosenelaño2005;sinembargo,paraelmesde
setiembrede2007sólo secontabacon9deesoscentroseducativos, los cuales llegarona la
etapa de implementación del Modelo de Gestión Pedagógica (MGP), que se presenta más
adelante.
ElConsejoSuperiordeEducación,comoentereguladordel sistemaeducativo, facultaa
losadministradoresdeloscentros,lalibertadparafavorecerloscambiosquelascircunstancias
exijan;es,porello,quelafiguradeldirectorcomolíderpedagógicocobragranimportanciapara
gestar nuevas alternativas que permitan articular el ideario societal con la formación que se
ofreceenlossalonesdeclases.
ComoloplanteaFranco,enProgramadelasNacionesUnidasparaelDesarrollo(1999):
Noes,pues,causalquelaeducaciónsealainversiónsocialconlasmásaltastasaderetorno,tanto para la sociedad comopara los individuos. Ella permite un aumento progresivo de ladisponibilidad de capital humano, prepara a la economía nacional para la incorporaciónsostenidadeprogresotécnicoenlaesferaproductiva,ypermitemayorintegraciónculturalyparticipaciónenlavidapública(p.86).
Por lo anterior, se planteó que los centros educativos requerían de un cambio que
emanara de la propia gestión interna; además, el Plan de acción de la educación para todos
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2003‐2015 plantea una serie de habilidades para el relanzamiento de la educación
costarricense.Entrelasprincipalesestrategiasquejustificanlanecesidaddeuncambiourgente,
segúnelduodécimoInformeEstadodeLaNación(2005)están:
• Laeducaciónprimariadecalidad.
• Laincorporacióndelosgruposexcluidos.
• Elprogramanacionaldeformacióndevalores.
• Elplandeprevenciónyatencióndelaviolenciaenydesdeloscentroseducativos.
• Eltrabajoconjuntoentreelcentroeducativoylacomunidad.
• Latecnologíaylaeducación.
• Lagestiónadministrativa.
Este cambio se concreta por medio de un modelo de gestión pedagógica, el cual se
concibe como una respuesta que cumple con las políticas nacionales y, a la vez, con las
necesidadeslocales,ynocomounarespuestadescendente,sinomásbienascendente,esdecir,
dinámicaeinnovadoraqueseajustaacadacentroeducativo,porqueemanadelosinteresesy
lasnecesidadesdelospropioscontextos.
EnelresumendelundécimoInformedelEstadodelaNación(2004)seestableceque:“En
laeducaciónprimarialasnecesidadesmásapremiantessonlasaulasacadémicas,depreescolar
yparaasignaturasespeciales,asícomola insuficienciaenáreascomogimnasios,salasparael
personaldocente,mallasparalaproteccióndelasescuelas,laboratoriosdeciencias,bibliotecas
ycomputadoras”(pp.16‐17).
Además, en el mismo resumen se establece que, aunado a los problemas de
infraestructura, los factores sociales, económicos y geográficos, la deserción, el rendimiento
académico y el acceso a la tecnología son problemas que deben atenderse para mejorar la
calidaddelaeducacióncostarricense.
Por lo anterior, se plantea la necesidad de que los centros educativos generen, de
acuerdoconsuscapacidades,desdesuinteriorlasrespuestasaestosproblemas;porloquese
proponelaformulacióndelosModelosdegestiónpedagógica,parasolucionarlos.
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¿QuéeselModelodeGestiónPedagógica?
ElMGPesunmétodoorientadoaestructurarlospasosofasesquesedebenseguirpara
la innovación en los centros educativos. Presenta herramientas clave que permiten a una
instituciónlograrlosobjetivospropuestos.
Acontinuación,sedetalla,especialmente,laprimerafasedeldiagnóstico,yaquedeéste
dependen las fasespor seguir. Y, aunque todoprocesode cambio inicia con ladefinicióndel
problemaporsolucionar,lapertinenciadeéstedependedecontarconinformaciónobjetivay
actualizada,porloqueelprocesoiniciaconundiagnóstico(véaselaFiguraNº1).
MGPFase1.Diagnosticar
Este diagnóstico constituye la primera fase del MGP y debe incluir la siguiente
información:
• Intereses de los clientes. Consiste en definir el cliente o los clientes que hay que
satisfacer,asícomosusnecesidadeseintereses.Existendiferentesclientesqueuncentro
educativodebesatisfacer:losestudiantes(susclientesdirectos),losresponsableslegales
deéstos,losdocentes,elpersonaladministrativo,elMinisteriodeEducaciónPúblicayla
sociedadcostarricense.
• Entorno comunitario. Deben establecerse, claramente, las condiciones actuales de la
comunidad en la que está inmerso el centro educativo, las características geográficas,
climáticas(sipudieranafectarlaactividaddelcentroeducativo),económicasysociales.
• Identificación del problema. Una vez clarificado el entorno y las necesidades de los
clientes,sepuede iniciarelplanteamientodelproblemaonecesidadporsolucionar;sin
embargo, éste no es todavía definitivo hasta que se conozcan las capacidades y las
restriccionesinstitucionales.
• Entornoeducativo.Éste incluyediversosaspectos:primero, sedebeconocercuáles son
las restriccionesdel centro,yaque todo loquesediseñedebe tenerlasencuentapara
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Interesesdelosclientes:educandos,responsableslegalesdeestos,docentes,personaladministrativo,Ministeriode
EducciónPúblicaysociedadcostarricense.
EntornoComunitario:condicionesactualesdelacomunidad,característicasgeográficas,climáticas,económicasysociales
Identificacióndelproblemaprincipaldelacomunidadeducativa.
EntornoEducativo:Infraestructura,Recursosfísicosyhumanosdisponibles,sistemasdeinformación,Climaescolar.
Procesosactuales.
AnálisisFODA.
Restriccionesdelcentro.
DIAGNÓSTICO
que no sean un obstáculo. Además, si el centro educativo cuenta con objetivos ya
definidosdebeverificarsesuinterrelación,coherenciaycumplimientoconlagestiónque
selleveacaboenesemomento.
• Procesos actuales. La revisión y el análisis de las condiciones en que labora el centro
educativo, permite disponer de datos válidos y suficientes para iniciar los procesos de
mejoramiento.
• AnálisisFODA.EsteanálisispermiteconocerlaposicióninternadelCentro,enfunciónde
susdebilidadesyfortalezas;ydelaexterna,consus:oportunidadesyamenazas.Deesta
forma,sepretendequeelCentro,obtengaventajadesusfortalezas,ycuideyfortifique
aquellos aspectos clasificados como débiles. Por otra parte, el conocimiento interno
permite hacer frente a las amenazas del entorno y aprovechar las oportunidades. La
importanciadeestetipodeanálisisseacentúabajoelsupuestodequeunconocimiento
interno,puedeconvertirlasamenazasenoportunidades.
FiguraNº1.DiagnósticodelMGP.
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MGPFase2.Planear
Unavezfinalizadoeldiagnósticoseverifica,nuevamente,elproblemayseajusta,encaso
desernecesario,paraque,conbaseenéste,seinicielaplanificacióndelmodeloquecomienza
con la verificación de la legislación aplicable, los requerimientos del MEP y el propio
diagnóstico.
Esta etapa del MGP tiene como objetivo principal determinar y clarificar hasta dónde
quiere llegarelcentroeducativo;definir,pasoapaso, lasdiferentesetapasoestrategiasque
debenrealizarseparalaimplementacióndelrolseleccionado.
El centro educativo debe definir su razón de ser, es decir, su misión, visión y rol
institucional,queseránlabaseparaladefinicióndelosobjetivosestratégicosyoperativos,de
lo contrario los planes de acción no tendrán coherencia entre sí o no se integrarán
encaminandoalcentroeducativoaunresquebrajamiento.Esnecesarioestablecerlasmetasde
losobjetivos,asícomolosindicadoresquesonnecesariosparaverificarsucumplimiento.
Es importanterecalcarqueestos indicadoressondegestión.Elerrorcomúnesplantear
indicadoresoperativos,yendemasía,puessedebepensarsóloenlosnecesariosyclavespara
latomadedecisiones.Debenplantearseadecuada,clarayoportunamente,reduciendo,así,el
riesgooeloportunismo.
MGPFase3.Implementar
Seponeenmarchatodoloplaneado,verificando,acadapaso,surealización,deacuerdo
conlosindicadoresylainformaciónquesevarecibiendoalejecutarcadaactividad,conelfin
de analizar y verificar el cumplimiento de los objetivos y la posibilidad de logro. En caso
contrario,sedebentomarlasaccionescorrectivas.
Enestafase,lacomunicaciónesdevitalimportanciaparareducirlaresistenciaalcambio
yfacilitarelprocesodeimplementación,asícomoparaobtener larealimentaciónadecuaday
oportuna,parallevaracabolosajustesdurantelamarcha.
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El entrenamiento o capacitación proporcionará a los integrantes las destrezas, las
habilidades y los conocimientos adecuados para realizar las nuevas actividades; asimismo,
permitiráestablecerlosnuevosmétodosdetrabajoylaorganizacióndelcentro,yexplicarlos
controlesoperativos:cuálesson,cuálessuusoyelporquédesuimportancia.
MGPFases4y5.VerificaryAjustar
Estasfasesestántotalmenteligadasentresíyconlafase3,yaquenosedebedartiempo
para realizar los ajustes; la verificación contra los parámetros establecidos y las metas
propuestasrequierendeajustesprontosysolícitos,conelfindereducirelriesgodefracasodel
MGP(véaselaFiguraNº2).
Si se encuentran diferencias entre lo planificado y lo ejecutado, no sólo se deben dar
ajustes, sino que, también, es necesario analizar la causa de tal brecha y constituir acciones
correctivasquelaminimicenoeliminen,asícomoplantearlasaccionespreventivasparaquela
situaciónnoserepitaenelfuturo.Sinembargo,seestableceque,almenosunavezalaño,se
lleveacabounarevisióntotaldelmodeloporpartedelaDireccióndelcentroeducativo,para
queserealicentodoslosajustesestratégicosnecesarios,ynosólolosoperativos.
Finalizado este ciclo, inicia de nuevo, de tal manera que permita al centro educativo
generarunaculturademejoramientocontinuoydeadaptaciónalasnecesidadesdelasociedad
dinámicaenlaqueseencuentrainmerso.
Por tanto, el MGP se integra de las siguientes fases; diagnóstico, planificación,
implementación, verificaciónyajuste.Éstas correspondenal ciclodemejoramientocontinuo,
quesemuestraenlasiguientefigura;enellasepresentaelmodeloreducidoporlacomplejidad
decadaunadelospasos.
Debe recordarse que el diagnóstico es una actividad constante, con el fin de tener la
informaciónnecesariaparapreverelcambiooajustarseaéllomásprontoposibley,así,queel
centroeducativosearealmenteunaorganizaciónactualizada.
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FiguraNº2.Modelodegestiónpedagógicareducido.
Realidadesdelasinstitucioneseducativasparticipantes
Las institucioneseducativas, a veces,están inmersasenambientesdinámicos;otras,en
entornos problemáticos. Esto último, no sólo es una realidad para Costa Rica, sino a escala
mundial.Enlamayoríadeloscasos,lassituacionesproblemasllevanalgunosañosdevigencia,
sin que se llegue a soluciones que permitan a las organizaciones un funcionamiento más
efectivo.
Alrespecto,DomínguezyMesanza(1996),enlaconferenciasobrelarendicióndecuentas
delosprogramasescolaresenperspectivaalsigloXXI,señalanquelograrunaeducacióndealta
calidadesunatareacompleja,yquerequieredeunconsensosocialparadeterminarloquees
esencial para una enseñanza de calidad. Es necesario llevar a cabo un análisis de las
organizaciones educativas en varios aspectos, tales como sus principios, los cuales son,
frecuentemente, interpretadosdesdediferentesenfoques curriculares. Entreellos sepodrían
RevisióndelaDirección
AccionesCorrectivasyPreventivas
AJUSTAR
EntornoComunitario
Interesesdelosclientes
EntornoEducativo
Procesosactuales
RestriccionesdelCentro
Identificarproblemas
AnálisisFODA
Misión,Visión,Rol
Objetivos‐Metas
Comunicación
Documentación
Entrenamiento
Recursos
Controlesoperativos
Programas
Responsabilidad
Controlesoperativos
Comunicación
Formación
Misión,Visión,Rol
Objetivos‐Metas
Comunicación
Métodosdetrabajo
Formación
Recursos
Controlesoperativos
IMPLEMENTARPLANIFICARDIAGNOSTICAR VERIFICAR
Retroalimentación
Retroalimentación
Retroalimentación
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citar:diversidad,equidad,igualdad,calidad,educaciónpermanentedelosciudadanos,odicho
enotraspalabras,oportunidadeseducativascompatiblesconlashabilidadesylasdestrezasdel
individuo,enrelaciónarmoniosaconsuscontextosculturales.
Otrode los aspectospor analizar es laurgenciade crear el sentidodel currículoen los
centroseducativos,entodoslosnivelesdeenseñanza;aestoseleunelanecesidaddeliberarla
enseñanzayalosdocentesdeahogosadministrativos, loquenolespermiteocuparsedeleje
principal que se debe desarrollar en todo centro de enseñanza: el currículo. Lo anterior
evidencialanecesidaddeinnovarenloscentroseducativos,paraquesuofertaseapertinentea
los cambios sociales de los contextos, en los que se encuentran inmersos. Se requiere de
organizaciones dinámicas, con un norte claro de su proyecto educativo, integradoras de los
elementosqueintervieneneneldesarrollodelcurrículo.SegúnDomínguezyMesanza(1996),
en las organizaciones debe existir una serie de aspectos para facilitar la implementación del
currículo;entreellasestán:
• Lainterrelacióndeelementosdiversos(materiales,personales,deinfraestructura
• Lainstrumentaciónparalograrunametaounfin.
• Elcontrolconstanteysuevaluación.
• Eldinamismointra,entreyextracoordinadorentrelosdiferenteselementos.
• Elsentidodeaplicabilidadyadecuaciónalarealidad.
• Lacontinuidadeneltiempo.
Lamentablemente,larealidaddenuestroscentroseducativosmuestraunasituaciónmuy
opuestaa las sugerenciasdeDomínguezyMesanza (1996),quienesconsideranqueal centro
educativo, como sistema social, se le han asignado funciones específicas, tales como las de
potenciarlaformación,adaptaciónsocialyfacilitarelaprendizaje.Sedebetomarencuentaque
elCentroestáconformadoporuncolectivodepersonas(padres,madres,docentes,alumnos,
alumnas, personal administrativo) con diferentes intereses, creencias, objetivos, patrones de
comportamiento,rolesynecesidadesque,aveces,dificultansuorganización.
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FiguraNº3.Elprocesodelproyecto.
Estascaracterísticassereflejanenelestudiorealizadopor,Gairín(citadoporDomínguezy
Mesanza1996),enelquesehacereferenciaalascaracterísticasquepredominanenloscentros
educativos,yquedebenfortalecerse;entreellas:lafaltadedefinicióndemetas,lanaturaleza
deellas,laambigüedaddetecnologías,lafaltadepreparacióntécnica,unamarcadadebilidad
delsistemay,porúltimo,lavulnerabilidaddeloscentroseducativos.
Conestepanoramasobre larealidadde loscentroseducativos,sedesarrolla lapráctica
quesedeseacompartir,conlaintencióndequepuedatomarsecomomarcodereferenciapara
otrassimilares.
Análisisretrospectivodelaexperiencia Es importante señalar lasetapas implementadasdurante los tresañosdeejecucióndel
proyecto;identificandolosaciertosylosdesaciertosqueresultandelatomadedecisionesen
procesos de mejoramiento continuo, la siguiente figura muestra el resumen del proceso
desarrollado,elcualseexplicadespuésdeella.
Proceso
deinducción
Diagnósticoparticipativodefinicióndenecesidadesde
actualización
TalleresdeactualizaciónaAdministradoresEducativos(A.E.)
Formacióndelosequiposdeapoyo(E.A.)enlosCentros
Educativos
Diagnósticoparticipativoen
CentrosEducativos
DefiniciónestratégicadelModelodeGestiónPedagógica(M.G.P.)
DefinicióndenecesidadesdeactualizacióndelpersonaldelosCentrosEducativos
ImplementacióndelMGPdecentro
IntegracióndepersonaldelosE.A.alassesionesde
actualización
TalleresdeactualizaciónaA.E.yE.A.
IncorporacióndeTalleresdeFortalecimientoalaFamiliacomoproyectoparalelo
SeguimientoalaimplementacióndelosM.G.P.enlosCentrosEducativos
SeleccióndelosCentrosEducativos
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Pueden observarse, demanera completa, las fases del proyecto: desde la fase inicial
(seleccióndeloscentrosylainduccióndelosparticipantes).hastalafasefinal(seguimientoala
implementacióndelosMGP).
Lastablasquesepresentanacontinuaciónmuestranlosprincipalesaciertosydesaciertos
encontradosdurantetodoelprocesodelproyecto.Cabedestacarelapoyorecibidoporparte
delViceministroAcadémicodeturno,elM.Sc.WilfridoBlanco,hechoclaveparael inicioyel
desarrollodelproyectoensuprimeraño;otroaspectoimportantefuelapreocupacióndelos
directoresparapoderasistiralassesionesdetrabajoenlaUniversidadNacional.
TablaNº1
Faseinicial
Aciertos Desaciertos
ApoyodelasautoridadessuperioresdelMinisteriodeEducaciónPúblicaalproyecto.
Ausencialosasesoressupervisoresdecircuitosescolaresylosdirectoresregionales.
Obtencióndepermisosparalaparticipacióndelosdirectoresenlassesionesdetrabajo.
Anuenciadelosdirectoresparaparticiparenlassesionesdetrabajo.
Paraunaadecuadaejecucióndeestetipodeproyectosesnecesarialaparticipaciónyel
apoyo de los asesores supervisores, ya que el desconocimiento de las necesidades de los
centrosparaejecutarloscambiosrequeridos,representa,paraalgunosdeellos,unalimitante.
EnlaTablaNº2seintegranlosaciertosylosdesaciertosdeldiagnósticodenecesidades
de capacitación realizado en la primera sesión de trabajo con los directores, lo que ayudó a
formularyplanificar10sesionesdetrabajo,conlassiguientestemáticas:
• Inteligenciaemocional
• Liderazgo‐teorías
• Evaluacióninstitucional
• Modelosgerencialesenadministracióneducativa
• Vitalidadorganizacional
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• Trabajoenequipoy
• Comunicaciónasertiva
TablaNº2
Diagnósticodenecesidadesytalleres
Aciertos Desaciertos
Planificacióndelostalleresapartirdelasnecesidadesespecíficasdelosparticipantes.
Eltiempoasignadoparalarealizacióndelostalleressetornainsuficienteanteelentusiasmoeinterésmostrado.
Lastemáticassugeridasporlosparticipantesalserparadigmasemergentesenelcampodelaadministracióneducativa,permitieronlaactualizacióndelequipoinvestigador.
Losrecursosasignadosalproyectosetornaninsuficientesantelademandadematerialdeapoyo.
Seevidencióuninterésporpartedelosparticipantes,mediantelasdiferentesdinámicasdesarrolladas.
Selogrósistematizarelmaterialdeapoyoparacadaunadelassesiones,loquepermitióreplantearse,profundizar,analizaryreflexionarsobrelastemáticasdefinidas.
Las temáticas que se establecieron responden a las necesidades sentidas por los
participantesdesdesuexperienciaprofesional.
La metodología empleada por el equipo investigador se centró en el análisis de
situaciones reales, lo que ayudó a generar procesos de reflexión en torno a la práctica
profesional.
Elprocesodiagnósticodecadacentroeducativo,permitióunmayoracercamientodelos
equipos de apoyo a las necesidades que viven los diferentes actores sociales. La puesta en
común sobre las percepciones de los docentes, de acuerdo con el diagnóstico institucional,
generacompromisoparalabúsquedadesolucionesalosproblemasdetectados.
Es importanterecalcarquesecreyóque losdirectoresestabancomunicandoytrasladando la
experiencia de los talleres al resto del personal, pero al integrar los equipos de apoyo, se
evidencióquenofueasí.Portantosegeneróunretrocesoenelproceso,especialmenteenlas
institucionesenlasquelosdirectoresfuerontrasladadosaotroscentrosylosequipostuvieron
queconocermejorelproyecto(véaselaTablaNº3).
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TablaNº3
Formacióndeequiposdeapoyoydiagnósticodecentroseducativos
Aciertos Desaciertos
Losequiposdeapoyosonconformadospordocentesdelosdiferentesniveles,equiposinterdisciplinariosyprofesoresdeáreasespeciales,loquepermiteunamayorrepresentatividaddelasnecesidadesvividasenlainstitución.
Laconformacióndelosequiposdeapoyoseestableceenlasegundaetapadelproyecto.
Eldiagnósticopermitelaobtencióndeinformaciónacercadelasnecesidades,intereseseinquietudesdelosdiferentesactoressociales.
Carenciadedestrezas(delosequiposdeapoyo)enelmanejodecuadrosestadísticosparapresentarlainformaciónobtenida.
Secuentacondocumentaciónválidayactualizadaloquepermiteeliniciodelmodelodegestiónpedagógica.
Losdirectoresnobajaronlainformacióndelprocesoalosdocentes.
LosMGPseconsideraronunaconstrucciónsocialenesteproceso,yaquelosparticipantes
fueron los que develaron sus múltiples necesidades, para responder, de manera efectiva y
eficiente, ante las demandas del contexto en el que se encuentran inmersos sus centros
educativos.
TablaNº4
DefiniciónestratégicadelMGPeintegracióndelosequiposdeapoyoalassesionesdeactualización
Aciertos Desaciertos
Elavanceenlaplanificacióndelosmodelosdegestiónpedagógicaseflexibilizaparacadacentroeducativo.
Elesquemadelmodelodegestiónpedagógica,setornacomplejoparalosparticipantes.
Laparticipacióndelosequiposdeapoyo,enlassesionesdeactualización,permitenbrindarespaciosdereflexiónyanálisisdesdediferentesperspectivas.
Eltiempoparalosespaciosdereflexiónsereduceporlacantidaddeparticipantes.
Durantelafasedeimplementación, losdirectoresdeloscentroseducativospusieronen
práctica sus saberes conceptuales y los convirtieron en saberes operativos, mediante la
transferenciadeconocimientosdelateoríanarrativaalaacción.Larotacióndelpersonal,junto
conelhechodequenosetrasladótodalainformacióndelprocesoalpersonal,implicóquese
tuvieraquereiniciarelprocesoenalgunoscentros(véanselasTablasNº4yNº5).
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TablaNo.5
ImplementacióndelosMGPydefinicióndenecesidadesdeactualizacióndelpersonalencadacentroeducativo
Aciertos Desaciertos
SerealizanvisitasporpartedelgrupoinvestigadorparaapoyarlasiniciativasquehageneradoelMGPencadacentroeducativo.
Larotacióndelpersonaladministrativoenlasescuelasparticipantes,dificultanlabuenamarchadelaimplementacióndelmodelo.
LaimplementacióndealgunasaccionesgeneradasenelMGP,seobservanatravésdebitácoras,informesparcialesymurales,entreotros.
LacantidadderequerimientossolicitadosporelMEP,esunalimitanteenlaimplementacióndelMGP.
Paralasegundafase,seintegróotroproyectodeinvestigaciónquelaDETtieneadscrito,
el cual se denomina Fortalecimiento de la familia, ya que un elemento importante en la
formacióndeloseducandoseselsoportequelosresponsableslegaleslesbrinden.LaTablaNº
6muestracómoestaincorporaciónhapermitidobrindaralosequiposdeapoyoyalrestodel
personaldelainstituciónestrategiasparaintegraralosresponsableslegalesenlaformaciónde
loseducandos.
TablaNo.6
SeguimientoalaimplementacióndelosMGPeincorporaciónalProyectoFortalecimientodelafamilia
Aciertos Desaciertos
Contactopermanenteconlosequiposdeapoyodecadacentroeducativo.
Eltrasladoacadacentroeducativoparticipanteimplicaunainversióndetiempoygastosporlosmiembrosdelequipoinvestigador,quenosecontemplanenelpresupuestodelproyecto.
IncorporacióndelosequiposdeapoyoalproyectoFortalecimientodelafamiliadelaDivisióndeEducaciónparaelTrabajo,lideradopororientadores,loquepermitebrindarunarespuestaalanecesidaddelaparticipacióndelosencargadoslegalesalprocesoeducativo.
Losdirectoresdeleganlaresponsabilidadenlosequiposdeapoyo.
En el caso de los talleres, éstos se definieron de acuerdo con las necesidades
manifestadas por los participantes, los que determinaron, en cada centro, cuáles eran las
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necesidadesdecapacitación,segúnlosrolesylosperfilesdelosdocentes.Sedefinieron,así,los
temasmáscomunesenestaetapa.LaTablaNº7muestralosaciertosylosdesaciertosdurante
lostalleres,y,enelcasodeestosúltimos,senotaquelahoradeiniciodelassesionesnopudo
cumplirse, loqueevidenciaunproblemadeprogramación,tantoporpartede losencargados
delproyectocomodelosparticipantes.
Enestaetapa,seincluyóelusodelaulavirtualquetienelaUNA,conelfindeintroducira
los participantes en la práctica de las nuevas Tecnologías de Comunicación (TICs) y, además,
poderbrindarunaopciónmásparalaactualizaciónprofesional.
TablaNo.7
Talleresdeactualizaciónparaequiposdeapoyoydirectores
Aciertos Desaciertos
Temasdefinidosporlosparticipantes.
Laparticipacióndelosdirectoresenlassesionesdeactualización,enocasiones,seveafectadaporlasdiversasconvocatoriasquerecibendesusjefesinmediatososuperiores.
Inclusióndelusodelaulavirtual.Algunoscentroseducativoscarecendeequipodisponible,paraquelosdocentespuedanconectarsealared.
Laparticipacióndelosmiembrosdelosequiposdeapoyo,permitióestablecerlosenlaces
directosconelrestodelpersonaldecadacentro.Estofavoreciólacomunicaciónpermanente,
paralaimplementacióndelmodelodegestiónapropiado.
Principaleshallazgos
Entrelosprincipaleshallazgosdelaexperiencia,sepuedencitar:
• ElpapeldelDirectorcomolíderdelcentroeducativofue indispensable.Laparticipación
de los funcionarios de aquellas instituciones que no tuvieron el apoyo de la dirección,
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durante el proceso, se tornó compleja y, en la mayoría de los casos, desertaron. Esta
situación nos confirma, una vezmás, la importancia de la formación profesional de los
directores, en vista de que un centro educativo exitoso, requiere de un liderazgo
visionarioyconunaltosentidodepertenencia.
• El estilo de liderazgo que demandan los centros educativos debe favorecer ambientes
democráticos,enlosquelosactoressocialesgenerenelsentidodepertenencia.
• Sesiente lanecesidaddeun liderazgoencuatrodimensiones:estratégico, comunitario,
pedagógicoypolítico.Éstoscoincidenconelrolqueellíderdesarrolle,loquelepermite
consolidar un verdadero sistema de relaciones. Este sistema le posibilita mantener un
cierto equilibrio interno, regular las actividades y los esfuerzos individuales, promover
sistemasdeparticipacióneimplicacióndelosdocentes,crearequiposdetrabajoentorno
a tareas específicas, generar canales de comunicación, establecer los sistemas de
monitoreo,contarconunapoyoparapoderadministrarlosconflictos(Jabif,enBraslavky,
Acosta.yJabif,2004).
• Los contextos educativos costarricenses están inmersos en una problemática social y
política, que está sembrando un sentimiento de desesperanza en muchos educadores
que,diariamente,seenfrentanacontextosdesafiantesy,muchasveces,amenazantes.
• Lagestiónenprocesosdemejoramientodebetenersugénesisenloscentroseducativos,
demanera ascendente y no descendente, como se ha venido desarrollando, normal e
históricamente,ennuestrosistemaeducativo.
• El trabajo en equipo es esencial en la implementación de innovaciones en los centros
educativos.Lasexperienciasconmayoralcancedeindicadoresprogramados,seubicanen
instituciones en las que se logra la consolidacióndeun comité de apoyo identificado y
comprometido.
• Losdocentesrequierendeespaciosquelespermitanreflexionaracercadesuquehacer,
parafacilitarlatomadedecisionesenlabúsquedadenuevasestrategiasyalternativas.
• Clarificarelrolinstitucionalesprimordialparalaconsecucióndelcurrículoescolar,yaque
éste marca el norte del quehacer en los procesos de aprendizaje y permite su
institucionalización.
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• La culturaorganizacionalde los centroseducativos tienearraigadasalgunas creencias y
manifestaciones, en torno a la permanencia del “status quo”, lo que significa una
resistencia negativa hacia los cambios propuestos en torno a los procesos de
mejoramiento.
• Laprogramacióndecentroseducativosdebecontemplarmedianosylargosplazos,pues
los resultados de los procesos, por lo general, no son inmediatos. Es por ello que el
procesoparaladefiniciónyelaboracióndeunMGP,planteadoenestaexperienciaresulta
efectivoysepuedeproyectaracincoañosplazo,aproximadamente.
RecomendacionesparainstitucionesquedeseendesarrollarMGP
En el desarrollo deprocesos educativosno sepuedendar recetas, razónpor la cual se
dieron las etapas, los aciertos, los desaciertos y los hallazgos, con el fin de que los lectores
puedanesquematizar,demaneraglobal,laexperienciadesarrollada.Sinembargo,conelúnico
fin de contribuir con el mejoramiento de la calidad de los procesos educativos, se sugieren
algunas recomendaciones básicas para iniciar experiencias innovadoras en los centros
educativos:
a. El liderazgo del director es indispensable en el desarrollo de MGP. Él es uno de los
primeros miembros de la organización que debe tener claro el proceso, para poder
facilitarlosespaciosdereflexiónqueserequieren.
b. LaconformacióndeunequipodeapoyoesunpuntoclaveparaeldiseñodelMGP;este
equipo debe estar conformado por representantes de todos los niveles y las
especialidades del centro. Como característica relevante, deben tener un alto nivel de
compromisoparaconlaInstitución.Esimportantequesenombreuncoordinadorparael
equipo y se brinden los espacios de discusión permanentes, ya que ello facilitará el
crecimientoy lamadurezde losmiembrosdelequipo.Asimismo,serecomiendautilizar
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unregistrodeacuerdosparacadaunadelassesiones,enelqueseregistrenlosasuntos
tratados,acuerdos,responsablesytiemposrequeridosparasucumplimiento.
c. LaetapadiagnósticaesdevitalrelevanciaparalapertinenciadelMGP.Losinstrumentos
diagnósticospuedensertandiversoscomosedeseen;sinembargo,sedebetenerclaro
que dentro de cualquier organización el sistema de información tiene un papel muy
importante, en especial, porque para poder llevar a cabo cualquier mejoramiento, se
necesitan datos pertinentes. Esta información puede ser histórica, presente o futura
(proyeccionesosituacionesalasquelaorganizacióndeseallegar).EnelcasodelMGPque
se busca diseñar, cualesquiera de los subsistemas (diagnóstico, plan estratégico y
aseguramientodecalidad)generanyrequierendeinformaciónprecisayconcisa,parael
adecuadofuncionamientodecadaunodeellosydelmodeloenformaintegral.
d. Enrelaciónconelproyecto,laexistenciadeunsistemadeinformaciónadecuadofacilitará
laobtenciónde losdatos,dadoquepermitiráa losmiembrosde la institución tener la
realimentaciónnecesariaparaelmejoramientodecadaunadelasetapasdelprocesoque
realiza.Estosedebeaqueelobjetivo finaldeunsistemade informacióneselobtener
unarespuestapositiva,quepermitaunatomadedecisioneseficazyeficiente.
e. Losresultadosdeestaetapadiagnósticasedebencompartirconlosactoressocialesque
la suministraron,parahacerlospartícipesenelprocesoyque sus ideas, sentimientos y
percepcionesquedenplasmadasen lasalternativascurricularesque luegosepretenden
desarrollar. Conviene, en esta etapa, buscar estrategias sencillas, que no requieran de
recursos tecnológicoscomplejos,sinoque,másbien, loquesepretendees fomentar la
participaciónylaconcrecióndeideas,conrespectoalarealidadcircundante.Otradelas
sugerencias, en esta etapa, es agrupar a los actores sociales por intereses, niveles o
características: gobiernosestudiantiles, padresde familia, docentesde I Ciclo, docentes
deáreastécnicas,entreotros.
f. La elaboración de la misión, la visión y el rol institucional, son indispensables en el
proceso,asícomotambiénloeslaconstrucciónsocialdetodoslosactoresparticipantes,
ynolaidea,únicamente,deldirectoroequipodeapoyo.
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g. LasiguienteetapaeseldiseñodelMGP,responsabilidadquerecaeenelequipodeapoyo.
Esimportanteaclararcuáleslainformaciónbásicaquerequierenodeseanplasmarenel
documento escrito; la introducción, la reseña histórica, el diagnóstico institucional, la
misión, la visión, el rol institucional, el marco teórico, los proyectos, las etapas, los
recursos, entre otros (Castro, Cerdas,Marín y Vargas, 2007). Es importantemencionar
queenestaetapa,serecomiendalautilizacióndeunplanestratégico,elcualtienecomo
objetivo principal determinar y clarificar hacia dónde quiere dirigirse la organización, y
definir, paso a paso, las diferentes etapas o estrategias que deben realizarse para la
adecuadaadministracióndeloscentroseducativos.
Finalmente, para que la implementación del MGP sea exitosa, se requiere una
comunicación asertiva, un liderazgo basado en principios, toma de decisiones oportunas,
trabajoenequipo,creatividad,compromisoyunaltosentidodepertenencia.
Referencias
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