dea performance evaluation based on bsc indicators...

中華大學

碩士論文

題目：以平衡計分卡為基礎之資料包絡分析法

績效評估 - 以台灣半導體通路商為例

DEA Performance Evaluation Based on BSC

Indicators Incorporated : The Case of

Semiconductor component distributor in

Taiwan

系所別：經營管理研究所

學號姓名：M09619025 何思瑩

指導教授：陳俊安博士

中華民國九十八年六月

i

摘要

隨著科技、環境快速的變遷以及國際之間越來越激烈的競爭，廠商要生存

下去就必須努力提高自身的經營效率。電子資訊相關產業在我國將近二十年的

發展之下建立起雄厚的基礎，已經成為全球產業分工體系中的一環，半導體通

路商在這個產業當中扮演著溝通的角色。從早期的小貿易商轉型而成專業通路

商，經營區域從本土到跨國，且不斷引進先進的技術及產品，提供多樣化的專

業研發技術支援等加值服務，加上代理眾多品牌及產品種類，面對的已是全球

性的競爭者。半導體通路商面臨此發展困境，廠商經營效率的提升顯得更加重

要。

本研究以民國 96 年台灣 17 家上市上櫃半導體通路商為研究對象，運用資

料包絡分析法 (data envelopment analysis, DEA) 評估各半導體通路商之經營績

效並輔以平衡計分卡 (Balanced Scorecard, BSC) 的概念，使用四大構面來擴大

所選擇的指標，企圖從企業的財務、顧客、內部流程及學習與創新來瞭解企業

的經營效率。研究成果以評估各家半導體通路商之經營績效為目標，進一步了

解國內各廠商之經營效率，並針對國內廠商於BSC四大構面之重視程度，推測

國內半導體廠商未來最需要在顧客構面投入更多的心血。

關鍵詞：半導體通路商、經營效率、資料包絡分析法、平衡計分卡

ii

Abstract The electronic industries in Taiwan were developing an abundant base and play

an important role in this industry. But with the rapidly change of environment and

the keen competition in the semiconductor components distribution industry in

Taiwan. The companies have to raise their operation efficiency to survive.

This research is based on the data of 17 semiconductor firms in Taiwan in 2007.

We used the data envelopment analysis (DEA) as the main measurement method. In

addition, this research also considers the Balanced Scorecard on the choice of the

indices to understand the operation efficiency of semiconductor firm. Finally, this

study finds that the efficiency of every semiconductor manufacturer.The most

important thing for semiconductor manufacturer is more invest in the aspect of

customer.

Key words: Semiconductor Components Distribution Industry, Operation

Efficiency, Data Envelopment Analysis, Balanced Scorecard

iii

目次

摘要 ........................................................................................................................... i

目次 ......................................................................................................................... iii

圖次 .......................................................................................................................... v

表次 ......................................................................................................................... vi

第一章緒論 .......................................................................................................... 1

第一節研究背景與動機 ...................................................................................... 1

第二節研究目的 .................................................................................................. 4

第三節研究流程 .................................................................................................. 5

第二章文獻探討 .................................................................................................. 7

第一節資料包絡分析法 ...................................................................................... 7

第二節 Farrell 效率觀念 .................................................................................... 15

第三節資料包絡分析法的數學模式 ................................................................ 16

第四節半導體通路商 ........................................................................................ 21

第五節經營績效之意義 .................................................................................... 32

第六節平衡計分卡 ............................................................................................ 35

第三章研究方法 ................................................................................................ 46

第一節研究範圍 ................................................................................................ 46

第二節分析方法 ................................................................................................ 46

第三節衡量指標(measurement index)的選取 .................................................. 47

第四節半導體通路商績效指標之檢驗 ............................................................ 50

第五節效率之衡量方法─資料包絡分析法 .................................................... 51

第四章實證結果與分析 .................................................................................... 54

第一節投入與產出項之選取 ............................................................................ 54

iv

第二節半導體通路商績效評估結果 ................................................................ 55

第三節差額變異數分析 .................................................................................... 57

第四節各廠商的效率改善方案 ........................................................................ 62

第五章結論與建議 ............................................................................................ 68

第一節研究發現與討論 .................................................................................... 68

第二節提升各半導體通路商廠商的效率改善方案 .................................................... 70

第三節研究限制 ................................................................................................ 73

第四節後續研究方向建議 ................................................................................ 74

參考文獻 .................................................................................................................... 75

v

圖次

圖 1 研究流程圖 ...................................................................................................... 6

圖 2 DEA 應用流程圖 .......................................................................................... 14

圖 3 Farrell 生產效率前緣圖 ................................................................................ 16

圖 4 上、中、下游關聯性 .................................................................................... 24

圖 5 半導體產業供應鏈關聯圖 ............................................................................ 29

圖 6 2007 年前十大業者市佔率比較圖 ............................................................... 31

圖 7 國內上市櫃半導體通路廠商之營收規模走勢 ............................................ 32

圖 8 顧客構面－核心量度 .................................................................................... 37

圖 9 企業內部程序價值鏈 .................................................................................... 39

圖 10 導入平衡計分卡成功的三大基礎 ................................................................ 40

圖 11 平衡計分卡提供轉化策略為營運架構 ........................................................ 41

圖 12 平衡計分卡策略架構(BSC 經營管理流程)................................................. 42

圖 13 導入平衡計分卡的六個步驟 ........................................................................ 45

圖 14 學習與成長的衡量架構 ................................................................................ 49

圖 15 CCR 效率分佈圖 ......................................................................................... 60

vi

表次

表 1 資料包絡分析法理論之重要文獻 ................................................................. 8

表 2 通路的定義 ................................................................................................... 21

表 3 通路角色依功能區分 ................................................................................... 23

表 4 國內主要電子零件通路商營收狀況分析單位：億元 .............................. 27

表 5 電子元件機能分類 ....................................................................................... 30

表 6 96 年台灣前 10 大半導體零組件通路商 .................................................... 30

表 7 各評估方式之優、缺點與適用時機 ........................................................... 33

表 8 皮爾森相關係數與相關程度 ....................................................................... 50

表 9 相關矩陣分析 ............................................................................................... 51

表 10 衡量指標 ....................................................................................................... 52

表 11 DEA 效率值之分類 ...................................................................................... 53

表 12 DMU 之投入項 ............................................................................................. 54

表 13 DMU 之產出項 ............................................................................................. 55

表 14 2007 年半導體通路商之效率排名 .............................................................. 58

表 15 被評估單位之整體效率分類 ....................................................................... 59

表 16 半導體通路商經營效率之差額變異數分析(長期:CCR) ........................... 60

表 17 半導體通路商經營效率之差額變異數分析(長期:BCC) ........................... 61

表 18 各 DMU 之投入項及產出項宜調整的方向與幅度 .................................... 64

表 19 衡量構面 ....................................................................................................... 68

表 20 提升半導體通路商經營績效之參考 ........................................................... 70

1

第一章緒論

第一節研究背景與動機

半導體產業已是台灣最具國際競爭力及代表性的策略性產業，理財論壇

(http://www.primasiafunds.com/invest/C951123_1.asp)指出半導體產值在 2004 年

突破兆元新台幣後，工業局預估 2009 年更有可能站上兩兆元，且晶圓代工、

IC 封裝與測試市占率皆為全球第一，產業地位更受到國際矚目，再加上全球

半導體貿易統計組織（World Semiconductor Trade Statistic, WSTS）的統計，亞

太地區半導體產能與銷售皆居世界第一。根據半導體產業協會 (Taiwan

Semiconductor Industry Association, TSIA)公佈的資料指出，2008 年台灣地區半

導體廠商總銷售額比 2007 年成長 8.4%，達到新台幣約 16 億元。

半導體通路商在資訊電子產銷分工結構模式中，扮演上游零組件供應商及

下游生產製造商重要橋樑的角色，故本產業上游主要為國內外各類半導體元件

製造商，下游則為資訊、通訊、消費性電子等產品製造商(台灣經濟研究院產

經資料庫 http://tie.tier.org.tw/tie/index.jsp﹝台經院﹞，2008)，由於台灣早期相

當依賴國外半導體零組件的進口，因此在 1970 年代電子產業萌芽初期，就有

許多貿易公司代理國外的半導體零組件給台灣的製造廠。但是隨著種類日漸增

加，技術複雜度越來越高，專業的半導體通路商漸漸成形，單純的買進跟賣出

已無法滿足上游供應商與下游系統產品製造商的需求。現在的半導體通路商已

跳脫早期單純零件買賣、物流，進而能夠提供上游供應商和下游包括倉儲管

理、產品設計、市場開發、技術支援等附加價值服務。

目前國內大環境有鑑於產業的競爭，為提高公司獲利能力，國內對於平衡

計分卡的觀念也逐漸成熟，公司深切的希望能夠導入平衡計分卡來提昇公司的

績效及目標，于泳泓與陳依蘋(2004)其輔導產業遍及面板業、電子業、半導體

2

製造業、晶圓代工業、IC 通路業、機械、電腦週邊產業、模具與一般製造

業、保險業、流通業、金融服務業、營造營建業、學術機構、醫療院所、政府

機構與非營利性組織等，且「平衡計分卡」的主要目的，係將企業的「策略」

予以行動化，以期能創造企業的競爭優勢。而本研究著重於 IC 通路業，平衡

計分卡可給予公司管理上有一個清楚而正確的概念！Kaplan and Norton 在 90

年代初期提出劃時代平衡計分卡(Balanced ScoreCard，簡稱 BSC)觀念，(Paul R.

Niven, 2004)其原被認為僅適用於營利性組織；但公共部門及非營利性組織很

快的吸收平衡計分卡中的優點且使用這套方法，結合傳統與現代企業績效衡量

指標，幫助企業將其長期策略與創造價值之目標，轉換為組織內外具體活動之

策略性績效管理制度。並且認為企業營運績效評估傳統上在「財務面」的衡量

指標是屬於落後指標(lag indicators)，應該同時重視「顧客面」「內部營運流程」

「學習成長面」等三個構面的非財務性指標，因為它們才是真正的領先指標

（lead indicators）。加上策略是可以用一套因果關係來加以描述並測試，在過

程中亦能幫助企業組織有效地實施各種策略，而平衡計分卡亦要求策略必須辨

識哪些活動為促成期望成果（落後指標）的驅動因素（領先指標）。績效衡量

指標的選取，也不能僅只考慮企業財務績效構面，尚考量其他非財務性績效構

面之衡量，而平衡計分卡之評估概念，係結合財務/非財務績效指標來選擇適

當衡量指標，再進行評估分析及衡量，可以幫助管理者瞭解內部活動的相互關

係，並促成組織策略及遠景的實現。因此可知，「平衡計分卡」不僅是「績效

衡量」或「策略控制」之工具，它也是「策略管理」的利器。

資料包絡分析法是最近幾年使用在生產力與效率評估上頻率最高且具客觀

性的方法，以過去歷史的資料客觀衡量投入產出效率、解決被評估單位之投入

產出數量不一致以及權重選取問題，也可提供決策者找出最有效率及最無效率

的評估單位，同時可應用在衡量對於目標設定、如何達到相對效率的策略，觀

察效率隨時間的變化與資源分配等資源管理上(王嘉男、簡季彥、陳凰仁，

3

2007)。DEA 彌補了比率分析與迴歸分析的缺點，並提供其他方法所無法產生

的相對效率值資訊，包括相對的效率比率、決策單位相對無效率值與各項資源

的改善幅度等 ( Charnes、Cooper & Rhodes, 1981; Sherman, 1984 ) 。此模式目

前應用於醫院、學校、法院之效率評估、教育政策選定、旅館業的投入、產出

比較分析及航空工業的資源分配及技術評定分析而廣為使用。Lewin(1981) 指

出傳統上對於績效評估之研究多偏重於多元績效指標之建立，再藉由個別績效

指標比較出同業間績效優劣，這類衡量方法將遭遇指標權重值的決定以及多元

指標難以整合的問題，而 DEA 方法給予各 DMU 最高的效率值是 1，也就是

DMU 效率值為 1 時，代表該單位為最有效率單位，若小於 1 則表示該單位無

效率，效率值愈小，表效率愈差，決定各因子之相對權重，毋須蒐集資料加以

分析，以避免傳統方式所產生之窘境。

台灣半導體通路產業快速發展，國際環境的劇烈變革更引發廠商間激烈的

競爭，因此如何從眾多廠商中能夠異軍突起，經營績效是非常重要的一個判斷

指標。本研究鑒於張石柱、蕭幸金與譚雯華(2004)，以國內 32家上市上櫃之新

舊銀行為研究樣本，透過相關文獻探討選取出平衡計分卡四個構面之衡量指標

進行分析，作為資料包絡分析法的投入與產出項目，進行銀行業效率評估的探

討；傳澤偉、張石柱與陳烣勇(2005)，結合平衡計分卡與資料包絡分析績效評

估設計-以國軍某修船廠為例，以增進產能利用及嚴密計畫管制與規劃，提升

船廠效率，再加上張德儀與王緒鴻(2006)，以台灣地區 22家國際觀光旅館為研

究樣本，藉由平衡計分卡四構面選取各構面之衡量指標與資料包絡分析法，評

估 2004 年國際觀光旅館之相對經營效率其造成差異的原因，以達成策略管理

目標；陳澤義與陳令華(2006)，針對台灣半導體產業，以資料包絡分析法 (data

envelopment analysis, DEA)模型作為主要衡量方法，佐以平衡計分上四大主要

構面的概念，研究結果發現國內各半導體廠商之效率普遍為佳，國內廠商最重

視的是財務構面，因此在其他方面需要再投入更多的心血；Rickard (2003) 建

4

議利用資料包絡分析來評估平衡計分卡之績效衡量，具體提供組織績效管理策

略上與營運控制的引導，並解決傳統績效評估的問題。

本論文研究之動機，在藉由 DEA 分析，瞭解我國 2007 年半導體通路業之

全球競爭力，結合平衡計分卡各構面的領先與落後關係，選擇相關績效指標，

作為資料包絡分析法的投入與產出項目，進行 96 年半導體產業效率評估的探

討，既可顧及財務與非財務構面的考量，亦可符合半導體的競爭策略。半導體

產業營運範圍涵蓋產業如 IC 設計、IC 製造、IC 封裝測試等，本篇研究將對半

導體通路商產業做績效評估，因此希望透過資料包絡分析(Charnes, Cooper, &

Rhodes, 1978)以及平衡記分卡(Kaplan and Norton, 1992)建立評估廠商效率之模

型，提升經營能力，是半導體通路商產業的首要工作。

第二節研究目的

本研究以資料包絡分析法(data envelopment analysis, DEA)模式探討半導體

產業績效，找尋影響績效之原因，由於主要在探討半導體通路商經營效率，結

合平衡計分卡的概念，提出一套有系統的模式評估各半導體通路商之經營績

效，並且對於經營效率不佳的廠商提供建議以及改善方案。

本研究之研究目的可列出為以下三點：

1.透過學者及相關文獻了解半導體體通路商實施平衡計分卡的導入過程，本研

究提供建議給其他準備導入平衡計分卡的半導體通路商，做為導入平衡計分

卡的參考依據。

2.結合資料包絡分析法和平衡計分卡的建立，評估半導體通路商經營績效之完

整模式。

3.透過本研究了解半導體通路商產業發展現況、預測未來發展趨勢。

5

第三節研究流程

本研究分為五章，各章內容大綱如下(圖一)：

第一章:緒論

說明本研究之研究背景與動機、研究目的，研究流程及論文架構。

第二章:文獻探討

回顧有關經營績效相關文獻、DEA 應用相關文獻、平衡計分卡相關文獻以

及各種績效評估方法運用在半導體通路商產業研究之文獻。

第三章:研究方法

提出本篇研究的研究方向策略、研究範圍與對象、研究限制、資料蒐集及

資料包絡分析法分析。

第四章:研究結果分析與討論。

第五章:依據研究結果，提出本研究結論與後續研究建議。

6

圖 1 研究流程圖

緒論

半導體通路商

資料包絡分析法

平衡計分卡

經營效率

文

獻

回

顧

資料收集及模型設計

進行模型分析

結論與後續建議

7

第二章文獻探討

第一節資料包絡分析法

資料包絡分析法是由 Charnes、Cooper and Rhodes 三位學者，觀念源於

Farrell (1957）提出以生產邊界 (Production Frontier) 作為衡量效率的基礎，並

以數學模式求得生產邊界。其效率觀念性定義指的是「柏拉圖最適境界」，即

尋找衡量基準的最適配置。DEA 衡量多項投入、產出的決策單位(decision

making unit, DMU)之相對效率的一種方法，蘇建州(2001)指出在方法的應用

上，有別於過去傳統上以金錢、利潤為主的績效評估方法，DEA 能將不一樣

屬性及衡量單位的相關要素均加以考量，藉此更能夠精確地表示被評估單位的

績效。為了說明利用 DMU 相對評價，而將分析對象組織稱為 DMU，言下之

意泛指學校、醫院、銀行等各種民間企業或公共團體，亦可稱之為事業體。而

後發展出綜合性績效衡量指標-CCR 模型（Charnes、Cooper & Rhodes,1978），

使得資料包絡分析法模式建立；而 BCC 模型（Banker,Charnes & Cooper, 1984）

則是在給定的作業規模下估計純粹技術效率，藉以區別整體相對效率

（Aggregate Technical and Scale Efficiency）及規模效率（Scale Efficiency）。

資料包絡分析法（Data Envelopment Analysis, DEA）是利用數學規劃模式

求取決策單位之相對效率，用包絡線（Envelopment）技術代替一般個體經濟學

中的生產函數，包絡線是代表 DEA 效率評估模式的理論基礎，在經濟意義

上，包絡線指的是在所有可能之組合中“最有利之可能組合”所形成的邊界。

DEA 方法在幾何意義上解釋，是將所有決策單位（decision making unit , DMU）

的投入項、產出項投射至空間中，並運用數學規劃模式得到其最低的邊界，意

即效率前緣線，接著再集合所有相對有效率的 DMU 構成生產前緣 (production

frontier)；在評估各DMU之前，資料包絡分析模式無須預設各項投入與產出之

8

間的關係，而是以相對比較的觀念，決定各 DMU 的效率值，模型中定義凡是

落在邊界上的 DMU，DEA 認為其投入與產出組合是最有效率的，其績效指標

訂為 1；而若是落在邊界內的 DMU，DEA 則被認定其投入與產出組合是無效

率的，表示相對效率小於 1，並可了解如何調整其投入與產出值，才能達到有

效率狀況，其與生產前緣的距離即為無效率值。有關資料包絡分析法理論之重

要文獻經整理如表 1 所示。

表 1 資料包絡分析法理論之重要文獻作者年代主要貢獻貢獻範圍實證對象 Farrell 1957 首先提出以生產邊界衡量技術

效率及價格效率，並且建立數

學規劃模式予以計算。

建立相對效

率衡量之基

礎理論。

美國 48 個州農業生產

效率。 Charnes, Cooper and Rhodes(CCR)

1978 將 Farrell(1957)之觀念予以推廣，在固定規模報酬假設下，

運用一般化之線性規劃模式，

衡量多項投入、多項產出時之

生產效率。缺點：本模式在評

估效率時沒辦法解釋是投入太

多或產出太少。

提出 DEA模式。

Forsund and Hjalmarsson

1979 將 Farrell(1975)之效率衡量觀念予以推廣，以確定性參數邊

界方法衡量非齊次生產函數之

技術效率及規模效率。

建立效率衡

量之基礎理

論

28 個瑞典牛奶加工業

自 1964 至1973 年之技術效率及

規模效率。 Charnes and Cooper

1984 將CCR模式中虛擬乘數提出非阿基米得數(non-Archimedean)加以補充。

建立效率衡

量之基礎理

論。

Banker, Charnes and Cooper (BCC)

1984 以生產可能集合的四個公理和Shephard's 距離函數導出衡量純粹技術效率及規模效率之模

式。

模式之改

良。

9

表１(續) 作者年代主要貢獻貢獻範圍實證對象 Charnes, Cooper, Lewin, Morey and Rousseau

1985 首先對 DEA 之敏感度提出分析。

敏感度分

析。

Charnes and Neralic

1989 對 DEA 之敏感度提出分析。敏感度分析。

資料來源：參考自葉忠(2001)

本研究自行整理

一、資料包絡分析的意義

探討資料包絡分析法使用上的優、缺點， Banker 、 Charnes and

Cooper(1981）指出資料包絡分析法克服了傳統效率衡量法的缺點，成為一般化

的衡量模式，認為其特性為：

1.資料包絡分析法之優點：

(1)能夠同時處理多元產出及投入 (multiple inputs and outputs) 的效率評估

問題。各種產出和投入可以不同的單位去衡量，不會面臨預設生產函數

與參數估計的不可控制因素而做調整，因此這種無參數方法在實際應用

上十分可行。

(2)DEA 分析過程中乃針對不同單位採用最適於評估該單位的準則去評估其

效率，模式的目標函數值不受投入產出項計量單位的影響，擁有單位不

變（Units invariance）。

(3) DEA 所評估出之效率結果乃是一綜合指標，可以描述為經濟學上總要

素生產力（Total Factor Productivity）之概念，此相對效率指標得以表現

資源使用狀況。

(4)產出和投入指標之權重乃由數學規劃產生，任一決策單位（Decision

Making Unit, DMU）均無法依主觀判斷找到另一組權重，使其效率大於以

DEA 模式評估之結果。在此特性下，只要受評估者皆事先接受評估規

10

則，因此不受人為主觀的因素影響，因而能滿足立足點平等原則。

(5)不僅可處理比率尺度（ratio scale）資料，還可以處理順序尺度（ordinal

scale）資料，因此在資料的處理上較具彈性。

(6) DEA 方法可同時處理比率資料及非比率資料，意指 DEA 方法可同時評

估不同環境下 DMU 的效率。

(7)由 DEA 法中之差額變數及效率值評估結果，可瞭解組織資源使用狀況之

相關資訊，用以指出效率有待改進的單位，並提供決策者各種改進效率的

可行方向，提供產出不足或是投入過多的資訊，才能由原先的無效率狀況

達到有效率的狀況。

(8)所衡量的對象同質性愈高，解釋的結果與推演相對所受的限制也愈少。

洪海玲(2002)認為 DEA 方法，雖然擁有許多優點，但仍有其使用上的一些

缺點如下：

2.資料包絡分析法之缺點：

(1)線性假設的推估乃是 DEA 方法簡化分析之效果之一，而正值變數的前提

是線性規劃求解的基本假設，使其受限於線性模型的假設。

(2)DEA 方法也受資料偏離單位（outlier）的影響，受評估的 DMU 個數應

為所考慮之投入與產出項個數和之兩倍或兩倍以上，當樣本中有一個或數

個偏離單位時，因樣本之間的變異量太大，導致 DEA 的分析偏向大多數

均為效率單位之情況。

(3)DEA 是以「非預設生產函數」法來推估效率值，因此衡量對象的變動、

不同投入項與產出項的選取、項目數值的變動或誤差者可能影響效率前緣

的形狀或位置，且相當敏感，將影響效率前緣的圖形。此亦為資料包絡分

析法的限制之一。

(4)DEA 方法只提供「相對性」的效率分析而非「絕對性」的效率評鑑，因

此被認定為效率值為 1（亦即為最佳效率）的單位未必一定就是真的有效

11

率的單位。

二、DEA 方法之應用程序

本研究根據(黃旭男，1993；Golany & Roll, 1989)的研究指出，DEA 方法在

應用程序上有下列三個主要的階段，並針對這三個步驟再詳細說明之：

(一)決定研究對象及分析目標

(二)選擇投入項與產出項

(三)DEA 模式之選取

1.決策單位之選擇：

應用 DEA 方法進行相對效率評估時，必須要選擇被評估的對象，亦是決定

那些決策單位來作為相對效率的評估比較。因此，慎重選擇決策單位時，必須

考慮下列因素：

(1) 同質性（homogeneous）：

DEA 方法是在評估一群決策單位之間的相對效率，則各單位間是否具

同質性就顯得相當重要；否則將一些不相關的單位來作比較，實在無法歸

究是單位間外在的差異或係內部管理的無效率，恐將使評估結果較不具意

義。即是某些 DMU 的性質與其他單位不同而被視為非同質性時，則應給

予刪除，否則對整個效率評估結果將造成誤差。

(2) 決策單位個數的選擇：

雖然 DEA 方法在處理多項投入及多項產出的效率評估問題時具有優越

性，但是所能處理的投入項與產出項的個數有所限制。Golany and Roll 提出

經驗法則，亦即是「決策單位數量至少應為投入項目與產出項目個數總和之

二倍」。此外應透過相關分析，驗證兩者間之關係是否符合同向性(Isotonicity)

之假設，同向性假設係指增加任何一項投入要素並不會導致任何一項產出要

素減少。再者，如果受評估的決策單位數量愈多，其同質性可能愈低，而

增加一些外部性的影響，限制因素影響為：

12

a.組織結構及地理區域。

b.考慮季節循環因素、預算和審計期間等活動週期是否一致。

c.回溯多久前已存在的決策單位，才不會失去比較的意義與真實性。

2.投入項與產出項之選擇：

原則上在決定投入項與產出項時，Golany and Roll 提出應儘可能地詳列所有

可能的因素，然後利用下列之三種步驟來進行選擇：

(1)研究相關文獻

利用網路資料庫來蒐集國內及國外期刊論文與碩博士論文；利用研究機

構圖書資料系統來蒐集國內及國外研究報告。

(2)非 DEA 的數量分析(Non-DEA Quantitative Methods)

依照 DEA 方法，基本上只要所有決策單位之某一要素不全為零，便

能運算處理，然而因電腦演算對這些零值非常敏感，故須非常謹慎加以處理。

(3)同向性（isotonicity）之關係

DEA 的同向性假設係指增加任何一項投入要素並不會導致任何一項

產出要素減少，使用相關分析來檢驗此一假設。

3.應用 DEA 模式及分析結果：

應用 DEA 模式對決策單位進行效率評估時，選擇不同的 DMU、投入變項

及產出變項會有不同的評估結果。另外，受評估單位本身的特性亦會影響評估

模式之選擇，選擇適當的 DEA 模式並加以應用。除此之外，DEA 方法在應用

評估模式時還要考慮的是投入導向還是產出導向之選擇，投入導向（input-based

efficiency）係指希望能夠在既有的產出水準下，應減少多少的投入量才是最有

效率的組織；產出導向則為在既有的投入量下，應增加多少產出，方能達到效

率。在意義上當產出要素是 DMU 所能控制的，在投入值固定下，產出增加的

部份，即可選擇產出導向；如果投入要素是為 DMU 可控制的，在產出固定下，

可求出投入要素可減少部分，即可以選擇投入導向，本篇研究為使用投入導向

13

分析。

(1)效率分析：

使用 DEA 軟體計算後並加以整理，可得到有用的資訊以供決策者作為

改善之依據。當效率值為 1 時，代表相對有效率之決策單位；小於 1 時，

則為相對無效率單位，需用各種措施加以改善其效率，管理者則可以依據結

果深入探討其真正原因，將有助於瞭解造成無效率之原因。

(2)差額變數分析：

差額變數代表相對無效率單位為了達到有效率目標時，所應增加多

少，相對減少多少，藉差額變數分析可顯示出無效率單位應改善的方向與幅

度大小。

(3)目標改善分析：

經由分析結果可瞭解每個決策單位應當調整數值之多寡及改善幅度

之參考。主要提供無效率單位對於投入、產出項，所應達到之目標與潛在的

改進水準。

(4)參考群體分析：

參考群體分析的目的在於檢視有效率單位被無效率單位作為改善效

率的參考對象根據。透過互相比較可以找出組織內部最有效率的單位，成為

無效率決策單位學習及改進之目標。

本章節依據Golany and Roll (1989)將以上之DEA應用程序整理成圖 2 之流

程圖如下

14

圖 2 DEA 應用流程圖

資料來源：(Golany & Roll, 1989), p.240

定義 DMU的母體

設定分析目標

形成初步模式

定義生產關係

設定要素衡量尺寸

選擇要比較的 DMU

列出相關要素

檢視要素 1(判斷)

檢視要素 2(互相關)

檢視要素 3(測試)

形成最後模式

報告初步結果

個別 DMU 分析一般結論與特別分析要素之分析

15

第二節 Farrell 效率觀念

Farrell（1957）提出生產效率衡量(the measurement of productive efficiency)

一文，首先以「非預設生產函數」代替「預設函數」來預估效率值，奠定出資

料包絡分析法理論的基礎。利用線性規劃(mathematical programming)的方法求

出效率邊界(efficiency frontier)，即效率生產函數(efficiency production function)。

在孫遜所著資料包絡分析法-理論與應用一書文中提到三個主要基本假設：

1.生產前緣(production frontier)是由最有效率的單位構成，而無效率的單位皆在

此邊緣之下。

2.固定規模報酬(constant returns to scale ,CRS)，即增加一單位的投入，可以得到

同等比例的產出。

3.生產邊界是突向(convex)原點，且每點之斜率皆為負值。

Farrell 在固定規模報酬下，率先將總效率區分為與實質要素投入產出相關

的技術效率(technical efficiency)及與最適要素相關的分配效率，亦稱價格效率

(price efficiency)，而兩者的乘積即為總效率(overall efficiency)，如下公式 1。達

到技術效率是指企業在現有的技術下，能有效的利用生產要素，生產出最大的

產出量，以及在既有的產出水準下，以最小的資源投入量來從事生產；達到價

格效率是指在既有的價格比率和技術效率下，投入項目之成本是所有項目組合

中之最低；總效率則為同時達到技術效率與價格效率(孫遜，2004)。

OE（總效率）=TE（技術效率）* PE（價格效率） (公式 1)

假設使用二種投入量 X1 與 X2 ，一項產出值設為 Y。如圖 3 所示，II’為

等產量曲線（isoquant），表示生產一單位 Y 所需 X1、X2 之最小可能生產組

合，實際生產組合必在 II’右上方；另外假設 X1、 X2 價格比固定（以 kk’斜率

表示），此時 C 點之技術效率為 OB/OC，價格效率為 OA/OB，總效率為 OA/OC，

表示如下：

OA/OC＝（OB/OC）×（OA/OB） (公式 2)

16

圖 3 Farrell 生產效率前緣圖

從圖 3 可得知，倘若欲改善 C 點的技術效率值，必須要減少投入使得 C 點

移至 B 點才行，但是在價格效率上仍然無效率。只有在 D 點為最大值，能同

時的滿足技術效率與價格效率。

第三節資料包絡分析法的數學模式

一、CCR 模式

CCR模式是由美國Charnes, Cooper and Rhodes於 1978年所提出的 DEA模

式，促使資料包絡分析法(Data Envelopment Analysis)模式建立。將Farrell於1957

年所建立的基本效率衡量理論予以推廣，採用固定經濟規模報酬（constant return

to scale, CRS）假設，並認為每增加一單位的投入，就能相對得到產出增加一單

位。並找出最大產出或最小投入為邊界，使用數學規劃將 DMU 之各項產出、

投入因子分別加以線性組合，以兩線性組合之比值代表 DMU 之效率值，而每

個決策單位之效率值介於 0 到 1 之間。假設在 CCR 模式中，有一生產可能集

合(production possibility set)P，其中 P 有 n 個性質相同(homogeneous)的決策單

位(DMU)，每一個 DMUj ( j = 1,… ,n)使用 m 項投入 xi ( i = 1,…,m )，生產 s 項 yr

M’ 0

M

D

B

C I

X2/Y

X1/Y

17

( r = 1,…,s )。其將第 k 個 DMU (以 DMUk 表示)受評單位的效率評估模式求得

為：

CCR Model in fractional form

Maximize hk = ∑∑

=

=m

iii

s

r rr

kxv

kyu

1

1

Subject to ∑∑

=

=m

iii

s

r rr

kxv

kyu

1

1 1≤ ； j=1,…, n (公式 3)

ir uu ,0 ≤< ε

i=1,…,m；r=1,…,s；k=1,…,n

其中

hk =第 k 個被評估單位效率值；

yrj =第 j 個 DMU 之第 r 個產出項的產出值；

ur =第 j 個 DMU 之第 r 個產出項的加權值；

xij =第 j 個 DMU 之第 i 個投入項的投入值；

vi =第 j 個 DMU 之第 i 個投入項的加權值；

ε =非阿基米德常數(non-archimedean constant)，即極小的正數，約為 10-6；其目

的使所有 ur,ui 均為正。

從上述之式子可以了解 DEA 方法是在求取「實際產出(virtual output)」與

「實際投入 (virtual input)」之比值，當作與其他 DMU 進行相對比較的根據，

且模式會依據各 DMU 所形成的可行解集合中，尋找對此 DMU 最有利的加權

值，使該 DMU 之效率值能達到最大。若 CCR 所計算出來的整體效率值等於 1

時，表示此決策單位效率當效率介於【0,1】之間(不得超過 1)，則表示此受評

估單位無效率。

由於公式 3 為分數規劃模式(fractional programming)，非線性規劃模式

18

(linear programming, LP)，故求解不易，因此 Charnes,Cooper and Rhodes 將分數

規劃模式轉換為線性規劃模式。

CCR-LP Model

Maximize hk = ∑=

s

rrkr yu

1

Subject to ∑ ∑= =

−≤m

i

s

rrjriji uuvv

1 10 j=1, … , n (公式 4)

∑=

=m

iikivv

11

ir uu ,0 ≤< ε

i=1,…,m；r=1,…,s；k=1,…,n

在上面公式 4 中，因限制式個數(n + m + s +1)個多於變數之數目(m + n）

個，故將原始（prime）DEA 模式轉換成其轉換成對偶（duality）的模式，用以

減少限制式的個數為（s + m）和簡化演算(Boussofiane et al., 1991)。對偶模式

如下(公式 5)：

CCR Model 之對偶模式

Minimize )ss(-s

1rr

m

1i

-i ∑∑

=

+

=

+εθ

subject to rkrn

jjrj ysy =−

+

=∑

1λ (公式 5)

0,, ≥+− rij ssλ

i=1,…,m；r=1,…,s；j=1,…,n

其中

−is =第 i 個投入項之差額變數；

+rs =第 r 個產出項之差額變數；

jλ =第 j 個 DMU 之權數，其目的於在為被評估 DMU 提供所有產出項的上界

限制與所有投入項的下界限制；

19

kDMU=θ 所有投入量等比率所減之尺度(scale)。無正負值限制。

被評估的 DMUK的 CCR 效率可能會出現下列三種結果：

假設

1. θ

20

ur,ui 0>≥ ε ；uk 無限制

i=1,…,m；r=1,…,s；j=1,…,n

同 CCR（公式 3）之分式規劃式,得到線性規劃式：

Maximize hk =∑=

−s

rkukr uyu

1

Subject to ∑ ∑= =

+≤s

r

m

ikijirjr uxvyu

1 1 (公式 7)

∑=

=m

iiki xv

11

ur,ui 0>≥ ε ；uk 無限制

i=1,…,m；r=1,…,s；j=1,…,n

依據上述(公式 7)可得知，BBC 模式比 CCR 模式多了一個新變數 uk。公

式 7 對偶化成為公式 8 如下：

Minimize )s(-m

1i 1

-i∑ ∑

= =

++s

rrsεθ

Subject to ∑=

− =−n

jjijiik xsx

1)( λθ (公式 8)

∑=

+ =+n

jjrjrrk ysy

1λ

∑=

=n

jj

11λ

0,, ≥+ −irij ssλ ；θ 無限制

i=1,…,m；r=1,…,s；j=1,…,n

由公式 8 可得知，BCC 模式比 CCR 模式多一個限制式∑=

=n

jj

11λ ，可確保

生產邊界凸向原點（convexity），uk 為判定 DMU 規模報酬遞增、遞減或不變

的指標。uk ＜ 0 則表示 DMU 處於規模報酬遞增的狀況；uk＝0 則表示 DMU

處於固定規模報酬的狀況；uk ＞ 0 則表示 DMU 處於規模報酬遞減的狀況。

21

第四節半導體通路商

一、通路的定義

Blois and Reynolds(2000)；黃俊英(2003)定義流通的意義是產品從製造廠商

遞交給消費者的配銷通路系統，它的範圍涵蓋了產品之配銷過程中所有相關聯

的行業，其中最重要的功能在於調節生產者與最終需求者間的供需關係。因此

通路存在的目的便是為了協助製造商滿足顧客的需求，所以通路主要有下面五

種產出包括：批量規模、等候時間、空間便利性、產品的多樣性、以及增加的

服務項目等(許士軍、謝文雀，1998)。根據 Kotler(2000)的觀點，多數的廠商都

是透過行銷仲介單位 (marketing intermediaries)將產品從生產者移轉到消費者

手中，介在其間的仲介單位就形成所謂的行銷通路(marketing channel)，又可稱

之為交易通路或配銷通路(distribution channel)；明確的說，是由群體非個體所

組成，擁有複雜的社會組織特性，通路成員具有整體目標，能在行動時整合活

動，又同時在任務及功能上互相分工合作，目的是在於希望以較短的時間及成

本，傳遞到消費者手中。

整體而言，通路商在供應鏈中扮演傳送者的角色，幫助製造者將產品安全

傳送至終端消費者手上，並且從中獲取利潤。其他學者對於通路的定義如表 2。

表 2 通路的定義研究學者年代定義美國行銷學會

(American Market Association)

1960 通路係指一種由公司內的組織單位和公司外的代理商 (agents)、經銷商(dealers)、批發商(wholesales)和零售商(retails)所組成的架構，經由他們使商品產品或服務得以完成行銷。

Bucklin 1966 提出「行銷通路」是由一組機構所組成，此機構乃是執行將所有的產品及所有權，從生產者

轉移到消費者手中的一切活動。

22

表 2(續) 研究學者年代定義 Fisk 1967 產品交易的發生至少包含有實體分配(物流)、

所有權移轉、交易付款(金流)、訊息溝通(資訊流)以及風險負擔等五種流程，此五種單一行為要藉由生產者或是中間機構來完成。所以在交

易的過程之中會有許多機構參與其中，以利於

五種流程順利完成，使得產品由生產者移轉至

使用者的機構。 Cox＆Schutte 1969 配銷通路乃是由一組機構所形成一組織化網

路，其共同執行因連結生產者與執行者所必須

的所有活動，進而完成行銷任務。 Guirdham 1972 對於行銷通路之定義則為貨品從生產者，經由

或不經由各種中間機構，到達最終消費者或工

業用戶之整個過程。 Bowersox & Coopper 1992 對於「行銷通路」的定義，為一個在商品的買

賣、銷售與服務的流程中所有互有關聯企業的

關係系統。 Stern & EI - Ansary 1992 認為「行銷通路」為一群互相依賴的組織所構

成之集合，其皆參與了促使產品或服務能夠被

順利使用或消費的經過。 Berman 1996 把「行銷通路」定義為代理商與機構的組織(系

統)性網路。 Perreault, Jr and McCarthy

1997 「行銷通路」係為從事將產品或服務從生產者轉移至使用者或消費者之任何系列化企業或

是個人。 Palmer 2000 通路產業的價值在於扮演了外部後勤、行銷與

銷售及服務的領域中具有供應端與客戶端之

間中介調節的機能。紀秋煌 2002 配銷通路實為一群互不相同的組織，由於相互

利益結合而成，彼此之間需要與相互依賴。資料來源：紀秋煌(2001)；張凱南(2004)

通路又具有三大特點，即：

1.由一個組織或機構所形成的系統網路。

2.負責將製造商的商品或服務傳遞、配送給消費者。

23

3.通路成員大致上包括生產者、中間商和消費者。

根據謝效昭（1996）指出通路的角色所執行的功能如表 3：

表 3 通路角色依功能區分通路角色通路功能製造商 1.顧客化產品的製造、設計 4.蒐集市場資訊

2.新產品的開發 5.信用與融資 3.促銷 6.風險承擔

批發商 1.銷售 8.產品搭配 2.信用與融資 9.倉儲 3.蒐集產品與市場資訊 10.物權所有 4.重組與修改產品 11.促銷 5.批購零賣 12.運輸 6.風險承擔 13.管理服務、技術支援與諮詢服務

7.訂貨處理零售商 1.銷售 7.產品搭配

2.陳列與展示商品 8.運輸 3.風險承擔 9.處理消費者訴怨與退貨 4.促銷 10.批購零賣 5.倉儲 11.信用與融資 6.蒐集消費者資訊 12.提供便利的交易時間與地點

資料來源：謝效昭（1996）

二、產業特性及功能

資訊電子產業開始於 70 年代，整體產業經營環境不斷快速轉變。半導體

通路商多僅為一般小型貿易公司，其中介角色僅從事買進賣出的貿易活動(王

巨典，2007)。該行業上游主要為國內外各類電子元件製造商，下游則為資

訊、通訊、消費性電子等產品製造商。而位居中游的通路商，對上游製造商提

供完整的銷售網路，對下游廠商以其專業技術能力及對半導體零組件產品廣泛

的涉略，提供予下游廠商整合、應用的諮詢服務，且通路商可整合下游廠商的

需求統一向上游製造商採購，以獲取最大價格優勢，並搭配有系統的倉管及多

24

樣化之經銷代理品牌，將產品銷售予下游業者，如此上、中、下游業者分工，

可有效提升整體資訊電子產業的運作效率(胡光耀，2003)，圖 4 了解半導體通

路商因介於上游供應商與下游製造商之間關聯性，除了代理上游產品線外，亦

提供下游廠商Total Solution的技術支援服務，增加其附加價值。因此，產品製

造商為降低庫存風險及減輕自行製造成本，皆選擇向交貨速度快，具價格競爭

力的通路商購料，加上進入門檻不高，使得台灣半導體通路商產業產生百家爭

鳴，中小廠商林立，加起來超過 100 家，其中在股市掛牌上市櫃公司約有 20

家(許素卿，2004)。

半導體通路商屬於資本及人力密集之行業，近年來因應客戶之交易模式改

變，在經營規模逐漸擴大之後，在營運資金的需求也將隨之放大，因此為了使

得公司營運正常及競爭優勢之所需，故通路商會跟隨趨勢，採取上市及上櫃之

策略，用來取得更低的資金成本。半導體通路業亦會藉由拓展代理線增加其產

品項目的廣度，來降低因受單一產業或廠商的景氣變動之影響，所以是比一般

製造產業更有經營彈性及效率。

圖 4 上、中、下游關聯性

(一)半導體電子零組件通路商性質可分為三種:

1. 專業的半導體電子零組件通路商：

國內代表性廠商如世平、品佳、友尚等公司。

2. 整合式製造商(Integrated Design Manufacturing , IDM)：

結合 IC 研發、生產、行銷為一體的整合性半導體廠商，除本身擁有所屬

上游

半導體零件之製造

中游

半導體零件之經銷代理

下游

資訊通訊產品之製造

25

晶圓廠外，自行建構行銷通路。國外代表廠商為 INTEL、TI…等；國內代表廠

商為華邦、旺宏…等。

3. 無晶圓製造商 (Fabless Design House)：

不同於 IDM，本身未擁有晶圓廠，而是將 IC 生產外包給晶圓代工廠(例如：

台積電、聯電等)，公司本身只專 IC 研發和行銷。國外代表廠商為 Nvidia、Xlin…

等。國內代表廠商為威盛、凌陽…等。

(二)半導體電子零組件通路業務類型，可以分成四種(閻永誠，2004)

1. 獨家代理與複式代理

供應商要考量將風險分散，通常會採取複式代理，將代理權分散至數家通

路；或是為了避免下游通路商惡性循環競爭且管理上的方便，則會將代理權下

放給予一家通路獨家代理。

2. 依照有無價格保障政策分類

產品線可分為沒有價格保障政策及有價格保護政策。一般來說，基礎元件

產品比較成熟，世代交替緩慢，價格變動風險較小，廠商獲利不會因此而大起

大落，甚少有價格保護政策。而核心元件世代交替快，價格變動風險較高，因

此以代理核心元件為主之廠商，當景氣佳時，營收和獲利表現亮眼，但景氣反

轉向下時，營運亦急轉直下，因此這類產品多半具有採取價格保障契約。

3.買賣斷及佣金收入

交易方式上可分為抽取佣金，純粹代理以及買斷。抽取佣金大多從工程收

入與該客戶訂貨收入，通路商獲取固定佣金。純代理則是由上游製造商對於通

路商訂單為比例利潤，元件市價高時，製造商給通路商較高的毛利，市場景氣

差時則較低，採取此種交易方式的零組件，多半擁有價格保護機制。

而買斷交易：多半用於基礎元件，通路商買入後需要承擔所有的價格風險，

因此毛利率較高，市場零組件缺貨時更可賺取較高利潤。

4.利基型及規模經濟型

26

在半導體產業處於景氣熱絡的階段，元件供不應求時，通路商毛利與營收

將同時增加；對於利基型通路商來說，雖然元件供不應求會使其營收下降，但

獲利方面未必減少，特別是所代理的商品屬於導入期之密集型通路商可享有較

高的毛利率，當所代理的零件缺貨時，營收可能降低，但在毛利率提高下，仍

可維持相當獲利；另外利基型通路商以 Design-in 的方式使毛利升高也是常採

用的方法。

規模經濟型的通路商多採薄利多銷銷售政策，用擴大產品線的方式行銷產

品，來提高獲利；若所代理的產品毛利低，則以提高銷貨周轉率的方式，達到

營收和獲利，在景氣復甦時此類通路商獲利快速攀升，但景氣反轉時，下游需

求變少，薄利多銷型通路商將會受到明顯之影響。

(三)通路商之主要功能如下(胡聖生，2002)

1.替原廠開發產品市場及客戶，提供原廠市場情報及競爭對手資訊。

2.零件百貨服務：提供多品牌的代理，用整體解決方案和產品組合報價來滿客

戶設計與採購之便利性；即是經銷產品線多元化，提高客戶採購零組件的

效率，並降低採購成本。

3.運籌管理(採購，倉儲，運送)：對下游客戶做到及時供貨的原則，能夠達成

客戶的需求預估及備料庫存計劃及管理庫存。

4.技術服務：因為擁有眾多相同產業客戶，所以能夠深入了解產業動態，進一

步為客戶提供最新技術性支援服務，例如技術諮詢、協助設計、共同開發。

表 4 為 2008 年國內主要電子零件通路商營收狀況分析，其主要產業特性如

下所示：

1. 毛利率低

該產業平均毛利都不會很高，由以至上為最低，其中大聯大，日電貿的毛

利高於其他同業。

2. 庫存金額高

27

其中以大聯大的庫存金額與其總資本比為最大，第二大為文曄，最低的為

倍微。

3. 負債金額高

97 年負債文曄總金額高達為 94.59 億，其次友尚的負債總金額為76.99 億，

崇越電因 97 年經營不善負債額高達其總資產 67.12%，大聯大負債總金額最低

約為其總資產的 8.98%。

4. 營業收入高

97 年至上營業收入總金額為 329 億，約為其總資產的 7.85 倍。大聯大營收

總金額為 21.70 億，約為其資本額的 0.13 倍。

表 4 國內主要電子零件通路商營收狀況分析單位：億元公司名稱

總資產 97 營業收入

97 毛利率(%) (營業毛利/ 營業收入)

97 負債 97 負債(%) (負債總計/資產總計)

97 存貨

友尚 147 637 3.48% 76.99 52.21% 56.27 至上 41.87 329 1.63% 14.32 34.21% 6.27 文曄 149 349 3.50% 94.59 63.21% 81.18 增你強 84.33 166 7% 47.77 56.64% 17.68 威健 63.56 136 6.21% 29.31 46.11% 13.45 崇越電 26.35 37.6 19% 5.54 21.05% 3.75 益登 58.21 261 3.85% 39.07 67.12% 28.08 日電貿 18.93 22.05 15.44% 5.60 29.59% 2.85 倍微 27.73 48.11 7.92% 6.18 22.30% 1.84 大聯大 161 21.70 89.96% 14.47 8.98% 140 豐藝 53.50 198 5.54% 24.80 46.37% 19.77 資料來源：公開資訊觀測站

三、產業概況

「半導體產業」泛指所有從事生產、製造、設計及封裝測試積體電路(IC) 相

關產品的產業,在圖5可以看出，對供應商而言，通路商的存在可節省行銷與售

28

後服務的成本，將更多的資源用於研發與創造；對下游製造商而言，其產品線

中所需的零組件動輒成千上百，專業的通路商正可滿足其一次購足和及時供貨

的需求，尤其方便需求量不高難以和供應商取得較有利條件的中小型製造業

者，更重要的是通路商提供之完整解決方案技術支援服務。根據工研院產經資

訊中心依據電子元件機能分類方式 , 將我國電子零組件產業界定範圍分成四大

類: 主動元件, 被動元件, 機構元件,功能元件。如下表 5 所示。

一般來說，IC 通路商營收與獲利與下游製造業景氣息息相關。但是其相

較與一般電子業最大差異，是在於 IC 通路商除了因為接到新客戶的訂單會成長

外，增加新的代理線或原的代理線授權新產品將也會帶動 IC 通路商業績成長獲

利，雖然一般電子製造廠商亦會開發新產品提升營收，但每年能增加的新產品

有限，而且 IC 通路商有許多不同代理線，因此成長動力通常較電子製造商強，

所以當景氣處於復甦成長階段時，IC 通路商成長幅度會遠大於一般電子製造

商；但是當景氣處衰退階段時，IC 通路商營收可能仍持續成長，只是減少獲利，

但下滑幅度通常比下游電子製造業小，故 IC 通路商之業績經常為下游製造業

領先指標(倪明利，2005)。

表 6 為目前台灣國內上市櫃半導體零組件通路商，大聯大、友尚、至上、

文曄、詮鼎、奇普仕、威健、增你強、益登為 96 年國內前十大主要半導體通路

商和主要代理的產品線。圖 6 是依據「天下雜誌」2007 通路商的銷售排名，大

聯大佔市占率 22%為第一，其次為友尚 13%，並且得知同業中前十大通路商的

市占率約已涵蓋了 77.42%。

29

圖 5 半導體產業供應鏈關聯圖

資料來源：倪明利(2005)

IC設計 (凌揚、聯發科)

IC製造(晶圓代工) (台積電、聯電)

IC封裝和測試 (日月光、矽品)

半導體通路商

(世平、友尚、品佳 )

消費者

電子系統製造商

(鴻海、華碩)

電子成品通路商

(聯強、捷元)

30

表 5 電子元件機能分類分類定義/功能代表產品主動元件由外部獲得能量供給時，可以發

揮放大、振盪、整流等主動機能

的零組件。

包括半導體中的電晶體、二級

體，積體電路，以及顯示器中

的液晶顯示器、電漿顯示器…等。

被動元件其元件本身無法處理運作，需藉由補充、連結主動元件而運作。

包括電容、電阻、電感、震盪

器，濾波器…等。機構元件可以發揮主動,被動與功能元件的

特性，為輔助性零組件。包括連接器，印刷電路板、小

馬達…等。

功能元件用以產生光源，電氣，機械或磁氣訊號和能量間變換的轉換器。

包括電池、電源供應器、音響

零件、記錄媒體…等。

資料來源：ITIS:2007/06 及產業情報-電子零組件

表 6 96 年台灣前 10 大半導體零組件通路商公司名稱主要代理產品廠牌

大聯大 TI , Philips , Intel, Atmel, Toshiba, On semi , IBM, Winbond, Sunplus, SANYO, Media Tek

友尚 Samsung, STMicroelectronics , Fairchild , TI

至上 Samsung, Fairchild, ViXS, CIRRUS LOGIC

文曄 TI, Fairchild , STMicroelectronics, Marvell, ADI, Altera,

詮鼎 Panasonic, NS, Atmel, Skyworks

奇普仕 Panasonic , Mediatek ,WINBOND, MST

豐藝 AOS, ON semi, OXFORD, AMCC

威健 AMD, Cypress, HITACHI , IR

增你強 Cypress, AAT , FUJITSU, IR 益登 Bitek, AMD, GENSIS, Motorola

資料來源：整理自各大年報及各公司網站

31

圖 6 2007 年前十大業者市占率比較圖

資料來源：天下雜誌 371 期行業別排名

根據下圖 7國內上市櫃半導體通路廠商之營收規模走勢資料可知，2007年

國內上市櫃半導體通路廠商之營收達到 3,946.44 億元，年增率為-2.57%。

年增率(%)

-100

1020304050607080

2003 2004 2005 2006 2007

32

圖 7 國內上市櫃半導體通路廠商之營收規模走勢

資料來源:TEJ、台灣經濟研究院產經資料庫(2008.01)

註:上述資料係以上市櫃共 24 家半導體通路商的數據加總得之

第五節經營績效之意義

一、績效定義

一般營利事業組織是以獲得最大利潤為主要目標，同時在「投入」轉換成

「產出」的過程中極力追求最高的生產效益，並多以財務面的指標作為生產效

率評量的基礎。但很多學者對於企業經營績效有其不同之看法，而且因產業的

不同，衡量績效之構面亦不相同。如鄭峰斌(2003)定義績效是一套制度是否有

效運作以及能否達成策略目標之重要評量指標。績效即是企業策略目標的達成

度(張智為，2003)。而何亞蘋(2001)認為績效是經營成果的綜合表現，所以績

效是一種對組織達成目標程度的衡量指標(Robbins, 1991)；Robbins 又再 2000

提到評估公司營運的效率如何，也就是看公司再投入產出的過程中，衡量其效

率性與有效性。

Szilagyi(1984)指出績效是用以顯現組織運作活動最終結果的一個整體性概

念，就可以看出績效是企業組織中很重要一環，其表示意義：

33

1.對組織運用支援能力之效能與效率的考核。

2.可更正過錯誤的行動並指引組織未來的資源分配的方向，具有前瞻性的影響

力。

Anderson(1988)認為經營績效指標包括：效率、滿足，適應或效能。總而

言之，經營績效是一個衡量組織經營成效之指標，而效率與效能為績效最重要

之內涵，效率係指將生產資源有效利用使其產出最大，而效能係指預定目標逹

成的程度，所以進行績效評估時，若在既定目標與產出目標一致時，能衡量效

率指標亦能用衡量效能(張德儀，2003)。

二、績效評估方法

效率的評估主要是測量組織表現優劣的重要方法之一，也讓管理者瞭解該

組織之優勢與急待改進之處，同時體認出資源的利用情形是否為有效率經常被

引用在評估經營效率的方法，將可歸納成比率分析法（ratio analysis）、生產前

緣法（production frontier approach）、迴歸分析法（regreesion analysis）、平衡

計分卡（balanced scorecard）及資料包絡分析法(Data Envelopment Analysis)等

方法。每個評估方式之優、缺點與適用時機如下表所 7 所示：

表 7 各評估方式之優、缺點與適用時機評估方式

優點缺點適用時機

比例分析法

1.運用簡便，衡量效率值明確易懂。 2.經由結果可明確分辨好壞。

1.僅為單一指標，無法代表整體效率。 2.不易判斷不同單位績效高低。 3.投入和產出項須考慮衡量單位同性質問題。 4.績效評估指標必須透過專家給予建議，不夠公正客

觀。

單一項投入

與單一項產

出問題。

34

表 7(續) 評估方式

優點缺點適用時機

生產前緣法

1.可運用淺顯易懂的統計檢定方法，使評估結果更為

客觀。 2.數理結構簡單且意義明確，受限制條件較少。

1.所有投入、產出項都必須能夠量化，且無法同時處理

多項投入、產出問題。 2.須事先假設為生產函數狀態，且只有單一項產出。 3.殘差必須先假設為常態分配。

多項投入與

單一產出問

題。

回歸分析法

1.利用函數表達投入與產出關係，藉以預測生產力，

分析嚴謹。 2.據統計分析學理基礎，結果具科學化。

1.自變數與依變數需假設具有線性的函數關係，否則

效率值將產生偏差。 2.無法處理多項產出問題，且只能設定一項依變

數。 3.計算的結果須經主觀認定，無法準確指出組織間何

者有效率及無效率。

多項投入與

單一產出的

問題。

平衡計分卡

1.結合組織未來目標與需求及營運策略多面發展。 2.為求取內、外部平衡之工具，能彌補財務性指標的不

足。

1.必須考量組織所處環境，不能組織需要訂立不同

的衡量指標，才能符合組織

的實際需求

單一組織之

多項投入與

多項產出問

題。

資料包絡分析法

1.可同時處理多項投入與多項產出之效率衡量。 2.不須先預設函數與參數估計問題。 3.不受人為主觀意是影響。 4.評估結果為綜合指標，容易做效率比較。

1.衡量同質性越高，效果才有意義。 2.當資料過多，運算過程較為費時。 3.當產出項為負值時，無法處理。

多組織之多

項投入與多

項產出問

題。

資料來源：許志偉(2006) 以資料包絡分析法評估智慧資本與知識效能對非營利組織績效之影響。

35

三、通路商的績效評估

通路績效的衡量可以從生產力、獲利力以及有效力三個部分來進行評估(廖

建裕，2003)：

1. 生產力：通路商使用資源的效率。

2. 獲利力：通路商的財務績效。

3. 有效力：通路商達成通路目標及機會優勢的程度。

第六節平衡計分卡

一、基本概念

平衡計分卡 (Balanced Scorecard, BSC)由哈佛大學教授羅伯．柯普朗

(Robert S. Kaplan)與諾朗諾頓研究所（Nolan Norton Institute）執行長（CEO）

大衛．諾頓(David p. Norton)兩位學者於 1992 年共同發表於哈佛商業評論雜誌

（Harvard Business Review）中，後續概述的文章如「驅動績效的衡量指標」

（Measures that Drive Performance）一文，強調績效評估的重點不應只有「財務

構面」，還有「顧客構面」、「內部流程構面」和「學習成長構面」等非財務

指標，這四個構面彼此是支援的、相互依賴的，所以建議組織仍然要保留財務

性的衡量指標，以作為之前組織所採取行動的結果彙整，但是也要顧及其他非

財務性的衡量指標(這些指標是所謂的領先指標)，此乃導致未來財務績效表現

的價值動因，這就是平衡計分卡的基礎架構，亦即 BSC 用驅動未來績效的量

度，來彌補過去績效僅僅只衡量財務量度之不足。近十年來，平衡計分卡已從

最初目的為－改善績效的衡量系統，演變成為新管理系統的基礎，成為一套協

助整合組織並著重在策略執行和改善的系統(Paul R. Niven, 2004)，「哈佛商業評

論」與「財星雜誌」(Fortune)評定平衡計分卡為前五百大企業，最具影響力的

企業管理工具之一。

36

二、四個構面

平衡計分卡的觀念，是將績效評估指標分為四個構面，以下為其內容及架

構如下：

(一)財務構面(financial perspective)：

是目標與衡量的最終結果，屬落後指標。平衡計分卡在財務量測的構面上

被定義為經由投資在顧客、員工、供應商、內部流程、技術及創新等所產生的

最終成果，此構面衡量能顯示出其他構面衡量所形成的策略是否被確實執行。

財務績效量度可以顯示企業策略的實施與執行，對於改善營利是否有所貢獻。

財務目標通常與獲利能力有關，衡量標準往往是營業收入，資本運用報酬率。

亦可知，財務衡量尤其在營利組織中是平衡計分卡的一個重要構成要素。

Kaplan and Norton（1996）說明了企業在不同的階段有其不同的財務目標，

如下所述：

1. 成長期：

成長期的財務目標，強調在新市場、新顧客、新產品和服務中獲得銷售成

長，並維持適當的支出，以支持產品系統和流程的開發、強化員工能力，以及

開拓新的行銷、銷售和經銷通路。

2. 維持期：

維持期的財務目標強調傳統的財務衡量標準，例如資本運用報酬率、營業

收入、毛利。此時期評估投資項目用的是現金流量貼現和資金預算分析。有些

公司則採用比較先進的財務衡量標準，例如附加經濟價值和股東價值。

3. 豐收期：

豐收期的財務目標則強調現金流量，任何投資都必須有確切的現金回饋，

此時的投資報酬率、附加經濟價值、營收等會計衡量標準，對事業單位的意義

不大，因為重大的投資早已完成。豐收階段的目標是擴大現金流量，回饋企業

過去所做的一切投資。

37

(二)顧客構面(customer perspective)

Kaplan 來台演說提出，未來的企業競爭利基在於能夠如何運用最少的成本

來提供不一樣的價值主張，藉此吸引且留住目標顧客。當公司為了達成財務目

標，必需達成顧客的需求及滿足顧客的期望，因為顧客是公司營運獲利的來

源。顧客構面中藉由核心顧客的調整及衡量，協助企業明確辨別並衡量自己希

望帶給目標顧客和市場區隔的價值計劃，而此價值計劃是核心顧客成果衡量的

動因與領先指標。企業通常都會選用下列兩套顧客構面的量度：

1. 核心衡量標準群

是一套概括性的量度，Kaplan and Norton 將它稱之為「核心衡量標準群」。

包括有市場佔有率、顧客延續率、顧客爭取率、顧客滿意度、顧客獲利率，這

些核心量度可組成一套因果關係鏈，如圖 8。

圖 8 顧客構面－核心量度

資料來源：「平衡計分卡：資訊時代策略管理工具」，朱道凱(譯)。

Robert S. Kaplan, David P. Norton 著，1999。

下表 8 這五個量度適用於所有組織類型。如果要發揮其最大影響力，事業

單位需要著重在預期中成長與最大潛力獲利的目標顧客群適度修改這五個量

顧客獲利率

市場佔有率

顧客滿意度

顧客延續率顧客爭取率

38

度。

表 8 五個核心量度意義

市場佔有率反應一個事業單位在既有市場中所佔的業務比率（以顧客數、消費量或消費金額來計算）。

顧客爭取率衡量一個事業單位吸引或贏得新顧客或新業務的速率(可以是絕對或相對數目)。

顧客延續率記錄一個事業單位與既有顧客保持或聯繫關係的比率(可以是絕對或相對數目)。

顧客滿意度評估顧客的滿意程度，根據價值主張中的特定績效準則。顧客獲利率衡量一個顧客、一個區隔扣除支持顧客所需的特殊費用後的純

利。

2. 顧客價值主張

企業拿來區別自己和競爭者的工具。換句話說，績效驅動因素的量度，實

現了企業企圖帶給目標顧客和市場區隔的價值主張。顧客價值主張代表透過產

品和服務而提供的屬性，目的是創造目標區隔中的顧客忠誠和滿意度。若要瞭

解顧客滿意度、爭取率、延續率、市場和顧客佔有率這些核心量度，就必須要

研究影響顧客價值的驅動力量。一般為產品和服務的屬性，例如：包括功能、

品質、價格、時間、形象及關係（朱道凱譯，1999）。

(三)內部流程構面(internal process perspective)

表現公司現存營運管理系統的改善，以確保可滿足現在、未來的顧客需

求、股東期望與要求及問題解決能力的完整營運過程。內部流程構面包含企業

價值鏈中最主要的作業，像是產品開發、製造、生產、通路及顧客服務等。企

業都有自己一套獨特的創造顧客價值和產生財務結果的流程，為內部流程設計

績效衡量指標之前，應先分析企業的價值鏈，即從創新流程、營運流程及售後

服務流程三個方向思考如何滿足顧客的需要，並建立衡量指標以達成目標，如

圖 9 所示。

39

圖 9 企業內部程序價值鏈

資料來源：「平衡計分卡：資訊時代策略管理工具」，朱道凱(譯)。Robert S.

Kaplan, David P. Norton 著，1999。

(四)學習與成長構面(innovation and learning perspective)

欲從財務、顧客和內部流程上獲得最大成果，必須從學習與成長構面獲利，

亦即為其他三個構面的目標，提供了平衡計分卡的基礎架構，是驅使前面三個

構面獲致卓越成果的動力，且是公司無形的資產，有利於公司長遠的進步。而

員工滿意度、員工技能、資訊系統的能力及員工向心力等是學習與成長構面中

的主要範疇。

(Kaplan & Norton；朱道凱譯，1999)指出企業欲達到長期成長和進步目標，

組織的學習與成長來自其基礎架構─人、系統和組織程序。此構面可分三個主

要範圍：員工的能力、資訊系統的能力及激勵、組織程序和日常作業的調整皆

能縮短與目標之間的差距。于泳泓與陳依蘋(2004)認為導入平衡計分卡前要有

正確的認知與態度，有了正確的觀念與認識，再透過專業的人用正確的態度與

觀念經由科技的協助，三者結合，才能發揮平衡計分卡最大功用。圖 10 為導入

平衡計分卡成功的三大基礎。

認識

顧客

需要

滿足

顧客

需要

生產

產品

和服務

遞交

產品

和服務

服務

顧客

創造

產品

和服務

辨別

市場

40

圖 10 導入平衡計分卡成功的三大基礎

資料來源：「平衡計分卡完全教戰手冊」，于泳泓、陳依蘋，2004。

平衡計分卡強調，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事項，但無法

評估企業前瞻性的投資，因此必須改用一個將組織的遠景轉變為一組由四項觀

點組成的績效指標架構來評價組織的績效，才能不斷的檢視驅動因子及掌握策

略方向。下圖表示平衡計分卡的「願景與策略及四觀點」為最重要的核心價值，

BSC 強調平衡，是指主要由此四觀點：財務、顧客、企業內部流程、學習與成

長構面來均衡發展，此四構面為組成 BSC 的架構。平衡計分卡此四個構面，有

其先後順序與因果關係，同時會由於不同的組織型態而做不一樣的調整，且強

調的重點也有所不同。

人－專業的人才

高階主管支持與投入導入團隊專業顧問

專案小組

員工全力投入強調高執行力

轉化為每日的工作

科技－資訊科技的輔助

選擇適合軟體整合性資訊系統的建置

快速正確呈現決策所需

及時反映問題

態度－正確的 know-how 先流程後 IT 先策略後 KPI KPI 重價值釐清正確的因果關係開放坦誠勇於面對問題

不斷修正回饋的學習流程

41

圖 11 平衡計分卡提供轉化策略為營運架構

資料來源：「哈佛商業評論-平衡計分卡在策略管理體系的應用」，Kaplan, R.

and D. P. Norton, 1996.

圖 12 是由圖 11 平衡計分卡的四個構面分別延伸而成四種不同的子策略目

標與實行方針，藉此達成最終願景的目標。

財務

「為了財務成功，我們

對股東應如何表現？」

目標量度指標行動

顧客

「為了達到願景，我們

對顧客應如何表現？」


願景與策略

學習與成長

「為了達到願景，我們如何

維持改變和改進能力？」


內部流程

「為了滿足顧客和股東，

哪些流程必須表現卓越？」


42

圖 12 平衡計分卡策略架構(BSC 經營管理流程)

資料來源：From“Using the Balanced Scorecard as a Strategic

Management System” by Robert S. Kaplan and David P. Norton, Harvard

Business Review, 1996.

三、平衡計分卡的真正涵義

Robert S. Kaplan & David P. Norton；朱道凱譯(1999 )一書中，平衡計分卡

擁有四項行動力的功能：

1.澄清及轉化公司之願景與策略

2.加強策略在部門間溝通，及將奨勵與績效衡量緊密結合

3.加強目標之設立，並增進個人目標與公司目標之相連結

確立淺顯易懂的

願景與策略

確定願景取得共識

平衡計分卡

擬訂計畫，設定目標值

設定目標值設定策略目標與制定

達成目標值的方針

設定里程碑進行資源分配

透過溝通予以連結

尋求溝通進行教育

設定策略目標連結報酬與

業績指標

「策略回饋

與學習」階段

再度明確共同景進行策略性回饋修正策略與促進

學習

43

4.促進策略之回饋、覆核與學習之效果。平衡計分卡詮釋事業單位的使命與策

略，轉化而成具體目標(objectives)及量度(measures)

于泳泓與陳依蘋(2004)提出平衡計分卡的精神對企業而言可以得知其真正

的目的：

(一)平衡財務性與非財務性之間的指標

平衡計分卡一開始就強烈說明除了要重視財務性的衡量指標，以作為之前

組織所採取行動的結果彙整之外，更需要顧及非財務性的衡量指標，是如何創

造企業未來財務績效表現的。

(二)平衡企業內部及外部的之間的組成要素

平衡計分卡中，天平一邊是股東和顧客的組成要素，代表外部，另一邊是

員工、創新能力、學習與成長的內部流程組成要素，則代表內部，在有效的執

行策略上，平衡計分卡可以平衡這些組成要素間有時相互矛盾的需求。

(三)平衡落後資訊和領先資訊

平衡計分卡應是領先與落後指標的結合，落後指標通常是代表過去努力的

成果績效，卻缺乏任何預知的能力，相對的領先指標則為驅動未來績效的達

成。因為落後指標若缺領先指標，便無法傳達如何能夠完成落後指標；相反的

領先指標如果沒有落後指標，也許可以說明短期的改善，但並不代表這些改善

已經為顧客和股東導向更好的結果。

(四)平衡短期績效與長期價值

過度重視財務構面導致企業過度重視短期盈餘表現，而忽略到對企業長期

價值有所助益的投資，而平衡計分卡可幫助企業把長期策略及衡量指標與短期

戰術規劃及預算連結，形成一套完整的策略管理系統。

四、導入平衡計分卡的六個成功要素

企業是否擁有高瞻遠矚的願景、眾所聚焦的策略、具體量化的指標、整合

44

人性的系統、合理連結的配套及彈性應變的能力等計六大類別，是可以用來分

析探討企業在導入平衡計分上的注意事項，可在導入時的深入思考（于泳泓、

陳依蘋，2004）。企業可以透過平衡計分卡來檢視策略資源的配置，高階管理

者可以清楚企業是否在做對的事情與最重要的事情。平衡計分卡除了可以管理

策略，是轉化策略為績效管理的行動化的工具，不過如果缺乏執行力，導入平

衡計分卡也不容易成功。

除了以上的探討事項外，想要成功導入平衡計分卡，可以參考以下是由若

干個成功導入平衡計分卡企業所具備的綜合條件，包含六個成功要素。（莫翰･

奈爾；吳淑姣譯，2005）：

1.瞭解自己：

平衡計分卡在推動及實施時，如果策略是始終如一，其將可使任何策略形

式化。但是平衡計分卡存在並不是為了檢驗策略的生存能力(viability)，其是為

了提供有關策略平衡觀點，並環繞衡量指標以調整企業能力。所以如果一家企

業並不瞭解自己能力及競爭力，平衡計分卡將無法生效。

2.瞭解平衡計分卡的學習週期：

平衡計分卡的推動，必需經過幾個清楚的階段，瞭解企業在這幾個階段是

如何發展，才能夠有助於企業確定自己速度並沿著這幾個階段向前推進。

3.熟悉導入平衡計分卡的路線圖：

必需在導入時要求將注意力集中在人、流程和技術方面。成功要素秘訣在

於：借助會議、目標及任務導入，確定選擇廠商和顧問標準和選擇同仁能擁有

積極負責任的態度、團隊精神及能夠溝通整合，將有助於組織的發展。

4.將平衡計分卡視為專案看待：

成功導入平衡計分卡的企業體認讓其成為企業文化，最好的方式是將這一

努力“專案化”和“產品化”。此外，建立透明的資訊平台，將資訊使用者當作

自己客戶來看待，可使成功形式化。

45

5.運用技術來推動：

平衡計分卡導入可充分使用技術來加快進度。目前為止，市場存在三種主

要技術架構：

(1)企業績效管理系統(Enterprise performance management systems)

(2)獨立但完整的平衡計分卡系統或商業智慧系統

(3)內容客製化的平衡計分卡系統

6.貫通平衡計分卡：

簡單來說即是將平衡計分卡從專案試行變成經營之道要素。總而言之前提

是“瞭解了再做，做了再展示”，下圖 13 為描繪這些成功要素的集合體。

圖 13 導入平衡計分卡的六個步驟

參考資料：「活學活用平衡計分卡」，莫翰.奈爾；吳淑姣譯，2005。

瞭解 BSC 的學習週期

熟悉實施 BSC 的路線圖

貫通 BSC 運用技術來推動

瞭解自己將 BSC 視為專案看待

46

第三章研究方法

本研究主要結合平衡計方卡與資料包絡分析法，以了解半導體通路商經營

績效之情形。

第一節研究範圍

本研究採取台灣上市上櫃半導體通路廠商作為研究對象，參考台灣經濟研

究院產經資料 2007 年國內重要半導體通路廠商來選取 17 家廠商，再採用公開

資訊觀測站民國 96 年財報、台灣經濟新報資料庫(TEJ)資料和 CMoney 法人投

資決策支援系統，資料型態為年資料。在進行 DEA 模式時，應慎選投入及產

出項，同時DMU個數須大於投入與產出項總合的兩倍，故選取這 17家廠商分

別為友尚、大聯大、崇越電、華立、文曄、豐藝、倍微、日電貿、蔚華科、益

登、敦吉、堃昶、威健、光菱、長華、至上、大傳。

第二節分析方法

本研究首先用定量研究，意指可直接數量化的指標。主要在探討國內半導

體通路商如何來導入平衡計分卡，藉由半導體通路商產業特性及策略導入於平

衡計分卡的過程呈現出來。再進行實証研究如下：分成三階段進行。

1. 藉由平衡計分卡各構面的領先與落後關係，選擇相關績效指標，作為資料

包絡分析法的投入與產出項目。

2. 本研究對於投入跟產出之間是否呈線合理正相關，符合 DEA 績效評估方

法時投入跟產出變數間的同向性、乃採用 Pearson 相關係數進行檢定。

3. 再應用於資料包絡分析法的BCC模式和CCR模式下，衡量 17家公司之相

關經營效率，並進一步分析其差異。

47

第三節衡量指標(measurement index)的選取

有人認為有衡量指標即是「績效評估制度」。但是羅伯‧柯普朗教授強調平

衡計分卡是促成策略行動化的制度，是藉由一些衡量指標來達成策略之具體實

施化。本研究所採用之衡量指標係來自於(詹達穎、林政賢，2004；譚雯華，

2006；王緒鴻，2006；陳令華，2006)等相關文獻探討選取出平衡計分卡四個構

面之衡量指標進行分析，配合本論文做適當之修改，由於半導體(IC)產業經營

具有資本密集之特性，故本研究以其公司規模、研究發展之投資為旨，對廠商

經營之目標衡量，選取之指標及定義如下：

1.財務構面

Kaplan and Norton(1996)指出企業的生命�

dea performance evaluation based on bsc indicators...

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