de la stratégie à la gestion de projets dans une entreprise 2.0

243
DES MANAGEMENT Entreprise 2.0, Mission, vision, valeurs, stratégie, plan d’actions et gestion de projets Jacques Folon www.folon.com Partner Edge Consulting Maître de conférences Université de Liège Chargé de cours ICHEC Brussels Management School Professeur invité Université de Lorraine (Metz) ESC Rennes

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DES MANAGEMENT Entreprise 2.0, Mission, vision, valeurs, stratégie,

plan d’actions et gestion de projets

 Jacques  Folon  www.folon.com  

Partner  Edge  Consulting  

Maître  de  conférences    Université  de  Liège    Chargé  de  cours    ICHEC  Brussels  Management  School    Professeur  invité    Université  de  Lorraine  (Metz)  ESC  Rennes  

Cette présentation est disponible sur www.folon.com

(conférences)

SUIVEZ-MOI SUR LES MEDIA SOCIAUX

JACQUES FOLON [email protected]

GSM: + 32 475 98 21 15

Table des matières1. Vision globale de l’entreprise au XXème siècle

2. L’entreprise 2.0

3. Génération Y (mythe ou réalité ?)

4. Mission vision valeurs de l’entreprise

5. Stratégie

6. Plan d’actions

7. Gestion de projets

DRH SAV        Produc.on

Achats

Marke.ng

Publicité

Vente

Sous-­‐Traitant

Producteur  de  Machines

Fournisseurs

Supply   Chain

Web

Fournisseurs

Soc  de  Service  Push

Banque

Ac.onnaires

linkedin

E-­‐learning

     Tutoring

C    

L

I

E

N

T

S

Distributeur Marchand

E-­‐biz

Sites  d  ’appel  d  ’offre

CONCURRENTS

Marke.ng  

Site  Financier

social  media

tracking

Logis.que

CLIENTS

Back-­‐up  techniciens

Social    media

Tutoring

Club  u.lisateur

Télémaintenance

B2B

Co-­‐ingienerie

Extranet

E-­‐GOV

Site de crise

DG

Bureau  d’Etude

Maintenance

EDI

Back-­‐up  commerciaux

Partenaires

Veille  Concurren.elle  et  

Intelligence  Economique

$

Ges.on  Trésorerie

Dématérialisa.on des  procédures

Télémaintenance  machines

Veille  Technologique

Recherche  nouveaux  

Fournisseurs Market-­‐Place

Télétravail

Ges.on

cloud

DRH SAV        Produc.on

Achats

Marke.ng

Publicité

Vente

Sous-­‐Traitant

Producteur  de  Machines

Fournisseurs

Supply  Chain  Managt            B  to  B

Web

Fournisseurs

Soc  de  Service  Push

Banque

Ac.onnaires

Sites  de  Recrutement

E-­‐learning Télé-­‐Tutoring

C    

L

I

E

N

T

S

DistributeurMarchand

e-­‐commerce

Sites  d  ’appel  d  ’offre

CONCURRENTS

Marke.ng  one  to  one

Site  Financier

e-­‐mailing,  bandeaux, site  promo.onnel...

trackingLogis.que

CLIENTS

Back-­‐up  techniciens

SVP  réclama.ons

Tutoring

Club  u.lisateur

Télémaintenance

B  to  B

Co-­‐ingienerie

Extranet

administra.ons

Site de crise

DG

Bureau  d’Etude

Maintenance

EDI

Back-­‐up  commerciaux

Veille  Concurren.elle  et  Intelligence  Economique

$

Ges.on  Trésorerie

Dématérialisa.on des  procédures

Télémaintenance  machines

Veille  Technologique

Recherche  nouveaux  Fournisseurs Market-­‐Place

Télétravail

ASP

Ges.on

S

C

M

Extranet

KM C  R  MINTR

ANET

ERP

Et tout cela ce sont des informations à gérer, contrôler, sauvegarder

Gestion par commande et contrôle

SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

Les informations sont stockées dans des silos

Faible échange d’information

SOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

Lourdeur de l’héritageSOURCE: www.entrepriseglobale.biz Jean-Yves Huwart

Employés démotivés

Source: http://fr.slideshare.net/briansolis/official-slideshare-for-whats-the-future-of-business

Table  des  ma.ères1. Vision  globale  de  l’entreprise  2. L’entreprise  2.0  3. Généra.on  Y  (mythe  ou  réalité  ?)    4. Mission  vision  valeurs  de  l’entreprise  5. Stratégie    6. Plan  d’ac.ons  7. Ges.on  de  projets

L’entreprise  2.0

• Source:  h_p://media.ebaumsworld.com/mediaFiles/picture/793370/80680072.jpg

Defini.on

• “Enterprise  2.0  is  the  use  of  emergent  social  so6ware  pla8orms  within  companies  or  between  companies  and  their  partners  and  customers”    

– Andrew  McAfee  – Associate  Professor,  Harvard  Business  School  

• i.e.    Web  2.0  behind  the  firewall

Meet

Charlotte

Source: http://www.slideshare.net/TheShed/meet-charlotte

Ms Web2.0 working (as many do) in Enterprise 1.0

She lives here

and works here.

@ home

…one of her hobbies is keeping fit.

@ work

…she’s a research

scientist in a large

pharmaceutical company.

@ home

…she uses Google to filter the Internet for the information she needs.

@ work

…she has to remember where everything is.

@ home

…she taps the collective knowledge of the internet through

Wikipedia.

@ work

…she asks her boss about stuff she needs to know.

@ home

if she misses a radio show or a bit of TV she catches up using…

@ work

…if she misses a meeting she pulls the summary

minutes from a document repository.

…if the minutes have been captured! …if she knows where they are!

…if she has access privileges to them!

@ home

…she keeps in touch with most of her friends

on…

Her friends are scattered around the

world.

@ work

…she networks at a conference once a

year.

@ home

…through

…she knows what her friends are doing 24/7

wherever they are.

@ work

she doesn’t really

understand what the guy two desks

down from her does!

@ home

When she’s not catching up with friends she’s

using her spare time to catch up on her hobbies.

She has her own blog…

where she advertises exercise regime and any hints and tips she comes

across.

So far she’s had over 1000 people read her blog

from all over the world.

She reads other blogs, is an active forum member

and posts frequent ezine articles.

In this online community she’s

… a respected leader

…and a dedicated follower.

When she got interested in keeping fit her network

was…

now it’s…

@ work

…her network is still…

…If you ask Charlotte what she wants to change at work she’ll

say…

…she want’s to connect with

anybody…

…at anytime…

…from anywhere!

So Entreprise 2.0 or employees 2.0

in old-fashionned companies?

LE MONDE A CHANGE DEPUIS l’AN 2000 !!!

Le monde change vite !De quand date l’invention de:

World Wide Web1990Iphone2007Facebook Accessible au public en 2006 Ipad2010

The Shift

Source: David Hachez, the after http://fr.slideshare.net/theafter

Source: http://fr.slideshare.net/infe/web-20-business-models-270855

SOURCE: http://fr.slideshare.net/bradfrostweb/for-a-futurefriendly-web-mobilism-2012

SOURCE: http://fr.slideshare.net/bradfrostweb/for-a-futurefriendly-web-mobilism-2012

SOURCE DE L’IMAGE: http://www.jeffbullas.com/2012/08/07/15-common-mistakes-in-social-media-marketing/

75

76

http://dstevenwhite.com/wp-content/uploads/2013/02/Social-Media-Growth-2006-to-2012.jpg

6 jaren ! 6 ans !

http://fr.slideshare.net/ayeletb/preparing-for-the-future-the-power-of-relationships

STOP READING MY BOOK !

MOBILITE

Source: http://www.securedgenetworks.com/secure-edge-networks-blog/?Tag=mobile%20device%20management%20in%20education

Source: http://mapplelien.com/wp-content/uploads/2013/01/one-billion-apps-hero-20090418.png

D’innombrables applications

accessibles online

UNE ENTREPRISE EN 2015

SOURCE  :  UWE  |  5  juin  2013|  @awtbe  |  André  Blavier  &  Pascal  Poty

VATICAN

Source:  Gepng  Real  About  Enterprise  2.00  200  Picture  credit:  www.cs4fn.orgOscar  Berg  &  Henrik  Gustafsson,  Acando

People

• The  Strength  of  Weak  Ties  • Weak  .es  are  those  people  in  our  social  networks  that  we  have  linked  to  or  have  met  at  a  conference  and  exchanged  business  cards  with  -­‐  the  people  that  are  on  our  radar  as  poten.al  colleagues  or  poten.al  business  partners.

The  New  Enterprise

Structure  Scope  Resource  Focus  State  Personnel/focus  Key  drivers  DirecQon  Basis  of  acQon  Individual  moQvaQon  Learning  Basis  for  compensaQon  RelaQonships  Employee  aRtude  Dominant  requirements

Hierarchical Internal/closed Capital Static, stable Managers Reward and punishment Management commands Control Satisfy superiors Specific skills Position in hierarchy Competitive (my turf) Detachment (it’s a job) Sound Management

Closed Hierarchy

Networked External/open Human, information Dynamic, changing Professionals Commitment Self-management Empowerment to act Achieve team goals Broader competencies Accomplishment, competence level Cooperative (our challenge) Identification (its’ my company) Leadership

Open Networked Enterprise

Source: Paradigm Shift: The New Promise of Information Technology, 1992

Source:  Gepng  Real  About  Enterprise  2.00  200  Picture  credit:  www.cs4fn.orgOscar  Berg  &  Henrik  Gustafsson,  Acando

Source:  Gepng  Real  About  Enterprise  2.00  200  Picture  credit:  www.cs4fn.orgOscar  Berg  &  Henrik  Gustafsson,  Acando

Table  des  ma.ères1. Vision  globale  de  l’entreprise  2. L’entreprise  2.0  3. GénéraQon  Y  (mythe  ou  réalité  ?)    4. Mission  vision  valeurs  de  l’entreprise  5. Stratégie    6. Plan  d’ac.ons  7. Ges.on  de  projets

Génération  Y  mythe  ou  réalité  ?

The myth of Génération Y

http://sandstormdigital.com/2012/11/08/understanding-digital-natives/

Comment  les  désigner  ?

Babyboomer’s childrens Echo-boomersE-GenerationDigital NativesFacebook GenerationGen YGénération 2001Génération accélérationGénération des transparentsGénération entropiqueGénération InternetGénération MoiGénération texto/SMSGénération WWWGeneration Y not?Génération ZappingGreat GenerationHomo Zappiensi-GenerationMillenialsNet GenerationNextersNintendo GenerationNouveaux androïdesSunshine Generationhttp://www.zazzle.be/generation_y_pas_tshirt-­‐235332731462770922

Quand  faut-­‐il  être  né  pour  en  faire  partie?

La période pour définir cette génération Y est très variable, elle comprend (selon les auteurs) les personnes nées:

•Entre 1974 et 1994 •De 1978 à 1998 (pour ceux qui les caractérisent d’Echo-boomer)•De 1978 à 1988•Ou de 1978 à 1995•Ceux qui sont nés après 1980 •Entre 1980 et 2000•Ou après 1982•ou plus précisément de 1982 à 2003•Entre 1990 et 2000•...

BARRER LA MENTION INUTILE !

http://funnyscrapcodes.blogspot.com/2009/10/embed-­‐code-­‐funny-­‐stuff-­‐funny-­‐scraps.html

Un  concept  défini  de  façon  aussi  variable  et  

contradictoire  existe-­‐t-­‐il?

http://www.madmoizelle.com/generation-y-temoignage-43730

Wri.ng  in  the  Bri<sh  Journal  of  Educa<on  Technology  in  2008,    a  group  of  academics  led  by  Sue  BenneC  of  the  University  of  Wollongong  set  out  to  debunk  the  whole  idea  of  digital  na<ves,    arguing  that  there  may  be  “as  much  varia0on  within  the  digital  na0ve  genera0on  as  between  the  genera0ons”.  

• Michael  Wesch,  who  pioneered  the  use  of  new  media  in  his  cultural  anthropology  classes  at  Kansas  State  University,  is  also  scep.cal,  saying  that  many  of  his  incoming  students  have  only  a  superficial  familiarity  with  the  digital  tools  that  they  use  regularly,  especially  when  it  comes  to  the  tools’  social  and  poli.cal  poten.al.    

• Only  a  small  fracQon  of  students  may  count  as  true  digital  naQves,  in  other  words.  The  rest  are  no  be]er  or  worse  at  using  technology  than  the  rest  of  the  populaQon.  

Ils  ne  sont  pas  si  fort  que  ça!

Table  des  ma.ères1. Vision  globale  de  l’entreprise  2. L’entreprise  2.0  3. Généra.on  Y  (mythe  ou  réalité  ?)    4. Mission  vision  valeurs  de  l’entreprise  5. Stratégie    6. Plan  d’ac.ons  7. Ges.on  de  projets

Des  valeurs  au  plan  d’ac.on

Valeurs

Vision

Mission

Stratégie

Plan d’actions

Les  valeurs

Les  valeurs

http://www.valeurscorporate.f

ET LA SECURITE ????

Quatre valeurs fédératricesLes valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun. Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité, d’engagement et d’ambition.  

■ RéactivitéÊtre rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans l’identification des opportunités et des risques. Être efficace dans la prise de décision et dans l’action.  

■ CréativitéPromouvoir les initiatives et les idées nouvelles.Distinguer les auteurs pour leur créativité.  

■ EngagementS’impliquer au service des clients et de la réussite collective.Être exemplaire dans ses comportements.  

■ Ambition Goût du challenge et du leadership.Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client.

80

Nos valeurs Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise :

La passion et l’ambition de mener à bien de grands défisTout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et souhaitons mettre ces outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier.

L’intégrité et la responsabilitéNotre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de travail quotidiennes et nos relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs.

Le respect et la remise en questionCela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs de l’industrie, de nos interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect de la diversité qui fait la richesse de notre entreprise et qui permet, constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres.

EsQme

Service

Faire  la  différence

Cohésion  interne

TransformaQon

RelaQons

Survie Physique

EmoQonnel

Mental

Spirituel

4

123

567

Les  7  niveaux  de  conscience  de  Barre_

Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre

http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values

EsQme

Service

Faire  la  différence

Cohésion  interne

TransformaQon

RelaQons

Survie

4

123

567

Focus:  bases  pour  la  survie

Personnel Santé Stabilité  financière Sécurité  du  travail

OrganisaQonnel Autofinancement Santé  financière Santé  /  sécurité  des  employés

Communauté Stabilité  économique Prospérité Sécurité

Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre

http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values

EsQme

Service

Faire  la  différence

Cohésion  interne

TransformaQon

RelaQons

Survie

4

123

567

Focus:  rela.ons  et  connec.vité

Personnel Famille Ami.és Réseaux

OrganisaQonnel Sa.sfac.on  du  client Communica.on  ouverte Respect  d’autrui

Communauté Résolu.on  des  conflits Harmonie  raciale Respect  des  tradi.ons

Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre

http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values

EsQme

Service

Faire  la  différence

Cohésion  interne

TransformaQon

RelaQons

Survie

4

123

567

Focus:  es.me  de  soi  et  performance

Personnel Confiance  en  soi Succès Appartenance  sociale

OrganisaQonnel Efficience,  économicité Produc.vité Efficacité,  qualité,  labels

Communauté Autorité  de  la  loi Infrastructures  fiables Efficacité  du  gouvernement

Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre

http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values

EsQme

Service

Faire  la  différence

Cohésion  interne

RelaQons

Survie 123

567

Focus:  appren.ssage  et  améliora.on  con.nue

TransformaQon 4

Personnel Courage Croissance  personnelle Equilibre  du  travail  et  de  la  vie  privée.

OrganisaQonnel Innova.on Diversité Travail  d’équipe

Communauté Egalité Liberté  d’expression Adaptabilité

Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre

http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values

EsQme

Service

Faire  la  différence

Cohésion  interne

TransformaQon

RelaQons

Survie

4

123

567

Focus:  alignement  et  authen.cité

Personnel Confiance Enthousiasme Créa.vité

OrganisaQonnel Intégrité Coopéra.on Vision  partagée

Communauté Dialogue Transparence Capacité  d’ac.on  collec.ve

Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre

http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values

EsQme

Service

Faire  la  différence

Cohésion  interne

TransformaQon

RelaQons

Survie

4

123

567

Focus:  collabora.on,  alliances  et  partenariats

Personnel Coaching Mentoring Bénévolat

OrganisaQonnel Accomplissement  des  employés Sensibilisa.on  à  l'environnement Alliances  stratégiques

Communauté Qualité  de  vie Alliances  mutuellement  bénéfiques Ges.on  par.cipa.ve

Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre

http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values

EsQme

Service

Faire  la  différence

Cohésion  interne

TransformaQon

RelaQons

Survie

4

123

567

Focus:  service  désintéressé,  bénévolat,  don  de  soi

Personnel Sagesse Humilité Compassion

OrganisaQonnel Ethique Responsabilité  sociétale Vision  à  long  terme

Communauté Jus.ce  sociale Développement  durable Préoccupa.on  avec  les  généra.ons  futures

Source: The Seven Levels of Non-Governmental (NGO) Consciousness, Richard Barrett, Barrett Values Centre

http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values

Il  n’y  a  plus  qu’à  choisir  celles  qui  comptent  pour  vous  et  vérifier  si  elles  correspondent  à  celles  de  votre  employeur

http://fr.slideshare.net/SocialBusinessModels/i-have-a-dream-and-values

Mission,  Vision★ Une définition possible de la mission d'entreprise est

"la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de cette mission est en général une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison d'être sous une forme un peu vague mais durable et qui est donc un repère stable dans le changement quotidien.  

★ En   contraste   avec   une  mission,   une   "vision"   sert   à   décrire   un  état  futur  désiré.    

★ L’énoncé   de   la   mission   doit   donc   être   précis   et   ayant   une  validité  déterminée  dans  le  temps.  La  vision  peut-­‐être  amenée  à  être   changée   pour   s'adapter   aux   circonstances   conjoncturelles  et  internes  alors  que  la  mission,  elle,  reste  idenQque..

J.Tendon, http://www.systemic.ch/NewArticles/article008.htm

Mission,  vision,  valeurs elles  sont  généralement  publiques

83

MissionPeter Drucker observait déjà en 1973 que "la plus importante raison de frustration et d'échecs dans les entrepr ises provient d'une réflexion insuffisante de la raison d'être de l'entreprise, de s a m i s s i o n " . C e t t e réflexion est toujours d'actualité.

La mission de Microsoft est de mettre son expertise, sa capacité d’innovation et la passion qui l'anime au service des projets, des ambitions et de la créativité

de ses clients, afin de faire de la technologie leur meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel.

Google a pour mission d'organiser les informations à l'échelle mondiale dans le but de les rendre accessibles

et utiles à tous

Table  des  ma.ères1. Vision  globale  de  l’entreprise  2. L’entreprise  2.0  3. Généra.on  Y  (mythe  ou  réalité  ?)    4. Mission  vision  valeurs  de  l’entreprise  5. Stratégie    6. Plan  d’ac.ons  7. Ges.on  de  projets

La  stratégie

Source: http://davidcoethica.files.wordpress.com/2009/06/strategy.jpg

LLa stratégie d'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités internes d'une entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts en

stratégie divergent sur le fond, ils s'accordent à penser que cette affirmation constitue une des problématiques majeures.

Une définition ?

La détermination des orientations à long terme de l'entreprise et l'adoption des

actions consécutives, y compris l'allocation des

ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs.

Chandler

La  stratégie  

• Simple  • Compréhensible  • U.lisée  au  quo.dien  • But  à  a_eindre  • Long  terme  (3  à  4  ans)

Source: elhambinai.blogspot.com/ 2008/02/stay-focused.htm

Stratégie  et  focusBUT

?

?? ?

?

?

Important  et  urgent

URGENTPAS URGENT

IMPORTANTIMPORTANT ET URGENT

IMPORTANT ET PAS URGENT

PAS IMPORTANTURGENT ET PAS IMPORTANT

PAS URGENT ET PAS IMPORTANT

Il n’y a pas de chemin pour celui qui ne sait où il va !

Proverbe japonais

Diagnostic Formulation Exécution

Learned, Christensen, Andrews, Guth

- 1969 -

Le modèle de Harvard (LCAG)

LCAG inventent SWOT!

Analyse  stratégique

S TWO

S

T

W

O

Positive Negative

S

T

W

O

Inte

rnal

Exte

rnal

ANALYSE  SWOT

Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique

Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique

Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique

http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique

Modèle  général  d’Andrews  et  valeurs

Analyse de l’environnement

Identifier les objectifs

stratégiques

Analyse des ressources

SWOT Stratégies alternatives

Valeurs de la direction

Décisions stratégiques

Responsabilité sociale

Objectifs stratégiques et

politique générale révisés

http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise

Leadership  plan  d’ac.ons  et  culture  d’entreprise

Stratégie

Plan d’actions

ANALYSE SWOT

SKILLS

STAFF

SHARED

VALUES

STRATEGY

STRUCTURE

STYLE

SYSTEMS

Seven S Model of Implementation

Seven S Model

1. Strategy – Plan or course of action leading to the allocation of firm’s resources to reach identified goals.

2. Structure – The ways people and tasks relate to each other. The basic grouping of reporting relationships and activities. The way separate entities of an organization are linked.

3. Shared Values – The significant meanings or guiding concepts that give purpose and meaning to the organization.

4. Systems – Formal processes and procedures, including management control systems, performance measurement and reward systems, and planning and budgeting systems, and the ways people relate to them.

5. Skills – Organizational competencies, including the abilities of individuals as well as management practices, technological abilities, and other capabilities that reside in the organization.

6. Style – The leadership style of management and the overall operating style of the organization. A reflection of the norms people act upon and how they work and interact with each other, vendors, and customers.

7. Staff – Recruitment, selection, development, socialization, and advancement of people in the organization.

Corporate Strategy Stratégie de groupe

Portefeuille d’activités

Maximiser la VALEUR

Business Strategy Stratégie concurrentielle

BU / Firmes

Maximiser la PERFORMANCE

Stratégies de croissance

Stratégies de désengagement

interne externe

Domination Par les prix

Différenciation

abandon Externalisation Partenariat

M. Porter

Table des matières

1. Vision globale de l’entreprise

2. L’entreprise 2.0

3. Génération Y (mythe ou réalité ?)

4. Mission vision valeurs de l’entreprise

5. Stratégie

6. Plan d’actions

7. Gestion de projets

• Comment?

• Quoi?

• Qui?

• Combien?

• Où?

• Quand?

• Pourquoi?

tttt

PLAN D’ACTIONS

Plan d’actions

116

Table  des  ma.ères1. Vision  globale  de  l’entreprise  2. L’entreprise  2.0  3. Généra.on  Y  (mythe  ou  réalité  ?)    4. Mission  vision  valeurs  de  l’entreprise  5. Stratégie    6. Plan  d’ac.ons  7. GesQon  de  projets

And now …

Project management

Project management:

1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts

La  ges.on  de  projets…

DEUX  ELEMENTS  CLES

h_p://www.slideshare.net/trib

The  ques.ons  one  MUST  ask  before  star.ng  any  project

Why

What

How

When

WhoSource: Craig Brown www.betterproject.net

Why  

What  How  

When  

Who

Why is this project happening?

Why now?

Why us?

Source: Craig Brown www.betterproject.net

Why  

What  How  

When  

Who

What solution needs to be put in place to achieve the goals?

What work needs to happen to build the solution?

Source: Craig Brown www.betterproject.net

Why  

What  How  

When  

Who

How do we get this solution in place?

How do we know when we’re done?

Source: Craig Brown www.betterproject.net

Why  

What  How  

When  

Who

When do work activities happen?

What do we need to do first?

What’s last?

Source: Craig Brown www.betterproject.net

Why  

What  How  

When  

Who

Who do we need to deliver this project successfully? ?

Source: Craig Brown www.betterproject.net

And what will it cost?

$

Source:  Gepng  Real  About  Enterprise  2.00  200  Picture  credit:  www.cs4fn.orgOscar  Berg  &  Henrik  Gustafsson,  Acando

Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts

The  golden  rule  !!!

• The  triple  constraint    • Also  known  as  the  IRON  TRIANGLE  • IT  MUST  BE  DEFINED  BEFOREHAND  !

Time

Scope Cost

Quality

The  Quadruple  Constraint

• Warning:  Quality  has  many  definiQons

Time

Scope Cost

Figure 1.1 Triple Constraint of Project Management (Schwalbe, 2006, p8)

Project  management  body  of  knowledge  

Integration Management

Time Management Cost Management Scope Management

Quality Management HR Management

Risk Management Communication Management

Procurement Management

Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts

S SpecificM MeasurableA AchievableR RelevantT Time-bound

OBJECTIVES MUST BE SMART !

Letter Major Term Minor Terms

S Specific Significant[3], Stretching[3], Simple

M Measurable Meaningful[3], Motivational[3], Manageable

A Achievable Agreed, Attainable[6], Assignable[2], Appropriate, Actionable, Action-oriented[3]

R Relevant Realistic[2], Results/Results-focused/Results-oriented[6], Resourced[7], Rewarding[3]

T Time-bound Time framed[2], Timed, Time-based, Timeboxed, Timely[6][5], Timebound, Time-Specific, Timetabled, Trackable

E[1] Exciting, Evaluated, Ethical

R[1] Recorded, Rewarding, Reviewed[8]

http://en.wikipedia.org/wiki/SMART_(project_management)

EVEN SMARTER…

Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts

http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/

The planning …

Are you sure it’s needed?

Source: Craig Brown www.betterproject.net

http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/

The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan

Changes once you start

http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/

The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan

Changes once you start

Guides you activities

http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/

The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan

Changes once you start

Guides you activities

Makes you think ahead

http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/

The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan

Changes once you start

Guides you activities

Makes you think ahead

Helps you work out who you need to hire

http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/

The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan

Changes once you start

Guides you activities

Makes you think ahead

Helps you work out who you need to hire

Works out the timeline and budget

http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/

The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan

Changes once you start

Guides you activities

Makes you think ahead

Helps you work out who you need to hire

Helps manage expectations

Works out the timeline and budget

http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/

The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan

Changes once you start

Guides you activities

Makes you think ahead

Helps you work out who you need to hire

Helps manage expectations

Works out the timeline and budget

Helps understand the effects of changes

http://flickr.com/photos/xabier-martinez/225627841/

The PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe PlanThe Plan

Changes once you start

Guides you activities

Makes you think ahead

Helps you work out who you need to hire

Helps manage expectations

Don’t forget the retroplanning

Works out the timeline and budget

Helps understand the effects of changes

Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts

Integration Management

Time Management Cost Management Scope Management

Quality Management HR Management

Risk Management Communication Management

Procurement Management

What  if  it’s  not  Integrated?

Integration Management

Time ManagementCost Management

Scope Management

Quality Management HR Management

Risk Management

Communication Management

Procurement Management

Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts

• Which  ones  are  most  important  for  projects?

Technical skills People Skills

Budgeting, Scheduling, Documenting

Leading, Motivating, Listening, Empathising

Source: Craig Brown www.betterproject.net

Figure 1.3 Technical and Sociocultural Dimensions of Project Management (Gray & Larson, 2006, p13)

• A  team    • is  a  group  of  individuals  who  cooperate  and  work  together  to  achieve  a  given  set  of  

objec.ves  or  goals  (Horodyski,  1995).

• Team-­‐building  •  is  high  interac.on  among  group  members  to  increase  trust  and  openness

• Project  Team  Size  • Performance  is  based  on  balance  of  members  carrying  out  roles  and  mee.ng  social  and  

emo.onal  needs

• Project  teams  of  5  to  12  members  work  best

Source: Craig Brown www.betterproject.net

• There  are  problems  you  encounter  as  size  increases

Source: Craig Brown www.betterproject.net

It  gets  more  difficult  to  interact  with  and  influence  the  group  

Individuals  get  less  saQsfacQon  from  their  involvement  in  the  team  

People  end  up  with  less  commitment  to  the  team  goals  

It  requires  more  centralized  decision  making    

There  is  lesser  feeling  as  being  part  of  team

Source: Craig Brown www.betterproject.net

• You  can’t  accelerate  a  nine-­‐month  pregnancy  by  hiring  nine  pregnant  women  for  a  month.    

• Likewise,  says  University  of  North  Carolina  computer  scien.st  Fred  Brooks,  you  can’t  always  speed  up  an  overdue  so}ware  project  by  adding  more  programmers;    

• Beyond  a  certain  point,  doing  so  increases  delays.  

Assigning more programmers to a project running behind schedule will make it even later, due to the time required for the new programmers to learn about the project, as well as the increased communication overhead.

- Fred Brooks

Fred Brooks The Mythical Man-Month

Group Intercommunication Formula

n(n − 1) / 2

Examples

Source: Craig Brown www.betterproject.net

Fred Brooks The Mythical Man-Month

Group Intercommunication Formula

n(n − 1) / 2

Examples

5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication

Source: Craig Brown www.betterproject.net

Fred Brooks The Mythical Man-Month

Group Intercommunication Formula

n(n − 1) / 2

Examples

5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication

10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 channels of communication

Source: Craig Brown www.betterproject.net

Fred Brooks The Mythical Man-Month

Group Intercommunication Formula

n(n − 1) / 2

Examples

5 developers -> 5(5 − 1) / 2 = 10 channels of communication

10 developers -> 10(10 − 1) / 2 = 45 channels of communication

50 developers -> 50(50 − 1) / 2 = 1225 channels of communication

Source: Craig Brown www.betterproject.net

Project implies change !

And as such

Resistance to change,

even within

the project team !

http

://fli

ckr.c

om/p

hoto

s/hl

then

vt/4

0155

6761

/siz

es/l/

Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts

http://www.betterprojects.net/2007/05/introduction-to-stakeholder-management.html

Figure 10.1 Network of stakeholders (Gray & Larson, 2006, p314)

Project  team  manages  and  completes  the  project  work.  Most  par.cipants  want  to  do  a  good  job,  but  they  are  also  concerned  with  other  obliga.ons  and  how  their  

involvement  will  contribute  to  their  personal  goals  and  aspira.ons

Project  managers  naturally  compete  with  each  other  for  resources  and  support  from  top  management.    

At  the  same  .me,  they  have  to  share  resources  and  exchange  

FuncQonal  managers  depending  upon  how  the  project  is  organised  can  play  minor  or  major  role  toward  the  project  

success,  for  example  providing  technical  input  etc.

Top  management  approves  funding  of  the  project  and  establishes  the  priori.es  within  the  organiza.on.  They  define  success,  rewards  for  the  successful  comple.ng  of  the  project.  Significant  adjustments  in  scope,  

.me  and  cost

Project  sponsors  champion  of  the  project  and  use  their  influence  to  gain  approval  of  the  project.  Their  

reputa.on  is  .ed  to  the  success  of  the  project  

Customers  define  the  scope  of  the  project,  and  ul.mate  project  success  rests  in  their  sa.sfac.on.  Project  managers  need  to  be  responsive  to  changing  customer  needs  and  requirements  and  to  mee.ng  their  

expecta.ons

AdministraQve  groups  such  as  human  resources,  informa.on  systems,  purchasing  agents,  maintenance  etc.  provide  

valuable  support  service.

Government  agencies  place  constrains  on  project  work.  Permits  need  to  be  secured

Contractors  may  do  the  actual  work  with  team  members  

Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts

Types  of  Contracts

Types  of  Contracts

Fixed Price Cost Plus

Types  of  Contracts

Fixed Price Cost Plus

AKA Lump Sum

AKA Time and Materials

Types  of  Contracts

Fixed Price

The contractor lowest bid agrees to perform all work specified in the contract at a fixed price.

Disadvantages • More difficult and more costly to

prepare (for client) • The risk of underestimating

project costs (for contractor)

Contract adjustments • Re-determination provisions • Performance incentives

Types  of  Contracts

Cost Plus

Contractor is reimbursed for all direct allowable costs (materials, labor, travel) plus prior-negotiated fee (set as a percentage of the total costs) to cover overhead and profit.

Risk to client is in relying on the contractor’s best efforts to contain costs

Controls on contractors • performance and schedule

incentives • costs-sharing clauses

Project management: 1. Preliminary facts & questions 2. The Golden rule (& triangle) 3. The objectives 4. The planning 5. The context of the company 6. The team 7. The stakeholders 8. Contractual relations 9. Conflicts

It’s not as easy as it sounds

Source: Craig Brown www.betterproject.net

Ges.on  de  projets

Phase  «  PLAN  »  :  dire  ce  que  l’on  va  faire  dans  un  domaine  par.culier.  Phase  «  DO  »  :  faire  ce  que  l’on  a  dit  dans  ce  domaine.  Phase  «  CHECK  »  :  vérifier  qu’il  n’y  a  pas  d’écart  entre  ce  que  l’on  a  dit  et  ce  que  l’on  a  fait.  Phase  «  ACT  »  :  entreprendre  des  ac.ons  correc.ves  pour  régler  tout  écart  qui  aurait  été  constaté  précédemment.

Project management:

Conclusions

La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d'un projet qui doit être:

1. planifié

2. budgété (étude préalable des coûts et avantages ou revenus attendus en contrepartie, des sources de financement, étude des risques opérationnels et financiers et des impacts divers...)

3. Géré et organisé afin de maîtriser et piloter les risques 4. atteindre le niveau de qualité souhaité 5. faire intervenir et coordonner plusieur intervenants 6. Être géré par un comité de pilotage et/ou un chef de projet

Gestion de projets

Figure 1.1 Project Life Cycle (Gray & Larson, 2006, p6)

NEVER  FORGET  THAT  PROJECT  MANAGEMENT  IS  A  BALANCE  BETWEEN  

SCOPE

TIME COST

QUALITY

UN PROJET N’EST PAS UNE FIN EN SOI…

QUESTIONS ?