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DECISÕES SOBRE A POLÍTICA DE
ESTOQUES
Larissa Barroso Fernandes (IBMEC )
Marcela Dornas Gomes Pereira (IBMEC )
Laura nonato Souza sacramento (IBMEC )
Isadora de Almeida Gurgel (IBMEC )
O presente artigo refere-se ao estudo sobre a política de gestões de
estoques adotada por uma empresa de auto-peças. Foi realizado um
estudo aprofundado sobre a gestão de compras, decisões de estoque e
relação com os fornecedores e então fooi possível quantificar, através
das ferramentas de gestão de estoques, as estratégias da empresa. A
partir da análise dos dados, obteve-se um perfil a respeito do regime
de compras utilizado.
Palavras-chave: gestão de estoques, política de compras, lote
econômico de compras
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
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1. Introdução
Um dos grandes desafios enfrentados pelas empresas de qualquer natureza se refere ao
equilíbrio dos estoques em termos de produção, comercialização ou prestação de serviços com
a demanda de mercado. Os estoques incorrem em custos, oneram o capital, ocupam espaço e
necessitam de gerenciamento tanto na entrada como na saída.
Segundo Pozo (2004, p.38),
O termo “controle de estoques”, dentro da logística, é em função da necessidade de
estipular os diversos níveis de materiais e produtos que a organização deve manter,
dentro de parâmetros econômicos. E diz ainda que, a função principal da
administração de estoques é maximizar o uso dos recursos envolvidos na área da
logística da empresa, e com grande efeito dentro dos estoques.
A administração dos estoques passa a ser um enfoque alvo, a partir do momento que
representa a estratégia de maior investimento para as organizações. Para Pozo (2004), o
principal motivo que estabelece os níveis de estoque que devem ser mantidos está relacionado
aos custos associados ao processo. A partir desse fato, as empresas devem implementar
estrategicamente políticas de estoques de forma integrada, levando em consideração toda a
cadeia de valor. Para executar as políticas planejadas , e necessário criar procedimentos de
controle que estabeleçam com que frequência e em que níveis os estoques devam ser
examinados e repostos. Se por um lado justifica-se o controle de estoques orientado para
minimizar custos, por outro lado deve-se garantir o suprimento adequado, em termos de
respostas rápidas, para atender necessidades de demandas dos clientes (PRIDE; FERREL,
2001).
O profissional responsável pelo gerenciamento das compras, dentre outras responsabilidades,
tem a difícil tarefa de determinar o lote ideal de cada aquisição. Compras em grandes
quantidades podem proporcionar a obtenção de descontos, redução dos custos de transporte e
do frete, mas em contrapartida, manter o estoque elevado representa uma grande barreira na
minimização de custos.
Percebe-se diante a esse cenário, a importância da função de compras na melhoria dos
resultados financeiros, visto que suas atribuições estão diretamente ligadas à possibilidade de
redução dos custos.
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2. Referencial Teórico
2.1. Gestão de Compras
A aquisição de matérias primas e suprimentos, representa um fator decisivo nas atividades de
uma organização. De acordo com Ballou (2001), as atividades relacionadas a compras
envolvem uma série de fatores como seleção de fornecedores, qualificação dos serviços,
determinação de prazos de vendas, previsão de preços, serviços e mudanças na demanda,
entre outros. Dessa forma, pode-se dizer que a gestão de compras é de vital importância para
o sucesso da empresa. Conforme Gaither & Frazier (2001), o departamento de compras
desempenha um papel fundamental na realização dos objetivos da empresa. Sua missão é
perceber as necessidades competitivas dos produtos e serviços, tornando-se responsável pela
entrega no tempo certo, custos, qualidade e outros elementos na estratégia de operações. É
necessário o envolvimento dos gerentes de compras em várias atividades como manter um
banco de dados e seleção de fornecedores, negociar contratos e agir como intermediário entre
os fornecedores e a empresa. De maneira geral, a gestão de compras é uma ferramenta
fundamental para o desempenho da empresa como um todo, devendo ser analisada, estudada
estrategicamente e modificada, conforme a necessidade mercadológica.
Dias (2009) conclui, portanto, que os objetivos básicos de um departamento de compras são:
Obter um fluxo contínuo de suprimentos, a fim de atender aos programas de
produção;
Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mínimo de investimento
que não afete a operacionalidade da empresa;
Comprar materiais e insumos aos menores preços, obedecendo a padrões de
quantidade e qualidade definidas e adequadas;
Procurar, sempre dentro de uma negociação justa e honrada, os melhores interesses
da empresa.
Sabe-se ainda que a construção e manutenção do relacionamento com os fornecedores é de
suma importância para minimizar a possibilidade de interrupção no fluxo de materiais dento
das organizações. Para que todos esses objetivos sejam alcançados, o mesmo autor ainda
afirma que, é necessário um controle eficaz das principais atividades que se relacionam e
fazem a interface com os objetivos citados. A função compras está diretamente ligada a
diversas áreas da logística e contribui de forma eficiente ou responsiva para que estas áreas
não sofram com a falta de suprimentos básicos ao seu andamento normal.
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Fonte: Escola Técnica do SENAI
Quadro 1 - Conflitos Interdepartamentais
2.2. Comakership
O comakership consiste em uma forma evoluída de relacionamento entre clientes e
fornecedores, baseado em uma visão integrada da cadeia de suprimentos, abordando
estratégias, políticas e aspectos operacionais relacionados à questão da qualidade, escolha e
avaliação de fornecedores e logística que promovem a competitividade global da cadeia
(GONTIJO et al., 2010).
Uma aliança estratégica, quando evolui para o status comakership, tende a valorizar acordos
comerciais de colaboração e de preço aberto, regulados por meio de índices referentes à
evolução geral dos preços de mercado, ao invés de buscar fornecedores pelo menor preço ou
para reposições “pedido por pedido” (MERLI, 1994). Essas relações requerem certo tempo de
amadurecimento, de conhecimento prévio da capacidade do fornecedor e confiabilidade do
cliente, para que ambos possam atuar nos aspectos que tragam vantagens competitivas e,
posteriormente, possam chegar à fase de negociação de uma parceria (MARTINS; ALT,
2006). Por fim, Gontijo et al. (2010) salienta que o conceito de Comakership está diretamente
relacionado ao de SCM (Supply Chain Management - Gestão da Cadeia de Suprimentos),
dado que sua aplicação do SCM requer um modelo de cooperação entre todos os envolvidos
na gestão da cadeia de suprimentos.
2.3. Ferramentas de Gestão de Estoque
Viana (2009, p. 117) defende que “a gestão e um conjunto de atividades que visa, por meio
das respectivas políticas de estoque, o pleno atendimento das necessidades da empresa, com
máxima eficiência e ao menor custo, através do maior giro possível para o capital investido
em materiais”.
2.3.1. Curva ABC
O método da análise de classificação ABC é uma ferramenta que auxilia no gerenciamento de
estoques, proporcionando informações relevantes sobre aqueles produtos que tem maior ou
menor giro, relacionados com o custo de obtenção. É utilizada, também, para definição de
política de vendas, planejamento da distribuição, programação da produção e resolução de
uma série de problemas usuais de empresas industriais, comerciais ou de prestação de
serviços. A curva ABC é uma ferramenta gerencial que permite identificar quais itens
requerem atenção e tratamento adequados quanto à sua importância.
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Segundo Santos (2012), a utilização de ferramentas da gestão de estoques dentro de uma
organização traz benefícios a todos departamentos da empresa. A curva ABC teve influência
na qualificação dos fornecedores, após a aplicação da curva o padrão e a qualidade dos
fornecedores melhoraram cerca de 30%, no qual comprova a aplicabilidade da curva e das
ferramentas de gestão.
2.3.2. Previsão de Demanda
Segundo Kotler (1991), a demanda de um produto corresponde ao “volume total que seria
comprado por um grupo definido de consumidores em uma área geográfica definida, em um
período de tempo definido, em um ambiente de mercado definido e mediante um programa
definido de marketing”. Previsão de demanda é uma estimativa do que pode ser a demanda
futura sobre certas condições conjecturais (MOON et al, 1998).
As previsões de demanda guias para a política de decisões de médio e longo prazo; também
são uteis no monitoramento do desempenho de sistemas através de previsões frequentes de
curto prazo. A combinação de previsões de curto prazo ajuda a identificar pontos de decisão
críticos onde intervenções são necessárias, pois permite identificar se o sistema está indo na
direção que foi prevista (LINDBERG; ZACKRISSON, 1991)
2.3.3. Estoque de Segurança
Segundo Ballou (2006), estoque de segurança trata-se de certa quantidade de estoque
necessária para suprir a demanda dada a incerteza na própria demanda e no lead time. É
importante que as empresas determinem com exatidão a quantidade de mercadoria em
estoque. Para compreender melhor esse número, é necessário ter em mente dois fatores: O
primeiro é que quanto maior for o estoque, mais alto é o capital imobilizado; o segundo é que
nunca deve faltar um produto. Alguns produtos irão apresentar demandas diferentes, uns
maiores e outros menores, mas o mais importante é que o estoque jamais fique zerado. Com a
adoção dos estoques de segurança, a reposição dos estoques é feita ainda com mercadorias no
almoxarifado, e quando o pedido é entregue pelo fornecedor, os níveis de estoque não estão
zerados. Dessa maneira, a empresa não interrompe o seu processo produtivo por faltar
mercadorias.
2.3.4. Lote Econômico de Compras
Para Gonçalves (2004), lote econômico é a quantidade ideal de material a ser adquirida em
cada operação de reposição de estoque, onde o custo total de aquisição, bem como os
respectivos custos de estocagem é mínimo para o período considerado.
O LEC é a quantidade de material a ser encomendada a cada compra a fim de se obter o
menor custo total possível, levando-se em conta as despesas de armazenagem, juros do capital
empatado e as despesas gerais de compras.
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Fonte: Assaf Neto, 2005, p.555
Gráfico 1 - Lote econômico de compras
2.3.5. Ponto de Pedido
Para Pozo (2009) o ponto de pedido é a quantidade de peças que tem-se em estoque e que
garante a continuidade do processo produtivo, durante o tempo de reposição. Isso quer dizer
que quando um determinado item de estoque atinge seu ponto de pedido deve-se fazer o
ressuprimento de seu estoque, colocando-se um pedido de compra.
2.3.6. Níveis de Estoque
A mais importante função do controle de estoque e de materiais esta relacionada com a
administração de níveis de estoques. Os principais métodos analíticos, os quais exercem
impacto direto nas decisões de estoque, são:
Custo de capital de giro
De acordo com Chiavenato (2005), “o capital de giro e constituído de ativos circulantes
(ativos correntes), são investimentos efetuados no curto prazo em função do ciclo de
operações da empresa”.
Esse fator sofre influência da quantidade mantida em estoque, pois a medida que o
investimento realizado em produtos armazenados não é convertido em vendas, tem-se um alto
valor imobilizado que poderia ser realocado em outras áreas.
Custo de pedido
Segundo Pozo (2002), a cada pedido ou requisição emitida, incorrem custos fixos (salário do
pessoal envolvido no processo) e variáveis (recursos necessários para concluir o pedido)
referentes a esse processo. Esse custo está diretamente determinado com base no volume
destes pedidos e requisições.
Os valores de custo de pedido são determinantes para o estabelecimento do volume e
quantidade dos lotes de compras.
Custo de manutenção de estoque
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O custo de manutenção engloba todos os custos ligados a manter os produtos armazenados
dentro da empresa, dentre eles: custo dos juros que se paga por parte do dinheiro estar
imobilizado sobre a forma de estoques; custo de aluguel de depósitos ou espaços físicos
sobressalentes para a guarda de material e produtos; custo de pessoal e equipamentos; custos
de seguros para proteção e segurança de estoques contra roubo e perda e custo de inventario
físico e financeiramente o estoque.
Custo por falta de estoque
Segundo Garcia, os custos de falta são custos derivados de quando não existe estoque
suficiente para satisfazer a procura dos clientes em um dado período de tempo.A falta de
estoque, pode acarretar na insatisfação dos cliente, consequência, dentre vários fatores, do não
cumprimento de prazos de entrega, indisponibilidade de atendimento das necessidades dos
clientes e paralisação do processo produtivo, em caso de matérias primas.
Custo de obsolescência do estoque
Em um mundo que está em constante mudança, os custos gerados pela obsolência de
materiais estocados afetam de forma cada vez mais significativa as empresas. Com a evolução
tecnológica, os produtos ficam obsoletos em um curto período de tempo, acarretando na
impossibilidade de recuperar o investimento realizado em estoque.
2.3.7. Cobertura de Estoque
Segundo Lustosa et al (2008) cobertura de estoque é o tempo médio de duração do estoque,
sem novas reposições. Por exemplo, o número de dias que o estoque médio pode suprir a
demanda média.
CO = ES
D
Onde:
CO = Cobertura
ES = Estoque médio do período
D = Demanda média do período
2.4. Nível de Serviço
O Nível de Serviço, na visão de Ballou (1993), é o resultado da qualidade, desempenho e
planejamento de uma empresa na oferta de produtos e serviços aos seus consumidores. Dentro
deste contexto, trata da eficiência, ou seja, da gestão estratégica de recursos com vistas à
satisfação dos clientes e sua consequente fidelização.
Gallmann e Belvedere (2010) explicam que o conceito de Nível de Serviço Logístico reúne
características associadas à agilidade, confiança e flexibilidade de entrega, bem como à
disponibilidade imediata de produtos e serviços, quando e onde o cliente desejar. Para estes
autores, garantir a disponibilidade de produtos aos clientes representa um desafio para as
organizações, o que demanda o pleno conhecimento das variáveis que possam influenciar
positivamente o nível de serviço sem a ocorrência de custos extras.
Conclui-se que o objetivo do Nível de Serviço Logístico, seja possibilitar ao cliente a
obtenção do produto/serviço certo, no local certo, no momento certo, nas condições certas e
ao custo certo, de modo a satisfazer às suas necessidades, exceder as suas expectativas e
conquistar a sua fidelidade (Shapiro; HESKETT, 1985).
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3. Metodologia
3.1. Descrição da Unidade de Análise
Este trabalho utiliza como abordagem metodológica o estudo de caso, que compreende um
histórico de investigação de um fenômeno, extraído de múltiplas fontes de evidência, de
natureza qualitativa ou quantitativa, tais como: observação, entrevistas, análise estrutural,
dentre outras (Barton, 1990).
O estudo do estoque foi realizado na BHz Peças, uma empresa comercial de médio porte, 50
funcionários, atuante no ramo de auto peças. Fundada em 1990 em Belo Horizonte-MG, a
empresa adota o modelo de negócio Business To Business e Business To Commerce.
A Bhz Peças faz uso um software próprio, no qual é realizado todos os procedimentos
logísticos entre os setores de estoque e vendas.
O foco do presente artigo foi analisar o comportamento de compras da BHz, o qual se
caracteriza por grandes lotes, comprados em períodos de promoção.
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Compras de alto volume, implicam em maior poder de barganha com o fornecedor, e
consequentemente são concedidos descontos na aquisição dos produtos. O valor desse
desconto varia de 5% a 10%, dependendo da quantidade comprada e do fornecedor do outro
lado da negociação.
O estudo foi realizado com o objetivo principal de apurar por meio de interpretações e
análises da gestão de estoques empregada, se a estratégia de compras em alto volume como
garantia de um nível de serviço elevado é de fato viável para a empresa.
4. Análise de dados
Diante de uma população de mais de 16.000 produtos, a linha escolhida para análise do
estoque foi a de Amortecedores Dianteiros, totalizando 221 itens.
A escolha da amostra deu-se por indicação do gestor que, com toda a experiência e
conhecimento do histórico de vendas, indicou o amortecedor como um bom parâmetro de
análise por ser o produto com maior giro de estoque.
4.1. Curva ABC
A gestão de compras da BHz Peças não direciona suas estratégias baseadas em uma
classificação de curva ABC. A tomada de decisões, no entanto, acontece de acordo com a
experiência de anos no mercado.
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A fim de estabelecer critérios para a análise, foi elaborada uma Curva ABC para os produtos
da linha de Amortecedores dianteiros.
Não há uma regra pré-determinada para classificar os itens em A, B, ou C, utiliza-se, no
entanto, a tabela a seguir como maior referência:
Tabela 1 – Classificação Referência ABC
Através da Classificação estabelecida pela curva ABC, tabulou-se os dados encontrando os
seguintes percentuais:
Tabela 2 – Classificação ABC
Grupo A: Representa 22,62% dos itens em estoque e 64,08% da arrecadação monetária;
Grupo B: Representa 28,05% dos itens e 24,35% da arrecadação monetária;
Grupo C: Representa 49,32% dos itens e 11,57% da arrecadação monetária.
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Fonte: Gráfico gerado por Excel
Gráfico 2 – Curva ABC
4.2. Análise de Produtos em Estoque
Do ponto de vista comercial, seria melhor ter todos os itens como maior estoque possível para
assegurar o atendimento da demanda do cliente. Entretanto esse desejo se contrapõe aos
aspectos financeiro de custeio do estoque.
Para verificar a situação atual da empresa, foram analisados os estoques anuais dos três
principais itens de cada classe (A, B, C) a fim de verificar a relação da quantidade de produtos
vendidos com a quantidade em estoque.
Tabela 3 - Análise do estoque
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Confirmando a estratégia de compras utilizada, observa-se que a quantidade de itens que
ficam em estoque após contabilizar todas as vendas anuais, corresponde a altas parcelas do
total do estoque adquirido.
Dados obtidos: “Os itens em estoque representam:”
62,36% do total das compras anuais da classe A;
51,23% do total de compras anuais da classe B;
15,02% do total de compras anuais da classe C;
4.3. Cobertura de Estoque
A partir da análise, observa-se que o tempo gasto para que a demanda consuma todos os
produtos mantidos em estoque é muito elevado, podendo ser um fator de risco, caso não haja
um planejamento de ressuprimento de forma adequada, pois a tendência é que o estoque se
acumule a medida que novas compras são feitas.
Tabela 4 - Cobertura de estoque
Os resultados obtidos mostram-se contrários do esperado que seriam índices baixos,
indicando um melhor desempenho empresarial, e consequentemente, uma recuperação do
capital de forma mais rápida.
4.4. Estoque de Segurança
Ainda sobre os três principais itens de cada classe (A, B, C), foi realizado o cálculo do
estoque de segurança ideal para cada amortecedor.
O fator K de segurança utilizado, foi estabelecido consensualmente com o gestor, em um
valor de 0,2 para itens A, 0,15 para itens B e 0,10 para itens C. A ideia é manter em estoque
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uma margem de 20%, 15% e 10% acima da quantidade prevista para cobrir possíveis
oscilações inesperadas na demanda.
Tabela 5 – Estoque de Segurança
4.5. Ponto de Pedido
Com o lead time médio dos fornecedores girando em torno de 3 dias, demanda anual e
estoque de segurança previamente calculados, obtêm-se o os pontos de pedido ideais para
cada amortecedor. Tomando como base os seguintes valores calculados, a disponibilidade de
estoque mantem-se sempre alinhada as necessidades dos clientes.
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Tabela 6 – Ponto de Pedido
4.6. Lote Econômico de Compras
Para obter informações a respeito do lote de compras e giro de estoque, calculou-se o LEC.
O custo de armazenagem utilizado, fornecido pelo gestor, foi no valor de R$1,00 anual,
enquanto o custo do pedido usado, foi de R$95,62, baseado nas horas-homem necessárias pala
efetuar cada pedido. Assim, calculou-se o LEC para os diferentes tipos de amortecedores
dianteiros.
A tabela abaixo foi elaborada para facilitar a comparação do cenário atual com o calculado.
Nota-se que para os itens A e B, o LEC indica a necessidade de redução na quantidade
comprada, enquanto para os itens C, solicita aumento no lote.
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Tabela 7 - LEC
Comparando o LEC calculado com as compras realizadas pela empresa, pode-se perceber a
disparidade de valores, que é justificada pela estratégia inicial adotada pelo gestor, de comprar
grandes volumes com vantagens no custo.
5. Considerações finais
A gestão de estoques é um indicador que exige uma visão global de todo o processo, e para
tal, é necessária a utilização e monitoramento constante das ferramentas de estoque utilizadas
no presente estudo.
A análise da reposição de estoque da BHZ Peças, evidencia a estratégia de compras adotada
pelo gestor, que se baseia em grandes lotes de pedido, realizados com baixa frequência no
decorrer do ano. A consequência disso, como pode-se observar, é o acumulo de uma
quantidade desnecessária de estoque.
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Verifica-se portanto, que a estratégia utilizada resume-se em dois pontos. O primeiro consiste
em comprar grandes volumes e, graças ao desconto concedido, reduzir os custos relacionados
com a aquisição de mercadorias. O segundo, tem um viés mais comercial, que pode ser
observado a partir da análise de cobertura do estoque, na qual observa-se que a empresa
mantém armazenada uma quantidade de produtos que exigiria um período muito longo de
tempo para ser totalmente consumido pela demanda. Isso ocorre devido a grande preocupação
do empresário com um atendimento imediato dos clientes, mesmo que essa decisão possa
ocasionar na elevação dos custos relacionados a manutenção de estoque, como a
obsolescência dos produtos armazenados.
Vale ressaltar que a decisão sobre a reposição do estoque pode acarretar em importantes
ganhos ou em perdas inesperadas para a organização. Manter o foco no melhor atendimento
ao cliente e na consequente maximização dos lucros é essencial para a manutenção da
empresa no mercado frente a seus concorrentes.
Conclui-se de maneira geral, que a redução do lote atual para o valor proposto pelos cálculos,
implicaria na diminuição significativa dos custos com estoque, sem prejudicar o nível de
serviço oferecido aos clientes.
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