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DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIONES DIRECCIÓN DE DE ESTUDIOS DE POSTGRADO FACULTAD DE CIENCIAS Y ARTES ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS
DISEÑO DE UN PROGRAMA PARA EL MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO DOCENTE DESDE LA GERENCIA EN EL COLEGIO SAN
AGUSTÍN, EL MARQUÉS, APLICANDO LA HERRAMIENTA DEL COACHING
AUTOR: Marino Garrido
TUTOR: Beatriz Rivas
Caracas, Junio 2006
DEDICATORIA
A mis hermanos de comunidad, Bernardo y Yovanny.
A mis compañeros de estudio.
A Maruja, compañera de camino.
AGRADECIMIENTO
Al Colegio San Agustín, El Marqués, el proyecto de mi vida, a sus profesores
y alumnos.
A Beatriz Rivas, Tutora del trabajo, cuyas acertadas orientaciones
contribuyeron al desarrollo del mismo.
A Rafael García Casanova y Alejandro Martucci, inspiradores del tema y
maestros más allá del aula.
DERECHO DE AUTOR
Yo, MARINO GARRIDO, titular de la Cédula de Identidad número
11159702, cedo a la Universidad Metropolitana, el derecho de reproducir y difundir
el presente trabajo titulado “DISEÑO DE UN PROGRAMA PARA EL
MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO DOCENTE DESDE LA GERENCIA, EN
EL COLEGIO SAN AGUSTÍN EL MARQUÉS, APLICANDO LA
HERRAMIENTA DEL COACHING” con las únicas limitaciones que establece la
legislación vigente en materia de autor.
En la ciudad de Caracas, a los cinco días del mes de junio de 2006.
____________________________________
MARINO GARRIDO
APROBACIÓN DEL TUTOR
Quien suscribe, BEATRIZ RIVAS, Tutor del trabajo de grado “DISEÑO DE
UN PROGRAMA PARA EL MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO DOCENTE
DESDE LA GERENCIA, EN EL COLEGIO SAN AGUSTÍN EL MARQUÈS,
APLICANDO LA HERRAMIENTA DEL COACHING” , elaborado para optar al
título de Especialista en GERENCIA DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS,
considera que el mismo reúne los requisitos exigidos por el decanato de Postgrado de
la Universidad Metropolitana, y tiene méritos suficientes como para ser sometido a la
presentación y evaluación por parte del jurado examinador.
En la ciudad de Caracas, a los cinco días del mes de junio del 2006.
Nombre: ____________________________________________________
(Firma) ____________________________________________________
Tutor
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INDICE
DEDICATORIA AGRADECIMIENTO DERECHO DE AUTOR APROBACIÓN DEL TUTOR INDICE …………………………………………………………………………………….. LISTA DE TABLAS ……………………………………………………………………….. RESUMEN …………………………………………………………………………………. INTRODUCCIÓN …………………………………………………………………………. Capítulo I EL PROBLEMA
1.1.Conceptualización y delimitación del problema…………………………… 1.2.Interrogantes de la investigación………………………….……......……… 1.3.Objetivos de la investigación……………………………………….……… 1.4.Justificación………………………………………………………………...
Capítulo II MARCO TEÓRICO 2.1. El desempeño en las organizaciones…………………………………..…..
2.1.1. Importancia del desempeño en las organizaciones y elementos para una definición…………………………………………….….. 2.1.2. Perspectiva histórica del desempeño en las teorías
organizacionales…………………………………………………… 2.1.3. Competencias y desempeño docente………………………..…….. 2.1.4. Perfil del docente………………………………………………….. 2.1.5. Perfil del director-coach…………………………………………... 2.1.6. Basamento legal del mejoramiento del desempeño docente desde la gerencia……………………………………………..……...……
2.2. La herramienta del coaching……………………………………………… 2.2.1. Coach, coaching y coachee………………………………………... 2.2 2. Historia del coaching……………………………………………… 2.2.3. Fundamento modalidades y proceso del coaching……...………… 2.2.4. Características y habilidades del coach efectivo……………..…… 2.2.5. Aportes del coaching a las organizaciones…………………..……. 2.2.6. Obstáculos para el coaching y su superación………………..…….
Capítulo III MARCO REFERENCIAL
3.1. Colegio San Agustín, El Marqués………………………………………... 3.1.1. Breve historia del Colegio San Agustín………………………….. 3.1.2. Visión, misión y proyecto educativo……………………………... 3.1.3. Perfil del docente agustiniano…………………………………….
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iii iv 1 3 3 5 5 5 8 8 8 9 151921
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Capítulo IV MARCO METODOLOGICO 4.1 Tipo de investigación……………………………………………………… 4.2 Diseño de la investigación. …………………………………….…………. 4.3 Fuente de datos. Población………………………………………….……. 4.4 Técnica e instrumento de recolección de datos…………………..……….
Capítulo V ANALISIS DE RESULTADOS DE LA ENCUESTA
5.1 Presentación y análisis…………………………………………………….. 5.2 Interpretación………………………………………………………………
Capítulo VI PROPUESTA
6.1 Descripción del proyecto………………………………………………….. 6.2 Justificación del proyecto…………………………………………………. 6.3 Objetivos del proyecto…………………………………………………….. 6.4 Programa…………………………………………………………………...
CONCLUSIONES………………………………………………………………………….. RECOMENDACIONES……………………………………………………………….…… REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………………………………... ANEXOS……………………………………………………………………...…………….
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57
6161616163
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LISTA DE TABLAS Y GRÁFICOS
Nº 1 Perfil del docente………………………………………………………………. Nº 2 Oportunidades de crecimiento profesional……….……….……….……….….. Nº 3 Persona que informa sobre oportunidades de crecimiento profesional………… Nº 4 Importancia de conocer los lineamientos de la institución……….……………. Nº 5 Influencia del desempeño en la formación de los alumnos……….…………… Nº 6 El mejoramiento continúo para optimizar la práctica docente……….………… Nº 7 Competencias del desempeño docente……….……….……….……….……… Nº 8 Relación con el director del plantel……….……….……….……….…………. Nº 9 Relación con el superior inmediato……….……….……….……….…………. Nº 10 Relación con los pares……….……….……….……….……….……….……. Nº 11 Momentos para intercambiar información……….……….……….…………. Nº 12 Información sobre acciones y planes……….……….……….……….………. Nº 13 Canales formales de información……….……….……….……….………….. Nº 14 Canales para hacer llegar información……….……….……….……….…….. Nº 15 Canales para optimizar el intercambio comunicacional……….……….……. Nº 16 Capacitación en las NTIC……….……….……….……….……….…………
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DISEÑO DE UN PROGRAMA PARA EL MEJORAMIENTO DEL
DESEMPEÑO DOCENTE DESDE LA GERENCIA EN EL COLEGIO SAN AGUSTÍN, EL MARQUÉS, APLICANDO LA HERRAMIENTA DEL
COACHING
AUTOR: Marino Garrido
TUTOR: Beatriz Rivas Caracas, 05 de junio de 2006
RESUMEN Este estudio plantea un programa en pro de mejorar el desempeño docente
desde la gerencia en la U.E. Colegio San Agustín, El Marqués aplicando la herramienta del coaching.
La investigación asume el problema de que aproximadamente el 40 % de los alumnos, de acuerdo a los resultados académicos del año escolar 2004 – 2005, no satisface las expectativas de calidad educativa esperadas por la institución, centrándose en el desempeño docente como factor determinante para optimizar los resultados escolares.
En la presente investigación se han revisado las teorías sobre el desempeño en las organizaciones y sus aportes a la escuela así como el desempeño docente por competencias teniendo en cuenta el efecto multiplicador de la acción del coach. Igualmente se examinó el basamento legal y los perfiles del docente y del director. Asimismo quedó reflejada tanto la visión y misión del Colegio como los perfiles del docente y alumno agustiniano.
El tipo de investigación es un proyecto factible orientado a mejorar el desempeño docente. Para ello se aplicó una encuesta a los docentes del plantel los cuales aportaron información sobre distintas variables que influyen en la práctica educativa. Se tabularon, analizaron e interpretaron los resultados y posteriormente se diseñó un programa que incluye el conocimiento del perfil del docente, las oportunidades de crecimiento personal y profesional, mejora de las relaciones e intercambio de información entre director, coordinadores y pares, la motivación, establecimiento de canales de comunicación, conocimiento interdisciplinario, innovación pedagógica y conocimiento de los alumnos.
Se considera relevante el hecho que los docentes han señalado en la encuesta las competencias del desempeño, que éste es un factor que influye en los logros académicos y que es necesario el mejoramiento continuo para llevar a cabo una óptima práctica educativa.
INTRODUCCION
El tema de la investigación se centra en el interés de cómo mejorar el
desempeño docente en el Colegio San Agustín, El Marqués. La calidad educativa y la
excelencia han sido el norte en la historia del plantel. Ahora bien, dado que el
ejercicio profesional docente juega un papel determinante en el logro de los objetivos
por parte de los alumnos, resulta interesante y motivador conocer cómo se puede
mejorar la práctica educativa como medio para optimizar los resultados académicos
de los alumnos.
El propósito del presente estudio, consiste en diseñar un programa mediante el
cual se mejore el desempeño de los docentes en el Colegio San Agustín de El
Marqués desde la gerencia utilizando la herramienta del coaching. Se trata de
responder al reto de que el 40% de los alumnos logre la calidad y excelencia señalada
en el Proyecto Educativo del plantel.
Para lograr este fin, se utilizó una metodología no experimental basada en una
investigación documental y de campo como base para el diseño del programa.
La investigación quedó organizada como se refiere a continuación.
Capítulo I (El Problema): trata de la conceptualización y delimitación del
problema, interrogantes, objetivos y justificación de la investigación:
Capítulo II (Marco Teórico): comprende la perspectiva histórica del
desempeño en las teorías organizacionales, las competencias del desempeño docente,
el perfil del docente, el perfil de director, el basamento legal del mejoramiento del
desempeño docente y la historia y aplicación de la herramienta del coaching. El
Marco Teórico nos aporta ideas del deber ser del educador hoy.
Capítulo III (Marco Referencial): incluye una breve historia del Colegio San
Agustín El Marqués, su visión, misión, proyecto educativo y perfil del educador
agustiniano. Es la impronta agustiniana en el quehacer docente.
Capítulo IV (Marco Metodológico): describe el tipo y diseño de la
investigación, se presenta la población o universo objeto de estudio, se presenta la
técnica de recolección de datos al igual que el análisis de resultados que, comparado
2
con la perspectiva del modelo ideal expresado en los marcos teórico y referencial,
constituirá la base para el diseño del programa.
Capítulo V (Propuesta): se presenta el diseño del programa para mejorar el
desempeño docente por competencias liderado por la gerencia como agente
multiplicador y con el auxilio de la herramienta del coaching.
Finalmente se presentan las conclusiones y recomendaciones, finalizando la
investigación con la bibliografía y anexos.
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CAPITULO I
EL PROBLEMA
1.1. Conceptualización y delimitación del problema.
La calidad y la excelencia educativa han sido históricamente la meta de la U.E.
Colegio San Agustín, El Marqués. (Proyecto Educativo, 1995). Para ello el plantel ha
invertido en infraestructura, en planificación y organización, en medios y recursos
para el aprendizaje y en cursos y talleres de actualización docente. Sin embargo se
constata que, de acuerdo los resultados académicos del año escolar 2005 – 2006, sólo
un 60% satisfacen las expectativas de calidad esperada. Son múltiples los factores que
influyen en los resultados académicos. La amplitud del problema obliga a delimitar el
tema de estudio centrándonos en el factor del desempeño docente. López (2001)
señala al respecto lo siguiente:
Una experiencia llevada a cabo por el Centro de Investigaciones Culturales y Educativas (CICE) de 1995 a 1997 y conocida como los Proyectos Pedagógicos de Plantel (PPP), indica que el desempeño de los docentes pareciera ser un factor de importancia capital para mejorar la calidad de la educación. En ella se logró determinar que, una vez que se han iniciado procesos de mejoría dentro de las escuelas y que se han logrado consolidar procesos importantes relacionados con la organización y funcionamiento escolar, los resultados escolares no alcanzan dimensiones mayores porque los maestros carecen de las competencias profesionales necesarias para lograr que sus alumnos aprendan (pp. 64-65).
De esta experiencia se deduce que el desempeño docente es un factor
determinante para elevar los resultados escolares. El trabajo eficaz y eficiente del
educador es la clave para que el alumno adquiera y construya los conocimientos,
habilidades y destrezas expresados en los diferentes programas.
De ahí que, en los centros educativos con capacidad de liderazgo de calidad, el
docente es el cliente interno principal que la escuela debe atender, pues en su entrega,
profesionalidad y responsabilidad está el futuro del plantel.
Los líderes de las organizaciones del siglo XXI están convencidos de que el
capital humano es su activo más importante, es la estrategia de la organización.
Gerenciar sus conocimientos, habilidades y destrezas así como generar nuevos
aprendizajes es la mejor manera de contribuir al éxito de la institución. De ahí el
papel decisivo del director y de los coordinadores del plantel en la gestión del
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personal a su cargo para que estos obtengan los resultados deseados. Su capacidad de
liderazgo producirá un efecto multiplicador en el ejercicio de las competencias
docentes.
Las instancias educativas gubernamentales, por su parte, están obsesionadas
porque todos los alumnos sean promovidos de grado o año. Y para ello se ha
implementado una normativa legal excesivamente severa que lo apoya.
Ante algunas situaciones en las que los resultados académicos no son
satisfactorios, se busca la solución fácil de aprobar a los alumnos sin analizar las
causas que los produjeron. Poco o nada se hace por orientar al docente en las
competencias didácticas, utilización de los recursos para el aprendizaje o la
motivación para mejorar el desempeño y de esa manera obtener resultados de calidad.
Otro de los hechos que dificulta el desempeño docente en la institución se
refiere a cómo percibe el docente la formación universitaria y la práctica profesional.
Regnault (2001), a propósito de una encuesta suministrada a una muestra
representativa, a nivel nacional, de 714 docentes de aula de la primera y segunda
etapa de Educación Básica, afirma que “uno de los hallazgos más importantes de la
encuesta es que para los docentes pareciera que el mundo académico de la formación
docente tiene una función que al parecer no se conecta con la práctica profesional”
(pp. 47-48).
Esta problemática de la que también se hacen eco los docentes de la
institución, plantea la necesidad de trabajar en el plantel las competencias del
desempeño docente.
A lo anterior se suma el hecho de la escasez de docentes que obliga a contratar
no graduados con las consiguientes limitaciones que se hace necesario subsanar.
Finalmente, Echeverría (2003), al referirse a las nuevas modalidades de
gestión, dejando a un lado la función de capataz, hace énfasis en la figura del coach
como nuevo perfil de autoridad, afirmando: El coach es alguien que provisto de distinciones y competencias que otra persona no posee, observa lo que ésta hace y detecta los obstáculos que interfieren en su desempeño, con el propósito de mostrarle lo que no ve y conducirla a emprender las acciones que le lleven a alcanzar los niveles de desempeño a los que aspira ( p. 97).
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En consecuencia, se platea el cambio en la función gerencial del director y
coordinadores como coach de los docentes facilitándoles el aprendizaje de
competencias relacionadas con el desempeño que no podrían desarrollar por sí
mismos.
1.2. Interrogantes de la investigación. Después de conceptualizar y delimitar el problema en estudio, la investigación
debe buscar las respuestas a las siguientes preguntas:
¿Cómo mejorar el desempeño docente en el Colegio San Agustín de El Marqués? ¿Qué competencias influyen en dicho desempeño? ¿Qué rol juegan del director y los coordinadores en ese proceso? ¿Qué herramientas son más adecuadas para impulsar esa mejora? 1.3. Objetivos de la investigación Objetivo General: Diseñar un programa para mejorar el desempeño docente desde la gerencia en el
Colegio San Agustín, El Marqués aplicando la herramienta del coaching.
Objetivos específicos:
Revisar la herramienta del coaching como herramienta para mejorar el
desempeño docente.
Desarrollar estrategias para mejorar la actuación de los docentes desde la
Gerencia.
Determinar actividades específicas que conduzcan a mejorar el proceso
enseñanza – aprendizaje.
1.4. Justificación.
Del análisis de la problemática existente en el Colegio San Agustín, El
Marqués en el área de resultados académicos, vinculada muy estrechamente al
desempeño docente, surge la necesidad de mejorar las competencias profesionales de
los docentes para lograr las expectativas de calidad deseadas en todos los alumnos.
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Aunque se está consciente que esta investigación tiene sus limitaciones, como
son, por una parte, el estudio del factor del desempeño docente dejando a un lado los
otros factores que intervienen en el proceso educativo y por otra, el circunscribirse a
un único centro educativo, se considera que contribuirá a mejorar los resultados
educativos del mismo.
Su importancia estriba en fortalecer la calidad del ejercicio laboral docente
como factor clave del éxito escolar. La sustentabilidad de las organizaciones en el
tiempo se debe fundamentalmente a su ventaja competitiva y para ello es necesario
que las personas que conforman la misma, sea cual sea su nivel de estructura
organizacional, posean un óptimo desempeño individual y que a su vez agreguen
valor a los equipos de trabajo con los que se relacionan.
Entre los aportes que justifican este estudio se tienen los siguientes:
- Durante muchos años se consideró que el rendimiento de los alumnos
dependía de su capacidad, dedicación o las condiciones socio-económicas.
Actualmente se ha comprobado, según los estudios de López (2001), que las
competencias profesionales del docente determinan la calidad educativa. En
consecuencia las instituciones, como la presente, que desean mejorar la calidad
educativa deben enfocarse en optimizar la gestión del desempeño docente.
- La herramienta del coaching utilizada por la gerencia brindará al docente la
oportunidad de identificar y desarrollar las competencias de desempeño, diagnosticar
y eliminar aquellos obstáculos que limitan la acción y el aprendizaje, asumir su
responsabilidad y tomar la iniciativa en el trabajo, conscientes de que el coach se
preocupa por ellos y está comprometido en ayudarles a mejorar, lo que producirá en
los docentes compromiso, entusiasmo, autoestima y autoconfianza.
- El nuevo perfil de la autoridad en el plantel dejará de ser jefe y capataz para
convertirse en coach, es decir en facilitador y servidor con dos funciones
fundamentales. La primera, supervisar que aquello que el docente realiza sea
coherente con la educación de calidad que quiere el Colegio; y en segundo lugar, ser
agente multiplicador de las competencias del docente para que éste alcance su
máximo rendimiento.
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- Otro argumento que apoya la investigación es que el plantel se verá
beneficiado en la selección y desarrollo del personal, pues no sólo se ha de tener en
cuenta el dominio de la materia y la capacidad pedagógica del docente, sino muy
especialmente las competencias de motivación, rasgos de la personalidad y
autoconcepto. Estas últimas, que apenas se trabajan en la universidad, son las que
más influyen en el éxito laboral.
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CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. El desempeño en las organizaciones.
2.1.1. Importancia del desempeño en las organizaciones y elementos para una
definición.
El desempeño de las personas en las organizaciones constituye un importante
factor de éxito. Chiavenato (2004), afirma que “las personas son el principal activo de
una organización” (p. 9). De ahí el interés de éstas en capacitar, entrenar y motivar a
sus empleados pues ellos son quienes hacen más competitivas las organizaciones en
un mundo signado por la globalización.
Se vive en un mundo en el que los factores tradicionales de producción como
son: la tierra, la fuerza laboral y el capital financiero dejaron de ser los recursos más
valiosos para dar paso a las personas con su cúmulo de conocimientos, habilidades,
destrezas, valores, características personales, actitudes y factores motivacionales. Es
el tiempo histórico de dar protagonismo al talento humano y por eso las
organizaciones le ofrecen oportunidades de crecimiento personal y desarrollo
profesional para mejorar su desempeño y de esta manera la empresa pueda adquirir
altos niveles de productividad, calidad y competitividad.
La escuela de hoy, como organización, se halla también en una realidad
cambiante, competitiva, orientada a resultados, con una visión y misión compartida
por sus integrantes, haciendo énfasis en el alumno y buscando la calidad y excelencia
educativa optimizando el desempeño de su personal mediante cursos y talleres de
actualización y mejoramiento.
Ya que el éxito de las instituciones está unido al desempeño de las personas
que trabajan en ellas, con toda la razón se ha dicho que la estrategia de una
organización es la gente.
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El desempeño de la persona en las organizaciones está relacionado con el
conocimiento del contexto, las metas o resultados que debe lograr, su potencial de
desarrollo, las actividades que cumple, los rasgos de su personalidad, los valores, la
excelencia y sobre todo su contribución al éxito de la organización. En consecuencia
se puede afirmar que el desempeño son todas las actividades que realizan las personas
que trabajen en una organización orientando su potencial de conocimientos,
habilidades, uso adecuado de los recursos rasgos personales, motivación y valores al
logro de los objetivos y metas de la misma.
El profesor García hace una ecuación de alto desempeño y opina que para que
éste se dé, la persona debe saber qué hacer, cómo hacerlo, ser capaz de hacerlo, tener
recursos y estar motivado. Y todos estos factores, multiplicados por la acción del líder
o gerente. Su concepto de desempeño lo resume en la siguiente fórmula: D = f
(o+m+c+r) x L. Es decir, DESEMPEÑO = en función de ( OBJETIVOS +
MOTIVACION + COMPETENCIAS + RECURSOS ) X LIDERAZGO. (García,
2004).
2.1.2. Perspectiva histórica del desempeño en las teorías organizacionales.
Las teorías sobre el desempeño humano en las organizaciones han estado
fundamentadas en distintos supuestos. Anteriormente a 1900 existieron
organizaciones como la Iglesia, las Fuerzas Armadas y los Gobiernos europeos que
fueron modelos de organizaciones eficaces y eficientes. Sin embargo con la llegada
de la revolución industrial, llevada a cabo en el siglo XIX, surgió la necesidad de
crear nuevas teorías de cómo organizar mejor a las personas que realizaban su trabajo
en las empresas incipientes para aumentar y mejorar la producción.
A principios del siglo XX surgieron las primeras teorías de comportamiento
organizacional.Taylor, Fayol y Weber, son los representantes de la llamada Teoría
Clásica. Siguiendo a Chiavenato (2001), se constata que estos autores fundamentan la
gestión de las empresas en las tareas y procesos y no en las personas las cuales son
consideradas como un apéndice de la máquina.
Taylor hace énfasis en las tareas y los empleados tienen funciones específicas
y distintas.
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De Fayol se heredan las cuatro funciones clásicas del administrador
competente: planificación, organización, dirección y control. Y el modelo burocrático
de Weber dejó la jerarquía, las líneas de autoridad y la sistematización del
comportamiento.
En educación, se están aplicando los aportes valiosos de estas teorías que
ayudan a los centros educativos a ser exitosos. Tener un buen desempeño en la
escuela significa entre otras cosas que el docente especialista sabe lo que tiene que
hacer y cómo hacerlo dentro de un modelo de organización que utiliza la
planificación, la organización, la dirección, el control y la supervisión.
De la Teoría Clásica, orientada a la tarea y a la estructura, se pasó a la teoría
de las relaciones humanas, promovida por Mayo, en la que se defiende que, cuando
en una organización, existen buenas relaciones entre los trabajadores, los resultados
son más satisfactorios. Se estimula a los trabajadores a identificarse con la
organización y se desarrolla el espíritu de pertenencia. Se introducen nuevas variables
como las necesidades psicológicas y sociales de los trabajadores, se hace énfasis en
los aspectos emocionales e inconscientes del comportamiento de las personas y se
defiende la conciliación entre producción y satisfacción de los empleados.
De esta teoría la escuela aprendió el valor de la persona en la organización
más allá del trabajo mecánico, programas, horarios, normas. Las organizaciones son
grupos de personas en las que se puede confiar y delegar. Se valoran las relaciones
interpersonales, se da autonomía al trabajador, se tienen en cuenta las necesidades,
sentimientos, emociones y actividades del trabajador y con estas variables se debe
contar para mejorar el desempeño de los educadores.
En la década de los 50 Maslow desarrolló la teoría de las necesidades humanas
como medio para conocer el origen de las motivaciones. Mcgregor formuló las
Teorías X y Y en la década de los 60. En ellas defiende que la manera cómo los
gerentes perciben a las personas, determina la forma cómo ellas responden.
Cabalgando en las décadas 50 y 60 Argiris identificó un conflicto básico entre la
personalidad y el modo como se estructuran las organizaciones.
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En el mismo tiempo Herzberg escribió la teoría de los dos factores para
explicar más adecuadamente el comportamiento de las personas. La tesis común de
estos autores es que es necesario estudiar la motivación humana para conocer mejor
el comportamiento de las personas.
Chiavenato (2001), hace un recuento amplio de estas teorías. De ellas se
tomarán los elementos importantes que tienen que ver con el desempeño.
Abraham Maslow observó que cuando las personas satisfacen sus necesidades
se sienten felices y alegres, y cuando no las satisfacen se sienten deprimidas, airadas
o temerosas. Ambos estados de ánimo influyen en el desempeño de las mismas.
También observó que los seres humanos se ven motivados a actuar por necesidades
personales. En este sentido las necesidades de los trabajadores forman parte del
desarrollo de las organizaciones y la capacidad de reconocerlas y armonizarlas con
los objetivos y metas de la organización, forma parte del buen desempeño de las
personas.
Maslow agrupó las necesidades en cinco categorías y las ordenó
jerárquicamente en orden ascendente. El observó que cuando las necesidades
inferiores no están satisfechas, dominan la conducta y las necesidades superiores se
hacen evidentes cuando se satisfacen las inferiores.
La Teoría de Maslow continúa siendo una de las visiones de mayor influencia
en la motivación dentro de las organizaciones. La escuela como organización debe
conocer las necesidades que motivan a sus docentes y tratar de satisfacerlas desde las
que están más bajas en la escala hasta las que se encuentran en los niveles más
elevados, puesto que la satisfacción o frustración de las mismas influirá en el
desempeño de las personas y por ende en los resultados. Cualquier frustración de la
satisfacción de ciertas necesidades se considera una amenaza psicológica que tendrá
sus consecuencias en el trabajo.
Siguiendo a Lepeley (2004), las Teorías X y Y de Mcgregor reflejan dos
concepciones psicológicas antagónicas del ser humano.
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La Teoría X recalca la coerción, el control, el castigo y la amenaza, Según
Mcgregor esta posición conduce a una baja productividad, antagonismo y formas
sutiles de sabotaje.
La Teoría Y postula que a las personas les gusta estar ocupadas, asumir
responsabilidades, les agrada trabajar, disfrutan y se esfuerzan por conseguir los
objetivos de la organización en un clima de participación y reconocimiento.
La Teoría X confía demasiado en el control externo de la gente, mientras que
la Teoría Y confía en el autocontrol y autodirección. La primera trata a la gente como
niños y la segunda, como adultos.
A pesar de que en algunas organizaciones opera la Teoría X, y en otras, una
contribución de las Teorías X y Y, sin embargo se ha demostrado que las
organizaciones más sólidas, competitivas y productivas han logrado el éxito
aplicando la Teoría Y. Se asume que la motivación, el potencial de desarrollo y la
capacidad de asumir responsabilidades son factores que están presentes en las
personas. En esta última teoría el papel de la gerencia consistirá en crear condiciones
organizacionales y métodos operativos para que las personas puedan alcanzar mejor
sus objetivos personales encaminando sus propios esfuerzos en dirección a los
objetivos de la empresa. Vale decir que se trata de lograr que los intereses de la
persona armonicen con los intereses de la organización. El coaching puede ser una
herramienta valiosa para lograr este objetivo.
Argiris desarrolló la teoría de que entre el individuo y la organización existe
un conflicto inevitable, pues la organización se olvida de los intereses de los
trabajadores.
¿Cómo se soluciona el conflicto? Argiris propone un liderazgo centrado en la
realidad que tome en cuenta las necesidades y objetivos de los empleados y los de la
organización. Y afirma que las organizaciones más productivas son aquellas que
integran los objetivos individuales con los de la organización. Como conclusión y
aprendizaje de esta teoría se puede decir que la vida, los intereses y los objetivos de
una de las partes no deben perjudicar a la otra. Los empleados y la organización
deben alinearse en el trabajo para que ambas partes logren los objetivos deseados.
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La Teoría de los dos factores de Herzberg explica el comportamiento de las
personas en situaciones de trabajo estudiando los factores higiénicos o externos y los
motivacionales o intrínsicos. Entre los primeros se nombran: el ambiente de trabajo,
salarios, tipo de dirección y clima organizacional. Los motivacionales se refieren al
trabajo en sí, la autorrealización, el reconocimiento, el progreso profesional y la
responsabilidad.
Como se puede observar, las Teorías de Maslow y Herzberg coinciden en
parte. Los factores higiénicos de Herzberg se refieren a las necesidades fisiológicas y
de seguridad de Maslow y los factores motivacionales a las necesidades de
autoestima y autorrealización.
Concluyendo se puede afirmar que la gerencia en las organizaciones debe
tener en cuenta los factores externos para evitar la insatisfacción de los empleados ya
que ellos son una fuente de motivación. Sin embargo, los factores intrínsicos
constituyen una motivación mucho más poderosa para el individuo y son los que se
deben activar para optimizar el desempeño.
Senge (1999), desarrolló la teoría de la organización capaz de aprender. Geus,
(c.p. Senge), afirma: “La capacidad de aprender con mayor rapidez que los
competidores quizás sea la única ventaja competitiva sostenible” (o.c. p. 12).
El mismo Senge escribe: “Aprendizaje es recrearse a sí mismo. Capacitarse
para hacer algo que antes no podía. Ver el mundo de nuevo y nuestra relación con él.
Es ampliar nuestra capacidad de crear” (o.c. p. 24).
Las organizaciones inteligentes - aprenden a través de sus miembros – tienen
cinco disciplinas: dominio personal, modelos mentales, visión compartida,
aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico.
. “La esencia del dominio personal consiste en aprender a generar y sostener
la tensión creativa en nuestras vidas”. (o.c. p. 182). Estriba en clarificar dónde se
está y dónde se quiere llegar generando una tensión creativa de acciones para obtener
los resultados deseados.
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Los modelos mentales son supuestos hondamente arraigados, conceptos,
teorías, paradigmas, lentes a través de los cuales se ve el mundo de una manera
determinada e influyen en nuestro actuar.
Todas las organizaciones funcionan de acuerdo a unos modelos mentales.
Dichos modelos deben ser conocidos y compartidos por los integrantes de la
organización pues ellos influyen significativamente en el logro de los resultados. Los
modelos mentales determinan el comportamiento de las personas y, de hecho, los
mayores cambios en la vida de las organizaciones provienen de los cambios de
paradigmas o mapas mentales de sus integrantes.
La construcción de una visión compartida: en las organizaciones
inteligentes existe la disciplina de compartir la visión. Esta no se impone. Todos los
integrantes de la organización la conocen, aceptan y se comprometen con ella. Los
líderes de la organización contribuyen a crear y a alentar dicha visión así como
inspirar el compromiso de los trabajadores, quienes aportan ideas y tienen la libertad
de ponerlas en práctica.
Aprendizaje en equipo. “La disciplina del aprendizaje en equipo comienza
con el diálogo”, la capacidad de los miembros del equipo para “suspender los
supuestos” e ingresar en un auténtico “pensamiento conjunto”. (o.c. p. 19). El
aprendizaje en equipo no es algo que simplemente sucede. Es un proceso. Su
fundamento está en aprender a celebrar las diferencias. El aprendizaje
interdependiente es más efectivo, comprometido, enriquecedor y creador.
El pensamiento sistémico es la quinta disciplina que integra las demás
disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. “Al enfatizar
cada una de las demás disciplinas, el pensamiento sistémico recuerda continuamente
que el todo puede superar la suma de las partes” (o.c. p. 21).
La orientación sistémica motiva a examinar cómo se interrelacionan las
disciplinas. Si una escuela desea hacer cambios profundos en su estructura y
funcionamiento, no basta con crear la visión compartida que garantiza el compromiso
de las personas. Es necesario también tener en cuenta los modelos mentales que
invitan a estar abiertos a nuevas formas de ver la escuela. Además el aprendizaje en
15
equipo enriquecerá las limitadas perspectivas individuales en los cambios que se van
a realizar. Y el dominio personal estimulará la motivación para aprender
continuamente en la tensión creativa de pasar de la escuela que se tiene a la que se
anhela poseer. Además, el pensamiento sistémico hace conocer otro aspecto a las
organizaciones inteligentes. Que las organizaciones son como un organismo vivo en
el que funcionan muchos sistemas interdependientes y los problemas no se pueden
atribuir a factores externos sino a acciones realizadas dentro de la misma
organización.
2.1.3. Competencias y desempeño docente. El desempeño está relacionado
con saberes y competencias aprendidas no sólo durante la formación profesional sino
a lo largo y ancho de la vida, dentro y fuera de la escuela y en el ejercicio mismo de
la docencia.
Según Spencer y Spencer, “competencia es una característica subyacente en
el individuo que está casualmente relacionada con un estándar de efectividad y/o a
una performance superior en un trabajo o situación”. ( Spencer y Spencer 1993 c.p.
Alles, 2005)
El autor se refiere en general al trabajo que realizan las personas en las
organizaciones y afirma que el buen o mal desempeño está relacionado
principalmente con cinco tipos de competencias.
- Motivación. Todo tipo de impulso o estímulo que ocasiona que un
empleado realice un trabajo. Las personas motivadas se proponen objetivos y se
responsabilizan por realizar acciones que les lleven al logro de los mismos. Al
referirse a un docente motivado, se está refiriendo a un docente con estímulos para
producir esfuerzos encaminados a efectuar un trabajo.
- Características. Características físicas y psíquicas son respuestas
conscientes a situaciones o información. En el campo educativo existen docentes con
características distintas: extrovertido, alegre, colaborador, optimista, activo,
cooperativo, preocupado, interesado, creativo, original, puntual, ambicioso,
perseverante y abierto a nuevas expectativas, entre otros. También les hay
descuidados, perezosos, con voluntada débil, inseguros, nerviosos, con escasos
16
intereses e inquietos, desconfiados, irritables, suspicaces, no cooperativos, por
nombrar algunas.
Estas características permiten precisar como se desempeñará un docente en su
puesto de trabajo.
- Concepto propio o concepto de uno mismo. Es la imagen que tiene de sí la
persona con sus actitudes y valores. El aprecio de uno mismo, asumir roles activos,
demostrar seguridad al hablar, expresar actitudes de liderazgo, demostrar satisfacción
en el trabajo, forma parte del concepto de uno mismo.
El concepto que un docente tenga de sí mismo así como su autoestima
influirán de forma significativa en su desempeño de manera que se podría predecir el
mismo.
- Conocimiento. Es la información que una persona tiene en un área
específica. Para un docente, es el conocimiento que tiene de un área o asignatura. Esta
competencia no predice el desempeño del docente, pues éste puede tener
conocimientos pero le falta la habilidad para aplicarlos o relacionarlos con hechos de
la vida real; o tener capacidad para transmitir un conocimiento y no hacerlo.
- Habilidad. Es la capacidad para desempeñar tareas físicas o mentales. Una
habilidad física es la que tiene un jugador de fútbol para patear la pelota y marcar un
gol. Una habilidad mental es la que tiene una persona para solucionar un conflicto.
Las competencias mentales necesitan pensamiento analítico y conceptual.
Las competencias de conocimiento y habilidad son visibles y se pueden
detectar fácilmente. Además son fáciles de desarrollar a través de talleres o cursos de
capacitación. En cambio, la motivación, el concepto de uno mismo y los rasgos de la
personalidad están en lo profundo de la persona y es más difícil conocerlos,
avaluarlos y desarrollarlos.
Spencer y Spencer presentan estas competencias graficadas en el “Modelo del
Iceberg” en el cual se pueden visualizar los dos grupos de competencias. En lo que se
ve del “Iceberg” se ubican las competencias de conocimiento y habilidad fácilmente
detectables y evaluables. En lo que no se ve del “Iceberg” se hallan las competencias
de los rasgos de la personalidad, actitudes, valores, concepto de sí mismo, autoestima
17
y motivación. Efectivamente estas competencias no se ven y no son fácilmente
detectadas porque, al revés de las superficiales, ellas se encuentran en el núcleo
mismo de la personalidad.
Braslawsky (1999 c. p. Aguerrondo, 2001), señala cinco competencias que los
docentes deben desarrollar para mejorar su desempeño y dar un aporte a la creación
de una nueva escuela que dé respuestas adecuadas a los planteamientos que hace la
sociedad actual.
- La competencia pedagógico – didáctica. Los docentes deben estar
capacitados para seleccionar las estrategias más acordes con los aprendizajes de los
alumnos e inventar otras si las disponibles fueran insuficientes o no pertinentes.
- La competencia institucional. Es la capacidad de articular el proyecto
educativo nacional con el institucional y con las actividades llevadas a cabo en aulas,
talleres, patios, recreos o espacios externos a la escuela.
- La competencia productiva. Es la capacidad para formar ciudadanos
productivos en el mundo que les va a tocar vivir y trabajar en una sociedad concreta
que el docente debe conocer.
- La competencia interactiva. Es la capacidad de empatía del docente para
conocer a los niños, adolescentes, la comunidad local, la forma de funcionamiento de
la sociedad civil y su relación con el Estado y promover y facilitar la convivencia
entre los alumnos.
- La competencia especificadora. Es el dominio de los contenidos de una
asignatura o área junto con la metodología más adecuada para que el alumno adquiera
las competencias básicas de la materia.
Para la formación del perfil de este nuevo docente se requiere crear nuevas
instituciones en las que se promueva la educación permanente del profesorado, se
integren los conocimientos específicos de la carrera con los pedagógicos para
adaptarlos a alumnos de distintas capacidades o culturas, integrar la teoría con la
práctica en el proceso enseñanza – aprendizaje y promover el intercambio de
experiencias entre las instituciones que se dedican a la formación de docentes con la
finalidad de enriquecerse mutuamente y lograr u mejor egresado.
18
Shulman (1987 c.p. Regan et Al. 2002), señala una serie de conocimientos
que están relacionados directamente con el desempeño docente completando lo
aportes anteriores. Insiste también que el docente en el ejercicio de su ministerio debe
tener conocimientos generales sobre pedagogía y conocimiento de la pedagogía de la
asignatura. Añade que debe tener dominio de los contenidos de la asignatura, del plan
de estudios y de los alumnos en cuanto a intereses, capacidades y contexto así como
la manera de progresar en el aprendizaje. Se considera que esta última competencia
docente es de vital importancia en el éxito escolar del alumno ya que cada uno de
ellos tiene sus características propias, capacidad, autoimagen y su ritmo y forma de
aprendizaje. El autor concluye que el dominio de estas competencias es determinante
en el desempeño docente
Según López (2001), haciendo referencia a varios estudios realizados en
Argentina, Brasil, México y Chile, existe relación entre el bajo rendimiento de los
alumnos y el desempeño docente. En Venezuela se confirma también el hecho. Los
investigadores citados por López, constataron que hay factores relacionados con el
desempeño docente que influyen en el bajo rendimiento de los alumnos. Entre otros
se nombran: organización del tiempo dedicado a las actividades de instrucción dentro
del aula; desvalorizaciones verbales en detrimento de las actividades de interacción
constructiva; actividades poco productivas, como consejo de maestros,
conmemoración de numerosas fiestas patrias; cierre frecuente de escuelas por falta de
agua e inasistencia de docentes; los alumnos pasan mucho tiempo en una actividad y
pierden interés.
En otra experiencia llevada a cabo por el Centro de Investigaciones Culturales
y Educativas CICE y conocida como Proyectos Pedagógicos de Plantel (PPP) y
narrada por López, indica que el desempeño docente pareciera ser de capital
importancia para obtener una educación de calidad. Pues en dicha experiencia se
logró determinar que, aún cuando los centros educativos estaban organizados y se
daban las condiciones para que los alumnos aprendieran, éstos no lo lograban porque
los maestros carecían de las competencias profesionales necesarias. Esta carencia de
19
capacidad didáctica de los educadores tiene su origen en los programas de su
formación docente.
Por eso en este y otros estudios realizados en Venezuela sobre la facilitación
del aprendizaje y lo que esto lleva consigo, se insiste en la necesidad de producir
cambios en los programas de estudio de centros superiores de formación haciendo
hincapié en el aspecto didáctico de la profesión.
López, que ha estudiado a fondo este problema, dice que cuando se les
pregunta a los docentes si consideran que su formación inicial fue suficiente para
ejercer su práctica, 48,74 % responde afirmativamente y el 46,08 % lo hace de forma
negativa. En general los docentes están satisfechos de la formación que recibieron,
pero muchos de sus conocimientos no pueden aplicarlos en el aula. Da la impresión
que existe un divorcio entre la teoría y la práctica. Además la formación ha sido
homogénea, pensando en un alumno ideal, con unos padres ideales y para
circunstancias también ideales. No se tiene en cuenta el 80% de pobreza que existe en
el país, las carencias económicas, los problemas familiares, la escasa participación de
los padres, la escasez de recursos, etc. Por lo dicho anteriormente se considera que el
mejoramiento del desempeño docente desde la gerencia constituye una imperiosa
necesidad en los centros de Educación Básica y Ciclo Diversificado. Los círculos de
aprendizaje, el intercambio de experiencias y el trabajo en equipo potenciado por los
conocimientos, habilidades y actitudes del gerente, no sólo llenarán el vacío
formativo de los educadores sino que les potenciará su desempeño para obtener una
educación de calidad.
2.1.4. Perfil del docente
El perfil del docente que se desea formar describe las características
personales y las capacidades docentes.
Según Barreto (1994), el educador debe gozar de buena salud física, mental y
equilibrio emocional. Además debe estar adornado con las siguientes características:
creativo, honesto, participativo, reflexivo y crítico, democrático, comunicativo,
amplio y receptivo, perseverante, ético y optimista.
20
Las capacidades integran los roles y competencias del docente de acuerdo a la
política educativa del Estado. Los roles son las funciones del docente y las
competencias, el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y
valores que determinan su desempeño.
Los roles fundamentales son los siguientes: facilitador del aprendizaje,
investigador, orientador, promotor social y administrador.
Para cada uno de estos roles se establecen competencias que se describen a
continuación:
Como facilitador del aprendizaje, es capaz de seleccionar, organizar y
ejecutar contenidos de acuerdo a las características bio-psicosociales del alumno;
promover en el educando el desarrollo de la creatividad, la participación activa en el
aprendizaje y la transferencia de conocimientos, habilidades, destrezas, valores y
actitudes a la vida real; seleccionar, producir y utilizar recursos de aprendizaje y
atender a los problemas de aprendizaje de los alumnos.
Como investigador, debe ser capaz de utilizar metodologías de investigación
apropiadas para llegar al conocimiento objetivo de los problemas relacionados con la
educación en el país; utilizar los resultados de las investigaciones para reformular
objetivos y procedimientos y enriquecer metodologías y técnicas para mejorar el
proceso educativo.
Como orientador, es capaz de estimular a los alumnos a conocer sus
potencialidades y limitaciones apoyándose en las primeras para su desarrollo
personal; propiciar en el alumno el conocimiento de cualidades e intereses para elegir
la carrera más en consonancia con su vocación; implementar estrategias para que los
educandos adquieran hábitos de respeto, tolerancia, cooperación, empatía y
responsabilidad y promover en los alumnos la autoestima, resiliencia y
automotivación.
Como promotor social, conoce la realidad social del país como marco de
referencia para realizar la acción educativa; desarrolla en los educandos el respeto a
los símbolos patrios y la vivencia de los valores ciudadanos para crear en los alumnos
una sólida conciencia nacional; promueve en los alumnos y en la comunidad una
21
actitud crítica ante los medios de comunicación; propicia entre los docentes la
colegialidad y el espíritu de trabajo en equipo.
Como administrador, es capaz de aplicar conocimientos y habilidades de
administración para participar eficientemente en la organización y funcionamiento de
la comunidad educativa; establecer acciones y evaluar los procesos administrativos
para el uso racional de los recursos en el plantel y ejecutar proyectos que permitan
formular alternativas de solución a problemas específicos de la institución escolar.
2.1.5. El perfil del director-coach.
La escuela de hoy necesita de un nuevo perfil de director capaz de alinear a los
docentes con los objetivos de la institución y ofrecerles las condiciones para alcanzar
el máximo de rendimiento.
López (1996), refiere que toda institución amerita de un gerente eficaz que
asuma el acompañamiento, la planificación pedagógica, el seguimiento, la orientación
del trabajo docente y la capacitación del personal de su plantel de manera que se
garantice la efectividad gerencial de la institución. Para optimizar los resultados
deben ponerse en práctica los siguientes principios gerenciales:
- La dirección y la supervisión del desempeño docente no pueden separarse. Son
funciones complementarias y mutuamente compartidas del sistema y de la escuela en
particular.
- El director como supervisor nato debe ocuparse de la mejora del desempeño
docente.
- La supervisión y las acciones encaminadas a mejorar el desempeño docente deben
ser ordenadas, proyectadas, programadas y ejecutadas en conjunto.
Las actuales funciones del director en orden a mejorar el desempeño docente se
ubican en las dimensiones de pedagogo, formador, organizador, responsabilizador y
evaluador.
22
El director como pedagogo:
Orienta las prioridades pedagógicas que deberá seleccionar la escuela para
desarrollar su proyecto pedagógico de plantel; realiza un seguimiento pedagógico del
desempeño; clarifica los objetivos que se deben lograr; sugiere materiales de apoyo
para los alumnos y estimula la autoestima, empatía y automotivación de los docentes
en su desempeño.
El director como formador:
Forma a los docentes dentro de la escuela a partir de: cursos y talleres
solicitados por los docentes y supervisiones y acompañamientos formativos.
El director como organizador:
Organiza y establece los pasos del desempeño docente exitoso; organiza
equipos de trabajo y aprendizaje; reasigna nuevas funciones a los actores escolares y
establece nuevos vínculos con la comunidad.
El director como responsabilizador:
Genera un clima de exigencia en el plantel. Es decir: asigna responsabilidades
a cada docente de acuerdo a las acciones que se emprenderán en el marco del
proyecto de la escuela; premia a los docentes que participan activamente y toma
medidas contra los que no lo hacen y vigila que se aproveche al máximo el tiempo de
aprendizaje de los alumnos.
El director como evaluador:
Realiza evaluaciones colectivas sobre la marcha de toda la institución para
hacer las correcciones pertinentes y reelaborar el proyecto pedagógico del plantel y
hace seguimiento a los alumnos con mayores dificultades.
En definitiva, el director, como líder del proceso y gestor del talento humano
no debe perder de vista el efecto multiplicador de su acción en el ejercicio de las
competencias docentes orientadas al logro de resultados educativos esperados.
2.1.6. Basamento legal del mejoramiento del desempeño docente desde la
gerencia.
Los basamentos legales del mejoramiento docente están contemplados en la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), en la Ley Orgánica
23
de Educación (1980), en el Reglamento General de la Ley Orgánica de Educación
(2003), Resolución Nº 01 Política de Formación Docente (1993) y Reglamento del
Ejercicio de la Profesión Docente (2000).
La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), en el
Artículo 104, establece que la educación estará a cargo de personas de reconocida
moralidad y de comprobada idoneidad académica. En el artículo 108 ordena que los
centros educativos deben incorporar el conocimiento y aplicación de las nuevas
tecnologías y de sus innovaciones. Su uso adecuado contribuirá a un mejor
desempeño de los docentes con la finalidad de lograr una educación permanente,
integral y de calidad, establecido en el art. 103.
La Ley Orgánica de Educación (1980), en el artículo 72, señala que la
supervisión educativa constituye un proceso único e integral cuya organización,
metodología y régimen técnico y administrativo deberán estar acorde con el nivel
donde se ejecuta. Además permite suministrar orientaciones precisas de orden
pedagógico, metodológico, técnico, administrativo y legal del personal en servicio.
También implica orientaciones de automotivación y autoestima para el docente, todo
lo cual le ayudará en el mejoramiento del ejercicio de la profesión.
El Reglamento General de la Ley Orgánica de Educación (2003), en el
Artículo 157, se refiere a personas que pueden cumplir funciones supervisoras. Entre
ellas nombra al personal directivo y a otros funcionarios de jerarquía superior a los
docentes de aula. En el personal directivo se puede incluir al director, a los
coordinadores de nivel y a los coordinadores de asignaturas. El Director es el
supervisor nato de las instituciones educativas.
En el artículo 154 del RGLOE se nombran los objetivos de la supervisión
educativa y entre ellos se hace referencia a “conocer en forma permanente y
actualizada las condiciones en las que se desarrolla el proceso educativo e impartir
las orientaciones pertinentes para el mejoramiento de la calidad de la educación y del
funcionamiento de los servicios educativos”... “Suministrar orientaciones precisas de
orden pedagógico, metodológico, técnico, administrativo y legal al personal en
servicio. Participar en la evaluación del cumplimiento de las metas cualitativas y
24
cuantitativas de los planes operativos del Ministerio de Educación y Deporte”…
“Propiciar el mejoramiento de la calidad de la enseñanza y estimular la supervisión
profesional de los docentes, mediante su participación en el asesoramiento, control y
evaluación del proceso educativo y de los servicios correspondientes”... “Evaluar el
rendimiento del personal docente…”.
Esta función supervisora de la gerencia en las instituciones educativas lleva
consigo el control, seguimiento, asesoramiento y delegación de los docentes con la
finalidad de mejorar la calidad educativa. Su tarea fundamental es de motivar,
asesorar y acompañar. De esta manera el gerente educativo transforma el perfil del
educador y lo proyecta a una visualización más amplia del proceso enseñanza-
aprendizaje.
El Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente (2000), en su Artículo
139, establece que el mejoramiento profesional y el perfeccionamiento tienen carácter
obligatorio al tiempo que es un derecho de todos los docentes. Las autoridades
educativas establecerán programas permanentes de actualización de conocimientos,
perfeccionamiento y especialización de los profesionales de la docencia con el fin de
prepararles suficientemente, en función del mejoramiento cualitativo de la educación.
La Resolución Nº 01 Política de Formación Docente (1993), señala en el
artículo 2, que se concibe el perfil profesional del docente en un contexto de
educación permanente que transciende el marco curricular de los estudios que
conducen a la habilitación para el ejercicio de la función educativa. En tal sentido se
aspira a que todo docente sea promotor de su desarrollo ulterior, una vez concluida la
formación regular sistemática.
De lo dicho en estos documentos se desprende la unión que hay entre
resultados educativos y el desempeño docente y que, para optimizar los primeros, es
necesario mejorar lo segundo.
Igualmente se deduce la actitud de aprendizaje permanente del profesional de
la docencia abierto al cambio y a la mejora de resultados educativos.
De igual manera el acompañamiento del docente por parte de la gerencia
orientándole en las competencias de conocimiento y pedagógicas así como en el uso
25
adecuado de los recursos y la actitud de autoestima y automotivación, se convierte en
un factor multiplicador de éxito educativo.
2.2. La herramienta del Coaching.
2.2.1. Coach, coaching y coachee.
El desarrollo de las personas, empresas o países está determinado por la
cantidad y calidad de sus líderes o coach. (Salazar y Molano, 2000).
La palabra inglesa coach significa entrenador y tiene sus orígenes en el coach
o entrenador deportivo; coaching es lo que hace el coach, es decir, el entrenamiento, y
coachee es la persona entrenada. Pero, ¿Qué es exactamente el coaching? “El
coaching consiste en liberar el potencial de una persona para incrementar al máximo
su desempeño. Consiste en enseñarle a aprender en lugar de enseñarle”. (Whitmore
2003, p. 20).
El coaching es un arte por lo que tiene de creatividad; es una herramienta, pues
se refiere a cómo hacer las cosas, y es un modelo funcional porque se deriva de la
investigación empírica resultado de ciertas observaciones de transacciones de
coaching y de la experiencia obtenida del entrenamiento en el arte del coach de
muchos gerentes y líderes.
El coaching es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente.
Y esto se lleva a cabo mediante una conversación disciplinada entre el coach y el
coachee en la que se utiliza información concreta o directa orientada al rendimiento.
Es una conversación disciplinada porque el coach utiliza las habilidades de la
comunicación oral, el lenguaje corporal, el tono de voz y el control emocional. Y esta
actividad está orientada a un mejoramiento continuo de manera que si no hay
mejoramiento, no hay aprendizaje.
Salazar y Molano (2000), afirman que esta nueva herramienta de gestión
empresarial se centra en:
- Un estilo particular y diferenciado del coach con características específicas de
liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de líderes.
26
- Una metodología de planificación continua, de estrategias y tácticas íntimamente
ligadas a la visión y misión de la empresa.
- Un sistema integral, coherente y continuo para el desarrollo de los talentos de las
personas conectado con la medición del desempeño individual, con los resultados
del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasión por la excelencia.
- Un sistema sinérgico que potencializa aún más las competencias individuales en
beneficio de mejores resultados para el equipo.
- Un enfoque diferente que cambie el trabajo obligación en trabajo entretenimiento,
alegría y desarrollo.
2.2.2. Historia del coaching
Los antecedentes del coaching se remontan al siglo V antes de Cristo. El
filósofo ateniense Sócrates utilizó un método de enseñanza llamado “Mayeútica”.
“Mayeuticos” era, en la antigua Grecia, el que ayudaba a dar a luz a las parturientas.
Del mismo modo, Sócrates ayudaba a dar a luz a los alumnos a través de un diálogo
en el que el maestro planteaba las preguntas permitiendo a los discípulos que
encontraran las respuestas por sí mismos, dando a luz algo nuevo en su cerebro.
Sócrates no enseñaba, ayudaba a aprender.
San Agustín (388), también utilizó la mayeútica socrática. El libro “Del
Maestro” es un diálogo entre Agustín y su hijo Adeodato en el que éste aprende
respondiendo a las preguntas que le hace su padre. Sócrates y Agustín partían del
supuesto de que los seres humanos nacen con capacidades o potencialidades que
pueden ser activadas produciéndose así el aprendizaje.
La actual herramienta del coaching nació y se desarrolló en el escenario
deportivo. Cuando se estudian diferentes aspectos de funcionamiento de los
jugadores o equipos exitosos, se advierten unas características similares en la manera
como los coach realizan sus funciones. Se observa que los coach de los equipos
ganadores tienen una forma especial de seleccionar al personal y tratarlo, liderar al
grupo, obtener altísimas normas de disciplina, responsabilidad, compromiso,
motivación e incluso en la forma de estudiar a sus rivales y establecer estrategias.
27
Del ámbito deportivo el coaching pasó al empresarial. Gallwey, experto en
educación y en tenis en Harvard, pronto mostró un método sencillo y general de
coaching que se podía aplicar a cualquier situación. Por eso, a las conferencias que él
dictaba, asistían tanto deportistas como empresarios. John Whitmore fundó el Inner
Game en el Reino Unido, una especie de club de coach del juego interior entrenados
por Gallwey. Posteriormente este pequeño grupo comenzó a dar cursos de tenis y golf
interior a personas que deseaban mejorar en el juego. Y, dado que el método
funcionaba en el aprendizaje del deporte, comenzaron a aplicarlo en sus respectivas
empresas. De hecho los máximos exponentes del coaching empresarial actual se
graduaron en la escuela de coaching de Gallwey. (Gallwey 1986, c. p. Whitmore,
2003).
De veinte años a esta parte la actividad comercial se ha globalizado y la
competitividad empresarial se ha convertido en una olimpiada mundial. Diferentes
empresas que producen los mismos bienes y servicios compiten para colocar sus
productos en el mercado. No resulta extraño que los gerentes de estas grandes
compañías se hayan comparado con los coach de jugadores o equipos famosos.
Ese es el caso de Blanchard, quien en 1995 narra la experiencia de uno de los
coach más exitosos del futbol americano, Shula, quien logró llevar a su equipo, Los
Dolphins de Miami, durante cinco temporadas al famoso Superbowl americano.
Blanchard y Shula, (1995, c. p. Salazar y Molano 2000), exponen las ideas de
cómo ser un empresario exitoso a partir de cómo se lideran equipos deportivos
campeones. Blanchard se plantea las siguientes preguntas: ¿Cómo hace Shula para ser
exitoso? ¿Se podrían trasladar los conocimientos, habilidades, estilos de liderazgo y
actividades de comportamiento gerenciales desde los escenarios deportivos hasta los
sitios de trabajo de las empresas que también compiten mundialmente con sus
adversarios?
Hoy en día todas las grandes empresas que compiten en el mercado mundial
utilizan la herramienta del coaching para ser exitosos mejorando el desempeño de sus
empleados. Del mismo modo se considera que el coaching puede ser empleado en las
28
organizaciones educativas aplicado a los docentes para mejorar su desempeño y
obtener excelentes resultados educativos.
2.2.3. Fundamento, modalidades y proceso del coaching
La herramienta del coaching, según Whitmore (2003), se fundamenta en
algunos principios tomados de la psicología como son: cada persona tiene un
potencial oculto que es necesario liberar; el coaching se centra en posibilidades de
futuro; el coach cree en las potencialidades del coachee; entre el coach y el coachee
existe una relación de confianza y confidencialidad; el coach no enseña, facilita.
En cuanto a las modalidades del coaching se refiere, Zeus y Skiffington
(2004), señalan que dicha herramienta se utiliza a nivel personal, grupal, ejecutivo y
de formación en coaching.
El coaching personal se centra en el crecimiento y desarrollo personal fuera
del contexto organizativo. El grupal tiene por objeto dinamizar a grupos de personas
o directivos, y el ejecutivo es una relación individualizada diseñada para asistir a
ejecutivos en el desarrollo y potenciación de su eficacia y eficiencia profesional. La
formación en coaching lleva consigo el desarrollo de las competencias del coach para
que sepa impulsar el potencial de las personas que asesora y mejoren así su
rendimiento.
Whitmore (o.c.), señala que en el proceso del coaching, el coach debe realizar
su trabajo mediante preguntas y feedback descriptivo y no evaluativo.
Estas preguntas abarcan cinco etapas:
1.- Preguntas que están orientadas a establecer metas.
2.- Preguntas que ayudan a diagnosticar la situación presente, es decir, las fortalezas y
lo que se desea mejorar.
3.- Preguntas orientadas a generar opciones, estratégicas y posibles alternativas.
4.- Preguntas que llevan a implementar un plan específico de acción.
5.- Preguntas que tienen que ver con el control y seguimiento del desempeño.
Siguiendo a Cook (2004), para que las preguntas sean efectivas deben ser: breves,
claras, centradas, pertinentes, constructivas, neutrales y abiertas.
29
2.2.4. Características y habilidades del coach efectivo.
Los autores que han escrito sobre el coaching mencionan varias características
de los coaches efectivos. Cook (o.c.), enumera un listado que se considera bastante
completo. El coach efectivo es positivo, entusiasta, comprensivo, confiable, directo,
orientado a la meta, experto, observador, paciente, claro y seguro.
Siendo el coaching una conversación disciplinada entre el coach y el coachee,
aquel debe tener la habilidad de practicar la escucha activa y expresarse
adecuadamente.
De acuerdo a Cook (2004), la escucha activa incluye el dominio de las siguientes
habilidades: poner atención, averiguar, reflejar y afirmar.
Prestar atención se refiere al hecho de que los coach expresan ciertas
conductas para demostrar que están escuchando, como frases cortas o sonidos que
normalmente se hacen en el transcurso de cualquier conversación, manteniendo el
contacto visual con la persona que está hablando o asintiendo en señal de acuerdo.
Averiguar. El coach necesita información sobre la situación, metas,
alternativas, planes de acción y seguimiento del coachee para ayudarle a mejorar su
desempeño. Esto debe hacerse formulando preguntas efectivas como se explicó
anteriormente.
Reflejar. La práctica del reflejo es actuar como un espejo. Este no da consejos,
no juzga, refleja. Reflejar es repetir con las propias palabras lo que la otra persona
dice y siente para ayudarla a profundizar en la situación en que se encuentra.
Afirmar. Expresa la creencia del coach sobre el deseo del coachee de ser
competente. Apoya las buenas ideas. Reconoce los logros.
La habilidad de la comunicación efectiva lleva consigo utilizar un lenguaje
comprensible para quien escucha, usar un tono de voz adecuado y mirar a la persona
a la que se está hablando.
Además de la expresión oral, los seres humanos expresan mensajes con el
cuerpo. El coach practica la comunicación efectiva al cuidar que la expresión facial
vaya en concordancia con su mensaje. Gesticula para acompañar sus palabras con
30
movimientos cónsonos con lo que está expresando y mantiene una postura segura y
balanceada que comunica la seguridad y equilibrio que él tiene.
En tercer lugar el coach, cuando habla, controla las emociones, dejándolas al
margen de la conversación, para no distorsionar el mensaje.
2.2.5. Aportes del coaching a las organizaciones.
De acuerdo a los estudios de Cook (2004), el coaching efectivo aporta valor a
las organizaciones porque:
- Ayuda a desarrollar las habilidades de los trabajadores.
- Ayuda a diagnosticar los problemas de desempeño.
- Ayuda a corregir el desempeño insatisfactorio o inaceptable.
- Centra la atención en brindar asesoría y consejería apropiadas a las personas
de la organización .
- Estimula el comportamiento de autocoaching.
- Mejora la actitud y desempeño de las personas.
La capacidad para brindar coaching efectivo hace que los empleados sean
conscientes de que el coach se preocupa por ellos y está comprometido en ayudarles a
mejorar. Esto se traduce en el compromiso que ellos asumen y el entusiasmo que
muestran ante el trabajo produciendo un mejor desempeño y una actitud de
autoestima y autoconfianza
2.2.6. Obstáculos para el coaching y su superación
La práctica del coaching supone una nueva visión de las personas. De la
filosofía aristotélica y tomista, que consideraba que la persona venía a este mundo
como una hoja en blanco o como un recipiente vacío, se ha pasado a concebir al ser
humano adornado de unas capacidades o potencialidades desde el momento de su
concepción y nacimiento.
Estas dos maneras de ver a la persona influyen en el proceso de su gestión. La
gerencia lleva muchos años dando instrucciones y órdenes. No será fácil pasar la
hoja y hacer que sea el mismo participante quien descubra lo que tiene que hacer
ayudado por el gerente-coach. Por otra parte, en todas las organizaciones existe una
31
forma de hacer las cosas y existe resistencia al cambio porque eso significa salir del
área de seguridad. Whitmore (o.c.), divide los obstáculos o barreras en dos clases:
externas e internas.
Entre las barreras externas, se encuentran:
La cultura de la empresa. Muchas organizaciones están en contra de dicho
enfoque porque éste supone un cambio en la manera de hacer las cosas y no todas las
organizaciones están dispuestas a pagar el precio de salir de la zona de comodidad,
aún sabiendo que les puede beneficiar.
La desconfianza de los empleados ante cualquier enfoque nuevo o cambio del
cual no han sido suficientemente informados.
Muchas personas pensarán que es sólo una nueva artimaña gerencial.
Algunas personas consideran que es más rápido y fácil decir a la gente lo que
tiene que hacer que emplear tiempo en el desarrollo y capacitación personal.
La costumbre de los empleados de recibir instrucciones. Un gran número de
personas en las organizaciones por comodidad o baja autoestima prefieren recibir
instrucciones que asumir responsabilidades.
El gerente al estilo tradicional puede sentir que pierde poder sobre sus
súbditos.
Algunos gerentes –coach pueden decir: ya he adoptado un estilo de coaching y
no necesito cambiar nada.
Estas barreras para la práctica del coaching pueden ser superadas en primer
lugar informando a los interesados de las bondades del mismo para mejorar el
desempeño y las relaciones personales. Su práctica no es una pérdida de tiempo sino
una inversión, pues al delegar a otra persona el trabajo, la gerencia ahorra tiempo. Por
otra parte, siguiendo instrucciones nunca se llega al nivel de desempeño que llega la
persona que actúa con autonomía y desarrollando la iniciativa y potencial personal.
Finalmente, el coach ganará en autoridad y respeto aplicando el coaching porque los
coachee entenderán que se les ha ayudado sabiamente a desarrollarse como personas
y a ser exitosos profesionalmente mediante el arte del coaching.
32
También existen barreras internas tales como:
El miedo a no hacerlo bien.
El miedo a las dificultades, a no saber qué preguntas hacer.
Y no pocos gerentes piensan que, si lo que han hecho hasta el momento ha
sido eficaz y eficiente, no hay razones para cambiar.
Ante estas actitudes paralizantes, se puede afirmar que la historia de la
humanidad demuestra que lo único constante es el cambio. Las organizaciones
actuales que producen bienes y servicios están en una carrera competitiva por obtener
resultados óptimos mejorando el desempeño de las personas. El coaching es un
modelo demostrado que optimiza el desempeño y la productividad, contribuye al
desarrollo personal, mejora las relaciones entre las personas de la organización, ayuda
a descubrir la automotivación, produce flexibilidad y adaptabilidad al cambio y es
una herramienta que se puede aplicar en todas las situaciones en las que se encuentra
la persona. Se concluye que siempre puede haber una herramienta que pueda ayudar a
ser más eficaces y eficientes en el trabajo.
33
CAPITULO III
MARCO REFERENCIAL
3.1. Colegio San Agustín, El Marqués
3.1.1. Breve Historia del Colegio San Agustín
El Colegio San Agustín, El Marqués es una Unidad Educativa regentada por el
Padres Agustinos, que ofrece una educación integral de calidad al estilo de Agustín y
cuyo carisma está fundamentado en la amistad, la interioridad y la libertad.
Abre sus puertas en el mes de Septiembre de 1963 en una casa de la calle
Atures de la Urbanización El Marqués, trasladándose al año siguiente a otro local de
la calle Masparro. Para el año escolar 1965 – 1966 se abre bachillerato y con ello la
necesidad de construir nuevas aulas y servicios.
El crecimiento de la población en el área de El Marqués y en las
urbanizaciones adyacentes, fue tan rápida que los Padres Agustinos iniciaron
contactos con la compañía urbanizadora quien les ofreció una parcela ubicada en el
centro de la urbanización en el sector El Convento I. Las negociaciones concluyeron
a principios de 1968 con la compra de un terreno de 21.411 metros cuadrados.
El mismo año se inicia la construcción del edificio para albergar la 1ª y 2ª
etapa de Educación Básica, estando concluido para Mayo de 1969. Los alumnos de la
3ª Etapa y Ciclo Diversificado continúan en la vieja sede y no bajarán hasta el año
1973, cuando fue concluido el nuevo pabellón de bachillerato. El tercer edificio
construido fue el de Educación Inicial. En el año 1983 se construyó un edificio con
gimnasio dedicado a las actividades deportivas y en el 2002 vio la luz un
polideportivo de usos múltiples con capacidad para mil espectadores.
Para las actividades deportivas la institución cuenta con un terreno engramado
compartido por los alumnos que practican futbol y beisbol. Además cuenta con dos
(2) canchas de basquetbol, una (1) de voleibol, una (1) de futbolito, un (1) gimnasio y
un (1) polideportivo y patios de juego para los diferentes niveles. Las edificaciones
34
que albergan los distintos niveles educativos, están ubicadas en áreas independientes
lo cual facilita el desarrollo de las actividades. El plantel dispone de cincuenta y dos
(52) aulas, seis (6) audiovisuales, cinco (5) laboratorios de física, química y ciencias
biológicas, cuatro (4) laboratorios de informática, dos (2) bibliotecas y una (1)
capilla. Cada coordinación tiene su oficina debidamente equipada. Existen otros
servicios tales como Psicología y Orientación, acceso a Internet, dos (2) cantinas y
servicio de transporte escolar. Se ofrece Inglés en Educación Inicial y en la primera y
segunda etapa de Educación Básica así como computación en la primera y segunda
etapa de Educación Básica. Formación Religiosa a todo el alumnado, prácticas de
futbol, beisbol y basquetbol masculino y femenino para todos los niveles.
Taekwondo, ballet y danza. Existe también el Proyecto de Escuela para Padres.
Otros datos de interés es que el Colegio atiende una matrícula de 1899
estudiantes de ambos sexos en los niveles de Educación Inicial, Básica y
Diversificado. El número de familias es de 1.430 lo que supone 1,3 alumnos por
familia. El 65% de los estudiantes son varones y el 35%, muchachas. El personal
docente está integrado por 78 miembros, de los cuales 61 son a tiempo completo y el
resto está contratado por horas. El promedio de antigüedad del personal es de 17 años
y su media de edad de 45 años. Hay 16 personas como coordinadores y entrenadores
deportivos. En el servicio administrativo hay seis personas.
Los padres y representantes participan en la vida de la escuela a través de la
Junta Directiva de la Sociedad de Padres, los delegados de sección y las
organizaciones deportivas.
3.1.2. Visión, misión y Proyecto Educativo del Colegio San Agustín, El Marqués
La visión y misión del Colegio San Agustín, El Marqués se halla reflejada en
su Proyecto Educativo.
Su visión es ser un Colegio que responda a los retos de excelencia educativa
que demanda la sociedad venezolana formando a los alumnos en valores cristianos y
Agustinianos, desarrollando su inteligencia, cultivando las relaciones interpersonales
y cuidando su cuerpo, conscientes del aprendizaje y crecimiento personal y
profesional como actividad continua y vitalicia, aptos para el trabajo productivo en
35
equipo, con capacidad para integrarse eficazmente a la vida liderizando procesos de
transformación social.
Su misión es impartir una formación integral de calidad a los alumnos, con un
educador-facilitador del aprendizaje, con unos padres vinculados activamente a la
comunidad educativa, en un centro educativo signado por la calidad de las relaciones,
para una sociedad más humana, justa y participativa, perteneciendo a una Iglesia
“Pueblo de Dios”, con una opción por el Evangelio de Jesús y con un estilo educativo
Agustiniano.
El alumno que se quiere formar
El colegio San Agustín desea formar integralmente personas en un proceso
signado por la calidad y la excelencia. Educar integralmente lleva consigo desarrollar
en armonía las cuatro dimensiones de la vida de las personas: el cuerpo, la mente, el
corazón y el espíritu.
El educador comprometido
El docente, como continuador de la labor educativa de los padres de familia,
asume totalmente la responsabilidad de ayudar a los alumnos en su formación
integral. Según indica San Agustín, más que un maestro es un ministro (servidor),
más que enseñar, su función es facilitar el aprendizaje a los alumnos; es un
condiscípulo en la búsqueda de la Verdad y su mejor lección es el ejemplo.
Los padres de familia participantes
Los padres de familia y representantes, como primeros y principales
educadores, deben asumir el derecho y el deber de ayudar a sus hijos a crecer en un
ambiente de amor, comprensión y seguridad. Para el logro de estas metas los padres
están vinculados activamente a la comunidad educativa a través del docente de la
materia o el profesor guía, participando como delegado de sección o en la Junta
Directiva de la Sociedad de Padres y Representantes; en el Proyecto Escuela de
Padres y muy especialmente en las organizaciones deportivas de las diferentes
disciplinas.
36
El centro educativo, estructura de acogida
En el Colegio San Agustín se fomenta la autogestión para que las personas
sean autónomas en su gerencia personal y profesional siendo sujetos de su
crecimiento personal, actuación profesional y agentes de cambio. Se cuida la calidad
de los contenidos y se ha optado por una actitud de apertura a la innovación
pedagógica y a las nuevas tecnologías de la información y la comunicación. Así
mismo se cuida el tiempo de instrucción y se promueve la colegialidad y
profesionalismo de los docentes para garantizar la continuidad en los procesos y el
buen desempeño docente. Del mismo modo se ha conformado un equipo directivo
capaz de animar el proceso educativo y que cumpla los pasos de la gerencia
controlando, haciendo seguimiento, asesorando y delegando.
La Sociedad en proceso de transformación
Una de las características del educador y alumno agustiniano es la capacidad
para dar respuesta a los problemas y retos que plantea la actual sociedad venezolana.
Entre otros, la denuncia y generación de acciones significativas frente a las
situaciones antievangélicas de opresión, pobreza y marginalidad. La animación y
coordinación de organizaciones juveniles en el campo educativo y la formación de
sus dirigentes. La creación de una conciencia crítica frente a los mensajes
manipuladores y transculturizados que proyectan los medios de comunicación social.
Educar para una sociedad civil organizada, protagónica, participativa y solidaria
frente al individualismo y la ley del más fuerte. Educar para una sociedad poseedora
de normas de convivencia y organización propia, orientada al bien común e inspirada
en los valores del evangelio como base para vivir en armonía y paz.
La opción educativa
La opción de base elegida y asumida por el Colegio San Agustín es una opción
cristiana, es decir, una opción por Jesús de Nazareth y su evangelio. En
consecuencia, la educación cristiana, que se propone, debe ejercer una función crítica
desde los valores del evangelio para cumplir su tarea renovadora y transformadora de
la sociedad. Debe anticipar el nuevo orden social preconizado por Jesús en su
evangelio, haciéndolo vida en la organización y funcionamiento del centro basado en
37
los valores del amor, la verdad, la justicia y la libertad. Se propicia, finalmente, la
formación de la conciencia ecológica, en la que las relaciones armónicas con la
naturaleza vienen a formar parte de las relaciones con el Dios de la vida y con los
demás seres humanos.
El estilo agustiniano
La percepción agustiniana del ser humano es como un potencial viviente de
energías y valores humano-divinos, que esclarece luminosamente la orientación de la
misión educadora, cuyo objeto es desplegar sus valores latentes, despertar, provocar,
estimular el sentido interior de lo bueno y verdadero, de lo bello, lo justo, lo noble,
que el educando ya posee, quizá adormecido o embotado; encender la luz interior del
discípulo para que él mismo haga el descubrimiento de la verdad; no es “llevar de la
mano” (=ducare) hacia la verdad, el bien, el amor, la justicia, Dios; sino “sacar a
flote” (=educere) la verdad, el bien, el amor, la justicia, la realidad viviente de Dios,
en él ocultos; no es imponer la uniformidad, sino respetar las características propias
de cada educando y lograr la armonía y la unidad.
Todo esto exige del educador una inquebrantable fe en el alumno; calidad
irradiante de toda su persona, y no sólo conocimientos y saberes, sino apertura,
sensibilidad y amor.
3.1.3. Perfil del docente agustiniano
Si se quiere mejorar el desempeño docente, se debe conocer su perfil. Entre
otros rasgos y competencias debe poseer: una personalidad sana, con actitudes y
valores cristianos, necesarios para su tarea. Conocedor de la realidad del país y estar
comprometido con los cambios que dicha realidad exige. Conocedor de la compleja
realidad de cada alumno con sus necesidades y características personales y en el
ambiente en el que se desenvuelven, para desarrollar al máximo sus capacidades.
Conocedor del proceso evolutivo del niño y adolescente en sus dimensiones
biológica, afectiva, mental y espiritual. Conocedor de la filosofía y pedagogía
agustiniana así como el Proyecto Educativo del colegio. Poseer un dominio completo
de la asignatura o área que imparte. Dominar el uso de las nuevas tecnologías como
apoyo al proceso enseñanza-aprendizaje. Utilizar las metodologías, técnicas y
38
estrategias pedagógicas apropiadas en la facilitación del aprendizaje. Poseer rasgos
personales, como capacidad de comunicar y escuchar, interrelacionarse con los
demás, trabajar en equipo, espíritu emprendedor e innovador, con capacidad para
negociar conflictos y tomar decisiones y la resiliencia ante las situaciones adversas.
Tener alta autoestima personal y profesional manifestada en el aprecio a sí mismo,
asumir roles activos, demostrar seguridad al hablar, satisfacción en el trabajo y
liderazgo positivo. Desarrollar la automotivación culminando las actividades
iniciadas, generando ideas propias, planificando antes de actuar y evitando posponer
responsabilidades.
De acuerdo a los principios básicos de pedagogía de Agustín de Hipona,
siguiendo a Rubio (1980), el educador agustiniano:
No es un “maestro” sino un “ministro” (servidor); usa el amor como
motivador del aprendizaje; su función primordial es facilitar, la meta no es la
información-conocimiento, sino la formación-sabiduría; es fundamentalmente un
condiscípulo, un compañero de búsqueda, en tanto es buen maestro en cuanto sigue
siendo un buen alumno; su mejor lección es el buen ejemplo y su autoridad es
principalmente, de contagio y de prestigio; su misión no es anónima sino personal y
personalizada. Debe, pues, potenciar las diferencias entre los alumnos, pero en clave
de unidad y comunión, en clave de proporción: no a todos por igual, sino a cada cual
según sus necesidades.
Su mundo de referencias esenciales tiene las siguientes coordenadas:
- Interioridad: la verdad reside en el hombre interior. Educar es “sacar a la luz”,
“ayudar a dar a luz”, “recordar”, “iluminar”.
- Trascendencia: el ideal está siempre más allá. El corazón del ser humano estará
inquieto hasta lograr saciar su fe de realización y felicidad personales.
- Comunión: se necesita de los demás para ser nosotros mismos. La verdad no es mía
ni tuya para que pueda ser tuya y mía. Un alma sola y un solo corazón hacia Dios.
39
CAPITULO IV
MARCO METODOLÓGICO
El marco metodológico de la presente investigación lleva consigo los
siguientes elementos constitutivos: tipo de investigación, diseño de la investigación,
la población objeto de estudio, técnicas e instrumentos de recolección de datos y
análisis e interpretación de resultados.
4.1 Tipo de investigación.
Barrios (1994), al clasificar los estudios de investigación, incluye la modalidad
de Proyecto Factible, el cual consiste en “la investigación, elaboración y desarrollo
de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas,
requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales; puede referirse a
la formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos o procesos” (p. 7).
Por su parte Balestrini (2001), señala que los proyectos factibles como tipo de estudios prospectivos en el campo de las ciencias sociales, sustentados en un modelo operativo, de una unidad de acción, están orientados a proporcionar respuestas o soluciones de problemas planteados en una determinada realidad: organizacional, social, económica, educativa, etc. (p. 8).
El diseño de un programa para el mejoramiento del desempeño docente desde
la gerencia aplicando la herramienta del coaching en la U.E. Colegio San Agustín, El
Marqués, está incluido en la modalidad de investigación de proyecto factible ya que
está orientado a dar una solución a un problema planteado en la realidad educativa
como es el caso del mejoramiento del desempeño docente.
4.2 Diseño de la investigación
En el marco de la investigación planteada, cuyo objetivo es el diseño de un
programa para el mejoramiento del desempeño docente aplicando la herramienta del
coaching, se define el diseño de investigación como un plan global que permite guiar
todo el proceso de la investigación desde el estudio documental para revisar las
teorías y las tendencias actuales sobre el desempeño docente y su basamento legal,
40
Sobre el coaching, haciendo referencia al Colegio San Agustín, que dará
sustentación conceptual al estudio, hasta la recolección de datos sobre el tema
investigado y el análisis e interpretación de los mismos, para hacer un diagnóstico de
la situación y pasar luego a formular un modelo operativo, en el que se intente dar
respuesta a la necesidad planteada de mejorar el desempeño docente, teniendo como
referencia los retos del proyecto educativo y las competencias que aparecen en el
perfil del docente agustiniano.
En el marco teórico de la investigación se han revisado las teorías sobre el
desempeño en las organizaciones centrándose en las variables o competencias que lo
hacen posible, teniendo en cuenta el efecto multiplicador de la acción del gerente,
líder o supervisor, que en el presente estudio toma la modalidad de coach y su acción
el coaching, que consiste en liberar el potencial del docente para incrementar al
máximo su desempeño.
Del basamento legal del mejoramiento del desempeño se deduce la relación
causa-efecto que existe entre el desempeño docente y los resultados educativos; la
actitud de aprendizaje permanente del profesional de la docencia; y, cómo la aptitud y
actitud del docente son fuente de éxito educativo.
En el marco referencial se muestra la visión y misión del Colegio San Agustín
destacando el modelo de alumno que se desea formar así como el perfil del docente,
lo que justifica el programa de mejoramiento continuo que responda a los retos de
innovación, calidad y excelencia allí expresados.
Posteriormente se recoge la información diagnóstica atendiendo a los
resultados del cuestionario aplicado a la población y se formulará el modelo operativo
propuesto, referido al diseño de un programa para el mejoramiento del desempeño
docente.
4.3 Fuente de datos. Población.
Según Balestrini (2001), “estadísticamente hablando, por población se
entiende un conjunto finito o infinito de personas, casos o elementos que presentan
características comunes” (p. 137).
41
En la presente investigación las unidades de análisis objeto de estudio serán
todos los docentes de la U.E. Colegio San Agustín, El Marqués que trabajan en los
diferentes niveles. Todos ellos constituyen la población o universo para la
investigación planteada y para la cual son válidos los resultados.
Conviene señalar que la población o universo de estudio está conformada por
74 docentes que imparten educación en Educación Inicial, Educación Básica y Media
Diversificada en la unidad educativa para el año escolar 2005 – 2006.
El universo objeto de estudio es una población finita ya que está integrada por
74 unidades de análisis o docentes.
4.4 Técnica e instrumento de recolección de datos
Para la recolección de información se utilizará una técnica y un instrumento de
medición pertinentes a la investigación, de manera que se garantice la validez y
confiabilidad.
La técnica utilizada para recolectar información es la encuesta, que según
Ramírez (1999), es una técnica o método para obtener información acerca de un
grupo de individuos de forma oral (entrevista) o escrita (cuestionario).
El instrumento que se va a aplicar es un cuestionario el cual consiste en un
conjunto de preguntas, relacionadas con varias variables a medir, para conocer la
opinión de los docentes de una manera directa y sencilla con relación a los factores
que inciden en la gestión docente.
Este cuestionario consta de dieciséis (16) preguntas. Trece (13) de ellas son
cerradas pero con varias alternativas para elegir una. Tres (3) son abiertas pues no
están delimitadas por opciones.
42
70%
26%4% 0%
Si Bastante Un Poco No
CAPITULO V
ANÁLISIS DE RESULTADOS DE LA ENCUESTA
Fuente: Elaborado en base a la encuesta aplicada por el investigador a los docentes de
la U.E. ”Colegio San Agustín, El Marques”.
5.1 Presentación y análisis Parte I. Con respecto al Desempeño Profesional del Docente
1. ¿Conoce usted cuál es el perfil deseado del docente del Colegio San Agustín?
Tabla y Gráfico Nº 1 Perfil del docente
CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE Sí 52 70% Bastante 19 26% Un poco 03 4% No 0 0% TOTAL 74 100%
Análisis: En el Gráfico Nº 1 se puede observar que el 70% de los docentes conoce el
perfil deseado del Colegio, mientras que el 26% lo conoce parcialmente o no lo
conoce; lo cual significa que estos últimos docentes necesitan más información acerca
del perfil deseado, para poder tenerlo en cuenta en su desempeño educativo.
43
2. ¿Está de acuerdo en que es importante que el docente conozca cuáles son los
indicadores diseñados para identificar oportunidades de crecimiento profesional?
Tabla y Gráfico Nº 2 Oportunidades de crecimiento profesional
CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE Sí 73 99% No 0 0% Me es indiferente 01 1%
TOTAL 74 100%
99%
0%1%
Si No Me es indiferente
Análisis: De acuerdo a los resultados mostrados en el Gráfico Nº 2, el 99% de los
docentes manifiesta que es importante conocer los indicadores diseñados para
identificar las oportunidades de crecimiento profesional. Por lo tanto la gerencia del
Colegio debe organizar talleres, seminarios, reuniones, etc., con la finalidad de
satisfacer ese alto porcentaje de profesores(as) conscientes del mejoramiento
continuo. Esta actitud de los docentes brindará la posibilidad de lograr un mejor
desempeño, por parte de los mismos, dentro de la institución.
En caso de haber contestado que sí, continúe con la pregunta # 3. En caso de optar
por las otras respuestas, por favor continuar con la parte II del instrumento.
44
3. ¿Quién considera usted, debe informarle cuáles son los indicadores diseñados
para identificar oportunidades de crecimiento profesional para usted?
Tabla y Gráfico Nº 3 Persona que informa sobre oportunidades de crecimiento profesional
34%
57%
8% 1%
El Director del plantel Mi supervisorMis pares Alumnos
Análisis: El Gráfico Nº 3 muestra que la mayoría de los entrevistados, el 91%,
manifiesta que es la gerencia quien debe informar cuáles son los indicadores
diseñados para identificar oportunidades de crecimiento profesional. Sin embargo,
existe una minoría, el 9%, que lo atribuye a los compañeros o alumnos. Se considera
que la Gerencia debe estar atenta y evaluar las sugerencias de los docentes y alumnos
en este punto aunque sea ella quien informe de las oportunidades de crecimiento
profesional dentro de la institución.
4. ¿Considera usted que es importante para su desempeño conocer a profundidad
los lineamientos de la institución?
Tabla y Gráfico Nº 4 Importancia de conocer los lineamientos de la institución
CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE Sí 74 100% No 0 0% Me es indiferente 0 0% TOTAL 74 100%
CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE El Director del plantel 25 57% Mi supervisor 42 34% Mis pares 6 8% Alumnos 1 1%
TOTAL 74 100%
45
100%
0%0%
Sí No Me es indiferente
Análisis: En el Gráfico Nº 4 se visualiza que el total de los docentes encuestados
considera importante para su desempeño conocer a profundidad los lineamientos de la
institución.
A través de sus lineamientos, el Colegio San Agustín da a conocer a los docentes la
realidad de la institución, así como la visión, la misión y las estrategias planificadas
para el logro de los resultados deseados. Estas variables están íntimamente
relacionadas con el buen desempeño y así es considerado por los docentes quienes en
consecuencia desean conocerlas a profundidad. Por tanto, la gerencia mantendrá
informados al grupo de educadores cuáles son los lineamientos del plantel.
Si considera importante, lo arriba expuesto, continúe con la siguiente pregunta.
5. ¿Considera usted que su desempeño es factor que influye en la formación de los
alumnos de la institución?
Tabla y Gráfico Nº 5 Influencia del desempeño en la formación de los alumnos
CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE Totalmente de acuerdo 68 92% Bastante de acuerdo 6 8% Un poco en desacuerdo 0 0% No estoy de acuerdo 0 0%
TOTAL 74 100%
92%
8% 0%0%
Totalmente de acuerdo Bastante de acuerdoUn poco en desacuerdo No estoy de acuerdo
46
Análisis: En el Gráfico Nº 5 se observa que el total de los docentes considera que su
desempeño es factor que influye en la formación de los alumnos de la institución. De
ellos (el 92%) está totalmente de acuerdo, mientras que el 8% dice estar bastante de
acuerdo. En este caso la gerencia debe planificar actividades que incorpore este grupo
al mayoritario.
Estudios realizados en América Latina y en Venezuela, como se menciona en el
marco teórico, han demostrado que el desempeño del docente es una variable
determinante para mejorar la calidad de la educación. El profesional de la docencia
necesita dominar una serie de competencias para lograr un alto desempeño que se vea
reflejado en el rendimiento de los alumnos. El hecho de que la mayoría de los
docentes del Colegio San Agustín, considere que su buen desempeño profesional, es
un factor que influye en le proceso de aprendizaje del alumno y que la gerencia así lo
asume, es una garantía para mejorar la calidad educativa.
6. ¿Considera que es necesario el mejoramiento continuo para llevar a cabo una
buena práctica docente?
Tabla y Gráfico Nº 6 El mejoramiento continuo para optimizar la práctica docente
CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE Sí 74 100% No 0 0% Me es indiferente 0 0%
TOTAL 74 100%
100%
0%0%
Sí No Me es indiferente
47
Análisis: El Gráfico Nº 6 muestra que el total de los docentes considera que es
necesario el mejoramiento continuo para llevar a cabo una buena práctica docente.
Lo único estable en nuestro mundo es el cambio y la única actitud válida de los
docentes es estar abiertos al cambio, lo cual exige capacitación permanente y
actualización en aspectos como: las tecnologías de la información y comunicación
(NTIC), los nuevos hallazgos sobre la inteligencia emocional y los avances de las
técnicas didácticas. La gerencia del Colegio San Agustín debe mantener la
motivación de los docentes, brindándoles la oportunidad de participar en cursos,
talleres o seminarios de capacitación y mejoramiento continuo
7. ¿Cuáles serían las competencias de mejoramiento continuo que consideran
importantes para optimizar su desempeño profesional?
Tabla y Gráfico Nº 7 Competencias del desempeño docente
CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJEActualización en el conocimiento de la materia, vista ésta en el conjunto de las disciplinas.
22 29%
Conocimiento y aplicación de las nuevas tecnologías de la información y comunicación en el proceso educativo.
14 19%
Capacitación pedagógica: innovación en técnicas, métodos y recursos que faciliten el aprendizaje.
10 14%
Crecimiento personal a través del feedback, reconocimiento de fortalezas y de debilidades y del manejo de la inteligencia emocional.
10 14%
Crecimiento en valores. 7 9% Comunicación asertiva, abierta y directa con todos los integrantes de la comunidad educativa.
5 7%
Conocimiento de los alumnos. 3 4% Intercambio de experiencias docentes dentro del mismo plantel y con otros.
3 4%
TOTAL 74 100%
48
Análisis: En el Gráfico Nº 7, aparecen las competencias importantes que se deben
mejorar continuamente si se quiere optimizar el desempeño profesional. Se constata
que el mayor porcentaje de respuestas (61%) se ubica en las competencias de
conocimiento interdisciplinario de la materia y capacitación pedagógica. Estas son las
competencias a las que se ha dado más importancia en el histórico quehacer educativo
y en las Instituciones de Educación Superior dedicadas a formar docentes. El resto de
las respuestas (31%) identifica competencias que tienen que ver con la motivación,
rasgos de carácter, concepto de uno mismo, actitudes y valores. Estas competencias
cobran hoy día gran valor, pues se ha demostrado que constituyen el factor más
importante del éxito profesional.
Parte II. Con respecto a su relación con supervisores y pares
1. ¿Cómo siente que es su relación con el director del plantel? Tabla y Gráfico Nº 8 Relación con el director del plantel
CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE Excelente 15 20% Muy buena 17 23% Buena 29 39% Podría ser mejor 13 18%
TOTAL 74 100%
49
20%
23%39%
18%
Excelente Muy buena Buena Podría ser mejor
Análisis: Se visualiza en el Gráfico Nº 8, una diversidad de respuestas de cómo los
docentes del colegio San Agustín sienten que es su relación con el director del
plantel, reflejando que el 18% de ellos podría ser mejor, 39% la considera buena,
23% siente que es muy buena y 20% opina que es excelente. De estos datos se puede
deducir que cerca de la mitad (32 docentes) mantienen una relación excelente o muy
buena con el director, lo cual facilita la comunicación fluida, la confianza y la
seguridad a la hora de plantear y discutir problemas, dar sugerencias, o solicitar
ayuda, todo lo cual contribuye a mejorar el desempeño docente.
Se debe averiguar cuáles son las causas que existen para que el resto de los docentes
sienta que su relación con el director es solamente buena o podría ser mejor, para que
este porcentaje de docentes pasara al grupo de los que tienen una relación muy buena
o excelente. Al lograr este objetivo, se crearían mejores condiciones que facilitarían
el desempeño profesional de los docentes.
2. ¿Cómo siente que es su relación con su inmediato superior?
Tabla y Gráfico Nº 9 Relación con el superior inmediato
CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE Excelente 21 28% Muy buena 25 35% Buena 24 32% Podría ser mejor 4 5%
TOTAL 74 100%
50
28%
35%
32%
5%
Excelente Muy buena Buena Podría ser mejor
Análisis: El 63% de los docentes opina que la relación con su superior inmediato, es
excelente o muy buena, lo cual refleja una mayoría satisfecha en esta relación; sin
embargo, es preocupante que un 37% de los docentes la considere buena o que podría
ser mejor.
El superior inmediato necesita optimizar su relación con las personas por él
coordinadas, pues su función es ser factor multiplicador del desempeño y cuanta más
transparencia, confianza, seguridad y espontaneidad haya en la comunicación entre él
y los docentes, mejor funcionará su rol de potenciar el desempeño de los educadores.
3. ¿Cómo siente que es su relación con el resto del personal docente de la
institución?
Tabla y Gráfico Nº 10 Relación con los pares
CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE Excelente 12 16% Muy buena 36 49% Buena 24 32% Podría ser mejor 2 3%
TOTAL 74 100%
16%
49%
32%
3%
Excelente Muy buena Buena Podría ser mejor
51
Análisis: En el Gráfico Nº 10 se puede apreciar cómo siente cada uno de los docentes
en su relación con el resto del personal. De ellos solo el 3% siente que podría ser
mejor, el 32% opina que es buena, 49% la considera muy buena y 16% opina que es
excelente.
Se observa que el 55% considera que su relación mutua es muy buena o excelente,
mientras que el 35% restante opina que su relación es solamente buena o podría ser
mejor. El objetivo está en que este último grupo de docentes se integre al grupo que
manifiesta que la relación interpersonal es muy buena o excelente.
La dinámica de las organizaciones actuales, dentro de las cuales está el Colegio San
Agustín, exige que las personas sean capaces de trabajar en equipo. Ahora bien, para
conformar equipos de trabajo se necesita que la relación entre sus integrantes sea muy
buena o excelente de manera que facilite la planificación, organización y ejecución
conjunta del proceso educativo en el plantel.
El equipo de trabajo ofrece múltiples oportunidades, pues aumenta la productividad,
estimula la necesidad de sentirse fuerte ante la tarea común, hay enriquecimiento
mutuo al compartir experiencias y aumenta la motivación.
4. Considera usted que cuenta con momentos suficientes para poder intercambiar
información con el director, coordinadores y pares?
Tabla y Gráfico Nº 11 Momentos para intercambiar información
CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE Sí 33 45% No 40 54% Me es indiferente 1 1%
TOTAL 74 100%
45%
54%
1%
Sí No Me es indiferente
52
Análisis: Los datos de la encuesta revelan que más de la mitad (54% de los docentes)
considera que no cuentan con momentos suficientes para poder intercambiar
información con el director, coordinadores y pares o que le es indiferente. Esta
información es muy relevante ya que se manifiesta que entre el director y
coordinadores e incluso entre los mismos docentes, la comunicación no fluye en
forma adecuada, obstaculizando el proceso educativo dentro de la institución. La
información bidireccional no está fluyendo adecuadamente dentro del plantel. La
gerencia debe hacer un esfuerzo para que se realicen reuniones periódicas con la
finalidad de eliminar este obstáculo. Por otra parte, el 45% de los docentes manifiesta
que sí hay momentos suficientes para intercambiar información con el director,
coordinadores y pares.
La institución debe crear espacios para facilitar el intercambio de información pues
ésta ayuda a unificar criterios en la acción, clarificar situaciones, analizar casos,
solucionar conflictos o tomar decisiones adecuadas, todo lo cual contribuirá a mejorar
su desempeño.
Parte III. Con respecto a los canales de comunicación 1. La información que recibe de acciones y/o planes del Colegio San Agustín del
Marqués es:
Tabla y Gráfico Nº 12 Información sobre acciones y planes
CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE Completa 22 30 Bastante completa 31 41 Un poco incompleta 19 26 Casi no recibo información 2 3 TOTAL 74 100%
30%
41%
26%3%
Completa Bastante completaUn poco incompleta Casi no recibo información
53
Análisis: El Gráfico Nº 12 muestra que la mayoría, el 71% de los docentes,
manifiesta que la información que recibe de acciones y/o planes del Colegio San
Agustín, el Marqués es bastante completa o completa, mientras que el 29% restante
opina que la información que recibe de acciones y/o planes es un poco incompleta o
no recibe información. Esta última información de la encuesta indica que un grupo
grande de docentes están desinformados sobre las acciones y deben estar causando
ruido sobre los planes y programas de la institución. Por lo tanto se deben
implementar acciones para incorporar a estos docentes al grupo de los que reciben
una buena información sobre las acciones o planes del Colegio. Pues es preciso que
los docentes conozcan lo que hay que hacer, cómo hacerlo y el momento preciso para
realizarlo.
5. ¿Cuáles son los canales formales con los que usted se entera de informaciones
que le atañen a nivel institucional?
Tabla y Gráfico Nº 13 Canales formales de información
CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE Cuerpo directivo 28 37% Circulares y/o comunicados 22 30% Consejos docentes. 13 18% Internet 11 15%
TOTAL 74 100%
37%
30%
18%
15%
Cuerpo directivo Circulares y/o comunicadosConsejos docentes. Internet
Análisis: De acuerdo a los resultados mostrados en el Gráfico Nº 13, el 55% de los
encuestados opina que la manera de enterarse de informaciones de la institución que
le atañen, provienen directamente del cuerpo directivo o a través de consejos
54
docentes, señalando así la importancia de las reuniones formales o informales entre
los docentes y el supervisor (director-coordinador). Por otra parte el 45% restante de
los docentes considera que la información institucional la recibe en forma escrita,
bien por medio de circulares y/o comunicados (30%), o vía Internet (15%).
6. Cuenta usted con algunos canales para hacer llegar sus comentarios y/o
apreciaciones a quienes toman decisiones en la institución:
Tabla y Gráfico Nº 14 Canales para hacer llegar información
CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE Sí 55 74% No 19 26% Me es indiferente 0 0%
TOTAL 74 100%
74%
26% 0%SíNo Me es indiferente
Análisis: El 74% (55 docentes) opina que cuenta con canales para hacer llegar sus
comentarios y/o apreciaciones a quienes toman decisiones en la Institución, y un
26% (19 docentes) piensa que no cuenta con dichos canales.
Es importante destacar que la mayoría de los docentes del Colegio San Agustín sabe
que cuenta con canales de comunicación para hacer llegar sus inquietudes a la
gerencia y ésta debe propiciar que todos puedan hacerlo. Los estudios de Mayo, (c.p.
Lite, 1997), demostraron la importancia de la comunicación horizontal – entre los
trabajadores – y la vertical, entre los trabajadores y la dirección, para valorar las
necesidades de los empleados y para hacer posible su participación en la toma de
decisiones. El nuevo estilo de liderazgo organizacional, del cual participa el Colegio
San Agustín, está interesado en el desarrollo y autorrealización de sus docentes, en la
55
integración de los objetivos individuales y organizacionales, y en general de todos los
procesos de interacción humana, pues el logro de estos objetivos facilita el
desempeño docente, aunque para ello se debe contar con canales de comunicación
bidireccional.
7. ¿Cuáles son los canales de información que considera usted, pueden optimizar la
eficacia en el intercambio comunicacional entre sus supervisores inmediatos y
usted?
Tabla y Gráfico Nº 15 Canales para optimizar el intercambio comunicacional
50%
0%23%
9%
9%9%
Reuniones formales e informales entre los docentes y el supervisorComunicación oral directa y personalComunicaciones escritaVisitas al aulaInternet
Análisis: Se puede observar en el Gráfico Nº 15 que para optimizar la eficacia del
intercambio comunicacional el 50% señala que se debe hacer en reuniones formales o
informales entre los docentes y el supervisor (director-coordinador), el 23%, a través
de la comunicación oral directa y personal y el 9% mediante visitas al aula.
Solamente un 18% eligieron la forma escrita. El 84% de los docentes están dando
pistas a la gerencia sobre la manera de optimizar el intercambio comunicacional al
elegir la modalidad presencial.
CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE Reuniones formales e informales entre los docentes y el supervisor 36 50%
Comunicación oral directa y personal 17 23% Comunicaciones escrita 7 9% Visitas al aula 7 9% Internet 7 9% TOTAL 74 100%
56
8. ¿Estaría dispuesto en capacitarse en las nuevas tecnologías de la información y la
comunicación para su uso docente?
Tabla y Gráfico Nº 16 Capacitación en las NTIC
CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE Sí 73 99% No 1 1% Me es indiferente 0 0%
TOTAL 74 100%
99%
1%0%
Sí No Me es indiferente
Análisis: El 99% de los docentes está dispuesto a capacitarse en las nuevas
tecnologías de la información y la comunicación. Apenas 1% no lo está. Esta
tendencia es muy positiva no solo para la institución sino para el ejercicio docente ya
que la globalización así lo exige.
Hoy en día se hace necesario la capacitación docente en la NTIC, pues ellas
representan oportunidades para lograr información actualizada de los nuevos
enfoques educativos, permiten compartir la práctica educativa y además constituyen
instrumentos didácticos utilizados en el proceso enseñanza aprendizaje. En
consecuencia el uso de las NTIC ayudará a optimizar el trabajo docente.
57
5.2 Interpretación 1. Se considera valioso para un buen desempeño laboral el hecho de que la
casi totalidad de los docentes estimen importante conocer los indicadores diseñados
para identificar oportunidades de crecimiento profesional, pues están conscientes del
mejoramiento continuo en aquellos aspectos importantes para realizar mejor su
trabajo.
2. Igualmente es positivo el hecho de que de la mayoría de los docentes está
claro que es la gerencia quien informa de los indicadores diseñados para el
crecimiento profesional, pues es ella quien establece las metas y las estrategias para
lograrlas.
3. De la misma manera la totalidad de los docentes juzga importante conocer a
profundidad los lineamientos de la institución, pues a través de ellos se establecen las
estrategias adecuadas para obtener los resultados deseados.
4. Por otra parte, contribuye al buen desempeño el que la totalidad de los
docentes estime necesario el mejoramiento continuo para llevar a cabo una buena
práctica docente. Los nuevos descubrimientos en el campo educativo y los avances
tecnológicos exigen un aprendizaje permanente.
5. Así, también favorece el trabajo docente el hecho que la mayoría de los
educadores está totalmente de acuerdo en que el desempeño es un factor que influye
en la formación de los alumnos de la institución. Esta actitud llevará al docente a
prepararse en aquellas competencias que hacen posible un buen desempeño. Se
considera una debilidad del plantel el hecho de que el 30% de los docentes no
conocen el perfil deseado por el Colegio. Esta carencia influye negativamente en el
desempeño ya que el modelo de docente es el referente de toda acción educativa.
6. Las respuestas sobre el nombramiento de las competencias de mejoramiento
continuo que se consideran importantes para optimizar el desempeño profesional, se
han agrupado por categorías de acuerdo a la frecuencia.
Conviene destacar que los docentes han señalado las competencias claves de
mejoramiento continuo para el logro de un buen desempeño.
58
Entre otras, se ha hecho hincapié sobre todo en la actualización en el
conocimiento de la materia, en el conocimiento y aplicación de la nuevas TIC en
educación, en la capacitación pedagógica con la innovación de técnicas, métodos y
recursos que faciliten el aprendizaje y en el crecimiento personal motivado a través
del feedback, reconocimiento de fortalezas y debilidades y el manejo de la
inteligencia emocional. Con menos frecuencia, pero no menos importantes para
mejorar el desempeño, se nombran el crecimiento en valores, la comunicación
asertiva y el intercambio de experiencias docentes.
7. Se considera una fortaleza el constatar que la relación entre la mayoría de
los docentes y la de estos con el supervisor inmediato es buena, muy buena o
excelente. Ello quiere decir que la confianza, el aprecio mutuo, la sinceridad y el trato
amable y respetuoso están en la base de esa relación interpersonal. De este modo se
están dando las condiciones para realizar un trabajo en equipo, mejorar la autoestima,
la resiliencia, la automotivación y compartir conocimientos, métodos o técnicas de
aprendizaje. Se sentirá también como una necesidad el seguimiento y apoyo por parte
del supervisor. Y todo esto potenciará el desempeño docente traducido en resultados
de calidad educativa.
Por otra parte, existe un porcentaje del 17 % de los docentes que necesita
mejorar las relaciones con el director. Esto se considera una debilidad que influirá
negativamente a la hora del seguimiento y compartir información y dar sugerencias.
Por eso un objetivo prioritario será optimizar las relaciones del Director con todo el
personal.
8. Del mismo modo, se deben crear espacios para que los docentes puedan
intercambiar información con el director, los coordinadores y entre ellos mismos ya
que la mitad del personal declara no contar con momentos suficientes. Atrás quedó el
tiempo en que el docente era un protagonista solitario. La dinámica de la actual
estrategia educativa ha convertido al educador en un acompañante del proceso y en
un creador de sinergia trabajando en equipo y compartiendo aprendizajes mejorando
así su desempeño.
59
9. Referente a la comunicación, se observa que solo el 30% de los docentes
recibe información completa sobre planes o acciones institucionales, quedando un
número alto de docentes al margen. Para que los educadores sean exitosos en su
desempeño deben conocer qué tienen que hacer, cómo hacerlo y el momento
oportuno de realizarlo. En consecuencia, se debe mejorar esta competencia
informativa para que los docentes conozcan con exactitud hacia dónde van y por qué
camino.
10. La mayoría de los docentes sí cuentan con canales para hacer llegar sus
comentarios y apreciaciones a quienes toman decisiones en la institución. Sin
embargo, un 26 % declara no contar con dichos canales. La institución debe integrar
este grupo minoritario al grupo mas grande ya que se necesita que todos los
integrantes del cuerpo docente participen aportando soluciones y puntos de vista que
se vean reflejados en la toma de decisiones. Cuantos más aportes haya, más
oportunidades existen de llegar a una mejor determinación y, de todas las maneras,
siempre se asumirá con mayor responsabilidad aquellas decisiones en las que se ha
participado.
Entre los canales para recibir información institucional, se nombran al cuerpo
directivo, circulares y/o comunicados y los consejos de docentes.
Se considera importante señalar que los canales nombrados anteriormente, se
incluye en todos a la gerencia con lo que se garantiza que la información llegue
completa y clara a los interesados contribuyendo de esta manera al buen desempeño.
Para optimizar la eficacia en el intercambio comunicacional entre los
supervisores inmediatos y los docentes se mencionan los siguientes canales:
reuniones formales e informales entre los docentes y el supervisor, comunicación oral
directa y personal, comunicaciones escritas y virtuales y visitas al aula.
Estos medios facilitarán el seguimiento y el feedback del proceso educativo
por parte del coordinador quien de esta manera ejercerá la función multiplicadora del
desempeño docente.
11. La capacitación en las nuevas tecnologías de la información y la
comunicación es aceptada por el 99 % de los docentes de la institución. Las NTIC
60
ponen en contacto con la información más actualizada a nivel mundial sobre
diferentes tópicos educativos y sirven de gran ayuda como instrumentos didácticos
puestos al servicio del proceso enseñanza – aprendizaje. El conocimiento de las NTIC
y su uso pedagógico constituyen una de las competencias que ayudará en alto grado a
optimizar el desempeño docente.
61
CAPITULO VI
PROPUESTA
6.1 Descripción del proyecto.
El proyecto es un programa cuya finalidad es mejorar el desempeño docente
con el concurso de la gerencia utilizando la herramienta del coaching.
6.2. Justificación del proyecto
La implementación del presente programa va a permitir a los docentes
mejorar los resultados de su acción educativa. La dirección y los coordinadores a
través de conversaciones con los docentes van a lograr que éstos descubran las
fortalezas competitivas así como los obstáculos que les impiden llevar a cabo una
educación eficaz y eficiente con el propósito de emprender acciones que los lleven a
lograr los niveles de desempeño a que aspira el centro educativo.
6.3 Objetivos del proyecto
Objetivo general del proyecto
Proponer un programa a los docentes del Colegio San Agustín, El Marqués
para mejorar su desempeño.
Objetivos específicos
- Diagnosticar en cuáles competencias de desempeño laboral pudiesen encontrarse
espacio de oportunidad para los docentes.
- Implementar las estrategias metodológicas más adecuadas para optimizar dichas
competencias.
- Acompañar a los docentes en su acción educativa para obtener resultados de
calidad.
- Evaluar los resultados logrados al terminar cada lapso.
62
Beneficios
Los primeros beneficiados serán los docentes quienes experimentan cierto
grado de frustración por el hecho de que un porcentaje de alumnos no logran el nivel
de calidad al que ellos aspiran. Además, todos los docentes manifestaron en la
encuesta que era necesario el mejoramiento continuo para llevar a cabo una buena
práctica docente.
En segundo lugar se beneficiarán los alumnos, pues, como se ha constatado en la
investigación, el desempeño de los docentes determina los resultados educativos.
En tercer lugar se beneficiarán la instituciones de educación superior que van a
recibir alumnos bien capacitados.
Finalmente, la misma sociedad en la que los alumnos de hoy ejercerán como
profesionales competitivos.
Localización.
El programa se aplicará en la U. E. Colegio San Agustín, El Marqués. Av. Sanz.
Sector el Convento 1. Municipio Sucre. Estado Miranda.
70
CONCLUSIONES
En la presente investigación se ha hecho una amplia revisión documental sobre
la importancia del desempeño de las organizaciones y particularmente en la
organización escolar como factor clave de éxito. De ahí el interés de las gerencias por
capacitar y desarrollar las competencias de su personal que hacen posible el logro de
los resultados deseados.
Por ello, luego de una revisión bibliográfica y de un diagnóstico interno de la
institución educativa, se puede concluir que:
1º La evolución de las teorías sobre el comportamiento organizacional ha
desembocado en un nuevo modelo de gestión centrado en las personas en las que se
tiene en cuenta sus necesidades y, al mismo tiempo, se les da la oportunidad de crecer
personal y profesionalmente; se comparte la visión, misión y objetivos de la
organización lo cual aumenta la motivación y el compromiso; se da libertad y
responsabilidad al trabajador y se propicia el aprendizaje en equipo; las personas
están enfocadas hacia una gestión de resultados lo que involucra al mismo tiempo una
gestión de procesos. La escuela también ha evolucionado hacia el mismo modelo en
el que se da protagonismo al docente y se considera la piedra angular del proceso
educativo. Su actualización permanente y el trabajo en equipo constituyen la base de
su ejercicio profesional.
Asimismo, los autores estudiados señalan que el éxito del desempeño en las
organizaciones está relacionado con el dominio de competencias no solo de
conocimiento y habilidades, sino también de motivación, rasgos de personalidad y
concepto de uno mismo. Igualmente se ha comprobado que el desempeño docente es
determinante en el logro de una educación de calidad.
2º Del estudio histórico del coaching, se deduce que es una herramienta no
solo aplicable al área deportiva y empresarial, sino también a la organización escolar.
Para la operatividad eficiente del modelo se exige un nuevo perfil del director-
coordinador que evolucione del rol de jefe al de coach, cuya función principal es la de
facilitador del aprendizaje adoptando el modelo estructural y eficaz del coaching a fin
71
de gestionar adecuadamente el rendimiento e impulsar el desarrollo del potencial de
los docentes, detectando y diluyendo los obstáculos que interfieren en su desempeño.
3º En la investigación se ha clarificado la visión, misión y objetivos de la
institución así como los perfiles del alumno y del docente. Estos referentes son claves
pues constituyen el norte hacia donde se dirige la acción educativa.
Por otra parte, ya que este estudio está orientado a la mejora del desempeño
docente, se hace necesario conocer su perfil pues en él aparecen las competencias que
lo posibilitan.
Del mismo modo, se constata la similitud de la pedagogía agustiniana con la
herramienta del coaching al percibir ambas al ser humano como un potencial viviente
de energías y valores que, a través de la misión educadora, el maestro despierta,
provoca, enciende la luz interior del discípulo para que él mismo descubra la verdad y
elija libremente la mejor forma de actuar. En la escuela agustiniana educar es “sacar a
la luz”, “ayudar a dar a luz”, “recordar”, “desbrozar el camino”, “iluminar”, “respetar
las características propias del educando”.
4º Los retos de innovación, calidad y excelencia educativa expresados en el
marco referencial del estudio así como los deficientes resultados académicos de un
grupo considerable de alumnos justifica el programa de mejoramiento docente.
La propuesta se considerada pertinente con los objetivos de la investigación y
ella se ha visto enriquecida con los aportes teóricos y experimentales de diferentes
autores y sobre todo con las repuestas de los docentes al cuestionario diagnóstico.
Los docentes del plantel están convencidos que al optimizar el dominio de las
competencias, mejorarán la práctica docente y los resultados académicos de los
alumnos.
En esta misma línea, se considera valioso el hecho de que el 99% de los
docentes está interesado en capacitarse en el conocimiento y uso de las nuevas
tecnologías de la información y comunicación.
72
RECOMENDACIONES
1. Este estudio sólo contiene la propuesta de un programa. Se sugiere que se
aplique en la institución y que se haga un seguimiento para comprobar el impacto del
mejoramiento del desempeño docente en los resultados académicos de los alumnos.
2. El desempeño en las organizaciones funciona por competencias. Se
aconseja identificar las competencias docentes que se deben fortalecer o mejorar
eliminando los obstáculos que obstruyen su ejercicio. El éxito del programa
dependerá de que los objetivos del mismo respondan a necesidades relacionadas con
las competencias y estén a su vez alineados con los resultados esperados.
3. Se exhorta al director y coordinadores del plantel que asuman el nuevo
perfil del coach en la gestión del talento docente y utilicen la herramienta del
coaching en la formación permanente del personal. Los óptimos resultados de
desempeño obtenidos en el ámbito del deporte y en el área empresarial constituyen
una razón poderosa para aplicarlo en la organización escolar. Al lado de las personas
y equipos exitosos se halla siempre un gran coach.
4. Los docentes en su desempeño demuestran dominio en la competencia de la
información y el conocimiento de la asignatura que facilitan; adoleciendo de fallas en
otras competencias. Se invita a las Instituciones de Educación Superior a fortalecer
las competencias pedagógicas, la interdisciplinariedad, la utilización de recursos para
el aprendizaje y todas aquellas relacionadas con la inteligencia emocional como son:
la motivación, rasgos de la personalidad, concepto de uno mismo e interactividad.
5. Las nuevas tecnologías de la información y la comunicación han tenido un
fuerte impacto en los niños y jóvenes de nuestra sociedad. Dentro del área de
competencias pedagógicas se invita a los docentes a su conocimiento y uso en el
proceso enseñanza-aprendizaje ya que el éxito en los resultados dependerá en gran
medida de utilizar aquellos medios que más motivan a los alumnos, como son la
imagen y el sonido.
6. Resulta de particular importancia, la planificación y ejecución de reuniones
periódicas de los docentes con el director, coordinadores y afines, para lograr una
73
adecuada y oportuna comunicación que permita detectar oportunidades y deficiencias
en el proceso de enseñanza-aprendizaje, brindado a los estudiantes.
74
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76
ANEXO A
ENCUESTA PARA MAESTRAS, PROFESORES(AS) Y COORDINADORES DOCENTES DEL COLEGIO SAN AGUSTIN, EL MARQUES
Caracas, 14 de febrero de 2006
Estimado docente: Se esta realizando una investigación acerca de las competencias del
desempeño del docente.
El objetivo es diseñar un programa para mejorar el desempeño docente
desde la Gerencia.
Su opinión será de gran utilidad y le agradecemos su interés pues la
actuación de los docentes esta relacionada con el éxito de la Institución.
Los resultados serán comunicados oportunamente, ya que Ud. forman parte
de este proyecto.
La confiabilidad está garantizada por cuanto la encuesta es anónima.
INTRODUCCIÓN
A continuación encontrará una serie de preguntas a fin de que Ud. exprese
su opinión.
Señale con una (X) la opción de su preferencia si la pregunta tiene
alternativas. En caso de pregunta abierta, exprese su opinión sinceramente.
77
COLEGIO SAN AGUSTIN, EL MARQUES Nivel en la estructura organizacional. Coordinación. Educ. Inicial
I Etapa
II Etapa
III Etapa Media Diversificada
Docente Educ. Inicial
I Etapa
II Etapa
III Etapa Media Diversificada
Parte I. Con respecto al Desempeño Profesional del Docente
1. ¿Conoce usted cuál es el perfil deseado del docente del Colegio San Agustín?
Sí Bastante Un poco No
2. ¿Está de acuerdo en que es importante que el docente conozca cuáles son los indicadores diseñados para identificar oportunidades de crecimiento profesional?
Sí No Me es indiferente
En caso de haber contestado que sí, continúe con la pregunta # 3. En caso de optar por las otras respuestas por favor continuar con la parte II del instrumento.
3. ¿Quién considera usted, debe informarle cuáles son los indicadores diseñados para identificar oportunidades de crecimiento profesional para usted?
El Director del plantel Mi supervisor Mis pares Alumnos
4. ¿Considera usted que es importante para su desempeño conocer a profundidad los lineamientos de la institución?
Sí No Me es indiferente
78
En caso de considerar que sí es importante, continúe con la siguiente pregunta
5. ¿Considera usted que su desempeño es factor que influye en la formación de los alumnos de la institución?
Totalmente de acuerdo
Bastante de acuerdo
Un poco en desacuerdo
No estoy de acuerdo
6. ¿Considera que es necesario el mejoramiento continuo para llevar a cabo
una buena práctica docente?
Sí No Me es indiferente
7. ¿Cuáles serían las competencias de mejoramiento continuo que consideran importantes para optimizar su desempeño profesional?
Categorías de acuerdo a la frecuencia:
* * * * *
Parte II. Con respecto a su relación con supervisores y pares
1. ¿Cómo siente que es su relación con el director del plantel?
Excelente Muy buena Buena Podría ser mejor
2. ¿Cómo siente que es su relación con su inmediato superior?
Excelente Muy buena Buena Podría ser mejor
3. ¿Cómo siente que es su relación con el resto del personal docente de la Institución?
Excelente Muy buena Buena Podría ser mejor
4. Considera usted que cuenta con momentos suficientes para poder intercambiar información con el director, coordinadotes y pares?
Sí No Me es indiferente
79
Parte III. Con respecto a los canales de Comunicación
1. La información que recibe de acciones y/o planes del Colegio San Agustín del Marqués es:
Completa Bastante completa Un poco incompleta
Casi no recibo información
2. ¿Cuáles son los canales formales con los que usted se entera de
informaciones que le atañen a nivel institucional?
1 2 3
3. Cuenta usted con algunos canales para hacer llegar sus comentarios y/o apreciaciones a quienes toman decisiones en la institución:
Sí No Me es indiferente 4. ¿Cuáles son los canales de información que considera usted, pueden
optimizar la eficacia en el intercambio comunicacional entre sus supervisores inmediatos y usted?
5. ¿Estaría dispuesto en capacitarse en las nuevas tecnologías de la información y la comunicación para su uso docente?
Sí No Me es indiferente