De Vakmanschapskrantnr.02//2014

De Vakmanschapskrant ver-schijnt vier keer en is bedoeld voor alle medewerkers en leidinggevenden van gemeente-lijke afdelingen die zich bezig-houden met werk, participatie, inkomen en zorg. Een digitale versie van deze krant vind je op www.divosa.nl.

De professionalisering van het vak van klantmanager is niet van bovenaf te orga-

niseren, is de overtuiging van on-derzoeker Paul van der Aa. “Het is belangrijk dat een kritische massa klantmanagers zelf investeert in het vak. Een actieve opstelling is essentieel.” Het programma Eff ectiviteit & Vakmanschap heeft de discussie aangezwengeld en daarmee bijge-dragen aan de bewustwording van klantmanagers om daadwerkelijk aan de slag te gaan met de professi-onalisering van hun vak. Dat staat nu overal op de agenda. “Divosa en hogescholen zijn er actief mee aan het werk gegaan, er zijn handreikingen verschenen. Als je

gaandeweg de discussie ontstaan over professionaliteit in relatie tot eff ectiviteit.”

FOCUSDe interesse van Van der Aa voor de professie van klantmanager heeft een lange voorgeschiedenis. Hij werkt al jaren als onderzoeker voor de gemeente Rotterdam met een duidelijke focus op werk en inkomen. Eerst richtte hij zich in zijn onderzoek vooral op de werk-zoekende zelf. Met het besef dat werkloosheid een complex sociaal verschijnsel is, realiseerde Van der Aa zich dat het relevant is om ook te kijken hoe de professionals in het veld te werk gaan: de klantma-nagers die proberen mensen een

Divosa Voorjaarscongres: De grote verbouwing

Hij vindt dat de aandacht voor vakmanschap laat op gang gekomen is. Dat er nog een wereld te winnen is voor klantmanagers. Maar ook dat er dankzij het programma Eff ectiviteit & Vakmanschap fl inke stappen zijn gezet. Het thema staat nu op de agenda, zegt Paul van der Aa, beleids-onderzoeker van de gemeente Rotterdam en de Universiteit Utrecht.

‘ Je hebt mensen nodig die goed weten wat ze doen’

het vergelijkt met een paar jaar geleden, dan is er heel wat op de markt gekomen.” Misschien wat laat, maar daar is een reden voor. Tot 2004, toen de Wet werk en bijstand werd ingevoerd, waren het vooral externe partijen die werden ingeschakeld om uitke-ringsgerechtigden te begeleiden en te coachen. Klantmanagers hielden zich voornamelijk bezig met het toekennen van uitkeringen of het aanmelden voor trajecten. Tegenvallende resultaten vroegen om een andere aanpak, zegt Van der Aa. Het coachen werd steeds minder uitbesteed en klantma-nagers kregen er taken bij, wat om andere competenties vraagt. “Toen is binnen sociale diensten

PROFESSIONALISERING KLANTMANAGER VERGT LANGE ADEM

betere positie in de samenleving te geven als het gaat om werk en participatie. “Je hebt mensen nodig die goed weten wat ze doen.”

> LEES VERDER OP PAGINA 2

Sturing op zelfsturing raakt ingeburgerdVeel gemeenten werken met of aan een vorm van zelfsturing. Een van deze gemeenten is Rotterdam, die signaleert dat het werken met deze methode de klantmanagers een grotere tevredenheid oplevert over hun werk.

In 2010 verscheen het RWI-rapport Sturen op zelfstu-ring en maakte Gilde Re-integratie de handreiking Het heft in eigen hand. Sindsdien wordt deze methode steeds vaker genoemd en toegepast.Bij zelfsturing neemt de burger, met of zonder hulp van de professional, het initiatief. Hij stelt doelen, plant acties en zorgt voor uitvoering, evaluatie en refl ectie. Belangrijk daarbij is de cirkel van gedrags-

verandering: van voorstadium, via overpeinzing, voorbereiding, actie en onderhoud naar afsluiting. Waarbij afsluiting gelijk staat aan: doel bereikt. Hoe krijg je mensen nu zo ver dat ze meebewegen in deze cirkel? Het vereist vakmanschap aan de kant van de klantmanager om de juiste vragen te stellen. Essentieel in de methodiek is dan ook het aanleren van de juiste gesprekstechniek, NORBS, ofwel Neu-traal informeren, Open vragen stellen, Refl ecteren, Bekrachtigen en Samenvatten.In Rotterdam werken klantmanagers in koppels. Intervisie speelt een grote rol. De gemeente is opti-mistisch over de eff ectiviteit van deze aanpak, hoewel (nog) niet bekend is wat het eff ect is op de uitstroom.

Het programma van het Divosa Voorjaarscongres op 15 en 16 mei in het nieuwe TivoliVredenburg van Utrecht staat helemaal in het teken van ‘De grote verbouwing’. Gemeenten staan immers aan de vooravond van grote veranderingen en nieuwe werkwijzen, waarbij ook vakmanschap een rol van beteke-nis speelt. Doel van het congres is om de bezoekers voldoende praktische handreikingen te geven om gewapend met de beste ideeën aan de slag te gaan. Meer informatie en aanmelding voor het congres: www.divosa.nl.

KRANT VOOR AMBTENAREN DIE ZICH BEZIGHOUDEN MET WERK, PARTICIPATIE, INKOMEN EN ZORG

De Vakmanschapskrant 02//201402

Werkwijzer

Groepsgewijs werken

met klanten

www.divosa.nl

December 2012

hun opleiding. Om te zien of ze in het profi el passen.” Ook pleit hij voor een aantal specialistische mo-dules die studenten klaarstomen voor dit werk.Het proces van professionalisering van het vak van klantmanager kan nog enige tijd duren. “Het is een kwestie van een lange adem. Ook andere beroepsgroepen hebben er lange processen op zitten. Het is niet iets dat je in een paar jaar tijd even doet.”Klantmanagers hebben daarin zelf ook een rol; ze moeten het zinvol vinden om te werken aan ken-

Regionale Sociale Dienst Kromme Rijn Heuvelrug startte anderhalf jaar geleden met een meer groeps-gerichte aanpak voor de sollicitatietrainingen van cliënten. De dienst kreeg te maken met bezuinigin-gen; een groepsgerichte aanpak helpt om meer te doen met minder middelen.

Gerben Kwint, trajectbegeleider en coördinator van de jobcoaches, vertelt: “Groepsgericht werken was destijds grotendeels nieuw voor ons, maar de werkwijzer Groepsgericht werken met klanten sluit goed aan bij de praktijk van onze RSD. We hebben klantmanagers en jobcoaches in huis die kennis hebben van het gehele sollicitatieproces en veel ervaring hebben met het begeleiden van klanten.”

Wat Kwint en zijn collega’s aanspreekt is de ge-structureerde aanpak in de werkwijzer. Bijvoorbeeld: waarmee moet je rekening houden bij het samen-stellen van een groep? Of: hoe houd je de dynamiek van een groepsproces in stand? De werkwijzer helpt

bij het vergaren van nieuwe kennis en geeft bredere inzichten. Mede dankzij de werkwijzer kwam RSD Kromme Rijn Heuvelrug goed beslagen ten ijs toen de mede-werkers in oktober 2012 voor het eerst met groepen gingen werken. Kwint is erg enthousiast. “In het voorjaar van 2013 hebben we hierin verdere stappen gezet. Met mooie resultaten! Door alle facetten van het sollicitatieproces groepsgewijs te bespreken, stijgt de kwaliteit van de sollicitatie-activiteiten. Bovendien voelen klanten zich door de groep gestimuleerd om meer te ondernemen. Ze willen tijdens de groepsbij-eenkomsten ook iets te melden hebben als anderen hun ontwikkelingen bespreken.”Kwint vindt het bijzonder om te zien hoe er binnen een groep een proces op gang komt. “We beginnen met groepen van tien tot twaalf cliënten. Na een paar weken zien we vaak dat er nog maar zeven of acht cliënten aanwezig zijn. Niet omdat ze afhaken, maar omdat ze werk gevonden hebben. De groepsgewijze aanpak heeft een motiverend en stimulerend eff ect.”

> VERVOLG PAGINA 2Van der Aa deed promotieonder-zoek bij de sociale diensten van Amsterdam, Rotterdam en Den Haag. Hij keek daar hoe klantma-nagers in de praktijk hun werk invulden. “Je zou het in de huidige discussie rond professionalisering als een nulmeting kunnen zien.” Het materiaal voor zijn promotie-onderzoek verzamelde hij in 2010 en in de periode iets daarvoor. “Op het moment dus dat de discussie over vakmanschap op gang kwam.” De uitkomsten van het onderzoek zijn ook voor andere steden herken-baar, denkt Van der Aa.De onderzoeker stelde vast dat klantmanagers vrij veel ruimte hebben om hun activeringswerk in te vullen en dat ze hun beslissingen niet vanzelfsprekend baseren op algemene kennis over eff ectieve re-integratie. “Het is denkbaar dat de eff ectiviteit daaronder lijdt. We moeten toe naar erkende profes-sionele standaarden en werkwijzen voor klantmanagers.”

SCHOLINGEen deel van de werkzoekenden kan op eigen kracht weer werk vinden. Als dit niet lukt, moet een klantmanager hen weten te motiveren of kunnen helpen bij het in contact komen met een werkgever. Volgens Van der Aa moeten klantmanagers beschikken over een aantal basismethoden en -technieken om inzicht te krijgen in wat er met iemand aan de hand is en welke ondersteuning eventueel nodig is.Er is al sprake van samenwerking met hogescholen als het gaat om de verdere professionalisering van het vak van klantmanager. Maar dat mag verder aangehaald worden, vindt de onderzoeker. En dat is niet alleen voor zittende klantmanagers van belang. “Het is ook heel belang-rijk dat bij de instroom van nieuwe medewerkers gekeken wordt naar

Trajectbegeleider Gerben Kwintover de werkwijzer Groepsgewijs werken met klanten

‘ Denk niet: er is een stap gezet, nu is iedereen professional’

Werkwijzer Groepsgewijs werken met klanten De Divosa-werkwijzer Groeps-gewijs werken met klanten bevat praktijkvoorbeelden en een stappenplan zodat klantma-nagers voortvarend aan de slag kunnen met groepen. Werken met groepen gebeurt idealiter methodisch: zo wordt gekeken of het zinvol is om met groepen te werken en hoe de gestelde doelen bereikt kunnen worden. Groepsgewijs werken is dus geen doel op zich. In de werkwijzer is aandacht voor de (ideale) groepsgrootte en samenstelling. Ook komt aan bod wie je beter niet aan een groep kunt laten deelne-men, hoe je een verzameling individuen laat uitgroeien tot een groep en hoe de onderlinge samenwerking tot stand komt. Verder wordt de vraag opgewor-pen wat de kenmerken zijn van eff ectieve groepen en welke nor-men en rollen daarbij horen. Tot slot is er ruimte voor tips voor de groepsleider en eventuele co-begeleiders: hoe geef je op de juiste manier leiding en hoe ben je er voor de groep?

www.divosa.nl/publicaties/werkwijzer-groepsgewijs-werken-met-klanten

Intervisie: training en werkwijzerWil je intervisie invoeren in je organisatie zodat medewerkers hun persoonlijk vakmanschap naar een hoger niveau kunnen tillen? Meld je dan aan bij Divosa voor een gerichte training in het begeleiden van intervisiegroepen.

Als je je werk bespreekbaar maakt en lering trekt uit wat je doet, ont-wikkelen jij en je team een meer methodische en eenduidigere aanpak. Daarmee kom je tot een transparante manier van werken, waarmee je de eff ectiviteit van jul-lie werk vergroot. Intervisie is dan ook een doeltreff ende en plezierige manier om persoonlijk vakman-schap naar een hoger niveau te tillen. Door goede vragen te stellen en een situatie diepgaand te onder-zoeken, kom je op eigen kracht tot nieuwe inzichten en oplossingen.

WERKWIJZEROp www.divosa.nl lees je wanneer de trainingen plaatsvinden. Wie zelf aan de slag wil, kan via deze website ook de gratis werkwijzer downloaden over intervisie. Hierin worden vier methodes gepresen-teerd die geschikt zijn om het vakmanschap bij de sociale dienst te versterken.

nisontwikkeling. “Concludeer niet te snel dat het ontwikkelen van vakmanschap klaar is. Klantmana-gers moeten niet denken: er is een stap gezet, dus iedereen is nu een professional. Er is meer nodig.”

TEKST: WENDY BRAANKER, BEELD: JEROEN POORTVLIET

De beroepsstandaard voor vakvolwassenheid van klantmanagers kent drie niveaus; basis, vakbekwaam en vakvolwas-sen. Wil je weten waar jij staat? Maak je account aan op WWW.HETVAKVANKLANTMANAGER.NL voor je eigen e-portfolio. Hier bepaal je je eigen positie ten opzichte van de beroepsstandaard. Zo ontdek je waar je goed in bent, waar je naartoe wilt en hoe je jezelf in je werk wilt profi leren voor meer stuurkracht.

3 niveausvan professionaliteit

Resultaten van vakmanschapHet tweejarige programma Eff ectiviteit & Vakmanschap dat begin 2012 met steun van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid is opgezet door Divosa en VNG loopt ten einde. Het ministerie heeft la-ten onderzoeken of het denken over vakmanschap veranderd is sinds de start van het program-ma. In de vierde en laatste edi-tie van de Vakmanschapskrant besteden we hieraan uitgebreid aandacht.Dit jaar wordt het programma Eff ectiviteit & Vakmanschap voortgezet onder de naam Vak-manschap 2014. Er verschijnen diverse werkwijzers, evenals op-leidingen en e-learnfaciliteiten voor professionals.

Regionale Sociale Dienst Kromme Rijn Heuvelrug startte anderhalf jaar geleden met een meer groeps-gerichte aanpak voor de sollicitatietrainingen van cliënten. De dienst kreeg te maken met bezuinigin-gen; een groepsgerichte aanpak helpt om meer te doen met minder middelen.

Gerben Kwint, trajectbegeleider en coördinator van de jobcoaches, vertelt: “Groepsgericht werken was destijds grotendeels nieuw voor ons, maar de werkwijzer Groepsgericht werken met klanten sluit goed aan bij de praktijk van onze RSD. We hebben klantmanagers en jobcoaches in huis die kennis hebben van het gehele sollicitatieproces en veel ervaring hebben met het begeleiden van klanten.”

Wat Kwint en zijn collega’s aanspreekt is de ge-structureerde aanpak in de werkwijzer. Bijvoorbeeld: waarmee moet je rekening houden bij het samen-stellen van een groep? Of: hoe houd je de dynamiek van een groepsproces in stand? De werkwijzer helpt

Trajectbegeleider Gerben Kwintover de werkwijzer Groepsgewijs Trajectbegeleider Gerben Kwintover de werkwijzer Groepsgewijs Trajectbegeleider Gerben Kwint

werken met klantenover de werkwijzer Groepsgewijs werken met klantenover de werkwijzer Groepsgewijs

De Vakmanschapskrant 02//2014 03

Methodisch werken als onderdeel van vakmanschap heeft als doel om eff ectief te handelen, gelijke gevallen hetzelfde te be-handelen, transparant te werken en van elkaar te leren. Dankzij methodisch werken en het monitoren van het eff ect daarvan kunnen we deskundigheid ontwikkelen en verbeteren, en bewe-zen methodes beschrijven. Via de lijn Organisatie en Ontwikkeling stimuleert het program-ma Vakmanschap het management van sociale diensten tot me-thodisch werken. Daarbij is de afgelopen twee jaar gewerkt aan:• een concrete visie op een professionele standaard, gedragen

door management en zo veel mogelijk directeuren van sociale diensten

• overeenstemming tussen management en bestuur over doel en strategie

• overeenstemming binnen de sector over de inrichting en aansturing van de organisatie die nodig is voor methodisch werken

• leiderschap en lerend vermogen in de organisatie• aanbevelingen voor beroepsontwikkeling en beroepsprofi elen• een (versterkte) visie op opleidingseisen en basisvaardigheden

WETEN WAT WERKTKlantmanagers die methodisch werken kunnen hun werkwijze onderbouwen. Ze weten wat werkt, kennen de markt en weten welk aanbod voor de klant het eff ectiefst is. Ze leveren maat-werk binnen de vastgestelde visie en strategie van de sociale dienst. Hun interventies zijn bij voorkeur wetenschappelijk gefundeerd. De eff ecten van interventies zijn geregistreerd en kunnen publiek worden verantwoord.

“Stel je voor, je zit in de spreekkamer. Je wordt bestookt met vragen

over je werk, je relatie, je kinde-ren, je fi nanciële situatie en hoe je woont. Weer thuis schiet het door je hoofd dat je al die per-soonlijke informatie gedeeld hebt met iemand die je niet kent. Dan kan schaamte de kop opsteken. In plaats van vertrouwen is er in de spreekkamer dan afstand gecreëerd. De klant heeft ruimte nodig om op bepaalde stukken niet aangeraakt te worden. Als iemand een bijstandsuitkering aanvraagt, kun je je aanvankelijk het beste beperken tot het gebied werk”, zegt Sanne Wolff , hoofd Werk, Re-integratie en Participatie bij de gemeente Zwolle. “Ik pleit voor oplossingsgericht werken; vanuit een positieve grondhouding kijk je wat een klant zelf wil en kán. Een klant vertelt vanzelf meer wanneer het ertoe doet.”

Gaat dit over ethiek of over doelmatigheid?“Vanuit ethisch perspectief res-pecteer je de klant als mens. Het vertrekpunt is het vermogen van de klant. Wat doelmatigheid betreft: als je in eerste instantie alleen het gebied werk bevraagt, kun je pragmatisch handelen op de kortste weg naar werk. Velen van degenen die zich in Zwolle aan de poort melden, bedienen we bijvoorbeeld met Workfast. We laten deze klanten twee of drie keer per week

langskomen om hun sollicitatie-voortgang te bespreken. Dat blijkt heel eff ectief om mensen te laten uitstromen.”

Wat versta je onder methodisch werken?“Eenduidig en transparant werken vanuit een onderzochte methode, met ondersteuning van de juiste instrumenten. Van iemand die een stabiel leven leidt, hoef je niet alle leefgebieden in kaart te brengen. Als consulenten zich focussen op het methodisch stellen van vragen en zich beperken tot het stellen van de juiste vragen, komt de klant eerder zelf in beweging.”

Wat zijn de voordelen?“Door bij de poort goed te diff e-rentiëren naar klantgroepen hopen we de grote bijstandsvolumes te

reduceren. Workfast is er voor de-genen die zichzelf moeten kunnen redden, terwijl de ‘Zwolle werkt Aanpak’ beter is voor mensen met recente werkervaring die onder-steuning nodig hebben – vanwege schulden, een scheiding of het bij herhaling verliezen van werk. Daarnaast werken wij mee aan de ontwikkeling van de sociale interventie VAK: Voor Arbeid en Kansen. VAK is een groepsdyna-mische benadering, waarbij twaalf WW- én WWB-gerechtigden elkaar branchegericht begeleiden in de zoektocht naar werk. De consulent

Oplossingsgericht werken is het credo in Zwolle. Vakmanschap zit ‘m vooral in de gesprekstechnieken van consulenten. In weten wat relevant is, in het stellen van de juiste vragen. ‘Daarbij moet de gehele organisatie meer gericht raken op wat de buitenwereld van ons nodig heeft.’

‘ OPLOSSINGSGERICHT WERKEN GEEFT LUCHT’

METHODISCH WERKEN: TRANSPARANT EN EFFECTIEF

“De leidinggevende toont leiderschap. In Zwolle zijn we in voortdurende dialoog met onze mede-werkers over de veranderingen en de onzekerheid die dat met zich meebrengt. We bespreken de per-soonlijke ontwikkeling van onze mensen. Kiezen ze nog wel met hart en ziel voor het vak?Het is belangrijk dat een leidinggevende veel tijd doorbrengt met de professionals. Met alle consulen-ten heb ik iedere twee weken een bilateraal gesprek. Toen ik in 2012 vroeg: wat is je kerntaak?, wist niet iedereen die goed te benoemen. Nu weten mensen waarover ze spreken, waaraan ze willen werken, welke competenties bij het vak horen.

Je bewust zijn van je eigen ontwikkeling en refl ectie op jezelf vind ik onderdeel van je vakmanschap. Trainen ín de organisatie is dé manier om vakman-schap te verwerven. Voor mij is het belangrijk dat de deskundigheid van klantmanagers voorop staat. De kunst is dat de gehele organisatie meer gericht raakt op wat de buitenwereld van ons nodig heeft. Dat we zo veel vertrouwen uitstralen naar collega’s, dat de manier van werken niet langer onderhevig is aan politieke wisselingen. Omdat wij, als professio-nals, weten hoe we mensen met en zonder afstand tot de arbeidsmarkt kunnen begeleiden.”

Rol van de leidinggevende

METHODISCH WERKEN IN DE PRAKTIJK:• wegnemen van willekeur• eenduidigheid• transparante werkwijze• toetsbaar• beredeneerd• overdraagbaar• weldoordacht• doelgerich t

SANNE WOLFF, HOOFD WERK, RE-INTEGRATIE EN PARTICIPATIE, ZWOLLE

SANNE WOLFF?Sanne Wolff streeft mensontwikkeling na. Sinds 2004 werkt ze op interimbasis voor verschillende gemeenten en sociale diensten in het noorden van het land. Daarnaast is ze registertherapeut en verzorgt ze trainingen, coaching en psychosoci-ale begeleiding voor professionals en particulieren. Vanaf juli 2012 werkt Wolff voor de gemeente Zwolle, sinds juli 2013 als hoofd Werk, Re-integratie en Participatie.

‘ De juiste vragen brengen de klant eerder in beweging’

ondersteunt het groepsdynamisch proces en werkt nauw samen met adviseurs van het Werkgeverspunt en met werkgevers. Voor klanten voor wie het vergroten van maatschappelijke participatie of het opdoen van een dagritme in werk de eerste stap is, beleggen we de dienstverlening steeds meer in de wijk. Naast goede gespreks-technieken en wetskennis vraagt werken in de wijk om een enorme fl exibiliteit en zelfstandigheid van consulenten.”

Hoe leer je medewerkers methodisch te werken?“Wij hebben gekozen voor Ap-preciative Inquiry: een waarderende benadering. De methode oplos-singsgericht werken vormt hierop een aanvulling voor gespreksvoe-ring op klantniveau. Consulenten

volgen een in company-leergang in groepsdynamica en oplossings-gericht werken. Ons strategisch opleidingsplan is gericht op het ontwikkelen van vakmanschap in deze lijn.”

Waarin zit ‘m de winst?“Consulenten draaien nu op hun eigen beeld van wat een consulent moet doen. Hebben zij het oplos-singsgericht werken eenmaal onder de knie, dan geeft dat veel lucht – je erkent dat er een probleem is, maar gaat ervan uit dat de klant expert is in zijn eigen leven. Consulenten zien in dat zij niet degenen zijn die met een oplossing moeten komen. Dat werkt inspirerend.”

Moet er een standaard komen voor wat een consulent moet kunnen?“Ja. Voor heel Nederland en met regelmatige bijscholing. Hoe je het organiseert, kan per gemeente ver-schillen. Het gaat erom hoe je ook de consulenten zelf bij het voeren van gesprekken in hun kracht zet en dat zij leren te rapporteren over wat relevant is. Als je consulenten een spiegel voorhoudt van de ont-wikkeling van vakmanschap, gaat er een wereld voor hen open. Dan neemt de vakkennis en collegiali-teit toe, dringt het besef door dat het werk een feest is en wordt het klantcontact veel veiliger.”

TEKST: PETER BOORSMA EN CHRIS GOOSEN,BEELD: GERLINDE SCHRIJVER PHOTOGRAPHY

04

DE STELLING:DE STELLING:

De Vakmanschapskrant 02//2014

DE START

RSD de Liemers (Duiven, Rijnwaarden, Westervoort en Zevenaar) startte in

november 2013 met de uitvoering van het project ‘Van Sociale Dienst naar Sociale Onderneming’. Het plan is het antwoord op ontwik-kelingen die op elke gemeente afkomen: steeds minder budget, het accent op eigen kracht en eigen verantwoordelijkheid en steeds meer bevoegdheden op de terrei-nen werk en inkomen, maatschap-pelijke ondersteuning en zorg.In de Liemers gaat dat niet zonder de verbetering van vakmanschap: opleidingen volgen, bijblijven en professionaliteit ontwikkelen. “De kern is dat iedereen meedoet”, zegt manager Wilfred Hekkers. Echt iedereen. Alle 55 medewerkers van de Liemers hebben, verdeeld over vijf teams, samen tien uitdagingen geformuleerd. Vervolgens mochten zij zich inschrijven om één van deze uitdagingen uit te werken tot een concreet actieplan.

PRIKKELENDAls de rsd dit jaar het complete plan heeft uitgevoerd, leeft er een cultuur van jezelf blijven ontwik-kelen in kennis, houding, visie en vak. Dan maken medewerkers jaarlijks prikkelende resultaat-afspraken, halen ze actief subsidies binnen op innoverende projecten en verlenen ze diensten aan de klant met eff ectief bewezen me-thoden. Want bovenal is dit project ingezet om de klanten in dit ver-anderende sociale domein goed te bedienen en de kans op uitstroom

alleen of deze aanpak past bin-nen de geformuleerde visie op dienstverlening. Ik kan wel willen veranderen, maar als de andere 54 mensen het totaal niet zien zitten, wordt het nooit wat.”

URGENTIEVerandering is onontkoombaar, zegt Hekkers. Die urgentie wrijft hij de medewerkers regelmatig onder de neus. “We moeten een attractieve partij blijven voor de vier gemeenten waarvoor we werken. Over drie jaar ziet het sociale domein er waarschijnlijk heel anders uit. De kans is groot dat medewerkers dan zelf weer moeten solliciteren naar een functie. Daarom willen we onze medewerkers klaarstomen voor de toekomst.” Toch twijfelde Hekkers of hij alle mensen wel mee zou krijgen. “Ik heb nog eens duidelijk laten voelen dat deze slag echt noodzakelijk is om goed te kunnen functio-neren in het sterk veranderende landschap. En goed functioneren is weer hard nodig om succesvol te kunnen solliciteren naar een nieuwe functie.” Werk aan de winkel dus: voor de uitstroom van klanten én voor je eigen baan. Inmiddels heeft Hekkers de indruk dat iedereen aan de slag is. Zelf treedt hij op als ambassadeur van een van de tien uitdagingen die ze samen gefor-muleerd hebben: de rsd ben je zelf.

TEKST: SIGRID VAN IERSEL, BEELD: DORY ALING

•EensDEDDIE JONATHANS, HR-MEDEWERKER, WERKPLEIN BAANZICHT ASSEN“Natuurlijk, maar de klantmanager moet hierbij zelf de regie nemen. Want als je een klant profes-sioneel moet begeleiden, behoor je ook je eigen ontwikkeling goed vorm te geven. Daarnaast moet de organisatie de klantmanagers – eigen-lijk alle medewerkers – uitnodigen om te leren en zichzelf te ontwikkelen. De organisatie moet een lerende organisatie zijn en de medewerkers moeten zelf de verantwoordelijkheid nemen voor hun functioneren, voor duurzame inzetbaar-heid bijvoorbeeld. In een organisatie met een goed personeelsbeleid is dit gewoon uitstekend geregeld.”

•OneensHANNY HOEKSTRA, MANAGER PROGRAMMA VAKMANSCHAP, GEMEENTE ALMERE“Anders geformuleerd luidt deze stelling: zonder HR geen professionalisering van de klantmana-gers. Dat is niet echt het geval. De sleutelrollen liggen bij de medewerkers en het management. De managers zijn verantwoordelijk voor het in-zetten van goed geschoold personeel. Daar moet het een visie op hebben, weten wat daarmee bedoeld wordt en met name wat het in en voor de eigen organisatie betekent. Het is ook de mana-ger die zorgt voor de beschikbaarheid van scho-lingsbudget en scholingstijd. De medewerker draagt eigen verantwoordelijkheid voor zijn kwa-liteit. Hij mag de leiding aanspreken en kan zelf ook aangesproken worden op zijn vakmanschap. HR faciliteert en adviseert. Vreselijk belangrijk, maar ondersteunend. Zonder HR gebeurt er nog van alles, maar zonder medewerker…?”

•EensSEBASTIAAN HOL, KLANTMANAGER, GEMEENTE HAARLEMMERMEER“Ik denk dat het belangrijk is dat het vakman-schap van klantmanagers meer aandacht krijgt van de afdeling HRM of personeelszaken. Het voortdurend ontwikkelen van en scholen in vakmanschap is uiterst belangrijk: het bijhouden van wetskennis en de jurisprudentie, het ontwik-kelen van gesprekstechnieken (ook het omgaan met agressie) en intervisie over cases en klanten. Dat is allemaal van groot belang om de vaardig-heden verder te ontwikkelen.”

HR heeft een sleutelrol in het professio-naliseren van klantmanagers

Wie klanten aanspreekt op eigen verantwoordelijkheid moet als klantmanager ook in staat zijn om eigen uitdagingen te formuleren, zichzelf te ontwikkelen en in beweging te komen. Zelfsturing voor klantmanagers dus. Manager Wilfred Hekkers vertelt over de weg die Regionale Sociale Dienst de Liemers daarbij afl egt.

‘ ZONDER VAKMANSCHAP MISSEN WE DE SLAG’

‘ Als je klanten aanspreekt op eigen verantwoordelijkheid, moet je als klantmanager ook je verantwoordelijkheid nemen’

te vergroten.Waarom is het zo belangrijk dat bij de Liemers echt iedereen zelf betrokken is? “In het verleden hebben we veranderingen uitgezet vanuit het MT, maar wat je dan krijgt, is dat de medewerkers een te grote afstand tot de werkvloer er-varen”, zegt Hekkers. “Bovendien zie je vanuit het MT ook zaken over het hoofd. Nu bedenken de medewerkers zelf de aanpak die hen aanspreekt. Het MT bewaakt

Aantoonbaar eff ectief werken wordt steeds belangrijker. Dat vereist Vakmanschap dat gebaseerd is op:• een diagnose: de vraag van de klant herkennen en interpreteren• een methodische aanpak: weten wat werkt, de markt kennen en weten welk aanbod voor de klant het eff ectiefst is• regie voeren: plannen, afspraken maken, adviseren en monitoren• vak bijhouden: vernieuwingen in het vak volgen, refl ecteren op je eigen handelen en dat van collega’s via onder andere

intervisie en de Beroepsvereniging voor Klantmanagers (BvK)

VAKMANSCHAP BIJ RSD DE LIEMERSWIE: 55 medewerkers van Werk en Inkomen.WAT: ondernemerschap als een houding van zelfstandigheid, durf, initiatief en creativiteit. WAAROM: met lef en authenticiteit ontstaan mogelijkheden om ideeën om te zetten in concrete vernieu-wingen. Zo kan het management de overgang maken van sturen op processen naar sturen op resultaten.

05

4 ge

ner

atie

s

De Vakmanschapskrant 02//2014

Een klantmanager beschikt niet over een kast vol geneesmiddelen waarvan de werking wetenschappelijk bewezen is. Er zit voor klantmanagers niets anders op dan elkaars ervaringen op een methodische manier uit te wisselen, stelt hoogleraar Publiek management Mirko Noordegraaf.

MODDER NIET AAN, DEEL ERVARINGEN

HAJIBA RHANDI (49)CONSULENT WERK & ACTIVERING RSD DE LIEMERS

“Het hele team klantmanagers werk en activering van RSD de Liemers is lid van de Beroepsvereni-ging voor Klantmanagers. Eens in de zoveel tijd is er een bijeenkomst waarbij klantmanagers uit heel Nederland elkaar ontmoeten. Ik ben twee keer naar zo’n bijeenkomst geweest en dan merk je dat je ideeën gaat uitwisselen. Dan kijk je hoe anderen het klantenbestand hebben verdeeld en wat zij doen voor hun klanten. Welke cursussen ze volgen. Wat hun beleid is. In de gemeente Soest bijvoorbeeld hebben klantmanagers maximaal veertig klanten. Ik werk 32 uur en heb 140 klan-ten. Als je minder klanten hebt, kun je meer aandacht geven aan de mensen die een beroep op je doen. Je kunt dan heel creatief en intensief met ze aan de slag en meer tijd besteden aan mensen die een sociaal werktraject volgen.Hier bij de Liemers zijn we in het kader van het programma Vakmanschap druk in de weer met een aantal cursussen. We kijken met elkaar hoe we willen dat onze organisatie er in de toekomst uitziet en welke keuzes we moeten maken met het oog op de Participatiewet. We hebben ook geïnves-teerd in een cursus voor klantmanagers, zodat ze een basistraining kunnen geven aan groepen van tien tot twaalf mensen. Voor de klant gaat het dan over: waar sta ik nu en wat wil ik bereiken? Wat ook aan de orde komt zijn hun belemmeringen en kwaliteiten, het maken van een cv en solliciteren. Het idee is om op die manier meer klanten in beweging te krijgen. Ik werk al achttien jaar als klantmanager, waarvan vijf jaar bij RSD de Liemers. Ik vind het absoluut nodig dat er meer aandacht is voor vakmanschap. Er is veel veranderd in het werk de afgelopen jaren: andere wetten, andere regels én andere klanten. Daar komt nog bij dat de bemiddeling moeilijker is geworden vanwege de economische crisis. Toch wil je als klantmanager resultaat zien. Daarom draait het steeds meer om eff ectiviteit.”

Een magisch medicijn voor eff ectieve re-integratie? Mirko Noordegraaf gelooft

er niet in. De problemen waar-mee klanten van sociale diensten kampen zijn te complex, de lokale verschillen in de arbeidsmarkt te groot. En zo zijn er nog heel wat factoren die een standaardaanpak van re-integratie onmogelijk ma-ken. Dringend advies van Noor-degraaf: wissel zo veel mogelijk

ervaringen uit over wat werkt en niet werkt. En pak de re-integratie zo methodisch mogelijk aan.Nog iets waar de hoogleraar zijn bedenkingen over heeft: profes-sionalisering. Voor Noordegraaf is het de vraag of klantmanagers wel professionals zijn in de klassieke betekenis van het woord. Een ‘pro-fessie’ vereist gerichte scholing, kennisuitwisseling, gedragscodes en dwingende mechanismen

bij overschrijding van die codes. Tuchtrecht bijvoorbeeld, zoals medisch specialisten en advocaten dat kennen. Ook al is er inmiddels een beroeps-standaard, voor re-integratiemede-werkers is een gestandaardiseerde ‘professie’ nauwelijks mogelijk, zegt Noordegraaf. “Want hebben ze een eenduidig resultaat voor ogen van wat het eff ect van re-integratie moet zijn? Laat staan dat er eens-gezindheid is over de eff ectiefste methodes.” Klantmanagers hebben bovendien te maken met individu-ele klanten die zich nauwelijks in een kader laten vangen. “Het gaat over weerbarstige problematiek, uiteenlopende levensomstandig-heden en een grote diversiteit aan arbeidsbeperkingen.”

INVALSHOEKNog een keer de vergelijking met de medische wereld: onder artsen leven heftige discussies over de juiste methoden; voor re-integratie is wetenschappelijk gefundeerde kennis over de beste methoden al helemaal moeilijk beschikbaar.Maar toch. Ook al bestaan er verschillende opvattingen over het vak, je moet bespreken hoe je hier-mee omgaat, vindt Noordegraaf. Al was het alleen maar om te bepalen welke invalshoek je kiest: zie je het als je taak om het probleem van de klanten op te lossen (people im-provement) of heb je hoogstens een faciliterende rol (people processing)? “De vraag naar wat je aanhangt kan erg omstreden zijn, maar moet wel gesteld worden. Dat betekent ook dat je van anderen kunt leren wat soepele mechanismen zijn die tot resultaten leiden. Je eigen ervaring en kennis is behoorlijk beperkt. Je hebt het dan mis-schien niet over wetenschappelijk

MIRKO NOORDEGRAAF?Mirko Noordegraaf is als hoogleraar Publiek management verbonden aan het departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap (USBO) van de Universiteit Utrecht. In zijn onderzoek heeft de publieke manager een belangrijke plaats. Noordegraaf is onder meer auteur van het ‘Handboek Publiek management’ (2011) dat vanuit een andere kijk op publiek management op zoek gaat naar nieuwe, krachtige managementinzichten en aanpakken.

‘ Vertaal de principes van anderen naar je eigen situatie’

gefundeerde kennis, maar wel om het overdragen van waardevolle ervaringen”

VERTALINGEen best practice kun je niet een-op-een elders invoeren, want lokale omstandigheden verschillen altijd van elkaar. Richt je daarom op de achterliggende principes die een innovatieve aanpak succesvol maken, adviseert Noordegraaf. “Vertaal de principes die anderen toepassen naar je eigen situatie.”

Wat vindt hij dan van de indelin-gen van klanten in categorieën, om vervolgens een bepaalde methode toe te passen? “Dat kan best houvast bieden. Maar de omstandigheden, zoals de regionale economische situatie, kunnen altijd veranderen. Dat betekent dat een consulent altijd een vertaalslag moet maken.”Tot slot: een klantmanager dient verantwoording af te leggen over de methoden die hij gebruikt, vindt de hoogleraar. Dat is dan tóch een stap in de richting van het ontwikkelen van een profes-sie. “Standaardiseren gaat ook over verantwoording afl eggen. Dan handel je inderdaad als een professional.”

TEKST: SIGRID VAN IERSEL, BEELD: CHRISTIAAN KROUWELS

CA

RTO

ON

: BA

S VA

N D

ER S

CH

OT

06 De Vakmanschapskrant 02//2014

COLOFONDe Vakmanschapskrant is een uitgave van Divosa in het kader van het programma Vakmanschap 2014, m.m.v. het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. De krant verschijnt vier keer voor alle medewerkers en leidinggevenden van gemeentelijke afdelingen die zich bezighouden met werk, participatie, inkomen en zorg.

CONCEPTSigrid van IerselREDACTIEAlexandra Bartelds, Peter Boorsma, Jolanda van den Braak (eindredactie), Wendy Braanker, Marcel van Druenen, Chris Goosen, Jaap Hoeve, Sigrid van Iersel (coördinatie)

FOTOGRAFIE EN BEELDDory Aling, Christiaan Krouwels, Mirjam van de Linden, Jeroen Poortvliet, Bas van der Schot, Gerlinde SchrijverVORMGEVINGCurve Mags and MoreDRUKGraon DordrechtCONTACTinfo@divosa.nl

© Divosa 2014

U heeft de Nederlandse wijze van re-integratie vergeleken met die in Groot-Brittannië en Australië. En wat bleek?“Nederland zoekt het in de scholing en bredere ontwikkeling van vak-manschap van haar personeel op de werkvloer. Re-integratiemedewer-kers zijn bij ons hoger geschoold (zie kader, red.), al hebben ook deze klantmanagers een inhaalslag te maken. In Groot-Brittannië en Australië wordt de re-integratie centraal aangestuurd vanuit het ministerie. De aanpak is er uniformer, maar bureaucratischer. Er wordt daar ingezet op het strak uniformeren en controleren van re-integratietaken via ict. In Nederland hebben medewerkers meer ruimte voor maatwerk: klantgeoriënteerd casemanagement. Ondanks alle bezuinigingen is hier meer oor voor de stem van de werkzoekende.”

Ziet u vooruitgang bij de ontwikkeling van vakmanschap?“Jazeker. De Nederlandse sociale dienst is de afgelopen jaren volwas-sener en meer ervaren geworden. De medewerkers zijn te vergelijken met andere ambtenaren die veel met burgers te maken hebben en de behandeling van klanten op de een of andere manier eenduidiger en transparanter willen maken. Deze tendens tot professionalisme is in lijn met het langlopende debat over de eff ectiviteit van het acti-veringsbeleid en de noodzaak om werkzoekenden een stem te geven. De rol van de klantmanager, diens expertise en professionaliteit kan gezien worden als een vorm van groter respect voor de individualiteit van de klant.”

Hoe zit het met de aandacht van beleidsmakers en wetenschappers?“De ontwikkeling van de werkvloer krijgt eindelijk meer belangstelling van beleid en politiek. Dat is heel erg nodig, want op de werkvloer, in het contact tussen klant en klant-manager, moet het gebeuren. Ook de wetenschap draagt er eindelijk aan bij. Tot een paar jaar geleden waren er nauwelijks onderzoeken beschikbaar over het werk op de werkvloer. Het spreekt boekdelen dat het eerste surveyonderzoek naar het werk van re-integratie-medewer-kers, in de jaren negentig, door een

Australiër werd uitgevoerd. Lang-zaam maar zeker komt er wat meer wetenschappelijke onderbouwing over wat wel en niet werkt. Het is essentieel om op de werkvloer tot verbeteringen te komen. De spreek-kamer is een black box die eindelijk wordt geopend.”

Welke rol gaat ict spelen bij re-integratie?“Ict gaat hoe dan ook een grotere stempel drukken op het werk, om-dat gemeenten dat als een van de bezuinigingsmogelijkheden zien; om tot een hogere effi ciency te ko-men. We zien dat het UWV al sterk op e-dienstverlening inzet. Ook internationaal zijn er voorbeelden. In Groot-Brittannië beperkt het zich vooralsnog tot de uitkeringsaan-vraag. De online dienstverlening gaat ook de werkvloer van gemeenten be-invloeden. We moeten in de gaten houden wat dit betekent voor het persoonlijk contact tussen klantma-nager en klant in de spreekkamer. En natuurlijk voor diens meerwaar-de voor re-integratie.”

Wat verwacht u voor het vak van klantmanager in de toekomst?“Het werk wordt ingewikkelder vanwege de samenvoegingen met werkvelden als de WMO. Maar hoe dat takenpakket eruit gaat zien, hangt vooral af van de manage-mentkeuzes die gemeenten gaan maken. Het is afwachten hoe zij de bijbehorende functies inhoud geven, want daar zit weinig sturing op. Krijg je handhavers versus re-integratiespecialisten? Kiezen gemeenten voor aparte ambtenaren die op bezoek gaan bij werkgevers om er vacatures weg te snoepen? In grote gemeenten valt een opsplit-sing te verwachten van taken in diverse functies, terwijl kleine gemeenten waarschijnlijk een gene-ralistischere invulling kiezen. Er is in ieder geval een grotere variëteit te verwachten, nog meer dan nu.”

TEKST: SIGRID VAN IERSEL, BEELD: MIRJAM VAN DE LINDEN

Hoe ziet Vakmanschap er in de toekomst uit? We vragen het Els Sol, universitair docent en leider van het wetenschappelijk onderzoeksprogramma Re-integratie Verbeteronderzoek.

‘ DE SPREEKKAMER IS EEN BLACK BOX DIE EINDELIJK WORDT GEOPEND’

MIREILLE VAN DONSELAARGEMEENTE HOUTEN

Als klantmanager een begin maken met Vakmanschap? Mireille van Donselaar van de gemeente Houten volgde de leergang Investeren in participeren en mag zichzelf Ambas-sadrice Vakmanschap noemen. Ze geeft vijf tips.

1Stel jezelf de vraag: waar heb ik behoefte aan? Wat wil ik verbeteren aan mijn vakmanschap? Daartoe

kun je een cursus volgen, maar voor wie geen behoefte heeft aan de schoolbanken, is er altijd wel iets anders te doen. Bijleren begint met het stellen van leerdoelen.

2Wissel ervaringen en kennis uit. Dit geldt zowel voor directe collega’s als voor mensen uit verschil-

lende beleidsterreinen en regio’s. Je kunt dichtbij huis beginnen: wat kun je leren van een collega voor wie je bewondering hebt?

3Een instrument als een werkwijzer kan zinvol zijn, maar let op: die dient altijd ter ondersteuning. Ant-

woorden opzoeken in een boekje helpt je zelden verder in je vak. De zoektocht naar dat antwoord (samen met collega’s, leidinggevenden en de klant) is minstens zo belangrijk. De oplossing zit in de gebruiker van het boekje. Jezelf ontwikkelen is zelf nadenken.

4Maatwerk is goed, maar het is ook willekeur. Bepaal voor jezelf wat jouw leidraad is in je werk. Als de

werkzoekende ermee geholpen is, is er in principe geen goede of verkeerde methode. Maar als meetinstru-ment A, B en C in hetzelfde geval compleet verschil-lende resultaten geven, is dat wel een alarmsignaal. Kies in zo’n geval voor een van de drie en blijf die con-sequent gebruiken. Dat geeft houvast. Het eindoordeel van de professional geeft altijd de doorslag.

5Maak tijd voor vakmanschap, desnoods in je eigen tijd. Maar vaak is het al heel wat om er met collega’s

over te praten. De organisatie moet hier ook op inge-richt zijn: collega’s moeten tijd hebben om naar elkaar te luisteren en elkaar te evalueren. Het kan zinvol zijn de leidinggevende hierop aan te spreken.

‘ Het is essentieel om op de werkvloer tot verbeteringen te komen’

WERK AAN JE EIGEN WERK

ELS SOL?Els Sol is socioloog en geograaf en werkt als hoofdonderzoeker bij het Amsterdams Instituut voor Arbeidsstudies (AIAS). De laatste jaren heeft ze zich binnen het onderzoeksgebied arbeidsmarkt en sociale zekerheid toegelegd op re-integratie. In 2000 promoveerde Sol aan de Universiteit van Amsterdam met het proefschrift ‘Arbeidsvoorzieningsbeleid in Nederland; de rol van de overheid en de sociale partners’. Sinds haar promotie richt ze zich vooral op hervormingen in het arbeidsmarktbeleid en het gebruik van nieuwe instrumenten in internationaal perspectief.

GOED OPGELEIDIn vergelijking met Groot-Brittannië en Australië zijn Nederlandse re-integratiemedewerkers goed opgeleid, blijkt uit onderzoek van socioloog en geograaf Els Sol. In Nederland heeft 83 procent een hbo-opleiding of hoger, tegenover 45 procent in Groot-Brittannië en 35 procent in Australië. Bovendien volgde in Nederland 48 procent van de medewerkers een formele externe scholingscursus. Dat staat in scherp contrast met de 19 procent in Groot-Brittannië en 16,5 procent in Australië.