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Dedicatoria
III Dedicatorias
AL INSTITUTO POLITEacuteCNICO NACIONAL
Por brindarme los conocimientos y valores necesarios para hacer frente a un mundo
competitivo
A MI DIRECTORA DE TESIS
Por poner orden a la tesis dedicar parte de su tiempo a leerla y corregirla pese a la gran
cantidad de trabajo que teniacutea
A LOS MIEMBROS DEL JURADO
Gracias por sus observaciones hechas a la tesis lo que permitioacute mejorar la calidad de la misma
M en C Silvia Galicia Villanueva Dra Lourdes Muumlnch Galindo
M en C Magdalena Chain Palavicini Dr Sergio Levin Kosberg
M en C Heacutector Manuel Leal Peacuterez DrGuillermo Carrasco Acevedo
2
Dedicatoria
A ti PADRE por ser mi gran Ayudador mi Consolador mi Consejero por tu paciencia por las fuerzas que me das diacutea a diacutea y por tu
incomparable amor
A todos mis AMIGOS por la ayuda desinteresada que me brindaron y por
animarme para terminar una tarea maacutes
A mi FAMILIA por su apoyo comprensioacuten amor y por su insistencia para terminar la tesis
3
Glosario
IV Glosario de Teacuterminos
Cambio organizacional- Es la adopcioacuten de una idea o comportamiento por una
organizacioacuten
Calidad Total- Es un sistema que abarca todas las actividades de la empresa y
requisitos de los clientes poniendo especial eacutenfasis en hacer las cosas bien desde
la primera vez previniendo los obstaacuteculos que puedan surgir en el desarrollo de
las actividades de la empresa
Estrategia- Es la determinacioacuten de las metas y objetivos baacutesicos a largo plazo en
una empresa junto con la adopcioacuten de cursos de accioacuten y la distribucioacuten de
recursos necesarios para lograr estos propoacutesitos
Mejora continua- Es un proceso constante y de competitividad donde la
perfeccioacuten nunca se logra pero siempre se busca
4
Glosario
Modelo Nacional para la Calidad Total Tiene como principal propoacutesito impulsar
la mejora continua de las organizaciones mexicanas de cualquier giro o tamantildeo
para proyectarlas de manera ordenada a niveles competitivos y de clase mundial
Principio de Gestioacuten de la Calidad- Es una pauta o conviccioacuten amplia y
fundamental para guiar y dirigir una organizacioacuten encaminada a la mejora
continuacutea
Sistema de calidad- Se define como un conjunto de planes acciones y eventos
que se encaran para garantizar que un producto proceso o servicio satisfaceraacute
determinados requisitos
5
Cuadros y Graacuteficas
V Relacioacuten de Cuadros y Graacuteficas Diagramas
Diagrama No1 Diagrama conceptual de la investigacioacuten 20
Figuras
Figura No21 Organigrama Aspel de Meacutexico SA de CV 26
Figura 22 Distribucioacuten de las ventas 28
Figura 42 Factores que afectan el eacutexito del cambio estrateacutegico 50
Figura 43 Piraacutemide del proceso del cambio estrateacutegico 60
Figura 44 Modelo iceberg 63
Figura 45 Modelo vaciacuteo 64
Figura 51 Ciclo Deming 68
Figura 52 Graacutefica competitiva entre Calidad Total y Mejora Continua 77
Figura 53 Modelo Nacional para la Calidad Total 85
Tablas
Tabla 41 Conceptos esenciales en las organizaciones del mantildeana 46
Tabla 51 Comparacioacuten de estilos administrativos 78
Tabla 52 Sector de clasificacioacuten 87
Tabla 53 Puntaje de los ocho criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total 89
Tabla 54 Variables del Modelo Nacional para la Calidad Total 107
7
Resumen
VI Resumen En los uacuteltimos antildeos las organizaciones se han preocupado por aumentar su
productividad y aumentar la calidad en sus productos y servicios debido a la
fuerte competencia que se ha venido suscitando por entrar en un mundo
globalizado
Una estrategia que ha ayudado aumentar la productividad es la Calidad Total que
no solo se refiere al producto o servicio en si sino que es la mejoriacutea permanente
del aspecto organizacional gerencial hasta el funcionario del maacutes bajo nivel que
estaacuten comprometidos con los objetivos empresariales
En la actualidad no basta hacer las cosas bien a la primera ya que esto se
consigue con la responsabilidad del recurso humano si no desarrollar el trabajo
cada vez mejor y esto se logra aplicando la inteligencia y creatividad
Para ello se requiere hacer un cambio estrateacutegico en la organizacioacuten hacia la
mejora continua ya que las organizaciones deben correr con rapidez para
ajustarse a los cambios que tienen lugar a su alrededor y para sobrevivir en un
mundo de mayor competencia
El establecer una estrategia de mejora continua eliminaraacute las debilidades y
mejoraraacute las fortalezas de la organizacioacuten para que llegue a ser maacutes productiva y
competitiva
Es por ello que en la presente investigacioacuten se proporcionaraacuten las bases
necesarias para lograr una estructura y una estrategia que aliente la capacitacioacuten
la comunicacioacuten y el compromiso del recurso humano de la empresa ldquoAspel de
MeacutexicordquoSA de CV tomando como base el Modelo Nacional para la Calidad
Total integrado por ochos criterios que se tomaraacuten como variables de medicioacuten
8
Resumen
VII Summary
In the last years the companies have been worried for increasing their productivity
and the quality of their products and services due to the strong competence that it
has proved a big competitive among companies in the global world
A strategy which has helped increasing the productivity is the Total Quality it does
not only refers to the product or service but also to the constant improvement of
organization aspect managerial and all employees since low to high level Who
are committed with the business objection
Nowadays itacutes not enough to do the things well at the first time because that is
possible with the responsibility of the human resource itacutes important to develop the
work better day after day and apply the intelligence and creativity
Itacutes necessary to do a change strategy in the organization towards the continue
improvement because the organizations must run fast in order to suits to the
changes that take place around for surviving in a strategy competent full world
To set up a continue improvement strategy will eliminate the weakness and
improve the fortress the organization in this way it will become more productive
and competitive
That is why in the present investigation it will give the bases to get a structure and
a strategy to promote the training the communication and human commitment
resource of the company Aspel de Meacutexico It will be possible taking the National
Model of Total Quality which is formed by eight criteria that it will be the variables
9
Iacutendice
VIII Iacutendice
I TIacuteTULO 1
II ACTA DE REVISIOacuteN 2
III DEDICATORIAS 3
IV GLOSARIO DE TEacuteRMINOS 5
V RELACIOacuteN DE CUADROS Y GRAacuteFICAS 7
VI RESUMEN 8
VII SUMMARY 9
VIII IacuteNDICE 10
INTRODUCCIOacuteN 12 CAPITULO I DISENtildeO DEL ESQUEMA DE LA INVESTIGACIOacuteN 14
11 Justificacioacuten 15 12 Objetivo 17 13 Problema 18 14 Tipo de estudio 19 15 Hipoacutetesis de investigacioacuten 19 16 Diagrama conceptual 20
CAPITULO II EMPRESA 21 21 Antecedentes 22 22 Misioacuten y visioacuten 24 23 Objetivos 24 24 Estructura organizacional 26 25 Clientes posicioacuten en el mercado y anaacutelisis del mercado 27 26 Productos y liacuteneas de productos 29 27 Anaacutelisis FODA 31
CAPITULO III ADMINISTRACIOacuteN ESTRATEacuteGICA COMO BASE PARA LA IMPLEMENTACIOacuteN DE LA MEJORA CONTINUA 33
31 Estrategia 34 32 Actitud estrateacutegica 35 33 Pensamiento estrateacutegico 36 34 Intencioacuten estrateacutegica 39
CAPITULO IV EL CAMBIO ESTRATEacuteGICO HACIA UNA CULTURA DE CALIDAD 44
41 Adaptacioacuten al cambio estrateacutegico 45 42 Proceso de cambio estrateacutegico 48 43 Barreras para el cambio estrateacutegico 50 44 Teacutecnicas para la implantacioacuten de un cambio estrateacutegico exitoso 52 45 Razones de resistencia al cambio estrateacutegico 54
10
Iacutendice
46 Capacitacioacuten del personal 58 47 Meacutetodos de cambio estrateacutegico 59
CAPITULO V CALIDAD TOTAL Y MEJORA CONTINUA 65 51 Calidad Total 66 52 Teoriacuteas de la calidad total 67 53 Mejora continua 73 54 La Calidad Total y la Mejora Continua 76 55 Sistema de calidad 79 56 Productividad medida a traveacutes de la aplicacioacuten de la mejora continua 80 57 Modelo Nacional para la Calidad Total 81 58 Cliente 91 59 Liderazgo 94 510 Planeacioacuten 99 511 Personal 100 513 Procesos 101 514 Impacto Social 101
CAPITULO VI DIAGNOacuteSTICO 105 61 Objetivo 106 62 Disentildeo del instrumento 109 63 Resultados obtenidos 111 64 Cuadro diagnoacutestico 143
CAPITULO VII PROPUESTA 144 71 Propuesta 145
IX CONCLUSIONES 153
X BIBLIOGRAFIacuteA 155
XI ANEXOS 159
11
Introduccioacuten
Introduccioacuten
El instrumento base de esta investigacioacuten es el Modelo Nacional para la Calidad
Total que tiene como principal propoacutesito impulsar una estrategia de Mejora
Continua de la empresa ldquoAspel de Meacutexicordquo SA de CV para proyectarla de
manera ordenada a niveles competitivos y de clase mundial Todo lo anterior
permitiraacute dar un diagnoacutestico que pretende buscar una estrategia de Mejora
Continua para inducir el crecimiento de la organizacioacuten y de su parte humana
La evaluacioacuten de una estrategia de Mejora Continua que proporcione mayor
calidad en el desempentildeo del trabajo es la clave para enfrentar los cambios y
encontrar la manera adecuada a las nuevas condiciones que nos presenta el
entorno Por tal motivo se han desarrollado siete capiacutetulos que presentaraacuten las
bases para elegir la estrategia adecuada de Mejora Continua
En el capiacutetulo uno se plantea la justificacioacuten y problemaacutetica por las cuales surgioacute la
inquietud para llevar a cabo la presente investigacioacuten asiacute como la metodologiacutea a
seguir
En el capiacutetulo dos se da un panorama general de la empresa que fue objeto de
estudio su misioacuten visioacuten objetivos liacuteneas de productos como se encuentra
organizada y el anaacutelisis de fortalezas y oportunidades
En el capiacutetulo tres se define como se debe llevar a cabo la estrategia la cual es
un plan formal cuidadosamente disentildeado en donde se preveen una serie de
acciones que resultan de relevante importancia para la realizacioacuten de un objetivo
Su disentildeo e implementacioacuten dependeraacuten del tipo de organizacioacuten a la que se
refiera y la reaccioacuten ante el cambio estrateacutegico
12
Introduccioacuten
En el capiacutetulo cuatro se enfoca como las organizaciones se adaptan al proceso de
cambio estrateacutegico y las barreras que existen para el mismo Ademaacutes de que se
debe confiar en la gente ya que deberaacute comprometerse a enunciar los asuntos y
corregir los problemas con los sistemas administrativos y los procesos que invitan
a los trabajadores a hacer bien su trabajo desde la primera vez Se analizan las
distintas estrategias para implementar el cambio estrateacutegico
En el capiacutetulo cinco se revisan aspectos relevantes en relacioacuten a la Calidad Total y
la Mejora Continua La importancia del Modelo Nacional para la Calidad Total con
sus ochos criterios como son clientes liderazgo planeacioacuten informacioacuten y
conocimientos personal procesos impacto social y resultados
En el capiacutetulo seis se explica la metodologiacutea utilizada para la realizacioacuten del
diagnoacutestico del problema y los resultados obtenidos en relacioacuten a los ocho criterios
antes mencionados
En el capiacutetulo siete se establece la estrategia de Mejora Continua de acuerdo a
los resultados obtenidos y a la problemaacutetica establecida
Finalmente se presentan las conclusiones obtenidas en la investigacioacuten la
bibliografiacutea consultada y los anexos como complemento de algunos puntos a los
que se hace referencia
13
CCAAPPIITTUULLOO II DDIISSEENtildeNtildeOO DDEELL EESSQQUUEEMMAA DDEE LLAA
IINNVVEESSTTIIGGAACCIIOacuteOacuteNN
11 Justificacioacuten 12 Objetivo 13 Problema 14 Tipo de estudio 15 Hipoacutetesis 16 Diagrama Conceptual
Disentildeo del esquema de la investigacioacuten
11 Justificacioacuten
Una de las preocupaciones en las empresas en los uacuteltimos antildeos ha sido que sus
trabajadores realizan sus actividades por rutina o por percibir un salario pero no
dan ese valor agregado al mismo ni lo hacen cada vez mejor dando como
resultado una disminucioacuten de la productividad Una estrategia que ha ayudado
aumentar la productividad es la Calidad Total que no solo se refiere al producto o
servicio en siacute sino que es la mejoriacutea permanente del aspecto organizacional y
gerencial tomando una empresa como una maacutequina gigantesca donde cada
trabajador desde el gerente hasta el funcionario del maacutes bajo nivel jeraacuterquico
estaacuten comprometidos con los objetivos empresariales 1
De este manera la calidad total ayuda a mejorar las condiciones de trabajo de la
gente y de las empresas aumentando su productividad con el fin de hacerlas
competitivas La administracioacuten de la calidad total requiere de un proceso
constante que seraacute llamado mejoramiento continuo y competitividad donde la
perfeccioacuten nunca se logra pero siempre se busca La mejora continua de la calidad
se ha convertido en la estrategia fundamental tanto en el negocio corporativo
como en el internacional desde la deacutecada de los noventas
El establecer la Mejora Continua como estrategia de una empresa contribuye a
mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la administracioacuten A traveacutes del
mejoramiento continuo se logra ser maacutes productivos y competitivos en el mercado
las organizaciones deben analizar los procesos utilizados de manera tal que si
existe alguacuten inconveniente pueda mejorarse o corregirse como resultado de la
aplicacioacuten de esta estrategia puede ser que las organizaciones crezcan dentro del
mercado y lleguen a ser liacutederes
1 Ishikawa Kaouru Queacute es control de Calidad Total Editorial Norma Bogotaacute 1995 p 54
15
Disentildeo del esquema de la investigacioacuten
No basta realizar todo bien a la primera vez con cero defectos ya que esto se
logra con base en la responsabilidad del recurso humano si no que se requiere
hacerlo cada vez mejor aplicando la inteligencia de las personas
Esta investigacioacuten estaacute enfocado en el recurso humano como una plataforma de la
empresa con la finalidad de que se cree una estrategia de mejora continua que
permita a las personas comprometerse con la empresa a realizar su trabajo de la
mejor manera posible
Las condiciones creadas por estos entornos cambiantes exigen a los trabajadores
y a la organizacioacuten el desarrollo de una capacidad de adaptacioacuten a la que suele
aludirse con el teacutermino geneacuterico de flexibilidad y que hace referencia tanto a los
sistemas de trabajo como a la tecnologiacutea al comportamiento y al cambio
organizacional que se ha convertido en un valor en siacute mismo al ser considerado
como la capacidad general de adaptacioacuten de la empresa que le permita afrontar
los cambios necesarios en orden a mantener y mejorar su posicioacuten competitiva
La presente investigacioacuten proporcionaraacute las bases necesarias para lograr una
estructura y una estrategia que aliente la capacitacioacuten la comunicacioacuten y el
compromiso de los empleados para el mejoramiento continuo en su trabajo
16
Disentildeo del esquema de la investigacioacuten
12 Objetivo
Identificar los factores criacuteticos y las aacutereas de oportunidad de la empresa Aspel de
Meacutexico aplicando los criterios que integran el Modelo Nacional para la Calidad
Total como parte de su esfuerzo de mejoramiento de la calidad productividad y
satisfaccioacuten del personal para establecer una propuesta de Mejora Continua para
que de esta forma la empresa mejore su posicioacuten competitiva
Objetivos especiacuteficos
Identificar los factores criacuteticos y las aacutereas de oportunidad de la empresa
por medio del anaacutelisis de los ocho criterios del Modelo Nacional para la
Calidad Total
Determinar que resultados para la empresa y para las personas se
observan al aplicar los ochos criterios del Modelo Nacional para la Calidad
Total
Elaborar una propuesta de mejora continua en base al diagnoacutestico
obtenido en cuanto a la productividad y satisfaccioacuten de los empleados
Facilitar al personal de la empresa la adaptacioacuten al proceso de cambio de
Mejora Continua
17
Disentildeo del esquema de la investigacioacuten
13 Problema
El evaluar una propuesta de Mejora Continua tomando como base el Modelo
Nacional para la Calidad Total es la clave para enfrentar la competitividad y
lograr una mayor productividad en el trabajo
En la actualidad para obtener una posicioacuten competitiva las empresas necesitan
orientarse hacia una cambio organizacional que dirigido hacia el mejoramiento
continuo irradie hacia todos los niveles de la estructura organizativa requirieacutendose
entonces una nueva visioacuten de gente a quien cada diacutea se le coloca ante el reto de
mejorar sus estaacutendares de productividad En la actualidad no solo se deben
desarrollar trabajadores especializados sino que los recursos humanos necesitan
un desempentildeo polifuncional con amplias capacidades que les permitan participar
e impactar en el proceso de cambio y mejoramiento en la empresa No cabe duda
que con la capacitacioacuten se puede mejorar la productividad pero esencialmente
hay que introducir en la organizacioacuten un compromiso conjunto de participacioacuten en
un proceso continuo de mejora que involucre tanto a la gerencia como a los
trabajadores
De lo anterior surgen las siguientes interrogantes
iquestSe puede mejorar la calidad de los productos la productividad y la
satisfaccioacuten de los empleados en la empresa de estudio por medio del
anaacutelisis de los ochos criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total
diams
diams
iquestEl crear una propuesta de mejora continua ayudaraacute en la eficiencia y
productividad de las personas en la organizacioacuten
18
Disentildeo del esquema de la investigacioacuten
14 Tipo de estudio
Con objeto de elaborar una propuesta de Mejora Continua para la empresa Aspel
de Meacutexico se realizoacute una investigacioacuten descriptiva en donde el investigador busca
especificar las propiedades importantes de personas grupos comunidades o
cualquier otro fenoacutemeno que sea sometido a anaacutelisis Mide y evaluacutean diversos
aspectos dimensiones o componentes de un fenoacutemeno a investigar para esta
investigacioacuten se tomaron como variables de medicioacuten los ocho criterios del Modelo
Nacional para la Calidad Total para obtener los resultados que sirvieron para
establecer la propuesta de Mejora Continua
15 Hipoacutetesis de investigacioacuten
H1 La aplicacioacuten de los ochos criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total
en una empresa desarrolladora de software administrativo es la base para
elaborar una propuesta de mejora continua que ayudaraacute a los recursos humanos a
realizar su trabajo con mayor eficiencia y productividad
19
Disentildeo del esquema de la investigacioacuten
16 Diagrama conceptual
Diagrama No1 Diagrama Conceptual de la investigacioacuten
iquest
p
Elaboramejora cobase el Mo
C
Adm Cam Cal
con
Losv
Mo
Definicioacuten del problema Coacutemo obtener una mayor posicioacuten competitiva y
roductividad en el trabajo (Caso ASPEL)
LdeTo
p
PropuestasustentadNacional p
(Caso
Marco Teoacuterico inistracioacuten Estrateacutegica bio Estrateacutegico
idad total y mejora tinua
Planteamiento de hipoacutetesis a aplicacioacuten de los ochos criterios l Modelo Nacional para la Calidad tal es la base para establecer una propuesta de mejora continua
Recopilacioacuten de informacioacuten
Aplicacioacuten de cuestionarios
Anaacutelisis de informacioacuten Anaacutelisis de la informacioacuten recolectada utilizando el rograma estadiacutestico SPSS
Objetivo r una propuesta de ntinua tomando como delo Nacional para la alidad Total
Variable independiente
Cliente Liderazgo Planeacioacuten Personal Procesos Cultura Resultados Mejora continua
Variable dependiente conceptos que mide cada
ariable independiente del delo Nacional de Calidad
Total
Propuesta de mejora continua a en el ldquoModelo ara la Calidad Total Aspel de Meacutexico)
20
CAPITULO II EMPRESA
21 Antecedentes 22 Misioacuten y visioacuten 23 Objetivos 24 Estructura organizacional 25 Clientes posicioacuten en el mercado anaacutelisis del mercado y comercializacioacuten 26 Productos y liacuteneas de productos 27 Anaacutelisis FODA
Empresa
21 Antecedentes2
ldquoAspel de Meacutexicordquo SA de CV comenzoacute como todas las compantildeiacuteas innovadoras
con la idea de servir al mercado de programas de computadoras esta idea se
llevoacute a cabo con conviccioacuten para convertirla en una realidad en continuo
crecimiento
En 1981 el ingeniero Joseacute Icaza director general y el sentildeor Harold Woodhouse
comenzaron la empresa pusieron en ella su fe y sus ahorros para adquirir la
primera herramienta de trabajo una computadora bajo el sistema operativo CPM
multiusuarios y asiacute comenzar a producir
ldquoAspel de Meacutexicordquo SA de CV se fundoacute en Meacutexico a finales de 1981 con el
propoacutesito de desarrollar soluciones administrativas enfocadas a la micro pequentildea
y mediana industria En la actualidad la empresa se dedica primordialmente al
desarrollo y comercializacioacuten de sistemas de software administrativo
En sus inicios la empresa se dedicoacute a proyectos de asesoriacutea y a la programacioacuten
para empresas En 1984 lanzoacute su liacutenea baacutesica de programas administrativos con
SAE Conforme el nuacutemeros de programas colocados en el mercado creciacutea se
empezaron a desarrollar distribuidores que vendieran y apoyaran con soporte al
usuario final al mismo tiempo se sigue atendiendo a usuarios finales
directamente
El crecimiento de sus operaciones hizo que en 1987 se impulsara aun maacutes a sus
distribuidores y a operar tambieacuten a traveacutes de mayoristas en productos de
computacioacuten
2 Datos obtenidos del Manual de Bienvenida de la empresa Aspel de Meacutexico
22
Empresa
Con la finalidad de extender la filosofiacutea de servicio en el interior del paiacutes a
distribuidores y usuarios se abrieron sucursales en las ciudades de Guadalajara
Monterrey Tijuana y Meacuterida con el objetivo de ofrecer soporte teacutecnico y comercial
a las zonas del norte occidente y bajiacuteo de la Repuacuteblica Mexicana Dichas
sucursales brindan servicio de capacitacioacuten y asesoriacutea con un calendario de
cursos continuos durante el antildeo
Recibieron un gran reconocimiento a su esfuerzo profesional cuando la
importante compantildeiacutea Borland International una de las principales empresas
desarrolladoras de programas para computadoras del mundo les nombroacute sus
representantes exclusivos en Meacutexico
Desde 1988 la liacutenea ASPEL tambieacuten esta presente en Centroameacuterica
especiacuteficamente en Guatemala El Salvador Honduras Costa Rica Peruacute
Nicaragua y Panamaacute a traveacutes de representantes y Distribuidores Integrales en
cada Paiacutes Durante 1997 ASPEL inaugura oficinas propias en Sao Paolo Brasil y
con productos traducidos al portugueacutes es de hacer notar que dentro del proyecto
Centroameacuterica no fue necesario hacer adaptaciones a los sistemas ya que la
liacutenea de productos ASPEL es tan flexible que se adapta a las necesidades de
cualquier paiacutes Latinoamericano Actualmente maacutes de 350000 empresas usan al
menos un producto de la liacutenea ASPEL dentro de la Repuacuteblica Mexicana
Centroameacuterica y Sudameacuterica
La comercializacioacuten de sus programas es a traveacutes del canal de distribuidores de
equipo de coacutemputo en cada regioacuten contando actualmente con maacutes de 3000
distribuidores directos 8 mayoristas que atienden a maacutes de 12000 distribuidores
en toda la Repuacuteblica Mexicana Centro y Sudameacuterica y 60 distribuidores
integrales
23
Empresa
Entre sus principales competidores se encuentran
1 Computacioacuten en accioacuten
2 Soft Sip Integral
3 Grupo SP
4 Control 2000
22 Misioacuten y visioacuten
Desarrollar y comercializar soluciones administrativas enfocadas a la pequentildea y
mediana industria para el buen desempentildeo de sus actividades contable-
administrativas asiacute como evitar la copia ilegal de los mismos
Visioacuten
Ser la principal proveedora de soluciones administrativas a nivel nacional y de
Latinoameacuterica dentro de cinco antildeos para brindar a sus clientes el mejor servicio y
seguridad al adquirir sus productos
23 Objetivos 1 Ofrecer a los clientes productos de la maacutes alta calidad a un precio competitivo
y razonable
2 Dar a los clientes el mejor servicio
3 Mantener y fomentar un ambiente de cooperacioacuten creatividad entendimiento
desarrollo individual y de grupo entre los empleados de la empresa
24
Empresa
4 Fomentar en los empleados un sentimiento de orgullo por su trabajo
5 Contribuir con nuestro esfuerzo a hacer que la economiacutea mexicana sea maacutes
sana fuerte y competitiva a nivel internacional
Valores
bull Honestidad- Actuar en liacutenea con lo que se dice
bull Responsabilidad- Asegurar que todo lo que se hace contribuya al desarrollo
del negocio Compromiso de la empresa para mejorar el bienestar de sus
recursos humanos y de la sociedad
bull Eacutetica- Reglas y normas de la conducta moral que generalmente acepta una
sociedad como son la honestidad el respeto y la responsabilidad
bull Liderazgo- Compromiso de la administracioacuten para ejercer un liderazgo efectivo
para que la compantildeiacutea cumpla con su misioacuten y visioacuten considerando los valores
corporativos en los que ellos creen
bull Calidad-Eficiencia con que se realiza el trabajo cumpliendo las expectativas de
los liacutederes y de la sociedad
bull Eficiencia- Realizar el mejor esfuerzo que la empresa se propone alcanzar
para lograr sus objetivo
bull Cooperacioacuten- Realizar trabajo en equipo buscando los intereses colectivos
antes que los personales
25
Empresa
24 Estructura organizacional
La empresa esta conformada por las siguientes aacutereas
Figura 21 Organigrama de Aspel de Meacutexico SA de CV
ASPEL DE MEacuteXICO SA DE CVORGANIGRAMA GENERAL
Ing Alan CanoJefe de informaacutetica
Ing Jose Luis MeacutendezEncargado de Soporte
Lic Liliana ZamoraAsesoriacutea
LicReyna LoacutepezGerencia de Soporte Teacutecnico
Lic Ivan MartiacutenezJefe de Ventas
LicDavid NegretePublicidad
Lic Nadia HuertaEncargada de Claves
IngRoberto ZarintildeanaGerencia Comercial
SrAntonio ValdespinoAlmaceacuten
Lic Cecilia LoacutepezJefe de Compras
Lic Paola ReynosoGerencia de Operaciones
Lic Angeacutelica OlivaJefatura de RH
CP Marcos Peacuterez AlvarezJefatura de Contabilidad
LicGiovana Azuara Creacutedito y Cobranza
CP Israel ArrietaTesoreria
LicFrancisco LizardiGerencia de Administracioacuten
Ing Gilberto SaacutenchezDireccioacuten General
Asamblea de accionistas
Fuente Manual de operaciones
26
Empresa
Actualmente cuenta con una plantilla de personal de 100 empleados en las cinco
oficinas del paiacutes los cuales se encuentran distribuidos de la siguiente manera
Ubicacioacuten No de personas Distrito Federal 50
Guadalajara 20
Monterrey 10
Meacuterida 10
Tijuana 10
25 Clientes posicioacuten en el mercado y anaacutelisis del mercado
Clientes
En teacuterminos generales todas aquellas empresas pequentildeas y medianas que
necesiten tener un control de su informacioacuten en el aacutembito administrativo y
financiero requieren de la ayuda de un software que les permita cumplir con estas
funciones
Posicioacuten en el mercado
En el mercado de software administrativo es la empresa liacuteder al abarcar el 45 y
el restante se lo dividen sus principales competidores
27
Empresa
Anaacutelisis de mercado (actual potencial y meta) El mercado actual y el mercado meta estaacuten representados por las pequentildeas y
medianas empresas debido a las caracteriacutesticas del producto
El mercado potencial esta representado por las microempresas las cuales tienden
en un futuro convertirse en pequentildeas
Comercializacioacuten
La comercializacioacuten de sus programas es a traveacutes de canales de distribuidores de
equipo de coacutemputo en cada regioacuten contando actualmente con maacutes de 3000
distribuidores directos 8 mayoristas que atienden a maacutes de 12000 distribuidores
en toda la Repuacuteblica Mexicana Centro y Sudameacuterica y 30 distribuidores
integrales Las ventas estaacuten compuestas de la siguiente manera
Figura 22 Distribucioacuten de las ventas
Canal 17
54 Distribucioacuten Integral
Fuente Datos obtenid
yorista
9 Distribucioacuten 4 Ventas
Ma
Directa internacionales
16 Centro de Soporte
os del departamento de ventas de la empresa Aspel de Meacutexico
28
Empresa
26 Productos y liacuteneas de productos
Desarrolla software contable-administrativos y los comercializa ademaacutes de que
adecua los productos de acuerdo a las necesidades especificas requeridas por
cada uno de sus clientes Busca acrecentar el ciclo de vida de sus productos
mediante el lanzamiento de actualizaciones para facilitar la utilizacioacuten del sistema
Liacuteneas de productos
La liacutenea de sistemas administrativos- contables se encuentran disponibles en
versiones monousuarios Red y Windows
La familia Aspel esta integrada por los siguientes productos
1 ASPEL COI (Sistema de contabilidad integral)- Programa
de contabilidad integral el sistema captura informacioacuten
contable procesa mantiene y emite los reportes deseados
2 ASPEL SAE ( Sistema administrativo empresarial)-
Programa de control de inventarios ventas y compras el
sistema permite capturar y emitir facturas mantener y controlar los
inventarios asiacute como documentar las cuentas por cobrar y por pagar
3 ASPEL NOI ( Sistema de noacutemina integral)- Programa de
noacutemina calcula la noacutemina impuestos controla los cataacutelogos de los
trabajadores percepciones deducciones altas modificaciones bajas
del IMSS e INFONAVIT
29
Empresa
4 ASPEL CAF- Programas de control de activos fijos integra toda la
informacioacuten y las funciones que requieren para el control fiscal
administrativo de mantenimiento y de riesgo de los activos fijos
5 ASPEL BANCO ( Sistema de control bancario)- Programa
bancario este programa imprime cheques y hace
recordatorios de pagos concilia contra el banco y emite diferentes
estadiacutesticas
de control
6 ASPEL PROD ( Sistema de control de produccioacuten) - Es
un sistema multiempresa que permite manejar 99 plantas de produccioacuten
sin mezclar datos realizar automaacuteticamente las salidas de las materias
primas y las entradas al almaceacuten en ASPEL SAE de los productos
terminados
7 ASPEL CAJA ( Sistema de punto de venta) -Es un
sistema que permite realizar todas las operaciones de
entrada y salido de efectivo
30
Empresa
27 Anaacutelisis FODA FORTALEZAS
El usuario no necesita de
conocimientos muy especializados
para el manejo de los productos
Los productos se adaptan a
pequentildeas y medianas empresas sin
importar su giro
Sus productos son aceptados en los
paiacuteses de Centro y Sudameacuterica
Su mercado es Meacutexico ya que
vende desde Yucataacuten hasta
Tijuana
DEBILIDADES
Las asesoriacuteas que imparte al
usuario final tienen un costo
ya que solo lo hace por medio
de sus distribuidores
Interactuacutea con base de datos
obsoletas Dbase Parados y
DB2
Utiliza a su personal como un
elemento reemplazable y no
necesario para lograr los
objetivos
No existe un meacutetodo de
evaluacioacuten del desempentildeo
para el personal
La seleccioacuten del personal es
elitista
No existe un plan de vida y de
carrera para el personal
31
Empresa
OPORTUNIDADES
Alianza con IBM para promocioacuten de
sus productos en el mercado
latinoamericano
Actualizacioacuten anuales por reformas
fiscales ( COI NOI y SAE )
Proporciona soporte teacutecnico por
Internet mediante chat disponible en
cualquier momento para resolver
dudas
Obtencioacuten de la certificacioacuten ISO
9002 para sus productos
AMENAZAS
La pirateriacutea
La fuerte competencia
En conclusioacuten son muchos los aspectos en donde la empresa debe mejorar pero
en esta investigacioacuten se analizoacute la deteccioacuten de oportunidades de mejora y en
base a lo anterior se elaboroacute una propuesta de mejora continua con el fin de que
toda la organizacioacuten pueda dar un mejor servicio y el capital intelectual sea maacutes
productivo y eficiente ya que la empresa no cuenta con ninguacuten programa de
calidad
32
CAPITULO III ADMINISTRACIOacuteN ESTRATEacuteGICA COMO BASE
PARA LA IMPLEMENTACIOacuteN DE LA MEJORA CONTINUA
31 Estrategia 32 La actitud estrateacutegica 33 El pensamiento estrateacutegico 34 La intencioacuten estrateacutegica
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
31 Estrategia
ldquoLa estrategia es la ciencia y el arte de comandancia militar aplicados a la
planeacioacuten y conduccioacuten general de operaciones de combate en gran escalardquo3
Alfred Chander considera la estrategia como ldquola determinacioacuten de las metas y
objetivos baacutesicos a largo plazo en una empresa junto con la adopcioacuten de cursos
de accioacuten y la distribucioacuten de recursos necesarios para lograr estos propoacutesitosrdquo4
James BQuinn de Dartmouth Collage ha definido la estrategia como ldquoel modelo o
plan que integra las principales metas poliacuteticas y cadenas de acciones de una
organizacioacuten dentro de una totalidad coherenterdquo5
William FGlueck definioacute estrategia como ldquoun plan unificado amplio e integrado
disentildeado para asegurar que se logren los objetivos baacutesicos de la empresardquo6
Mintzberg ha definido estrategia como ldquoun modelo en una corriente de decisiones
o accionesrdquo7 es decir el modelo se constituye en un producto de cualquier
estrategia intentada (planeada) en realidad llevada a cabo y de cualquier
estrategia emergente (no planeada)
De acuerdo con estas definiciones la estrategia consistiraacute en crear una
organizacioacuten fuerte y flexible capaz de responder con inteligencia
independientemente de lo que pueda ocurrir Pero no solo basta con entender el
concepto sino que se debe asumir una actitud estrateacutegica
3 The American Heritage Dictionary of the English Language 3erded (Boston Houghton-Mifflin 1992) 4 Chandler Alfred Strategy and Structure Chapters in the History of the American Enterprise ( Cambriedge Mass MII Press1992) 5Quinn James B Strategies for Change Logical Incrementalism (Homewood III Irvin 1990) 6Glueck William F Business Policy and Strategic Management (New York Mc Graw Hill 1990) 7 Mintzberg Henry ldquoStrategy formation in Adhocracyrdquo publicada en Administrative Science Quarterly Vol 30 No2 June 1985 con autorizacioacuten de Administrative Science Quartely
34
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
32 Actitud estrateacutegica
Es necesario un cambio de actitud de la direccioacuten que posibiliteacute la raacutepida
adaptacioacuten de la empresa a un entorno turbulento El centro de la direccioacuten
estrateacutegica es la eficacia sin embargo si una empresa descuida el aspecto
interno puede quedar a merced de las amenazas si no se percata de un
incremento de las debilidades o si no explota al maacuteximo las fortalezas para
aprovechar las oportunidades es por ello que se considera que la direccioacuten
estrateacutegica debe centrarse en la efectividad o lo que es lo mismo centrar la
atencioacuten en lograr el cumplimiento de los objetivos estrateacutegicos con eficiencia y
eficacia ya que ambas variables no deben verse como excluyentes sino
complementarias Los elementos esenciales de la actitud estrateacutegica son
bull Adaptabilidad a la circunstancia que se deriva de la interaccioacuten de las
fuerzas en el entorno Ello implica que las empresas asumen una actitud
especiacutefica ante cada fenoacutemeno que enfrenta en dependencia de ello
posibilita retrasa o impide el cumplimiento de las metas
bull Actitud voluntarista para lograr el convencimiento de todos los miembros de
la organizacioacuten que la efectividad del desempentildeo futuro de la empresa
depende del empleo adecuado de la direccioacuten estrateacutegica rechazar la
pasividad y la neutralidad lograr que los cambios sean endoacutegenos
bull El caraacutecter proactivo lo cual implica adelantarse a los fenoacutemenos que
pueden impactar a la organizacioacuten tal como planteara Joseacute Martiacute ver
despueacutes no vale lo que vale es ver primero y estar preparados Ello implica
no dejarse sorprender por los cambios o las circunstancias
35
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
bull La flexibilidad que permita introducir cambios que fortalezcan la
implementacioacuten de las estrategias y adaptar las mismas seguacuten se mueven
los competidores para lograr sostenibilidad de las ventajas competitivas de
la empresa
bull Integracioacuten de las variables soft (socio psico culturales) y hard (teacutecnico
econoacutemicas) ademaacutes tener en cuenta todas las variables tanto endoacutegenas
como exoacutegenas que pueden influir tanto positiva como negativamente en el
proceso
El contar con todas estas caracteriacutesticas llevaraacute a tener un pensamiento
estrateacutegico
33 Pensamiento estrateacutegico
El pensamiento se manifiesta en el hombre de manera embrionaria desde los
primeros meses de vida El perfeccionamiento y desarrollo de esta capacidad
transcurre en relacioacuten con la experiencia vital adquirida en el transcurso de la vida
del hombre Ya los nintildeos entre los once y doce antildeos poseen la capacidad de
pensamiento abstracto loacutegico 8
Considerando lo anterior se puede entender claramente que un dirigente de
cualquier empresa tiene desarrollada la capacidad de pensamiento desde su
nintildeez 9Muchos son los autores que en los uacuteltimos antildeos han abordado este tema
no obstante sus conclusiones se quedan en el nivel teoacuterico pues no brindan una
referencia de coacutemo llegar a eacuteste 8 Stewart Jim Gerencia para el cambio Planeacioacuten ndash Entrenamiento y Desarrollo Editorial Fondo Meacutexico 1992 pp 8-9 9 Certo Samuel Direccioacuten Estrateacutegica Editorial Irwin Madrid Espantildea 1994 382 pp
36
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
El pensamiento desde el punto de vista psicoloacutegico tiene particularidades que
tienden a dificultar el desarrollo del pensamiento estrateacutegico por ejemplo el
caraacutecter mediado lo cual quiere decir que al establecer los viacutenculos entre las
cosas el hombre tiende a emplear de manera obligatoria los datos de la
experiencia pasada esto implica que desde el punto de vista psicoloacutegico los
dirigentes ante la necesidad de la solucioacuten de los problemas estrateacutegicos de la
empresa tiendan a seguir actuando como lo haciacutean rutinariamente al acudir a sus
experiencias pasadas de direccioacuten10
Se basa en el conocimiento que tiene el hombre acerca de las leyes generales de
la naturaleza y la sociedad El hombre siempre utiliza conocimientos ya formados
sobre la praacutectica precedente Los dirigentes para la toma de decisiones siempre
tienden a generalizar experiencias pasadas lo cual puede traer consigo que no se
tenga en cuenta los factores tradicionales que entorpezcan el seguimiento loacutegico
de las estrategias implementadas
bull La vinculacioacuten con la actividad praacutectica esto refleja la tendencia de muchos
dirigentes a mantener las decisiones operativas lo cual impide el desarrollo
de la proyeccioacuten estrateacutegica V Petrovsky plantea que el pensamiento es el
proceso psiacutequico socialmente condicionado e indisolublemente relacionado
con el lenguaje dirigido a la buacutesqueda y descubrimiento de algo
sustancialmente nuevo o sea es el proceso de reflejo indirecto
(mediatizado) y generalizado de la realidad objetiva a traveacutes de las
operaciones de anaacutelisis y siacutentesis
10 httpwwwcopsacopesgongresoiberoalbasetrabajo ldquoEl reto Lomas estrategia del cambiordquo Mariacutea Alcover de la Hera 2001
37
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
El pensamiento estrateacutegico individual incluye la aplicacioacuten del juicio basado en la
experiencia para determinar las direcciones futuras11 El pensamiento estrateacutegico
de empresa es la coordinacioacuten de mentes creativas dentro de una perspectiva
comuacuten que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera
satisfactoria para todos12 El propoacutesito del pensamiento estrateacutegico es ayudarle a
explotar los muchos desafiacuteos futuros tanto previsibles como imprevisibles
El pensamiento estrateacutegico incorpora valores misioacuten visioacuten y estrategia que
tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) maacutes que
analiacuteticos (basados en la informacioacuten) Llegar a un acuerdo sobre estos elementos
entre los miembros de su equipo administrativo es un requisito esencial para la
planeacioacuten efectiva
El pensamiento estrateacutegico trata los valores las convicciones filosoacuteficas de los
ejecutivos encargados de guiar a su empresa en un viaje exitoso misioacuten el
concepto general de su empresa visioacuten coacutemo debe ser su empresa en el futuro y
estrategia la direccioacuten en que debe avanzar su empresa 13
Se ha vuelto cada vez maacutes evidente en antildeos recientes que para tener eacutexito toda
empresa necesita el compromiso activo de todos sus tomadores de decisiones En
tanto que el proceso formal del pensamiento estrateacutegico empieza por lo comuacuten
con el director general y el equipo de alta administracioacuten y para que sea efectivo
debe trascender de inmediato al resto de la empresa
11 Porter Michael iquestQueacute es la estrategia Folletos Gerenciales No81998 12 Menguzato y Renau[1995] La direccioacuten estrateacutegica de la empresa un enfoque innovador del management SPI 427 pp 13 Morrisey GeorgeEl pensamiento estrateacutegico Construya los cimientos de su planeacioacuten Ed Prentice Hall Hispanoamericana Madrid Espantildea 1993 pp119
38
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
Para lograr el pensamiento estrateacutegico es necesario que los dirigentes sean
adecuadamente formados y preparados para liderar todo el proceso de
implementacioacuten de la direccioacuten estrateacutegica para lo cual necesitan una intencioacuten
estrateacutegica
34 Intencioacuten estrateacutegica
La intencioacuten puede definirse como el deseo deliberado de hacer algo sinoacutenimo de
voluntad e instinto entonces la intencioacuten estrateacutegica se refiere a la voluntad e
impulso de la alta gerencia de una organizacioacuten para comprometer a todos los
niveles para liderar cada paso para desarrollar un sistema de direccioacuten con
caracteriacutesticas nuevas contribuye a mantener y fortalecer el pensamiento
estrateacutegico la actitud estrateacutegica 14Sin estos tres elementos aunque su esencia
puede parecer extremadamente subjetiva ninguacuten sistema de direccioacuten estrateacutegica
seraacute suficientemente efectivo
El argumento de Mintzberg consiste en que las estrategias emergentes con
frecuencia son exitosas y pueden ser maacutes apropiadas que las estrategias
intentadas Su argumento postula un modelo de proceso de administracioacuten
estrateacutegica que se divide en cinco componentes y son
1) La seleccioacuten de la misioacuten y las principales metas comparativas
2) El anaacutelisis del ambiente competitivo externo de la organizacioacuten para identificar
las oportunidades y amenazas
3) El anaacutelisis del ambiente operativo interno de la organizacioacuten para identificar las
fortalezas y debilidades de la organizacioacuten
14Hill Charles Introduccioacuten a la Administracioacuten Estrateacutegica Administracioacuten Estrateacutegica un enfoque integrado Tercera Edicioacuten Editorial Mc Graw Hill Meacutexico 2000 pp 7-8
39
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
4) La seleccioacuten de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organizacioacuten
y que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventajas de oportunidades
externas y contrarrestar las amenazas externas
5) La implementacioacuten de la estrategia Toda la tarea de analizar el ambiente
interno y externo de la organizacioacuten para luego seleccionar una estrategia
apropiada por lo general se llama formulacioacuten de estrategias
La implementacioacuten de estrategia en forma tiacutepica involucra el disentildeo de estructuras
organizacionales apropiadas y sistemas de control a fin de poner en accioacuten la
estrategia escogida por una organizacioacuten
Misioacuten y metas principales El primer componente del proceso del cambio
estrateacutegico es la definicioacuten de la misioacuten y las metas principales de la organizacioacuten
proveen el contexto dentro del cual se formulan las estrategias intentadas y los
criterios frente a los cuales se evaluacutean las estrategias emergentes
Anaacutelisis externo Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas
estrateacutegicas en el ambiente operativo de la organizacioacuten En esta etapa se deben
examinar tres ambientes interrelacionados el inmediato o de la industria (donde
opera la organizacioacuten) el ambiente nacional y el macro ambiente maacutes amplio
El ambiente inmediato involucra una evaluacioacuten de la estructura competitiva
industrial de la organizacioacuten que incluye la posicioacuten competitiva de la organizacioacuten
central y sus mayores rivales como tambieacuten la etapa de desarrollo industrial
El ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera
una compantildeiacutea facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial
Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores macroeconoacutemicos
sociales gubernamentales ecoloacutegicas legales internacionales y tecnoloacutegicos que
puedan afectar la organizacioacuten
40
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
Anaacutelisis interno Posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la
organizacioacuten Tal anaacutelisis comprende la identificacioacuten de la cantidad y calidad de
recursos disponibles para la organizacioacuten
En esta parte se observa coacutemo las compantildeiacuteas logran ventaja competitiva ademaacutes
se analiza el rol de las habilidades distintivas (uacutenicas fortalezas de una empresa)
los recursos y capacidades en la formacioacuten y sostenimiento de la ventaja
competitiva de una firma
La comparacioacuten de debilidades oportunidades fortalezas y amenazas
normalmente se conoce como anaacutelisis FODA El propoacutesito de las alternativas
estrateacutegicas generadas por un anaacutelisis de este tipo debe fundamentarse en las
fortalezas de una compantildeiacutea con el fin de explotar oportunidades contrarrestar
amenazas y corregir debilidades15
Las estrategias que ayudaraacuten al proceso de cambio son
1) Estrategia a nivel funcional- Son aquellas tendientes a mejorar la efectividad
de operaciones funcionales dentro de una compantildeiacutea como fabricacioacuten
marketing manejo de materiales investigacioacuten y desarrollo y recursos
humanos
2) Estrategia a nivel de negocios- Esta estrategia comprende el tema competitivo
general seleccionado por una compantildeiacutea para hacerle eacutenfasis a la forma como
eacutesta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las
diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los
distintos ambientes industriales
15 Steiner George A Planeacioacuten Estrateacutegica Lo que todo dirigente debe saber 11 Edicioacuten Ed Compantildeiacutea Editorial Continental SA Meacutexico 1996 p360
41
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
3) Estrategias globales- En el mundo actual de mercados y competencia
globales lograr una ventaja competitiva y maximizar el desempentildeo exige cada
vez maacutes que una compantildeiacutea expanda sus operaciones maacutes allaacute de su paiacutes
4) Estrategias a nivel corporativo- Este tipo de estrategia en una organizacioacuten
debe resolver esta pregunta iquesten queacute negocios debemos ubicarnos para
maximizar la utilidad a largo plazo de la organizacioacuten Para la mayoriacutea de las
organizaciones competir en forma exitosa con frecuencia involucra integracioacuten
vertical bien sea hacia atraacutes en la produccioacuten de insumos para la principal
operacioacuten de la compantildeiacutea o hacia adelante dentro de la distribucioacuten de
productos de la operacioacuten Maacutes allaacute de este planteamiento las compantildeiacuteas que
tienen eacutexito al establecer una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar
que estaacuten generando recursos en exceso con relacioacuten a sus necesidades de
inversioacuten dentro de su industria primaria
Una vez entendiendo cada tipo de estrategia debemos establecer pasos que nos
ayuden a implementar la estrategia la cual se encuentra integrada por cuatro
componentes principales
I Disentildeo de una estrategia organizacional- Disentildear una estructura implica
asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de decisiones
dentro de una organizacioacuten
II Disentildeo de sistema de control- Una empresa tambieacuten debe establecer
sistemas apropiados de control organizacional Eacutesta debe decidir coacutemo
evaluar de la mejor manera el desempentildeo y controlar las acciones de las
unidades
42
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
III Adecuacioacuten de la estrategia la estructura y los controles- Si la compantildeiacutea
desea tener eacutexito debe lograr un ajuste entre sus estrategia estructura y
controles
IV Manejo de conflicto las poliacuteticas y el cambio- Se analizan las fuentes de
poder y conflicto organizacional y se estudia como estos factores pueden
causar inercia organizacional la cual puede inhibir el cambio estrateacutegico
Ademaacutes se examina coacutemo puede una organizacioacuten manejar sus conflictos
para cumplir su misioacuten estrateacutegica e implementar el cambio
Una vez implementada la estrategia deberaacute hacerse un monitoreo de su ejecucioacuten
con el fin de determinar hasta queacute punto se logran realmente los objetivos a esto
se le conoce como ciclo de retroalimentacioacuten que serviraacute para reafirmar las metas
y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios
El autor Charles W Hill proporciona un esquema bien definido de coacutemo llevar a
cabo el proceso de cambio estrateacutegico su modelo serviraacute de base para esta
investigacioacuten ya que lo maacutes importante es hacer un anaacutelisis minucioso de las
fortalezas y debilidades de la organizacioacuten partiendo de esto se tendraacute los
cimientos para establecer una propuesta de mejora continua
43
CAPITULO IV EL CAMBIO ESTRATEacuteGICO HACIA
UNA CULTURA DE CALIDAD
41 Adaptacioacuten al cambio estrateacutegico 42 Proceso de cambio estrateacutegico 43 Barreras para el cambio estrateacutegico 44 Teacutecnicas para la implantacioacuten de un cambio estrateacutegico exitoso 45 Razones de resistencia al cambio estrateacutegico 46 Capacitacioacuten del personal 47 Meacutetodos de cambio estrateacutegico
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
41 Adaptacioacuten al cambio estrateacutegico
Una vez que se ha desarrollado el pensamiento estrateacutegico en la organizacioacuten se
procederaacute a evaluar las diversas formas en que se puede dar el cambio
estrateacutegico En la actualidad las empresas que compiten en mercados globales
sufren un cambio de paradigma este es el que motiva que las empresas
introduzcan en sus praacutecticas las teoriacuteas de calidad ademaacutes de buscar nuevas
formas de trabajo que les permitan sobrevivir en las turbulentas eacutepocas actuales
Al mencionar los cambios que afectan a las empresas se puede decir que todas
las organizaciones independientemente de que sean manufactureras de servicios
e incluso de beneficencia son afectadas por los mismos Los grandes cambios
son el fruto de muchas causas no solo de una sola Por ello las organizaciones
modernas requieren de un cambio de cultura hacia la calidad
Existen diversos pasos para lograr adaptarse al cambio de acuerdo con Joan
Enric Ricart 16las organizaciones tienen que buscar consistencia externa con la
estrategia de la empresa y su entorno competitivo a la vez que la consistencia
interna entre sus elementos de manera que les permita desarrollar formas
innovadoras para responder a problemas maacutes complejos y dinaacutemicos que las
formas existentes En el siguiente cuadro se puede apreciar algunos de los
conceptos que se consideran esenciales en las organizaciones del mantildeana y que
finalmente se tendriacutean que tener en cuenta en el disentildeo de estrategias en la
empresa
16Alvarez Ricart Como prepararse para las organizaciones del futuro Editorial IESE Navarra1999pp 68
45
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
Tabla No41 Conceptos esenciales en las organizaciones del mantildeana
Conceptos esenciales en las organizaciones del mantildeana
Visioacuten Misioacuten Objetivos Filosofiacutea y cultura empresarial
Organizacioacuten del trabajo
Global Interactuar en el entorno Toma en cuenta los cambios sociales poliacuteticos culturales econoacutemicos y tecnoloacutegicos Benchmarketing constante Responde a los cambios del entorno Planeacioacuten y control para equilibrarse con el ambiente Se anticipa a los acontecimientos Inicia su transformacioacuten antes de que se presente como impostergable
Enfocada hacia el cliente Inicia su transformacioacuten antes de que se presente como impostergable Ser competitiva por medio de procesos internos de transformacioacuten
De acuerdo con las caracteriacutesticas de cada empresa y su rama o especializacioacuten
Es un sistema abierto Flexible y dispuesta a transformarse y adaptarse a los cambios en su entorno Inmersa en un proceso de aprendizaje continuo Evaluacioacuten permanente de su desempentildeo Actividades productivas orientadas a resultados a corto plazo Gerentes desarrolladores formadores del personal que requiere la empresa Ejecutivos liacutederes que logren conjuntar la diversidad de intereses y habilidades
Estructura horizontal Trabajo en equipo y multidisciplinario Aprendizaje continuo Innovacioacuten constante Simplificacioacuten y diversificacioacuten Se organiza por procesos Innovacioacuten y administracioacuten dinaacutemica de la tecnologiacutea Personal multifuncional Personal fortalecido comprometido e identificado con la empresa Empowerment
Fuente Aacutelvarez RicartrdquoComo prepararse para las organizaciones del futurordquo1999p 68
La palabra cambio probablemente provoque ansiedad y a veces temor entre
quienes piensen de que ldquonada bueno sale de un cambiordquo para algunos otros es
sentildeal de reto y para otros indica el comienzo de la lucha por la supervivencia
personal17
17 Senge Peter Hacia un atlas de cambio organizacional La Danza del cambio Quinta Edicioacuten Meacutexico 2000 p 15
46
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
Las organizaciones deben correr con rapidez para ajustarse a los cambios que
tienen lugar a su alrededor Las empresas de fabricacioacuten necesitan incorporar la
nueva tecnologiacutea de manufactura integrada por computadora y las empresas de
servicios las nuevas tecnologiacuteas de informacioacuten es por ello que algunos autores
afirman ldquoen la actualidad las empresas grandes medianas y pequentildeas deben
someterse a la innovacioacuten y cambio hacia la calidad no tanto para prosperar sino
simplemente para sobrevivir en un mundo de mayor competenciardquo18
En la actualidad se puede decir que los retos que enfrentan las empresas son
1 Aumento de competencia- Surgen nuevos competidores al abrirse las
fronteras y las ventajas competitivas se pierden por lo que se deben crear
nuevas ventajas basadas en costos precio tiempo de respuesta y calidad
2 Nueva fuerza laboral- Las personas necesitan nuevos conocimientos para
poder enfrentar los retos actuales
3 Reduccioacuten del margen de utilidades- El trabajo con calidad es el medio
maacutes directo para lograr la productividad Estar obligado a operar con
maacutergenes bajos favorece una cultura de trabajo de productividad y calidad
4 Nuevos modelos de administracioacuten y direccioacuten de los negocios- Las
organizaciones modernas tienen que entender y poner en praacutectica los
nuevos modelos de la administracioacuten otorgando a un equipo la
responsabilidad sobre este proceso Este draacutestico cambio totalmente
incompatible con la cultura organizacional tradicional es el resultado de
tener estructurada una empresa por funciones
18 Kotter P John Leading Change (Boston Mass Harvad Business School Press 1996) 18-20
47
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
5 Cambio del enfoque empresarial- Ya no es posible administrar una
empresa suponiendo un mercado estable donde la empresa lo controla
sino que se debe suponer un mercado donde la empresa se acerca al
cliente e intenta crear productos o servicios que le den valor con base en el
cual se deben crear y administrar los procesos de la misma
Las empresas mexicanas enfrentan actualmente los retos mencionados y pueden
afrontarlos mediante un enfoque estrateacutegico basado en la calidad total en la que
existan individuos con empuje e iniciativa que esteacuten dispuestos y sepan coacutemo
trabajar en grupo para que mediante la toma de decisiones colaborativas sean
responsables de la calidad de su proceso y de la satisfaccioacuten del cliente interno y
externo
42 Proceso de cambio estrateacutegico
Todo proceso de cambio incluye una serie de etapas identificables Existen
muchos modelos y teoriacuteas pero existe uno que tiene gran utilidad praacutectica el cual
fue ideado originalmente por Hinings (1983) su modelo consta de cinco etapas
1 Diagnosticar- El propoacutesito baacutesico de esta etapa es llegar a una clara
comprensioacuten de la necesidad o del problema esto quiere decir examinar
la necesidad o el problema con mucho detalle como sea posible para
establecer claridad Las actividades baacutesicas consisten en la recopilacioacuten
de datos y anaacutelisis
48
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
2 Identificar la resistencia- Los individuos pueden no estar necesariamente
a favor de un determinado curso de accioacuten la resistencia de la gente al
cambio es natural ya que los seres humanos tenemos una propensioacuten a
aprender de la experiencia y adaptar nuestro comportamiento Aceptan el
cambio cuando tengan alguna necesidad que satisfacer y esto conduzca
forzosamente al cambio
3 Asignacioacuten de responsabilidad- Esto significa nombrar individuos que
realicen el cambio es decir dar a la gente papeles de liderazgo para
manejar el proceso del cambio
4 Desarrollo y ejecucioacuten de estrategias- El propoacutesito primordial de esta
etapa es asegurar una respuesta efectiva de la organizacioacuten ante la
necesidad o problema y esto requiere que la respuesta tenga el apoyo de
los miembros de la organizacioacuten En esta etapa durante la ejecucioacuten de
las estrategias se tendraacuten las bases necesarias para saber quienes son
innovadores y quienes perezosos esto se debe a que los individuos
juzgan cada cambio propuesto seguacuten sus propios meacuteritos
5 Supervisioacuten- Implica la necesidad de describir la posicioacuten actual y el
estado futuro deseado Es necesaria una clara imagen del presente para
evaluar el progreso hacia el futuro
A continuacioacuten se presentaraacute un cuadro propuesto por Hinings que indica los
factores que afectan el eacutexito del cambio estrateacutegico
49
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
Figura 42 Factores que afectan el eacutexito del cambio estrateacutegico
o
p Acuerdo
o
Solucioacuten Cambio
Problema Necesidad
o
Fuente Hinings R Plannin
Dentro de cada una de las aacutereas que comp
un cambio y esto impacta de gran manera e
humanos por lo cual se debe buscar a
raacutepidamente a la gente para lograr una mejo
43 Barreras para el cambio estrateacutegico
Los liacutederes deben esperar encontrar resist
organizacioacuten es natural que la gente se res
implantacioacuten a nivel organizacional es por
diversas causas que hacen que la gente se
1 Enfoque excesivo en los costos La
que los costos tienen la maacutexima impo
esteacuten enfocados en los costos
19 Daryl ABeatty y John RMGordon ldquoBarreras de ImplemeManagement Journal Review (1998)25-33
Acuerd
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50
DCAM Sloan
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
2 No percibir los beneficios Cualquier cambio significativo produciraacute
reacciones positivas y negativas es posible que haya necesidad de educar
a los gerentes y empleados para que perciban maacutes aspectos positivos que
negativos como consecuencia del cambio
3 Falta de coordinacioacuten y cooperacioacuten La fragmentacioacuten organizacional y el
conflicto a menudo son resultados de la falta de coordinacioacuten en la
implantacioacuten del cambio
4 Evitar la incertidumbre A nivel individual muchos empleados temen la
incertidumbre asociada con el cambio Se necesita una comunicacioacuten
constante para que las personas sepan lo que estaacute sucediendo y el impacto
que tiene en sus puestos
5 Temor a las peacuterdidas Los administradores y empleados pueden temer la
peacuterdida de autoridad y status o incluso el trabajo En estos casos la
implantacioacuten debe ser cuidadosa y paulatina y todos los empleados deben
participar tanto como sea posible en el proceso de cambio
Todo este tipo de barreras tiene que ser muy bien analizadas y tratar de poder
controlarlas y evitarlas es por ello que se tendraacuten que aplicar teacutecnicas que ayuden
a reducirlas
51
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
44 Teacutecnicas para la implantacioacuten de un cambio estrateacutegico exitoso
1 Identificar una real necesidad para cambiar Es necesario un diagnoacutestico
cuidadoso de la situacioacuten existente para determinar el alcance del problema y
oportunidad si las personas afectadas no estaacuten de acuerdo el proceso
llevaraacute maacutes tiempo y se necesitaraacute mayor comunicacioacuten con todos los
empleados Es necesario hacer evidente que exista una oportunidad o
problema para lograr que los participantes se descongelen y esteacuten
dispuestos a invertir tiempo y energiacutea que se requieren para adoptar teacutecnicas
o procedimientos diferentes
2 Encontrar una idea que empalme la necesidad La creacioacuten de una idea
requiere condiciones orgaacutenicas Es una buena oportunidad para estimular la
participacioacuten de los empleados porque necesitan la libertad para pensar y
explorar acciones nuevas
3 Obtener apoyo de la alta direccioacuten El cambio exitoso exige el apoyo de la alta
direccioacuten los altos ejecutivos deben articular con claridad las metas de
innovacioacuten la falta de apoyo de ellos es una de las causas maacutes frecuentes
del fracaso de la implantacioacuten20
4 Disentildear el cambio para la implantacioacuten paulatina Las habilidades de eacutexito
aumentan si se puede subdividir en partes un cambio grande y cada una se
adopta en orden
20 Everett MRoger y Floyd Shoemaker Communication of Innovations A Cross Cultural Approach Ed(Nueva York Free Press 1997) Stratford Sherman ldquoEight Big Masters of Innovationsrdquo Fortune 15 de Octubre 199466-84
52
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
5 Desarrollar planes para sobrepasar la resistencia al cambio Para aumentar las
probabilidades de una implantacioacuten exitosa la administracioacuten debe reconocer
el conflicto las amenazas y peacuterdidas potenciales que perciben los
empleados Los ejecutivos pueden usar varias estrategias para vencer la
resistencia
Alineacioacuten con las necesidades y objetivos de los usuarios diams
diams
diams
diams
Comunicacioacuten y capacitacioacuten
Participacioacuten e intervencioacuten
Fuerza y coercioacuten
6 Crear equipos de cambio Como departamentos creativos separados nuevos
grupos de negocios equipos o fuerza de tarea a la medida son formas de
enfocar la energiacutea tanto para la creacioacuten como para la implementacioacuten Un
departamento separado tiene la libertad de crear una tecnologiacutea que se
ajuste a una necesidad genuina
7 Promover campeones de idea Es un voluntario comprometido profundamente
con una idea nueva ve que todas las habilidades teacutecnicas esteacuten completas y
correctas es muy necesario para persuadir a la gente de la implementacioacuten
usando la coercioacuten de ser necesario Cuando se tiene implantada la estrategia de cambio y es aceptada por la gente es
necesario tomar en cuenta los tipos de estrategia que existen
53
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
45 Razones de resistencia al cambio estrateacutegico En los ciacuterculos de negocios se ha discutido ampliamente la resistencia natural de
los empleados al cambio Aunque se resistan al cambio con frecuencia muchas
personas tienen la amenaza de quedarse sin empleo Los cambios en forma muy
vigorosa eacutesta oposicioacuten no es innata Maacutes bien se puede explicar la resistencia
en teacuterminos de expectativas de los empleados y sus experiencias anteriores Los
individuos pueden resistirse al cambio cuando creen que les negaraacuten la
satisfaccioacuten de sus necesidades baacutesicas
Todos estos esfuerzos tienen un objetivo comuacuten Implantar cambios conduciendo
los negocios a un ambiente desafiante y mercados altamente competitivos
Las empresas buscan un mejor rendimiento por medio de consultores y asesores
los cuales concentran su mayor atencioacuten en las posibles fallas que eacutesta presenta
luego por medio de reuniones indican su estado pero muchas veces concentran
sus discursos en contenidos que por momentos se tornan triviales y repetitivos
trayendo como consecuencia el desencanto de los empleados en los intentos por
mejorar la gestioacuten
A partir de este momento empiezan a surgir comentarios rumores de lo que pasa
en la compantildeiacutea y por este motivo se observa que la raiacutez del problema es comuacuten
la visioacuten de la gerencia y la de los empleados cambia de distinta forma (diferentes
formas de ver la situacioacuten)
Los gerentes de alto nivel ven en el cambio una oportunidad de fortalecer el
negocio pero para muchos empleados incluyendo a los gerentes medios el
cambio no es deseado ni bienvenido Por el contrario es destructivo y visto como
un intruso
54
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
La empresa espera de sus empleados
bull Entusiasmo
bull Colaboracioacuten
bull Actitud
bull Motivacioacuten
bull Aceptacioacuten
bull Compromiso
Hacia los uacuteltimos antildeos se ha visto que las empresas quieren ser las mejores para
ello buscan la forma de aumentar su produccioacuten de ser maacutes competitivas de
llenar las expectativas del mercado satisfacer al cliente
Por todas estas causas hacen mejoras en la faacutebrica para obtener mejor
produccioacuten implantar nuevas aplicaciones las cuales hacen maacutes raacutepida y
eficiente la informacioacuten Para que todo esto funcione bien buscan la asesoriacutea de
consultores externos los cuales evaluacutean el rendimiento no solo del personal sino
las herramientas que se utilizan
Los gerentes piensan que son los uacutenicos que hacen parte del cambio en la
compantildeiacutea que por ellos todo funciona en ninguacuten momento piensan que los
cimientos de la compantildeiacutea lo hacen los empleados
Se han observado algunos factores criacuteticos que influyen en el comportamiento de
los empleados que hace que la cultura avance o se atrase como son
bull Actitud Disposicioacuten de aacutenimo que toma o manifiesta cada persona ante un
evento lo cual conduce a que marchen bien o mal las cosas u operaciones
que se esteacuten realizando Esta actitud es influenciada por varias causas
como son trato estado aniacutemico sueldo entre otras En muchos casos es
peacutesima siempre buscan un culpable para salir bien ante cualquier
situacioacuten
55
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
bull Motivacioacuten Es el incentivo que tienen las personas para realizar cualquier
labor encomendada como son bonificaciones mejor remuneracioacuten en el
sueldo etc
bull Compromiso Es la forma como cada persona toma la labor a realizar es el
colocarse la camiseta
bull Disponibilidad Tiempo que tiene cada persona para realizar su labor
Se puede notar que la mayor responsabilidad hacia el cambio estrateacutegico esta en
el nivel directivo porque tiene un gran compromiso con los empleados
Los gerentes en todos los niveles deben aprender a ver la situacioacuten desde otro
aacutengulo Deben ponerse los zapatos de sus empleados para comprender como se
ve el panorama desde sus posiciones y para examinar los teacuterminos de los
compromisos personales entre los empleados de la compantildeiacutea
Deben motivar a los empleados para que estos colaboren y participen del cambio
Permitir que los empleados participen del cambio con ideas o soluciones que
pueden servir para mejorar procesos que en alguacuten momento no funcionan bien
dentro de la compantildeiacutea
La Gerencia debe propiciar el enriquecimiento de los empleados como seres
humanos esto se logra incorporando una serie de valores sentimientos
manifestaciones culturales para disponer el aacutenimo individual y colectivo hacia el
proceso de mejoramiento
Otorgar una buena capacitacioacuten al personal para que eacuteste conozca bien el
manejo del nuevo proceso que manejaraacute la empresa Toda persona desea ser
apreciada Nunca dejamos experimentar esta necesidad e incluso cuando
parecemos ser independientes y autosuficientes lo cierto es que necesitamos
sentirnos valorados por los demaacutes
56
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
La reduccioacuten de la resistencia al cambio
Con el fin de que una compantildeiacutea obtenga la aceptacioacuten general de un cambio
necesario la gerencia debe estar consciente de las formas en que se puede
reducir la resistencia aunque no se pueden vencer de la noche a la mantildeana las
actitudes negativas los siguientes enfoques pueden servir para incrementar la
aceptacioacuten al cambio de parte de los empleados
La creacioacuten de confianza y respeto El grado de confianza y respeto que los
empleados tengan en la gerencia se relaciona directamente con las
experiencias pasadas Si los empleados han sufrido anteriormente a
consecuencia del cambio es razonable que puedan tratar de evitar cambios
futuros
EI desarrollo de comunicaciones abiertas Una gran cantidad de
informacioacuten suele ser tratada en las organizaciones como confidencial
cuando en realidad no lo es A menudo se restringe informacioacuten a los
empleados por diversas razones lo que incluye la falta de voluntad de la
gerencia para compartirla Al margen de las razones que pudiera haber las
praacutecticas discrecionales crean un clima de desconfianza y temor En tales
casos cualquier rumor de cambios planeados puede inflarse despro-
porcionadamente entre los empleados de la compantildeiacutea programados para
temer lo peor
La participacioacuten de los empleados En teacuterminos generales la participacioacuten
puede ser uacutetil para minimizar la resistencia al cambio A fin de lograr una
atmoacutesfera tal es necesario eliminar o por lo menos minimizar el temor de
los empleados a ser incapaces de satisfacer sus necesidades personales
57
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
46 Capacitacioacuten del personal
Con objeto del que el personal puede estar en aptitud de efectuar su trabajo con
la calidad deseada es necesario que sea capacitado en forma sistemaacutetica con lo
que podraacute mejorar su competitividad y ser maacutes productivo en beneficio propio y de
la misma empresa
Para que la capacitacioacuten del personal genere los beneficios deseados es
recomendable que incluya aspectos como los siguientes
bull Cultura de calidad
bull Organizacioacuten de calidad
bull Planeacioacuten de calidad
bull Control y mejora de calidad
bull Manejo de maquinariacutea
Como resultado de lo anterior es conveniente que el personal sea calificado y
controlado individualmente en su desempentildeo lo que ayudaraacute para el
mejoramiento de su actuacioacuten y tambieacuten para una adecuada determinacioacuten de
atribuciones y responsabilidades de trabajo La aplicacioacuten de la filosofiacutea de
Deming y su integracioacuten en cada aspecto de una organizacioacuten representaraacuten
cambios para todos La educacioacuten y la capacitacioacuten seraacuten necesarias para
ensentildear a las personas sus nuevos trabajos y responsabilidades preparar
empleados para los cargos del mantildeana y evitar el desaacutenimo El Dr Deming afirma
El mejoramiento de la productividad significa que para algunas liacuteneas de trabajo se
necesitaraacuten menos empleados pero al mismo tiempo maacutes personas en otras
liacuteneas La educacioacuten y la capacitacioacuten prepararaacuten a las personas para los nuevos
cargos y para las nuevas responsabilidades21
21 Gitlow S Howards Como mejorar la calidad y la productividad con el Meacutetodo Deming Ed Grupo Norma Bogotaacute Colombia1991pp 45
58
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
La administracioacuten debe mirar hacia el futuro desarrollar nuevos productos y
servicios y dedicar recursos a la investigacioacuten la capacitacioacuten y la educacioacuten A
medida que se mejoran continuamente los productos y los servicios la
organizacioacuten deberaacute buscar maneras nuevas e innovadoras de atender las
necesidades de su clientela Seraacute necesario instituir la re-capacitacioacuten para el
cargo a fin de preparar a los empleados para las nuevas oportunidades de trabajo
que surgiraacuten
La educacioacuten y la capacitacioacuten pueden evitar el desaacutenimo de los empleados
porque se les ofrece informacioacuten nueva y se les brinda un foro donde pueden
ventilar los problemas Esto es muy valioso pues estimula el intereacutes por el trabajo
y la participacioacuten en la solucioacuten de problemas La capacitacioacuten en los nuevos
cargos y meacutetodos tambieacuten estimula el deseo de participar por parte de los
empleados que habiacutean descartado su trabajo como posible fuente de satisfaccioacuten
47 Meacutetodos de cambio estrateacutegico
Los sistemas de recursos humanos pueden disentildear para atraer desarrollar y
conservar una fuerza de trabajo eficiente Por lo tanto los programas de desarrollo
organizacional tambieacuten se enfocan en el cambio de viejos valores culturales a
nuevas formas de pensar incluso maacutes participacioacuten y empowerment de los
empleados y el desarrollo de una visioacuten compartida para toda la compantildeiacutea a
continuacioacuten se desarrolla cada uno de ellos22
22 Porter Michael[1995] Ventajas competitivas Ed Free Press New York pp150
59
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
Existe una piraacutemide que ejemplifica tres niveles por los cuales pasan las personas
en su proceso de cambio estrateacutegico
Figura 43 Piraacutemide del proceso del cambio estrateacutegico
S
VALO
Fuente Maristany Jaime Adm
1 Acciones- Se encuen
que las personas aco
2 Valores y creenciasmenor esfuerzo
3 La roca- Es la que
profundas de las pers
Existen cambios aparentes de l
presioacuten exterior estos se ven in
23 Maristany Jaime Administracioacuten de Re
ACCIONE
RES Y CREENCIAS
A
i
s
-
o
a
c
LA ROC
nistracioacuten de Recursos Humanos p360
tra en lo maacutes alto de la piraacutemide y se refiere a lo
tumbran hacer Es aquello que se pude cambiar con mayor o
se encuentra en los genes y experiencias maacutes
nas que es difiacutecil que se pueda cambiar
s personas que lo hacen por ascender y otros por
fluidos por los siguiente factores23
60
ursos Humanos Editorial Prentice Hall 2000 p360
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
bull Modificacioacuten por parte de la persona de sus rutinas de sus fuentes de
informacioacuten y de sus relaciones sociales
bull Destruccioacuten de los soportes sociales
bull Una desmotivadota y humillante experiencia que le haga sentir al individuo su
posicioacuten como equivocada
Para poder adaptar a la gente a este tipo de cambios seraacute necesario tomar en
cuenta varias estrategias que se veraacuten a continuacioacuten
La intervencioacuten del desarrollo organizacional en el cambio de cultura significa la
capacitacioacuten de grupos especiacuteficos o de todas las personas de la organizacioacuten
Para que tenga eacutexito la alta direccioacuten deberaacute estar consciente de su necesidad y
apoyar el cambio con entusiasmo Las teacutecnicas que se han utilizado en mucha
organizaciones para mejorar las habilidades de la gente son
Retroalimentacioacuten por encuestas
Consiste en encuestar al personal de la organizacioacuten sobre su satisfaccioacuten en el
puesto actitudes desempentildeo comportamiento de su liacuteder ambiente y calidad de
las relaciones en el trabajo
Reuniones fuera del sitio de trabajo
El procesos de cambio puede comenzar con una reunioacuten fuera del sitio de trabajo
para formular una visioacuten del resultado deseado de dicho proceso crear un
microcosmos de la nueva cultura y disentildear formas de involucrar los valores
culturales nuevos en la organizacioacuten Las reuniones alejadas del sitio de trabajo
limitan la interferencia y las distracciones permitiendo que los participantes se
enfoquen en una forma diferente a hacer las cosas
61
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
Construccioacuten de equipos
Esta promueve la idea de que las personas que trabajan juntas puedan funcionar
como equipo Se puede integrar un equipo de trabajo para analizar conflictos
metas el proceso de toma de decisiones la comunicacioacuten la creatividad y el
liderazgo Entonces el equipo pude hacer planes para vencer los problemas y
mejorar los resultados La construccioacuten de equipos como meacutetodo para manejar el
cambio tecnoloacutegico tiene dos razones fundamentales
Los equipos efectivos son maacutes abiertos flexibles y capaces de responder al
cambio
diams
diams Los equipos efectivos tienen grandes habilidades para resolver problemas y
por tanto son maacutes capaces de identificar y poner en marcha soluciones
apropiadas para condiciones diferentes
Actividades intergrupales
Se reuacutenen representantes de diferentes grupos en una ubicacioacuten neutral para
permitir el surgimiento de conflictos diagnosticar sus causas y plantear mejoras en
la comunicacioacuten y coordinacioacuten
Modelo iceberg
Este modelo fue propuesto por Herman Stoner refleja el anaacutelisis de aacutereas duras
suave faacuteciles y difiacuteciles de la vida organizacional Las aacutereas duras son aquellas
que estaacuten por encima de la superficie porque son faacuteciles de tratar
62
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
Las aacutereas suaves son las que estaacuten por debajo de la superficie y por lo tanto son
maacutes difiacuteciles de manejar El modelo de Herman sugiere otros axiomas de la vida
de la organizacioacuten la parte maacutes voluminosa del iceberg estaacute por debajo de la
superficie pero forma la masa estabilizadora Si estas aacutereas suaves es decir las
relaciones informales no apoyan a las aacutereas duras todo el conjunto del iceberg o
la organizacioacuten estaraacuten en peligro de derrumbarse
Manejar el cambio significa tratar de asegurar resultados beneacuteficos de esas
fuerzas para el cambio En resumen no quiere decir necesariamente que lo formal
dentro de lo informal con frecuencia en la praacutectica significa cambiar lo formal para
que refleje maacutes estrechamente lo informal El cuadro queda representado de la
siguiente manera
Figura 44 Modelo iceberg
Relaciones Formarles Metas y objetivos
Estrategias y poliacuteticas Tecnologiacutea y control
Estructura y estilo Autoridad
Relaciones informales
Que surgen de Acerca y hacia
Fuente Stoner Herma
Actitudes Percepciones Valores Sentimientos
la estructura formal y sistemas de personas
Relacionadas con las operaciones taacutecticas de la organizacioacuten
n
Comportamiento Normativo Comunicaciones Interacciones informales
Planning Organizing and Managing Change p58
63
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
Modelo vaciacuteo
Figura 45 Modelo vaciacuteo
Viaje de transicioacuten
Forma actual de la organizacioacuten Forma de organizacioacuten
ideal o deseada
Fuente Stoner Herman Planning Organizing and Managing Change p62
Este modelo representa la forma actual de la organizacioacuten que esta representada
por un cuadrado y el triaacutengulo representa la forma ideal o deseada de la
organizacioacuten La fecha entre las dos representa las metodologiacuteas adoptadas para
hacer cambios requeridos para el estado actual con el fin de crear el estado
futuro Sin embargo dentro de este modelo se encuentran impliacutecitas dos
caracteriacutesticas fundamentales estas son mayor habilidad para aprender y cambiar
y la adopcioacuten de valores humaniacutesticos en la organizacioacuten y el estilo gerencial
Igualmente incluye ciertas prescripciones acerca de los procesos que se deben
utilizar para manejar el cambio o la transicioacuten representada por la flecha y para
llegar a decisiones sobre otros aspectos de la forma ideal de la organizacioacuten
Cada una de las teacutecnicas que ayudan a adaptarse al cambio estrateacutegico lograraacute
una mejora en el desempentildeo de las actividades de los recursos humanos sin
embargo se necesita de una estrategia para implementar el cambio como el de un
liderazgo efectivo
64
CAPITULO V CALIDAD TOTAL Y MEJORA
CONTINUA
51 Calidad Total 52 Teoriacuteas de la Calidad Total 53 Mejora continua 54 La calidad total y la mejora continua 55 Sistema de calidad
56 La productividad a traveacutes de la aplicacioacuten de la mejora continua
57 Modelo Nacional para la Calidad Total 58 Cliente 59 Liderazgo 510 Planeacioacuten 511 Personal 512 Cultura organizacional 513 Procesos 514 Impacto Social
Calidad total y mejora continua
51 Calidad Total
Noriaki Kano han propuesto un modelo bidimensional de la calidad Sugiere que la
calidad tiene dos dimensiones que son la ldquocalidad obligadardquo o un conjunto de
caracteriacutesticas esperadas que es el aspecto de un producto o un servicio que el
cliente espera tales como confiabilidad y la ldquocalidad atractivardquo o lo inesperado que
va maacutes allaacute de las necesidades del cliente estas son caracteriacutesticas extra que al
cliente le gustariacutea tener pero que no ha deseado porque no ha pensado en ellas24
La calidad debe definirse como ldquosobrepasar las necesidades y las expectativas del
cliente a lo largo de la vida del productordquo 25
De acuerdo a las definiciones anteriores se concluye en la siguiente
La calidad total es un sistema que abarca todas las actividades de la empresa y
requisitos de los clientes poniendo especial eacutenfasis en hacer las cosas bien desde
la primera vez previniendo los obstaacuteculos que puedan surgir en el desarrollo de
las actividades de la empresa
24Soin Saru Control de la calidad total Claves Metodologiacuteas y Administracioacuten para el eacutexito EdMc Graw Hill Meacutexico1999Pp6-7 25Gitlow Howards Como mejorar la calidad y la productividad con el Meacutetodo Deming Ed Grupo Norma Bogotaacute Colombia1991p 45
66
Calidad total y mejora continua
Importancia de la calidad total
Cuando hablamos de ldquoTotalrdquo comprendemos que la satisfaccioacuten de nuestros
clientes la logramos cuando les cumplimos en los siguientes niveles
Cubrir una necesidad concreta
Satisfacer las expectativas de los clientes
Cumplir especificaciones y normas
Cumplir los requisitos legales aplicables
Tener precios competitivos
Su coste debe proporcionar beneficio
52 Teoriacuteas de la calidad total
Al igual que otros aspectos de la empresa finanzas marketing recursos humanos
la calidad debe ser objeto de gestioacuten Las aportaciones de diversos autores han
insistido en que la calidad puede y debe ser planificada siguiendo pautas
principios o programas
Estas son sus principales aportaciones efectuadas por teoacutericos de la calidad
Walter A Shewhart Considerado como el padre del Control Estadiacutestico de
Procesos (SPC) Fue el primero en realizar estudios sistemaacuteticos sobre la calidad
desarrollando meacutetodos estadiacutesticos Empezoacute a implantar en la Bell Telephone
Company el Control Estadiacutestico de Procesos en el antildeo 1924 Consiguioacute reducir el
porcentaje de defectos en la empresa Describe su teoriacutea en el libro Economic
Control of Quality of Manufactured Products
67
Calidad total y mejora continua
W Edwards Deming Disciacutepulo de Shewhart y consultor eminente nace en 1900
en Wyoming ( EEUU ) Profundo conocedor de la estadiacutestica En 1950 la unioacuten
de ingenieros y cientiacuteficos japoneses le invitan a preparar una serie de
conferencias sobre el uso de la estadiacutestica en el control y mejora de la calidad26
Deming les inculcoacute sus ideas calando tan hondo que en su homenaje se
establecioacute en Japoacuten el premio Deming Fue conocido por sus 14 puntos para la
competitividad de la empresa y por el ciclo Deming que establece una espiral de
acciones para la mejora continua planificacioacuten realizacioacuten comprobacioacuten y
actuacioacuten Tambieacuten conocido PECA
Figura 51 Ciclo Deming
Fuente Edward Deming
(P) Plan Elaborar los cambios basaacutendose en datos actuales
(E) Ejecucioacuten Ejecutar el cambio
(C) Control Evaluar los efectos y recoger los resultados
(A) Actuacioacuten Estudiar los resultados confirmar los cambios y experimentar de
nuevo 26 Cantuacute Delgado Humberto Desarrollo de una cultura de calidad McGraw Hill Meacutexico 1997 pp33
68
Calidad total y mejora continua
Los 14 pasos que sugiere Deming para lograr eacutexitos en la buacutesqueda de calidad
son los siguientes
1Crear constancia en el propoacutesito para la mejora de productos y servicios
2Adoptar una nueva filosofiacutea
3Dejar de confiar en la inspeccioacuten masiva
4Poner fin a la praacutectica de conceder negocios con base en el precio uacutenicamente
5Mejorar constantemente y por siempre el sistema de produccioacuten y servicios
6Instituir la capacitacioacuten
7Instituir el liderazgo
8Eliminar el temor
9Derribar las barreras que hay entre las aacutereas
10Eliminar los lemas las exhortaciones y las metas de produccioacuten para la fuerza
laboral
11Eliminar las cuotas numeacutericas
12Remover las barreras que impiden el orgullo por un trabajo bien hecho
13Instituir un programa vigoroso de educacioacuten y recapacitacioacuten
14Tomar medidas para llevar a cabo la transformacioacuten
69
Calidad total y mejora continua
Joseph M Juraacuten Nacido en Rumania en 1904 contemporaacuteneo de Deming se
trasladoacute a vivir a EEUU en 1912 En el antildeo 1954 visita Japoacuten como consultor
realizando al igual que Deming conferencias y seminarios Conocido por
desarrollar la trilogiacutea de la calidad planificacioacuten control y mejora de la calidad En
1945 Juran ya trata de inculcar en la Western Electric un nuevo enfoque de la
calidad que persigue una mentalizacioacuten de las personas de todos los miembros
maacutes allaacute de la simple inspeccioacuten27 La trilogiacutea de la calidad se resume como sigue
1 Planificacioacuten de la calidad Determinar las necesidades de los clientes
desarrollando productos y actividades idoacuteneos para satisfacer aqueacutellas
2 Control de la calidad Evaluar el comportamiento real de la calidad
comparando los resultados obtenidos con los objetivos prosupuestos para
luego actuar reduciendo las diferencias
3 Mejora de la calidad Establecer un plan anual para la mejora continua con
el objetivo de lograr un cambio ventajoso y permanente
Armand V Feigenbaum Trabajoacute en la General Electric de Nueva York donde
desarrollo en los antildeos 40 el concepto de la calidad total ampliando el concepto
de gestioacuten de la calidad a los ya existentes desde el punto de vista teacutecnico y
estadiacutestico Se puede considerar el precursor de la moderna Gestioacuten de la Calidad
Total Publicoacute diversos artiacuteculos asiacute como diversos libros expresando sus ideas
27 Juraacuten Joseph M Juraacuten y el liderazgo para la calidad Editorial Diacuteaz de Santos Madrid 1990 pp 20-22
70
Calidad total y mejora continua
Entres sus principales aportaciones estaacuten las etapas de la evolucioacuten de la calidad
ldquo Control de calidad por el operador control de calidad por el supervisor
inspeccioacuten de control de calidad control estadiacutestico de calidad aseguramiento de
la calidad control total de calidad y administracioacuten por calidad en toda la
organizacioacuten ldquo28
Kaoru Ishikawa Experto y pionero en el control de calidad en Japoacuten es conocido
por el desarrollo de los ciacuterculos de calidad en el antildeo 1960 Considera la calidad
como la principal caracteriacutestica para obtener el eacutexito a largo plazo Trabajoacute como
profesor en la universidad de Tokio y fue miembro de la Unioacuten de Cientiacuteficos e
Ingenieros Japoneses Creador en 1943 del diagrama que lleva su nombre -
Diagrama de Ishikawa tambieacuten llamado de espina de pez o diagrama de causa-
efecto considerado como una de las siete herramientas baacutesicas de la calidad29
Philip B Crosby En los antildeos sesenta lanza el concepto de cero defectos
aplicaacutendolo en la ITT donde estuvo 14 antildeos de director de calidad logrando
reducir gran cantidad de inspecciones Propone un programa de 14 puntos
para la gestioacuten de la calidad Preocupado por la prevencioacuten de la calidad la
mejora continua y por los costes de la ausencia de calidad En 1980 introduce
el programa de mejora de la calidad30
28 Feigenbaum Armand Total Quality Control 3th ed Mc Graw Hill Nueva York 1986 pp 15-17 29 Ishikawa Kaouru What is Total Quality Control The Japanese Way Prentice Hall 1985 pp 40 30 Crosby Philip B Quality is Free Nueva York McGraw Hill 1988 pp-62
71
Calidad total y mejora continua
Cinco ldquoSrdquo de Kaizen ( Instituto Kaizen) Su aportaciones son las siguientes
Seiri(Disposicioacuten Metoacutedica) Establece la necesidad de distinguir entre lo
necesario y lo prescindible Todos los documentos herramientas equipos
stocks y cualesquiera otros recursos que sean prescindibles para el
desarrollo del trabajo deberaacuten eliminarse
Seiton (Orden) Exige que todos los recursos empleados en el proceso
deben encontrarse en su sitio asignado de modo que sea localizado y
empleado lo maacutes raacutepida y eficazmente
Seiso (Limpieza) Consiste en mantener todos los equipos y herramientas
en un estado de conservacioacuten oacuteptimo asiacute como en limpiar y ordenar las
aacutereas de trabajo
Seiketsu (Estandarizar) Pretende desarrollar estaacutendares y procedimientos
en todas las tareas y actividades relacionadas con el proceso
Shitsuke ( Disciplina) Debe asegurarse de que todo el personal que
participa en el proceso comprende y emplea los estaacutendares y
procedimientos establecidos
72
Calidad total y mejora continua
53 Mejora continua
La administracioacuten de la calidad total requiere de un proceso constante que seraacute
llamado mejoramiento continuo y competitividad donde la perfeccioacuten nunca se
logra pero siempre se busca
Para James Harrington mejorar un proceso significa cambiarlo para hacerlo maacutes
efectivo eficiente y adaptable queacute cambiar y coacutemo cambiar depende del enfoque
especiacutefico del empresario y del proceso
Implica protagonizar un cambio de mentalidad para hacer en cada momento las
cosas un poco maacutes faacutecil un poco mejor un poco maacutes raacutepido un poco maacutes seguro
y un poco maacutes barato31
El mejoramiento continuo se logra a traveacutes de todas las acciones diarias que
permiten que los procesos y la empresa sean maacutes competitivas en la satisfaccioacuten
del cliente
Sin embargo mejorar no es solamente cuestioacuten de buenos deseos e
intenciones32 las personas tienen que estar convencidas del beneficio que en lo
individual obtendraacuten al adoptar la filosofiacutea de mejoramiento continuo mientras que
la organizacioacuten tienen la responsabilidad de proporcionarles motivacioacuten para tal
efecto ademaacutes de procedimientos estandarizados y teacutecnicas de anaacutelisis
apropiadas para que puedan materializar y orientar correctamente sus deseos de
mejoramiento 31 Sistema de calidad calidad total y mejora continua Lic Ana Lia Fontal httpwwwnutrarcomdetalleasp 32 Cantuacute Delgado Humberto Desarrollo de una cultura de calidad Editorial McGraw Hill Meacutexico 1997 Primera Edicioacuten Interamericana editores p 226
73
Calidad total y mejora continua
Se trata de una metodologiacutea complementaria que busca afinar los sistemas a
traveacutes de meacutetodos para afinar la operacioacuten tradicional de las organizaciones
estableciendo indicadores de desempentildeo en el proceso administrativo y en el
proceso analiacutetico incluyendo planeacioacuten organizacioacuten ejecucioacuten supervisioacuten
evaluacioacuten y control
Para que una organizacioacuten se pueda mantener en condiciones adecuadas de
operacioacuten e inclusive ampliar su mercado de trabajo es necesario que mejore en
forma continua su nivel de calidad y productividad
Los aspectos susceptibles de mejora pueden ser
- Disminucioacuten de variaciones en la calidad de los bienes yo servicios
- Mejoramiento de la capacidad real del proceso
- Ajuste de la media del proceso a la media requerida por los clientes
- Reduccioacuten de desperdicios reproceso y errores
- Disminucioacuten del costo de calidad
- Reduccioacuten del tiempo de ciclo
- Aumento en el valor agregado de los productos y servicios
- Disminucioacuten de las devoluciones de clientes
Importancia del mejoramiento continuo
La importancia de esta teacutecnica gerencial radica en que con su aplicacioacuten se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacioacuten
A traveacutes del mejoramiento continuo se logra ser maacutes productivos y competitivos en
el mercado al cual pertenece la organizacioacuten por otra parte las organizaciones
deben analizar los procesos utilizados de manera tal que si existe alguacuten
74
Calidad total y mejora continua
inconveniente pueda mejorarse o corregirse como resultado de la aplicacioacuten de
esta teacutecnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta
lleguen a ser liacutederes
La importancia de esta teacutecnica gerencial radica en que con su aplicacioacuten se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacioacuten
Teacutecnicas y procedimientos para la mejora continua en la calidad y productividad
Algunas de las teacutecnicas y procedimientos que se pueden utilizar para mejorar el
nivel de calidad y productividad de los bienes yo servicios son las siguientes
Proceso de Solucioacuten de Problemas (PSP)
Este proceso (PSP) es un procedimiento de trabajo que se puede utilizar para
corregir situaciones desfavorables o para mejorar su competitividad
La aplicacioacuten de este proceso puede llevarse a cabo mediante el desarrollo de los
siguientes pasos
1 Obtener informacioacuten
2 Anaacutelisis del problema
3 Investigacioacuten de causas
4 Proponer soluciones
5 Implementar un programa de actividades
6 Monitoreo y evaluacioacuten de resultados
7 Reconocimiento al equipo de trabajo
75
Calidad total y mejora continua
Procedimiento de mejora de la calidad de los procesos
El procedimiento de mejora de la calidad de los procesos debe realizarse en el
siguiente orden propuesto 33
1 Definir la calidad en teacuterminos de necesidades y expectativas del cliente
interno
2 Trabajar en forma conjunta el cliente interno con el proveedor interno en el
establecimiento y consenso de las especificaciones con la finalidad de
satisfacerlos en tiempo y forma
3 Mejorar la calidad de los insumos
3 Mejorar la calidad del resto del proceso agregando valor y no costos de no
calidad
5 El resultado final es el mejoramiento de la calidad del producto o servicio
eliminando las variaciones de un proceso
54 La Calidad Total y la Mejora Continua
De acuerdo a las definiciones anteriores se puede decir que la calidad total es
hacer todo bien a la primera vez y la mejora continua es hacerlo cada vez mejor
Ante una situacioacuten asiacute lo que se necesita es fomentar la responsabilidad de la
gente y despueacutes recurrir a su inteligencia para que con su creatividad busquen
una mejor forma de hacer su trabajo La siguiente graacutefica la especifica
33 Manual Praacutectico de Calidad y Productividad a nivel internacional Comisioacuten de calidad y productividad empresarial Instituto Mexicano de Contadores Puacuteblicos 1ordf reimpresioacuten 1998
76
Calidad total y mejora continua
Figura 52 Graacutefica comparativa entre calidad total y mejora continua
Fuente Sosa Dem De esta graacutefica de cali
ldquoLa calidad total se
continua con la aplicac
En conclusioacuten la cali
defectos con base en
La mejora continua
inteligencia
Una vez identificando
importante conocer las
la administracioacuten por
mejora continua las pr
34 Sosa Demetrio Concepto1999 Pp15-25
Calidad total Bien a l
Mejora continua Cada vez mejor
a primera vez
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dad y mejora cont
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(Situacioacuten Actu
100
rramientas para la Mejora Continua p15
inua se obtiene el siguiente concepto
responsabilidad de la gente la mejora
ciardquo 34
r todo bien a la primera vez con cero
del recurso humano
hacerlo cada vez mejor aplicando su
ntre la calidad y la mejora continua es
xisten entre la administracioacuten tradicional y
acia esto esta enfocado la estrategia de
as son las siguientes
77
ra la Mejora Continua Ed Limusa SAMeacutexico
al)
Calidad total y mejora continua
Tabla 51 Comparacioacuten de estilos administrativos
Administracioacuten Tradicional Administracioacuten por calidad
Enfocado a utilidades Enfocado a satisfacer al cliente
El jefe manda Entre todos definimos el jefe facilita
Mano de Obra Mente de obra
Puestos definidos en base a funciones y
responsabilidades
Puestos definidos en base a resultados
clave e indicadores
Evaluaciones de personal anuales Monitoreo diario de indicadores
Relaciones ganar-perder Relaciones ganar-ganar
Capacitacioacuten conforme a la ley Capacitacioacuten en base a necesidades
Decisiones como va saliendo Decisiones en base a indicadores
Correcciones de errores constantemente Prevencioacuten de errores
Apagar fuegos Ciclo Deming planear ejecutar revisar
y ajustar
Rivalidad Complementariedad
Enfoque al trabajo individual Enfoque al trabajo en equipo
El cliente es el que nos compra Se tienen clientes internos y externos
Fuente Rueda Peiro Isabel ldquoEl sistema de administracioacuten de Calidad Totalrdquo p226
78
Calidad total y mejora continua
55 Sistema de calidad
Sistema de calidad se define como un conjunto de planes acciones y eventos que
se encaran para garantizar que un producto proceso o servicio satisfaceraacute
determinados requisito Esto significa la organizacioacuten los procedimientos los
procesos y los recursos para implementar la gestioacuten de la calidad Esta uacuteltima
entendida como el conjunto de actividades que determina una poliacutetica de calidad 35
Principio de Gestioacuten de la Calidad- Es una pauta o conviccioacuten amplia y
fundamental para guiar y dirigir una organizacioacuten encaminada a la mejora
continua de las prestaciones por medio de centrarse en el cliente a la vez que
identifica las necesidades de todas las partes interesadas
Sistema de gestioacuten de calidad total- Es una filosofiacutea de conduccioacuten que se basa
en
bull Satisfacer las necesidades y expectativas del cliente
bull Prevenir problemas
bull Crear el compromiso de la fuerza de trabajo
bull Alentar la participacioacuten en la toma de decisiones
Es objetivo es adoptar medios efectivos y econoacutemicos para el control de la calidad
y asegurar que los productos elaborados satisfagan la seguridad la confiabilidad y
otros aspectos de la calidad que pueden ser aplicados en casos especiacuteficos
El objetivo de un sistema de calidad es asegurar que una organizacioacuten satisfaga
consistentemente los requerimientos del cliente
35 httpwwwnutrarcomdetalleasp Lic Ana Lia Fontal
79
Calidad total y mejora continua
Caracteriacutesticas de sistema de calidad
Existen algunas caracteriacutesticas comunes en la mayoriacutea de estos sistemas
Cubren gran cantidad de actividades en la organizacioacuten La calidad se define
en teacuterminos amplios e incluye no soacutelo caracteriacutesticas del desempentildeo del
producto sino tambieacuten del servicio que exigen los clientes
Se enfocan en la coherencia del proceso de trabajo A menudo esto incluye
nivel de documentacioacuten para estandarizar el trabajo
Hacen eacutenfasis en la prevencioacuten de errores en vez de depender de la deteccioacuten
y reaccioacuten frente a ellos
Hacen eacutenfasis en la accioacuten correctiva de los problemas que se encuentren En
este sentido los sistemas de calidad son ciacuterculos cerrados estos incluyen
deteccioacuten retroalimentacioacuten y correccioacuten
Incluyen elementos de medicioacuten para incrementar su efectividad yo identificar
problemas
56 Productividad medida a traveacutes de la aplicacioacuten de la mejora continua
No cabe duda que con la capacitacioacuten se puede mejorar la productividad pero
esencialmente hay que introducir en la organizacioacuten un compromiso conjunto de
participacioacuten en un proceso continuo de mejora que involucre tanto a la gerencia
como a los trabajadores
80
Calidad total y mejora continua
La filosofiacutea de mejoramiento continuo supone que nuestra forma de vida en el
ambiente de trabajo social y familiar merece ser mejorada en forma constante ya
que en cualquier momento y lugar que se hagan mejoras en los estaacutendares de
desempentildeo eacutestas a la larga conduciraacuten a mejoras en la calidad y en la
productividad
57 Modelo Nacional para la Calidad Total
Los gobiernos en un afaacuten de motivar a las empresas al logro y mejoramiento de la
calidad han establecido concursos anuales en los que puede participar cualquier
empresa en el Japoacuten se instituyoacute el Premio Deming en Estados Unidos de
Norteameacuterica el premio Malcolm Baldrige en Europa el Premio Europeo a la
calidad y en Meacutexico el Premio Nacional de Calidad Total
Fue creado por el gobierno federal y el sector privado con el propoacutesito de fomentar
una mayor competitividad de las organizaciones mexicanas y reconocer los
esfuerzos que han realizado para implantar procesos de calidad total
El Modelo Nacional para la Calidad Total tiene como principal propoacutesito impulsar
la mejora continua de las Organizaciones Mexicanas de cualquier giro o tamantildeo
para proyectarlas de manera ordenada a niveles competitivos y de clase
mundial36
36 httpwwweconomia-premiosgobmxcalidaddoctosModelo-2002doc
81
Calidad total y mejora continua
Esta proyeccioacuten se logra en la medida en que las organizaciones aplican en su
operacioacuten cotidiana los valores de la Administracioacuten por Calidad modificando o
transformando su forma de SER y de HACER las cosas
La principal fuerza motriz de esta transformacioacuten es la creacioacuten de valor superior
para los clientes y consumidores finales a traveacutes de la mejora continua de los
sistemas y procesos asiacute como de los productos bienes y servicios
El Modelo Nacional para la Calidad Total refleja el esfuerzo experiencia y
conocimiento de empresas participantes evaluadores y especialistas nacionales e
internacionales Su integracioacuten estaacute a cargo del Consejo Teacutecnico del Premio
Nacional de Calidad
El Consejo Teacutecnico estaacute conformado por un equipo de especialistas en Calidad
Total con amplia experiencia en la aplicacioacuten de modelos de gestioacuten de calidad en
organizaciones mexicanas y que representan a la iniciativa privada y al sector
puacuteblico incluyendo ramas industriales de servicio y manufactura
Consiste en ocho criterios que a su vez se subdividen en sub-criterios y
representan los elementos fundamentales de todo Sistema Organizacional Su
contenido permite identificar los sistemas y procesos de la organizacioacuten y su
estructura facilita su administracioacuten y mejora
Los ocho criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total se presentan a
continuacioacuten
1 Clientes Incluye la forma como la organizacioacuten profundiza en el conocimiento
de los clientes y mercados y coacutemo estos perciben el valor proporcionado por la
organizacioacuten Asimismo incluye la manera en que se fortalece la relacioacuten con sus
clientes y usuarios finales y coacutemo evaluacutea su satisfaccioacuten y lealtad
82
Calidad total y mejora continua
2LiderazgoIncluye el papel y la participacioacuten directa de la alta direccioacuten en la
determinacioacuten del rumbo de la organizacioacuten asiacute como la forma en que disentildea
implanta y evaluacutea el proceso de mejora y la cultura de trabajo deseada
3Planeacioacuten Incluye la forma en que la planeacioacuten orienta a su organizacioacuten
hacia la mejora de su competitividad incluyendo la forma en que se definen sus
objetivos y estrategias y como eacutestos son desplegados en la organizacioacuten
4 Informacioacuten y conocimiento Incluye la forma en que se obtiene estructura
comunica y analiza la informacioacuten y el conocimiento para la administracioacuten de los
procesos y apoyo a las estrategias asiacute como al desarrollo de la organizacioacuten
5Personal Incluye la forma como la Organizacioacuten disentildea y opera sistemas para
lograr el desarrollo de su personal durante su vida laboral desde su seleccioacuten
hasta su separacioacuten con la finalidad de favorecer su desempentildeo y calidad de
vida considerando el enfoque estrateacutegico de la organizacioacuten
6Procesos Incluye la forma en que la organizacioacuten disentildea controla y mejora sus
productos servicios y procesos incluyendo el enlace con proveedores para
construir cadenas que aseguren que los clientes y usuarios reciban valor de forma
consistente y con ello se logren sus objetivos estrateacutegicos
7Impacto Social Este criterio incluye la forma en que la organizacioacuten asume su
responsabilidad social para contribuir al desarrollo sustentable de su entorno y la
promocioacuten de la cultura de calidad en la comunidad
83
Calidad total y mejora continua
8 Valor creado resultados Este criterio evaluacutea el desempentildeo de la
organizacioacuten en cuanto a la creacioacuten de valor hacia sus diferentes grupos de
intereacutes asiacute como el anaacutelisis de la relacioacuten causal entre los indicadores clave del
negocio y los procesos y sistemas de la organizacioacuten
El Modelo plantea una serie de elementos interrelacionados e interdependientes
con un enfoque sisteacutemico que sustenta la administracioacuten de las organizaciones
representado en los siguientes factores
Liderazgo Clientes y Planeacioacuten- permite dar direccionamiento y propiciar la
competitividad transformacioacuten cultural y generacioacuten de valor para el desarrollo
sostenido
Personal Procesos y Sociedad- integra los elementos de transformacioacuten y
generacioacuten de valor es decir son aquellos sobre los que se manifiestan las
estrategias para provocar la mejora continua de los sistemas y procesos
productos y servicios
Resultados- integra el valor generado por la organizacioacuten derivado del
cumplimiento de sus estrategias y la mejora continua de los procesos y sistemas
de trabajo Conocimiento- es elcomponente que integra y retroalimentacioacuten a los elementos
del sistema
84
Calidad total y mejora continua
A continuacioacuten se presenta un cuadro con sus elementos principales
Figura 53 Modelo Nacional para la calidad total
Clientes Liderazgo
Planeacioacuten
Procesos Personas
Impacto enla Sociedad
Valor CreadoResultados
CONOCIMIENTO
Personal Procesos Sociedad AccionistasClientes
Fuente Consejo Teacutecnico del Premio Nacional de Calidad (Ver anexo1)
El Modelo Nacional para la Calidad Total es una guiacutea para definir a cualquier
Organizacioacuten como un Sistema(Anexo1) El eacutenfasis de esta definicioacuten radica en el
entendimiento de su funcionamiento para provocar su mejoramiento continuo
Es tambieacuten una herramienta para el diagnoacutestico y evaluacioacuten del progreso o grado
de madurez El grado de madurez permite apreciar las fortalezas y oportunidades
de la organizacioacuten correlacionando tres dimensiones interdependientes
ENFOQUE- Disentildeo de sistemas y procesos en buacutesqueda de mejores formas de
trabajar
IMPLANTACIOacuteN- Aplicacioacuten de disciplinas y condiciones de control de sistemas y
procesos para crear cultura
85
Calidad total y mejora continua
RESULTADOS- Efecto causal de las dos dimensiones anteriores para crear valor
hacia todos los grupos de intereacutes de la organizacioacuten
Finalmente es un Sistema de Gestioacuten que permite provocar la evolucioacuten de la
organizacioacuten para lograr niveles de competitividad y clase mundial y asegurar su
permanencia y crecimiento sostenido
El elemento clave del desarrollo organizacional se encuentra en la aplicacioacuten
sistemaacutetica del modelo en todas sus aplicaciones
a Para entender a la organizacioacuten como sistema
b Para diagnosticar el estado de los sistemas y procesos y encontrar aquellos
que representan fuerzas restrictivas para el desarrollo
c Para planear la creacioacuten de valor para los clientes y usuarios el personal
los accionistas la comunidad y el grupo social de influencia y
d Para dar seguimiento a su desarrollo evolucioacuten y aprendizaje
Principios y Valores
Estimular el establecimiento de procesos integrales de Calidad diams
diams
diams
diams
diams
diams
diams
Promover la productividad y la calidad en productos servicios y procesos
Promover el uso del Modelo Nacional de Calidad Total en las
organizaciones mexicanas
Difundir experiencias de organizaciones ganadoras
Fomentar la exportaciones con base en la calidad el personal
Promover la vialidad de las empresas y
Ofrecer una herramienta uacutetil de diagnoacutestico y mejora continua
86
Calidad total y mejora continua
El Presidente de la Repuacuteblica otorga anualmente este premio a las
organizaciones maacutes destacadas en la implantacioacuten de procesos de calidad que
constituyan un modelo a seguir las cuales reciben amplia difusioacuten a nivel nacional
Se podraacuten otorgar hasta catorce premios y no maacutes de dos por cada una de las
siguientes categoriacuteas de participacioacuten
Tabla 52 Sector de clasificacioacuten
Sector Pequentildea Mediana Grande
Industriales 1 a 100 101 a 500 Maacutes de 501
Comercializadoras 1 a 20 21 a 100 Maacutes de 101
Servicios 1 a 50 51 a 100 Maacutes de 101
Educacioacuten Cualquier tamantildeo
Gobierno Cualquier tamantildeo
Fuente httpwwweconomia-premiosgobmxcalidaddoctosModelo-2002doc
Beneficios
El Premio Nacional de Calidad es una herramienta de diagnoacutestico de los avances
de los sistemas y procesos orientados hacia la calidad total
El beneficio inicia con la auto evaluacioacuten que los participantes realizan durante la
elaboracioacuten de sus reportes de participacioacuten posteriormente al participar en el
Premio Nacional de Calidad el grupo evaluador analiza la informacioacuten presentada
con la finalidad de ofrecer a los participantes un punto de vista externo Los
participantes se benefician por
Recibir retroalimentacioacuten de las aacutereas soacutelidas y de oportunidad de sus
sistemas y procesos de calidad
87
Calidad total y mejora continua
Compararse con organizaciones de clase mundial
Documentar un modelo de calidad propio en base a las necesidades de la
organizacioacuten
Generar ventajas competitivas a traveacutes de la administracioacuten del negocio con
base en la calidad total
Orientar los esfuerzos de la organizacioacuten hacia la buacutesqueda de la excelencia y
Aumentar la certidumbre de los inversionistas sobre la credibilidad del negocio
Las organizaciones ganadoras obtienen el derecho de utilizar el emblema del
Premio Nacional de Calidad como distintivo de calidad total de sus productos
servicios y procesos Los ganadores del mismo son considerados entre el sector
privado como ejemplos a seguir y sirven como referencia de actividades y
procesos Las empresas ganadoras de ediciones anteriores han incrementado
significativamente sus ventas tanto a nivel nacional como internacional e
incursionando con eacutexito en nuevos mercados y desarrollando nuevos productos y
servicios en tanto que las que cotizan en el mercado de valores han aumentado el
valor de sus acciones en maacutes de 20 por ciento
Asimismo la obtencioacuten de alguno de estos premios ha servido como incentivo
para los trabajadores de las empresas y como aliciente para mejorar el clima
laboral de las mismas La tabla que se proporciona a continuacioacuten contiene los
puntajes que se asignan a los diferentes subcriterios del Modelo para estimular el
desarrollo de las organizaciones mexicanas en esos rubros Se han considerado
para tal efecto las necesidades nacionales no las condiciones particulares de
alguacuten sector o giro especiacutefico
88
Calidad total y mejora continua
Tabla 53 Puntaje de los ocho criterios del Modelo Nacional de Calidad Total
Criterios Ponderaciones 10 Clientes 120 11 Conocimiento de mercados y clientes 45 12 Relacioacuten integral con el cliente 40 13 Medicioacuten del valor creado 35 20 LIDERAZGO 85 21 Liderazgo mediante el ejemplo 45 22 Cultura organizacional 40 30 Planeacioacuten 85 31 Planeacioacuten estrateacutegica 45 32 Planeacioacuten operativa 40 40 Informacioacuten y conocimiento 70 41 Informacioacuten y anaacutelisis 35 42 Conocimiento organizacional 35 50 Personal 105 51 Sistemas de trabajo 35 52 Desarrollo de competencias 35 53 Calidad de vida 35 60 Procesos 135 61 Disentildeo y desarrollo de productos servicios y procesos
35
62 Procesos clave 45 63 Procesos de apoyo 25 64 Proveedores 30 70 Impacto Social 50 71 Proteccioacuten de los ecosistemas 25 72 Desarrollo de la comunidad 25 PUNTAJE TOTAL PARA PROCESOS 650
80 Resultados 350 81 Valor creado para los clientes 75 82 Valor creado para el personal 75 83 Valor creado para los procesos 75 84 Sociedad 50 85 Accionistas 75
PUNTAJE TOTAL 1000
Fuente httpwwweconomia-premiosgobmxcalidaddoctosModelo-2002doc
89
Calidad total y mejora continua
Proceso de evaluacioacuten del premio nacional de calidad El proceso de evaluacioacuten se desarrolla en tres etapas basaacutendose en el Modelo de
Nacional para la Calidad Total en donde un grupo de evaluadores con visioacuten de
negocios determina el nivel de implantacioacuten de los sistemas y procesos de calidad
Evaluacioacuten La informacioacuten de cada organizacioacuten es analizada tomando en cuenta
lo siguiente
bull El proceso sostenido de mejora continua hacia la calidad total en las aacutereas
de produccioacuten de bienes o servicios en la administracioacuten y distribucioacuten de
los mismos asiacute como el impacto en la sociedad
bull Los sistemas y procesos para lograr la calidad total asiacute como los resultados
cuantitativos y cualitativos que se hayan alcanzado
Primera Etapa Reporte Inicial Reporte inicial Siacutentesis de los procesos de Calidad Total de las organizaciones
participantes de acuerdo a los 8 criterios del Modelo de Nacional para la Calidad
Total del Premio Nacional de Calidad
Evaluacioacuten Se evaluacutea en forma general los procesos de calidad su enfoque
implantacioacuten y resultados
Evaluadores Un miacutenimo tres evaluadores Senior en forma independiente y bajo
un procedimiento estrictamente confidencial realizan el anaacutelisis de los procesos
de Calidad Total de cada una de las organizaciones participantes
90
Calidad total y mejora continua
Segunda Etapa Reporte de Procesos
Reporte de procesos Informacioacuten detallada de los sistemas y procesos de calidad
en base a los 8 criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total
Evaluacioacuten Se determina con precisioacuten el avance y los logros del modelo de
calidad de la organizacioacuten
Evaluadores Un equipo de 3 a 4 evaluadores realizan de manera consensada el
diagnoacutestico de los procesos de calidad total de las organizaciones participantes
Tercera Etapa Visitas de Campo
Los evaluadores efectuacutean una visita a las organizaciones que logran pasar a la
etapa final para
bull Verificar y ampliar la informacioacuten presentada
bull Aclarar dudas surgidas en las etapas anteriores y
bull Determinar el nivel de aplicacioacuten y madurez de los sistemas de calidad en
la organizacioacuten
58 Cliente
Los objetivos del conocimiento del cliente consisten en determinar las
caracteriacutesticas del producto o servicio que son mas definitivas para la aceptacioacuten
del mismo por parte del cliente y en si aislar las caracteriacutesticas que pueden formar
la base de para una diferenciacioacuten exitosa entre nuestro producto y otros del
mercado
91
Calidad total y mejora continua
Satisfaccioacuten del cliente
Se clasifican en este concepto las sensaciones de placer o decepcioacuten que tiene
una persona al comprar un desempentildeo (o resultado) percibido de un producto
con sus expectativas La satisfaccioacuten es funcioacuten del desempentildeo percibido y de las
expectativas Si el desempentildeo se queda corto ante las expectativas el cliente
queda insatisfecho Si el desempentildeo coincide con las expectativas el cliente
queda satisfecho Si el desempentildeo supera las expectativas el cliente queda muy
satisfecho o encantado
Una satisfaccioacuten elevada o un deleite crea un viacutenculo emocional con la marca o el
servicio no soacutelo una preferencia racional El resultado es una alta lealtad de los
clientes La clave para generar una alta lealtad entre los clientes es
proporcionarles un valor elevado Seguacuten Michael Lanning Autor de Delivering
Profitable Value una empresa debe desarrollar una propuesta de valor
competitivamente superior y un sistema de entrega de valor superiorrdquo37 ldquoLa
propuesta de valor de una empresa es mucho maacutes que su posicionamiento
respecto a un solo atributo es una afirmacioacuten acerca de la experiencia resultante
que los clientes tendraacuten con la oferta y su relacioacuten con el proveedor
Como medir la satisfaccioacuten del cliente
La clave para retener clientes es la satisfaccioacuten un cliente muy satisfecho
37 Michael J Lanning Delivering Profitable Value Oxford RU Capstone 1998 pp 340
92
Calidad total y mejora continua
bull Se mantiene leal maacutes tiempo
bull Compra maacutes cuando la empresa introduce nuevos productos o moderniza
los productos ya existentes
bull Habla favorablemente acerca de la empresa y sus productos
bull Presta menos atencioacuten a las marcas y la publicidad de la competencia y es
menos sensible al precio
bull Ofrece ideas de producto o servicio a la empresa
bull Cuesta menos atenderlo que a un cliente nuevo porque las transacciones
vuelven rutinas
Por esto le conviene a una empresa medir la satisfaccioacuten del cliente con
regularidad La empresa podriacutea llamar por teleacutefono a compradores recientes e
indagar cuantos de ellos estaacuten muy satisfechos simplemente satisfechos
indiferentes insatisfechos y muy insatisfechos Las compantildeiacuteas deben mantener
una verificacioacuten constante sobre sus propios niveles de servicio y los de los
competidores en relacioacuten con lo que los clientes esperan La compantildeiacutea puede
vigilar deficiencias en el servicio valieacutendose de un nuacutemero de artificios
bull Compras de comparacioacuten
bull Encuestas perioacutedicas entre los clientes
bull Buzones para sugerencias
bull Sistemas de manejo de quejas
La tarea no es que el nuacutemero de quejas sea miacutenimo sino de hecho maximizar
esta facilidad de tal modo que la compantildeiacutea puede en realidad saber coacutemo lo estaacute
haciendo y los clientes desilusionados reciban satisfaccioacuten
93
Calidad total y mejora continua
59 Liderazgo
Para que se pueda sugerir una estrategia de cambio para que la gente se adapte
raacutepidamente a la tecnologiacutea nueva es necesario tomar en cuenta que existe una
gran necesidad de un fuerte liderazgo para apoyar el cambio la resistencia a este
nivel organizacional y algunas teacutecnicas que los administradores pueden emplear
para implantarlo
Liderazgo para el cambio
Para desarrollar de la mejor manera la estrategia de cambio tecnoloacutegico se
requieren de liacutederes que puedan reconocer con claridad la necesidad de cambio y
hacer que eacuteste tenga lugar que puedan desarrollar y comunicar una visioacuten de lo
que la organizacioacuten puede hacer y proporcionar la motivacioacuten y direccioacuten
adecuada para el eacutexito del mismo El liacuteder debe comenzar con las siguientes
acciones38
Afirmar valores de forma honesta y coherente El liacuteder ha de asumir y defender
valores por los que valga la pena esforzarse siendo especialmente cuidadoso en
ser coherente entre lo que dice y lo que hace
Madurez y tolerancia a la ambiguumledad El liacuteder debe acostumbrarse a apoyarse
poco en reglas sistemas procedimientos y controles acostumbraacutendose a vivir con
un notable grado de riesgo e incertidumbre El liacuteder maduro ha de aprender a
ayudar a otros a vivir con complejidad incertidumbre y ambiguumledad y para ello ha
de empezar por siacute mismo
38 ldquoLiderazgo para el cambiordquo Lic Jorge Diacuteaz Goacutemez Marzo 2001 httpwwwgestiopoliscomcanalesgerencialarticulos17pilaresdiresthtm
94
Calidad total y mejora continua
Conocimiento de siacute mismo Es esencial para un liacuteder saber evaluar los propios
puntos fuertes y deacutebiles y realizar decisiones estrateacutegicas de afianzamiento y
superacioacuten
Adaptabilidad La creencia de adaptabilidad propia es faacutecilmente generalizable a
las nuevas situaciones que puedan surgir en la empresa39
Intuicioacuten La confianza en la intuicioacuten propia y en la de los demaacutes sin un exceso
de buacutesqueda de racionalidad es una de las caracteriacutesticas esenciales de los
verdaderos liacutederes
Energiacutea Un liacuteder transformador ha de tener gran dosis de energiacutea personal y
coraje tanto para transmitirla a sus colaboradores como para aguantar eacutel mismo el
ritmo emocional del trabajo que requiere su papel
Comunicacioacuten Desarrollar las habilidades de comunicacioacuten interpersonal y puacuteblica
es invertir en una de las herramientas de trabajo maacutes uacutetiles del liderazgo
Resistencia al estreacutes Si el liacuteder se angustia o se inhibe todo el proceso de cambio
puede igualmente bloquearse El perfil de afrontamiento del estreacutes profesional
tiene tres caracteriacutesticas40
Capacidad para ilusionarse con nuevos estiacutemulos Capacidad de contemplar las
nuevas situaciones como experiencias de aprendizaje
39 ldquoLa anticipacioacuten del cambio estrateacutegico para afrontar la flexibilidad en la composicioacuten de los equipos de trabajordquo Marco Antonio Jimeacutenez 1999 httpwwwfirstnewcommxsecciones notas 40 ldquoResistencia al cambio de las empresardquo Lic Eduardo Saacutenchez Mayo 2001 httpwwwgestiopoliscomboletingestiopolis2frecursosdocumentos2ffulldocshtm
95
Calidad total y mejora continua
Creencia en la propia capacidad para modificar circunstancias adversas Ademaacutes
de las anteriores acciones un buen liacuteder deberaacute evaluar sus habilidades para el
ejecucioacuten de la estrategia de cambio y son41 Habilidades de interaccioacuten
Se manifiesta en la conduccioacuten de la conducta propia y la de los demaacutes para el
logro de los objetivos En funcioacuten del nivel de cambio estrateacutegico requerido para
ejecutar una estrategia es posible que los liacutederes tengan que influir en otras
personas dentro y fuera de la organizacioacuten
Habilidades de asignacioacuten
La capacidad de los directivos para programar tareas y presupuestar con
eficiencia el tiempo el dinero y otros recursos Los liacutederes capaces evitan la
asignacioacuten de excesivos recursos a programas maduros y reconocen que los
nuevos y de riesgos requieren la inversioacuten de muchos recursos
Habilidades de organizacioacuten
Ayudan al liacuteder a crear una nueva organizacioacuten informal o hacer frente a cualquier
problema que ocurra Los buenos liacutederes hacen la organizacioacuten informal a su
medida para que les propicie una buena ejecucioacuten Los administradores requieren
habilidades particulares hechas a la medida para superar obstaacuteculos y asegurarse
de que las tareas se cumplan con eficiencia
41 Schein Edgar Cultura Empresarial y el Liderazgo Barcelona Plaza amp Jones 1994 pp 10 - 250
96
Calidad total y mejora continua
Estas habilidades posibilitan al liacuteder evaluar continuamente la ejecucioacuten de la
estrategia y los objetivos establecidos por la organizacioacuten
Habilidades de seguimiento
Implica un uso eficiente de la informacioacuten para corregir los problemas que pueden
surgir en el proceso de implementacioacuten requiere sistemas de informacioacuten
eficientes de retroalimentacioacuten para analizar el progreso realizado en la ejecucioacuten
de la estrategia asiacute como los problemas que puedan surgir sobre la marcha
Ya mencionamos que la cultura influye grandemente en el proceso del cambio
tecnoloacutegico y el liacuteder es una pieza fundamental en el desarrollo del mismo
La cultura puede definirse como el conjunto de valores y creencias compartidas
que se van desarrollando en una empresa a lo largo del tiempo La cultura de la
organizacioacuten afecta a la implementacioacuten de la estrategia al influir en la conducta
de sus trabajadores yo al motivarlos a lograr objetivos organizativos o a sobre
pasarlos Por lo general los liacutederes presentes o pasados de una organizacioacuten
ejercen una influencia definitiva en la cultura Es frecuente ademaacutes que coexistan
varias subcultura entre los departamentos particulares de la organizacioacuten que a
su vez estaacuten influidos por los liacutederes de esos niveles
La organizacioacuten desarrolla y refuerza las culturas de diferentes maneras Los cinco
mecanismos primarios son
Aquello a lo que los liacutederes prestan atencioacuten miden y controlan los liacutederes
pueden comunicar su visioacuten de la organizacioacuten y lo que quieren que se haga con
la mayor eficacia al hacer hincapieacute continuamente en unos mismos temas en las
reuniones en comentarios y respuestas espontaacuteneas y en debates sobre
estrategias
97
Calidad total y mejora continua
Reacciones de los liacutederes ante incidentes criacuteticos y crisis internas los meacutetodos
que emplean los liacutederes para resolver las crisis pueden dar oriacutegenes a nuevas
creencias y valores y poner de manifiesto ciertos supuestos subyacentes en la
organizacioacuten
Modelacioacuten deliberada de roles ensentildeanza y entrenamiento la conducta de los
liacutederes tanto en los contextos formales como en los informales tienen notables
efectos en las creencias valores y conductas de los empleados
Criterios para la asignacioacuten de compensacioacuten y estatus los liacutederes pueden
comunicar raacutepidamente sus prioridades y sus valores vinculando coherentemente
las compensaciones y los castigos con las conductas deseables
Criterios para el reclutamiento seleccioacuten promocioacuten y retiro del personal las
clases de personas que se contratan y que tienen eacutexito en una organizacioacuten son
las que aceptan los valores de la organizacioacuten y se comportan consecuentemente
Como se puede apreciar en los argumentos expresados anteriormente el liacuteder
tiene un papel protagoacutenico en el proceso de implantacioacuten de las estrategias en la
empresa que dirige algunas de las caracteriacutesticas adicionales que debe tomar en
cuenta son
Adaptabilidad
Flexibilidad
Pensamiento analiacutetico complejo y a la vez claro y preciso
Solucionador de problemas y conflictos
Integrador de intereses institucionales y personales
Impulsor del trabajo en equipo y empowerment
Facilitador de una comunicacioacuten fluida eficiente transparente y colectiva
Impulsor de mecanismos de integracioacuten en la empresa
98
Calidad total y mejora continua
Dar a conocer respetar y hacer respetar los valores y principios de la
organizacioacuten a todos lo niveles
Motivar y reconocer a los empleados capaces e innovadores
Mantenerse flexibles y abierto a las propuestas sugerencias y
observaciones de los clientes y colaboradores de la organizacioacuten
Mantenerse alerta a los cambios del entorno para anticiparse a ellos
Aprender y reaprender junto con toda la organizacioacuten en forma continua y
permanente
Romper con los paradigmas establecidos y crear los propios
510 Planeacioacuten Este criterio incluye la forma en que la planeacioacuten orienta a su organizacioacuten hacia
la mejora de su competitividad incluyendo la forma en que se definen sus
objetivos y estrategias y coacutemo eacutestos son desplegados en la organizacioacuten
Existen dos tipos de planeacioacuten dentro de este criterio
Planeacioacuten Estrateacutegica Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten
establece sus objetivos globales y desarrolla sus estrategias asiacute como la
adecuacioacuten de las mismas ante los cambios en el entorno con la finalidad de
obtener un mejor desempentildeo global mejor posicioacuten competitiva y su permanencia
en el largo plazo
Planeacioacuten Operativa Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten
despliega sus objetivos y estrategias en planes de accioacuten y coacutemo se verifica que la
ejecucioacuten de dichos planes contribuyen en la consecucioacuten de los objetivos
estrateacutegicos
99
Calidad total y mejora continua
511 Personal
Con objeto del personal puede estar en aptitud de efectuar su trabajo con la
calidad deseada es necesario que sea capacitado en forma sistemaacutetica con lo
que podraacute mejorar su competitividad y ser maacutes productivo en beneficio propio y de
la misma empresa Para que la capacitacioacuten del personal genere los beneficios
deseados es recomendable que incluya aspectos como los siguientes
bull Cultura de calidad
bull Organizacioacuten de calidad
bull Planeacioacuten de calidad
bull Control y mejora de calidad Metrologiacutea
bull Manejo de maquinariacutea
512 Cultura Organizacional
El cambio de la cultura organizacional no solo es indispensable sino que con
frecuencia precede de los resultados Tiene dos misiones fundamentales
1) Integrar a los miembros para que sepan coacutemo relacionarse
2) Ayudar a la organizacioacuten a adaptarse al entorno externo
Se puede cambiar la actitud hacia la calidad por medio de los siguientes puntosLa
etapa previa consiste en la realizacioacuten de un diagnoacutestico En adicioacuten a la
informacioacuten de los propios procesos y tendencias de cambio ya presentes en la
organizacioacuten es conveniente efectuar un diagnoacutestico en dos dimensiones
100
Calidad total y mejora continua
bull Reconversioacuten del factor humano
bull Diagnoacutestico de la organizacioacuten
Es conveniente obtener una apreciacioacuten lo maacutes objetiva posible del desempentildeo y
estilos de trabajo actuales especialmente en aquellos factores que seraacuten criacuteticos
para el cambio tales como capacidades y potencial de los recursos humanos
(mandos medios y funcionarios) liderazgo capacidad de innovacioacuten y cambio de
solucioacuten de problemas orientacioacuten al servicio a la calidad y la productividad
513 Procesos
Este criterio incluye la forma en que la organizacioacuten disentildea controla y mejora sus
productos servicios y procesos incluyendo el enlace con proveedores para
construir cadenas que aseguren que los clientes y usuarios reciban valor de forma
consistente y se logren sus objetivos estrateacutegicos
En el disentildeo y desarrollo de servicios y procesos incluye la forma como la
organizacioacuten disentildea y desarrolla sus productos y o servicios asiacute como sus
procesos clave con el propoacutesito de responder y anticiparse a las necesidades de
sus clientes y a las condiciones cambiantes de los mercados asiacute como generar
valor a todos los grupos de intereacutes
514 Impacto Social Actitud hacia la calidad
Se han observado algunos factores criacuteticos que influyen en el comportamiento de
los empleados que hace que la cultura avance o se atrase son
101
Calidad total y mejora continua
bull Actitud Disposicioacuten de aacutenimo que toma o manifiesta cada persona ante un
evento lo cual conduce a que marchen bien o mal las cosas u operaciones
que se esteacuten realizando Esta actitud es influenciada por varias causas
como son trato estado aniacutemico sueldo entre otras En muchos casos es
peacutesima siempre buscan un culpable para salir bien ante cualquier
situacioacuten
bull Motivacioacuten Es el incentivo que tienen las personas para realizar cualquier
labor encomendada como son bonificaciones mejor remuneracioacuten en el
sueldo etc
bull Compromiso Es la forma como cada persona toma la labor a realizar es el
colocarse la camiseta
bull Disponibilidad Tiempo que tiene cada persona para realizar su labor
Se puede notar que la mayor responsabilidad para el cambio las tienen las
directivas ya que ellas tienen un gran compromiso para con los empleados
Los gerentes en todos los niveles deben aprender a ver la situacioacuten desde otro
aacutengulo Deben ponerse los zapatos de sus empleados para comprender como se
ve el panorama desde sus posiciones y para examinar los teacuterminos de los
compromisos personales entre los empleados de la compantildeiacutea
Deben motivar a los empleados para que estos colaboren y participen del cambio
Permitir que los empleados participen del cambio con ideas o soluciones que
pueden servir para mejorar procesos que en alguacuten momento no funcionan bien
dentro de la compantildeiacutea
102
Calidad total y mejora continua
La Gerencia debe propiciar el enriquecimiento de los empleados como seres
humanos esto se logra incorporando una serie de valores sentimientos
manifestaciones culturales para disponer el animo individual y colectivo hacia el
proceso de mejoramiento Se debe tener una buena comunicacioacuten por parte de
las directivas hacia las dependencias o aacutereas de la empresa para que los rumores
no degeneren los procesos estados aniacutemicos que en ese momento se este
dando
Otorgar una buena capacitacioacuten al personal para que este conozca buen el
manejo del nuevo proceso que manejaraacute la empresa Toda persona desea ser
apreciada Nunca dejamos experimentar esta necesidad e incluso cuando
parecemos ser independientes y autosuficientes lo cierto es que necesitamos
sentirnos valorados por los demaacutes
Clima Organizacional
Un estudio de clima organizacional muestra la percepcioacuten interna y grado de
satisfaccioacuten de las personas Aunque siempre deben ajustarse a los propoacutesitos
perseguidos y peculiaridades de la organizacioacuten es importante evaluar
bull Comunicacioacuten
bull Ambiente de trabajo
bull Motivacioacuten y Oportunidades de progreso
bull Trabajo en equipo
bull Participacioacuten y toma de decisiones
bull Reconocimiento y compensaciones
bull Identificacioacuten y compromiso
bull Estilos de supervisioacuten
103
Calidad total y mejora continua
Con base a los objetivos generales del proyecto de cambio y del resultado del
diagnoacutestico deben definirse cuidadosamente las caracteriacutesticas de la nueva
cultura deseada la visioacuten valores y aspectos fundamentales que se quiere
alcanzar Esta definicioacuten debe efectuarse de manera participativa y contar con el
compromiso de la alta direccioacuten y los funcionarios de mayor jerarquiacutea
104
CAPITULO VI DIAGNOacuteSTICO
61 Objetivo 62 Disentildeo del instrumento 63 Resultados obtenidos 64 Cuadro Diagnoacutestico
Diagnoacutestico
61 Objetivo
La metodologiacutea utilizada para la realizacioacuten del presente trabajo de investigacioacuten
fue hacer un diagnoacutestico preliminar y la planificacioacuten del cometido identificando las
aacutereas de oportunidad quedando estructuradas de la siguiente manera
bull El estudio se llevoacute a cabo en la empresa ldquoAspel de Meacutexico ldquoSA de CV
bull Se analizaron las aacutereas de Contabilidad Tesoreriacutea Ventas y Soporte Teacutecnico
Para la realizacioacuten del anaacutelisis de los datos obtenidos con la aplicacioacuten del
cuestionario se hizo uso del anaacutelisis estadiacutestico en forma descriptiva
La estadiacutestica descriptiva comprende la relacioacuten existente entre los datos
obtenidos resumieacutendolos mediante graacuteficos a traveacutes de paraacutemetros numeacutericos
descriptivos o cuantitativos A traveacutes del manejo de un software llamado SPSS
El objetivo de la estadiacutestica descriptiva es resumir y presentar datos con el fin de
facilitar su utilizacioacuten el resumen y la presentacioacuten lo hace a traveacutes de teacutecnicas y
procedimientos (llamados numeacutericos para resumir y los graacuteficos para presentar)
106
Diagnoacutestico
Variables de estudio
Las variables de esta investigacioacuten forman parte del Modelo Nacional de Calidad
la siguiente tabla muestra lo que mediraacute cada variable
Tabla 54 Variables del Modelo Nacional de Calidad Total
Etapas Variable Concepto que mide
1 Cliente Satisfaccioacuten del cliente Autoridad
2 Liderazgo Comunicacioacuten Asignacioacuten de cargas de trabajo
3 Planeacioacuten Objetivos y planes de trabajo Sistemas de estiacutemulos y
reconocimiento Vida y carrera
4 Personal Evaluacioacuten del desempentildeo Sentido de pertenencia Capacitacioacuten
5 Procesos Flujo de informacioacuten Normas poliacuteticas y procedimientos
6 Cultura Responsabilidad de la calidad Trabajo en equipo Actitud hacia la calidad Clima laboral
7 Resultados Medicioacuten de resultados Manuales de operacioacuten
8 Mejora Mejora continua Continua Incremento de la productividad
Fuente Consejo Teacutecnico del Premio Nacional de Calidad
107
Diagnoacutestico
Tomando en cuenta el Modelo Nacional para la Calidad Total se consideraron
como variables independientes las ocho criterios que lo integran Asiacute mismo los
conceptos utilizados para medir cada uno de dichos criterios anteriormente
sentildealados representan las variables dependientes tomadas en cuenta para esta
investigacioacuten
Definicioacuten de la poblacioacuten Para la determinacioacuten de la muestra se tomoacute en consideracioacuten la plantilla de
personal que se encuentra integrada en la empresa ldquoAspel de Meacutexico ldquoSA de
CV se cuenta con una poblacioacuten aproximadamente de 60 empleados en el
Distrito Federal en este estudio no se incluiraacute el personal que labora en las
sucursales de la empresa de los cuales se tomo una muestra representativa de
treinta personas de los departamentos de contabilidad tesoreriacutea soporte teacutecnico
y ventas
Determinacioacuten del tamantildeo de la muestra De acuerdo a los recursos humanos materiales y de acceso a la informacioacuten para
la aplicacioacuten de los cuestionarios se consideraron 30 personas seleccionadas en
forma aleatoria de las 60 de la poblacioacuten lo que representa el 50 de la poblacioacuten
bajo estudio
108
Diagnoacutestico
62 Disentildeo del instrumento
Por lo que se refiere a la recoleccioacuten de informacioacuten el medio que se utilizoacute fueacute el
cuestionario buscando determinar en forma precisa la informacioacuten miacutenima
necesaria para el diagnoacutestico El cuestionario consta de veinte preguntas las
cuales mediraacuten cada uno de los puntos anteriormente mencionados como parte
del Modelo Nacional de Calidad (Ver anexo 2) Pilotaje Se realizoacute una prueba piloto en la empresa ldquoProgramas de Meacutexico ldquo SA de CV
en el departamento de tesoreriacutea y contabilidad a 6 personas 3 pertenecientes al
departamento de tesoreriacutea y 3 de contabilidad La aplicacioacuten del pilotaje permitioacute
que se ajustaraacute el instrumento como tal
Procedimiento
La presente investigacioacuten contiene la identificacioacuten y la conceptualizacioacuten de los
preceptos de calidad Tomando como base el Modelo de Calidad y la evaluacioacuten
de sus variables dio como resultado la sinergia para establecer una propuesta de
Mejora Continua en beneficio de la empresa y de los clientes
Los pasos que se siguieron para la recoleccioacuten y anaacutelisis de la informacioacuten fueron
Aplicacioacuten de un cuestionario al departamento de contabilidad tesoreriacutea
soporte teacutecnico y ventas
diams
109
Diagnoacutestico
El proceso de diagnoacutestico se llevoacute a cabo mediante el anaacutelisis de la
informacioacuten recolectada utilizando el programa estadiacutestico SPSS ( Paquete
estadiacutestico para las ciencias sociales) el cual incluye como anexos los datos
codificados y presentacioacuten en forma graacutefica y la confiabilidad de la base de
datos por medio de alpha que es superior a 05 (Anexo 3)
diams
diams
En la etapa final se presenta un grupo de propuestas basadas en el anaacutelisis de
la informacioacuten presentada enmarcando fortalezas y debilidades a observar
para alcanzar los niveles oacuteptimos de calidad
110
Diagnoacutestico
63 Resultados obtenidos SEXO
Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Femenino 17 567 567 567 Mean 143 Masculino 13 433 433 1000
Median 100 Total 30 1000 1000 Mode 1
Std Deviation
50
Range 1 Minimum 1 Maximum 2
Sum 43
Sexo
200150100
SEXO
Mue
stra
20
10
0
Std Dev = 50 Mean = 143N = 3000
Se observa un equilibrio relativo en la poblacioacuten sin embargo existe una mayor cantidad de mujeres que de hombres distribuidos en 56 43 Lo que demuestra que las mujeres en la actualidad estaacuten ocupando un rol importante en el ambiente laboral sobre todo en el aacuterea de ventas por el perfil que tiene el puesto
111
Diagnoacutestico
EDAD Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
De 20 a 25 2 67 67 67 Mean 357 De 26 a 30 11 367 367 433
Median 400 De 31 a 35 15 500 500 933 Mode 4 36 a 40 2 67 67 1000
Std Deviation
73 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 2 Maximum 5
Sum 107
Edad
50403020
EDAD
Mue
stra
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 73 Mean = 36N = 3000
El promedio de la poblacioacuten que trabaja en la empresa es joven la edad maacutes representativa es de 26 a 35 antildeos lo que asegura que la productividad sea cada vez mejor porque se encuentran en pleno desarrollo profesional ademaacutes de que son innovadores creativos y abiertos ante los posibles cambios que se pueda suscitar en la organizacioacuten
112
Diagnoacutestico
DEPARTAMENTO Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
0 Contabilidad 6 200 200 200 Mean 280 Tesoreria 4 133 133 333
Median 300 Ventas 10 333 333 667 Mode 3 Soporte
Teacutecnico 10 333 333 1000
Std Deviation
113 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 84
DEPARTAMENTO
40302010
DEPARTAMENTO
Freq
uenc
y
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 113 Mean = 28N = 3000
De la muestra encuestada la mayor parte se concentra en los departamentos de Ventas y Soporte Teacutecnico representado por el 67 esto es porque en ellos se concentran el mayor nuacutemero de personal de la empresa el 33 restante lo integran el departamento de contabilidad y tesoreriacutea en donde el nuacutemero de personal es reducido
113
Diagnoacutestico
PUESTO QUE DESEMPENtildeA Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Gerente de departamento
2 67 67 67
Mean 417 Jefes de aacuterea 4 133 133 200 Median 500 Analista Contable 5 167 167 367 Mode 5 Asistente
administrativo 3 100 100 467
Std Deviation 164 Vendedor 8 267 267 733 Range 5 Analista de
Soporte Teacutecnico 8 267 267 1000
Minimum 1 Total 30 1000 1000 Maximum 6
Sum 125
PUESTO QUE DESEMPENtildeA
PUESTO QUE DESEMPENtildeA
Anal
ista
de
Sopo
rte
Vend
edor
Asis
tent
e ad
min
istra
Anal
ista
Con
tabl
e
Jefe
s de
aacutere
a
Ger
ente
de
depa
rtam
e
Freq
uenc
y
10
8
6
4
2
0
De acuerdo al puesto que desempentildean se aplico el cuestionario de la siguiente manera El 6 a gerentes en quienes recae la responsabilidad de implantar la estrategia de Mejora Continua El 13 a jefes de aacuterea quienes se encargaraacuten de coordinar la estrategia ambos deben estar convencidos de que la Calidad Total es un arma poderosa para que la organizacioacuten sea productiva y competitiva El 80 tiene puestos operativos como auxiliares analistas y vendedores cada uno de ellos seraacuten capacitados hacia una mejora continua
114
Diagnoacutestico
NIVEL DE ESTUDIOS Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
0 Preparatoria o Teacutecnico
12 400 400 400
Mean 173 Licenciatura 16 533 533 933 Median 200 Otros 2 67 67 1000 Mode 2 Total 30 1000 1000
Std Deviation 78 Range 3
Minimum 1 Maximum 4
Sum 52
NIVEL DE ESTUDIOS
NIVEL DE ESTUDIOS
OtrosLicenciaturaPreparatoria o Teacutecn
Freq
uenc
y
20
10
0
La mitad del personal encuestado tienen un nivel de estudios de licenciatura como contadores administradores e informaacuteticos El 40 cuenta con preparatoria o carrera teacutecnica en especial los que corresponden al departamento de ventas y solo el 7 que son los gerentes y jefes han realizado diplomados y especialidades que se consideroacute como otros Esto quiere decir que se cuenta con personal con los suficientes conocimientos para aceptar raacutepidamente la propuesta de Mejora Continua y lograr mayor productividad
115
Diagnoacutestico
ANTIGUumlEDAD EN LA EMPRESA Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Menos de un antildeo 7 233 233 233 Mean 210 De 1 a 2 antildeos 15 500 500 733
Median 200 De 3 a 5 antildeos 6 200 200 933 Mode 2 Mas de 5 antildeos 2 67 67 1000
Std Deviation 84 Total 30 1000 1000 Range 3
Minimum 1 Maximum 4
Sum 63
ANTIGUumlEDAD EN LA EMPRESA
ANTIGUumlEDAD EN LA EMPRESA
Mas de 5 antildeosDe 3 a 5 antildeosDe 1 a 2 antildeosMenos de un antildeo
Freq
uenc
y
16
14
12
10
8
6
4
2
0
En esta graacutefica se puede observar como la mayoriacutea de la poblacioacuten encuestada cuenta de 1 a 2 antildeos de antiguumledad en la empresa lo cual significa que la organizacioacuten no ofrece un plan de carrera adecuado ya que solo el 26 permanece maacutes de tres antildeos por lo cual se debe de trabajar mas en ello para proporcionar mayor estabilidad al empleado
116
Diagnoacutestico
VARIABLE CULTURA Pregunta 1 iquestBusca la excelencia mas allaacute de su funcioacuten normal Frecuencia
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
3 100 100 100
Mean 420 De acuerdo 18 600 600 700 Median 400 Muy de acuerdo 9 300 300 1000 Mode 4 Total 30 1000 1000 Std
Deviation 61
Range 2 Minimum 3 Maximum 5
Sum 126 PREGUNTA 1 Mide actitud hacia la calidad
Actitud
500450400350300
Mue
stra
20
10
0
Std Dev = 61 Mean = 420
N = 3000
Estado actual El 90 de el personal encuestado tiene una actitud positiva hacia los criterios de calidad consideran que dan su mejor esfuerzo Solo el 10 no tiene una opinioacuten definida al respecto o se limitan a cumplir oacuterdenes sin proporcionar un valor agregado al trabajo que desempentildean Aacuterea de oportunidad Es recomendable seguir con esta actitud hacia a la calidad por parte de los niveles de mando promoviendo la cultura de calidad tanto en beneficio personal como de la empresa en general
117
Diagnoacutestico
VARIABLE LIDERAZGO
Pregunta 2 iquestLas responsabilidades que tengo a mi cargo son acordes con el nivel de mi puesto Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
0 Poco 5 167 167 167 Mean 407 Algo 3 100 100 267
Median 450 Maacutes o menos 7 233 233 500 Mode 5 Bastante 15 500 500 1000 Std
Deviation 114 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 2 Maximum 5
Sum 122 PREGUNTA 2 Mide asignacioacuten de cargas de trabajo
Cargas de trabajo
50403020
Mue
stra
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 114 Mean = 41
N = 3000
Estado Actual La opinioacuten se encuentra dividida el 50 considera estar de acuerdo sobre la distribucioacuten de las cargas de trabajo sin embargo la otra mitad no esta conforme con ello porque siente que realiza labores que no le corresponden Aacutereas de oportunidad Con la mitad de las personas que no tienen una opinioacuten definida al respecto convendriacutea que los liacutederes establecieran una evaluacioacuten de puestos adecuada para el personal
118
Diagnoacutestico
VARIABLE CULTURA Pregunta 3 Seguacuten usted para realizar un trabajo o servicio de calidad la responsabilidad debe estar en Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
0 Direccioacuten General 1 33 33 33 Mean 533 Gerencia
Administrativa 3 100 100 133
Median 600 Jefes o supervisores 1 33 33 167 Mode 6 Todos 25 833 833 1000 Std
Deviation 154 Total 30 1000 1000
Range 5 Minimum 1 Maximum 6
Sum 160 PREGUNTA 3 Mide la responsabilidad de la calidad
Responsabilida de la calidad
605040302010
Mue
stra
30
20
10
0
Std Dev = 154 Mean = 53
N = 3000
Estado actual El 80 del personal encuestado considera que la responsabilidad de lograr los estaacutendares de calidad recae en todos no solo en los liacutederes Aacuterea de oportunidad Es recomendable buscar la participacioacuten de los empleados fomentando programas de trabajo que conlleven mejoriacutea para la atencioacuten de sus aacutereas de responsabilidad y con esto se logre incrementar los niveles de calidad
119
Diagnoacutestico
VARIABLE LIDERAZGO Pregunta 4 La solucioacuten de cualquier problema que se susciteacute en el desarrollo del trabajo debe estar a cargo de Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
0 Direccioacuten General 2 67 67 67 Mean 383 Gerencia
Administrativa 1 33 33 100
Median 400 Jefes o supervisores
12 400 400 500
Mode 5 Todos los niveles 15 500 500 1000 Std
Deviation 129 Total 30 1000 1000
Range 4 Minimum 1 Maximum 5
Sum 115 PREGUNTA 4 Mide autoridad
Autoridad
5040302010
Mue
stra
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 129 Mean = 38
N = 3000
Estado actual El resultado de la evaluacioacuten muestra que el 50 del personal comparte la responsabilidad a resolver los problemas mientras que el 40 considera que los jefes tienen dicha responsabilidad solo el 3 es responsabilidad de la administracioacuten y el 6 la Direccioacuten General Aacuterea de oportunidad Trabajar con la mitad del personal capacitaacutendolos para que tomen la responsabilidad en al solucioacuten de problemas de esta forma la carga de trabajo seraacute mas ligera para la toma de decisiones de los mandos medios y puedan compartir la responsabilidad
120
Diagnoacutestico
VARIABLE PERSONAL Pregunta 5 Esta contento con su trabajo porque le da la oportunidad de Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
0 Superarme profesionalmente
17 567 567 567
Mean 253 Obtener un salario 2 67 67 633 Median 100 Tener un trabajo 3 100 100 733 Mode 1 No satisface
plenamente mis necesidades
7 233 233 967
Std Deviation
187 Otro 1 33 33 1000
Range 5 Total 30 1000 1000 Minimum 1 Maximum 6
Sum 76
PREGUNTA 5 Mide Vida y carrera
Expectativas
605040302010
Mue
stra
20
10
0
Std Dev = 187 Mean = 25N = 3000
Estado actual El panorama actual en condiciones generales es oacuteptimo su tendencia es la superacioacuten y a la expectativa de mejora con el 57 del personal encuestado un rubro al que es necesario ponerle maacutes atencioacuten es el de la no satisfaccioacuten de las necesidades de las personas encuestadas Aacuterea de oportunidad Definir planes de vida y carrera en el que el personal encuentre las expectativas de crecimiento que busca para ello seraacute necesario contar con los suficientes factores de medicioacuten del desempentildeo y conforme a estos mejorar las condiciones del personal
121
Diagnoacutestico
VARIABLE PROCESOS
Pregunta 6 El intercambio de informacioacuten entre la Direccioacuten General gerencias y sus aacutereas se realizan Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
En forma continua y constante
17 567 567 567
Mean 163 Algunas veces 10 333 333 900 Median 100 No existe 3 100 100 1000 Mode 1 Total 30 1000 1000 Std
Deviation 93
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 49 PREGUNTA 6 Mide Flujo de informacioacuten
Flujo de informacioacuten
40302010
Mue
stra
20
10
0
Std Dev = 93 Mean = 16
N = 3000
Estado actual Se refleja que el manejo de la informacioacuten es continuo en un 57 lo que representa que existen fuertes canales de comunicacioacuten Aacuterea de oportunidad Es importante aprovechar los constantes movimientos de informacioacuten ya que esta seraacute el viacutenculo apropiado para mejorar los canales de comunicacioacuten y las relaciones en los diferentes departamentos
122
Diagnoacutestico
VARIABLE CULTURA
Pregunta 7 Las actividades que realiza en su trabajo son Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
0 Muy agradables 4 133 133 133 Mean 260 Agradables 13 433 433 567
Median 200 Rutinarias 7 233 233 800 Mode 2 Problemaacuteticas 3 100 100 900 Std
Deviation 116 Conflictivas 3 100 100 1000
Range 4 Total 30 1000 1000 Minimum 1 Maximum 5
Sum 78 PREGUNTA 7 Mide Clima laboral
Actividades
5040302010
Mue
stra
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 116 Mean = 26
N = 3000
Estado Actual Alrededor del 56 de la poblacioacuten estudiada considera que desarrolla su trabajo en un ambiente laboral agradable el 43 restante lo considera entre rutinaria problemaacutetica y conflictivas esto por el tipo de trabajo que desempentildean como es el caso de los vendedores y los asesores de soporte que tienen trato directo con los clientes Aacuterea de oportunidad La empresa se deberaacute enfocar al 43 buscando las razones de su inconformidad fomentando a traveacutes de programas de participacioacuten la convivencia y las buenas relaciones
123
Diagnoacutestico
VARIABLE PROCESOS Pregunta 8 La mayoriacutea de las fallas y errores en sus actividades se deben a Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
La forma en como se trabaja en la gerencia administrativa
6 200 200 200
Mean 250 La manera en como se desarrolla el trabajo en mi aacuterea
3 100 100 300
Median 300 Falta de un sistema integrado de poliacuteticas y procedimientos
21 700 700 1000
Mode 3 Total 30 1000 1000 Std
Deviation 82
Range 2 Minimum 1 Maximum 3
Sum 75 PREGUNTA 8 Mide normas poliacuteticas y procedimientos
Normas poliacuteticas y procedimientos
300250200150100
Mue
stra
30
20
10
0
Std Dev = 82 Mean = 250
N = 3000
Estado actual Se identifica un claro desconocimiento de la existencia de manuales de normas poliacuteticas y procedimientos ya que el 70 del personal no los identifica Aacutereas de oportunidad Se recomienda que exista una adecuada difusioacuten y en su caso la elaboracioacuten de los manuales correspondientes para lograr reducir la tendencia de esta referencia
124
Diagnoacutestico
VARIABLE PERSONAL
Pregunta 9 El trabajo que desempentildea en la empresa le produce sentimiento de Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Orgullo 28 933 933 933 Mean 113 Sin opcioacuten
definida 2 67 67 1000
Median 100 Total 30 1000 1000 Mode 1 Std
Deviation 51
Range 2 Minimum 1 Maximum 3
Sum 34 PREGUNTA 9 Mide sentido de pertenencia
Sentido de pertenencia
302010
Mue
stra
30
20
10
0
Std Dev = 51 Mean = 11
N = 3000
Estado actual El sentido de pertenencia se encuentra manifiesto en un 93 de los encuestados esto quiere decir que el personal tiene bien puesta la camiseta el porcentaje restante no emite opinioacuten definida Aacuterea de oportunidad Seguir fomentando el sentido de pertenencia procurando la motivacioacuten del personal involucraacutendolo con actividades que resulten de intereacutes para el personal hacieacutendolo partiacutecipe de los logros que haya obtenido por su acertada gestioacuten promover los objetivos misioacuten y valores que rigen la funcioacuten de la empresa
125
Diagnoacutestico
VARIABLE CULTURA
Pregunta 10 Le gustariacutea que su trabajo fuera Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
0 Individual 6 200 200 200 Mean 247 En pareja 4 133 133 333
Median 300 Equipo 20 667 667 1000 Mode 3 Total 30 1000 1000 Std
Deviation 82
Range 2 Minimum 1 Maximum 3
Sum 74 PREGUNTA 10 Mide trabajo en equipo
Trabajo en equipo
300250200150100
Frec
uenc
ia
30
20
10
0
Std Dev = 82 Mean = 247
N = 3000
Estado actual El 66 de la poblacioacuten considera importante el desarrollo del trabajo en equipo lo que nos refleje que existe una buena integracioacuten entre el personal Aacuterea de oportunidad Dado que el trabajo en equipo genera mayores beneficios y utilidades para la empresa es recomendable integrar grupos de trabajo afines para la realizacioacuten de las actividades encomendadas en cada aacutereas de responsabilidad
126
Diagnoacutestico
VARIABLE RESULTADOS
Pregunta 11 La utilizacioacuten de los formatos y o registros de control necesario para el desempentildeo de sus actividades son Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Con maacuteximo de aprovechamiento para el
personal
4 133 133 133
Mean 230 Definidos y claros optimizando las actividades
16 533 533 667
Median 200 Son miacutenimos 7 233 233 900 Mode 2 Son inoperantes 3 100 100 1000 Std
Deviation 84 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 69 PREGUNTA 11 Mide sistemas y procedimientos administrativos
Resultados
40302010
Mue
stra
20
10
0
Std Dev = 84 Mean = 23
N = 3000
Estado actual Los resultados que se muestran en la graacutefica indican el conocimiento de documentos necesarios de control identificaacutendoles en forma clara y definida ya que el 66 opinan que los formatos usados son claros Aacuterea de oportunidad Promover la elaboracioacuten y difusioacuten de manuales de procedimientos administrativos con lo que se actualizariacutea este proceso permitiendo un avance en la cultura de la calidad
127
Diagnoacutestico
VARIABLE RESULTADOS
Pregunta 12 El manual de operaciones que norman la realizacioacuten de los procedimientos es Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
De acuerdo con la realidad claro y comprensible
6 200 200 200
Mean 267 Baacutesico ya que solamente establece los lineamientos
14 467 467 667
Median 200 Incompleto o bien no los definen con claridad
1 33 33 700
Mode 2 Inoperante y no actualizado 2 67 67 767 Std
Deviation 149 No existe 7 233 233 1000
Range 4 Total 30 1000 1000 Minimum 1 Maximum 5
Sum 80 PREGUNTA 12 Mide manuales de operacioacuten
Manual de operacioacuten
5040302010
Mue
stra
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 149 Mean = 27
N = 3000
Estado actual Se observa que existen opiniones encontradas ya que solo el 20 considera la existencia de manuales acordes el 47 los considera baacutesicos y el restante opina que son incompletos inoperantes o bien que no existen Aacutereas de oportunidad Se ha insistido en la elaboracioacuten de manuales y darlos a conocer a todo el personal para que de esta manera se elimine esta percepcioacuten y se establezcan los elementos necesarios de control que permitan conducir las actividades hacia la consecucioacuten de los objetivos
128
Diagnoacutestico
VARIABLE PERSONAL
Pregunta 13 Dentro de las poliacuteticas de la empresa las recomendaciones a su esfuerzo en su trabajo son Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Mejor 6 200 200 200 Mean 303 igual que antes 17 567 567 767
Median 300 Peor 7 233 233 1000 Mode 3 Total 30 1000 1000 Std
Deviation 67
Range 2 Minimum 2 Maximum 4
Sum 91 PREGUNTA 13 Mide sistema de estiacutemulos y reconocimientos
Estiacutemulos y reconocimientos
400350300250200
Mue
stra
20
10
0
Std Dev = 67 Mean = 303
N = 3000
Estado actual Por lo que se refiere a la percepcioacuten de los empleados en cuanto al reconocimiento de las actividades que realiza el 57 considera que no ha habido avance si no que sigue igual que antes mientras que el 23 considera que la situacioacuten ha empeorado y solo el 20 dice que mejoroacutepor lo cual los estiacutemulos y reconocimientos solo se da algunas personas y no es equitativo Aacuterea de oportunidad Es conveniente revisar el plan de vida y carrera que logre que los empleados modifiquen esa percepcioacuten respecto al reconocimiento de su desempentildeo
129
Diagnoacutestico
VARIABLE PERSONAL
Pregunta 14 Cuando mi trabajo tiene alguacuten error mi jefe me lo hace saber de manera cordial y me retro-alimenta Frecuencia
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Totalmente de acuerdo
4 133 133 133
Mean 273 De acuerdo 7 233 233 367 Median 300 No tengo opinioacuten
definida 12 400 400 767
Mode 3 En desacuerdo 7 233 233 1000 Std
Deviation 98 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 82 PREGUNTA 14 Mide evaluacioacuten del desempentildeo
Evaluacioacuten
40302010
Mue
stra
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 98 Mean = 27
N = 3000
Estado actual El 63 no tienen opinioacuten definida lo cual quiere decir que no existe una comunicacioacuten adecuada entre jefe-empleado solo el 33 esta de acuerdo que hay retroalimentacioacuten de su trabajo Aacuterea de oportunidad Es recomendable desarrollar los niveles de comunicacioacuten tanto de los empleados como de los responsables de las unidades administrativas lo anterior permitiraacute que se logren alcanzar mejores niveles de calidad en el desarrollo de actividades
130
Diagnoacutestico
VARIABLE CLIENTE
Pregunta 15 Toma en cuenta las opiniones de los clientes de la empresa para realizar modificaciones en su trabajo Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Totalmente de acuerdo
24 800 800 800
Mean 157 De acuerdo 2 67 67 867 Median 100 En desacuerdo 1 33 33 900 Mode 1 Totalmente en
desacuerdo 3 100 100 1000
Std Deviation
130 Total 30 1000 1000
Range 4 Minimum 1 Maximum 5
Sum 47 PREGUNTA 15 Mide satisfaccioacuten del cliente
Satisfaccioacuten al cliente
5040302010
Mue
stra
30
20
10
0
Std Dev = 130 Mean = 16N = 3000
Estado actual Se considera que el 87 de las personas encuestadas estariacutean dispuestos a realizar los cambios que sean necesarios tomando en cuenta la satisfaccioacuten de las necesidades del cliente Lo anterior es debido al giro que tiene la empresa Aacuterea de oportunidad Incorporar en la direccioacuten de planeacioacuten un aacuterea destinada al control de la calidad en la prestacioacuten de servicios que identifique las necesidades de los clientes internos externos y ademaacutes difunda dicha informacioacuten
131
Diagnoacutestico
VARIABLE MEJORA CONTINUA
Pregunta 16 Busca nuevas formas de desarrollar eficientemente el trabajo e incrementar la productividad Frecuencia
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Totalmente de acuerdo 19 633 633 633 Mean 173 De acuerdo 3 100 100 733
Median 100 No tengo opinioacuten definida 5 167 167 900 Mode 1 En desacuerdo 3 100 100 1000 Std
Deviation 108 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 52 PREGUNTA 16 Mide incremento de la productividad
Productividad
40302010
Mue
stra
20
10
0
Std Dev = 108 Mean = 17
N = 3000
Estado actual El 70 del personal busca realizar su trabajo de la mejor manera aumentado asiacute la productividad Existe creatividad e iniciativa Aacutereas de oportunidad Dar mayor capacitacioacuten al personal para que aumenten su productividad
132
Diagnoacutestico
VARIABLE LIDERAZGO
Pregunta 17 Sus jefes inmediatos escuchan sus opiniones y propuestas de mejora y asiacute mismo le participa de los logros obtenidos en la empresa Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Totalmente de acuerdo 3 100 100 100 Mean 273 De acuerdo 12 400 400 500
Median 250 No tengo opinioacuten definida 5 167 167 667 Mode 2 En desacuerdo 10 333 333 1000 Std
Deviation 105 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 82 PREGUNTA 17 Mide Comunicacioacuten
Comunicacioacuten
40302010
Mue
stra
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 105 Mean = 27N = 3000
Estado actual Existe una divisioacuten en la respuesta que el 50 considere que la comunicacioacuten es adecuada mientras que la otra parte no tienen un opinioacuten definida o esta en desacuerdo Los liacutederes limitan al personal y no los motivan para que establezcan propuestas de mejora en el trabajo que desempentildean Aacutereas de oportunidad Se requiere que se reforceacute los canales de comunicacioacuten para estar en posibilidades de vertir opiniones y que sean tomadas en cuenta para la solucioacuten de problemas tambieacuten es importante participar a los empleados de los logros obtenidos
133
Diagnoacutestico
VARIABLE PERSONAL
Pregunta 18 La preocupacioacuten de la empresa es capacitar al personal para lograr mejor calidad en el trabajo Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
De acuerdo 8 267 267 267 Mean 323 No tengo opinioacuten
definida 7 233 233 500
Median 350 En desacuerdo 15 500 500 1000 Mode 4 Total 30 1000 1000 Std
Deviation 86
Range 2 Minimum 2 Maximum 4
Sum 97
PREGUNTA 18 Mide Capacitacioacuten
Capacitacioacuten
400350300250200
Mue
stra
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 86 Mean = 323N = 3000
Estado actual El 73 de las personas encuestadas no reciben capacitacioacuten y solo el 27 tiene acceso a la misma Lo cual quiere decir que existen preferencias hacia ciertas personas Aacuterea de oportunidad Lograr que los programas de capacitacioacuten cuenten con criterios de apoyo que permitan a los empleados incorporarse a los mismos lo anterior estimularaacute a los empleados a brindar su mejor desempentildeo para la realizacioacuten de sus actividades y por consecuencia lograr un servicio y desempentildeo de excelencia
134
Diagnoacutestico
VARIABLE MEJORA CONTINUA
Pregunta 19 Demuestra constancia en la intencioacuten hacia la mejora continua Frecuencia
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
0 Totalmente de acuerdo
3 100 100 100
Mean 297 De acuerdo 7 233 233 333 Median 300 No tengo opinioacuten
definida 8 267 267 600
Mode 4 En desacuerdo 12 400 400 1000 Std
Deviation 103 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 89 PREGUNTA 19 Mide mejora continua
Mejora continua
40302010
Mue
stra
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 103 Mean = 30N = 3000
Estado actual El 67 manifestoacute no demostrar constancia en la intencioacuten hacia la mejora continua y solo el 33 dice hacerlo Como el personal no se siente motivado solo se limita a realizar su trabajo Aacuterea de oportunidad Dar a conocer lo que significa mejora continua a traveacutes de la capacitacioacuten e implementaacutendolo como cultura organizacional
135
Diagnoacutestico
VARIABLE PLANEACIOacuteN
Pregunta 20 En su opinioacuten considera que existen objetivos y planes de trabajo a corto (un antildeo) y largo plazo ( de 2 a 5 antildeos) Frecuencia
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Totalmente de acuerdo
9 300 300 300
Mean 200 De acuerdo 15 500 500 800 Median 200 No tengo opinioacuten
definida 3 100 100 900
Mode 2 En desacuerdo 3 100 100 1000 Std
Deviation 91 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 60 PREGUNTA 20 Mide objetivos y planes de trabajo
Planeacioacuten
40302010
Mue
stra
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 91 Mean = 20
N = 3000
Estado actual El 80 esta de acuerdo en cuanto a la existencia de planes y objetivos a corto y largo plazo eso quiere decir que existe una buena planeacioacuten estrateacutegica Aacuterea de oportunidad Difundir a todo el personal la planeacioacuten estrateacutegica que se tiene
136
Diagnoacutestico
Anaacutelisis de resultados
A traveacutes del anaacutelisis de los datos obtenidos en los cuestionarios aplicados se
realizoacute un resumen o recopilacioacuten de informacioacuten que permitioacute evaluar los
aspectos estadiacutesticos obtenidos y llegar al resultado de dichos estudios lo cual
permitioacute encontrar aacutereas de oportunidad para la empresa y de su personal para la
implementacioacuten de una propuesta de mejora continua adecuada los resultados
del anaacutelisis se muestran a continuacioacuten SEXO Resalta en forma casi proporcional la poblacioacuten femenina ya que el 57
corresponde a este geacutenero y el restante 43 corresponde al geacutenero masculino Lo
que demuestra que las mujeres en la actualidad estaacuten ocupando un rol importante
en el ambiente laboral sobre todo en el aacuterea de ventas por el perfil que tiene el
puesto
EDAD El perfil general de la poblacioacuten que trabaja en la empresa en el aacuterea de
contabilidad tesoreriacutea soporte teacutecnico y ventas se considera joven la edad maacutes
representativa es de 26 a 35 antildeos o que asegura que la productividad sea cada
vez mejor porque se encuentran en pleno desarrollo profesional ademaacutes de que
son innovadores creativos y abiertos ante los posibles cambios que se pueda
suscitar en la organizacioacuten
DEPARTAMENTO AL QUE PERTENECE La muestra analizada se distribuyoacute
entre los departamentos de Contabilidad ( 20) Tesoreriacutea (13) Ventas (33) y
Soporte Teacutecnico (33) De la muestra encuestada la mayor parte se concentra en
los departamentos de Ventas y Soporte Teacutecnico representado esto es porque en
ellos se concentran el mayor nuacutemero de personal de la empresa
137
Diagnoacutestico
PUESTO QUE DESEMPENtildeA De acuerdo al puesto que desempentildean se aplico el
cuestionario de la siguiente manera El 6 a gerentes en quienes recae la
responsabilidad de implantar la estrategia de Mejora Continua El 13 a jefes de aacuterea
quienes se encargaraacuten de coordinar la estrategia ambos deben estar convencidos de que
la Calidad Total es un arma poderosa para que la organizacioacuten sea productiva y
competitiva El 80 tiene puestos operativos como auxiliares analistas y vendedores
cada uno de ellos seraacuten capacitados hacia una mejora continua
NIVEL DE ESTUDIOS La mitad del personal encuestado tienen un nivel de
estudios de licenciatura como contadores administradores e informaacuteticos El 40
cuenta con preparatoria o carrera teacutecnica en especial los que corresponden al
departamento de ventas y solo el 7 que son los gerentes y jefes han realizado
diplomados y especialidades que se consideroacute como otros Esto quiere decir que
se cuenta con personal con los suficientes conocimientos para aceptar
raacutepidamente la propuesta de Mejora Continua y lograr mayor productividad
ANTIGUumlEDAD EN LA EMPRESA El 50 del personal encuestado tiene una
antiguumledad de 1 a 2 antildeos por lo tanto la rotacioacuten del personal es constante ya que
solo el 6 del personal se mantienen en la empresa por mas de 5 antildeos
En relacioacuten con cada de una de las variables del modelo Nacional para la Calidad
se obtuvo lo siguiente
1 VARIABLE CLIENTE Se considera que el 87 de las personas encuestadas
estariacutean dispuestos a realizar los cambios que sean necesarios tomando en
cuenta la satisfaccioacuten de las necesidades del cliente
138
Diagnoacutestico
2 VARIABLE LIDERAZGO
Autoridad- El resultado de la evaluacioacuten muestra que el 50 del personal
comparte la responsabilidad para resolver los problemas mientras que el 40
considera que los jefes tienen dicha responsabilidad solo el 3 es
responsabilidad de la administracioacuten y el 6 la Direccioacuten General
Comunicacioacuten- Existe una divisioacuten en la respuesta que el 50 considere que la
comunicacioacuten es adecuada mientras que la otra parte no tienen un opinioacuten
definida o esta en desacuerdo
Asignacioacuten de cargas de trabajo La opinioacuten se encuentra dividida ya que el 50
considera estar de acuerdo sobre la distribucioacuten de las cargas de trabajo en las
diferentes aacutereas evaluadas
3 VARIABLE PLANEACIOacuteN
Objetivo y planes de trabajo- El 80 de acuerdo a los resultados detectados estaacute
de acuerdo en cuanto a la existencia de planes y objetivos a corto y largo plazo
eso quiere decir que existe una buena planeacioacuten estrateacutegica
4 VARIABLE PERSONAL
Sistemas de estiacutemulo y reconocimiento Por lo que se refiere a la percepcioacuten de
los empleados en cuanto al reconocimiento de las actividades que realiza el 57
considera que no ha habido avance si no que sigue igual que antes mientras que
el 23 considera que la situacioacuten ha empeorado y solo el 20 dice que mejoroacute
por lo cual los estiacutemulos y reconocimientos solo son para algunas personas y no
139
Diagnoacutestico
es equitativo Los resultados en cuanto a departamento los cuatro consideran que
los estiacutemulos y reconocimientos no han mejorado si no al contrario han
empeorado
Vida y carrera- El panorama actual en condiciones generales es oacuteptimo su
tendencia es la superacioacuten y a la expectativa de mejora con el 57 del personal
encuestado
Evaluacioacuten del desempentildeo- El 63 no tienen opinioacuten definida y esta en
desacuerdo en que existan una buena retroalimentacioacuten de su trabajo solo el 33
esta de acuerdo En un 50 los cuatro departamentos estaacuten de acuerdo en que la
evaluacioacuten del desempentildeo se esta haciendo de manera correcta
Sentido de pertenencia- El sentido de pertenencia se encuentra manifiesto en un
93 de los encuestados el porcentaje restante no emite opinioacuten definida el mismo
resultado se percibe por departamento
Capacitacioacuten- El 73 de las personas encuestadas no reciben capacitacioacuten y
solo el 27 tiene acceso a la misma esto por poliacuteticas de la empresa
5 VARIABLE PROCESOS
Flujo de informacioacuten- Se refleja que el manejo de la informacioacuten es continuo en
un 57 lo que representa que existen fuertes canales de comunicacioacuten entre los
departamentos de contabilidad tesoreriacutea ventas y soporte teacutecnico
Normas poliacuteticas y procedimientos- Se identifica un claro desconocimiento de la
existencia de manuales de normas poliacuteticas y procedimientos ya que el 70 del
personal no los identifica
140
Diagnoacutestico
6 VARIABLE CULTURA
Responsabilidad de la calidad- El 80 del personal encuestado considera que
responsabilidad de lograr los estaacutendares de calidad recae en todos
Trabajo en equipo- El 66 de la poblacioacuten considera importante el desarrollo del
trabajo en equipo
Actitud hacia la calidad- El 90 de el personal encuestado tiene una actitud
positiva hacia los criterios de calidad y solo el 10 no tiene una opinioacuten definida
al respecto
Clima laboral- Alrededor del 56 de la poblacioacuten estudiada considera que
desarrolla su
trabajo en un ambiente laboral agradable el 43 restante lo considera entre
rutinario problemaacutetico y conflictivo
7 VARIABLE RESULTADOS
Medicioacuten de resultados- Los resultados que se muestran en la graacutefica indican el
conocimiento de documentos necesarios de control identificaacutendoles en forma
clara y definida ya que el 66 opinan que los formatos usados son claros
Manuales de operacioacuten- Se observa que existen opiniones encontradas ya que
solo el 20 considera la existencia de manuales acordes el 47 los considera
baacutesicos y el resto opina que son incompletos inoperantes o bien que no existen
141
Diagnoacutestico
8 VARIABLE MEJORA CONTINUA
Mejora continua- El 67 manifestoacute no demostrar constancia en la intencioacuten hacia
la mejora continua y solo el 33 dice hacerlo De acuerdo a estos resultados el
personal no tiene un concepto claro de Mejora Continua por lo cual debe ser
capacitada
Incremento de la productividad- El 70 del personal busca realizar su trabajo de
la mejor manera aumentado asiacute la productividad
142
Diagnoacutestico
64 Cuadro diagnoacutestico
A continuacioacuten se presentan las diversas categoriacuteas del modelo de calidad con su
indicador de razones favorables y desfavorables Variable Pregunta Concepto que mide
Favorable
Desfavorable
Cliente 15 Satisfaccioacuten del cliente 86 14 4 Autoridad 50 50
Liderazgo 17 Comunicacioacuten 50 50 2 Asignacioacuten de cargas de trabajo 50 50
Planeacioacuten 20 Objetivos y planes de trabajo 80 20 13 Sistemas de estiacutemulos y
reconocimiento 23 77
5 Vida y carrera 57 43 Personal 14 Evaluacioacuten del desempentildeo 36 64
9 Sentido de pertenencia 93 7 18 Capacitacioacuten 27 73
Procesos 6 Flujo de informacioacuten 57 43 8 Normas poliacuteticas y
procedimientos 30 70
Cultura 3 Responsabilidad de la calidad 83 17 10 Trabajo en equipo 67 33 1 Actitud hacia la calidad 90 10 7 Clima laboral 57 43
Resultados 11 Medicioacuten de resultados 67 33 12 Manuales de operacioacuten 30 70
Mejora 19 Mejora continua 33 67 Continua 16 Incremento de la productividad 73 27
De acuerdo con los resultados obtenidos en la tabla anterior se desprende que en
la empresa existen muchas aacutereas de oportunidad que seraacute necesario aprovechar
para lograr la integracioacuten de las diversas variables que forman parte del modelo
propuesto para alcanzar la calidad
El porcentaje favorable se interpreta como el personal que se encuentra de
acuerdo con las condiciones actuales de operacioacuten mientras que el porcentaje
desfavorable muestra las aacutereas de oportunidad donde es posible implantar una
estrategia de Mejora Continua
143
CAPITULO VII PROPUESTA
71 Propuesta
Propuesta
71 Propuesta
Una vez llevado a cabo el anaacutelisis de los resultados estadiacutesticos se identifico lo
siguiente problemaacutetica
minus El personal esta dispuesto al cambio y la mejora continua
minus El personal refleja un sentido de pertenencia a la empresa
minus Se identificaron descontentos al personal en cuanto a remuneraciones y
reconocimiento al desempentildeo
minus No existe un adecuado meacutetodo de evaluacioacuten del desempentildeo
minus Falta de conocimiento de las normas poliacuteticas y procedimientos al
personal
De acuerdo a la problemaacutetica identificada seguacuten la informacioacuten recabada a traveacutes
de la aplicacioacuten de cuestionarios al personal se proponen la siguiente estrategia
La implementacioacuten de un programa de capacitacioacuten para los jefes y supervisores
permitiraacute a los mismos un cambio de actitud hacia el personal y crear una cultura
hacia la mejora continua
La capacitacioacuten para todo el personal en cada uno de los ocho criterios del Modelo
Nacional Para la Calidad Total lo que permitiraacute un cambio de actitud hacia las
acciones de Mejora Continua
145
Propuesta
A traveacutes de esta capacitacioacuten se pretende estandarizar el conocimiento entre el
personal respecto a los temas antes mencionados y con ello iniciar un desempentildeo
hacia la Mejora Continua lo cual invariablemente repercutiraacute en la calidad en el
trabajo
De acuerdo al anaacutelisis de los resultados obtenidos y una vez identificando las
situaciones desfavorables y favorables se establece la propuesta de mejora
continua para la organizacioacuten para cada una de las variables evaluadas
Variable Estrategia Taacutecticas
1 Cliente Aplicar un meacutetodo de medicioacuten
de satisfaccioacuten del cliente
Utilizar las siguientes
teacutecnicas de medicioacuten de
satisfaccioacuten del cliente
Encuestas
mensuales a los
clientes
Buzones para
sugerencias
En base a los resultados obtenidos el personal de la empresa trata de dar el
mejor servicio al cliente pero no se cuenta un meacutetodo adecuado para que el
cliente exprese si se siente satisfecho o no por lo tanto se requiere un meacutetodo que
ayude a medir su satisfaccioacuten Dentro de esta variable se debe evaluar lo
siguiente
Conocimiento del cliente y del mercado
Mejora de las relaciones y satisfaccioacuten del cliente
Determinacioacuten de la satisfaccioacuten del cliente
146
Propuesta
Variable Estrategia Taacutecticas 2 Liderazgo Un liderazgo participativo seria el
adecuado para la empresa ya
que involucra las opiniones de
cada empleado fomentando la
comunicacioacuten interdepartamental
a todos los niveles
El establecimiento de
sistemas de ciacuterculos de
calidad estableciendo
viacuteas de aplicacioacuten maacutes
directas con reuniones
de trabajo y encuestas
evaluando el desempentildeo
de los participantes
De acuerdo a los anaacutelisis realizados los liacutederes tienen confianza en el personal de
la empresa sin embargo llegan a ponerles todo el peso del trabajo sin previa
capacitacioacuten por lo tanto es importante que el liacuteder fomente la comunicacioacuten y
reforzamiento en forma clara al personal de la misioacuten valores y expectativas de la
organizacioacuten generando asiacute un ambiente de cordialidad y compromiso que
aumentaraacute el nivel productivo de la empresa y mejoraraacute el clima organizacional
Variable Estrategia Taacutecticas 3Planeacioacuten Aplicacioacuten y planeacioacuten
estrateacutegica
Reuniones de trabajo
perioacutedicas (ceacutelulas deacute
calidad) programas de
trabajo
Como resultado del levantamiento efectuado se detectoacute que existe una buena
planeacioacuten estrateacutegica solo hace falta dar a conocer los planes de trabajo que
incluya los siguientes puntos
147
Propuesta
La seleccioacuten de la misioacuten y las principales metas comparativas
El anaacutelisis del ambiente competitivos externo de la organizacioacuten para identificar
las oportunidades y amenazas
El anaacutelisis del ambiente operativo interno de la organizacioacuten para identificar las
fortalezas y debilidades de la organizacioacuten
Variable Estrategia Taacutecticas 4 Personal Plan de vida y carrera Disentildeo adecuado de
planes de carrera que deacute
al personal la aplicacioacuten
para seguir adelante con
la empresa
Es necesaria la implementacioacuten de programas de estiacutemulos y recompensas
dirigidos a fortalecer la estabilidad de los empleados en sus puestos de trabajo
logrando con esto el fomento de sentido de pertenencia La capacitacioacuten es un
punto estrateacutegico para conservar la permanencia del empleado y la superacioacuten de
este tambieacuten requiere un programa adecuado de evaluacioacuten del desempentildeo que
redunde en beneficios hacia el empleado y para los jefes conocer el progreso de
sus subalternos Tambieacuten se debe evaluar lo siguiente
Sistemas de trabajo
Educacioacuten entrenamiento y desarrollo del empleado
Bienestar y satisfaccioacuten del empleado
148
Propuesta
Variable Estrategia Taacutecticas 5Procesos Establecimiento de manuales Fortalecer en todos los
niveles la relacioacuten y
comunicacioacuten regulaacutendolos
por medio de los manuales
necesarios
Viendo los resultados que da la encuesta se observa que existe una buena
comunicacioacuten entre los cuatro departamentos solo se debe establecer un manual
de operaciones y procedimientos ya que son obsoletos y no se dan a conocer al
personal
Variable Estrategia Taacutecticas 6 Cultura Aplicacioacuten de las Cinco ldquoSrdquo de
Kaizen
La implementacioacuten de esta
teacutecnica facilita los haacutebitos
baacutesicos y de orden para
luego continuar con
Elaboracioacuten de un manual
praacutectico que incluya los
preceptos fundamentales
de la cultura organizacional
y hacer una entrega formal
y por escrito de la
informacioacuten procurando el
entendimiento de dicho
material
149
Propuesta
Los resultados de los anaacutelisis efectuados demuestran que el personal tienen una
notable actitud positiva hacia la calidad mas resulta necesario fomentar con
aplicaciones reales y praacutecticas el desarrollo de esta cultura a la vez difundir el
concepto de sistema y su interrelacioacuten dependientes de otros subsistemas para el
logro de los objetivos comunes de la entidad
El objetivo final de esta variable es involucrar al personal para que esteacute preparado
y pueda asiacute realizar encomiendas de mayor dificultad y se encuentre capacitado
para la resolucioacuten de estas
Variable Estrategia Taacutecticas 7Resultados Medicioacuten de resultados Elaboracioacuten de programas
anuales de trabajo
La medicioacuten de resultados considera en forma concreta la operacioacuten y evaluacioacuten
del desempentildeo de las aacutereas de trabajo disentildeando programas anuales de trabajo
bien definidos y supervisando su ejecucioacuten se lograraacute mayor productividad y una
retroalimentacioacuten para corregir las fallas en el proceso
Variable Estrategia Taacutecticas
8 Mejora Continua
Crear grupos de
mejoramiento
continuo
Proceso de mejoramiento continuo
1 Movilizacioacuten
Sensibilizacioacuten
Seleccioacuten de temas
Capacitacioacuten
2 Diagnoacutestico
Conocer la situacioacuten actual
Visioacuten
3 Invencioacuten
Redisentildeo
150
Propuesta
4 Transicioacuten
Presentacioacuten
Implementacioacuten
5 Mejora
Medicioacuten
Mejoramiento continuo
De acuerdo a los anaacutelisis realizados en este rubro el personal no distingue la
diferencia entre el concepto de Calidad y Mejora Continua ya que en este uacuteltimo
rubro se muestra indiferente y solo se limita a realizar su trabajo por
responsabilidad y no busca mejorar e innovar en la forma de realizar su trabajo
Por lo tanto se debe involucrar a toda la organizacioacuten en un esfuerzo global de
mejoramiento continuo creando una cultura con orientacioacuten a resultados de
excelencia tanto para el cliente externo como interno a traveacutes de capacitacioacuten
convirtieacutendose los liacutederes en facilitadores y promoviendo la creatividad
La estrategia propuesta de implantacioacuten sugiere que los objetivos generales de la
empresa sean
Mejorar calidad y productividad
Mejorar la satisfaccioacuten del personal por su trabajo
Crear conciencia para el mejoramiento
Contribuir a mejorar la reputacioacuten y prestigio de la empresa
Aacutereas de trabajo maacutes integradas y soacutelidas
Desarrollo propio y mutuo de trabajadores y supervisores
151
Propuesta
Las caracteriacutesticas de la propuesta son
1 Grupos pequentildeos y voluntarios de una misma aacuterea de trabajo con
objetivos comunes
2 Uso de herramientas estadiacutesticas para identificar y analizar problemas
3 Actividades continuas y permanentes
4 Reuniones fuera de horas de trabajo
Como se puede observar en la propuesta de mejora continua se podraacute llevar a
cabo una vez que se ha establecido un cambio cultural hacia un estilo de control
total de calidad
152
Conclusiones
IX CONCLUSIONES
Como se pudo observar la organizacioacuten estaacute sometida a una gran presioacuten
competitiva dada la apertura de los mercados es necesario que su administracioacuten
experimente nuevas alternativas para hacer frente a la competencia por ejemplo
la Calidad Total y la Mejora Continua
Una primera conclusioacuten que se obtiene de esta investigacioacuten es que el modelo
Nacional para la Calidad Total es de gran utilidad para aquellas organizaciones
que desean mejorar en forma integral en el desarrollo de sus actividades pero es
muy importante que las organizaciones que quieran dar ese paso hacia la Calidad
y Mejora Continua deben tener claro donde estaacuten y hacia donde quieren ir
De acuerdo al anaacutelisis de los resultados obtenidos la empresa ldquoAspel de Meacutexicordquo
SA de CV estaacute dispuesta a tener como estrategia la Mejora Continua ya que
lleva maacutes de 20 antildeos de vida y no ha logrado mejorar sus productos se ha
quedado estancada y esto se debe a que necesita un cambio interno enfocado a
la Calidad Total El propoacutesito de la propuesta antes expuesta es que la empresa
analice cada una de los sistemas que integran la organizacioacuten tanto sus puntos
deacutebiles y fuertes para que comience a estructurar una estrategia que lo lleve
hacia la Mejora Continua
En base a los resultados obtenidos el personal siente un gran sentido de
pertenencia en la compantildeiacutea realiza su trabajo con calidad y esta consciente de
que utilizar una estrategia de Mejora Continua ayudaraacute a la empresa a ser maacutes
competitiva sin embargo la empresa no les ha proporcionado el apoyo necesario
en cuanto a la capacitacioacuten remuneracioacuten y reconocimientos ya que no ve al
personal como capital intelectual sino como un activo maacutes del negocio
153
Conclusiones
Es importante que los liacutederes de la empresa asimilen la estrategia de Mejora
Continua porque en ellos recae la responsabilidad de establecer la calidad total
en la empresa
El trabajador mexicano tiene habilidades hacia la creatividad desafortunadamente
por lo general los directivos con su estilo tradicional autocraacutetico no dan
oportunidad a que el trabajador ejercite sus habilidades pensantes se prefiere que
solo utilice la fuerza fiacutesica con la consecuente alineacioacuten para el mismo trabajador
y peacuterdida de oportunidad de mejora para las empresas
El implantar la propuesta de Mejora Continua permitiraacute que los miembros
desarrollen sus capacidades mejoren las relaciones interpersonales con las
reuniones perioacutedicas contribuyen al desarrollo de la empresa y los miembros no
solo mejoran en su persona si no tambieacuten en su vida familiar quienes tambieacuten
viven los eacutexitos o los problemas
154
Bibliografiacutea
X BIBLIOGRAFIacuteA
LIBROS AlvarezRicart JE Como prepararse para las organizaciones del futuro Ed IESE Navarra Meacutexico 1999 Cantuacute Delgado Humberto Desarrollo de una cultura de calidad Ed McGraw Hill Primera Edicioacuten Interamericana editores Meacutexico 1997 p355-267226-22766-67 Certo Samuel Direccioacuten Estrateacutegica Ed Irwin Madrid Espantildea1994 p382 Crosby Philip B Quality is Free Ed McGraw Hill Nueva York 1988 p 62 Chandler Alfred Strategy and Structure Chapters in the History of the American Enterprise Cambriedge Mass MII Press1992 Daft LRichard Innovacioacuten y Cambio Teoriacutea y Disentildeo Organizacional Sexta Ed Thomson Editores Meacutexico 2000 Feigenbaum Armand Total Quality Control 3ra ed Ed Mc Graw Hill Nueva York 1986 p 15-17 FishHerder La taacutectica del cambio Barcelona 1998 Garrantt R The Learning Organisation and the Need for Directors Who Think Gower PublishingAldershot Gitlow S Howards Como mejorar la calidad y la productividad con el Meacutetodo Deming Ed Grupo Norma Bogotaacute Colombia1991 p 45 Glueck William F Business Policy and Strategic Management Ed Mc Graw Hill New York 1990 Hernaacutendez Sampieri Roberto Metodologiacutea de la investigacioacuten EdMcGraw Hill 2da Ed Meacutexico 2001 Hill Charles Introduccioacuten a la Administracioacuten Estrateacutegica Administracioacuten Estrateacutegica un enfoque integrado Ed Mc Graw-Hill Tercera Ed Meacutexico 2000
155
Bibliografiacutea
Ishikawa Kaouru Queacute es control de calidad total Editorial Norma Bogotaacute 1995 p40 Juraacuten M Joseph Juraacuten y el liderazgo para la calidad Ed Diacuteaz de Santos Madrid 1990 p 20-22 Lippit R La dinaacutemica del cambio planificado Ed Amorrortu Buenos Aires1998 Maristany Jaime Administracioacuten de Recursos Humanos Ed Prentice Hall Meacutexico 2000 p 360 Menguzato Renau La direccioacuten estrateacutegica de la empresa un enfoque innovador del Management Ed SPI Meacutexico 1995 p427 Morrisey George El pensamiento estrateacutegico Construya los cimientos de su planeacioacuten Ed Prentice Hall Hispanoamericana Madrid Espantildea1993 p119 Porter Michael Ventajas competitivas Ed Free Press New York[1995] sp Quinn James B Strategies for Change Ed Logical Incrementalism Homewood III Irvin 1990 Saru Soin Control de la calidad total Claves Metodologiacuteas y Administracioacuten para el eacutexito EdMc Graw Hill Meacutexico1999 p 6-7 Schein Edgar Cultura Empresarial y el Liderazgo Ed Plaza amp Jones Barcelona 1994 p10 - 250 Senge Peter La Quinta Disciplina La Danza del cambio Grupo Editorial Norma 2000 Steiner George Planeacioacuten Estrateacutegica Lo que todo dirigente debe saber 11deg Edicioacuten Ed Compantildeiacutea Editorial Continental SA Meacutexico1996 p360 Stewart Jim Gerencia para el cambio Planeacioacuten ndash Entrenamiento y Desarrollo Ed Fondo Editorial Meacutexico 1992 Sosa Demetrio Conceptos y Herramientas para la Mejora Continua Ed Limusa SAMeacutexico 1999 Pp15-25
156
Bibliografiacutea
REVISTAS The American Heritage Dictionary of the English Language 3er Ed Boston Houghton-Mifflin 1992 Porter Michael iquestQueacute es la estrategia Folletos Gerenciales [1998] No8 Manual Praacutectico de Calidad y Productividad a nivel internacional Comisioacuten de calidad y productividad empresarial Instituto Mexicano de Contadores Puacuteblicos 1ordf reimpresioacuten 1998 Nardone G El arte del cambio Nuevas sociedades Caracas1997 Martner G Disentildeos para el cambio Nueva Sociedades Caracas1997 Quinn J Managing innovation control chaosrdquo Hardvard Business Review Boston1999 Lanning Michael J Delivering Profitable Value Oxford RU Capstone 1998 Lawrence P How to deal with resistence to changerdquo Harvard Business Review Bostoacuten1994 Rueda Peiro Isabel ldquoEl sistema administrativo de Calidad Total La experiencia de Altos Hornos de Meacutexicordquo Latinoamericana de Economiacutea Meacutexico II Ec UNAM Vol XXIII Julio ndash Septiembre 1992 p226-227 INTERNET httpwwweconomia-premiosgobmxcalidaddoctosModelo-2002doc httpwwwgestiopoliscomcanalesgerencialarticulos17pilaresdiresthtm ldquoLiderazgo para el cambiordquo Jorge Diaz Gomes Marzo 2001 httpwwwcopsacopescongresoiberoalbasetrabajo ldquoEl reto Lomas estrategia del cambiordquo Mariacutea Alcover de la Hera 2001
157
Bibliografiacutea
httpwwwfirstnewcommxsecciones notas ldquoLa anticipacioacuten del cambio estrateacutegico para afrontar la flexibilidad en la composicioacuten de los equipos de trabajordquo Marco Antonio Jimeacutenez 1999 httpwwwgestiopoliscomboletingestiopolis2frecursosdocumentos2ffulldocshtm ldquoResistencia al cambio de las empresardquo Eduardo Saacutenchez Mayo 2001 httpwwwnutrarcomdetalleasp Sistema de calidad calidad total y mejora continua Ana Lia Fontal http wwwmonografiascomtrabajos6lacalilacali3shtml ldquoPasos del ciclo de calidadrdquo Deming
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Bibliografiacutea
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XI ANEXOS
Modelo Nacional para la Calidad Total Cuestionario
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SECCIOacuteN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIOacuteN
Este cuestionario forma parte de un trabajo de investigacioacuten
Toda la informacioacuten obtenida seraacuteconsiderada de caraacutecter estrictamente confidencial De la veracidad de los datos depende la realizacioacuten de la propuesta
Muchas gracias por su colaboracioacuten
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CUESTIONARIO
Nombre______________________ Sexo_________
Puesto_____________________ Edad___________
Antiguumledad________________ Escolaridad________
Departamento____________
INSTRUCCIONES A continuacioacuten se presenta una serie de cuestionamientos en relacioacuten a su trabajo Seleccione la opcioacuten que considere apropiadas
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( ) 1 Busca la excelencia maacutes allaacute de su funcioacuten normal
a) Discrepa por completo
b) En desacuerdo
c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d) De acuerdo
e) Muy de acuerdo
( ) 2 La responsabilidad que tengo a mi cargo son acordes con el nivel de mi puesto
a) Muy poco o nada
b) Poco
c) Algo
d) Maacutes o menos
e) Bastante
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( ) 3 Seguacuten usted para realizar un trabajo o servicio de calidad la responsabilidad debe estar en
a) Direccioacuten General
b) Gerencia administrativa
c) Jefes o supervisores
d) Mandos teacutecnicos y operativos
e) Secretarias
f) Todos
( ) 4 La solucioacuten de cualquier problema que se suscite en el desarrollo del trabajo debe estar a cargo de
a) Direccioacuten General
b) Gerencia administrativa
c) Jefes o supervisores
d) Mandos teacutecnicos operativos
e) Todos lo niveles
f) Otros
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( ) 5 Esta contento con su trabajo porque le da la oportunidad de
a) Superarme profesionalmente
b) Superarme educativamente
c) Obtener un salario
d) Tener un trabajo
e) No satisface plenamente mis necesidades
f) Otro
( ) 6 El intercambio de informacioacuten entre la direccioacuten general gerencias y sus aacutereas se realizan
a) En forma continua y constante
b) Algunas veces
c) Casi nunca
d) No existe
e) Otro
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( ) 7 Las actividades que realiza en su trabajo son
a) Muy agradables
b) Agradables
c) Rutinarias
d) Problemaacuteticas
e) Conflictivas
( ) 8 La mayoriacutea de las fallas y errores en sus actividades se deben a
a) La forma en como se trabaja en la gerencia administrativa
b) La manera en como se desarrolla el trabajo en mi aacuterea
c) Falta de un sistema integrado de poliacuteticas y procedimientos
d) Otro
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( ) 9 El trabajo que desempentildea en la empresa le produce sentimiento de
a) Orgullo
b) Decepcioacuten
c) Sin opcioacuten
( ) 10 Le gustariacutea que si trabajo fuera
a) Individual
b) En pareja
c) Equipo
d) Otro
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( ) 11 La utilizacioacuten de los formatos y o registros de control para el desempentildeo de sus actividades son
a) Con un maacuteximo de aprovechamiento en la eficiencia del personal
b) Definidos y claros permitiendo la optimizacioacuten en las actividades
c) Son miacutenimos y solo aseguran la agilizacioacuten en la realizacioacuten de las actividades
d) Son inoperantes
e) No existen
( ) 12 El manual de operaciones que norma la realizacioacuten de los procedimientos es
a) De acuerdo con la realidad ademaacutes claro y comprensible
b) Baacutesico ya que solamente establece los lineamientos
c) Incompleto o bien no los definen con claridad
d) Inoperante y no actualizado ya que no concuerda con la realidad
e) No existen
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( ) 13 Dentro de las poliacuteticas de la empresa las recompensas a su esfuerzo en su trabajo son
a) Mucho mejor
b) Mejor
c) Igual que antes
d) Peor
e) Mucho peor
( ) 14 Cuando mi trabajo tiene alguacuten error mi jefe me lo hace saber de manera cordial y me retroalimenta
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) No tengo opinioacuten definida
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
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( ) 15 Toma en cuenta las opiniones de sus compantildeeros de trabajo para realizar modificaciones
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) No tengo opinioacuten definida
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
( ) 16 Busca nuevas formas de desarrollar eficientemente el trabajo e incrementar la productividad
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) No tengo opinioacuten definida
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
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( ) 17 Sus jefes inmediatos escuchan sus opinionespropuestas de mejora y asiacute mismo le participan de los logros obtenidos en la empresa
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) No tengo opinioacuten definida
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
( ) 18 La preocupacioacuten de la empresa es capacitar al personal para lograr mejor calidad en el trabajo
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) No tengo opinioacuten definida
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
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( ) 19 Demuestra constancia en la intencioacuten hacia la mejora continua
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) No tengo opinioacuten definida
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
( ) 20 En su opinioacuten considera que existen objetivos a corto (un antildeo) y largo plazo ( de 2 a 5 antildeos)
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) No tengo opinioacuten definida
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
Modelo Nacional para la
Calidad Total
CONTENIDO
Pag PRESENTACION 3
Propoacutesitos Principios y Valores 5
CRITERIOS 10 Diagrama del Modelo Nacional para la Calidad Total 11 Instructivo para elaborar un Reporte de Sistemas 12 Estructura de los Criterios y Subcriterios 13 Criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total 10 Clientes
11 Conocimiento de mercados y clientes 17 12 Relacioacuten integral con los clientes 19 13 Medicioacuten del valor creado 20
20 Liderazgo 21 Liderazgo mediante el ejemplo 22 22 Cultura organizacional 24
30 Planeacioacuten 31 Planeacioacuten estrateacutegica 25 32 Planeacioacuten operativa 26
40 Informacioacuten conocimiento 41 Informacioacuten y anaacutelisis 27 42 Conocimiento organizacional 28
50 Personal 51 Sistemas de trabajo 29 52 Desarrollo de competencias 30 53 Calidad de vida 31
60 Procesos 61 Disentildeo y desarrollo de productos servicios y procesos 32 62 Procesos clave 34 63 Procesos de apoyo 35 64 Proveedores 36
70 Impacto Social 71 Proteccioacuten de ecosistemas 38 72 Desarrollo de la comunidad 39
80 Resultados 81 Clientes 82 Personal 40 83 Procesos 41 84 Sociedad 42 85 Accionistas 43
Ponderacioacuten por Criterio 44 Glosario 45
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 1
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
PRESENTACIOacuteN
El Modelo Nacional para la Calidad Total tiene como principal propoacutesito impulsar la mejora continua de las Organizaciones Mexicanas de cualquier giro o tamantildeo para proyectarlas de manera ordenada a niveles competitivos y de clase mundial Esta proyeccioacuten se logra en la medida en que las organizaciones aplican en su operacioacuten cotidiana los valores de la Administracioacuten por Calidad modificando o transformando su forma de SER y de HACER las cosas La principal fuerza motriz de esta transformacioacuten es la creacioacuten de valor superior para los clientes y consumidores finales a traveacutes de la mejora continua de los sistemas y procesos asiacute como de los productos bienes y servicios El Modelo Nacional para la Calidad Total refleja el esfuerzo experiencia y conocimiento de empresas participantes evaluadores y especialistas nacionales e internacionales Su integracioacuten estaacute a cargo del Consejo Teacutecnico del Premio Nacional de Calidad El Consejo Teacutecnico estaacute conformado por un equipo de especialistas en Calidad Total con amplia experiencia en la aplicacioacuten de modelos de gestioacuten de calidad en organizaciones mexicanas y que representan a la iniciativa privada y al sector puacuteblico incluyendo ramas industriales de servicio y manufactura El Modelo Nacional para la Calidad Total no es prescriptivo es decir promueve el empleo de praacutecticas o herramientas acordes a las caracteriacutesticas particulares de la organizacioacuten y su entorno y no se basa en ninguna teoriacutea o corriente Consiste en ocho criterios que a su vez se subdividen en subcriterios y representan los elementos fundamentales de todo Sistema Organizacional Su contenido permite identificar los sistemas y procesos de la organizacioacuten y su estructura facilita su administracioacuten y mejora El Modelo Nacional para la Calidad Total es una guiacutea para definir a cualquier Organizacioacuten como un Sistema El eacutenfasis de esta definicioacuten radica en el entendimiento de su funcionamiento para provocar su mejoramiento continuo
2
Es tambieacuten una herramienta para el diagnoacutestico y evaluacioacuten del progreso o grado de madurez El grado de madurez permite apreciar las fortalezas y oportunidades de la organizacioacuten correlacionando tres dimensiones interdependientes ENFOQUE- Disentildeo de sistemas y procesos en buacutesqueda de mejores formas de trabajar IMPLANTACIOacuteN- Aplicacioacuten de disciplinas y condiciones de control de sistemas y procesos para crear cultura RESULTADOS- Efecto causal de las dos dimensiones anteriores para crear valor hacia todos los grupos de intereacutes de la organizacioacuten Finalmente es un Sistema de Gestioacuten que permite provocar la evolucioacuten de la organizacioacuten para lograr niveles de competitividad y clase mundial y asegurar su permanencia y crecimiento sostenido El elemento clave del desarrollo organizacional se encuentra en la aplicacioacuten sistemaacutetica del modelo en todas sus aplicaciones
a Para entender a la organizacioacuten como sistema b Para diagnosticar el estado de los sistemas y procesos y encontrar aquellos que representan
fuerzas restrictivas para el desarrollo c Para planear la creacioacuten de valor para los clientes y usuarios el personal los accionistas la
comunidad y el grupo social de influencia y d Para dar seguimiento a su desarrollo evolucioacuten y aprendizaje
Consejo Teacutecnico del Premio Nacional de Calidad
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 3
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Propoacutesitos Principios y Valores
Propoacutesitos Los propoacutesitos del Modelo Nacional para la Calidad Total son bull
bull
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Promover una cultura basada en la mejora continua y la creacioacuten de valor a los clientesusuarios asiacute como al personal accionistas y sociedad Mejorar la capacidad de las organizaciones para competir exitosamente en los mercados mundiales Promover el aprendizaje y la auto evaluacioacuten Provocar un efecto multiplicador a partir del intercambio de las mejores praacutecticas en materia de administracioacuten por calidad
Principios El Modelo estaacute sustentado en los siguientes preceptos
La Calidad Total tiene su principal fuerza motriz en la creacioacuten de valor superior para clientes y usuarios Calidad Total es una forma de ser que promueve la mejora continua de los productos procesos sistemas y personas involucradas Mejora Continua es el medio para lograr altos niveles de competitividad y crear valor a traveacutes de la produccioacuten de bienes y servicios Los liacutederes son los impulsores del cambio en ellos descansa la visioacuten y la congruencia entre el ldquodecirrdquo y el ldquohacerrdquo asiacute como la responsabilidad de la creacioacuten de una cultura de calidad y el rumbo estrateacutegico de la operacioacuten La calidad se construye mejorando los procesos no enfocaacutendose soacutelo al producto o resultado La autogestioacuten y la autoevaluacioacuten constituyen los pilares del desarrollo personal profesional y organizacional La buacutesqueda de propoacutesitos comunes con el personal usuarios proveedores y comunidad son la fuerza fundamental de la cultura de calidad La cultura de calidad implica un compromiso con el bienestar de la comunidad la conservacioacuten de sus valores culturales y el uso racional de los recursos naturales
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4
Valores que sustentan al modelo
ENFOQUE A CLIENTES
El enfoque a clientes es un concepto estrateacutegico que se orienta a ganar la participacioacuten de mercado y a la retencioacuten del cliente Exige una sensibilidad constante a las necesidades y expectativas de los clientes y una comunicacioacuten continua con el mercado asiacute como la medicioacuten rigurosa y sistemaacutetica de los factores que guiacutean la satisfaccioacuten del cliente
El cliente define y juzga la calidad La Organizacioacuten debe orientar la mejora continua de todos los procesos que contribuyen directa o indirectamente a la competitividad ya sea como valor superior (caracteriacutesticas de diferenciacioacuten) o para atender los factores criacuteticos de los mercados y clientes
La experiencia global de los clientes en su relacioacuten con la organizacioacuten determina la percepcioacuten que ellos tienen del valor de su propia satisfaccioacuten y de su permanencia
La administracioacuten por calidad persigue lograr la preferencia y lealtad de los clientes o usuarios
LIDERAZGO EFECTIVO EJEMPLAR
Los liacutederes de una organizacioacuten deben establecer directrices y crear la visioacuten de centrarse en los clientes con valores claros y visibles de manera estrateacutegica balanceando las necesidades de todos los grupos de intereacutes Los liacutederes aseguran la creacioacuten de estrategias sistemas y meacutetodos para mejorar la competitividad estimular la innovacioacuten y generar conocimiento Los valores y estrategias deben servir de guiacutea en todas las actividades y decisiones de la organizacioacuten basadas en informacioacuten Los liacutederes con visioacuten de largo plazo deben inspirar y motivar a su total fuerza de trabajo y alentar la contribucioacuten de todos los empleados su desarrollo y aprendizaje para ser creativos e innovadores a traveacutes de la utilizacioacuten del pensamiento sisteacutemico
Los liacutederes a traveacutes de su ejemplo deben servir de modelo con su comportamiento eacutetico y congruente al involucrar comunicar dar asistencia y apoyo asiacute como al desarrollar a futuros liacutederes revisar el desempentildeo de la organizacioacuten y reconocer el desempentildeo de los empleados Con estas acciones refuerzan los valores y expectativas a la vez que construyen liderazgo compromiso e iniciativas a traveacutes de toda la organizacioacuten para lograr su efectividad
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PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 5
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
PERSONAL COMPROMETIDO minus
minus
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Es el ser humano con sus conocimientos experiencias habilidades valores y actitudes quien transforma ese conocimiento en praacutectica es por ello que la Organizacioacuten debe proveer el ambiente propicio para que el personal entregue su talento en la mejora de sistemas y procesos al mismo tiempo que se desarrolla crece y se realiza Para lograr los objetivos de calidad y de desempentildeo de la organizacioacuten se requiere de personal totalmente comprometido conocedor bien informado y creativo Para respaldar su participacioacuten en el logro de los objetivos de la organizacioacuten es fundamental la creacioacuten y establecimiento de un sistema de reconocimiento basado en la medicioacuten del desempentildeo que involucre los principios y valores de Calidad La capacitacioacuten y entrenamiento continuo y el acceso a informacioacuten oportuna y vaacutelida relacionada con su aacuterea de responsabilidad permite a todo el personal solucionar problemas mejorar los sistemas de trabajo crear valor y contribuir de manera efectiva al logro de los objetivos de la organizacioacuten
COMPROMISO CON LA SOCIEDAD
La responsabilidad de la organizacioacuten hacia la sociedad se hace patente en la praacutectica de la buena Ciudadaniacutea lo cual incluye todas las operaciones de la organizacioacuten en todo el ciclo de vida de sus productos yo servicios con un sentido eacutetico de negocio proteccioacuten de la salud seguridad ambiente de la comunidad y soporte a su desarrollo continuo Para llevar a cabo lo anterior es fundamental la planeacioacuten de la conservacioacuten y recuperacioacuten de los ecosistemas la reduccioacuten de desperdicios y en general el desarrollo sustentable de la comunidad El compromiso con la sociedad implica la aplicacioacuten de valores en un ambiente abierto y transparente donde las leyes son acatadas y donde se reconocen los derechos de los demaacutes toda vez que esto sea establecido por criterios claros de conducta y responsabilidad asiacute mismo incluye propoacutesitos de ayuda hacia la comunidad tales como mejora de la educacioacuten servicios de salud respeto y preservacioacuten ambiental y el compartir praacutecticas en pro de la industria o sector de negocio Este compromiso adquiere su mayor dimensioacuten en la praacutectica de esfuerzos comunes con vecinos autoridades competidores grupos de la comunidad instituciones de educacioacuten entre otros para el logro de causas de beneficio social
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6
MEJORA CONTINUA E INNOVACIOacuteN La mejora continua es la iniciativa o buacutesqueda permanente del personal y grupos de trabajo por establecer mejores formas de trabajar que impacten los resultados Mejora continua se refiere a la realizacioacuten de cambios efectivos ya que todas las mejoras requieren cambios pero no todos los cambios resultan en mejoras La mejora continua es el resultado de una forma ordenada de administrar y mejorar los procesos identificando causas o restricciones estableciendo teoriacuteas de mejora llevando a cabo planes estudiando y aprendiendo de los resultados obtenidos y estandarizando los efectos positivos para proyectar y controlar el nuevo nivel de desempentildeo No puede haber ciclos de mejora sin la existencia previa y posterior de un periodo de control Cuando la mejora e Innovacioacuten son planeadas se convierten en el medio para proyectar la competitividad y la creacioacuten de valor para todos los grupos de intereacutes La mejora continua requiere del enfoque a procesos lo que debemos entender por la asignacioacuten de propiedad a ldquoequipos de alto desempentildeordquo que administran mejoran y sostienen desempentildeos con base en propoacutesitos integrales no departamentales minus Un mejor resultado sostenido soacutelo puede ser producto de un mejor proceso minus El control del proceso resulta en desempentildeos predecibles que marcan la pauta
para la mejora continua minus Son los datos y hechos los que le dan la objetividad al lenguaje y a la toma de
decisiones y se fundamentan en la medicioacuten y el anaacutelisis de su desempentildeo La mejora continua requiere pensamiento sisteacutemico para entender la relacioacuten entre los sistemas y poder prever y predecir sus efectos La optimizacioacuten del desempentildeo de un elemento proceso o sistema no garantiza el mejoramiento del desempentildeo organizacional La Innovacioacuten se refiere a saltos cuaacutenticos efectuados sobre los sistemas o procesos para responder a cualquiera de las tres siguientes condiciones - Cuando el sistema o proceso no es efectivos - Cuando el sistema o proceso es obsoleto (generalmente es detectado a traveacutes de
una comparacioacuten referencial) - Cuando el grupo que administra el sistema o proceso como consecuencia del
conocimiento profundo del mismo descubre una manera revolucionaria de realizar su trabajo
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PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 7
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
PENSAMIENTO SISTEacuteMICO El pensamiento sisteacutemico se basa en entender que las organizaciones son un conjunto de elementos interdependientes e interconectados que persiguen un mismo fin y cuyos propoacutesitos e intereses pueden afectar positiva o negativamente a la organizacioacuten en su conjunto El comprender a una organizacioacuten como sistema requiere entender su propoacutesito sus interacciones y sus interdependencias con los mercados la competencia y en general con su medio ambiente El pensamiento sisteacutemico busca ademaacutes entender las complejas interacciones sociales creadas por las relaciones humanas los equipos de trabajo las comunidades internas y la cultura organizacional con los sistemas de trabajo El pensamiento sisteacutemico implica entender a la organizacioacuten como un ente dinaacutemico que continuamente recibe retroalimentacioacuten del interior y del exterior creaacutendose ciclos de reforzamiento positivos y negativos que afectan su desempentildeo y su comportamiento Las relaciones de causa efecto en las organizaciones no son ni lineales ni proporcionales ni inmediatas en tiempo y espacio lo anterior crea complejidad que dificulta la comprensioacuten del comportamiento de una organizacioacuten si no se utiliza un enfoque sisteacutemico
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8
CRITERIOS
Descripcioacuten Los ocho criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total se presentan a
continuacioacuten
10 Clientes
Incluye la forma como la organizacioacuten profundiza en el conocimiento de los clientes y mercados y coacutemo estos perciben el valor proporcionado por la organizacioacuten Asimismo incluye la manera en que se fortalece la relacioacuten con sus clientes y usuarios finales y coacutemo evaluacutea su satisfaccioacuten y lealtad
20 Liderazgo Incluye el papel y la participacioacuten directa de la alta direccioacuten en la determinacioacuten del rumbo de la organizacioacuten asiacute como la forma en que disentildea implanta y evaluacutea el proceso de mejora y la cultura de trabajo deseada
30 Planeacioacuten Incluye la forma en que la planeacioacuten orienta a su organizacioacuten hacia la mejora de su
competitividad incluyendo la forma en que se definen sus objetivos y estrategias y como eacutestos son desplegados en la organizacioacuten
40 Informacioacuten y conocimiento
Incluye la forma en que se obtiene estructura comunica y analiza la informacioacuten y el conocimiento para la administracioacuten de los procesos y apoyo a las estrategias asiacute como al desarrollo de la organizacioacuten
50 Personal Incluye la forma como la Organizacioacuten disentildea y opera sistemas para lograr el desarrollo de su personal durante su vida laboral desde su seleccioacuten hasta su separacioacuten con la finalidad de favorecer su desempentildeo y calidad de vida considerando el enfoque estrateacutegico de la organizacioacuten
60 Procesos Incluye la forma en que la organizacioacuten disentildea controla y mejora sus productos servicios y procesos incluyendo el enlace con proveedores para construir cadenas que aseguren que los clientes y usuarios reciban valor de forma consistente y con ello se logren sus objetivos estrateacutegicos
70 Impacto Social
Este criterio incluye la forma en que la organizacioacuten asume su responsabilidad social para contribuir al desarrollo sustentable de su entorno y la promocioacuten de la cultura de calidad en la comunidad
80 Valor creado resultados
Este criterio evaluacutea el desempentildeo de la organizacioacuten en cuanto a la creacioacuten de valor hacia sus diferentes grupos de intereacutes asiacute como el anaacutelisis de la relacioacuten causal entre los indicadores clave del negocio y los procesos y sistemas de la organizacioacuten
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 9
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Diagrama del Modelo Nacional para la Calidad Total Descripcioacuten El Modelo plantea una serie de elementos interrelacionados e interdependientes con
un enfoque sisteacutemico que sustenta la administracioacuten de las organizaciones representado en los siguientes factores Liderazgo Clientes y Planeacioacuten- permite dar direccionamiento y propiciar la competitividad transformacioacuten cultural y generacioacuten de valor para el desarrollo sostenido Personal Procesos y Sociedad- integra los elementos de transformacioacuten y generacioacuten de valor es decir son aquellos sobre los que se manifiestan las estrategias para provocar la mejora continua de los sistemas y procesos productos y servicios Resultados- integra el valor generado por la organizacioacuten derivado del cumplimiento de sus estrategias y la mejora continua de los procesos y sistemas de trabajo Conocimiento- es el componente que integra y retroalimenta a los elementos del sistema
Figura 1- Modelo Nacional para la Calidad Total
Clientes Liderazgo
Planeacioacuten
Procesos Personas
Impacto enla Sociedad
Valor CreadoResultados
CONOCI
MIENTO
Personal Procesos Sociedad AccionistasClientes
10
Elaboracioacuten del Reporte de Sistemas Objetivo
La elaboracioacuten del Reporte de Sistemas tiene por objetivo 1 Evaluar la madurez de la organizacioacuten con respecto al modelo 2 Facilitar la documentacioacuten y entendimiento de su propio Sistema Organizacional 3 Evidenciar la mejora continua de los sistemas y procesos 4 Generar aprendizaje
Sistema Organizacional
Para que cualquier organizacioacuten pueda administrarse y mejorarse seguacuten los valores de la calidad es necesario que se entienda a siacute misma como un SISTEMA INTEGRAL con un claro propoacutesito y misioacuten reconocieacutendose interdependiente es decir con entradas procesos salidas y retroalimentacioacuten El Modelo Nacional para la Calidad Total estaacute compuesto por criterios y eacutestos a su vez en subcriterios Ambos son elementos fundamentales de cualquier sistema organizacional y pueden ser entendidos como subsistemas
Enfoque Sisteacutemico
El desarrollo del Reporte de Sistemas de la organizacioacuten debe hacer eacutenfasis en el funcionamiento del Sistema Organizacional y sus resultados o efectos (criterio 8) describieacutendolo a partir de sus componentes o subsistemas (criterios y subcriterios del 1 al 7) Cada componente tiene un propoacutesito fundamental en el Sistema Organizacional por lo que se hace fundamental la administracioacuten y mejora de estos subsistemas sin embargo las relaciones entre todos ellos (subcriterios) suelen ser complejas en causas y efectos sin descartar que cada uno tiene un distinto grado de impacto sobre los resultados de la organizacioacuten Si consideramos el precepto de la administracioacuten por calidad seguacuten el cual para obtener mejores resultados de negocio se requiere primero provocar mejores sistemas y procesos El Modelo Nacional para la Calidad Total y su enfoque sisteacutemico facilitan el continuo entendimiento y aprendizaje de la complejidad de la Organizacioacuten para poder provocar su desarrollo sostenido Aspectos tales como las interacciones entre los subsistemas los grados de impacto en los resultados de negocio y desde luego la planeacioacuten estrateacutegica y la asignacioacuten de recursos son aspectos de causa ndash efecto que se entienden y estudian mejor a partir de la documentacioacuten del Reporte de Sistemas
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 11
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Estructura de los Criterios y Subcriterios Estructura de los Criterios
Los criterios se componen de los siguientes elementos DESCRIPCIOacuteN- Es una explicacioacuten del propoacutesito que tiene cada criterio como
elemento del Sistema Organizacional SUBCRITERIOS- Es la divisioacuten de los componentes de cada criterio PUNTUACIOacuteN- Es la ponderacioacuten asignada a cada subcriterio para fines de la
evaluacioacuten de las Organizaciones participantes en El Premio Nacional de Calidad
Estructura de los Subcriterios
Los subcriterios incluyen los siguientes elementos DESCRIPCIOacuteN- Es una explicacioacuten de su propoacutesito ENFOQUE- Esta seccioacuten se compone de enunciados que solicitan a las
organizaciones la informacioacuten sobre sus formas de trabajar Estos enunciados se relacionan uacutenicamente con el tema de cada subcriterio
12
INSTRUCTIVO PARA ELABORAR UN REPORTE DE SISTEMAS
Aspectos Generales
bull
bull
bull
El Reporte de Sistemas desarrollado con base en el Modelo Nacional para la Calidad Total debe representar la operacioacuten real de la Unidad de Negocios Un subcriterio puede requerir de la descripcioacuten de uno o varios sistemas procesos o metodologiacuteas Por ello su documentacioacuten puede abarcar la respuesta a varios puntos Un Sistema puede abarcar las respuestas a los puntos de maacutes de un subcriterio
Para la participacioacuten en el Premio Nacional de Calidad deberaacute seguir el formato que se describe en la Guiacutea de Participacioacuten vigente en la seccioacuten Segunda Etapa Reporte de Sistemas La Guiacutea de Participacioacuten al Premio Nacional de Calidad se encuentra disponible en la paacutegina de internet wwweconomia-premiosgobmx
1 Visioacuten Global
Lea cuidadosamente todo el Modelo Nacional para la Calidad Total
2 Inventario
Lea cuidadosamente la seccioacuten ENFOQUE del criterio elegido e identifique sus sistemas procesos o metodologiacuteas con las que cumplen con los propoacutesitos del subcriterio
3 Enfoque
Esta descripcioacuten resumida debe incluir los aspectos maacutes relevantes relacionados con bull bull
bull
Propoacutesitos Modelos yo diagramas conceptuales que describan su funcionamiento y su relacioacuten con los valores que sustentan al Modelo Principales interacciones con otros sistemas o procesos
4 Implantacioacuten
Presente informacioacuten sobre el grado de aplicacioacuten de sus sistemas procesos o metodologiacuteas incluyendo su alcance desde cuaacutendo operan y con queacute frecuencia se utilizan
5 Evaluacioacuten y Mejora
Describa bull
bull
bull
Los meacutetodos indicadores hechos y experiencias utilizadas para evaluar y mejorar la eficiencia yo efectividad de los sistemas procesos o metodologiacuteas descritos Las mejoras maacutes relevantes de los sistemas procesos o metodologiacuteas incluyendo el impacto a su desempentildeo yo a los resultados de valor creado (criterio 80) Refiera sus ejercicios de comparacioacuten referencial
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 13
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
6 Replique la Instruccioacuten
Repita los pasos del 2 al 5 para cada uno de los subcriterios exceptuando los del criterio 80
7 Respuesta al Criterio 80
bull bull bull bull
bull
Presente y describa los indicadores significativos relacionados al subcriterio Utilice graacuteficos de series de datos que muestren Tendencias de al menos los uacuteltimos 3 antildeos Paraacutemetros de comparacioacuten tales como metas niveles de desempentildeo de sus competidores y liacutederes de su sector incluyendo sus fuentes y fechas Explicacioacuten de niveles y tendencias y su relacioacuten causal con los sistemas y su mejoramiento
8 Perfil de la Organizacioacuten
Incorpore al principio de su reporte de sistemas tres paacuteginas describiendo las caracteriacutesticas clave de su organizacioacuten y entorno con base en la siguiente guiacutea
El Perfil de la Organizacioacuten es un resumen de la informacioacuten maacutes relevante desde el punto de vista del Modelo Nacional para la Calidad Total cuyo propoacutesito es proporcionar un marco de referencia que permita comprender el entorno en que opera Incluye las siguientes secciones 1 Descripcioacuten Baacutesica
bull
bull bull bull bull bull bull bull bull
bull bull bull bull
Naturaleza de la organizacioacuten los productos y servicios que se generan (producentransforman) Relaciones especiacuteficas con socios o tecnoacutelogos Estructura organizacional (organigrama simplificado) Perfil de su personal Nuacutemero y tipo de empleados Nivel educacional promedio Relacioacuten sindical (central tipo de contrato etc) Principales instalaciones y tecnologiacuteas utilizadas El marco legal en aspectos como seguridad ambiental social etc que afecta a la organizacioacuten
2 Requerimientos de Mercados y Clientes Los principales mercados y su segmentacioacuten El nuacutemero de clientes Los principales clientes Los requerimientos principales de mercados y clientes para cada segmento
14
3 Relacioacuten con Proveedores
bull bull
bull bull bull
bull bull bull bull bull
El nuacutemero de proveedores de bienes y servicios Los principales proveedores de bienes y servicios
Cualquier relacioacuten especial que pueda existir con alguno o varios proveedores 4 Factores Competitivos
La posicioacuten de la organizacioacuten en la industria Nuacutemero y tipo de competidores Principales factores que determinan el eacutexito de la organizacioacuten
5 Aspectos Estrateacutegicos Nuevos segmentos o mercados Innovacioacuten de Procesos Productos y Servicios Alianzas estrateacutegicas Introduccioacuten de nuevas tecnologiacuteas Otras condiciones particulares de la organizacioacuten no contempladas en los puntos anteriores
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 15
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Criterio 10 Clientes
Descripcioacuten Este criterio incluye la forma como la organizacioacuten profundiza en el conocimiento de
los clientes y mercados y como eacutestos perciben el valor proporcionado por la organizacioacuten Asimismo incluye la manera en que se fortalece la relacioacuten con sus clientes y usuarios finales y la evaluacioacuten de su satisfaccioacuten y lealtad
11 Conocimiento de Mercados y Clientes
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como la organizacioacuten conoce y actualiza su
conocimiento sobre las necesidades y preferencias completas de sus clientessup1 usuarios finales y mercados en el corto y largo plazo Las oportunidades para adelantarse a las expectativas de sus clientes y su posicioacuten frente a la competencia Asiacute como las caracteriacutesticas de sus productos servicios que antildeaden valor y generan ventajas competitivas a sus clientes
Enfoque Describa la forma como
bull Identifica sus segmentos de mercadosup2 grupos de clientes usuarios finales y clientes potenciales (incluyendo los de la competencia) relacionados con la estrategia de la organizacioacuten
bull Conoce los beneficios y resultados que sus clientes y usuarios desean obtener para lograr sus propios objetivos y enriquecer su cadena de valor
bull Entiende la forma en que los clientes perciben el valorsup3 proporcionado por su organizacioacuten y coacutemo dicha percepcioacuten influye en su preferencia
bull Conoce y anticipa necesidades y expectativas de los distintos grupos de clientes usuarios finales actuales potenciales a mediano largo plazo
bull Determina los factores criacuteticos4 de los distintos grupos de clientes y su importancia relativa entendiendo su papel en la decisioacuten de compra o uso
16
Aclaraciones
sup1 Las necesidades completas de los clientes se refieren a los requerimientos baacutesicos y a las expectativas presentes y futuras y a lo no esperado o no anticipado por ellos El conocimiento de los clientes tambieacuten incluye la forma en que la organizacioacuten conceptualiza la cadena de valor para el cliente y el usuario final examinando todas las actividades que el cliente realiza para la buacutesqueda adquisicioacuten instalacioacuten uso mantenimiento y desecho del producto o servicio
Los requerimientos de los clientes identificados durante la aplicacioacuten de los meacutetodos descritos deberaacuten estar incluidos en las especificaciones de disentildeo de los productos servicios y procesos
sup2 La organizacioacuten puede emplear distintas formas y meacutetodos para el conocimiento y segmentacioacuten de sus mercados y clientes con el propoacutesito de identificar los requerimientos particulares en cada uno de ellos
sup3 La percepcioacuten del valor otorgado por la organizacioacuten tiene que ver con la comparacioacuten que los clientes hacen entre lo que reciben y lo que pagan por ello Incluye la percepcioacuten de los beneficios adquiridos por usar los productos y servicios contra lo que se paga por eacutestos y los inconvenientes incurridos durante la buacutesqueda adquisicioacuten utilizacioacuten consumo y desecho o interrupcioacuten del uso de dichos productos y servicios Finalmente la percepcioacuten del valor es relativa ie en la percepcioacuten que los clientes tienen de alguacuten producto siempre influye lo que los demaacutes competidores ofrecen en cuanto al producto o servicio y en cuanto a su precio
4 La determinacioacuten de los factores criacuteticos de los distintos grupos de clientes debe incluir informacioacuten de mercadotecnia de ventas asiacute como de clientes actuales potenciales y perdidos
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 17
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
12 Relacioacuten Integral con los Clientes
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que su organizacioacuten da respuesta a los
requerimientos detectados en sus sistemas de conocimiento y promueve la construccioacuten y fortalecimiento de relaciones positivas y de largo plazo con sus clientes con un espiacuteritu de ganar-ganar con el fin de lograr su preferencia retencioacuten y lealtad
Enfoque Describa la forma como
bull Desarrolla relaciones de largo plazo que incrementen la lealtad de los clientes y sus referencias positivas
bull Da respuesta a los requerimientos detectados en los sistemas de conocimiento del cliente y en el contacto continuo y coacutemo los despliega a todos los involucrados en la cadena de respuesta
bull Da respuesta y anticipa las necesidades de interaccioacuten de los clientes cuando eacutestos buscan ayuda asesoriacutea informacioacuten o expresan sus inquietudes
bull Recibe y soluciona efectiva y raacutepidamente las quejas inconformidades e incidencias de los clientes asegurando su satisfaccioacuten y recobrando su confianza
bull Apoya y da soporte a clientes y usuarios durante el ciclo de vida del producto o servicio minimizando los costos e impactos asociados
Aclaraciones
La relacioacuten con clientes puede incluir la creacioacuten de alianzas estrateacutegicas o asociaciones
La eliminacioacuten efectiva de las causas de quejas y reclamaciones requiere informacioacuten de todas las fuentes posibles su evaluacioacuten y traduccioacuten en acciones de mejora
Este subcriterio se orienta al manejo mejora y generacioacuten de relaciones positivas con los clientes no soacutelo a la transaccioacuten de compra-venta
18
13 Medicioacuten del Valor Creado
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que su organizacioacuten evaluacutea los niveles de
satisfaccioacuten y lealtad de sus segmentos de clientes y usuarios finales1 como consecuencia del uso de sus productos y servicios y por la relacioacuten completa con su organizacioacuten
Enfoque Describa la forma como
bull Mide la satisfaccioacuten y lealtad2 de sus clientes y usuarios indicando coacutemo asegura la confiabilidad de los meacutetodos utilizados
bull Evaluacutea la satisfaccioacuten de los clientes en operaciones recientes con el fin de obtener informacioacuten oportuna y tomar acciones efectivas de mejora
bull Evaluacutea el valor otorgado y percibido3 por sus clientes durante el ciclo de vida del producto o servicio y por la interaccioacuten con la organizacioacuten
bull Evaluacutea y compara el valor percibido de sus clientes con respecto al valor otorgado por los principales competidores
bull Define y utiliza indicadores que reflejen posibles comportamientos futuros4 de los clientes que denoten preferencia por los productos y servicios asiacute como referencias positivas de eacutestos
bull Utiliza los resultados de la medicioacuten de la satisfaccioacuten y lealtad para la generacioacuten de acciones de mejora en todas las aacutereas de la organizacioacuten
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 19
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Aclaraciones 1 Los segmentos de clientes y usuarios finales son los grupos de clientes y usuarios
que comparten ciertas caracteriacutesticas y rasgos comunes y que son utilizados por la organizacioacuten para enfocar en forma maacutes precisa sus productos y servicios
2 Los resultados de satisfaccioacuten de clientes y usuarios finales se relacionan con los indicadores de desempentildeo de la organizacioacuten
Las mediciones de satisfaccioacuten pueden incluir una escala numeacuterica y una descripcioacuten cualitativa para cada indicador
Si los productos yo servicios son proporcionados a traveacutes de otras organizaciones la medicioacuten de la satisfaccioacuten debe considerar a los distribuidores o detallistas y a los usuarios finales
La confiabilidad de los meacutetodos de medicioacuten tiene que ver con la validez (libre de errores sistemaacuteticos) y exactitud (libre de errores no sistemaacuteticos)
3 La evaluacioacuten del valor percibido por el mercado debe incluir las experiencias de los clientes al interactuar con toda la organizacioacuten y cubrir todo el ciclo de vida del producto y servicio (ie buacutesqueda adquisicioacuten uso desecho o interrupcioacuten de uso)
La medicioacuten de lealtad incluye entre otros cambios en la preferencia por los productos y servicios de la organizacioacuten que se vea reflejada en su participacioacuten en las compras del cliente o en el grado de utilizacioacuten de los productos o servicios
4 Los indicadores que reflejen posibles comportamientos futuros de los clientes son indicadores predictivos que permiten conocer con anticipacioacuten los cambios en las preferencias de los clientes y usuarios finales
20
Criterio 20 Liderazgo
Descripcioacuten Este criterio incluye el papel y la participacioacuten directa de la Alta Direccioacuten en la
determinacioacuten del rumbo de la organizacioacuten asiacute como la forma en que disentildea implanta y evaluacutea el proceso de mejora y la cultura de trabajo deseada y el proceso de mejora
21 Liderazgo Mediante el Ejemplo
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como la alta direccioacuten dirige a su organizacioacuten a
traveacutes de su actuacioacuten personal creando con ello valor para todos los grupos de intereacutes
Enfoque Describa la forma como
bull El grupo directivo se involucra en la definicioacuten comunicacioacuten y despliegue del rumbo estrateacutegico enfocando acciones que impactan en la generacioacuten de valor para todos los grupos de intereacutes
bull Los liacutederes definen una Misioacuten Visioacuten y Valores que son compartidos y aplicados por todo el personal
bull La Alta Direccioacuten basaacutendose en los Valores definidos disentildea el coacutedigo de conducta1 de la organizacioacuten identificando claramente las recompensas y riesgos en los que incurren los miembros de la organizacioacuten al tomar decisiones que impactan interna y externamente
bull El grupo directivo se involucra con clientes socios y representantes de la sociedad para sensibilizarse sobre sus necesidades y dirigir la organizacioacuten hacia su satisfaccioacuten
bull Describe el perfil del liderazgo2 establecido y coacutemo se desarrollan los liacutederes de acuerdo con eacutel
bull La Alta Direccioacuten crea el ambiente3 propicio para el desarrollo del facultamiento el autocontrol la responsabilidad y la participacioacuten informada del personal su continuo aprendizaje e innovacioacuten
bull La Alta Direccioacuten evaluacutea y da seguimiento al desempentildeo global de la organizacioacuten
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 21
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Aclaraciones 1 El coacutedigo de conducta expresa las actitudes necesarias para hacer realidad los
valores de la organizacioacuten asiacute como las recompensas y riesgos que asume el personal al cumplir o ignorar los lineamientos definidos Los coacutedigos de conducta sirven de guiacutea en la toma de decisiones en todos los niveles de la organizacioacuten Puede incluir apego a la ley transparencia en la utilizacioacuten de recursos valores y principios eacuteticos y trato justo a todos los grupos de intereacutes
2 El perfil de liderazgo definido por los integrantes de la Alta Direccioacuten puede incluir un conjunto de competencias comportamientos actitudes y valores que impulsen en la organizacioacuten una cultura orientada a la generacioacuten de valor para los clientes y usuarios el personal la comunidad el medio ambiente y los accionistas
3 Crear el ambiente incluye aspectos como apertura poliacutetica de puertas abiertas desarrollo de confianza impulso al desarrollo personal eliminacioacuten de barreras que impiden la cooperacioacuten y generan competencia interna
22
22 Cultura Organizacional
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como los liacutederes promueven los principios y valores
de la organizacioacuten y coacutemo los despliegan para promover una cultura enfocada a la mejora continua y el desarrollo de ventajas competitivas
Enfoque Describa la forma como
Los liacutederes logran una Misioacuten Visioacuten y Valores compartidos1 y aplicados por todo el personal a traveacutes de poliacuteticas procedimientos sistemas y el coacutedigo de conducta Difunde capacita y promueve la incorporacioacuten de los principios y valores en la operacioacuten diaria incluyendo comportamientos observables de toda la organizacioacuten Los principios valores y aplicacioacuten del Coacutedigo de Conducta son reforzados a traveacutes del reconocimiento y promociones organizacionales Evaluacutea la cultura organizacional y atiende las diferencias frente a la cultura deseada2
Aclaraciones
1 Los principios y valores de calidad la aplicacioacuten del coacutedigo de conducta asiacute como la cultura organizacional compartida por todos los miembros de la organizacioacuten deben ser evidenciadas con signos de la operacioacuten cotidiana y comportamientos de quienes integran la organizacioacuten que vaya maacutes allaacute de enunciados carteles o documentos emitidos por la Alta Direccioacuten
2 La cultura deseada es el conjunto de signos rasgos y conductas que reflejan lo que la organizacioacuten es Asimismo orienta los comportamientos la conducta los haacutebitos y dirige los esfuerzos hacia el logro de la Visioacuten
Los programas y estrategias que la Alta Direccioacuten lleva a cabo para lograr la cultura deseada pueden incluir
Capacitacioacuten sobre temas de calidad total y acerca de los principios valores y coacutedigo de conducta que ha definido la organizacioacuten Alineacioacuten de la estructura organizacional para hacerla flexible y ligera orientada al servicio personalizado de los clientes y usuarios finales y con ello adecuarla a la estrategia Facilitar la participacioacuten informada del personal y capitalizar su experiencia y conocimientos Reducir o eliminar procesos y actitudes que generen burocracia
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 23
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Criterio 30 Planeacioacuten
Descripcioacuten Este criterio incluye la forma en que la planeacioacuten orienta a su organizacioacuten hacia la
mejora de su competitividad incluyendo la forma en que se definen sus objetivos y estrategias y coacutemo eacutestos son desplegados en la organizacioacuten
31 Planeacioacuten Estrateacutegica
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten establece sus objetivos
globales y desarrolla sus estrategias asiacute como la adecuacioacuten de las mismas ante los cambios en el entorno con la finalidad de obtener un mejor desempentildeo global mejor posicioacuten competitiva y su permanencia en el largo plazo
Enfoque Describa la forma coacutemo
bull Desarrolla la planeacioacuten estrateacutegica de su organizacioacuten incluyendo los siguientes
elementos - Necesidades y expectativas de clientes usuarios y otros grupos de intereacutes - Tendencias de mercados y productos - Oportunidades de nuevos productos y servicios - La competencia y el uso de nuevas tecnologiacuteas - Informacioacuten referencial - Riesgos econoacutemicos sociales poliacuteticos y financieros - Necesidades y capacidades de personal cultura organizacional procesos
recursos y proveedores bull
bull
bull
Determina las fuerzas debilidades amenazas aacutereas de oportunidad y sus factores clave de eacutexito a partir del conocimiento y el anaacutelisis de su entorno competitivo para fundamentar sus estrategias y para mantenerlas vigentes ante cambios en el entorno Identifica los sistemas y procesos organizacionales sobre los que debe realizarse formalmente una comparacioacuten referencial y coacutemo los seleccionoacute Establece los objetivos estrateacutegicos asiacute como los principales cambios que se esperan en la posicioacuten competitiva y el horizonte de tiempo para alcanzarlos en forma balanceada1 para todos los grupos de intereacutes definidos por la organizacioacuten
Aclaraciones
1 En forma balanceada significa que la organizacioacuten cuenta con objetivos que atienden a todos los grupos de intereacutes (clientes usuarios accionistas personal comunidad etc) considerando sus recursos prioridades y circunstancias
24
32 Planeacioacuten Operativa
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten despliega sus objetivos y
estrategias en planes de accioacuten y coacutemo se verifica que la ejecucioacuten de dichos planes contribuyen en la consecucioacuten de los objetivos estrateacutegicos
Enfoque Describa la forma coacutemo
bull Establece las metas operativas considerando las capacidades de los procesos de
la organizacioacuten y la adecuacioacuten de dichas metas ante cambios en el entorno bull Asegura la integracioacuten y alineacioacuten de los objetivos metas operativas y planes
de accioacuten de los distintos procesos y niveles con relacioacuten a los objetivos estrateacutegicos
bull Asigna recursos para asegurar el cumplimiento de dichos planes de accioacuten bull Participa el personal en la definicioacuten de los planes operativos y en el
establecimiento de metas particulares en los diferentes procesos y niveles asiacute como en su evaluacioacuten y seguimiento
bull Da seguimiento al avance de los planes de accioacuten y el logro de los objetivos
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 25
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Criterio 40 Informacioacuten y Conocimiento
Descripcioacuten Este criterio incluye la forma en que se obtiene estructura comunica y analiza la
informacioacuten y el conocimiento para la administracioacuten1 de la organizacioacuten para apoyar sus estrategias y desarrollo
41 Informacioacuten y Anaacutelisis
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como se toman decisiones efectivas y oportunas con
base en hechos y datos para la planeacioacuten de la organizacioacuten y la evaluacioacuten mejora e innovacioacuten de sus productos servicios y procesos clave y de apoyo
Enfoque Describa la forma como
bull Selecciona obtiene y registra la informacioacuten necesaria para la administracioacuten y
seguimiento de las operaciones diarias y el desempentildeo integral de la organizacioacuten basada en hechos y datos
bull Asegura la confiabilidad oportunidad y consistencia de la informacioacuten bull Analiza y toma decisiones efectivas y oportunas en los distintos niveles de la
organizacioacuten bull Proporciona un acceso apropiado a la informacioacuten relevante para usuarios internos
y externos bull Efectuacutea comparaciones referenciales y competitivas de procesos sistemas e
indicadores con organizaciones liacutederes de acuerdo a su planeacioacuten estrateacutegica
Aclaraciones 1 El conocimiento para la administracioacuten de la organizacioacuten se refiere a la
tecnologiacutea yo metodologiacuteas utilizadas para planear organizar controlar mejorar e innovar
26
42 Conocimiento Organizacional
Descripcioacuten Este subcriterio incluye coacutemo la organizacioacuten estimula la identificacioacuten generacioacuten
documentacioacuten y aplicacioacuten generalizada del conocimiento1 para apoyar sus estrategias y desarrollo
Enfoque Describa la forma como
bull Identifica los conocimientos relevantes que requiere la organizacioacuten para
incrementar su aprendizaje organizacional bull Estimula praacutecticas de innovacioacuten y creatividad para la creacioacuten del conocimiento bull Capta documenta controla y protege los conocimientos relevantes de la
organizacioacuten bull Proporciona un acceso apropiado al conocimiento relevante a usuarios internos y
externos para (re)utilizarlo en forma efectiva bull Aprovecha los conocimientos internos y externos2 para estimular el desarrollo
tecnoloacutegico
Aclaraciones 1 La aplicacioacuten generalizada del conocimiento incluye la utilizacioacuten inicial de
conocimiento recieacuten generado y la extensioacuten de su aplicacioacuten donde resulte pertinente para la mejora e innovacioacuten
2 Los conocimientos internos son aquellos generados en la organizacioacuten mientras que los externos estaacuten relacionados con aquellos captados de alguna entidad o institucioacuten ajena tal como alguacuten proveedor tecnoloacutegico publicaciones universidades competencia etc
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 27
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Criterio 50 Personal
Descripcioacuten Este criterio incluye la forma como la organizacioacuten logra el desarrollo del personal
durante su vida laboral desde la seleccioacuten hasta la separacioacuten con el propoacutesito de optimizar su desempentildeo y calidad de vida considerando el enfoque estrateacutegico de la organizacioacuten
51 Sistemas de Trabajo
Descripcioacuten Este subcriterio examina la forma como la organizacioacuten disentildea sus sistemas de
trabajo evaluacutea el desempentildeo y establece los esquemas de reconocimiento para lograr un alto desempentildeo y alcanzar los objetivos de la organizacioacuten
Enfoque Describa la forma como
bull Disentildea organiza y opera los esquemas de trabajo individuales y grupales para que el personal contribuya de forma activa informada y efectiva al logro de las metas y estrategias de la organizacioacuten
bull Identifica selecciona e incorpora al personal con los conocimientos habilidades y actitudes idoacuteneas para cubrir las necesidades de los sistemas de trabajo asiacute como su integracioacuten a las responsabilidades y roles dentro de la organizacioacuten
bull Fomenta la participacioacuten innovacioacuten y creatividad para la mejora de procesos productos y servicios de la organizacioacuten
bull Evaluacutea reconoce y retribuye el desempentildeo del personal en su contribucioacuten individual y grupal al logro de los objetivos y estrategias de la organizacioacuten la cultura de trabajo deseada y la generacioacuten de conocimiento
bull Define y comunica la informacioacuten maacutes relevante para lograr el involucramiento y compromiso de todo el personal
28
52 Desarrollo de Competencias
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como la organizacioacuten desarrolla conocimientos
habilidades y actitudes definidos a partir de los sistemas de trabajo y la planeacioacuten estrateacutegica con la finalidad de lograr el crecimiento del personal y el alto desempentildeo de la organizacioacuten
Enfoque Describa la forma como
bull Identifica define y presenta los perfiles de conocimientos habilidades y actitudes requeridos por el personal de acuerdo a la naturaleza estrategias y objetivos de la organizacioacuten
bull Desarrolla los conocimientos habilidades y actitudes requeridos para lograr las estrategias y objetivos de la organizacioacuten
bull Elabora y ejecuta los planes de desarrollo del personal
bull Evaluacutea la efectividad de los mecanismos de desarrollo de conocimientos habilidades y actitudes
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 29
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
53 Calidad de Vida
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como la organizacioacuten mejora la satisfaccioacuten
motivacioacuten salud y bienestar de su personal en el trabajo y coacutemo promueve el bienestar de la familia
Enfoque Describa la forma como
bull bull
bull
bull
bull
Define los factores criacuteticos de satisfaccioacuten del personal1
Da respuesta a las necesidades de su personal para mejorar su satisfaccioacuten personal y familiar
Mejora la relacioacuten laboral2 Mejora la seguridad higiene y ergonomiacutea en el trabajo y la vida personal
Promueve el bienestar familiar
Aclaraciones 1 La satisfaccioacuten del personal se refiere de la medicioacuten de la percepcioacuten que el
personal tiene con respecto a aspectos tales como ambiente de trabajo capacitacioacuten compensacioacuten comunicacioacuten credibilidad y congruencia desarrollo social enriquecimiento personal por el trabajo facultamiento herramientas de trabajo liderazgo movilidad participacioacuten reconocimiento respeto retroalimentacioacuten salud ocupacional condiciones de trabajo seguridad e higiene seguridad en el empleo tiempo libre trabajo en equipo etc
2 Mejorar la relacioacuten laboral se refiere a alentar la cooperacioacuten entre los integrantes de la organizacioacuten asiacute como con entidades externas (sindicatos entidades gubernamentales etc) para la valorizacioacuten y enriquecimiento del trabajo el cumplimiento de las expectativas de los clientes y mercados el aumento de la productividad y la satisfaccioacuten de las necesidades de los trabajadores y sus familias
30
Criterio 60 Procesos
Descripcioacuten Este criterio incluye la forma en que la organizacioacuten disentildea controla y mejora sus
productos servicios y procesos incluyendo el enlace con proveedores para construir cadenas que aseguren que los clientes y usuarios reciban valor de forma consistente y se logren sus objetivos estrateacutegicos
61 Disentildeo y Desarrollo de Productos Servicios y Procesos
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como la organizacioacuten disentildea y desarrolla sus
productos servicios asiacute como sus procesos clave con el propoacutesito de responder y anticiparse a las necesidades de sus clientes y a las condiciones cambiantes de los mercados asiacute como generar valor a todos los grupos de intereacutes
Enfoque Describa la forma como
bull
bull
bull
bull
bull
bull
Traduce las necesidades y expectativas completas de sus mercados distribuidores clientes y usuarios finales en caracteriacutesticas y especificaciones de productos y servicios
Disentildea sus productos servicios y procesos para garantizar la concordancia con los requerimientos de los clientes y usuarios y su desempentildeo libre de falla
Disentildea los procesos clave incluyendo la definicioacuten y formalizacioacuten de las fronteras1 indicadores de resultados estaacutendar de desempentildeo y variables criacuteticas
Determina el valor y la factibilidad teacutecnica yo econoacutemica2 del producto yo servicio
Introduce los productos yo servicios en los mercados objetivo
Mejora los productos y servicios3 para adecuarse o superar las cambiantes expectativas de sus clientes yo usuarios
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 31
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Aclaraciones 1 Las fronteras se refiere a los liacutemites de inicio y fin de cada proceso Su definicioacuten y formalizacioacuten debe ser congruente con su propoacutesito e indicadores
2 La determinacioacuten del valor y la factibilidad teacutecnica yo econoacutemica del producto yo servicio se refiere a los estudios de costondashbeneficio y de probabilidad de eacutexito en general a traveacutes de los cuales se soportan las caracteriacutesticas de valor que esperan los mercados y clientes y el anaacutelisis de costo que soporta la determinacioacuten del precio (cuando aplique) incluyendo los canales y voluacutemenes que se proyecta desplazar
3 Los sistemas o meacutetodos para mejorar los productos o servicios se refiere al punto de vista tecnoloacutegico y puede incluir actividades de investigacioacuten y desarrollo efectuadas para responder a las necesidades cambiantes de los mercados y clientes Pueden estar fundamentadas en una comparacioacuten referencial actualizada de procesos productos y servicios
32
62 Procesos Clave
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten administra y mejora sus
procesos clave1 para proporcionar valor a sus clientes y usuarios y lograr las estrategias de la organizacioacuten
Enfoque Presente los procesos clave y describa la forma como
bull
bull
bull
Asegura el logro consistente de los niveles de desempentildeo esperado2
Analiza el desempentildeo para identificar y priorizar las oportunidades de mejora e innovacioacuten
Atiende las oportunidades de mejora e innovacioacuten incluyendo la reduccioacuten de la variabilidad de sus procesos clave y aumento de su capacidad
Aclaraciones 1 Los procesos clave de una organizacioacuten son aquellos a traveacutes de los cuales se
responde a los factores criacuteticos de los mercados y clientes
2 La consistencia sobre el nivel de desempentildeo esperado se refiere a la forma como se logra el control del proceso nuevo o mejorado generalmente asociado a las actividades de implantacioacuten o estandarizacioacuten La implantacioacuten o estandarizacioacuten de un proceso nuevo o mejorado puede incluir al menos las siguientes actividades
bull bull bull bull bull
Documentacioacuten o redocumentacioacuten Capacitacioacuten Difusioacuten comunicacioacuten Aplicacioacuten controlada Medicioacuten y seguimiento por puntos de control
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 33
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
63 Procesos de Apoyo
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como la organizacioacuten disentildea administra y mejora
sus procesos de apoyo para proporcionar valor a los procesos clave de la organizacioacuten
Enfoque Describa la forma como
bull
bull
bull
bull
bull
Define los procesos de apoyo1 con base en su impacto y contribucioacuten con los procesos clave de la organizacioacuten
Disentildea los procesos de apoyo incluyendo la definicioacuten y formalizacioacuten de las fronteras indicadores de resultados estaacutendar de desempentildeo y variables criacuteticas de los procesos de apoyo
Asegura el logro consistente de los niveles de desempentildeo esperado en todos los procesos de apoyo
Analiza el desempentildeo para identificar y priorizar las oportunidades de mejora e innovacioacuten
Atiende las oportunidades de mejora e innovacioacuten incluyendo la reduccioacuten de la variabilidad de sus procesos de apoyo y aumento de su capacidad
Aclaraciones 1 Los procesos de apoyo de una organizacioacuten son aquellos a traveacutes de los cuales se
suministran recursos o informacioacuten que soportan la operacioacuten consistente de los procesos clave
34
64 Proveedores
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten disentildea desarrolla y
estructura cadenas de valor con sus proveedores orientadas al mutuo beneficio y a la generacioacuten de valor para los clientes usuarios y todos los grupos de intereacutes
Enfoque Describa la forma como
bull Selecciona a sus proveedores con base en la definicioacuten del perfil deseado1 y
requerimientos de la organizacioacuten bull Evaluacutea califica y retroalimenta a los proveedores sobre el desempentildeo de sus
productos servicios y procesos bull Integra a los proveedores y genera estrategias y acciones de apoyo y desarrollo
mutuo2 buscando valor agregado en toda la cadena y una relacioacuten ganar-ganar bull Promueve el desarrollo a traveacutes de la aplicacioacuten de modelos de mejora continua en
las organizaciones de los proveedores incluyendo a pequentildeos y medianos
Aclaraciones 1 La definicioacuten del perfil deseado de los proveedores se refiere a la caracterizacioacuten
de los elementos fundamentales que su Organizacioacuten desea tener de sus proveedores clave Estas caracteriacutesticas pueden incluir
bull bull
bull bull bull bull
La madurez y alcance de su sistema de calidad El nivel de desempentildeo logrado (Capacidad de proceso) en sus caracteriacutesticas criacuteticas Capacidad de las organizaciones Su ubicacioacuten geograacutefica y logiacutestica de distribucioacuten Las poliacuteticas sobre compras o adquisiciones Salud financiera
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 35
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Aclaraciones continuacioacuten
2Las estrategias para generar relaciones de apoyo y desarrollo mutuo con proveedores puede incluir uno o varios de los siguientes conceptos
bull bull bull bull bull bull bull bull
Compartir informacioacuten clave incluyendo sus ciclos de mejora Entrenamiento y aprendizaje continuo yo desarrollo de conocimiento Planeacioacuten conjunta Acuerdos logiacutesticos Convenios y acuerdos de largo plazo Reconocimientos Facilidades para el uso de instalaciones Alianzas estrateacutegicas
36
Criterio 70 Impacto Social
Descripcioacuten Este criterio incluye la forma en que la organizacioacuten asume su responsabilidad social
para contribuir al desarrollo sustentable de su entorno y la promocioacuten de la cultura de calidad en la comunidad
71 Proteccioacuten de los Ecosistemas
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten minimiza el impacto
ambiental generado por sus procesos durante el ciclo de vida de sus productos yo servicios ademaacutes incluye las acciones y programas que realiza para promover la recuperacioacuten de los ecosistemas impactados y la educacioacuten ambiental
Enfoque Describa la forma como
bull bull
bull
bull
bull
Define su poliacutetica ambiental y los criterios utilizados para desarrollarla Identifica controla y reduce el impacto ambiental ocasionado por sus procesos productos yo servicios en todo su ciclo de vida Desarrolla e incorpora tecnologiacutea limpia o de bajo impacto ambiental promoviendo la eco-eficiencia1 en la operacioacuten Protege y promueve la recuperacioacuten de los ecosistemas la biodiversidad nativa yo los recursos naturales de su localidad yo aacutembito de influencia Proporciona educacioacuten ambiental relacionada con sus productos servicios y procesos a su personal clientes proveedores y la comunidad
Aclaraciones 1 La eco-eficiencia es alcanzada a traveacutes de la generacioacuten de productos y servicios
que satisfacen las necesidades humanas y generan calidad de vida al mismo tiempo que se reducen en forma progresiva los impactos ambientales y el uso de recursos no renovables en los procesos
La comunicacioacuten del desempentildeo ambiental a clientes personal y accionistas es una forma de transparentar la operacioacuten de la organizacioacuten y demostrar puacuteblicamente que el compromiso ambiental se cumple con hechos
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 37
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
72 Desarrollo de la Comunidad
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten promueve sus principios y
valores de calidad en la comunidad
Enfoque Describa la forma como
bull
bull
Identifica las comunidades de influencia y las prioridades sociales en las que puede contribuir su organizacioacuten para promover los valores de calidad Contribuye yo participa con la comunidad en procesos de mejora continua y difusioacuten de la cultura de calidad
38
Criterio 80 Valor Creado Resultados
Descripcioacuten Este criterio evaluacutea el desempentildeo de la organizacioacuten en cuanto a la creacioacuten de valor
hacia sus diferentes grupos de intereacutes asiacute como el anaacutelisis de la relacioacuten causal entre los indicadores clave del negocio y los procesos y sistemas de la organizacioacuten
81 Resultados de Valor Creado para Clientes y Mercados
Descripcioacuten Este subcriterio incluye los resultados de valor creado para sus mercados clientes y
usuarios y su relacioacuten causal con los procesos y sistemas organizacionales
Datos Histoacutericos y Anaacutelisis
Presente los resultados clave (cuantitativos y cualitativos) y su anaacutelisis incluyendo bull bull bull
bull
bull bull bull bull bull bull bull
Tendencias de cuando menos los uacuteltimos tres antildeos Metas del presente antildeo para cada uno de los indicadores Comparaciones referenciales con liacutederes y competencia incluyendo fuentes y fechas de los datos presentados Relacioacuten causal con los sistemas
El valor creado para mercados clientes y usuarios puede incluir aspectos relacionados con la percepcioacuten del cliente tales como
Satisfaccioacuten de clientes Valor creado para los clientes Desempentildeo y o participacioacuten en sus mercados Lealtad de los clientes Desempentildeo de productos y servicios Referencias positivas Competitividad de productos y servicios
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 39
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
82 Resultados de Valor Creado para el Personal
Descripcioacuten Este subcriterio incluye los resultados de valor creado para el personal y su relacioacuten
causal con los procesos y sistemas organizacionales
Datos Histoacutericos y Anaacutelisis
Presente los resultados clave (cuantitativos y cualitativos) y su anaacutelisis incluyendo bull bull bull
bull
bull bull bull bull bull bull bull bull
Tendencias de cuando menos los uacuteltimos tres antildeos calendario Metas del presente antildeo para cada uno de los indicadores Comparaciones referenciales con liacutederes y competencia incluyendo fuentes y fechas de los datos presentados Relacioacuten causal con los sistemas
El valor creado para el personal puede incluir aspectos tales como
Participacioacuten individual y grupal Desarrollo y crecimiento Valores organizacionales1 Satisfaccioacuten del personal en el trabajo Estabilidad laboral Seguridad e higiene Reconocimiento Capacitacioacuten y aprendizaje
Aclaraciones 1Los valores organizacionales se pueden medir por nivel de comprensioacuten
asimilacioacuten y vivencia por todas las personas en sus actividades cotidianas
40
83 Resultados de Valor Creado para los Procesos
Descripcioacuten Este subcriterio incluye los resultados del desempentildeo de procesos y su relacioacuten
causal con los sistemas organizacionales
Datos Histoacutericos y Anaacutelisis
Presente los resultados clave (cuantitativos y cualitativos) y su anaacutelisis incluyendo bull bull bull
bull
bull bull bull bull bull bull bull
Tendencias de cuando menos los uacuteltimos tres antildeos calendario Metas del presente antildeo para cada uno de los indicadores Comparaciones referenciales con liacutederes y competencia incluyendo fuentes y fechas de los datos presentados Relacioacuten causal con los sistemas
El valor creado por el desempentildeo de procesos puede incluir aspectos tales como
Desempentildeo de procesos clave y de apoyo1 Desarrollo de nuevos productos servicios y procesos2 Competitividad de procesos clave3 Productividad y eficiencia Disminucioacuten del desperdicio de recursos Desempentildeo y desarrollo de proveedores Inventarios
Aclaraciones 1 Los indicadores de los procesos de apoyo deben referirse al impacto que eacutestos han
tenido sobre los procesos clave especialmente los relacionados a facilitar informacioacuten y recursos para la operacioacuten de los procesos clave
2 El desarrollo de nuevos productos servicios y procesos se refiere a coacutemo la organizacioacuten mide el impacto por la introduccioacuten de nuevos productos y puede incluir indicadores como tiempo de desarrollo de nuevos productos servicios productos disentildeados vs colocados en el mercado participacioacuten de productos nuevos a ventas totales y participacioacuten de mercado mejoras a los diferentes procesos de la organizacioacuten
3 La competitividad de procesos clave se refiere a coacutemo la empresa compara el desempentildeo de sus procesos clave en los aspectos criacuteticos de competitividad de la organizacioacuten contra sus competidores u otras organizaciones liacutederes
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 41
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
84 Resultados de Valor Creado para la Sociedad
Descripcioacuten Este subcriterio incluye los resultados del valor creado para la sociedad y su relacioacuten
causal con los procesos y sistemas organizacionales
Datos Histoacutericos y Anaacutelisis
Presente los resultados clave (cuantitativos y cualitativos) y su anaacutelisis incluyendo bull bull bull
bull
bull bull bull bull bull
Tendencias de cuando menos los uacuteltimos tres antildeos calendario Metas del presente antildeo para cada uno de los indicadores Comparaciones referenciales con liacutederes y competencia incluyendo fuentes y fechas de los datos presentados Relacioacuten causal con los sistemas
El valor creado para la sociedad puede incluir aspectos tales como
Impacto ambiental1 Eco-eficiencia2 Recuperacioacuten de ecosistemas Desarrollo de una cultura de calidad en la comunidad Beneficios cualitativos y cuantitativos para la comunidad
Aclaraciones 1 El impacto ambiental se refiere a coacutemo la organizacioacuten mide el impacto que sus
productos y servicios tienen en el medio ambiente que puede incluir indicadores de control de emisiones de agua atmoacutesfera ruido interno y perimetral suelo materiales peligrosos entre otros
2 La eco-eficiencia es alcanzada a traveacutes de la generacioacuten de productos y servicios que satisfacen las necesidades humanas y generan calidad de vida al mismo tiempo que se reducen en forma progresiva los impactos ambientales y el uso de recursos no renovables en los procesos Puede incluir indicadores como reduccioacuten de la intensidad en el uso de materiales no renovables reduccioacuten de la energiacutea y de las emisiones toacutexicas aumento de la reciclabilidad y durabilidad del productoservicio entre otros
42
85 Resultados de Valor Creado para los Accionistas
Descripcioacuten Este subcriterio incluye los resultados del valor creado para los accionistas y su
relacioacuten causal con los procesos y sistemas organizacionales
Datos Histoacutericos y Anaacutelisis
Presente los resultados clave (cuantitativos y cualitativos) y su anaacutelisis incluyendo bull bull bull
bull
bull bull bull bull bull bull bull bull
Tendencias de cuando menos los uacuteltimos tres antildeos calendario Metas del presente antildeo para cada uno de los indicadores Comparaciones referenciales con liacutederes y competencia incluyendo fuentes y fechas de los datos presentados Relacioacuten causal con los sistemas
El valor creado para los accionistas desde su perspectiva puede incluir aspectos tales como
Rentabilidad1 Margen de operacioacuten Utilidades Flujo de efectivo Capital de trabajo Ingresos y ventas Otros iacutendices financieros utilizados2 Marcas y patentes
Aclaraciones 1 Rentabilidad este teacutermino se refiere a coacutemo la organizacioacuten mide el rendimiento de
su inversioacuten desde el punto de vista de los accionistas 2 Pueden incluirse los iacutendices comuacutenmente utilizados en su organizacioacuten para conocer la salud financiera de la misma y que dependiendo de su giro son utilizados con mayor frecuencia
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 43
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Ponderacioacuten por Criterio
Descripcioacuten La tabla que se proporciona a continuacioacuten contiene los puntajes que se asignan a los diferentes subcriterios del Modelo para estimular el desarrollo de las organizaciones mexicanas en esos rubros Se han considerado para tal efecto las necesidades nacionales no las condiciones particulares de alguacuten sector o giro especiacutefico
Criterios Ponderaciones 10 Clientes 120 11 Conocimiento de mercados y clientes 45 12 Relacioacuten integral con el cliente 40 13 Medicioacuten del valor creado 35 20 LIDERAZGO 85 21 Liderazgo mediante el ejemplo 45 22 Cultura organizacional 40 30 Planeacioacuten 85 31 Planeacioacuten estrateacutegica 45 32 Planeacioacuten operativa 40 40 Informacioacuten y conocimiento 70 41 Informacioacuten y anaacutelisis 35 42 Conocimiento organizacional 35 50 Personal 105 51 Sistemas de trabajo 35 52 Desarrollo de competencias 35 53 Calidad de vida 35 60 Procesos 135 61 Disentildeo y desarrollo de productos servicios y procesos 35 62 Procesos clave 45 63 Procesos de apoyo 25 64 Proveedores 30 70 Impacto Social 50 71 Proteccioacuten de los ecosistemas 25 72 Desarrollo de la comunidad 25 PUNTAJE TOTAL PARA PROCESOS 650
80 Resultados 350
81 Valor creado para los clientes 75 82 Valor creado para el personal 75 83 Valor creado para los procesos 75 84 Sociedad 50 85 Accionistas 75
PUNTAJE TOTAL 1000
44
Glosario
Administracioacuten del Conocimiento
Es el conjunto de praacutecticas utilizadas para identificar desarrollar y aplicar de manera integral y sistemaacutetica los conocimientos de una organizacioacuten que incluyen su tecnologiacutea poliacuteticas procedimientos bases de datos y documentos asiacute como la experiencia y habilidades no mencionadas expliacutecitamente por el personal
Alta Direccioacuten Se refiere al equipo directivo de la organizacioacuten integrado por el Director
General y aquellas personas que le reportan directamente Alto desempentildeo Es la actuacioacuten capaz de generar el mayor valor conocimiento y aprendizaje
posibles a traveacutes del ejercicio y mejoramiento de los sistemas de trabajo y haacutebitos de mejora continua innovacioacuten y creatividad en el personal con un modelo de trabajo que muestre caracteriacutesticas de efectividad de clase mundial en sus resultados Lo anterior como consecuencia de la participacioacuten inteligente e informada del personal
Anaacutelisis Consiste en la interpretacioacuten del desempentildeo de los procesos para su control y
mejora De esta actividad deriva el conocimiento y aprendizaje organizacional Auditoriacutea de calidad
Consiste en la verificacioacuten del cumplimiento de las normas metodologiacutea y procedimientos de los sistemas y procesos de calidad
Autocontrol Control interno y personal independiente del exterior Capacidad de evaluar el
comportamiento propio y de tomar acciones Biodiversidad Son las caracteriacutesticas diferenciadas y complementarias entre los seres vivos que
permiten su organizacioacuten en comunidades y supervivencia es el principio maacutes importante que permite la existencia de cualquier tipo de vida
Biodiversidad nativa
Es el conjunto de seres vivos que han llegado a formar parte de un ecosistema sin influencia directa o indirecta del hombre
Cadena de valor Es el conjunto de personas o grupos insumos y metodologiacutea que participa en un
proceso de transformacioacuten En una organizacioacuten la integran los proveedores los procesos de la organizacioacuten y los clientesusuarios finales
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 45
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Calidad Es la creacioacuten de valor para los clientes y usuarios Calidad de vida en el trabajo
Dinaacutemica de la organizacioacuten del trabajo que permite mantener o aumentar el bienestar fiacutesico y psicoloacutegico del hombre
Calidad Total Es una forma de ser orientada a la mejora continua de los productos bienes o
servicios sistemas y procesos de una organizacioacuten con el propoacutesito de crear valor para sus clientes o usuarios
Ciclo de operacioacuten Periacuteodo de tiempo que transcurre desde que inicia hasta que termina una
operacioacuten Ciclo de vida del producto o servicio
Periacuteodo de tiempo que transcurre desde que se construye el producto o servicio hasta que es transformado consumido o desechado Punto en el que se requiere nuevamente el uso de dicho producto o servicio
Clientes Son todos los usuarios de los productos y servicios que genera una organizacioacuten Comparacioacuten referencial
Se refiere a las actividades sistemaacuteticas de estudio y anaacutelisis que la organizacioacuten realiza sobre procesos productos y servicios de la competencia yo de las mejores praacutecticas
Compensacioacuten y reconocimiento
Son los estiacutemulos econoacutemicos y psicosociales que promueven el alto desempentildeo los principios y valores de calidad
Competitividad Capacidad para competir o soportar la competencia de manera equiparable Comunidad Grupo social con costumbres afines o que habitan en una misma localidad Puede
referirse a un grupo de personas relacionadas por un intereacutes comuacuten Para efectos del Modelo Nacional para la Calidad Total estaacute integrada por las personas que habitan en la localidad donde se encuentran ubicadas las instalaciones de la organizacioacuten o bien en las aacutereas en que se llevan a cabo sus operaciones Incluye organismos sociales ya establecidos con los que pueda tener relacioacuten directa o indirecta
46
Conocimientos internos y externos
Los internos son aquellos generados en la organizacioacuten mientras que los ldquoexternosrdquo estaacuten relacionados con aquellos captados de alguna entidad o institucioacuten ajena como proveedores de tecnologiacutea publicaciones universidades etc
Conocimiento para la administracioacuten de los procesos
Se refiere a la tecnologiacutea yo procedimientos utilizados para planear organizar controlar y mejorar los procesos clave y de apoyo
Cultura deseada Es el conjunto de signos rasgos y caracteriacutesticas conductuales que describen lo
que la organizacioacuten quiere ser Cultura organizacional
Conjunto de comportamientos lenguaje siacutembolos y actividades que representan la forma de ser de una organizacioacuten de tal manera que se facilite el bienestar y motivacioacuten del personal
Cultura organizacional compartida
Son los signos de la operacioacuten cotidiana y comportamientos de todos los que integran la organizacioacuten que reflejan la cultura deseada
Desarrollo social Es el conjunto de actividades o acciones encaminadas a desarrollar caracteriacutesticas
deseadas en la dinaacutemica social definidas o aceptadas por el propio grupo social y que no alteran o afectan sus rasgos culturales tradicionales o de identidad
Desarrollo sostenido
Es el resultado del esfuerzo permanente de una organizacioacuten por crear valor a los clientes y usuarios personal comunidad medio ambiente accionistas y organizacioacuten y de la mejora continua de sus productos procesos y sistemas de trabajo
Desarrollo sustentable
Mejora continua de la calidad de vida de la comunidad y las formas de produccioacuten con impactos miacutenimos controlados del medio ambiente y acciones de mitigacioacuten conservacioacuten y recuperacioacuten de los recursos naturales de tal manera que permite la permanencia a largo plazo de los grupos sociales y los ecosistemas
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 47
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
48
Diversidad Es el conjunto de caracteriacutesticas que diferencian entre siacute a los elementos de un
conjunto y que permiten su interdependencia continua y estable Documentacioacuten Es el registro cotidiano del desempentildeo de los procesos y sistemas Constituye el
acervo de conocimientos de la organizacioacuten y permite evaluar y mantener vigente la tecnologiacutea operativa
Ecoeficiencia Aprovechamiento oacuteptimo de la energiacutea y recursos necesarios para producir un
bien o un servicio generando el miacutenimo de residuos yo el menor desperdicio de energiacutea bajo esquemas de desarrollo sustentable
Ecologiacutea Es la ciencia que estudia las relaciones entre los organismos y su medio la
estructura y funcioacuten de la naturaleza de la que el hombre forma parte Ecosistema Es el conjunto de elementos orgaacutenicos e inorgaacutenicos que mantienen una relacioacuten
de interdependencia continua y estable para forman un todo unificado Efectividad Se refiere a la capacidad para entregar resultados planeados Eficiencia Se refiere al logro de objetivos y al aprovechamiento de los recursos disponibles Estaacutendar Norma medida de desempentildeo esperado utilizado para evaluar o comparar
acciones realizadas Estandarizacioacuten Es la accioacuten de instalar o implantar procesos o sistemas nuevos o modificados y
un sistema de medicioacuten para lograr un desempentildeo consistente controlado con caracteriacutesticas similares independientemente de las personas que lo operen con el fin de garantizar el desempentildeo esperado y generar valor superior para clientes usuarios y mercados
Estructura Forma como la organizacioacuten establece interrelaciones y responsabilidades
operacionales y administrativas sobre individuos y grupos de trabajo relacionado con niveles procesos y sistemas
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 49
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Evaluacioacuten de la calidad
Es la metodologiacutea que se emplea para asignar un valor cuantitativo a la madurez de los sistemas y procesos de una organizacioacuten de acuerdo con los principios y valores de calidad
Facultamiento Es la accioacuten de asumir y promover la propiedad y compromiso personal propio y
de los demaacutes para elegir queacute hacer coacutemo vivir y manejar el destino que estaacute en nuestras manos En una organizacioacuten significa saber que se tiene el poder y la responsabilidad para tomar una decisioacuten y hacer lo que se requiera para satisfacer o exceder las necesidades de los clientes
Factibilidad teacutecnica y econoacutemica del producto yo servicio
La factibilidad teacutecnica debe incluir aspectos relacionados con eficiencia ecologiacutea productividad que se generara con dicho disentildeo y la factibilidad econoacutemica tiene que ver con la rentabilidad y ventajas competitivas generadas
Garantiacutea en el servicio
Se refiere a la responsabilidad asumida por los servicios ofrecidos de acuerdo con las necesidades de los clientes y usuarios asiacute como a la respuesta satisfactoria o restitucioacuten en caso del incumplimiento
Impacto ambiental
Es un cambio fiacutesico quiacutemico o bioloacutegico que afecta la dinaacutemica de un ecosistema con repercusiones nocivas en el presente o futuro de manera directa o indirecta en las condiciones de vida humana
Ejemplos
Algunas acciones que contribuyen a la reduccioacuten del impacto ambiental fuera de las instalaciones de la organizacioacuten pueden ser
minus programas de reforestacioacuten con especies nativas minus pozos de absorcioacuten pluvial para alimentacioacuten de mantos acuiacuteferos minus substitucioacuten de pavimento cemento por materiales porosos (adoquines etc) minus control de deshechos soacutelidos (no generar basura) y liacutequidos sin quiacutemicos
(cloro solventes grasas medicamentos etc) minus elaboracioacuten de composta aeroacutebica como mejorador de suelos y abono
natural Indicador Es un signo o medicioacuten de un fenoacutemeno Indicador clave Son las relaciones que existen entre elementos medibles de un sistema que
describen sus caracteriacutesticas de operacioacuten maacutes importantes o criacuteticas
50
Indicador clave de negocio organizacioacuten
Se refieren a la informacioacuten que permite administrar y mejorar la organizacioacuten y la toma oportuna de decisiones estrateacutegicas por ejemplo los relacionados con ventas utilidades inversiones participacioacuten de mercado retencioacuten de clientes entre otros
Indicador de efectividad
Mide el grado en que el sistema contribuye al logro de los fines para los cuales fue disentildeado asiacute como al desempentildeo del servicio o de las tareas realizadas
Indicador de eficiencia
Es la cifra resultante de la relacioacuten entre un buen servicio y su costo Tambieacuten puede ser sinoacutenimo de productividad Generalmente se emplea para describir la relacioacuten de los resultados obtenidos y la utilizacioacuten de los recursos disponibles
Indicadores predictivos
Son aquellos que permiten conocer con anticipacioacuten los cambios en las preferencias de clientes y usuarios finales
Indicador de resultado
Son los indicadores que muestran los resultados de los procesos
Indice Es la relacioacuten cuantitativa entre dos cantidades relacionadas con un mismo
fenoacutemeno Informacioacuten significativa
Se refiere a los datos con importancia estadiacutestica o relevante por su trascendencia en la operacioacuten de un sistema o proceso
Liderazgo Se refiere a los comportamientos y acciones que toma el liacuteder para inspirar
convencer o impulsar al personal y a la organizacioacuten hacia el logro de la visioacuten Mercado Conjunto de consumidores potenciales de un producto o servicio Modelo de calidad Es una descripcioacuten de la interaccioacuten de los componentes de los principales
elementos del sistema de administracioacuten de la organizacioacuten Se refiere al esquema predeterminado de referencia que define los sistemas y praacutecticas de calidad de la organizacioacuten congruentes con los Principios y Valores de Calidad
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 51
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Nivel Grado alcanzado por una magnitud en comparacioacuten con un valor que se toma
como referencia Para el caso del Modelo se refiere a los resultados obtenidos en relacioacuten con los resultados de los liacutederes los objetivos y las metas fijadas
Objetivos estrateacutegicos balanceados
Son aquellos que tienen en cuenta a todos los grupos de intereacutes definidos por la organizacioacuten considerando sus recursos prioridades y circunstancias
Organizacioacuten como sistema
Es la concepcioacuten del funcionamiento de la organizacioacuten como un ente interdependiente que requiere retroalimentacioacuten para optimizar su desempentildeo Su descripcioacuten abarca el funcionamiento de los procesos y sistemas de la organizacioacuten y su interaccioacuten con los proveedores distribuidores clientes y usuarios
Principio Maacutexima orientadora de conducta o foacutermula aceptada por su aplicacioacuten general
Verdad o idea que sirve de fundamento a otras o a un razonamiento Fundamento del comportamiento de los individuos sustentado en las creencias culturales desarrolladas en la familia la sociedad y la escuela
Proactivo Capacidad de tomar la iniciativa para anticiparse a los hechos con acciones
preventivas Proceso Es un conjunto de actividades que suceden de forma ordenada a partir de la
combinacioacuten de materiales maquinaria gente meacutetodos y medio ambiente para convertir insumos en productos con valor agregado
Procesos clave Son los procesos relacionados con la misioacuten de la organizacioacuten Son aquellos que
generan las caracteriacutesticas de producto o servicio que son apreciadas por el cliente
Procesos de apoyo Son todos aquellos procesos facilitadores de los procesos clave proporcionan
productos o servicios sin los cuales un proceso clave no podriacutea operar o seriacutea deficiente Su aportacioacuten a la creacioacuten de valor a los clientes es indirecta sin embargo su importancia en el desempentildeo y logro de los objetivos de la organizacioacuten es similar a la que tienen los procesos clave
52
Procesos
(Fronteras) Se refiere al inicio y termino de un determinado proceso
Proteccioacuten (de los recursos naturales)
Es el conjunto de acciones encaminadas a preservar y asegurar el rendimiento continuo de los elementos orgaacutenicos (vivos y no vivos) e inorgaacutenicos en un ciclo equilibrado de renovacioacuten para mantener las necesidades vitales de los seres vivos
Proveedor Son todas las organizaciones o personas internas o externas a la organizacioacuten
(puacuteblicas o privadas) que proporcionan bienes o servicios durante cualquier etapa de los procesos Se refiere a quienes aportan productos yo servicios durante cualquier etapa de operacioacuten de su organizacioacuten
Rastreabilidad Se refiere al sistema que permite la deteccioacuten del origen y todas las acciones
ocurridas en un proceso Recuperacioacuten (de recursos naturales
Es el conjunto de acciones encaminadas a la reincorporacioacuten o rehabilitacioacuten de las condiciones fiacutesicas quiacutemicas o bioloacutegicas previamente existentes en un ecosistema
Relaciones laborales
(mejorar)
Se refiere a alentar la cooperacioacuten entre todo el personal de las organizaciones yo instituciones para la valorizacioacuten y enriquecimiento del trabajo el cumplimiento de las expectativas de los clientes y mercados el aumento de la productividad y la satisfaccioacuten de las necesidades de los trabajadores y sus familias
Responsabilidad social
Deber de las personas de la organizacioacuten hacia su comunidad y los ecosistemas Se refiere a los planes y programas dirigidos al bienestar de la comunidad en la que estaacute ubicada la organizacioacuten la conservacioacuten yo recuperacioacuten de los ecosistemas nativos
Salud financiera Es el estado que guardan los recursos de una organizacioacuten cuya operacioacuten no
pone en riesgo su existencia y que se representa por su valor econoacutemico
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 53
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Satisfaccioacuten del personal
Se refiere al grado de bienestar en el trabajo de todo el personal de la organizacioacuten en aspectos como ambiente de trabajo capacitacioacuten compensacioacuten comunicacioacuten credibilidad y congruencia desarrollo social enriquecimiento personal por el trabajo facultamiento herramientas de trabajo liderazgo movilidad participacioacuten reconocimiento respeto retroalimentacioacuten salud ocupacional seguridad e higiene seguridad en el empleo tiempo libre trabajo en equipo
Segmentos de clientes y usuarios finales
Son los grupos de clientes y usuarios que comparten ciertas caracteriacutesticas y rasgos comunes y que sirven para que la organizacioacuten enfoque en forma maacutes precisa sus productos y servicios
Servicio Son todas las actividades desarrolladas por una persona o una institucioacuten para
satisfacer las necesidades de sus clientes o usuarios Seguacuten Joseph M Juran ldquoEs el trabajo realizado para otra personardquo El servicio es un intangible que se genera como resultado de la interaccioacuten entre personas
Sistema Es un conjunto de elementos con un fin comuacuten que se interrelacionan entre siacute
formando un todo dinaacutemico Sistema de medicioacuten
Es el medio a traveacutes del cual se obtiene informacioacuten sobre el desempentildeo de la organizacioacuten sus productos y servicios Se integra por diversos elementos entre los que se incluyen bull Indicadores de control efectividad eficiencia adaptabilidadflexibilidad y de prediccioacuten bull Meacutetodos de muestreo frecuencias y responsables bull Meacutetodos de medicioacuten bull Meacutetodos de calibracioacuten
Sistemas de trabajo de alto desempentildeo
Son las condiciones y estructuras de trabajo que propician el desarrollo y la participacioacuten de los individuos y los grupos de la organizacioacuten para generar el mayor valor posible a los clientes y la organizacioacuten Incluyen bull bull
bull bull
acuerdos y cooperacioacuten entre los diferentes niveles y procesos Autocontrol facultamiento del personal y toma de decisiones cercanas a la
liacutenea desarrollo de multihabilidades y aprendizaje individual y organizacional Flexibilidad en el trabajo y el desempentildeo de funciones
Teacutecnica Aplicacioacuten de la ciencia en la obtencioacuten de objetos y resultados
54
Tecnologiacutea Conocimientos o experiencia que pueden aplicarse a nivel industrial para la
fabricacioacuten de un producto la aplicacioacuten de un proceso o la prestacioacuten de un servicio Conjunto de conocimiento o informacioacuten en forma de saber hacer de meacutetodos procedimientos maquinaria o equipo para la fabricacioacuten de un producto o servicio
Tecnologiacutea limpia Es el conjunto de conocimientos y medios teacutecnicos de impacto ambiental
reducido reversible en el corto plazo
Ejemplos las tecnologiacuteas limpias utilizan de preferencia
minus energiacutea natural (solar eoacutelica geoteacutermica magneacutetica gravitacional etc) minus detergentes y limpiadores biodegradables sin fosfatos minus materias primas con sistemas de produccioacuten o extraccioacuten de bajo impacto
ambiental (materiales o elementos escasos en la naturaleza ej petroacuteleo helio etc ver Proveedores)
minus materiales reciclados para sus empaques y papel en general tuberiacuteas y artiacuteculos plaacutesticos
minus materiales reciclables reutilizables no desechables minus fibras naturales minus agua de lluvia agua residual tratada minus Procesos de bajas o nulas emisiones a la atmoacutesfera
Tendencia Es el comportamiento positivo o negativo a lo largo del tiempo de un
determinado indicador Usuario potencialcliente
Es un cliente de la competencia o que podriacutea ser atendido por la organizacioacuten
Valor Cualidad de las personas o cosas que conservan mejoran y protegen la vida del
hombre Guiacutea para encausar objetivos cualidad de ser excelente uacutetil o deseable El meacuterito que se reconoce a una persona Es el grado de beneficio obtenido resultado de la utilidad y experiencias vividas en el uso de un producto servicio o estrategia
Con relacioacuten a los productos y servicios el valor es la percepcioacuten del cliente sobre el grado en que se satisfacen sus necesidades y expectativas con relacioacuten a las caracteriacutesticas del producto yo servicio su precio beneficios yo inconveniencias de adquisicioacuten y uso durante todo el ciclo de vida del productoservicio
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 55
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
56
Valor creado Es el conjunto de componentes o caracteriacutesticas uacutetiles para el cliente que un proceso incorpora o agrega al producto yo servicio que se produce o entrega para exceder los requisitos impliacutecitos y expliacutecitos del cliente
Valor superior Es el beneficio adicional al valor creado a los productos y servicios Permite
lograr caracteriacutesticas de diferenciacioacuten en los mercados o ventajas competitivas Valores Conjunto de atributos compartidos por todo el personal de una organizacioacuten que
definen los comportamientos lenguaje siacutembolos y actividades que orientan yo conforman la cultura organizacional deseada
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Dedicatoria
A ti PADRE por ser mi gran Ayudador mi Consolador mi Consejero por tu paciencia por las fuerzas que me das diacutea a diacutea y por tu
incomparable amor
A todos mis AMIGOS por la ayuda desinteresada que me brindaron y por
animarme para terminar una tarea maacutes
A mi FAMILIA por su apoyo comprensioacuten amor y por su insistencia para terminar la tesis
3
Glosario
IV Glosario de Teacuterminos
Cambio organizacional- Es la adopcioacuten de una idea o comportamiento por una
organizacioacuten
Calidad Total- Es un sistema que abarca todas las actividades de la empresa y
requisitos de los clientes poniendo especial eacutenfasis en hacer las cosas bien desde
la primera vez previniendo los obstaacuteculos que puedan surgir en el desarrollo de
las actividades de la empresa
Estrategia- Es la determinacioacuten de las metas y objetivos baacutesicos a largo plazo en
una empresa junto con la adopcioacuten de cursos de accioacuten y la distribucioacuten de
recursos necesarios para lograr estos propoacutesitos
Mejora continua- Es un proceso constante y de competitividad donde la
perfeccioacuten nunca se logra pero siempre se busca
4
Glosario
Modelo Nacional para la Calidad Total Tiene como principal propoacutesito impulsar
la mejora continua de las organizaciones mexicanas de cualquier giro o tamantildeo
para proyectarlas de manera ordenada a niveles competitivos y de clase mundial
Principio de Gestioacuten de la Calidad- Es una pauta o conviccioacuten amplia y
fundamental para guiar y dirigir una organizacioacuten encaminada a la mejora
continuacutea
Sistema de calidad- Se define como un conjunto de planes acciones y eventos
que se encaran para garantizar que un producto proceso o servicio satisfaceraacute
determinados requisitos
5
Cuadros y Graacuteficas
V Relacioacuten de Cuadros y Graacuteficas Diagramas
Diagrama No1 Diagrama conceptual de la investigacioacuten 20
Figuras
Figura No21 Organigrama Aspel de Meacutexico SA de CV 26
Figura 22 Distribucioacuten de las ventas 28
Figura 42 Factores que afectan el eacutexito del cambio estrateacutegico 50
Figura 43 Piraacutemide del proceso del cambio estrateacutegico 60
Figura 44 Modelo iceberg 63
Figura 45 Modelo vaciacuteo 64
Figura 51 Ciclo Deming 68
Figura 52 Graacutefica competitiva entre Calidad Total y Mejora Continua 77
Figura 53 Modelo Nacional para la Calidad Total 85
Tablas
Tabla 41 Conceptos esenciales en las organizaciones del mantildeana 46
Tabla 51 Comparacioacuten de estilos administrativos 78
Tabla 52 Sector de clasificacioacuten 87
Tabla 53 Puntaje de los ocho criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total 89
Tabla 54 Variables del Modelo Nacional para la Calidad Total 107
7
Resumen
VI Resumen En los uacuteltimos antildeos las organizaciones se han preocupado por aumentar su
productividad y aumentar la calidad en sus productos y servicios debido a la
fuerte competencia que se ha venido suscitando por entrar en un mundo
globalizado
Una estrategia que ha ayudado aumentar la productividad es la Calidad Total que
no solo se refiere al producto o servicio en si sino que es la mejoriacutea permanente
del aspecto organizacional gerencial hasta el funcionario del maacutes bajo nivel que
estaacuten comprometidos con los objetivos empresariales
En la actualidad no basta hacer las cosas bien a la primera ya que esto se
consigue con la responsabilidad del recurso humano si no desarrollar el trabajo
cada vez mejor y esto se logra aplicando la inteligencia y creatividad
Para ello se requiere hacer un cambio estrateacutegico en la organizacioacuten hacia la
mejora continua ya que las organizaciones deben correr con rapidez para
ajustarse a los cambios que tienen lugar a su alrededor y para sobrevivir en un
mundo de mayor competencia
El establecer una estrategia de mejora continua eliminaraacute las debilidades y
mejoraraacute las fortalezas de la organizacioacuten para que llegue a ser maacutes productiva y
competitiva
Es por ello que en la presente investigacioacuten se proporcionaraacuten las bases
necesarias para lograr una estructura y una estrategia que aliente la capacitacioacuten
la comunicacioacuten y el compromiso del recurso humano de la empresa ldquoAspel de
MeacutexicordquoSA de CV tomando como base el Modelo Nacional para la Calidad
Total integrado por ochos criterios que se tomaraacuten como variables de medicioacuten
8
Resumen
VII Summary
In the last years the companies have been worried for increasing their productivity
and the quality of their products and services due to the strong competence that it
has proved a big competitive among companies in the global world
A strategy which has helped increasing the productivity is the Total Quality it does
not only refers to the product or service but also to the constant improvement of
organization aspect managerial and all employees since low to high level Who
are committed with the business objection
Nowadays itacutes not enough to do the things well at the first time because that is
possible with the responsibility of the human resource itacutes important to develop the
work better day after day and apply the intelligence and creativity
Itacutes necessary to do a change strategy in the organization towards the continue
improvement because the organizations must run fast in order to suits to the
changes that take place around for surviving in a strategy competent full world
To set up a continue improvement strategy will eliminate the weakness and
improve the fortress the organization in this way it will become more productive
and competitive
That is why in the present investigation it will give the bases to get a structure and
a strategy to promote the training the communication and human commitment
resource of the company Aspel de Meacutexico It will be possible taking the National
Model of Total Quality which is formed by eight criteria that it will be the variables
9
Iacutendice
VIII Iacutendice
I TIacuteTULO 1
II ACTA DE REVISIOacuteN 2
III DEDICATORIAS 3
IV GLOSARIO DE TEacuteRMINOS 5
V RELACIOacuteN DE CUADROS Y GRAacuteFICAS 7
VI RESUMEN 8
VII SUMMARY 9
VIII IacuteNDICE 10
INTRODUCCIOacuteN 12 CAPITULO I DISENtildeO DEL ESQUEMA DE LA INVESTIGACIOacuteN 14
11 Justificacioacuten 15 12 Objetivo 17 13 Problema 18 14 Tipo de estudio 19 15 Hipoacutetesis de investigacioacuten 19 16 Diagrama conceptual 20
CAPITULO II EMPRESA 21 21 Antecedentes 22 22 Misioacuten y visioacuten 24 23 Objetivos 24 24 Estructura organizacional 26 25 Clientes posicioacuten en el mercado y anaacutelisis del mercado 27 26 Productos y liacuteneas de productos 29 27 Anaacutelisis FODA 31
CAPITULO III ADMINISTRACIOacuteN ESTRATEacuteGICA COMO BASE PARA LA IMPLEMENTACIOacuteN DE LA MEJORA CONTINUA 33
31 Estrategia 34 32 Actitud estrateacutegica 35 33 Pensamiento estrateacutegico 36 34 Intencioacuten estrateacutegica 39
CAPITULO IV EL CAMBIO ESTRATEacuteGICO HACIA UNA CULTURA DE CALIDAD 44
41 Adaptacioacuten al cambio estrateacutegico 45 42 Proceso de cambio estrateacutegico 48 43 Barreras para el cambio estrateacutegico 50 44 Teacutecnicas para la implantacioacuten de un cambio estrateacutegico exitoso 52 45 Razones de resistencia al cambio estrateacutegico 54
10
Iacutendice
46 Capacitacioacuten del personal 58 47 Meacutetodos de cambio estrateacutegico 59
CAPITULO V CALIDAD TOTAL Y MEJORA CONTINUA 65 51 Calidad Total 66 52 Teoriacuteas de la calidad total 67 53 Mejora continua 73 54 La Calidad Total y la Mejora Continua 76 55 Sistema de calidad 79 56 Productividad medida a traveacutes de la aplicacioacuten de la mejora continua 80 57 Modelo Nacional para la Calidad Total 81 58 Cliente 91 59 Liderazgo 94 510 Planeacioacuten 99 511 Personal 100 513 Procesos 101 514 Impacto Social 101
CAPITULO VI DIAGNOacuteSTICO 105 61 Objetivo 106 62 Disentildeo del instrumento 109 63 Resultados obtenidos 111 64 Cuadro diagnoacutestico 143
CAPITULO VII PROPUESTA 144 71 Propuesta 145
IX CONCLUSIONES 153
X BIBLIOGRAFIacuteA 155
XI ANEXOS 159
11
Introduccioacuten
Introduccioacuten
El instrumento base de esta investigacioacuten es el Modelo Nacional para la Calidad
Total que tiene como principal propoacutesito impulsar una estrategia de Mejora
Continua de la empresa ldquoAspel de Meacutexicordquo SA de CV para proyectarla de
manera ordenada a niveles competitivos y de clase mundial Todo lo anterior
permitiraacute dar un diagnoacutestico que pretende buscar una estrategia de Mejora
Continua para inducir el crecimiento de la organizacioacuten y de su parte humana
La evaluacioacuten de una estrategia de Mejora Continua que proporcione mayor
calidad en el desempentildeo del trabajo es la clave para enfrentar los cambios y
encontrar la manera adecuada a las nuevas condiciones que nos presenta el
entorno Por tal motivo se han desarrollado siete capiacutetulos que presentaraacuten las
bases para elegir la estrategia adecuada de Mejora Continua
En el capiacutetulo uno se plantea la justificacioacuten y problemaacutetica por las cuales surgioacute la
inquietud para llevar a cabo la presente investigacioacuten asiacute como la metodologiacutea a
seguir
En el capiacutetulo dos se da un panorama general de la empresa que fue objeto de
estudio su misioacuten visioacuten objetivos liacuteneas de productos como se encuentra
organizada y el anaacutelisis de fortalezas y oportunidades
En el capiacutetulo tres se define como se debe llevar a cabo la estrategia la cual es
un plan formal cuidadosamente disentildeado en donde se preveen una serie de
acciones que resultan de relevante importancia para la realizacioacuten de un objetivo
Su disentildeo e implementacioacuten dependeraacuten del tipo de organizacioacuten a la que se
refiera y la reaccioacuten ante el cambio estrateacutegico
12
Introduccioacuten
En el capiacutetulo cuatro se enfoca como las organizaciones se adaptan al proceso de
cambio estrateacutegico y las barreras que existen para el mismo Ademaacutes de que se
debe confiar en la gente ya que deberaacute comprometerse a enunciar los asuntos y
corregir los problemas con los sistemas administrativos y los procesos que invitan
a los trabajadores a hacer bien su trabajo desde la primera vez Se analizan las
distintas estrategias para implementar el cambio estrateacutegico
En el capiacutetulo cinco se revisan aspectos relevantes en relacioacuten a la Calidad Total y
la Mejora Continua La importancia del Modelo Nacional para la Calidad Total con
sus ochos criterios como son clientes liderazgo planeacioacuten informacioacuten y
conocimientos personal procesos impacto social y resultados
En el capiacutetulo seis se explica la metodologiacutea utilizada para la realizacioacuten del
diagnoacutestico del problema y los resultados obtenidos en relacioacuten a los ocho criterios
antes mencionados
En el capiacutetulo siete se establece la estrategia de Mejora Continua de acuerdo a
los resultados obtenidos y a la problemaacutetica establecida
Finalmente se presentan las conclusiones obtenidas en la investigacioacuten la
bibliografiacutea consultada y los anexos como complemento de algunos puntos a los
que se hace referencia
13
CCAAPPIITTUULLOO II DDIISSEENtildeNtildeOO DDEELL EESSQQUUEEMMAA DDEE LLAA
IINNVVEESSTTIIGGAACCIIOacuteOacuteNN
11 Justificacioacuten 12 Objetivo 13 Problema 14 Tipo de estudio 15 Hipoacutetesis 16 Diagrama Conceptual
Disentildeo del esquema de la investigacioacuten
11 Justificacioacuten
Una de las preocupaciones en las empresas en los uacuteltimos antildeos ha sido que sus
trabajadores realizan sus actividades por rutina o por percibir un salario pero no
dan ese valor agregado al mismo ni lo hacen cada vez mejor dando como
resultado una disminucioacuten de la productividad Una estrategia que ha ayudado
aumentar la productividad es la Calidad Total que no solo se refiere al producto o
servicio en siacute sino que es la mejoriacutea permanente del aspecto organizacional y
gerencial tomando una empresa como una maacutequina gigantesca donde cada
trabajador desde el gerente hasta el funcionario del maacutes bajo nivel jeraacuterquico
estaacuten comprometidos con los objetivos empresariales 1
De este manera la calidad total ayuda a mejorar las condiciones de trabajo de la
gente y de las empresas aumentando su productividad con el fin de hacerlas
competitivas La administracioacuten de la calidad total requiere de un proceso
constante que seraacute llamado mejoramiento continuo y competitividad donde la
perfeccioacuten nunca se logra pero siempre se busca La mejora continua de la calidad
se ha convertido en la estrategia fundamental tanto en el negocio corporativo
como en el internacional desde la deacutecada de los noventas
El establecer la Mejora Continua como estrategia de una empresa contribuye a
mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la administracioacuten A traveacutes del
mejoramiento continuo se logra ser maacutes productivos y competitivos en el mercado
las organizaciones deben analizar los procesos utilizados de manera tal que si
existe alguacuten inconveniente pueda mejorarse o corregirse como resultado de la
aplicacioacuten de esta estrategia puede ser que las organizaciones crezcan dentro del
mercado y lleguen a ser liacutederes
1 Ishikawa Kaouru Queacute es control de Calidad Total Editorial Norma Bogotaacute 1995 p 54
15
Disentildeo del esquema de la investigacioacuten
No basta realizar todo bien a la primera vez con cero defectos ya que esto se
logra con base en la responsabilidad del recurso humano si no que se requiere
hacerlo cada vez mejor aplicando la inteligencia de las personas
Esta investigacioacuten estaacute enfocado en el recurso humano como una plataforma de la
empresa con la finalidad de que se cree una estrategia de mejora continua que
permita a las personas comprometerse con la empresa a realizar su trabajo de la
mejor manera posible
Las condiciones creadas por estos entornos cambiantes exigen a los trabajadores
y a la organizacioacuten el desarrollo de una capacidad de adaptacioacuten a la que suele
aludirse con el teacutermino geneacuterico de flexibilidad y que hace referencia tanto a los
sistemas de trabajo como a la tecnologiacutea al comportamiento y al cambio
organizacional que se ha convertido en un valor en siacute mismo al ser considerado
como la capacidad general de adaptacioacuten de la empresa que le permita afrontar
los cambios necesarios en orden a mantener y mejorar su posicioacuten competitiva
La presente investigacioacuten proporcionaraacute las bases necesarias para lograr una
estructura y una estrategia que aliente la capacitacioacuten la comunicacioacuten y el
compromiso de los empleados para el mejoramiento continuo en su trabajo
16
Disentildeo del esquema de la investigacioacuten
12 Objetivo
Identificar los factores criacuteticos y las aacutereas de oportunidad de la empresa Aspel de
Meacutexico aplicando los criterios que integran el Modelo Nacional para la Calidad
Total como parte de su esfuerzo de mejoramiento de la calidad productividad y
satisfaccioacuten del personal para establecer una propuesta de Mejora Continua para
que de esta forma la empresa mejore su posicioacuten competitiva
Objetivos especiacuteficos
Identificar los factores criacuteticos y las aacutereas de oportunidad de la empresa
por medio del anaacutelisis de los ocho criterios del Modelo Nacional para la
Calidad Total
Determinar que resultados para la empresa y para las personas se
observan al aplicar los ochos criterios del Modelo Nacional para la Calidad
Total
Elaborar una propuesta de mejora continua en base al diagnoacutestico
obtenido en cuanto a la productividad y satisfaccioacuten de los empleados
Facilitar al personal de la empresa la adaptacioacuten al proceso de cambio de
Mejora Continua
17
Disentildeo del esquema de la investigacioacuten
13 Problema
El evaluar una propuesta de Mejora Continua tomando como base el Modelo
Nacional para la Calidad Total es la clave para enfrentar la competitividad y
lograr una mayor productividad en el trabajo
En la actualidad para obtener una posicioacuten competitiva las empresas necesitan
orientarse hacia una cambio organizacional que dirigido hacia el mejoramiento
continuo irradie hacia todos los niveles de la estructura organizativa requirieacutendose
entonces una nueva visioacuten de gente a quien cada diacutea se le coloca ante el reto de
mejorar sus estaacutendares de productividad En la actualidad no solo se deben
desarrollar trabajadores especializados sino que los recursos humanos necesitan
un desempentildeo polifuncional con amplias capacidades que les permitan participar
e impactar en el proceso de cambio y mejoramiento en la empresa No cabe duda
que con la capacitacioacuten se puede mejorar la productividad pero esencialmente
hay que introducir en la organizacioacuten un compromiso conjunto de participacioacuten en
un proceso continuo de mejora que involucre tanto a la gerencia como a los
trabajadores
De lo anterior surgen las siguientes interrogantes
iquestSe puede mejorar la calidad de los productos la productividad y la
satisfaccioacuten de los empleados en la empresa de estudio por medio del
anaacutelisis de los ochos criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total
diams
diams
iquestEl crear una propuesta de mejora continua ayudaraacute en la eficiencia y
productividad de las personas en la organizacioacuten
18
Disentildeo del esquema de la investigacioacuten
14 Tipo de estudio
Con objeto de elaborar una propuesta de Mejora Continua para la empresa Aspel
de Meacutexico se realizoacute una investigacioacuten descriptiva en donde el investigador busca
especificar las propiedades importantes de personas grupos comunidades o
cualquier otro fenoacutemeno que sea sometido a anaacutelisis Mide y evaluacutean diversos
aspectos dimensiones o componentes de un fenoacutemeno a investigar para esta
investigacioacuten se tomaron como variables de medicioacuten los ocho criterios del Modelo
Nacional para la Calidad Total para obtener los resultados que sirvieron para
establecer la propuesta de Mejora Continua
15 Hipoacutetesis de investigacioacuten
H1 La aplicacioacuten de los ochos criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total
en una empresa desarrolladora de software administrativo es la base para
elaborar una propuesta de mejora continua que ayudaraacute a los recursos humanos a
realizar su trabajo con mayor eficiencia y productividad
19
Disentildeo del esquema de la investigacioacuten
16 Diagrama conceptual
Diagrama No1 Diagrama Conceptual de la investigacioacuten
iquest
p
Elaboramejora cobase el Mo
C
Adm Cam Cal
con
Losv
Mo
Definicioacuten del problema Coacutemo obtener una mayor posicioacuten competitiva y
roductividad en el trabajo (Caso ASPEL)
LdeTo
p
PropuestasustentadNacional p
(Caso
Marco Teoacuterico inistracioacuten Estrateacutegica bio Estrateacutegico
idad total y mejora tinua
Planteamiento de hipoacutetesis a aplicacioacuten de los ochos criterios l Modelo Nacional para la Calidad tal es la base para establecer una propuesta de mejora continua
Recopilacioacuten de informacioacuten
Aplicacioacuten de cuestionarios
Anaacutelisis de informacioacuten Anaacutelisis de la informacioacuten recolectada utilizando el rograma estadiacutestico SPSS
Objetivo r una propuesta de ntinua tomando como delo Nacional para la alidad Total
Variable independiente
Cliente Liderazgo Planeacioacuten Personal Procesos Cultura Resultados Mejora continua
Variable dependiente conceptos que mide cada
ariable independiente del delo Nacional de Calidad
Total
Propuesta de mejora continua a en el ldquoModelo ara la Calidad Total Aspel de Meacutexico)
20
CAPITULO II EMPRESA
21 Antecedentes 22 Misioacuten y visioacuten 23 Objetivos 24 Estructura organizacional 25 Clientes posicioacuten en el mercado anaacutelisis del mercado y comercializacioacuten 26 Productos y liacuteneas de productos 27 Anaacutelisis FODA
Empresa
21 Antecedentes2
ldquoAspel de Meacutexicordquo SA de CV comenzoacute como todas las compantildeiacuteas innovadoras
con la idea de servir al mercado de programas de computadoras esta idea se
llevoacute a cabo con conviccioacuten para convertirla en una realidad en continuo
crecimiento
En 1981 el ingeniero Joseacute Icaza director general y el sentildeor Harold Woodhouse
comenzaron la empresa pusieron en ella su fe y sus ahorros para adquirir la
primera herramienta de trabajo una computadora bajo el sistema operativo CPM
multiusuarios y asiacute comenzar a producir
ldquoAspel de Meacutexicordquo SA de CV se fundoacute en Meacutexico a finales de 1981 con el
propoacutesito de desarrollar soluciones administrativas enfocadas a la micro pequentildea
y mediana industria En la actualidad la empresa se dedica primordialmente al
desarrollo y comercializacioacuten de sistemas de software administrativo
En sus inicios la empresa se dedicoacute a proyectos de asesoriacutea y a la programacioacuten
para empresas En 1984 lanzoacute su liacutenea baacutesica de programas administrativos con
SAE Conforme el nuacutemeros de programas colocados en el mercado creciacutea se
empezaron a desarrollar distribuidores que vendieran y apoyaran con soporte al
usuario final al mismo tiempo se sigue atendiendo a usuarios finales
directamente
El crecimiento de sus operaciones hizo que en 1987 se impulsara aun maacutes a sus
distribuidores y a operar tambieacuten a traveacutes de mayoristas en productos de
computacioacuten
2 Datos obtenidos del Manual de Bienvenida de la empresa Aspel de Meacutexico
22
Empresa
Con la finalidad de extender la filosofiacutea de servicio en el interior del paiacutes a
distribuidores y usuarios se abrieron sucursales en las ciudades de Guadalajara
Monterrey Tijuana y Meacuterida con el objetivo de ofrecer soporte teacutecnico y comercial
a las zonas del norte occidente y bajiacuteo de la Repuacuteblica Mexicana Dichas
sucursales brindan servicio de capacitacioacuten y asesoriacutea con un calendario de
cursos continuos durante el antildeo
Recibieron un gran reconocimiento a su esfuerzo profesional cuando la
importante compantildeiacutea Borland International una de las principales empresas
desarrolladoras de programas para computadoras del mundo les nombroacute sus
representantes exclusivos en Meacutexico
Desde 1988 la liacutenea ASPEL tambieacuten esta presente en Centroameacuterica
especiacuteficamente en Guatemala El Salvador Honduras Costa Rica Peruacute
Nicaragua y Panamaacute a traveacutes de representantes y Distribuidores Integrales en
cada Paiacutes Durante 1997 ASPEL inaugura oficinas propias en Sao Paolo Brasil y
con productos traducidos al portugueacutes es de hacer notar que dentro del proyecto
Centroameacuterica no fue necesario hacer adaptaciones a los sistemas ya que la
liacutenea de productos ASPEL es tan flexible que se adapta a las necesidades de
cualquier paiacutes Latinoamericano Actualmente maacutes de 350000 empresas usan al
menos un producto de la liacutenea ASPEL dentro de la Repuacuteblica Mexicana
Centroameacuterica y Sudameacuterica
La comercializacioacuten de sus programas es a traveacutes del canal de distribuidores de
equipo de coacutemputo en cada regioacuten contando actualmente con maacutes de 3000
distribuidores directos 8 mayoristas que atienden a maacutes de 12000 distribuidores
en toda la Repuacuteblica Mexicana Centro y Sudameacuterica y 60 distribuidores
integrales
23
Empresa
Entre sus principales competidores se encuentran
1 Computacioacuten en accioacuten
2 Soft Sip Integral
3 Grupo SP
4 Control 2000
22 Misioacuten y visioacuten
Desarrollar y comercializar soluciones administrativas enfocadas a la pequentildea y
mediana industria para el buen desempentildeo de sus actividades contable-
administrativas asiacute como evitar la copia ilegal de los mismos
Visioacuten
Ser la principal proveedora de soluciones administrativas a nivel nacional y de
Latinoameacuterica dentro de cinco antildeos para brindar a sus clientes el mejor servicio y
seguridad al adquirir sus productos
23 Objetivos 1 Ofrecer a los clientes productos de la maacutes alta calidad a un precio competitivo
y razonable
2 Dar a los clientes el mejor servicio
3 Mantener y fomentar un ambiente de cooperacioacuten creatividad entendimiento
desarrollo individual y de grupo entre los empleados de la empresa
24
Empresa
4 Fomentar en los empleados un sentimiento de orgullo por su trabajo
5 Contribuir con nuestro esfuerzo a hacer que la economiacutea mexicana sea maacutes
sana fuerte y competitiva a nivel internacional
Valores
bull Honestidad- Actuar en liacutenea con lo que se dice
bull Responsabilidad- Asegurar que todo lo que se hace contribuya al desarrollo
del negocio Compromiso de la empresa para mejorar el bienestar de sus
recursos humanos y de la sociedad
bull Eacutetica- Reglas y normas de la conducta moral que generalmente acepta una
sociedad como son la honestidad el respeto y la responsabilidad
bull Liderazgo- Compromiso de la administracioacuten para ejercer un liderazgo efectivo
para que la compantildeiacutea cumpla con su misioacuten y visioacuten considerando los valores
corporativos en los que ellos creen
bull Calidad-Eficiencia con que se realiza el trabajo cumpliendo las expectativas de
los liacutederes y de la sociedad
bull Eficiencia- Realizar el mejor esfuerzo que la empresa se propone alcanzar
para lograr sus objetivo
bull Cooperacioacuten- Realizar trabajo en equipo buscando los intereses colectivos
antes que los personales
25
Empresa
24 Estructura organizacional
La empresa esta conformada por las siguientes aacutereas
Figura 21 Organigrama de Aspel de Meacutexico SA de CV
ASPEL DE MEacuteXICO SA DE CVORGANIGRAMA GENERAL
Ing Alan CanoJefe de informaacutetica
Ing Jose Luis MeacutendezEncargado de Soporte
Lic Liliana ZamoraAsesoriacutea
LicReyna LoacutepezGerencia de Soporte Teacutecnico
Lic Ivan MartiacutenezJefe de Ventas
LicDavid NegretePublicidad
Lic Nadia HuertaEncargada de Claves
IngRoberto ZarintildeanaGerencia Comercial
SrAntonio ValdespinoAlmaceacuten
Lic Cecilia LoacutepezJefe de Compras
Lic Paola ReynosoGerencia de Operaciones
Lic Angeacutelica OlivaJefatura de RH
CP Marcos Peacuterez AlvarezJefatura de Contabilidad
LicGiovana Azuara Creacutedito y Cobranza
CP Israel ArrietaTesoreria
LicFrancisco LizardiGerencia de Administracioacuten
Ing Gilberto SaacutenchezDireccioacuten General
Asamblea de accionistas
Fuente Manual de operaciones
26
Empresa
Actualmente cuenta con una plantilla de personal de 100 empleados en las cinco
oficinas del paiacutes los cuales se encuentran distribuidos de la siguiente manera
Ubicacioacuten No de personas Distrito Federal 50
Guadalajara 20
Monterrey 10
Meacuterida 10
Tijuana 10
25 Clientes posicioacuten en el mercado y anaacutelisis del mercado
Clientes
En teacuterminos generales todas aquellas empresas pequentildeas y medianas que
necesiten tener un control de su informacioacuten en el aacutembito administrativo y
financiero requieren de la ayuda de un software que les permita cumplir con estas
funciones
Posicioacuten en el mercado
En el mercado de software administrativo es la empresa liacuteder al abarcar el 45 y
el restante se lo dividen sus principales competidores
27
Empresa
Anaacutelisis de mercado (actual potencial y meta) El mercado actual y el mercado meta estaacuten representados por las pequentildeas y
medianas empresas debido a las caracteriacutesticas del producto
El mercado potencial esta representado por las microempresas las cuales tienden
en un futuro convertirse en pequentildeas
Comercializacioacuten
La comercializacioacuten de sus programas es a traveacutes de canales de distribuidores de
equipo de coacutemputo en cada regioacuten contando actualmente con maacutes de 3000
distribuidores directos 8 mayoristas que atienden a maacutes de 12000 distribuidores
en toda la Repuacuteblica Mexicana Centro y Sudameacuterica y 30 distribuidores
integrales Las ventas estaacuten compuestas de la siguiente manera
Figura 22 Distribucioacuten de las ventas
Canal 17
54 Distribucioacuten Integral
Fuente Datos obtenid
yorista
9 Distribucioacuten 4 Ventas
Ma
Directa internacionales
16 Centro de Soporte
os del departamento de ventas de la empresa Aspel de Meacutexico
28
Empresa
26 Productos y liacuteneas de productos
Desarrolla software contable-administrativos y los comercializa ademaacutes de que
adecua los productos de acuerdo a las necesidades especificas requeridas por
cada uno de sus clientes Busca acrecentar el ciclo de vida de sus productos
mediante el lanzamiento de actualizaciones para facilitar la utilizacioacuten del sistema
Liacuteneas de productos
La liacutenea de sistemas administrativos- contables se encuentran disponibles en
versiones monousuarios Red y Windows
La familia Aspel esta integrada por los siguientes productos
1 ASPEL COI (Sistema de contabilidad integral)- Programa
de contabilidad integral el sistema captura informacioacuten
contable procesa mantiene y emite los reportes deseados
2 ASPEL SAE ( Sistema administrativo empresarial)-
Programa de control de inventarios ventas y compras el
sistema permite capturar y emitir facturas mantener y controlar los
inventarios asiacute como documentar las cuentas por cobrar y por pagar
3 ASPEL NOI ( Sistema de noacutemina integral)- Programa de
noacutemina calcula la noacutemina impuestos controla los cataacutelogos de los
trabajadores percepciones deducciones altas modificaciones bajas
del IMSS e INFONAVIT
29
Empresa
4 ASPEL CAF- Programas de control de activos fijos integra toda la
informacioacuten y las funciones que requieren para el control fiscal
administrativo de mantenimiento y de riesgo de los activos fijos
5 ASPEL BANCO ( Sistema de control bancario)- Programa
bancario este programa imprime cheques y hace
recordatorios de pagos concilia contra el banco y emite diferentes
estadiacutesticas
de control
6 ASPEL PROD ( Sistema de control de produccioacuten) - Es
un sistema multiempresa que permite manejar 99 plantas de produccioacuten
sin mezclar datos realizar automaacuteticamente las salidas de las materias
primas y las entradas al almaceacuten en ASPEL SAE de los productos
terminados
7 ASPEL CAJA ( Sistema de punto de venta) -Es un
sistema que permite realizar todas las operaciones de
entrada y salido de efectivo
30
Empresa
27 Anaacutelisis FODA FORTALEZAS
El usuario no necesita de
conocimientos muy especializados
para el manejo de los productos
Los productos se adaptan a
pequentildeas y medianas empresas sin
importar su giro
Sus productos son aceptados en los
paiacuteses de Centro y Sudameacuterica
Su mercado es Meacutexico ya que
vende desde Yucataacuten hasta
Tijuana
DEBILIDADES
Las asesoriacuteas que imparte al
usuario final tienen un costo
ya que solo lo hace por medio
de sus distribuidores
Interactuacutea con base de datos
obsoletas Dbase Parados y
DB2
Utiliza a su personal como un
elemento reemplazable y no
necesario para lograr los
objetivos
No existe un meacutetodo de
evaluacioacuten del desempentildeo
para el personal
La seleccioacuten del personal es
elitista
No existe un plan de vida y de
carrera para el personal
31
Empresa
OPORTUNIDADES
Alianza con IBM para promocioacuten de
sus productos en el mercado
latinoamericano
Actualizacioacuten anuales por reformas
fiscales ( COI NOI y SAE )
Proporciona soporte teacutecnico por
Internet mediante chat disponible en
cualquier momento para resolver
dudas
Obtencioacuten de la certificacioacuten ISO
9002 para sus productos
AMENAZAS
La pirateriacutea
La fuerte competencia
En conclusioacuten son muchos los aspectos en donde la empresa debe mejorar pero
en esta investigacioacuten se analizoacute la deteccioacuten de oportunidades de mejora y en
base a lo anterior se elaboroacute una propuesta de mejora continua con el fin de que
toda la organizacioacuten pueda dar un mejor servicio y el capital intelectual sea maacutes
productivo y eficiente ya que la empresa no cuenta con ninguacuten programa de
calidad
32
CAPITULO III ADMINISTRACIOacuteN ESTRATEacuteGICA COMO BASE
PARA LA IMPLEMENTACIOacuteN DE LA MEJORA CONTINUA
31 Estrategia 32 La actitud estrateacutegica 33 El pensamiento estrateacutegico 34 La intencioacuten estrateacutegica
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
31 Estrategia
ldquoLa estrategia es la ciencia y el arte de comandancia militar aplicados a la
planeacioacuten y conduccioacuten general de operaciones de combate en gran escalardquo3
Alfred Chander considera la estrategia como ldquola determinacioacuten de las metas y
objetivos baacutesicos a largo plazo en una empresa junto con la adopcioacuten de cursos
de accioacuten y la distribucioacuten de recursos necesarios para lograr estos propoacutesitosrdquo4
James BQuinn de Dartmouth Collage ha definido la estrategia como ldquoel modelo o
plan que integra las principales metas poliacuteticas y cadenas de acciones de una
organizacioacuten dentro de una totalidad coherenterdquo5
William FGlueck definioacute estrategia como ldquoun plan unificado amplio e integrado
disentildeado para asegurar que se logren los objetivos baacutesicos de la empresardquo6
Mintzberg ha definido estrategia como ldquoun modelo en una corriente de decisiones
o accionesrdquo7 es decir el modelo se constituye en un producto de cualquier
estrategia intentada (planeada) en realidad llevada a cabo y de cualquier
estrategia emergente (no planeada)
De acuerdo con estas definiciones la estrategia consistiraacute en crear una
organizacioacuten fuerte y flexible capaz de responder con inteligencia
independientemente de lo que pueda ocurrir Pero no solo basta con entender el
concepto sino que se debe asumir una actitud estrateacutegica
3 The American Heritage Dictionary of the English Language 3erded (Boston Houghton-Mifflin 1992) 4 Chandler Alfred Strategy and Structure Chapters in the History of the American Enterprise ( Cambriedge Mass MII Press1992) 5Quinn James B Strategies for Change Logical Incrementalism (Homewood III Irvin 1990) 6Glueck William F Business Policy and Strategic Management (New York Mc Graw Hill 1990) 7 Mintzberg Henry ldquoStrategy formation in Adhocracyrdquo publicada en Administrative Science Quarterly Vol 30 No2 June 1985 con autorizacioacuten de Administrative Science Quartely
34
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
32 Actitud estrateacutegica
Es necesario un cambio de actitud de la direccioacuten que posibiliteacute la raacutepida
adaptacioacuten de la empresa a un entorno turbulento El centro de la direccioacuten
estrateacutegica es la eficacia sin embargo si una empresa descuida el aspecto
interno puede quedar a merced de las amenazas si no se percata de un
incremento de las debilidades o si no explota al maacuteximo las fortalezas para
aprovechar las oportunidades es por ello que se considera que la direccioacuten
estrateacutegica debe centrarse en la efectividad o lo que es lo mismo centrar la
atencioacuten en lograr el cumplimiento de los objetivos estrateacutegicos con eficiencia y
eficacia ya que ambas variables no deben verse como excluyentes sino
complementarias Los elementos esenciales de la actitud estrateacutegica son
bull Adaptabilidad a la circunstancia que se deriva de la interaccioacuten de las
fuerzas en el entorno Ello implica que las empresas asumen una actitud
especiacutefica ante cada fenoacutemeno que enfrenta en dependencia de ello
posibilita retrasa o impide el cumplimiento de las metas
bull Actitud voluntarista para lograr el convencimiento de todos los miembros de
la organizacioacuten que la efectividad del desempentildeo futuro de la empresa
depende del empleo adecuado de la direccioacuten estrateacutegica rechazar la
pasividad y la neutralidad lograr que los cambios sean endoacutegenos
bull El caraacutecter proactivo lo cual implica adelantarse a los fenoacutemenos que
pueden impactar a la organizacioacuten tal como planteara Joseacute Martiacute ver
despueacutes no vale lo que vale es ver primero y estar preparados Ello implica
no dejarse sorprender por los cambios o las circunstancias
35
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
bull La flexibilidad que permita introducir cambios que fortalezcan la
implementacioacuten de las estrategias y adaptar las mismas seguacuten se mueven
los competidores para lograr sostenibilidad de las ventajas competitivas de
la empresa
bull Integracioacuten de las variables soft (socio psico culturales) y hard (teacutecnico
econoacutemicas) ademaacutes tener en cuenta todas las variables tanto endoacutegenas
como exoacutegenas que pueden influir tanto positiva como negativamente en el
proceso
El contar con todas estas caracteriacutesticas llevaraacute a tener un pensamiento
estrateacutegico
33 Pensamiento estrateacutegico
El pensamiento se manifiesta en el hombre de manera embrionaria desde los
primeros meses de vida El perfeccionamiento y desarrollo de esta capacidad
transcurre en relacioacuten con la experiencia vital adquirida en el transcurso de la vida
del hombre Ya los nintildeos entre los once y doce antildeos poseen la capacidad de
pensamiento abstracto loacutegico 8
Considerando lo anterior se puede entender claramente que un dirigente de
cualquier empresa tiene desarrollada la capacidad de pensamiento desde su
nintildeez 9Muchos son los autores que en los uacuteltimos antildeos han abordado este tema
no obstante sus conclusiones se quedan en el nivel teoacuterico pues no brindan una
referencia de coacutemo llegar a eacuteste 8 Stewart Jim Gerencia para el cambio Planeacioacuten ndash Entrenamiento y Desarrollo Editorial Fondo Meacutexico 1992 pp 8-9 9 Certo Samuel Direccioacuten Estrateacutegica Editorial Irwin Madrid Espantildea 1994 382 pp
36
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
El pensamiento desde el punto de vista psicoloacutegico tiene particularidades que
tienden a dificultar el desarrollo del pensamiento estrateacutegico por ejemplo el
caraacutecter mediado lo cual quiere decir que al establecer los viacutenculos entre las
cosas el hombre tiende a emplear de manera obligatoria los datos de la
experiencia pasada esto implica que desde el punto de vista psicoloacutegico los
dirigentes ante la necesidad de la solucioacuten de los problemas estrateacutegicos de la
empresa tiendan a seguir actuando como lo haciacutean rutinariamente al acudir a sus
experiencias pasadas de direccioacuten10
Se basa en el conocimiento que tiene el hombre acerca de las leyes generales de
la naturaleza y la sociedad El hombre siempre utiliza conocimientos ya formados
sobre la praacutectica precedente Los dirigentes para la toma de decisiones siempre
tienden a generalizar experiencias pasadas lo cual puede traer consigo que no se
tenga en cuenta los factores tradicionales que entorpezcan el seguimiento loacutegico
de las estrategias implementadas
bull La vinculacioacuten con la actividad praacutectica esto refleja la tendencia de muchos
dirigentes a mantener las decisiones operativas lo cual impide el desarrollo
de la proyeccioacuten estrateacutegica V Petrovsky plantea que el pensamiento es el
proceso psiacutequico socialmente condicionado e indisolublemente relacionado
con el lenguaje dirigido a la buacutesqueda y descubrimiento de algo
sustancialmente nuevo o sea es el proceso de reflejo indirecto
(mediatizado) y generalizado de la realidad objetiva a traveacutes de las
operaciones de anaacutelisis y siacutentesis
10 httpwwwcopsacopesgongresoiberoalbasetrabajo ldquoEl reto Lomas estrategia del cambiordquo Mariacutea Alcover de la Hera 2001
37
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
El pensamiento estrateacutegico individual incluye la aplicacioacuten del juicio basado en la
experiencia para determinar las direcciones futuras11 El pensamiento estrateacutegico
de empresa es la coordinacioacuten de mentes creativas dentro de una perspectiva
comuacuten que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera
satisfactoria para todos12 El propoacutesito del pensamiento estrateacutegico es ayudarle a
explotar los muchos desafiacuteos futuros tanto previsibles como imprevisibles
El pensamiento estrateacutegico incorpora valores misioacuten visioacuten y estrategia que
tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) maacutes que
analiacuteticos (basados en la informacioacuten) Llegar a un acuerdo sobre estos elementos
entre los miembros de su equipo administrativo es un requisito esencial para la
planeacioacuten efectiva
El pensamiento estrateacutegico trata los valores las convicciones filosoacuteficas de los
ejecutivos encargados de guiar a su empresa en un viaje exitoso misioacuten el
concepto general de su empresa visioacuten coacutemo debe ser su empresa en el futuro y
estrategia la direccioacuten en que debe avanzar su empresa 13
Se ha vuelto cada vez maacutes evidente en antildeos recientes que para tener eacutexito toda
empresa necesita el compromiso activo de todos sus tomadores de decisiones En
tanto que el proceso formal del pensamiento estrateacutegico empieza por lo comuacuten
con el director general y el equipo de alta administracioacuten y para que sea efectivo
debe trascender de inmediato al resto de la empresa
11 Porter Michael iquestQueacute es la estrategia Folletos Gerenciales No81998 12 Menguzato y Renau[1995] La direccioacuten estrateacutegica de la empresa un enfoque innovador del management SPI 427 pp 13 Morrisey GeorgeEl pensamiento estrateacutegico Construya los cimientos de su planeacioacuten Ed Prentice Hall Hispanoamericana Madrid Espantildea 1993 pp119
38
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
Para lograr el pensamiento estrateacutegico es necesario que los dirigentes sean
adecuadamente formados y preparados para liderar todo el proceso de
implementacioacuten de la direccioacuten estrateacutegica para lo cual necesitan una intencioacuten
estrateacutegica
34 Intencioacuten estrateacutegica
La intencioacuten puede definirse como el deseo deliberado de hacer algo sinoacutenimo de
voluntad e instinto entonces la intencioacuten estrateacutegica se refiere a la voluntad e
impulso de la alta gerencia de una organizacioacuten para comprometer a todos los
niveles para liderar cada paso para desarrollar un sistema de direccioacuten con
caracteriacutesticas nuevas contribuye a mantener y fortalecer el pensamiento
estrateacutegico la actitud estrateacutegica 14Sin estos tres elementos aunque su esencia
puede parecer extremadamente subjetiva ninguacuten sistema de direccioacuten estrateacutegica
seraacute suficientemente efectivo
El argumento de Mintzberg consiste en que las estrategias emergentes con
frecuencia son exitosas y pueden ser maacutes apropiadas que las estrategias
intentadas Su argumento postula un modelo de proceso de administracioacuten
estrateacutegica que se divide en cinco componentes y son
1) La seleccioacuten de la misioacuten y las principales metas comparativas
2) El anaacutelisis del ambiente competitivo externo de la organizacioacuten para identificar
las oportunidades y amenazas
3) El anaacutelisis del ambiente operativo interno de la organizacioacuten para identificar las
fortalezas y debilidades de la organizacioacuten
14Hill Charles Introduccioacuten a la Administracioacuten Estrateacutegica Administracioacuten Estrateacutegica un enfoque integrado Tercera Edicioacuten Editorial Mc Graw Hill Meacutexico 2000 pp 7-8
39
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
4) La seleccioacuten de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organizacioacuten
y que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventajas de oportunidades
externas y contrarrestar las amenazas externas
5) La implementacioacuten de la estrategia Toda la tarea de analizar el ambiente
interno y externo de la organizacioacuten para luego seleccionar una estrategia
apropiada por lo general se llama formulacioacuten de estrategias
La implementacioacuten de estrategia en forma tiacutepica involucra el disentildeo de estructuras
organizacionales apropiadas y sistemas de control a fin de poner en accioacuten la
estrategia escogida por una organizacioacuten
Misioacuten y metas principales El primer componente del proceso del cambio
estrateacutegico es la definicioacuten de la misioacuten y las metas principales de la organizacioacuten
proveen el contexto dentro del cual se formulan las estrategias intentadas y los
criterios frente a los cuales se evaluacutean las estrategias emergentes
Anaacutelisis externo Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas
estrateacutegicas en el ambiente operativo de la organizacioacuten En esta etapa se deben
examinar tres ambientes interrelacionados el inmediato o de la industria (donde
opera la organizacioacuten) el ambiente nacional y el macro ambiente maacutes amplio
El ambiente inmediato involucra una evaluacioacuten de la estructura competitiva
industrial de la organizacioacuten que incluye la posicioacuten competitiva de la organizacioacuten
central y sus mayores rivales como tambieacuten la etapa de desarrollo industrial
El ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera
una compantildeiacutea facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial
Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores macroeconoacutemicos
sociales gubernamentales ecoloacutegicas legales internacionales y tecnoloacutegicos que
puedan afectar la organizacioacuten
40
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
Anaacutelisis interno Posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la
organizacioacuten Tal anaacutelisis comprende la identificacioacuten de la cantidad y calidad de
recursos disponibles para la organizacioacuten
En esta parte se observa coacutemo las compantildeiacuteas logran ventaja competitiva ademaacutes
se analiza el rol de las habilidades distintivas (uacutenicas fortalezas de una empresa)
los recursos y capacidades en la formacioacuten y sostenimiento de la ventaja
competitiva de una firma
La comparacioacuten de debilidades oportunidades fortalezas y amenazas
normalmente se conoce como anaacutelisis FODA El propoacutesito de las alternativas
estrateacutegicas generadas por un anaacutelisis de este tipo debe fundamentarse en las
fortalezas de una compantildeiacutea con el fin de explotar oportunidades contrarrestar
amenazas y corregir debilidades15
Las estrategias que ayudaraacuten al proceso de cambio son
1) Estrategia a nivel funcional- Son aquellas tendientes a mejorar la efectividad
de operaciones funcionales dentro de una compantildeiacutea como fabricacioacuten
marketing manejo de materiales investigacioacuten y desarrollo y recursos
humanos
2) Estrategia a nivel de negocios- Esta estrategia comprende el tema competitivo
general seleccionado por una compantildeiacutea para hacerle eacutenfasis a la forma como
eacutesta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las
diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los
distintos ambientes industriales
15 Steiner George A Planeacioacuten Estrateacutegica Lo que todo dirigente debe saber 11 Edicioacuten Ed Compantildeiacutea Editorial Continental SA Meacutexico 1996 p360
41
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
3) Estrategias globales- En el mundo actual de mercados y competencia
globales lograr una ventaja competitiva y maximizar el desempentildeo exige cada
vez maacutes que una compantildeiacutea expanda sus operaciones maacutes allaacute de su paiacutes
4) Estrategias a nivel corporativo- Este tipo de estrategia en una organizacioacuten
debe resolver esta pregunta iquesten queacute negocios debemos ubicarnos para
maximizar la utilidad a largo plazo de la organizacioacuten Para la mayoriacutea de las
organizaciones competir en forma exitosa con frecuencia involucra integracioacuten
vertical bien sea hacia atraacutes en la produccioacuten de insumos para la principal
operacioacuten de la compantildeiacutea o hacia adelante dentro de la distribucioacuten de
productos de la operacioacuten Maacutes allaacute de este planteamiento las compantildeiacuteas que
tienen eacutexito al establecer una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar
que estaacuten generando recursos en exceso con relacioacuten a sus necesidades de
inversioacuten dentro de su industria primaria
Una vez entendiendo cada tipo de estrategia debemos establecer pasos que nos
ayuden a implementar la estrategia la cual se encuentra integrada por cuatro
componentes principales
I Disentildeo de una estrategia organizacional- Disentildear una estructura implica
asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de decisiones
dentro de una organizacioacuten
II Disentildeo de sistema de control- Una empresa tambieacuten debe establecer
sistemas apropiados de control organizacional Eacutesta debe decidir coacutemo
evaluar de la mejor manera el desempentildeo y controlar las acciones de las
unidades
42
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
III Adecuacioacuten de la estrategia la estructura y los controles- Si la compantildeiacutea
desea tener eacutexito debe lograr un ajuste entre sus estrategia estructura y
controles
IV Manejo de conflicto las poliacuteticas y el cambio- Se analizan las fuentes de
poder y conflicto organizacional y se estudia como estos factores pueden
causar inercia organizacional la cual puede inhibir el cambio estrateacutegico
Ademaacutes se examina coacutemo puede una organizacioacuten manejar sus conflictos
para cumplir su misioacuten estrateacutegica e implementar el cambio
Una vez implementada la estrategia deberaacute hacerse un monitoreo de su ejecucioacuten
con el fin de determinar hasta queacute punto se logran realmente los objetivos a esto
se le conoce como ciclo de retroalimentacioacuten que serviraacute para reafirmar las metas
y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios
El autor Charles W Hill proporciona un esquema bien definido de coacutemo llevar a
cabo el proceso de cambio estrateacutegico su modelo serviraacute de base para esta
investigacioacuten ya que lo maacutes importante es hacer un anaacutelisis minucioso de las
fortalezas y debilidades de la organizacioacuten partiendo de esto se tendraacute los
cimientos para establecer una propuesta de mejora continua
43
CAPITULO IV EL CAMBIO ESTRATEacuteGICO HACIA
UNA CULTURA DE CALIDAD
41 Adaptacioacuten al cambio estrateacutegico 42 Proceso de cambio estrateacutegico 43 Barreras para el cambio estrateacutegico 44 Teacutecnicas para la implantacioacuten de un cambio estrateacutegico exitoso 45 Razones de resistencia al cambio estrateacutegico 46 Capacitacioacuten del personal 47 Meacutetodos de cambio estrateacutegico
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
41 Adaptacioacuten al cambio estrateacutegico
Una vez que se ha desarrollado el pensamiento estrateacutegico en la organizacioacuten se
procederaacute a evaluar las diversas formas en que se puede dar el cambio
estrateacutegico En la actualidad las empresas que compiten en mercados globales
sufren un cambio de paradigma este es el que motiva que las empresas
introduzcan en sus praacutecticas las teoriacuteas de calidad ademaacutes de buscar nuevas
formas de trabajo que les permitan sobrevivir en las turbulentas eacutepocas actuales
Al mencionar los cambios que afectan a las empresas se puede decir que todas
las organizaciones independientemente de que sean manufactureras de servicios
e incluso de beneficencia son afectadas por los mismos Los grandes cambios
son el fruto de muchas causas no solo de una sola Por ello las organizaciones
modernas requieren de un cambio de cultura hacia la calidad
Existen diversos pasos para lograr adaptarse al cambio de acuerdo con Joan
Enric Ricart 16las organizaciones tienen que buscar consistencia externa con la
estrategia de la empresa y su entorno competitivo a la vez que la consistencia
interna entre sus elementos de manera que les permita desarrollar formas
innovadoras para responder a problemas maacutes complejos y dinaacutemicos que las
formas existentes En el siguiente cuadro se puede apreciar algunos de los
conceptos que se consideran esenciales en las organizaciones del mantildeana y que
finalmente se tendriacutean que tener en cuenta en el disentildeo de estrategias en la
empresa
16Alvarez Ricart Como prepararse para las organizaciones del futuro Editorial IESE Navarra1999pp 68
45
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
Tabla No41 Conceptos esenciales en las organizaciones del mantildeana
Conceptos esenciales en las organizaciones del mantildeana
Visioacuten Misioacuten Objetivos Filosofiacutea y cultura empresarial
Organizacioacuten del trabajo
Global Interactuar en el entorno Toma en cuenta los cambios sociales poliacuteticos culturales econoacutemicos y tecnoloacutegicos Benchmarketing constante Responde a los cambios del entorno Planeacioacuten y control para equilibrarse con el ambiente Se anticipa a los acontecimientos Inicia su transformacioacuten antes de que se presente como impostergable
Enfocada hacia el cliente Inicia su transformacioacuten antes de que se presente como impostergable Ser competitiva por medio de procesos internos de transformacioacuten
De acuerdo con las caracteriacutesticas de cada empresa y su rama o especializacioacuten
Es un sistema abierto Flexible y dispuesta a transformarse y adaptarse a los cambios en su entorno Inmersa en un proceso de aprendizaje continuo Evaluacioacuten permanente de su desempentildeo Actividades productivas orientadas a resultados a corto plazo Gerentes desarrolladores formadores del personal que requiere la empresa Ejecutivos liacutederes que logren conjuntar la diversidad de intereses y habilidades
Estructura horizontal Trabajo en equipo y multidisciplinario Aprendizaje continuo Innovacioacuten constante Simplificacioacuten y diversificacioacuten Se organiza por procesos Innovacioacuten y administracioacuten dinaacutemica de la tecnologiacutea Personal multifuncional Personal fortalecido comprometido e identificado con la empresa Empowerment
Fuente Aacutelvarez RicartrdquoComo prepararse para las organizaciones del futurordquo1999p 68
La palabra cambio probablemente provoque ansiedad y a veces temor entre
quienes piensen de que ldquonada bueno sale de un cambiordquo para algunos otros es
sentildeal de reto y para otros indica el comienzo de la lucha por la supervivencia
personal17
17 Senge Peter Hacia un atlas de cambio organizacional La Danza del cambio Quinta Edicioacuten Meacutexico 2000 p 15
46
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
Las organizaciones deben correr con rapidez para ajustarse a los cambios que
tienen lugar a su alrededor Las empresas de fabricacioacuten necesitan incorporar la
nueva tecnologiacutea de manufactura integrada por computadora y las empresas de
servicios las nuevas tecnologiacuteas de informacioacuten es por ello que algunos autores
afirman ldquoen la actualidad las empresas grandes medianas y pequentildeas deben
someterse a la innovacioacuten y cambio hacia la calidad no tanto para prosperar sino
simplemente para sobrevivir en un mundo de mayor competenciardquo18
En la actualidad se puede decir que los retos que enfrentan las empresas son
1 Aumento de competencia- Surgen nuevos competidores al abrirse las
fronteras y las ventajas competitivas se pierden por lo que se deben crear
nuevas ventajas basadas en costos precio tiempo de respuesta y calidad
2 Nueva fuerza laboral- Las personas necesitan nuevos conocimientos para
poder enfrentar los retos actuales
3 Reduccioacuten del margen de utilidades- El trabajo con calidad es el medio
maacutes directo para lograr la productividad Estar obligado a operar con
maacutergenes bajos favorece una cultura de trabajo de productividad y calidad
4 Nuevos modelos de administracioacuten y direccioacuten de los negocios- Las
organizaciones modernas tienen que entender y poner en praacutectica los
nuevos modelos de la administracioacuten otorgando a un equipo la
responsabilidad sobre este proceso Este draacutestico cambio totalmente
incompatible con la cultura organizacional tradicional es el resultado de
tener estructurada una empresa por funciones
18 Kotter P John Leading Change (Boston Mass Harvad Business School Press 1996) 18-20
47
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
5 Cambio del enfoque empresarial- Ya no es posible administrar una
empresa suponiendo un mercado estable donde la empresa lo controla
sino que se debe suponer un mercado donde la empresa se acerca al
cliente e intenta crear productos o servicios que le den valor con base en el
cual se deben crear y administrar los procesos de la misma
Las empresas mexicanas enfrentan actualmente los retos mencionados y pueden
afrontarlos mediante un enfoque estrateacutegico basado en la calidad total en la que
existan individuos con empuje e iniciativa que esteacuten dispuestos y sepan coacutemo
trabajar en grupo para que mediante la toma de decisiones colaborativas sean
responsables de la calidad de su proceso y de la satisfaccioacuten del cliente interno y
externo
42 Proceso de cambio estrateacutegico
Todo proceso de cambio incluye una serie de etapas identificables Existen
muchos modelos y teoriacuteas pero existe uno que tiene gran utilidad praacutectica el cual
fue ideado originalmente por Hinings (1983) su modelo consta de cinco etapas
1 Diagnosticar- El propoacutesito baacutesico de esta etapa es llegar a una clara
comprensioacuten de la necesidad o del problema esto quiere decir examinar
la necesidad o el problema con mucho detalle como sea posible para
establecer claridad Las actividades baacutesicas consisten en la recopilacioacuten
de datos y anaacutelisis
48
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
2 Identificar la resistencia- Los individuos pueden no estar necesariamente
a favor de un determinado curso de accioacuten la resistencia de la gente al
cambio es natural ya que los seres humanos tenemos una propensioacuten a
aprender de la experiencia y adaptar nuestro comportamiento Aceptan el
cambio cuando tengan alguna necesidad que satisfacer y esto conduzca
forzosamente al cambio
3 Asignacioacuten de responsabilidad- Esto significa nombrar individuos que
realicen el cambio es decir dar a la gente papeles de liderazgo para
manejar el proceso del cambio
4 Desarrollo y ejecucioacuten de estrategias- El propoacutesito primordial de esta
etapa es asegurar una respuesta efectiva de la organizacioacuten ante la
necesidad o problema y esto requiere que la respuesta tenga el apoyo de
los miembros de la organizacioacuten En esta etapa durante la ejecucioacuten de
las estrategias se tendraacuten las bases necesarias para saber quienes son
innovadores y quienes perezosos esto se debe a que los individuos
juzgan cada cambio propuesto seguacuten sus propios meacuteritos
5 Supervisioacuten- Implica la necesidad de describir la posicioacuten actual y el
estado futuro deseado Es necesaria una clara imagen del presente para
evaluar el progreso hacia el futuro
A continuacioacuten se presentaraacute un cuadro propuesto por Hinings que indica los
factores que afectan el eacutexito del cambio estrateacutegico
49
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
Figura 42 Factores que afectan el eacutexito del cambio estrateacutegico
o
p Acuerdo
o
Solucioacuten Cambio
Problema Necesidad
o
Fuente Hinings R Plannin
Dentro de cada una de las aacutereas que comp
un cambio y esto impacta de gran manera e
humanos por lo cual se debe buscar a
raacutepidamente a la gente para lograr una mejo
43 Barreras para el cambio estrateacutegico
Los liacutederes deben esperar encontrar resist
organizacioacuten es natural que la gente se res
implantacioacuten a nivel organizacional es por
diversas causas que hacen que la gente se
1 Enfoque excesivo en los costos La
que los costos tienen la maacutexima impo
esteacuten enfocados en los costos
19 Daryl ABeatty y John RMGordon ldquoBarreras de ImplemeManagement Journal Review (1998)25-33
Acuerd
g Organizations p
rende una org
n la forma de
lternativas que
ra en sus activi
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ello que varios
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administracioacuten
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Miacutenima osibilidadde eacutexito
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tores han estudiado
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50
DCAM Sloan
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
2 No percibir los beneficios Cualquier cambio significativo produciraacute
reacciones positivas y negativas es posible que haya necesidad de educar
a los gerentes y empleados para que perciban maacutes aspectos positivos que
negativos como consecuencia del cambio
3 Falta de coordinacioacuten y cooperacioacuten La fragmentacioacuten organizacional y el
conflicto a menudo son resultados de la falta de coordinacioacuten en la
implantacioacuten del cambio
4 Evitar la incertidumbre A nivel individual muchos empleados temen la
incertidumbre asociada con el cambio Se necesita una comunicacioacuten
constante para que las personas sepan lo que estaacute sucediendo y el impacto
que tiene en sus puestos
5 Temor a las peacuterdidas Los administradores y empleados pueden temer la
peacuterdida de autoridad y status o incluso el trabajo En estos casos la
implantacioacuten debe ser cuidadosa y paulatina y todos los empleados deben
participar tanto como sea posible en el proceso de cambio
Todo este tipo de barreras tiene que ser muy bien analizadas y tratar de poder
controlarlas y evitarlas es por ello que se tendraacuten que aplicar teacutecnicas que ayuden
a reducirlas
51
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
44 Teacutecnicas para la implantacioacuten de un cambio estrateacutegico exitoso
1 Identificar una real necesidad para cambiar Es necesario un diagnoacutestico
cuidadoso de la situacioacuten existente para determinar el alcance del problema y
oportunidad si las personas afectadas no estaacuten de acuerdo el proceso
llevaraacute maacutes tiempo y se necesitaraacute mayor comunicacioacuten con todos los
empleados Es necesario hacer evidente que exista una oportunidad o
problema para lograr que los participantes se descongelen y esteacuten
dispuestos a invertir tiempo y energiacutea que se requieren para adoptar teacutecnicas
o procedimientos diferentes
2 Encontrar una idea que empalme la necesidad La creacioacuten de una idea
requiere condiciones orgaacutenicas Es una buena oportunidad para estimular la
participacioacuten de los empleados porque necesitan la libertad para pensar y
explorar acciones nuevas
3 Obtener apoyo de la alta direccioacuten El cambio exitoso exige el apoyo de la alta
direccioacuten los altos ejecutivos deben articular con claridad las metas de
innovacioacuten la falta de apoyo de ellos es una de las causas maacutes frecuentes
del fracaso de la implantacioacuten20
4 Disentildear el cambio para la implantacioacuten paulatina Las habilidades de eacutexito
aumentan si se puede subdividir en partes un cambio grande y cada una se
adopta en orden
20 Everett MRoger y Floyd Shoemaker Communication of Innovations A Cross Cultural Approach Ed(Nueva York Free Press 1997) Stratford Sherman ldquoEight Big Masters of Innovationsrdquo Fortune 15 de Octubre 199466-84
52
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
5 Desarrollar planes para sobrepasar la resistencia al cambio Para aumentar las
probabilidades de una implantacioacuten exitosa la administracioacuten debe reconocer
el conflicto las amenazas y peacuterdidas potenciales que perciben los
empleados Los ejecutivos pueden usar varias estrategias para vencer la
resistencia
Alineacioacuten con las necesidades y objetivos de los usuarios diams
diams
diams
diams
Comunicacioacuten y capacitacioacuten
Participacioacuten e intervencioacuten
Fuerza y coercioacuten
6 Crear equipos de cambio Como departamentos creativos separados nuevos
grupos de negocios equipos o fuerza de tarea a la medida son formas de
enfocar la energiacutea tanto para la creacioacuten como para la implementacioacuten Un
departamento separado tiene la libertad de crear una tecnologiacutea que se
ajuste a una necesidad genuina
7 Promover campeones de idea Es un voluntario comprometido profundamente
con una idea nueva ve que todas las habilidades teacutecnicas esteacuten completas y
correctas es muy necesario para persuadir a la gente de la implementacioacuten
usando la coercioacuten de ser necesario Cuando se tiene implantada la estrategia de cambio y es aceptada por la gente es
necesario tomar en cuenta los tipos de estrategia que existen
53
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
45 Razones de resistencia al cambio estrateacutegico En los ciacuterculos de negocios se ha discutido ampliamente la resistencia natural de
los empleados al cambio Aunque se resistan al cambio con frecuencia muchas
personas tienen la amenaza de quedarse sin empleo Los cambios en forma muy
vigorosa eacutesta oposicioacuten no es innata Maacutes bien se puede explicar la resistencia
en teacuterminos de expectativas de los empleados y sus experiencias anteriores Los
individuos pueden resistirse al cambio cuando creen que les negaraacuten la
satisfaccioacuten de sus necesidades baacutesicas
Todos estos esfuerzos tienen un objetivo comuacuten Implantar cambios conduciendo
los negocios a un ambiente desafiante y mercados altamente competitivos
Las empresas buscan un mejor rendimiento por medio de consultores y asesores
los cuales concentran su mayor atencioacuten en las posibles fallas que eacutesta presenta
luego por medio de reuniones indican su estado pero muchas veces concentran
sus discursos en contenidos que por momentos se tornan triviales y repetitivos
trayendo como consecuencia el desencanto de los empleados en los intentos por
mejorar la gestioacuten
A partir de este momento empiezan a surgir comentarios rumores de lo que pasa
en la compantildeiacutea y por este motivo se observa que la raiacutez del problema es comuacuten
la visioacuten de la gerencia y la de los empleados cambia de distinta forma (diferentes
formas de ver la situacioacuten)
Los gerentes de alto nivel ven en el cambio una oportunidad de fortalecer el
negocio pero para muchos empleados incluyendo a los gerentes medios el
cambio no es deseado ni bienvenido Por el contrario es destructivo y visto como
un intruso
54
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
La empresa espera de sus empleados
bull Entusiasmo
bull Colaboracioacuten
bull Actitud
bull Motivacioacuten
bull Aceptacioacuten
bull Compromiso
Hacia los uacuteltimos antildeos se ha visto que las empresas quieren ser las mejores para
ello buscan la forma de aumentar su produccioacuten de ser maacutes competitivas de
llenar las expectativas del mercado satisfacer al cliente
Por todas estas causas hacen mejoras en la faacutebrica para obtener mejor
produccioacuten implantar nuevas aplicaciones las cuales hacen maacutes raacutepida y
eficiente la informacioacuten Para que todo esto funcione bien buscan la asesoriacutea de
consultores externos los cuales evaluacutean el rendimiento no solo del personal sino
las herramientas que se utilizan
Los gerentes piensan que son los uacutenicos que hacen parte del cambio en la
compantildeiacutea que por ellos todo funciona en ninguacuten momento piensan que los
cimientos de la compantildeiacutea lo hacen los empleados
Se han observado algunos factores criacuteticos que influyen en el comportamiento de
los empleados que hace que la cultura avance o se atrase como son
bull Actitud Disposicioacuten de aacutenimo que toma o manifiesta cada persona ante un
evento lo cual conduce a que marchen bien o mal las cosas u operaciones
que se esteacuten realizando Esta actitud es influenciada por varias causas
como son trato estado aniacutemico sueldo entre otras En muchos casos es
peacutesima siempre buscan un culpable para salir bien ante cualquier
situacioacuten
55
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
bull Motivacioacuten Es el incentivo que tienen las personas para realizar cualquier
labor encomendada como son bonificaciones mejor remuneracioacuten en el
sueldo etc
bull Compromiso Es la forma como cada persona toma la labor a realizar es el
colocarse la camiseta
bull Disponibilidad Tiempo que tiene cada persona para realizar su labor
Se puede notar que la mayor responsabilidad hacia el cambio estrateacutegico esta en
el nivel directivo porque tiene un gran compromiso con los empleados
Los gerentes en todos los niveles deben aprender a ver la situacioacuten desde otro
aacutengulo Deben ponerse los zapatos de sus empleados para comprender como se
ve el panorama desde sus posiciones y para examinar los teacuterminos de los
compromisos personales entre los empleados de la compantildeiacutea
Deben motivar a los empleados para que estos colaboren y participen del cambio
Permitir que los empleados participen del cambio con ideas o soluciones que
pueden servir para mejorar procesos que en alguacuten momento no funcionan bien
dentro de la compantildeiacutea
La Gerencia debe propiciar el enriquecimiento de los empleados como seres
humanos esto se logra incorporando una serie de valores sentimientos
manifestaciones culturales para disponer el aacutenimo individual y colectivo hacia el
proceso de mejoramiento
Otorgar una buena capacitacioacuten al personal para que eacuteste conozca bien el
manejo del nuevo proceso que manejaraacute la empresa Toda persona desea ser
apreciada Nunca dejamos experimentar esta necesidad e incluso cuando
parecemos ser independientes y autosuficientes lo cierto es que necesitamos
sentirnos valorados por los demaacutes
56
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
La reduccioacuten de la resistencia al cambio
Con el fin de que una compantildeiacutea obtenga la aceptacioacuten general de un cambio
necesario la gerencia debe estar consciente de las formas en que se puede
reducir la resistencia aunque no se pueden vencer de la noche a la mantildeana las
actitudes negativas los siguientes enfoques pueden servir para incrementar la
aceptacioacuten al cambio de parte de los empleados
La creacioacuten de confianza y respeto El grado de confianza y respeto que los
empleados tengan en la gerencia se relaciona directamente con las
experiencias pasadas Si los empleados han sufrido anteriormente a
consecuencia del cambio es razonable que puedan tratar de evitar cambios
futuros
EI desarrollo de comunicaciones abiertas Una gran cantidad de
informacioacuten suele ser tratada en las organizaciones como confidencial
cuando en realidad no lo es A menudo se restringe informacioacuten a los
empleados por diversas razones lo que incluye la falta de voluntad de la
gerencia para compartirla Al margen de las razones que pudiera haber las
praacutecticas discrecionales crean un clima de desconfianza y temor En tales
casos cualquier rumor de cambios planeados puede inflarse despro-
porcionadamente entre los empleados de la compantildeiacutea programados para
temer lo peor
La participacioacuten de los empleados En teacuterminos generales la participacioacuten
puede ser uacutetil para minimizar la resistencia al cambio A fin de lograr una
atmoacutesfera tal es necesario eliminar o por lo menos minimizar el temor de
los empleados a ser incapaces de satisfacer sus necesidades personales
57
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
46 Capacitacioacuten del personal
Con objeto del que el personal puede estar en aptitud de efectuar su trabajo con
la calidad deseada es necesario que sea capacitado en forma sistemaacutetica con lo
que podraacute mejorar su competitividad y ser maacutes productivo en beneficio propio y de
la misma empresa
Para que la capacitacioacuten del personal genere los beneficios deseados es
recomendable que incluya aspectos como los siguientes
bull Cultura de calidad
bull Organizacioacuten de calidad
bull Planeacioacuten de calidad
bull Control y mejora de calidad
bull Manejo de maquinariacutea
Como resultado de lo anterior es conveniente que el personal sea calificado y
controlado individualmente en su desempentildeo lo que ayudaraacute para el
mejoramiento de su actuacioacuten y tambieacuten para una adecuada determinacioacuten de
atribuciones y responsabilidades de trabajo La aplicacioacuten de la filosofiacutea de
Deming y su integracioacuten en cada aspecto de una organizacioacuten representaraacuten
cambios para todos La educacioacuten y la capacitacioacuten seraacuten necesarias para
ensentildear a las personas sus nuevos trabajos y responsabilidades preparar
empleados para los cargos del mantildeana y evitar el desaacutenimo El Dr Deming afirma
El mejoramiento de la productividad significa que para algunas liacuteneas de trabajo se
necesitaraacuten menos empleados pero al mismo tiempo maacutes personas en otras
liacuteneas La educacioacuten y la capacitacioacuten prepararaacuten a las personas para los nuevos
cargos y para las nuevas responsabilidades21
21 Gitlow S Howards Como mejorar la calidad y la productividad con el Meacutetodo Deming Ed Grupo Norma Bogotaacute Colombia1991pp 45
58
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
La administracioacuten debe mirar hacia el futuro desarrollar nuevos productos y
servicios y dedicar recursos a la investigacioacuten la capacitacioacuten y la educacioacuten A
medida que se mejoran continuamente los productos y los servicios la
organizacioacuten deberaacute buscar maneras nuevas e innovadoras de atender las
necesidades de su clientela Seraacute necesario instituir la re-capacitacioacuten para el
cargo a fin de preparar a los empleados para las nuevas oportunidades de trabajo
que surgiraacuten
La educacioacuten y la capacitacioacuten pueden evitar el desaacutenimo de los empleados
porque se les ofrece informacioacuten nueva y se les brinda un foro donde pueden
ventilar los problemas Esto es muy valioso pues estimula el intereacutes por el trabajo
y la participacioacuten en la solucioacuten de problemas La capacitacioacuten en los nuevos
cargos y meacutetodos tambieacuten estimula el deseo de participar por parte de los
empleados que habiacutean descartado su trabajo como posible fuente de satisfaccioacuten
47 Meacutetodos de cambio estrateacutegico
Los sistemas de recursos humanos pueden disentildear para atraer desarrollar y
conservar una fuerza de trabajo eficiente Por lo tanto los programas de desarrollo
organizacional tambieacuten se enfocan en el cambio de viejos valores culturales a
nuevas formas de pensar incluso maacutes participacioacuten y empowerment de los
empleados y el desarrollo de una visioacuten compartida para toda la compantildeiacutea a
continuacioacuten se desarrolla cada uno de ellos22
22 Porter Michael[1995] Ventajas competitivas Ed Free Press New York pp150
59
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
Existe una piraacutemide que ejemplifica tres niveles por los cuales pasan las personas
en su proceso de cambio estrateacutegico
Figura 43 Piraacutemide del proceso del cambio estrateacutegico
S
VALO
Fuente Maristany Jaime Adm
1 Acciones- Se encuen
que las personas aco
2 Valores y creenciasmenor esfuerzo
3 La roca- Es la que
profundas de las pers
Existen cambios aparentes de l
presioacuten exterior estos se ven in
23 Maristany Jaime Administracioacuten de Re
ACCIONE
RES Y CREENCIAS
A
i
s
-
o
a
c
LA ROC
nistracioacuten de Recursos Humanos p360
tra en lo maacutes alto de la piraacutemide y se refiere a lo
tumbran hacer Es aquello que se pude cambiar con mayor o
se encuentra en los genes y experiencias maacutes
nas que es difiacutecil que se pueda cambiar
s personas que lo hacen por ascender y otros por
fluidos por los siguiente factores23
60
ursos Humanos Editorial Prentice Hall 2000 p360
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
bull Modificacioacuten por parte de la persona de sus rutinas de sus fuentes de
informacioacuten y de sus relaciones sociales
bull Destruccioacuten de los soportes sociales
bull Una desmotivadota y humillante experiencia que le haga sentir al individuo su
posicioacuten como equivocada
Para poder adaptar a la gente a este tipo de cambios seraacute necesario tomar en
cuenta varias estrategias que se veraacuten a continuacioacuten
La intervencioacuten del desarrollo organizacional en el cambio de cultura significa la
capacitacioacuten de grupos especiacuteficos o de todas las personas de la organizacioacuten
Para que tenga eacutexito la alta direccioacuten deberaacute estar consciente de su necesidad y
apoyar el cambio con entusiasmo Las teacutecnicas que se han utilizado en mucha
organizaciones para mejorar las habilidades de la gente son
Retroalimentacioacuten por encuestas
Consiste en encuestar al personal de la organizacioacuten sobre su satisfaccioacuten en el
puesto actitudes desempentildeo comportamiento de su liacuteder ambiente y calidad de
las relaciones en el trabajo
Reuniones fuera del sitio de trabajo
El procesos de cambio puede comenzar con una reunioacuten fuera del sitio de trabajo
para formular una visioacuten del resultado deseado de dicho proceso crear un
microcosmos de la nueva cultura y disentildear formas de involucrar los valores
culturales nuevos en la organizacioacuten Las reuniones alejadas del sitio de trabajo
limitan la interferencia y las distracciones permitiendo que los participantes se
enfoquen en una forma diferente a hacer las cosas
61
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
Construccioacuten de equipos
Esta promueve la idea de que las personas que trabajan juntas puedan funcionar
como equipo Se puede integrar un equipo de trabajo para analizar conflictos
metas el proceso de toma de decisiones la comunicacioacuten la creatividad y el
liderazgo Entonces el equipo pude hacer planes para vencer los problemas y
mejorar los resultados La construccioacuten de equipos como meacutetodo para manejar el
cambio tecnoloacutegico tiene dos razones fundamentales
Los equipos efectivos son maacutes abiertos flexibles y capaces de responder al
cambio
diams
diams Los equipos efectivos tienen grandes habilidades para resolver problemas y
por tanto son maacutes capaces de identificar y poner en marcha soluciones
apropiadas para condiciones diferentes
Actividades intergrupales
Se reuacutenen representantes de diferentes grupos en una ubicacioacuten neutral para
permitir el surgimiento de conflictos diagnosticar sus causas y plantear mejoras en
la comunicacioacuten y coordinacioacuten
Modelo iceberg
Este modelo fue propuesto por Herman Stoner refleja el anaacutelisis de aacutereas duras
suave faacuteciles y difiacuteciles de la vida organizacional Las aacutereas duras son aquellas
que estaacuten por encima de la superficie porque son faacuteciles de tratar
62
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
Las aacutereas suaves son las que estaacuten por debajo de la superficie y por lo tanto son
maacutes difiacuteciles de manejar El modelo de Herman sugiere otros axiomas de la vida
de la organizacioacuten la parte maacutes voluminosa del iceberg estaacute por debajo de la
superficie pero forma la masa estabilizadora Si estas aacutereas suaves es decir las
relaciones informales no apoyan a las aacutereas duras todo el conjunto del iceberg o
la organizacioacuten estaraacuten en peligro de derrumbarse
Manejar el cambio significa tratar de asegurar resultados beneacuteficos de esas
fuerzas para el cambio En resumen no quiere decir necesariamente que lo formal
dentro de lo informal con frecuencia en la praacutectica significa cambiar lo formal para
que refleje maacutes estrechamente lo informal El cuadro queda representado de la
siguiente manera
Figura 44 Modelo iceberg
Relaciones Formarles Metas y objetivos
Estrategias y poliacuteticas Tecnologiacutea y control
Estructura y estilo Autoridad
Relaciones informales
Que surgen de Acerca y hacia
Fuente Stoner Herma
Actitudes Percepciones Valores Sentimientos
la estructura formal y sistemas de personas
Relacionadas con las operaciones taacutecticas de la organizacioacuten
n
Comportamiento Normativo Comunicaciones Interacciones informales
Planning Organizing and Managing Change p58
63
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
Modelo vaciacuteo
Figura 45 Modelo vaciacuteo
Viaje de transicioacuten
Forma actual de la organizacioacuten Forma de organizacioacuten
ideal o deseada
Fuente Stoner Herman Planning Organizing and Managing Change p62
Este modelo representa la forma actual de la organizacioacuten que esta representada
por un cuadrado y el triaacutengulo representa la forma ideal o deseada de la
organizacioacuten La fecha entre las dos representa las metodologiacuteas adoptadas para
hacer cambios requeridos para el estado actual con el fin de crear el estado
futuro Sin embargo dentro de este modelo se encuentran impliacutecitas dos
caracteriacutesticas fundamentales estas son mayor habilidad para aprender y cambiar
y la adopcioacuten de valores humaniacutesticos en la organizacioacuten y el estilo gerencial
Igualmente incluye ciertas prescripciones acerca de los procesos que se deben
utilizar para manejar el cambio o la transicioacuten representada por la flecha y para
llegar a decisiones sobre otros aspectos de la forma ideal de la organizacioacuten
Cada una de las teacutecnicas que ayudan a adaptarse al cambio estrateacutegico lograraacute
una mejora en el desempentildeo de las actividades de los recursos humanos sin
embargo se necesita de una estrategia para implementar el cambio como el de un
liderazgo efectivo
64
CAPITULO V CALIDAD TOTAL Y MEJORA
CONTINUA
51 Calidad Total 52 Teoriacuteas de la Calidad Total 53 Mejora continua 54 La calidad total y la mejora continua 55 Sistema de calidad
56 La productividad a traveacutes de la aplicacioacuten de la mejora continua
57 Modelo Nacional para la Calidad Total 58 Cliente 59 Liderazgo 510 Planeacioacuten 511 Personal 512 Cultura organizacional 513 Procesos 514 Impacto Social
Calidad total y mejora continua
51 Calidad Total
Noriaki Kano han propuesto un modelo bidimensional de la calidad Sugiere que la
calidad tiene dos dimensiones que son la ldquocalidad obligadardquo o un conjunto de
caracteriacutesticas esperadas que es el aspecto de un producto o un servicio que el
cliente espera tales como confiabilidad y la ldquocalidad atractivardquo o lo inesperado que
va maacutes allaacute de las necesidades del cliente estas son caracteriacutesticas extra que al
cliente le gustariacutea tener pero que no ha deseado porque no ha pensado en ellas24
La calidad debe definirse como ldquosobrepasar las necesidades y las expectativas del
cliente a lo largo de la vida del productordquo 25
De acuerdo a las definiciones anteriores se concluye en la siguiente
La calidad total es un sistema que abarca todas las actividades de la empresa y
requisitos de los clientes poniendo especial eacutenfasis en hacer las cosas bien desde
la primera vez previniendo los obstaacuteculos que puedan surgir en el desarrollo de
las actividades de la empresa
24Soin Saru Control de la calidad total Claves Metodologiacuteas y Administracioacuten para el eacutexito EdMc Graw Hill Meacutexico1999Pp6-7 25Gitlow Howards Como mejorar la calidad y la productividad con el Meacutetodo Deming Ed Grupo Norma Bogotaacute Colombia1991p 45
66
Calidad total y mejora continua
Importancia de la calidad total
Cuando hablamos de ldquoTotalrdquo comprendemos que la satisfaccioacuten de nuestros
clientes la logramos cuando les cumplimos en los siguientes niveles
Cubrir una necesidad concreta
Satisfacer las expectativas de los clientes
Cumplir especificaciones y normas
Cumplir los requisitos legales aplicables
Tener precios competitivos
Su coste debe proporcionar beneficio
52 Teoriacuteas de la calidad total
Al igual que otros aspectos de la empresa finanzas marketing recursos humanos
la calidad debe ser objeto de gestioacuten Las aportaciones de diversos autores han
insistido en que la calidad puede y debe ser planificada siguiendo pautas
principios o programas
Estas son sus principales aportaciones efectuadas por teoacutericos de la calidad
Walter A Shewhart Considerado como el padre del Control Estadiacutestico de
Procesos (SPC) Fue el primero en realizar estudios sistemaacuteticos sobre la calidad
desarrollando meacutetodos estadiacutesticos Empezoacute a implantar en la Bell Telephone
Company el Control Estadiacutestico de Procesos en el antildeo 1924 Consiguioacute reducir el
porcentaje de defectos en la empresa Describe su teoriacutea en el libro Economic
Control of Quality of Manufactured Products
67
Calidad total y mejora continua
W Edwards Deming Disciacutepulo de Shewhart y consultor eminente nace en 1900
en Wyoming ( EEUU ) Profundo conocedor de la estadiacutestica En 1950 la unioacuten
de ingenieros y cientiacuteficos japoneses le invitan a preparar una serie de
conferencias sobre el uso de la estadiacutestica en el control y mejora de la calidad26
Deming les inculcoacute sus ideas calando tan hondo que en su homenaje se
establecioacute en Japoacuten el premio Deming Fue conocido por sus 14 puntos para la
competitividad de la empresa y por el ciclo Deming que establece una espiral de
acciones para la mejora continua planificacioacuten realizacioacuten comprobacioacuten y
actuacioacuten Tambieacuten conocido PECA
Figura 51 Ciclo Deming
Fuente Edward Deming
(P) Plan Elaborar los cambios basaacutendose en datos actuales
(E) Ejecucioacuten Ejecutar el cambio
(C) Control Evaluar los efectos y recoger los resultados
(A) Actuacioacuten Estudiar los resultados confirmar los cambios y experimentar de
nuevo 26 Cantuacute Delgado Humberto Desarrollo de una cultura de calidad McGraw Hill Meacutexico 1997 pp33
68
Calidad total y mejora continua
Los 14 pasos que sugiere Deming para lograr eacutexitos en la buacutesqueda de calidad
son los siguientes
1Crear constancia en el propoacutesito para la mejora de productos y servicios
2Adoptar una nueva filosofiacutea
3Dejar de confiar en la inspeccioacuten masiva
4Poner fin a la praacutectica de conceder negocios con base en el precio uacutenicamente
5Mejorar constantemente y por siempre el sistema de produccioacuten y servicios
6Instituir la capacitacioacuten
7Instituir el liderazgo
8Eliminar el temor
9Derribar las barreras que hay entre las aacutereas
10Eliminar los lemas las exhortaciones y las metas de produccioacuten para la fuerza
laboral
11Eliminar las cuotas numeacutericas
12Remover las barreras que impiden el orgullo por un trabajo bien hecho
13Instituir un programa vigoroso de educacioacuten y recapacitacioacuten
14Tomar medidas para llevar a cabo la transformacioacuten
69
Calidad total y mejora continua
Joseph M Juraacuten Nacido en Rumania en 1904 contemporaacuteneo de Deming se
trasladoacute a vivir a EEUU en 1912 En el antildeo 1954 visita Japoacuten como consultor
realizando al igual que Deming conferencias y seminarios Conocido por
desarrollar la trilogiacutea de la calidad planificacioacuten control y mejora de la calidad En
1945 Juran ya trata de inculcar en la Western Electric un nuevo enfoque de la
calidad que persigue una mentalizacioacuten de las personas de todos los miembros
maacutes allaacute de la simple inspeccioacuten27 La trilogiacutea de la calidad se resume como sigue
1 Planificacioacuten de la calidad Determinar las necesidades de los clientes
desarrollando productos y actividades idoacuteneos para satisfacer aqueacutellas
2 Control de la calidad Evaluar el comportamiento real de la calidad
comparando los resultados obtenidos con los objetivos prosupuestos para
luego actuar reduciendo las diferencias
3 Mejora de la calidad Establecer un plan anual para la mejora continua con
el objetivo de lograr un cambio ventajoso y permanente
Armand V Feigenbaum Trabajoacute en la General Electric de Nueva York donde
desarrollo en los antildeos 40 el concepto de la calidad total ampliando el concepto
de gestioacuten de la calidad a los ya existentes desde el punto de vista teacutecnico y
estadiacutestico Se puede considerar el precursor de la moderna Gestioacuten de la Calidad
Total Publicoacute diversos artiacuteculos asiacute como diversos libros expresando sus ideas
27 Juraacuten Joseph M Juraacuten y el liderazgo para la calidad Editorial Diacuteaz de Santos Madrid 1990 pp 20-22
70
Calidad total y mejora continua
Entres sus principales aportaciones estaacuten las etapas de la evolucioacuten de la calidad
ldquo Control de calidad por el operador control de calidad por el supervisor
inspeccioacuten de control de calidad control estadiacutestico de calidad aseguramiento de
la calidad control total de calidad y administracioacuten por calidad en toda la
organizacioacuten ldquo28
Kaoru Ishikawa Experto y pionero en el control de calidad en Japoacuten es conocido
por el desarrollo de los ciacuterculos de calidad en el antildeo 1960 Considera la calidad
como la principal caracteriacutestica para obtener el eacutexito a largo plazo Trabajoacute como
profesor en la universidad de Tokio y fue miembro de la Unioacuten de Cientiacuteficos e
Ingenieros Japoneses Creador en 1943 del diagrama que lleva su nombre -
Diagrama de Ishikawa tambieacuten llamado de espina de pez o diagrama de causa-
efecto considerado como una de las siete herramientas baacutesicas de la calidad29
Philip B Crosby En los antildeos sesenta lanza el concepto de cero defectos
aplicaacutendolo en la ITT donde estuvo 14 antildeos de director de calidad logrando
reducir gran cantidad de inspecciones Propone un programa de 14 puntos
para la gestioacuten de la calidad Preocupado por la prevencioacuten de la calidad la
mejora continua y por los costes de la ausencia de calidad En 1980 introduce
el programa de mejora de la calidad30
28 Feigenbaum Armand Total Quality Control 3th ed Mc Graw Hill Nueva York 1986 pp 15-17 29 Ishikawa Kaouru What is Total Quality Control The Japanese Way Prentice Hall 1985 pp 40 30 Crosby Philip B Quality is Free Nueva York McGraw Hill 1988 pp-62
71
Calidad total y mejora continua
Cinco ldquoSrdquo de Kaizen ( Instituto Kaizen) Su aportaciones son las siguientes
Seiri(Disposicioacuten Metoacutedica) Establece la necesidad de distinguir entre lo
necesario y lo prescindible Todos los documentos herramientas equipos
stocks y cualesquiera otros recursos que sean prescindibles para el
desarrollo del trabajo deberaacuten eliminarse
Seiton (Orden) Exige que todos los recursos empleados en el proceso
deben encontrarse en su sitio asignado de modo que sea localizado y
empleado lo maacutes raacutepida y eficazmente
Seiso (Limpieza) Consiste en mantener todos los equipos y herramientas
en un estado de conservacioacuten oacuteptimo asiacute como en limpiar y ordenar las
aacutereas de trabajo
Seiketsu (Estandarizar) Pretende desarrollar estaacutendares y procedimientos
en todas las tareas y actividades relacionadas con el proceso
Shitsuke ( Disciplina) Debe asegurarse de que todo el personal que
participa en el proceso comprende y emplea los estaacutendares y
procedimientos establecidos
72
Calidad total y mejora continua
53 Mejora continua
La administracioacuten de la calidad total requiere de un proceso constante que seraacute
llamado mejoramiento continuo y competitividad donde la perfeccioacuten nunca se
logra pero siempre se busca
Para James Harrington mejorar un proceso significa cambiarlo para hacerlo maacutes
efectivo eficiente y adaptable queacute cambiar y coacutemo cambiar depende del enfoque
especiacutefico del empresario y del proceso
Implica protagonizar un cambio de mentalidad para hacer en cada momento las
cosas un poco maacutes faacutecil un poco mejor un poco maacutes raacutepido un poco maacutes seguro
y un poco maacutes barato31
El mejoramiento continuo se logra a traveacutes de todas las acciones diarias que
permiten que los procesos y la empresa sean maacutes competitivas en la satisfaccioacuten
del cliente
Sin embargo mejorar no es solamente cuestioacuten de buenos deseos e
intenciones32 las personas tienen que estar convencidas del beneficio que en lo
individual obtendraacuten al adoptar la filosofiacutea de mejoramiento continuo mientras que
la organizacioacuten tienen la responsabilidad de proporcionarles motivacioacuten para tal
efecto ademaacutes de procedimientos estandarizados y teacutecnicas de anaacutelisis
apropiadas para que puedan materializar y orientar correctamente sus deseos de
mejoramiento 31 Sistema de calidad calidad total y mejora continua Lic Ana Lia Fontal httpwwwnutrarcomdetalleasp 32 Cantuacute Delgado Humberto Desarrollo de una cultura de calidad Editorial McGraw Hill Meacutexico 1997 Primera Edicioacuten Interamericana editores p 226
73
Calidad total y mejora continua
Se trata de una metodologiacutea complementaria que busca afinar los sistemas a
traveacutes de meacutetodos para afinar la operacioacuten tradicional de las organizaciones
estableciendo indicadores de desempentildeo en el proceso administrativo y en el
proceso analiacutetico incluyendo planeacioacuten organizacioacuten ejecucioacuten supervisioacuten
evaluacioacuten y control
Para que una organizacioacuten se pueda mantener en condiciones adecuadas de
operacioacuten e inclusive ampliar su mercado de trabajo es necesario que mejore en
forma continua su nivel de calidad y productividad
Los aspectos susceptibles de mejora pueden ser
- Disminucioacuten de variaciones en la calidad de los bienes yo servicios
- Mejoramiento de la capacidad real del proceso
- Ajuste de la media del proceso a la media requerida por los clientes
- Reduccioacuten de desperdicios reproceso y errores
- Disminucioacuten del costo de calidad
- Reduccioacuten del tiempo de ciclo
- Aumento en el valor agregado de los productos y servicios
- Disminucioacuten de las devoluciones de clientes
Importancia del mejoramiento continuo
La importancia de esta teacutecnica gerencial radica en que con su aplicacioacuten se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacioacuten
A traveacutes del mejoramiento continuo se logra ser maacutes productivos y competitivos en
el mercado al cual pertenece la organizacioacuten por otra parte las organizaciones
deben analizar los procesos utilizados de manera tal que si existe alguacuten
74
Calidad total y mejora continua
inconveniente pueda mejorarse o corregirse como resultado de la aplicacioacuten de
esta teacutecnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta
lleguen a ser liacutederes
La importancia de esta teacutecnica gerencial radica en que con su aplicacioacuten se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacioacuten
Teacutecnicas y procedimientos para la mejora continua en la calidad y productividad
Algunas de las teacutecnicas y procedimientos que se pueden utilizar para mejorar el
nivel de calidad y productividad de los bienes yo servicios son las siguientes
Proceso de Solucioacuten de Problemas (PSP)
Este proceso (PSP) es un procedimiento de trabajo que se puede utilizar para
corregir situaciones desfavorables o para mejorar su competitividad
La aplicacioacuten de este proceso puede llevarse a cabo mediante el desarrollo de los
siguientes pasos
1 Obtener informacioacuten
2 Anaacutelisis del problema
3 Investigacioacuten de causas
4 Proponer soluciones
5 Implementar un programa de actividades
6 Monitoreo y evaluacioacuten de resultados
7 Reconocimiento al equipo de trabajo
75
Calidad total y mejora continua
Procedimiento de mejora de la calidad de los procesos
El procedimiento de mejora de la calidad de los procesos debe realizarse en el
siguiente orden propuesto 33
1 Definir la calidad en teacuterminos de necesidades y expectativas del cliente
interno
2 Trabajar en forma conjunta el cliente interno con el proveedor interno en el
establecimiento y consenso de las especificaciones con la finalidad de
satisfacerlos en tiempo y forma
3 Mejorar la calidad de los insumos
3 Mejorar la calidad del resto del proceso agregando valor y no costos de no
calidad
5 El resultado final es el mejoramiento de la calidad del producto o servicio
eliminando las variaciones de un proceso
54 La Calidad Total y la Mejora Continua
De acuerdo a las definiciones anteriores se puede decir que la calidad total es
hacer todo bien a la primera vez y la mejora continua es hacerlo cada vez mejor
Ante una situacioacuten asiacute lo que se necesita es fomentar la responsabilidad de la
gente y despueacutes recurrir a su inteligencia para que con su creatividad busquen
una mejor forma de hacer su trabajo La siguiente graacutefica la especifica
33 Manual Praacutectico de Calidad y Productividad a nivel internacional Comisioacuten de calidad y productividad empresarial Instituto Mexicano de Contadores Puacuteblicos 1ordf reimpresioacuten 1998
76
Calidad total y mejora continua
Figura 52 Graacutefica comparativa entre calidad total y mejora continua
Fuente Sosa Dem De esta graacutefica de cali
ldquoLa calidad total se
continua con la aplicac
En conclusioacuten la cali
defectos con base en
La mejora continua
inteligencia
Una vez identificando
importante conocer las
la administracioacuten por
mejora continua las pr
34 Sosa Demetrio Concepto1999 Pp15-25
Calidad total Bien a l
Mejora continua Cada vez mejor
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(Situacioacuten Actu
100
rramientas para la Mejora Continua p15
inua se obtiene el siguiente concepto
responsabilidad de la gente la mejora
ciardquo 34
r todo bien a la primera vez con cero
del recurso humano
hacerlo cada vez mejor aplicando su
ntre la calidad y la mejora continua es
xisten entre la administracioacuten tradicional y
acia esto esta enfocado la estrategia de
as son las siguientes
77
ra la Mejora Continua Ed Limusa SAMeacutexico
al)
Calidad total y mejora continua
Tabla 51 Comparacioacuten de estilos administrativos
Administracioacuten Tradicional Administracioacuten por calidad
Enfocado a utilidades Enfocado a satisfacer al cliente
El jefe manda Entre todos definimos el jefe facilita
Mano de Obra Mente de obra
Puestos definidos en base a funciones y
responsabilidades
Puestos definidos en base a resultados
clave e indicadores
Evaluaciones de personal anuales Monitoreo diario de indicadores
Relaciones ganar-perder Relaciones ganar-ganar
Capacitacioacuten conforme a la ley Capacitacioacuten en base a necesidades
Decisiones como va saliendo Decisiones en base a indicadores
Correcciones de errores constantemente Prevencioacuten de errores
Apagar fuegos Ciclo Deming planear ejecutar revisar
y ajustar
Rivalidad Complementariedad
Enfoque al trabajo individual Enfoque al trabajo en equipo
El cliente es el que nos compra Se tienen clientes internos y externos
Fuente Rueda Peiro Isabel ldquoEl sistema de administracioacuten de Calidad Totalrdquo p226
78
Calidad total y mejora continua
55 Sistema de calidad
Sistema de calidad se define como un conjunto de planes acciones y eventos que
se encaran para garantizar que un producto proceso o servicio satisfaceraacute
determinados requisito Esto significa la organizacioacuten los procedimientos los
procesos y los recursos para implementar la gestioacuten de la calidad Esta uacuteltima
entendida como el conjunto de actividades que determina una poliacutetica de calidad 35
Principio de Gestioacuten de la Calidad- Es una pauta o conviccioacuten amplia y
fundamental para guiar y dirigir una organizacioacuten encaminada a la mejora
continua de las prestaciones por medio de centrarse en el cliente a la vez que
identifica las necesidades de todas las partes interesadas
Sistema de gestioacuten de calidad total- Es una filosofiacutea de conduccioacuten que se basa
en
bull Satisfacer las necesidades y expectativas del cliente
bull Prevenir problemas
bull Crear el compromiso de la fuerza de trabajo
bull Alentar la participacioacuten en la toma de decisiones
Es objetivo es adoptar medios efectivos y econoacutemicos para el control de la calidad
y asegurar que los productos elaborados satisfagan la seguridad la confiabilidad y
otros aspectos de la calidad que pueden ser aplicados en casos especiacuteficos
El objetivo de un sistema de calidad es asegurar que una organizacioacuten satisfaga
consistentemente los requerimientos del cliente
35 httpwwwnutrarcomdetalleasp Lic Ana Lia Fontal
79
Calidad total y mejora continua
Caracteriacutesticas de sistema de calidad
Existen algunas caracteriacutesticas comunes en la mayoriacutea de estos sistemas
Cubren gran cantidad de actividades en la organizacioacuten La calidad se define
en teacuterminos amplios e incluye no soacutelo caracteriacutesticas del desempentildeo del
producto sino tambieacuten del servicio que exigen los clientes
Se enfocan en la coherencia del proceso de trabajo A menudo esto incluye
nivel de documentacioacuten para estandarizar el trabajo
Hacen eacutenfasis en la prevencioacuten de errores en vez de depender de la deteccioacuten
y reaccioacuten frente a ellos
Hacen eacutenfasis en la accioacuten correctiva de los problemas que se encuentren En
este sentido los sistemas de calidad son ciacuterculos cerrados estos incluyen
deteccioacuten retroalimentacioacuten y correccioacuten
Incluyen elementos de medicioacuten para incrementar su efectividad yo identificar
problemas
56 Productividad medida a traveacutes de la aplicacioacuten de la mejora continua
No cabe duda que con la capacitacioacuten se puede mejorar la productividad pero
esencialmente hay que introducir en la organizacioacuten un compromiso conjunto de
participacioacuten en un proceso continuo de mejora que involucre tanto a la gerencia
como a los trabajadores
80
Calidad total y mejora continua
La filosofiacutea de mejoramiento continuo supone que nuestra forma de vida en el
ambiente de trabajo social y familiar merece ser mejorada en forma constante ya
que en cualquier momento y lugar que se hagan mejoras en los estaacutendares de
desempentildeo eacutestas a la larga conduciraacuten a mejoras en la calidad y en la
productividad
57 Modelo Nacional para la Calidad Total
Los gobiernos en un afaacuten de motivar a las empresas al logro y mejoramiento de la
calidad han establecido concursos anuales en los que puede participar cualquier
empresa en el Japoacuten se instituyoacute el Premio Deming en Estados Unidos de
Norteameacuterica el premio Malcolm Baldrige en Europa el Premio Europeo a la
calidad y en Meacutexico el Premio Nacional de Calidad Total
Fue creado por el gobierno federal y el sector privado con el propoacutesito de fomentar
una mayor competitividad de las organizaciones mexicanas y reconocer los
esfuerzos que han realizado para implantar procesos de calidad total
El Modelo Nacional para la Calidad Total tiene como principal propoacutesito impulsar
la mejora continua de las Organizaciones Mexicanas de cualquier giro o tamantildeo
para proyectarlas de manera ordenada a niveles competitivos y de clase
mundial36
36 httpwwweconomia-premiosgobmxcalidaddoctosModelo-2002doc
81
Calidad total y mejora continua
Esta proyeccioacuten se logra en la medida en que las organizaciones aplican en su
operacioacuten cotidiana los valores de la Administracioacuten por Calidad modificando o
transformando su forma de SER y de HACER las cosas
La principal fuerza motriz de esta transformacioacuten es la creacioacuten de valor superior
para los clientes y consumidores finales a traveacutes de la mejora continua de los
sistemas y procesos asiacute como de los productos bienes y servicios
El Modelo Nacional para la Calidad Total refleja el esfuerzo experiencia y
conocimiento de empresas participantes evaluadores y especialistas nacionales e
internacionales Su integracioacuten estaacute a cargo del Consejo Teacutecnico del Premio
Nacional de Calidad
El Consejo Teacutecnico estaacute conformado por un equipo de especialistas en Calidad
Total con amplia experiencia en la aplicacioacuten de modelos de gestioacuten de calidad en
organizaciones mexicanas y que representan a la iniciativa privada y al sector
puacuteblico incluyendo ramas industriales de servicio y manufactura
Consiste en ocho criterios que a su vez se subdividen en sub-criterios y
representan los elementos fundamentales de todo Sistema Organizacional Su
contenido permite identificar los sistemas y procesos de la organizacioacuten y su
estructura facilita su administracioacuten y mejora
Los ocho criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total se presentan a
continuacioacuten
1 Clientes Incluye la forma como la organizacioacuten profundiza en el conocimiento
de los clientes y mercados y coacutemo estos perciben el valor proporcionado por la
organizacioacuten Asimismo incluye la manera en que se fortalece la relacioacuten con sus
clientes y usuarios finales y coacutemo evaluacutea su satisfaccioacuten y lealtad
82
Calidad total y mejora continua
2LiderazgoIncluye el papel y la participacioacuten directa de la alta direccioacuten en la
determinacioacuten del rumbo de la organizacioacuten asiacute como la forma en que disentildea
implanta y evaluacutea el proceso de mejora y la cultura de trabajo deseada
3Planeacioacuten Incluye la forma en que la planeacioacuten orienta a su organizacioacuten
hacia la mejora de su competitividad incluyendo la forma en que se definen sus
objetivos y estrategias y como eacutestos son desplegados en la organizacioacuten
4 Informacioacuten y conocimiento Incluye la forma en que se obtiene estructura
comunica y analiza la informacioacuten y el conocimiento para la administracioacuten de los
procesos y apoyo a las estrategias asiacute como al desarrollo de la organizacioacuten
5Personal Incluye la forma como la Organizacioacuten disentildea y opera sistemas para
lograr el desarrollo de su personal durante su vida laboral desde su seleccioacuten
hasta su separacioacuten con la finalidad de favorecer su desempentildeo y calidad de
vida considerando el enfoque estrateacutegico de la organizacioacuten
6Procesos Incluye la forma en que la organizacioacuten disentildea controla y mejora sus
productos servicios y procesos incluyendo el enlace con proveedores para
construir cadenas que aseguren que los clientes y usuarios reciban valor de forma
consistente y con ello se logren sus objetivos estrateacutegicos
7Impacto Social Este criterio incluye la forma en que la organizacioacuten asume su
responsabilidad social para contribuir al desarrollo sustentable de su entorno y la
promocioacuten de la cultura de calidad en la comunidad
83
Calidad total y mejora continua
8 Valor creado resultados Este criterio evaluacutea el desempentildeo de la
organizacioacuten en cuanto a la creacioacuten de valor hacia sus diferentes grupos de
intereacutes asiacute como el anaacutelisis de la relacioacuten causal entre los indicadores clave del
negocio y los procesos y sistemas de la organizacioacuten
El Modelo plantea una serie de elementos interrelacionados e interdependientes
con un enfoque sisteacutemico que sustenta la administracioacuten de las organizaciones
representado en los siguientes factores
Liderazgo Clientes y Planeacioacuten- permite dar direccionamiento y propiciar la
competitividad transformacioacuten cultural y generacioacuten de valor para el desarrollo
sostenido
Personal Procesos y Sociedad- integra los elementos de transformacioacuten y
generacioacuten de valor es decir son aquellos sobre los que se manifiestan las
estrategias para provocar la mejora continua de los sistemas y procesos
productos y servicios
Resultados- integra el valor generado por la organizacioacuten derivado del
cumplimiento de sus estrategias y la mejora continua de los procesos y sistemas
de trabajo Conocimiento- es elcomponente que integra y retroalimentacioacuten a los elementos
del sistema
84
Calidad total y mejora continua
A continuacioacuten se presenta un cuadro con sus elementos principales
Figura 53 Modelo Nacional para la calidad total
Clientes Liderazgo
Planeacioacuten
Procesos Personas
Impacto enla Sociedad
Valor CreadoResultados
CONOCIMIENTO
Personal Procesos Sociedad AccionistasClientes
Fuente Consejo Teacutecnico del Premio Nacional de Calidad (Ver anexo1)
El Modelo Nacional para la Calidad Total es una guiacutea para definir a cualquier
Organizacioacuten como un Sistema(Anexo1) El eacutenfasis de esta definicioacuten radica en el
entendimiento de su funcionamiento para provocar su mejoramiento continuo
Es tambieacuten una herramienta para el diagnoacutestico y evaluacioacuten del progreso o grado
de madurez El grado de madurez permite apreciar las fortalezas y oportunidades
de la organizacioacuten correlacionando tres dimensiones interdependientes
ENFOQUE- Disentildeo de sistemas y procesos en buacutesqueda de mejores formas de
trabajar
IMPLANTACIOacuteN- Aplicacioacuten de disciplinas y condiciones de control de sistemas y
procesos para crear cultura
85
Calidad total y mejora continua
RESULTADOS- Efecto causal de las dos dimensiones anteriores para crear valor
hacia todos los grupos de intereacutes de la organizacioacuten
Finalmente es un Sistema de Gestioacuten que permite provocar la evolucioacuten de la
organizacioacuten para lograr niveles de competitividad y clase mundial y asegurar su
permanencia y crecimiento sostenido
El elemento clave del desarrollo organizacional se encuentra en la aplicacioacuten
sistemaacutetica del modelo en todas sus aplicaciones
a Para entender a la organizacioacuten como sistema
b Para diagnosticar el estado de los sistemas y procesos y encontrar aquellos
que representan fuerzas restrictivas para el desarrollo
c Para planear la creacioacuten de valor para los clientes y usuarios el personal
los accionistas la comunidad y el grupo social de influencia y
d Para dar seguimiento a su desarrollo evolucioacuten y aprendizaje
Principios y Valores
Estimular el establecimiento de procesos integrales de Calidad diams
diams
diams
diams
diams
diams
diams
Promover la productividad y la calidad en productos servicios y procesos
Promover el uso del Modelo Nacional de Calidad Total en las
organizaciones mexicanas
Difundir experiencias de organizaciones ganadoras
Fomentar la exportaciones con base en la calidad el personal
Promover la vialidad de las empresas y
Ofrecer una herramienta uacutetil de diagnoacutestico y mejora continua
86
Calidad total y mejora continua
El Presidente de la Repuacuteblica otorga anualmente este premio a las
organizaciones maacutes destacadas en la implantacioacuten de procesos de calidad que
constituyan un modelo a seguir las cuales reciben amplia difusioacuten a nivel nacional
Se podraacuten otorgar hasta catorce premios y no maacutes de dos por cada una de las
siguientes categoriacuteas de participacioacuten
Tabla 52 Sector de clasificacioacuten
Sector Pequentildea Mediana Grande
Industriales 1 a 100 101 a 500 Maacutes de 501
Comercializadoras 1 a 20 21 a 100 Maacutes de 101
Servicios 1 a 50 51 a 100 Maacutes de 101
Educacioacuten Cualquier tamantildeo
Gobierno Cualquier tamantildeo
Fuente httpwwweconomia-premiosgobmxcalidaddoctosModelo-2002doc
Beneficios
El Premio Nacional de Calidad es una herramienta de diagnoacutestico de los avances
de los sistemas y procesos orientados hacia la calidad total
El beneficio inicia con la auto evaluacioacuten que los participantes realizan durante la
elaboracioacuten de sus reportes de participacioacuten posteriormente al participar en el
Premio Nacional de Calidad el grupo evaluador analiza la informacioacuten presentada
con la finalidad de ofrecer a los participantes un punto de vista externo Los
participantes se benefician por
Recibir retroalimentacioacuten de las aacutereas soacutelidas y de oportunidad de sus
sistemas y procesos de calidad
87
Calidad total y mejora continua
Compararse con organizaciones de clase mundial
Documentar un modelo de calidad propio en base a las necesidades de la
organizacioacuten
Generar ventajas competitivas a traveacutes de la administracioacuten del negocio con
base en la calidad total
Orientar los esfuerzos de la organizacioacuten hacia la buacutesqueda de la excelencia y
Aumentar la certidumbre de los inversionistas sobre la credibilidad del negocio
Las organizaciones ganadoras obtienen el derecho de utilizar el emblema del
Premio Nacional de Calidad como distintivo de calidad total de sus productos
servicios y procesos Los ganadores del mismo son considerados entre el sector
privado como ejemplos a seguir y sirven como referencia de actividades y
procesos Las empresas ganadoras de ediciones anteriores han incrementado
significativamente sus ventas tanto a nivel nacional como internacional e
incursionando con eacutexito en nuevos mercados y desarrollando nuevos productos y
servicios en tanto que las que cotizan en el mercado de valores han aumentado el
valor de sus acciones en maacutes de 20 por ciento
Asimismo la obtencioacuten de alguno de estos premios ha servido como incentivo
para los trabajadores de las empresas y como aliciente para mejorar el clima
laboral de las mismas La tabla que se proporciona a continuacioacuten contiene los
puntajes que se asignan a los diferentes subcriterios del Modelo para estimular el
desarrollo de las organizaciones mexicanas en esos rubros Se han considerado
para tal efecto las necesidades nacionales no las condiciones particulares de
alguacuten sector o giro especiacutefico
88
Calidad total y mejora continua
Tabla 53 Puntaje de los ocho criterios del Modelo Nacional de Calidad Total
Criterios Ponderaciones 10 Clientes 120 11 Conocimiento de mercados y clientes 45 12 Relacioacuten integral con el cliente 40 13 Medicioacuten del valor creado 35 20 LIDERAZGO 85 21 Liderazgo mediante el ejemplo 45 22 Cultura organizacional 40 30 Planeacioacuten 85 31 Planeacioacuten estrateacutegica 45 32 Planeacioacuten operativa 40 40 Informacioacuten y conocimiento 70 41 Informacioacuten y anaacutelisis 35 42 Conocimiento organizacional 35 50 Personal 105 51 Sistemas de trabajo 35 52 Desarrollo de competencias 35 53 Calidad de vida 35 60 Procesos 135 61 Disentildeo y desarrollo de productos servicios y procesos
35
62 Procesos clave 45 63 Procesos de apoyo 25 64 Proveedores 30 70 Impacto Social 50 71 Proteccioacuten de los ecosistemas 25 72 Desarrollo de la comunidad 25 PUNTAJE TOTAL PARA PROCESOS 650
80 Resultados 350 81 Valor creado para los clientes 75 82 Valor creado para el personal 75 83 Valor creado para los procesos 75 84 Sociedad 50 85 Accionistas 75
PUNTAJE TOTAL 1000
Fuente httpwwweconomia-premiosgobmxcalidaddoctosModelo-2002doc
89
Calidad total y mejora continua
Proceso de evaluacioacuten del premio nacional de calidad El proceso de evaluacioacuten se desarrolla en tres etapas basaacutendose en el Modelo de
Nacional para la Calidad Total en donde un grupo de evaluadores con visioacuten de
negocios determina el nivel de implantacioacuten de los sistemas y procesos de calidad
Evaluacioacuten La informacioacuten de cada organizacioacuten es analizada tomando en cuenta
lo siguiente
bull El proceso sostenido de mejora continua hacia la calidad total en las aacutereas
de produccioacuten de bienes o servicios en la administracioacuten y distribucioacuten de
los mismos asiacute como el impacto en la sociedad
bull Los sistemas y procesos para lograr la calidad total asiacute como los resultados
cuantitativos y cualitativos que se hayan alcanzado
Primera Etapa Reporte Inicial Reporte inicial Siacutentesis de los procesos de Calidad Total de las organizaciones
participantes de acuerdo a los 8 criterios del Modelo de Nacional para la Calidad
Total del Premio Nacional de Calidad
Evaluacioacuten Se evaluacutea en forma general los procesos de calidad su enfoque
implantacioacuten y resultados
Evaluadores Un miacutenimo tres evaluadores Senior en forma independiente y bajo
un procedimiento estrictamente confidencial realizan el anaacutelisis de los procesos
de Calidad Total de cada una de las organizaciones participantes
90
Calidad total y mejora continua
Segunda Etapa Reporte de Procesos
Reporte de procesos Informacioacuten detallada de los sistemas y procesos de calidad
en base a los 8 criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total
Evaluacioacuten Se determina con precisioacuten el avance y los logros del modelo de
calidad de la organizacioacuten
Evaluadores Un equipo de 3 a 4 evaluadores realizan de manera consensada el
diagnoacutestico de los procesos de calidad total de las organizaciones participantes
Tercera Etapa Visitas de Campo
Los evaluadores efectuacutean una visita a las organizaciones que logran pasar a la
etapa final para
bull Verificar y ampliar la informacioacuten presentada
bull Aclarar dudas surgidas en las etapas anteriores y
bull Determinar el nivel de aplicacioacuten y madurez de los sistemas de calidad en
la organizacioacuten
58 Cliente
Los objetivos del conocimiento del cliente consisten en determinar las
caracteriacutesticas del producto o servicio que son mas definitivas para la aceptacioacuten
del mismo por parte del cliente y en si aislar las caracteriacutesticas que pueden formar
la base de para una diferenciacioacuten exitosa entre nuestro producto y otros del
mercado
91
Calidad total y mejora continua
Satisfaccioacuten del cliente
Se clasifican en este concepto las sensaciones de placer o decepcioacuten que tiene
una persona al comprar un desempentildeo (o resultado) percibido de un producto
con sus expectativas La satisfaccioacuten es funcioacuten del desempentildeo percibido y de las
expectativas Si el desempentildeo se queda corto ante las expectativas el cliente
queda insatisfecho Si el desempentildeo coincide con las expectativas el cliente
queda satisfecho Si el desempentildeo supera las expectativas el cliente queda muy
satisfecho o encantado
Una satisfaccioacuten elevada o un deleite crea un viacutenculo emocional con la marca o el
servicio no soacutelo una preferencia racional El resultado es una alta lealtad de los
clientes La clave para generar una alta lealtad entre los clientes es
proporcionarles un valor elevado Seguacuten Michael Lanning Autor de Delivering
Profitable Value una empresa debe desarrollar una propuesta de valor
competitivamente superior y un sistema de entrega de valor superiorrdquo37 ldquoLa
propuesta de valor de una empresa es mucho maacutes que su posicionamiento
respecto a un solo atributo es una afirmacioacuten acerca de la experiencia resultante
que los clientes tendraacuten con la oferta y su relacioacuten con el proveedor
Como medir la satisfaccioacuten del cliente
La clave para retener clientes es la satisfaccioacuten un cliente muy satisfecho
37 Michael J Lanning Delivering Profitable Value Oxford RU Capstone 1998 pp 340
92
Calidad total y mejora continua
bull Se mantiene leal maacutes tiempo
bull Compra maacutes cuando la empresa introduce nuevos productos o moderniza
los productos ya existentes
bull Habla favorablemente acerca de la empresa y sus productos
bull Presta menos atencioacuten a las marcas y la publicidad de la competencia y es
menos sensible al precio
bull Ofrece ideas de producto o servicio a la empresa
bull Cuesta menos atenderlo que a un cliente nuevo porque las transacciones
vuelven rutinas
Por esto le conviene a una empresa medir la satisfaccioacuten del cliente con
regularidad La empresa podriacutea llamar por teleacutefono a compradores recientes e
indagar cuantos de ellos estaacuten muy satisfechos simplemente satisfechos
indiferentes insatisfechos y muy insatisfechos Las compantildeiacuteas deben mantener
una verificacioacuten constante sobre sus propios niveles de servicio y los de los
competidores en relacioacuten con lo que los clientes esperan La compantildeiacutea puede
vigilar deficiencias en el servicio valieacutendose de un nuacutemero de artificios
bull Compras de comparacioacuten
bull Encuestas perioacutedicas entre los clientes
bull Buzones para sugerencias
bull Sistemas de manejo de quejas
La tarea no es que el nuacutemero de quejas sea miacutenimo sino de hecho maximizar
esta facilidad de tal modo que la compantildeiacutea puede en realidad saber coacutemo lo estaacute
haciendo y los clientes desilusionados reciban satisfaccioacuten
93
Calidad total y mejora continua
59 Liderazgo
Para que se pueda sugerir una estrategia de cambio para que la gente se adapte
raacutepidamente a la tecnologiacutea nueva es necesario tomar en cuenta que existe una
gran necesidad de un fuerte liderazgo para apoyar el cambio la resistencia a este
nivel organizacional y algunas teacutecnicas que los administradores pueden emplear
para implantarlo
Liderazgo para el cambio
Para desarrollar de la mejor manera la estrategia de cambio tecnoloacutegico se
requieren de liacutederes que puedan reconocer con claridad la necesidad de cambio y
hacer que eacuteste tenga lugar que puedan desarrollar y comunicar una visioacuten de lo
que la organizacioacuten puede hacer y proporcionar la motivacioacuten y direccioacuten
adecuada para el eacutexito del mismo El liacuteder debe comenzar con las siguientes
acciones38
Afirmar valores de forma honesta y coherente El liacuteder ha de asumir y defender
valores por los que valga la pena esforzarse siendo especialmente cuidadoso en
ser coherente entre lo que dice y lo que hace
Madurez y tolerancia a la ambiguumledad El liacuteder debe acostumbrarse a apoyarse
poco en reglas sistemas procedimientos y controles acostumbraacutendose a vivir con
un notable grado de riesgo e incertidumbre El liacuteder maduro ha de aprender a
ayudar a otros a vivir con complejidad incertidumbre y ambiguumledad y para ello ha
de empezar por siacute mismo
38 ldquoLiderazgo para el cambiordquo Lic Jorge Diacuteaz Goacutemez Marzo 2001 httpwwwgestiopoliscomcanalesgerencialarticulos17pilaresdiresthtm
94
Calidad total y mejora continua
Conocimiento de siacute mismo Es esencial para un liacuteder saber evaluar los propios
puntos fuertes y deacutebiles y realizar decisiones estrateacutegicas de afianzamiento y
superacioacuten
Adaptabilidad La creencia de adaptabilidad propia es faacutecilmente generalizable a
las nuevas situaciones que puedan surgir en la empresa39
Intuicioacuten La confianza en la intuicioacuten propia y en la de los demaacutes sin un exceso
de buacutesqueda de racionalidad es una de las caracteriacutesticas esenciales de los
verdaderos liacutederes
Energiacutea Un liacuteder transformador ha de tener gran dosis de energiacutea personal y
coraje tanto para transmitirla a sus colaboradores como para aguantar eacutel mismo el
ritmo emocional del trabajo que requiere su papel
Comunicacioacuten Desarrollar las habilidades de comunicacioacuten interpersonal y puacuteblica
es invertir en una de las herramientas de trabajo maacutes uacutetiles del liderazgo
Resistencia al estreacutes Si el liacuteder se angustia o se inhibe todo el proceso de cambio
puede igualmente bloquearse El perfil de afrontamiento del estreacutes profesional
tiene tres caracteriacutesticas40
Capacidad para ilusionarse con nuevos estiacutemulos Capacidad de contemplar las
nuevas situaciones como experiencias de aprendizaje
39 ldquoLa anticipacioacuten del cambio estrateacutegico para afrontar la flexibilidad en la composicioacuten de los equipos de trabajordquo Marco Antonio Jimeacutenez 1999 httpwwwfirstnewcommxsecciones notas 40 ldquoResistencia al cambio de las empresardquo Lic Eduardo Saacutenchez Mayo 2001 httpwwwgestiopoliscomboletingestiopolis2frecursosdocumentos2ffulldocshtm
95
Calidad total y mejora continua
Creencia en la propia capacidad para modificar circunstancias adversas Ademaacutes
de las anteriores acciones un buen liacuteder deberaacute evaluar sus habilidades para el
ejecucioacuten de la estrategia de cambio y son41 Habilidades de interaccioacuten
Se manifiesta en la conduccioacuten de la conducta propia y la de los demaacutes para el
logro de los objetivos En funcioacuten del nivel de cambio estrateacutegico requerido para
ejecutar una estrategia es posible que los liacutederes tengan que influir en otras
personas dentro y fuera de la organizacioacuten
Habilidades de asignacioacuten
La capacidad de los directivos para programar tareas y presupuestar con
eficiencia el tiempo el dinero y otros recursos Los liacutederes capaces evitan la
asignacioacuten de excesivos recursos a programas maduros y reconocen que los
nuevos y de riesgos requieren la inversioacuten de muchos recursos
Habilidades de organizacioacuten
Ayudan al liacuteder a crear una nueva organizacioacuten informal o hacer frente a cualquier
problema que ocurra Los buenos liacutederes hacen la organizacioacuten informal a su
medida para que les propicie una buena ejecucioacuten Los administradores requieren
habilidades particulares hechas a la medida para superar obstaacuteculos y asegurarse
de que las tareas se cumplan con eficiencia
41 Schein Edgar Cultura Empresarial y el Liderazgo Barcelona Plaza amp Jones 1994 pp 10 - 250
96
Calidad total y mejora continua
Estas habilidades posibilitan al liacuteder evaluar continuamente la ejecucioacuten de la
estrategia y los objetivos establecidos por la organizacioacuten
Habilidades de seguimiento
Implica un uso eficiente de la informacioacuten para corregir los problemas que pueden
surgir en el proceso de implementacioacuten requiere sistemas de informacioacuten
eficientes de retroalimentacioacuten para analizar el progreso realizado en la ejecucioacuten
de la estrategia asiacute como los problemas que puedan surgir sobre la marcha
Ya mencionamos que la cultura influye grandemente en el proceso del cambio
tecnoloacutegico y el liacuteder es una pieza fundamental en el desarrollo del mismo
La cultura puede definirse como el conjunto de valores y creencias compartidas
que se van desarrollando en una empresa a lo largo del tiempo La cultura de la
organizacioacuten afecta a la implementacioacuten de la estrategia al influir en la conducta
de sus trabajadores yo al motivarlos a lograr objetivos organizativos o a sobre
pasarlos Por lo general los liacutederes presentes o pasados de una organizacioacuten
ejercen una influencia definitiva en la cultura Es frecuente ademaacutes que coexistan
varias subcultura entre los departamentos particulares de la organizacioacuten que a
su vez estaacuten influidos por los liacutederes de esos niveles
La organizacioacuten desarrolla y refuerza las culturas de diferentes maneras Los cinco
mecanismos primarios son
Aquello a lo que los liacutederes prestan atencioacuten miden y controlan los liacutederes
pueden comunicar su visioacuten de la organizacioacuten y lo que quieren que se haga con
la mayor eficacia al hacer hincapieacute continuamente en unos mismos temas en las
reuniones en comentarios y respuestas espontaacuteneas y en debates sobre
estrategias
97
Calidad total y mejora continua
Reacciones de los liacutederes ante incidentes criacuteticos y crisis internas los meacutetodos
que emplean los liacutederes para resolver las crisis pueden dar oriacutegenes a nuevas
creencias y valores y poner de manifiesto ciertos supuestos subyacentes en la
organizacioacuten
Modelacioacuten deliberada de roles ensentildeanza y entrenamiento la conducta de los
liacutederes tanto en los contextos formales como en los informales tienen notables
efectos en las creencias valores y conductas de los empleados
Criterios para la asignacioacuten de compensacioacuten y estatus los liacutederes pueden
comunicar raacutepidamente sus prioridades y sus valores vinculando coherentemente
las compensaciones y los castigos con las conductas deseables
Criterios para el reclutamiento seleccioacuten promocioacuten y retiro del personal las
clases de personas que se contratan y que tienen eacutexito en una organizacioacuten son
las que aceptan los valores de la organizacioacuten y se comportan consecuentemente
Como se puede apreciar en los argumentos expresados anteriormente el liacuteder
tiene un papel protagoacutenico en el proceso de implantacioacuten de las estrategias en la
empresa que dirige algunas de las caracteriacutesticas adicionales que debe tomar en
cuenta son
Adaptabilidad
Flexibilidad
Pensamiento analiacutetico complejo y a la vez claro y preciso
Solucionador de problemas y conflictos
Integrador de intereses institucionales y personales
Impulsor del trabajo en equipo y empowerment
Facilitador de una comunicacioacuten fluida eficiente transparente y colectiva
Impulsor de mecanismos de integracioacuten en la empresa
98
Calidad total y mejora continua
Dar a conocer respetar y hacer respetar los valores y principios de la
organizacioacuten a todos lo niveles
Motivar y reconocer a los empleados capaces e innovadores
Mantenerse flexibles y abierto a las propuestas sugerencias y
observaciones de los clientes y colaboradores de la organizacioacuten
Mantenerse alerta a los cambios del entorno para anticiparse a ellos
Aprender y reaprender junto con toda la organizacioacuten en forma continua y
permanente
Romper con los paradigmas establecidos y crear los propios
510 Planeacioacuten Este criterio incluye la forma en que la planeacioacuten orienta a su organizacioacuten hacia
la mejora de su competitividad incluyendo la forma en que se definen sus
objetivos y estrategias y coacutemo eacutestos son desplegados en la organizacioacuten
Existen dos tipos de planeacioacuten dentro de este criterio
Planeacioacuten Estrateacutegica Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten
establece sus objetivos globales y desarrolla sus estrategias asiacute como la
adecuacioacuten de las mismas ante los cambios en el entorno con la finalidad de
obtener un mejor desempentildeo global mejor posicioacuten competitiva y su permanencia
en el largo plazo
Planeacioacuten Operativa Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten
despliega sus objetivos y estrategias en planes de accioacuten y coacutemo se verifica que la
ejecucioacuten de dichos planes contribuyen en la consecucioacuten de los objetivos
estrateacutegicos
99
Calidad total y mejora continua
511 Personal
Con objeto del personal puede estar en aptitud de efectuar su trabajo con la
calidad deseada es necesario que sea capacitado en forma sistemaacutetica con lo
que podraacute mejorar su competitividad y ser maacutes productivo en beneficio propio y de
la misma empresa Para que la capacitacioacuten del personal genere los beneficios
deseados es recomendable que incluya aspectos como los siguientes
bull Cultura de calidad
bull Organizacioacuten de calidad
bull Planeacioacuten de calidad
bull Control y mejora de calidad Metrologiacutea
bull Manejo de maquinariacutea
512 Cultura Organizacional
El cambio de la cultura organizacional no solo es indispensable sino que con
frecuencia precede de los resultados Tiene dos misiones fundamentales
1) Integrar a los miembros para que sepan coacutemo relacionarse
2) Ayudar a la organizacioacuten a adaptarse al entorno externo
Se puede cambiar la actitud hacia la calidad por medio de los siguientes puntosLa
etapa previa consiste en la realizacioacuten de un diagnoacutestico En adicioacuten a la
informacioacuten de los propios procesos y tendencias de cambio ya presentes en la
organizacioacuten es conveniente efectuar un diagnoacutestico en dos dimensiones
100
Calidad total y mejora continua
bull Reconversioacuten del factor humano
bull Diagnoacutestico de la organizacioacuten
Es conveniente obtener una apreciacioacuten lo maacutes objetiva posible del desempentildeo y
estilos de trabajo actuales especialmente en aquellos factores que seraacuten criacuteticos
para el cambio tales como capacidades y potencial de los recursos humanos
(mandos medios y funcionarios) liderazgo capacidad de innovacioacuten y cambio de
solucioacuten de problemas orientacioacuten al servicio a la calidad y la productividad
513 Procesos
Este criterio incluye la forma en que la organizacioacuten disentildea controla y mejora sus
productos servicios y procesos incluyendo el enlace con proveedores para
construir cadenas que aseguren que los clientes y usuarios reciban valor de forma
consistente y se logren sus objetivos estrateacutegicos
En el disentildeo y desarrollo de servicios y procesos incluye la forma como la
organizacioacuten disentildea y desarrolla sus productos y o servicios asiacute como sus
procesos clave con el propoacutesito de responder y anticiparse a las necesidades de
sus clientes y a las condiciones cambiantes de los mercados asiacute como generar
valor a todos los grupos de intereacutes
514 Impacto Social Actitud hacia la calidad
Se han observado algunos factores criacuteticos que influyen en el comportamiento de
los empleados que hace que la cultura avance o se atrase son
101
Calidad total y mejora continua
bull Actitud Disposicioacuten de aacutenimo que toma o manifiesta cada persona ante un
evento lo cual conduce a que marchen bien o mal las cosas u operaciones
que se esteacuten realizando Esta actitud es influenciada por varias causas
como son trato estado aniacutemico sueldo entre otras En muchos casos es
peacutesima siempre buscan un culpable para salir bien ante cualquier
situacioacuten
bull Motivacioacuten Es el incentivo que tienen las personas para realizar cualquier
labor encomendada como son bonificaciones mejor remuneracioacuten en el
sueldo etc
bull Compromiso Es la forma como cada persona toma la labor a realizar es el
colocarse la camiseta
bull Disponibilidad Tiempo que tiene cada persona para realizar su labor
Se puede notar que la mayor responsabilidad para el cambio las tienen las
directivas ya que ellas tienen un gran compromiso para con los empleados
Los gerentes en todos los niveles deben aprender a ver la situacioacuten desde otro
aacutengulo Deben ponerse los zapatos de sus empleados para comprender como se
ve el panorama desde sus posiciones y para examinar los teacuterminos de los
compromisos personales entre los empleados de la compantildeiacutea
Deben motivar a los empleados para que estos colaboren y participen del cambio
Permitir que los empleados participen del cambio con ideas o soluciones que
pueden servir para mejorar procesos que en alguacuten momento no funcionan bien
dentro de la compantildeiacutea
102
Calidad total y mejora continua
La Gerencia debe propiciar el enriquecimiento de los empleados como seres
humanos esto se logra incorporando una serie de valores sentimientos
manifestaciones culturales para disponer el animo individual y colectivo hacia el
proceso de mejoramiento Se debe tener una buena comunicacioacuten por parte de
las directivas hacia las dependencias o aacutereas de la empresa para que los rumores
no degeneren los procesos estados aniacutemicos que en ese momento se este
dando
Otorgar una buena capacitacioacuten al personal para que este conozca buen el
manejo del nuevo proceso que manejaraacute la empresa Toda persona desea ser
apreciada Nunca dejamos experimentar esta necesidad e incluso cuando
parecemos ser independientes y autosuficientes lo cierto es que necesitamos
sentirnos valorados por los demaacutes
Clima Organizacional
Un estudio de clima organizacional muestra la percepcioacuten interna y grado de
satisfaccioacuten de las personas Aunque siempre deben ajustarse a los propoacutesitos
perseguidos y peculiaridades de la organizacioacuten es importante evaluar
bull Comunicacioacuten
bull Ambiente de trabajo
bull Motivacioacuten y Oportunidades de progreso
bull Trabajo en equipo
bull Participacioacuten y toma de decisiones
bull Reconocimiento y compensaciones
bull Identificacioacuten y compromiso
bull Estilos de supervisioacuten
103
Calidad total y mejora continua
Con base a los objetivos generales del proyecto de cambio y del resultado del
diagnoacutestico deben definirse cuidadosamente las caracteriacutesticas de la nueva
cultura deseada la visioacuten valores y aspectos fundamentales que se quiere
alcanzar Esta definicioacuten debe efectuarse de manera participativa y contar con el
compromiso de la alta direccioacuten y los funcionarios de mayor jerarquiacutea
104
CAPITULO VI DIAGNOacuteSTICO
61 Objetivo 62 Disentildeo del instrumento 63 Resultados obtenidos 64 Cuadro Diagnoacutestico
Diagnoacutestico
61 Objetivo
La metodologiacutea utilizada para la realizacioacuten del presente trabajo de investigacioacuten
fue hacer un diagnoacutestico preliminar y la planificacioacuten del cometido identificando las
aacutereas de oportunidad quedando estructuradas de la siguiente manera
bull El estudio se llevoacute a cabo en la empresa ldquoAspel de Meacutexico ldquoSA de CV
bull Se analizaron las aacutereas de Contabilidad Tesoreriacutea Ventas y Soporte Teacutecnico
Para la realizacioacuten del anaacutelisis de los datos obtenidos con la aplicacioacuten del
cuestionario se hizo uso del anaacutelisis estadiacutestico en forma descriptiva
La estadiacutestica descriptiva comprende la relacioacuten existente entre los datos
obtenidos resumieacutendolos mediante graacuteficos a traveacutes de paraacutemetros numeacutericos
descriptivos o cuantitativos A traveacutes del manejo de un software llamado SPSS
El objetivo de la estadiacutestica descriptiva es resumir y presentar datos con el fin de
facilitar su utilizacioacuten el resumen y la presentacioacuten lo hace a traveacutes de teacutecnicas y
procedimientos (llamados numeacutericos para resumir y los graacuteficos para presentar)
106
Diagnoacutestico
Variables de estudio
Las variables de esta investigacioacuten forman parte del Modelo Nacional de Calidad
la siguiente tabla muestra lo que mediraacute cada variable
Tabla 54 Variables del Modelo Nacional de Calidad Total
Etapas Variable Concepto que mide
1 Cliente Satisfaccioacuten del cliente Autoridad
2 Liderazgo Comunicacioacuten Asignacioacuten de cargas de trabajo
3 Planeacioacuten Objetivos y planes de trabajo Sistemas de estiacutemulos y
reconocimiento Vida y carrera
4 Personal Evaluacioacuten del desempentildeo Sentido de pertenencia Capacitacioacuten
5 Procesos Flujo de informacioacuten Normas poliacuteticas y procedimientos
6 Cultura Responsabilidad de la calidad Trabajo en equipo Actitud hacia la calidad Clima laboral
7 Resultados Medicioacuten de resultados Manuales de operacioacuten
8 Mejora Mejora continua Continua Incremento de la productividad
Fuente Consejo Teacutecnico del Premio Nacional de Calidad
107
Diagnoacutestico
Tomando en cuenta el Modelo Nacional para la Calidad Total se consideraron
como variables independientes las ocho criterios que lo integran Asiacute mismo los
conceptos utilizados para medir cada uno de dichos criterios anteriormente
sentildealados representan las variables dependientes tomadas en cuenta para esta
investigacioacuten
Definicioacuten de la poblacioacuten Para la determinacioacuten de la muestra se tomoacute en consideracioacuten la plantilla de
personal que se encuentra integrada en la empresa ldquoAspel de Meacutexico ldquoSA de
CV se cuenta con una poblacioacuten aproximadamente de 60 empleados en el
Distrito Federal en este estudio no se incluiraacute el personal que labora en las
sucursales de la empresa de los cuales se tomo una muestra representativa de
treinta personas de los departamentos de contabilidad tesoreriacutea soporte teacutecnico
y ventas
Determinacioacuten del tamantildeo de la muestra De acuerdo a los recursos humanos materiales y de acceso a la informacioacuten para
la aplicacioacuten de los cuestionarios se consideraron 30 personas seleccionadas en
forma aleatoria de las 60 de la poblacioacuten lo que representa el 50 de la poblacioacuten
bajo estudio
108
Diagnoacutestico
62 Disentildeo del instrumento
Por lo que se refiere a la recoleccioacuten de informacioacuten el medio que se utilizoacute fueacute el
cuestionario buscando determinar en forma precisa la informacioacuten miacutenima
necesaria para el diagnoacutestico El cuestionario consta de veinte preguntas las
cuales mediraacuten cada uno de los puntos anteriormente mencionados como parte
del Modelo Nacional de Calidad (Ver anexo 2) Pilotaje Se realizoacute una prueba piloto en la empresa ldquoProgramas de Meacutexico ldquo SA de CV
en el departamento de tesoreriacutea y contabilidad a 6 personas 3 pertenecientes al
departamento de tesoreriacutea y 3 de contabilidad La aplicacioacuten del pilotaje permitioacute
que se ajustaraacute el instrumento como tal
Procedimiento
La presente investigacioacuten contiene la identificacioacuten y la conceptualizacioacuten de los
preceptos de calidad Tomando como base el Modelo de Calidad y la evaluacioacuten
de sus variables dio como resultado la sinergia para establecer una propuesta de
Mejora Continua en beneficio de la empresa y de los clientes
Los pasos que se siguieron para la recoleccioacuten y anaacutelisis de la informacioacuten fueron
Aplicacioacuten de un cuestionario al departamento de contabilidad tesoreriacutea
soporte teacutecnico y ventas
diams
109
Diagnoacutestico
El proceso de diagnoacutestico se llevoacute a cabo mediante el anaacutelisis de la
informacioacuten recolectada utilizando el programa estadiacutestico SPSS ( Paquete
estadiacutestico para las ciencias sociales) el cual incluye como anexos los datos
codificados y presentacioacuten en forma graacutefica y la confiabilidad de la base de
datos por medio de alpha que es superior a 05 (Anexo 3)
diams
diams
En la etapa final se presenta un grupo de propuestas basadas en el anaacutelisis de
la informacioacuten presentada enmarcando fortalezas y debilidades a observar
para alcanzar los niveles oacuteptimos de calidad
110
Diagnoacutestico
63 Resultados obtenidos SEXO
Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Femenino 17 567 567 567 Mean 143 Masculino 13 433 433 1000
Median 100 Total 30 1000 1000 Mode 1
Std Deviation
50
Range 1 Minimum 1 Maximum 2
Sum 43
Sexo
200150100
SEXO
Mue
stra
20
10
0
Std Dev = 50 Mean = 143N = 3000
Se observa un equilibrio relativo en la poblacioacuten sin embargo existe una mayor cantidad de mujeres que de hombres distribuidos en 56 43 Lo que demuestra que las mujeres en la actualidad estaacuten ocupando un rol importante en el ambiente laboral sobre todo en el aacuterea de ventas por el perfil que tiene el puesto
111
Diagnoacutestico
EDAD Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
De 20 a 25 2 67 67 67 Mean 357 De 26 a 30 11 367 367 433
Median 400 De 31 a 35 15 500 500 933 Mode 4 36 a 40 2 67 67 1000
Std Deviation
73 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 2 Maximum 5
Sum 107
Edad
50403020
EDAD
Mue
stra
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 73 Mean = 36N = 3000
El promedio de la poblacioacuten que trabaja en la empresa es joven la edad maacutes representativa es de 26 a 35 antildeos lo que asegura que la productividad sea cada vez mejor porque se encuentran en pleno desarrollo profesional ademaacutes de que son innovadores creativos y abiertos ante los posibles cambios que se pueda suscitar en la organizacioacuten
112
Diagnoacutestico
DEPARTAMENTO Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
0 Contabilidad 6 200 200 200 Mean 280 Tesoreria 4 133 133 333
Median 300 Ventas 10 333 333 667 Mode 3 Soporte
Teacutecnico 10 333 333 1000
Std Deviation
113 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 84
DEPARTAMENTO
40302010
DEPARTAMENTO
Freq
uenc
y
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 113 Mean = 28N = 3000
De la muestra encuestada la mayor parte se concentra en los departamentos de Ventas y Soporte Teacutecnico representado por el 67 esto es porque en ellos se concentran el mayor nuacutemero de personal de la empresa el 33 restante lo integran el departamento de contabilidad y tesoreriacutea en donde el nuacutemero de personal es reducido
113
Diagnoacutestico
PUESTO QUE DESEMPENtildeA Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Gerente de departamento
2 67 67 67
Mean 417 Jefes de aacuterea 4 133 133 200 Median 500 Analista Contable 5 167 167 367 Mode 5 Asistente
administrativo 3 100 100 467
Std Deviation 164 Vendedor 8 267 267 733 Range 5 Analista de
Soporte Teacutecnico 8 267 267 1000
Minimum 1 Total 30 1000 1000 Maximum 6
Sum 125
PUESTO QUE DESEMPENtildeA
PUESTO QUE DESEMPENtildeA
Anal
ista
de
Sopo
rte
Vend
edor
Asis
tent
e ad
min
istra
Anal
ista
Con
tabl
e
Jefe
s de
aacutere
a
Ger
ente
de
depa
rtam
e
Freq
uenc
y
10
8
6
4
2
0
De acuerdo al puesto que desempentildean se aplico el cuestionario de la siguiente manera El 6 a gerentes en quienes recae la responsabilidad de implantar la estrategia de Mejora Continua El 13 a jefes de aacuterea quienes se encargaraacuten de coordinar la estrategia ambos deben estar convencidos de que la Calidad Total es un arma poderosa para que la organizacioacuten sea productiva y competitiva El 80 tiene puestos operativos como auxiliares analistas y vendedores cada uno de ellos seraacuten capacitados hacia una mejora continua
114
Diagnoacutestico
NIVEL DE ESTUDIOS Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
0 Preparatoria o Teacutecnico
12 400 400 400
Mean 173 Licenciatura 16 533 533 933 Median 200 Otros 2 67 67 1000 Mode 2 Total 30 1000 1000
Std Deviation 78 Range 3
Minimum 1 Maximum 4
Sum 52
NIVEL DE ESTUDIOS
NIVEL DE ESTUDIOS
OtrosLicenciaturaPreparatoria o Teacutecn
Freq
uenc
y
20
10
0
La mitad del personal encuestado tienen un nivel de estudios de licenciatura como contadores administradores e informaacuteticos El 40 cuenta con preparatoria o carrera teacutecnica en especial los que corresponden al departamento de ventas y solo el 7 que son los gerentes y jefes han realizado diplomados y especialidades que se consideroacute como otros Esto quiere decir que se cuenta con personal con los suficientes conocimientos para aceptar raacutepidamente la propuesta de Mejora Continua y lograr mayor productividad
115
Diagnoacutestico
ANTIGUumlEDAD EN LA EMPRESA Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Menos de un antildeo 7 233 233 233 Mean 210 De 1 a 2 antildeos 15 500 500 733
Median 200 De 3 a 5 antildeos 6 200 200 933 Mode 2 Mas de 5 antildeos 2 67 67 1000
Std Deviation 84 Total 30 1000 1000 Range 3
Minimum 1 Maximum 4
Sum 63
ANTIGUumlEDAD EN LA EMPRESA
ANTIGUumlEDAD EN LA EMPRESA
Mas de 5 antildeosDe 3 a 5 antildeosDe 1 a 2 antildeosMenos de un antildeo
Freq
uenc
y
16
14
12
10
8
6
4
2
0
En esta graacutefica se puede observar como la mayoriacutea de la poblacioacuten encuestada cuenta de 1 a 2 antildeos de antiguumledad en la empresa lo cual significa que la organizacioacuten no ofrece un plan de carrera adecuado ya que solo el 26 permanece maacutes de tres antildeos por lo cual se debe de trabajar mas en ello para proporcionar mayor estabilidad al empleado
116
Diagnoacutestico
VARIABLE CULTURA Pregunta 1 iquestBusca la excelencia mas allaacute de su funcioacuten normal Frecuencia
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
3 100 100 100
Mean 420 De acuerdo 18 600 600 700 Median 400 Muy de acuerdo 9 300 300 1000 Mode 4 Total 30 1000 1000 Std
Deviation 61
Range 2 Minimum 3 Maximum 5
Sum 126 PREGUNTA 1 Mide actitud hacia la calidad
Actitud
500450400350300
Mue
stra
20
10
0
Std Dev = 61 Mean = 420
N = 3000
Estado actual El 90 de el personal encuestado tiene una actitud positiva hacia los criterios de calidad consideran que dan su mejor esfuerzo Solo el 10 no tiene una opinioacuten definida al respecto o se limitan a cumplir oacuterdenes sin proporcionar un valor agregado al trabajo que desempentildean Aacuterea de oportunidad Es recomendable seguir con esta actitud hacia a la calidad por parte de los niveles de mando promoviendo la cultura de calidad tanto en beneficio personal como de la empresa en general
117
Diagnoacutestico
VARIABLE LIDERAZGO
Pregunta 2 iquestLas responsabilidades que tengo a mi cargo son acordes con el nivel de mi puesto Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
0 Poco 5 167 167 167 Mean 407 Algo 3 100 100 267
Median 450 Maacutes o menos 7 233 233 500 Mode 5 Bastante 15 500 500 1000 Std
Deviation 114 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 2 Maximum 5
Sum 122 PREGUNTA 2 Mide asignacioacuten de cargas de trabajo
Cargas de trabajo
50403020
Mue
stra
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 114 Mean = 41
N = 3000
Estado Actual La opinioacuten se encuentra dividida el 50 considera estar de acuerdo sobre la distribucioacuten de las cargas de trabajo sin embargo la otra mitad no esta conforme con ello porque siente que realiza labores que no le corresponden Aacutereas de oportunidad Con la mitad de las personas que no tienen una opinioacuten definida al respecto convendriacutea que los liacutederes establecieran una evaluacioacuten de puestos adecuada para el personal
118
Diagnoacutestico
VARIABLE CULTURA Pregunta 3 Seguacuten usted para realizar un trabajo o servicio de calidad la responsabilidad debe estar en Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
0 Direccioacuten General 1 33 33 33 Mean 533 Gerencia
Administrativa 3 100 100 133
Median 600 Jefes o supervisores 1 33 33 167 Mode 6 Todos 25 833 833 1000 Std
Deviation 154 Total 30 1000 1000
Range 5 Minimum 1 Maximum 6
Sum 160 PREGUNTA 3 Mide la responsabilidad de la calidad
Responsabilida de la calidad
605040302010
Mue
stra
30
20
10
0
Std Dev = 154 Mean = 53
N = 3000
Estado actual El 80 del personal encuestado considera que la responsabilidad de lograr los estaacutendares de calidad recae en todos no solo en los liacutederes Aacuterea de oportunidad Es recomendable buscar la participacioacuten de los empleados fomentando programas de trabajo que conlleven mejoriacutea para la atencioacuten de sus aacutereas de responsabilidad y con esto se logre incrementar los niveles de calidad
119
Diagnoacutestico
VARIABLE LIDERAZGO Pregunta 4 La solucioacuten de cualquier problema que se susciteacute en el desarrollo del trabajo debe estar a cargo de Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
0 Direccioacuten General 2 67 67 67 Mean 383 Gerencia
Administrativa 1 33 33 100
Median 400 Jefes o supervisores
12 400 400 500
Mode 5 Todos los niveles 15 500 500 1000 Std
Deviation 129 Total 30 1000 1000
Range 4 Minimum 1 Maximum 5
Sum 115 PREGUNTA 4 Mide autoridad
Autoridad
5040302010
Mue
stra
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 129 Mean = 38
N = 3000
Estado actual El resultado de la evaluacioacuten muestra que el 50 del personal comparte la responsabilidad a resolver los problemas mientras que el 40 considera que los jefes tienen dicha responsabilidad solo el 3 es responsabilidad de la administracioacuten y el 6 la Direccioacuten General Aacuterea de oportunidad Trabajar con la mitad del personal capacitaacutendolos para que tomen la responsabilidad en al solucioacuten de problemas de esta forma la carga de trabajo seraacute mas ligera para la toma de decisiones de los mandos medios y puedan compartir la responsabilidad
120
Diagnoacutestico
VARIABLE PERSONAL Pregunta 5 Esta contento con su trabajo porque le da la oportunidad de Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
0 Superarme profesionalmente
17 567 567 567
Mean 253 Obtener un salario 2 67 67 633 Median 100 Tener un trabajo 3 100 100 733 Mode 1 No satisface
plenamente mis necesidades
7 233 233 967
Std Deviation
187 Otro 1 33 33 1000
Range 5 Total 30 1000 1000 Minimum 1 Maximum 6
Sum 76
PREGUNTA 5 Mide Vida y carrera
Expectativas
605040302010
Mue
stra
20
10
0
Std Dev = 187 Mean = 25N = 3000
Estado actual El panorama actual en condiciones generales es oacuteptimo su tendencia es la superacioacuten y a la expectativa de mejora con el 57 del personal encuestado un rubro al que es necesario ponerle maacutes atencioacuten es el de la no satisfaccioacuten de las necesidades de las personas encuestadas Aacuterea de oportunidad Definir planes de vida y carrera en el que el personal encuentre las expectativas de crecimiento que busca para ello seraacute necesario contar con los suficientes factores de medicioacuten del desempentildeo y conforme a estos mejorar las condiciones del personal
121
Diagnoacutestico
VARIABLE PROCESOS
Pregunta 6 El intercambio de informacioacuten entre la Direccioacuten General gerencias y sus aacutereas se realizan Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
En forma continua y constante
17 567 567 567
Mean 163 Algunas veces 10 333 333 900 Median 100 No existe 3 100 100 1000 Mode 1 Total 30 1000 1000 Std
Deviation 93
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 49 PREGUNTA 6 Mide Flujo de informacioacuten
Flujo de informacioacuten
40302010
Mue
stra
20
10
0
Std Dev = 93 Mean = 16
N = 3000
Estado actual Se refleja que el manejo de la informacioacuten es continuo en un 57 lo que representa que existen fuertes canales de comunicacioacuten Aacuterea de oportunidad Es importante aprovechar los constantes movimientos de informacioacuten ya que esta seraacute el viacutenculo apropiado para mejorar los canales de comunicacioacuten y las relaciones en los diferentes departamentos
122
Diagnoacutestico
VARIABLE CULTURA
Pregunta 7 Las actividades que realiza en su trabajo son Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
0 Muy agradables 4 133 133 133 Mean 260 Agradables 13 433 433 567
Median 200 Rutinarias 7 233 233 800 Mode 2 Problemaacuteticas 3 100 100 900 Std
Deviation 116 Conflictivas 3 100 100 1000
Range 4 Total 30 1000 1000 Minimum 1 Maximum 5
Sum 78 PREGUNTA 7 Mide Clima laboral
Actividades
5040302010
Mue
stra
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 116 Mean = 26
N = 3000
Estado Actual Alrededor del 56 de la poblacioacuten estudiada considera que desarrolla su trabajo en un ambiente laboral agradable el 43 restante lo considera entre rutinaria problemaacutetica y conflictivas esto por el tipo de trabajo que desempentildean como es el caso de los vendedores y los asesores de soporte que tienen trato directo con los clientes Aacuterea de oportunidad La empresa se deberaacute enfocar al 43 buscando las razones de su inconformidad fomentando a traveacutes de programas de participacioacuten la convivencia y las buenas relaciones
123
Diagnoacutestico
VARIABLE PROCESOS Pregunta 8 La mayoriacutea de las fallas y errores en sus actividades se deben a Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
La forma en como se trabaja en la gerencia administrativa
6 200 200 200
Mean 250 La manera en como se desarrolla el trabajo en mi aacuterea
3 100 100 300
Median 300 Falta de un sistema integrado de poliacuteticas y procedimientos
21 700 700 1000
Mode 3 Total 30 1000 1000 Std
Deviation 82
Range 2 Minimum 1 Maximum 3
Sum 75 PREGUNTA 8 Mide normas poliacuteticas y procedimientos
Normas poliacuteticas y procedimientos
300250200150100
Mue
stra
30
20
10
0
Std Dev = 82 Mean = 250
N = 3000
Estado actual Se identifica un claro desconocimiento de la existencia de manuales de normas poliacuteticas y procedimientos ya que el 70 del personal no los identifica Aacutereas de oportunidad Se recomienda que exista una adecuada difusioacuten y en su caso la elaboracioacuten de los manuales correspondientes para lograr reducir la tendencia de esta referencia
124
Diagnoacutestico
VARIABLE PERSONAL
Pregunta 9 El trabajo que desempentildea en la empresa le produce sentimiento de Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Orgullo 28 933 933 933 Mean 113 Sin opcioacuten
definida 2 67 67 1000
Median 100 Total 30 1000 1000 Mode 1 Std
Deviation 51
Range 2 Minimum 1 Maximum 3
Sum 34 PREGUNTA 9 Mide sentido de pertenencia
Sentido de pertenencia
302010
Mue
stra
30
20
10
0
Std Dev = 51 Mean = 11
N = 3000
Estado actual El sentido de pertenencia se encuentra manifiesto en un 93 de los encuestados esto quiere decir que el personal tiene bien puesta la camiseta el porcentaje restante no emite opinioacuten definida Aacuterea de oportunidad Seguir fomentando el sentido de pertenencia procurando la motivacioacuten del personal involucraacutendolo con actividades que resulten de intereacutes para el personal hacieacutendolo partiacutecipe de los logros que haya obtenido por su acertada gestioacuten promover los objetivos misioacuten y valores que rigen la funcioacuten de la empresa
125
Diagnoacutestico
VARIABLE CULTURA
Pregunta 10 Le gustariacutea que su trabajo fuera Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
0 Individual 6 200 200 200 Mean 247 En pareja 4 133 133 333
Median 300 Equipo 20 667 667 1000 Mode 3 Total 30 1000 1000 Std
Deviation 82
Range 2 Minimum 1 Maximum 3
Sum 74 PREGUNTA 10 Mide trabajo en equipo
Trabajo en equipo
300250200150100
Frec
uenc
ia
30
20
10
0
Std Dev = 82 Mean = 247
N = 3000
Estado actual El 66 de la poblacioacuten considera importante el desarrollo del trabajo en equipo lo que nos refleje que existe una buena integracioacuten entre el personal Aacuterea de oportunidad Dado que el trabajo en equipo genera mayores beneficios y utilidades para la empresa es recomendable integrar grupos de trabajo afines para la realizacioacuten de las actividades encomendadas en cada aacutereas de responsabilidad
126
Diagnoacutestico
VARIABLE RESULTADOS
Pregunta 11 La utilizacioacuten de los formatos y o registros de control necesario para el desempentildeo de sus actividades son Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Con maacuteximo de aprovechamiento para el
personal
4 133 133 133
Mean 230 Definidos y claros optimizando las actividades
16 533 533 667
Median 200 Son miacutenimos 7 233 233 900 Mode 2 Son inoperantes 3 100 100 1000 Std
Deviation 84 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 69 PREGUNTA 11 Mide sistemas y procedimientos administrativos
Resultados
40302010
Mue
stra
20
10
0
Std Dev = 84 Mean = 23
N = 3000
Estado actual Los resultados que se muestran en la graacutefica indican el conocimiento de documentos necesarios de control identificaacutendoles en forma clara y definida ya que el 66 opinan que los formatos usados son claros Aacuterea de oportunidad Promover la elaboracioacuten y difusioacuten de manuales de procedimientos administrativos con lo que se actualizariacutea este proceso permitiendo un avance en la cultura de la calidad
127
Diagnoacutestico
VARIABLE RESULTADOS
Pregunta 12 El manual de operaciones que norman la realizacioacuten de los procedimientos es Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
De acuerdo con la realidad claro y comprensible
6 200 200 200
Mean 267 Baacutesico ya que solamente establece los lineamientos
14 467 467 667
Median 200 Incompleto o bien no los definen con claridad
1 33 33 700
Mode 2 Inoperante y no actualizado 2 67 67 767 Std
Deviation 149 No existe 7 233 233 1000
Range 4 Total 30 1000 1000 Minimum 1 Maximum 5
Sum 80 PREGUNTA 12 Mide manuales de operacioacuten
Manual de operacioacuten
5040302010
Mue
stra
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 149 Mean = 27
N = 3000
Estado actual Se observa que existen opiniones encontradas ya que solo el 20 considera la existencia de manuales acordes el 47 los considera baacutesicos y el restante opina que son incompletos inoperantes o bien que no existen Aacutereas de oportunidad Se ha insistido en la elaboracioacuten de manuales y darlos a conocer a todo el personal para que de esta manera se elimine esta percepcioacuten y se establezcan los elementos necesarios de control que permitan conducir las actividades hacia la consecucioacuten de los objetivos
128
Diagnoacutestico
VARIABLE PERSONAL
Pregunta 13 Dentro de las poliacuteticas de la empresa las recomendaciones a su esfuerzo en su trabajo son Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Mejor 6 200 200 200 Mean 303 igual que antes 17 567 567 767
Median 300 Peor 7 233 233 1000 Mode 3 Total 30 1000 1000 Std
Deviation 67
Range 2 Minimum 2 Maximum 4
Sum 91 PREGUNTA 13 Mide sistema de estiacutemulos y reconocimientos
Estiacutemulos y reconocimientos
400350300250200
Mue
stra
20
10
0
Std Dev = 67 Mean = 303
N = 3000
Estado actual Por lo que se refiere a la percepcioacuten de los empleados en cuanto al reconocimiento de las actividades que realiza el 57 considera que no ha habido avance si no que sigue igual que antes mientras que el 23 considera que la situacioacuten ha empeorado y solo el 20 dice que mejoroacutepor lo cual los estiacutemulos y reconocimientos solo se da algunas personas y no es equitativo Aacuterea de oportunidad Es conveniente revisar el plan de vida y carrera que logre que los empleados modifiquen esa percepcioacuten respecto al reconocimiento de su desempentildeo
129
Diagnoacutestico
VARIABLE PERSONAL
Pregunta 14 Cuando mi trabajo tiene alguacuten error mi jefe me lo hace saber de manera cordial y me retro-alimenta Frecuencia
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Totalmente de acuerdo
4 133 133 133
Mean 273 De acuerdo 7 233 233 367 Median 300 No tengo opinioacuten
definida 12 400 400 767
Mode 3 En desacuerdo 7 233 233 1000 Std
Deviation 98 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 82 PREGUNTA 14 Mide evaluacioacuten del desempentildeo
Evaluacioacuten
40302010
Mue
stra
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 98 Mean = 27
N = 3000
Estado actual El 63 no tienen opinioacuten definida lo cual quiere decir que no existe una comunicacioacuten adecuada entre jefe-empleado solo el 33 esta de acuerdo que hay retroalimentacioacuten de su trabajo Aacuterea de oportunidad Es recomendable desarrollar los niveles de comunicacioacuten tanto de los empleados como de los responsables de las unidades administrativas lo anterior permitiraacute que se logren alcanzar mejores niveles de calidad en el desarrollo de actividades
130
Diagnoacutestico
VARIABLE CLIENTE
Pregunta 15 Toma en cuenta las opiniones de los clientes de la empresa para realizar modificaciones en su trabajo Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Totalmente de acuerdo
24 800 800 800
Mean 157 De acuerdo 2 67 67 867 Median 100 En desacuerdo 1 33 33 900 Mode 1 Totalmente en
desacuerdo 3 100 100 1000
Std Deviation
130 Total 30 1000 1000
Range 4 Minimum 1 Maximum 5
Sum 47 PREGUNTA 15 Mide satisfaccioacuten del cliente
Satisfaccioacuten al cliente
5040302010
Mue
stra
30
20
10
0
Std Dev = 130 Mean = 16N = 3000
Estado actual Se considera que el 87 de las personas encuestadas estariacutean dispuestos a realizar los cambios que sean necesarios tomando en cuenta la satisfaccioacuten de las necesidades del cliente Lo anterior es debido al giro que tiene la empresa Aacuterea de oportunidad Incorporar en la direccioacuten de planeacioacuten un aacuterea destinada al control de la calidad en la prestacioacuten de servicios que identifique las necesidades de los clientes internos externos y ademaacutes difunda dicha informacioacuten
131
Diagnoacutestico
VARIABLE MEJORA CONTINUA
Pregunta 16 Busca nuevas formas de desarrollar eficientemente el trabajo e incrementar la productividad Frecuencia
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Totalmente de acuerdo 19 633 633 633 Mean 173 De acuerdo 3 100 100 733
Median 100 No tengo opinioacuten definida 5 167 167 900 Mode 1 En desacuerdo 3 100 100 1000 Std
Deviation 108 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 52 PREGUNTA 16 Mide incremento de la productividad
Productividad
40302010
Mue
stra
20
10
0
Std Dev = 108 Mean = 17
N = 3000
Estado actual El 70 del personal busca realizar su trabajo de la mejor manera aumentado asiacute la productividad Existe creatividad e iniciativa Aacutereas de oportunidad Dar mayor capacitacioacuten al personal para que aumenten su productividad
132
Diagnoacutestico
VARIABLE LIDERAZGO
Pregunta 17 Sus jefes inmediatos escuchan sus opiniones y propuestas de mejora y asiacute mismo le participa de los logros obtenidos en la empresa Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Totalmente de acuerdo 3 100 100 100 Mean 273 De acuerdo 12 400 400 500
Median 250 No tengo opinioacuten definida 5 167 167 667 Mode 2 En desacuerdo 10 333 333 1000 Std
Deviation 105 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 82 PREGUNTA 17 Mide Comunicacioacuten
Comunicacioacuten
40302010
Mue
stra
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 105 Mean = 27N = 3000
Estado actual Existe una divisioacuten en la respuesta que el 50 considere que la comunicacioacuten es adecuada mientras que la otra parte no tienen un opinioacuten definida o esta en desacuerdo Los liacutederes limitan al personal y no los motivan para que establezcan propuestas de mejora en el trabajo que desempentildean Aacutereas de oportunidad Se requiere que se reforceacute los canales de comunicacioacuten para estar en posibilidades de vertir opiniones y que sean tomadas en cuenta para la solucioacuten de problemas tambieacuten es importante participar a los empleados de los logros obtenidos
133
Diagnoacutestico
VARIABLE PERSONAL
Pregunta 18 La preocupacioacuten de la empresa es capacitar al personal para lograr mejor calidad en el trabajo Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
De acuerdo 8 267 267 267 Mean 323 No tengo opinioacuten
definida 7 233 233 500
Median 350 En desacuerdo 15 500 500 1000 Mode 4 Total 30 1000 1000 Std
Deviation 86
Range 2 Minimum 2 Maximum 4
Sum 97
PREGUNTA 18 Mide Capacitacioacuten
Capacitacioacuten
400350300250200
Mue
stra
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 86 Mean = 323N = 3000
Estado actual El 73 de las personas encuestadas no reciben capacitacioacuten y solo el 27 tiene acceso a la misma Lo cual quiere decir que existen preferencias hacia ciertas personas Aacuterea de oportunidad Lograr que los programas de capacitacioacuten cuenten con criterios de apoyo que permitan a los empleados incorporarse a los mismos lo anterior estimularaacute a los empleados a brindar su mejor desempentildeo para la realizacioacuten de sus actividades y por consecuencia lograr un servicio y desempentildeo de excelencia
134
Diagnoacutestico
VARIABLE MEJORA CONTINUA
Pregunta 19 Demuestra constancia en la intencioacuten hacia la mejora continua Frecuencia
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
0 Totalmente de acuerdo
3 100 100 100
Mean 297 De acuerdo 7 233 233 333 Median 300 No tengo opinioacuten
definida 8 267 267 600
Mode 4 En desacuerdo 12 400 400 1000 Std
Deviation 103 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 89 PREGUNTA 19 Mide mejora continua
Mejora continua
40302010
Mue
stra
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 103 Mean = 30N = 3000
Estado actual El 67 manifestoacute no demostrar constancia en la intencioacuten hacia la mejora continua y solo el 33 dice hacerlo Como el personal no se siente motivado solo se limita a realizar su trabajo Aacuterea de oportunidad Dar a conocer lo que significa mejora continua a traveacutes de la capacitacioacuten e implementaacutendolo como cultura organizacional
135
Diagnoacutestico
VARIABLE PLANEACIOacuteN
Pregunta 20 En su opinioacuten considera que existen objetivos y planes de trabajo a corto (un antildeo) y largo plazo ( de 2 a 5 antildeos) Frecuencia
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Totalmente de acuerdo
9 300 300 300
Mean 200 De acuerdo 15 500 500 800 Median 200 No tengo opinioacuten
definida 3 100 100 900
Mode 2 En desacuerdo 3 100 100 1000 Std
Deviation 91 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 60 PREGUNTA 20 Mide objetivos y planes de trabajo
Planeacioacuten
40302010
Mue
stra
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 91 Mean = 20
N = 3000
Estado actual El 80 esta de acuerdo en cuanto a la existencia de planes y objetivos a corto y largo plazo eso quiere decir que existe una buena planeacioacuten estrateacutegica Aacuterea de oportunidad Difundir a todo el personal la planeacioacuten estrateacutegica que se tiene
136
Diagnoacutestico
Anaacutelisis de resultados
A traveacutes del anaacutelisis de los datos obtenidos en los cuestionarios aplicados se
realizoacute un resumen o recopilacioacuten de informacioacuten que permitioacute evaluar los
aspectos estadiacutesticos obtenidos y llegar al resultado de dichos estudios lo cual
permitioacute encontrar aacutereas de oportunidad para la empresa y de su personal para la
implementacioacuten de una propuesta de mejora continua adecuada los resultados
del anaacutelisis se muestran a continuacioacuten SEXO Resalta en forma casi proporcional la poblacioacuten femenina ya que el 57
corresponde a este geacutenero y el restante 43 corresponde al geacutenero masculino Lo
que demuestra que las mujeres en la actualidad estaacuten ocupando un rol importante
en el ambiente laboral sobre todo en el aacuterea de ventas por el perfil que tiene el
puesto
EDAD El perfil general de la poblacioacuten que trabaja en la empresa en el aacuterea de
contabilidad tesoreriacutea soporte teacutecnico y ventas se considera joven la edad maacutes
representativa es de 26 a 35 antildeos o que asegura que la productividad sea cada
vez mejor porque se encuentran en pleno desarrollo profesional ademaacutes de que
son innovadores creativos y abiertos ante los posibles cambios que se pueda
suscitar en la organizacioacuten
DEPARTAMENTO AL QUE PERTENECE La muestra analizada se distribuyoacute
entre los departamentos de Contabilidad ( 20) Tesoreriacutea (13) Ventas (33) y
Soporte Teacutecnico (33) De la muestra encuestada la mayor parte se concentra en
los departamentos de Ventas y Soporte Teacutecnico representado esto es porque en
ellos se concentran el mayor nuacutemero de personal de la empresa
137
Diagnoacutestico
PUESTO QUE DESEMPENtildeA De acuerdo al puesto que desempentildean se aplico el
cuestionario de la siguiente manera El 6 a gerentes en quienes recae la
responsabilidad de implantar la estrategia de Mejora Continua El 13 a jefes de aacuterea
quienes se encargaraacuten de coordinar la estrategia ambos deben estar convencidos de que
la Calidad Total es un arma poderosa para que la organizacioacuten sea productiva y
competitiva El 80 tiene puestos operativos como auxiliares analistas y vendedores
cada uno de ellos seraacuten capacitados hacia una mejora continua
NIVEL DE ESTUDIOS La mitad del personal encuestado tienen un nivel de
estudios de licenciatura como contadores administradores e informaacuteticos El 40
cuenta con preparatoria o carrera teacutecnica en especial los que corresponden al
departamento de ventas y solo el 7 que son los gerentes y jefes han realizado
diplomados y especialidades que se consideroacute como otros Esto quiere decir que
se cuenta con personal con los suficientes conocimientos para aceptar
raacutepidamente la propuesta de Mejora Continua y lograr mayor productividad
ANTIGUumlEDAD EN LA EMPRESA El 50 del personal encuestado tiene una
antiguumledad de 1 a 2 antildeos por lo tanto la rotacioacuten del personal es constante ya que
solo el 6 del personal se mantienen en la empresa por mas de 5 antildeos
En relacioacuten con cada de una de las variables del modelo Nacional para la Calidad
se obtuvo lo siguiente
1 VARIABLE CLIENTE Se considera que el 87 de las personas encuestadas
estariacutean dispuestos a realizar los cambios que sean necesarios tomando en
cuenta la satisfaccioacuten de las necesidades del cliente
138
Diagnoacutestico
2 VARIABLE LIDERAZGO
Autoridad- El resultado de la evaluacioacuten muestra que el 50 del personal
comparte la responsabilidad para resolver los problemas mientras que el 40
considera que los jefes tienen dicha responsabilidad solo el 3 es
responsabilidad de la administracioacuten y el 6 la Direccioacuten General
Comunicacioacuten- Existe una divisioacuten en la respuesta que el 50 considere que la
comunicacioacuten es adecuada mientras que la otra parte no tienen un opinioacuten
definida o esta en desacuerdo
Asignacioacuten de cargas de trabajo La opinioacuten se encuentra dividida ya que el 50
considera estar de acuerdo sobre la distribucioacuten de las cargas de trabajo en las
diferentes aacutereas evaluadas
3 VARIABLE PLANEACIOacuteN
Objetivo y planes de trabajo- El 80 de acuerdo a los resultados detectados estaacute
de acuerdo en cuanto a la existencia de planes y objetivos a corto y largo plazo
eso quiere decir que existe una buena planeacioacuten estrateacutegica
4 VARIABLE PERSONAL
Sistemas de estiacutemulo y reconocimiento Por lo que se refiere a la percepcioacuten de
los empleados en cuanto al reconocimiento de las actividades que realiza el 57
considera que no ha habido avance si no que sigue igual que antes mientras que
el 23 considera que la situacioacuten ha empeorado y solo el 20 dice que mejoroacute
por lo cual los estiacutemulos y reconocimientos solo son para algunas personas y no
139
Diagnoacutestico
es equitativo Los resultados en cuanto a departamento los cuatro consideran que
los estiacutemulos y reconocimientos no han mejorado si no al contrario han
empeorado
Vida y carrera- El panorama actual en condiciones generales es oacuteptimo su
tendencia es la superacioacuten y a la expectativa de mejora con el 57 del personal
encuestado
Evaluacioacuten del desempentildeo- El 63 no tienen opinioacuten definida y esta en
desacuerdo en que existan una buena retroalimentacioacuten de su trabajo solo el 33
esta de acuerdo En un 50 los cuatro departamentos estaacuten de acuerdo en que la
evaluacioacuten del desempentildeo se esta haciendo de manera correcta
Sentido de pertenencia- El sentido de pertenencia se encuentra manifiesto en un
93 de los encuestados el porcentaje restante no emite opinioacuten definida el mismo
resultado se percibe por departamento
Capacitacioacuten- El 73 de las personas encuestadas no reciben capacitacioacuten y
solo el 27 tiene acceso a la misma esto por poliacuteticas de la empresa
5 VARIABLE PROCESOS
Flujo de informacioacuten- Se refleja que el manejo de la informacioacuten es continuo en
un 57 lo que representa que existen fuertes canales de comunicacioacuten entre los
departamentos de contabilidad tesoreriacutea ventas y soporte teacutecnico
Normas poliacuteticas y procedimientos- Se identifica un claro desconocimiento de la
existencia de manuales de normas poliacuteticas y procedimientos ya que el 70 del
personal no los identifica
140
Diagnoacutestico
6 VARIABLE CULTURA
Responsabilidad de la calidad- El 80 del personal encuestado considera que
responsabilidad de lograr los estaacutendares de calidad recae en todos
Trabajo en equipo- El 66 de la poblacioacuten considera importante el desarrollo del
trabajo en equipo
Actitud hacia la calidad- El 90 de el personal encuestado tiene una actitud
positiva hacia los criterios de calidad y solo el 10 no tiene una opinioacuten definida
al respecto
Clima laboral- Alrededor del 56 de la poblacioacuten estudiada considera que
desarrolla su
trabajo en un ambiente laboral agradable el 43 restante lo considera entre
rutinario problemaacutetico y conflictivo
7 VARIABLE RESULTADOS
Medicioacuten de resultados- Los resultados que se muestran en la graacutefica indican el
conocimiento de documentos necesarios de control identificaacutendoles en forma
clara y definida ya que el 66 opinan que los formatos usados son claros
Manuales de operacioacuten- Se observa que existen opiniones encontradas ya que
solo el 20 considera la existencia de manuales acordes el 47 los considera
baacutesicos y el resto opina que son incompletos inoperantes o bien que no existen
141
Diagnoacutestico
8 VARIABLE MEJORA CONTINUA
Mejora continua- El 67 manifestoacute no demostrar constancia en la intencioacuten hacia
la mejora continua y solo el 33 dice hacerlo De acuerdo a estos resultados el
personal no tiene un concepto claro de Mejora Continua por lo cual debe ser
capacitada
Incremento de la productividad- El 70 del personal busca realizar su trabajo de
la mejor manera aumentado asiacute la productividad
142
Diagnoacutestico
64 Cuadro diagnoacutestico
A continuacioacuten se presentan las diversas categoriacuteas del modelo de calidad con su
indicador de razones favorables y desfavorables Variable Pregunta Concepto que mide
Favorable
Desfavorable
Cliente 15 Satisfaccioacuten del cliente 86 14 4 Autoridad 50 50
Liderazgo 17 Comunicacioacuten 50 50 2 Asignacioacuten de cargas de trabajo 50 50
Planeacioacuten 20 Objetivos y planes de trabajo 80 20 13 Sistemas de estiacutemulos y
reconocimiento 23 77
5 Vida y carrera 57 43 Personal 14 Evaluacioacuten del desempentildeo 36 64
9 Sentido de pertenencia 93 7 18 Capacitacioacuten 27 73
Procesos 6 Flujo de informacioacuten 57 43 8 Normas poliacuteticas y
procedimientos 30 70
Cultura 3 Responsabilidad de la calidad 83 17 10 Trabajo en equipo 67 33 1 Actitud hacia la calidad 90 10 7 Clima laboral 57 43
Resultados 11 Medicioacuten de resultados 67 33 12 Manuales de operacioacuten 30 70
Mejora 19 Mejora continua 33 67 Continua 16 Incremento de la productividad 73 27
De acuerdo con los resultados obtenidos en la tabla anterior se desprende que en
la empresa existen muchas aacutereas de oportunidad que seraacute necesario aprovechar
para lograr la integracioacuten de las diversas variables que forman parte del modelo
propuesto para alcanzar la calidad
El porcentaje favorable se interpreta como el personal que se encuentra de
acuerdo con las condiciones actuales de operacioacuten mientras que el porcentaje
desfavorable muestra las aacutereas de oportunidad donde es posible implantar una
estrategia de Mejora Continua
143
CAPITULO VII PROPUESTA
71 Propuesta
Propuesta
71 Propuesta
Una vez llevado a cabo el anaacutelisis de los resultados estadiacutesticos se identifico lo
siguiente problemaacutetica
minus El personal esta dispuesto al cambio y la mejora continua
minus El personal refleja un sentido de pertenencia a la empresa
minus Se identificaron descontentos al personal en cuanto a remuneraciones y
reconocimiento al desempentildeo
minus No existe un adecuado meacutetodo de evaluacioacuten del desempentildeo
minus Falta de conocimiento de las normas poliacuteticas y procedimientos al
personal
De acuerdo a la problemaacutetica identificada seguacuten la informacioacuten recabada a traveacutes
de la aplicacioacuten de cuestionarios al personal se proponen la siguiente estrategia
La implementacioacuten de un programa de capacitacioacuten para los jefes y supervisores
permitiraacute a los mismos un cambio de actitud hacia el personal y crear una cultura
hacia la mejora continua
La capacitacioacuten para todo el personal en cada uno de los ocho criterios del Modelo
Nacional Para la Calidad Total lo que permitiraacute un cambio de actitud hacia las
acciones de Mejora Continua
145
Propuesta
A traveacutes de esta capacitacioacuten se pretende estandarizar el conocimiento entre el
personal respecto a los temas antes mencionados y con ello iniciar un desempentildeo
hacia la Mejora Continua lo cual invariablemente repercutiraacute en la calidad en el
trabajo
De acuerdo al anaacutelisis de los resultados obtenidos y una vez identificando las
situaciones desfavorables y favorables se establece la propuesta de mejora
continua para la organizacioacuten para cada una de las variables evaluadas
Variable Estrategia Taacutecticas
1 Cliente Aplicar un meacutetodo de medicioacuten
de satisfaccioacuten del cliente
Utilizar las siguientes
teacutecnicas de medicioacuten de
satisfaccioacuten del cliente
Encuestas
mensuales a los
clientes
Buzones para
sugerencias
En base a los resultados obtenidos el personal de la empresa trata de dar el
mejor servicio al cliente pero no se cuenta un meacutetodo adecuado para que el
cliente exprese si se siente satisfecho o no por lo tanto se requiere un meacutetodo que
ayude a medir su satisfaccioacuten Dentro de esta variable se debe evaluar lo
siguiente
Conocimiento del cliente y del mercado
Mejora de las relaciones y satisfaccioacuten del cliente
Determinacioacuten de la satisfaccioacuten del cliente
146
Propuesta
Variable Estrategia Taacutecticas 2 Liderazgo Un liderazgo participativo seria el
adecuado para la empresa ya
que involucra las opiniones de
cada empleado fomentando la
comunicacioacuten interdepartamental
a todos los niveles
El establecimiento de
sistemas de ciacuterculos de
calidad estableciendo
viacuteas de aplicacioacuten maacutes
directas con reuniones
de trabajo y encuestas
evaluando el desempentildeo
de los participantes
De acuerdo a los anaacutelisis realizados los liacutederes tienen confianza en el personal de
la empresa sin embargo llegan a ponerles todo el peso del trabajo sin previa
capacitacioacuten por lo tanto es importante que el liacuteder fomente la comunicacioacuten y
reforzamiento en forma clara al personal de la misioacuten valores y expectativas de la
organizacioacuten generando asiacute un ambiente de cordialidad y compromiso que
aumentaraacute el nivel productivo de la empresa y mejoraraacute el clima organizacional
Variable Estrategia Taacutecticas 3Planeacioacuten Aplicacioacuten y planeacioacuten
estrateacutegica
Reuniones de trabajo
perioacutedicas (ceacutelulas deacute
calidad) programas de
trabajo
Como resultado del levantamiento efectuado se detectoacute que existe una buena
planeacioacuten estrateacutegica solo hace falta dar a conocer los planes de trabajo que
incluya los siguientes puntos
147
Propuesta
La seleccioacuten de la misioacuten y las principales metas comparativas
El anaacutelisis del ambiente competitivos externo de la organizacioacuten para identificar
las oportunidades y amenazas
El anaacutelisis del ambiente operativo interno de la organizacioacuten para identificar las
fortalezas y debilidades de la organizacioacuten
Variable Estrategia Taacutecticas 4 Personal Plan de vida y carrera Disentildeo adecuado de
planes de carrera que deacute
al personal la aplicacioacuten
para seguir adelante con
la empresa
Es necesaria la implementacioacuten de programas de estiacutemulos y recompensas
dirigidos a fortalecer la estabilidad de los empleados en sus puestos de trabajo
logrando con esto el fomento de sentido de pertenencia La capacitacioacuten es un
punto estrateacutegico para conservar la permanencia del empleado y la superacioacuten de
este tambieacuten requiere un programa adecuado de evaluacioacuten del desempentildeo que
redunde en beneficios hacia el empleado y para los jefes conocer el progreso de
sus subalternos Tambieacuten se debe evaluar lo siguiente
Sistemas de trabajo
Educacioacuten entrenamiento y desarrollo del empleado
Bienestar y satisfaccioacuten del empleado
148
Propuesta
Variable Estrategia Taacutecticas 5Procesos Establecimiento de manuales Fortalecer en todos los
niveles la relacioacuten y
comunicacioacuten regulaacutendolos
por medio de los manuales
necesarios
Viendo los resultados que da la encuesta se observa que existe una buena
comunicacioacuten entre los cuatro departamentos solo se debe establecer un manual
de operaciones y procedimientos ya que son obsoletos y no se dan a conocer al
personal
Variable Estrategia Taacutecticas 6 Cultura Aplicacioacuten de las Cinco ldquoSrdquo de
Kaizen
La implementacioacuten de esta
teacutecnica facilita los haacutebitos
baacutesicos y de orden para
luego continuar con
Elaboracioacuten de un manual
praacutectico que incluya los
preceptos fundamentales
de la cultura organizacional
y hacer una entrega formal
y por escrito de la
informacioacuten procurando el
entendimiento de dicho
material
149
Propuesta
Los resultados de los anaacutelisis efectuados demuestran que el personal tienen una
notable actitud positiva hacia la calidad mas resulta necesario fomentar con
aplicaciones reales y praacutecticas el desarrollo de esta cultura a la vez difundir el
concepto de sistema y su interrelacioacuten dependientes de otros subsistemas para el
logro de los objetivos comunes de la entidad
El objetivo final de esta variable es involucrar al personal para que esteacute preparado
y pueda asiacute realizar encomiendas de mayor dificultad y se encuentre capacitado
para la resolucioacuten de estas
Variable Estrategia Taacutecticas 7Resultados Medicioacuten de resultados Elaboracioacuten de programas
anuales de trabajo
La medicioacuten de resultados considera en forma concreta la operacioacuten y evaluacioacuten
del desempentildeo de las aacutereas de trabajo disentildeando programas anuales de trabajo
bien definidos y supervisando su ejecucioacuten se lograraacute mayor productividad y una
retroalimentacioacuten para corregir las fallas en el proceso
Variable Estrategia Taacutecticas
8 Mejora Continua
Crear grupos de
mejoramiento
continuo
Proceso de mejoramiento continuo
1 Movilizacioacuten
Sensibilizacioacuten
Seleccioacuten de temas
Capacitacioacuten
2 Diagnoacutestico
Conocer la situacioacuten actual
Visioacuten
3 Invencioacuten
Redisentildeo
150
Propuesta
4 Transicioacuten
Presentacioacuten
Implementacioacuten
5 Mejora
Medicioacuten
Mejoramiento continuo
De acuerdo a los anaacutelisis realizados en este rubro el personal no distingue la
diferencia entre el concepto de Calidad y Mejora Continua ya que en este uacuteltimo
rubro se muestra indiferente y solo se limita a realizar su trabajo por
responsabilidad y no busca mejorar e innovar en la forma de realizar su trabajo
Por lo tanto se debe involucrar a toda la organizacioacuten en un esfuerzo global de
mejoramiento continuo creando una cultura con orientacioacuten a resultados de
excelencia tanto para el cliente externo como interno a traveacutes de capacitacioacuten
convirtieacutendose los liacutederes en facilitadores y promoviendo la creatividad
La estrategia propuesta de implantacioacuten sugiere que los objetivos generales de la
empresa sean
Mejorar calidad y productividad
Mejorar la satisfaccioacuten del personal por su trabajo
Crear conciencia para el mejoramiento
Contribuir a mejorar la reputacioacuten y prestigio de la empresa
Aacutereas de trabajo maacutes integradas y soacutelidas
Desarrollo propio y mutuo de trabajadores y supervisores
151
Propuesta
Las caracteriacutesticas de la propuesta son
1 Grupos pequentildeos y voluntarios de una misma aacuterea de trabajo con
objetivos comunes
2 Uso de herramientas estadiacutesticas para identificar y analizar problemas
3 Actividades continuas y permanentes
4 Reuniones fuera de horas de trabajo
Como se puede observar en la propuesta de mejora continua se podraacute llevar a
cabo una vez que se ha establecido un cambio cultural hacia un estilo de control
total de calidad
152
Conclusiones
IX CONCLUSIONES
Como se pudo observar la organizacioacuten estaacute sometida a una gran presioacuten
competitiva dada la apertura de los mercados es necesario que su administracioacuten
experimente nuevas alternativas para hacer frente a la competencia por ejemplo
la Calidad Total y la Mejora Continua
Una primera conclusioacuten que se obtiene de esta investigacioacuten es que el modelo
Nacional para la Calidad Total es de gran utilidad para aquellas organizaciones
que desean mejorar en forma integral en el desarrollo de sus actividades pero es
muy importante que las organizaciones que quieran dar ese paso hacia la Calidad
y Mejora Continua deben tener claro donde estaacuten y hacia donde quieren ir
De acuerdo al anaacutelisis de los resultados obtenidos la empresa ldquoAspel de Meacutexicordquo
SA de CV estaacute dispuesta a tener como estrategia la Mejora Continua ya que
lleva maacutes de 20 antildeos de vida y no ha logrado mejorar sus productos se ha
quedado estancada y esto se debe a que necesita un cambio interno enfocado a
la Calidad Total El propoacutesito de la propuesta antes expuesta es que la empresa
analice cada una de los sistemas que integran la organizacioacuten tanto sus puntos
deacutebiles y fuertes para que comience a estructurar una estrategia que lo lleve
hacia la Mejora Continua
En base a los resultados obtenidos el personal siente un gran sentido de
pertenencia en la compantildeiacutea realiza su trabajo con calidad y esta consciente de
que utilizar una estrategia de Mejora Continua ayudaraacute a la empresa a ser maacutes
competitiva sin embargo la empresa no les ha proporcionado el apoyo necesario
en cuanto a la capacitacioacuten remuneracioacuten y reconocimientos ya que no ve al
personal como capital intelectual sino como un activo maacutes del negocio
153
Conclusiones
Es importante que los liacutederes de la empresa asimilen la estrategia de Mejora
Continua porque en ellos recae la responsabilidad de establecer la calidad total
en la empresa
El trabajador mexicano tiene habilidades hacia la creatividad desafortunadamente
por lo general los directivos con su estilo tradicional autocraacutetico no dan
oportunidad a que el trabajador ejercite sus habilidades pensantes se prefiere que
solo utilice la fuerza fiacutesica con la consecuente alineacioacuten para el mismo trabajador
y peacuterdida de oportunidad de mejora para las empresas
El implantar la propuesta de Mejora Continua permitiraacute que los miembros
desarrollen sus capacidades mejoren las relaciones interpersonales con las
reuniones perioacutedicas contribuyen al desarrollo de la empresa y los miembros no
solo mejoran en su persona si no tambieacuten en su vida familiar quienes tambieacuten
viven los eacutexitos o los problemas
154
Bibliografiacutea
X BIBLIOGRAFIacuteA
LIBROS AlvarezRicart JE Como prepararse para las organizaciones del futuro Ed IESE Navarra Meacutexico 1999 Cantuacute Delgado Humberto Desarrollo de una cultura de calidad Ed McGraw Hill Primera Edicioacuten Interamericana editores Meacutexico 1997 p355-267226-22766-67 Certo Samuel Direccioacuten Estrateacutegica Ed Irwin Madrid Espantildea1994 p382 Crosby Philip B Quality is Free Ed McGraw Hill Nueva York 1988 p 62 Chandler Alfred Strategy and Structure Chapters in the History of the American Enterprise Cambriedge Mass MII Press1992 Daft LRichard Innovacioacuten y Cambio Teoriacutea y Disentildeo Organizacional Sexta Ed Thomson Editores Meacutexico 2000 Feigenbaum Armand Total Quality Control 3ra ed Ed Mc Graw Hill Nueva York 1986 p 15-17 FishHerder La taacutectica del cambio Barcelona 1998 Garrantt R The Learning Organisation and the Need for Directors Who Think Gower PublishingAldershot Gitlow S Howards Como mejorar la calidad y la productividad con el Meacutetodo Deming Ed Grupo Norma Bogotaacute Colombia1991 p 45 Glueck William F Business Policy and Strategic Management Ed Mc Graw Hill New York 1990 Hernaacutendez Sampieri Roberto Metodologiacutea de la investigacioacuten EdMcGraw Hill 2da Ed Meacutexico 2001 Hill Charles Introduccioacuten a la Administracioacuten Estrateacutegica Administracioacuten Estrateacutegica un enfoque integrado Ed Mc Graw-Hill Tercera Ed Meacutexico 2000
155
Bibliografiacutea
Ishikawa Kaouru Queacute es control de calidad total Editorial Norma Bogotaacute 1995 p40 Juraacuten M Joseph Juraacuten y el liderazgo para la calidad Ed Diacuteaz de Santos Madrid 1990 p 20-22 Lippit R La dinaacutemica del cambio planificado Ed Amorrortu Buenos Aires1998 Maristany Jaime Administracioacuten de Recursos Humanos Ed Prentice Hall Meacutexico 2000 p 360 Menguzato Renau La direccioacuten estrateacutegica de la empresa un enfoque innovador del Management Ed SPI Meacutexico 1995 p427 Morrisey George El pensamiento estrateacutegico Construya los cimientos de su planeacioacuten Ed Prentice Hall Hispanoamericana Madrid Espantildea1993 p119 Porter Michael Ventajas competitivas Ed Free Press New York[1995] sp Quinn James B Strategies for Change Ed Logical Incrementalism Homewood III Irvin 1990 Saru Soin Control de la calidad total Claves Metodologiacuteas y Administracioacuten para el eacutexito EdMc Graw Hill Meacutexico1999 p 6-7 Schein Edgar Cultura Empresarial y el Liderazgo Ed Plaza amp Jones Barcelona 1994 p10 - 250 Senge Peter La Quinta Disciplina La Danza del cambio Grupo Editorial Norma 2000 Steiner George Planeacioacuten Estrateacutegica Lo que todo dirigente debe saber 11deg Edicioacuten Ed Compantildeiacutea Editorial Continental SA Meacutexico1996 p360 Stewart Jim Gerencia para el cambio Planeacioacuten ndash Entrenamiento y Desarrollo Ed Fondo Editorial Meacutexico 1992 Sosa Demetrio Conceptos y Herramientas para la Mejora Continua Ed Limusa SAMeacutexico 1999 Pp15-25
156
Bibliografiacutea
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157
Bibliografiacutea
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158
Bibliografiacutea
159
XI ANEXOS
Modelo Nacional para la Calidad Total Cuestionario
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SECCIOacuteN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIOacuteN
Este cuestionario forma parte de un trabajo de investigacioacuten
Toda la informacioacuten obtenida seraacuteconsiderada de caraacutecter estrictamente confidencial De la veracidad de los datos depende la realizacioacuten de la propuesta
Muchas gracias por su colaboracioacuten
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CUESTIONARIO
Nombre______________________ Sexo_________
Puesto_____________________ Edad___________
Antiguumledad________________ Escolaridad________
Departamento____________
INSTRUCCIONES A continuacioacuten se presenta una serie de cuestionamientos en relacioacuten a su trabajo Seleccione la opcioacuten que considere apropiadas
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( ) 1 Busca la excelencia maacutes allaacute de su funcioacuten normal
a) Discrepa por completo
b) En desacuerdo
c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d) De acuerdo
e) Muy de acuerdo
( ) 2 La responsabilidad que tengo a mi cargo son acordes con el nivel de mi puesto
a) Muy poco o nada
b) Poco
c) Algo
d) Maacutes o menos
e) Bastante
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( ) 3 Seguacuten usted para realizar un trabajo o servicio de calidad la responsabilidad debe estar en
a) Direccioacuten General
b) Gerencia administrativa
c) Jefes o supervisores
d) Mandos teacutecnicos y operativos
e) Secretarias
f) Todos
( ) 4 La solucioacuten de cualquier problema que se suscite en el desarrollo del trabajo debe estar a cargo de
a) Direccioacuten General
b) Gerencia administrativa
c) Jefes o supervisores
d) Mandos teacutecnicos operativos
e) Todos lo niveles
f) Otros
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( ) 5 Esta contento con su trabajo porque le da la oportunidad de
a) Superarme profesionalmente
b) Superarme educativamente
c) Obtener un salario
d) Tener un trabajo
e) No satisface plenamente mis necesidades
f) Otro
( ) 6 El intercambio de informacioacuten entre la direccioacuten general gerencias y sus aacutereas se realizan
a) En forma continua y constante
b) Algunas veces
c) Casi nunca
d) No existe
e) Otro
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( ) 7 Las actividades que realiza en su trabajo son
a) Muy agradables
b) Agradables
c) Rutinarias
d) Problemaacuteticas
e) Conflictivas
( ) 8 La mayoriacutea de las fallas y errores en sus actividades se deben a
a) La forma en como se trabaja en la gerencia administrativa
b) La manera en como se desarrolla el trabajo en mi aacuterea
c) Falta de un sistema integrado de poliacuteticas y procedimientos
d) Otro
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( ) 9 El trabajo que desempentildea en la empresa le produce sentimiento de
a) Orgullo
b) Decepcioacuten
c) Sin opcioacuten
( ) 10 Le gustariacutea que si trabajo fuera
a) Individual
b) En pareja
c) Equipo
d) Otro
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( ) 11 La utilizacioacuten de los formatos y o registros de control para el desempentildeo de sus actividades son
a) Con un maacuteximo de aprovechamiento en la eficiencia del personal
b) Definidos y claros permitiendo la optimizacioacuten en las actividades
c) Son miacutenimos y solo aseguran la agilizacioacuten en la realizacioacuten de las actividades
d) Son inoperantes
e) No existen
( ) 12 El manual de operaciones que norma la realizacioacuten de los procedimientos es
a) De acuerdo con la realidad ademaacutes claro y comprensible
b) Baacutesico ya que solamente establece los lineamientos
c) Incompleto o bien no los definen con claridad
d) Inoperante y no actualizado ya que no concuerda con la realidad
e) No existen
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( ) 13 Dentro de las poliacuteticas de la empresa las recompensas a su esfuerzo en su trabajo son
a) Mucho mejor
b) Mejor
c) Igual que antes
d) Peor
e) Mucho peor
( ) 14 Cuando mi trabajo tiene alguacuten error mi jefe me lo hace saber de manera cordial y me retroalimenta
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) No tengo opinioacuten definida
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
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( ) 15 Toma en cuenta las opiniones de sus compantildeeros de trabajo para realizar modificaciones
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) No tengo opinioacuten definida
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
( ) 16 Busca nuevas formas de desarrollar eficientemente el trabajo e incrementar la productividad
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) No tengo opinioacuten definida
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
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( ) 17 Sus jefes inmediatos escuchan sus opinionespropuestas de mejora y asiacute mismo le participan de los logros obtenidos en la empresa
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) No tengo opinioacuten definida
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
( ) 18 La preocupacioacuten de la empresa es capacitar al personal para lograr mejor calidad en el trabajo
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) No tengo opinioacuten definida
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
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( ) 19 Demuestra constancia en la intencioacuten hacia la mejora continua
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) No tengo opinioacuten definida
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
( ) 20 En su opinioacuten considera que existen objetivos a corto (un antildeo) y largo plazo ( de 2 a 5 antildeos)
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) No tengo opinioacuten definida
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
Modelo Nacional para la
Calidad Total
CONTENIDO
Pag PRESENTACION 3
Propoacutesitos Principios y Valores 5
CRITERIOS 10 Diagrama del Modelo Nacional para la Calidad Total 11 Instructivo para elaborar un Reporte de Sistemas 12 Estructura de los Criterios y Subcriterios 13 Criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total 10 Clientes
11 Conocimiento de mercados y clientes 17 12 Relacioacuten integral con los clientes 19 13 Medicioacuten del valor creado 20
20 Liderazgo 21 Liderazgo mediante el ejemplo 22 22 Cultura organizacional 24
30 Planeacioacuten 31 Planeacioacuten estrateacutegica 25 32 Planeacioacuten operativa 26
40 Informacioacuten conocimiento 41 Informacioacuten y anaacutelisis 27 42 Conocimiento organizacional 28
50 Personal 51 Sistemas de trabajo 29 52 Desarrollo de competencias 30 53 Calidad de vida 31
60 Procesos 61 Disentildeo y desarrollo de productos servicios y procesos 32 62 Procesos clave 34 63 Procesos de apoyo 35 64 Proveedores 36
70 Impacto Social 71 Proteccioacuten de ecosistemas 38 72 Desarrollo de la comunidad 39
80 Resultados 81 Clientes 82 Personal 40 83 Procesos 41 84 Sociedad 42 85 Accionistas 43
Ponderacioacuten por Criterio 44 Glosario 45
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 1
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
PRESENTACIOacuteN
El Modelo Nacional para la Calidad Total tiene como principal propoacutesito impulsar la mejora continua de las Organizaciones Mexicanas de cualquier giro o tamantildeo para proyectarlas de manera ordenada a niveles competitivos y de clase mundial Esta proyeccioacuten se logra en la medida en que las organizaciones aplican en su operacioacuten cotidiana los valores de la Administracioacuten por Calidad modificando o transformando su forma de SER y de HACER las cosas La principal fuerza motriz de esta transformacioacuten es la creacioacuten de valor superior para los clientes y consumidores finales a traveacutes de la mejora continua de los sistemas y procesos asiacute como de los productos bienes y servicios El Modelo Nacional para la Calidad Total refleja el esfuerzo experiencia y conocimiento de empresas participantes evaluadores y especialistas nacionales e internacionales Su integracioacuten estaacute a cargo del Consejo Teacutecnico del Premio Nacional de Calidad El Consejo Teacutecnico estaacute conformado por un equipo de especialistas en Calidad Total con amplia experiencia en la aplicacioacuten de modelos de gestioacuten de calidad en organizaciones mexicanas y que representan a la iniciativa privada y al sector puacuteblico incluyendo ramas industriales de servicio y manufactura El Modelo Nacional para la Calidad Total no es prescriptivo es decir promueve el empleo de praacutecticas o herramientas acordes a las caracteriacutesticas particulares de la organizacioacuten y su entorno y no se basa en ninguna teoriacutea o corriente Consiste en ocho criterios que a su vez se subdividen en subcriterios y representan los elementos fundamentales de todo Sistema Organizacional Su contenido permite identificar los sistemas y procesos de la organizacioacuten y su estructura facilita su administracioacuten y mejora El Modelo Nacional para la Calidad Total es una guiacutea para definir a cualquier Organizacioacuten como un Sistema El eacutenfasis de esta definicioacuten radica en el entendimiento de su funcionamiento para provocar su mejoramiento continuo
2
Es tambieacuten una herramienta para el diagnoacutestico y evaluacioacuten del progreso o grado de madurez El grado de madurez permite apreciar las fortalezas y oportunidades de la organizacioacuten correlacionando tres dimensiones interdependientes ENFOQUE- Disentildeo de sistemas y procesos en buacutesqueda de mejores formas de trabajar IMPLANTACIOacuteN- Aplicacioacuten de disciplinas y condiciones de control de sistemas y procesos para crear cultura RESULTADOS- Efecto causal de las dos dimensiones anteriores para crear valor hacia todos los grupos de intereacutes de la organizacioacuten Finalmente es un Sistema de Gestioacuten que permite provocar la evolucioacuten de la organizacioacuten para lograr niveles de competitividad y clase mundial y asegurar su permanencia y crecimiento sostenido El elemento clave del desarrollo organizacional se encuentra en la aplicacioacuten sistemaacutetica del modelo en todas sus aplicaciones
a Para entender a la organizacioacuten como sistema b Para diagnosticar el estado de los sistemas y procesos y encontrar aquellos que representan
fuerzas restrictivas para el desarrollo c Para planear la creacioacuten de valor para los clientes y usuarios el personal los accionistas la
comunidad y el grupo social de influencia y d Para dar seguimiento a su desarrollo evolucioacuten y aprendizaje
Consejo Teacutecnico del Premio Nacional de Calidad
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 3
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Propoacutesitos Principios y Valores
Propoacutesitos Los propoacutesitos del Modelo Nacional para la Calidad Total son bull
bull
bull bull
Promover una cultura basada en la mejora continua y la creacioacuten de valor a los clientesusuarios asiacute como al personal accionistas y sociedad Mejorar la capacidad de las organizaciones para competir exitosamente en los mercados mundiales Promover el aprendizaje y la auto evaluacioacuten Provocar un efecto multiplicador a partir del intercambio de las mejores praacutecticas en materia de administracioacuten por calidad
Principios El Modelo estaacute sustentado en los siguientes preceptos
La Calidad Total tiene su principal fuerza motriz en la creacioacuten de valor superior para clientes y usuarios Calidad Total es una forma de ser que promueve la mejora continua de los productos procesos sistemas y personas involucradas Mejora Continua es el medio para lograr altos niveles de competitividad y crear valor a traveacutes de la produccioacuten de bienes y servicios Los liacutederes son los impulsores del cambio en ellos descansa la visioacuten y la congruencia entre el ldquodecirrdquo y el ldquohacerrdquo asiacute como la responsabilidad de la creacioacuten de una cultura de calidad y el rumbo estrateacutegico de la operacioacuten La calidad se construye mejorando los procesos no enfocaacutendose soacutelo al producto o resultado La autogestioacuten y la autoevaluacioacuten constituyen los pilares del desarrollo personal profesional y organizacional La buacutesqueda de propoacutesitos comunes con el personal usuarios proveedores y comunidad son la fuerza fundamental de la cultura de calidad La cultura de calidad implica un compromiso con el bienestar de la comunidad la conservacioacuten de sus valores culturales y el uso racional de los recursos naturales
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4
Valores que sustentan al modelo
ENFOQUE A CLIENTES
El enfoque a clientes es un concepto estrateacutegico que se orienta a ganar la participacioacuten de mercado y a la retencioacuten del cliente Exige una sensibilidad constante a las necesidades y expectativas de los clientes y una comunicacioacuten continua con el mercado asiacute como la medicioacuten rigurosa y sistemaacutetica de los factores que guiacutean la satisfaccioacuten del cliente
El cliente define y juzga la calidad La Organizacioacuten debe orientar la mejora continua de todos los procesos que contribuyen directa o indirectamente a la competitividad ya sea como valor superior (caracteriacutesticas de diferenciacioacuten) o para atender los factores criacuteticos de los mercados y clientes
La experiencia global de los clientes en su relacioacuten con la organizacioacuten determina la percepcioacuten que ellos tienen del valor de su propia satisfaccioacuten y de su permanencia
La administracioacuten por calidad persigue lograr la preferencia y lealtad de los clientes o usuarios
LIDERAZGO EFECTIVO EJEMPLAR
Los liacutederes de una organizacioacuten deben establecer directrices y crear la visioacuten de centrarse en los clientes con valores claros y visibles de manera estrateacutegica balanceando las necesidades de todos los grupos de intereacutes Los liacutederes aseguran la creacioacuten de estrategias sistemas y meacutetodos para mejorar la competitividad estimular la innovacioacuten y generar conocimiento Los valores y estrategias deben servir de guiacutea en todas las actividades y decisiones de la organizacioacuten basadas en informacioacuten Los liacutederes con visioacuten de largo plazo deben inspirar y motivar a su total fuerza de trabajo y alentar la contribucioacuten de todos los empleados su desarrollo y aprendizaje para ser creativos e innovadores a traveacutes de la utilizacioacuten del pensamiento sisteacutemico
Los liacutederes a traveacutes de su ejemplo deben servir de modelo con su comportamiento eacutetico y congruente al involucrar comunicar dar asistencia y apoyo asiacute como al desarrollar a futuros liacutederes revisar el desempentildeo de la organizacioacuten y reconocer el desempentildeo de los empleados Con estas acciones refuerzan los valores y expectativas a la vez que construyen liderazgo compromiso e iniciativas a traveacutes de toda la organizacioacuten para lograr su efectividad
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PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 5
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
PERSONAL COMPROMETIDO minus
minus
minus
Es el ser humano con sus conocimientos experiencias habilidades valores y actitudes quien transforma ese conocimiento en praacutectica es por ello que la Organizacioacuten debe proveer el ambiente propicio para que el personal entregue su talento en la mejora de sistemas y procesos al mismo tiempo que se desarrolla crece y se realiza Para lograr los objetivos de calidad y de desempentildeo de la organizacioacuten se requiere de personal totalmente comprometido conocedor bien informado y creativo Para respaldar su participacioacuten en el logro de los objetivos de la organizacioacuten es fundamental la creacioacuten y establecimiento de un sistema de reconocimiento basado en la medicioacuten del desempentildeo que involucre los principios y valores de Calidad La capacitacioacuten y entrenamiento continuo y el acceso a informacioacuten oportuna y vaacutelida relacionada con su aacuterea de responsabilidad permite a todo el personal solucionar problemas mejorar los sistemas de trabajo crear valor y contribuir de manera efectiva al logro de los objetivos de la organizacioacuten
COMPROMISO CON LA SOCIEDAD
La responsabilidad de la organizacioacuten hacia la sociedad se hace patente en la praacutectica de la buena Ciudadaniacutea lo cual incluye todas las operaciones de la organizacioacuten en todo el ciclo de vida de sus productos yo servicios con un sentido eacutetico de negocio proteccioacuten de la salud seguridad ambiente de la comunidad y soporte a su desarrollo continuo Para llevar a cabo lo anterior es fundamental la planeacioacuten de la conservacioacuten y recuperacioacuten de los ecosistemas la reduccioacuten de desperdicios y en general el desarrollo sustentable de la comunidad El compromiso con la sociedad implica la aplicacioacuten de valores en un ambiente abierto y transparente donde las leyes son acatadas y donde se reconocen los derechos de los demaacutes toda vez que esto sea establecido por criterios claros de conducta y responsabilidad asiacute mismo incluye propoacutesitos de ayuda hacia la comunidad tales como mejora de la educacioacuten servicios de salud respeto y preservacioacuten ambiental y el compartir praacutecticas en pro de la industria o sector de negocio Este compromiso adquiere su mayor dimensioacuten en la praacutectica de esfuerzos comunes con vecinos autoridades competidores grupos de la comunidad instituciones de educacioacuten entre otros para el logro de causas de beneficio social
bull
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bull
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6
MEJORA CONTINUA E INNOVACIOacuteN La mejora continua es la iniciativa o buacutesqueda permanente del personal y grupos de trabajo por establecer mejores formas de trabajar que impacten los resultados Mejora continua se refiere a la realizacioacuten de cambios efectivos ya que todas las mejoras requieren cambios pero no todos los cambios resultan en mejoras La mejora continua es el resultado de una forma ordenada de administrar y mejorar los procesos identificando causas o restricciones estableciendo teoriacuteas de mejora llevando a cabo planes estudiando y aprendiendo de los resultados obtenidos y estandarizando los efectos positivos para proyectar y controlar el nuevo nivel de desempentildeo No puede haber ciclos de mejora sin la existencia previa y posterior de un periodo de control Cuando la mejora e Innovacioacuten son planeadas se convierten en el medio para proyectar la competitividad y la creacioacuten de valor para todos los grupos de intereacutes La mejora continua requiere del enfoque a procesos lo que debemos entender por la asignacioacuten de propiedad a ldquoequipos de alto desempentildeordquo que administran mejoran y sostienen desempentildeos con base en propoacutesitos integrales no departamentales minus Un mejor resultado sostenido soacutelo puede ser producto de un mejor proceso minus El control del proceso resulta en desempentildeos predecibles que marcan la pauta
para la mejora continua minus Son los datos y hechos los que le dan la objetividad al lenguaje y a la toma de
decisiones y se fundamentan en la medicioacuten y el anaacutelisis de su desempentildeo La mejora continua requiere pensamiento sisteacutemico para entender la relacioacuten entre los sistemas y poder prever y predecir sus efectos La optimizacioacuten del desempentildeo de un elemento proceso o sistema no garantiza el mejoramiento del desempentildeo organizacional La Innovacioacuten se refiere a saltos cuaacutenticos efectuados sobre los sistemas o procesos para responder a cualquiera de las tres siguientes condiciones - Cuando el sistema o proceso no es efectivos - Cuando el sistema o proceso es obsoleto (generalmente es detectado a traveacutes de
una comparacioacuten referencial) - Cuando el grupo que administra el sistema o proceso como consecuencia del
conocimiento profundo del mismo descubre una manera revolucionaria de realizar su trabajo
bull
bull
bull
bull
bull
bull
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 7
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
PENSAMIENTO SISTEacuteMICO El pensamiento sisteacutemico se basa en entender que las organizaciones son un conjunto de elementos interdependientes e interconectados que persiguen un mismo fin y cuyos propoacutesitos e intereses pueden afectar positiva o negativamente a la organizacioacuten en su conjunto El comprender a una organizacioacuten como sistema requiere entender su propoacutesito sus interacciones y sus interdependencias con los mercados la competencia y en general con su medio ambiente El pensamiento sisteacutemico busca ademaacutes entender las complejas interacciones sociales creadas por las relaciones humanas los equipos de trabajo las comunidades internas y la cultura organizacional con los sistemas de trabajo El pensamiento sisteacutemico implica entender a la organizacioacuten como un ente dinaacutemico que continuamente recibe retroalimentacioacuten del interior y del exterior creaacutendose ciclos de reforzamiento positivos y negativos que afectan su desempentildeo y su comportamiento Las relaciones de causa efecto en las organizaciones no son ni lineales ni proporcionales ni inmediatas en tiempo y espacio lo anterior crea complejidad que dificulta la comprensioacuten del comportamiento de una organizacioacuten si no se utiliza un enfoque sisteacutemico
bull
bull
bull
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bull
8
CRITERIOS
Descripcioacuten Los ocho criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total se presentan a
continuacioacuten
10 Clientes
Incluye la forma como la organizacioacuten profundiza en el conocimiento de los clientes y mercados y coacutemo estos perciben el valor proporcionado por la organizacioacuten Asimismo incluye la manera en que se fortalece la relacioacuten con sus clientes y usuarios finales y coacutemo evaluacutea su satisfaccioacuten y lealtad
20 Liderazgo Incluye el papel y la participacioacuten directa de la alta direccioacuten en la determinacioacuten del rumbo de la organizacioacuten asiacute como la forma en que disentildea implanta y evaluacutea el proceso de mejora y la cultura de trabajo deseada
30 Planeacioacuten Incluye la forma en que la planeacioacuten orienta a su organizacioacuten hacia la mejora de su
competitividad incluyendo la forma en que se definen sus objetivos y estrategias y como eacutestos son desplegados en la organizacioacuten
40 Informacioacuten y conocimiento
Incluye la forma en que se obtiene estructura comunica y analiza la informacioacuten y el conocimiento para la administracioacuten de los procesos y apoyo a las estrategias asiacute como al desarrollo de la organizacioacuten
50 Personal Incluye la forma como la Organizacioacuten disentildea y opera sistemas para lograr el desarrollo de su personal durante su vida laboral desde su seleccioacuten hasta su separacioacuten con la finalidad de favorecer su desempentildeo y calidad de vida considerando el enfoque estrateacutegico de la organizacioacuten
60 Procesos Incluye la forma en que la organizacioacuten disentildea controla y mejora sus productos servicios y procesos incluyendo el enlace con proveedores para construir cadenas que aseguren que los clientes y usuarios reciban valor de forma consistente y con ello se logren sus objetivos estrateacutegicos
70 Impacto Social
Este criterio incluye la forma en que la organizacioacuten asume su responsabilidad social para contribuir al desarrollo sustentable de su entorno y la promocioacuten de la cultura de calidad en la comunidad
80 Valor creado resultados
Este criterio evaluacutea el desempentildeo de la organizacioacuten en cuanto a la creacioacuten de valor hacia sus diferentes grupos de intereacutes asiacute como el anaacutelisis de la relacioacuten causal entre los indicadores clave del negocio y los procesos y sistemas de la organizacioacuten
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 9
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Diagrama del Modelo Nacional para la Calidad Total Descripcioacuten El Modelo plantea una serie de elementos interrelacionados e interdependientes con
un enfoque sisteacutemico que sustenta la administracioacuten de las organizaciones representado en los siguientes factores Liderazgo Clientes y Planeacioacuten- permite dar direccionamiento y propiciar la competitividad transformacioacuten cultural y generacioacuten de valor para el desarrollo sostenido Personal Procesos y Sociedad- integra los elementos de transformacioacuten y generacioacuten de valor es decir son aquellos sobre los que se manifiestan las estrategias para provocar la mejora continua de los sistemas y procesos productos y servicios Resultados- integra el valor generado por la organizacioacuten derivado del cumplimiento de sus estrategias y la mejora continua de los procesos y sistemas de trabajo Conocimiento- es el componente que integra y retroalimenta a los elementos del sistema
Figura 1- Modelo Nacional para la Calidad Total
Clientes Liderazgo
Planeacioacuten
Procesos Personas
Impacto enla Sociedad
Valor CreadoResultados
CONOCI
MIENTO
Personal Procesos Sociedad AccionistasClientes
10
Elaboracioacuten del Reporte de Sistemas Objetivo
La elaboracioacuten del Reporte de Sistemas tiene por objetivo 1 Evaluar la madurez de la organizacioacuten con respecto al modelo 2 Facilitar la documentacioacuten y entendimiento de su propio Sistema Organizacional 3 Evidenciar la mejora continua de los sistemas y procesos 4 Generar aprendizaje
Sistema Organizacional
Para que cualquier organizacioacuten pueda administrarse y mejorarse seguacuten los valores de la calidad es necesario que se entienda a siacute misma como un SISTEMA INTEGRAL con un claro propoacutesito y misioacuten reconocieacutendose interdependiente es decir con entradas procesos salidas y retroalimentacioacuten El Modelo Nacional para la Calidad Total estaacute compuesto por criterios y eacutestos a su vez en subcriterios Ambos son elementos fundamentales de cualquier sistema organizacional y pueden ser entendidos como subsistemas
Enfoque Sisteacutemico
El desarrollo del Reporte de Sistemas de la organizacioacuten debe hacer eacutenfasis en el funcionamiento del Sistema Organizacional y sus resultados o efectos (criterio 8) describieacutendolo a partir de sus componentes o subsistemas (criterios y subcriterios del 1 al 7) Cada componente tiene un propoacutesito fundamental en el Sistema Organizacional por lo que se hace fundamental la administracioacuten y mejora de estos subsistemas sin embargo las relaciones entre todos ellos (subcriterios) suelen ser complejas en causas y efectos sin descartar que cada uno tiene un distinto grado de impacto sobre los resultados de la organizacioacuten Si consideramos el precepto de la administracioacuten por calidad seguacuten el cual para obtener mejores resultados de negocio se requiere primero provocar mejores sistemas y procesos El Modelo Nacional para la Calidad Total y su enfoque sisteacutemico facilitan el continuo entendimiento y aprendizaje de la complejidad de la Organizacioacuten para poder provocar su desarrollo sostenido Aspectos tales como las interacciones entre los subsistemas los grados de impacto en los resultados de negocio y desde luego la planeacioacuten estrateacutegica y la asignacioacuten de recursos son aspectos de causa ndash efecto que se entienden y estudian mejor a partir de la documentacioacuten del Reporte de Sistemas
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 11
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Estructura de los Criterios y Subcriterios Estructura de los Criterios
Los criterios se componen de los siguientes elementos DESCRIPCIOacuteN- Es una explicacioacuten del propoacutesito que tiene cada criterio como
elemento del Sistema Organizacional SUBCRITERIOS- Es la divisioacuten de los componentes de cada criterio PUNTUACIOacuteN- Es la ponderacioacuten asignada a cada subcriterio para fines de la
evaluacioacuten de las Organizaciones participantes en El Premio Nacional de Calidad
Estructura de los Subcriterios
Los subcriterios incluyen los siguientes elementos DESCRIPCIOacuteN- Es una explicacioacuten de su propoacutesito ENFOQUE- Esta seccioacuten se compone de enunciados que solicitan a las
organizaciones la informacioacuten sobre sus formas de trabajar Estos enunciados se relacionan uacutenicamente con el tema de cada subcriterio
12
INSTRUCTIVO PARA ELABORAR UN REPORTE DE SISTEMAS
Aspectos Generales
bull
bull
bull
El Reporte de Sistemas desarrollado con base en el Modelo Nacional para la Calidad Total debe representar la operacioacuten real de la Unidad de Negocios Un subcriterio puede requerir de la descripcioacuten de uno o varios sistemas procesos o metodologiacuteas Por ello su documentacioacuten puede abarcar la respuesta a varios puntos Un Sistema puede abarcar las respuestas a los puntos de maacutes de un subcriterio
Para la participacioacuten en el Premio Nacional de Calidad deberaacute seguir el formato que se describe en la Guiacutea de Participacioacuten vigente en la seccioacuten Segunda Etapa Reporte de Sistemas La Guiacutea de Participacioacuten al Premio Nacional de Calidad se encuentra disponible en la paacutegina de internet wwweconomia-premiosgobmx
1 Visioacuten Global
Lea cuidadosamente todo el Modelo Nacional para la Calidad Total
2 Inventario
Lea cuidadosamente la seccioacuten ENFOQUE del criterio elegido e identifique sus sistemas procesos o metodologiacuteas con las que cumplen con los propoacutesitos del subcriterio
3 Enfoque
Esta descripcioacuten resumida debe incluir los aspectos maacutes relevantes relacionados con bull bull
bull
Propoacutesitos Modelos yo diagramas conceptuales que describan su funcionamiento y su relacioacuten con los valores que sustentan al Modelo Principales interacciones con otros sistemas o procesos
4 Implantacioacuten
Presente informacioacuten sobre el grado de aplicacioacuten de sus sistemas procesos o metodologiacuteas incluyendo su alcance desde cuaacutendo operan y con queacute frecuencia se utilizan
5 Evaluacioacuten y Mejora
Describa bull
bull
bull
Los meacutetodos indicadores hechos y experiencias utilizadas para evaluar y mejorar la eficiencia yo efectividad de los sistemas procesos o metodologiacuteas descritos Las mejoras maacutes relevantes de los sistemas procesos o metodologiacuteas incluyendo el impacto a su desempentildeo yo a los resultados de valor creado (criterio 80) Refiera sus ejercicios de comparacioacuten referencial
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 13
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
6 Replique la Instruccioacuten
Repita los pasos del 2 al 5 para cada uno de los subcriterios exceptuando los del criterio 80
7 Respuesta al Criterio 80
bull bull bull bull
bull
Presente y describa los indicadores significativos relacionados al subcriterio Utilice graacuteficos de series de datos que muestren Tendencias de al menos los uacuteltimos 3 antildeos Paraacutemetros de comparacioacuten tales como metas niveles de desempentildeo de sus competidores y liacutederes de su sector incluyendo sus fuentes y fechas Explicacioacuten de niveles y tendencias y su relacioacuten causal con los sistemas y su mejoramiento
8 Perfil de la Organizacioacuten
Incorpore al principio de su reporte de sistemas tres paacuteginas describiendo las caracteriacutesticas clave de su organizacioacuten y entorno con base en la siguiente guiacutea
El Perfil de la Organizacioacuten es un resumen de la informacioacuten maacutes relevante desde el punto de vista del Modelo Nacional para la Calidad Total cuyo propoacutesito es proporcionar un marco de referencia que permita comprender el entorno en que opera Incluye las siguientes secciones 1 Descripcioacuten Baacutesica
bull
bull bull bull bull bull bull bull bull
bull bull bull bull
Naturaleza de la organizacioacuten los productos y servicios que se generan (producentransforman) Relaciones especiacuteficas con socios o tecnoacutelogos Estructura organizacional (organigrama simplificado) Perfil de su personal Nuacutemero y tipo de empleados Nivel educacional promedio Relacioacuten sindical (central tipo de contrato etc) Principales instalaciones y tecnologiacuteas utilizadas El marco legal en aspectos como seguridad ambiental social etc que afecta a la organizacioacuten
2 Requerimientos de Mercados y Clientes Los principales mercados y su segmentacioacuten El nuacutemero de clientes Los principales clientes Los requerimientos principales de mercados y clientes para cada segmento
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3 Relacioacuten con Proveedores
bull bull
bull bull bull
bull bull bull bull bull
El nuacutemero de proveedores de bienes y servicios Los principales proveedores de bienes y servicios
Cualquier relacioacuten especial que pueda existir con alguno o varios proveedores 4 Factores Competitivos
La posicioacuten de la organizacioacuten en la industria Nuacutemero y tipo de competidores Principales factores que determinan el eacutexito de la organizacioacuten
5 Aspectos Estrateacutegicos Nuevos segmentos o mercados Innovacioacuten de Procesos Productos y Servicios Alianzas estrateacutegicas Introduccioacuten de nuevas tecnologiacuteas Otras condiciones particulares de la organizacioacuten no contempladas en los puntos anteriores
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 15
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Criterio 10 Clientes
Descripcioacuten Este criterio incluye la forma como la organizacioacuten profundiza en el conocimiento de
los clientes y mercados y como eacutestos perciben el valor proporcionado por la organizacioacuten Asimismo incluye la manera en que se fortalece la relacioacuten con sus clientes y usuarios finales y la evaluacioacuten de su satisfaccioacuten y lealtad
11 Conocimiento de Mercados y Clientes
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como la organizacioacuten conoce y actualiza su
conocimiento sobre las necesidades y preferencias completas de sus clientessup1 usuarios finales y mercados en el corto y largo plazo Las oportunidades para adelantarse a las expectativas de sus clientes y su posicioacuten frente a la competencia Asiacute como las caracteriacutesticas de sus productos servicios que antildeaden valor y generan ventajas competitivas a sus clientes
Enfoque Describa la forma como
bull Identifica sus segmentos de mercadosup2 grupos de clientes usuarios finales y clientes potenciales (incluyendo los de la competencia) relacionados con la estrategia de la organizacioacuten
bull Conoce los beneficios y resultados que sus clientes y usuarios desean obtener para lograr sus propios objetivos y enriquecer su cadena de valor
bull Entiende la forma en que los clientes perciben el valorsup3 proporcionado por su organizacioacuten y coacutemo dicha percepcioacuten influye en su preferencia
bull Conoce y anticipa necesidades y expectativas de los distintos grupos de clientes usuarios finales actuales potenciales a mediano largo plazo
bull Determina los factores criacuteticos4 de los distintos grupos de clientes y su importancia relativa entendiendo su papel en la decisioacuten de compra o uso
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Aclaraciones
sup1 Las necesidades completas de los clientes se refieren a los requerimientos baacutesicos y a las expectativas presentes y futuras y a lo no esperado o no anticipado por ellos El conocimiento de los clientes tambieacuten incluye la forma en que la organizacioacuten conceptualiza la cadena de valor para el cliente y el usuario final examinando todas las actividades que el cliente realiza para la buacutesqueda adquisicioacuten instalacioacuten uso mantenimiento y desecho del producto o servicio
Los requerimientos de los clientes identificados durante la aplicacioacuten de los meacutetodos descritos deberaacuten estar incluidos en las especificaciones de disentildeo de los productos servicios y procesos
sup2 La organizacioacuten puede emplear distintas formas y meacutetodos para el conocimiento y segmentacioacuten de sus mercados y clientes con el propoacutesito de identificar los requerimientos particulares en cada uno de ellos
sup3 La percepcioacuten del valor otorgado por la organizacioacuten tiene que ver con la comparacioacuten que los clientes hacen entre lo que reciben y lo que pagan por ello Incluye la percepcioacuten de los beneficios adquiridos por usar los productos y servicios contra lo que se paga por eacutestos y los inconvenientes incurridos durante la buacutesqueda adquisicioacuten utilizacioacuten consumo y desecho o interrupcioacuten del uso de dichos productos y servicios Finalmente la percepcioacuten del valor es relativa ie en la percepcioacuten que los clientes tienen de alguacuten producto siempre influye lo que los demaacutes competidores ofrecen en cuanto al producto o servicio y en cuanto a su precio
4 La determinacioacuten de los factores criacuteticos de los distintos grupos de clientes debe incluir informacioacuten de mercadotecnia de ventas asiacute como de clientes actuales potenciales y perdidos
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 17
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
12 Relacioacuten Integral con los Clientes
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que su organizacioacuten da respuesta a los
requerimientos detectados en sus sistemas de conocimiento y promueve la construccioacuten y fortalecimiento de relaciones positivas y de largo plazo con sus clientes con un espiacuteritu de ganar-ganar con el fin de lograr su preferencia retencioacuten y lealtad
Enfoque Describa la forma como
bull Desarrolla relaciones de largo plazo que incrementen la lealtad de los clientes y sus referencias positivas
bull Da respuesta a los requerimientos detectados en los sistemas de conocimiento del cliente y en el contacto continuo y coacutemo los despliega a todos los involucrados en la cadena de respuesta
bull Da respuesta y anticipa las necesidades de interaccioacuten de los clientes cuando eacutestos buscan ayuda asesoriacutea informacioacuten o expresan sus inquietudes
bull Recibe y soluciona efectiva y raacutepidamente las quejas inconformidades e incidencias de los clientes asegurando su satisfaccioacuten y recobrando su confianza
bull Apoya y da soporte a clientes y usuarios durante el ciclo de vida del producto o servicio minimizando los costos e impactos asociados
Aclaraciones
La relacioacuten con clientes puede incluir la creacioacuten de alianzas estrateacutegicas o asociaciones
La eliminacioacuten efectiva de las causas de quejas y reclamaciones requiere informacioacuten de todas las fuentes posibles su evaluacioacuten y traduccioacuten en acciones de mejora
Este subcriterio se orienta al manejo mejora y generacioacuten de relaciones positivas con los clientes no soacutelo a la transaccioacuten de compra-venta
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13 Medicioacuten del Valor Creado
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que su organizacioacuten evaluacutea los niveles de
satisfaccioacuten y lealtad de sus segmentos de clientes y usuarios finales1 como consecuencia del uso de sus productos y servicios y por la relacioacuten completa con su organizacioacuten
Enfoque Describa la forma como
bull Mide la satisfaccioacuten y lealtad2 de sus clientes y usuarios indicando coacutemo asegura la confiabilidad de los meacutetodos utilizados
bull Evaluacutea la satisfaccioacuten de los clientes en operaciones recientes con el fin de obtener informacioacuten oportuna y tomar acciones efectivas de mejora
bull Evaluacutea el valor otorgado y percibido3 por sus clientes durante el ciclo de vida del producto o servicio y por la interaccioacuten con la organizacioacuten
bull Evaluacutea y compara el valor percibido de sus clientes con respecto al valor otorgado por los principales competidores
bull Define y utiliza indicadores que reflejen posibles comportamientos futuros4 de los clientes que denoten preferencia por los productos y servicios asiacute como referencias positivas de eacutestos
bull Utiliza los resultados de la medicioacuten de la satisfaccioacuten y lealtad para la generacioacuten de acciones de mejora en todas las aacutereas de la organizacioacuten
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 19
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Aclaraciones 1 Los segmentos de clientes y usuarios finales son los grupos de clientes y usuarios
que comparten ciertas caracteriacutesticas y rasgos comunes y que son utilizados por la organizacioacuten para enfocar en forma maacutes precisa sus productos y servicios
2 Los resultados de satisfaccioacuten de clientes y usuarios finales se relacionan con los indicadores de desempentildeo de la organizacioacuten
Las mediciones de satisfaccioacuten pueden incluir una escala numeacuterica y una descripcioacuten cualitativa para cada indicador
Si los productos yo servicios son proporcionados a traveacutes de otras organizaciones la medicioacuten de la satisfaccioacuten debe considerar a los distribuidores o detallistas y a los usuarios finales
La confiabilidad de los meacutetodos de medicioacuten tiene que ver con la validez (libre de errores sistemaacuteticos) y exactitud (libre de errores no sistemaacuteticos)
3 La evaluacioacuten del valor percibido por el mercado debe incluir las experiencias de los clientes al interactuar con toda la organizacioacuten y cubrir todo el ciclo de vida del producto y servicio (ie buacutesqueda adquisicioacuten uso desecho o interrupcioacuten de uso)
La medicioacuten de lealtad incluye entre otros cambios en la preferencia por los productos y servicios de la organizacioacuten que se vea reflejada en su participacioacuten en las compras del cliente o en el grado de utilizacioacuten de los productos o servicios
4 Los indicadores que reflejen posibles comportamientos futuros de los clientes son indicadores predictivos que permiten conocer con anticipacioacuten los cambios en las preferencias de los clientes y usuarios finales
20
Criterio 20 Liderazgo
Descripcioacuten Este criterio incluye el papel y la participacioacuten directa de la Alta Direccioacuten en la
determinacioacuten del rumbo de la organizacioacuten asiacute como la forma en que disentildea implanta y evaluacutea el proceso de mejora y la cultura de trabajo deseada y el proceso de mejora
21 Liderazgo Mediante el Ejemplo
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como la alta direccioacuten dirige a su organizacioacuten a
traveacutes de su actuacioacuten personal creando con ello valor para todos los grupos de intereacutes
Enfoque Describa la forma como
bull El grupo directivo se involucra en la definicioacuten comunicacioacuten y despliegue del rumbo estrateacutegico enfocando acciones que impactan en la generacioacuten de valor para todos los grupos de intereacutes
bull Los liacutederes definen una Misioacuten Visioacuten y Valores que son compartidos y aplicados por todo el personal
bull La Alta Direccioacuten basaacutendose en los Valores definidos disentildea el coacutedigo de conducta1 de la organizacioacuten identificando claramente las recompensas y riesgos en los que incurren los miembros de la organizacioacuten al tomar decisiones que impactan interna y externamente
bull El grupo directivo se involucra con clientes socios y representantes de la sociedad para sensibilizarse sobre sus necesidades y dirigir la organizacioacuten hacia su satisfaccioacuten
bull Describe el perfil del liderazgo2 establecido y coacutemo se desarrollan los liacutederes de acuerdo con eacutel
bull La Alta Direccioacuten crea el ambiente3 propicio para el desarrollo del facultamiento el autocontrol la responsabilidad y la participacioacuten informada del personal su continuo aprendizaje e innovacioacuten
bull La Alta Direccioacuten evaluacutea y da seguimiento al desempentildeo global de la organizacioacuten
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 21
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Aclaraciones 1 El coacutedigo de conducta expresa las actitudes necesarias para hacer realidad los
valores de la organizacioacuten asiacute como las recompensas y riesgos que asume el personal al cumplir o ignorar los lineamientos definidos Los coacutedigos de conducta sirven de guiacutea en la toma de decisiones en todos los niveles de la organizacioacuten Puede incluir apego a la ley transparencia en la utilizacioacuten de recursos valores y principios eacuteticos y trato justo a todos los grupos de intereacutes
2 El perfil de liderazgo definido por los integrantes de la Alta Direccioacuten puede incluir un conjunto de competencias comportamientos actitudes y valores que impulsen en la organizacioacuten una cultura orientada a la generacioacuten de valor para los clientes y usuarios el personal la comunidad el medio ambiente y los accionistas
3 Crear el ambiente incluye aspectos como apertura poliacutetica de puertas abiertas desarrollo de confianza impulso al desarrollo personal eliminacioacuten de barreras que impiden la cooperacioacuten y generan competencia interna
22
22 Cultura Organizacional
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como los liacutederes promueven los principios y valores
de la organizacioacuten y coacutemo los despliegan para promover una cultura enfocada a la mejora continua y el desarrollo de ventajas competitivas
Enfoque Describa la forma como
Los liacutederes logran una Misioacuten Visioacuten y Valores compartidos1 y aplicados por todo el personal a traveacutes de poliacuteticas procedimientos sistemas y el coacutedigo de conducta Difunde capacita y promueve la incorporacioacuten de los principios y valores en la operacioacuten diaria incluyendo comportamientos observables de toda la organizacioacuten Los principios valores y aplicacioacuten del Coacutedigo de Conducta son reforzados a traveacutes del reconocimiento y promociones organizacionales Evaluacutea la cultura organizacional y atiende las diferencias frente a la cultura deseada2
Aclaraciones
1 Los principios y valores de calidad la aplicacioacuten del coacutedigo de conducta asiacute como la cultura organizacional compartida por todos los miembros de la organizacioacuten deben ser evidenciadas con signos de la operacioacuten cotidiana y comportamientos de quienes integran la organizacioacuten que vaya maacutes allaacute de enunciados carteles o documentos emitidos por la Alta Direccioacuten
2 La cultura deseada es el conjunto de signos rasgos y conductas que reflejan lo que la organizacioacuten es Asimismo orienta los comportamientos la conducta los haacutebitos y dirige los esfuerzos hacia el logro de la Visioacuten
Los programas y estrategias que la Alta Direccioacuten lleva a cabo para lograr la cultura deseada pueden incluir
Capacitacioacuten sobre temas de calidad total y acerca de los principios valores y coacutedigo de conducta que ha definido la organizacioacuten Alineacioacuten de la estructura organizacional para hacerla flexible y ligera orientada al servicio personalizado de los clientes y usuarios finales y con ello adecuarla a la estrategia Facilitar la participacioacuten informada del personal y capitalizar su experiencia y conocimientos Reducir o eliminar procesos y actitudes que generen burocracia
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bull
bull
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 23
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Criterio 30 Planeacioacuten
Descripcioacuten Este criterio incluye la forma en que la planeacioacuten orienta a su organizacioacuten hacia la
mejora de su competitividad incluyendo la forma en que se definen sus objetivos y estrategias y coacutemo eacutestos son desplegados en la organizacioacuten
31 Planeacioacuten Estrateacutegica
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten establece sus objetivos
globales y desarrolla sus estrategias asiacute como la adecuacioacuten de las mismas ante los cambios en el entorno con la finalidad de obtener un mejor desempentildeo global mejor posicioacuten competitiva y su permanencia en el largo plazo
Enfoque Describa la forma coacutemo
bull Desarrolla la planeacioacuten estrateacutegica de su organizacioacuten incluyendo los siguientes
elementos - Necesidades y expectativas de clientes usuarios y otros grupos de intereacutes - Tendencias de mercados y productos - Oportunidades de nuevos productos y servicios - La competencia y el uso de nuevas tecnologiacuteas - Informacioacuten referencial - Riesgos econoacutemicos sociales poliacuteticos y financieros - Necesidades y capacidades de personal cultura organizacional procesos
recursos y proveedores bull
bull
bull
Determina las fuerzas debilidades amenazas aacutereas de oportunidad y sus factores clave de eacutexito a partir del conocimiento y el anaacutelisis de su entorno competitivo para fundamentar sus estrategias y para mantenerlas vigentes ante cambios en el entorno Identifica los sistemas y procesos organizacionales sobre los que debe realizarse formalmente una comparacioacuten referencial y coacutemo los seleccionoacute Establece los objetivos estrateacutegicos asiacute como los principales cambios que se esperan en la posicioacuten competitiva y el horizonte de tiempo para alcanzarlos en forma balanceada1 para todos los grupos de intereacutes definidos por la organizacioacuten
Aclaraciones
1 En forma balanceada significa que la organizacioacuten cuenta con objetivos que atienden a todos los grupos de intereacutes (clientes usuarios accionistas personal comunidad etc) considerando sus recursos prioridades y circunstancias
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32 Planeacioacuten Operativa
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten despliega sus objetivos y
estrategias en planes de accioacuten y coacutemo se verifica que la ejecucioacuten de dichos planes contribuyen en la consecucioacuten de los objetivos estrateacutegicos
Enfoque Describa la forma coacutemo
bull Establece las metas operativas considerando las capacidades de los procesos de
la organizacioacuten y la adecuacioacuten de dichas metas ante cambios en el entorno bull Asegura la integracioacuten y alineacioacuten de los objetivos metas operativas y planes
de accioacuten de los distintos procesos y niveles con relacioacuten a los objetivos estrateacutegicos
bull Asigna recursos para asegurar el cumplimiento de dichos planes de accioacuten bull Participa el personal en la definicioacuten de los planes operativos y en el
establecimiento de metas particulares en los diferentes procesos y niveles asiacute como en su evaluacioacuten y seguimiento
bull Da seguimiento al avance de los planes de accioacuten y el logro de los objetivos
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 25
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Criterio 40 Informacioacuten y Conocimiento
Descripcioacuten Este criterio incluye la forma en que se obtiene estructura comunica y analiza la
informacioacuten y el conocimiento para la administracioacuten1 de la organizacioacuten para apoyar sus estrategias y desarrollo
41 Informacioacuten y Anaacutelisis
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como se toman decisiones efectivas y oportunas con
base en hechos y datos para la planeacioacuten de la organizacioacuten y la evaluacioacuten mejora e innovacioacuten de sus productos servicios y procesos clave y de apoyo
Enfoque Describa la forma como
bull Selecciona obtiene y registra la informacioacuten necesaria para la administracioacuten y
seguimiento de las operaciones diarias y el desempentildeo integral de la organizacioacuten basada en hechos y datos
bull Asegura la confiabilidad oportunidad y consistencia de la informacioacuten bull Analiza y toma decisiones efectivas y oportunas en los distintos niveles de la
organizacioacuten bull Proporciona un acceso apropiado a la informacioacuten relevante para usuarios internos
y externos bull Efectuacutea comparaciones referenciales y competitivas de procesos sistemas e
indicadores con organizaciones liacutederes de acuerdo a su planeacioacuten estrateacutegica
Aclaraciones 1 El conocimiento para la administracioacuten de la organizacioacuten se refiere a la
tecnologiacutea yo metodologiacuteas utilizadas para planear organizar controlar mejorar e innovar
26
42 Conocimiento Organizacional
Descripcioacuten Este subcriterio incluye coacutemo la organizacioacuten estimula la identificacioacuten generacioacuten
documentacioacuten y aplicacioacuten generalizada del conocimiento1 para apoyar sus estrategias y desarrollo
Enfoque Describa la forma como
bull Identifica los conocimientos relevantes que requiere la organizacioacuten para
incrementar su aprendizaje organizacional bull Estimula praacutecticas de innovacioacuten y creatividad para la creacioacuten del conocimiento bull Capta documenta controla y protege los conocimientos relevantes de la
organizacioacuten bull Proporciona un acceso apropiado al conocimiento relevante a usuarios internos y
externos para (re)utilizarlo en forma efectiva bull Aprovecha los conocimientos internos y externos2 para estimular el desarrollo
tecnoloacutegico
Aclaraciones 1 La aplicacioacuten generalizada del conocimiento incluye la utilizacioacuten inicial de
conocimiento recieacuten generado y la extensioacuten de su aplicacioacuten donde resulte pertinente para la mejora e innovacioacuten
2 Los conocimientos internos son aquellos generados en la organizacioacuten mientras que los externos estaacuten relacionados con aquellos captados de alguna entidad o institucioacuten ajena tal como alguacuten proveedor tecnoloacutegico publicaciones universidades competencia etc
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 27
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Criterio 50 Personal
Descripcioacuten Este criterio incluye la forma como la organizacioacuten logra el desarrollo del personal
durante su vida laboral desde la seleccioacuten hasta la separacioacuten con el propoacutesito de optimizar su desempentildeo y calidad de vida considerando el enfoque estrateacutegico de la organizacioacuten
51 Sistemas de Trabajo
Descripcioacuten Este subcriterio examina la forma como la organizacioacuten disentildea sus sistemas de
trabajo evaluacutea el desempentildeo y establece los esquemas de reconocimiento para lograr un alto desempentildeo y alcanzar los objetivos de la organizacioacuten
Enfoque Describa la forma como
bull Disentildea organiza y opera los esquemas de trabajo individuales y grupales para que el personal contribuya de forma activa informada y efectiva al logro de las metas y estrategias de la organizacioacuten
bull Identifica selecciona e incorpora al personal con los conocimientos habilidades y actitudes idoacuteneas para cubrir las necesidades de los sistemas de trabajo asiacute como su integracioacuten a las responsabilidades y roles dentro de la organizacioacuten
bull Fomenta la participacioacuten innovacioacuten y creatividad para la mejora de procesos productos y servicios de la organizacioacuten
bull Evaluacutea reconoce y retribuye el desempentildeo del personal en su contribucioacuten individual y grupal al logro de los objetivos y estrategias de la organizacioacuten la cultura de trabajo deseada y la generacioacuten de conocimiento
bull Define y comunica la informacioacuten maacutes relevante para lograr el involucramiento y compromiso de todo el personal
28
52 Desarrollo de Competencias
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como la organizacioacuten desarrolla conocimientos
habilidades y actitudes definidos a partir de los sistemas de trabajo y la planeacioacuten estrateacutegica con la finalidad de lograr el crecimiento del personal y el alto desempentildeo de la organizacioacuten
Enfoque Describa la forma como
bull Identifica define y presenta los perfiles de conocimientos habilidades y actitudes requeridos por el personal de acuerdo a la naturaleza estrategias y objetivos de la organizacioacuten
bull Desarrolla los conocimientos habilidades y actitudes requeridos para lograr las estrategias y objetivos de la organizacioacuten
bull Elabora y ejecuta los planes de desarrollo del personal
bull Evaluacutea la efectividad de los mecanismos de desarrollo de conocimientos habilidades y actitudes
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 29
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
53 Calidad de Vida
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como la organizacioacuten mejora la satisfaccioacuten
motivacioacuten salud y bienestar de su personal en el trabajo y coacutemo promueve el bienestar de la familia
Enfoque Describa la forma como
bull bull
bull
bull
bull
Define los factores criacuteticos de satisfaccioacuten del personal1
Da respuesta a las necesidades de su personal para mejorar su satisfaccioacuten personal y familiar
Mejora la relacioacuten laboral2 Mejora la seguridad higiene y ergonomiacutea en el trabajo y la vida personal
Promueve el bienestar familiar
Aclaraciones 1 La satisfaccioacuten del personal se refiere de la medicioacuten de la percepcioacuten que el
personal tiene con respecto a aspectos tales como ambiente de trabajo capacitacioacuten compensacioacuten comunicacioacuten credibilidad y congruencia desarrollo social enriquecimiento personal por el trabajo facultamiento herramientas de trabajo liderazgo movilidad participacioacuten reconocimiento respeto retroalimentacioacuten salud ocupacional condiciones de trabajo seguridad e higiene seguridad en el empleo tiempo libre trabajo en equipo etc
2 Mejorar la relacioacuten laboral se refiere a alentar la cooperacioacuten entre los integrantes de la organizacioacuten asiacute como con entidades externas (sindicatos entidades gubernamentales etc) para la valorizacioacuten y enriquecimiento del trabajo el cumplimiento de las expectativas de los clientes y mercados el aumento de la productividad y la satisfaccioacuten de las necesidades de los trabajadores y sus familias
30
Criterio 60 Procesos
Descripcioacuten Este criterio incluye la forma en que la organizacioacuten disentildea controla y mejora sus
productos servicios y procesos incluyendo el enlace con proveedores para construir cadenas que aseguren que los clientes y usuarios reciban valor de forma consistente y se logren sus objetivos estrateacutegicos
61 Disentildeo y Desarrollo de Productos Servicios y Procesos
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como la organizacioacuten disentildea y desarrolla sus
productos servicios asiacute como sus procesos clave con el propoacutesito de responder y anticiparse a las necesidades de sus clientes y a las condiciones cambiantes de los mercados asiacute como generar valor a todos los grupos de intereacutes
Enfoque Describa la forma como
bull
bull
bull
bull
bull
bull
Traduce las necesidades y expectativas completas de sus mercados distribuidores clientes y usuarios finales en caracteriacutesticas y especificaciones de productos y servicios
Disentildea sus productos servicios y procesos para garantizar la concordancia con los requerimientos de los clientes y usuarios y su desempentildeo libre de falla
Disentildea los procesos clave incluyendo la definicioacuten y formalizacioacuten de las fronteras1 indicadores de resultados estaacutendar de desempentildeo y variables criacuteticas
Determina el valor y la factibilidad teacutecnica yo econoacutemica2 del producto yo servicio
Introduce los productos yo servicios en los mercados objetivo
Mejora los productos y servicios3 para adecuarse o superar las cambiantes expectativas de sus clientes yo usuarios
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 31
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Aclaraciones 1 Las fronteras se refiere a los liacutemites de inicio y fin de cada proceso Su definicioacuten y formalizacioacuten debe ser congruente con su propoacutesito e indicadores
2 La determinacioacuten del valor y la factibilidad teacutecnica yo econoacutemica del producto yo servicio se refiere a los estudios de costondashbeneficio y de probabilidad de eacutexito en general a traveacutes de los cuales se soportan las caracteriacutesticas de valor que esperan los mercados y clientes y el anaacutelisis de costo que soporta la determinacioacuten del precio (cuando aplique) incluyendo los canales y voluacutemenes que se proyecta desplazar
3 Los sistemas o meacutetodos para mejorar los productos o servicios se refiere al punto de vista tecnoloacutegico y puede incluir actividades de investigacioacuten y desarrollo efectuadas para responder a las necesidades cambiantes de los mercados y clientes Pueden estar fundamentadas en una comparacioacuten referencial actualizada de procesos productos y servicios
32
62 Procesos Clave
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten administra y mejora sus
procesos clave1 para proporcionar valor a sus clientes y usuarios y lograr las estrategias de la organizacioacuten
Enfoque Presente los procesos clave y describa la forma como
bull
bull
bull
Asegura el logro consistente de los niveles de desempentildeo esperado2
Analiza el desempentildeo para identificar y priorizar las oportunidades de mejora e innovacioacuten
Atiende las oportunidades de mejora e innovacioacuten incluyendo la reduccioacuten de la variabilidad de sus procesos clave y aumento de su capacidad
Aclaraciones 1 Los procesos clave de una organizacioacuten son aquellos a traveacutes de los cuales se
responde a los factores criacuteticos de los mercados y clientes
2 La consistencia sobre el nivel de desempentildeo esperado se refiere a la forma como se logra el control del proceso nuevo o mejorado generalmente asociado a las actividades de implantacioacuten o estandarizacioacuten La implantacioacuten o estandarizacioacuten de un proceso nuevo o mejorado puede incluir al menos las siguientes actividades
bull bull bull bull bull
Documentacioacuten o redocumentacioacuten Capacitacioacuten Difusioacuten comunicacioacuten Aplicacioacuten controlada Medicioacuten y seguimiento por puntos de control
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 33
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
63 Procesos de Apoyo
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como la organizacioacuten disentildea administra y mejora
sus procesos de apoyo para proporcionar valor a los procesos clave de la organizacioacuten
Enfoque Describa la forma como
bull
bull
bull
bull
bull
Define los procesos de apoyo1 con base en su impacto y contribucioacuten con los procesos clave de la organizacioacuten
Disentildea los procesos de apoyo incluyendo la definicioacuten y formalizacioacuten de las fronteras indicadores de resultados estaacutendar de desempentildeo y variables criacuteticas de los procesos de apoyo
Asegura el logro consistente de los niveles de desempentildeo esperado en todos los procesos de apoyo
Analiza el desempentildeo para identificar y priorizar las oportunidades de mejora e innovacioacuten
Atiende las oportunidades de mejora e innovacioacuten incluyendo la reduccioacuten de la variabilidad de sus procesos de apoyo y aumento de su capacidad
Aclaraciones 1 Los procesos de apoyo de una organizacioacuten son aquellos a traveacutes de los cuales se
suministran recursos o informacioacuten que soportan la operacioacuten consistente de los procesos clave
34
64 Proveedores
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten disentildea desarrolla y
estructura cadenas de valor con sus proveedores orientadas al mutuo beneficio y a la generacioacuten de valor para los clientes usuarios y todos los grupos de intereacutes
Enfoque Describa la forma como
bull Selecciona a sus proveedores con base en la definicioacuten del perfil deseado1 y
requerimientos de la organizacioacuten bull Evaluacutea califica y retroalimenta a los proveedores sobre el desempentildeo de sus
productos servicios y procesos bull Integra a los proveedores y genera estrategias y acciones de apoyo y desarrollo
mutuo2 buscando valor agregado en toda la cadena y una relacioacuten ganar-ganar bull Promueve el desarrollo a traveacutes de la aplicacioacuten de modelos de mejora continua en
las organizaciones de los proveedores incluyendo a pequentildeos y medianos
Aclaraciones 1 La definicioacuten del perfil deseado de los proveedores se refiere a la caracterizacioacuten
de los elementos fundamentales que su Organizacioacuten desea tener de sus proveedores clave Estas caracteriacutesticas pueden incluir
bull bull
bull bull bull bull
La madurez y alcance de su sistema de calidad El nivel de desempentildeo logrado (Capacidad de proceso) en sus caracteriacutesticas criacuteticas Capacidad de las organizaciones Su ubicacioacuten geograacutefica y logiacutestica de distribucioacuten Las poliacuteticas sobre compras o adquisiciones Salud financiera
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 35
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Aclaraciones continuacioacuten
2Las estrategias para generar relaciones de apoyo y desarrollo mutuo con proveedores puede incluir uno o varios de los siguientes conceptos
bull bull bull bull bull bull bull bull
Compartir informacioacuten clave incluyendo sus ciclos de mejora Entrenamiento y aprendizaje continuo yo desarrollo de conocimiento Planeacioacuten conjunta Acuerdos logiacutesticos Convenios y acuerdos de largo plazo Reconocimientos Facilidades para el uso de instalaciones Alianzas estrateacutegicas
36
Criterio 70 Impacto Social
Descripcioacuten Este criterio incluye la forma en que la organizacioacuten asume su responsabilidad social
para contribuir al desarrollo sustentable de su entorno y la promocioacuten de la cultura de calidad en la comunidad
71 Proteccioacuten de los Ecosistemas
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten minimiza el impacto
ambiental generado por sus procesos durante el ciclo de vida de sus productos yo servicios ademaacutes incluye las acciones y programas que realiza para promover la recuperacioacuten de los ecosistemas impactados y la educacioacuten ambiental
Enfoque Describa la forma como
bull bull
bull
bull
bull
Define su poliacutetica ambiental y los criterios utilizados para desarrollarla Identifica controla y reduce el impacto ambiental ocasionado por sus procesos productos yo servicios en todo su ciclo de vida Desarrolla e incorpora tecnologiacutea limpia o de bajo impacto ambiental promoviendo la eco-eficiencia1 en la operacioacuten Protege y promueve la recuperacioacuten de los ecosistemas la biodiversidad nativa yo los recursos naturales de su localidad yo aacutembito de influencia Proporciona educacioacuten ambiental relacionada con sus productos servicios y procesos a su personal clientes proveedores y la comunidad
Aclaraciones 1 La eco-eficiencia es alcanzada a traveacutes de la generacioacuten de productos y servicios
que satisfacen las necesidades humanas y generan calidad de vida al mismo tiempo que se reducen en forma progresiva los impactos ambientales y el uso de recursos no renovables en los procesos
La comunicacioacuten del desempentildeo ambiental a clientes personal y accionistas es una forma de transparentar la operacioacuten de la organizacioacuten y demostrar puacuteblicamente que el compromiso ambiental se cumple con hechos
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 37
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
72 Desarrollo de la Comunidad
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten promueve sus principios y
valores de calidad en la comunidad
Enfoque Describa la forma como
bull
bull
Identifica las comunidades de influencia y las prioridades sociales en las que puede contribuir su organizacioacuten para promover los valores de calidad Contribuye yo participa con la comunidad en procesos de mejora continua y difusioacuten de la cultura de calidad
38
Criterio 80 Valor Creado Resultados
Descripcioacuten Este criterio evaluacutea el desempentildeo de la organizacioacuten en cuanto a la creacioacuten de valor
hacia sus diferentes grupos de intereacutes asiacute como el anaacutelisis de la relacioacuten causal entre los indicadores clave del negocio y los procesos y sistemas de la organizacioacuten
81 Resultados de Valor Creado para Clientes y Mercados
Descripcioacuten Este subcriterio incluye los resultados de valor creado para sus mercados clientes y
usuarios y su relacioacuten causal con los procesos y sistemas organizacionales
Datos Histoacutericos y Anaacutelisis
Presente los resultados clave (cuantitativos y cualitativos) y su anaacutelisis incluyendo bull bull bull
bull
bull bull bull bull bull bull bull
Tendencias de cuando menos los uacuteltimos tres antildeos Metas del presente antildeo para cada uno de los indicadores Comparaciones referenciales con liacutederes y competencia incluyendo fuentes y fechas de los datos presentados Relacioacuten causal con los sistemas
El valor creado para mercados clientes y usuarios puede incluir aspectos relacionados con la percepcioacuten del cliente tales como
Satisfaccioacuten de clientes Valor creado para los clientes Desempentildeo y o participacioacuten en sus mercados Lealtad de los clientes Desempentildeo de productos y servicios Referencias positivas Competitividad de productos y servicios
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 39
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
82 Resultados de Valor Creado para el Personal
Descripcioacuten Este subcriterio incluye los resultados de valor creado para el personal y su relacioacuten
causal con los procesos y sistemas organizacionales
Datos Histoacutericos y Anaacutelisis
Presente los resultados clave (cuantitativos y cualitativos) y su anaacutelisis incluyendo bull bull bull
bull
bull bull bull bull bull bull bull bull
Tendencias de cuando menos los uacuteltimos tres antildeos calendario Metas del presente antildeo para cada uno de los indicadores Comparaciones referenciales con liacutederes y competencia incluyendo fuentes y fechas de los datos presentados Relacioacuten causal con los sistemas
El valor creado para el personal puede incluir aspectos tales como
Participacioacuten individual y grupal Desarrollo y crecimiento Valores organizacionales1 Satisfaccioacuten del personal en el trabajo Estabilidad laboral Seguridad e higiene Reconocimiento Capacitacioacuten y aprendizaje
Aclaraciones 1Los valores organizacionales se pueden medir por nivel de comprensioacuten
asimilacioacuten y vivencia por todas las personas en sus actividades cotidianas
40
83 Resultados de Valor Creado para los Procesos
Descripcioacuten Este subcriterio incluye los resultados del desempentildeo de procesos y su relacioacuten
causal con los sistemas organizacionales
Datos Histoacutericos y Anaacutelisis
Presente los resultados clave (cuantitativos y cualitativos) y su anaacutelisis incluyendo bull bull bull
bull
bull bull bull bull bull bull bull
Tendencias de cuando menos los uacuteltimos tres antildeos calendario Metas del presente antildeo para cada uno de los indicadores Comparaciones referenciales con liacutederes y competencia incluyendo fuentes y fechas de los datos presentados Relacioacuten causal con los sistemas
El valor creado por el desempentildeo de procesos puede incluir aspectos tales como
Desempentildeo de procesos clave y de apoyo1 Desarrollo de nuevos productos servicios y procesos2 Competitividad de procesos clave3 Productividad y eficiencia Disminucioacuten del desperdicio de recursos Desempentildeo y desarrollo de proveedores Inventarios
Aclaraciones 1 Los indicadores de los procesos de apoyo deben referirse al impacto que eacutestos han
tenido sobre los procesos clave especialmente los relacionados a facilitar informacioacuten y recursos para la operacioacuten de los procesos clave
2 El desarrollo de nuevos productos servicios y procesos se refiere a coacutemo la organizacioacuten mide el impacto por la introduccioacuten de nuevos productos y puede incluir indicadores como tiempo de desarrollo de nuevos productos servicios productos disentildeados vs colocados en el mercado participacioacuten de productos nuevos a ventas totales y participacioacuten de mercado mejoras a los diferentes procesos de la organizacioacuten
3 La competitividad de procesos clave se refiere a coacutemo la empresa compara el desempentildeo de sus procesos clave en los aspectos criacuteticos de competitividad de la organizacioacuten contra sus competidores u otras organizaciones liacutederes
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 41
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
84 Resultados de Valor Creado para la Sociedad
Descripcioacuten Este subcriterio incluye los resultados del valor creado para la sociedad y su relacioacuten
causal con los procesos y sistemas organizacionales
Datos Histoacutericos y Anaacutelisis
Presente los resultados clave (cuantitativos y cualitativos) y su anaacutelisis incluyendo bull bull bull
bull
bull bull bull bull bull
Tendencias de cuando menos los uacuteltimos tres antildeos calendario Metas del presente antildeo para cada uno de los indicadores Comparaciones referenciales con liacutederes y competencia incluyendo fuentes y fechas de los datos presentados Relacioacuten causal con los sistemas
El valor creado para la sociedad puede incluir aspectos tales como
Impacto ambiental1 Eco-eficiencia2 Recuperacioacuten de ecosistemas Desarrollo de una cultura de calidad en la comunidad Beneficios cualitativos y cuantitativos para la comunidad
Aclaraciones 1 El impacto ambiental se refiere a coacutemo la organizacioacuten mide el impacto que sus
productos y servicios tienen en el medio ambiente que puede incluir indicadores de control de emisiones de agua atmoacutesfera ruido interno y perimetral suelo materiales peligrosos entre otros
2 La eco-eficiencia es alcanzada a traveacutes de la generacioacuten de productos y servicios que satisfacen las necesidades humanas y generan calidad de vida al mismo tiempo que se reducen en forma progresiva los impactos ambientales y el uso de recursos no renovables en los procesos Puede incluir indicadores como reduccioacuten de la intensidad en el uso de materiales no renovables reduccioacuten de la energiacutea y de las emisiones toacutexicas aumento de la reciclabilidad y durabilidad del productoservicio entre otros
42
85 Resultados de Valor Creado para los Accionistas
Descripcioacuten Este subcriterio incluye los resultados del valor creado para los accionistas y su
relacioacuten causal con los procesos y sistemas organizacionales
Datos Histoacutericos y Anaacutelisis
Presente los resultados clave (cuantitativos y cualitativos) y su anaacutelisis incluyendo bull bull bull
bull
bull bull bull bull bull bull bull bull
Tendencias de cuando menos los uacuteltimos tres antildeos calendario Metas del presente antildeo para cada uno de los indicadores Comparaciones referenciales con liacutederes y competencia incluyendo fuentes y fechas de los datos presentados Relacioacuten causal con los sistemas
El valor creado para los accionistas desde su perspectiva puede incluir aspectos tales como
Rentabilidad1 Margen de operacioacuten Utilidades Flujo de efectivo Capital de trabajo Ingresos y ventas Otros iacutendices financieros utilizados2 Marcas y patentes
Aclaraciones 1 Rentabilidad este teacutermino se refiere a coacutemo la organizacioacuten mide el rendimiento de
su inversioacuten desde el punto de vista de los accionistas 2 Pueden incluirse los iacutendices comuacutenmente utilizados en su organizacioacuten para conocer la salud financiera de la misma y que dependiendo de su giro son utilizados con mayor frecuencia
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 43
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Ponderacioacuten por Criterio
Descripcioacuten La tabla que se proporciona a continuacioacuten contiene los puntajes que se asignan a los diferentes subcriterios del Modelo para estimular el desarrollo de las organizaciones mexicanas en esos rubros Se han considerado para tal efecto las necesidades nacionales no las condiciones particulares de alguacuten sector o giro especiacutefico
Criterios Ponderaciones 10 Clientes 120 11 Conocimiento de mercados y clientes 45 12 Relacioacuten integral con el cliente 40 13 Medicioacuten del valor creado 35 20 LIDERAZGO 85 21 Liderazgo mediante el ejemplo 45 22 Cultura organizacional 40 30 Planeacioacuten 85 31 Planeacioacuten estrateacutegica 45 32 Planeacioacuten operativa 40 40 Informacioacuten y conocimiento 70 41 Informacioacuten y anaacutelisis 35 42 Conocimiento organizacional 35 50 Personal 105 51 Sistemas de trabajo 35 52 Desarrollo de competencias 35 53 Calidad de vida 35 60 Procesos 135 61 Disentildeo y desarrollo de productos servicios y procesos 35 62 Procesos clave 45 63 Procesos de apoyo 25 64 Proveedores 30 70 Impacto Social 50 71 Proteccioacuten de los ecosistemas 25 72 Desarrollo de la comunidad 25 PUNTAJE TOTAL PARA PROCESOS 650
80 Resultados 350
81 Valor creado para los clientes 75 82 Valor creado para el personal 75 83 Valor creado para los procesos 75 84 Sociedad 50 85 Accionistas 75
PUNTAJE TOTAL 1000
44
Glosario
Administracioacuten del Conocimiento
Es el conjunto de praacutecticas utilizadas para identificar desarrollar y aplicar de manera integral y sistemaacutetica los conocimientos de una organizacioacuten que incluyen su tecnologiacutea poliacuteticas procedimientos bases de datos y documentos asiacute como la experiencia y habilidades no mencionadas expliacutecitamente por el personal
Alta Direccioacuten Se refiere al equipo directivo de la organizacioacuten integrado por el Director
General y aquellas personas que le reportan directamente Alto desempentildeo Es la actuacioacuten capaz de generar el mayor valor conocimiento y aprendizaje
posibles a traveacutes del ejercicio y mejoramiento de los sistemas de trabajo y haacutebitos de mejora continua innovacioacuten y creatividad en el personal con un modelo de trabajo que muestre caracteriacutesticas de efectividad de clase mundial en sus resultados Lo anterior como consecuencia de la participacioacuten inteligente e informada del personal
Anaacutelisis Consiste en la interpretacioacuten del desempentildeo de los procesos para su control y
mejora De esta actividad deriva el conocimiento y aprendizaje organizacional Auditoriacutea de calidad
Consiste en la verificacioacuten del cumplimiento de las normas metodologiacutea y procedimientos de los sistemas y procesos de calidad
Autocontrol Control interno y personal independiente del exterior Capacidad de evaluar el
comportamiento propio y de tomar acciones Biodiversidad Son las caracteriacutesticas diferenciadas y complementarias entre los seres vivos que
permiten su organizacioacuten en comunidades y supervivencia es el principio maacutes importante que permite la existencia de cualquier tipo de vida
Biodiversidad nativa
Es el conjunto de seres vivos que han llegado a formar parte de un ecosistema sin influencia directa o indirecta del hombre
Cadena de valor Es el conjunto de personas o grupos insumos y metodologiacutea que participa en un
proceso de transformacioacuten En una organizacioacuten la integran los proveedores los procesos de la organizacioacuten y los clientesusuarios finales
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 45
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Calidad Es la creacioacuten de valor para los clientes y usuarios Calidad de vida en el trabajo
Dinaacutemica de la organizacioacuten del trabajo que permite mantener o aumentar el bienestar fiacutesico y psicoloacutegico del hombre
Calidad Total Es una forma de ser orientada a la mejora continua de los productos bienes o
servicios sistemas y procesos de una organizacioacuten con el propoacutesito de crear valor para sus clientes o usuarios
Ciclo de operacioacuten Periacuteodo de tiempo que transcurre desde que inicia hasta que termina una
operacioacuten Ciclo de vida del producto o servicio
Periacuteodo de tiempo que transcurre desde que se construye el producto o servicio hasta que es transformado consumido o desechado Punto en el que se requiere nuevamente el uso de dicho producto o servicio
Clientes Son todos los usuarios de los productos y servicios que genera una organizacioacuten Comparacioacuten referencial
Se refiere a las actividades sistemaacuteticas de estudio y anaacutelisis que la organizacioacuten realiza sobre procesos productos y servicios de la competencia yo de las mejores praacutecticas
Compensacioacuten y reconocimiento
Son los estiacutemulos econoacutemicos y psicosociales que promueven el alto desempentildeo los principios y valores de calidad
Competitividad Capacidad para competir o soportar la competencia de manera equiparable Comunidad Grupo social con costumbres afines o que habitan en una misma localidad Puede
referirse a un grupo de personas relacionadas por un intereacutes comuacuten Para efectos del Modelo Nacional para la Calidad Total estaacute integrada por las personas que habitan en la localidad donde se encuentran ubicadas las instalaciones de la organizacioacuten o bien en las aacutereas en que se llevan a cabo sus operaciones Incluye organismos sociales ya establecidos con los que pueda tener relacioacuten directa o indirecta
46
Conocimientos internos y externos
Los internos son aquellos generados en la organizacioacuten mientras que los ldquoexternosrdquo estaacuten relacionados con aquellos captados de alguna entidad o institucioacuten ajena como proveedores de tecnologiacutea publicaciones universidades etc
Conocimiento para la administracioacuten de los procesos
Se refiere a la tecnologiacutea yo procedimientos utilizados para planear organizar controlar y mejorar los procesos clave y de apoyo
Cultura deseada Es el conjunto de signos rasgos y caracteriacutesticas conductuales que describen lo
que la organizacioacuten quiere ser Cultura organizacional
Conjunto de comportamientos lenguaje siacutembolos y actividades que representan la forma de ser de una organizacioacuten de tal manera que se facilite el bienestar y motivacioacuten del personal
Cultura organizacional compartida
Son los signos de la operacioacuten cotidiana y comportamientos de todos los que integran la organizacioacuten que reflejan la cultura deseada
Desarrollo social Es el conjunto de actividades o acciones encaminadas a desarrollar caracteriacutesticas
deseadas en la dinaacutemica social definidas o aceptadas por el propio grupo social y que no alteran o afectan sus rasgos culturales tradicionales o de identidad
Desarrollo sostenido
Es el resultado del esfuerzo permanente de una organizacioacuten por crear valor a los clientes y usuarios personal comunidad medio ambiente accionistas y organizacioacuten y de la mejora continua de sus productos procesos y sistemas de trabajo
Desarrollo sustentable
Mejora continua de la calidad de vida de la comunidad y las formas de produccioacuten con impactos miacutenimos controlados del medio ambiente y acciones de mitigacioacuten conservacioacuten y recuperacioacuten de los recursos naturales de tal manera que permite la permanencia a largo plazo de los grupos sociales y los ecosistemas
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 47
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
48
Diversidad Es el conjunto de caracteriacutesticas que diferencian entre siacute a los elementos de un
conjunto y que permiten su interdependencia continua y estable Documentacioacuten Es el registro cotidiano del desempentildeo de los procesos y sistemas Constituye el
acervo de conocimientos de la organizacioacuten y permite evaluar y mantener vigente la tecnologiacutea operativa
Ecoeficiencia Aprovechamiento oacuteptimo de la energiacutea y recursos necesarios para producir un
bien o un servicio generando el miacutenimo de residuos yo el menor desperdicio de energiacutea bajo esquemas de desarrollo sustentable
Ecologiacutea Es la ciencia que estudia las relaciones entre los organismos y su medio la
estructura y funcioacuten de la naturaleza de la que el hombre forma parte Ecosistema Es el conjunto de elementos orgaacutenicos e inorgaacutenicos que mantienen una relacioacuten
de interdependencia continua y estable para forman un todo unificado Efectividad Se refiere a la capacidad para entregar resultados planeados Eficiencia Se refiere al logro de objetivos y al aprovechamiento de los recursos disponibles Estaacutendar Norma medida de desempentildeo esperado utilizado para evaluar o comparar
acciones realizadas Estandarizacioacuten Es la accioacuten de instalar o implantar procesos o sistemas nuevos o modificados y
un sistema de medicioacuten para lograr un desempentildeo consistente controlado con caracteriacutesticas similares independientemente de las personas que lo operen con el fin de garantizar el desempentildeo esperado y generar valor superior para clientes usuarios y mercados
Estructura Forma como la organizacioacuten establece interrelaciones y responsabilidades
operacionales y administrativas sobre individuos y grupos de trabajo relacionado con niveles procesos y sistemas
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 49
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Evaluacioacuten de la calidad
Es la metodologiacutea que se emplea para asignar un valor cuantitativo a la madurez de los sistemas y procesos de una organizacioacuten de acuerdo con los principios y valores de calidad
Facultamiento Es la accioacuten de asumir y promover la propiedad y compromiso personal propio y
de los demaacutes para elegir queacute hacer coacutemo vivir y manejar el destino que estaacute en nuestras manos En una organizacioacuten significa saber que se tiene el poder y la responsabilidad para tomar una decisioacuten y hacer lo que se requiera para satisfacer o exceder las necesidades de los clientes
Factibilidad teacutecnica y econoacutemica del producto yo servicio
La factibilidad teacutecnica debe incluir aspectos relacionados con eficiencia ecologiacutea productividad que se generara con dicho disentildeo y la factibilidad econoacutemica tiene que ver con la rentabilidad y ventajas competitivas generadas
Garantiacutea en el servicio
Se refiere a la responsabilidad asumida por los servicios ofrecidos de acuerdo con las necesidades de los clientes y usuarios asiacute como a la respuesta satisfactoria o restitucioacuten en caso del incumplimiento
Impacto ambiental
Es un cambio fiacutesico quiacutemico o bioloacutegico que afecta la dinaacutemica de un ecosistema con repercusiones nocivas en el presente o futuro de manera directa o indirecta en las condiciones de vida humana
Ejemplos
Algunas acciones que contribuyen a la reduccioacuten del impacto ambiental fuera de las instalaciones de la organizacioacuten pueden ser
minus programas de reforestacioacuten con especies nativas minus pozos de absorcioacuten pluvial para alimentacioacuten de mantos acuiacuteferos minus substitucioacuten de pavimento cemento por materiales porosos (adoquines etc) minus control de deshechos soacutelidos (no generar basura) y liacutequidos sin quiacutemicos
(cloro solventes grasas medicamentos etc) minus elaboracioacuten de composta aeroacutebica como mejorador de suelos y abono
natural Indicador Es un signo o medicioacuten de un fenoacutemeno Indicador clave Son las relaciones que existen entre elementos medibles de un sistema que
describen sus caracteriacutesticas de operacioacuten maacutes importantes o criacuteticas
50
Indicador clave de negocio organizacioacuten
Se refieren a la informacioacuten que permite administrar y mejorar la organizacioacuten y la toma oportuna de decisiones estrateacutegicas por ejemplo los relacionados con ventas utilidades inversiones participacioacuten de mercado retencioacuten de clientes entre otros
Indicador de efectividad
Mide el grado en que el sistema contribuye al logro de los fines para los cuales fue disentildeado asiacute como al desempentildeo del servicio o de las tareas realizadas
Indicador de eficiencia
Es la cifra resultante de la relacioacuten entre un buen servicio y su costo Tambieacuten puede ser sinoacutenimo de productividad Generalmente se emplea para describir la relacioacuten de los resultados obtenidos y la utilizacioacuten de los recursos disponibles
Indicadores predictivos
Son aquellos que permiten conocer con anticipacioacuten los cambios en las preferencias de clientes y usuarios finales
Indicador de resultado
Son los indicadores que muestran los resultados de los procesos
Indice Es la relacioacuten cuantitativa entre dos cantidades relacionadas con un mismo
fenoacutemeno Informacioacuten significativa
Se refiere a los datos con importancia estadiacutestica o relevante por su trascendencia en la operacioacuten de un sistema o proceso
Liderazgo Se refiere a los comportamientos y acciones que toma el liacuteder para inspirar
convencer o impulsar al personal y a la organizacioacuten hacia el logro de la visioacuten Mercado Conjunto de consumidores potenciales de un producto o servicio Modelo de calidad Es una descripcioacuten de la interaccioacuten de los componentes de los principales
elementos del sistema de administracioacuten de la organizacioacuten Se refiere al esquema predeterminado de referencia que define los sistemas y praacutecticas de calidad de la organizacioacuten congruentes con los Principios y Valores de Calidad
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 51
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Nivel Grado alcanzado por una magnitud en comparacioacuten con un valor que se toma
como referencia Para el caso del Modelo se refiere a los resultados obtenidos en relacioacuten con los resultados de los liacutederes los objetivos y las metas fijadas
Objetivos estrateacutegicos balanceados
Son aquellos que tienen en cuenta a todos los grupos de intereacutes definidos por la organizacioacuten considerando sus recursos prioridades y circunstancias
Organizacioacuten como sistema
Es la concepcioacuten del funcionamiento de la organizacioacuten como un ente interdependiente que requiere retroalimentacioacuten para optimizar su desempentildeo Su descripcioacuten abarca el funcionamiento de los procesos y sistemas de la organizacioacuten y su interaccioacuten con los proveedores distribuidores clientes y usuarios
Principio Maacutexima orientadora de conducta o foacutermula aceptada por su aplicacioacuten general
Verdad o idea que sirve de fundamento a otras o a un razonamiento Fundamento del comportamiento de los individuos sustentado en las creencias culturales desarrolladas en la familia la sociedad y la escuela
Proactivo Capacidad de tomar la iniciativa para anticiparse a los hechos con acciones
preventivas Proceso Es un conjunto de actividades que suceden de forma ordenada a partir de la
combinacioacuten de materiales maquinaria gente meacutetodos y medio ambiente para convertir insumos en productos con valor agregado
Procesos clave Son los procesos relacionados con la misioacuten de la organizacioacuten Son aquellos que
generan las caracteriacutesticas de producto o servicio que son apreciadas por el cliente
Procesos de apoyo Son todos aquellos procesos facilitadores de los procesos clave proporcionan
productos o servicios sin los cuales un proceso clave no podriacutea operar o seriacutea deficiente Su aportacioacuten a la creacioacuten de valor a los clientes es indirecta sin embargo su importancia en el desempentildeo y logro de los objetivos de la organizacioacuten es similar a la que tienen los procesos clave
52
Procesos
(Fronteras) Se refiere al inicio y termino de un determinado proceso
Proteccioacuten (de los recursos naturales)
Es el conjunto de acciones encaminadas a preservar y asegurar el rendimiento continuo de los elementos orgaacutenicos (vivos y no vivos) e inorgaacutenicos en un ciclo equilibrado de renovacioacuten para mantener las necesidades vitales de los seres vivos
Proveedor Son todas las organizaciones o personas internas o externas a la organizacioacuten
(puacuteblicas o privadas) que proporcionan bienes o servicios durante cualquier etapa de los procesos Se refiere a quienes aportan productos yo servicios durante cualquier etapa de operacioacuten de su organizacioacuten
Rastreabilidad Se refiere al sistema que permite la deteccioacuten del origen y todas las acciones
ocurridas en un proceso Recuperacioacuten (de recursos naturales
Es el conjunto de acciones encaminadas a la reincorporacioacuten o rehabilitacioacuten de las condiciones fiacutesicas quiacutemicas o bioloacutegicas previamente existentes en un ecosistema
Relaciones laborales
(mejorar)
Se refiere a alentar la cooperacioacuten entre todo el personal de las organizaciones yo instituciones para la valorizacioacuten y enriquecimiento del trabajo el cumplimiento de las expectativas de los clientes y mercados el aumento de la productividad y la satisfaccioacuten de las necesidades de los trabajadores y sus familias
Responsabilidad social
Deber de las personas de la organizacioacuten hacia su comunidad y los ecosistemas Se refiere a los planes y programas dirigidos al bienestar de la comunidad en la que estaacute ubicada la organizacioacuten la conservacioacuten yo recuperacioacuten de los ecosistemas nativos
Salud financiera Es el estado que guardan los recursos de una organizacioacuten cuya operacioacuten no
pone en riesgo su existencia y que se representa por su valor econoacutemico
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 53
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Satisfaccioacuten del personal
Se refiere al grado de bienestar en el trabajo de todo el personal de la organizacioacuten en aspectos como ambiente de trabajo capacitacioacuten compensacioacuten comunicacioacuten credibilidad y congruencia desarrollo social enriquecimiento personal por el trabajo facultamiento herramientas de trabajo liderazgo movilidad participacioacuten reconocimiento respeto retroalimentacioacuten salud ocupacional seguridad e higiene seguridad en el empleo tiempo libre trabajo en equipo
Segmentos de clientes y usuarios finales
Son los grupos de clientes y usuarios que comparten ciertas caracteriacutesticas y rasgos comunes y que sirven para que la organizacioacuten enfoque en forma maacutes precisa sus productos y servicios
Servicio Son todas las actividades desarrolladas por una persona o una institucioacuten para
satisfacer las necesidades de sus clientes o usuarios Seguacuten Joseph M Juran ldquoEs el trabajo realizado para otra personardquo El servicio es un intangible que se genera como resultado de la interaccioacuten entre personas
Sistema Es un conjunto de elementos con un fin comuacuten que se interrelacionan entre siacute
formando un todo dinaacutemico Sistema de medicioacuten
Es el medio a traveacutes del cual se obtiene informacioacuten sobre el desempentildeo de la organizacioacuten sus productos y servicios Se integra por diversos elementos entre los que se incluyen bull Indicadores de control efectividad eficiencia adaptabilidadflexibilidad y de prediccioacuten bull Meacutetodos de muestreo frecuencias y responsables bull Meacutetodos de medicioacuten bull Meacutetodos de calibracioacuten
Sistemas de trabajo de alto desempentildeo
Son las condiciones y estructuras de trabajo que propician el desarrollo y la participacioacuten de los individuos y los grupos de la organizacioacuten para generar el mayor valor posible a los clientes y la organizacioacuten Incluyen bull bull
bull bull
acuerdos y cooperacioacuten entre los diferentes niveles y procesos Autocontrol facultamiento del personal y toma de decisiones cercanas a la
liacutenea desarrollo de multihabilidades y aprendizaje individual y organizacional Flexibilidad en el trabajo y el desempentildeo de funciones
Teacutecnica Aplicacioacuten de la ciencia en la obtencioacuten de objetos y resultados
54
Tecnologiacutea Conocimientos o experiencia que pueden aplicarse a nivel industrial para la
fabricacioacuten de un producto la aplicacioacuten de un proceso o la prestacioacuten de un servicio Conjunto de conocimiento o informacioacuten en forma de saber hacer de meacutetodos procedimientos maquinaria o equipo para la fabricacioacuten de un producto o servicio
Tecnologiacutea limpia Es el conjunto de conocimientos y medios teacutecnicos de impacto ambiental
reducido reversible en el corto plazo
Ejemplos las tecnologiacuteas limpias utilizan de preferencia
minus energiacutea natural (solar eoacutelica geoteacutermica magneacutetica gravitacional etc) minus detergentes y limpiadores biodegradables sin fosfatos minus materias primas con sistemas de produccioacuten o extraccioacuten de bajo impacto
ambiental (materiales o elementos escasos en la naturaleza ej petroacuteleo helio etc ver Proveedores)
minus materiales reciclados para sus empaques y papel en general tuberiacuteas y artiacuteculos plaacutesticos
minus materiales reciclables reutilizables no desechables minus fibras naturales minus agua de lluvia agua residual tratada minus Procesos de bajas o nulas emisiones a la atmoacutesfera
Tendencia Es el comportamiento positivo o negativo a lo largo del tiempo de un
determinado indicador Usuario potencialcliente
Es un cliente de la competencia o que podriacutea ser atendido por la organizacioacuten
Valor Cualidad de las personas o cosas que conservan mejoran y protegen la vida del
hombre Guiacutea para encausar objetivos cualidad de ser excelente uacutetil o deseable El meacuterito que se reconoce a una persona Es el grado de beneficio obtenido resultado de la utilidad y experiencias vividas en el uso de un producto servicio o estrategia
Con relacioacuten a los productos y servicios el valor es la percepcioacuten del cliente sobre el grado en que se satisfacen sus necesidades y expectativas con relacioacuten a las caracteriacutesticas del producto yo servicio su precio beneficios yo inconveniencias de adquisicioacuten y uso durante todo el ciclo de vida del productoservicio
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 55
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
56
Valor creado Es el conjunto de componentes o caracteriacutesticas uacutetiles para el cliente que un proceso incorpora o agrega al producto yo servicio que se produce o entrega para exceder los requisitos impliacutecitos y expliacutecitos del cliente
Valor superior Es el beneficio adicional al valor creado a los productos y servicios Permite
lograr caracteriacutesticas de diferenciacioacuten en los mercados o ventajas competitivas Valores Conjunto de atributos compartidos por todo el personal de una organizacioacuten que
definen los comportamientos lenguaje siacutembolos y actividades que orientan yo conforman la cultura organizacional deseada
- Tesispdf
- Cuestionariopdf
- MNCTpdf
-
Glosario
IV Glosario de Teacuterminos
Cambio organizacional- Es la adopcioacuten de una idea o comportamiento por una
organizacioacuten
Calidad Total- Es un sistema que abarca todas las actividades de la empresa y
requisitos de los clientes poniendo especial eacutenfasis en hacer las cosas bien desde
la primera vez previniendo los obstaacuteculos que puedan surgir en el desarrollo de
las actividades de la empresa
Estrategia- Es la determinacioacuten de las metas y objetivos baacutesicos a largo plazo en
una empresa junto con la adopcioacuten de cursos de accioacuten y la distribucioacuten de
recursos necesarios para lograr estos propoacutesitos
Mejora continua- Es un proceso constante y de competitividad donde la
perfeccioacuten nunca se logra pero siempre se busca
4
Glosario
Modelo Nacional para la Calidad Total Tiene como principal propoacutesito impulsar
la mejora continua de las organizaciones mexicanas de cualquier giro o tamantildeo
para proyectarlas de manera ordenada a niveles competitivos y de clase mundial
Principio de Gestioacuten de la Calidad- Es una pauta o conviccioacuten amplia y
fundamental para guiar y dirigir una organizacioacuten encaminada a la mejora
continuacutea
Sistema de calidad- Se define como un conjunto de planes acciones y eventos
que se encaran para garantizar que un producto proceso o servicio satisfaceraacute
determinados requisitos
5
Cuadros y Graacuteficas
V Relacioacuten de Cuadros y Graacuteficas Diagramas
Diagrama No1 Diagrama conceptual de la investigacioacuten 20
Figuras
Figura No21 Organigrama Aspel de Meacutexico SA de CV 26
Figura 22 Distribucioacuten de las ventas 28
Figura 42 Factores que afectan el eacutexito del cambio estrateacutegico 50
Figura 43 Piraacutemide del proceso del cambio estrateacutegico 60
Figura 44 Modelo iceberg 63
Figura 45 Modelo vaciacuteo 64
Figura 51 Ciclo Deming 68
Figura 52 Graacutefica competitiva entre Calidad Total y Mejora Continua 77
Figura 53 Modelo Nacional para la Calidad Total 85
Tablas
Tabla 41 Conceptos esenciales en las organizaciones del mantildeana 46
Tabla 51 Comparacioacuten de estilos administrativos 78
Tabla 52 Sector de clasificacioacuten 87
Tabla 53 Puntaje de los ocho criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total 89
Tabla 54 Variables del Modelo Nacional para la Calidad Total 107
7
Resumen
VI Resumen En los uacuteltimos antildeos las organizaciones se han preocupado por aumentar su
productividad y aumentar la calidad en sus productos y servicios debido a la
fuerte competencia que se ha venido suscitando por entrar en un mundo
globalizado
Una estrategia que ha ayudado aumentar la productividad es la Calidad Total que
no solo se refiere al producto o servicio en si sino que es la mejoriacutea permanente
del aspecto organizacional gerencial hasta el funcionario del maacutes bajo nivel que
estaacuten comprometidos con los objetivos empresariales
En la actualidad no basta hacer las cosas bien a la primera ya que esto se
consigue con la responsabilidad del recurso humano si no desarrollar el trabajo
cada vez mejor y esto se logra aplicando la inteligencia y creatividad
Para ello se requiere hacer un cambio estrateacutegico en la organizacioacuten hacia la
mejora continua ya que las organizaciones deben correr con rapidez para
ajustarse a los cambios que tienen lugar a su alrededor y para sobrevivir en un
mundo de mayor competencia
El establecer una estrategia de mejora continua eliminaraacute las debilidades y
mejoraraacute las fortalezas de la organizacioacuten para que llegue a ser maacutes productiva y
competitiva
Es por ello que en la presente investigacioacuten se proporcionaraacuten las bases
necesarias para lograr una estructura y una estrategia que aliente la capacitacioacuten
la comunicacioacuten y el compromiso del recurso humano de la empresa ldquoAspel de
MeacutexicordquoSA de CV tomando como base el Modelo Nacional para la Calidad
Total integrado por ochos criterios que se tomaraacuten como variables de medicioacuten
8
Resumen
VII Summary
In the last years the companies have been worried for increasing their productivity
and the quality of their products and services due to the strong competence that it
has proved a big competitive among companies in the global world
A strategy which has helped increasing the productivity is the Total Quality it does
not only refers to the product or service but also to the constant improvement of
organization aspect managerial and all employees since low to high level Who
are committed with the business objection
Nowadays itacutes not enough to do the things well at the first time because that is
possible with the responsibility of the human resource itacutes important to develop the
work better day after day and apply the intelligence and creativity
Itacutes necessary to do a change strategy in the organization towards the continue
improvement because the organizations must run fast in order to suits to the
changes that take place around for surviving in a strategy competent full world
To set up a continue improvement strategy will eliminate the weakness and
improve the fortress the organization in this way it will become more productive
and competitive
That is why in the present investigation it will give the bases to get a structure and
a strategy to promote the training the communication and human commitment
resource of the company Aspel de Meacutexico It will be possible taking the National
Model of Total Quality which is formed by eight criteria that it will be the variables
9
Iacutendice
VIII Iacutendice
I TIacuteTULO 1
II ACTA DE REVISIOacuteN 2
III DEDICATORIAS 3
IV GLOSARIO DE TEacuteRMINOS 5
V RELACIOacuteN DE CUADROS Y GRAacuteFICAS 7
VI RESUMEN 8
VII SUMMARY 9
VIII IacuteNDICE 10
INTRODUCCIOacuteN 12 CAPITULO I DISENtildeO DEL ESQUEMA DE LA INVESTIGACIOacuteN 14
11 Justificacioacuten 15 12 Objetivo 17 13 Problema 18 14 Tipo de estudio 19 15 Hipoacutetesis de investigacioacuten 19 16 Diagrama conceptual 20
CAPITULO II EMPRESA 21 21 Antecedentes 22 22 Misioacuten y visioacuten 24 23 Objetivos 24 24 Estructura organizacional 26 25 Clientes posicioacuten en el mercado y anaacutelisis del mercado 27 26 Productos y liacuteneas de productos 29 27 Anaacutelisis FODA 31
CAPITULO III ADMINISTRACIOacuteN ESTRATEacuteGICA COMO BASE PARA LA IMPLEMENTACIOacuteN DE LA MEJORA CONTINUA 33
31 Estrategia 34 32 Actitud estrateacutegica 35 33 Pensamiento estrateacutegico 36 34 Intencioacuten estrateacutegica 39
CAPITULO IV EL CAMBIO ESTRATEacuteGICO HACIA UNA CULTURA DE CALIDAD 44
41 Adaptacioacuten al cambio estrateacutegico 45 42 Proceso de cambio estrateacutegico 48 43 Barreras para el cambio estrateacutegico 50 44 Teacutecnicas para la implantacioacuten de un cambio estrateacutegico exitoso 52 45 Razones de resistencia al cambio estrateacutegico 54
10
Iacutendice
46 Capacitacioacuten del personal 58 47 Meacutetodos de cambio estrateacutegico 59
CAPITULO V CALIDAD TOTAL Y MEJORA CONTINUA 65 51 Calidad Total 66 52 Teoriacuteas de la calidad total 67 53 Mejora continua 73 54 La Calidad Total y la Mejora Continua 76 55 Sistema de calidad 79 56 Productividad medida a traveacutes de la aplicacioacuten de la mejora continua 80 57 Modelo Nacional para la Calidad Total 81 58 Cliente 91 59 Liderazgo 94 510 Planeacioacuten 99 511 Personal 100 513 Procesos 101 514 Impacto Social 101
CAPITULO VI DIAGNOacuteSTICO 105 61 Objetivo 106 62 Disentildeo del instrumento 109 63 Resultados obtenidos 111 64 Cuadro diagnoacutestico 143
CAPITULO VII PROPUESTA 144 71 Propuesta 145
IX CONCLUSIONES 153
X BIBLIOGRAFIacuteA 155
XI ANEXOS 159
11
Introduccioacuten
Introduccioacuten
El instrumento base de esta investigacioacuten es el Modelo Nacional para la Calidad
Total que tiene como principal propoacutesito impulsar una estrategia de Mejora
Continua de la empresa ldquoAspel de Meacutexicordquo SA de CV para proyectarla de
manera ordenada a niveles competitivos y de clase mundial Todo lo anterior
permitiraacute dar un diagnoacutestico que pretende buscar una estrategia de Mejora
Continua para inducir el crecimiento de la organizacioacuten y de su parte humana
La evaluacioacuten de una estrategia de Mejora Continua que proporcione mayor
calidad en el desempentildeo del trabajo es la clave para enfrentar los cambios y
encontrar la manera adecuada a las nuevas condiciones que nos presenta el
entorno Por tal motivo se han desarrollado siete capiacutetulos que presentaraacuten las
bases para elegir la estrategia adecuada de Mejora Continua
En el capiacutetulo uno se plantea la justificacioacuten y problemaacutetica por las cuales surgioacute la
inquietud para llevar a cabo la presente investigacioacuten asiacute como la metodologiacutea a
seguir
En el capiacutetulo dos se da un panorama general de la empresa que fue objeto de
estudio su misioacuten visioacuten objetivos liacuteneas de productos como se encuentra
organizada y el anaacutelisis de fortalezas y oportunidades
En el capiacutetulo tres se define como se debe llevar a cabo la estrategia la cual es
un plan formal cuidadosamente disentildeado en donde se preveen una serie de
acciones que resultan de relevante importancia para la realizacioacuten de un objetivo
Su disentildeo e implementacioacuten dependeraacuten del tipo de organizacioacuten a la que se
refiera y la reaccioacuten ante el cambio estrateacutegico
12
Introduccioacuten
En el capiacutetulo cuatro se enfoca como las organizaciones se adaptan al proceso de
cambio estrateacutegico y las barreras que existen para el mismo Ademaacutes de que se
debe confiar en la gente ya que deberaacute comprometerse a enunciar los asuntos y
corregir los problemas con los sistemas administrativos y los procesos que invitan
a los trabajadores a hacer bien su trabajo desde la primera vez Se analizan las
distintas estrategias para implementar el cambio estrateacutegico
En el capiacutetulo cinco se revisan aspectos relevantes en relacioacuten a la Calidad Total y
la Mejora Continua La importancia del Modelo Nacional para la Calidad Total con
sus ochos criterios como son clientes liderazgo planeacioacuten informacioacuten y
conocimientos personal procesos impacto social y resultados
En el capiacutetulo seis se explica la metodologiacutea utilizada para la realizacioacuten del
diagnoacutestico del problema y los resultados obtenidos en relacioacuten a los ocho criterios
antes mencionados
En el capiacutetulo siete se establece la estrategia de Mejora Continua de acuerdo a
los resultados obtenidos y a la problemaacutetica establecida
Finalmente se presentan las conclusiones obtenidas en la investigacioacuten la
bibliografiacutea consultada y los anexos como complemento de algunos puntos a los
que se hace referencia
13
CCAAPPIITTUULLOO II DDIISSEENtildeNtildeOO DDEELL EESSQQUUEEMMAA DDEE LLAA
IINNVVEESSTTIIGGAACCIIOacuteOacuteNN
11 Justificacioacuten 12 Objetivo 13 Problema 14 Tipo de estudio 15 Hipoacutetesis 16 Diagrama Conceptual
Disentildeo del esquema de la investigacioacuten
11 Justificacioacuten
Una de las preocupaciones en las empresas en los uacuteltimos antildeos ha sido que sus
trabajadores realizan sus actividades por rutina o por percibir un salario pero no
dan ese valor agregado al mismo ni lo hacen cada vez mejor dando como
resultado una disminucioacuten de la productividad Una estrategia que ha ayudado
aumentar la productividad es la Calidad Total que no solo se refiere al producto o
servicio en siacute sino que es la mejoriacutea permanente del aspecto organizacional y
gerencial tomando una empresa como una maacutequina gigantesca donde cada
trabajador desde el gerente hasta el funcionario del maacutes bajo nivel jeraacuterquico
estaacuten comprometidos con los objetivos empresariales 1
De este manera la calidad total ayuda a mejorar las condiciones de trabajo de la
gente y de las empresas aumentando su productividad con el fin de hacerlas
competitivas La administracioacuten de la calidad total requiere de un proceso
constante que seraacute llamado mejoramiento continuo y competitividad donde la
perfeccioacuten nunca se logra pero siempre se busca La mejora continua de la calidad
se ha convertido en la estrategia fundamental tanto en el negocio corporativo
como en el internacional desde la deacutecada de los noventas
El establecer la Mejora Continua como estrategia de una empresa contribuye a
mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la administracioacuten A traveacutes del
mejoramiento continuo se logra ser maacutes productivos y competitivos en el mercado
las organizaciones deben analizar los procesos utilizados de manera tal que si
existe alguacuten inconveniente pueda mejorarse o corregirse como resultado de la
aplicacioacuten de esta estrategia puede ser que las organizaciones crezcan dentro del
mercado y lleguen a ser liacutederes
1 Ishikawa Kaouru Queacute es control de Calidad Total Editorial Norma Bogotaacute 1995 p 54
15
Disentildeo del esquema de la investigacioacuten
No basta realizar todo bien a la primera vez con cero defectos ya que esto se
logra con base en la responsabilidad del recurso humano si no que se requiere
hacerlo cada vez mejor aplicando la inteligencia de las personas
Esta investigacioacuten estaacute enfocado en el recurso humano como una plataforma de la
empresa con la finalidad de que se cree una estrategia de mejora continua que
permita a las personas comprometerse con la empresa a realizar su trabajo de la
mejor manera posible
Las condiciones creadas por estos entornos cambiantes exigen a los trabajadores
y a la organizacioacuten el desarrollo de una capacidad de adaptacioacuten a la que suele
aludirse con el teacutermino geneacuterico de flexibilidad y que hace referencia tanto a los
sistemas de trabajo como a la tecnologiacutea al comportamiento y al cambio
organizacional que se ha convertido en un valor en siacute mismo al ser considerado
como la capacidad general de adaptacioacuten de la empresa que le permita afrontar
los cambios necesarios en orden a mantener y mejorar su posicioacuten competitiva
La presente investigacioacuten proporcionaraacute las bases necesarias para lograr una
estructura y una estrategia que aliente la capacitacioacuten la comunicacioacuten y el
compromiso de los empleados para el mejoramiento continuo en su trabajo
16
Disentildeo del esquema de la investigacioacuten
12 Objetivo
Identificar los factores criacuteticos y las aacutereas de oportunidad de la empresa Aspel de
Meacutexico aplicando los criterios que integran el Modelo Nacional para la Calidad
Total como parte de su esfuerzo de mejoramiento de la calidad productividad y
satisfaccioacuten del personal para establecer una propuesta de Mejora Continua para
que de esta forma la empresa mejore su posicioacuten competitiva
Objetivos especiacuteficos
Identificar los factores criacuteticos y las aacutereas de oportunidad de la empresa
por medio del anaacutelisis de los ocho criterios del Modelo Nacional para la
Calidad Total
Determinar que resultados para la empresa y para las personas se
observan al aplicar los ochos criterios del Modelo Nacional para la Calidad
Total
Elaborar una propuesta de mejora continua en base al diagnoacutestico
obtenido en cuanto a la productividad y satisfaccioacuten de los empleados
Facilitar al personal de la empresa la adaptacioacuten al proceso de cambio de
Mejora Continua
17
Disentildeo del esquema de la investigacioacuten
13 Problema
El evaluar una propuesta de Mejora Continua tomando como base el Modelo
Nacional para la Calidad Total es la clave para enfrentar la competitividad y
lograr una mayor productividad en el trabajo
En la actualidad para obtener una posicioacuten competitiva las empresas necesitan
orientarse hacia una cambio organizacional que dirigido hacia el mejoramiento
continuo irradie hacia todos los niveles de la estructura organizativa requirieacutendose
entonces una nueva visioacuten de gente a quien cada diacutea se le coloca ante el reto de
mejorar sus estaacutendares de productividad En la actualidad no solo se deben
desarrollar trabajadores especializados sino que los recursos humanos necesitan
un desempentildeo polifuncional con amplias capacidades que les permitan participar
e impactar en el proceso de cambio y mejoramiento en la empresa No cabe duda
que con la capacitacioacuten se puede mejorar la productividad pero esencialmente
hay que introducir en la organizacioacuten un compromiso conjunto de participacioacuten en
un proceso continuo de mejora que involucre tanto a la gerencia como a los
trabajadores
De lo anterior surgen las siguientes interrogantes
iquestSe puede mejorar la calidad de los productos la productividad y la
satisfaccioacuten de los empleados en la empresa de estudio por medio del
anaacutelisis de los ochos criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total
diams
diams
iquestEl crear una propuesta de mejora continua ayudaraacute en la eficiencia y
productividad de las personas en la organizacioacuten
18
Disentildeo del esquema de la investigacioacuten
14 Tipo de estudio
Con objeto de elaborar una propuesta de Mejora Continua para la empresa Aspel
de Meacutexico se realizoacute una investigacioacuten descriptiva en donde el investigador busca
especificar las propiedades importantes de personas grupos comunidades o
cualquier otro fenoacutemeno que sea sometido a anaacutelisis Mide y evaluacutean diversos
aspectos dimensiones o componentes de un fenoacutemeno a investigar para esta
investigacioacuten se tomaron como variables de medicioacuten los ocho criterios del Modelo
Nacional para la Calidad Total para obtener los resultados que sirvieron para
establecer la propuesta de Mejora Continua
15 Hipoacutetesis de investigacioacuten
H1 La aplicacioacuten de los ochos criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total
en una empresa desarrolladora de software administrativo es la base para
elaborar una propuesta de mejora continua que ayudaraacute a los recursos humanos a
realizar su trabajo con mayor eficiencia y productividad
19
Disentildeo del esquema de la investigacioacuten
16 Diagrama conceptual
Diagrama No1 Diagrama Conceptual de la investigacioacuten
iquest
p
Elaboramejora cobase el Mo
C
Adm Cam Cal
con
Losv
Mo
Definicioacuten del problema Coacutemo obtener una mayor posicioacuten competitiva y
roductividad en el trabajo (Caso ASPEL)
LdeTo
p
PropuestasustentadNacional p
(Caso
Marco Teoacuterico inistracioacuten Estrateacutegica bio Estrateacutegico
idad total y mejora tinua
Planteamiento de hipoacutetesis a aplicacioacuten de los ochos criterios l Modelo Nacional para la Calidad tal es la base para establecer una propuesta de mejora continua
Recopilacioacuten de informacioacuten
Aplicacioacuten de cuestionarios
Anaacutelisis de informacioacuten Anaacutelisis de la informacioacuten recolectada utilizando el rograma estadiacutestico SPSS
Objetivo r una propuesta de ntinua tomando como delo Nacional para la alidad Total
Variable independiente
Cliente Liderazgo Planeacioacuten Personal Procesos Cultura Resultados Mejora continua
Variable dependiente conceptos que mide cada
ariable independiente del delo Nacional de Calidad
Total
Propuesta de mejora continua a en el ldquoModelo ara la Calidad Total Aspel de Meacutexico)
20
CAPITULO II EMPRESA
21 Antecedentes 22 Misioacuten y visioacuten 23 Objetivos 24 Estructura organizacional 25 Clientes posicioacuten en el mercado anaacutelisis del mercado y comercializacioacuten 26 Productos y liacuteneas de productos 27 Anaacutelisis FODA
Empresa
21 Antecedentes2
ldquoAspel de Meacutexicordquo SA de CV comenzoacute como todas las compantildeiacuteas innovadoras
con la idea de servir al mercado de programas de computadoras esta idea se
llevoacute a cabo con conviccioacuten para convertirla en una realidad en continuo
crecimiento
En 1981 el ingeniero Joseacute Icaza director general y el sentildeor Harold Woodhouse
comenzaron la empresa pusieron en ella su fe y sus ahorros para adquirir la
primera herramienta de trabajo una computadora bajo el sistema operativo CPM
multiusuarios y asiacute comenzar a producir
ldquoAspel de Meacutexicordquo SA de CV se fundoacute en Meacutexico a finales de 1981 con el
propoacutesito de desarrollar soluciones administrativas enfocadas a la micro pequentildea
y mediana industria En la actualidad la empresa se dedica primordialmente al
desarrollo y comercializacioacuten de sistemas de software administrativo
En sus inicios la empresa se dedicoacute a proyectos de asesoriacutea y a la programacioacuten
para empresas En 1984 lanzoacute su liacutenea baacutesica de programas administrativos con
SAE Conforme el nuacutemeros de programas colocados en el mercado creciacutea se
empezaron a desarrollar distribuidores que vendieran y apoyaran con soporte al
usuario final al mismo tiempo se sigue atendiendo a usuarios finales
directamente
El crecimiento de sus operaciones hizo que en 1987 se impulsara aun maacutes a sus
distribuidores y a operar tambieacuten a traveacutes de mayoristas en productos de
computacioacuten
2 Datos obtenidos del Manual de Bienvenida de la empresa Aspel de Meacutexico
22
Empresa
Con la finalidad de extender la filosofiacutea de servicio en el interior del paiacutes a
distribuidores y usuarios se abrieron sucursales en las ciudades de Guadalajara
Monterrey Tijuana y Meacuterida con el objetivo de ofrecer soporte teacutecnico y comercial
a las zonas del norte occidente y bajiacuteo de la Repuacuteblica Mexicana Dichas
sucursales brindan servicio de capacitacioacuten y asesoriacutea con un calendario de
cursos continuos durante el antildeo
Recibieron un gran reconocimiento a su esfuerzo profesional cuando la
importante compantildeiacutea Borland International una de las principales empresas
desarrolladoras de programas para computadoras del mundo les nombroacute sus
representantes exclusivos en Meacutexico
Desde 1988 la liacutenea ASPEL tambieacuten esta presente en Centroameacuterica
especiacuteficamente en Guatemala El Salvador Honduras Costa Rica Peruacute
Nicaragua y Panamaacute a traveacutes de representantes y Distribuidores Integrales en
cada Paiacutes Durante 1997 ASPEL inaugura oficinas propias en Sao Paolo Brasil y
con productos traducidos al portugueacutes es de hacer notar que dentro del proyecto
Centroameacuterica no fue necesario hacer adaptaciones a los sistemas ya que la
liacutenea de productos ASPEL es tan flexible que se adapta a las necesidades de
cualquier paiacutes Latinoamericano Actualmente maacutes de 350000 empresas usan al
menos un producto de la liacutenea ASPEL dentro de la Repuacuteblica Mexicana
Centroameacuterica y Sudameacuterica
La comercializacioacuten de sus programas es a traveacutes del canal de distribuidores de
equipo de coacutemputo en cada regioacuten contando actualmente con maacutes de 3000
distribuidores directos 8 mayoristas que atienden a maacutes de 12000 distribuidores
en toda la Repuacuteblica Mexicana Centro y Sudameacuterica y 60 distribuidores
integrales
23
Empresa
Entre sus principales competidores se encuentran
1 Computacioacuten en accioacuten
2 Soft Sip Integral
3 Grupo SP
4 Control 2000
22 Misioacuten y visioacuten
Desarrollar y comercializar soluciones administrativas enfocadas a la pequentildea y
mediana industria para el buen desempentildeo de sus actividades contable-
administrativas asiacute como evitar la copia ilegal de los mismos
Visioacuten
Ser la principal proveedora de soluciones administrativas a nivel nacional y de
Latinoameacuterica dentro de cinco antildeos para brindar a sus clientes el mejor servicio y
seguridad al adquirir sus productos
23 Objetivos 1 Ofrecer a los clientes productos de la maacutes alta calidad a un precio competitivo
y razonable
2 Dar a los clientes el mejor servicio
3 Mantener y fomentar un ambiente de cooperacioacuten creatividad entendimiento
desarrollo individual y de grupo entre los empleados de la empresa
24
Empresa
4 Fomentar en los empleados un sentimiento de orgullo por su trabajo
5 Contribuir con nuestro esfuerzo a hacer que la economiacutea mexicana sea maacutes
sana fuerte y competitiva a nivel internacional
Valores
bull Honestidad- Actuar en liacutenea con lo que se dice
bull Responsabilidad- Asegurar que todo lo que se hace contribuya al desarrollo
del negocio Compromiso de la empresa para mejorar el bienestar de sus
recursos humanos y de la sociedad
bull Eacutetica- Reglas y normas de la conducta moral que generalmente acepta una
sociedad como son la honestidad el respeto y la responsabilidad
bull Liderazgo- Compromiso de la administracioacuten para ejercer un liderazgo efectivo
para que la compantildeiacutea cumpla con su misioacuten y visioacuten considerando los valores
corporativos en los que ellos creen
bull Calidad-Eficiencia con que se realiza el trabajo cumpliendo las expectativas de
los liacutederes y de la sociedad
bull Eficiencia- Realizar el mejor esfuerzo que la empresa se propone alcanzar
para lograr sus objetivo
bull Cooperacioacuten- Realizar trabajo en equipo buscando los intereses colectivos
antes que los personales
25
Empresa
24 Estructura organizacional
La empresa esta conformada por las siguientes aacutereas
Figura 21 Organigrama de Aspel de Meacutexico SA de CV
ASPEL DE MEacuteXICO SA DE CVORGANIGRAMA GENERAL
Ing Alan CanoJefe de informaacutetica
Ing Jose Luis MeacutendezEncargado de Soporte
Lic Liliana ZamoraAsesoriacutea
LicReyna LoacutepezGerencia de Soporte Teacutecnico
Lic Ivan MartiacutenezJefe de Ventas
LicDavid NegretePublicidad
Lic Nadia HuertaEncargada de Claves
IngRoberto ZarintildeanaGerencia Comercial
SrAntonio ValdespinoAlmaceacuten
Lic Cecilia LoacutepezJefe de Compras
Lic Paola ReynosoGerencia de Operaciones
Lic Angeacutelica OlivaJefatura de RH
CP Marcos Peacuterez AlvarezJefatura de Contabilidad
LicGiovana Azuara Creacutedito y Cobranza
CP Israel ArrietaTesoreria
LicFrancisco LizardiGerencia de Administracioacuten
Ing Gilberto SaacutenchezDireccioacuten General
Asamblea de accionistas
Fuente Manual de operaciones
26
Empresa
Actualmente cuenta con una plantilla de personal de 100 empleados en las cinco
oficinas del paiacutes los cuales se encuentran distribuidos de la siguiente manera
Ubicacioacuten No de personas Distrito Federal 50
Guadalajara 20
Monterrey 10
Meacuterida 10
Tijuana 10
25 Clientes posicioacuten en el mercado y anaacutelisis del mercado
Clientes
En teacuterminos generales todas aquellas empresas pequentildeas y medianas que
necesiten tener un control de su informacioacuten en el aacutembito administrativo y
financiero requieren de la ayuda de un software que les permita cumplir con estas
funciones
Posicioacuten en el mercado
En el mercado de software administrativo es la empresa liacuteder al abarcar el 45 y
el restante se lo dividen sus principales competidores
27
Empresa
Anaacutelisis de mercado (actual potencial y meta) El mercado actual y el mercado meta estaacuten representados por las pequentildeas y
medianas empresas debido a las caracteriacutesticas del producto
El mercado potencial esta representado por las microempresas las cuales tienden
en un futuro convertirse en pequentildeas
Comercializacioacuten
La comercializacioacuten de sus programas es a traveacutes de canales de distribuidores de
equipo de coacutemputo en cada regioacuten contando actualmente con maacutes de 3000
distribuidores directos 8 mayoristas que atienden a maacutes de 12000 distribuidores
en toda la Repuacuteblica Mexicana Centro y Sudameacuterica y 30 distribuidores
integrales Las ventas estaacuten compuestas de la siguiente manera
Figura 22 Distribucioacuten de las ventas
Canal 17
54 Distribucioacuten Integral
Fuente Datos obtenid
yorista
9 Distribucioacuten 4 Ventas
Ma
Directa internacionales
16 Centro de Soporte
os del departamento de ventas de la empresa Aspel de Meacutexico
28
Empresa
26 Productos y liacuteneas de productos
Desarrolla software contable-administrativos y los comercializa ademaacutes de que
adecua los productos de acuerdo a las necesidades especificas requeridas por
cada uno de sus clientes Busca acrecentar el ciclo de vida de sus productos
mediante el lanzamiento de actualizaciones para facilitar la utilizacioacuten del sistema
Liacuteneas de productos
La liacutenea de sistemas administrativos- contables se encuentran disponibles en
versiones monousuarios Red y Windows
La familia Aspel esta integrada por los siguientes productos
1 ASPEL COI (Sistema de contabilidad integral)- Programa
de contabilidad integral el sistema captura informacioacuten
contable procesa mantiene y emite los reportes deseados
2 ASPEL SAE ( Sistema administrativo empresarial)-
Programa de control de inventarios ventas y compras el
sistema permite capturar y emitir facturas mantener y controlar los
inventarios asiacute como documentar las cuentas por cobrar y por pagar
3 ASPEL NOI ( Sistema de noacutemina integral)- Programa de
noacutemina calcula la noacutemina impuestos controla los cataacutelogos de los
trabajadores percepciones deducciones altas modificaciones bajas
del IMSS e INFONAVIT
29
Empresa
4 ASPEL CAF- Programas de control de activos fijos integra toda la
informacioacuten y las funciones que requieren para el control fiscal
administrativo de mantenimiento y de riesgo de los activos fijos
5 ASPEL BANCO ( Sistema de control bancario)- Programa
bancario este programa imprime cheques y hace
recordatorios de pagos concilia contra el banco y emite diferentes
estadiacutesticas
de control
6 ASPEL PROD ( Sistema de control de produccioacuten) - Es
un sistema multiempresa que permite manejar 99 plantas de produccioacuten
sin mezclar datos realizar automaacuteticamente las salidas de las materias
primas y las entradas al almaceacuten en ASPEL SAE de los productos
terminados
7 ASPEL CAJA ( Sistema de punto de venta) -Es un
sistema que permite realizar todas las operaciones de
entrada y salido de efectivo
30
Empresa
27 Anaacutelisis FODA FORTALEZAS
El usuario no necesita de
conocimientos muy especializados
para el manejo de los productos
Los productos se adaptan a
pequentildeas y medianas empresas sin
importar su giro
Sus productos son aceptados en los
paiacuteses de Centro y Sudameacuterica
Su mercado es Meacutexico ya que
vende desde Yucataacuten hasta
Tijuana
DEBILIDADES
Las asesoriacuteas que imparte al
usuario final tienen un costo
ya que solo lo hace por medio
de sus distribuidores
Interactuacutea con base de datos
obsoletas Dbase Parados y
DB2
Utiliza a su personal como un
elemento reemplazable y no
necesario para lograr los
objetivos
No existe un meacutetodo de
evaluacioacuten del desempentildeo
para el personal
La seleccioacuten del personal es
elitista
No existe un plan de vida y de
carrera para el personal
31
Empresa
OPORTUNIDADES
Alianza con IBM para promocioacuten de
sus productos en el mercado
latinoamericano
Actualizacioacuten anuales por reformas
fiscales ( COI NOI y SAE )
Proporciona soporte teacutecnico por
Internet mediante chat disponible en
cualquier momento para resolver
dudas
Obtencioacuten de la certificacioacuten ISO
9002 para sus productos
AMENAZAS
La pirateriacutea
La fuerte competencia
En conclusioacuten son muchos los aspectos en donde la empresa debe mejorar pero
en esta investigacioacuten se analizoacute la deteccioacuten de oportunidades de mejora y en
base a lo anterior se elaboroacute una propuesta de mejora continua con el fin de que
toda la organizacioacuten pueda dar un mejor servicio y el capital intelectual sea maacutes
productivo y eficiente ya que la empresa no cuenta con ninguacuten programa de
calidad
32
CAPITULO III ADMINISTRACIOacuteN ESTRATEacuteGICA COMO BASE
PARA LA IMPLEMENTACIOacuteN DE LA MEJORA CONTINUA
31 Estrategia 32 La actitud estrateacutegica 33 El pensamiento estrateacutegico 34 La intencioacuten estrateacutegica
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
31 Estrategia
ldquoLa estrategia es la ciencia y el arte de comandancia militar aplicados a la
planeacioacuten y conduccioacuten general de operaciones de combate en gran escalardquo3
Alfred Chander considera la estrategia como ldquola determinacioacuten de las metas y
objetivos baacutesicos a largo plazo en una empresa junto con la adopcioacuten de cursos
de accioacuten y la distribucioacuten de recursos necesarios para lograr estos propoacutesitosrdquo4
James BQuinn de Dartmouth Collage ha definido la estrategia como ldquoel modelo o
plan que integra las principales metas poliacuteticas y cadenas de acciones de una
organizacioacuten dentro de una totalidad coherenterdquo5
William FGlueck definioacute estrategia como ldquoun plan unificado amplio e integrado
disentildeado para asegurar que se logren los objetivos baacutesicos de la empresardquo6
Mintzberg ha definido estrategia como ldquoun modelo en una corriente de decisiones
o accionesrdquo7 es decir el modelo se constituye en un producto de cualquier
estrategia intentada (planeada) en realidad llevada a cabo y de cualquier
estrategia emergente (no planeada)
De acuerdo con estas definiciones la estrategia consistiraacute en crear una
organizacioacuten fuerte y flexible capaz de responder con inteligencia
independientemente de lo que pueda ocurrir Pero no solo basta con entender el
concepto sino que se debe asumir una actitud estrateacutegica
3 The American Heritage Dictionary of the English Language 3erded (Boston Houghton-Mifflin 1992) 4 Chandler Alfred Strategy and Structure Chapters in the History of the American Enterprise ( Cambriedge Mass MII Press1992) 5Quinn James B Strategies for Change Logical Incrementalism (Homewood III Irvin 1990) 6Glueck William F Business Policy and Strategic Management (New York Mc Graw Hill 1990) 7 Mintzberg Henry ldquoStrategy formation in Adhocracyrdquo publicada en Administrative Science Quarterly Vol 30 No2 June 1985 con autorizacioacuten de Administrative Science Quartely
34
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
32 Actitud estrateacutegica
Es necesario un cambio de actitud de la direccioacuten que posibiliteacute la raacutepida
adaptacioacuten de la empresa a un entorno turbulento El centro de la direccioacuten
estrateacutegica es la eficacia sin embargo si una empresa descuida el aspecto
interno puede quedar a merced de las amenazas si no se percata de un
incremento de las debilidades o si no explota al maacuteximo las fortalezas para
aprovechar las oportunidades es por ello que se considera que la direccioacuten
estrateacutegica debe centrarse en la efectividad o lo que es lo mismo centrar la
atencioacuten en lograr el cumplimiento de los objetivos estrateacutegicos con eficiencia y
eficacia ya que ambas variables no deben verse como excluyentes sino
complementarias Los elementos esenciales de la actitud estrateacutegica son
bull Adaptabilidad a la circunstancia que se deriva de la interaccioacuten de las
fuerzas en el entorno Ello implica que las empresas asumen una actitud
especiacutefica ante cada fenoacutemeno que enfrenta en dependencia de ello
posibilita retrasa o impide el cumplimiento de las metas
bull Actitud voluntarista para lograr el convencimiento de todos los miembros de
la organizacioacuten que la efectividad del desempentildeo futuro de la empresa
depende del empleo adecuado de la direccioacuten estrateacutegica rechazar la
pasividad y la neutralidad lograr que los cambios sean endoacutegenos
bull El caraacutecter proactivo lo cual implica adelantarse a los fenoacutemenos que
pueden impactar a la organizacioacuten tal como planteara Joseacute Martiacute ver
despueacutes no vale lo que vale es ver primero y estar preparados Ello implica
no dejarse sorprender por los cambios o las circunstancias
35
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
bull La flexibilidad que permita introducir cambios que fortalezcan la
implementacioacuten de las estrategias y adaptar las mismas seguacuten se mueven
los competidores para lograr sostenibilidad de las ventajas competitivas de
la empresa
bull Integracioacuten de las variables soft (socio psico culturales) y hard (teacutecnico
econoacutemicas) ademaacutes tener en cuenta todas las variables tanto endoacutegenas
como exoacutegenas que pueden influir tanto positiva como negativamente en el
proceso
El contar con todas estas caracteriacutesticas llevaraacute a tener un pensamiento
estrateacutegico
33 Pensamiento estrateacutegico
El pensamiento se manifiesta en el hombre de manera embrionaria desde los
primeros meses de vida El perfeccionamiento y desarrollo de esta capacidad
transcurre en relacioacuten con la experiencia vital adquirida en el transcurso de la vida
del hombre Ya los nintildeos entre los once y doce antildeos poseen la capacidad de
pensamiento abstracto loacutegico 8
Considerando lo anterior se puede entender claramente que un dirigente de
cualquier empresa tiene desarrollada la capacidad de pensamiento desde su
nintildeez 9Muchos son los autores que en los uacuteltimos antildeos han abordado este tema
no obstante sus conclusiones se quedan en el nivel teoacuterico pues no brindan una
referencia de coacutemo llegar a eacuteste 8 Stewart Jim Gerencia para el cambio Planeacioacuten ndash Entrenamiento y Desarrollo Editorial Fondo Meacutexico 1992 pp 8-9 9 Certo Samuel Direccioacuten Estrateacutegica Editorial Irwin Madrid Espantildea 1994 382 pp
36
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
El pensamiento desde el punto de vista psicoloacutegico tiene particularidades que
tienden a dificultar el desarrollo del pensamiento estrateacutegico por ejemplo el
caraacutecter mediado lo cual quiere decir que al establecer los viacutenculos entre las
cosas el hombre tiende a emplear de manera obligatoria los datos de la
experiencia pasada esto implica que desde el punto de vista psicoloacutegico los
dirigentes ante la necesidad de la solucioacuten de los problemas estrateacutegicos de la
empresa tiendan a seguir actuando como lo haciacutean rutinariamente al acudir a sus
experiencias pasadas de direccioacuten10
Se basa en el conocimiento que tiene el hombre acerca de las leyes generales de
la naturaleza y la sociedad El hombre siempre utiliza conocimientos ya formados
sobre la praacutectica precedente Los dirigentes para la toma de decisiones siempre
tienden a generalizar experiencias pasadas lo cual puede traer consigo que no se
tenga en cuenta los factores tradicionales que entorpezcan el seguimiento loacutegico
de las estrategias implementadas
bull La vinculacioacuten con la actividad praacutectica esto refleja la tendencia de muchos
dirigentes a mantener las decisiones operativas lo cual impide el desarrollo
de la proyeccioacuten estrateacutegica V Petrovsky plantea que el pensamiento es el
proceso psiacutequico socialmente condicionado e indisolublemente relacionado
con el lenguaje dirigido a la buacutesqueda y descubrimiento de algo
sustancialmente nuevo o sea es el proceso de reflejo indirecto
(mediatizado) y generalizado de la realidad objetiva a traveacutes de las
operaciones de anaacutelisis y siacutentesis
10 httpwwwcopsacopesgongresoiberoalbasetrabajo ldquoEl reto Lomas estrategia del cambiordquo Mariacutea Alcover de la Hera 2001
37
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
El pensamiento estrateacutegico individual incluye la aplicacioacuten del juicio basado en la
experiencia para determinar las direcciones futuras11 El pensamiento estrateacutegico
de empresa es la coordinacioacuten de mentes creativas dentro de una perspectiva
comuacuten que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera
satisfactoria para todos12 El propoacutesito del pensamiento estrateacutegico es ayudarle a
explotar los muchos desafiacuteos futuros tanto previsibles como imprevisibles
El pensamiento estrateacutegico incorpora valores misioacuten visioacuten y estrategia que
tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) maacutes que
analiacuteticos (basados en la informacioacuten) Llegar a un acuerdo sobre estos elementos
entre los miembros de su equipo administrativo es un requisito esencial para la
planeacioacuten efectiva
El pensamiento estrateacutegico trata los valores las convicciones filosoacuteficas de los
ejecutivos encargados de guiar a su empresa en un viaje exitoso misioacuten el
concepto general de su empresa visioacuten coacutemo debe ser su empresa en el futuro y
estrategia la direccioacuten en que debe avanzar su empresa 13
Se ha vuelto cada vez maacutes evidente en antildeos recientes que para tener eacutexito toda
empresa necesita el compromiso activo de todos sus tomadores de decisiones En
tanto que el proceso formal del pensamiento estrateacutegico empieza por lo comuacuten
con el director general y el equipo de alta administracioacuten y para que sea efectivo
debe trascender de inmediato al resto de la empresa
11 Porter Michael iquestQueacute es la estrategia Folletos Gerenciales No81998 12 Menguzato y Renau[1995] La direccioacuten estrateacutegica de la empresa un enfoque innovador del management SPI 427 pp 13 Morrisey GeorgeEl pensamiento estrateacutegico Construya los cimientos de su planeacioacuten Ed Prentice Hall Hispanoamericana Madrid Espantildea 1993 pp119
38
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
Para lograr el pensamiento estrateacutegico es necesario que los dirigentes sean
adecuadamente formados y preparados para liderar todo el proceso de
implementacioacuten de la direccioacuten estrateacutegica para lo cual necesitan una intencioacuten
estrateacutegica
34 Intencioacuten estrateacutegica
La intencioacuten puede definirse como el deseo deliberado de hacer algo sinoacutenimo de
voluntad e instinto entonces la intencioacuten estrateacutegica se refiere a la voluntad e
impulso de la alta gerencia de una organizacioacuten para comprometer a todos los
niveles para liderar cada paso para desarrollar un sistema de direccioacuten con
caracteriacutesticas nuevas contribuye a mantener y fortalecer el pensamiento
estrateacutegico la actitud estrateacutegica 14Sin estos tres elementos aunque su esencia
puede parecer extremadamente subjetiva ninguacuten sistema de direccioacuten estrateacutegica
seraacute suficientemente efectivo
El argumento de Mintzberg consiste en que las estrategias emergentes con
frecuencia son exitosas y pueden ser maacutes apropiadas que las estrategias
intentadas Su argumento postula un modelo de proceso de administracioacuten
estrateacutegica que se divide en cinco componentes y son
1) La seleccioacuten de la misioacuten y las principales metas comparativas
2) El anaacutelisis del ambiente competitivo externo de la organizacioacuten para identificar
las oportunidades y amenazas
3) El anaacutelisis del ambiente operativo interno de la organizacioacuten para identificar las
fortalezas y debilidades de la organizacioacuten
14Hill Charles Introduccioacuten a la Administracioacuten Estrateacutegica Administracioacuten Estrateacutegica un enfoque integrado Tercera Edicioacuten Editorial Mc Graw Hill Meacutexico 2000 pp 7-8
39
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
4) La seleccioacuten de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organizacioacuten
y que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventajas de oportunidades
externas y contrarrestar las amenazas externas
5) La implementacioacuten de la estrategia Toda la tarea de analizar el ambiente
interno y externo de la organizacioacuten para luego seleccionar una estrategia
apropiada por lo general se llama formulacioacuten de estrategias
La implementacioacuten de estrategia en forma tiacutepica involucra el disentildeo de estructuras
organizacionales apropiadas y sistemas de control a fin de poner en accioacuten la
estrategia escogida por una organizacioacuten
Misioacuten y metas principales El primer componente del proceso del cambio
estrateacutegico es la definicioacuten de la misioacuten y las metas principales de la organizacioacuten
proveen el contexto dentro del cual se formulan las estrategias intentadas y los
criterios frente a los cuales se evaluacutean las estrategias emergentes
Anaacutelisis externo Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas
estrateacutegicas en el ambiente operativo de la organizacioacuten En esta etapa se deben
examinar tres ambientes interrelacionados el inmediato o de la industria (donde
opera la organizacioacuten) el ambiente nacional y el macro ambiente maacutes amplio
El ambiente inmediato involucra una evaluacioacuten de la estructura competitiva
industrial de la organizacioacuten que incluye la posicioacuten competitiva de la organizacioacuten
central y sus mayores rivales como tambieacuten la etapa de desarrollo industrial
El ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera
una compantildeiacutea facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial
Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores macroeconoacutemicos
sociales gubernamentales ecoloacutegicas legales internacionales y tecnoloacutegicos que
puedan afectar la organizacioacuten
40
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
Anaacutelisis interno Posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la
organizacioacuten Tal anaacutelisis comprende la identificacioacuten de la cantidad y calidad de
recursos disponibles para la organizacioacuten
En esta parte se observa coacutemo las compantildeiacuteas logran ventaja competitiva ademaacutes
se analiza el rol de las habilidades distintivas (uacutenicas fortalezas de una empresa)
los recursos y capacidades en la formacioacuten y sostenimiento de la ventaja
competitiva de una firma
La comparacioacuten de debilidades oportunidades fortalezas y amenazas
normalmente se conoce como anaacutelisis FODA El propoacutesito de las alternativas
estrateacutegicas generadas por un anaacutelisis de este tipo debe fundamentarse en las
fortalezas de una compantildeiacutea con el fin de explotar oportunidades contrarrestar
amenazas y corregir debilidades15
Las estrategias que ayudaraacuten al proceso de cambio son
1) Estrategia a nivel funcional- Son aquellas tendientes a mejorar la efectividad
de operaciones funcionales dentro de una compantildeiacutea como fabricacioacuten
marketing manejo de materiales investigacioacuten y desarrollo y recursos
humanos
2) Estrategia a nivel de negocios- Esta estrategia comprende el tema competitivo
general seleccionado por una compantildeiacutea para hacerle eacutenfasis a la forma como
eacutesta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las
diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los
distintos ambientes industriales
15 Steiner George A Planeacioacuten Estrateacutegica Lo que todo dirigente debe saber 11 Edicioacuten Ed Compantildeiacutea Editorial Continental SA Meacutexico 1996 p360
41
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
3) Estrategias globales- En el mundo actual de mercados y competencia
globales lograr una ventaja competitiva y maximizar el desempentildeo exige cada
vez maacutes que una compantildeiacutea expanda sus operaciones maacutes allaacute de su paiacutes
4) Estrategias a nivel corporativo- Este tipo de estrategia en una organizacioacuten
debe resolver esta pregunta iquesten queacute negocios debemos ubicarnos para
maximizar la utilidad a largo plazo de la organizacioacuten Para la mayoriacutea de las
organizaciones competir en forma exitosa con frecuencia involucra integracioacuten
vertical bien sea hacia atraacutes en la produccioacuten de insumos para la principal
operacioacuten de la compantildeiacutea o hacia adelante dentro de la distribucioacuten de
productos de la operacioacuten Maacutes allaacute de este planteamiento las compantildeiacuteas que
tienen eacutexito al establecer una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar
que estaacuten generando recursos en exceso con relacioacuten a sus necesidades de
inversioacuten dentro de su industria primaria
Una vez entendiendo cada tipo de estrategia debemos establecer pasos que nos
ayuden a implementar la estrategia la cual se encuentra integrada por cuatro
componentes principales
I Disentildeo de una estrategia organizacional- Disentildear una estructura implica
asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de decisiones
dentro de una organizacioacuten
II Disentildeo de sistema de control- Una empresa tambieacuten debe establecer
sistemas apropiados de control organizacional Eacutesta debe decidir coacutemo
evaluar de la mejor manera el desempentildeo y controlar las acciones de las
unidades
42
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
III Adecuacioacuten de la estrategia la estructura y los controles- Si la compantildeiacutea
desea tener eacutexito debe lograr un ajuste entre sus estrategia estructura y
controles
IV Manejo de conflicto las poliacuteticas y el cambio- Se analizan las fuentes de
poder y conflicto organizacional y se estudia como estos factores pueden
causar inercia organizacional la cual puede inhibir el cambio estrateacutegico
Ademaacutes se examina coacutemo puede una organizacioacuten manejar sus conflictos
para cumplir su misioacuten estrateacutegica e implementar el cambio
Una vez implementada la estrategia deberaacute hacerse un monitoreo de su ejecucioacuten
con el fin de determinar hasta queacute punto se logran realmente los objetivos a esto
se le conoce como ciclo de retroalimentacioacuten que serviraacute para reafirmar las metas
y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios
El autor Charles W Hill proporciona un esquema bien definido de coacutemo llevar a
cabo el proceso de cambio estrateacutegico su modelo serviraacute de base para esta
investigacioacuten ya que lo maacutes importante es hacer un anaacutelisis minucioso de las
fortalezas y debilidades de la organizacioacuten partiendo de esto se tendraacute los
cimientos para establecer una propuesta de mejora continua
43
CAPITULO IV EL CAMBIO ESTRATEacuteGICO HACIA
UNA CULTURA DE CALIDAD
41 Adaptacioacuten al cambio estrateacutegico 42 Proceso de cambio estrateacutegico 43 Barreras para el cambio estrateacutegico 44 Teacutecnicas para la implantacioacuten de un cambio estrateacutegico exitoso 45 Razones de resistencia al cambio estrateacutegico 46 Capacitacioacuten del personal 47 Meacutetodos de cambio estrateacutegico
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
41 Adaptacioacuten al cambio estrateacutegico
Una vez que se ha desarrollado el pensamiento estrateacutegico en la organizacioacuten se
procederaacute a evaluar las diversas formas en que se puede dar el cambio
estrateacutegico En la actualidad las empresas que compiten en mercados globales
sufren un cambio de paradigma este es el que motiva que las empresas
introduzcan en sus praacutecticas las teoriacuteas de calidad ademaacutes de buscar nuevas
formas de trabajo que les permitan sobrevivir en las turbulentas eacutepocas actuales
Al mencionar los cambios que afectan a las empresas se puede decir que todas
las organizaciones independientemente de que sean manufactureras de servicios
e incluso de beneficencia son afectadas por los mismos Los grandes cambios
son el fruto de muchas causas no solo de una sola Por ello las organizaciones
modernas requieren de un cambio de cultura hacia la calidad
Existen diversos pasos para lograr adaptarse al cambio de acuerdo con Joan
Enric Ricart 16las organizaciones tienen que buscar consistencia externa con la
estrategia de la empresa y su entorno competitivo a la vez que la consistencia
interna entre sus elementos de manera que les permita desarrollar formas
innovadoras para responder a problemas maacutes complejos y dinaacutemicos que las
formas existentes En el siguiente cuadro se puede apreciar algunos de los
conceptos que se consideran esenciales en las organizaciones del mantildeana y que
finalmente se tendriacutean que tener en cuenta en el disentildeo de estrategias en la
empresa
16Alvarez Ricart Como prepararse para las organizaciones del futuro Editorial IESE Navarra1999pp 68
45
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
Tabla No41 Conceptos esenciales en las organizaciones del mantildeana
Conceptos esenciales en las organizaciones del mantildeana
Visioacuten Misioacuten Objetivos Filosofiacutea y cultura empresarial
Organizacioacuten del trabajo
Global Interactuar en el entorno Toma en cuenta los cambios sociales poliacuteticos culturales econoacutemicos y tecnoloacutegicos Benchmarketing constante Responde a los cambios del entorno Planeacioacuten y control para equilibrarse con el ambiente Se anticipa a los acontecimientos Inicia su transformacioacuten antes de que se presente como impostergable
Enfocada hacia el cliente Inicia su transformacioacuten antes de que se presente como impostergable Ser competitiva por medio de procesos internos de transformacioacuten
De acuerdo con las caracteriacutesticas de cada empresa y su rama o especializacioacuten
Es un sistema abierto Flexible y dispuesta a transformarse y adaptarse a los cambios en su entorno Inmersa en un proceso de aprendizaje continuo Evaluacioacuten permanente de su desempentildeo Actividades productivas orientadas a resultados a corto plazo Gerentes desarrolladores formadores del personal que requiere la empresa Ejecutivos liacutederes que logren conjuntar la diversidad de intereses y habilidades
Estructura horizontal Trabajo en equipo y multidisciplinario Aprendizaje continuo Innovacioacuten constante Simplificacioacuten y diversificacioacuten Se organiza por procesos Innovacioacuten y administracioacuten dinaacutemica de la tecnologiacutea Personal multifuncional Personal fortalecido comprometido e identificado con la empresa Empowerment
Fuente Aacutelvarez RicartrdquoComo prepararse para las organizaciones del futurordquo1999p 68
La palabra cambio probablemente provoque ansiedad y a veces temor entre
quienes piensen de que ldquonada bueno sale de un cambiordquo para algunos otros es
sentildeal de reto y para otros indica el comienzo de la lucha por la supervivencia
personal17
17 Senge Peter Hacia un atlas de cambio organizacional La Danza del cambio Quinta Edicioacuten Meacutexico 2000 p 15
46
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
Las organizaciones deben correr con rapidez para ajustarse a los cambios que
tienen lugar a su alrededor Las empresas de fabricacioacuten necesitan incorporar la
nueva tecnologiacutea de manufactura integrada por computadora y las empresas de
servicios las nuevas tecnologiacuteas de informacioacuten es por ello que algunos autores
afirman ldquoen la actualidad las empresas grandes medianas y pequentildeas deben
someterse a la innovacioacuten y cambio hacia la calidad no tanto para prosperar sino
simplemente para sobrevivir en un mundo de mayor competenciardquo18
En la actualidad se puede decir que los retos que enfrentan las empresas son
1 Aumento de competencia- Surgen nuevos competidores al abrirse las
fronteras y las ventajas competitivas se pierden por lo que se deben crear
nuevas ventajas basadas en costos precio tiempo de respuesta y calidad
2 Nueva fuerza laboral- Las personas necesitan nuevos conocimientos para
poder enfrentar los retos actuales
3 Reduccioacuten del margen de utilidades- El trabajo con calidad es el medio
maacutes directo para lograr la productividad Estar obligado a operar con
maacutergenes bajos favorece una cultura de trabajo de productividad y calidad
4 Nuevos modelos de administracioacuten y direccioacuten de los negocios- Las
organizaciones modernas tienen que entender y poner en praacutectica los
nuevos modelos de la administracioacuten otorgando a un equipo la
responsabilidad sobre este proceso Este draacutestico cambio totalmente
incompatible con la cultura organizacional tradicional es el resultado de
tener estructurada una empresa por funciones
18 Kotter P John Leading Change (Boston Mass Harvad Business School Press 1996) 18-20
47
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
5 Cambio del enfoque empresarial- Ya no es posible administrar una
empresa suponiendo un mercado estable donde la empresa lo controla
sino que se debe suponer un mercado donde la empresa se acerca al
cliente e intenta crear productos o servicios que le den valor con base en el
cual se deben crear y administrar los procesos de la misma
Las empresas mexicanas enfrentan actualmente los retos mencionados y pueden
afrontarlos mediante un enfoque estrateacutegico basado en la calidad total en la que
existan individuos con empuje e iniciativa que esteacuten dispuestos y sepan coacutemo
trabajar en grupo para que mediante la toma de decisiones colaborativas sean
responsables de la calidad de su proceso y de la satisfaccioacuten del cliente interno y
externo
42 Proceso de cambio estrateacutegico
Todo proceso de cambio incluye una serie de etapas identificables Existen
muchos modelos y teoriacuteas pero existe uno que tiene gran utilidad praacutectica el cual
fue ideado originalmente por Hinings (1983) su modelo consta de cinco etapas
1 Diagnosticar- El propoacutesito baacutesico de esta etapa es llegar a una clara
comprensioacuten de la necesidad o del problema esto quiere decir examinar
la necesidad o el problema con mucho detalle como sea posible para
establecer claridad Las actividades baacutesicas consisten en la recopilacioacuten
de datos y anaacutelisis
48
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
2 Identificar la resistencia- Los individuos pueden no estar necesariamente
a favor de un determinado curso de accioacuten la resistencia de la gente al
cambio es natural ya que los seres humanos tenemos una propensioacuten a
aprender de la experiencia y adaptar nuestro comportamiento Aceptan el
cambio cuando tengan alguna necesidad que satisfacer y esto conduzca
forzosamente al cambio
3 Asignacioacuten de responsabilidad- Esto significa nombrar individuos que
realicen el cambio es decir dar a la gente papeles de liderazgo para
manejar el proceso del cambio
4 Desarrollo y ejecucioacuten de estrategias- El propoacutesito primordial de esta
etapa es asegurar una respuesta efectiva de la organizacioacuten ante la
necesidad o problema y esto requiere que la respuesta tenga el apoyo de
los miembros de la organizacioacuten En esta etapa durante la ejecucioacuten de
las estrategias se tendraacuten las bases necesarias para saber quienes son
innovadores y quienes perezosos esto se debe a que los individuos
juzgan cada cambio propuesto seguacuten sus propios meacuteritos
5 Supervisioacuten- Implica la necesidad de describir la posicioacuten actual y el
estado futuro deseado Es necesaria una clara imagen del presente para
evaluar el progreso hacia el futuro
A continuacioacuten se presentaraacute un cuadro propuesto por Hinings que indica los
factores que afectan el eacutexito del cambio estrateacutegico
49
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
Figura 42 Factores que afectan el eacutexito del cambio estrateacutegico
o
p Acuerdo
o
Solucioacuten Cambio
Problema Necesidad
o
Fuente Hinings R Plannin
Dentro de cada una de las aacutereas que comp
un cambio y esto impacta de gran manera e
humanos por lo cual se debe buscar a
raacutepidamente a la gente para lograr una mejo
43 Barreras para el cambio estrateacutegico
Los liacutederes deben esperar encontrar resist
organizacioacuten es natural que la gente se res
implantacioacuten a nivel organizacional es por
diversas causas que hacen que la gente se
1 Enfoque excesivo en los costos La
que los costos tienen la maacutexima impo
esteacuten enfocados en los costos
19 Daryl ABeatty y John RMGordon ldquoBarreras de ImplemeManagement Journal Review (1998)25-33
Acuerd
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68
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Baja sibilidade eacutexito
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tores han estudiado
de tener la idea de
r un cambio que no
50
DCAM Sloan
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
2 No percibir los beneficios Cualquier cambio significativo produciraacute
reacciones positivas y negativas es posible que haya necesidad de educar
a los gerentes y empleados para que perciban maacutes aspectos positivos que
negativos como consecuencia del cambio
3 Falta de coordinacioacuten y cooperacioacuten La fragmentacioacuten organizacional y el
conflicto a menudo son resultados de la falta de coordinacioacuten en la
implantacioacuten del cambio
4 Evitar la incertidumbre A nivel individual muchos empleados temen la
incertidumbre asociada con el cambio Se necesita una comunicacioacuten
constante para que las personas sepan lo que estaacute sucediendo y el impacto
que tiene en sus puestos
5 Temor a las peacuterdidas Los administradores y empleados pueden temer la
peacuterdida de autoridad y status o incluso el trabajo En estos casos la
implantacioacuten debe ser cuidadosa y paulatina y todos los empleados deben
participar tanto como sea posible en el proceso de cambio
Todo este tipo de barreras tiene que ser muy bien analizadas y tratar de poder
controlarlas y evitarlas es por ello que se tendraacuten que aplicar teacutecnicas que ayuden
a reducirlas
51
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
44 Teacutecnicas para la implantacioacuten de un cambio estrateacutegico exitoso
1 Identificar una real necesidad para cambiar Es necesario un diagnoacutestico
cuidadoso de la situacioacuten existente para determinar el alcance del problema y
oportunidad si las personas afectadas no estaacuten de acuerdo el proceso
llevaraacute maacutes tiempo y se necesitaraacute mayor comunicacioacuten con todos los
empleados Es necesario hacer evidente que exista una oportunidad o
problema para lograr que los participantes se descongelen y esteacuten
dispuestos a invertir tiempo y energiacutea que se requieren para adoptar teacutecnicas
o procedimientos diferentes
2 Encontrar una idea que empalme la necesidad La creacioacuten de una idea
requiere condiciones orgaacutenicas Es una buena oportunidad para estimular la
participacioacuten de los empleados porque necesitan la libertad para pensar y
explorar acciones nuevas
3 Obtener apoyo de la alta direccioacuten El cambio exitoso exige el apoyo de la alta
direccioacuten los altos ejecutivos deben articular con claridad las metas de
innovacioacuten la falta de apoyo de ellos es una de las causas maacutes frecuentes
del fracaso de la implantacioacuten20
4 Disentildear el cambio para la implantacioacuten paulatina Las habilidades de eacutexito
aumentan si se puede subdividir en partes un cambio grande y cada una se
adopta en orden
20 Everett MRoger y Floyd Shoemaker Communication of Innovations A Cross Cultural Approach Ed(Nueva York Free Press 1997) Stratford Sherman ldquoEight Big Masters of Innovationsrdquo Fortune 15 de Octubre 199466-84
52
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
5 Desarrollar planes para sobrepasar la resistencia al cambio Para aumentar las
probabilidades de una implantacioacuten exitosa la administracioacuten debe reconocer
el conflicto las amenazas y peacuterdidas potenciales que perciben los
empleados Los ejecutivos pueden usar varias estrategias para vencer la
resistencia
Alineacioacuten con las necesidades y objetivos de los usuarios diams
diams
diams
diams
Comunicacioacuten y capacitacioacuten
Participacioacuten e intervencioacuten
Fuerza y coercioacuten
6 Crear equipos de cambio Como departamentos creativos separados nuevos
grupos de negocios equipos o fuerza de tarea a la medida son formas de
enfocar la energiacutea tanto para la creacioacuten como para la implementacioacuten Un
departamento separado tiene la libertad de crear una tecnologiacutea que se
ajuste a una necesidad genuina
7 Promover campeones de idea Es un voluntario comprometido profundamente
con una idea nueva ve que todas las habilidades teacutecnicas esteacuten completas y
correctas es muy necesario para persuadir a la gente de la implementacioacuten
usando la coercioacuten de ser necesario Cuando se tiene implantada la estrategia de cambio y es aceptada por la gente es
necesario tomar en cuenta los tipos de estrategia que existen
53
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
45 Razones de resistencia al cambio estrateacutegico En los ciacuterculos de negocios se ha discutido ampliamente la resistencia natural de
los empleados al cambio Aunque se resistan al cambio con frecuencia muchas
personas tienen la amenaza de quedarse sin empleo Los cambios en forma muy
vigorosa eacutesta oposicioacuten no es innata Maacutes bien se puede explicar la resistencia
en teacuterminos de expectativas de los empleados y sus experiencias anteriores Los
individuos pueden resistirse al cambio cuando creen que les negaraacuten la
satisfaccioacuten de sus necesidades baacutesicas
Todos estos esfuerzos tienen un objetivo comuacuten Implantar cambios conduciendo
los negocios a un ambiente desafiante y mercados altamente competitivos
Las empresas buscan un mejor rendimiento por medio de consultores y asesores
los cuales concentran su mayor atencioacuten en las posibles fallas que eacutesta presenta
luego por medio de reuniones indican su estado pero muchas veces concentran
sus discursos en contenidos que por momentos se tornan triviales y repetitivos
trayendo como consecuencia el desencanto de los empleados en los intentos por
mejorar la gestioacuten
A partir de este momento empiezan a surgir comentarios rumores de lo que pasa
en la compantildeiacutea y por este motivo se observa que la raiacutez del problema es comuacuten
la visioacuten de la gerencia y la de los empleados cambia de distinta forma (diferentes
formas de ver la situacioacuten)
Los gerentes de alto nivel ven en el cambio una oportunidad de fortalecer el
negocio pero para muchos empleados incluyendo a los gerentes medios el
cambio no es deseado ni bienvenido Por el contrario es destructivo y visto como
un intruso
54
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
La empresa espera de sus empleados
bull Entusiasmo
bull Colaboracioacuten
bull Actitud
bull Motivacioacuten
bull Aceptacioacuten
bull Compromiso
Hacia los uacuteltimos antildeos se ha visto que las empresas quieren ser las mejores para
ello buscan la forma de aumentar su produccioacuten de ser maacutes competitivas de
llenar las expectativas del mercado satisfacer al cliente
Por todas estas causas hacen mejoras en la faacutebrica para obtener mejor
produccioacuten implantar nuevas aplicaciones las cuales hacen maacutes raacutepida y
eficiente la informacioacuten Para que todo esto funcione bien buscan la asesoriacutea de
consultores externos los cuales evaluacutean el rendimiento no solo del personal sino
las herramientas que se utilizan
Los gerentes piensan que son los uacutenicos que hacen parte del cambio en la
compantildeiacutea que por ellos todo funciona en ninguacuten momento piensan que los
cimientos de la compantildeiacutea lo hacen los empleados
Se han observado algunos factores criacuteticos que influyen en el comportamiento de
los empleados que hace que la cultura avance o se atrase como son
bull Actitud Disposicioacuten de aacutenimo que toma o manifiesta cada persona ante un
evento lo cual conduce a que marchen bien o mal las cosas u operaciones
que se esteacuten realizando Esta actitud es influenciada por varias causas
como son trato estado aniacutemico sueldo entre otras En muchos casos es
peacutesima siempre buscan un culpable para salir bien ante cualquier
situacioacuten
55
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
bull Motivacioacuten Es el incentivo que tienen las personas para realizar cualquier
labor encomendada como son bonificaciones mejor remuneracioacuten en el
sueldo etc
bull Compromiso Es la forma como cada persona toma la labor a realizar es el
colocarse la camiseta
bull Disponibilidad Tiempo que tiene cada persona para realizar su labor
Se puede notar que la mayor responsabilidad hacia el cambio estrateacutegico esta en
el nivel directivo porque tiene un gran compromiso con los empleados
Los gerentes en todos los niveles deben aprender a ver la situacioacuten desde otro
aacutengulo Deben ponerse los zapatos de sus empleados para comprender como se
ve el panorama desde sus posiciones y para examinar los teacuterminos de los
compromisos personales entre los empleados de la compantildeiacutea
Deben motivar a los empleados para que estos colaboren y participen del cambio
Permitir que los empleados participen del cambio con ideas o soluciones que
pueden servir para mejorar procesos que en alguacuten momento no funcionan bien
dentro de la compantildeiacutea
La Gerencia debe propiciar el enriquecimiento de los empleados como seres
humanos esto se logra incorporando una serie de valores sentimientos
manifestaciones culturales para disponer el aacutenimo individual y colectivo hacia el
proceso de mejoramiento
Otorgar una buena capacitacioacuten al personal para que eacuteste conozca bien el
manejo del nuevo proceso que manejaraacute la empresa Toda persona desea ser
apreciada Nunca dejamos experimentar esta necesidad e incluso cuando
parecemos ser independientes y autosuficientes lo cierto es que necesitamos
sentirnos valorados por los demaacutes
56
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
La reduccioacuten de la resistencia al cambio
Con el fin de que una compantildeiacutea obtenga la aceptacioacuten general de un cambio
necesario la gerencia debe estar consciente de las formas en que se puede
reducir la resistencia aunque no se pueden vencer de la noche a la mantildeana las
actitudes negativas los siguientes enfoques pueden servir para incrementar la
aceptacioacuten al cambio de parte de los empleados
La creacioacuten de confianza y respeto El grado de confianza y respeto que los
empleados tengan en la gerencia se relaciona directamente con las
experiencias pasadas Si los empleados han sufrido anteriormente a
consecuencia del cambio es razonable que puedan tratar de evitar cambios
futuros
EI desarrollo de comunicaciones abiertas Una gran cantidad de
informacioacuten suele ser tratada en las organizaciones como confidencial
cuando en realidad no lo es A menudo se restringe informacioacuten a los
empleados por diversas razones lo que incluye la falta de voluntad de la
gerencia para compartirla Al margen de las razones que pudiera haber las
praacutecticas discrecionales crean un clima de desconfianza y temor En tales
casos cualquier rumor de cambios planeados puede inflarse despro-
porcionadamente entre los empleados de la compantildeiacutea programados para
temer lo peor
La participacioacuten de los empleados En teacuterminos generales la participacioacuten
puede ser uacutetil para minimizar la resistencia al cambio A fin de lograr una
atmoacutesfera tal es necesario eliminar o por lo menos minimizar el temor de
los empleados a ser incapaces de satisfacer sus necesidades personales
57
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
46 Capacitacioacuten del personal
Con objeto del que el personal puede estar en aptitud de efectuar su trabajo con
la calidad deseada es necesario que sea capacitado en forma sistemaacutetica con lo
que podraacute mejorar su competitividad y ser maacutes productivo en beneficio propio y de
la misma empresa
Para que la capacitacioacuten del personal genere los beneficios deseados es
recomendable que incluya aspectos como los siguientes
bull Cultura de calidad
bull Organizacioacuten de calidad
bull Planeacioacuten de calidad
bull Control y mejora de calidad
bull Manejo de maquinariacutea
Como resultado de lo anterior es conveniente que el personal sea calificado y
controlado individualmente en su desempentildeo lo que ayudaraacute para el
mejoramiento de su actuacioacuten y tambieacuten para una adecuada determinacioacuten de
atribuciones y responsabilidades de trabajo La aplicacioacuten de la filosofiacutea de
Deming y su integracioacuten en cada aspecto de una organizacioacuten representaraacuten
cambios para todos La educacioacuten y la capacitacioacuten seraacuten necesarias para
ensentildear a las personas sus nuevos trabajos y responsabilidades preparar
empleados para los cargos del mantildeana y evitar el desaacutenimo El Dr Deming afirma
El mejoramiento de la productividad significa que para algunas liacuteneas de trabajo se
necesitaraacuten menos empleados pero al mismo tiempo maacutes personas en otras
liacuteneas La educacioacuten y la capacitacioacuten prepararaacuten a las personas para los nuevos
cargos y para las nuevas responsabilidades21
21 Gitlow S Howards Como mejorar la calidad y la productividad con el Meacutetodo Deming Ed Grupo Norma Bogotaacute Colombia1991pp 45
58
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
La administracioacuten debe mirar hacia el futuro desarrollar nuevos productos y
servicios y dedicar recursos a la investigacioacuten la capacitacioacuten y la educacioacuten A
medida que se mejoran continuamente los productos y los servicios la
organizacioacuten deberaacute buscar maneras nuevas e innovadoras de atender las
necesidades de su clientela Seraacute necesario instituir la re-capacitacioacuten para el
cargo a fin de preparar a los empleados para las nuevas oportunidades de trabajo
que surgiraacuten
La educacioacuten y la capacitacioacuten pueden evitar el desaacutenimo de los empleados
porque se les ofrece informacioacuten nueva y se les brinda un foro donde pueden
ventilar los problemas Esto es muy valioso pues estimula el intereacutes por el trabajo
y la participacioacuten en la solucioacuten de problemas La capacitacioacuten en los nuevos
cargos y meacutetodos tambieacuten estimula el deseo de participar por parte de los
empleados que habiacutean descartado su trabajo como posible fuente de satisfaccioacuten
47 Meacutetodos de cambio estrateacutegico
Los sistemas de recursos humanos pueden disentildear para atraer desarrollar y
conservar una fuerza de trabajo eficiente Por lo tanto los programas de desarrollo
organizacional tambieacuten se enfocan en el cambio de viejos valores culturales a
nuevas formas de pensar incluso maacutes participacioacuten y empowerment de los
empleados y el desarrollo de una visioacuten compartida para toda la compantildeiacutea a
continuacioacuten se desarrolla cada uno de ellos22
22 Porter Michael[1995] Ventajas competitivas Ed Free Press New York pp150
59
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
Existe una piraacutemide que ejemplifica tres niveles por los cuales pasan las personas
en su proceso de cambio estrateacutegico
Figura 43 Piraacutemide del proceso del cambio estrateacutegico
S
VALO
Fuente Maristany Jaime Adm
1 Acciones- Se encuen
que las personas aco
2 Valores y creenciasmenor esfuerzo
3 La roca- Es la que
profundas de las pers
Existen cambios aparentes de l
presioacuten exterior estos se ven in
23 Maristany Jaime Administracioacuten de Re
ACCIONE
RES Y CREENCIAS
A
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s
-
o
a
c
LA ROC
nistracioacuten de Recursos Humanos p360
tra en lo maacutes alto de la piraacutemide y se refiere a lo
tumbran hacer Es aquello que se pude cambiar con mayor o
se encuentra en los genes y experiencias maacutes
nas que es difiacutecil que se pueda cambiar
s personas que lo hacen por ascender y otros por
fluidos por los siguiente factores23
60
ursos Humanos Editorial Prentice Hall 2000 p360
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
bull Modificacioacuten por parte de la persona de sus rutinas de sus fuentes de
informacioacuten y de sus relaciones sociales
bull Destruccioacuten de los soportes sociales
bull Una desmotivadota y humillante experiencia que le haga sentir al individuo su
posicioacuten como equivocada
Para poder adaptar a la gente a este tipo de cambios seraacute necesario tomar en
cuenta varias estrategias que se veraacuten a continuacioacuten
La intervencioacuten del desarrollo organizacional en el cambio de cultura significa la
capacitacioacuten de grupos especiacuteficos o de todas las personas de la organizacioacuten
Para que tenga eacutexito la alta direccioacuten deberaacute estar consciente de su necesidad y
apoyar el cambio con entusiasmo Las teacutecnicas que se han utilizado en mucha
organizaciones para mejorar las habilidades de la gente son
Retroalimentacioacuten por encuestas
Consiste en encuestar al personal de la organizacioacuten sobre su satisfaccioacuten en el
puesto actitudes desempentildeo comportamiento de su liacuteder ambiente y calidad de
las relaciones en el trabajo
Reuniones fuera del sitio de trabajo
El procesos de cambio puede comenzar con una reunioacuten fuera del sitio de trabajo
para formular una visioacuten del resultado deseado de dicho proceso crear un
microcosmos de la nueva cultura y disentildear formas de involucrar los valores
culturales nuevos en la organizacioacuten Las reuniones alejadas del sitio de trabajo
limitan la interferencia y las distracciones permitiendo que los participantes se
enfoquen en una forma diferente a hacer las cosas
61
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
Construccioacuten de equipos
Esta promueve la idea de que las personas que trabajan juntas puedan funcionar
como equipo Se puede integrar un equipo de trabajo para analizar conflictos
metas el proceso de toma de decisiones la comunicacioacuten la creatividad y el
liderazgo Entonces el equipo pude hacer planes para vencer los problemas y
mejorar los resultados La construccioacuten de equipos como meacutetodo para manejar el
cambio tecnoloacutegico tiene dos razones fundamentales
Los equipos efectivos son maacutes abiertos flexibles y capaces de responder al
cambio
diams
diams Los equipos efectivos tienen grandes habilidades para resolver problemas y
por tanto son maacutes capaces de identificar y poner en marcha soluciones
apropiadas para condiciones diferentes
Actividades intergrupales
Se reuacutenen representantes de diferentes grupos en una ubicacioacuten neutral para
permitir el surgimiento de conflictos diagnosticar sus causas y plantear mejoras en
la comunicacioacuten y coordinacioacuten
Modelo iceberg
Este modelo fue propuesto por Herman Stoner refleja el anaacutelisis de aacutereas duras
suave faacuteciles y difiacuteciles de la vida organizacional Las aacutereas duras son aquellas
que estaacuten por encima de la superficie porque son faacuteciles de tratar
62
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
Las aacutereas suaves son las que estaacuten por debajo de la superficie y por lo tanto son
maacutes difiacuteciles de manejar El modelo de Herman sugiere otros axiomas de la vida
de la organizacioacuten la parte maacutes voluminosa del iceberg estaacute por debajo de la
superficie pero forma la masa estabilizadora Si estas aacutereas suaves es decir las
relaciones informales no apoyan a las aacutereas duras todo el conjunto del iceberg o
la organizacioacuten estaraacuten en peligro de derrumbarse
Manejar el cambio significa tratar de asegurar resultados beneacuteficos de esas
fuerzas para el cambio En resumen no quiere decir necesariamente que lo formal
dentro de lo informal con frecuencia en la praacutectica significa cambiar lo formal para
que refleje maacutes estrechamente lo informal El cuadro queda representado de la
siguiente manera
Figura 44 Modelo iceberg
Relaciones Formarles Metas y objetivos
Estrategias y poliacuteticas Tecnologiacutea y control
Estructura y estilo Autoridad
Relaciones informales
Que surgen de Acerca y hacia
Fuente Stoner Herma
Actitudes Percepciones Valores Sentimientos
la estructura formal y sistemas de personas
Relacionadas con las operaciones taacutecticas de la organizacioacuten
n
Comportamiento Normativo Comunicaciones Interacciones informales
Planning Organizing and Managing Change p58
63
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
Modelo vaciacuteo
Figura 45 Modelo vaciacuteo
Viaje de transicioacuten
Forma actual de la organizacioacuten Forma de organizacioacuten
ideal o deseada
Fuente Stoner Herman Planning Organizing and Managing Change p62
Este modelo representa la forma actual de la organizacioacuten que esta representada
por un cuadrado y el triaacutengulo representa la forma ideal o deseada de la
organizacioacuten La fecha entre las dos representa las metodologiacuteas adoptadas para
hacer cambios requeridos para el estado actual con el fin de crear el estado
futuro Sin embargo dentro de este modelo se encuentran impliacutecitas dos
caracteriacutesticas fundamentales estas son mayor habilidad para aprender y cambiar
y la adopcioacuten de valores humaniacutesticos en la organizacioacuten y el estilo gerencial
Igualmente incluye ciertas prescripciones acerca de los procesos que se deben
utilizar para manejar el cambio o la transicioacuten representada por la flecha y para
llegar a decisiones sobre otros aspectos de la forma ideal de la organizacioacuten
Cada una de las teacutecnicas que ayudan a adaptarse al cambio estrateacutegico lograraacute
una mejora en el desempentildeo de las actividades de los recursos humanos sin
embargo se necesita de una estrategia para implementar el cambio como el de un
liderazgo efectivo
64
CAPITULO V CALIDAD TOTAL Y MEJORA
CONTINUA
51 Calidad Total 52 Teoriacuteas de la Calidad Total 53 Mejora continua 54 La calidad total y la mejora continua 55 Sistema de calidad
56 La productividad a traveacutes de la aplicacioacuten de la mejora continua
57 Modelo Nacional para la Calidad Total 58 Cliente 59 Liderazgo 510 Planeacioacuten 511 Personal 512 Cultura organizacional 513 Procesos 514 Impacto Social
Calidad total y mejora continua
51 Calidad Total
Noriaki Kano han propuesto un modelo bidimensional de la calidad Sugiere que la
calidad tiene dos dimensiones que son la ldquocalidad obligadardquo o un conjunto de
caracteriacutesticas esperadas que es el aspecto de un producto o un servicio que el
cliente espera tales como confiabilidad y la ldquocalidad atractivardquo o lo inesperado que
va maacutes allaacute de las necesidades del cliente estas son caracteriacutesticas extra que al
cliente le gustariacutea tener pero que no ha deseado porque no ha pensado en ellas24
La calidad debe definirse como ldquosobrepasar las necesidades y las expectativas del
cliente a lo largo de la vida del productordquo 25
De acuerdo a las definiciones anteriores se concluye en la siguiente
La calidad total es un sistema que abarca todas las actividades de la empresa y
requisitos de los clientes poniendo especial eacutenfasis en hacer las cosas bien desde
la primera vez previniendo los obstaacuteculos que puedan surgir en el desarrollo de
las actividades de la empresa
24Soin Saru Control de la calidad total Claves Metodologiacuteas y Administracioacuten para el eacutexito EdMc Graw Hill Meacutexico1999Pp6-7 25Gitlow Howards Como mejorar la calidad y la productividad con el Meacutetodo Deming Ed Grupo Norma Bogotaacute Colombia1991p 45
66
Calidad total y mejora continua
Importancia de la calidad total
Cuando hablamos de ldquoTotalrdquo comprendemos que la satisfaccioacuten de nuestros
clientes la logramos cuando les cumplimos en los siguientes niveles
Cubrir una necesidad concreta
Satisfacer las expectativas de los clientes
Cumplir especificaciones y normas
Cumplir los requisitos legales aplicables
Tener precios competitivos
Su coste debe proporcionar beneficio
52 Teoriacuteas de la calidad total
Al igual que otros aspectos de la empresa finanzas marketing recursos humanos
la calidad debe ser objeto de gestioacuten Las aportaciones de diversos autores han
insistido en que la calidad puede y debe ser planificada siguiendo pautas
principios o programas
Estas son sus principales aportaciones efectuadas por teoacutericos de la calidad
Walter A Shewhart Considerado como el padre del Control Estadiacutestico de
Procesos (SPC) Fue el primero en realizar estudios sistemaacuteticos sobre la calidad
desarrollando meacutetodos estadiacutesticos Empezoacute a implantar en la Bell Telephone
Company el Control Estadiacutestico de Procesos en el antildeo 1924 Consiguioacute reducir el
porcentaje de defectos en la empresa Describe su teoriacutea en el libro Economic
Control of Quality of Manufactured Products
67
Calidad total y mejora continua
W Edwards Deming Disciacutepulo de Shewhart y consultor eminente nace en 1900
en Wyoming ( EEUU ) Profundo conocedor de la estadiacutestica En 1950 la unioacuten
de ingenieros y cientiacuteficos japoneses le invitan a preparar una serie de
conferencias sobre el uso de la estadiacutestica en el control y mejora de la calidad26
Deming les inculcoacute sus ideas calando tan hondo que en su homenaje se
establecioacute en Japoacuten el premio Deming Fue conocido por sus 14 puntos para la
competitividad de la empresa y por el ciclo Deming que establece una espiral de
acciones para la mejora continua planificacioacuten realizacioacuten comprobacioacuten y
actuacioacuten Tambieacuten conocido PECA
Figura 51 Ciclo Deming
Fuente Edward Deming
(P) Plan Elaborar los cambios basaacutendose en datos actuales
(E) Ejecucioacuten Ejecutar el cambio
(C) Control Evaluar los efectos y recoger los resultados
(A) Actuacioacuten Estudiar los resultados confirmar los cambios y experimentar de
nuevo 26 Cantuacute Delgado Humberto Desarrollo de una cultura de calidad McGraw Hill Meacutexico 1997 pp33
68
Calidad total y mejora continua
Los 14 pasos que sugiere Deming para lograr eacutexitos en la buacutesqueda de calidad
son los siguientes
1Crear constancia en el propoacutesito para la mejora de productos y servicios
2Adoptar una nueva filosofiacutea
3Dejar de confiar en la inspeccioacuten masiva
4Poner fin a la praacutectica de conceder negocios con base en el precio uacutenicamente
5Mejorar constantemente y por siempre el sistema de produccioacuten y servicios
6Instituir la capacitacioacuten
7Instituir el liderazgo
8Eliminar el temor
9Derribar las barreras que hay entre las aacutereas
10Eliminar los lemas las exhortaciones y las metas de produccioacuten para la fuerza
laboral
11Eliminar las cuotas numeacutericas
12Remover las barreras que impiden el orgullo por un trabajo bien hecho
13Instituir un programa vigoroso de educacioacuten y recapacitacioacuten
14Tomar medidas para llevar a cabo la transformacioacuten
69
Calidad total y mejora continua
Joseph M Juraacuten Nacido en Rumania en 1904 contemporaacuteneo de Deming se
trasladoacute a vivir a EEUU en 1912 En el antildeo 1954 visita Japoacuten como consultor
realizando al igual que Deming conferencias y seminarios Conocido por
desarrollar la trilogiacutea de la calidad planificacioacuten control y mejora de la calidad En
1945 Juran ya trata de inculcar en la Western Electric un nuevo enfoque de la
calidad que persigue una mentalizacioacuten de las personas de todos los miembros
maacutes allaacute de la simple inspeccioacuten27 La trilogiacutea de la calidad se resume como sigue
1 Planificacioacuten de la calidad Determinar las necesidades de los clientes
desarrollando productos y actividades idoacuteneos para satisfacer aqueacutellas
2 Control de la calidad Evaluar el comportamiento real de la calidad
comparando los resultados obtenidos con los objetivos prosupuestos para
luego actuar reduciendo las diferencias
3 Mejora de la calidad Establecer un plan anual para la mejora continua con
el objetivo de lograr un cambio ventajoso y permanente
Armand V Feigenbaum Trabajoacute en la General Electric de Nueva York donde
desarrollo en los antildeos 40 el concepto de la calidad total ampliando el concepto
de gestioacuten de la calidad a los ya existentes desde el punto de vista teacutecnico y
estadiacutestico Se puede considerar el precursor de la moderna Gestioacuten de la Calidad
Total Publicoacute diversos artiacuteculos asiacute como diversos libros expresando sus ideas
27 Juraacuten Joseph M Juraacuten y el liderazgo para la calidad Editorial Diacuteaz de Santos Madrid 1990 pp 20-22
70
Calidad total y mejora continua
Entres sus principales aportaciones estaacuten las etapas de la evolucioacuten de la calidad
ldquo Control de calidad por el operador control de calidad por el supervisor
inspeccioacuten de control de calidad control estadiacutestico de calidad aseguramiento de
la calidad control total de calidad y administracioacuten por calidad en toda la
organizacioacuten ldquo28
Kaoru Ishikawa Experto y pionero en el control de calidad en Japoacuten es conocido
por el desarrollo de los ciacuterculos de calidad en el antildeo 1960 Considera la calidad
como la principal caracteriacutestica para obtener el eacutexito a largo plazo Trabajoacute como
profesor en la universidad de Tokio y fue miembro de la Unioacuten de Cientiacuteficos e
Ingenieros Japoneses Creador en 1943 del diagrama que lleva su nombre -
Diagrama de Ishikawa tambieacuten llamado de espina de pez o diagrama de causa-
efecto considerado como una de las siete herramientas baacutesicas de la calidad29
Philip B Crosby En los antildeos sesenta lanza el concepto de cero defectos
aplicaacutendolo en la ITT donde estuvo 14 antildeos de director de calidad logrando
reducir gran cantidad de inspecciones Propone un programa de 14 puntos
para la gestioacuten de la calidad Preocupado por la prevencioacuten de la calidad la
mejora continua y por los costes de la ausencia de calidad En 1980 introduce
el programa de mejora de la calidad30
28 Feigenbaum Armand Total Quality Control 3th ed Mc Graw Hill Nueva York 1986 pp 15-17 29 Ishikawa Kaouru What is Total Quality Control The Japanese Way Prentice Hall 1985 pp 40 30 Crosby Philip B Quality is Free Nueva York McGraw Hill 1988 pp-62
71
Calidad total y mejora continua
Cinco ldquoSrdquo de Kaizen ( Instituto Kaizen) Su aportaciones son las siguientes
Seiri(Disposicioacuten Metoacutedica) Establece la necesidad de distinguir entre lo
necesario y lo prescindible Todos los documentos herramientas equipos
stocks y cualesquiera otros recursos que sean prescindibles para el
desarrollo del trabajo deberaacuten eliminarse
Seiton (Orden) Exige que todos los recursos empleados en el proceso
deben encontrarse en su sitio asignado de modo que sea localizado y
empleado lo maacutes raacutepida y eficazmente
Seiso (Limpieza) Consiste en mantener todos los equipos y herramientas
en un estado de conservacioacuten oacuteptimo asiacute como en limpiar y ordenar las
aacutereas de trabajo
Seiketsu (Estandarizar) Pretende desarrollar estaacutendares y procedimientos
en todas las tareas y actividades relacionadas con el proceso
Shitsuke ( Disciplina) Debe asegurarse de que todo el personal que
participa en el proceso comprende y emplea los estaacutendares y
procedimientos establecidos
72
Calidad total y mejora continua
53 Mejora continua
La administracioacuten de la calidad total requiere de un proceso constante que seraacute
llamado mejoramiento continuo y competitividad donde la perfeccioacuten nunca se
logra pero siempre se busca
Para James Harrington mejorar un proceso significa cambiarlo para hacerlo maacutes
efectivo eficiente y adaptable queacute cambiar y coacutemo cambiar depende del enfoque
especiacutefico del empresario y del proceso
Implica protagonizar un cambio de mentalidad para hacer en cada momento las
cosas un poco maacutes faacutecil un poco mejor un poco maacutes raacutepido un poco maacutes seguro
y un poco maacutes barato31
El mejoramiento continuo se logra a traveacutes de todas las acciones diarias que
permiten que los procesos y la empresa sean maacutes competitivas en la satisfaccioacuten
del cliente
Sin embargo mejorar no es solamente cuestioacuten de buenos deseos e
intenciones32 las personas tienen que estar convencidas del beneficio que en lo
individual obtendraacuten al adoptar la filosofiacutea de mejoramiento continuo mientras que
la organizacioacuten tienen la responsabilidad de proporcionarles motivacioacuten para tal
efecto ademaacutes de procedimientos estandarizados y teacutecnicas de anaacutelisis
apropiadas para que puedan materializar y orientar correctamente sus deseos de
mejoramiento 31 Sistema de calidad calidad total y mejora continua Lic Ana Lia Fontal httpwwwnutrarcomdetalleasp 32 Cantuacute Delgado Humberto Desarrollo de una cultura de calidad Editorial McGraw Hill Meacutexico 1997 Primera Edicioacuten Interamericana editores p 226
73
Calidad total y mejora continua
Se trata de una metodologiacutea complementaria que busca afinar los sistemas a
traveacutes de meacutetodos para afinar la operacioacuten tradicional de las organizaciones
estableciendo indicadores de desempentildeo en el proceso administrativo y en el
proceso analiacutetico incluyendo planeacioacuten organizacioacuten ejecucioacuten supervisioacuten
evaluacioacuten y control
Para que una organizacioacuten se pueda mantener en condiciones adecuadas de
operacioacuten e inclusive ampliar su mercado de trabajo es necesario que mejore en
forma continua su nivel de calidad y productividad
Los aspectos susceptibles de mejora pueden ser
- Disminucioacuten de variaciones en la calidad de los bienes yo servicios
- Mejoramiento de la capacidad real del proceso
- Ajuste de la media del proceso a la media requerida por los clientes
- Reduccioacuten de desperdicios reproceso y errores
- Disminucioacuten del costo de calidad
- Reduccioacuten del tiempo de ciclo
- Aumento en el valor agregado de los productos y servicios
- Disminucioacuten de las devoluciones de clientes
Importancia del mejoramiento continuo
La importancia de esta teacutecnica gerencial radica en que con su aplicacioacuten se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacioacuten
A traveacutes del mejoramiento continuo se logra ser maacutes productivos y competitivos en
el mercado al cual pertenece la organizacioacuten por otra parte las organizaciones
deben analizar los procesos utilizados de manera tal que si existe alguacuten
74
Calidad total y mejora continua
inconveniente pueda mejorarse o corregirse como resultado de la aplicacioacuten de
esta teacutecnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta
lleguen a ser liacutederes
La importancia de esta teacutecnica gerencial radica en que con su aplicacioacuten se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacioacuten
Teacutecnicas y procedimientos para la mejora continua en la calidad y productividad
Algunas de las teacutecnicas y procedimientos que se pueden utilizar para mejorar el
nivel de calidad y productividad de los bienes yo servicios son las siguientes
Proceso de Solucioacuten de Problemas (PSP)
Este proceso (PSP) es un procedimiento de trabajo que se puede utilizar para
corregir situaciones desfavorables o para mejorar su competitividad
La aplicacioacuten de este proceso puede llevarse a cabo mediante el desarrollo de los
siguientes pasos
1 Obtener informacioacuten
2 Anaacutelisis del problema
3 Investigacioacuten de causas
4 Proponer soluciones
5 Implementar un programa de actividades
6 Monitoreo y evaluacioacuten de resultados
7 Reconocimiento al equipo de trabajo
75
Calidad total y mejora continua
Procedimiento de mejora de la calidad de los procesos
El procedimiento de mejora de la calidad de los procesos debe realizarse en el
siguiente orden propuesto 33
1 Definir la calidad en teacuterminos de necesidades y expectativas del cliente
interno
2 Trabajar en forma conjunta el cliente interno con el proveedor interno en el
establecimiento y consenso de las especificaciones con la finalidad de
satisfacerlos en tiempo y forma
3 Mejorar la calidad de los insumos
3 Mejorar la calidad del resto del proceso agregando valor y no costos de no
calidad
5 El resultado final es el mejoramiento de la calidad del producto o servicio
eliminando las variaciones de un proceso
54 La Calidad Total y la Mejora Continua
De acuerdo a las definiciones anteriores se puede decir que la calidad total es
hacer todo bien a la primera vez y la mejora continua es hacerlo cada vez mejor
Ante una situacioacuten asiacute lo que se necesita es fomentar la responsabilidad de la
gente y despueacutes recurrir a su inteligencia para que con su creatividad busquen
una mejor forma de hacer su trabajo La siguiente graacutefica la especifica
33 Manual Praacutectico de Calidad y Productividad a nivel internacional Comisioacuten de calidad y productividad empresarial Instituto Mexicano de Contadores Puacuteblicos 1ordf reimpresioacuten 1998
76
Calidad total y mejora continua
Figura 52 Graacutefica comparativa entre calidad total y mejora continua
Fuente Sosa Dem De esta graacutefica de cali
ldquoLa calidad total se
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En conclusioacuten la cali
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34 Sosa Demetrio Concepto1999 Pp15-25
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100
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acia esto esta enfocado la estrategia de
as son las siguientes
77
ra la Mejora Continua Ed Limusa SAMeacutexico
al)
Calidad total y mejora continua
Tabla 51 Comparacioacuten de estilos administrativos
Administracioacuten Tradicional Administracioacuten por calidad
Enfocado a utilidades Enfocado a satisfacer al cliente
El jefe manda Entre todos definimos el jefe facilita
Mano de Obra Mente de obra
Puestos definidos en base a funciones y
responsabilidades
Puestos definidos en base a resultados
clave e indicadores
Evaluaciones de personal anuales Monitoreo diario de indicadores
Relaciones ganar-perder Relaciones ganar-ganar
Capacitacioacuten conforme a la ley Capacitacioacuten en base a necesidades
Decisiones como va saliendo Decisiones en base a indicadores
Correcciones de errores constantemente Prevencioacuten de errores
Apagar fuegos Ciclo Deming planear ejecutar revisar
y ajustar
Rivalidad Complementariedad
Enfoque al trabajo individual Enfoque al trabajo en equipo
El cliente es el que nos compra Se tienen clientes internos y externos
Fuente Rueda Peiro Isabel ldquoEl sistema de administracioacuten de Calidad Totalrdquo p226
78
Calidad total y mejora continua
55 Sistema de calidad
Sistema de calidad se define como un conjunto de planes acciones y eventos que
se encaran para garantizar que un producto proceso o servicio satisfaceraacute
determinados requisito Esto significa la organizacioacuten los procedimientos los
procesos y los recursos para implementar la gestioacuten de la calidad Esta uacuteltima
entendida como el conjunto de actividades que determina una poliacutetica de calidad 35
Principio de Gestioacuten de la Calidad- Es una pauta o conviccioacuten amplia y
fundamental para guiar y dirigir una organizacioacuten encaminada a la mejora
continua de las prestaciones por medio de centrarse en el cliente a la vez que
identifica las necesidades de todas las partes interesadas
Sistema de gestioacuten de calidad total- Es una filosofiacutea de conduccioacuten que se basa
en
bull Satisfacer las necesidades y expectativas del cliente
bull Prevenir problemas
bull Crear el compromiso de la fuerza de trabajo
bull Alentar la participacioacuten en la toma de decisiones
Es objetivo es adoptar medios efectivos y econoacutemicos para el control de la calidad
y asegurar que los productos elaborados satisfagan la seguridad la confiabilidad y
otros aspectos de la calidad que pueden ser aplicados en casos especiacuteficos
El objetivo de un sistema de calidad es asegurar que una organizacioacuten satisfaga
consistentemente los requerimientos del cliente
35 httpwwwnutrarcomdetalleasp Lic Ana Lia Fontal
79
Calidad total y mejora continua
Caracteriacutesticas de sistema de calidad
Existen algunas caracteriacutesticas comunes en la mayoriacutea de estos sistemas
Cubren gran cantidad de actividades en la organizacioacuten La calidad se define
en teacuterminos amplios e incluye no soacutelo caracteriacutesticas del desempentildeo del
producto sino tambieacuten del servicio que exigen los clientes
Se enfocan en la coherencia del proceso de trabajo A menudo esto incluye
nivel de documentacioacuten para estandarizar el trabajo
Hacen eacutenfasis en la prevencioacuten de errores en vez de depender de la deteccioacuten
y reaccioacuten frente a ellos
Hacen eacutenfasis en la accioacuten correctiva de los problemas que se encuentren En
este sentido los sistemas de calidad son ciacuterculos cerrados estos incluyen
deteccioacuten retroalimentacioacuten y correccioacuten
Incluyen elementos de medicioacuten para incrementar su efectividad yo identificar
problemas
56 Productividad medida a traveacutes de la aplicacioacuten de la mejora continua
No cabe duda que con la capacitacioacuten se puede mejorar la productividad pero
esencialmente hay que introducir en la organizacioacuten un compromiso conjunto de
participacioacuten en un proceso continuo de mejora que involucre tanto a la gerencia
como a los trabajadores
80
Calidad total y mejora continua
La filosofiacutea de mejoramiento continuo supone que nuestra forma de vida en el
ambiente de trabajo social y familiar merece ser mejorada en forma constante ya
que en cualquier momento y lugar que se hagan mejoras en los estaacutendares de
desempentildeo eacutestas a la larga conduciraacuten a mejoras en la calidad y en la
productividad
57 Modelo Nacional para la Calidad Total
Los gobiernos en un afaacuten de motivar a las empresas al logro y mejoramiento de la
calidad han establecido concursos anuales en los que puede participar cualquier
empresa en el Japoacuten se instituyoacute el Premio Deming en Estados Unidos de
Norteameacuterica el premio Malcolm Baldrige en Europa el Premio Europeo a la
calidad y en Meacutexico el Premio Nacional de Calidad Total
Fue creado por el gobierno federal y el sector privado con el propoacutesito de fomentar
una mayor competitividad de las organizaciones mexicanas y reconocer los
esfuerzos que han realizado para implantar procesos de calidad total
El Modelo Nacional para la Calidad Total tiene como principal propoacutesito impulsar
la mejora continua de las Organizaciones Mexicanas de cualquier giro o tamantildeo
para proyectarlas de manera ordenada a niveles competitivos y de clase
mundial36
36 httpwwweconomia-premiosgobmxcalidaddoctosModelo-2002doc
81
Calidad total y mejora continua
Esta proyeccioacuten se logra en la medida en que las organizaciones aplican en su
operacioacuten cotidiana los valores de la Administracioacuten por Calidad modificando o
transformando su forma de SER y de HACER las cosas
La principal fuerza motriz de esta transformacioacuten es la creacioacuten de valor superior
para los clientes y consumidores finales a traveacutes de la mejora continua de los
sistemas y procesos asiacute como de los productos bienes y servicios
El Modelo Nacional para la Calidad Total refleja el esfuerzo experiencia y
conocimiento de empresas participantes evaluadores y especialistas nacionales e
internacionales Su integracioacuten estaacute a cargo del Consejo Teacutecnico del Premio
Nacional de Calidad
El Consejo Teacutecnico estaacute conformado por un equipo de especialistas en Calidad
Total con amplia experiencia en la aplicacioacuten de modelos de gestioacuten de calidad en
organizaciones mexicanas y que representan a la iniciativa privada y al sector
puacuteblico incluyendo ramas industriales de servicio y manufactura
Consiste en ocho criterios que a su vez se subdividen en sub-criterios y
representan los elementos fundamentales de todo Sistema Organizacional Su
contenido permite identificar los sistemas y procesos de la organizacioacuten y su
estructura facilita su administracioacuten y mejora
Los ocho criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total se presentan a
continuacioacuten
1 Clientes Incluye la forma como la organizacioacuten profundiza en el conocimiento
de los clientes y mercados y coacutemo estos perciben el valor proporcionado por la
organizacioacuten Asimismo incluye la manera en que se fortalece la relacioacuten con sus
clientes y usuarios finales y coacutemo evaluacutea su satisfaccioacuten y lealtad
82
Calidad total y mejora continua
2LiderazgoIncluye el papel y la participacioacuten directa de la alta direccioacuten en la
determinacioacuten del rumbo de la organizacioacuten asiacute como la forma en que disentildea
implanta y evaluacutea el proceso de mejora y la cultura de trabajo deseada
3Planeacioacuten Incluye la forma en que la planeacioacuten orienta a su organizacioacuten
hacia la mejora de su competitividad incluyendo la forma en que se definen sus
objetivos y estrategias y como eacutestos son desplegados en la organizacioacuten
4 Informacioacuten y conocimiento Incluye la forma en que se obtiene estructura
comunica y analiza la informacioacuten y el conocimiento para la administracioacuten de los
procesos y apoyo a las estrategias asiacute como al desarrollo de la organizacioacuten
5Personal Incluye la forma como la Organizacioacuten disentildea y opera sistemas para
lograr el desarrollo de su personal durante su vida laboral desde su seleccioacuten
hasta su separacioacuten con la finalidad de favorecer su desempentildeo y calidad de
vida considerando el enfoque estrateacutegico de la organizacioacuten
6Procesos Incluye la forma en que la organizacioacuten disentildea controla y mejora sus
productos servicios y procesos incluyendo el enlace con proveedores para
construir cadenas que aseguren que los clientes y usuarios reciban valor de forma
consistente y con ello se logren sus objetivos estrateacutegicos
7Impacto Social Este criterio incluye la forma en que la organizacioacuten asume su
responsabilidad social para contribuir al desarrollo sustentable de su entorno y la
promocioacuten de la cultura de calidad en la comunidad
83
Calidad total y mejora continua
8 Valor creado resultados Este criterio evaluacutea el desempentildeo de la
organizacioacuten en cuanto a la creacioacuten de valor hacia sus diferentes grupos de
intereacutes asiacute como el anaacutelisis de la relacioacuten causal entre los indicadores clave del
negocio y los procesos y sistemas de la organizacioacuten
El Modelo plantea una serie de elementos interrelacionados e interdependientes
con un enfoque sisteacutemico que sustenta la administracioacuten de las organizaciones
representado en los siguientes factores
Liderazgo Clientes y Planeacioacuten- permite dar direccionamiento y propiciar la
competitividad transformacioacuten cultural y generacioacuten de valor para el desarrollo
sostenido
Personal Procesos y Sociedad- integra los elementos de transformacioacuten y
generacioacuten de valor es decir son aquellos sobre los que se manifiestan las
estrategias para provocar la mejora continua de los sistemas y procesos
productos y servicios
Resultados- integra el valor generado por la organizacioacuten derivado del
cumplimiento de sus estrategias y la mejora continua de los procesos y sistemas
de trabajo Conocimiento- es elcomponente que integra y retroalimentacioacuten a los elementos
del sistema
84
Calidad total y mejora continua
A continuacioacuten se presenta un cuadro con sus elementos principales
Figura 53 Modelo Nacional para la calidad total
Clientes Liderazgo
Planeacioacuten
Procesos Personas
Impacto enla Sociedad
Valor CreadoResultados
CONOCIMIENTO
Personal Procesos Sociedad AccionistasClientes
Fuente Consejo Teacutecnico del Premio Nacional de Calidad (Ver anexo1)
El Modelo Nacional para la Calidad Total es una guiacutea para definir a cualquier
Organizacioacuten como un Sistema(Anexo1) El eacutenfasis de esta definicioacuten radica en el
entendimiento de su funcionamiento para provocar su mejoramiento continuo
Es tambieacuten una herramienta para el diagnoacutestico y evaluacioacuten del progreso o grado
de madurez El grado de madurez permite apreciar las fortalezas y oportunidades
de la organizacioacuten correlacionando tres dimensiones interdependientes
ENFOQUE- Disentildeo de sistemas y procesos en buacutesqueda de mejores formas de
trabajar
IMPLANTACIOacuteN- Aplicacioacuten de disciplinas y condiciones de control de sistemas y
procesos para crear cultura
85
Calidad total y mejora continua
RESULTADOS- Efecto causal de las dos dimensiones anteriores para crear valor
hacia todos los grupos de intereacutes de la organizacioacuten
Finalmente es un Sistema de Gestioacuten que permite provocar la evolucioacuten de la
organizacioacuten para lograr niveles de competitividad y clase mundial y asegurar su
permanencia y crecimiento sostenido
El elemento clave del desarrollo organizacional se encuentra en la aplicacioacuten
sistemaacutetica del modelo en todas sus aplicaciones
a Para entender a la organizacioacuten como sistema
b Para diagnosticar el estado de los sistemas y procesos y encontrar aquellos
que representan fuerzas restrictivas para el desarrollo
c Para planear la creacioacuten de valor para los clientes y usuarios el personal
los accionistas la comunidad y el grupo social de influencia y
d Para dar seguimiento a su desarrollo evolucioacuten y aprendizaje
Principios y Valores
Estimular el establecimiento de procesos integrales de Calidad diams
diams
diams
diams
diams
diams
diams
Promover la productividad y la calidad en productos servicios y procesos
Promover el uso del Modelo Nacional de Calidad Total en las
organizaciones mexicanas
Difundir experiencias de organizaciones ganadoras
Fomentar la exportaciones con base en la calidad el personal
Promover la vialidad de las empresas y
Ofrecer una herramienta uacutetil de diagnoacutestico y mejora continua
86
Calidad total y mejora continua
El Presidente de la Repuacuteblica otorga anualmente este premio a las
organizaciones maacutes destacadas en la implantacioacuten de procesos de calidad que
constituyan un modelo a seguir las cuales reciben amplia difusioacuten a nivel nacional
Se podraacuten otorgar hasta catorce premios y no maacutes de dos por cada una de las
siguientes categoriacuteas de participacioacuten
Tabla 52 Sector de clasificacioacuten
Sector Pequentildea Mediana Grande
Industriales 1 a 100 101 a 500 Maacutes de 501
Comercializadoras 1 a 20 21 a 100 Maacutes de 101
Servicios 1 a 50 51 a 100 Maacutes de 101
Educacioacuten Cualquier tamantildeo
Gobierno Cualquier tamantildeo
Fuente httpwwweconomia-premiosgobmxcalidaddoctosModelo-2002doc
Beneficios
El Premio Nacional de Calidad es una herramienta de diagnoacutestico de los avances
de los sistemas y procesos orientados hacia la calidad total
El beneficio inicia con la auto evaluacioacuten que los participantes realizan durante la
elaboracioacuten de sus reportes de participacioacuten posteriormente al participar en el
Premio Nacional de Calidad el grupo evaluador analiza la informacioacuten presentada
con la finalidad de ofrecer a los participantes un punto de vista externo Los
participantes se benefician por
Recibir retroalimentacioacuten de las aacutereas soacutelidas y de oportunidad de sus
sistemas y procesos de calidad
87
Calidad total y mejora continua
Compararse con organizaciones de clase mundial
Documentar un modelo de calidad propio en base a las necesidades de la
organizacioacuten
Generar ventajas competitivas a traveacutes de la administracioacuten del negocio con
base en la calidad total
Orientar los esfuerzos de la organizacioacuten hacia la buacutesqueda de la excelencia y
Aumentar la certidumbre de los inversionistas sobre la credibilidad del negocio
Las organizaciones ganadoras obtienen el derecho de utilizar el emblema del
Premio Nacional de Calidad como distintivo de calidad total de sus productos
servicios y procesos Los ganadores del mismo son considerados entre el sector
privado como ejemplos a seguir y sirven como referencia de actividades y
procesos Las empresas ganadoras de ediciones anteriores han incrementado
significativamente sus ventas tanto a nivel nacional como internacional e
incursionando con eacutexito en nuevos mercados y desarrollando nuevos productos y
servicios en tanto que las que cotizan en el mercado de valores han aumentado el
valor de sus acciones en maacutes de 20 por ciento
Asimismo la obtencioacuten de alguno de estos premios ha servido como incentivo
para los trabajadores de las empresas y como aliciente para mejorar el clima
laboral de las mismas La tabla que se proporciona a continuacioacuten contiene los
puntajes que se asignan a los diferentes subcriterios del Modelo para estimular el
desarrollo de las organizaciones mexicanas en esos rubros Se han considerado
para tal efecto las necesidades nacionales no las condiciones particulares de
alguacuten sector o giro especiacutefico
88
Calidad total y mejora continua
Tabla 53 Puntaje de los ocho criterios del Modelo Nacional de Calidad Total
Criterios Ponderaciones 10 Clientes 120 11 Conocimiento de mercados y clientes 45 12 Relacioacuten integral con el cliente 40 13 Medicioacuten del valor creado 35 20 LIDERAZGO 85 21 Liderazgo mediante el ejemplo 45 22 Cultura organizacional 40 30 Planeacioacuten 85 31 Planeacioacuten estrateacutegica 45 32 Planeacioacuten operativa 40 40 Informacioacuten y conocimiento 70 41 Informacioacuten y anaacutelisis 35 42 Conocimiento organizacional 35 50 Personal 105 51 Sistemas de trabajo 35 52 Desarrollo de competencias 35 53 Calidad de vida 35 60 Procesos 135 61 Disentildeo y desarrollo de productos servicios y procesos
35
62 Procesos clave 45 63 Procesos de apoyo 25 64 Proveedores 30 70 Impacto Social 50 71 Proteccioacuten de los ecosistemas 25 72 Desarrollo de la comunidad 25 PUNTAJE TOTAL PARA PROCESOS 650
80 Resultados 350 81 Valor creado para los clientes 75 82 Valor creado para el personal 75 83 Valor creado para los procesos 75 84 Sociedad 50 85 Accionistas 75
PUNTAJE TOTAL 1000
Fuente httpwwweconomia-premiosgobmxcalidaddoctosModelo-2002doc
89
Calidad total y mejora continua
Proceso de evaluacioacuten del premio nacional de calidad El proceso de evaluacioacuten se desarrolla en tres etapas basaacutendose en el Modelo de
Nacional para la Calidad Total en donde un grupo de evaluadores con visioacuten de
negocios determina el nivel de implantacioacuten de los sistemas y procesos de calidad
Evaluacioacuten La informacioacuten de cada organizacioacuten es analizada tomando en cuenta
lo siguiente
bull El proceso sostenido de mejora continua hacia la calidad total en las aacutereas
de produccioacuten de bienes o servicios en la administracioacuten y distribucioacuten de
los mismos asiacute como el impacto en la sociedad
bull Los sistemas y procesos para lograr la calidad total asiacute como los resultados
cuantitativos y cualitativos que se hayan alcanzado
Primera Etapa Reporte Inicial Reporte inicial Siacutentesis de los procesos de Calidad Total de las organizaciones
participantes de acuerdo a los 8 criterios del Modelo de Nacional para la Calidad
Total del Premio Nacional de Calidad
Evaluacioacuten Se evaluacutea en forma general los procesos de calidad su enfoque
implantacioacuten y resultados
Evaluadores Un miacutenimo tres evaluadores Senior en forma independiente y bajo
un procedimiento estrictamente confidencial realizan el anaacutelisis de los procesos
de Calidad Total de cada una de las organizaciones participantes
90
Calidad total y mejora continua
Segunda Etapa Reporte de Procesos
Reporte de procesos Informacioacuten detallada de los sistemas y procesos de calidad
en base a los 8 criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total
Evaluacioacuten Se determina con precisioacuten el avance y los logros del modelo de
calidad de la organizacioacuten
Evaluadores Un equipo de 3 a 4 evaluadores realizan de manera consensada el
diagnoacutestico de los procesos de calidad total de las organizaciones participantes
Tercera Etapa Visitas de Campo
Los evaluadores efectuacutean una visita a las organizaciones que logran pasar a la
etapa final para
bull Verificar y ampliar la informacioacuten presentada
bull Aclarar dudas surgidas en las etapas anteriores y
bull Determinar el nivel de aplicacioacuten y madurez de los sistemas de calidad en
la organizacioacuten
58 Cliente
Los objetivos del conocimiento del cliente consisten en determinar las
caracteriacutesticas del producto o servicio que son mas definitivas para la aceptacioacuten
del mismo por parte del cliente y en si aislar las caracteriacutesticas que pueden formar
la base de para una diferenciacioacuten exitosa entre nuestro producto y otros del
mercado
91
Calidad total y mejora continua
Satisfaccioacuten del cliente
Se clasifican en este concepto las sensaciones de placer o decepcioacuten que tiene
una persona al comprar un desempentildeo (o resultado) percibido de un producto
con sus expectativas La satisfaccioacuten es funcioacuten del desempentildeo percibido y de las
expectativas Si el desempentildeo se queda corto ante las expectativas el cliente
queda insatisfecho Si el desempentildeo coincide con las expectativas el cliente
queda satisfecho Si el desempentildeo supera las expectativas el cliente queda muy
satisfecho o encantado
Una satisfaccioacuten elevada o un deleite crea un viacutenculo emocional con la marca o el
servicio no soacutelo una preferencia racional El resultado es una alta lealtad de los
clientes La clave para generar una alta lealtad entre los clientes es
proporcionarles un valor elevado Seguacuten Michael Lanning Autor de Delivering
Profitable Value una empresa debe desarrollar una propuesta de valor
competitivamente superior y un sistema de entrega de valor superiorrdquo37 ldquoLa
propuesta de valor de una empresa es mucho maacutes que su posicionamiento
respecto a un solo atributo es una afirmacioacuten acerca de la experiencia resultante
que los clientes tendraacuten con la oferta y su relacioacuten con el proveedor
Como medir la satisfaccioacuten del cliente
La clave para retener clientes es la satisfaccioacuten un cliente muy satisfecho
37 Michael J Lanning Delivering Profitable Value Oxford RU Capstone 1998 pp 340
92
Calidad total y mejora continua
bull Se mantiene leal maacutes tiempo
bull Compra maacutes cuando la empresa introduce nuevos productos o moderniza
los productos ya existentes
bull Habla favorablemente acerca de la empresa y sus productos
bull Presta menos atencioacuten a las marcas y la publicidad de la competencia y es
menos sensible al precio
bull Ofrece ideas de producto o servicio a la empresa
bull Cuesta menos atenderlo que a un cliente nuevo porque las transacciones
vuelven rutinas
Por esto le conviene a una empresa medir la satisfaccioacuten del cliente con
regularidad La empresa podriacutea llamar por teleacutefono a compradores recientes e
indagar cuantos de ellos estaacuten muy satisfechos simplemente satisfechos
indiferentes insatisfechos y muy insatisfechos Las compantildeiacuteas deben mantener
una verificacioacuten constante sobre sus propios niveles de servicio y los de los
competidores en relacioacuten con lo que los clientes esperan La compantildeiacutea puede
vigilar deficiencias en el servicio valieacutendose de un nuacutemero de artificios
bull Compras de comparacioacuten
bull Encuestas perioacutedicas entre los clientes
bull Buzones para sugerencias
bull Sistemas de manejo de quejas
La tarea no es que el nuacutemero de quejas sea miacutenimo sino de hecho maximizar
esta facilidad de tal modo que la compantildeiacutea puede en realidad saber coacutemo lo estaacute
haciendo y los clientes desilusionados reciban satisfaccioacuten
93
Calidad total y mejora continua
59 Liderazgo
Para que se pueda sugerir una estrategia de cambio para que la gente se adapte
raacutepidamente a la tecnologiacutea nueva es necesario tomar en cuenta que existe una
gran necesidad de un fuerte liderazgo para apoyar el cambio la resistencia a este
nivel organizacional y algunas teacutecnicas que los administradores pueden emplear
para implantarlo
Liderazgo para el cambio
Para desarrollar de la mejor manera la estrategia de cambio tecnoloacutegico se
requieren de liacutederes que puedan reconocer con claridad la necesidad de cambio y
hacer que eacuteste tenga lugar que puedan desarrollar y comunicar una visioacuten de lo
que la organizacioacuten puede hacer y proporcionar la motivacioacuten y direccioacuten
adecuada para el eacutexito del mismo El liacuteder debe comenzar con las siguientes
acciones38
Afirmar valores de forma honesta y coherente El liacuteder ha de asumir y defender
valores por los que valga la pena esforzarse siendo especialmente cuidadoso en
ser coherente entre lo que dice y lo que hace
Madurez y tolerancia a la ambiguumledad El liacuteder debe acostumbrarse a apoyarse
poco en reglas sistemas procedimientos y controles acostumbraacutendose a vivir con
un notable grado de riesgo e incertidumbre El liacuteder maduro ha de aprender a
ayudar a otros a vivir con complejidad incertidumbre y ambiguumledad y para ello ha
de empezar por siacute mismo
38 ldquoLiderazgo para el cambiordquo Lic Jorge Diacuteaz Goacutemez Marzo 2001 httpwwwgestiopoliscomcanalesgerencialarticulos17pilaresdiresthtm
94
Calidad total y mejora continua
Conocimiento de siacute mismo Es esencial para un liacuteder saber evaluar los propios
puntos fuertes y deacutebiles y realizar decisiones estrateacutegicas de afianzamiento y
superacioacuten
Adaptabilidad La creencia de adaptabilidad propia es faacutecilmente generalizable a
las nuevas situaciones que puedan surgir en la empresa39
Intuicioacuten La confianza en la intuicioacuten propia y en la de los demaacutes sin un exceso
de buacutesqueda de racionalidad es una de las caracteriacutesticas esenciales de los
verdaderos liacutederes
Energiacutea Un liacuteder transformador ha de tener gran dosis de energiacutea personal y
coraje tanto para transmitirla a sus colaboradores como para aguantar eacutel mismo el
ritmo emocional del trabajo que requiere su papel
Comunicacioacuten Desarrollar las habilidades de comunicacioacuten interpersonal y puacuteblica
es invertir en una de las herramientas de trabajo maacutes uacutetiles del liderazgo
Resistencia al estreacutes Si el liacuteder se angustia o se inhibe todo el proceso de cambio
puede igualmente bloquearse El perfil de afrontamiento del estreacutes profesional
tiene tres caracteriacutesticas40
Capacidad para ilusionarse con nuevos estiacutemulos Capacidad de contemplar las
nuevas situaciones como experiencias de aprendizaje
39 ldquoLa anticipacioacuten del cambio estrateacutegico para afrontar la flexibilidad en la composicioacuten de los equipos de trabajordquo Marco Antonio Jimeacutenez 1999 httpwwwfirstnewcommxsecciones notas 40 ldquoResistencia al cambio de las empresardquo Lic Eduardo Saacutenchez Mayo 2001 httpwwwgestiopoliscomboletingestiopolis2frecursosdocumentos2ffulldocshtm
95
Calidad total y mejora continua
Creencia en la propia capacidad para modificar circunstancias adversas Ademaacutes
de las anteriores acciones un buen liacuteder deberaacute evaluar sus habilidades para el
ejecucioacuten de la estrategia de cambio y son41 Habilidades de interaccioacuten
Se manifiesta en la conduccioacuten de la conducta propia y la de los demaacutes para el
logro de los objetivos En funcioacuten del nivel de cambio estrateacutegico requerido para
ejecutar una estrategia es posible que los liacutederes tengan que influir en otras
personas dentro y fuera de la organizacioacuten
Habilidades de asignacioacuten
La capacidad de los directivos para programar tareas y presupuestar con
eficiencia el tiempo el dinero y otros recursos Los liacutederes capaces evitan la
asignacioacuten de excesivos recursos a programas maduros y reconocen que los
nuevos y de riesgos requieren la inversioacuten de muchos recursos
Habilidades de organizacioacuten
Ayudan al liacuteder a crear una nueva organizacioacuten informal o hacer frente a cualquier
problema que ocurra Los buenos liacutederes hacen la organizacioacuten informal a su
medida para que les propicie una buena ejecucioacuten Los administradores requieren
habilidades particulares hechas a la medida para superar obstaacuteculos y asegurarse
de que las tareas se cumplan con eficiencia
41 Schein Edgar Cultura Empresarial y el Liderazgo Barcelona Plaza amp Jones 1994 pp 10 - 250
96
Calidad total y mejora continua
Estas habilidades posibilitan al liacuteder evaluar continuamente la ejecucioacuten de la
estrategia y los objetivos establecidos por la organizacioacuten
Habilidades de seguimiento
Implica un uso eficiente de la informacioacuten para corregir los problemas que pueden
surgir en el proceso de implementacioacuten requiere sistemas de informacioacuten
eficientes de retroalimentacioacuten para analizar el progreso realizado en la ejecucioacuten
de la estrategia asiacute como los problemas que puedan surgir sobre la marcha
Ya mencionamos que la cultura influye grandemente en el proceso del cambio
tecnoloacutegico y el liacuteder es una pieza fundamental en el desarrollo del mismo
La cultura puede definirse como el conjunto de valores y creencias compartidas
que se van desarrollando en una empresa a lo largo del tiempo La cultura de la
organizacioacuten afecta a la implementacioacuten de la estrategia al influir en la conducta
de sus trabajadores yo al motivarlos a lograr objetivos organizativos o a sobre
pasarlos Por lo general los liacutederes presentes o pasados de una organizacioacuten
ejercen una influencia definitiva en la cultura Es frecuente ademaacutes que coexistan
varias subcultura entre los departamentos particulares de la organizacioacuten que a
su vez estaacuten influidos por los liacutederes de esos niveles
La organizacioacuten desarrolla y refuerza las culturas de diferentes maneras Los cinco
mecanismos primarios son
Aquello a lo que los liacutederes prestan atencioacuten miden y controlan los liacutederes
pueden comunicar su visioacuten de la organizacioacuten y lo que quieren que se haga con
la mayor eficacia al hacer hincapieacute continuamente en unos mismos temas en las
reuniones en comentarios y respuestas espontaacuteneas y en debates sobre
estrategias
97
Calidad total y mejora continua
Reacciones de los liacutederes ante incidentes criacuteticos y crisis internas los meacutetodos
que emplean los liacutederes para resolver las crisis pueden dar oriacutegenes a nuevas
creencias y valores y poner de manifiesto ciertos supuestos subyacentes en la
organizacioacuten
Modelacioacuten deliberada de roles ensentildeanza y entrenamiento la conducta de los
liacutederes tanto en los contextos formales como en los informales tienen notables
efectos en las creencias valores y conductas de los empleados
Criterios para la asignacioacuten de compensacioacuten y estatus los liacutederes pueden
comunicar raacutepidamente sus prioridades y sus valores vinculando coherentemente
las compensaciones y los castigos con las conductas deseables
Criterios para el reclutamiento seleccioacuten promocioacuten y retiro del personal las
clases de personas que se contratan y que tienen eacutexito en una organizacioacuten son
las que aceptan los valores de la organizacioacuten y se comportan consecuentemente
Como se puede apreciar en los argumentos expresados anteriormente el liacuteder
tiene un papel protagoacutenico en el proceso de implantacioacuten de las estrategias en la
empresa que dirige algunas de las caracteriacutesticas adicionales que debe tomar en
cuenta son
Adaptabilidad
Flexibilidad
Pensamiento analiacutetico complejo y a la vez claro y preciso
Solucionador de problemas y conflictos
Integrador de intereses institucionales y personales
Impulsor del trabajo en equipo y empowerment
Facilitador de una comunicacioacuten fluida eficiente transparente y colectiva
Impulsor de mecanismos de integracioacuten en la empresa
98
Calidad total y mejora continua
Dar a conocer respetar y hacer respetar los valores y principios de la
organizacioacuten a todos lo niveles
Motivar y reconocer a los empleados capaces e innovadores
Mantenerse flexibles y abierto a las propuestas sugerencias y
observaciones de los clientes y colaboradores de la organizacioacuten
Mantenerse alerta a los cambios del entorno para anticiparse a ellos
Aprender y reaprender junto con toda la organizacioacuten en forma continua y
permanente
Romper con los paradigmas establecidos y crear los propios
510 Planeacioacuten Este criterio incluye la forma en que la planeacioacuten orienta a su organizacioacuten hacia
la mejora de su competitividad incluyendo la forma en que se definen sus
objetivos y estrategias y coacutemo eacutestos son desplegados en la organizacioacuten
Existen dos tipos de planeacioacuten dentro de este criterio
Planeacioacuten Estrateacutegica Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten
establece sus objetivos globales y desarrolla sus estrategias asiacute como la
adecuacioacuten de las mismas ante los cambios en el entorno con la finalidad de
obtener un mejor desempentildeo global mejor posicioacuten competitiva y su permanencia
en el largo plazo
Planeacioacuten Operativa Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten
despliega sus objetivos y estrategias en planes de accioacuten y coacutemo se verifica que la
ejecucioacuten de dichos planes contribuyen en la consecucioacuten de los objetivos
estrateacutegicos
99
Calidad total y mejora continua
511 Personal
Con objeto del personal puede estar en aptitud de efectuar su trabajo con la
calidad deseada es necesario que sea capacitado en forma sistemaacutetica con lo
que podraacute mejorar su competitividad y ser maacutes productivo en beneficio propio y de
la misma empresa Para que la capacitacioacuten del personal genere los beneficios
deseados es recomendable que incluya aspectos como los siguientes
bull Cultura de calidad
bull Organizacioacuten de calidad
bull Planeacioacuten de calidad
bull Control y mejora de calidad Metrologiacutea
bull Manejo de maquinariacutea
512 Cultura Organizacional
El cambio de la cultura organizacional no solo es indispensable sino que con
frecuencia precede de los resultados Tiene dos misiones fundamentales
1) Integrar a los miembros para que sepan coacutemo relacionarse
2) Ayudar a la organizacioacuten a adaptarse al entorno externo
Se puede cambiar la actitud hacia la calidad por medio de los siguientes puntosLa
etapa previa consiste en la realizacioacuten de un diagnoacutestico En adicioacuten a la
informacioacuten de los propios procesos y tendencias de cambio ya presentes en la
organizacioacuten es conveniente efectuar un diagnoacutestico en dos dimensiones
100
Calidad total y mejora continua
bull Reconversioacuten del factor humano
bull Diagnoacutestico de la organizacioacuten
Es conveniente obtener una apreciacioacuten lo maacutes objetiva posible del desempentildeo y
estilos de trabajo actuales especialmente en aquellos factores que seraacuten criacuteticos
para el cambio tales como capacidades y potencial de los recursos humanos
(mandos medios y funcionarios) liderazgo capacidad de innovacioacuten y cambio de
solucioacuten de problemas orientacioacuten al servicio a la calidad y la productividad
513 Procesos
Este criterio incluye la forma en que la organizacioacuten disentildea controla y mejora sus
productos servicios y procesos incluyendo el enlace con proveedores para
construir cadenas que aseguren que los clientes y usuarios reciban valor de forma
consistente y se logren sus objetivos estrateacutegicos
En el disentildeo y desarrollo de servicios y procesos incluye la forma como la
organizacioacuten disentildea y desarrolla sus productos y o servicios asiacute como sus
procesos clave con el propoacutesito de responder y anticiparse a las necesidades de
sus clientes y a las condiciones cambiantes de los mercados asiacute como generar
valor a todos los grupos de intereacutes
514 Impacto Social Actitud hacia la calidad
Se han observado algunos factores criacuteticos que influyen en el comportamiento de
los empleados que hace que la cultura avance o se atrase son
101
Calidad total y mejora continua
bull Actitud Disposicioacuten de aacutenimo que toma o manifiesta cada persona ante un
evento lo cual conduce a que marchen bien o mal las cosas u operaciones
que se esteacuten realizando Esta actitud es influenciada por varias causas
como son trato estado aniacutemico sueldo entre otras En muchos casos es
peacutesima siempre buscan un culpable para salir bien ante cualquier
situacioacuten
bull Motivacioacuten Es el incentivo que tienen las personas para realizar cualquier
labor encomendada como son bonificaciones mejor remuneracioacuten en el
sueldo etc
bull Compromiso Es la forma como cada persona toma la labor a realizar es el
colocarse la camiseta
bull Disponibilidad Tiempo que tiene cada persona para realizar su labor
Se puede notar que la mayor responsabilidad para el cambio las tienen las
directivas ya que ellas tienen un gran compromiso para con los empleados
Los gerentes en todos los niveles deben aprender a ver la situacioacuten desde otro
aacutengulo Deben ponerse los zapatos de sus empleados para comprender como se
ve el panorama desde sus posiciones y para examinar los teacuterminos de los
compromisos personales entre los empleados de la compantildeiacutea
Deben motivar a los empleados para que estos colaboren y participen del cambio
Permitir que los empleados participen del cambio con ideas o soluciones que
pueden servir para mejorar procesos que en alguacuten momento no funcionan bien
dentro de la compantildeiacutea
102
Calidad total y mejora continua
La Gerencia debe propiciar el enriquecimiento de los empleados como seres
humanos esto se logra incorporando una serie de valores sentimientos
manifestaciones culturales para disponer el animo individual y colectivo hacia el
proceso de mejoramiento Se debe tener una buena comunicacioacuten por parte de
las directivas hacia las dependencias o aacutereas de la empresa para que los rumores
no degeneren los procesos estados aniacutemicos que en ese momento se este
dando
Otorgar una buena capacitacioacuten al personal para que este conozca buen el
manejo del nuevo proceso que manejaraacute la empresa Toda persona desea ser
apreciada Nunca dejamos experimentar esta necesidad e incluso cuando
parecemos ser independientes y autosuficientes lo cierto es que necesitamos
sentirnos valorados por los demaacutes
Clima Organizacional
Un estudio de clima organizacional muestra la percepcioacuten interna y grado de
satisfaccioacuten de las personas Aunque siempre deben ajustarse a los propoacutesitos
perseguidos y peculiaridades de la organizacioacuten es importante evaluar
bull Comunicacioacuten
bull Ambiente de trabajo
bull Motivacioacuten y Oportunidades de progreso
bull Trabajo en equipo
bull Participacioacuten y toma de decisiones
bull Reconocimiento y compensaciones
bull Identificacioacuten y compromiso
bull Estilos de supervisioacuten
103
Calidad total y mejora continua
Con base a los objetivos generales del proyecto de cambio y del resultado del
diagnoacutestico deben definirse cuidadosamente las caracteriacutesticas de la nueva
cultura deseada la visioacuten valores y aspectos fundamentales que se quiere
alcanzar Esta definicioacuten debe efectuarse de manera participativa y contar con el
compromiso de la alta direccioacuten y los funcionarios de mayor jerarquiacutea
104
CAPITULO VI DIAGNOacuteSTICO
61 Objetivo 62 Disentildeo del instrumento 63 Resultados obtenidos 64 Cuadro Diagnoacutestico
Diagnoacutestico
61 Objetivo
La metodologiacutea utilizada para la realizacioacuten del presente trabajo de investigacioacuten
fue hacer un diagnoacutestico preliminar y la planificacioacuten del cometido identificando las
aacutereas de oportunidad quedando estructuradas de la siguiente manera
bull El estudio se llevoacute a cabo en la empresa ldquoAspel de Meacutexico ldquoSA de CV
bull Se analizaron las aacutereas de Contabilidad Tesoreriacutea Ventas y Soporte Teacutecnico
Para la realizacioacuten del anaacutelisis de los datos obtenidos con la aplicacioacuten del
cuestionario se hizo uso del anaacutelisis estadiacutestico en forma descriptiva
La estadiacutestica descriptiva comprende la relacioacuten existente entre los datos
obtenidos resumieacutendolos mediante graacuteficos a traveacutes de paraacutemetros numeacutericos
descriptivos o cuantitativos A traveacutes del manejo de un software llamado SPSS
El objetivo de la estadiacutestica descriptiva es resumir y presentar datos con el fin de
facilitar su utilizacioacuten el resumen y la presentacioacuten lo hace a traveacutes de teacutecnicas y
procedimientos (llamados numeacutericos para resumir y los graacuteficos para presentar)
106
Diagnoacutestico
Variables de estudio
Las variables de esta investigacioacuten forman parte del Modelo Nacional de Calidad
la siguiente tabla muestra lo que mediraacute cada variable
Tabla 54 Variables del Modelo Nacional de Calidad Total
Etapas Variable Concepto que mide
1 Cliente Satisfaccioacuten del cliente Autoridad
2 Liderazgo Comunicacioacuten Asignacioacuten de cargas de trabajo
3 Planeacioacuten Objetivos y planes de trabajo Sistemas de estiacutemulos y
reconocimiento Vida y carrera
4 Personal Evaluacioacuten del desempentildeo Sentido de pertenencia Capacitacioacuten
5 Procesos Flujo de informacioacuten Normas poliacuteticas y procedimientos
6 Cultura Responsabilidad de la calidad Trabajo en equipo Actitud hacia la calidad Clima laboral
7 Resultados Medicioacuten de resultados Manuales de operacioacuten
8 Mejora Mejora continua Continua Incremento de la productividad
Fuente Consejo Teacutecnico del Premio Nacional de Calidad
107
Diagnoacutestico
Tomando en cuenta el Modelo Nacional para la Calidad Total se consideraron
como variables independientes las ocho criterios que lo integran Asiacute mismo los
conceptos utilizados para medir cada uno de dichos criterios anteriormente
sentildealados representan las variables dependientes tomadas en cuenta para esta
investigacioacuten
Definicioacuten de la poblacioacuten Para la determinacioacuten de la muestra se tomoacute en consideracioacuten la plantilla de
personal que se encuentra integrada en la empresa ldquoAspel de Meacutexico ldquoSA de
CV se cuenta con una poblacioacuten aproximadamente de 60 empleados en el
Distrito Federal en este estudio no se incluiraacute el personal que labora en las
sucursales de la empresa de los cuales se tomo una muestra representativa de
treinta personas de los departamentos de contabilidad tesoreriacutea soporte teacutecnico
y ventas
Determinacioacuten del tamantildeo de la muestra De acuerdo a los recursos humanos materiales y de acceso a la informacioacuten para
la aplicacioacuten de los cuestionarios se consideraron 30 personas seleccionadas en
forma aleatoria de las 60 de la poblacioacuten lo que representa el 50 de la poblacioacuten
bajo estudio
108
Diagnoacutestico
62 Disentildeo del instrumento
Por lo que se refiere a la recoleccioacuten de informacioacuten el medio que se utilizoacute fueacute el
cuestionario buscando determinar en forma precisa la informacioacuten miacutenima
necesaria para el diagnoacutestico El cuestionario consta de veinte preguntas las
cuales mediraacuten cada uno de los puntos anteriormente mencionados como parte
del Modelo Nacional de Calidad (Ver anexo 2) Pilotaje Se realizoacute una prueba piloto en la empresa ldquoProgramas de Meacutexico ldquo SA de CV
en el departamento de tesoreriacutea y contabilidad a 6 personas 3 pertenecientes al
departamento de tesoreriacutea y 3 de contabilidad La aplicacioacuten del pilotaje permitioacute
que se ajustaraacute el instrumento como tal
Procedimiento
La presente investigacioacuten contiene la identificacioacuten y la conceptualizacioacuten de los
preceptos de calidad Tomando como base el Modelo de Calidad y la evaluacioacuten
de sus variables dio como resultado la sinergia para establecer una propuesta de
Mejora Continua en beneficio de la empresa y de los clientes
Los pasos que se siguieron para la recoleccioacuten y anaacutelisis de la informacioacuten fueron
Aplicacioacuten de un cuestionario al departamento de contabilidad tesoreriacutea
soporte teacutecnico y ventas
diams
109
Diagnoacutestico
El proceso de diagnoacutestico se llevoacute a cabo mediante el anaacutelisis de la
informacioacuten recolectada utilizando el programa estadiacutestico SPSS ( Paquete
estadiacutestico para las ciencias sociales) el cual incluye como anexos los datos
codificados y presentacioacuten en forma graacutefica y la confiabilidad de la base de
datos por medio de alpha que es superior a 05 (Anexo 3)
diams
diams
En la etapa final se presenta un grupo de propuestas basadas en el anaacutelisis de
la informacioacuten presentada enmarcando fortalezas y debilidades a observar
para alcanzar los niveles oacuteptimos de calidad
110
Diagnoacutestico
63 Resultados obtenidos SEXO
Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Femenino 17 567 567 567 Mean 143 Masculino 13 433 433 1000
Median 100 Total 30 1000 1000 Mode 1
Std Deviation
50
Range 1 Minimum 1 Maximum 2
Sum 43
Sexo
200150100
SEXO
Mue
stra
20
10
0
Std Dev = 50 Mean = 143N = 3000
Se observa un equilibrio relativo en la poblacioacuten sin embargo existe una mayor cantidad de mujeres que de hombres distribuidos en 56 43 Lo que demuestra que las mujeres en la actualidad estaacuten ocupando un rol importante en el ambiente laboral sobre todo en el aacuterea de ventas por el perfil que tiene el puesto
111
Diagnoacutestico
EDAD Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
De 20 a 25 2 67 67 67 Mean 357 De 26 a 30 11 367 367 433
Median 400 De 31 a 35 15 500 500 933 Mode 4 36 a 40 2 67 67 1000
Std Deviation
73 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 2 Maximum 5
Sum 107
Edad
50403020
EDAD
Mue
stra
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 73 Mean = 36N = 3000
El promedio de la poblacioacuten que trabaja en la empresa es joven la edad maacutes representativa es de 26 a 35 antildeos lo que asegura que la productividad sea cada vez mejor porque se encuentran en pleno desarrollo profesional ademaacutes de que son innovadores creativos y abiertos ante los posibles cambios que se pueda suscitar en la organizacioacuten
112
Diagnoacutestico
DEPARTAMENTO Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
0 Contabilidad 6 200 200 200 Mean 280 Tesoreria 4 133 133 333
Median 300 Ventas 10 333 333 667 Mode 3 Soporte
Teacutecnico 10 333 333 1000
Std Deviation
113 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 84
DEPARTAMENTO
40302010
DEPARTAMENTO
Freq
uenc
y
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 113 Mean = 28N = 3000
De la muestra encuestada la mayor parte se concentra en los departamentos de Ventas y Soporte Teacutecnico representado por el 67 esto es porque en ellos se concentran el mayor nuacutemero de personal de la empresa el 33 restante lo integran el departamento de contabilidad y tesoreriacutea en donde el nuacutemero de personal es reducido
113
Diagnoacutestico
PUESTO QUE DESEMPENtildeA Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Gerente de departamento
2 67 67 67
Mean 417 Jefes de aacuterea 4 133 133 200 Median 500 Analista Contable 5 167 167 367 Mode 5 Asistente
administrativo 3 100 100 467
Std Deviation 164 Vendedor 8 267 267 733 Range 5 Analista de
Soporte Teacutecnico 8 267 267 1000
Minimum 1 Total 30 1000 1000 Maximum 6
Sum 125
PUESTO QUE DESEMPENtildeA
PUESTO QUE DESEMPENtildeA
Anal
ista
de
Sopo
rte
Vend
edor
Asis
tent
e ad
min
istra
Anal
ista
Con
tabl
e
Jefe
s de
aacutere
a
Ger
ente
de
depa
rtam
e
Freq
uenc
y
10
8
6
4
2
0
De acuerdo al puesto que desempentildean se aplico el cuestionario de la siguiente manera El 6 a gerentes en quienes recae la responsabilidad de implantar la estrategia de Mejora Continua El 13 a jefes de aacuterea quienes se encargaraacuten de coordinar la estrategia ambos deben estar convencidos de que la Calidad Total es un arma poderosa para que la organizacioacuten sea productiva y competitiva El 80 tiene puestos operativos como auxiliares analistas y vendedores cada uno de ellos seraacuten capacitados hacia una mejora continua
114
Diagnoacutestico
NIVEL DE ESTUDIOS Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
0 Preparatoria o Teacutecnico
12 400 400 400
Mean 173 Licenciatura 16 533 533 933 Median 200 Otros 2 67 67 1000 Mode 2 Total 30 1000 1000
Std Deviation 78 Range 3
Minimum 1 Maximum 4
Sum 52
NIVEL DE ESTUDIOS
NIVEL DE ESTUDIOS
OtrosLicenciaturaPreparatoria o Teacutecn
Freq
uenc
y
20
10
0
La mitad del personal encuestado tienen un nivel de estudios de licenciatura como contadores administradores e informaacuteticos El 40 cuenta con preparatoria o carrera teacutecnica en especial los que corresponden al departamento de ventas y solo el 7 que son los gerentes y jefes han realizado diplomados y especialidades que se consideroacute como otros Esto quiere decir que se cuenta con personal con los suficientes conocimientos para aceptar raacutepidamente la propuesta de Mejora Continua y lograr mayor productividad
115
Diagnoacutestico
ANTIGUumlEDAD EN LA EMPRESA Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Menos de un antildeo 7 233 233 233 Mean 210 De 1 a 2 antildeos 15 500 500 733
Median 200 De 3 a 5 antildeos 6 200 200 933 Mode 2 Mas de 5 antildeos 2 67 67 1000
Std Deviation 84 Total 30 1000 1000 Range 3
Minimum 1 Maximum 4
Sum 63
ANTIGUumlEDAD EN LA EMPRESA
ANTIGUumlEDAD EN LA EMPRESA
Mas de 5 antildeosDe 3 a 5 antildeosDe 1 a 2 antildeosMenos de un antildeo
Freq
uenc
y
16
14
12
10
8
6
4
2
0
En esta graacutefica se puede observar como la mayoriacutea de la poblacioacuten encuestada cuenta de 1 a 2 antildeos de antiguumledad en la empresa lo cual significa que la organizacioacuten no ofrece un plan de carrera adecuado ya que solo el 26 permanece maacutes de tres antildeos por lo cual se debe de trabajar mas en ello para proporcionar mayor estabilidad al empleado
116
Diagnoacutestico
VARIABLE CULTURA Pregunta 1 iquestBusca la excelencia mas allaacute de su funcioacuten normal Frecuencia
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
3 100 100 100
Mean 420 De acuerdo 18 600 600 700 Median 400 Muy de acuerdo 9 300 300 1000 Mode 4 Total 30 1000 1000 Std
Deviation 61
Range 2 Minimum 3 Maximum 5
Sum 126 PREGUNTA 1 Mide actitud hacia la calidad
Actitud
500450400350300
Mue
stra
20
10
0
Std Dev = 61 Mean = 420
N = 3000
Estado actual El 90 de el personal encuestado tiene una actitud positiva hacia los criterios de calidad consideran que dan su mejor esfuerzo Solo el 10 no tiene una opinioacuten definida al respecto o se limitan a cumplir oacuterdenes sin proporcionar un valor agregado al trabajo que desempentildean Aacuterea de oportunidad Es recomendable seguir con esta actitud hacia a la calidad por parte de los niveles de mando promoviendo la cultura de calidad tanto en beneficio personal como de la empresa en general
117
Diagnoacutestico
VARIABLE LIDERAZGO
Pregunta 2 iquestLas responsabilidades que tengo a mi cargo son acordes con el nivel de mi puesto Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
0 Poco 5 167 167 167 Mean 407 Algo 3 100 100 267
Median 450 Maacutes o menos 7 233 233 500 Mode 5 Bastante 15 500 500 1000 Std
Deviation 114 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 2 Maximum 5
Sum 122 PREGUNTA 2 Mide asignacioacuten de cargas de trabajo
Cargas de trabajo
50403020
Mue
stra
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 114 Mean = 41
N = 3000
Estado Actual La opinioacuten se encuentra dividida el 50 considera estar de acuerdo sobre la distribucioacuten de las cargas de trabajo sin embargo la otra mitad no esta conforme con ello porque siente que realiza labores que no le corresponden Aacutereas de oportunidad Con la mitad de las personas que no tienen una opinioacuten definida al respecto convendriacutea que los liacutederes establecieran una evaluacioacuten de puestos adecuada para el personal
118
Diagnoacutestico
VARIABLE CULTURA Pregunta 3 Seguacuten usted para realizar un trabajo o servicio de calidad la responsabilidad debe estar en Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
0 Direccioacuten General 1 33 33 33 Mean 533 Gerencia
Administrativa 3 100 100 133
Median 600 Jefes o supervisores 1 33 33 167 Mode 6 Todos 25 833 833 1000 Std
Deviation 154 Total 30 1000 1000
Range 5 Minimum 1 Maximum 6
Sum 160 PREGUNTA 3 Mide la responsabilidad de la calidad
Responsabilida de la calidad
605040302010
Mue
stra
30
20
10
0
Std Dev = 154 Mean = 53
N = 3000
Estado actual El 80 del personal encuestado considera que la responsabilidad de lograr los estaacutendares de calidad recae en todos no solo en los liacutederes Aacuterea de oportunidad Es recomendable buscar la participacioacuten de los empleados fomentando programas de trabajo que conlleven mejoriacutea para la atencioacuten de sus aacutereas de responsabilidad y con esto se logre incrementar los niveles de calidad
119
Diagnoacutestico
VARIABLE LIDERAZGO Pregunta 4 La solucioacuten de cualquier problema que se susciteacute en el desarrollo del trabajo debe estar a cargo de Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
0 Direccioacuten General 2 67 67 67 Mean 383 Gerencia
Administrativa 1 33 33 100
Median 400 Jefes o supervisores
12 400 400 500
Mode 5 Todos los niveles 15 500 500 1000 Std
Deviation 129 Total 30 1000 1000
Range 4 Minimum 1 Maximum 5
Sum 115 PREGUNTA 4 Mide autoridad
Autoridad
5040302010
Mue
stra
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 129 Mean = 38
N = 3000
Estado actual El resultado de la evaluacioacuten muestra que el 50 del personal comparte la responsabilidad a resolver los problemas mientras que el 40 considera que los jefes tienen dicha responsabilidad solo el 3 es responsabilidad de la administracioacuten y el 6 la Direccioacuten General Aacuterea de oportunidad Trabajar con la mitad del personal capacitaacutendolos para que tomen la responsabilidad en al solucioacuten de problemas de esta forma la carga de trabajo seraacute mas ligera para la toma de decisiones de los mandos medios y puedan compartir la responsabilidad
120
Diagnoacutestico
VARIABLE PERSONAL Pregunta 5 Esta contento con su trabajo porque le da la oportunidad de Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
0 Superarme profesionalmente
17 567 567 567
Mean 253 Obtener un salario 2 67 67 633 Median 100 Tener un trabajo 3 100 100 733 Mode 1 No satisface
plenamente mis necesidades
7 233 233 967
Std Deviation
187 Otro 1 33 33 1000
Range 5 Total 30 1000 1000 Minimum 1 Maximum 6
Sum 76
PREGUNTA 5 Mide Vida y carrera
Expectativas
605040302010
Mue
stra
20
10
0
Std Dev = 187 Mean = 25N = 3000
Estado actual El panorama actual en condiciones generales es oacuteptimo su tendencia es la superacioacuten y a la expectativa de mejora con el 57 del personal encuestado un rubro al que es necesario ponerle maacutes atencioacuten es el de la no satisfaccioacuten de las necesidades de las personas encuestadas Aacuterea de oportunidad Definir planes de vida y carrera en el que el personal encuentre las expectativas de crecimiento que busca para ello seraacute necesario contar con los suficientes factores de medicioacuten del desempentildeo y conforme a estos mejorar las condiciones del personal
121
Diagnoacutestico
VARIABLE PROCESOS
Pregunta 6 El intercambio de informacioacuten entre la Direccioacuten General gerencias y sus aacutereas se realizan Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
En forma continua y constante
17 567 567 567
Mean 163 Algunas veces 10 333 333 900 Median 100 No existe 3 100 100 1000 Mode 1 Total 30 1000 1000 Std
Deviation 93
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 49 PREGUNTA 6 Mide Flujo de informacioacuten
Flujo de informacioacuten
40302010
Mue
stra
20
10
0
Std Dev = 93 Mean = 16
N = 3000
Estado actual Se refleja que el manejo de la informacioacuten es continuo en un 57 lo que representa que existen fuertes canales de comunicacioacuten Aacuterea de oportunidad Es importante aprovechar los constantes movimientos de informacioacuten ya que esta seraacute el viacutenculo apropiado para mejorar los canales de comunicacioacuten y las relaciones en los diferentes departamentos
122
Diagnoacutestico
VARIABLE CULTURA
Pregunta 7 Las actividades que realiza en su trabajo son Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
0 Muy agradables 4 133 133 133 Mean 260 Agradables 13 433 433 567
Median 200 Rutinarias 7 233 233 800 Mode 2 Problemaacuteticas 3 100 100 900 Std
Deviation 116 Conflictivas 3 100 100 1000
Range 4 Total 30 1000 1000 Minimum 1 Maximum 5
Sum 78 PREGUNTA 7 Mide Clima laboral
Actividades
5040302010
Mue
stra
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 116 Mean = 26
N = 3000
Estado Actual Alrededor del 56 de la poblacioacuten estudiada considera que desarrolla su trabajo en un ambiente laboral agradable el 43 restante lo considera entre rutinaria problemaacutetica y conflictivas esto por el tipo de trabajo que desempentildean como es el caso de los vendedores y los asesores de soporte que tienen trato directo con los clientes Aacuterea de oportunidad La empresa se deberaacute enfocar al 43 buscando las razones de su inconformidad fomentando a traveacutes de programas de participacioacuten la convivencia y las buenas relaciones
123
Diagnoacutestico
VARIABLE PROCESOS Pregunta 8 La mayoriacutea de las fallas y errores en sus actividades se deben a Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
La forma en como se trabaja en la gerencia administrativa
6 200 200 200
Mean 250 La manera en como se desarrolla el trabajo en mi aacuterea
3 100 100 300
Median 300 Falta de un sistema integrado de poliacuteticas y procedimientos
21 700 700 1000
Mode 3 Total 30 1000 1000 Std
Deviation 82
Range 2 Minimum 1 Maximum 3
Sum 75 PREGUNTA 8 Mide normas poliacuteticas y procedimientos
Normas poliacuteticas y procedimientos
300250200150100
Mue
stra
30
20
10
0
Std Dev = 82 Mean = 250
N = 3000
Estado actual Se identifica un claro desconocimiento de la existencia de manuales de normas poliacuteticas y procedimientos ya que el 70 del personal no los identifica Aacutereas de oportunidad Se recomienda que exista una adecuada difusioacuten y en su caso la elaboracioacuten de los manuales correspondientes para lograr reducir la tendencia de esta referencia
124
Diagnoacutestico
VARIABLE PERSONAL
Pregunta 9 El trabajo que desempentildea en la empresa le produce sentimiento de Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Orgullo 28 933 933 933 Mean 113 Sin opcioacuten
definida 2 67 67 1000
Median 100 Total 30 1000 1000 Mode 1 Std
Deviation 51
Range 2 Minimum 1 Maximum 3
Sum 34 PREGUNTA 9 Mide sentido de pertenencia
Sentido de pertenencia
302010
Mue
stra
30
20
10
0
Std Dev = 51 Mean = 11
N = 3000
Estado actual El sentido de pertenencia se encuentra manifiesto en un 93 de los encuestados esto quiere decir que el personal tiene bien puesta la camiseta el porcentaje restante no emite opinioacuten definida Aacuterea de oportunidad Seguir fomentando el sentido de pertenencia procurando la motivacioacuten del personal involucraacutendolo con actividades que resulten de intereacutes para el personal hacieacutendolo partiacutecipe de los logros que haya obtenido por su acertada gestioacuten promover los objetivos misioacuten y valores que rigen la funcioacuten de la empresa
125
Diagnoacutestico
VARIABLE CULTURA
Pregunta 10 Le gustariacutea que su trabajo fuera Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
0 Individual 6 200 200 200 Mean 247 En pareja 4 133 133 333
Median 300 Equipo 20 667 667 1000 Mode 3 Total 30 1000 1000 Std
Deviation 82
Range 2 Minimum 1 Maximum 3
Sum 74 PREGUNTA 10 Mide trabajo en equipo
Trabajo en equipo
300250200150100
Frec
uenc
ia
30
20
10
0
Std Dev = 82 Mean = 247
N = 3000
Estado actual El 66 de la poblacioacuten considera importante el desarrollo del trabajo en equipo lo que nos refleje que existe una buena integracioacuten entre el personal Aacuterea de oportunidad Dado que el trabajo en equipo genera mayores beneficios y utilidades para la empresa es recomendable integrar grupos de trabajo afines para la realizacioacuten de las actividades encomendadas en cada aacutereas de responsabilidad
126
Diagnoacutestico
VARIABLE RESULTADOS
Pregunta 11 La utilizacioacuten de los formatos y o registros de control necesario para el desempentildeo de sus actividades son Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Con maacuteximo de aprovechamiento para el
personal
4 133 133 133
Mean 230 Definidos y claros optimizando las actividades
16 533 533 667
Median 200 Son miacutenimos 7 233 233 900 Mode 2 Son inoperantes 3 100 100 1000 Std
Deviation 84 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 69 PREGUNTA 11 Mide sistemas y procedimientos administrativos
Resultados
40302010
Mue
stra
20
10
0
Std Dev = 84 Mean = 23
N = 3000
Estado actual Los resultados que se muestran en la graacutefica indican el conocimiento de documentos necesarios de control identificaacutendoles en forma clara y definida ya que el 66 opinan que los formatos usados son claros Aacuterea de oportunidad Promover la elaboracioacuten y difusioacuten de manuales de procedimientos administrativos con lo que se actualizariacutea este proceso permitiendo un avance en la cultura de la calidad
127
Diagnoacutestico
VARIABLE RESULTADOS
Pregunta 12 El manual de operaciones que norman la realizacioacuten de los procedimientos es Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
De acuerdo con la realidad claro y comprensible
6 200 200 200
Mean 267 Baacutesico ya que solamente establece los lineamientos
14 467 467 667
Median 200 Incompleto o bien no los definen con claridad
1 33 33 700
Mode 2 Inoperante y no actualizado 2 67 67 767 Std
Deviation 149 No existe 7 233 233 1000
Range 4 Total 30 1000 1000 Minimum 1 Maximum 5
Sum 80 PREGUNTA 12 Mide manuales de operacioacuten
Manual de operacioacuten
5040302010
Mue
stra
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 149 Mean = 27
N = 3000
Estado actual Se observa que existen opiniones encontradas ya que solo el 20 considera la existencia de manuales acordes el 47 los considera baacutesicos y el restante opina que son incompletos inoperantes o bien que no existen Aacutereas de oportunidad Se ha insistido en la elaboracioacuten de manuales y darlos a conocer a todo el personal para que de esta manera se elimine esta percepcioacuten y se establezcan los elementos necesarios de control que permitan conducir las actividades hacia la consecucioacuten de los objetivos
128
Diagnoacutestico
VARIABLE PERSONAL
Pregunta 13 Dentro de las poliacuteticas de la empresa las recomendaciones a su esfuerzo en su trabajo son Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Mejor 6 200 200 200 Mean 303 igual que antes 17 567 567 767
Median 300 Peor 7 233 233 1000 Mode 3 Total 30 1000 1000 Std
Deviation 67
Range 2 Minimum 2 Maximum 4
Sum 91 PREGUNTA 13 Mide sistema de estiacutemulos y reconocimientos
Estiacutemulos y reconocimientos
400350300250200
Mue
stra
20
10
0
Std Dev = 67 Mean = 303
N = 3000
Estado actual Por lo que se refiere a la percepcioacuten de los empleados en cuanto al reconocimiento de las actividades que realiza el 57 considera que no ha habido avance si no que sigue igual que antes mientras que el 23 considera que la situacioacuten ha empeorado y solo el 20 dice que mejoroacutepor lo cual los estiacutemulos y reconocimientos solo se da algunas personas y no es equitativo Aacuterea de oportunidad Es conveniente revisar el plan de vida y carrera que logre que los empleados modifiquen esa percepcioacuten respecto al reconocimiento de su desempentildeo
129
Diagnoacutestico
VARIABLE PERSONAL
Pregunta 14 Cuando mi trabajo tiene alguacuten error mi jefe me lo hace saber de manera cordial y me retro-alimenta Frecuencia
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Totalmente de acuerdo
4 133 133 133
Mean 273 De acuerdo 7 233 233 367 Median 300 No tengo opinioacuten
definida 12 400 400 767
Mode 3 En desacuerdo 7 233 233 1000 Std
Deviation 98 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 82 PREGUNTA 14 Mide evaluacioacuten del desempentildeo
Evaluacioacuten
40302010
Mue
stra
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 98 Mean = 27
N = 3000
Estado actual El 63 no tienen opinioacuten definida lo cual quiere decir que no existe una comunicacioacuten adecuada entre jefe-empleado solo el 33 esta de acuerdo que hay retroalimentacioacuten de su trabajo Aacuterea de oportunidad Es recomendable desarrollar los niveles de comunicacioacuten tanto de los empleados como de los responsables de las unidades administrativas lo anterior permitiraacute que se logren alcanzar mejores niveles de calidad en el desarrollo de actividades
130
Diagnoacutestico
VARIABLE CLIENTE
Pregunta 15 Toma en cuenta las opiniones de los clientes de la empresa para realizar modificaciones en su trabajo Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Totalmente de acuerdo
24 800 800 800
Mean 157 De acuerdo 2 67 67 867 Median 100 En desacuerdo 1 33 33 900 Mode 1 Totalmente en
desacuerdo 3 100 100 1000
Std Deviation
130 Total 30 1000 1000
Range 4 Minimum 1 Maximum 5
Sum 47 PREGUNTA 15 Mide satisfaccioacuten del cliente
Satisfaccioacuten al cliente
5040302010
Mue
stra
30
20
10
0
Std Dev = 130 Mean = 16N = 3000
Estado actual Se considera que el 87 de las personas encuestadas estariacutean dispuestos a realizar los cambios que sean necesarios tomando en cuenta la satisfaccioacuten de las necesidades del cliente Lo anterior es debido al giro que tiene la empresa Aacuterea de oportunidad Incorporar en la direccioacuten de planeacioacuten un aacuterea destinada al control de la calidad en la prestacioacuten de servicios que identifique las necesidades de los clientes internos externos y ademaacutes difunda dicha informacioacuten
131
Diagnoacutestico
VARIABLE MEJORA CONTINUA
Pregunta 16 Busca nuevas formas de desarrollar eficientemente el trabajo e incrementar la productividad Frecuencia
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Totalmente de acuerdo 19 633 633 633 Mean 173 De acuerdo 3 100 100 733
Median 100 No tengo opinioacuten definida 5 167 167 900 Mode 1 En desacuerdo 3 100 100 1000 Std
Deviation 108 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 52 PREGUNTA 16 Mide incremento de la productividad
Productividad
40302010
Mue
stra
20
10
0
Std Dev = 108 Mean = 17
N = 3000
Estado actual El 70 del personal busca realizar su trabajo de la mejor manera aumentado asiacute la productividad Existe creatividad e iniciativa Aacutereas de oportunidad Dar mayor capacitacioacuten al personal para que aumenten su productividad
132
Diagnoacutestico
VARIABLE LIDERAZGO
Pregunta 17 Sus jefes inmediatos escuchan sus opiniones y propuestas de mejora y asiacute mismo le participa de los logros obtenidos en la empresa Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Totalmente de acuerdo 3 100 100 100 Mean 273 De acuerdo 12 400 400 500
Median 250 No tengo opinioacuten definida 5 167 167 667 Mode 2 En desacuerdo 10 333 333 1000 Std
Deviation 105 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 82 PREGUNTA 17 Mide Comunicacioacuten
Comunicacioacuten
40302010
Mue
stra
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 105 Mean = 27N = 3000
Estado actual Existe una divisioacuten en la respuesta que el 50 considere que la comunicacioacuten es adecuada mientras que la otra parte no tienen un opinioacuten definida o esta en desacuerdo Los liacutederes limitan al personal y no los motivan para que establezcan propuestas de mejora en el trabajo que desempentildean Aacutereas de oportunidad Se requiere que se reforceacute los canales de comunicacioacuten para estar en posibilidades de vertir opiniones y que sean tomadas en cuenta para la solucioacuten de problemas tambieacuten es importante participar a los empleados de los logros obtenidos
133
Diagnoacutestico
VARIABLE PERSONAL
Pregunta 18 La preocupacioacuten de la empresa es capacitar al personal para lograr mejor calidad en el trabajo Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
De acuerdo 8 267 267 267 Mean 323 No tengo opinioacuten
definida 7 233 233 500
Median 350 En desacuerdo 15 500 500 1000 Mode 4 Total 30 1000 1000 Std
Deviation 86
Range 2 Minimum 2 Maximum 4
Sum 97
PREGUNTA 18 Mide Capacitacioacuten
Capacitacioacuten
400350300250200
Mue
stra
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 86 Mean = 323N = 3000
Estado actual El 73 de las personas encuestadas no reciben capacitacioacuten y solo el 27 tiene acceso a la misma Lo cual quiere decir que existen preferencias hacia ciertas personas Aacuterea de oportunidad Lograr que los programas de capacitacioacuten cuenten con criterios de apoyo que permitan a los empleados incorporarse a los mismos lo anterior estimularaacute a los empleados a brindar su mejor desempentildeo para la realizacioacuten de sus actividades y por consecuencia lograr un servicio y desempentildeo de excelencia
134
Diagnoacutestico
VARIABLE MEJORA CONTINUA
Pregunta 19 Demuestra constancia en la intencioacuten hacia la mejora continua Frecuencia
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
0 Totalmente de acuerdo
3 100 100 100
Mean 297 De acuerdo 7 233 233 333 Median 300 No tengo opinioacuten
definida 8 267 267 600
Mode 4 En desacuerdo 12 400 400 1000 Std
Deviation 103 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 89 PREGUNTA 19 Mide mejora continua
Mejora continua
40302010
Mue
stra
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 103 Mean = 30N = 3000
Estado actual El 67 manifestoacute no demostrar constancia en la intencioacuten hacia la mejora continua y solo el 33 dice hacerlo Como el personal no se siente motivado solo se limita a realizar su trabajo Aacuterea de oportunidad Dar a conocer lo que significa mejora continua a traveacutes de la capacitacioacuten e implementaacutendolo como cultura organizacional
135
Diagnoacutestico
VARIABLE PLANEACIOacuteN
Pregunta 20 En su opinioacuten considera que existen objetivos y planes de trabajo a corto (un antildeo) y largo plazo ( de 2 a 5 antildeos) Frecuencia
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Totalmente de acuerdo
9 300 300 300
Mean 200 De acuerdo 15 500 500 800 Median 200 No tengo opinioacuten
definida 3 100 100 900
Mode 2 En desacuerdo 3 100 100 1000 Std
Deviation 91 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 60 PREGUNTA 20 Mide objetivos y planes de trabajo
Planeacioacuten
40302010
Mue
stra
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 91 Mean = 20
N = 3000
Estado actual El 80 esta de acuerdo en cuanto a la existencia de planes y objetivos a corto y largo plazo eso quiere decir que existe una buena planeacioacuten estrateacutegica Aacuterea de oportunidad Difundir a todo el personal la planeacioacuten estrateacutegica que se tiene
136
Diagnoacutestico
Anaacutelisis de resultados
A traveacutes del anaacutelisis de los datos obtenidos en los cuestionarios aplicados se
realizoacute un resumen o recopilacioacuten de informacioacuten que permitioacute evaluar los
aspectos estadiacutesticos obtenidos y llegar al resultado de dichos estudios lo cual
permitioacute encontrar aacutereas de oportunidad para la empresa y de su personal para la
implementacioacuten de una propuesta de mejora continua adecuada los resultados
del anaacutelisis se muestran a continuacioacuten SEXO Resalta en forma casi proporcional la poblacioacuten femenina ya que el 57
corresponde a este geacutenero y el restante 43 corresponde al geacutenero masculino Lo
que demuestra que las mujeres en la actualidad estaacuten ocupando un rol importante
en el ambiente laboral sobre todo en el aacuterea de ventas por el perfil que tiene el
puesto
EDAD El perfil general de la poblacioacuten que trabaja en la empresa en el aacuterea de
contabilidad tesoreriacutea soporte teacutecnico y ventas se considera joven la edad maacutes
representativa es de 26 a 35 antildeos o que asegura que la productividad sea cada
vez mejor porque se encuentran en pleno desarrollo profesional ademaacutes de que
son innovadores creativos y abiertos ante los posibles cambios que se pueda
suscitar en la organizacioacuten
DEPARTAMENTO AL QUE PERTENECE La muestra analizada se distribuyoacute
entre los departamentos de Contabilidad ( 20) Tesoreriacutea (13) Ventas (33) y
Soporte Teacutecnico (33) De la muestra encuestada la mayor parte se concentra en
los departamentos de Ventas y Soporte Teacutecnico representado esto es porque en
ellos se concentran el mayor nuacutemero de personal de la empresa
137
Diagnoacutestico
PUESTO QUE DESEMPENtildeA De acuerdo al puesto que desempentildean se aplico el
cuestionario de la siguiente manera El 6 a gerentes en quienes recae la
responsabilidad de implantar la estrategia de Mejora Continua El 13 a jefes de aacuterea
quienes se encargaraacuten de coordinar la estrategia ambos deben estar convencidos de que
la Calidad Total es un arma poderosa para que la organizacioacuten sea productiva y
competitiva El 80 tiene puestos operativos como auxiliares analistas y vendedores
cada uno de ellos seraacuten capacitados hacia una mejora continua
NIVEL DE ESTUDIOS La mitad del personal encuestado tienen un nivel de
estudios de licenciatura como contadores administradores e informaacuteticos El 40
cuenta con preparatoria o carrera teacutecnica en especial los que corresponden al
departamento de ventas y solo el 7 que son los gerentes y jefes han realizado
diplomados y especialidades que se consideroacute como otros Esto quiere decir que
se cuenta con personal con los suficientes conocimientos para aceptar
raacutepidamente la propuesta de Mejora Continua y lograr mayor productividad
ANTIGUumlEDAD EN LA EMPRESA El 50 del personal encuestado tiene una
antiguumledad de 1 a 2 antildeos por lo tanto la rotacioacuten del personal es constante ya que
solo el 6 del personal se mantienen en la empresa por mas de 5 antildeos
En relacioacuten con cada de una de las variables del modelo Nacional para la Calidad
se obtuvo lo siguiente
1 VARIABLE CLIENTE Se considera que el 87 de las personas encuestadas
estariacutean dispuestos a realizar los cambios que sean necesarios tomando en
cuenta la satisfaccioacuten de las necesidades del cliente
138
Diagnoacutestico
2 VARIABLE LIDERAZGO
Autoridad- El resultado de la evaluacioacuten muestra que el 50 del personal
comparte la responsabilidad para resolver los problemas mientras que el 40
considera que los jefes tienen dicha responsabilidad solo el 3 es
responsabilidad de la administracioacuten y el 6 la Direccioacuten General
Comunicacioacuten- Existe una divisioacuten en la respuesta que el 50 considere que la
comunicacioacuten es adecuada mientras que la otra parte no tienen un opinioacuten
definida o esta en desacuerdo
Asignacioacuten de cargas de trabajo La opinioacuten se encuentra dividida ya que el 50
considera estar de acuerdo sobre la distribucioacuten de las cargas de trabajo en las
diferentes aacutereas evaluadas
3 VARIABLE PLANEACIOacuteN
Objetivo y planes de trabajo- El 80 de acuerdo a los resultados detectados estaacute
de acuerdo en cuanto a la existencia de planes y objetivos a corto y largo plazo
eso quiere decir que existe una buena planeacioacuten estrateacutegica
4 VARIABLE PERSONAL
Sistemas de estiacutemulo y reconocimiento Por lo que se refiere a la percepcioacuten de
los empleados en cuanto al reconocimiento de las actividades que realiza el 57
considera que no ha habido avance si no que sigue igual que antes mientras que
el 23 considera que la situacioacuten ha empeorado y solo el 20 dice que mejoroacute
por lo cual los estiacutemulos y reconocimientos solo son para algunas personas y no
139
Diagnoacutestico
es equitativo Los resultados en cuanto a departamento los cuatro consideran que
los estiacutemulos y reconocimientos no han mejorado si no al contrario han
empeorado
Vida y carrera- El panorama actual en condiciones generales es oacuteptimo su
tendencia es la superacioacuten y a la expectativa de mejora con el 57 del personal
encuestado
Evaluacioacuten del desempentildeo- El 63 no tienen opinioacuten definida y esta en
desacuerdo en que existan una buena retroalimentacioacuten de su trabajo solo el 33
esta de acuerdo En un 50 los cuatro departamentos estaacuten de acuerdo en que la
evaluacioacuten del desempentildeo se esta haciendo de manera correcta
Sentido de pertenencia- El sentido de pertenencia se encuentra manifiesto en un
93 de los encuestados el porcentaje restante no emite opinioacuten definida el mismo
resultado se percibe por departamento
Capacitacioacuten- El 73 de las personas encuestadas no reciben capacitacioacuten y
solo el 27 tiene acceso a la misma esto por poliacuteticas de la empresa
5 VARIABLE PROCESOS
Flujo de informacioacuten- Se refleja que el manejo de la informacioacuten es continuo en
un 57 lo que representa que existen fuertes canales de comunicacioacuten entre los
departamentos de contabilidad tesoreriacutea ventas y soporte teacutecnico
Normas poliacuteticas y procedimientos- Se identifica un claro desconocimiento de la
existencia de manuales de normas poliacuteticas y procedimientos ya que el 70 del
personal no los identifica
140
Diagnoacutestico
6 VARIABLE CULTURA
Responsabilidad de la calidad- El 80 del personal encuestado considera que
responsabilidad de lograr los estaacutendares de calidad recae en todos
Trabajo en equipo- El 66 de la poblacioacuten considera importante el desarrollo del
trabajo en equipo
Actitud hacia la calidad- El 90 de el personal encuestado tiene una actitud
positiva hacia los criterios de calidad y solo el 10 no tiene una opinioacuten definida
al respecto
Clima laboral- Alrededor del 56 de la poblacioacuten estudiada considera que
desarrolla su
trabajo en un ambiente laboral agradable el 43 restante lo considera entre
rutinario problemaacutetico y conflictivo
7 VARIABLE RESULTADOS
Medicioacuten de resultados- Los resultados que se muestran en la graacutefica indican el
conocimiento de documentos necesarios de control identificaacutendoles en forma
clara y definida ya que el 66 opinan que los formatos usados son claros
Manuales de operacioacuten- Se observa que existen opiniones encontradas ya que
solo el 20 considera la existencia de manuales acordes el 47 los considera
baacutesicos y el resto opina que son incompletos inoperantes o bien que no existen
141
Diagnoacutestico
8 VARIABLE MEJORA CONTINUA
Mejora continua- El 67 manifestoacute no demostrar constancia en la intencioacuten hacia
la mejora continua y solo el 33 dice hacerlo De acuerdo a estos resultados el
personal no tiene un concepto claro de Mejora Continua por lo cual debe ser
capacitada
Incremento de la productividad- El 70 del personal busca realizar su trabajo de
la mejor manera aumentado asiacute la productividad
142
Diagnoacutestico
64 Cuadro diagnoacutestico
A continuacioacuten se presentan las diversas categoriacuteas del modelo de calidad con su
indicador de razones favorables y desfavorables Variable Pregunta Concepto que mide
Favorable
Desfavorable
Cliente 15 Satisfaccioacuten del cliente 86 14 4 Autoridad 50 50
Liderazgo 17 Comunicacioacuten 50 50 2 Asignacioacuten de cargas de trabajo 50 50
Planeacioacuten 20 Objetivos y planes de trabajo 80 20 13 Sistemas de estiacutemulos y
reconocimiento 23 77
5 Vida y carrera 57 43 Personal 14 Evaluacioacuten del desempentildeo 36 64
9 Sentido de pertenencia 93 7 18 Capacitacioacuten 27 73
Procesos 6 Flujo de informacioacuten 57 43 8 Normas poliacuteticas y
procedimientos 30 70
Cultura 3 Responsabilidad de la calidad 83 17 10 Trabajo en equipo 67 33 1 Actitud hacia la calidad 90 10 7 Clima laboral 57 43
Resultados 11 Medicioacuten de resultados 67 33 12 Manuales de operacioacuten 30 70
Mejora 19 Mejora continua 33 67 Continua 16 Incremento de la productividad 73 27
De acuerdo con los resultados obtenidos en la tabla anterior se desprende que en
la empresa existen muchas aacutereas de oportunidad que seraacute necesario aprovechar
para lograr la integracioacuten de las diversas variables que forman parte del modelo
propuesto para alcanzar la calidad
El porcentaje favorable se interpreta como el personal que se encuentra de
acuerdo con las condiciones actuales de operacioacuten mientras que el porcentaje
desfavorable muestra las aacutereas de oportunidad donde es posible implantar una
estrategia de Mejora Continua
143
CAPITULO VII PROPUESTA
71 Propuesta
Propuesta
71 Propuesta
Una vez llevado a cabo el anaacutelisis de los resultados estadiacutesticos se identifico lo
siguiente problemaacutetica
minus El personal esta dispuesto al cambio y la mejora continua
minus El personal refleja un sentido de pertenencia a la empresa
minus Se identificaron descontentos al personal en cuanto a remuneraciones y
reconocimiento al desempentildeo
minus No existe un adecuado meacutetodo de evaluacioacuten del desempentildeo
minus Falta de conocimiento de las normas poliacuteticas y procedimientos al
personal
De acuerdo a la problemaacutetica identificada seguacuten la informacioacuten recabada a traveacutes
de la aplicacioacuten de cuestionarios al personal se proponen la siguiente estrategia
La implementacioacuten de un programa de capacitacioacuten para los jefes y supervisores
permitiraacute a los mismos un cambio de actitud hacia el personal y crear una cultura
hacia la mejora continua
La capacitacioacuten para todo el personal en cada uno de los ocho criterios del Modelo
Nacional Para la Calidad Total lo que permitiraacute un cambio de actitud hacia las
acciones de Mejora Continua
145
Propuesta
A traveacutes de esta capacitacioacuten se pretende estandarizar el conocimiento entre el
personal respecto a los temas antes mencionados y con ello iniciar un desempentildeo
hacia la Mejora Continua lo cual invariablemente repercutiraacute en la calidad en el
trabajo
De acuerdo al anaacutelisis de los resultados obtenidos y una vez identificando las
situaciones desfavorables y favorables se establece la propuesta de mejora
continua para la organizacioacuten para cada una de las variables evaluadas
Variable Estrategia Taacutecticas
1 Cliente Aplicar un meacutetodo de medicioacuten
de satisfaccioacuten del cliente
Utilizar las siguientes
teacutecnicas de medicioacuten de
satisfaccioacuten del cliente
Encuestas
mensuales a los
clientes
Buzones para
sugerencias
En base a los resultados obtenidos el personal de la empresa trata de dar el
mejor servicio al cliente pero no se cuenta un meacutetodo adecuado para que el
cliente exprese si se siente satisfecho o no por lo tanto se requiere un meacutetodo que
ayude a medir su satisfaccioacuten Dentro de esta variable se debe evaluar lo
siguiente
Conocimiento del cliente y del mercado
Mejora de las relaciones y satisfaccioacuten del cliente
Determinacioacuten de la satisfaccioacuten del cliente
146
Propuesta
Variable Estrategia Taacutecticas 2 Liderazgo Un liderazgo participativo seria el
adecuado para la empresa ya
que involucra las opiniones de
cada empleado fomentando la
comunicacioacuten interdepartamental
a todos los niveles
El establecimiento de
sistemas de ciacuterculos de
calidad estableciendo
viacuteas de aplicacioacuten maacutes
directas con reuniones
de trabajo y encuestas
evaluando el desempentildeo
de los participantes
De acuerdo a los anaacutelisis realizados los liacutederes tienen confianza en el personal de
la empresa sin embargo llegan a ponerles todo el peso del trabajo sin previa
capacitacioacuten por lo tanto es importante que el liacuteder fomente la comunicacioacuten y
reforzamiento en forma clara al personal de la misioacuten valores y expectativas de la
organizacioacuten generando asiacute un ambiente de cordialidad y compromiso que
aumentaraacute el nivel productivo de la empresa y mejoraraacute el clima organizacional
Variable Estrategia Taacutecticas 3Planeacioacuten Aplicacioacuten y planeacioacuten
estrateacutegica
Reuniones de trabajo
perioacutedicas (ceacutelulas deacute
calidad) programas de
trabajo
Como resultado del levantamiento efectuado se detectoacute que existe una buena
planeacioacuten estrateacutegica solo hace falta dar a conocer los planes de trabajo que
incluya los siguientes puntos
147
Propuesta
La seleccioacuten de la misioacuten y las principales metas comparativas
El anaacutelisis del ambiente competitivos externo de la organizacioacuten para identificar
las oportunidades y amenazas
El anaacutelisis del ambiente operativo interno de la organizacioacuten para identificar las
fortalezas y debilidades de la organizacioacuten
Variable Estrategia Taacutecticas 4 Personal Plan de vida y carrera Disentildeo adecuado de
planes de carrera que deacute
al personal la aplicacioacuten
para seguir adelante con
la empresa
Es necesaria la implementacioacuten de programas de estiacutemulos y recompensas
dirigidos a fortalecer la estabilidad de los empleados en sus puestos de trabajo
logrando con esto el fomento de sentido de pertenencia La capacitacioacuten es un
punto estrateacutegico para conservar la permanencia del empleado y la superacioacuten de
este tambieacuten requiere un programa adecuado de evaluacioacuten del desempentildeo que
redunde en beneficios hacia el empleado y para los jefes conocer el progreso de
sus subalternos Tambieacuten se debe evaluar lo siguiente
Sistemas de trabajo
Educacioacuten entrenamiento y desarrollo del empleado
Bienestar y satisfaccioacuten del empleado
148
Propuesta
Variable Estrategia Taacutecticas 5Procesos Establecimiento de manuales Fortalecer en todos los
niveles la relacioacuten y
comunicacioacuten regulaacutendolos
por medio de los manuales
necesarios
Viendo los resultados que da la encuesta se observa que existe una buena
comunicacioacuten entre los cuatro departamentos solo se debe establecer un manual
de operaciones y procedimientos ya que son obsoletos y no se dan a conocer al
personal
Variable Estrategia Taacutecticas 6 Cultura Aplicacioacuten de las Cinco ldquoSrdquo de
Kaizen
La implementacioacuten de esta
teacutecnica facilita los haacutebitos
baacutesicos y de orden para
luego continuar con
Elaboracioacuten de un manual
praacutectico que incluya los
preceptos fundamentales
de la cultura organizacional
y hacer una entrega formal
y por escrito de la
informacioacuten procurando el
entendimiento de dicho
material
149
Propuesta
Los resultados de los anaacutelisis efectuados demuestran que el personal tienen una
notable actitud positiva hacia la calidad mas resulta necesario fomentar con
aplicaciones reales y praacutecticas el desarrollo de esta cultura a la vez difundir el
concepto de sistema y su interrelacioacuten dependientes de otros subsistemas para el
logro de los objetivos comunes de la entidad
El objetivo final de esta variable es involucrar al personal para que esteacute preparado
y pueda asiacute realizar encomiendas de mayor dificultad y se encuentre capacitado
para la resolucioacuten de estas
Variable Estrategia Taacutecticas 7Resultados Medicioacuten de resultados Elaboracioacuten de programas
anuales de trabajo
La medicioacuten de resultados considera en forma concreta la operacioacuten y evaluacioacuten
del desempentildeo de las aacutereas de trabajo disentildeando programas anuales de trabajo
bien definidos y supervisando su ejecucioacuten se lograraacute mayor productividad y una
retroalimentacioacuten para corregir las fallas en el proceso
Variable Estrategia Taacutecticas
8 Mejora Continua
Crear grupos de
mejoramiento
continuo
Proceso de mejoramiento continuo
1 Movilizacioacuten
Sensibilizacioacuten
Seleccioacuten de temas
Capacitacioacuten
2 Diagnoacutestico
Conocer la situacioacuten actual
Visioacuten
3 Invencioacuten
Redisentildeo
150
Propuesta
4 Transicioacuten
Presentacioacuten
Implementacioacuten
5 Mejora
Medicioacuten
Mejoramiento continuo
De acuerdo a los anaacutelisis realizados en este rubro el personal no distingue la
diferencia entre el concepto de Calidad y Mejora Continua ya que en este uacuteltimo
rubro se muestra indiferente y solo se limita a realizar su trabajo por
responsabilidad y no busca mejorar e innovar en la forma de realizar su trabajo
Por lo tanto se debe involucrar a toda la organizacioacuten en un esfuerzo global de
mejoramiento continuo creando una cultura con orientacioacuten a resultados de
excelencia tanto para el cliente externo como interno a traveacutes de capacitacioacuten
convirtieacutendose los liacutederes en facilitadores y promoviendo la creatividad
La estrategia propuesta de implantacioacuten sugiere que los objetivos generales de la
empresa sean
Mejorar calidad y productividad
Mejorar la satisfaccioacuten del personal por su trabajo
Crear conciencia para el mejoramiento
Contribuir a mejorar la reputacioacuten y prestigio de la empresa
Aacutereas de trabajo maacutes integradas y soacutelidas
Desarrollo propio y mutuo de trabajadores y supervisores
151
Propuesta
Las caracteriacutesticas de la propuesta son
1 Grupos pequentildeos y voluntarios de una misma aacuterea de trabajo con
objetivos comunes
2 Uso de herramientas estadiacutesticas para identificar y analizar problemas
3 Actividades continuas y permanentes
4 Reuniones fuera de horas de trabajo
Como se puede observar en la propuesta de mejora continua se podraacute llevar a
cabo una vez que se ha establecido un cambio cultural hacia un estilo de control
total de calidad
152
Conclusiones
IX CONCLUSIONES
Como se pudo observar la organizacioacuten estaacute sometida a una gran presioacuten
competitiva dada la apertura de los mercados es necesario que su administracioacuten
experimente nuevas alternativas para hacer frente a la competencia por ejemplo
la Calidad Total y la Mejora Continua
Una primera conclusioacuten que se obtiene de esta investigacioacuten es que el modelo
Nacional para la Calidad Total es de gran utilidad para aquellas organizaciones
que desean mejorar en forma integral en el desarrollo de sus actividades pero es
muy importante que las organizaciones que quieran dar ese paso hacia la Calidad
y Mejora Continua deben tener claro donde estaacuten y hacia donde quieren ir
De acuerdo al anaacutelisis de los resultados obtenidos la empresa ldquoAspel de Meacutexicordquo
SA de CV estaacute dispuesta a tener como estrategia la Mejora Continua ya que
lleva maacutes de 20 antildeos de vida y no ha logrado mejorar sus productos se ha
quedado estancada y esto se debe a que necesita un cambio interno enfocado a
la Calidad Total El propoacutesito de la propuesta antes expuesta es que la empresa
analice cada una de los sistemas que integran la organizacioacuten tanto sus puntos
deacutebiles y fuertes para que comience a estructurar una estrategia que lo lleve
hacia la Mejora Continua
En base a los resultados obtenidos el personal siente un gran sentido de
pertenencia en la compantildeiacutea realiza su trabajo con calidad y esta consciente de
que utilizar una estrategia de Mejora Continua ayudaraacute a la empresa a ser maacutes
competitiva sin embargo la empresa no les ha proporcionado el apoyo necesario
en cuanto a la capacitacioacuten remuneracioacuten y reconocimientos ya que no ve al
personal como capital intelectual sino como un activo maacutes del negocio
153
Conclusiones
Es importante que los liacutederes de la empresa asimilen la estrategia de Mejora
Continua porque en ellos recae la responsabilidad de establecer la calidad total
en la empresa
El trabajador mexicano tiene habilidades hacia la creatividad desafortunadamente
por lo general los directivos con su estilo tradicional autocraacutetico no dan
oportunidad a que el trabajador ejercite sus habilidades pensantes se prefiere que
solo utilice la fuerza fiacutesica con la consecuente alineacioacuten para el mismo trabajador
y peacuterdida de oportunidad de mejora para las empresas
El implantar la propuesta de Mejora Continua permitiraacute que los miembros
desarrollen sus capacidades mejoren las relaciones interpersonales con las
reuniones perioacutedicas contribuyen al desarrollo de la empresa y los miembros no
solo mejoran en su persona si no tambieacuten en su vida familiar quienes tambieacuten
viven los eacutexitos o los problemas
154
Bibliografiacutea
X BIBLIOGRAFIacuteA
LIBROS AlvarezRicart JE Como prepararse para las organizaciones del futuro Ed IESE Navarra Meacutexico 1999 Cantuacute Delgado Humberto Desarrollo de una cultura de calidad Ed McGraw Hill Primera Edicioacuten Interamericana editores Meacutexico 1997 p355-267226-22766-67 Certo Samuel Direccioacuten Estrateacutegica Ed Irwin Madrid Espantildea1994 p382 Crosby Philip B Quality is Free Ed McGraw Hill Nueva York 1988 p 62 Chandler Alfred Strategy and Structure Chapters in the History of the American Enterprise Cambriedge Mass MII Press1992 Daft LRichard Innovacioacuten y Cambio Teoriacutea y Disentildeo Organizacional Sexta Ed Thomson Editores Meacutexico 2000 Feigenbaum Armand Total Quality Control 3ra ed Ed Mc Graw Hill Nueva York 1986 p 15-17 FishHerder La taacutectica del cambio Barcelona 1998 Garrantt R The Learning Organisation and the Need for Directors Who Think Gower PublishingAldershot Gitlow S Howards Como mejorar la calidad y la productividad con el Meacutetodo Deming Ed Grupo Norma Bogotaacute Colombia1991 p 45 Glueck William F Business Policy and Strategic Management Ed Mc Graw Hill New York 1990 Hernaacutendez Sampieri Roberto Metodologiacutea de la investigacioacuten EdMcGraw Hill 2da Ed Meacutexico 2001 Hill Charles Introduccioacuten a la Administracioacuten Estrateacutegica Administracioacuten Estrateacutegica un enfoque integrado Ed Mc Graw-Hill Tercera Ed Meacutexico 2000
155
Bibliografiacutea
Ishikawa Kaouru Queacute es control de calidad total Editorial Norma Bogotaacute 1995 p40 Juraacuten M Joseph Juraacuten y el liderazgo para la calidad Ed Diacuteaz de Santos Madrid 1990 p 20-22 Lippit R La dinaacutemica del cambio planificado Ed Amorrortu Buenos Aires1998 Maristany Jaime Administracioacuten de Recursos Humanos Ed Prentice Hall Meacutexico 2000 p 360 Menguzato Renau La direccioacuten estrateacutegica de la empresa un enfoque innovador del Management Ed SPI Meacutexico 1995 p427 Morrisey George El pensamiento estrateacutegico Construya los cimientos de su planeacioacuten Ed Prentice Hall Hispanoamericana Madrid Espantildea1993 p119 Porter Michael Ventajas competitivas Ed Free Press New York[1995] sp Quinn James B Strategies for Change Ed Logical Incrementalism Homewood III Irvin 1990 Saru Soin Control de la calidad total Claves Metodologiacuteas y Administracioacuten para el eacutexito EdMc Graw Hill Meacutexico1999 p 6-7 Schein Edgar Cultura Empresarial y el Liderazgo Ed Plaza amp Jones Barcelona 1994 p10 - 250 Senge Peter La Quinta Disciplina La Danza del cambio Grupo Editorial Norma 2000 Steiner George Planeacioacuten Estrateacutegica Lo que todo dirigente debe saber 11deg Edicioacuten Ed Compantildeiacutea Editorial Continental SA Meacutexico1996 p360 Stewart Jim Gerencia para el cambio Planeacioacuten ndash Entrenamiento y Desarrollo Ed Fondo Editorial Meacutexico 1992 Sosa Demetrio Conceptos y Herramientas para la Mejora Continua Ed Limusa SAMeacutexico 1999 Pp15-25
156
Bibliografiacutea
REVISTAS The American Heritage Dictionary of the English Language 3er Ed Boston Houghton-Mifflin 1992 Porter Michael iquestQueacute es la estrategia Folletos Gerenciales [1998] No8 Manual Praacutectico de Calidad y Productividad a nivel internacional Comisioacuten de calidad y productividad empresarial Instituto Mexicano de Contadores Puacuteblicos 1ordf reimpresioacuten 1998 Nardone G El arte del cambio Nuevas sociedades Caracas1997 Martner G Disentildeos para el cambio Nueva Sociedades Caracas1997 Quinn J Managing innovation control chaosrdquo Hardvard Business Review Boston1999 Lanning Michael J Delivering Profitable Value Oxford RU Capstone 1998 Lawrence P How to deal with resistence to changerdquo Harvard Business Review Bostoacuten1994 Rueda Peiro Isabel ldquoEl sistema administrativo de Calidad Total La experiencia de Altos Hornos de Meacutexicordquo Latinoamericana de Economiacutea Meacutexico II Ec UNAM Vol XXIII Julio ndash Septiembre 1992 p226-227 INTERNET httpwwweconomia-premiosgobmxcalidaddoctosModelo-2002doc httpwwwgestiopoliscomcanalesgerencialarticulos17pilaresdiresthtm ldquoLiderazgo para el cambiordquo Jorge Diaz Gomes Marzo 2001 httpwwwcopsacopescongresoiberoalbasetrabajo ldquoEl reto Lomas estrategia del cambiordquo Mariacutea Alcover de la Hera 2001
157
Bibliografiacutea
httpwwwfirstnewcommxsecciones notas ldquoLa anticipacioacuten del cambio estrateacutegico para afrontar la flexibilidad en la composicioacuten de los equipos de trabajordquo Marco Antonio Jimeacutenez 1999 httpwwwgestiopoliscomboletingestiopolis2frecursosdocumentos2ffulldocshtm ldquoResistencia al cambio de las empresardquo Eduardo Saacutenchez Mayo 2001 httpwwwnutrarcomdetalleasp Sistema de calidad calidad total y mejora continua Ana Lia Fontal http wwwmonografiascomtrabajos6lacalilacali3shtml ldquoPasos del ciclo de calidadrdquo Deming
158
Bibliografiacutea
159
XI ANEXOS
Modelo Nacional para la Calidad Total Cuestionario
INSTITUTO POLITEacuteCNICO NACIONAL
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SECCIOacuteN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIOacuteN
Este cuestionario forma parte de un trabajo de investigacioacuten
Toda la informacioacuten obtenida seraacuteconsiderada de caraacutecter estrictamente confidencial De la veracidad de los datos depende la realizacioacuten de la propuesta
Muchas gracias por su colaboracioacuten
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CUESTIONARIO
Nombre______________________ Sexo_________
Puesto_____________________ Edad___________
Antiguumledad________________ Escolaridad________
Departamento____________
INSTRUCCIONES A continuacioacuten se presenta una serie de cuestionamientos en relacioacuten a su trabajo Seleccione la opcioacuten que considere apropiadas
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( ) 1 Busca la excelencia maacutes allaacute de su funcioacuten normal
a) Discrepa por completo
b) En desacuerdo
c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d) De acuerdo
e) Muy de acuerdo
( ) 2 La responsabilidad que tengo a mi cargo son acordes con el nivel de mi puesto
a) Muy poco o nada
b) Poco
c) Algo
d) Maacutes o menos
e) Bastante
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( ) 3 Seguacuten usted para realizar un trabajo o servicio de calidad la responsabilidad debe estar en
a) Direccioacuten General
b) Gerencia administrativa
c) Jefes o supervisores
d) Mandos teacutecnicos y operativos
e) Secretarias
f) Todos
( ) 4 La solucioacuten de cualquier problema que se suscite en el desarrollo del trabajo debe estar a cargo de
a) Direccioacuten General
b) Gerencia administrativa
c) Jefes o supervisores
d) Mandos teacutecnicos operativos
e) Todos lo niveles
f) Otros
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( ) 5 Esta contento con su trabajo porque le da la oportunidad de
a) Superarme profesionalmente
b) Superarme educativamente
c) Obtener un salario
d) Tener un trabajo
e) No satisface plenamente mis necesidades
f) Otro
( ) 6 El intercambio de informacioacuten entre la direccioacuten general gerencias y sus aacutereas se realizan
a) En forma continua y constante
b) Algunas veces
c) Casi nunca
d) No existe
e) Otro
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( ) 7 Las actividades que realiza en su trabajo son
a) Muy agradables
b) Agradables
c) Rutinarias
d) Problemaacuteticas
e) Conflictivas
( ) 8 La mayoriacutea de las fallas y errores en sus actividades se deben a
a) La forma en como se trabaja en la gerencia administrativa
b) La manera en como se desarrolla el trabajo en mi aacuterea
c) Falta de un sistema integrado de poliacuteticas y procedimientos
d) Otro
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( ) 9 El trabajo que desempentildea en la empresa le produce sentimiento de
a) Orgullo
b) Decepcioacuten
c) Sin opcioacuten
( ) 10 Le gustariacutea que si trabajo fuera
a) Individual
b) En pareja
c) Equipo
d) Otro
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( ) 11 La utilizacioacuten de los formatos y o registros de control para el desempentildeo de sus actividades son
a) Con un maacuteximo de aprovechamiento en la eficiencia del personal
b) Definidos y claros permitiendo la optimizacioacuten en las actividades
c) Son miacutenimos y solo aseguran la agilizacioacuten en la realizacioacuten de las actividades
d) Son inoperantes
e) No existen
( ) 12 El manual de operaciones que norma la realizacioacuten de los procedimientos es
a) De acuerdo con la realidad ademaacutes claro y comprensible
b) Baacutesico ya que solamente establece los lineamientos
c) Incompleto o bien no los definen con claridad
d) Inoperante y no actualizado ya que no concuerda con la realidad
e) No existen
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( ) 13 Dentro de las poliacuteticas de la empresa las recompensas a su esfuerzo en su trabajo son
a) Mucho mejor
b) Mejor
c) Igual que antes
d) Peor
e) Mucho peor
( ) 14 Cuando mi trabajo tiene alguacuten error mi jefe me lo hace saber de manera cordial y me retroalimenta
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) No tengo opinioacuten definida
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
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( ) 15 Toma en cuenta las opiniones de sus compantildeeros de trabajo para realizar modificaciones
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) No tengo opinioacuten definida
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
( ) 16 Busca nuevas formas de desarrollar eficientemente el trabajo e incrementar la productividad
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) No tengo opinioacuten definida
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
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( ) 17 Sus jefes inmediatos escuchan sus opinionespropuestas de mejora y asiacute mismo le participan de los logros obtenidos en la empresa
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) No tengo opinioacuten definida
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
( ) 18 La preocupacioacuten de la empresa es capacitar al personal para lograr mejor calidad en el trabajo
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) No tengo opinioacuten definida
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
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( ) 19 Demuestra constancia en la intencioacuten hacia la mejora continua
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) No tengo opinioacuten definida
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
( ) 20 En su opinioacuten considera que existen objetivos a corto (un antildeo) y largo plazo ( de 2 a 5 antildeos)
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) No tengo opinioacuten definida
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
Modelo Nacional para la
Calidad Total
CONTENIDO
Pag PRESENTACION 3
Propoacutesitos Principios y Valores 5
CRITERIOS 10 Diagrama del Modelo Nacional para la Calidad Total 11 Instructivo para elaborar un Reporte de Sistemas 12 Estructura de los Criterios y Subcriterios 13 Criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total 10 Clientes
11 Conocimiento de mercados y clientes 17 12 Relacioacuten integral con los clientes 19 13 Medicioacuten del valor creado 20
20 Liderazgo 21 Liderazgo mediante el ejemplo 22 22 Cultura organizacional 24
30 Planeacioacuten 31 Planeacioacuten estrateacutegica 25 32 Planeacioacuten operativa 26
40 Informacioacuten conocimiento 41 Informacioacuten y anaacutelisis 27 42 Conocimiento organizacional 28
50 Personal 51 Sistemas de trabajo 29 52 Desarrollo de competencias 30 53 Calidad de vida 31
60 Procesos 61 Disentildeo y desarrollo de productos servicios y procesos 32 62 Procesos clave 34 63 Procesos de apoyo 35 64 Proveedores 36
70 Impacto Social 71 Proteccioacuten de ecosistemas 38 72 Desarrollo de la comunidad 39
80 Resultados 81 Clientes 82 Personal 40 83 Procesos 41 84 Sociedad 42 85 Accionistas 43
Ponderacioacuten por Criterio 44 Glosario 45
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 1
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
PRESENTACIOacuteN
El Modelo Nacional para la Calidad Total tiene como principal propoacutesito impulsar la mejora continua de las Organizaciones Mexicanas de cualquier giro o tamantildeo para proyectarlas de manera ordenada a niveles competitivos y de clase mundial Esta proyeccioacuten se logra en la medida en que las organizaciones aplican en su operacioacuten cotidiana los valores de la Administracioacuten por Calidad modificando o transformando su forma de SER y de HACER las cosas La principal fuerza motriz de esta transformacioacuten es la creacioacuten de valor superior para los clientes y consumidores finales a traveacutes de la mejora continua de los sistemas y procesos asiacute como de los productos bienes y servicios El Modelo Nacional para la Calidad Total refleja el esfuerzo experiencia y conocimiento de empresas participantes evaluadores y especialistas nacionales e internacionales Su integracioacuten estaacute a cargo del Consejo Teacutecnico del Premio Nacional de Calidad El Consejo Teacutecnico estaacute conformado por un equipo de especialistas en Calidad Total con amplia experiencia en la aplicacioacuten de modelos de gestioacuten de calidad en organizaciones mexicanas y que representan a la iniciativa privada y al sector puacuteblico incluyendo ramas industriales de servicio y manufactura El Modelo Nacional para la Calidad Total no es prescriptivo es decir promueve el empleo de praacutecticas o herramientas acordes a las caracteriacutesticas particulares de la organizacioacuten y su entorno y no se basa en ninguna teoriacutea o corriente Consiste en ocho criterios que a su vez se subdividen en subcriterios y representan los elementos fundamentales de todo Sistema Organizacional Su contenido permite identificar los sistemas y procesos de la organizacioacuten y su estructura facilita su administracioacuten y mejora El Modelo Nacional para la Calidad Total es una guiacutea para definir a cualquier Organizacioacuten como un Sistema El eacutenfasis de esta definicioacuten radica en el entendimiento de su funcionamiento para provocar su mejoramiento continuo
2
Es tambieacuten una herramienta para el diagnoacutestico y evaluacioacuten del progreso o grado de madurez El grado de madurez permite apreciar las fortalezas y oportunidades de la organizacioacuten correlacionando tres dimensiones interdependientes ENFOQUE- Disentildeo de sistemas y procesos en buacutesqueda de mejores formas de trabajar IMPLANTACIOacuteN- Aplicacioacuten de disciplinas y condiciones de control de sistemas y procesos para crear cultura RESULTADOS- Efecto causal de las dos dimensiones anteriores para crear valor hacia todos los grupos de intereacutes de la organizacioacuten Finalmente es un Sistema de Gestioacuten que permite provocar la evolucioacuten de la organizacioacuten para lograr niveles de competitividad y clase mundial y asegurar su permanencia y crecimiento sostenido El elemento clave del desarrollo organizacional se encuentra en la aplicacioacuten sistemaacutetica del modelo en todas sus aplicaciones
a Para entender a la organizacioacuten como sistema b Para diagnosticar el estado de los sistemas y procesos y encontrar aquellos que representan
fuerzas restrictivas para el desarrollo c Para planear la creacioacuten de valor para los clientes y usuarios el personal los accionistas la
comunidad y el grupo social de influencia y d Para dar seguimiento a su desarrollo evolucioacuten y aprendizaje
Consejo Teacutecnico del Premio Nacional de Calidad
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 3
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Propoacutesitos Principios y Valores
Propoacutesitos Los propoacutesitos del Modelo Nacional para la Calidad Total son bull
bull
bull bull
Promover una cultura basada en la mejora continua y la creacioacuten de valor a los clientesusuarios asiacute como al personal accionistas y sociedad Mejorar la capacidad de las organizaciones para competir exitosamente en los mercados mundiales Promover el aprendizaje y la auto evaluacioacuten Provocar un efecto multiplicador a partir del intercambio de las mejores praacutecticas en materia de administracioacuten por calidad
Principios El Modelo estaacute sustentado en los siguientes preceptos
La Calidad Total tiene su principal fuerza motriz en la creacioacuten de valor superior para clientes y usuarios Calidad Total es una forma de ser que promueve la mejora continua de los productos procesos sistemas y personas involucradas Mejora Continua es el medio para lograr altos niveles de competitividad y crear valor a traveacutes de la produccioacuten de bienes y servicios Los liacutederes son los impulsores del cambio en ellos descansa la visioacuten y la congruencia entre el ldquodecirrdquo y el ldquohacerrdquo asiacute como la responsabilidad de la creacioacuten de una cultura de calidad y el rumbo estrateacutegico de la operacioacuten La calidad se construye mejorando los procesos no enfocaacutendose soacutelo al producto o resultado La autogestioacuten y la autoevaluacioacuten constituyen los pilares del desarrollo personal profesional y organizacional La buacutesqueda de propoacutesitos comunes con el personal usuarios proveedores y comunidad son la fuerza fundamental de la cultura de calidad La cultura de calidad implica un compromiso con el bienestar de la comunidad la conservacioacuten de sus valores culturales y el uso racional de los recursos naturales
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4
Valores que sustentan al modelo
ENFOQUE A CLIENTES
El enfoque a clientes es un concepto estrateacutegico que se orienta a ganar la participacioacuten de mercado y a la retencioacuten del cliente Exige una sensibilidad constante a las necesidades y expectativas de los clientes y una comunicacioacuten continua con el mercado asiacute como la medicioacuten rigurosa y sistemaacutetica de los factores que guiacutean la satisfaccioacuten del cliente
El cliente define y juzga la calidad La Organizacioacuten debe orientar la mejora continua de todos los procesos que contribuyen directa o indirectamente a la competitividad ya sea como valor superior (caracteriacutesticas de diferenciacioacuten) o para atender los factores criacuteticos de los mercados y clientes
La experiencia global de los clientes en su relacioacuten con la organizacioacuten determina la percepcioacuten que ellos tienen del valor de su propia satisfaccioacuten y de su permanencia
La administracioacuten por calidad persigue lograr la preferencia y lealtad de los clientes o usuarios
LIDERAZGO EFECTIVO EJEMPLAR
Los liacutederes de una organizacioacuten deben establecer directrices y crear la visioacuten de centrarse en los clientes con valores claros y visibles de manera estrateacutegica balanceando las necesidades de todos los grupos de intereacutes Los liacutederes aseguran la creacioacuten de estrategias sistemas y meacutetodos para mejorar la competitividad estimular la innovacioacuten y generar conocimiento Los valores y estrategias deben servir de guiacutea en todas las actividades y decisiones de la organizacioacuten basadas en informacioacuten Los liacutederes con visioacuten de largo plazo deben inspirar y motivar a su total fuerza de trabajo y alentar la contribucioacuten de todos los empleados su desarrollo y aprendizaje para ser creativos e innovadores a traveacutes de la utilizacioacuten del pensamiento sisteacutemico
Los liacutederes a traveacutes de su ejemplo deben servir de modelo con su comportamiento eacutetico y congruente al involucrar comunicar dar asistencia y apoyo asiacute como al desarrollar a futuros liacutederes revisar el desempentildeo de la organizacioacuten y reconocer el desempentildeo de los empleados Con estas acciones refuerzan los valores y expectativas a la vez que construyen liderazgo compromiso e iniciativas a traveacutes de toda la organizacioacuten para lograr su efectividad
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PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 5
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
PERSONAL COMPROMETIDO minus
minus
minus
Es el ser humano con sus conocimientos experiencias habilidades valores y actitudes quien transforma ese conocimiento en praacutectica es por ello que la Organizacioacuten debe proveer el ambiente propicio para que el personal entregue su talento en la mejora de sistemas y procesos al mismo tiempo que se desarrolla crece y se realiza Para lograr los objetivos de calidad y de desempentildeo de la organizacioacuten se requiere de personal totalmente comprometido conocedor bien informado y creativo Para respaldar su participacioacuten en el logro de los objetivos de la organizacioacuten es fundamental la creacioacuten y establecimiento de un sistema de reconocimiento basado en la medicioacuten del desempentildeo que involucre los principios y valores de Calidad La capacitacioacuten y entrenamiento continuo y el acceso a informacioacuten oportuna y vaacutelida relacionada con su aacuterea de responsabilidad permite a todo el personal solucionar problemas mejorar los sistemas de trabajo crear valor y contribuir de manera efectiva al logro de los objetivos de la organizacioacuten
COMPROMISO CON LA SOCIEDAD
La responsabilidad de la organizacioacuten hacia la sociedad se hace patente en la praacutectica de la buena Ciudadaniacutea lo cual incluye todas las operaciones de la organizacioacuten en todo el ciclo de vida de sus productos yo servicios con un sentido eacutetico de negocio proteccioacuten de la salud seguridad ambiente de la comunidad y soporte a su desarrollo continuo Para llevar a cabo lo anterior es fundamental la planeacioacuten de la conservacioacuten y recuperacioacuten de los ecosistemas la reduccioacuten de desperdicios y en general el desarrollo sustentable de la comunidad El compromiso con la sociedad implica la aplicacioacuten de valores en un ambiente abierto y transparente donde las leyes son acatadas y donde se reconocen los derechos de los demaacutes toda vez que esto sea establecido por criterios claros de conducta y responsabilidad asiacute mismo incluye propoacutesitos de ayuda hacia la comunidad tales como mejora de la educacioacuten servicios de salud respeto y preservacioacuten ambiental y el compartir praacutecticas en pro de la industria o sector de negocio Este compromiso adquiere su mayor dimensioacuten en la praacutectica de esfuerzos comunes con vecinos autoridades competidores grupos de la comunidad instituciones de educacioacuten entre otros para el logro de causas de beneficio social
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6
MEJORA CONTINUA E INNOVACIOacuteN La mejora continua es la iniciativa o buacutesqueda permanente del personal y grupos de trabajo por establecer mejores formas de trabajar que impacten los resultados Mejora continua se refiere a la realizacioacuten de cambios efectivos ya que todas las mejoras requieren cambios pero no todos los cambios resultan en mejoras La mejora continua es el resultado de una forma ordenada de administrar y mejorar los procesos identificando causas o restricciones estableciendo teoriacuteas de mejora llevando a cabo planes estudiando y aprendiendo de los resultados obtenidos y estandarizando los efectos positivos para proyectar y controlar el nuevo nivel de desempentildeo No puede haber ciclos de mejora sin la existencia previa y posterior de un periodo de control Cuando la mejora e Innovacioacuten son planeadas se convierten en el medio para proyectar la competitividad y la creacioacuten de valor para todos los grupos de intereacutes La mejora continua requiere del enfoque a procesos lo que debemos entender por la asignacioacuten de propiedad a ldquoequipos de alto desempentildeordquo que administran mejoran y sostienen desempentildeos con base en propoacutesitos integrales no departamentales minus Un mejor resultado sostenido soacutelo puede ser producto de un mejor proceso minus El control del proceso resulta en desempentildeos predecibles que marcan la pauta
para la mejora continua minus Son los datos y hechos los que le dan la objetividad al lenguaje y a la toma de
decisiones y se fundamentan en la medicioacuten y el anaacutelisis de su desempentildeo La mejora continua requiere pensamiento sisteacutemico para entender la relacioacuten entre los sistemas y poder prever y predecir sus efectos La optimizacioacuten del desempentildeo de un elemento proceso o sistema no garantiza el mejoramiento del desempentildeo organizacional La Innovacioacuten se refiere a saltos cuaacutenticos efectuados sobre los sistemas o procesos para responder a cualquiera de las tres siguientes condiciones - Cuando el sistema o proceso no es efectivos - Cuando el sistema o proceso es obsoleto (generalmente es detectado a traveacutes de
una comparacioacuten referencial) - Cuando el grupo que administra el sistema o proceso como consecuencia del
conocimiento profundo del mismo descubre una manera revolucionaria de realizar su trabajo
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PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 7
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
PENSAMIENTO SISTEacuteMICO El pensamiento sisteacutemico se basa en entender que las organizaciones son un conjunto de elementos interdependientes e interconectados que persiguen un mismo fin y cuyos propoacutesitos e intereses pueden afectar positiva o negativamente a la organizacioacuten en su conjunto El comprender a una organizacioacuten como sistema requiere entender su propoacutesito sus interacciones y sus interdependencias con los mercados la competencia y en general con su medio ambiente El pensamiento sisteacutemico busca ademaacutes entender las complejas interacciones sociales creadas por las relaciones humanas los equipos de trabajo las comunidades internas y la cultura organizacional con los sistemas de trabajo El pensamiento sisteacutemico implica entender a la organizacioacuten como un ente dinaacutemico que continuamente recibe retroalimentacioacuten del interior y del exterior creaacutendose ciclos de reforzamiento positivos y negativos que afectan su desempentildeo y su comportamiento Las relaciones de causa efecto en las organizaciones no son ni lineales ni proporcionales ni inmediatas en tiempo y espacio lo anterior crea complejidad que dificulta la comprensioacuten del comportamiento de una organizacioacuten si no se utiliza un enfoque sisteacutemico
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8
CRITERIOS
Descripcioacuten Los ocho criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total se presentan a
continuacioacuten
10 Clientes
Incluye la forma como la organizacioacuten profundiza en el conocimiento de los clientes y mercados y coacutemo estos perciben el valor proporcionado por la organizacioacuten Asimismo incluye la manera en que se fortalece la relacioacuten con sus clientes y usuarios finales y coacutemo evaluacutea su satisfaccioacuten y lealtad
20 Liderazgo Incluye el papel y la participacioacuten directa de la alta direccioacuten en la determinacioacuten del rumbo de la organizacioacuten asiacute como la forma en que disentildea implanta y evaluacutea el proceso de mejora y la cultura de trabajo deseada
30 Planeacioacuten Incluye la forma en que la planeacioacuten orienta a su organizacioacuten hacia la mejora de su
competitividad incluyendo la forma en que se definen sus objetivos y estrategias y como eacutestos son desplegados en la organizacioacuten
40 Informacioacuten y conocimiento
Incluye la forma en que se obtiene estructura comunica y analiza la informacioacuten y el conocimiento para la administracioacuten de los procesos y apoyo a las estrategias asiacute como al desarrollo de la organizacioacuten
50 Personal Incluye la forma como la Organizacioacuten disentildea y opera sistemas para lograr el desarrollo de su personal durante su vida laboral desde su seleccioacuten hasta su separacioacuten con la finalidad de favorecer su desempentildeo y calidad de vida considerando el enfoque estrateacutegico de la organizacioacuten
60 Procesos Incluye la forma en que la organizacioacuten disentildea controla y mejora sus productos servicios y procesos incluyendo el enlace con proveedores para construir cadenas que aseguren que los clientes y usuarios reciban valor de forma consistente y con ello se logren sus objetivos estrateacutegicos
70 Impacto Social
Este criterio incluye la forma en que la organizacioacuten asume su responsabilidad social para contribuir al desarrollo sustentable de su entorno y la promocioacuten de la cultura de calidad en la comunidad
80 Valor creado resultados
Este criterio evaluacutea el desempentildeo de la organizacioacuten en cuanto a la creacioacuten de valor hacia sus diferentes grupos de intereacutes asiacute como el anaacutelisis de la relacioacuten causal entre los indicadores clave del negocio y los procesos y sistemas de la organizacioacuten
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 9
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Diagrama del Modelo Nacional para la Calidad Total Descripcioacuten El Modelo plantea una serie de elementos interrelacionados e interdependientes con
un enfoque sisteacutemico que sustenta la administracioacuten de las organizaciones representado en los siguientes factores Liderazgo Clientes y Planeacioacuten- permite dar direccionamiento y propiciar la competitividad transformacioacuten cultural y generacioacuten de valor para el desarrollo sostenido Personal Procesos y Sociedad- integra los elementos de transformacioacuten y generacioacuten de valor es decir son aquellos sobre los que se manifiestan las estrategias para provocar la mejora continua de los sistemas y procesos productos y servicios Resultados- integra el valor generado por la organizacioacuten derivado del cumplimiento de sus estrategias y la mejora continua de los procesos y sistemas de trabajo Conocimiento- es el componente que integra y retroalimenta a los elementos del sistema
Figura 1- Modelo Nacional para la Calidad Total
Clientes Liderazgo
Planeacioacuten
Procesos Personas
Impacto enla Sociedad
Valor CreadoResultados
CONOCI
MIENTO
Personal Procesos Sociedad AccionistasClientes
10
Elaboracioacuten del Reporte de Sistemas Objetivo
La elaboracioacuten del Reporte de Sistemas tiene por objetivo 1 Evaluar la madurez de la organizacioacuten con respecto al modelo 2 Facilitar la documentacioacuten y entendimiento de su propio Sistema Organizacional 3 Evidenciar la mejora continua de los sistemas y procesos 4 Generar aprendizaje
Sistema Organizacional
Para que cualquier organizacioacuten pueda administrarse y mejorarse seguacuten los valores de la calidad es necesario que se entienda a siacute misma como un SISTEMA INTEGRAL con un claro propoacutesito y misioacuten reconocieacutendose interdependiente es decir con entradas procesos salidas y retroalimentacioacuten El Modelo Nacional para la Calidad Total estaacute compuesto por criterios y eacutestos a su vez en subcriterios Ambos son elementos fundamentales de cualquier sistema organizacional y pueden ser entendidos como subsistemas
Enfoque Sisteacutemico
El desarrollo del Reporte de Sistemas de la organizacioacuten debe hacer eacutenfasis en el funcionamiento del Sistema Organizacional y sus resultados o efectos (criterio 8) describieacutendolo a partir de sus componentes o subsistemas (criterios y subcriterios del 1 al 7) Cada componente tiene un propoacutesito fundamental en el Sistema Organizacional por lo que se hace fundamental la administracioacuten y mejora de estos subsistemas sin embargo las relaciones entre todos ellos (subcriterios) suelen ser complejas en causas y efectos sin descartar que cada uno tiene un distinto grado de impacto sobre los resultados de la organizacioacuten Si consideramos el precepto de la administracioacuten por calidad seguacuten el cual para obtener mejores resultados de negocio se requiere primero provocar mejores sistemas y procesos El Modelo Nacional para la Calidad Total y su enfoque sisteacutemico facilitan el continuo entendimiento y aprendizaje de la complejidad de la Organizacioacuten para poder provocar su desarrollo sostenido Aspectos tales como las interacciones entre los subsistemas los grados de impacto en los resultados de negocio y desde luego la planeacioacuten estrateacutegica y la asignacioacuten de recursos son aspectos de causa ndash efecto que se entienden y estudian mejor a partir de la documentacioacuten del Reporte de Sistemas
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 11
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Estructura de los Criterios y Subcriterios Estructura de los Criterios
Los criterios se componen de los siguientes elementos DESCRIPCIOacuteN- Es una explicacioacuten del propoacutesito que tiene cada criterio como
elemento del Sistema Organizacional SUBCRITERIOS- Es la divisioacuten de los componentes de cada criterio PUNTUACIOacuteN- Es la ponderacioacuten asignada a cada subcriterio para fines de la
evaluacioacuten de las Organizaciones participantes en El Premio Nacional de Calidad
Estructura de los Subcriterios
Los subcriterios incluyen los siguientes elementos DESCRIPCIOacuteN- Es una explicacioacuten de su propoacutesito ENFOQUE- Esta seccioacuten se compone de enunciados que solicitan a las
organizaciones la informacioacuten sobre sus formas de trabajar Estos enunciados se relacionan uacutenicamente con el tema de cada subcriterio
12
INSTRUCTIVO PARA ELABORAR UN REPORTE DE SISTEMAS
Aspectos Generales
bull
bull
bull
El Reporte de Sistemas desarrollado con base en el Modelo Nacional para la Calidad Total debe representar la operacioacuten real de la Unidad de Negocios Un subcriterio puede requerir de la descripcioacuten de uno o varios sistemas procesos o metodologiacuteas Por ello su documentacioacuten puede abarcar la respuesta a varios puntos Un Sistema puede abarcar las respuestas a los puntos de maacutes de un subcriterio
Para la participacioacuten en el Premio Nacional de Calidad deberaacute seguir el formato que se describe en la Guiacutea de Participacioacuten vigente en la seccioacuten Segunda Etapa Reporte de Sistemas La Guiacutea de Participacioacuten al Premio Nacional de Calidad se encuentra disponible en la paacutegina de internet wwweconomia-premiosgobmx
1 Visioacuten Global
Lea cuidadosamente todo el Modelo Nacional para la Calidad Total
2 Inventario
Lea cuidadosamente la seccioacuten ENFOQUE del criterio elegido e identifique sus sistemas procesos o metodologiacuteas con las que cumplen con los propoacutesitos del subcriterio
3 Enfoque
Esta descripcioacuten resumida debe incluir los aspectos maacutes relevantes relacionados con bull bull
bull
Propoacutesitos Modelos yo diagramas conceptuales que describan su funcionamiento y su relacioacuten con los valores que sustentan al Modelo Principales interacciones con otros sistemas o procesos
4 Implantacioacuten
Presente informacioacuten sobre el grado de aplicacioacuten de sus sistemas procesos o metodologiacuteas incluyendo su alcance desde cuaacutendo operan y con queacute frecuencia se utilizan
5 Evaluacioacuten y Mejora
Describa bull
bull
bull
Los meacutetodos indicadores hechos y experiencias utilizadas para evaluar y mejorar la eficiencia yo efectividad de los sistemas procesos o metodologiacuteas descritos Las mejoras maacutes relevantes de los sistemas procesos o metodologiacuteas incluyendo el impacto a su desempentildeo yo a los resultados de valor creado (criterio 80) Refiera sus ejercicios de comparacioacuten referencial
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 13
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
6 Replique la Instruccioacuten
Repita los pasos del 2 al 5 para cada uno de los subcriterios exceptuando los del criterio 80
7 Respuesta al Criterio 80
bull bull bull bull
bull
Presente y describa los indicadores significativos relacionados al subcriterio Utilice graacuteficos de series de datos que muestren Tendencias de al menos los uacuteltimos 3 antildeos Paraacutemetros de comparacioacuten tales como metas niveles de desempentildeo de sus competidores y liacutederes de su sector incluyendo sus fuentes y fechas Explicacioacuten de niveles y tendencias y su relacioacuten causal con los sistemas y su mejoramiento
8 Perfil de la Organizacioacuten
Incorpore al principio de su reporte de sistemas tres paacuteginas describiendo las caracteriacutesticas clave de su organizacioacuten y entorno con base en la siguiente guiacutea
El Perfil de la Organizacioacuten es un resumen de la informacioacuten maacutes relevante desde el punto de vista del Modelo Nacional para la Calidad Total cuyo propoacutesito es proporcionar un marco de referencia que permita comprender el entorno en que opera Incluye las siguientes secciones 1 Descripcioacuten Baacutesica
bull
bull bull bull bull bull bull bull bull
bull bull bull bull
Naturaleza de la organizacioacuten los productos y servicios que se generan (producentransforman) Relaciones especiacuteficas con socios o tecnoacutelogos Estructura organizacional (organigrama simplificado) Perfil de su personal Nuacutemero y tipo de empleados Nivel educacional promedio Relacioacuten sindical (central tipo de contrato etc) Principales instalaciones y tecnologiacuteas utilizadas El marco legal en aspectos como seguridad ambiental social etc que afecta a la organizacioacuten
2 Requerimientos de Mercados y Clientes Los principales mercados y su segmentacioacuten El nuacutemero de clientes Los principales clientes Los requerimientos principales de mercados y clientes para cada segmento
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3 Relacioacuten con Proveedores
bull bull
bull bull bull
bull bull bull bull bull
El nuacutemero de proveedores de bienes y servicios Los principales proveedores de bienes y servicios
Cualquier relacioacuten especial que pueda existir con alguno o varios proveedores 4 Factores Competitivos
La posicioacuten de la organizacioacuten en la industria Nuacutemero y tipo de competidores Principales factores que determinan el eacutexito de la organizacioacuten
5 Aspectos Estrateacutegicos Nuevos segmentos o mercados Innovacioacuten de Procesos Productos y Servicios Alianzas estrateacutegicas Introduccioacuten de nuevas tecnologiacuteas Otras condiciones particulares de la organizacioacuten no contempladas en los puntos anteriores
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 15
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Criterio 10 Clientes
Descripcioacuten Este criterio incluye la forma como la organizacioacuten profundiza en el conocimiento de
los clientes y mercados y como eacutestos perciben el valor proporcionado por la organizacioacuten Asimismo incluye la manera en que se fortalece la relacioacuten con sus clientes y usuarios finales y la evaluacioacuten de su satisfaccioacuten y lealtad
11 Conocimiento de Mercados y Clientes
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como la organizacioacuten conoce y actualiza su
conocimiento sobre las necesidades y preferencias completas de sus clientessup1 usuarios finales y mercados en el corto y largo plazo Las oportunidades para adelantarse a las expectativas de sus clientes y su posicioacuten frente a la competencia Asiacute como las caracteriacutesticas de sus productos servicios que antildeaden valor y generan ventajas competitivas a sus clientes
Enfoque Describa la forma como
bull Identifica sus segmentos de mercadosup2 grupos de clientes usuarios finales y clientes potenciales (incluyendo los de la competencia) relacionados con la estrategia de la organizacioacuten
bull Conoce los beneficios y resultados que sus clientes y usuarios desean obtener para lograr sus propios objetivos y enriquecer su cadena de valor
bull Entiende la forma en que los clientes perciben el valorsup3 proporcionado por su organizacioacuten y coacutemo dicha percepcioacuten influye en su preferencia
bull Conoce y anticipa necesidades y expectativas de los distintos grupos de clientes usuarios finales actuales potenciales a mediano largo plazo
bull Determina los factores criacuteticos4 de los distintos grupos de clientes y su importancia relativa entendiendo su papel en la decisioacuten de compra o uso
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Aclaraciones
sup1 Las necesidades completas de los clientes se refieren a los requerimientos baacutesicos y a las expectativas presentes y futuras y a lo no esperado o no anticipado por ellos El conocimiento de los clientes tambieacuten incluye la forma en que la organizacioacuten conceptualiza la cadena de valor para el cliente y el usuario final examinando todas las actividades que el cliente realiza para la buacutesqueda adquisicioacuten instalacioacuten uso mantenimiento y desecho del producto o servicio
Los requerimientos de los clientes identificados durante la aplicacioacuten de los meacutetodos descritos deberaacuten estar incluidos en las especificaciones de disentildeo de los productos servicios y procesos
sup2 La organizacioacuten puede emplear distintas formas y meacutetodos para el conocimiento y segmentacioacuten de sus mercados y clientes con el propoacutesito de identificar los requerimientos particulares en cada uno de ellos
sup3 La percepcioacuten del valor otorgado por la organizacioacuten tiene que ver con la comparacioacuten que los clientes hacen entre lo que reciben y lo que pagan por ello Incluye la percepcioacuten de los beneficios adquiridos por usar los productos y servicios contra lo que se paga por eacutestos y los inconvenientes incurridos durante la buacutesqueda adquisicioacuten utilizacioacuten consumo y desecho o interrupcioacuten del uso de dichos productos y servicios Finalmente la percepcioacuten del valor es relativa ie en la percepcioacuten que los clientes tienen de alguacuten producto siempre influye lo que los demaacutes competidores ofrecen en cuanto al producto o servicio y en cuanto a su precio
4 La determinacioacuten de los factores criacuteticos de los distintos grupos de clientes debe incluir informacioacuten de mercadotecnia de ventas asiacute como de clientes actuales potenciales y perdidos
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 17
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
12 Relacioacuten Integral con los Clientes
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que su organizacioacuten da respuesta a los
requerimientos detectados en sus sistemas de conocimiento y promueve la construccioacuten y fortalecimiento de relaciones positivas y de largo plazo con sus clientes con un espiacuteritu de ganar-ganar con el fin de lograr su preferencia retencioacuten y lealtad
Enfoque Describa la forma como
bull Desarrolla relaciones de largo plazo que incrementen la lealtad de los clientes y sus referencias positivas
bull Da respuesta a los requerimientos detectados en los sistemas de conocimiento del cliente y en el contacto continuo y coacutemo los despliega a todos los involucrados en la cadena de respuesta
bull Da respuesta y anticipa las necesidades de interaccioacuten de los clientes cuando eacutestos buscan ayuda asesoriacutea informacioacuten o expresan sus inquietudes
bull Recibe y soluciona efectiva y raacutepidamente las quejas inconformidades e incidencias de los clientes asegurando su satisfaccioacuten y recobrando su confianza
bull Apoya y da soporte a clientes y usuarios durante el ciclo de vida del producto o servicio minimizando los costos e impactos asociados
Aclaraciones
La relacioacuten con clientes puede incluir la creacioacuten de alianzas estrateacutegicas o asociaciones
La eliminacioacuten efectiva de las causas de quejas y reclamaciones requiere informacioacuten de todas las fuentes posibles su evaluacioacuten y traduccioacuten en acciones de mejora
Este subcriterio se orienta al manejo mejora y generacioacuten de relaciones positivas con los clientes no soacutelo a la transaccioacuten de compra-venta
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13 Medicioacuten del Valor Creado
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que su organizacioacuten evaluacutea los niveles de
satisfaccioacuten y lealtad de sus segmentos de clientes y usuarios finales1 como consecuencia del uso de sus productos y servicios y por la relacioacuten completa con su organizacioacuten
Enfoque Describa la forma como
bull Mide la satisfaccioacuten y lealtad2 de sus clientes y usuarios indicando coacutemo asegura la confiabilidad de los meacutetodos utilizados
bull Evaluacutea la satisfaccioacuten de los clientes en operaciones recientes con el fin de obtener informacioacuten oportuna y tomar acciones efectivas de mejora
bull Evaluacutea el valor otorgado y percibido3 por sus clientes durante el ciclo de vida del producto o servicio y por la interaccioacuten con la organizacioacuten
bull Evaluacutea y compara el valor percibido de sus clientes con respecto al valor otorgado por los principales competidores
bull Define y utiliza indicadores que reflejen posibles comportamientos futuros4 de los clientes que denoten preferencia por los productos y servicios asiacute como referencias positivas de eacutestos
bull Utiliza los resultados de la medicioacuten de la satisfaccioacuten y lealtad para la generacioacuten de acciones de mejora en todas las aacutereas de la organizacioacuten
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 19
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Aclaraciones 1 Los segmentos de clientes y usuarios finales son los grupos de clientes y usuarios
que comparten ciertas caracteriacutesticas y rasgos comunes y que son utilizados por la organizacioacuten para enfocar en forma maacutes precisa sus productos y servicios
2 Los resultados de satisfaccioacuten de clientes y usuarios finales se relacionan con los indicadores de desempentildeo de la organizacioacuten
Las mediciones de satisfaccioacuten pueden incluir una escala numeacuterica y una descripcioacuten cualitativa para cada indicador
Si los productos yo servicios son proporcionados a traveacutes de otras organizaciones la medicioacuten de la satisfaccioacuten debe considerar a los distribuidores o detallistas y a los usuarios finales
La confiabilidad de los meacutetodos de medicioacuten tiene que ver con la validez (libre de errores sistemaacuteticos) y exactitud (libre de errores no sistemaacuteticos)
3 La evaluacioacuten del valor percibido por el mercado debe incluir las experiencias de los clientes al interactuar con toda la organizacioacuten y cubrir todo el ciclo de vida del producto y servicio (ie buacutesqueda adquisicioacuten uso desecho o interrupcioacuten de uso)
La medicioacuten de lealtad incluye entre otros cambios en la preferencia por los productos y servicios de la organizacioacuten que se vea reflejada en su participacioacuten en las compras del cliente o en el grado de utilizacioacuten de los productos o servicios
4 Los indicadores que reflejen posibles comportamientos futuros de los clientes son indicadores predictivos que permiten conocer con anticipacioacuten los cambios en las preferencias de los clientes y usuarios finales
20
Criterio 20 Liderazgo
Descripcioacuten Este criterio incluye el papel y la participacioacuten directa de la Alta Direccioacuten en la
determinacioacuten del rumbo de la organizacioacuten asiacute como la forma en que disentildea implanta y evaluacutea el proceso de mejora y la cultura de trabajo deseada y el proceso de mejora
21 Liderazgo Mediante el Ejemplo
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como la alta direccioacuten dirige a su organizacioacuten a
traveacutes de su actuacioacuten personal creando con ello valor para todos los grupos de intereacutes
Enfoque Describa la forma como
bull El grupo directivo se involucra en la definicioacuten comunicacioacuten y despliegue del rumbo estrateacutegico enfocando acciones que impactan en la generacioacuten de valor para todos los grupos de intereacutes
bull Los liacutederes definen una Misioacuten Visioacuten y Valores que son compartidos y aplicados por todo el personal
bull La Alta Direccioacuten basaacutendose en los Valores definidos disentildea el coacutedigo de conducta1 de la organizacioacuten identificando claramente las recompensas y riesgos en los que incurren los miembros de la organizacioacuten al tomar decisiones que impactan interna y externamente
bull El grupo directivo se involucra con clientes socios y representantes de la sociedad para sensibilizarse sobre sus necesidades y dirigir la organizacioacuten hacia su satisfaccioacuten
bull Describe el perfil del liderazgo2 establecido y coacutemo se desarrollan los liacutederes de acuerdo con eacutel
bull La Alta Direccioacuten crea el ambiente3 propicio para el desarrollo del facultamiento el autocontrol la responsabilidad y la participacioacuten informada del personal su continuo aprendizaje e innovacioacuten
bull La Alta Direccioacuten evaluacutea y da seguimiento al desempentildeo global de la organizacioacuten
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 21
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Aclaraciones 1 El coacutedigo de conducta expresa las actitudes necesarias para hacer realidad los
valores de la organizacioacuten asiacute como las recompensas y riesgos que asume el personal al cumplir o ignorar los lineamientos definidos Los coacutedigos de conducta sirven de guiacutea en la toma de decisiones en todos los niveles de la organizacioacuten Puede incluir apego a la ley transparencia en la utilizacioacuten de recursos valores y principios eacuteticos y trato justo a todos los grupos de intereacutes
2 El perfil de liderazgo definido por los integrantes de la Alta Direccioacuten puede incluir un conjunto de competencias comportamientos actitudes y valores que impulsen en la organizacioacuten una cultura orientada a la generacioacuten de valor para los clientes y usuarios el personal la comunidad el medio ambiente y los accionistas
3 Crear el ambiente incluye aspectos como apertura poliacutetica de puertas abiertas desarrollo de confianza impulso al desarrollo personal eliminacioacuten de barreras que impiden la cooperacioacuten y generan competencia interna
22
22 Cultura Organizacional
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como los liacutederes promueven los principios y valores
de la organizacioacuten y coacutemo los despliegan para promover una cultura enfocada a la mejora continua y el desarrollo de ventajas competitivas
Enfoque Describa la forma como
Los liacutederes logran una Misioacuten Visioacuten y Valores compartidos1 y aplicados por todo el personal a traveacutes de poliacuteticas procedimientos sistemas y el coacutedigo de conducta Difunde capacita y promueve la incorporacioacuten de los principios y valores en la operacioacuten diaria incluyendo comportamientos observables de toda la organizacioacuten Los principios valores y aplicacioacuten del Coacutedigo de Conducta son reforzados a traveacutes del reconocimiento y promociones organizacionales Evaluacutea la cultura organizacional y atiende las diferencias frente a la cultura deseada2
Aclaraciones
1 Los principios y valores de calidad la aplicacioacuten del coacutedigo de conducta asiacute como la cultura organizacional compartida por todos los miembros de la organizacioacuten deben ser evidenciadas con signos de la operacioacuten cotidiana y comportamientos de quienes integran la organizacioacuten que vaya maacutes allaacute de enunciados carteles o documentos emitidos por la Alta Direccioacuten
2 La cultura deseada es el conjunto de signos rasgos y conductas que reflejan lo que la organizacioacuten es Asimismo orienta los comportamientos la conducta los haacutebitos y dirige los esfuerzos hacia el logro de la Visioacuten
Los programas y estrategias que la Alta Direccioacuten lleva a cabo para lograr la cultura deseada pueden incluir
Capacitacioacuten sobre temas de calidad total y acerca de los principios valores y coacutedigo de conducta que ha definido la organizacioacuten Alineacioacuten de la estructura organizacional para hacerla flexible y ligera orientada al servicio personalizado de los clientes y usuarios finales y con ello adecuarla a la estrategia Facilitar la participacioacuten informada del personal y capitalizar su experiencia y conocimientos Reducir o eliminar procesos y actitudes que generen burocracia
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PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 23
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Criterio 30 Planeacioacuten
Descripcioacuten Este criterio incluye la forma en que la planeacioacuten orienta a su organizacioacuten hacia la
mejora de su competitividad incluyendo la forma en que se definen sus objetivos y estrategias y coacutemo eacutestos son desplegados en la organizacioacuten
31 Planeacioacuten Estrateacutegica
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten establece sus objetivos
globales y desarrolla sus estrategias asiacute como la adecuacioacuten de las mismas ante los cambios en el entorno con la finalidad de obtener un mejor desempentildeo global mejor posicioacuten competitiva y su permanencia en el largo plazo
Enfoque Describa la forma coacutemo
bull Desarrolla la planeacioacuten estrateacutegica de su organizacioacuten incluyendo los siguientes
elementos - Necesidades y expectativas de clientes usuarios y otros grupos de intereacutes - Tendencias de mercados y productos - Oportunidades de nuevos productos y servicios - La competencia y el uso de nuevas tecnologiacuteas - Informacioacuten referencial - Riesgos econoacutemicos sociales poliacuteticos y financieros - Necesidades y capacidades de personal cultura organizacional procesos
recursos y proveedores bull
bull
bull
Determina las fuerzas debilidades amenazas aacutereas de oportunidad y sus factores clave de eacutexito a partir del conocimiento y el anaacutelisis de su entorno competitivo para fundamentar sus estrategias y para mantenerlas vigentes ante cambios en el entorno Identifica los sistemas y procesos organizacionales sobre los que debe realizarse formalmente una comparacioacuten referencial y coacutemo los seleccionoacute Establece los objetivos estrateacutegicos asiacute como los principales cambios que se esperan en la posicioacuten competitiva y el horizonte de tiempo para alcanzarlos en forma balanceada1 para todos los grupos de intereacutes definidos por la organizacioacuten
Aclaraciones
1 En forma balanceada significa que la organizacioacuten cuenta con objetivos que atienden a todos los grupos de intereacutes (clientes usuarios accionistas personal comunidad etc) considerando sus recursos prioridades y circunstancias
24
32 Planeacioacuten Operativa
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten despliega sus objetivos y
estrategias en planes de accioacuten y coacutemo se verifica que la ejecucioacuten de dichos planes contribuyen en la consecucioacuten de los objetivos estrateacutegicos
Enfoque Describa la forma coacutemo
bull Establece las metas operativas considerando las capacidades de los procesos de
la organizacioacuten y la adecuacioacuten de dichas metas ante cambios en el entorno bull Asegura la integracioacuten y alineacioacuten de los objetivos metas operativas y planes
de accioacuten de los distintos procesos y niveles con relacioacuten a los objetivos estrateacutegicos
bull Asigna recursos para asegurar el cumplimiento de dichos planes de accioacuten bull Participa el personal en la definicioacuten de los planes operativos y en el
establecimiento de metas particulares en los diferentes procesos y niveles asiacute como en su evaluacioacuten y seguimiento
bull Da seguimiento al avance de los planes de accioacuten y el logro de los objetivos
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 25
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Criterio 40 Informacioacuten y Conocimiento
Descripcioacuten Este criterio incluye la forma en que se obtiene estructura comunica y analiza la
informacioacuten y el conocimiento para la administracioacuten1 de la organizacioacuten para apoyar sus estrategias y desarrollo
41 Informacioacuten y Anaacutelisis
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como se toman decisiones efectivas y oportunas con
base en hechos y datos para la planeacioacuten de la organizacioacuten y la evaluacioacuten mejora e innovacioacuten de sus productos servicios y procesos clave y de apoyo
Enfoque Describa la forma como
bull Selecciona obtiene y registra la informacioacuten necesaria para la administracioacuten y
seguimiento de las operaciones diarias y el desempentildeo integral de la organizacioacuten basada en hechos y datos
bull Asegura la confiabilidad oportunidad y consistencia de la informacioacuten bull Analiza y toma decisiones efectivas y oportunas en los distintos niveles de la
organizacioacuten bull Proporciona un acceso apropiado a la informacioacuten relevante para usuarios internos
y externos bull Efectuacutea comparaciones referenciales y competitivas de procesos sistemas e
indicadores con organizaciones liacutederes de acuerdo a su planeacioacuten estrateacutegica
Aclaraciones 1 El conocimiento para la administracioacuten de la organizacioacuten se refiere a la
tecnologiacutea yo metodologiacuteas utilizadas para planear organizar controlar mejorar e innovar
26
42 Conocimiento Organizacional
Descripcioacuten Este subcriterio incluye coacutemo la organizacioacuten estimula la identificacioacuten generacioacuten
documentacioacuten y aplicacioacuten generalizada del conocimiento1 para apoyar sus estrategias y desarrollo
Enfoque Describa la forma como
bull Identifica los conocimientos relevantes que requiere la organizacioacuten para
incrementar su aprendizaje organizacional bull Estimula praacutecticas de innovacioacuten y creatividad para la creacioacuten del conocimiento bull Capta documenta controla y protege los conocimientos relevantes de la
organizacioacuten bull Proporciona un acceso apropiado al conocimiento relevante a usuarios internos y
externos para (re)utilizarlo en forma efectiva bull Aprovecha los conocimientos internos y externos2 para estimular el desarrollo
tecnoloacutegico
Aclaraciones 1 La aplicacioacuten generalizada del conocimiento incluye la utilizacioacuten inicial de
conocimiento recieacuten generado y la extensioacuten de su aplicacioacuten donde resulte pertinente para la mejora e innovacioacuten
2 Los conocimientos internos son aquellos generados en la organizacioacuten mientras que los externos estaacuten relacionados con aquellos captados de alguna entidad o institucioacuten ajena tal como alguacuten proveedor tecnoloacutegico publicaciones universidades competencia etc
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 27
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Criterio 50 Personal
Descripcioacuten Este criterio incluye la forma como la organizacioacuten logra el desarrollo del personal
durante su vida laboral desde la seleccioacuten hasta la separacioacuten con el propoacutesito de optimizar su desempentildeo y calidad de vida considerando el enfoque estrateacutegico de la organizacioacuten
51 Sistemas de Trabajo
Descripcioacuten Este subcriterio examina la forma como la organizacioacuten disentildea sus sistemas de
trabajo evaluacutea el desempentildeo y establece los esquemas de reconocimiento para lograr un alto desempentildeo y alcanzar los objetivos de la organizacioacuten
Enfoque Describa la forma como
bull Disentildea organiza y opera los esquemas de trabajo individuales y grupales para que el personal contribuya de forma activa informada y efectiva al logro de las metas y estrategias de la organizacioacuten
bull Identifica selecciona e incorpora al personal con los conocimientos habilidades y actitudes idoacuteneas para cubrir las necesidades de los sistemas de trabajo asiacute como su integracioacuten a las responsabilidades y roles dentro de la organizacioacuten
bull Fomenta la participacioacuten innovacioacuten y creatividad para la mejora de procesos productos y servicios de la organizacioacuten
bull Evaluacutea reconoce y retribuye el desempentildeo del personal en su contribucioacuten individual y grupal al logro de los objetivos y estrategias de la organizacioacuten la cultura de trabajo deseada y la generacioacuten de conocimiento
bull Define y comunica la informacioacuten maacutes relevante para lograr el involucramiento y compromiso de todo el personal
28
52 Desarrollo de Competencias
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como la organizacioacuten desarrolla conocimientos
habilidades y actitudes definidos a partir de los sistemas de trabajo y la planeacioacuten estrateacutegica con la finalidad de lograr el crecimiento del personal y el alto desempentildeo de la organizacioacuten
Enfoque Describa la forma como
bull Identifica define y presenta los perfiles de conocimientos habilidades y actitudes requeridos por el personal de acuerdo a la naturaleza estrategias y objetivos de la organizacioacuten
bull Desarrolla los conocimientos habilidades y actitudes requeridos para lograr las estrategias y objetivos de la organizacioacuten
bull Elabora y ejecuta los planes de desarrollo del personal
bull Evaluacutea la efectividad de los mecanismos de desarrollo de conocimientos habilidades y actitudes
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 29
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
53 Calidad de Vida
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como la organizacioacuten mejora la satisfaccioacuten
motivacioacuten salud y bienestar de su personal en el trabajo y coacutemo promueve el bienestar de la familia
Enfoque Describa la forma como
bull bull
bull
bull
bull
Define los factores criacuteticos de satisfaccioacuten del personal1
Da respuesta a las necesidades de su personal para mejorar su satisfaccioacuten personal y familiar
Mejora la relacioacuten laboral2 Mejora la seguridad higiene y ergonomiacutea en el trabajo y la vida personal
Promueve el bienestar familiar
Aclaraciones 1 La satisfaccioacuten del personal se refiere de la medicioacuten de la percepcioacuten que el
personal tiene con respecto a aspectos tales como ambiente de trabajo capacitacioacuten compensacioacuten comunicacioacuten credibilidad y congruencia desarrollo social enriquecimiento personal por el trabajo facultamiento herramientas de trabajo liderazgo movilidad participacioacuten reconocimiento respeto retroalimentacioacuten salud ocupacional condiciones de trabajo seguridad e higiene seguridad en el empleo tiempo libre trabajo en equipo etc
2 Mejorar la relacioacuten laboral se refiere a alentar la cooperacioacuten entre los integrantes de la organizacioacuten asiacute como con entidades externas (sindicatos entidades gubernamentales etc) para la valorizacioacuten y enriquecimiento del trabajo el cumplimiento de las expectativas de los clientes y mercados el aumento de la productividad y la satisfaccioacuten de las necesidades de los trabajadores y sus familias
30
Criterio 60 Procesos
Descripcioacuten Este criterio incluye la forma en que la organizacioacuten disentildea controla y mejora sus
productos servicios y procesos incluyendo el enlace con proveedores para construir cadenas que aseguren que los clientes y usuarios reciban valor de forma consistente y se logren sus objetivos estrateacutegicos
61 Disentildeo y Desarrollo de Productos Servicios y Procesos
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como la organizacioacuten disentildea y desarrolla sus
productos servicios asiacute como sus procesos clave con el propoacutesito de responder y anticiparse a las necesidades de sus clientes y a las condiciones cambiantes de los mercados asiacute como generar valor a todos los grupos de intereacutes
Enfoque Describa la forma como
bull
bull
bull
bull
bull
bull
Traduce las necesidades y expectativas completas de sus mercados distribuidores clientes y usuarios finales en caracteriacutesticas y especificaciones de productos y servicios
Disentildea sus productos servicios y procesos para garantizar la concordancia con los requerimientos de los clientes y usuarios y su desempentildeo libre de falla
Disentildea los procesos clave incluyendo la definicioacuten y formalizacioacuten de las fronteras1 indicadores de resultados estaacutendar de desempentildeo y variables criacuteticas
Determina el valor y la factibilidad teacutecnica yo econoacutemica2 del producto yo servicio
Introduce los productos yo servicios en los mercados objetivo
Mejora los productos y servicios3 para adecuarse o superar las cambiantes expectativas de sus clientes yo usuarios
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 31
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Aclaraciones 1 Las fronteras se refiere a los liacutemites de inicio y fin de cada proceso Su definicioacuten y formalizacioacuten debe ser congruente con su propoacutesito e indicadores
2 La determinacioacuten del valor y la factibilidad teacutecnica yo econoacutemica del producto yo servicio se refiere a los estudios de costondashbeneficio y de probabilidad de eacutexito en general a traveacutes de los cuales se soportan las caracteriacutesticas de valor que esperan los mercados y clientes y el anaacutelisis de costo que soporta la determinacioacuten del precio (cuando aplique) incluyendo los canales y voluacutemenes que se proyecta desplazar
3 Los sistemas o meacutetodos para mejorar los productos o servicios se refiere al punto de vista tecnoloacutegico y puede incluir actividades de investigacioacuten y desarrollo efectuadas para responder a las necesidades cambiantes de los mercados y clientes Pueden estar fundamentadas en una comparacioacuten referencial actualizada de procesos productos y servicios
32
62 Procesos Clave
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten administra y mejora sus
procesos clave1 para proporcionar valor a sus clientes y usuarios y lograr las estrategias de la organizacioacuten
Enfoque Presente los procesos clave y describa la forma como
bull
bull
bull
Asegura el logro consistente de los niveles de desempentildeo esperado2
Analiza el desempentildeo para identificar y priorizar las oportunidades de mejora e innovacioacuten
Atiende las oportunidades de mejora e innovacioacuten incluyendo la reduccioacuten de la variabilidad de sus procesos clave y aumento de su capacidad
Aclaraciones 1 Los procesos clave de una organizacioacuten son aquellos a traveacutes de los cuales se
responde a los factores criacuteticos de los mercados y clientes
2 La consistencia sobre el nivel de desempentildeo esperado se refiere a la forma como se logra el control del proceso nuevo o mejorado generalmente asociado a las actividades de implantacioacuten o estandarizacioacuten La implantacioacuten o estandarizacioacuten de un proceso nuevo o mejorado puede incluir al menos las siguientes actividades
bull bull bull bull bull
Documentacioacuten o redocumentacioacuten Capacitacioacuten Difusioacuten comunicacioacuten Aplicacioacuten controlada Medicioacuten y seguimiento por puntos de control
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 33
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
63 Procesos de Apoyo
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como la organizacioacuten disentildea administra y mejora
sus procesos de apoyo para proporcionar valor a los procesos clave de la organizacioacuten
Enfoque Describa la forma como
bull
bull
bull
bull
bull
Define los procesos de apoyo1 con base en su impacto y contribucioacuten con los procesos clave de la organizacioacuten
Disentildea los procesos de apoyo incluyendo la definicioacuten y formalizacioacuten de las fronteras indicadores de resultados estaacutendar de desempentildeo y variables criacuteticas de los procesos de apoyo
Asegura el logro consistente de los niveles de desempentildeo esperado en todos los procesos de apoyo
Analiza el desempentildeo para identificar y priorizar las oportunidades de mejora e innovacioacuten
Atiende las oportunidades de mejora e innovacioacuten incluyendo la reduccioacuten de la variabilidad de sus procesos de apoyo y aumento de su capacidad
Aclaraciones 1 Los procesos de apoyo de una organizacioacuten son aquellos a traveacutes de los cuales se
suministran recursos o informacioacuten que soportan la operacioacuten consistente de los procesos clave
34
64 Proveedores
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten disentildea desarrolla y
estructura cadenas de valor con sus proveedores orientadas al mutuo beneficio y a la generacioacuten de valor para los clientes usuarios y todos los grupos de intereacutes
Enfoque Describa la forma como
bull Selecciona a sus proveedores con base en la definicioacuten del perfil deseado1 y
requerimientos de la organizacioacuten bull Evaluacutea califica y retroalimenta a los proveedores sobre el desempentildeo de sus
productos servicios y procesos bull Integra a los proveedores y genera estrategias y acciones de apoyo y desarrollo
mutuo2 buscando valor agregado en toda la cadena y una relacioacuten ganar-ganar bull Promueve el desarrollo a traveacutes de la aplicacioacuten de modelos de mejora continua en
las organizaciones de los proveedores incluyendo a pequentildeos y medianos
Aclaraciones 1 La definicioacuten del perfil deseado de los proveedores se refiere a la caracterizacioacuten
de los elementos fundamentales que su Organizacioacuten desea tener de sus proveedores clave Estas caracteriacutesticas pueden incluir
bull bull
bull bull bull bull
La madurez y alcance de su sistema de calidad El nivel de desempentildeo logrado (Capacidad de proceso) en sus caracteriacutesticas criacuteticas Capacidad de las organizaciones Su ubicacioacuten geograacutefica y logiacutestica de distribucioacuten Las poliacuteticas sobre compras o adquisiciones Salud financiera
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 35
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Aclaraciones continuacioacuten
2Las estrategias para generar relaciones de apoyo y desarrollo mutuo con proveedores puede incluir uno o varios de los siguientes conceptos
bull bull bull bull bull bull bull bull
Compartir informacioacuten clave incluyendo sus ciclos de mejora Entrenamiento y aprendizaje continuo yo desarrollo de conocimiento Planeacioacuten conjunta Acuerdos logiacutesticos Convenios y acuerdos de largo plazo Reconocimientos Facilidades para el uso de instalaciones Alianzas estrateacutegicas
36
Criterio 70 Impacto Social
Descripcioacuten Este criterio incluye la forma en que la organizacioacuten asume su responsabilidad social
para contribuir al desarrollo sustentable de su entorno y la promocioacuten de la cultura de calidad en la comunidad
71 Proteccioacuten de los Ecosistemas
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten minimiza el impacto
ambiental generado por sus procesos durante el ciclo de vida de sus productos yo servicios ademaacutes incluye las acciones y programas que realiza para promover la recuperacioacuten de los ecosistemas impactados y la educacioacuten ambiental
Enfoque Describa la forma como
bull bull
bull
bull
bull
Define su poliacutetica ambiental y los criterios utilizados para desarrollarla Identifica controla y reduce el impacto ambiental ocasionado por sus procesos productos yo servicios en todo su ciclo de vida Desarrolla e incorpora tecnologiacutea limpia o de bajo impacto ambiental promoviendo la eco-eficiencia1 en la operacioacuten Protege y promueve la recuperacioacuten de los ecosistemas la biodiversidad nativa yo los recursos naturales de su localidad yo aacutembito de influencia Proporciona educacioacuten ambiental relacionada con sus productos servicios y procesos a su personal clientes proveedores y la comunidad
Aclaraciones 1 La eco-eficiencia es alcanzada a traveacutes de la generacioacuten de productos y servicios
que satisfacen las necesidades humanas y generan calidad de vida al mismo tiempo que se reducen en forma progresiva los impactos ambientales y el uso de recursos no renovables en los procesos
La comunicacioacuten del desempentildeo ambiental a clientes personal y accionistas es una forma de transparentar la operacioacuten de la organizacioacuten y demostrar puacuteblicamente que el compromiso ambiental se cumple con hechos
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 37
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
72 Desarrollo de la Comunidad
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten promueve sus principios y
valores de calidad en la comunidad
Enfoque Describa la forma como
bull
bull
Identifica las comunidades de influencia y las prioridades sociales en las que puede contribuir su organizacioacuten para promover los valores de calidad Contribuye yo participa con la comunidad en procesos de mejora continua y difusioacuten de la cultura de calidad
38
Criterio 80 Valor Creado Resultados
Descripcioacuten Este criterio evaluacutea el desempentildeo de la organizacioacuten en cuanto a la creacioacuten de valor
hacia sus diferentes grupos de intereacutes asiacute como el anaacutelisis de la relacioacuten causal entre los indicadores clave del negocio y los procesos y sistemas de la organizacioacuten
81 Resultados de Valor Creado para Clientes y Mercados
Descripcioacuten Este subcriterio incluye los resultados de valor creado para sus mercados clientes y
usuarios y su relacioacuten causal con los procesos y sistemas organizacionales
Datos Histoacutericos y Anaacutelisis
Presente los resultados clave (cuantitativos y cualitativos) y su anaacutelisis incluyendo bull bull bull
bull
bull bull bull bull bull bull bull
Tendencias de cuando menos los uacuteltimos tres antildeos Metas del presente antildeo para cada uno de los indicadores Comparaciones referenciales con liacutederes y competencia incluyendo fuentes y fechas de los datos presentados Relacioacuten causal con los sistemas
El valor creado para mercados clientes y usuarios puede incluir aspectos relacionados con la percepcioacuten del cliente tales como
Satisfaccioacuten de clientes Valor creado para los clientes Desempentildeo y o participacioacuten en sus mercados Lealtad de los clientes Desempentildeo de productos y servicios Referencias positivas Competitividad de productos y servicios
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 39
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
82 Resultados de Valor Creado para el Personal
Descripcioacuten Este subcriterio incluye los resultados de valor creado para el personal y su relacioacuten
causal con los procesos y sistemas organizacionales
Datos Histoacutericos y Anaacutelisis
Presente los resultados clave (cuantitativos y cualitativos) y su anaacutelisis incluyendo bull bull bull
bull
bull bull bull bull bull bull bull bull
Tendencias de cuando menos los uacuteltimos tres antildeos calendario Metas del presente antildeo para cada uno de los indicadores Comparaciones referenciales con liacutederes y competencia incluyendo fuentes y fechas de los datos presentados Relacioacuten causal con los sistemas
El valor creado para el personal puede incluir aspectos tales como
Participacioacuten individual y grupal Desarrollo y crecimiento Valores organizacionales1 Satisfaccioacuten del personal en el trabajo Estabilidad laboral Seguridad e higiene Reconocimiento Capacitacioacuten y aprendizaje
Aclaraciones 1Los valores organizacionales se pueden medir por nivel de comprensioacuten
asimilacioacuten y vivencia por todas las personas en sus actividades cotidianas
40
83 Resultados de Valor Creado para los Procesos
Descripcioacuten Este subcriterio incluye los resultados del desempentildeo de procesos y su relacioacuten
causal con los sistemas organizacionales
Datos Histoacutericos y Anaacutelisis
Presente los resultados clave (cuantitativos y cualitativos) y su anaacutelisis incluyendo bull bull bull
bull
bull bull bull bull bull bull bull
Tendencias de cuando menos los uacuteltimos tres antildeos calendario Metas del presente antildeo para cada uno de los indicadores Comparaciones referenciales con liacutederes y competencia incluyendo fuentes y fechas de los datos presentados Relacioacuten causal con los sistemas
El valor creado por el desempentildeo de procesos puede incluir aspectos tales como
Desempentildeo de procesos clave y de apoyo1 Desarrollo de nuevos productos servicios y procesos2 Competitividad de procesos clave3 Productividad y eficiencia Disminucioacuten del desperdicio de recursos Desempentildeo y desarrollo de proveedores Inventarios
Aclaraciones 1 Los indicadores de los procesos de apoyo deben referirse al impacto que eacutestos han
tenido sobre los procesos clave especialmente los relacionados a facilitar informacioacuten y recursos para la operacioacuten de los procesos clave
2 El desarrollo de nuevos productos servicios y procesos se refiere a coacutemo la organizacioacuten mide el impacto por la introduccioacuten de nuevos productos y puede incluir indicadores como tiempo de desarrollo de nuevos productos servicios productos disentildeados vs colocados en el mercado participacioacuten de productos nuevos a ventas totales y participacioacuten de mercado mejoras a los diferentes procesos de la organizacioacuten
3 La competitividad de procesos clave se refiere a coacutemo la empresa compara el desempentildeo de sus procesos clave en los aspectos criacuteticos de competitividad de la organizacioacuten contra sus competidores u otras organizaciones liacutederes
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 41
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
84 Resultados de Valor Creado para la Sociedad
Descripcioacuten Este subcriterio incluye los resultados del valor creado para la sociedad y su relacioacuten
causal con los procesos y sistemas organizacionales
Datos Histoacutericos y Anaacutelisis
Presente los resultados clave (cuantitativos y cualitativos) y su anaacutelisis incluyendo bull bull bull
bull
bull bull bull bull bull
Tendencias de cuando menos los uacuteltimos tres antildeos calendario Metas del presente antildeo para cada uno de los indicadores Comparaciones referenciales con liacutederes y competencia incluyendo fuentes y fechas de los datos presentados Relacioacuten causal con los sistemas
El valor creado para la sociedad puede incluir aspectos tales como
Impacto ambiental1 Eco-eficiencia2 Recuperacioacuten de ecosistemas Desarrollo de una cultura de calidad en la comunidad Beneficios cualitativos y cuantitativos para la comunidad
Aclaraciones 1 El impacto ambiental se refiere a coacutemo la organizacioacuten mide el impacto que sus
productos y servicios tienen en el medio ambiente que puede incluir indicadores de control de emisiones de agua atmoacutesfera ruido interno y perimetral suelo materiales peligrosos entre otros
2 La eco-eficiencia es alcanzada a traveacutes de la generacioacuten de productos y servicios que satisfacen las necesidades humanas y generan calidad de vida al mismo tiempo que se reducen en forma progresiva los impactos ambientales y el uso de recursos no renovables en los procesos Puede incluir indicadores como reduccioacuten de la intensidad en el uso de materiales no renovables reduccioacuten de la energiacutea y de las emisiones toacutexicas aumento de la reciclabilidad y durabilidad del productoservicio entre otros
42
85 Resultados de Valor Creado para los Accionistas
Descripcioacuten Este subcriterio incluye los resultados del valor creado para los accionistas y su
relacioacuten causal con los procesos y sistemas organizacionales
Datos Histoacutericos y Anaacutelisis
Presente los resultados clave (cuantitativos y cualitativos) y su anaacutelisis incluyendo bull bull bull
bull
bull bull bull bull bull bull bull bull
Tendencias de cuando menos los uacuteltimos tres antildeos calendario Metas del presente antildeo para cada uno de los indicadores Comparaciones referenciales con liacutederes y competencia incluyendo fuentes y fechas de los datos presentados Relacioacuten causal con los sistemas
El valor creado para los accionistas desde su perspectiva puede incluir aspectos tales como
Rentabilidad1 Margen de operacioacuten Utilidades Flujo de efectivo Capital de trabajo Ingresos y ventas Otros iacutendices financieros utilizados2 Marcas y patentes
Aclaraciones 1 Rentabilidad este teacutermino se refiere a coacutemo la organizacioacuten mide el rendimiento de
su inversioacuten desde el punto de vista de los accionistas 2 Pueden incluirse los iacutendices comuacutenmente utilizados en su organizacioacuten para conocer la salud financiera de la misma y que dependiendo de su giro son utilizados con mayor frecuencia
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 43
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Ponderacioacuten por Criterio
Descripcioacuten La tabla que se proporciona a continuacioacuten contiene los puntajes que se asignan a los diferentes subcriterios del Modelo para estimular el desarrollo de las organizaciones mexicanas en esos rubros Se han considerado para tal efecto las necesidades nacionales no las condiciones particulares de alguacuten sector o giro especiacutefico
Criterios Ponderaciones 10 Clientes 120 11 Conocimiento de mercados y clientes 45 12 Relacioacuten integral con el cliente 40 13 Medicioacuten del valor creado 35 20 LIDERAZGO 85 21 Liderazgo mediante el ejemplo 45 22 Cultura organizacional 40 30 Planeacioacuten 85 31 Planeacioacuten estrateacutegica 45 32 Planeacioacuten operativa 40 40 Informacioacuten y conocimiento 70 41 Informacioacuten y anaacutelisis 35 42 Conocimiento organizacional 35 50 Personal 105 51 Sistemas de trabajo 35 52 Desarrollo de competencias 35 53 Calidad de vida 35 60 Procesos 135 61 Disentildeo y desarrollo de productos servicios y procesos 35 62 Procesos clave 45 63 Procesos de apoyo 25 64 Proveedores 30 70 Impacto Social 50 71 Proteccioacuten de los ecosistemas 25 72 Desarrollo de la comunidad 25 PUNTAJE TOTAL PARA PROCESOS 650
80 Resultados 350
81 Valor creado para los clientes 75 82 Valor creado para el personal 75 83 Valor creado para los procesos 75 84 Sociedad 50 85 Accionistas 75
PUNTAJE TOTAL 1000
44
Glosario
Administracioacuten del Conocimiento
Es el conjunto de praacutecticas utilizadas para identificar desarrollar y aplicar de manera integral y sistemaacutetica los conocimientos de una organizacioacuten que incluyen su tecnologiacutea poliacuteticas procedimientos bases de datos y documentos asiacute como la experiencia y habilidades no mencionadas expliacutecitamente por el personal
Alta Direccioacuten Se refiere al equipo directivo de la organizacioacuten integrado por el Director
General y aquellas personas que le reportan directamente Alto desempentildeo Es la actuacioacuten capaz de generar el mayor valor conocimiento y aprendizaje
posibles a traveacutes del ejercicio y mejoramiento de los sistemas de trabajo y haacutebitos de mejora continua innovacioacuten y creatividad en el personal con un modelo de trabajo que muestre caracteriacutesticas de efectividad de clase mundial en sus resultados Lo anterior como consecuencia de la participacioacuten inteligente e informada del personal
Anaacutelisis Consiste en la interpretacioacuten del desempentildeo de los procesos para su control y
mejora De esta actividad deriva el conocimiento y aprendizaje organizacional Auditoriacutea de calidad
Consiste en la verificacioacuten del cumplimiento de las normas metodologiacutea y procedimientos de los sistemas y procesos de calidad
Autocontrol Control interno y personal independiente del exterior Capacidad de evaluar el
comportamiento propio y de tomar acciones Biodiversidad Son las caracteriacutesticas diferenciadas y complementarias entre los seres vivos que
permiten su organizacioacuten en comunidades y supervivencia es el principio maacutes importante que permite la existencia de cualquier tipo de vida
Biodiversidad nativa
Es el conjunto de seres vivos que han llegado a formar parte de un ecosistema sin influencia directa o indirecta del hombre
Cadena de valor Es el conjunto de personas o grupos insumos y metodologiacutea que participa en un
proceso de transformacioacuten En una organizacioacuten la integran los proveedores los procesos de la organizacioacuten y los clientesusuarios finales
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 45
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Calidad Es la creacioacuten de valor para los clientes y usuarios Calidad de vida en el trabajo
Dinaacutemica de la organizacioacuten del trabajo que permite mantener o aumentar el bienestar fiacutesico y psicoloacutegico del hombre
Calidad Total Es una forma de ser orientada a la mejora continua de los productos bienes o
servicios sistemas y procesos de una organizacioacuten con el propoacutesito de crear valor para sus clientes o usuarios
Ciclo de operacioacuten Periacuteodo de tiempo que transcurre desde que inicia hasta que termina una
operacioacuten Ciclo de vida del producto o servicio
Periacuteodo de tiempo que transcurre desde que se construye el producto o servicio hasta que es transformado consumido o desechado Punto en el que se requiere nuevamente el uso de dicho producto o servicio
Clientes Son todos los usuarios de los productos y servicios que genera una organizacioacuten Comparacioacuten referencial
Se refiere a las actividades sistemaacuteticas de estudio y anaacutelisis que la organizacioacuten realiza sobre procesos productos y servicios de la competencia yo de las mejores praacutecticas
Compensacioacuten y reconocimiento
Son los estiacutemulos econoacutemicos y psicosociales que promueven el alto desempentildeo los principios y valores de calidad
Competitividad Capacidad para competir o soportar la competencia de manera equiparable Comunidad Grupo social con costumbres afines o que habitan en una misma localidad Puede
referirse a un grupo de personas relacionadas por un intereacutes comuacuten Para efectos del Modelo Nacional para la Calidad Total estaacute integrada por las personas que habitan en la localidad donde se encuentran ubicadas las instalaciones de la organizacioacuten o bien en las aacutereas en que se llevan a cabo sus operaciones Incluye organismos sociales ya establecidos con los que pueda tener relacioacuten directa o indirecta
46
Conocimientos internos y externos
Los internos son aquellos generados en la organizacioacuten mientras que los ldquoexternosrdquo estaacuten relacionados con aquellos captados de alguna entidad o institucioacuten ajena como proveedores de tecnologiacutea publicaciones universidades etc
Conocimiento para la administracioacuten de los procesos
Se refiere a la tecnologiacutea yo procedimientos utilizados para planear organizar controlar y mejorar los procesos clave y de apoyo
Cultura deseada Es el conjunto de signos rasgos y caracteriacutesticas conductuales que describen lo
que la organizacioacuten quiere ser Cultura organizacional
Conjunto de comportamientos lenguaje siacutembolos y actividades que representan la forma de ser de una organizacioacuten de tal manera que se facilite el bienestar y motivacioacuten del personal
Cultura organizacional compartida
Son los signos de la operacioacuten cotidiana y comportamientos de todos los que integran la organizacioacuten que reflejan la cultura deseada
Desarrollo social Es el conjunto de actividades o acciones encaminadas a desarrollar caracteriacutesticas
deseadas en la dinaacutemica social definidas o aceptadas por el propio grupo social y que no alteran o afectan sus rasgos culturales tradicionales o de identidad
Desarrollo sostenido
Es el resultado del esfuerzo permanente de una organizacioacuten por crear valor a los clientes y usuarios personal comunidad medio ambiente accionistas y organizacioacuten y de la mejora continua de sus productos procesos y sistemas de trabajo
Desarrollo sustentable
Mejora continua de la calidad de vida de la comunidad y las formas de produccioacuten con impactos miacutenimos controlados del medio ambiente y acciones de mitigacioacuten conservacioacuten y recuperacioacuten de los recursos naturales de tal manera que permite la permanencia a largo plazo de los grupos sociales y los ecosistemas
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 47
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
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Diversidad Es el conjunto de caracteriacutesticas que diferencian entre siacute a los elementos de un
conjunto y que permiten su interdependencia continua y estable Documentacioacuten Es el registro cotidiano del desempentildeo de los procesos y sistemas Constituye el
acervo de conocimientos de la organizacioacuten y permite evaluar y mantener vigente la tecnologiacutea operativa
Ecoeficiencia Aprovechamiento oacuteptimo de la energiacutea y recursos necesarios para producir un
bien o un servicio generando el miacutenimo de residuos yo el menor desperdicio de energiacutea bajo esquemas de desarrollo sustentable
Ecologiacutea Es la ciencia que estudia las relaciones entre los organismos y su medio la
estructura y funcioacuten de la naturaleza de la que el hombre forma parte Ecosistema Es el conjunto de elementos orgaacutenicos e inorgaacutenicos que mantienen una relacioacuten
de interdependencia continua y estable para forman un todo unificado Efectividad Se refiere a la capacidad para entregar resultados planeados Eficiencia Se refiere al logro de objetivos y al aprovechamiento de los recursos disponibles Estaacutendar Norma medida de desempentildeo esperado utilizado para evaluar o comparar
acciones realizadas Estandarizacioacuten Es la accioacuten de instalar o implantar procesos o sistemas nuevos o modificados y
un sistema de medicioacuten para lograr un desempentildeo consistente controlado con caracteriacutesticas similares independientemente de las personas que lo operen con el fin de garantizar el desempentildeo esperado y generar valor superior para clientes usuarios y mercados
Estructura Forma como la organizacioacuten establece interrelaciones y responsabilidades
operacionales y administrativas sobre individuos y grupos de trabajo relacionado con niveles procesos y sistemas
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 49
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Evaluacioacuten de la calidad
Es la metodologiacutea que se emplea para asignar un valor cuantitativo a la madurez de los sistemas y procesos de una organizacioacuten de acuerdo con los principios y valores de calidad
Facultamiento Es la accioacuten de asumir y promover la propiedad y compromiso personal propio y
de los demaacutes para elegir queacute hacer coacutemo vivir y manejar el destino que estaacute en nuestras manos En una organizacioacuten significa saber que se tiene el poder y la responsabilidad para tomar una decisioacuten y hacer lo que se requiera para satisfacer o exceder las necesidades de los clientes
Factibilidad teacutecnica y econoacutemica del producto yo servicio
La factibilidad teacutecnica debe incluir aspectos relacionados con eficiencia ecologiacutea productividad que se generara con dicho disentildeo y la factibilidad econoacutemica tiene que ver con la rentabilidad y ventajas competitivas generadas
Garantiacutea en el servicio
Se refiere a la responsabilidad asumida por los servicios ofrecidos de acuerdo con las necesidades de los clientes y usuarios asiacute como a la respuesta satisfactoria o restitucioacuten en caso del incumplimiento
Impacto ambiental
Es un cambio fiacutesico quiacutemico o bioloacutegico que afecta la dinaacutemica de un ecosistema con repercusiones nocivas en el presente o futuro de manera directa o indirecta en las condiciones de vida humana
Ejemplos
Algunas acciones que contribuyen a la reduccioacuten del impacto ambiental fuera de las instalaciones de la organizacioacuten pueden ser
minus programas de reforestacioacuten con especies nativas minus pozos de absorcioacuten pluvial para alimentacioacuten de mantos acuiacuteferos minus substitucioacuten de pavimento cemento por materiales porosos (adoquines etc) minus control de deshechos soacutelidos (no generar basura) y liacutequidos sin quiacutemicos
(cloro solventes grasas medicamentos etc) minus elaboracioacuten de composta aeroacutebica como mejorador de suelos y abono
natural Indicador Es un signo o medicioacuten de un fenoacutemeno Indicador clave Son las relaciones que existen entre elementos medibles de un sistema que
describen sus caracteriacutesticas de operacioacuten maacutes importantes o criacuteticas
50
Indicador clave de negocio organizacioacuten
Se refieren a la informacioacuten que permite administrar y mejorar la organizacioacuten y la toma oportuna de decisiones estrateacutegicas por ejemplo los relacionados con ventas utilidades inversiones participacioacuten de mercado retencioacuten de clientes entre otros
Indicador de efectividad
Mide el grado en que el sistema contribuye al logro de los fines para los cuales fue disentildeado asiacute como al desempentildeo del servicio o de las tareas realizadas
Indicador de eficiencia
Es la cifra resultante de la relacioacuten entre un buen servicio y su costo Tambieacuten puede ser sinoacutenimo de productividad Generalmente se emplea para describir la relacioacuten de los resultados obtenidos y la utilizacioacuten de los recursos disponibles
Indicadores predictivos
Son aquellos que permiten conocer con anticipacioacuten los cambios en las preferencias de clientes y usuarios finales
Indicador de resultado
Son los indicadores que muestran los resultados de los procesos
Indice Es la relacioacuten cuantitativa entre dos cantidades relacionadas con un mismo
fenoacutemeno Informacioacuten significativa
Se refiere a los datos con importancia estadiacutestica o relevante por su trascendencia en la operacioacuten de un sistema o proceso
Liderazgo Se refiere a los comportamientos y acciones que toma el liacuteder para inspirar
convencer o impulsar al personal y a la organizacioacuten hacia el logro de la visioacuten Mercado Conjunto de consumidores potenciales de un producto o servicio Modelo de calidad Es una descripcioacuten de la interaccioacuten de los componentes de los principales
elementos del sistema de administracioacuten de la organizacioacuten Se refiere al esquema predeterminado de referencia que define los sistemas y praacutecticas de calidad de la organizacioacuten congruentes con los Principios y Valores de Calidad
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 51
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Nivel Grado alcanzado por una magnitud en comparacioacuten con un valor que se toma
como referencia Para el caso del Modelo se refiere a los resultados obtenidos en relacioacuten con los resultados de los liacutederes los objetivos y las metas fijadas
Objetivos estrateacutegicos balanceados
Son aquellos que tienen en cuenta a todos los grupos de intereacutes definidos por la organizacioacuten considerando sus recursos prioridades y circunstancias
Organizacioacuten como sistema
Es la concepcioacuten del funcionamiento de la organizacioacuten como un ente interdependiente que requiere retroalimentacioacuten para optimizar su desempentildeo Su descripcioacuten abarca el funcionamiento de los procesos y sistemas de la organizacioacuten y su interaccioacuten con los proveedores distribuidores clientes y usuarios
Principio Maacutexima orientadora de conducta o foacutermula aceptada por su aplicacioacuten general
Verdad o idea que sirve de fundamento a otras o a un razonamiento Fundamento del comportamiento de los individuos sustentado en las creencias culturales desarrolladas en la familia la sociedad y la escuela
Proactivo Capacidad de tomar la iniciativa para anticiparse a los hechos con acciones
preventivas Proceso Es un conjunto de actividades que suceden de forma ordenada a partir de la
combinacioacuten de materiales maquinaria gente meacutetodos y medio ambiente para convertir insumos en productos con valor agregado
Procesos clave Son los procesos relacionados con la misioacuten de la organizacioacuten Son aquellos que
generan las caracteriacutesticas de producto o servicio que son apreciadas por el cliente
Procesos de apoyo Son todos aquellos procesos facilitadores de los procesos clave proporcionan
productos o servicios sin los cuales un proceso clave no podriacutea operar o seriacutea deficiente Su aportacioacuten a la creacioacuten de valor a los clientes es indirecta sin embargo su importancia en el desempentildeo y logro de los objetivos de la organizacioacuten es similar a la que tienen los procesos clave
52
Procesos
(Fronteras) Se refiere al inicio y termino de un determinado proceso
Proteccioacuten (de los recursos naturales)
Es el conjunto de acciones encaminadas a preservar y asegurar el rendimiento continuo de los elementos orgaacutenicos (vivos y no vivos) e inorgaacutenicos en un ciclo equilibrado de renovacioacuten para mantener las necesidades vitales de los seres vivos
Proveedor Son todas las organizaciones o personas internas o externas a la organizacioacuten
(puacuteblicas o privadas) que proporcionan bienes o servicios durante cualquier etapa de los procesos Se refiere a quienes aportan productos yo servicios durante cualquier etapa de operacioacuten de su organizacioacuten
Rastreabilidad Se refiere al sistema que permite la deteccioacuten del origen y todas las acciones
ocurridas en un proceso Recuperacioacuten (de recursos naturales
Es el conjunto de acciones encaminadas a la reincorporacioacuten o rehabilitacioacuten de las condiciones fiacutesicas quiacutemicas o bioloacutegicas previamente existentes en un ecosistema
Relaciones laborales
(mejorar)
Se refiere a alentar la cooperacioacuten entre todo el personal de las organizaciones yo instituciones para la valorizacioacuten y enriquecimiento del trabajo el cumplimiento de las expectativas de los clientes y mercados el aumento de la productividad y la satisfaccioacuten de las necesidades de los trabajadores y sus familias
Responsabilidad social
Deber de las personas de la organizacioacuten hacia su comunidad y los ecosistemas Se refiere a los planes y programas dirigidos al bienestar de la comunidad en la que estaacute ubicada la organizacioacuten la conservacioacuten yo recuperacioacuten de los ecosistemas nativos
Salud financiera Es el estado que guardan los recursos de una organizacioacuten cuya operacioacuten no
pone en riesgo su existencia y que se representa por su valor econoacutemico
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 53
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Satisfaccioacuten del personal
Se refiere al grado de bienestar en el trabajo de todo el personal de la organizacioacuten en aspectos como ambiente de trabajo capacitacioacuten compensacioacuten comunicacioacuten credibilidad y congruencia desarrollo social enriquecimiento personal por el trabajo facultamiento herramientas de trabajo liderazgo movilidad participacioacuten reconocimiento respeto retroalimentacioacuten salud ocupacional seguridad e higiene seguridad en el empleo tiempo libre trabajo en equipo
Segmentos de clientes y usuarios finales
Son los grupos de clientes y usuarios que comparten ciertas caracteriacutesticas y rasgos comunes y que sirven para que la organizacioacuten enfoque en forma maacutes precisa sus productos y servicios
Servicio Son todas las actividades desarrolladas por una persona o una institucioacuten para
satisfacer las necesidades de sus clientes o usuarios Seguacuten Joseph M Juran ldquoEs el trabajo realizado para otra personardquo El servicio es un intangible que se genera como resultado de la interaccioacuten entre personas
Sistema Es un conjunto de elementos con un fin comuacuten que se interrelacionan entre siacute
formando un todo dinaacutemico Sistema de medicioacuten
Es el medio a traveacutes del cual se obtiene informacioacuten sobre el desempentildeo de la organizacioacuten sus productos y servicios Se integra por diversos elementos entre los que se incluyen bull Indicadores de control efectividad eficiencia adaptabilidadflexibilidad y de prediccioacuten bull Meacutetodos de muestreo frecuencias y responsables bull Meacutetodos de medicioacuten bull Meacutetodos de calibracioacuten
Sistemas de trabajo de alto desempentildeo
Son las condiciones y estructuras de trabajo que propician el desarrollo y la participacioacuten de los individuos y los grupos de la organizacioacuten para generar el mayor valor posible a los clientes y la organizacioacuten Incluyen bull bull
bull bull
acuerdos y cooperacioacuten entre los diferentes niveles y procesos Autocontrol facultamiento del personal y toma de decisiones cercanas a la
liacutenea desarrollo de multihabilidades y aprendizaje individual y organizacional Flexibilidad en el trabajo y el desempentildeo de funciones
Teacutecnica Aplicacioacuten de la ciencia en la obtencioacuten de objetos y resultados
54
Tecnologiacutea Conocimientos o experiencia que pueden aplicarse a nivel industrial para la
fabricacioacuten de un producto la aplicacioacuten de un proceso o la prestacioacuten de un servicio Conjunto de conocimiento o informacioacuten en forma de saber hacer de meacutetodos procedimientos maquinaria o equipo para la fabricacioacuten de un producto o servicio
Tecnologiacutea limpia Es el conjunto de conocimientos y medios teacutecnicos de impacto ambiental
reducido reversible en el corto plazo
Ejemplos las tecnologiacuteas limpias utilizan de preferencia
minus energiacutea natural (solar eoacutelica geoteacutermica magneacutetica gravitacional etc) minus detergentes y limpiadores biodegradables sin fosfatos minus materias primas con sistemas de produccioacuten o extraccioacuten de bajo impacto
ambiental (materiales o elementos escasos en la naturaleza ej petroacuteleo helio etc ver Proveedores)
minus materiales reciclados para sus empaques y papel en general tuberiacuteas y artiacuteculos plaacutesticos
minus materiales reciclables reutilizables no desechables minus fibras naturales minus agua de lluvia agua residual tratada minus Procesos de bajas o nulas emisiones a la atmoacutesfera
Tendencia Es el comportamiento positivo o negativo a lo largo del tiempo de un
determinado indicador Usuario potencialcliente
Es un cliente de la competencia o que podriacutea ser atendido por la organizacioacuten
Valor Cualidad de las personas o cosas que conservan mejoran y protegen la vida del
hombre Guiacutea para encausar objetivos cualidad de ser excelente uacutetil o deseable El meacuterito que se reconoce a una persona Es el grado de beneficio obtenido resultado de la utilidad y experiencias vividas en el uso de un producto servicio o estrategia
Con relacioacuten a los productos y servicios el valor es la percepcioacuten del cliente sobre el grado en que se satisfacen sus necesidades y expectativas con relacioacuten a las caracteriacutesticas del producto yo servicio su precio beneficios yo inconveniencias de adquisicioacuten y uso durante todo el ciclo de vida del productoservicio
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 55
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
56
Valor creado Es el conjunto de componentes o caracteriacutesticas uacutetiles para el cliente que un proceso incorpora o agrega al producto yo servicio que se produce o entrega para exceder los requisitos impliacutecitos y expliacutecitos del cliente
Valor superior Es el beneficio adicional al valor creado a los productos y servicios Permite
lograr caracteriacutesticas de diferenciacioacuten en los mercados o ventajas competitivas Valores Conjunto de atributos compartidos por todo el personal de una organizacioacuten que
definen los comportamientos lenguaje siacutembolos y actividades que orientan yo conforman la cultura organizacional deseada
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Glosario
Modelo Nacional para la Calidad Total Tiene como principal propoacutesito impulsar
la mejora continua de las organizaciones mexicanas de cualquier giro o tamantildeo
para proyectarlas de manera ordenada a niveles competitivos y de clase mundial
Principio de Gestioacuten de la Calidad- Es una pauta o conviccioacuten amplia y
fundamental para guiar y dirigir una organizacioacuten encaminada a la mejora
continuacutea
Sistema de calidad- Se define como un conjunto de planes acciones y eventos
que se encaran para garantizar que un producto proceso o servicio satisfaceraacute
determinados requisitos
5
Cuadros y Graacuteficas
V Relacioacuten de Cuadros y Graacuteficas Diagramas
Diagrama No1 Diagrama conceptual de la investigacioacuten 20
Figuras
Figura No21 Organigrama Aspel de Meacutexico SA de CV 26
Figura 22 Distribucioacuten de las ventas 28
Figura 42 Factores que afectan el eacutexito del cambio estrateacutegico 50
Figura 43 Piraacutemide del proceso del cambio estrateacutegico 60
Figura 44 Modelo iceberg 63
Figura 45 Modelo vaciacuteo 64
Figura 51 Ciclo Deming 68
Figura 52 Graacutefica competitiva entre Calidad Total y Mejora Continua 77
Figura 53 Modelo Nacional para la Calidad Total 85
Tablas
Tabla 41 Conceptos esenciales en las organizaciones del mantildeana 46
Tabla 51 Comparacioacuten de estilos administrativos 78
Tabla 52 Sector de clasificacioacuten 87
Tabla 53 Puntaje de los ocho criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total 89
Tabla 54 Variables del Modelo Nacional para la Calidad Total 107
7
Resumen
VI Resumen En los uacuteltimos antildeos las organizaciones se han preocupado por aumentar su
productividad y aumentar la calidad en sus productos y servicios debido a la
fuerte competencia que se ha venido suscitando por entrar en un mundo
globalizado
Una estrategia que ha ayudado aumentar la productividad es la Calidad Total que
no solo se refiere al producto o servicio en si sino que es la mejoriacutea permanente
del aspecto organizacional gerencial hasta el funcionario del maacutes bajo nivel que
estaacuten comprometidos con los objetivos empresariales
En la actualidad no basta hacer las cosas bien a la primera ya que esto se
consigue con la responsabilidad del recurso humano si no desarrollar el trabajo
cada vez mejor y esto se logra aplicando la inteligencia y creatividad
Para ello se requiere hacer un cambio estrateacutegico en la organizacioacuten hacia la
mejora continua ya que las organizaciones deben correr con rapidez para
ajustarse a los cambios que tienen lugar a su alrededor y para sobrevivir en un
mundo de mayor competencia
El establecer una estrategia de mejora continua eliminaraacute las debilidades y
mejoraraacute las fortalezas de la organizacioacuten para que llegue a ser maacutes productiva y
competitiva
Es por ello que en la presente investigacioacuten se proporcionaraacuten las bases
necesarias para lograr una estructura y una estrategia que aliente la capacitacioacuten
la comunicacioacuten y el compromiso del recurso humano de la empresa ldquoAspel de
MeacutexicordquoSA de CV tomando como base el Modelo Nacional para la Calidad
Total integrado por ochos criterios que se tomaraacuten como variables de medicioacuten
8
Resumen
VII Summary
In the last years the companies have been worried for increasing their productivity
and the quality of their products and services due to the strong competence that it
has proved a big competitive among companies in the global world
A strategy which has helped increasing the productivity is the Total Quality it does
not only refers to the product or service but also to the constant improvement of
organization aspect managerial and all employees since low to high level Who
are committed with the business objection
Nowadays itacutes not enough to do the things well at the first time because that is
possible with the responsibility of the human resource itacutes important to develop the
work better day after day and apply the intelligence and creativity
Itacutes necessary to do a change strategy in the organization towards the continue
improvement because the organizations must run fast in order to suits to the
changes that take place around for surviving in a strategy competent full world
To set up a continue improvement strategy will eliminate the weakness and
improve the fortress the organization in this way it will become more productive
and competitive
That is why in the present investigation it will give the bases to get a structure and
a strategy to promote the training the communication and human commitment
resource of the company Aspel de Meacutexico It will be possible taking the National
Model of Total Quality which is formed by eight criteria that it will be the variables
9
Iacutendice
VIII Iacutendice
I TIacuteTULO 1
II ACTA DE REVISIOacuteN 2
III DEDICATORIAS 3
IV GLOSARIO DE TEacuteRMINOS 5
V RELACIOacuteN DE CUADROS Y GRAacuteFICAS 7
VI RESUMEN 8
VII SUMMARY 9
VIII IacuteNDICE 10
INTRODUCCIOacuteN 12 CAPITULO I DISENtildeO DEL ESQUEMA DE LA INVESTIGACIOacuteN 14
11 Justificacioacuten 15 12 Objetivo 17 13 Problema 18 14 Tipo de estudio 19 15 Hipoacutetesis de investigacioacuten 19 16 Diagrama conceptual 20
CAPITULO II EMPRESA 21 21 Antecedentes 22 22 Misioacuten y visioacuten 24 23 Objetivos 24 24 Estructura organizacional 26 25 Clientes posicioacuten en el mercado y anaacutelisis del mercado 27 26 Productos y liacuteneas de productos 29 27 Anaacutelisis FODA 31
CAPITULO III ADMINISTRACIOacuteN ESTRATEacuteGICA COMO BASE PARA LA IMPLEMENTACIOacuteN DE LA MEJORA CONTINUA 33
31 Estrategia 34 32 Actitud estrateacutegica 35 33 Pensamiento estrateacutegico 36 34 Intencioacuten estrateacutegica 39
CAPITULO IV EL CAMBIO ESTRATEacuteGICO HACIA UNA CULTURA DE CALIDAD 44
41 Adaptacioacuten al cambio estrateacutegico 45 42 Proceso de cambio estrateacutegico 48 43 Barreras para el cambio estrateacutegico 50 44 Teacutecnicas para la implantacioacuten de un cambio estrateacutegico exitoso 52 45 Razones de resistencia al cambio estrateacutegico 54
10
Iacutendice
46 Capacitacioacuten del personal 58 47 Meacutetodos de cambio estrateacutegico 59
CAPITULO V CALIDAD TOTAL Y MEJORA CONTINUA 65 51 Calidad Total 66 52 Teoriacuteas de la calidad total 67 53 Mejora continua 73 54 La Calidad Total y la Mejora Continua 76 55 Sistema de calidad 79 56 Productividad medida a traveacutes de la aplicacioacuten de la mejora continua 80 57 Modelo Nacional para la Calidad Total 81 58 Cliente 91 59 Liderazgo 94 510 Planeacioacuten 99 511 Personal 100 513 Procesos 101 514 Impacto Social 101
CAPITULO VI DIAGNOacuteSTICO 105 61 Objetivo 106 62 Disentildeo del instrumento 109 63 Resultados obtenidos 111 64 Cuadro diagnoacutestico 143
CAPITULO VII PROPUESTA 144 71 Propuesta 145
IX CONCLUSIONES 153
X BIBLIOGRAFIacuteA 155
XI ANEXOS 159
11
Introduccioacuten
Introduccioacuten
El instrumento base de esta investigacioacuten es el Modelo Nacional para la Calidad
Total que tiene como principal propoacutesito impulsar una estrategia de Mejora
Continua de la empresa ldquoAspel de Meacutexicordquo SA de CV para proyectarla de
manera ordenada a niveles competitivos y de clase mundial Todo lo anterior
permitiraacute dar un diagnoacutestico que pretende buscar una estrategia de Mejora
Continua para inducir el crecimiento de la organizacioacuten y de su parte humana
La evaluacioacuten de una estrategia de Mejora Continua que proporcione mayor
calidad en el desempentildeo del trabajo es la clave para enfrentar los cambios y
encontrar la manera adecuada a las nuevas condiciones que nos presenta el
entorno Por tal motivo se han desarrollado siete capiacutetulos que presentaraacuten las
bases para elegir la estrategia adecuada de Mejora Continua
En el capiacutetulo uno se plantea la justificacioacuten y problemaacutetica por las cuales surgioacute la
inquietud para llevar a cabo la presente investigacioacuten asiacute como la metodologiacutea a
seguir
En el capiacutetulo dos se da un panorama general de la empresa que fue objeto de
estudio su misioacuten visioacuten objetivos liacuteneas de productos como se encuentra
organizada y el anaacutelisis de fortalezas y oportunidades
En el capiacutetulo tres se define como se debe llevar a cabo la estrategia la cual es
un plan formal cuidadosamente disentildeado en donde se preveen una serie de
acciones que resultan de relevante importancia para la realizacioacuten de un objetivo
Su disentildeo e implementacioacuten dependeraacuten del tipo de organizacioacuten a la que se
refiera y la reaccioacuten ante el cambio estrateacutegico
12
Introduccioacuten
En el capiacutetulo cuatro se enfoca como las organizaciones se adaptan al proceso de
cambio estrateacutegico y las barreras que existen para el mismo Ademaacutes de que se
debe confiar en la gente ya que deberaacute comprometerse a enunciar los asuntos y
corregir los problemas con los sistemas administrativos y los procesos que invitan
a los trabajadores a hacer bien su trabajo desde la primera vez Se analizan las
distintas estrategias para implementar el cambio estrateacutegico
En el capiacutetulo cinco se revisan aspectos relevantes en relacioacuten a la Calidad Total y
la Mejora Continua La importancia del Modelo Nacional para la Calidad Total con
sus ochos criterios como son clientes liderazgo planeacioacuten informacioacuten y
conocimientos personal procesos impacto social y resultados
En el capiacutetulo seis se explica la metodologiacutea utilizada para la realizacioacuten del
diagnoacutestico del problema y los resultados obtenidos en relacioacuten a los ocho criterios
antes mencionados
En el capiacutetulo siete se establece la estrategia de Mejora Continua de acuerdo a
los resultados obtenidos y a la problemaacutetica establecida
Finalmente se presentan las conclusiones obtenidas en la investigacioacuten la
bibliografiacutea consultada y los anexos como complemento de algunos puntos a los
que se hace referencia
13
CCAAPPIITTUULLOO II DDIISSEENtildeNtildeOO DDEELL EESSQQUUEEMMAA DDEE LLAA
IINNVVEESSTTIIGGAACCIIOacuteOacuteNN
11 Justificacioacuten 12 Objetivo 13 Problema 14 Tipo de estudio 15 Hipoacutetesis 16 Diagrama Conceptual
Disentildeo del esquema de la investigacioacuten
11 Justificacioacuten
Una de las preocupaciones en las empresas en los uacuteltimos antildeos ha sido que sus
trabajadores realizan sus actividades por rutina o por percibir un salario pero no
dan ese valor agregado al mismo ni lo hacen cada vez mejor dando como
resultado una disminucioacuten de la productividad Una estrategia que ha ayudado
aumentar la productividad es la Calidad Total que no solo se refiere al producto o
servicio en siacute sino que es la mejoriacutea permanente del aspecto organizacional y
gerencial tomando una empresa como una maacutequina gigantesca donde cada
trabajador desde el gerente hasta el funcionario del maacutes bajo nivel jeraacuterquico
estaacuten comprometidos con los objetivos empresariales 1
De este manera la calidad total ayuda a mejorar las condiciones de trabajo de la
gente y de las empresas aumentando su productividad con el fin de hacerlas
competitivas La administracioacuten de la calidad total requiere de un proceso
constante que seraacute llamado mejoramiento continuo y competitividad donde la
perfeccioacuten nunca se logra pero siempre se busca La mejora continua de la calidad
se ha convertido en la estrategia fundamental tanto en el negocio corporativo
como en el internacional desde la deacutecada de los noventas
El establecer la Mejora Continua como estrategia de una empresa contribuye a
mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la administracioacuten A traveacutes del
mejoramiento continuo se logra ser maacutes productivos y competitivos en el mercado
las organizaciones deben analizar los procesos utilizados de manera tal que si
existe alguacuten inconveniente pueda mejorarse o corregirse como resultado de la
aplicacioacuten de esta estrategia puede ser que las organizaciones crezcan dentro del
mercado y lleguen a ser liacutederes
1 Ishikawa Kaouru Queacute es control de Calidad Total Editorial Norma Bogotaacute 1995 p 54
15
Disentildeo del esquema de la investigacioacuten
No basta realizar todo bien a la primera vez con cero defectos ya que esto se
logra con base en la responsabilidad del recurso humano si no que se requiere
hacerlo cada vez mejor aplicando la inteligencia de las personas
Esta investigacioacuten estaacute enfocado en el recurso humano como una plataforma de la
empresa con la finalidad de que se cree una estrategia de mejora continua que
permita a las personas comprometerse con la empresa a realizar su trabajo de la
mejor manera posible
Las condiciones creadas por estos entornos cambiantes exigen a los trabajadores
y a la organizacioacuten el desarrollo de una capacidad de adaptacioacuten a la que suele
aludirse con el teacutermino geneacuterico de flexibilidad y que hace referencia tanto a los
sistemas de trabajo como a la tecnologiacutea al comportamiento y al cambio
organizacional que se ha convertido en un valor en siacute mismo al ser considerado
como la capacidad general de adaptacioacuten de la empresa que le permita afrontar
los cambios necesarios en orden a mantener y mejorar su posicioacuten competitiva
La presente investigacioacuten proporcionaraacute las bases necesarias para lograr una
estructura y una estrategia que aliente la capacitacioacuten la comunicacioacuten y el
compromiso de los empleados para el mejoramiento continuo en su trabajo
16
Disentildeo del esquema de la investigacioacuten
12 Objetivo
Identificar los factores criacuteticos y las aacutereas de oportunidad de la empresa Aspel de
Meacutexico aplicando los criterios que integran el Modelo Nacional para la Calidad
Total como parte de su esfuerzo de mejoramiento de la calidad productividad y
satisfaccioacuten del personal para establecer una propuesta de Mejora Continua para
que de esta forma la empresa mejore su posicioacuten competitiva
Objetivos especiacuteficos
Identificar los factores criacuteticos y las aacutereas de oportunidad de la empresa
por medio del anaacutelisis de los ocho criterios del Modelo Nacional para la
Calidad Total
Determinar que resultados para la empresa y para las personas se
observan al aplicar los ochos criterios del Modelo Nacional para la Calidad
Total
Elaborar una propuesta de mejora continua en base al diagnoacutestico
obtenido en cuanto a la productividad y satisfaccioacuten de los empleados
Facilitar al personal de la empresa la adaptacioacuten al proceso de cambio de
Mejora Continua
17
Disentildeo del esquema de la investigacioacuten
13 Problema
El evaluar una propuesta de Mejora Continua tomando como base el Modelo
Nacional para la Calidad Total es la clave para enfrentar la competitividad y
lograr una mayor productividad en el trabajo
En la actualidad para obtener una posicioacuten competitiva las empresas necesitan
orientarse hacia una cambio organizacional que dirigido hacia el mejoramiento
continuo irradie hacia todos los niveles de la estructura organizativa requirieacutendose
entonces una nueva visioacuten de gente a quien cada diacutea se le coloca ante el reto de
mejorar sus estaacutendares de productividad En la actualidad no solo se deben
desarrollar trabajadores especializados sino que los recursos humanos necesitan
un desempentildeo polifuncional con amplias capacidades que les permitan participar
e impactar en el proceso de cambio y mejoramiento en la empresa No cabe duda
que con la capacitacioacuten se puede mejorar la productividad pero esencialmente
hay que introducir en la organizacioacuten un compromiso conjunto de participacioacuten en
un proceso continuo de mejora que involucre tanto a la gerencia como a los
trabajadores
De lo anterior surgen las siguientes interrogantes
iquestSe puede mejorar la calidad de los productos la productividad y la
satisfaccioacuten de los empleados en la empresa de estudio por medio del
anaacutelisis de los ochos criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total
diams
diams
iquestEl crear una propuesta de mejora continua ayudaraacute en la eficiencia y
productividad de las personas en la organizacioacuten
18
Disentildeo del esquema de la investigacioacuten
14 Tipo de estudio
Con objeto de elaborar una propuesta de Mejora Continua para la empresa Aspel
de Meacutexico se realizoacute una investigacioacuten descriptiva en donde el investigador busca
especificar las propiedades importantes de personas grupos comunidades o
cualquier otro fenoacutemeno que sea sometido a anaacutelisis Mide y evaluacutean diversos
aspectos dimensiones o componentes de un fenoacutemeno a investigar para esta
investigacioacuten se tomaron como variables de medicioacuten los ocho criterios del Modelo
Nacional para la Calidad Total para obtener los resultados que sirvieron para
establecer la propuesta de Mejora Continua
15 Hipoacutetesis de investigacioacuten
H1 La aplicacioacuten de los ochos criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total
en una empresa desarrolladora de software administrativo es la base para
elaborar una propuesta de mejora continua que ayudaraacute a los recursos humanos a
realizar su trabajo con mayor eficiencia y productividad
19
Disentildeo del esquema de la investigacioacuten
16 Diagrama conceptual
Diagrama No1 Diagrama Conceptual de la investigacioacuten
iquest
p
Elaboramejora cobase el Mo
C
Adm Cam Cal
con
Losv
Mo
Definicioacuten del problema Coacutemo obtener una mayor posicioacuten competitiva y
roductividad en el trabajo (Caso ASPEL)
LdeTo
p
PropuestasustentadNacional p
(Caso
Marco Teoacuterico inistracioacuten Estrateacutegica bio Estrateacutegico
idad total y mejora tinua
Planteamiento de hipoacutetesis a aplicacioacuten de los ochos criterios l Modelo Nacional para la Calidad tal es la base para establecer una propuesta de mejora continua
Recopilacioacuten de informacioacuten
Aplicacioacuten de cuestionarios
Anaacutelisis de informacioacuten Anaacutelisis de la informacioacuten recolectada utilizando el rograma estadiacutestico SPSS
Objetivo r una propuesta de ntinua tomando como delo Nacional para la alidad Total
Variable independiente
Cliente Liderazgo Planeacioacuten Personal Procesos Cultura Resultados Mejora continua
Variable dependiente conceptos que mide cada
ariable independiente del delo Nacional de Calidad
Total
Propuesta de mejora continua a en el ldquoModelo ara la Calidad Total Aspel de Meacutexico)
20
CAPITULO II EMPRESA
21 Antecedentes 22 Misioacuten y visioacuten 23 Objetivos 24 Estructura organizacional 25 Clientes posicioacuten en el mercado anaacutelisis del mercado y comercializacioacuten 26 Productos y liacuteneas de productos 27 Anaacutelisis FODA
Empresa
21 Antecedentes2
ldquoAspel de Meacutexicordquo SA de CV comenzoacute como todas las compantildeiacuteas innovadoras
con la idea de servir al mercado de programas de computadoras esta idea se
llevoacute a cabo con conviccioacuten para convertirla en una realidad en continuo
crecimiento
En 1981 el ingeniero Joseacute Icaza director general y el sentildeor Harold Woodhouse
comenzaron la empresa pusieron en ella su fe y sus ahorros para adquirir la
primera herramienta de trabajo una computadora bajo el sistema operativo CPM
multiusuarios y asiacute comenzar a producir
ldquoAspel de Meacutexicordquo SA de CV se fundoacute en Meacutexico a finales de 1981 con el
propoacutesito de desarrollar soluciones administrativas enfocadas a la micro pequentildea
y mediana industria En la actualidad la empresa se dedica primordialmente al
desarrollo y comercializacioacuten de sistemas de software administrativo
En sus inicios la empresa se dedicoacute a proyectos de asesoriacutea y a la programacioacuten
para empresas En 1984 lanzoacute su liacutenea baacutesica de programas administrativos con
SAE Conforme el nuacutemeros de programas colocados en el mercado creciacutea se
empezaron a desarrollar distribuidores que vendieran y apoyaran con soporte al
usuario final al mismo tiempo se sigue atendiendo a usuarios finales
directamente
El crecimiento de sus operaciones hizo que en 1987 se impulsara aun maacutes a sus
distribuidores y a operar tambieacuten a traveacutes de mayoristas en productos de
computacioacuten
2 Datos obtenidos del Manual de Bienvenida de la empresa Aspel de Meacutexico
22
Empresa
Con la finalidad de extender la filosofiacutea de servicio en el interior del paiacutes a
distribuidores y usuarios se abrieron sucursales en las ciudades de Guadalajara
Monterrey Tijuana y Meacuterida con el objetivo de ofrecer soporte teacutecnico y comercial
a las zonas del norte occidente y bajiacuteo de la Repuacuteblica Mexicana Dichas
sucursales brindan servicio de capacitacioacuten y asesoriacutea con un calendario de
cursos continuos durante el antildeo
Recibieron un gran reconocimiento a su esfuerzo profesional cuando la
importante compantildeiacutea Borland International una de las principales empresas
desarrolladoras de programas para computadoras del mundo les nombroacute sus
representantes exclusivos en Meacutexico
Desde 1988 la liacutenea ASPEL tambieacuten esta presente en Centroameacuterica
especiacuteficamente en Guatemala El Salvador Honduras Costa Rica Peruacute
Nicaragua y Panamaacute a traveacutes de representantes y Distribuidores Integrales en
cada Paiacutes Durante 1997 ASPEL inaugura oficinas propias en Sao Paolo Brasil y
con productos traducidos al portugueacutes es de hacer notar que dentro del proyecto
Centroameacuterica no fue necesario hacer adaptaciones a los sistemas ya que la
liacutenea de productos ASPEL es tan flexible que se adapta a las necesidades de
cualquier paiacutes Latinoamericano Actualmente maacutes de 350000 empresas usan al
menos un producto de la liacutenea ASPEL dentro de la Repuacuteblica Mexicana
Centroameacuterica y Sudameacuterica
La comercializacioacuten de sus programas es a traveacutes del canal de distribuidores de
equipo de coacutemputo en cada regioacuten contando actualmente con maacutes de 3000
distribuidores directos 8 mayoristas que atienden a maacutes de 12000 distribuidores
en toda la Repuacuteblica Mexicana Centro y Sudameacuterica y 60 distribuidores
integrales
23
Empresa
Entre sus principales competidores se encuentran
1 Computacioacuten en accioacuten
2 Soft Sip Integral
3 Grupo SP
4 Control 2000
22 Misioacuten y visioacuten
Desarrollar y comercializar soluciones administrativas enfocadas a la pequentildea y
mediana industria para el buen desempentildeo de sus actividades contable-
administrativas asiacute como evitar la copia ilegal de los mismos
Visioacuten
Ser la principal proveedora de soluciones administrativas a nivel nacional y de
Latinoameacuterica dentro de cinco antildeos para brindar a sus clientes el mejor servicio y
seguridad al adquirir sus productos
23 Objetivos 1 Ofrecer a los clientes productos de la maacutes alta calidad a un precio competitivo
y razonable
2 Dar a los clientes el mejor servicio
3 Mantener y fomentar un ambiente de cooperacioacuten creatividad entendimiento
desarrollo individual y de grupo entre los empleados de la empresa
24
Empresa
4 Fomentar en los empleados un sentimiento de orgullo por su trabajo
5 Contribuir con nuestro esfuerzo a hacer que la economiacutea mexicana sea maacutes
sana fuerte y competitiva a nivel internacional
Valores
bull Honestidad- Actuar en liacutenea con lo que se dice
bull Responsabilidad- Asegurar que todo lo que se hace contribuya al desarrollo
del negocio Compromiso de la empresa para mejorar el bienestar de sus
recursos humanos y de la sociedad
bull Eacutetica- Reglas y normas de la conducta moral que generalmente acepta una
sociedad como son la honestidad el respeto y la responsabilidad
bull Liderazgo- Compromiso de la administracioacuten para ejercer un liderazgo efectivo
para que la compantildeiacutea cumpla con su misioacuten y visioacuten considerando los valores
corporativos en los que ellos creen
bull Calidad-Eficiencia con que se realiza el trabajo cumpliendo las expectativas de
los liacutederes y de la sociedad
bull Eficiencia- Realizar el mejor esfuerzo que la empresa se propone alcanzar
para lograr sus objetivo
bull Cooperacioacuten- Realizar trabajo en equipo buscando los intereses colectivos
antes que los personales
25
Empresa
24 Estructura organizacional
La empresa esta conformada por las siguientes aacutereas
Figura 21 Organigrama de Aspel de Meacutexico SA de CV
ASPEL DE MEacuteXICO SA DE CVORGANIGRAMA GENERAL
Ing Alan CanoJefe de informaacutetica
Ing Jose Luis MeacutendezEncargado de Soporte
Lic Liliana ZamoraAsesoriacutea
LicReyna LoacutepezGerencia de Soporte Teacutecnico
Lic Ivan MartiacutenezJefe de Ventas
LicDavid NegretePublicidad
Lic Nadia HuertaEncargada de Claves
IngRoberto ZarintildeanaGerencia Comercial
SrAntonio ValdespinoAlmaceacuten
Lic Cecilia LoacutepezJefe de Compras
Lic Paola ReynosoGerencia de Operaciones
Lic Angeacutelica OlivaJefatura de RH
CP Marcos Peacuterez AlvarezJefatura de Contabilidad
LicGiovana Azuara Creacutedito y Cobranza
CP Israel ArrietaTesoreria
LicFrancisco LizardiGerencia de Administracioacuten
Ing Gilberto SaacutenchezDireccioacuten General
Asamblea de accionistas
Fuente Manual de operaciones
26
Empresa
Actualmente cuenta con una plantilla de personal de 100 empleados en las cinco
oficinas del paiacutes los cuales se encuentran distribuidos de la siguiente manera
Ubicacioacuten No de personas Distrito Federal 50
Guadalajara 20
Monterrey 10
Meacuterida 10
Tijuana 10
25 Clientes posicioacuten en el mercado y anaacutelisis del mercado
Clientes
En teacuterminos generales todas aquellas empresas pequentildeas y medianas que
necesiten tener un control de su informacioacuten en el aacutembito administrativo y
financiero requieren de la ayuda de un software que les permita cumplir con estas
funciones
Posicioacuten en el mercado
En el mercado de software administrativo es la empresa liacuteder al abarcar el 45 y
el restante se lo dividen sus principales competidores
27
Empresa
Anaacutelisis de mercado (actual potencial y meta) El mercado actual y el mercado meta estaacuten representados por las pequentildeas y
medianas empresas debido a las caracteriacutesticas del producto
El mercado potencial esta representado por las microempresas las cuales tienden
en un futuro convertirse en pequentildeas
Comercializacioacuten
La comercializacioacuten de sus programas es a traveacutes de canales de distribuidores de
equipo de coacutemputo en cada regioacuten contando actualmente con maacutes de 3000
distribuidores directos 8 mayoristas que atienden a maacutes de 12000 distribuidores
en toda la Repuacuteblica Mexicana Centro y Sudameacuterica y 30 distribuidores
integrales Las ventas estaacuten compuestas de la siguiente manera
Figura 22 Distribucioacuten de las ventas
Canal 17
54 Distribucioacuten Integral
Fuente Datos obtenid
yorista
9 Distribucioacuten 4 Ventas
Ma
Directa internacionales
16 Centro de Soporte
os del departamento de ventas de la empresa Aspel de Meacutexico
28
Empresa
26 Productos y liacuteneas de productos
Desarrolla software contable-administrativos y los comercializa ademaacutes de que
adecua los productos de acuerdo a las necesidades especificas requeridas por
cada uno de sus clientes Busca acrecentar el ciclo de vida de sus productos
mediante el lanzamiento de actualizaciones para facilitar la utilizacioacuten del sistema
Liacuteneas de productos
La liacutenea de sistemas administrativos- contables se encuentran disponibles en
versiones monousuarios Red y Windows
La familia Aspel esta integrada por los siguientes productos
1 ASPEL COI (Sistema de contabilidad integral)- Programa
de contabilidad integral el sistema captura informacioacuten
contable procesa mantiene y emite los reportes deseados
2 ASPEL SAE ( Sistema administrativo empresarial)-
Programa de control de inventarios ventas y compras el
sistema permite capturar y emitir facturas mantener y controlar los
inventarios asiacute como documentar las cuentas por cobrar y por pagar
3 ASPEL NOI ( Sistema de noacutemina integral)- Programa de
noacutemina calcula la noacutemina impuestos controla los cataacutelogos de los
trabajadores percepciones deducciones altas modificaciones bajas
del IMSS e INFONAVIT
29
Empresa
4 ASPEL CAF- Programas de control de activos fijos integra toda la
informacioacuten y las funciones que requieren para el control fiscal
administrativo de mantenimiento y de riesgo de los activos fijos
5 ASPEL BANCO ( Sistema de control bancario)- Programa
bancario este programa imprime cheques y hace
recordatorios de pagos concilia contra el banco y emite diferentes
estadiacutesticas
de control
6 ASPEL PROD ( Sistema de control de produccioacuten) - Es
un sistema multiempresa que permite manejar 99 plantas de produccioacuten
sin mezclar datos realizar automaacuteticamente las salidas de las materias
primas y las entradas al almaceacuten en ASPEL SAE de los productos
terminados
7 ASPEL CAJA ( Sistema de punto de venta) -Es un
sistema que permite realizar todas las operaciones de
entrada y salido de efectivo
30
Empresa
27 Anaacutelisis FODA FORTALEZAS
El usuario no necesita de
conocimientos muy especializados
para el manejo de los productos
Los productos se adaptan a
pequentildeas y medianas empresas sin
importar su giro
Sus productos son aceptados en los
paiacuteses de Centro y Sudameacuterica
Su mercado es Meacutexico ya que
vende desde Yucataacuten hasta
Tijuana
DEBILIDADES
Las asesoriacuteas que imparte al
usuario final tienen un costo
ya que solo lo hace por medio
de sus distribuidores
Interactuacutea con base de datos
obsoletas Dbase Parados y
DB2
Utiliza a su personal como un
elemento reemplazable y no
necesario para lograr los
objetivos
No existe un meacutetodo de
evaluacioacuten del desempentildeo
para el personal
La seleccioacuten del personal es
elitista
No existe un plan de vida y de
carrera para el personal
31
Empresa
OPORTUNIDADES
Alianza con IBM para promocioacuten de
sus productos en el mercado
latinoamericano
Actualizacioacuten anuales por reformas
fiscales ( COI NOI y SAE )
Proporciona soporte teacutecnico por
Internet mediante chat disponible en
cualquier momento para resolver
dudas
Obtencioacuten de la certificacioacuten ISO
9002 para sus productos
AMENAZAS
La pirateriacutea
La fuerte competencia
En conclusioacuten son muchos los aspectos en donde la empresa debe mejorar pero
en esta investigacioacuten se analizoacute la deteccioacuten de oportunidades de mejora y en
base a lo anterior se elaboroacute una propuesta de mejora continua con el fin de que
toda la organizacioacuten pueda dar un mejor servicio y el capital intelectual sea maacutes
productivo y eficiente ya que la empresa no cuenta con ninguacuten programa de
calidad
32
CAPITULO III ADMINISTRACIOacuteN ESTRATEacuteGICA COMO BASE
PARA LA IMPLEMENTACIOacuteN DE LA MEJORA CONTINUA
31 Estrategia 32 La actitud estrateacutegica 33 El pensamiento estrateacutegico 34 La intencioacuten estrateacutegica
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
31 Estrategia
ldquoLa estrategia es la ciencia y el arte de comandancia militar aplicados a la
planeacioacuten y conduccioacuten general de operaciones de combate en gran escalardquo3
Alfred Chander considera la estrategia como ldquola determinacioacuten de las metas y
objetivos baacutesicos a largo plazo en una empresa junto con la adopcioacuten de cursos
de accioacuten y la distribucioacuten de recursos necesarios para lograr estos propoacutesitosrdquo4
James BQuinn de Dartmouth Collage ha definido la estrategia como ldquoel modelo o
plan que integra las principales metas poliacuteticas y cadenas de acciones de una
organizacioacuten dentro de una totalidad coherenterdquo5
William FGlueck definioacute estrategia como ldquoun plan unificado amplio e integrado
disentildeado para asegurar que se logren los objetivos baacutesicos de la empresardquo6
Mintzberg ha definido estrategia como ldquoun modelo en una corriente de decisiones
o accionesrdquo7 es decir el modelo se constituye en un producto de cualquier
estrategia intentada (planeada) en realidad llevada a cabo y de cualquier
estrategia emergente (no planeada)
De acuerdo con estas definiciones la estrategia consistiraacute en crear una
organizacioacuten fuerte y flexible capaz de responder con inteligencia
independientemente de lo que pueda ocurrir Pero no solo basta con entender el
concepto sino que se debe asumir una actitud estrateacutegica
3 The American Heritage Dictionary of the English Language 3erded (Boston Houghton-Mifflin 1992) 4 Chandler Alfred Strategy and Structure Chapters in the History of the American Enterprise ( Cambriedge Mass MII Press1992) 5Quinn James B Strategies for Change Logical Incrementalism (Homewood III Irvin 1990) 6Glueck William F Business Policy and Strategic Management (New York Mc Graw Hill 1990) 7 Mintzberg Henry ldquoStrategy formation in Adhocracyrdquo publicada en Administrative Science Quarterly Vol 30 No2 June 1985 con autorizacioacuten de Administrative Science Quartely
34
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
32 Actitud estrateacutegica
Es necesario un cambio de actitud de la direccioacuten que posibiliteacute la raacutepida
adaptacioacuten de la empresa a un entorno turbulento El centro de la direccioacuten
estrateacutegica es la eficacia sin embargo si una empresa descuida el aspecto
interno puede quedar a merced de las amenazas si no se percata de un
incremento de las debilidades o si no explota al maacuteximo las fortalezas para
aprovechar las oportunidades es por ello que se considera que la direccioacuten
estrateacutegica debe centrarse en la efectividad o lo que es lo mismo centrar la
atencioacuten en lograr el cumplimiento de los objetivos estrateacutegicos con eficiencia y
eficacia ya que ambas variables no deben verse como excluyentes sino
complementarias Los elementos esenciales de la actitud estrateacutegica son
bull Adaptabilidad a la circunstancia que se deriva de la interaccioacuten de las
fuerzas en el entorno Ello implica que las empresas asumen una actitud
especiacutefica ante cada fenoacutemeno que enfrenta en dependencia de ello
posibilita retrasa o impide el cumplimiento de las metas
bull Actitud voluntarista para lograr el convencimiento de todos los miembros de
la organizacioacuten que la efectividad del desempentildeo futuro de la empresa
depende del empleo adecuado de la direccioacuten estrateacutegica rechazar la
pasividad y la neutralidad lograr que los cambios sean endoacutegenos
bull El caraacutecter proactivo lo cual implica adelantarse a los fenoacutemenos que
pueden impactar a la organizacioacuten tal como planteara Joseacute Martiacute ver
despueacutes no vale lo que vale es ver primero y estar preparados Ello implica
no dejarse sorprender por los cambios o las circunstancias
35
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
bull La flexibilidad que permita introducir cambios que fortalezcan la
implementacioacuten de las estrategias y adaptar las mismas seguacuten se mueven
los competidores para lograr sostenibilidad de las ventajas competitivas de
la empresa
bull Integracioacuten de las variables soft (socio psico culturales) y hard (teacutecnico
econoacutemicas) ademaacutes tener en cuenta todas las variables tanto endoacutegenas
como exoacutegenas que pueden influir tanto positiva como negativamente en el
proceso
El contar con todas estas caracteriacutesticas llevaraacute a tener un pensamiento
estrateacutegico
33 Pensamiento estrateacutegico
El pensamiento se manifiesta en el hombre de manera embrionaria desde los
primeros meses de vida El perfeccionamiento y desarrollo de esta capacidad
transcurre en relacioacuten con la experiencia vital adquirida en el transcurso de la vida
del hombre Ya los nintildeos entre los once y doce antildeos poseen la capacidad de
pensamiento abstracto loacutegico 8
Considerando lo anterior se puede entender claramente que un dirigente de
cualquier empresa tiene desarrollada la capacidad de pensamiento desde su
nintildeez 9Muchos son los autores que en los uacuteltimos antildeos han abordado este tema
no obstante sus conclusiones se quedan en el nivel teoacuterico pues no brindan una
referencia de coacutemo llegar a eacuteste 8 Stewart Jim Gerencia para el cambio Planeacioacuten ndash Entrenamiento y Desarrollo Editorial Fondo Meacutexico 1992 pp 8-9 9 Certo Samuel Direccioacuten Estrateacutegica Editorial Irwin Madrid Espantildea 1994 382 pp
36
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
El pensamiento desde el punto de vista psicoloacutegico tiene particularidades que
tienden a dificultar el desarrollo del pensamiento estrateacutegico por ejemplo el
caraacutecter mediado lo cual quiere decir que al establecer los viacutenculos entre las
cosas el hombre tiende a emplear de manera obligatoria los datos de la
experiencia pasada esto implica que desde el punto de vista psicoloacutegico los
dirigentes ante la necesidad de la solucioacuten de los problemas estrateacutegicos de la
empresa tiendan a seguir actuando como lo haciacutean rutinariamente al acudir a sus
experiencias pasadas de direccioacuten10
Se basa en el conocimiento que tiene el hombre acerca de las leyes generales de
la naturaleza y la sociedad El hombre siempre utiliza conocimientos ya formados
sobre la praacutectica precedente Los dirigentes para la toma de decisiones siempre
tienden a generalizar experiencias pasadas lo cual puede traer consigo que no se
tenga en cuenta los factores tradicionales que entorpezcan el seguimiento loacutegico
de las estrategias implementadas
bull La vinculacioacuten con la actividad praacutectica esto refleja la tendencia de muchos
dirigentes a mantener las decisiones operativas lo cual impide el desarrollo
de la proyeccioacuten estrateacutegica V Petrovsky plantea que el pensamiento es el
proceso psiacutequico socialmente condicionado e indisolublemente relacionado
con el lenguaje dirigido a la buacutesqueda y descubrimiento de algo
sustancialmente nuevo o sea es el proceso de reflejo indirecto
(mediatizado) y generalizado de la realidad objetiva a traveacutes de las
operaciones de anaacutelisis y siacutentesis
10 httpwwwcopsacopesgongresoiberoalbasetrabajo ldquoEl reto Lomas estrategia del cambiordquo Mariacutea Alcover de la Hera 2001
37
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
El pensamiento estrateacutegico individual incluye la aplicacioacuten del juicio basado en la
experiencia para determinar las direcciones futuras11 El pensamiento estrateacutegico
de empresa es la coordinacioacuten de mentes creativas dentro de una perspectiva
comuacuten que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera
satisfactoria para todos12 El propoacutesito del pensamiento estrateacutegico es ayudarle a
explotar los muchos desafiacuteos futuros tanto previsibles como imprevisibles
El pensamiento estrateacutegico incorpora valores misioacuten visioacuten y estrategia que
tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) maacutes que
analiacuteticos (basados en la informacioacuten) Llegar a un acuerdo sobre estos elementos
entre los miembros de su equipo administrativo es un requisito esencial para la
planeacioacuten efectiva
El pensamiento estrateacutegico trata los valores las convicciones filosoacuteficas de los
ejecutivos encargados de guiar a su empresa en un viaje exitoso misioacuten el
concepto general de su empresa visioacuten coacutemo debe ser su empresa en el futuro y
estrategia la direccioacuten en que debe avanzar su empresa 13
Se ha vuelto cada vez maacutes evidente en antildeos recientes que para tener eacutexito toda
empresa necesita el compromiso activo de todos sus tomadores de decisiones En
tanto que el proceso formal del pensamiento estrateacutegico empieza por lo comuacuten
con el director general y el equipo de alta administracioacuten y para que sea efectivo
debe trascender de inmediato al resto de la empresa
11 Porter Michael iquestQueacute es la estrategia Folletos Gerenciales No81998 12 Menguzato y Renau[1995] La direccioacuten estrateacutegica de la empresa un enfoque innovador del management SPI 427 pp 13 Morrisey GeorgeEl pensamiento estrateacutegico Construya los cimientos de su planeacioacuten Ed Prentice Hall Hispanoamericana Madrid Espantildea 1993 pp119
38
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
Para lograr el pensamiento estrateacutegico es necesario que los dirigentes sean
adecuadamente formados y preparados para liderar todo el proceso de
implementacioacuten de la direccioacuten estrateacutegica para lo cual necesitan una intencioacuten
estrateacutegica
34 Intencioacuten estrateacutegica
La intencioacuten puede definirse como el deseo deliberado de hacer algo sinoacutenimo de
voluntad e instinto entonces la intencioacuten estrateacutegica se refiere a la voluntad e
impulso de la alta gerencia de una organizacioacuten para comprometer a todos los
niveles para liderar cada paso para desarrollar un sistema de direccioacuten con
caracteriacutesticas nuevas contribuye a mantener y fortalecer el pensamiento
estrateacutegico la actitud estrateacutegica 14Sin estos tres elementos aunque su esencia
puede parecer extremadamente subjetiva ninguacuten sistema de direccioacuten estrateacutegica
seraacute suficientemente efectivo
El argumento de Mintzberg consiste en que las estrategias emergentes con
frecuencia son exitosas y pueden ser maacutes apropiadas que las estrategias
intentadas Su argumento postula un modelo de proceso de administracioacuten
estrateacutegica que se divide en cinco componentes y son
1) La seleccioacuten de la misioacuten y las principales metas comparativas
2) El anaacutelisis del ambiente competitivo externo de la organizacioacuten para identificar
las oportunidades y amenazas
3) El anaacutelisis del ambiente operativo interno de la organizacioacuten para identificar las
fortalezas y debilidades de la organizacioacuten
14Hill Charles Introduccioacuten a la Administracioacuten Estrateacutegica Administracioacuten Estrateacutegica un enfoque integrado Tercera Edicioacuten Editorial Mc Graw Hill Meacutexico 2000 pp 7-8
39
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
4) La seleccioacuten de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organizacioacuten
y que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventajas de oportunidades
externas y contrarrestar las amenazas externas
5) La implementacioacuten de la estrategia Toda la tarea de analizar el ambiente
interno y externo de la organizacioacuten para luego seleccionar una estrategia
apropiada por lo general se llama formulacioacuten de estrategias
La implementacioacuten de estrategia en forma tiacutepica involucra el disentildeo de estructuras
organizacionales apropiadas y sistemas de control a fin de poner en accioacuten la
estrategia escogida por una organizacioacuten
Misioacuten y metas principales El primer componente del proceso del cambio
estrateacutegico es la definicioacuten de la misioacuten y las metas principales de la organizacioacuten
proveen el contexto dentro del cual se formulan las estrategias intentadas y los
criterios frente a los cuales se evaluacutean las estrategias emergentes
Anaacutelisis externo Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas
estrateacutegicas en el ambiente operativo de la organizacioacuten En esta etapa se deben
examinar tres ambientes interrelacionados el inmediato o de la industria (donde
opera la organizacioacuten) el ambiente nacional y el macro ambiente maacutes amplio
El ambiente inmediato involucra una evaluacioacuten de la estructura competitiva
industrial de la organizacioacuten que incluye la posicioacuten competitiva de la organizacioacuten
central y sus mayores rivales como tambieacuten la etapa de desarrollo industrial
El ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera
una compantildeiacutea facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial
Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores macroeconoacutemicos
sociales gubernamentales ecoloacutegicas legales internacionales y tecnoloacutegicos que
puedan afectar la organizacioacuten
40
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
Anaacutelisis interno Posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la
organizacioacuten Tal anaacutelisis comprende la identificacioacuten de la cantidad y calidad de
recursos disponibles para la organizacioacuten
En esta parte se observa coacutemo las compantildeiacuteas logran ventaja competitiva ademaacutes
se analiza el rol de las habilidades distintivas (uacutenicas fortalezas de una empresa)
los recursos y capacidades en la formacioacuten y sostenimiento de la ventaja
competitiva de una firma
La comparacioacuten de debilidades oportunidades fortalezas y amenazas
normalmente se conoce como anaacutelisis FODA El propoacutesito de las alternativas
estrateacutegicas generadas por un anaacutelisis de este tipo debe fundamentarse en las
fortalezas de una compantildeiacutea con el fin de explotar oportunidades contrarrestar
amenazas y corregir debilidades15
Las estrategias que ayudaraacuten al proceso de cambio son
1) Estrategia a nivel funcional- Son aquellas tendientes a mejorar la efectividad
de operaciones funcionales dentro de una compantildeiacutea como fabricacioacuten
marketing manejo de materiales investigacioacuten y desarrollo y recursos
humanos
2) Estrategia a nivel de negocios- Esta estrategia comprende el tema competitivo
general seleccionado por una compantildeiacutea para hacerle eacutenfasis a la forma como
eacutesta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las
diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los
distintos ambientes industriales
15 Steiner George A Planeacioacuten Estrateacutegica Lo que todo dirigente debe saber 11 Edicioacuten Ed Compantildeiacutea Editorial Continental SA Meacutexico 1996 p360
41
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
3) Estrategias globales- En el mundo actual de mercados y competencia
globales lograr una ventaja competitiva y maximizar el desempentildeo exige cada
vez maacutes que una compantildeiacutea expanda sus operaciones maacutes allaacute de su paiacutes
4) Estrategias a nivel corporativo- Este tipo de estrategia en una organizacioacuten
debe resolver esta pregunta iquesten queacute negocios debemos ubicarnos para
maximizar la utilidad a largo plazo de la organizacioacuten Para la mayoriacutea de las
organizaciones competir en forma exitosa con frecuencia involucra integracioacuten
vertical bien sea hacia atraacutes en la produccioacuten de insumos para la principal
operacioacuten de la compantildeiacutea o hacia adelante dentro de la distribucioacuten de
productos de la operacioacuten Maacutes allaacute de este planteamiento las compantildeiacuteas que
tienen eacutexito al establecer una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar
que estaacuten generando recursos en exceso con relacioacuten a sus necesidades de
inversioacuten dentro de su industria primaria
Una vez entendiendo cada tipo de estrategia debemos establecer pasos que nos
ayuden a implementar la estrategia la cual se encuentra integrada por cuatro
componentes principales
I Disentildeo de una estrategia organizacional- Disentildear una estructura implica
asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de decisiones
dentro de una organizacioacuten
II Disentildeo de sistema de control- Una empresa tambieacuten debe establecer
sistemas apropiados de control organizacional Eacutesta debe decidir coacutemo
evaluar de la mejor manera el desempentildeo y controlar las acciones de las
unidades
42
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
III Adecuacioacuten de la estrategia la estructura y los controles- Si la compantildeiacutea
desea tener eacutexito debe lograr un ajuste entre sus estrategia estructura y
controles
IV Manejo de conflicto las poliacuteticas y el cambio- Se analizan las fuentes de
poder y conflicto organizacional y se estudia como estos factores pueden
causar inercia organizacional la cual puede inhibir el cambio estrateacutegico
Ademaacutes se examina coacutemo puede una organizacioacuten manejar sus conflictos
para cumplir su misioacuten estrateacutegica e implementar el cambio
Una vez implementada la estrategia deberaacute hacerse un monitoreo de su ejecucioacuten
con el fin de determinar hasta queacute punto se logran realmente los objetivos a esto
se le conoce como ciclo de retroalimentacioacuten que serviraacute para reafirmar las metas
y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios
El autor Charles W Hill proporciona un esquema bien definido de coacutemo llevar a
cabo el proceso de cambio estrateacutegico su modelo serviraacute de base para esta
investigacioacuten ya que lo maacutes importante es hacer un anaacutelisis minucioso de las
fortalezas y debilidades de la organizacioacuten partiendo de esto se tendraacute los
cimientos para establecer una propuesta de mejora continua
43
CAPITULO IV EL CAMBIO ESTRATEacuteGICO HACIA
UNA CULTURA DE CALIDAD
41 Adaptacioacuten al cambio estrateacutegico 42 Proceso de cambio estrateacutegico 43 Barreras para el cambio estrateacutegico 44 Teacutecnicas para la implantacioacuten de un cambio estrateacutegico exitoso 45 Razones de resistencia al cambio estrateacutegico 46 Capacitacioacuten del personal 47 Meacutetodos de cambio estrateacutegico
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
41 Adaptacioacuten al cambio estrateacutegico
Una vez que se ha desarrollado el pensamiento estrateacutegico en la organizacioacuten se
procederaacute a evaluar las diversas formas en que se puede dar el cambio
estrateacutegico En la actualidad las empresas que compiten en mercados globales
sufren un cambio de paradigma este es el que motiva que las empresas
introduzcan en sus praacutecticas las teoriacuteas de calidad ademaacutes de buscar nuevas
formas de trabajo que les permitan sobrevivir en las turbulentas eacutepocas actuales
Al mencionar los cambios que afectan a las empresas se puede decir que todas
las organizaciones independientemente de que sean manufactureras de servicios
e incluso de beneficencia son afectadas por los mismos Los grandes cambios
son el fruto de muchas causas no solo de una sola Por ello las organizaciones
modernas requieren de un cambio de cultura hacia la calidad
Existen diversos pasos para lograr adaptarse al cambio de acuerdo con Joan
Enric Ricart 16las organizaciones tienen que buscar consistencia externa con la
estrategia de la empresa y su entorno competitivo a la vez que la consistencia
interna entre sus elementos de manera que les permita desarrollar formas
innovadoras para responder a problemas maacutes complejos y dinaacutemicos que las
formas existentes En el siguiente cuadro se puede apreciar algunos de los
conceptos que se consideran esenciales en las organizaciones del mantildeana y que
finalmente se tendriacutean que tener en cuenta en el disentildeo de estrategias en la
empresa
16Alvarez Ricart Como prepararse para las organizaciones del futuro Editorial IESE Navarra1999pp 68
45
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
Tabla No41 Conceptos esenciales en las organizaciones del mantildeana
Conceptos esenciales en las organizaciones del mantildeana
Visioacuten Misioacuten Objetivos Filosofiacutea y cultura empresarial
Organizacioacuten del trabajo
Global Interactuar en el entorno Toma en cuenta los cambios sociales poliacuteticos culturales econoacutemicos y tecnoloacutegicos Benchmarketing constante Responde a los cambios del entorno Planeacioacuten y control para equilibrarse con el ambiente Se anticipa a los acontecimientos Inicia su transformacioacuten antes de que se presente como impostergable
Enfocada hacia el cliente Inicia su transformacioacuten antes de que se presente como impostergable Ser competitiva por medio de procesos internos de transformacioacuten
De acuerdo con las caracteriacutesticas de cada empresa y su rama o especializacioacuten
Es un sistema abierto Flexible y dispuesta a transformarse y adaptarse a los cambios en su entorno Inmersa en un proceso de aprendizaje continuo Evaluacioacuten permanente de su desempentildeo Actividades productivas orientadas a resultados a corto plazo Gerentes desarrolladores formadores del personal que requiere la empresa Ejecutivos liacutederes que logren conjuntar la diversidad de intereses y habilidades
Estructura horizontal Trabajo en equipo y multidisciplinario Aprendizaje continuo Innovacioacuten constante Simplificacioacuten y diversificacioacuten Se organiza por procesos Innovacioacuten y administracioacuten dinaacutemica de la tecnologiacutea Personal multifuncional Personal fortalecido comprometido e identificado con la empresa Empowerment
Fuente Aacutelvarez RicartrdquoComo prepararse para las organizaciones del futurordquo1999p 68
La palabra cambio probablemente provoque ansiedad y a veces temor entre
quienes piensen de que ldquonada bueno sale de un cambiordquo para algunos otros es
sentildeal de reto y para otros indica el comienzo de la lucha por la supervivencia
personal17
17 Senge Peter Hacia un atlas de cambio organizacional La Danza del cambio Quinta Edicioacuten Meacutexico 2000 p 15
46
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
Las organizaciones deben correr con rapidez para ajustarse a los cambios que
tienen lugar a su alrededor Las empresas de fabricacioacuten necesitan incorporar la
nueva tecnologiacutea de manufactura integrada por computadora y las empresas de
servicios las nuevas tecnologiacuteas de informacioacuten es por ello que algunos autores
afirman ldquoen la actualidad las empresas grandes medianas y pequentildeas deben
someterse a la innovacioacuten y cambio hacia la calidad no tanto para prosperar sino
simplemente para sobrevivir en un mundo de mayor competenciardquo18
En la actualidad se puede decir que los retos que enfrentan las empresas son
1 Aumento de competencia- Surgen nuevos competidores al abrirse las
fronteras y las ventajas competitivas se pierden por lo que se deben crear
nuevas ventajas basadas en costos precio tiempo de respuesta y calidad
2 Nueva fuerza laboral- Las personas necesitan nuevos conocimientos para
poder enfrentar los retos actuales
3 Reduccioacuten del margen de utilidades- El trabajo con calidad es el medio
maacutes directo para lograr la productividad Estar obligado a operar con
maacutergenes bajos favorece una cultura de trabajo de productividad y calidad
4 Nuevos modelos de administracioacuten y direccioacuten de los negocios- Las
organizaciones modernas tienen que entender y poner en praacutectica los
nuevos modelos de la administracioacuten otorgando a un equipo la
responsabilidad sobre este proceso Este draacutestico cambio totalmente
incompatible con la cultura organizacional tradicional es el resultado de
tener estructurada una empresa por funciones
18 Kotter P John Leading Change (Boston Mass Harvad Business School Press 1996) 18-20
47
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
5 Cambio del enfoque empresarial- Ya no es posible administrar una
empresa suponiendo un mercado estable donde la empresa lo controla
sino que se debe suponer un mercado donde la empresa se acerca al
cliente e intenta crear productos o servicios que le den valor con base en el
cual se deben crear y administrar los procesos de la misma
Las empresas mexicanas enfrentan actualmente los retos mencionados y pueden
afrontarlos mediante un enfoque estrateacutegico basado en la calidad total en la que
existan individuos con empuje e iniciativa que esteacuten dispuestos y sepan coacutemo
trabajar en grupo para que mediante la toma de decisiones colaborativas sean
responsables de la calidad de su proceso y de la satisfaccioacuten del cliente interno y
externo
42 Proceso de cambio estrateacutegico
Todo proceso de cambio incluye una serie de etapas identificables Existen
muchos modelos y teoriacuteas pero existe uno que tiene gran utilidad praacutectica el cual
fue ideado originalmente por Hinings (1983) su modelo consta de cinco etapas
1 Diagnosticar- El propoacutesito baacutesico de esta etapa es llegar a una clara
comprensioacuten de la necesidad o del problema esto quiere decir examinar
la necesidad o el problema con mucho detalle como sea posible para
establecer claridad Las actividades baacutesicas consisten en la recopilacioacuten
de datos y anaacutelisis
48
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
2 Identificar la resistencia- Los individuos pueden no estar necesariamente
a favor de un determinado curso de accioacuten la resistencia de la gente al
cambio es natural ya que los seres humanos tenemos una propensioacuten a
aprender de la experiencia y adaptar nuestro comportamiento Aceptan el
cambio cuando tengan alguna necesidad que satisfacer y esto conduzca
forzosamente al cambio
3 Asignacioacuten de responsabilidad- Esto significa nombrar individuos que
realicen el cambio es decir dar a la gente papeles de liderazgo para
manejar el proceso del cambio
4 Desarrollo y ejecucioacuten de estrategias- El propoacutesito primordial de esta
etapa es asegurar una respuesta efectiva de la organizacioacuten ante la
necesidad o problema y esto requiere que la respuesta tenga el apoyo de
los miembros de la organizacioacuten En esta etapa durante la ejecucioacuten de
las estrategias se tendraacuten las bases necesarias para saber quienes son
innovadores y quienes perezosos esto se debe a que los individuos
juzgan cada cambio propuesto seguacuten sus propios meacuteritos
5 Supervisioacuten- Implica la necesidad de describir la posicioacuten actual y el
estado futuro deseado Es necesaria una clara imagen del presente para
evaluar el progreso hacia el futuro
A continuacioacuten se presentaraacute un cuadro propuesto por Hinings que indica los
factores que afectan el eacutexito del cambio estrateacutegico
49
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
Figura 42 Factores que afectan el eacutexito del cambio estrateacutegico
o
p Acuerdo
o
Solucioacuten Cambio
Problema Necesidad
o
Fuente Hinings R Plannin
Dentro de cada una de las aacutereas que comp
un cambio y esto impacta de gran manera e
humanos por lo cual se debe buscar a
raacutepidamente a la gente para lograr una mejo
43 Barreras para el cambio estrateacutegico
Los liacutederes deben esperar encontrar resist
organizacioacuten es natural que la gente se res
implantacioacuten a nivel organizacional es por
diversas causas que hacen que la gente se
1 Enfoque excesivo en los costos La
que los costos tienen la maacutexima impo
esteacuten enfocados en los costos
19 Daryl ABeatty y John RMGordon ldquoBarreras de ImplemeManagement Journal Review (1998)25-33
Acuerd
g Organizations p
rende una org
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ello que varios
resista al cambi
administracioacuten
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ntacioacuten de Sistemas
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Maacutexima osibilidadde eacutexito
68
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Baja sibilidade eacutexito
Mediana posibilidad
de eacutexito
Miacutenima osibilidadde eacutexito
acioacuten puede ocurrir
ajar de los recursos
yuden a adaptarse
es
an de conducir a la
as barreras para su
tores han estudiado
de tener la idea de
r un cambio que no
50
DCAM Sloan
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
2 No percibir los beneficios Cualquier cambio significativo produciraacute
reacciones positivas y negativas es posible que haya necesidad de educar
a los gerentes y empleados para que perciban maacutes aspectos positivos que
negativos como consecuencia del cambio
3 Falta de coordinacioacuten y cooperacioacuten La fragmentacioacuten organizacional y el
conflicto a menudo son resultados de la falta de coordinacioacuten en la
implantacioacuten del cambio
4 Evitar la incertidumbre A nivel individual muchos empleados temen la
incertidumbre asociada con el cambio Se necesita una comunicacioacuten
constante para que las personas sepan lo que estaacute sucediendo y el impacto
que tiene en sus puestos
5 Temor a las peacuterdidas Los administradores y empleados pueden temer la
peacuterdida de autoridad y status o incluso el trabajo En estos casos la
implantacioacuten debe ser cuidadosa y paulatina y todos los empleados deben
participar tanto como sea posible en el proceso de cambio
Todo este tipo de barreras tiene que ser muy bien analizadas y tratar de poder
controlarlas y evitarlas es por ello que se tendraacuten que aplicar teacutecnicas que ayuden
a reducirlas
51
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
44 Teacutecnicas para la implantacioacuten de un cambio estrateacutegico exitoso
1 Identificar una real necesidad para cambiar Es necesario un diagnoacutestico
cuidadoso de la situacioacuten existente para determinar el alcance del problema y
oportunidad si las personas afectadas no estaacuten de acuerdo el proceso
llevaraacute maacutes tiempo y se necesitaraacute mayor comunicacioacuten con todos los
empleados Es necesario hacer evidente que exista una oportunidad o
problema para lograr que los participantes se descongelen y esteacuten
dispuestos a invertir tiempo y energiacutea que se requieren para adoptar teacutecnicas
o procedimientos diferentes
2 Encontrar una idea que empalme la necesidad La creacioacuten de una idea
requiere condiciones orgaacutenicas Es una buena oportunidad para estimular la
participacioacuten de los empleados porque necesitan la libertad para pensar y
explorar acciones nuevas
3 Obtener apoyo de la alta direccioacuten El cambio exitoso exige el apoyo de la alta
direccioacuten los altos ejecutivos deben articular con claridad las metas de
innovacioacuten la falta de apoyo de ellos es una de las causas maacutes frecuentes
del fracaso de la implantacioacuten20
4 Disentildear el cambio para la implantacioacuten paulatina Las habilidades de eacutexito
aumentan si se puede subdividir en partes un cambio grande y cada una se
adopta en orden
20 Everett MRoger y Floyd Shoemaker Communication of Innovations A Cross Cultural Approach Ed(Nueva York Free Press 1997) Stratford Sherman ldquoEight Big Masters of Innovationsrdquo Fortune 15 de Octubre 199466-84
52
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
5 Desarrollar planes para sobrepasar la resistencia al cambio Para aumentar las
probabilidades de una implantacioacuten exitosa la administracioacuten debe reconocer
el conflicto las amenazas y peacuterdidas potenciales que perciben los
empleados Los ejecutivos pueden usar varias estrategias para vencer la
resistencia
Alineacioacuten con las necesidades y objetivos de los usuarios diams
diams
diams
diams
Comunicacioacuten y capacitacioacuten
Participacioacuten e intervencioacuten
Fuerza y coercioacuten
6 Crear equipos de cambio Como departamentos creativos separados nuevos
grupos de negocios equipos o fuerza de tarea a la medida son formas de
enfocar la energiacutea tanto para la creacioacuten como para la implementacioacuten Un
departamento separado tiene la libertad de crear una tecnologiacutea que se
ajuste a una necesidad genuina
7 Promover campeones de idea Es un voluntario comprometido profundamente
con una idea nueva ve que todas las habilidades teacutecnicas esteacuten completas y
correctas es muy necesario para persuadir a la gente de la implementacioacuten
usando la coercioacuten de ser necesario Cuando se tiene implantada la estrategia de cambio y es aceptada por la gente es
necesario tomar en cuenta los tipos de estrategia que existen
53
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
45 Razones de resistencia al cambio estrateacutegico En los ciacuterculos de negocios se ha discutido ampliamente la resistencia natural de
los empleados al cambio Aunque se resistan al cambio con frecuencia muchas
personas tienen la amenaza de quedarse sin empleo Los cambios en forma muy
vigorosa eacutesta oposicioacuten no es innata Maacutes bien se puede explicar la resistencia
en teacuterminos de expectativas de los empleados y sus experiencias anteriores Los
individuos pueden resistirse al cambio cuando creen que les negaraacuten la
satisfaccioacuten de sus necesidades baacutesicas
Todos estos esfuerzos tienen un objetivo comuacuten Implantar cambios conduciendo
los negocios a un ambiente desafiante y mercados altamente competitivos
Las empresas buscan un mejor rendimiento por medio de consultores y asesores
los cuales concentran su mayor atencioacuten en las posibles fallas que eacutesta presenta
luego por medio de reuniones indican su estado pero muchas veces concentran
sus discursos en contenidos que por momentos se tornan triviales y repetitivos
trayendo como consecuencia el desencanto de los empleados en los intentos por
mejorar la gestioacuten
A partir de este momento empiezan a surgir comentarios rumores de lo que pasa
en la compantildeiacutea y por este motivo se observa que la raiacutez del problema es comuacuten
la visioacuten de la gerencia y la de los empleados cambia de distinta forma (diferentes
formas de ver la situacioacuten)
Los gerentes de alto nivel ven en el cambio una oportunidad de fortalecer el
negocio pero para muchos empleados incluyendo a los gerentes medios el
cambio no es deseado ni bienvenido Por el contrario es destructivo y visto como
un intruso
54
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
La empresa espera de sus empleados
bull Entusiasmo
bull Colaboracioacuten
bull Actitud
bull Motivacioacuten
bull Aceptacioacuten
bull Compromiso
Hacia los uacuteltimos antildeos se ha visto que las empresas quieren ser las mejores para
ello buscan la forma de aumentar su produccioacuten de ser maacutes competitivas de
llenar las expectativas del mercado satisfacer al cliente
Por todas estas causas hacen mejoras en la faacutebrica para obtener mejor
produccioacuten implantar nuevas aplicaciones las cuales hacen maacutes raacutepida y
eficiente la informacioacuten Para que todo esto funcione bien buscan la asesoriacutea de
consultores externos los cuales evaluacutean el rendimiento no solo del personal sino
las herramientas que se utilizan
Los gerentes piensan que son los uacutenicos que hacen parte del cambio en la
compantildeiacutea que por ellos todo funciona en ninguacuten momento piensan que los
cimientos de la compantildeiacutea lo hacen los empleados
Se han observado algunos factores criacuteticos que influyen en el comportamiento de
los empleados que hace que la cultura avance o se atrase como son
bull Actitud Disposicioacuten de aacutenimo que toma o manifiesta cada persona ante un
evento lo cual conduce a que marchen bien o mal las cosas u operaciones
que se esteacuten realizando Esta actitud es influenciada por varias causas
como son trato estado aniacutemico sueldo entre otras En muchos casos es
peacutesima siempre buscan un culpable para salir bien ante cualquier
situacioacuten
55
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
bull Motivacioacuten Es el incentivo que tienen las personas para realizar cualquier
labor encomendada como son bonificaciones mejor remuneracioacuten en el
sueldo etc
bull Compromiso Es la forma como cada persona toma la labor a realizar es el
colocarse la camiseta
bull Disponibilidad Tiempo que tiene cada persona para realizar su labor
Se puede notar que la mayor responsabilidad hacia el cambio estrateacutegico esta en
el nivel directivo porque tiene un gran compromiso con los empleados
Los gerentes en todos los niveles deben aprender a ver la situacioacuten desde otro
aacutengulo Deben ponerse los zapatos de sus empleados para comprender como se
ve el panorama desde sus posiciones y para examinar los teacuterminos de los
compromisos personales entre los empleados de la compantildeiacutea
Deben motivar a los empleados para que estos colaboren y participen del cambio
Permitir que los empleados participen del cambio con ideas o soluciones que
pueden servir para mejorar procesos que en alguacuten momento no funcionan bien
dentro de la compantildeiacutea
La Gerencia debe propiciar el enriquecimiento de los empleados como seres
humanos esto se logra incorporando una serie de valores sentimientos
manifestaciones culturales para disponer el aacutenimo individual y colectivo hacia el
proceso de mejoramiento
Otorgar una buena capacitacioacuten al personal para que eacuteste conozca bien el
manejo del nuevo proceso que manejaraacute la empresa Toda persona desea ser
apreciada Nunca dejamos experimentar esta necesidad e incluso cuando
parecemos ser independientes y autosuficientes lo cierto es que necesitamos
sentirnos valorados por los demaacutes
56
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
La reduccioacuten de la resistencia al cambio
Con el fin de que una compantildeiacutea obtenga la aceptacioacuten general de un cambio
necesario la gerencia debe estar consciente de las formas en que se puede
reducir la resistencia aunque no se pueden vencer de la noche a la mantildeana las
actitudes negativas los siguientes enfoques pueden servir para incrementar la
aceptacioacuten al cambio de parte de los empleados
La creacioacuten de confianza y respeto El grado de confianza y respeto que los
empleados tengan en la gerencia se relaciona directamente con las
experiencias pasadas Si los empleados han sufrido anteriormente a
consecuencia del cambio es razonable que puedan tratar de evitar cambios
futuros
EI desarrollo de comunicaciones abiertas Una gran cantidad de
informacioacuten suele ser tratada en las organizaciones como confidencial
cuando en realidad no lo es A menudo se restringe informacioacuten a los
empleados por diversas razones lo que incluye la falta de voluntad de la
gerencia para compartirla Al margen de las razones que pudiera haber las
praacutecticas discrecionales crean un clima de desconfianza y temor En tales
casos cualquier rumor de cambios planeados puede inflarse despro-
porcionadamente entre los empleados de la compantildeiacutea programados para
temer lo peor
La participacioacuten de los empleados En teacuterminos generales la participacioacuten
puede ser uacutetil para minimizar la resistencia al cambio A fin de lograr una
atmoacutesfera tal es necesario eliminar o por lo menos minimizar el temor de
los empleados a ser incapaces de satisfacer sus necesidades personales
57
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
46 Capacitacioacuten del personal
Con objeto del que el personal puede estar en aptitud de efectuar su trabajo con
la calidad deseada es necesario que sea capacitado en forma sistemaacutetica con lo
que podraacute mejorar su competitividad y ser maacutes productivo en beneficio propio y de
la misma empresa
Para que la capacitacioacuten del personal genere los beneficios deseados es
recomendable que incluya aspectos como los siguientes
bull Cultura de calidad
bull Organizacioacuten de calidad
bull Planeacioacuten de calidad
bull Control y mejora de calidad
bull Manejo de maquinariacutea
Como resultado de lo anterior es conveniente que el personal sea calificado y
controlado individualmente en su desempentildeo lo que ayudaraacute para el
mejoramiento de su actuacioacuten y tambieacuten para una adecuada determinacioacuten de
atribuciones y responsabilidades de trabajo La aplicacioacuten de la filosofiacutea de
Deming y su integracioacuten en cada aspecto de una organizacioacuten representaraacuten
cambios para todos La educacioacuten y la capacitacioacuten seraacuten necesarias para
ensentildear a las personas sus nuevos trabajos y responsabilidades preparar
empleados para los cargos del mantildeana y evitar el desaacutenimo El Dr Deming afirma
El mejoramiento de la productividad significa que para algunas liacuteneas de trabajo se
necesitaraacuten menos empleados pero al mismo tiempo maacutes personas en otras
liacuteneas La educacioacuten y la capacitacioacuten prepararaacuten a las personas para los nuevos
cargos y para las nuevas responsabilidades21
21 Gitlow S Howards Como mejorar la calidad y la productividad con el Meacutetodo Deming Ed Grupo Norma Bogotaacute Colombia1991pp 45
58
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
La administracioacuten debe mirar hacia el futuro desarrollar nuevos productos y
servicios y dedicar recursos a la investigacioacuten la capacitacioacuten y la educacioacuten A
medida que se mejoran continuamente los productos y los servicios la
organizacioacuten deberaacute buscar maneras nuevas e innovadoras de atender las
necesidades de su clientela Seraacute necesario instituir la re-capacitacioacuten para el
cargo a fin de preparar a los empleados para las nuevas oportunidades de trabajo
que surgiraacuten
La educacioacuten y la capacitacioacuten pueden evitar el desaacutenimo de los empleados
porque se les ofrece informacioacuten nueva y se les brinda un foro donde pueden
ventilar los problemas Esto es muy valioso pues estimula el intereacutes por el trabajo
y la participacioacuten en la solucioacuten de problemas La capacitacioacuten en los nuevos
cargos y meacutetodos tambieacuten estimula el deseo de participar por parte de los
empleados que habiacutean descartado su trabajo como posible fuente de satisfaccioacuten
47 Meacutetodos de cambio estrateacutegico
Los sistemas de recursos humanos pueden disentildear para atraer desarrollar y
conservar una fuerza de trabajo eficiente Por lo tanto los programas de desarrollo
organizacional tambieacuten se enfocan en el cambio de viejos valores culturales a
nuevas formas de pensar incluso maacutes participacioacuten y empowerment de los
empleados y el desarrollo de una visioacuten compartida para toda la compantildeiacutea a
continuacioacuten se desarrolla cada uno de ellos22
22 Porter Michael[1995] Ventajas competitivas Ed Free Press New York pp150
59
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
Existe una piraacutemide que ejemplifica tres niveles por los cuales pasan las personas
en su proceso de cambio estrateacutegico
Figura 43 Piraacutemide del proceso del cambio estrateacutegico
S
VALO
Fuente Maristany Jaime Adm
1 Acciones- Se encuen
que las personas aco
2 Valores y creenciasmenor esfuerzo
3 La roca- Es la que
profundas de las pers
Existen cambios aparentes de l
presioacuten exterior estos se ven in
23 Maristany Jaime Administracioacuten de Re
ACCIONE
RES Y CREENCIAS
A
i
s
-
o
a
c
LA ROC
nistracioacuten de Recursos Humanos p360
tra en lo maacutes alto de la piraacutemide y se refiere a lo
tumbran hacer Es aquello que se pude cambiar con mayor o
se encuentra en los genes y experiencias maacutes
nas que es difiacutecil que se pueda cambiar
s personas que lo hacen por ascender y otros por
fluidos por los siguiente factores23
60
ursos Humanos Editorial Prentice Hall 2000 p360
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
bull Modificacioacuten por parte de la persona de sus rutinas de sus fuentes de
informacioacuten y de sus relaciones sociales
bull Destruccioacuten de los soportes sociales
bull Una desmotivadota y humillante experiencia que le haga sentir al individuo su
posicioacuten como equivocada
Para poder adaptar a la gente a este tipo de cambios seraacute necesario tomar en
cuenta varias estrategias que se veraacuten a continuacioacuten
La intervencioacuten del desarrollo organizacional en el cambio de cultura significa la
capacitacioacuten de grupos especiacuteficos o de todas las personas de la organizacioacuten
Para que tenga eacutexito la alta direccioacuten deberaacute estar consciente de su necesidad y
apoyar el cambio con entusiasmo Las teacutecnicas que se han utilizado en mucha
organizaciones para mejorar las habilidades de la gente son
Retroalimentacioacuten por encuestas
Consiste en encuestar al personal de la organizacioacuten sobre su satisfaccioacuten en el
puesto actitudes desempentildeo comportamiento de su liacuteder ambiente y calidad de
las relaciones en el trabajo
Reuniones fuera del sitio de trabajo
El procesos de cambio puede comenzar con una reunioacuten fuera del sitio de trabajo
para formular una visioacuten del resultado deseado de dicho proceso crear un
microcosmos de la nueva cultura y disentildear formas de involucrar los valores
culturales nuevos en la organizacioacuten Las reuniones alejadas del sitio de trabajo
limitan la interferencia y las distracciones permitiendo que los participantes se
enfoquen en una forma diferente a hacer las cosas
61
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
Construccioacuten de equipos
Esta promueve la idea de que las personas que trabajan juntas puedan funcionar
como equipo Se puede integrar un equipo de trabajo para analizar conflictos
metas el proceso de toma de decisiones la comunicacioacuten la creatividad y el
liderazgo Entonces el equipo pude hacer planes para vencer los problemas y
mejorar los resultados La construccioacuten de equipos como meacutetodo para manejar el
cambio tecnoloacutegico tiene dos razones fundamentales
Los equipos efectivos son maacutes abiertos flexibles y capaces de responder al
cambio
diams
diams Los equipos efectivos tienen grandes habilidades para resolver problemas y
por tanto son maacutes capaces de identificar y poner en marcha soluciones
apropiadas para condiciones diferentes
Actividades intergrupales
Se reuacutenen representantes de diferentes grupos en una ubicacioacuten neutral para
permitir el surgimiento de conflictos diagnosticar sus causas y plantear mejoras en
la comunicacioacuten y coordinacioacuten
Modelo iceberg
Este modelo fue propuesto por Herman Stoner refleja el anaacutelisis de aacutereas duras
suave faacuteciles y difiacuteciles de la vida organizacional Las aacutereas duras son aquellas
que estaacuten por encima de la superficie porque son faacuteciles de tratar
62
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
Las aacutereas suaves son las que estaacuten por debajo de la superficie y por lo tanto son
maacutes difiacuteciles de manejar El modelo de Herman sugiere otros axiomas de la vida
de la organizacioacuten la parte maacutes voluminosa del iceberg estaacute por debajo de la
superficie pero forma la masa estabilizadora Si estas aacutereas suaves es decir las
relaciones informales no apoyan a las aacutereas duras todo el conjunto del iceberg o
la organizacioacuten estaraacuten en peligro de derrumbarse
Manejar el cambio significa tratar de asegurar resultados beneacuteficos de esas
fuerzas para el cambio En resumen no quiere decir necesariamente que lo formal
dentro de lo informal con frecuencia en la praacutectica significa cambiar lo formal para
que refleje maacutes estrechamente lo informal El cuadro queda representado de la
siguiente manera
Figura 44 Modelo iceberg
Relaciones Formarles Metas y objetivos
Estrategias y poliacuteticas Tecnologiacutea y control
Estructura y estilo Autoridad
Relaciones informales
Que surgen de Acerca y hacia
Fuente Stoner Herma
Actitudes Percepciones Valores Sentimientos
la estructura formal y sistemas de personas
Relacionadas con las operaciones taacutecticas de la organizacioacuten
n
Comportamiento Normativo Comunicaciones Interacciones informales
Planning Organizing and Managing Change p58
63
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
Modelo vaciacuteo
Figura 45 Modelo vaciacuteo
Viaje de transicioacuten
Forma actual de la organizacioacuten Forma de organizacioacuten
ideal o deseada
Fuente Stoner Herman Planning Organizing and Managing Change p62
Este modelo representa la forma actual de la organizacioacuten que esta representada
por un cuadrado y el triaacutengulo representa la forma ideal o deseada de la
organizacioacuten La fecha entre las dos representa las metodologiacuteas adoptadas para
hacer cambios requeridos para el estado actual con el fin de crear el estado
futuro Sin embargo dentro de este modelo se encuentran impliacutecitas dos
caracteriacutesticas fundamentales estas son mayor habilidad para aprender y cambiar
y la adopcioacuten de valores humaniacutesticos en la organizacioacuten y el estilo gerencial
Igualmente incluye ciertas prescripciones acerca de los procesos que se deben
utilizar para manejar el cambio o la transicioacuten representada por la flecha y para
llegar a decisiones sobre otros aspectos de la forma ideal de la organizacioacuten
Cada una de las teacutecnicas que ayudan a adaptarse al cambio estrateacutegico lograraacute
una mejora en el desempentildeo de las actividades de los recursos humanos sin
embargo se necesita de una estrategia para implementar el cambio como el de un
liderazgo efectivo
64
CAPITULO V CALIDAD TOTAL Y MEJORA
CONTINUA
51 Calidad Total 52 Teoriacuteas de la Calidad Total 53 Mejora continua 54 La calidad total y la mejora continua 55 Sistema de calidad
56 La productividad a traveacutes de la aplicacioacuten de la mejora continua
57 Modelo Nacional para la Calidad Total 58 Cliente 59 Liderazgo 510 Planeacioacuten 511 Personal 512 Cultura organizacional 513 Procesos 514 Impacto Social
Calidad total y mejora continua
51 Calidad Total
Noriaki Kano han propuesto un modelo bidimensional de la calidad Sugiere que la
calidad tiene dos dimensiones que son la ldquocalidad obligadardquo o un conjunto de
caracteriacutesticas esperadas que es el aspecto de un producto o un servicio que el
cliente espera tales como confiabilidad y la ldquocalidad atractivardquo o lo inesperado que
va maacutes allaacute de las necesidades del cliente estas son caracteriacutesticas extra que al
cliente le gustariacutea tener pero que no ha deseado porque no ha pensado en ellas24
La calidad debe definirse como ldquosobrepasar las necesidades y las expectativas del
cliente a lo largo de la vida del productordquo 25
De acuerdo a las definiciones anteriores se concluye en la siguiente
La calidad total es un sistema que abarca todas las actividades de la empresa y
requisitos de los clientes poniendo especial eacutenfasis en hacer las cosas bien desde
la primera vez previniendo los obstaacuteculos que puedan surgir en el desarrollo de
las actividades de la empresa
24Soin Saru Control de la calidad total Claves Metodologiacuteas y Administracioacuten para el eacutexito EdMc Graw Hill Meacutexico1999Pp6-7 25Gitlow Howards Como mejorar la calidad y la productividad con el Meacutetodo Deming Ed Grupo Norma Bogotaacute Colombia1991p 45
66
Calidad total y mejora continua
Importancia de la calidad total
Cuando hablamos de ldquoTotalrdquo comprendemos que la satisfaccioacuten de nuestros
clientes la logramos cuando les cumplimos en los siguientes niveles
Cubrir una necesidad concreta
Satisfacer las expectativas de los clientes
Cumplir especificaciones y normas
Cumplir los requisitos legales aplicables
Tener precios competitivos
Su coste debe proporcionar beneficio
52 Teoriacuteas de la calidad total
Al igual que otros aspectos de la empresa finanzas marketing recursos humanos
la calidad debe ser objeto de gestioacuten Las aportaciones de diversos autores han
insistido en que la calidad puede y debe ser planificada siguiendo pautas
principios o programas
Estas son sus principales aportaciones efectuadas por teoacutericos de la calidad
Walter A Shewhart Considerado como el padre del Control Estadiacutestico de
Procesos (SPC) Fue el primero en realizar estudios sistemaacuteticos sobre la calidad
desarrollando meacutetodos estadiacutesticos Empezoacute a implantar en la Bell Telephone
Company el Control Estadiacutestico de Procesos en el antildeo 1924 Consiguioacute reducir el
porcentaje de defectos en la empresa Describe su teoriacutea en el libro Economic
Control of Quality of Manufactured Products
67
Calidad total y mejora continua
W Edwards Deming Disciacutepulo de Shewhart y consultor eminente nace en 1900
en Wyoming ( EEUU ) Profundo conocedor de la estadiacutestica En 1950 la unioacuten
de ingenieros y cientiacuteficos japoneses le invitan a preparar una serie de
conferencias sobre el uso de la estadiacutestica en el control y mejora de la calidad26
Deming les inculcoacute sus ideas calando tan hondo que en su homenaje se
establecioacute en Japoacuten el premio Deming Fue conocido por sus 14 puntos para la
competitividad de la empresa y por el ciclo Deming que establece una espiral de
acciones para la mejora continua planificacioacuten realizacioacuten comprobacioacuten y
actuacioacuten Tambieacuten conocido PECA
Figura 51 Ciclo Deming
Fuente Edward Deming
(P) Plan Elaborar los cambios basaacutendose en datos actuales
(E) Ejecucioacuten Ejecutar el cambio
(C) Control Evaluar los efectos y recoger los resultados
(A) Actuacioacuten Estudiar los resultados confirmar los cambios y experimentar de
nuevo 26 Cantuacute Delgado Humberto Desarrollo de una cultura de calidad McGraw Hill Meacutexico 1997 pp33
68
Calidad total y mejora continua
Los 14 pasos que sugiere Deming para lograr eacutexitos en la buacutesqueda de calidad
son los siguientes
1Crear constancia en el propoacutesito para la mejora de productos y servicios
2Adoptar una nueva filosofiacutea
3Dejar de confiar en la inspeccioacuten masiva
4Poner fin a la praacutectica de conceder negocios con base en el precio uacutenicamente
5Mejorar constantemente y por siempre el sistema de produccioacuten y servicios
6Instituir la capacitacioacuten
7Instituir el liderazgo
8Eliminar el temor
9Derribar las barreras que hay entre las aacutereas
10Eliminar los lemas las exhortaciones y las metas de produccioacuten para la fuerza
laboral
11Eliminar las cuotas numeacutericas
12Remover las barreras que impiden el orgullo por un trabajo bien hecho
13Instituir un programa vigoroso de educacioacuten y recapacitacioacuten
14Tomar medidas para llevar a cabo la transformacioacuten
69
Calidad total y mejora continua
Joseph M Juraacuten Nacido en Rumania en 1904 contemporaacuteneo de Deming se
trasladoacute a vivir a EEUU en 1912 En el antildeo 1954 visita Japoacuten como consultor
realizando al igual que Deming conferencias y seminarios Conocido por
desarrollar la trilogiacutea de la calidad planificacioacuten control y mejora de la calidad En
1945 Juran ya trata de inculcar en la Western Electric un nuevo enfoque de la
calidad que persigue una mentalizacioacuten de las personas de todos los miembros
maacutes allaacute de la simple inspeccioacuten27 La trilogiacutea de la calidad se resume como sigue
1 Planificacioacuten de la calidad Determinar las necesidades de los clientes
desarrollando productos y actividades idoacuteneos para satisfacer aqueacutellas
2 Control de la calidad Evaluar el comportamiento real de la calidad
comparando los resultados obtenidos con los objetivos prosupuestos para
luego actuar reduciendo las diferencias
3 Mejora de la calidad Establecer un plan anual para la mejora continua con
el objetivo de lograr un cambio ventajoso y permanente
Armand V Feigenbaum Trabajoacute en la General Electric de Nueva York donde
desarrollo en los antildeos 40 el concepto de la calidad total ampliando el concepto
de gestioacuten de la calidad a los ya existentes desde el punto de vista teacutecnico y
estadiacutestico Se puede considerar el precursor de la moderna Gestioacuten de la Calidad
Total Publicoacute diversos artiacuteculos asiacute como diversos libros expresando sus ideas
27 Juraacuten Joseph M Juraacuten y el liderazgo para la calidad Editorial Diacuteaz de Santos Madrid 1990 pp 20-22
70
Calidad total y mejora continua
Entres sus principales aportaciones estaacuten las etapas de la evolucioacuten de la calidad
ldquo Control de calidad por el operador control de calidad por el supervisor
inspeccioacuten de control de calidad control estadiacutestico de calidad aseguramiento de
la calidad control total de calidad y administracioacuten por calidad en toda la
organizacioacuten ldquo28
Kaoru Ishikawa Experto y pionero en el control de calidad en Japoacuten es conocido
por el desarrollo de los ciacuterculos de calidad en el antildeo 1960 Considera la calidad
como la principal caracteriacutestica para obtener el eacutexito a largo plazo Trabajoacute como
profesor en la universidad de Tokio y fue miembro de la Unioacuten de Cientiacuteficos e
Ingenieros Japoneses Creador en 1943 del diagrama que lleva su nombre -
Diagrama de Ishikawa tambieacuten llamado de espina de pez o diagrama de causa-
efecto considerado como una de las siete herramientas baacutesicas de la calidad29
Philip B Crosby En los antildeos sesenta lanza el concepto de cero defectos
aplicaacutendolo en la ITT donde estuvo 14 antildeos de director de calidad logrando
reducir gran cantidad de inspecciones Propone un programa de 14 puntos
para la gestioacuten de la calidad Preocupado por la prevencioacuten de la calidad la
mejora continua y por los costes de la ausencia de calidad En 1980 introduce
el programa de mejora de la calidad30
28 Feigenbaum Armand Total Quality Control 3th ed Mc Graw Hill Nueva York 1986 pp 15-17 29 Ishikawa Kaouru What is Total Quality Control The Japanese Way Prentice Hall 1985 pp 40 30 Crosby Philip B Quality is Free Nueva York McGraw Hill 1988 pp-62
71
Calidad total y mejora continua
Cinco ldquoSrdquo de Kaizen ( Instituto Kaizen) Su aportaciones son las siguientes
Seiri(Disposicioacuten Metoacutedica) Establece la necesidad de distinguir entre lo
necesario y lo prescindible Todos los documentos herramientas equipos
stocks y cualesquiera otros recursos que sean prescindibles para el
desarrollo del trabajo deberaacuten eliminarse
Seiton (Orden) Exige que todos los recursos empleados en el proceso
deben encontrarse en su sitio asignado de modo que sea localizado y
empleado lo maacutes raacutepida y eficazmente
Seiso (Limpieza) Consiste en mantener todos los equipos y herramientas
en un estado de conservacioacuten oacuteptimo asiacute como en limpiar y ordenar las
aacutereas de trabajo
Seiketsu (Estandarizar) Pretende desarrollar estaacutendares y procedimientos
en todas las tareas y actividades relacionadas con el proceso
Shitsuke ( Disciplina) Debe asegurarse de que todo el personal que
participa en el proceso comprende y emplea los estaacutendares y
procedimientos establecidos
72
Calidad total y mejora continua
53 Mejora continua
La administracioacuten de la calidad total requiere de un proceso constante que seraacute
llamado mejoramiento continuo y competitividad donde la perfeccioacuten nunca se
logra pero siempre se busca
Para James Harrington mejorar un proceso significa cambiarlo para hacerlo maacutes
efectivo eficiente y adaptable queacute cambiar y coacutemo cambiar depende del enfoque
especiacutefico del empresario y del proceso
Implica protagonizar un cambio de mentalidad para hacer en cada momento las
cosas un poco maacutes faacutecil un poco mejor un poco maacutes raacutepido un poco maacutes seguro
y un poco maacutes barato31
El mejoramiento continuo se logra a traveacutes de todas las acciones diarias que
permiten que los procesos y la empresa sean maacutes competitivas en la satisfaccioacuten
del cliente
Sin embargo mejorar no es solamente cuestioacuten de buenos deseos e
intenciones32 las personas tienen que estar convencidas del beneficio que en lo
individual obtendraacuten al adoptar la filosofiacutea de mejoramiento continuo mientras que
la organizacioacuten tienen la responsabilidad de proporcionarles motivacioacuten para tal
efecto ademaacutes de procedimientos estandarizados y teacutecnicas de anaacutelisis
apropiadas para que puedan materializar y orientar correctamente sus deseos de
mejoramiento 31 Sistema de calidad calidad total y mejora continua Lic Ana Lia Fontal httpwwwnutrarcomdetalleasp 32 Cantuacute Delgado Humberto Desarrollo de una cultura de calidad Editorial McGraw Hill Meacutexico 1997 Primera Edicioacuten Interamericana editores p 226
73
Calidad total y mejora continua
Se trata de una metodologiacutea complementaria que busca afinar los sistemas a
traveacutes de meacutetodos para afinar la operacioacuten tradicional de las organizaciones
estableciendo indicadores de desempentildeo en el proceso administrativo y en el
proceso analiacutetico incluyendo planeacioacuten organizacioacuten ejecucioacuten supervisioacuten
evaluacioacuten y control
Para que una organizacioacuten se pueda mantener en condiciones adecuadas de
operacioacuten e inclusive ampliar su mercado de trabajo es necesario que mejore en
forma continua su nivel de calidad y productividad
Los aspectos susceptibles de mejora pueden ser
- Disminucioacuten de variaciones en la calidad de los bienes yo servicios
- Mejoramiento de la capacidad real del proceso
- Ajuste de la media del proceso a la media requerida por los clientes
- Reduccioacuten de desperdicios reproceso y errores
- Disminucioacuten del costo de calidad
- Reduccioacuten del tiempo de ciclo
- Aumento en el valor agregado de los productos y servicios
- Disminucioacuten de las devoluciones de clientes
Importancia del mejoramiento continuo
La importancia de esta teacutecnica gerencial radica en que con su aplicacioacuten se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacioacuten
A traveacutes del mejoramiento continuo se logra ser maacutes productivos y competitivos en
el mercado al cual pertenece la organizacioacuten por otra parte las organizaciones
deben analizar los procesos utilizados de manera tal que si existe alguacuten
74
Calidad total y mejora continua
inconveniente pueda mejorarse o corregirse como resultado de la aplicacioacuten de
esta teacutecnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta
lleguen a ser liacutederes
La importancia de esta teacutecnica gerencial radica en que con su aplicacioacuten se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacioacuten
Teacutecnicas y procedimientos para la mejora continua en la calidad y productividad
Algunas de las teacutecnicas y procedimientos que se pueden utilizar para mejorar el
nivel de calidad y productividad de los bienes yo servicios son las siguientes
Proceso de Solucioacuten de Problemas (PSP)
Este proceso (PSP) es un procedimiento de trabajo que se puede utilizar para
corregir situaciones desfavorables o para mejorar su competitividad
La aplicacioacuten de este proceso puede llevarse a cabo mediante el desarrollo de los
siguientes pasos
1 Obtener informacioacuten
2 Anaacutelisis del problema
3 Investigacioacuten de causas
4 Proponer soluciones
5 Implementar un programa de actividades
6 Monitoreo y evaluacioacuten de resultados
7 Reconocimiento al equipo de trabajo
75
Calidad total y mejora continua
Procedimiento de mejora de la calidad de los procesos
El procedimiento de mejora de la calidad de los procesos debe realizarse en el
siguiente orden propuesto 33
1 Definir la calidad en teacuterminos de necesidades y expectativas del cliente
interno
2 Trabajar en forma conjunta el cliente interno con el proveedor interno en el
establecimiento y consenso de las especificaciones con la finalidad de
satisfacerlos en tiempo y forma
3 Mejorar la calidad de los insumos
3 Mejorar la calidad del resto del proceso agregando valor y no costos de no
calidad
5 El resultado final es el mejoramiento de la calidad del producto o servicio
eliminando las variaciones de un proceso
54 La Calidad Total y la Mejora Continua
De acuerdo a las definiciones anteriores se puede decir que la calidad total es
hacer todo bien a la primera vez y la mejora continua es hacerlo cada vez mejor
Ante una situacioacuten asiacute lo que se necesita es fomentar la responsabilidad de la
gente y despueacutes recurrir a su inteligencia para que con su creatividad busquen
una mejor forma de hacer su trabajo La siguiente graacutefica la especifica
33 Manual Praacutectico de Calidad y Productividad a nivel internacional Comisioacuten de calidad y productividad empresarial Instituto Mexicano de Contadores Puacuteblicos 1ordf reimpresioacuten 1998
76
Calidad total y mejora continua
Figura 52 Graacutefica comparativa entre calidad total y mejora continua
Fuente Sosa Dem De esta graacutefica de cali
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En conclusioacuten la cali
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34 Sosa Demetrio Concepto1999 Pp15-25
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acia esto esta enfocado la estrategia de
as son las siguientes
77
ra la Mejora Continua Ed Limusa SAMeacutexico
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Calidad total y mejora continua
Tabla 51 Comparacioacuten de estilos administrativos
Administracioacuten Tradicional Administracioacuten por calidad
Enfocado a utilidades Enfocado a satisfacer al cliente
El jefe manda Entre todos definimos el jefe facilita
Mano de Obra Mente de obra
Puestos definidos en base a funciones y
responsabilidades
Puestos definidos en base a resultados
clave e indicadores
Evaluaciones de personal anuales Monitoreo diario de indicadores
Relaciones ganar-perder Relaciones ganar-ganar
Capacitacioacuten conforme a la ley Capacitacioacuten en base a necesidades
Decisiones como va saliendo Decisiones en base a indicadores
Correcciones de errores constantemente Prevencioacuten de errores
Apagar fuegos Ciclo Deming planear ejecutar revisar
y ajustar
Rivalidad Complementariedad
Enfoque al trabajo individual Enfoque al trabajo en equipo
El cliente es el que nos compra Se tienen clientes internos y externos
Fuente Rueda Peiro Isabel ldquoEl sistema de administracioacuten de Calidad Totalrdquo p226
78
Calidad total y mejora continua
55 Sistema de calidad
Sistema de calidad se define como un conjunto de planes acciones y eventos que
se encaran para garantizar que un producto proceso o servicio satisfaceraacute
determinados requisito Esto significa la organizacioacuten los procedimientos los
procesos y los recursos para implementar la gestioacuten de la calidad Esta uacuteltima
entendida como el conjunto de actividades que determina una poliacutetica de calidad 35
Principio de Gestioacuten de la Calidad- Es una pauta o conviccioacuten amplia y
fundamental para guiar y dirigir una organizacioacuten encaminada a la mejora
continua de las prestaciones por medio de centrarse en el cliente a la vez que
identifica las necesidades de todas las partes interesadas
Sistema de gestioacuten de calidad total- Es una filosofiacutea de conduccioacuten que se basa
en
bull Satisfacer las necesidades y expectativas del cliente
bull Prevenir problemas
bull Crear el compromiso de la fuerza de trabajo
bull Alentar la participacioacuten en la toma de decisiones
Es objetivo es adoptar medios efectivos y econoacutemicos para el control de la calidad
y asegurar que los productos elaborados satisfagan la seguridad la confiabilidad y
otros aspectos de la calidad que pueden ser aplicados en casos especiacuteficos
El objetivo de un sistema de calidad es asegurar que una organizacioacuten satisfaga
consistentemente los requerimientos del cliente
35 httpwwwnutrarcomdetalleasp Lic Ana Lia Fontal
79
Calidad total y mejora continua
Caracteriacutesticas de sistema de calidad
Existen algunas caracteriacutesticas comunes en la mayoriacutea de estos sistemas
Cubren gran cantidad de actividades en la organizacioacuten La calidad se define
en teacuterminos amplios e incluye no soacutelo caracteriacutesticas del desempentildeo del
producto sino tambieacuten del servicio que exigen los clientes
Se enfocan en la coherencia del proceso de trabajo A menudo esto incluye
nivel de documentacioacuten para estandarizar el trabajo
Hacen eacutenfasis en la prevencioacuten de errores en vez de depender de la deteccioacuten
y reaccioacuten frente a ellos
Hacen eacutenfasis en la accioacuten correctiva de los problemas que se encuentren En
este sentido los sistemas de calidad son ciacuterculos cerrados estos incluyen
deteccioacuten retroalimentacioacuten y correccioacuten
Incluyen elementos de medicioacuten para incrementar su efectividad yo identificar
problemas
56 Productividad medida a traveacutes de la aplicacioacuten de la mejora continua
No cabe duda que con la capacitacioacuten se puede mejorar la productividad pero
esencialmente hay que introducir en la organizacioacuten un compromiso conjunto de
participacioacuten en un proceso continuo de mejora que involucre tanto a la gerencia
como a los trabajadores
80
Calidad total y mejora continua
La filosofiacutea de mejoramiento continuo supone que nuestra forma de vida en el
ambiente de trabajo social y familiar merece ser mejorada en forma constante ya
que en cualquier momento y lugar que se hagan mejoras en los estaacutendares de
desempentildeo eacutestas a la larga conduciraacuten a mejoras en la calidad y en la
productividad
57 Modelo Nacional para la Calidad Total
Los gobiernos en un afaacuten de motivar a las empresas al logro y mejoramiento de la
calidad han establecido concursos anuales en los que puede participar cualquier
empresa en el Japoacuten se instituyoacute el Premio Deming en Estados Unidos de
Norteameacuterica el premio Malcolm Baldrige en Europa el Premio Europeo a la
calidad y en Meacutexico el Premio Nacional de Calidad Total
Fue creado por el gobierno federal y el sector privado con el propoacutesito de fomentar
una mayor competitividad de las organizaciones mexicanas y reconocer los
esfuerzos que han realizado para implantar procesos de calidad total
El Modelo Nacional para la Calidad Total tiene como principal propoacutesito impulsar
la mejora continua de las Organizaciones Mexicanas de cualquier giro o tamantildeo
para proyectarlas de manera ordenada a niveles competitivos y de clase
mundial36
36 httpwwweconomia-premiosgobmxcalidaddoctosModelo-2002doc
81
Calidad total y mejora continua
Esta proyeccioacuten se logra en la medida en que las organizaciones aplican en su
operacioacuten cotidiana los valores de la Administracioacuten por Calidad modificando o
transformando su forma de SER y de HACER las cosas
La principal fuerza motriz de esta transformacioacuten es la creacioacuten de valor superior
para los clientes y consumidores finales a traveacutes de la mejora continua de los
sistemas y procesos asiacute como de los productos bienes y servicios
El Modelo Nacional para la Calidad Total refleja el esfuerzo experiencia y
conocimiento de empresas participantes evaluadores y especialistas nacionales e
internacionales Su integracioacuten estaacute a cargo del Consejo Teacutecnico del Premio
Nacional de Calidad
El Consejo Teacutecnico estaacute conformado por un equipo de especialistas en Calidad
Total con amplia experiencia en la aplicacioacuten de modelos de gestioacuten de calidad en
organizaciones mexicanas y que representan a la iniciativa privada y al sector
puacuteblico incluyendo ramas industriales de servicio y manufactura
Consiste en ocho criterios que a su vez se subdividen en sub-criterios y
representan los elementos fundamentales de todo Sistema Organizacional Su
contenido permite identificar los sistemas y procesos de la organizacioacuten y su
estructura facilita su administracioacuten y mejora
Los ocho criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total se presentan a
continuacioacuten
1 Clientes Incluye la forma como la organizacioacuten profundiza en el conocimiento
de los clientes y mercados y coacutemo estos perciben el valor proporcionado por la
organizacioacuten Asimismo incluye la manera en que se fortalece la relacioacuten con sus
clientes y usuarios finales y coacutemo evaluacutea su satisfaccioacuten y lealtad
82
Calidad total y mejora continua
2LiderazgoIncluye el papel y la participacioacuten directa de la alta direccioacuten en la
determinacioacuten del rumbo de la organizacioacuten asiacute como la forma en que disentildea
implanta y evaluacutea el proceso de mejora y la cultura de trabajo deseada
3Planeacioacuten Incluye la forma en que la planeacioacuten orienta a su organizacioacuten
hacia la mejora de su competitividad incluyendo la forma en que se definen sus
objetivos y estrategias y como eacutestos son desplegados en la organizacioacuten
4 Informacioacuten y conocimiento Incluye la forma en que se obtiene estructura
comunica y analiza la informacioacuten y el conocimiento para la administracioacuten de los
procesos y apoyo a las estrategias asiacute como al desarrollo de la organizacioacuten
5Personal Incluye la forma como la Organizacioacuten disentildea y opera sistemas para
lograr el desarrollo de su personal durante su vida laboral desde su seleccioacuten
hasta su separacioacuten con la finalidad de favorecer su desempentildeo y calidad de
vida considerando el enfoque estrateacutegico de la organizacioacuten
6Procesos Incluye la forma en que la organizacioacuten disentildea controla y mejora sus
productos servicios y procesos incluyendo el enlace con proveedores para
construir cadenas que aseguren que los clientes y usuarios reciban valor de forma
consistente y con ello se logren sus objetivos estrateacutegicos
7Impacto Social Este criterio incluye la forma en que la organizacioacuten asume su
responsabilidad social para contribuir al desarrollo sustentable de su entorno y la
promocioacuten de la cultura de calidad en la comunidad
83
Calidad total y mejora continua
8 Valor creado resultados Este criterio evaluacutea el desempentildeo de la
organizacioacuten en cuanto a la creacioacuten de valor hacia sus diferentes grupos de
intereacutes asiacute como el anaacutelisis de la relacioacuten causal entre los indicadores clave del
negocio y los procesos y sistemas de la organizacioacuten
El Modelo plantea una serie de elementos interrelacionados e interdependientes
con un enfoque sisteacutemico que sustenta la administracioacuten de las organizaciones
representado en los siguientes factores
Liderazgo Clientes y Planeacioacuten- permite dar direccionamiento y propiciar la
competitividad transformacioacuten cultural y generacioacuten de valor para el desarrollo
sostenido
Personal Procesos y Sociedad- integra los elementos de transformacioacuten y
generacioacuten de valor es decir son aquellos sobre los que se manifiestan las
estrategias para provocar la mejora continua de los sistemas y procesos
productos y servicios
Resultados- integra el valor generado por la organizacioacuten derivado del
cumplimiento de sus estrategias y la mejora continua de los procesos y sistemas
de trabajo Conocimiento- es elcomponente que integra y retroalimentacioacuten a los elementos
del sistema
84
Calidad total y mejora continua
A continuacioacuten se presenta un cuadro con sus elementos principales
Figura 53 Modelo Nacional para la calidad total
Clientes Liderazgo
Planeacioacuten
Procesos Personas
Impacto enla Sociedad
Valor CreadoResultados
CONOCIMIENTO
Personal Procesos Sociedad AccionistasClientes
Fuente Consejo Teacutecnico del Premio Nacional de Calidad (Ver anexo1)
El Modelo Nacional para la Calidad Total es una guiacutea para definir a cualquier
Organizacioacuten como un Sistema(Anexo1) El eacutenfasis de esta definicioacuten radica en el
entendimiento de su funcionamiento para provocar su mejoramiento continuo
Es tambieacuten una herramienta para el diagnoacutestico y evaluacioacuten del progreso o grado
de madurez El grado de madurez permite apreciar las fortalezas y oportunidades
de la organizacioacuten correlacionando tres dimensiones interdependientes
ENFOQUE- Disentildeo de sistemas y procesos en buacutesqueda de mejores formas de
trabajar
IMPLANTACIOacuteN- Aplicacioacuten de disciplinas y condiciones de control de sistemas y
procesos para crear cultura
85
Calidad total y mejora continua
RESULTADOS- Efecto causal de las dos dimensiones anteriores para crear valor
hacia todos los grupos de intereacutes de la organizacioacuten
Finalmente es un Sistema de Gestioacuten que permite provocar la evolucioacuten de la
organizacioacuten para lograr niveles de competitividad y clase mundial y asegurar su
permanencia y crecimiento sostenido
El elemento clave del desarrollo organizacional se encuentra en la aplicacioacuten
sistemaacutetica del modelo en todas sus aplicaciones
a Para entender a la organizacioacuten como sistema
b Para diagnosticar el estado de los sistemas y procesos y encontrar aquellos
que representan fuerzas restrictivas para el desarrollo
c Para planear la creacioacuten de valor para los clientes y usuarios el personal
los accionistas la comunidad y el grupo social de influencia y
d Para dar seguimiento a su desarrollo evolucioacuten y aprendizaje
Principios y Valores
Estimular el establecimiento de procesos integrales de Calidad diams
diams
diams
diams
diams
diams
diams
Promover la productividad y la calidad en productos servicios y procesos
Promover el uso del Modelo Nacional de Calidad Total en las
organizaciones mexicanas
Difundir experiencias de organizaciones ganadoras
Fomentar la exportaciones con base en la calidad el personal
Promover la vialidad de las empresas y
Ofrecer una herramienta uacutetil de diagnoacutestico y mejora continua
86
Calidad total y mejora continua
El Presidente de la Repuacuteblica otorga anualmente este premio a las
organizaciones maacutes destacadas en la implantacioacuten de procesos de calidad que
constituyan un modelo a seguir las cuales reciben amplia difusioacuten a nivel nacional
Se podraacuten otorgar hasta catorce premios y no maacutes de dos por cada una de las
siguientes categoriacuteas de participacioacuten
Tabla 52 Sector de clasificacioacuten
Sector Pequentildea Mediana Grande
Industriales 1 a 100 101 a 500 Maacutes de 501
Comercializadoras 1 a 20 21 a 100 Maacutes de 101
Servicios 1 a 50 51 a 100 Maacutes de 101
Educacioacuten Cualquier tamantildeo
Gobierno Cualquier tamantildeo
Fuente httpwwweconomia-premiosgobmxcalidaddoctosModelo-2002doc
Beneficios
El Premio Nacional de Calidad es una herramienta de diagnoacutestico de los avances
de los sistemas y procesos orientados hacia la calidad total
El beneficio inicia con la auto evaluacioacuten que los participantes realizan durante la
elaboracioacuten de sus reportes de participacioacuten posteriormente al participar en el
Premio Nacional de Calidad el grupo evaluador analiza la informacioacuten presentada
con la finalidad de ofrecer a los participantes un punto de vista externo Los
participantes se benefician por
Recibir retroalimentacioacuten de las aacutereas soacutelidas y de oportunidad de sus
sistemas y procesos de calidad
87
Calidad total y mejora continua
Compararse con organizaciones de clase mundial
Documentar un modelo de calidad propio en base a las necesidades de la
organizacioacuten
Generar ventajas competitivas a traveacutes de la administracioacuten del negocio con
base en la calidad total
Orientar los esfuerzos de la organizacioacuten hacia la buacutesqueda de la excelencia y
Aumentar la certidumbre de los inversionistas sobre la credibilidad del negocio
Las organizaciones ganadoras obtienen el derecho de utilizar el emblema del
Premio Nacional de Calidad como distintivo de calidad total de sus productos
servicios y procesos Los ganadores del mismo son considerados entre el sector
privado como ejemplos a seguir y sirven como referencia de actividades y
procesos Las empresas ganadoras de ediciones anteriores han incrementado
significativamente sus ventas tanto a nivel nacional como internacional e
incursionando con eacutexito en nuevos mercados y desarrollando nuevos productos y
servicios en tanto que las que cotizan en el mercado de valores han aumentado el
valor de sus acciones en maacutes de 20 por ciento
Asimismo la obtencioacuten de alguno de estos premios ha servido como incentivo
para los trabajadores de las empresas y como aliciente para mejorar el clima
laboral de las mismas La tabla que se proporciona a continuacioacuten contiene los
puntajes que se asignan a los diferentes subcriterios del Modelo para estimular el
desarrollo de las organizaciones mexicanas en esos rubros Se han considerado
para tal efecto las necesidades nacionales no las condiciones particulares de
alguacuten sector o giro especiacutefico
88
Calidad total y mejora continua
Tabla 53 Puntaje de los ocho criterios del Modelo Nacional de Calidad Total
Criterios Ponderaciones 10 Clientes 120 11 Conocimiento de mercados y clientes 45 12 Relacioacuten integral con el cliente 40 13 Medicioacuten del valor creado 35 20 LIDERAZGO 85 21 Liderazgo mediante el ejemplo 45 22 Cultura organizacional 40 30 Planeacioacuten 85 31 Planeacioacuten estrateacutegica 45 32 Planeacioacuten operativa 40 40 Informacioacuten y conocimiento 70 41 Informacioacuten y anaacutelisis 35 42 Conocimiento organizacional 35 50 Personal 105 51 Sistemas de trabajo 35 52 Desarrollo de competencias 35 53 Calidad de vida 35 60 Procesos 135 61 Disentildeo y desarrollo de productos servicios y procesos
35
62 Procesos clave 45 63 Procesos de apoyo 25 64 Proveedores 30 70 Impacto Social 50 71 Proteccioacuten de los ecosistemas 25 72 Desarrollo de la comunidad 25 PUNTAJE TOTAL PARA PROCESOS 650
80 Resultados 350 81 Valor creado para los clientes 75 82 Valor creado para el personal 75 83 Valor creado para los procesos 75 84 Sociedad 50 85 Accionistas 75
PUNTAJE TOTAL 1000
Fuente httpwwweconomia-premiosgobmxcalidaddoctosModelo-2002doc
89
Calidad total y mejora continua
Proceso de evaluacioacuten del premio nacional de calidad El proceso de evaluacioacuten se desarrolla en tres etapas basaacutendose en el Modelo de
Nacional para la Calidad Total en donde un grupo de evaluadores con visioacuten de
negocios determina el nivel de implantacioacuten de los sistemas y procesos de calidad
Evaluacioacuten La informacioacuten de cada organizacioacuten es analizada tomando en cuenta
lo siguiente
bull El proceso sostenido de mejora continua hacia la calidad total en las aacutereas
de produccioacuten de bienes o servicios en la administracioacuten y distribucioacuten de
los mismos asiacute como el impacto en la sociedad
bull Los sistemas y procesos para lograr la calidad total asiacute como los resultados
cuantitativos y cualitativos que se hayan alcanzado
Primera Etapa Reporte Inicial Reporte inicial Siacutentesis de los procesos de Calidad Total de las organizaciones
participantes de acuerdo a los 8 criterios del Modelo de Nacional para la Calidad
Total del Premio Nacional de Calidad
Evaluacioacuten Se evaluacutea en forma general los procesos de calidad su enfoque
implantacioacuten y resultados
Evaluadores Un miacutenimo tres evaluadores Senior en forma independiente y bajo
un procedimiento estrictamente confidencial realizan el anaacutelisis de los procesos
de Calidad Total de cada una de las organizaciones participantes
90
Calidad total y mejora continua
Segunda Etapa Reporte de Procesos
Reporte de procesos Informacioacuten detallada de los sistemas y procesos de calidad
en base a los 8 criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total
Evaluacioacuten Se determina con precisioacuten el avance y los logros del modelo de
calidad de la organizacioacuten
Evaluadores Un equipo de 3 a 4 evaluadores realizan de manera consensada el
diagnoacutestico de los procesos de calidad total de las organizaciones participantes
Tercera Etapa Visitas de Campo
Los evaluadores efectuacutean una visita a las organizaciones que logran pasar a la
etapa final para
bull Verificar y ampliar la informacioacuten presentada
bull Aclarar dudas surgidas en las etapas anteriores y
bull Determinar el nivel de aplicacioacuten y madurez de los sistemas de calidad en
la organizacioacuten
58 Cliente
Los objetivos del conocimiento del cliente consisten en determinar las
caracteriacutesticas del producto o servicio que son mas definitivas para la aceptacioacuten
del mismo por parte del cliente y en si aislar las caracteriacutesticas que pueden formar
la base de para una diferenciacioacuten exitosa entre nuestro producto y otros del
mercado
91
Calidad total y mejora continua
Satisfaccioacuten del cliente
Se clasifican en este concepto las sensaciones de placer o decepcioacuten que tiene
una persona al comprar un desempentildeo (o resultado) percibido de un producto
con sus expectativas La satisfaccioacuten es funcioacuten del desempentildeo percibido y de las
expectativas Si el desempentildeo se queda corto ante las expectativas el cliente
queda insatisfecho Si el desempentildeo coincide con las expectativas el cliente
queda satisfecho Si el desempentildeo supera las expectativas el cliente queda muy
satisfecho o encantado
Una satisfaccioacuten elevada o un deleite crea un viacutenculo emocional con la marca o el
servicio no soacutelo una preferencia racional El resultado es una alta lealtad de los
clientes La clave para generar una alta lealtad entre los clientes es
proporcionarles un valor elevado Seguacuten Michael Lanning Autor de Delivering
Profitable Value una empresa debe desarrollar una propuesta de valor
competitivamente superior y un sistema de entrega de valor superiorrdquo37 ldquoLa
propuesta de valor de una empresa es mucho maacutes que su posicionamiento
respecto a un solo atributo es una afirmacioacuten acerca de la experiencia resultante
que los clientes tendraacuten con la oferta y su relacioacuten con el proveedor
Como medir la satisfaccioacuten del cliente
La clave para retener clientes es la satisfaccioacuten un cliente muy satisfecho
37 Michael J Lanning Delivering Profitable Value Oxford RU Capstone 1998 pp 340
92
Calidad total y mejora continua
bull Se mantiene leal maacutes tiempo
bull Compra maacutes cuando la empresa introduce nuevos productos o moderniza
los productos ya existentes
bull Habla favorablemente acerca de la empresa y sus productos
bull Presta menos atencioacuten a las marcas y la publicidad de la competencia y es
menos sensible al precio
bull Ofrece ideas de producto o servicio a la empresa
bull Cuesta menos atenderlo que a un cliente nuevo porque las transacciones
vuelven rutinas
Por esto le conviene a una empresa medir la satisfaccioacuten del cliente con
regularidad La empresa podriacutea llamar por teleacutefono a compradores recientes e
indagar cuantos de ellos estaacuten muy satisfechos simplemente satisfechos
indiferentes insatisfechos y muy insatisfechos Las compantildeiacuteas deben mantener
una verificacioacuten constante sobre sus propios niveles de servicio y los de los
competidores en relacioacuten con lo que los clientes esperan La compantildeiacutea puede
vigilar deficiencias en el servicio valieacutendose de un nuacutemero de artificios
bull Compras de comparacioacuten
bull Encuestas perioacutedicas entre los clientes
bull Buzones para sugerencias
bull Sistemas de manejo de quejas
La tarea no es que el nuacutemero de quejas sea miacutenimo sino de hecho maximizar
esta facilidad de tal modo que la compantildeiacutea puede en realidad saber coacutemo lo estaacute
haciendo y los clientes desilusionados reciban satisfaccioacuten
93
Calidad total y mejora continua
59 Liderazgo
Para que se pueda sugerir una estrategia de cambio para que la gente se adapte
raacutepidamente a la tecnologiacutea nueva es necesario tomar en cuenta que existe una
gran necesidad de un fuerte liderazgo para apoyar el cambio la resistencia a este
nivel organizacional y algunas teacutecnicas que los administradores pueden emplear
para implantarlo
Liderazgo para el cambio
Para desarrollar de la mejor manera la estrategia de cambio tecnoloacutegico se
requieren de liacutederes que puedan reconocer con claridad la necesidad de cambio y
hacer que eacuteste tenga lugar que puedan desarrollar y comunicar una visioacuten de lo
que la organizacioacuten puede hacer y proporcionar la motivacioacuten y direccioacuten
adecuada para el eacutexito del mismo El liacuteder debe comenzar con las siguientes
acciones38
Afirmar valores de forma honesta y coherente El liacuteder ha de asumir y defender
valores por los que valga la pena esforzarse siendo especialmente cuidadoso en
ser coherente entre lo que dice y lo que hace
Madurez y tolerancia a la ambiguumledad El liacuteder debe acostumbrarse a apoyarse
poco en reglas sistemas procedimientos y controles acostumbraacutendose a vivir con
un notable grado de riesgo e incertidumbre El liacuteder maduro ha de aprender a
ayudar a otros a vivir con complejidad incertidumbre y ambiguumledad y para ello ha
de empezar por siacute mismo
38 ldquoLiderazgo para el cambiordquo Lic Jorge Diacuteaz Goacutemez Marzo 2001 httpwwwgestiopoliscomcanalesgerencialarticulos17pilaresdiresthtm
94
Calidad total y mejora continua
Conocimiento de siacute mismo Es esencial para un liacuteder saber evaluar los propios
puntos fuertes y deacutebiles y realizar decisiones estrateacutegicas de afianzamiento y
superacioacuten
Adaptabilidad La creencia de adaptabilidad propia es faacutecilmente generalizable a
las nuevas situaciones que puedan surgir en la empresa39
Intuicioacuten La confianza en la intuicioacuten propia y en la de los demaacutes sin un exceso
de buacutesqueda de racionalidad es una de las caracteriacutesticas esenciales de los
verdaderos liacutederes
Energiacutea Un liacuteder transformador ha de tener gran dosis de energiacutea personal y
coraje tanto para transmitirla a sus colaboradores como para aguantar eacutel mismo el
ritmo emocional del trabajo que requiere su papel
Comunicacioacuten Desarrollar las habilidades de comunicacioacuten interpersonal y puacuteblica
es invertir en una de las herramientas de trabajo maacutes uacutetiles del liderazgo
Resistencia al estreacutes Si el liacuteder se angustia o se inhibe todo el proceso de cambio
puede igualmente bloquearse El perfil de afrontamiento del estreacutes profesional
tiene tres caracteriacutesticas40
Capacidad para ilusionarse con nuevos estiacutemulos Capacidad de contemplar las
nuevas situaciones como experiencias de aprendizaje
39 ldquoLa anticipacioacuten del cambio estrateacutegico para afrontar la flexibilidad en la composicioacuten de los equipos de trabajordquo Marco Antonio Jimeacutenez 1999 httpwwwfirstnewcommxsecciones notas 40 ldquoResistencia al cambio de las empresardquo Lic Eduardo Saacutenchez Mayo 2001 httpwwwgestiopoliscomboletingestiopolis2frecursosdocumentos2ffulldocshtm
95
Calidad total y mejora continua
Creencia en la propia capacidad para modificar circunstancias adversas Ademaacutes
de las anteriores acciones un buen liacuteder deberaacute evaluar sus habilidades para el
ejecucioacuten de la estrategia de cambio y son41 Habilidades de interaccioacuten
Se manifiesta en la conduccioacuten de la conducta propia y la de los demaacutes para el
logro de los objetivos En funcioacuten del nivel de cambio estrateacutegico requerido para
ejecutar una estrategia es posible que los liacutederes tengan que influir en otras
personas dentro y fuera de la organizacioacuten
Habilidades de asignacioacuten
La capacidad de los directivos para programar tareas y presupuestar con
eficiencia el tiempo el dinero y otros recursos Los liacutederes capaces evitan la
asignacioacuten de excesivos recursos a programas maduros y reconocen que los
nuevos y de riesgos requieren la inversioacuten de muchos recursos
Habilidades de organizacioacuten
Ayudan al liacuteder a crear una nueva organizacioacuten informal o hacer frente a cualquier
problema que ocurra Los buenos liacutederes hacen la organizacioacuten informal a su
medida para que les propicie una buena ejecucioacuten Los administradores requieren
habilidades particulares hechas a la medida para superar obstaacuteculos y asegurarse
de que las tareas se cumplan con eficiencia
41 Schein Edgar Cultura Empresarial y el Liderazgo Barcelona Plaza amp Jones 1994 pp 10 - 250
96
Calidad total y mejora continua
Estas habilidades posibilitan al liacuteder evaluar continuamente la ejecucioacuten de la
estrategia y los objetivos establecidos por la organizacioacuten
Habilidades de seguimiento
Implica un uso eficiente de la informacioacuten para corregir los problemas que pueden
surgir en el proceso de implementacioacuten requiere sistemas de informacioacuten
eficientes de retroalimentacioacuten para analizar el progreso realizado en la ejecucioacuten
de la estrategia asiacute como los problemas que puedan surgir sobre la marcha
Ya mencionamos que la cultura influye grandemente en el proceso del cambio
tecnoloacutegico y el liacuteder es una pieza fundamental en el desarrollo del mismo
La cultura puede definirse como el conjunto de valores y creencias compartidas
que se van desarrollando en una empresa a lo largo del tiempo La cultura de la
organizacioacuten afecta a la implementacioacuten de la estrategia al influir en la conducta
de sus trabajadores yo al motivarlos a lograr objetivos organizativos o a sobre
pasarlos Por lo general los liacutederes presentes o pasados de una organizacioacuten
ejercen una influencia definitiva en la cultura Es frecuente ademaacutes que coexistan
varias subcultura entre los departamentos particulares de la organizacioacuten que a
su vez estaacuten influidos por los liacutederes de esos niveles
La organizacioacuten desarrolla y refuerza las culturas de diferentes maneras Los cinco
mecanismos primarios son
Aquello a lo que los liacutederes prestan atencioacuten miden y controlan los liacutederes
pueden comunicar su visioacuten de la organizacioacuten y lo que quieren que se haga con
la mayor eficacia al hacer hincapieacute continuamente en unos mismos temas en las
reuniones en comentarios y respuestas espontaacuteneas y en debates sobre
estrategias
97
Calidad total y mejora continua
Reacciones de los liacutederes ante incidentes criacuteticos y crisis internas los meacutetodos
que emplean los liacutederes para resolver las crisis pueden dar oriacutegenes a nuevas
creencias y valores y poner de manifiesto ciertos supuestos subyacentes en la
organizacioacuten
Modelacioacuten deliberada de roles ensentildeanza y entrenamiento la conducta de los
liacutederes tanto en los contextos formales como en los informales tienen notables
efectos en las creencias valores y conductas de los empleados
Criterios para la asignacioacuten de compensacioacuten y estatus los liacutederes pueden
comunicar raacutepidamente sus prioridades y sus valores vinculando coherentemente
las compensaciones y los castigos con las conductas deseables
Criterios para el reclutamiento seleccioacuten promocioacuten y retiro del personal las
clases de personas que se contratan y que tienen eacutexito en una organizacioacuten son
las que aceptan los valores de la organizacioacuten y se comportan consecuentemente
Como se puede apreciar en los argumentos expresados anteriormente el liacuteder
tiene un papel protagoacutenico en el proceso de implantacioacuten de las estrategias en la
empresa que dirige algunas de las caracteriacutesticas adicionales que debe tomar en
cuenta son
Adaptabilidad
Flexibilidad
Pensamiento analiacutetico complejo y a la vez claro y preciso
Solucionador de problemas y conflictos
Integrador de intereses institucionales y personales
Impulsor del trabajo en equipo y empowerment
Facilitador de una comunicacioacuten fluida eficiente transparente y colectiva
Impulsor de mecanismos de integracioacuten en la empresa
98
Calidad total y mejora continua
Dar a conocer respetar y hacer respetar los valores y principios de la
organizacioacuten a todos lo niveles
Motivar y reconocer a los empleados capaces e innovadores
Mantenerse flexibles y abierto a las propuestas sugerencias y
observaciones de los clientes y colaboradores de la organizacioacuten
Mantenerse alerta a los cambios del entorno para anticiparse a ellos
Aprender y reaprender junto con toda la organizacioacuten en forma continua y
permanente
Romper con los paradigmas establecidos y crear los propios
510 Planeacioacuten Este criterio incluye la forma en que la planeacioacuten orienta a su organizacioacuten hacia
la mejora de su competitividad incluyendo la forma en que se definen sus
objetivos y estrategias y coacutemo eacutestos son desplegados en la organizacioacuten
Existen dos tipos de planeacioacuten dentro de este criterio
Planeacioacuten Estrateacutegica Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten
establece sus objetivos globales y desarrolla sus estrategias asiacute como la
adecuacioacuten de las mismas ante los cambios en el entorno con la finalidad de
obtener un mejor desempentildeo global mejor posicioacuten competitiva y su permanencia
en el largo plazo
Planeacioacuten Operativa Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten
despliega sus objetivos y estrategias en planes de accioacuten y coacutemo se verifica que la
ejecucioacuten de dichos planes contribuyen en la consecucioacuten de los objetivos
estrateacutegicos
99
Calidad total y mejora continua
511 Personal
Con objeto del personal puede estar en aptitud de efectuar su trabajo con la
calidad deseada es necesario que sea capacitado en forma sistemaacutetica con lo
que podraacute mejorar su competitividad y ser maacutes productivo en beneficio propio y de
la misma empresa Para que la capacitacioacuten del personal genere los beneficios
deseados es recomendable que incluya aspectos como los siguientes
bull Cultura de calidad
bull Organizacioacuten de calidad
bull Planeacioacuten de calidad
bull Control y mejora de calidad Metrologiacutea
bull Manejo de maquinariacutea
512 Cultura Organizacional
El cambio de la cultura organizacional no solo es indispensable sino que con
frecuencia precede de los resultados Tiene dos misiones fundamentales
1) Integrar a los miembros para que sepan coacutemo relacionarse
2) Ayudar a la organizacioacuten a adaptarse al entorno externo
Se puede cambiar la actitud hacia la calidad por medio de los siguientes puntosLa
etapa previa consiste en la realizacioacuten de un diagnoacutestico En adicioacuten a la
informacioacuten de los propios procesos y tendencias de cambio ya presentes en la
organizacioacuten es conveniente efectuar un diagnoacutestico en dos dimensiones
100
Calidad total y mejora continua
bull Reconversioacuten del factor humano
bull Diagnoacutestico de la organizacioacuten
Es conveniente obtener una apreciacioacuten lo maacutes objetiva posible del desempentildeo y
estilos de trabajo actuales especialmente en aquellos factores que seraacuten criacuteticos
para el cambio tales como capacidades y potencial de los recursos humanos
(mandos medios y funcionarios) liderazgo capacidad de innovacioacuten y cambio de
solucioacuten de problemas orientacioacuten al servicio a la calidad y la productividad
513 Procesos
Este criterio incluye la forma en que la organizacioacuten disentildea controla y mejora sus
productos servicios y procesos incluyendo el enlace con proveedores para
construir cadenas que aseguren que los clientes y usuarios reciban valor de forma
consistente y se logren sus objetivos estrateacutegicos
En el disentildeo y desarrollo de servicios y procesos incluye la forma como la
organizacioacuten disentildea y desarrolla sus productos y o servicios asiacute como sus
procesos clave con el propoacutesito de responder y anticiparse a las necesidades de
sus clientes y a las condiciones cambiantes de los mercados asiacute como generar
valor a todos los grupos de intereacutes
514 Impacto Social Actitud hacia la calidad
Se han observado algunos factores criacuteticos que influyen en el comportamiento de
los empleados que hace que la cultura avance o se atrase son
101
Calidad total y mejora continua
bull Actitud Disposicioacuten de aacutenimo que toma o manifiesta cada persona ante un
evento lo cual conduce a que marchen bien o mal las cosas u operaciones
que se esteacuten realizando Esta actitud es influenciada por varias causas
como son trato estado aniacutemico sueldo entre otras En muchos casos es
peacutesima siempre buscan un culpable para salir bien ante cualquier
situacioacuten
bull Motivacioacuten Es el incentivo que tienen las personas para realizar cualquier
labor encomendada como son bonificaciones mejor remuneracioacuten en el
sueldo etc
bull Compromiso Es la forma como cada persona toma la labor a realizar es el
colocarse la camiseta
bull Disponibilidad Tiempo que tiene cada persona para realizar su labor
Se puede notar que la mayor responsabilidad para el cambio las tienen las
directivas ya que ellas tienen un gran compromiso para con los empleados
Los gerentes en todos los niveles deben aprender a ver la situacioacuten desde otro
aacutengulo Deben ponerse los zapatos de sus empleados para comprender como se
ve el panorama desde sus posiciones y para examinar los teacuterminos de los
compromisos personales entre los empleados de la compantildeiacutea
Deben motivar a los empleados para que estos colaboren y participen del cambio
Permitir que los empleados participen del cambio con ideas o soluciones que
pueden servir para mejorar procesos que en alguacuten momento no funcionan bien
dentro de la compantildeiacutea
102
Calidad total y mejora continua
La Gerencia debe propiciar el enriquecimiento de los empleados como seres
humanos esto se logra incorporando una serie de valores sentimientos
manifestaciones culturales para disponer el animo individual y colectivo hacia el
proceso de mejoramiento Se debe tener una buena comunicacioacuten por parte de
las directivas hacia las dependencias o aacutereas de la empresa para que los rumores
no degeneren los procesos estados aniacutemicos que en ese momento se este
dando
Otorgar una buena capacitacioacuten al personal para que este conozca buen el
manejo del nuevo proceso que manejaraacute la empresa Toda persona desea ser
apreciada Nunca dejamos experimentar esta necesidad e incluso cuando
parecemos ser independientes y autosuficientes lo cierto es que necesitamos
sentirnos valorados por los demaacutes
Clima Organizacional
Un estudio de clima organizacional muestra la percepcioacuten interna y grado de
satisfaccioacuten de las personas Aunque siempre deben ajustarse a los propoacutesitos
perseguidos y peculiaridades de la organizacioacuten es importante evaluar
bull Comunicacioacuten
bull Ambiente de trabajo
bull Motivacioacuten y Oportunidades de progreso
bull Trabajo en equipo
bull Participacioacuten y toma de decisiones
bull Reconocimiento y compensaciones
bull Identificacioacuten y compromiso
bull Estilos de supervisioacuten
103
Calidad total y mejora continua
Con base a los objetivos generales del proyecto de cambio y del resultado del
diagnoacutestico deben definirse cuidadosamente las caracteriacutesticas de la nueva
cultura deseada la visioacuten valores y aspectos fundamentales que se quiere
alcanzar Esta definicioacuten debe efectuarse de manera participativa y contar con el
compromiso de la alta direccioacuten y los funcionarios de mayor jerarquiacutea
104
CAPITULO VI DIAGNOacuteSTICO
61 Objetivo 62 Disentildeo del instrumento 63 Resultados obtenidos 64 Cuadro Diagnoacutestico
Diagnoacutestico
61 Objetivo
La metodologiacutea utilizada para la realizacioacuten del presente trabajo de investigacioacuten
fue hacer un diagnoacutestico preliminar y la planificacioacuten del cometido identificando las
aacutereas de oportunidad quedando estructuradas de la siguiente manera
bull El estudio se llevoacute a cabo en la empresa ldquoAspel de Meacutexico ldquoSA de CV
bull Se analizaron las aacutereas de Contabilidad Tesoreriacutea Ventas y Soporte Teacutecnico
Para la realizacioacuten del anaacutelisis de los datos obtenidos con la aplicacioacuten del
cuestionario se hizo uso del anaacutelisis estadiacutestico en forma descriptiva
La estadiacutestica descriptiva comprende la relacioacuten existente entre los datos
obtenidos resumieacutendolos mediante graacuteficos a traveacutes de paraacutemetros numeacutericos
descriptivos o cuantitativos A traveacutes del manejo de un software llamado SPSS
El objetivo de la estadiacutestica descriptiva es resumir y presentar datos con el fin de
facilitar su utilizacioacuten el resumen y la presentacioacuten lo hace a traveacutes de teacutecnicas y
procedimientos (llamados numeacutericos para resumir y los graacuteficos para presentar)
106
Diagnoacutestico
Variables de estudio
Las variables de esta investigacioacuten forman parte del Modelo Nacional de Calidad
la siguiente tabla muestra lo que mediraacute cada variable
Tabla 54 Variables del Modelo Nacional de Calidad Total
Etapas Variable Concepto que mide
1 Cliente Satisfaccioacuten del cliente Autoridad
2 Liderazgo Comunicacioacuten Asignacioacuten de cargas de trabajo
3 Planeacioacuten Objetivos y planes de trabajo Sistemas de estiacutemulos y
reconocimiento Vida y carrera
4 Personal Evaluacioacuten del desempentildeo Sentido de pertenencia Capacitacioacuten
5 Procesos Flujo de informacioacuten Normas poliacuteticas y procedimientos
6 Cultura Responsabilidad de la calidad Trabajo en equipo Actitud hacia la calidad Clima laboral
7 Resultados Medicioacuten de resultados Manuales de operacioacuten
8 Mejora Mejora continua Continua Incremento de la productividad
Fuente Consejo Teacutecnico del Premio Nacional de Calidad
107
Diagnoacutestico
Tomando en cuenta el Modelo Nacional para la Calidad Total se consideraron
como variables independientes las ocho criterios que lo integran Asiacute mismo los
conceptos utilizados para medir cada uno de dichos criterios anteriormente
sentildealados representan las variables dependientes tomadas en cuenta para esta
investigacioacuten
Definicioacuten de la poblacioacuten Para la determinacioacuten de la muestra se tomoacute en consideracioacuten la plantilla de
personal que se encuentra integrada en la empresa ldquoAspel de Meacutexico ldquoSA de
CV se cuenta con una poblacioacuten aproximadamente de 60 empleados en el
Distrito Federal en este estudio no se incluiraacute el personal que labora en las
sucursales de la empresa de los cuales se tomo una muestra representativa de
treinta personas de los departamentos de contabilidad tesoreriacutea soporte teacutecnico
y ventas
Determinacioacuten del tamantildeo de la muestra De acuerdo a los recursos humanos materiales y de acceso a la informacioacuten para
la aplicacioacuten de los cuestionarios se consideraron 30 personas seleccionadas en
forma aleatoria de las 60 de la poblacioacuten lo que representa el 50 de la poblacioacuten
bajo estudio
108
Diagnoacutestico
62 Disentildeo del instrumento
Por lo que se refiere a la recoleccioacuten de informacioacuten el medio que se utilizoacute fueacute el
cuestionario buscando determinar en forma precisa la informacioacuten miacutenima
necesaria para el diagnoacutestico El cuestionario consta de veinte preguntas las
cuales mediraacuten cada uno de los puntos anteriormente mencionados como parte
del Modelo Nacional de Calidad (Ver anexo 2) Pilotaje Se realizoacute una prueba piloto en la empresa ldquoProgramas de Meacutexico ldquo SA de CV
en el departamento de tesoreriacutea y contabilidad a 6 personas 3 pertenecientes al
departamento de tesoreriacutea y 3 de contabilidad La aplicacioacuten del pilotaje permitioacute
que se ajustaraacute el instrumento como tal
Procedimiento
La presente investigacioacuten contiene la identificacioacuten y la conceptualizacioacuten de los
preceptos de calidad Tomando como base el Modelo de Calidad y la evaluacioacuten
de sus variables dio como resultado la sinergia para establecer una propuesta de
Mejora Continua en beneficio de la empresa y de los clientes
Los pasos que se siguieron para la recoleccioacuten y anaacutelisis de la informacioacuten fueron
Aplicacioacuten de un cuestionario al departamento de contabilidad tesoreriacutea
soporte teacutecnico y ventas
diams
109
Diagnoacutestico
El proceso de diagnoacutestico se llevoacute a cabo mediante el anaacutelisis de la
informacioacuten recolectada utilizando el programa estadiacutestico SPSS ( Paquete
estadiacutestico para las ciencias sociales) el cual incluye como anexos los datos
codificados y presentacioacuten en forma graacutefica y la confiabilidad de la base de
datos por medio de alpha que es superior a 05 (Anexo 3)
diams
diams
En la etapa final se presenta un grupo de propuestas basadas en el anaacutelisis de
la informacioacuten presentada enmarcando fortalezas y debilidades a observar
para alcanzar los niveles oacuteptimos de calidad
110
Diagnoacutestico
63 Resultados obtenidos SEXO
Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Femenino 17 567 567 567 Mean 143 Masculino 13 433 433 1000
Median 100 Total 30 1000 1000 Mode 1
Std Deviation
50
Range 1 Minimum 1 Maximum 2
Sum 43
Sexo
200150100
SEXO
Mue
stra
20
10
0
Std Dev = 50 Mean = 143N = 3000
Se observa un equilibrio relativo en la poblacioacuten sin embargo existe una mayor cantidad de mujeres que de hombres distribuidos en 56 43 Lo que demuestra que las mujeres en la actualidad estaacuten ocupando un rol importante en el ambiente laboral sobre todo en el aacuterea de ventas por el perfil que tiene el puesto
111
Diagnoacutestico
EDAD Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
De 20 a 25 2 67 67 67 Mean 357 De 26 a 30 11 367 367 433
Median 400 De 31 a 35 15 500 500 933 Mode 4 36 a 40 2 67 67 1000
Std Deviation
73 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 2 Maximum 5
Sum 107
Edad
50403020
EDAD
Mue
stra
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 73 Mean = 36N = 3000
El promedio de la poblacioacuten que trabaja en la empresa es joven la edad maacutes representativa es de 26 a 35 antildeos lo que asegura que la productividad sea cada vez mejor porque se encuentran en pleno desarrollo profesional ademaacutes de que son innovadores creativos y abiertos ante los posibles cambios que se pueda suscitar en la organizacioacuten
112
Diagnoacutestico
DEPARTAMENTO Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
0 Contabilidad 6 200 200 200 Mean 280 Tesoreria 4 133 133 333
Median 300 Ventas 10 333 333 667 Mode 3 Soporte
Teacutecnico 10 333 333 1000
Std Deviation
113 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 84
DEPARTAMENTO
40302010
DEPARTAMENTO
Freq
uenc
y
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 113 Mean = 28N = 3000
De la muestra encuestada la mayor parte se concentra en los departamentos de Ventas y Soporte Teacutecnico representado por el 67 esto es porque en ellos se concentran el mayor nuacutemero de personal de la empresa el 33 restante lo integran el departamento de contabilidad y tesoreriacutea en donde el nuacutemero de personal es reducido
113
Diagnoacutestico
PUESTO QUE DESEMPENtildeA Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Gerente de departamento
2 67 67 67
Mean 417 Jefes de aacuterea 4 133 133 200 Median 500 Analista Contable 5 167 167 367 Mode 5 Asistente
administrativo 3 100 100 467
Std Deviation 164 Vendedor 8 267 267 733 Range 5 Analista de
Soporte Teacutecnico 8 267 267 1000
Minimum 1 Total 30 1000 1000 Maximum 6
Sum 125
PUESTO QUE DESEMPENtildeA
PUESTO QUE DESEMPENtildeA
Anal
ista
de
Sopo
rte
Vend
edor
Asis
tent
e ad
min
istra
Anal
ista
Con
tabl
e
Jefe
s de
aacutere
a
Ger
ente
de
depa
rtam
e
Freq
uenc
y
10
8
6
4
2
0
De acuerdo al puesto que desempentildean se aplico el cuestionario de la siguiente manera El 6 a gerentes en quienes recae la responsabilidad de implantar la estrategia de Mejora Continua El 13 a jefes de aacuterea quienes se encargaraacuten de coordinar la estrategia ambos deben estar convencidos de que la Calidad Total es un arma poderosa para que la organizacioacuten sea productiva y competitiva El 80 tiene puestos operativos como auxiliares analistas y vendedores cada uno de ellos seraacuten capacitados hacia una mejora continua
114
Diagnoacutestico
NIVEL DE ESTUDIOS Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
0 Preparatoria o Teacutecnico
12 400 400 400
Mean 173 Licenciatura 16 533 533 933 Median 200 Otros 2 67 67 1000 Mode 2 Total 30 1000 1000
Std Deviation 78 Range 3
Minimum 1 Maximum 4
Sum 52
NIVEL DE ESTUDIOS
NIVEL DE ESTUDIOS
OtrosLicenciaturaPreparatoria o Teacutecn
Freq
uenc
y
20
10
0
La mitad del personal encuestado tienen un nivel de estudios de licenciatura como contadores administradores e informaacuteticos El 40 cuenta con preparatoria o carrera teacutecnica en especial los que corresponden al departamento de ventas y solo el 7 que son los gerentes y jefes han realizado diplomados y especialidades que se consideroacute como otros Esto quiere decir que se cuenta con personal con los suficientes conocimientos para aceptar raacutepidamente la propuesta de Mejora Continua y lograr mayor productividad
115
Diagnoacutestico
ANTIGUumlEDAD EN LA EMPRESA Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Menos de un antildeo 7 233 233 233 Mean 210 De 1 a 2 antildeos 15 500 500 733
Median 200 De 3 a 5 antildeos 6 200 200 933 Mode 2 Mas de 5 antildeos 2 67 67 1000
Std Deviation 84 Total 30 1000 1000 Range 3
Minimum 1 Maximum 4
Sum 63
ANTIGUumlEDAD EN LA EMPRESA
ANTIGUumlEDAD EN LA EMPRESA
Mas de 5 antildeosDe 3 a 5 antildeosDe 1 a 2 antildeosMenos de un antildeo
Freq
uenc
y
16
14
12
10
8
6
4
2
0
En esta graacutefica se puede observar como la mayoriacutea de la poblacioacuten encuestada cuenta de 1 a 2 antildeos de antiguumledad en la empresa lo cual significa que la organizacioacuten no ofrece un plan de carrera adecuado ya que solo el 26 permanece maacutes de tres antildeos por lo cual se debe de trabajar mas en ello para proporcionar mayor estabilidad al empleado
116
Diagnoacutestico
VARIABLE CULTURA Pregunta 1 iquestBusca la excelencia mas allaacute de su funcioacuten normal Frecuencia
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
3 100 100 100
Mean 420 De acuerdo 18 600 600 700 Median 400 Muy de acuerdo 9 300 300 1000 Mode 4 Total 30 1000 1000 Std
Deviation 61
Range 2 Minimum 3 Maximum 5
Sum 126 PREGUNTA 1 Mide actitud hacia la calidad
Actitud
500450400350300
Mue
stra
20
10
0
Std Dev = 61 Mean = 420
N = 3000
Estado actual El 90 de el personal encuestado tiene una actitud positiva hacia los criterios de calidad consideran que dan su mejor esfuerzo Solo el 10 no tiene una opinioacuten definida al respecto o se limitan a cumplir oacuterdenes sin proporcionar un valor agregado al trabajo que desempentildean Aacuterea de oportunidad Es recomendable seguir con esta actitud hacia a la calidad por parte de los niveles de mando promoviendo la cultura de calidad tanto en beneficio personal como de la empresa en general
117
Diagnoacutestico
VARIABLE LIDERAZGO
Pregunta 2 iquestLas responsabilidades que tengo a mi cargo son acordes con el nivel de mi puesto Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
0 Poco 5 167 167 167 Mean 407 Algo 3 100 100 267
Median 450 Maacutes o menos 7 233 233 500 Mode 5 Bastante 15 500 500 1000 Std
Deviation 114 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 2 Maximum 5
Sum 122 PREGUNTA 2 Mide asignacioacuten de cargas de trabajo
Cargas de trabajo
50403020
Mue
stra
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 114 Mean = 41
N = 3000
Estado Actual La opinioacuten se encuentra dividida el 50 considera estar de acuerdo sobre la distribucioacuten de las cargas de trabajo sin embargo la otra mitad no esta conforme con ello porque siente que realiza labores que no le corresponden Aacutereas de oportunidad Con la mitad de las personas que no tienen una opinioacuten definida al respecto convendriacutea que los liacutederes establecieran una evaluacioacuten de puestos adecuada para el personal
118
Diagnoacutestico
VARIABLE CULTURA Pregunta 3 Seguacuten usted para realizar un trabajo o servicio de calidad la responsabilidad debe estar en Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
0 Direccioacuten General 1 33 33 33 Mean 533 Gerencia
Administrativa 3 100 100 133
Median 600 Jefes o supervisores 1 33 33 167 Mode 6 Todos 25 833 833 1000 Std
Deviation 154 Total 30 1000 1000
Range 5 Minimum 1 Maximum 6
Sum 160 PREGUNTA 3 Mide la responsabilidad de la calidad
Responsabilida de la calidad
605040302010
Mue
stra
30
20
10
0
Std Dev = 154 Mean = 53
N = 3000
Estado actual El 80 del personal encuestado considera que la responsabilidad de lograr los estaacutendares de calidad recae en todos no solo en los liacutederes Aacuterea de oportunidad Es recomendable buscar la participacioacuten de los empleados fomentando programas de trabajo que conlleven mejoriacutea para la atencioacuten de sus aacutereas de responsabilidad y con esto se logre incrementar los niveles de calidad
119
Diagnoacutestico
VARIABLE LIDERAZGO Pregunta 4 La solucioacuten de cualquier problema que se susciteacute en el desarrollo del trabajo debe estar a cargo de Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
0 Direccioacuten General 2 67 67 67 Mean 383 Gerencia
Administrativa 1 33 33 100
Median 400 Jefes o supervisores
12 400 400 500
Mode 5 Todos los niveles 15 500 500 1000 Std
Deviation 129 Total 30 1000 1000
Range 4 Minimum 1 Maximum 5
Sum 115 PREGUNTA 4 Mide autoridad
Autoridad
5040302010
Mue
stra
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 129 Mean = 38
N = 3000
Estado actual El resultado de la evaluacioacuten muestra que el 50 del personal comparte la responsabilidad a resolver los problemas mientras que el 40 considera que los jefes tienen dicha responsabilidad solo el 3 es responsabilidad de la administracioacuten y el 6 la Direccioacuten General Aacuterea de oportunidad Trabajar con la mitad del personal capacitaacutendolos para que tomen la responsabilidad en al solucioacuten de problemas de esta forma la carga de trabajo seraacute mas ligera para la toma de decisiones de los mandos medios y puedan compartir la responsabilidad
120
Diagnoacutestico
VARIABLE PERSONAL Pregunta 5 Esta contento con su trabajo porque le da la oportunidad de Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
0 Superarme profesionalmente
17 567 567 567
Mean 253 Obtener un salario 2 67 67 633 Median 100 Tener un trabajo 3 100 100 733 Mode 1 No satisface
plenamente mis necesidades
7 233 233 967
Std Deviation
187 Otro 1 33 33 1000
Range 5 Total 30 1000 1000 Minimum 1 Maximum 6
Sum 76
PREGUNTA 5 Mide Vida y carrera
Expectativas
605040302010
Mue
stra
20
10
0
Std Dev = 187 Mean = 25N = 3000
Estado actual El panorama actual en condiciones generales es oacuteptimo su tendencia es la superacioacuten y a la expectativa de mejora con el 57 del personal encuestado un rubro al que es necesario ponerle maacutes atencioacuten es el de la no satisfaccioacuten de las necesidades de las personas encuestadas Aacuterea de oportunidad Definir planes de vida y carrera en el que el personal encuentre las expectativas de crecimiento que busca para ello seraacute necesario contar con los suficientes factores de medicioacuten del desempentildeo y conforme a estos mejorar las condiciones del personal
121
Diagnoacutestico
VARIABLE PROCESOS
Pregunta 6 El intercambio de informacioacuten entre la Direccioacuten General gerencias y sus aacutereas se realizan Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
En forma continua y constante
17 567 567 567
Mean 163 Algunas veces 10 333 333 900 Median 100 No existe 3 100 100 1000 Mode 1 Total 30 1000 1000 Std
Deviation 93
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 49 PREGUNTA 6 Mide Flujo de informacioacuten
Flujo de informacioacuten
40302010
Mue
stra
20
10
0
Std Dev = 93 Mean = 16
N = 3000
Estado actual Se refleja que el manejo de la informacioacuten es continuo en un 57 lo que representa que existen fuertes canales de comunicacioacuten Aacuterea de oportunidad Es importante aprovechar los constantes movimientos de informacioacuten ya que esta seraacute el viacutenculo apropiado para mejorar los canales de comunicacioacuten y las relaciones en los diferentes departamentos
122
Diagnoacutestico
VARIABLE CULTURA
Pregunta 7 Las actividades que realiza en su trabajo son Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
0 Muy agradables 4 133 133 133 Mean 260 Agradables 13 433 433 567
Median 200 Rutinarias 7 233 233 800 Mode 2 Problemaacuteticas 3 100 100 900 Std
Deviation 116 Conflictivas 3 100 100 1000
Range 4 Total 30 1000 1000 Minimum 1 Maximum 5
Sum 78 PREGUNTA 7 Mide Clima laboral
Actividades
5040302010
Mue
stra
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 116 Mean = 26
N = 3000
Estado Actual Alrededor del 56 de la poblacioacuten estudiada considera que desarrolla su trabajo en un ambiente laboral agradable el 43 restante lo considera entre rutinaria problemaacutetica y conflictivas esto por el tipo de trabajo que desempentildean como es el caso de los vendedores y los asesores de soporte que tienen trato directo con los clientes Aacuterea de oportunidad La empresa se deberaacute enfocar al 43 buscando las razones de su inconformidad fomentando a traveacutes de programas de participacioacuten la convivencia y las buenas relaciones
123
Diagnoacutestico
VARIABLE PROCESOS Pregunta 8 La mayoriacutea de las fallas y errores en sus actividades se deben a Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
La forma en como se trabaja en la gerencia administrativa
6 200 200 200
Mean 250 La manera en como se desarrolla el trabajo en mi aacuterea
3 100 100 300
Median 300 Falta de un sistema integrado de poliacuteticas y procedimientos
21 700 700 1000
Mode 3 Total 30 1000 1000 Std
Deviation 82
Range 2 Minimum 1 Maximum 3
Sum 75 PREGUNTA 8 Mide normas poliacuteticas y procedimientos
Normas poliacuteticas y procedimientos
300250200150100
Mue
stra
30
20
10
0
Std Dev = 82 Mean = 250
N = 3000
Estado actual Se identifica un claro desconocimiento de la existencia de manuales de normas poliacuteticas y procedimientos ya que el 70 del personal no los identifica Aacutereas de oportunidad Se recomienda que exista una adecuada difusioacuten y en su caso la elaboracioacuten de los manuales correspondientes para lograr reducir la tendencia de esta referencia
124
Diagnoacutestico
VARIABLE PERSONAL
Pregunta 9 El trabajo que desempentildea en la empresa le produce sentimiento de Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Orgullo 28 933 933 933 Mean 113 Sin opcioacuten
definida 2 67 67 1000
Median 100 Total 30 1000 1000 Mode 1 Std
Deviation 51
Range 2 Minimum 1 Maximum 3
Sum 34 PREGUNTA 9 Mide sentido de pertenencia
Sentido de pertenencia
302010
Mue
stra
30
20
10
0
Std Dev = 51 Mean = 11
N = 3000
Estado actual El sentido de pertenencia se encuentra manifiesto en un 93 de los encuestados esto quiere decir que el personal tiene bien puesta la camiseta el porcentaje restante no emite opinioacuten definida Aacuterea de oportunidad Seguir fomentando el sentido de pertenencia procurando la motivacioacuten del personal involucraacutendolo con actividades que resulten de intereacutes para el personal hacieacutendolo partiacutecipe de los logros que haya obtenido por su acertada gestioacuten promover los objetivos misioacuten y valores que rigen la funcioacuten de la empresa
125
Diagnoacutestico
VARIABLE CULTURA
Pregunta 10 Le gustariacutea que su trabajo fuera Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
0 Individual 6 200 200 200 Mean 247 En pareja 4 133 133 333
Median 300 Equipo 20 667 667 1000 Mode 3 Total 30 1000 1000 Std
Deviation 82
Range 2 Minimum 1 Maximum 3
Sum 74 PREGUNTA 10 Mide trabajo en equipo
Trabajo en equipo
300250200150100
Frec
uenc
ia
30
20
10
0
Std Dev = 82 Mean = 247
N = 3000
Estado actual El 66 de la poblacioacuten considera importante el desarrollo del trabajo en equipo lo que nos refleje que existe una buena integracioacuten entre el personal Aacuterea de oportunidad Dado que el trabajo en equipo genera mayores beneficios y utilidades para la empresa es recomendable integrar grupos de trabajo afines para la realizacioacuten de las actividades encomendadas en cada aacutereas de responsabilidad
126
Diagnoacutestico
VARIABLE RESULTADOS
Pregunta 11 La utilizacioacuten de los formatos y o registros de control necesario para el desempentildeo de sus actividades son Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Con maacuteximo de aprovechamiento para el
personal
4 133 133 133
Mean 230 Definidos y claros optimizando las actividades
16 533 533 667
Median 200 Son miacutenimos 7 233 233 900 Mode 2 Son inoperantes 3 100 100 1000 Std
Deviation 84 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 69 PREGUNTA 11 Mide sistemas y procedimientos administrativos
Resultados
40302010
Mue
stra
20
10
0
Std Dev = 84 Mean = 23
N = 3000
Estado actual Los resultados que se muestran en la graacutefica indican el conocimiento de documentos necesarios de control identificaacutendoles en forma clara y definida ya que el 66 opinan que los formatos usados son claros Aacuterea de oportunidad Promover la elaboracioacuten y difusioacuten de manuales de procedimientos administrativos con lo que se actualizariacutea este proceso permitiendo un avance en la cultura de la calidad
127
Diagnoacutestico
VARIABLE RESULTADOS
Pregunta 12 El manual de operaciones que norman la realizacioacuten de los procedimientos es Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
De acuerdo con la realidad claro y comprensible
6 200 200 200
Mean 267 Baacutesico ya que solamente establece los lineamientos
14 467 467 667
Median 200 Incompleto o bien no los definen con claridad
1 33 33 700
Mode 2 Inoperante y no actualizado 2 67 67 767 Std
Deviation 149 No existe 7 233 233 1000
Range 4 Total 30 1000 1000 Minimum 1 Maximum 5
Sum 80 PREGUNTA 12 Mide manuales de operacioacuten
Manual de operacioacuten
5040302010
Mue
stra
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 149 Mean = 27
N = 3000
Estado actual Se observa que existen opiniones encontradas ya que solo el 20 considera la existencia de manuales acordes el 47 los considera baacutesicos y el restante opina que son incompletos inoperantes o bien que no existen Aacutereas de oportunidad Se ha insistido en la elaboracioacuten de manuales y darlos a conocer a todo el personal para que de esta manera se elimine esta percepcioacuten y se establezcan los elementos necesarios de control que permitan conducir las actividades hacia la consecucioacuten de los objetivos
128
Diagnoacutestico
VARIABLE PERSONAL
Pregunta 13 Dentro de las poliacuteticas de la empresa las recomendaciones a su esfuerzo en su trabajo son Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Mejor 6 200 200 200 Mean 303 igual que antes 17 567 567 767
Median 300 Peor 7 233 233 1000 Mode 3 Total 30 1000 1000 Std
Deviation 67
Range 2 Minimum 2 Maximum 4
Sum 91 PREGUNTA 13 Mide sistema de estiacutemulos y reconocimientos
Estiacutemulos y reconocimientos
400350300250200
Mue
stra
20
10
0
Std Dev = 67 Mean = 303
N = 3000
Estado actual Por lo que se refiere a la percepcioacuten de los empleados en cuanto al reconocimiento de las actividades que realiza el 57 considera que no ha habido avance si no que sigue igual que antes mientras que el 23 considera que la situacioacuten ha empeorado y solo el 20 dice que mejoroacutepor lo cual los estiacutemulos y reconocimientos solo se da algunas personas y no es equitativo Aacuterea de oportunidad Es conveniente revisar el plan de vida y carrera que logre que los empleados modifiquen esa percepcioacuten respecto al reconocimiento de su desempentildeo
129
Diagnoacutestico
VARIABLE PERSONAL
Pregunta 14 Cuando mi trabajo tiene alguacuten error mi jefe me lo hace saber de manera cordial y me retro-alimenta Frecuencia
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Totalmente de acuerdo
4 133 133 133
Mean 273 De acuerdo 7 233 233 367 Median 300 No tengo opinioacuten
definida 12 400 400 767
Mode 3 En desacuerdo 7 233 233 1000 Std
Deviation 98 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 82 PREGUNTA 14 Mide evaluacioacuten del desempentildeo
Evaluacioacuten
40302010
Mue
stra
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 98 Mean = 27
N = 3000
Estado actual El 63 no tienen opinioacuten definida lo cual quiere decir que no existe una comunicacioacuten adecuada entre jefe-empleado solo el 33 esta de acuerdo que hay retroalimentacioacuten de su trabajo Aacuterea de oportunidad Es recomendable desarrollar los niveles de comunicacioacuten tanto de los empleados como de los responsables de las unidades administrativas lo anterior permitiraacute que se logren alcanzar mejores niveles de calidad en el desarrollo de actividades
130
Diagnoacutestico
VARIABLE CLIENTE
Pregunta 15 Toma en cuenta las opiniones de los clientes de la empresa para realizar modificaciones en su trabajo Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Totalmente de acuerdo
24 800 800 800
Mean 157 De acuerdo 2 67 67 867 Median 100 En desacuerdo 1 33 33 900 Mode 1 Totalmente en
desacuerdo 3 100 100 1000
Std Deviation
130 Total 30 1000 1000
Range 4 Minimum 1 Maximum 5
Sum 47 PREGUNTA 15 Mide satisfaccioacuten del cliente
Satisfaccioacuten al cliente
5040302010
Mue
stra
30
20
10
0
Std Dev = 130 Mean = 16N = 3000
Estado actual Se considera que el 87 de las personas encuestadas estariacutean dispuestos a realizar los cambios que sean necesarios tomando en cuenta la satisfaccioacuten de las necesidades del cliente Lo anterior es debido al giro que tiene la empresa Aacuterea de oportunidad Incorporar en la direccioacuten de planeacioacuten un aacuterea destinada al control de la calidad en la prestacioacuten de servicios que identifique las necesidades de los clientes internos externos y ademaacutes difunda dicha informacioacuten
131
Diagnoacutestico
VARIABLE MEJORA CONTINUA
Pregunta 16 Busca nuevas formas de desarrollar eficientemente el trabajo e incrementar la productividad Frecuencia
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Totalmente de acuerdo 19 633 633 633 Mean 173 De acuerdo 3 100 100 733
Median 100 No tengo opinioacuten definida 5 167 167 900 Mode 1 En desacuerdo 3 100 100 1000 Std
Deviation 108 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 52 PREGUNTA 16 Mide incremento de la productividad
Productividad
40302010
Mue
stra
20
10
0
Std Dev = 108 Mean = 17
N = 3000
Estado actual El 70 del personal busca realizar su trabajo de la mejor manera aumentado asiacute la productividad Existe creatividad e iniciativa Aacutereas de oportunidad Dar mayor capacitacioacuten al personal para que aumenten su productividad
132
Diagnoacutestico
VARIABLE LIDERAZGO
Pregunta 17 Sus jefes inmediatos escuchan sus opiniones y propuestas de mejora y asiacute mismo le participa de los logros obtenidos en la empresa Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Totalmente de acuerdo 3 100 100 100 Mean 273 De acuerdo 12 400 400 500
Median 250 No tengo opinioacuten definida 5 167 167 667 Mode 2 En desacuerdo 10 333 333 1000 Std
Deviation 105 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 82 PREGUNTA 17 Mide Comunicacioacuten
Comunicacioacuten
40302010
Mue
stra
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 105 Mean = 27N = 3000
Estado actual Existe una divisioacuten en la respuesta que el 50 considere que la comunicacioacuten es adecuada mientras que la otra parte no tienen un opinioacuten definida o esta en desacuerdo Los liacutederes limitan al personal y no los motivan para que establezcan propuestas de mejora en el trabajo que desempentildean Aacutereas de oportunidad Se requiere que se reforceacute los canales de comunicacioacuten para estar en posibilidades de vertir opiniones y que sean tomadas en cuenta para la solucioacuten de problemas tambieacuten es importante participar a los empleados de los logros obtenidos
133
Diagnoacutestico
VARIABLE PERSONAL
Pregunta 18 La preocupacioacuten de la empresa es capacitar al personal para lograr mejor calidad en el trabajo Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
De acuerdo 8 267 267 267 Mean 323 No tengo opinioacuten
definida 7 233 233 500
Median 350 En desacuerdo 15 500 500 1000 Mode 4 Total 30 1000 1000 Std
Deviation 86
Range 2 Minimum 2 Maximum 4
Sum 97
PREGUNTA 18 Mide Capacitacioacuten
Capacitacioacuten
400350300250200
Mue
stra
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 86 Mean = 323N = 3000
Estado actual El 73 de las personas encuestadas no reciben capacitacioacuten y solo el 27 tiene acceso a la misma Lo cual quiere decir que existen preferencias hacia ciertas personas Aacuterea de oportunidad Lograr que los programas de capacitacioacuten cuenten con criterios de apoyo que permitan a los empleados incorporarse a los mismos lo anterior estimularaacute a los empleados a brindar su mejor desempentildeo para la realizacioacuten de sus actividades y por consecuencia lograr un servicio y desempentildeo de excelencia
134
Diagnoacutestico
VARIABLE MEJORA CONTINUA
Pregunta 19 Demuestra constancia en la intencioacuten hacia la mejora continua Frecuencia
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
0 Totalmente de acuerdo
3 100 100 100
Mean 297 De acuerdo 7 233 233 333 Median 300 No tengo opinioacuten
definida 8 267 267 600
Mode 4 En desacuerdo 12 400 400 1000 Std
Deviation 103 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 89 PREGUNTA 19 Mide mejora continua
Mejora continua
40302010
Mue
stra
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 103 Mean = 30N = 3000
Estado actual El 67 manifestoacute no demostrar constancia en la intencioacuten hacia la mejora continua y solo el 33 dice hacerlo Como el personal no se siente motivado solo se limita a realizar su trabajo Aacuterea de oportunidad Dar a conocer lo que significa mejora continua a traveacutes de la capacitacioacuten e implementaacutendolo como cultura organizacional
135
Diagnoacutestico
VARIABLE PLANEACIOacuteN
Pregunta 20 En su opinioacuten considera que existen objetivos y planes de trabajo a corto (un antildeo) y largo plazo ( de 2 a 5 antildeos) Frecuencia
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Totalmente de acuerdo
9 300 300 300
Mean 200 De acuerdo 15 500 500 800 Median 200 No tengo opinioacuten
definida 3 100 100 900
Mode 2 En desacuerdo 3 100 100 1000 Std
Deviation 91 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 60 PREGUNTA 20 Mide objetivos y planes de trabajo
Planeacioacuten
40302010
Mue
stra
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 91 Mean = 20
N = 3000
Estado actual El 80 esta de acuerdo en cuanto a la existencia de planes y objetivos a corto y largo plazo eso quiere decir que existe una buena planeacioacuten estrateacutegica Aacuterea de oportunidad Difundir a todo el personal la planeacioacuten estrateacutegica que se tiene
136
Diagnoacutestico
Anaacutelisis de resultados
A traveacutes del anaacutelisis de los datos obtenidos en los cuestionarios aplicados se
realizoacute un resumen o recopilacioacuten de informacioacuten que permitioacute evaluar los
aspectos estadiacutesticos obtenidos y llegar al resultado de dichos estudios lo cual
permitioacute encontrar aacutereas de oportunidad para la empresa y de su personal para la
implementacioacuten de una propuesta de mejora continua adecuada los resultados
del anaacutelisis se muestran a continuacioacuten SEXO Resalta en forma casi proporcional la poblacioacuten femenina ya que el 57
corresponde a este geacutenero y el restante 43 corresponde al geacutenero masculino Lo
que demuestra que las mujeres en la actualidad estaacuten ocupando un rol importante
en el ambiente laboral sobre todo en el aacuterea de ventas por el perfil que tiene el
puesto
EDAD El perfil general de la poblacioacuten que trabaja en la empresa en el aacuterea de
contabilidad tesoreriacutea soporte teacutecnico y ventas se considera joven la edad maacutes
representativa es de 26 a 35 antildeos o que asegura que la productividad sea cada
vez mejor porque se encuentran en pleno desarrollo profesional ademaacutes de que
son innovadores creativos y abiertos ante los posibles cambios que se pueda
suscitar en la organizacioacuten
DEPARTAMENTO AL QUE PERTENECE La muestra analizada se distribuyoacute
entre los departamentos de Contabilidad ( 20) Tesoreriacutea (13) Ventas (33) y
Soporte Teacutecnico (33) De la muestra encuestada la mayor parte se concentra en
los departamentos de Ventas y Soporte Teacutecnico representado esto es porque en
ellos se concentran el mayor nuacutemero de personal de la empresa
137
Diagnoacutestico
PUESTO QUE DESEMPENtildeA De acuerdo al puesto que desempentildean se aplico el
cuestionario de la siguiente manera El 6 a gerentes en quienes recae la
responsabilidad de implantar la estrategia de Mejora Continua El 13 a jefes de aacuterea
quienes se encargaraacuten de coordinar la estrategia ambos deben estar convencidos de que
la Calidad Total es un arma poderosa para que la organizacioacuten sea productiva y
competitiva El 80 tiene puestos operativos como auxiliares analistas y vendedores
cada uno de ellos seraacuten capacitados hacia una mejora continua
NIVEL DE ESTUDIOS La mitad del personal encuestado tienen un nivel de
estudios de licenciatura como contadores administradores e informaacuteticos El 40
cuenta con preparatoria o carrera teacutecnica en especial los que corresponden al
departamento de ventas y solo el 7 que son los gerentes y jefes han realizado
diplomados y especialidades que se consideroacute como otros Esto quiere decir que
se cuenta con personal con los suficientes conocimientos para aceptar
raacutepidamente la propuesta de Mejora Continua y lograr mayor productividad
ANTIGUumlEDAD EN LA EMPRESA El 50 del personal encuestado tiene una
antiguumledad de 1 a 2 antildeos por lo tanto la rotacioacuten del personal es constante ya que
solo el 6 del personal se mantienen en la empresa por mas de 5 antildeos
En relacioacuten con cada de una de las variables del modelo Nacional para la Calidad
se obtuvo lo siguiente
1 VARIABLE CLIENTE Se considera que el 87 de las personas encuestadas
estariacutean dispuestos a realizar los cambios que sean necesarios tomando en
cuenta la satisfaccioacuten de las necesidades del cliente
138
Diagnoacutestico
2 VARIABLE LIDERAZGO
Autoridad- El resultado de la evaluacioacuten muestra que el 50 del personal
comparte la responsabilidad para resolver los problemas mientras que el 40
considera que los jefes tienen dicha responsabilidad solo el 3 es
responsabilidad de la administracioacuten y el 6 la Direccioacuten General
Comunicacioacuten- Existe una divisioacuten en la respuesta que el 50 considere que la
comunicacioacuten es adecuada mientras que la otra parte no tienen un opinioacuten
definida o esta en desacuerdo
Asignacioacuten de cargas de trabajo La opinioacuten se encuentra dividida ya que el 50
considera estar de acuerdo sobre la distribucioacuten de las cargas de trabajo en las
diferentes aacutereas evaluadas
3 VARIABLE PLANEACIOacuteN
Objetivo y planes de trabajo- El 80 de acuerdo a los resultados detectados estaacute
de acuerdo en cuanto a la existencia de planes y objetivos a corto y largo plazo
eso quiere decir que existe una buena planeacioacuten estrateacutegica
4 VARIABLE PERSONAL
Sistemas de estiacutemulo y reconocimiento Por lo que se refiere a la percepcioacuten de
los empleados en cuanto al reconocimiento de las actividades que realiza el 57
considera que no ha habido avance si no que sigue igual que antes mientras que
el 23 considera que la situacioacuten ha empeorado y solo el 20 dice que mejoroacute
por lo cual los estiacutemulos y reconocimientos solo son para algunas personas y no
139
Diagnoacutestico
es equitativo Los resultados en cuanto a departamento los cuatro consideran que
los estiacutemulos y reconocimientos no han mejorado si no al contrario han
empeorado
Vida y carrera- El panorama actual en condiciones generales es oacuteptimo su
tendencia es la superacioacuten y a la expectativa de mejora con el 57 del personal
encuestado
Evaluacioacuten del desempentildeo- El 63 no tienen opinioacuten definida y esta en
desacuerdo en que existan una buena retroalimentacioacuten de su trabajo solo el 33
esta de acuerdo En un 50 los cuatro departamentos estaacuten de acuerdo en que la
evaluacioacuten del desempentildeo se esta haciendo de manera correcta
Sentido de pertenencia- El sentido de pertenencia se encuentra manifiesto en un
93 de los encuestados el porcentaje restante no emite opinioacuten definida el mismo
resultado se percibe por departamento
Capacitacioacuten- El 73 de las personas encuestadas no reciben capacitacioacuten y
solo el 27 tiene acceso a la misma esto por poliacuteticas de la empresa
5 VARIABLE PROCESOS
Flujo de informacioacuten- Se refleja que el manejo de la informacioacuten es continuo en
un 57 lo que representa que existen fuertes canales de comunicacioacuten entre los
departamentos de contabilidad tesoreriacutea ventas y soporte teacutecnico
Normas poliacuteticas y procedimientos- Se identifica un claro desconocimiento de la
existencia de manuales de normas poliacuteticas y procedimientos ya que el 70 del
personal no los identifica
140
Diagnoacutestico
6 VARIABLE CULTURA
Responsabilidad de la calidad- El 80 del personal encuestado considera que
responsabilidad de lograr los estaacutendares de calidad recae en todos
Trabajo en equipo- El 66 de la poblacioacuten considera importante el desarrollo del
trabajo en equipo
Actitud hacia la calidad- El 90 de el personal encuestado tiene una actitud
positiva hacia los criterios de calidad y solo el 10 no tiene una opinioacuten definida
al respecto
Clima laboral- Alrededor del 56 de la poblacioacuten estudiada considera que
desarrolla su
trabajo en un ambiente laboral agradable el 43 restante lo considera entre
rutinario problemaacutetico y conflictivo
7 VARIABLE RESULTADOS
Medicioacuten de resultados- Los resultados que se muestran en la graacutefica indican el
conocimiento de documentos necesarios de control identificaacutendoles en forma
clara y definida ya que el 66 opinan que los formatos usados son claros
Manuales de operacioacuten- Se observa que existen opiniones encontradas ya que
solo el 20 considera la existencia de manuales acordes el 47 los considera
baacutesicos y el resto opina que son incompletos inoperantes o bien que no existen
141
Diagnoacutestico
8 VARIABLE MEJORA CONTINUA
Mejora continua- El 67 manifestoacute no demostrar constancia en la intencioacuten hacia
la mejora continua y solo el 33 dice hacerlo De acuerdo a estos resultados el
personal no tiene un concepto claro de Mejora Continua por lo cual debe ser
capacitada
Incremento de la productividad- El 70 del personal busca realizar su trabajo de
la mejor manera aumentado asiacute la productividad
142
Diagnoacutestico
64 Cuadro diagnoacutestico
A continuacioacuten se presentan las diversas categoriacuteas del modelo de calidad con su
indicador de razones favorables y desfavorables Variable Pregunta Concepto que mide
Favorable
Desfavorable
Cliente 15 Satisfaccioacuten del cliente 86 14 4 Autoridad 50 50
Liderazgo 17 Comunicacioacuten 50 50 2 Asignacioacuten de cargas de trabajo 50 50
Planeacioacuten 20 Objetivos y planes de trabajo 80 20 13 Sistemas de estiacutemulos y
reconocimiento 23 77
5 Vida y carrera 57 43 Personal 14 Evaluacioacuten del desempentildeo 36 64
9 Sentido de pertenencia 93 7 18 Capacitacioacuten 27 73
Procesos 6 Flujo de informacioacuten 57 43 8 Normas poliacuteticas y
procedimientos 30 70
Cultura 3 Responsabilidad de la calidad 83 17 10 Trabajo en equipo 67 33 1 Actitud hacia la calidad 90 10 7 Clima laboral 57 43
Resultados 11 Medicioacuten de resultados 67 33 12 Manuales de operacioacuten 30 70
Mejora 19 Mejora continua 33 67 Continua 16 Incremento de la productividad 73 27
De acuerdo con los resultados obtenidos en la tabla anterior se desprende que en
la empresa existen muchas aacutereas de oportunidad que seraacute necesario aprovechar
para lograr la integracioacuten de las diversas variables que forman parte del modelo
propuesto para alcanzar la calidad
El porcentaje favorable se interpreta como el personal que se encuentra de
acuerdo con las condiciones actuales de operacioacuten mientras que el porcentaje
desfavorable muestra las aacutereas de oportunidad donde es posible implantar una
estrategia de Mejora Continua
143
CAPITULO VII PROPUESTA
71 Propuesta
Propuesta
71 Propuesta
Una vez llevado a cabo el anaacutelisis de los resultados estadiacutesticos se identifico lo
siguiente problemaacutetica
minus El personal esta dispuesto al cambio y la mejora continua
minus El personal refleja un sentido de pertenencia a la empresa
minus Se identificaron descontentos al personal en cuanto a remuneraciones y
reconocimiento al desempentildeo
minus No existe un adecuado meacutetodo de evaluacioacuten del desempentildeo
minus Falta de conocimiento de las normas poliacuteticas y procedimientos al
personal
De acuerdo a la problemaacutetica identificada seguacuten la informacioacuten recabada a traveacutes
de la aplicacioacuten de cuestionarios al personal se proponen la siguiente estrategia
La implementacioacuten de un programa de capacitacioacuten para los jefes y supervisores
permitiraacute a los mismos un cambio de actitud hacia el personal y crear una cultura
hacia la mejora continua
La capacitacioacuten para todo el personal en cada uno de los ocho criterios del Modelo
Nacional Para la Calidad Total lo que permitiraacute un cambio de actitud hacia las
acciones de Mejora Continua
145
Propuesta
A traveacutes de esta capacitacioacuten se pretende estandarizar el conocimiento entre el
personal respecto a los temas antes mencionados y con ello iniciar un desempentildeo
hacia la Mejora Continua lo cual invariablemente repercutiraacute en la calidad en el
trabajo
De acuerdo al anaacutelisis de los resultados obtenidos y una vez identificando las
situaciones desfavorables y favorables se establece la propuesta de mejora
continua para la organizacioacuten para cada una de las variables evaluadas
Variable Estrategia Taacutecticas
1 Cliente Aplicar un meacutetodo de medicioacuten
de satisfaccioacuten del cliente
Utilizar las siguientes
teacutecnicas de medicioacuten de
satisfaccioacuten del cliente
Encuestas
mensuales a los
clientes
Buzones para
sugerencias
En base a los resultados obtenidos el personal de la empresa trata de dar el
mejor servicio al cliente pero no se cuenta un meacutetodo adecuado para que el
cliente exprese si se siente satisfecho o no por lo tanto se requiere un meacutetodo que
ayude a medir su satisfaccioacuten Dentro de esta variable se debe evaluar lo
siguiente
Conocimiento del cliente y del mercado
Mejora de las relaciones y satisfaccioacuten del cliente
Determinacioacuten de la satisfaccioacuten del cliente
146
Propuesta
Variable Estrategia Taacutecticas 2 Liderazgo Un liderazgo participativo seria el
adecuado para la empresa ya
que involucra las opiniones de
cada empleado fomentando la
comunicacioacuten interdepartamental
a todos los niveles
El establecimiento de
sistemas de ciacuterculos de
calidad estableciendo
viacuteas de aplicacioacuten maacutes
directas con reuniones
de trabajo y encuestas
evaluando el desempentildeo
de los participantes
De acuerdo a los anaacutelisis realizados los liacutederes tienen confianza en el personal de
la empresa sin embargo llegan a ponerles todo el peso del trabajo sin previa
capacitacioacuten por lo tanto es importante que el liacuteder fomente la comunicacioacuten y
reforzamiento en forma clara al personal de la misioacuten valores y expectativas de la
organizacioacuten generando asiacute un ambiente de cordialidad y compromiso que
aumentaraacute el nivel productivo de la empresa y mejoraraacute el clima organizacional
Variable Estrategia Taacutecticas 3Planeacioacuten Aplicacioacuten y planeacioacuten
estrateacutegica
Reuniones de trabajo
perioacutedicas (ceacutelulas deacute
calidad) programas de
trabajo
Como resultado del levantamiento efectuado se detectoacute que existe una buena
planeacioacuten estrateacutegica solo hace falta dar a conocer los planes de trabajo que
incluya los siguientes puntos
147
Propuesta
La seleccioacuten de la misioacuten y las principales metas comparativas
El anaacutelisis del ambiente competitivos externo de la organizacioacuten para identificar
las oportunidades y amenazas
El anaacutelisis del ambiente operativo interno de la organizacioacuten para identificar las
fortalezas y debilidades de la organizacioacuten
Variable Estrategia Taacutecticas 4 Personal Plan de vida y carrera Disentildeo adecuado de
planes de carrera que deacute
al personal la aplicacioacuten
para seguir adelante con
la empresa
Es necesaria la implementacioacuten de programas de estiacutemulos y recompensas
dirigidos a fortalecer la estabilidad de los empleados en sus puestos de trabajo
logrando con esto el fomento de sentido de pertenencia La capacitacioacuten es un
punto estrateacutegico para conservar la permanencia del empleado y la superacioacuten de
este tambieacuten requiere un programa adecuado de evaluacioacuten del desempentildeo que
redunde en beneficios hacia el empleado y para los jefes conocer el progreso de
sus subalternos Tambieacuten se debe evaluar lo siguiente
Sistemas de trabajo
Educacioacuten entrenamiento y desarrollo del empleado
Bienestar y satisfaccioacuten del empleado
148
Propuesta
Variable Estrategia Taacutecticas 5Procesos Establecimiento de manuales Fortalecer en todos los
niveles la relacioacuten y
comunicacioacuten regulaacutendolos
por medio de los manuales
necesarios
Viendo los resultados que da la encuesta se observa que existe una buena
comunicacioacuten entre los cuatro departamentos solo se debe establecer un manual
de operaciones y procedimientos ya que son obsoletos y no se dan a conocer al
personal
Variable Estrategia Taacutecticas 6 Cultura Aplicacioacuten de las Cinco ldquoSrdquo de
Kaizen
La implementacioacuten de esta
teacutecnica facilita los haacutebitos
baacutesicos y de orden para
luego continuar con
Elaboracioacuten de un manual
praacutectico que incluya los
preceptos fundamentales
de la cultura organizacional
y hacer una entrega formal
y por escrito de la
informacioacuten procurando el
entendimiento de dicho
material
149
Propuesta
Los resultados de los anaacutelisis efectuados demuestran que el personal tienen una
notable actitud positiva hacia la calidad mas resulta necesario fomentar con
aplicaciones reales y praacutecticas el desarrollo de esta cultura a la vez difundir el
concepto de sistema y su interrelacioacuten dependientes de otros subsistemas para el
logro de los objetivos comunes de la entidad
El objetivo final de esta variable es involucrar al personal para que esteacute preparado
y pueda asiacute realizar encomiendas de mayor dificultad y se encuentre capacitado
para la resolucioacuten de estas
Variable Estrategia Taacutecticas 7Resultados Medicioacuten de resultados Elaboracioacuten de programas
anuales de trabajo
La medicioacuten de resultados considera en forma concreta la operacioacuten y evaluacioacuten
del desempentildeo de las aacutereas de trabajo disentildeando programas anuales de trabajo
bien definidos y supervisando su ejecucioacuten se lograraacute mayor productividad y una
retroalimentacioacuten para corregir las fallas en el proceso
Variable Estrategia Taacutecticas
8 Mejora Continua
Crear grupos de
mejoramiento
continuo
Proceso de mejoramiento continuo
1 Movilizacioacuten
Sensibilizacioacuten
Seleccioacuten de temas
Capacitacioacuten
2 Diagnoacutestico
Conocer la situacioacuten actual
Visioacuten
3 Invencioacuten
Redisentildeo
150
Propuesta
4 Transicioacuten
Presentacioacuten
Implementacioacuten
5 Mejora
Medicioacuten
Mejoramiento continuo
De acuerdo a los anaacutelisis realizados en este rubro el personal no distingue la
diferencia entre el concepto de Calidad y Mejora Continua ya que en este uacuteltimo
rubro se muestra indiferente y solo se limita a realizar su trabajo por
responsabilidad y no busca mejorar e innovar en la forma de realizar su trabajo
Por lo tanto se debe involucrar a toda la organizacioacuten en un esfuerzo global de
mejoramiento continuo creando una cultura con orientacioacuten a resultados de
excelencia tanto para el cliente externo como interno a traveacutes de capacitacioacuten
convirtieacutendose los liacutederes en facilitadores y promoviendo la creatividad
La estrategia propuesta de implantacioacuten sugiere que los objetivos generales de la
empresa sean
Mejorar calidad y productividad
Mejorar la satisfaccioacuten del personal por su trabajo
Crear conciencia para el mejoramiento
Contribuir a mejorar la reputacioacuten y prestigio de la empresa
Aacutereas de trabajo maacutes integradas y soacutelidas
Desarrollo propio y mutuo de trabajadores y supervisores
151
Propuesta
Las caracteriacutesticas de la propuesta son
1 Grupos pequentildeos y voluntarios de una misma aacuterea de trabajo con
objetivos comunes
2 Uso de herramientas estadiacutesticas para identificar y analizar problemas
3 Actividades continuas y permanentes
4 Reuniones fuera de horas de trabajo
Como se puede observar en la propuesta de mejora continua se podraacute llevar a
cabo una vez que se ha establecido un cambio cultural hacia un estilo de control
total de calidad
152
Conclusiones
IX CONCLUSIONES
Como se pudo observar la organizacioacuten estaacute sometida a una gran presioacuten
competitiva dada la apertura de los mercados es necesario que su administracioacuten
experimente nuevas alternativas para hacer frente a la competencia por ejemplo
la Calidad Total y la Mejora Continua
Una primera conclusioacuten que se obtiene de esta investigacioacuten es que el modelo
Nacional para la Calidad Total es de gran utilidad para aquellas organizaciones
que desean mejorar en forma integral en el desarrollo de sus actividades pero es
muy importante que las organizaciones que quieran dar ese paso hacia la Calidad
y Mejora Continua deben tener claro donde estaacuten y hacia donde quieren ir
De acuerdo al anaacutelisis de los resultados obtenidos la empresa ldquoAspel de Meacutexicordquo
SA de CV estaacute dispuesta a tener como estrategia la Mejora Continua ya que
lleva maacutes de 20 antildeos de vida y no ha logrado mejorar sus productos se ha
quedado estancada y esto se debe a que necesita un cambio interno enfocado a
la Calidad Total El propoacutesito de la propuesta antes expuesta es que la empresa
analice cada una de los sistemas que integran la organizacioacuten tanto sus puntos
deacutebiles y fuertes para que comience a estructurar una estrategia que lo lleve
hacia la Mejora Continua
En base a los resultados obtenidos el personal siente un gran sentido de
pertenencia en la compantildeiacutea realiza su trabajo con calidad y esta consciente de
que utilizar una estrategia de Mejora Continua ayudaraacute a la empresa a ser maacutes
competitiva sin embargo la empresa no les ha proporcionado el apoyo necesario
en cuanto a la capacitacioacuten remuneracioacuten y reconocimientos ya que no ve al
personal como capital intelectual sino como un activo maacutes del negocio
153
Conclusiones
Es importante que los liacutederes de la empresa asimilen la estrategia de Mejora
Continua porque en ellos recae la responsabilidad de establecer la calidad total
en la empresa
El trabajador mexicano tiene habilidades hacia la creatividad desafortunadamente
por lo general los directivos con su estilo tradicional autocraacutetico no dan
oportunidad a que el trabajador ejercite sus habilidades pensantes se prefiere que
solo utilice la fuerza fiacutesica con la consecuente alineacioacuten para el mismo trabajador
y peacuterdida de oportunidad de mejora para las empresas
El implantar la propuesta de Mejora Continua permitiraacute que los miembros
desarrollen sus capacidades mejoren las relaciones interpersonales con las
reuniones perioacutedicas contribuyen al desarrollo de la empresa y los miembros no
solo mejoran en su persona si no tambieacuten en su vida familiar quienes tambieacuten
viven los eacutexitos o los problemas
154
Bibliografiacutea
X BIBLIOGRAFIacuteA
LIBROS AlvarezRicart JE Como prepararse para las organizaciones del futuro Ed IESE Navarra Meacutexico 1999 Cantuacute Delgado Humberto Desarrollo de una cultura de calidad Ed McGraw Hill Primera Edicioacuten Interamericana editores Meacutexico 1997 p355-267226-22766-67 Certo Samuel Direccioacuten Estrateacutegica Ed Irwin Madrid Espantildea1994 p382 Crosby Philip B Quality is Free Ed McGraw Hill Nueva York 1988 p 62 Chandler Alfred Strategy and Structure Chapters in the History of the American Enterprise Cambriedge Mass MII Press1992 Daft LRichard Innovacioacuten y Cambio Teoriacutea y Disentildeo Organizacional Sexta Ed Thomson Editores Meacutexico 2000 Feigenbaum Armand Total Quality Control 3ra ed Ed Mc Graw Hill Nueva York 1986 p 15-17 FishHerder La taacutectica del cambio Barcelona 1998 Garrantt R The Learning Organisation and the Need for Directors Who Think Gower PublishingAldershot Gitlow S Howards Como mejorar la calidad y la productividad con el Meacutetodo Deming Ed Grupo Norma Bogotaacute Colombia1991 p 45 Glueck William F Business Policy and Strategic Management Ed Mc Graw Hill New York 1990 Hernaacutendez Sampieri Roberto Metodologiacutea de la investigacioacuten EdMcGraw Hill 2da Ed Meacutexico 2001 Hill Charles Introduccioacuten a la Administracioacuten Estrateacutegica Administracioacuten Estrateacutegica un enfoque integrado Ed Mc Graw-Hill Tercera Ed Meacutexico 2000
155
Bibliografiacutea
Ishikawa Kaouru Queacute es control de calidad total Editorial Norma Bogotaacute 1995 p40 Juraacuten M Joseph Juraacuten y el liderazgo para la calidad Ed Diacuteaz de Santos Madrid 1990 p 20-22 Lippit R La dinaacutemica del cambio planificado Ed Amorrortu Buenos Aires1998 Maristany Jaime Administracioacuten de Recursos Humanos Ed Prentice Hall Meacutexico 2000 p 360 Menguzato Renau La direccioacuten estrateacutegica de la empresa un enfoque innovador del Management Ed SPI Meacutexico 1995 p427 Morrisey George El pensamiento estrateacutegico Construya los cimientos de su planeacioacuten Ed Prentice Hall Hispanoamericana Madrid Espantildea1993 p119 Porter Michael Ventajas competitivas Ed Free Press New York[1995] sp Quinn James B Strategies for Change Ed Logical Incrementalism Homewood III Irvin 1990 Saru Soin Control de la calidad total Claves Metodologiacuteas y Administracioacuten para el eacutexito EdMc Graw Hill Meacutexico1999 p 6-7 Schein Edgar Cultura Empresarial y el Liderazgo Ed Plaza amp Jones Barcelona 1994 p10 - 250 Senge Peter La Quinta Disciplina La Danza del cambio Grupo Editorial Norma 2000 Steiner George Planeacioacuten Estrateacutegica Lo que todo dirigente debe saber 11deg Edicioacuten Ed Compantildeiacutea Editorial Continental SA Meacutexico1996 p360 Stewart Jim Gerencia para el cambio Planeacioacuten ndash Entrenamiento y Desarrollo Ed Fondo Editorial Meacutexico 1992 Sosa Demetrio Conceptos y Herramientas para la Mejora Continua Ed Limusa SAMeacutexico 1999 Pp15-25
156
Bibliografiacutea
REVISTAS The American Heritage Dictionary of the English Language 3er Ed Boston Houghton-Mifflin 1992 Porter Michael iquestQueacute es la estrategia Folletos Gerenciales [1998] No8 Manual Praacutectico de Calidad y Productividad a nivel internacional Comisioacuten de calidad y productividad empresarial Instituto Mexicano de Contadores Puacuteblicos 1ordf reimpresioacuten 1998 Nardone G El arte del cambio Nuevas sociedades Caracas1997 Martner G Disentildeos para el cambio Nueva Sociedades Caracas1997 Quinn J Managing innovation control chaosrdquo Hardvard Business Review Boston1999 Lanning Michael J Delivering Profitable Value Oxford RU Capstone 1998 Lawrence P How to deal with resistence to changerdquo Harvard Business Review Bostoacuten1994 Rueda Peiro Isabel ldquoEl sistema administrativo de Calidad Total La experiencia de Altos Hornos de Meacutexicordquo Latinoamericana de Economiacutea Meacutexico II Ec UNAM Vol XXIII Julio ndash Septiembre 1992 p226-227 INTERNET httpwwweconomia-premiosgobmxcalidaddoctosModelo-2002doc httpwwwgestiopoliscomcanalesgerencialarticulos17pilaresdiresthtm ldquoLiderazgo para el cambiordquo Jorge Diaz Gomes Marzo 2001 httpwwwcopsacopescongresoiberoalbasetrabajo ldquoEl reto Lomas estrategia del cambiordquo Mariacutea Alcover de la Hera 2001
157
Bibliografiacutea
httpwwwfirstnewcommxsecciones notas ldquoLa anticipacioacuten del cambio estrateacutegico para afrontar la flexibilidad en la composicioacuten de los equipos de trabajordquo Marco Antonio Jimeacutenez 1999 httpwwwgestiopoliscomboletingestiopolis2frecursosdocumentos2ffulldocshtm ldquoResistencia al cambio de las empresardquo Eduardo Saacutenchez Mayo 2001 httpwwwnutrarcomdetalleasp Sistema de calidad calidad total y mejora continua Ana Lia Fontal http wwwmonografiascomtrabajos6lacalilacali3shtml ldquoPasos del ciclo de calidadrdquo Deming
158
Bibliografiacutea
159
XI ANEXOS
Modelo Nacional para la Calidad Total Cuestionario
INSTITUTO POLITEacuteCNICO NACIONAL
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SECCIOacuteN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIOacuteN
Este cuestionario forma parte de un trabajo de investigacioacuten
Toda la informacioacuten obtenida seraacuteconsiderada de caraacutecter estrictamente confidencial De la veracidad de los datos depende la realizacioacuten de la propuesta
Muchas gracias por su colaboracioacuten
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CUESTIONARIO
Nombre______________________ Sexo_________
Puesto_____________________ Edad___________
Antiguumledad________________ Escolaridad________
Departamento____________
INSTRUCCIONES A continuacioacuten se presenta una serie de cuestionamientos en relacioacuten a su trabajo Seleccione la opcioacuten que considere apropiadas
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( ) 1 Busca la excelencia maacutes allaacute de su funcioacuten normal
a) Discrepa por completo
b) En desacuerdo
c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d) De acuerdo
e) Muy de acuerdo
( ) 2 La responsabilidad que tengo a mi cargo son acordes con el nivel de mi puesto
a) Muy poco o nada
b) Poco
c) Algo
d) Maacutes o menos
e) Bastante
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( ) 3 Seguacuten usted para realizar un trabajo o servicio de calidad la responsabilidad debe estar en
a) Direccioacuten General
b) Gerencia administrativa
c) Jefes o supervisores
d) Mandos teacutecnicos y operativos
e) Secretarias
f) Todos
( ) 4 La solucioacuten de cualquier problema que se suscite en el desarrollo del trabajo debe estar a cargo de
a) Direccioacuten General
b) Gerencia administrativa
c) Jefes o supervisores
d) Mandos teacutecnicos operativos
e) Todos lo niveles
f) Otros
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( ) 5 Esta contento con su trabajo porque le da la oportunidad de
a) Superarme profesionalmente
b) Superarme educativamente
c) Obtener un salario
d) Tener un trabajo
e) No satisface plenamente mis necesidades
f) Otro
( ) 6 El intercambio de informacioacuten entre la direccioacuten general gerencias y sus aacutereas se realizan
a) En forma continua y constante
b) Algunas veces
c) Casi nunca
d) No existe
e) Otro
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( ) 7 Las actividades que realiza en su trabajo son
a) Muy agradables
b) Agradables
c) Rutinarias
d) Problemaacuteticas
e) Conflictivas
( ) 8 La mayoriacutea de las fallas y errores en sus actividades se deben a
a) La forma en como se trabaja en la gerencia administrativa
b) La manera en como se desarrolla el trabajo en mi aacuterea
c) Falta de un sistema integrado de poliacuteticas y procedimientos
d) Otro
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( ) 9 El trabajo que desempentildea en la empresa le produce sentimiento de
a) Orgullo
b) Decepcioacuten
c) Sin opcioacuten
( ) 10 Le gustariacutea que si trabajo fuera
a) Individual
b) En pareja
c) Equipo
d) Otro
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( ) 11 La utilizacioacuten de los formatos y o registros de control para el desempentildeo de sus actividades son
a) Con un maacuteximo de aprovechamiento en la eficiencia del personal
b) Definidos y claros permitiendo la optimizacioacuten en las actividades
c) Son miacutenimos y solo aseguran la agilizacioacuten en la realizacioacuten de las actividades
d) Son inoperantes
e) No existen
( ) 12 El manual de operaciones que norma la realizacioacuten de los procedimientos es
a) De acuerdo con la realidad ademaacutes claro y comprensible
b) Baacutesico ya que solamente establece los lineamientos
c) Incompleto o bien no los definen con claridad
d) Inoperante y no actualizado ya que no concuerda con la realidad
e) No existen
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( ) 13 Dentro de las poliacuteticas de la empresa las recompensas a su esfuerzo en su trabajo son
a) Mucho mejor
b) Mejor
c) Igual que antes
d) Peor
e) Mucho peor
( ) 14 Cuando mi trabajo tiene alguacuten error mi jefe me lo hace saber de manera cordial y me retroalimenta
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) No tengo opinioacuten definida
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
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( ) 15 Toma en cuenta las opiniones de sus compantildeeros de trabajo para realizar modificaciones
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) No tengo opinioacuten definida
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
( ) 16 Busca nuevas formas de desarrollar eficientemente el trabajo e incrementar la productividad
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) No tengo opinioacuten definida
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
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( ) 17 Sus jefes inmediatos escuchan sus opinionespropuestas de mejora y asiacute mismo le participan de los logros obtenidos en la empresa
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) No tengo opinioacuten definida
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
( ) 18 La preocupacioacuten de la empresa es capacitar al personal para lograr mejor calidad en el trabajo
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) No tengo opinioacuten definida
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
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( ) 19 Demuestra constancia en la intencioacuten hacia la mejora continua
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) No tengo opinioacuten definida
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
( ) 20 En su opinioacuten considera que existen objetivos a corto (un antildeo) y largo plazo ( de 2 a 5 antildeos)
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) No tengo opinioacuten definida
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
Modelo Nacional para la
Calidad Total
CONTENIDO
Pag PRESENTACION 3
Propoacutesitos Principios y Valores 5
CRITERIOS 10 Diagrama del Modelo Nacional para la Calidad Total 11 Instructivo para elaborar un Reporte de Sistemas 12 Estructura de los Criterios y Subcriterios 13 Criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total 10 Clientes
11 Conocimiento de mercados y clientes 17 12 Relacioacuten integral con los clientes 19 13 Medicioacuten del valor creado 20
20 Liderazgo 21 Liderazgo mediante el ejemplo 22 22 Cultura organizacional 24
30 Planeacioacuten 31 Planeacioacuten estrateacutegica 25 32 Planeacioacuten operativa 26
40 Informacioacuten conocimiento 41 Informacioacuten y anaacutelisis 27 42 Conocimiento organizacional 28
50 Personal 51 Sistemas de trabajo 29 52 Desarrollo de competencias 30 53 Calidad de vida 31
60 Procesos 61 Disentildeo y desarrollo de productos servicios y procesos 32 62 Procesos clave 34 63 Procesos de apoyo 35 64 Proveedores 36
70 Impacto Social 71 Proteccioacuten de ecosistemas 38 72 Desarrollo de la comunidad 39
80 Resultados 81 Clientes 82 Personal 40 83 Procesos 41 84 Sociedad 42 85 Accionistas 43
Ponderacioacuten por Criterio 44 Glosario 45
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 1
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
PRESENTACIOacuteN
El Modelo Nacional para la Calidad Total tiene como principal propoacutesito impulsar la mejora continua de las Organizaciones Mexicanas de cualquier giro o tamantildeo para proyectarlas de manera ordenada a niveles competitivos y de clase mundial Esta proyeccioacuten se logra en la medida en que las organizaciones aplican en su operacioacuten cotidiana los valores de la Administracioacuten por Calidad modificando o transformando su forma de SER y de HACER las cosas La principal fuerza motriz de esta transformacioacuten es la creacioacuten de valor superior para los clientes y consumidores finales a traveacutes de la mejora continua de los sistemas y procesos asiacute como de los productos bienes y servicios El Modelo Nacional para la Calidad Total refleja el esfuerzo experiencia y conocimiento de empresas participantes evaluadores y especialistas nacionales e internacionales Su integracioacuten estaacute a cargo del Consejo Teacutecnico del Premio Nacional de Calidad El Consejo Teacutecnico estaacute conformado por un equipo de especialistas en Calidad Total con amplia experiencia en la aplicacioacuten de modelos de gestioacuten de calidad en organizaciones mexicanas y que representan a la iniciativa privada y al sector puacuteblico incluyendo ramas industriales de servicio y manufactura El Modelo Nacional para la Calidad Total no es prescriptivo es decir promueve el empleo de praacutecticas o herramientas acordes a las caracteriacutesticas particulares de la organizacioacuten y su entorno y no se basa en ninguna teoriacutea o corriente Consiste en ocho criterios que a su vez se subdividen en subcriterios y representan los elementos fundamentales de todo Sistema Organizacional Su contenido permite identificar los sistemas y procesos de la organizacioacuten y su estructura facilita su administracioacuten y mejora El Modelo Nacional para la Calidad Total es una guiacutea para definir a cualquier Organizacioacuten como un Sistema El eacutenfasis de esta definicioacuten radica en el entendimiento de su funcionamiento para provocar su mejoramiento continuo
2
Es tambieacuten una herramienta para el diagnoacutestico y evaluacioacuten del progreso o grado de madurez El grado de madurez permite apreciar las fortalezas y oportunidades de la organizacioacuten correlacionando tres dimensiones interdependientes ENFOQUE- Disentildeo de sistemas y procesos en buacutesqueda de mejores formas de trabajar IMPLANTACIOacuteN- Aplicacioacuten de disciplinas y condiciones de control de sistemas y procesos para crear cultura RESULTADOS- Efecto causal de las dos dimensiones anteriores para crear valor hacia todos los grupos de intereacutes de la organizacioacuten Finalmente es un Sistema de Gestioacuten que permite provocar la evolucioacuten de la organizacioacuten para lograr niveles de competitividad y clase mundial y asegurar su permanencia y crecimiento sostenido El elemento clave del desarrollo organizacional se encuentra en la aplicacioacuten sistemaacutetica del modelo en todas sus aplicaciones
a Para entender a la organizacioacuten como sistema b Para diagnosticar el estado de los sistemas y procesos y encontrar aquellos que representan
fuerzas restrictivas para el desarrollo c Para planear la creacioacuten de valor para los clientes y usuarios el personal los accionistas la
comunidad y el grupo social de influencia y d Para dar seguimiento a su desarrollo evolucioacuten y aprendizaje
Consejo Teacutecnico del Premio Nacional de Calidad
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 3
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Propoacutesitos Principios y Valores
Propoacutesitos Los propoacutesitos del Modelo Nacional para la Calidad Total son bull
bull
bull bull
Promover una cultura basada en la mejora continua y la creacioacuten de valor a los clientesusuarios asiacute como al personal accionistas y sociedad Mejorar la capacidad de las organizaciones para competir exitosamente en los mercados mundiales Promover el aprendizaje y la auto evaluacioacuten Provocar un efecto multiplicador a partir del intercambio de las mejores praacutecticas en materia de administracioacuten por calidad
Principios El Modelo estaacute sustentado en los siguientes preceptos
La Calidad Total tiene su principal fuerza motriz en la creacioacuten de valor superior para clientes y usuarios Calidad Total es una forma de ser que promueve la mejora continua de los productos procesos sistemas y personas involucradas Mejora Continua es el medio para lograr altos niveles de competitividad y crear valor a traveacutes de la produccioacuten de bienes y servicios Los liacutederes son los impulsores del cambio en ellos descansa la visioacuten y la congruencia entre el ldquodecirrdquo y el ldquohacerrdquo asiacute como la responsabilidad de la creacioacuten de una cultura de calidad y el rumbo estrateacutegico de la operacioacuten La calidad se construye mejorando los procesos no enfocaacutendose soacutelo al producto o resultado La autogestioacuten y la autoevaluacioacuten constituyen los pilares del desarrollo personal profesional y organizacional La buacutesqueda de propoacutesitos comunes con el personal usuarios proveedores y comunidad son la fuerza fundamental de la cultura de calidad La cultura de calidad implica un compromiso con el bienestar de la comunidad la conservacioacuten de sus valores culturales y el uso racional de los recursos naturales
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
4
Valores que sustentan al modelo
ENFOQUE A CLIENTES
El enfoque a clientes es un concepto estrateacutegico que se orienta a ganar la participacioacuten de mercado y a la retencioacuten del cliente Exige una sensibilidad constante a las necesidades y expectativas de los clientes y una comunicacioacuten continua con el mercado asiacute como la medicioacuten rigurosa y sistemaacutetica de los factores que guiacutean la satisfaccioacuten del cliente
El cliente define y juzga la calidad La Organizacioacuten debe orientar la mejora continua de todos los procesos que contribuyen directa o indirectamente a la competitividad ya sea como valor superior (caracteriacutesticas de diferenciacioacuten) o para atender los factores criacuteticos de los mercados y clientes
La experiencia global de los clientes en su relacioacuten con la organizacioacuten determina la percepcioacuten que ellos tienen del valor de su propia satisfaccioacuten y de su permanencia
La administracioacuten por calidad persigue lograr la preferencia y lealtad de los clientes o usuarios
LIDERAZGO EFECTIVO EJEMPLAR
Los liacutederes de una organizacioacuten deben establecer directrices y crear la visioacuten de centrarse en los clientes con valores claros y visibles de manera estrateacutegica balanceando las necesidades de todos los grupos de intereacutes Los liacutederes aseguran la creacioacuten de estrategias sistemas y meacutetodos para mejorar la competitividad estimular la innovacioacuten y generar conocimiento Los valores y estrategias deben servir de guiacutea en todas las actividades y decisiones de la organizacioacuten basadas en informacioacuten Los liacutederes con visioacuten de largo plazo deben inspirar y motivar a su total fuerza de trabajo y alentar la contribucioacuten de todos los empleados su desarrollo y aprendizaje para ser creativos e innovadores a traveacutes de la utilizacioacuten del pensamiento sisteacutemico
Los liacutederes a traveacutes de su ejemplo deben servir de modelo con su comportamiento eacutetico y congruente al involucrar comunicar dar asistencia y apoyo asiacute como al desarrollar a futuros liacutederes revisar el desempentildeo de la organizacioacuten y reconocer el desempentildeo de los empleados Con estas acciones refuerzan los valores y expectativas a la vez que construyen liderazgo compromiso e iniciativas a traveacutes de toda la organizacioacuten para lograr su efectividad
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PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 5
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
PERSONAL COMPROMETIDO minus
minus
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Es el ser humano con sus conocimientos experiencias habilidades valores y actitudes quien transforma ese conocimiento en praacutectica es por ello que la Organizacioacuten debe proveer el ambiente propicio para que el personal entregue su talento en la mejora de sistemas y procesos al mismo tiempo que se desarrolla crece y se realiza Para lograr los objetivos de calidad y de desempentildeo de la organizacioacuten se requiere de personal totalmente comprometido conocedor bien informado y creativo Para respaldar su participacioacuten en el logro de los objetivos de la organizacioacuten es fundamental la creacioacuten y establecimiento de un sistema de reconocimiento basado en la medicioacuten del desempentildeo que involucre los principios y valores de Calidad La capacitacioacuten y entrenamiento continuo y el acceso a informacioacuten oportuna y vaacutelida relacionada con su aacuterea de responsabilidad permite a todo el personal solucionar problemas mejorar los sistemas de trabajo crear valor y contribuir de manera efectiva al logro de los objetivos de la organizacioacuten
COMPROMISO CON LA SOCIEDAD
La responsabilidad de la organizacioacuten hacia la sociedad se hace patente en la praacutectica de la buena Ciudadaniacutea lo cual incluye todas las operaciones de la organizacioacuten en todo el ciclo de vida de sus productos yo servicios con un sentido eacutetico de negocio proteccioacuten de la salud seguridad ambiente de la comunidad y soporte a su desarrollo continuo Para llevar a cabo lo anterior es fundamental la planeacioacuten de la conservacioacuten y recuperacioacuten de los ecosistemas la reduccioacuten de desperdicios y en general el desarrollo sustentable de la comunidad El compromiso con la sociedad implica la aplicacioacuten de valores en un ambiente abierto y transparente donde las leyes son acatadas y donde se reconocen los derechos de los demaacutes toda vez que esto sea establecido por criterios claros de conducta y responsabilidad asiacute mismo incluye propoacutesitos de ayuda hacia la comunidad tales como mejora de la educacioacuten servicios de salud respeto y preservacioacuten ambiental y el compartir praacutecticas en pro de la industria o sector de negocio Este compromiso adquiere su mayor dimensioacuten en la praacutectica de esfuerzos comunes con vecinos autoridades competidores grupos de la comunidad instituciones de educacioacuten entre otros para el logro de causas de beneficio social
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6
MEJORA CONTINUA E INNOVACIOacuteN La mejora continua es la iniciativa o buacutesqueda permanente del personal y grupos de trabajo por establecer mejores formas de trabajar que impacten los resultados Mejora continua se refiere a la realizacioacuten de cambios efectivos ya que todas las mejoras requieren cambios pero no todos los cambios resultan en mejoras La mejora continua es el resultado de una forma ordenada de administrar y mejorar los procesos identificando causas o restricciones estableciendo teoriacuteas de mejora llevando a cabo planes estudiando y aprendiendo de los resultados obtenidos y estandarizando los efectos positivos para proyectar y controlar el nuevo nivel de desempentildeo No puede haber ciclos de mejora sin la existencia previa y posterior de un periodo de control Cuando la mejora e Innovacioacuten son planeadas se convierten en el medio para proyectar la competitividad y la creacioacuten de valor para todos los grupos de intereacutes La mejora continua requiere del enfoque a procesos lo que debemos entender por la asignacioacuten de propiedad a ldquoequipos de alto desempentildeordquo que administran mejoran y sostienen desempentildeos con base en propoacutesitos integrales no departamentales minus Un mejor resultado sostenido soacutelo puede ser producto de un mejor proceso minus El control del proceso resulta en desempentildeos predecibles que marcan la pauta
para la mejora continua minus Son los datos y hechos los que le dan la objetividad al lenguaje y a la toma de
decisiones y se fundamentan en la medicioacuten y el anaacutelisis de su desempentildeo La mejora continua requiere pensamiento sisteacutemico para entender la relacioacuten entre los sistemas y poder prever y predecir sus efectos La optimizacioacuten del desempentildeo de un elemento proceso o sistema no garantiza el mejoramiento del desempentildeo organizacional La Innovacioacuten se refiere a saltos cuaacutenticos efectuados sobre los sistemas o procesos para responder a cualquiera de las tres siguientes condiciones - Cuando el sistema o proceso no es efectivos - Cuando el sistema o proceso es obsoleto (generalmente es detectado a traveacutes de
una comparacioacuten referencial) - Cuando el grupo que administra el sistema o proceso como consecuencia del
conocimiento profundo del mismo descubre una manera revolucionaria de realizar su trabajo
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PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 7
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
PENSAMIENTO SISTEacuteMICO El pensamiento sisteacutemico se basa en entender que las organizaciones son un conjunto de elementos interdependientes e interconectados que persiguen un mismo fin y cuyos propoacutesitos e intereses pueden afectar positiva o negativamente a la organizacioacuten en su conjunto El comprender a una organizacioacuten como sistema requiere entender su propoacutesito sus interacciones y sus interdependencias con los mercados la competencia y en general con su medio ambiente El pensamiento sisteacutemico busca ademaacutes entender las complejas interacciones sociales creadas por las relaciones humanas los equipos de trabajo las comunidades internas y la cultura organizacional con los sistemas de trabajo El pensamiento sisteacutemico implica entender a la organizacioacuten como un ente dinaacutemico que continuamente recibe retroalimentacioacuten del interior y del exterior creaacutendose ciclos de reforzamiento positivos y negativos que afectan su desempentildeo y su comportamiento Las relaciones de causa efecto en las organizaciones no son ni lineales ni proporcionales ni inmediatas en tiempo y espacio lo anterior crea complejidad que dificulta la comprensioacuten del comportamiento de una organizacioacuten si no se utiliza un enfoque sisteacutemico
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8
CRITERIOS
Descripcioacuten Los ocho criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total se presentan a
continuacioacuten
10 Clientes
Incluye la forma como la organizacioacuten profundiza en el conocimiento de los clientes y mercados y coacutemo estos perciben el valor proporcionado por la organizacioacuten Asimismo incluye la manera en que se fortalece la relacioacuten con sus clientes y usuarios finales y coacutemo evaluacutea su satisfaccioacuten y lealtad
20 Liderazgo Incluye el papel y la participacioacuten directa de la alta direccioacuten en la determinacioacuten del rumbo de la organizacioacuten asiacute como la forma en que disentildea implanta y evaluacutea el proceso de mejora y la cultura de trabajo deseada
30 Planeacioacuten Incluye la forma en que la planeacioacuten orienta a su organizacioacuten hacia la mejora de su
competitividad incluyendo la forma en que se definen sus objetivos y estrategias y como eacutestos son desplegados en la organizacioacuten
40 Informacioacuten y conocimiento
Incluye la forma en que se obtiene estructura comunica y analiza la informacioacuten y el conocimiento para la administracioacuten de los procesos y apoyo a las estrategias asiacute como al desarrollo de la organizacioacuten
50 Personal Incluye la forma como la Organizacioacuten disentildea y opera sistemas para lograr el desarrollo de su personal durante su vida laboral desde su seleccioacuten hasta su separacioacuten con la finalidad de favorecer su desempentildeo y calidad de vida considerando el enfoque estrateacutegico de la organizacioacuten
60 Procesos Incluye la forma en que la organizacioacuten disentildea controla y mejora sus productos servicios y procesos incluyendo el enlace con proveedores para construir cadenas que aseguren que los clientes y usuarios reciban valor de forma consistente y con ello se logren sus objetivos estrateacutegicos
70 Impacto Social
Este criterio incluye la forma en que la organizacioacuten asume su responsabilidad social para contribuir al desarrollo sustentable de su entorno y la promocioacuten de la cultura de calidad en la comunidad
80 Valor creado resultados
Este criterio evaluacutea el desempentildeo de la organizacioacuten en cuanto a la creacioacuten de valor hacia sus diferentes grupos de intereacutes asiacute como el anaacutelisis de la relacioacuten causal entre los indicadores clave del negocio y los procesos y sistemas de la organizacioacuten
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 9
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Diagrama del Modelo Nacional para la Calidad Total Descripcioacuten El Modelo plantea una serie de elementos interrelacionados e interdependientes con
un enfoque sisteacutemico que sustenta la administracioacuten de las organizaciones representado en los siguientes factores Liderazgo Clientes y Planeacioacuten- permite dar direccionamiento y propiciar la competitividad transformacioacuten cultural y generacioacuten de valor para el desarrollo sostenido Personal Procesos y Sociedad- integra los elementos de transformacioacuten y generacioacuten de valor es decir son aquellos sobre los que se manifiestan las estrategias para provocar la mejora continua de los sistemas y procesos productos y servicios Resultados- integra el valor generado por la organizacioacuten derivado del cumplimiento de sus estrategias y la mejora continua de los procesos y sistemas de trabajo Conocimiento- es el componente que integra y retroalimenta a los elementos del sistema
Figura 1- Modelo Nacional para la Calidad Total
Clientes Liderazgo
Planeacioacuten
Procesos Personas
Impacto enla Sociedad
Valor CreadoResultados
CONOCI
MIENTO
Personal Procesos Sociedad AccionistasClientes
10
Elaboracioacuten del Reporte de Sistemas Objetivo
La elaboracioacuten del Reporte de Sistemas tiene por objetivo 1 Evaluar la madurez de la organizacioacuten con respecto al modelo 2 Facilitar la documentacioacuten y entendimiento de su propio Sistema Organizacional 3 Evidenciar la mejora continua de los sistemas y procesos 4 Generar aprendizaje
Sistema Organizacional
Para que cualquier organizacioacuten pueda administrarse y mejorarse seguacuten los valores de la calidad es necesario que se entienda a siacute misma como un SISTEMA INTEGRAL con un claro propoacutesito y misioacuten reconocieacutendose interdependiente es decir con entradas procesos salidas y retroalimentacioacuten El Modelo Nacional para la Calidad Total estaacute compuesto por criterios y eacutestos a su vez en subcriterios Ambos son elementos fundamentales de cualquier sistema organizacional y pueden ser entendidos como subsistemas
Enfoque Sisteacutemico
El desarrollo del Reporte de Sistemas de la organizacioacuten debe hacer eacutenfasis en el funcionamiento del Sistema Organizacional y sus resultados o efectos (criterio 8) describieacutendolo a partir de sus componentes o subsistemas (criterios y subcriterios del 1 al 7) Cada componente tiene un propoacutesito fundamental en el Sistema Organizacional por lo que se hace fundamental la administracioacuten y mejora de estos subsistemas sin embargo las relaciones entre todos ellos (subcriterios) suelen ser complejas en causas y efectos sin descartar que cada uno tiene un distinto grado de impacto sobre los resultados de la organizacioacuten Si consideramos el precepto de la administracioacuten por calidad seguacuten el cual para obtener mejores resultados de negocio se requiere primero provocar mejores sistemas y procesos El Modelo Nacional para la Calidad Total y su enfoque sisteacutemico facilitan el continuo entendimiento y aprendizaje de la complejidad de la Organizacioacuten para poder provocar su desarrollo sostenido Aspectos tales como las interacciones entre los subsistemas los grados de impacto en los resultados de negocio y desde luego la planeacioacuten estrateacutegica y la asignacioacuten de recursos son aspectos de causa ndash efecto que se entienden y estudian mejor a partir de la documentacioacuten del Reporte de Sistemas
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 11
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Estructura de los Criterios y Subcriterios Estructura de los Criterios
Los criterios se componen de los siguientes elementos DESCRIPCIOacuteN- Es una explicacioacuten del propoacutesito que tiene cada criterio como
elemento del Sistema Organizacional SUBCRITERIOS- Es la divisioacuten de los componentes de cada criterio PUNTUACIOacuteN- Es la ponderacioacuten asignada a cada subcriterio para fines de la
evaluacioacuten de las Organizaciones participantes en El Premio Nacional de Calidad
Estructura de los Subcriterios
Los subcriterios incluyen los siguientes elementos DESCRIPCIOacuteN- Es una explicacioacuten de su propoacutesito ENFOQUE- Esta seccioacuten se compone de enunciados que solicitan a las
organizaciones la informacioacuten sobre sus formas de trabajar Estos enunciados se relacionan uacutenicamente con el tema de cada subcriterio
12
INSTRUCTIVO PARA ELABORAR UN REPORTE DE SISTEMAS
Aspectos Generales
bull
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El Reporte de Sistemas desarrollado con base en el Modelo Nacional para la Calidad Total debe representar la operacioacuten real de la Unidad de Negocios Un subcriterio puede requerir de la descripcioacuten de uno o varios sistemas procesos o metodologiacuteas Por ello su documentacioacuten puede abarcar la respuesta a varios puntos Un Sistema puede abarcar las respuestas a los puntos de maacutes de un subcriterio
Para la participacioacuten en el Premio Nacional de Calidad deberaacute seguir el formato que se describe en la Guiacutea de Participacioacuten vigente en la seccioacuten Segunda Etapa Reporte de Sistemas La Guiacutea de Participacioacuten al Premio Nacional de Calidad se encuentra disponible en la paacutegina de internet wwweconomia-premiosgobmx
1 Visioacuten Global
Lea cuidadosamente todo el Modelo Nacional para la Calidad Total
2 Inventario
Lea cuidadosamente la seccioacuten ENFOQUE del criterio elegido e identifique sus sistemas procesos o metodologiacuteas con las que cumplen con los propoacutesitos del subcriterio
3 Enfoque
Esta descripcioacuten resumida debe incluir los aspectos maacutes relevantes relacionados con bull bull
bull
Propoacutesitos Modelos yo diagramas conceptuales que describan su funcionamiento y su relacioacuten con los valores que sustentan al Modelo Principales interacciones con otros sistemas o procesos
4 Implantacioacuten
Presente informacioacuten sobre el grado de aplicacioacuten de sus sistemas procesos o metodologiacuteas incluyendo su alcance desde cuaacutendo operan y con queacute frecuencia se utilizan
5 Evaluacioacuten y Mejora
Describa bull
bull
bull
Los meacutetodos indicadores hechos y experiencias utilizadas para evaluar y mejorar la eficiencia yo efectividad de los sistemas procesos o metodologiacuteas descritos Las mejoras maacutes relevantes de los sistemas procesos o metodologiacuteas incluyendo el impacto a su desempentildeo yo a los resultados de valor creado (criterio 80) Refiera sus ejercicios de comparacioacuten referencial
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 13
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
6 Replique la Instruccioacuten
Repita los pasos del 2 al 5 para cada uno de los subcriterios exceptuando los del criterio 80
7 Respuesta al Criterio 80
bull bull bull bull
bull
Presente y describa los indicadores significativos relacionados al subcriterio Utilice graacuteficos de series de datos que muestren Tendencias de al menos los uacuteltimos 3 antildeos Paraacutemetros de comparacioacuten tales como metas niveles de desempentildeo de sus competidores y liacutederes de su sector incluyendo sus fuentes y fechas Explicacioacuten de niveles y tendencias y su relacioacuten causal con los sistemas y su mejoramiento
8 Perfil de la Organizacioacuten
Incorpore al principio de su reporte de sistemas tres paacuteginas describiendo las caracteriacutesticas clave de su organizacioacuten y entorno con base en la siguiente guiacutea
El Perfil de la Organizacioacuten es un resumen de la informacioacuten maacutes relevante desde el punto de vista del Modelo Nacional para la Calidad Total cuyo propoacutesito es proporcionar un marco de referencia que permita comprender el entorno en que opera Incluye las siguientes secciones 1 Descripcioacuten Baacutesica
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bull bull bull bull bull bull bull bull
bull bull bull bull
Naturaleza de la organizacioacuten los productos y servicios que se generan (producentransforman) Relaciones especiacuteficas con socios o tecnoacutelogos Estructura organizacional (organigrama simplificado) Perfil de su personal Nuacutemero y tipo de empleados Nivel educacional promedio Relacioacuten sindical (central tipo de contrato etc) Principales instalaciones y tecnologiacuteas utilizadas El marco legal en aspectos como seguridad ambiental social etc que afecta a la organizacioacuten
2 Requerimientos de Mercados y Clientes Los principales mercados y su segmentacioacuten El nuacutemero de clientes Los principales clientes Los requerimientos principales de mercados y clientes para cada segmento
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3 Relacioacuten con Proveedores
bull bull
bull bull bull
bull bull bull bull bull
El nuacutemero de proveedores de bienes y servicios Los principales proveedores de bienes y servicios
Cualquier relacioacuten especial que pueda existir con alguno o varios proveedores 4 Factores Competitivos
La posicioacuten de la organizacioacuten en la industria Nuacutemero y tipo de competidores Principales factores que determinan el eacutexito de la organizacioacuten
5 Aspectos Estrateacutegicos Nuevos segmentos o mercados Innovacioacuten de Procesos Productos y Servicios Alianzas estrateacutegicas Introduccioacuten de nuevas tecnologiacuteas Otras condiciones particulares de la organizacioacuten no contempladas en los puntos anteriores
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 15
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Criterio 10 Clientes
Descripcioacuten Este criterio incluye la forma como la organizacioacuten profundiza en el conocimiento de
los clientes y mercados y como eacutestos perciben el valor proporcionado por la organizacioacuten Asimismo incluye la manera en que se fortalece la relacioacuten con sus clientes y usuarios finales y la evaluacioacuten de su satisfaccioacuten y lealtad
11 Conocimiento de Mercados y Clientes
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como la organizacioacuten conoce y actualiza su
conocimiento sobre las necesidades y preferencias completas de sus clientessup1 usuarios finales y mercados en el corto y largo plazo Las oportunidades para adelantarse a las expectativas de sus clientes y su posicioacuten frente a la competencia Asiacute como las caracteriacutesticas de sus productos servicios que antildeaden valor y generan ventajas competitivas a sus clientes
Enfoque Describa la forma como
bull Identifica sus segmentos de mercadosup2 grupos de clientes usuarios finales y clientes potenciales (incluyendo los de la competencia) relacionados con la estrategia de la organizacioacuten
bull Conoce los beneficios y resultados que sus clientes y usuarios desean obtener para lograr sus propios objetivos y enriquecer su cadena de valor
bull Entiende la forma en que los clientes perciben el valorsup3 proporcionado por su organizacioacuten y coacutemo dicha percepcioacuten influye en su preferencia
bull Conoce y anticipa necesidades y expectativas de los distintos grupos de clientes usuarios finales actuales potenciales a mediano largo plazo
bull Determina los factores criacuteticos4 de los distintos grupos de clientes y su importancia relativa entendiendo su papel en la decisioacuten de compra o uso
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Aclaraciones
sup1 Las necesidades completas de los clientes se refieren a los requerimientos baacutesicos y a las expectativas presentes y futuras y a lo no esperado o no anticipado por ellos El conocimiento de los clientes tambieacuten incluye la forma en que la organizacioacuten conceptualiza la cadena de valor para el cliente y el usuario final examinando todas las actividades que el cliente realiza para la buacutesqueda adquisicioacuten instalacioacuten uso mantenimiento y desecho del producto o servicio
Los requerimientos de los clientes identificados durante la aplicacioacuten de los meacutetodos descritos deberaacuten estar incluidos en las especificaciones de disentildeo de los productos servicios y procesos
sup2 La organizacioacuten puede emplear distintas formas y meacutetodos para el conocimiento y segmentacioacuten de sus mercados y clientes con el propoacutesito de identificar los requerimientos particulares en cada uno de ellos
sup3 La percepcioacuten del valor otorgado por la organizacioacuten tiene que ver con la comparacioacuten que los clientes hacen entre lo que reciben y lo que pagan por ello Incluye la percepcioacuten de los beneficios adquiridos por usar los productos y servicios contra lo que se paga por eacutestos y los inconvenientes incurridos durante la buacutesqueda adquisicioacuten utilizacioacuten consumo y desecho o interrupcioacuten del uso de dichos productos y servicios Finalmente la percepcioacuten del valor es relativa ie en la percepcioacuten que los clientes tienen de alguacuten producto siempre influye lo que los demaacutes competidores ofrecen en cuanto al producto o servicio y en cuanto a su precio
4 La determinacioacuten de los factores criacuteticos de los distintos grupos de clientes debe incluir informacioacuten de mercadotecnia de ventas asiacute como de clientes actuales potenciales y perdidos
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 17
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
12 Relacioacuten Integral con los Clientes
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que su organizacioacuten da respuesta a los
requerimientos detectados en sus sistemas de conocimiento y promueve la construccioacuten y fortalecimiento de relaciones positivas y de largo plazo con sus clientes con un espiacuteritu de ganar-ganar con el fin de lograr su preferencia retencioacuten y lealtad
Enfoque Describa la forma como
bull Desarrolla relaciones de largo plazo que incrementen la lealtad de los clientes y sus referencias positivas
bull Da respuesta a los requerimientos detectados en los sistemas de conocimiento del cliente y en el contacto continuo y coacutemo los despliega a todos los involucrados en la cadena de respuesta
bull Da respuesta y anticipa las necesidades de interaccioacuten de los clientes cuando eacutestos buscan ayuda asesoriacutea informacioacuten o expresan sus inquietudes
bull Recibe y soluciona efectiva y raacutepidamente las quejas inconformidades e incidencias de los clientes asegurando su satisfaccioacuten y recobrando su confianza
bull Apoya y da soporte a clientes y usuarios durante el ciclo de vida del producto o servicio minimizando los costos e impactos asociados
Aclaraciones
La relacioacuten con clientes puede incluir la creacioacuten de alianzas estrateacutegicas o asociaciones
La eliminacioacuten efectiva de las causas de quejas y reclamaciones requiere informacioacuten de todas las fuentes posibles su evaluacioacuten y traduccioacuten en acciones de mejora
Este subcriterio se orienta al manejo mejora y generacioacuten de relaciones positivas con los clientes no soacutelo a la transaccioacuten de compra-venta
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13 Medicioacuten del Valor Creado
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que su organizacioacuten evaluacutea los niveles de
satisfaccioacuten y lealtad de sus segmentos de clientes y usuarios finales1 como consecuencia del uso de sus productos y servicios y por la relacioacuten completa con su organizacioacuten
Enfoque Describa la forma como
bull Mide la satisfaccioacuten y lealtad2 de sus clientes y usuarios indicando coacutemo asegura la confiabilidad de los meacutetodos utilizados
bull Evaluacutea la satisfaccioacuten de los clientes en operaciones recientes con el fin de obtener informacioacuten oportuna y tomar acciones efectivas de mejora
bull Evaluacutea el valor otorgado y percibido3 por sus clientes durante el ciclo de vida del producto o servicio y por la interaccioacuten con la organizacioacuten
bull Evaluacutea y compara el valor percibido de sus clientes con respecto al valor otorgado por los principales competidores
bull Define y utiliza indicadores que reflejen posibles comportamientos futuros4 de los clientes que denoten preferencia por los productos y servicios asiacute como referencias positivas de eacutestos
bull Utiliza los resultados de la medicioacuten de la satisfaccioacuten y lealtad para la generacioacuten de acciones de mejora en todas las aacutereas de la organizacioacuten
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 19
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Aclaraciones 1 Los segmentos de clientes y usuarios finales son los grupos de clientes y usuarios
que comparten ciertas caracteriacutesticas y rasgos comunes y que son utilizados por la organizacioacuten para enfocar en forma maacutes precisa sus productos y servicios
2 Los resultados de satisfaccioacuten de clientes y usuarios finales se relacionan con los indicadores de desempentildeo de la organizacioacuten
Las mediciones de satisfaccioacuten pueden incluir una escala numeacuterica y una descripcioacuten cualitativa para cada indicador
Si los productos yo servicios son proporcionados a traveacutes de otras organizaciones la medicioacuten de la satisfaccioacuten debe considerar a los distribuidores o detallistas y a los usuarios finales
La confiabilidad de los meacutetodos de medicioacuten tiene que ver con la validez (libre de errores sistemaacuteticos) y exactitud (libre de errores no sistemaacuteticos)
3 La evaluacioacuten del valor percibido por el mercado debe incluir las experiencias de los clientes al interactuar con toda la organizacioacuten y cubrir todo el ciclo de vida del producto y servicio (ie buacutesqueda adquisicioacuten uso desecho o interrupcioacuten de uso)
La medicioacuten de lealtad incluye entre otros cambios en la preferencia por los productos y servicios de la organizacioacuten que se vea reflejada en su participacioacuten en las compras del cliente o en el grado de utilizacioacuten de los productos o servicios
4 Los indicadores que reflejen posibles comportamientos futuros de los clientes son indicadores predictivos que permiten conocer con anticipacioacuten los cambios en las preferencias de los clientes y usuarios finales
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Criterio 20 Liderazgo
Descripcioacuten Este criterio incluye el papel y la participacioacuten directa de la Alta Direccioacuten en la
determinacioacuten del rumbo de la organizacioacuten asiacute como la forma en que disentildea implanta y evaluacutea el proceso de mejora y la cultura de trabajo deseada y el proceso de mejora
21 Liderazgo Mediante el Ejemplo
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como la alta direccioacuten dirige a su organizacioacuten a
traveacutes de su actuacioacuten personal creando con ello valor para todos los grupos de intereacutes
Enfoque Describa la forma como
bull El grupo directivo se involucra en la definicioacuten comunicacioacuten y despliegue del rumbo estrateacutegico enfocando acciones que impactan en la generacioacuten de valor para todos los grupos de intereacutes
bull Los liacutederes definen una Misioacuten Visioacuten y Valores que son compartidos y aplicados por todo el personal
bull La Alta Direccioacuten basaacutendose en los Valores definidos disentildea el coacutedigo de conducta1 de la organizacioacuten identificando claramente las recompensas y riesgos en los que incurren los miembros de la organizacioacuten al tomar decisiones que impactan interna y externamente
bull El grupo directivo se involucra con clientes socios y representantes de la sociedad para sensibilizarse sobre sus necesidades y dirigir la organizacioacuten hacia su satisfaccioacuten
bull Describe el perfil del liderazgo2 establecido y coacutemo se desarrollan los liacutederes de acuerdo con eacutel
bull La Alta Direccioacuten crea el ambiente3 propicio para el desarrollo del facultamiento el autocontrol la responsabilidad y la participacioacuten informada del personal su continuo aprendizaje e innovacioacuten
bull La Alta Direccioacuten evaluacutea y da seguimiento al desempentildeo global de la organizacioacuten
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 21
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Aclaraciones 1 El coacutedigo de conducta expresa las actitudes necesarias para hacer realidad los
valores de la organizacioacuten asiacute como las recompensas y riesgos que asume el personal al cumplir o ignorar los lineamientos definidos Los coacutedigos de conducta sirven de guiacutea en la toma de decisiones en todos los niveles de la organizacioacuten Puede incluir apego a la ley transparencia en la utilizacioacuten de recursos valores y principios eacuteticos y trato justo a todos los grupos de intereacutes
2 El perfil de liderazgo definido por los integrantes de la Alta Direccioacuten puede incluir un conjunto de competencias comportamientos actitudes y valores que impulsen en la organizacioacuten una cultura orientada a la generacioacuten de valor para los clientes y usuarios el personal la comunidad el medio ambiente y los accionistas
3 Crear el ambiente incluye aspectos como apertura poliacutetica de puertas abiertas desarrollo de confianza impulso al desarrollo personal eliminacioacuten de barreras que impiden la cooperacioacuten y generan competencia interna
22
22 Cultura Organizacional
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como los liacutederes promueven los principios y valores
de la organizacioacuten y coacutemo los despliegan para promover una cultura enfocada a la mejora continua y el desarrollo de ventajas competitivas
Enfoque Describa la forma como
Los liacutederes logran una Misioacuten Visioacuten y Valores compartidos1 y aplicados por todo el personal a traveacutes de poliacuteticas procedimientos sistemas y el coacutedigo de conducta Difunde capacita y promueve la incorporacioacuten de los principios y valores en la operacioacuten diaria incluyendo comportamientos observables de toda la organizacioacuten Los principios valores y aplicacioacuten del Coacutedigo de Conducta son reforzados a traveacutes del reconocimiento y promociones organizacionales Evaluacutea la cultura organizacional y atiende las diferencias frente a la cultura deseada2
Aclaraciones
1 Los principios y valores de calidad la aplicacioacuten del coacutedigo de conducta asiacute como la cultura organizacional compartida por todos los miembros de la organizacioacuten deben ser evidenciadas con signos de la operacioacuten cotidiana y comportamientos de quienes integran la organizacioacuten que vaya maacutes allaacute de enunciados carteles o documentos emitidos por la Alta Direccioacuten
2 La cultura deseada es el conjunto de signos rasgos y conductas que reflejan lo que la organizacioacuten es Asimismo orienta los comportamientos la conducta los haacutebitos y dirige los esfuerzos hacia el logro de la Visioacuten
Los programas y estrategias que la Alta Direccioacuten lleva a cabo para lograr la cultura deseada pueden incluir
Capacitacioacuten sobre temas de calidad total y acerca de los principios valores y coacutedigo de conducta que ha definido la organizacioacuten Alineacioacuten de la estructura organizacional para hacerla flexible y ligera orientada al servicio personalizado de los clientes y usuarios finales y con ello adecuarla a la estrategia Facilitar la participacioacuten informada del personal y capitalizar su experiencia y conocimientos Reducir o eliminar procesos y actitudes que generen burocracia
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PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 23
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Criterio 30 Planeacioacuten
Descripcioacuten Este criterio incluye la forma en que la planeacioacuten orienta a su organizacioacuten hacia la
mejora de su competitividad incluyendo la forma en que se definen sus objetivos y estrategias y coacutemo eacutestos son desplegados en la organizacioacuten
31 Planeacioacuten Estrateacutegica
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten establece sus objetivos
globales y desarrolla sus estrategias asiacute como la adecuacioacuten de las mismas ante los cambios en el entorno con la finalidad de obtener un mejor desempentildeo global mejor posicioacuten competitiva y su permanencia en el largo plazo
Enfoque Describa la forma coacutemo
bull Desarrolla la planeacioacuten estrateacutegica de su organizacioacuten incluyendo los siguientes
elementos - Necesidades y expectativas de clientes usuarios y otros grupos de intereacutes - Tendencias de mercados y productos - Oportunidades de nuevos productos y servicios - La competencia y el uso de nuevas tecnologiacuteas - Informacioacuten referencial - Riesgos econoacutemicos sociales poliacuteticos y financieros - Necesidades y capacidades de personal cultura organizacional procesos
recursos y proveedores bull
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Determina las fuerzas debilidades amenazas aacutereas de oportunidad y sus factores clave de eacutexito a partir del conocimiento y el anaacutelisis de su entorno competitivo para fundamentar sus estrategias y para mantenerlas vigentes ante cambios en el entorno Identifica los sistemas y procesos organizacionales sobre los que debe realizarse formalmente una comparacioacuten referencial y coacutemo los seleccionoacute Establece los objetivos estrateacutegicos asiacute como los principales cambios que se esperan en la posicioacuten competitiva y el horizonte de tiempo para alcanzarlos en forma balanceada1 para todos los grupos de intereacutes definidos por la organizacioacuten
Aclaraciones
1 En forma balanceada significa que la organizacioacuten cuenta con objetivos que atienden a todos los grupos de intereacutes (clientes usuarios accionistas personal comunidad etc) considerando sus recursos prioridades y circunstancias
24
32 Planeacioacuten Operativa
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten despliega sus objetivos y
estrategias en planes de accioacuten y coacutemo se verifica que la ejecucioacuten de dichos planes contribuyen en la consecucioacuten de los objetivos estrateacutegicos
Enfoque Describa la forma coacutemo
bull Establece las metas operativas considerando las capacidades de los procesos de
la organizacioacuten y la adecuacioacuten de dichas metas ante cambios en el entorno bull Asegura la integracioacuten y alineacioacuten de los objetivos metas operativas y planes
de accioacuten de los distintos procesos y niveles con relacioacuten a los objetivos estrateacutegicos
bull Asigna recursos para asegurar el cumplimiento de dichos planes de accioacuten bull Participa el personal en la definicioacuten de los planes operativos y en el
establecimiento de metas particulares en los diferentes procesos y niveles asiacute como en su evaluacioacuten y seguimiento
bull Da seguimiento al avance de los planes de accioacuten y el logro de los objetivos
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 25
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Criterio 40 Informacioacuten y Conocimiento
Descripcioacuten Este criterio incluye la forma en que se obtiene estructura comunica y analiza la
informacioacuten y el conocimiento para la administracioacuten1 de la organizacioacuten para apoyar sus estrategias y desarrollo
41 Informacioacuten y Anaacutelisis
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como se toman decisiones efectivas y oportunas con
base en hechos y datos para la planeacioacuten de la organizacioacuten y la evaluacioacuten mejora e innovacioacuten de sus productos servicios y procesos clave y de apoyo
Enfoque Describa la forma como
bull Selecciona obtiene y registra la informacioacuten necesaria para la administracioacuten y
seguimiento de las operaciones diarias y el desempentildeo integral de la organizacioacuten basada en hechos y datos
bull Asegura la confiabilidad oportunidad y consistencia de la informacioacuten bull Analiza y toma decisiones efectivas y oportunas en los distintos niveles de la
organizacioacuten bull Proporciona un acceso apropiado a la informacioacuten relevante para usuarios internos
y externos bull Efectuacutea comparaciones referenciales y competitivas de procesos sistemas e
indicadores con organizaciones liacutederes de acuerdo a su planeacioacuten estrateacutegica
Aclaraciones 1 El conocimiento para la administracioacuten de la organizacioacuten se refiere a la
tecnologiacutea yo metodologiacuteas utilizadas para planear organizar controlar mejorar e innovar
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42 Conocimiento Organizacional
Descripcioacuten Este subcriterio incluye coacutemo la organizacioacuten estimula la identificacioacuten generacioacuten
documentacioacuten y aplicacioacuten generalizada del conocimiento1 para apoyar sus estrategias y desarrollo
Enfoque Describa la forma como
bull Identifica los conocimientos relevantes que requiere la organizacioacuten para
incrementar su aprendizaje organizacional bull Estimula praacutecticas de innovacioacuten y creatividad para la creacioacuten del conocimiento bull Capta documenta controla y protege los conocimientos relevantes de la
organizacioacuten bull Proporciona un acceso apropiado al conocimiento relevante a usuarios internos y
externos para (re)utilizarlo en forma efectiva bull Aprovecha los conocimientos internos y externos2 para estimular el desarrollo
tecnoloacutegico
Aclaraciones 1 La aplicacioacuten generalizada del conocimiento incluye la utilizacioacuten inicial de
conocimiento recieacuten generado y la extensioacuten de su aplicacioacuten donde resulte pertinente para la mejora e innovacioacuten
2 Los conocimientos internos son aquellos generados en la organizacioacuten mientras que los externos estaacuten relacionados con aquellos captados de alguna entidad o institucioacuten ajena tal como alguacuten proveedor tecnoloacutegico publicaciones universidades competencia etc
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 27
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Criterio 50 Personal
Descripcioacuten Este criterio incluye la forma como la organizacioacuten logra el desarrollo del personal
durante su vida laboral desde la seleccioacuten hasta la separacioacuten con el propoacutesito de optimizar su desempentildeo y calidad de vida considerando el enfoque estrateacutegico de la organizacioacuten
51 Sistemas de Trabajo
Descripcioacuten Este subcriterio examina la forma como la organizacioacuten disentildea sus sistemas de
trabajo evaluacutea el desempentildeo y establece los esquemas de reconocimiento para lograr un alto desempentildeo y alcanzar los objetivos de la organizacioacuten
Enfoque Describa la forma como
bull Disentildea organiza y opera los esquemas de trabajo individuales y grupales para que el personal contribuya de forma activa informada y efectiva al logro de las metas y estrategias de la organizacioacuten
bull Identifica selecciona e incorpora al personal con los conocimientos habilidades y actitudes idoacuteneas para cubrir las necesidades de los sistemas de trabajo asiacute como su integracioacuten a las responsabilidades y roles dentro de la organizacioacuten
bull Fomenta la participacioacuten innovacioacuten y creatividad para la mejora de procesos productos y servicios de la organizacioacuten
bull Evaluacutea reconoce y retribuye el desempentildeo del personal en su contribucioacuten individual y grupal al logro de los objetivos y estrategias de la organizacioacuten la cultura de trabajo deseada y la generacioacuten de conocimiento
bull Define y comunica la informacioacuten maacutes relevante para lograr el involucramiento y compromiso de todo el personal
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52 Desarrollo de Competencias
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como la organizacioacuten desarrolla conocimientos
habilidades y actitudes definidos a partir de los sistemas de trabajo y la planeacioacuten estrateacutegica con la finalidad de lograr el crecimiento del personal y el alto desempentildeo de la organizacioacuten
Enfoque Describa la forma como
bull Identifica define y presenta los perfiles de conocimientos habilidades y actitudes requeridos por el personal de acuerdo a la naturaleza estrategias y objetivos de la organizacioacuten
bull Desarrolla los conocimientos habilidades y actitudes requeridos para lograr las estrategias y objetivos de la organizacioacuten
bull Elabora y ejecuta los planes de desarrollo del personal
bull Evaluacutea la efectividad de los mecanismos de desarrollo de conocimientos habilidades y actitudes
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 29
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
53 Calidad de Vida
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como la organizacioacuten mejora la satisfaccioacuten
motivacioacuten salud y bienestar de su personal en el trabajo y coacutemo promueve el bienestar de la familia
Enfoque Describa la forma como
bull bull
bull
bull
bull
Define los factores criacuteticos de satisfaccioacuten del personal1
Da respuesta a las necesidades de su personal para mejorar su satisfaccioacuten personal y familiar
Mejora la relacioacuten laboral2 Mejora la seguridad higiene y ergonomiacutea en el trabajo y la vida personal
Promueve el bienestar familiar
Aclaraciones 1 La satisfaccioacuten del personal se refiere de la medicioacuten de la percepcioacuten que el
personal tiene con respecto a aspectos tales como ambiente de trabajo capacitacioacuten compensacioacuten comunicacioacuten credibilidad y congruencia desarrollo social enriquecimiento personal por el trabajo facultamiento herramientas de trabajo liderazgo movilidad participacioacuten reconocimiento respeto retroalimentacioacuten salud ocupacional condiciones de trabajo seguridad e higiene seguridad en el empleo tiempo libre trabajo en equipo etc
2 Mejorar la relacioacuten laboral se refiere a alentar la cooperacioacuten entre los integrantes de la organizacioacuten asiacute como con entidades externas (sindicatos entidades gubernamentales etc) para la valorizacioacuten y enriquecimiento del trabajo el cumplimiento de las expectativas de los clientes y mercados el aumento de la productividad y la satisfaccioacuten de las necesidades de los trabajadores y sus familias
30
Criterio 60 Procesos
Descripcioacuten Este criterio incluye la forma en que la organizacioacuten disentildea controla y mejora sus
productos servicios y procesos incluyendo el enlace con proveedores para construir cadenas que aseguren que los clientes y usuarios reciban valor de forma consistente y se logren sus objetivos estrateacutegicos
61 Disentildeo y Desarrollo de Productos Servicios y Procesos
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como la organizacioacuten disentildea y desarrolla sus
productos servicios asiacute como sus procesos clave con el propoacutesito de responder y anticiparse a las necesidades de sus clientes y a las condiciones cambiantes de los mercados asiacute como generar valor a todos los grupos de intereacutes
Enfoque Describa la forma como
bull
bull
bull
bull
bull
bull
Traduce las necesidades y expectativas completas de sus mercados distribuidores clientes y usuarios finales en caracteriacutesticas y especificaciones de productos y servicios
Disentildea sus productos servicios y procesos para garantizar la concordancia con los requerimientos de los clientes y usuarios y su desempentildeo libre de falla
Disentildea los procesos clave incluyendo la definicioacuten y formalizacioacuten de las fronteras1 indicadores de resultados estaacutendar de desempentildeo y variables criacuteticas
Determina el valor y la factibilidad teacutecnica yo econoacutemica2 del producto yo servicio
Introduce los productos yo servicios en los mercados objetivo
Mejora los productos y servicios3 para adecuarse o superar las cambiantes expectativas de sus clientes yo usuarios
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 31
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Aclaraciones 1 Las fronteras se refiere a los liacutemites de inicio y fin de cada proceso Su definicioacuten y formalizacioacuten debe ser congruente con su propoacutesito e indicadores
2 La determinacioacuten del valor y la factibilidad teacutecnica yo econoacutemica del producto yo servicio se refiere a los estudios de costondashbeneficio y de probabilidad de eacutexito en general a traveacutes de los cuales se soportan las caracteriacutesticas de valor que esperan los mercados y clientes y el anaacutelisis de costo que soporta la determinacioacuten del precio (cuando aplique) incluyendo los canales y voluacutemenes que se proyecta desplazar
3 Los sistemas o meacutetodos para mejorar los productos o servicios se refiere al punto de vista tecnoloacutegico y puede incluir actividades de investigacioacuten y desarrollo efectuadas para responder a las necesidades cambiantes de los mercados y clientes Pueden estar fundamentadas en una comparacioacuten referencial actualizada de procesos productos y servicios
32
62 Procesos Clave
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten administra y mejora sus
procesos clave1 para proporcionar valor a sus clientes y usuarios y lograr las estrategias de la organizacioacuten
Enfoque Presente los procesos clave y describa la forma como
bull
bull
bull
Asegura el logro consistente de los niveles de desempentildeo esperado2
Analiza el desempentildeo para identificar y priorizar las oportunidades de mejora e innovacioacuten
Atiende las oportunidades de mejora e innovacioacuten incluyendo la reduccioacuten de la variabilidad de sus procesos clave y aumento de su capacidad
Aclaraciones 1 Los procesos clave de una organizacioacuten son aquellos a traveacutes de los cuales se
responde a los factores criacuteticos de los mercados y clientes
2 La consistencia sobre el nivel de desempentildeo esperado se refiere a la forma como se logra el control del proceso nuevo o mejorado generalmente asociado a las actividades de implantacioacuten o estandarizacioacuten La implantacioacuten o estandarizacioacuten de un proceso nuevo o mejorado puede incluir al menos las siguientes actividades
bull bull bull bull bull
Documentacioacuten o redocumentacioacuten Capacitacioacuten Difusioacuten comunicacioacuten Aplicacioacuten controlada Medicioacuten y seguimiento por puntos de control
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 33
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
63 Procesos de Apoyo
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como la organizacioacuten disentildea administra y mejora
sus procesos de apoyo para proporcionar valor a los procesos clave de la organizacioacuten
Enfoque Describa la forma como
bull
bull
bull
bull
bull
Define los procesos de apoyo1 con base en su impacto y contribucioacuten con los procesos clave de la organizacioacuten
Disentildea los procesos de apoyo incluyendo la definicioacuten y formalizacioacuten de las fronteras indicadores de resultados estaacutendar de desempentildeo y variables criacuteticas de los procesos de apoyo
Asegura el logro consistente de los niveles de desempentildeo esperado en todos los procesos de apoyo
Analiza el desempentildeo para identificar y priorizar las oportunidades de mejora e innovacioacuten
Atiende las oportunidades de mejora e innovacioacuten incluyendo la reduccioacuten de la variabilidad de sus procesos de apoyo y aumento de su capacidad
Aclaraciones 1 Los procesos de apoyo de una organizacioacuten son aquellos a traveacutes de los cuales se
suministran recursos o informacioacuten que soportan la operacioacuten consistente de los procesos clave
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64 Proveedores
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten disentildea desarrolla y
estructura cadenas de valor con sus proveedores orientadas al mutuo beneficio y a la generacioacuten de valor para los clientes usuarios y todos los grupos de intereacutes
Enfoque Describa la forma como
bull Selecciona a sus proveedores con base en la definicioacuten del perfil deseado1 y
requerimientos de la organizacioacuten bull Evaluacutea califica y retroalimenta a los proveedores sobre el desempentildeo de sus
productos servicios y procesos bull Integra a los proveedores y genera estrategias y acciones de apoyo y desarrollo
mutuo2 buscando valor agregado en toda la cadena y una relacioacuten ganar-ganar bull Promueve el desarrollo a traveacutes de la aplicacioacuten de modelos de mejora continua en
las organizaciones de los proveedores incluyendo a pequentildeos y medianos
Aclaraciones 1 La definicioacuten del perfil deseado de los proveedores se refiere a la caracterizacioacuten
de los elementos fundamentales que su Organizacioacuten desea tener de sus proveedores clave Estas caracteriacutesticas pueden incluir
bull bull
bull bull bull bull
La madurez y alcance de su sistema de calidad El nivel de desempentildeo logrado (Capacidad de proceso) en sus caracteriacutesticas criacuteticas Capacidad de las organizaciones Su ubicacioacuten geograacutefica y logiacutestica de distribucioacuten Las poliacuteticas sobre compras o adquisiciones Salud financiera
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 35
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Aclaraciones continuacioacuten
2Las estrategias para generar relaciones de apoyo y desarrollo mutuo con proveedores puede incluir uno o varios de los siguientes conceptos
bull bull bull bull bull bull bull bull
Compartir informacioacuten clave incluyendo sus ciclos de mejora Entrenamiento y aprendizaje continuo yo desarrollo de conocimiento Planeacioacuten conjunta Acuerdos logiacutesticos Convenios y acuerdos de largo plazo Reconocimientos Facilidades para el uso de instalaciones Alianzas estrateacutegicas
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Criterio 70 Impacto Social
Descripcioacuten Este criterio incluye la forma en que la organizacioacuten asume su responsabilidad social
para contribuir al desarrollo sustentable de su entorno y la promocioacuten de la cultura de calidad en la comunidad
71 Proteccioacuten de los Ecosistemas
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten minimiza el impacto
ambiental generado por sus procesos durante el ciclo de vida de sus productos yo servicios ademaacutes incluye las acciones y programas que realiza para promover la recuperacioacuten de los ecosistemas impactados y la educacioacuten ambiental
Enfoque Describa la forma como
bull bull
bull
bull
bull
Define su poliacutetica ambiental y los criterios utilizados para desarrollarla Identifica controla y reduce el impacto ambiental ocasionado por sus procesos productos yo servicios en todo su ciclo de vida Desarrolla e incorpora tecnologiacutea limpia o de bajo impacto ambiental promoviendo la eco-eficiencia1 en la operacioacuten Protege y promueve la recuperacioacuten de los ecosistemas la biodiversidad nativa yo los recursos naturales de su localidad yo aacutembito de influencia Proporciona educacioacuten ambiental relacionada con sus productos servicios y procesos a su personal clientes proveedores y la comunidad
Aclaraciones 1 La eco-eficiencia es alcanzada a traveacutes de la generacioacuten de productos y servicios
que satisfacen las necesidades humanas y generan calidad de vida al mismo tiempo que se reducen en forma progresiva los impactos ambientales y el uso de recursos no renovables en los procesos
La comunicacioacuten del desempentildeo ambiental a clientes personal y accionistas es una forma de transparentar la operacioacuten de la organizacioacuten y demostrar puacuteblicamente que el compromiso ambiental se cumple con hechos
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 37
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
72 Desarrollo de la Comunidad
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten promueve sus principios y
valores de calidad en la comunidad
Enfoque Describa la forma como
bull
bull
Identifica las comunidades de influencia y las prioridades sociales en las que puede contribuir su organizacioacuten para promover los valores de calidad Contribuye yo participa con la comunidad en procesos de mejora continua y difusioacuten de la cultura de calidad
38
Criterio 80 Valor Creado Resultados
Descripcioacuten Este criterio evaluacutea el desempentildeo de la organizacioacuten en cuanto a la creacioacuten de valor
hacia sus diferentes grupos de intereacutes asiacute como el anaacutelisis de la relacioacuten causal entre los indicadores clave del negocio y los procesos y sistemas de la organizacioacuten
81 Resultados de Valor Creado para Clientes y Mercados
Descripcioacuten Este subcriterio incluye los resultados de valor creado para sus mercados clientes y
usuarios y su relacioacuten causal con los procesos y sistemas organizacionales
Datos Histoacutericos y Anaacutelisis
Presente los resultados clave (cuantitativos y cualitativos) y su anaacutelisis incluyendo bull bull bull
bull
bull bull bull bull bull bull bull
Tendencias de cuando menos los uacuteltimos tres antildeos Metas del presente antildeo para cada uno de los indicadores Comparaciones referenciales con liacutederes y competencia incluyendo fuentes y fechas de los datos presentados Relacioacuten causal con los sistemas
El valor creado para mercados clientes y usuarios puede incluir aspectos relacionados con la percepcioacuten del cliente tales como
Satisfaccioacuten de clientes Valor creado para los clientes Desempentildeo y o participacioacuten en sus mercados Lealtad de los clientes Desempentildeo de productos y servicios Referencias positivas Competitividad de productos y servicios
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 39
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
82 Resultados de Valor Creado para el Personal
Descripcioacuten Este subcriterio incluye los resultados de valor creado para el personal y su relacioacuten
causal con los procesos y sistemas organizacionales
Datos Histoacutericos y Anaacutelisis
Presente los resultados clave (cuantitativos y cualitativos) y su anaacutelisis incluyendo bull bull bull
bull
bull bull bull bull bull bull bull bull
Tendencias de cuando menos los uacuteltimos tres antildeos calendario Metas del presente antildeo para cada uno de los indicadores Comparaciones referenciales con liacutederes y competencia incluyendo fuentes y fechas de los datos presentados Relacioacuten causal con los sistemas
El valor creado para el personal puede incluir aspectos tales como
Participacioacuten individual y grupal Desarrollo y crecimiento Valores organizacionales1 Satisfaccioacuten del personal en el trabajo Estabilidad laboral Seguridad e higiene Reconocimiento Capacitacioacuten y aprendizaje
Aclaraciones 1Los valores organizacionales se pueden medir por nivel de comprensioacuten
asimilacioacuten y vivencia por todas las personas en sus actividades cotidianas
40
83 Resultados de Valor Creado para los Procesos
Descripcioacuten Este subcriterio incluye los resultados del desempentildeo de procesos y su relacioacuten
causal con los sistemas organizacionales
Datos Histoacutericos y Anaacutelisis
Presente los resultados clave (cuantitativos y cualitativos) y su anaacutelisis incluyendo bull bull bull
bull
bull bull bull bull bull bull bull
Tendencias de cuando menos los uacuteltimos tres antildeos calendario Metas del presente antildeo para cada uno de los indicadores Comparaciones referenciales con liacutederes y competencia incluyendo fuentes y fechas de los datos presentados Relacioacuten causal con los sistemas
El valor creado por el desempentildeo de procesos puede incluir aspectos tales como
Desempentildeo de procesos clave y de apoyo1 Desarrollo de nuevos productos servicios y procesos2 Competitividad de procesos clave3 Productividad y eficiencia Disminucioacuten del desperdicio de recursos Desempentildeo y desarrollo de proveedores Inventarios
Aclaraciones 1 Los indicadores de los procesos de apoyo deben referirse al impacto que eacutestos han
tenido sobre los procesos clave especialmente los relacionados a facilitar informacioacuten y recursos para la operacioacuten de los procesos clave
2 El desarrollo de nuevos productos servicios y procesos se refiere a coacutemo la organizacioacuten mide el impacto por la introduccioacuten de nuevos productos y puede incluir indicadores como tiempo de desarrollo de nuevos productos servicios productos disentildeados vs colocados en el mercado participacioacuten de productos nuevos a ventas totales y participacioacuten de mercado mejoras a los diferentes procesos de la organizacioacuten
3 La competitividad de procesos clave se refiere a coacutemo la empresa compara el desempentildeo de sus procesos clave en los aspectos criacuteticos de competitividad de la organizacioacuten contra sus competidores u otras organizaciones liacutederes
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 41
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
84 Resultados de Valor Creado para la Sociedad
Descripcioacuten Este subcriterio incluye los resultados del valor creado para la sociedad y su relacioacuten
causal con los procesos y sistemas organizacionales
Datos Histoacutericos y Anaacutelisis
Presente los resultados clave (cuantitativos y cualitativos) y su anaacutelisis incluyendo bull bull bull
bull
bull bull bull bull bull
Tendencias de cuando menos los uacuteltimos tres antildeos calendario Metas del presente antildeo para cada uno de los indicadores Comparaciones referenciales con liacutederes y competencia incluyendo fuentes y fechas de los datos presentados Relacioacuten causal con los sistemas
El valor creado para la sociedad puede incluir aspectos tales como
Impacto ambiental1 Eco-eficiencia2 Recuperacioacuten de ecosistemas Desarrollo de una cultura de calidad en la comunidad Beneficios cualitativos y cuantitativos para la comunidad
Aclaraciones 1 El impacto ambiental se refiere a coacutemo la organizacioacuten mide el impacto que sus
productos y servicios tienen en el medio ambiente que puede incluir indicadores de control de emisiones de agua atmoacutesfera ruido interno y perimetral suelo materiales peligrosos entre otros
2 La eco-eficiencia es alcanzada a traveacutes de la generacioacuten de productos y servicios que satisfacen las necesidades humanas y generan calidad de vida al mismo tiempo que se reducen en forma progresiva los impactos ambientales y el uso de recursos no renovables en los procesos Puede incluir indicadores como reduccioacuten de la intensidad en el uso de materiales no renovables reduccioacuten de la energiacutea y de las emisiones toacutexicas aumento de la reciclabilidad y durabilidad del productoservicio entre otros
42
85 Resultados de Valor Creado para los Accionistas
Descripcioacuten Este subcriterio incluye los resultados del valor creado para los accionistas y su
relacioacuten causal con los procesos y sistemas organizacionales
Datos Histoacutericos y Anaacutelisis
Presente los resultados clave (cuantitativos y cualitativos) y su anaacutelisis incluyendo bull bull bull
bull
bull bull bull bull bull bull bull bull
Tendencias de cuando menos los uacuteltimos tres antildeos calendario Metas del presente antildeo para cada uno de los indicadores Comparaciones referenciales con liacutederes y competencia incluyendo fuentes y fechas de los datos presentados Relacioacuten causal con los sistemas
El valor creado para los accionistas desde su perspectiva puede incluir aspectos tales como
Rentabilidad1 Margen de operacioacuten Utilidades Flujo de efectivo Capital de trabajo Ingresos y ventas Otros iacutendices financieros utilizados2 Marcas y patentes
Aclaraciones 1 Rentabilidad este teacutermino se refiere a coacutemo la organizacioacuten mide el rendimiento de
su inversioacuten desde el punto de vista de los accionistas 2 Pueden incluirse los iacutendices comuacutenmente utilizados en su organizacioacuten para conocer la salud financiera de la misma y que dependiendo de su giro son utilizados con mayor frecuencia
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 43
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Ponderacioacuten por Criterio
Descripcioacuten La tabla que se proporciona a continuacioacuten contiene los puntajes que se asignan a los diferentes subcriterios del Modelo para estimular el desarrollo de las organizaciones mexicanas en esos rubros Se han considerado para tal efecto las necesidades nacionales no las condiciones particulares de alguacuten sector o giro especiacutefico
Criterios Ponderaciones 10 Clientes 120 11 Conocimiento de mercados y clientes 45 12 Relacioacuten integral con el cliente 40 13 Medicioacuten del valor creado 35 20 LIDERAZGO 85 21 Liderazgo mediante el ejemplo 45 22 Cultura organizacional 40 30 Planeacioacuten 85 31 Planeacioacuten estrateacutegica 45 32 Planeacioacuten operativa 40 40 Informacioacuten y conocimiento 70 41 Informacioacuten y anaacutelisis 35 42 Conocimiento organizacional 35 50 Personal 105 51 Sistemas de trabajo 35 52 Desarrollo de competencias 35 53 Calidad de vida 35 60 Procesos 135 61 Disentildeo y desarrollo de productos servicios y procesos 35 62 Procesos clave 45 63 Procesos de apoyo 25 64 Proveedores 30 70 Impacto Social 50 71 Proteccioacuten de los ecosistemas 25 72 Desarrollo de la comunidad 25 PUNTAJE TOTAL PARA PROCESOS 650
80 Resultados 350
81 Valor creado para los clientes 75 82 Valor creado para el personal 75 83 Valor creado para los procesos 75 84 Sociedad 50 85 Accionistas 75
PUNTAJE TOTAL 1000
44
Glosario
Administracioacuten del Conocimiento
Es el conjunto de praacutecticas utilizadas para identificar desarrollar y aplicar de manera integral y sistemaacutetica los conocimientos de una organizacioacuten que incluyen su tecnologiacutea poliacuteticas procedimientos bases de datos y documentos asiacute como la experiencia y habilidades no mencionadas expliacutecitamente por el personal
Alta Direccioacuten Se refiere al equipo directivo de la organizacioacuten integrado por el Director
General y aquellas personas que le reportan directamente Alto desempentildeo Es la actuacioacuten capaz de generar el mayor valor conocimiento y aprendizaje
posibles a traveacutes del ejercicio y mejoramiento de los sistemas de trabajo y haacutebitos de mejora continua innovacioacuten y creatividad en el personal con un modelo de trabajo que muestre caracteriacutesticas de efectividad de clase mundial en sus resultados Lo anterior como consecuencia de la participacioacuten inteligente e informada del personal
Anaacutelisis Consiste en la interpretacioacuten del desempentildeo de los procesos para su control y
mejora De esta actividad deriva el conocimiento y aprendizaje organizacional Auditoriacutea de calidad
Consiste en la verificacioacuten del cumplimiento de las normas metodologiacutea y procedimientos de los sistemas y procesos de calidad
Autocontrol Control interno y personal independiente del exterior Capacidad de evaluar el
comportamiento propio y de tomar acciones Biodiversidad Son las caracteriacutesticas diferenciadas y complementarias entre los seres vivos que
permiten su organizacioacuten en comunidades y supervivencia es el principio maacutes importante que permite la existencia de cualquier tipo de vida
Biodiversidad nativa
Es el conjunto de seres vivos que han llegado a formar parte de un ecosistema sin influencia directa o indirecta del hombre
Cadena de valor Es el conjunto de personas o grupos insumos y metodologiacutea que participa en un
proceso de transformacioacuten En una organizacioacuten la integran los proveedores los procesos de la organizacioacuten y los clientesusuarios finales
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 45
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Calidad Es la creacioacuten de valor para los clientes y usuarios Calidad de vida en el trabajo
Dinaacutemica de la organizacioacuten del trabajo que permite mantener o aumentar el bienestar fiacutesico y psicoloacutegico del hombre
Calidad Total Es una forma de ser orientada a la mejora continua de los productos bienes o
servicios sistemas y procesos de una organizacioacuten con el propoacutesito de crear valor para sus clientes o usuarios
Ciclo de operacioacuten Periacuteodo de tiempo que transcurre desde que inicia hasta que termina una
operacioacuten Ciclo de vida del producto o servicio
Periacuteodo de tiempo que transcurre desde que se construye el producto o servicio hasta que es transformado consumido o desechado Punto en el que se requiere nuevamente el uso de dicho producto o servicio
Clientes Son todos los usuarios de los productos y servicios que genera una organizacioacuten Comparacioacuten referencial
Se refiere a las actividades sistemaacuteticas de estudio y anaacutelisis que la organizacioacuten realiza sobre procesos productos y servicios de la competencia yo de las mejores praacutecticas
Compensacioacuten y reconocimiento
Son los estiacutemulos econoacutemicos y psicosociales que promueven el alto desempentildeo los principios y valores de calidad
Competitividad Capacidad para competir o soportar la competencia de manera equiparable Comunidad Grupo social con costumbres afines o que habitan en una misma localidad Puede
referirse a un grupo de personas relacionadas por un intereacutes comuacuten Para efectos del Modelo Nacional para la Calidad Total estaacute integrada por las personas que habitan en la localidad donde se encuentran ubicadas las instalaciones de la organizacioacuten o bien en las aacutereas en que se llevan a cabo sus operaciones Incluye organismos sociales ya establecidos con los que pueda tener relacioacuten directa o indirecta
46
Conocimientos internos y externos
Los internos son aquellos generados en la organizacioacuten mientras que los ldquoexternosrdquo estaacuten relacionados con aquellos captados de alguna entidad o institucioacuten ajena como proveedores de tecnologiacutea publicaciones universidades etc
Conocimiento para la administracioacuten de los procesos
Se refiere a la tecnologiacutea yo procedimientos utilizados para planear organizar controlar y mejorar los procesos clave y de apoyo
Cultura deseada Es el conjunto de signos rasgos y caracteriacutesticas conductuales que describen lo
que la organizacioacuten quiere ser Cultura organizacional
Conjunto de comportamientos lenguaje siacutembolos y actividades que representan la forma de ser de una organizacioacuten de tal manera que se facilite el bienestar y motivacioacuten del personal
Cultura organizacional compartida
Son los signos de la operacioacuten cotidiana y comportamientos de todos los que integran la organizacioacuten que reflejan la cultura deseada
Desarrollo social Es el conjunto de actividades o acciones encaminadas a desarrollar caracteriacutesticas
deseadas en la dinaacutemica social definidas o aceptadas por el propio grupo social y que no alteran o afectan sus rasgos culturales tradicionales o de identidad
Desarrollo sostenido
Es el resultado del esfuerzo permanente de una organizacioacuten por crear valor a los clientes y usuarios personal comunidad medio ambiente accionistas y organizacioacuten y de la mejora continua de sus productos procesos y sistemas de trabajo
Desarrollo sustentable
Mejora continua de la calidad de vida de la comunidad y las formas de produccioacuten con impactos miacutenimos controlados del medio ambiente y acciones de mitigacioacuten conservacioacuten y recuperacioacuten de los recursos naturales de tal manera que permite la permanencia a largo plazo de los grupos sociales y los ecosistemas
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 47
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
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Diversidad Es el conjunto de caracteriacutesticas que diferencian entre siacute a los elementos de un
conjunto y que permiten su interdependencia continua y estable Documentacioacuten Es el registro cotidiano del desempentildeo de los procesos y sistemas Constituye el
acervo de conocimientos de la organizacioacuten y permite evaluar y mantener vigente la tecnologiacutea operativa
Ecoeficiencia Aprovechamiento oacuteptimo de la energiacutea y recursos necesarios para producir un
bien o un servicio generando el miacutenimo de residuos yo el menor desperdicio de energiacutea bajo esquemas de desarrollo sustentable
Ecologiacutea Es la ciencia que estudia las relaciones entre los organismos y su medio la
estructura y funcioacuten de la naturaleza de la que el hombre forma parte Ecosistema Es el conjunto de elementos orgaacutenicos e inorgaacutenicos que mantienen una relacioacuten
de interdependencia continua y estable para forman un todo unificado Efectividad Se refiere a la capacidad para entregar resultados planeados Eficiencia Se refiere al logro de objetivos y al aprovechamiento de los recursos disponibles Estaacutendar Norma medida de desempentildeo esperado utilizado para evaluar o comparar
acciones realizadas Estandarizacioacuten Es la accioacuten de instalar o implantar procesos o sistemas nuevos o modificados y
un sistema de medicioacuten para lograr un desempentildeo consistente controlado con caracteriacutesticas similares independientemente de las personas que lo operen con el fin de garantizar el desempentildeo esperado y generar valor superior para clientes usuarios y mercados
Estructura Forma como la organizacioacuten establece interrelaciones y responsabilidades
operacionales y administrativas sobre individuos y grupos de trabajo relacionado con niveles procesos y sistemas
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 49
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Evaluacioacuten de la calidad
Es la metodologiacutea que se emplea para asignar un valor cuantitativo a la madurez de los sistemas y procesos de una organizacioacuten de acuerdo con los principios y valores de calidad
Facultamiento Es la accioacuten de asumir y promover la propiedad y compromiso personal propio y
de los demaacutes para elegir queacute hacer coacutemo vivir y manejar el destino que estaacute en nuestras manos En una organizacioacuten significa saber que se tiene el poder y la responsabilidad para tomar una decisioacuten y hacer lo que se requiera para satisfacer o exceder las necesidades de los clientes
Factibilidad teacutecnica y econoacutemica del producto yo servicio
La factibilidad teacutecnica debe incluir aspectos relacionados con eficiencia ecologiacutea productividad que se generara con dicho disentildeo y la factibilidad econoacutemica tiene que ver con la rentabilidad y ventajas competitivas generadas
Garantiacutea en el servicio
Se refiere a la responsabilidad asumida por los servicios ofrecidos de acuerdo con las necesidades de los clientes y usuarios asiacute como a la respuesta satisfactoria o restitucioacuten en caso del incumplimiento
Impacto ambiental
Es un cambio fiacutesico quiacutemico o bioloacutegico que afecta la dinaacutemica de un ecosistema con repercusiones nocivas en el presente o futuro de manera directa o indirecta en las condiciones de vida humana
Ejemplos
Algunas acciones que contribuyen a la reduccioacuten del impacto ambiental fuera de las instalaciones de la organizacioacuten pueden ser
minus programas de reforestacioacuten con especies nativas minus pozos de absorcioacuten pluvial para alimentacioacuten de mantos acuiacuteferos minus substitucioacuten de pavimento cemento por materiales porosos (adoquines etc) minus control de deshechos soacutelidos (no generar basura) y liacutequidos sin quiacutemicos
(cloro solventes grasas medicamentos etc) minus elaboracioacuten de composta aeroacutebica como mejorador de suelos y abono
natural Indicador Es un signo o medicioacuten de un fenoacutemeno Indicador clave Son las relaciones que existen entre elementos medibles de un sistema que
describen sus caracteriacutesticas de operacioacuten maacutes importantes o criacuteticas
50
Indicador clave de negocio organizacioacuten
Se refieren a la informacioacuten que permite administrar y mejorar la organizacioacuten y la toma oportuna de decisiones estrateacutegicas por ejemplo los relacionados con ventas utilidades inversiones participacioacuten de mercado retencioacuten de clientes entre otros
Indicador de efectividad
Mide el grado en que el sistema contribuye al logro de los fines para los cuales fue disentildeado asiacute como al desempentildeo del servicio o de las tareas realizadas
Indicador de eficiencia
Es la cifra resultante de la relacioacuten entre un buen servicio y su costo Tambieacuten puede ser sinoacutenimo de productividad Generalmente se emplea para describir la relacioacuten de los resultados obtenidos y la utilizacioacuten de los recursos disponibles
Indicadores predictivos
Son aquellos que permiten conocer con anticipacioacuten los cambios en las preferencias de clientes y usuarios finales
Indicador de resultado
Son los indicadores que muestran los resultados de los procesos
Indice Es la relacioacuten cuantitativa entre dos cantidades relacionadas con un mismo
fenoacutemeno Informacioacuten significativa
Se refiere a los datos con importancia estadiacutestica o relevante por su trascendencia en la operacioacuten de un sistema o proceso
Liderazgo Se refiere a los comportamientos y acciones que toma el liacuteder para inspirar
convencer o impulsar al personal y a la organizacioacuten hacia el logro de la visioacuten Mercado Conjunto de consumidores potenciales de un producto o servicio Modelo de calidad Es una descripcioacuten de la interaccioacuten de los componentes de los principales
elementos del sistema de administracioacuten de la organizacioacuten Se refiere al esquema predeterminado de referencia que define los sistemas y praacutecticas de calidad de la organizacioacuten congruentes con los Principios y Valores de Calidad
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 51
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Nivel Grado alcanzado por una magnitud en comparacioacuten con un valor que se toma
como referencia Para el caso del Modelo se refiere a los resultados obtenidos en relacioacuten con los resultados de los liacutederes los objetivos y las metas fijadas
Objetivos estrateacutegicos balanceados
Son aquellos que tienen en cuenta a todos los grupos de intereacutes definidos por la organizacioacuten considerando sus recursos prioridades y circunstancias
Organizacioacuten como sistema
Es la concepcioacuten del funcionamiento de la organizacioacuten como un ente interdependiente que requiere retroalimentacioacuten para optimizar su desempentildeo Su descripcioacuten abarca el funcionamiento de los procesos y sistemas de la organizacioacuten y su interaccioacuten con los proveedores distribuidores clientes y usuarios
Principio Maacutexima orientadora de conducta o foacutermula aceptada por su aplicacioacuten general
Verdad o idea que sirve de fundamento a otras o a un razonamiento Fundamento del comportamiento de los individuos sustentado en las creencias culturales desarrolladas en la familia la sociedad y la escuela
Proactivo Capacidad de tomar la iniciativa para anticiparse a los hechos con acciones
preventivas Proceso Es un conjunto de actividades que suceden de forma ordenada a partir de la
combinacioacuten de materiales maquinaria gente meacutetodos y medio ambiente para convertir insumos en productos con valor agregado
Procesos clave Son los procesos relacionados con la misioacuten de la organizacioacuten Son aquellos que
generan las caracteriacutesticas de producto o servicio que son apreciadas por el cliente
Procesos de apoyo Son todos aquellos procesos facilitadores de los procesos clave proporcionan
productos o servicios sin los cuales un proceso clave no podriacutea operar o seriacutea deficiente Su aportacioacuten a la creacioacuten de valor a los clientes es indirecta sin embargo su importancia en el desempentildeo y logro de los objetivos de la organizacioacuten es similar a la que tienen los procesos clave
52
Procesos
(Fronteras) Se refiere al inicio y termino de un determinado proceso
Proteccioacuten (de los recursos naturales)
Es el conjunto de acciones encaminadas a preservar y asegurar el rendimiento continuo de los elementos orgaacutenicos (vivos y no vivos) e inorgaacutenicos en un ciclo equilibrado de renovacioacuten para mantener las necesidades vitales de los seres vivos
Proveedor Son todas las organizaciones o personas internas o externas a la organizacioacuten
(puacuteblicas o privadas) que proporcionan bienes o servicios durante cualquier etapa de los procesos Se refiere a quienes aportan productos yo servicios durante cualquier etapa de operacioacuten de su organizacioacuten
Rastreabilidad Se refiere al sistema que permite la deteccioacuten del origen y todas las acciones
ocurridas en un proceso Recuperacioacuten (de recursos naturales
Es el conjunto de acciones encaminadas a la reincorporacioacuten o rehabilitacioacuten de las condiciones fiacutesicas quiacutemicas o bioloacutegicas previamente existentes en un ecosistema
Relaciones laborales
(mejorar)
Se refiere a alentar la cooperacioacuten entre todo el personal de las organizaciones yo instituciones para la valorizacioacuten y enriquecimiento del trabajo el cumplimiento de las expectativas de los clientes y mercados el aumento de la productividad y la satisfaccioacuten de las necesidades de los trabajadores y sus familias
Responsabilidad social
Deber de las personas de la organizacioacuten hacia su comunidad y los ecosistemas Se refiere a los planes y programas dirigidos al bienestar de la comunidad en la que estaacute ubicada la organizacioacuten la conservacioacuten yo recuperacioacuten de los ecosistemas nativos
Salud financiera Es el estado que guardan los recursos de una organizacioacuten cuya operacioacuten no
pone en riesgo su existencia y que se representa por su valor econoacutemico
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 53
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Satisfaccioacuten del personal
Se refiere al grado de bienestar en el trabajo de todo el personal de la organizacioacuten en aspectos como ambiente de trabajo capacitacioacuten compensacioacuten comunicacioacuten credibilidad y congruencia desarrollo social enriquecimiento personal por el trabajo facultamiento herramientas de trabajo liderazgo movilidad participacioacuten reconocimiento respeto retroalimentacioacuten salud ocupacional seguridad e higiene seguridad en el empleo tiempo libre trabajo en equipo
Segmentos de clientes y usuarios finales
Son los grupos de clientes y usuarios que comparten ciertas caracteriacutesticas y rasgos comunes y que sirven para que la organizacioacuten enfoque en forma maacutes precisa sus productos y servicios
Servicio Son todas las actividades desarrolladas por una persona o una institucioacuten para
satisfacer las necesidades de sus clientes o usuarios Seguacuten Joseph M Juran ldquoEs el trabajo realizado para otra personardquo El servicio es un intangible que se genera como resultado de la interaccioacuten entre personas
Sistema Es un conjunto de elementos con un fin comuacuten que se interrelacionan entre siacute
formando un todo dinaacutemico Sistema de medicioacuten
Es el medio a traveacutes del cual se obtiene informacioacuten sobre el desempentildeo de la organizacioacuten sus productos y servicios Se integra por diversos elementos entre los que se incluyen bull Indicadores de control efectividad eficiencia adaptabilidadflexibilidad y de prediccioacuten bull Meacutetodos de muestreo frecuencias y responsables bull Meacutetodos de medicioacuten bull Meacutetodos de calibracioacuten
Sistemas de trabajo de alto desempentildeo
Son las condiciones y estructuras de trabajo que propician el desarrollo y la participacioacuten de los individuos y los grupos de la organizacioacuten para generar el mayor valor posible a los clientes y la organizacioacuten Incluyen bull bull
bull bull
acuerdos y cooperacioacuten entre los diferentes niveles y procesos Autocontrol facultamiento del personal y toma de decisiones cercanas a la
liacutenea desarrollo de multihabilidades y aprendizaje individual y organizacional Flexibilidad en el trabajo y el desempentildeo de funciones
Teacutecnica Aplicacioacuten de la ciencia en la obtencioacuten de objetos y resultados
54
Tecnologiacutea Conocimientos o experiencia que pueden aplicarse a nivel industrial para la
fabricacioacuten de un producto la aplicacioacuten de un proceso o la prestacioacuten de un servicio Conjunto de conocimiento o informacioacuten en forma de saber hacer de meacutetodos procedimientos maquinaria o equipo para la fabricacioacuten de un producto o servicio
Tecnologiacutea limpia Es el conjunto de conocimientos y medios teacutecnicos de impacto ambiental
reducido reversible en el corto plazo
Ejemplos las tecnologiacuteas limpias utilizan de preferencia
minus energiacutea natural (solar eoacutelica geoteacutermica magneacutetica gravitacional etc) minus detergentes y limpiadores biodegradables sin fosfatos minus materias primas con sistemas de produccioacuten o extraccioacuten de bajo impacto
ambiental (materiales o elementos escasos en la naturaleza ej petroacuteleo helio etc ver Proveedores)
minus materiales reciclados para sus empaques y papel en general tuberiacuteas y artiacuteculos plaacutesticos
minus materiales reciclables reutilizables no desechables minus fibras naturales minus agua de lluvia agua residual tratada minus Procesos de bajas o nulas emisiones a la atmoacutesfera
Tendencia Es el comportamiento positivo o negativo a lo largo del tiempo de un
determinado indicador Usuario potencialcliente
Es un cliente de la competencia o que podriacutea ser atendido por la organizacioacuten
Valor Cualidad de las personas o cosas que conservan mejoran y protegen la vida del
hombre Guiacutea para encausar objetivos cualidad de ser excelente uacutetil o deseable El meacuterito que se reconoce a una persona Es el grado de beneficio obtenido resultado de la utilidad y experiencias vividas en el uso de un producto servicio o estrategia
Con relacioacuten a los productos y servicios el valor es la percepcioacuten del cliente sobre el grado en que se satisfacen sus necesidades y expectativas con relacioacuten a las caracteriacutesticas del producto yo servicio su precio beneficios yo inconveniencias de adquisicioacuten y uso durante todo el ciclo de vida del productoservicio
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 55
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
56
Valor creado Es el conjunto de componentes o caracteriacutesticas uacutetiles para el cliente que un proceso incorpora o agrega al producto yo servicio que se produce o entrega para exceder los requisitos impliacutecitos y expliacutecitos del cliente
Valor superior Es el beneficio adicional al valor creado a los productos y servicios Permite
lograr caracteriacutesticas de diferenciacioacuten en los mercados o ventajas competitivas Valores Conjunto de atributos compartidos por todo el personal de una organizacioacuten que
definen los comportamientos lenguaje siacutembolos y actividades que orientan yo conforman la cultura organizacional deseada
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Cuadros y Graacuteficas
V Relacioacuten de Cuadros y Graacuteficas Diagramas
Diagrama No1 Diagrama conceptual de la investigacioacuten 20
Figuras
Figura No21 Organigrama Aspel de Meacutexico SA de CV 26
Figura 22 Distribucioacuten de las ventas 28
Figura 42 Factores que afectan el eacutexito del cambio estrateacutegico 50
Figura 43 Piraacutemide del proceso del cambio estrateacutegico 60
Figura 44 Modelo iceberg 63
Figura 45 Modelo vaciacuteo 64
Figura 51 Ciclo Deming 68
Figura 52 Graacutefica competitiva entre Calidad Total y Mejora Continua 77
Figura 53 Modelo Nacional para la Calidad Total 85
Tablas
Tabla 41 Conceptos esenciales en las organizaciones del mantildeana 46
Tabla 51 Comparacioacuten de estilos administrativos 78
Tabla 52 Sector de clasificacioacuten 87
Tabla 53 Puntaje de los ocho criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total 89
Tabla 54 Variables del Modelo Nacional para la Calidad Total 107
7
Resumen
VI Resumen En los uacuteltimos antildeos las organizaciones se han preocupado por aumentar su
productividad y aumentar la calidad en sus productos y servicios debido a la
fuerte competencia que se ha venido suscitando por entrar en un mundo
globalizado
Una estrategia que ha ayudado aumentar la productividad es la Calidad Total que
no solo se refiere al producto o servicio en si sino que es la mejoriacutea permanente
del aspecto organizacional gerencial hasta el funcionario del maacutes bajo nivel que
estaacuten comprometidos con los objetivos empresariales
En la actualidad no basta hacer las cosas bien a la primera ya que esto se
consigue con la responsabilidad del recurso humano si no desarrollar el trabajo
cada vez mejor y esto se logra aplicando la inteligencia y creatividad
Para ello se requiere hacer un cambio estrateacutegico en la organizacioacuten hacia la
mejora continua ya que las organizaciones deben correr con rapidez para
ajustarse a los cambios que tienen lugar a su alrededor y para sobrevivir en un
mundo de mayor competencia
El establecer una estrategia de mejora continua eliminaraacute las debilidades y
mejoraraacute las fortalezas de la organizacioacuten para que llegue a ser maacutes productiva y
competitiva
Es por ello que en la presente investigacioacuten se proporcionaraacuten las bases
necesarias para lograr una estructura y una estrategia que aliente la capacitacioacuten
la comunicacioacuten y el compromiso del recurso humano de la empresa ldquoAspel de
MeacutexicordquoSA de CV tomando como base el Modelo Nacional para la Calidad
Total integrado por ochos criterios que se tomaraacuten como variables de medicioacuten
8
Resumen
VII Summary
In the last years the companies have been worried for increasing their productivity
and the quality of their products and services due to the strong competence that it
has proved a big competitive among companies in the global world
A strategy which has helped increasing the productivity is the Total Quality it does
not only refers to the product or service but also to the constant improvement of
organization aspect managerial and all employees since low to high level Who
are committed with the business objection
Nowadays itacutes not enough to do the things well at the first time because that is
possible with the responsibility of the human resource itacutes important to develop the
work better day after day and apply the intelligence and creativity
Itacutes necessary to do a change strategy in the organization towards the continue
improvement because the organizations must run fast in order to suits to the
changes that take place around for surviving in a strategy competent full world
To set up a continue improvement strategy will eliminate the weakness and
improve the fortress the organization in this way it will become more productive
and competitive
That is why in the present investigation it will give the bases to get a structure and
a strategy to promote the training the communication and human commitment
resource of the company Aspel de Meacutexico It will be possible taking the National
Model of Total Quality which is formed by eight criteria that it will be the variables
9
Iacutendice
VIII Iacutendice
I TIacuteTULO 1
II ACTA DE REVISIOacuteN 2
III DEDICATORIAS 3
IV GLOSARIO DE TEacuteRMINOS 5
V RELACIOacuteN DE CUADROS Y GRAacuteFICAS 7
VI RESUMEN 8
VII SUMMARY 9
VIII IacuteNDICE 10
INTRODUCCIOacuteN 12 CAPITULO I DISENtildeO DEL ESQUEMA DE LA INVESTIGACIOacuteN 14
11 Justificacioacuten 15 12 Objetivo 17 13 Problema 18 14 Tipo de estudio 19 15 Hipoacutetesis de investigacioacuten 19 16 Diagrama conceptual 20
CAPITULO II EMPRESA 21 21 Antecedentes 22 22 Misioacuten y visioacuten 24 23 Objetivos 24 24 Estructura organizacional 26 25 Clientes posicioacuten en el mercado y anaacutelisis del mercado 27 26 Productos y liacuteneas de productos 29 27 Anaacutelisis FODA 31
CAPITULO III ADMINISTRACIOacuteN ESTRATEacuteGICA COMO BASE PARA LA IMPLEMENTACIOacuteN DE LA MEJORA CONTINUA 33
31 Estrategia 34 32 Actitud estrateacutegica 35 33 Pensamiento estrateacutegico 36 34 Intencioacuten estrateacutegica 39
CAPITULO IV EL CAMBIO ESTRATEacuteGICO HACIA UNA CULTURA DE CALIDAD 44
41 Adaptacioacuten al cambio estrateacutegico 45 42 Proceso de cambio estrateacutegico 48 43 Barreras para el cambio estrateacutegico 50 44 Teacutecnicas para la implantacioacuten de un cambio estrateacutegico exitoso 52 45 Razones de resistencia al cambio estrateacutegico 54
10
Iacutendice
46 Capacitacioacuten del personal 58 47 Meacutetodos de cambio estrateacutegico 59
CAPITULO V CALIDAD TOTAL Y MEJORA CONTINUA 65 51 Calidad Total 66 52 Teoriacuteas de la calidad total 67 53 Mejora continua 73 54 La Calidad Total y la Mejora Continua 76 55 Sistema de calidad 79 56 Productividad medida a traveacutes de la aplicacioacuten de la mejora continua 80 57 Modelo Nacional para la Calidad Total 81 58 Cliente 91 59 Liderazgo 94 510 Planeacioacuten 99 511 Personal 100 513 Procesos 101 514 Impacto Social 101
CAPITULO VI DIAGNOacuteSTICO 105 61 Objetivo 106 62 Disentildeo del instrumento 109 63 Resultados obtenidos 111 64 Cuadro diagnoacutestico 143
CAPITULO VII PROPUESTA 144 71 Propuesta 145
IX CONCLUSIONES 153
X BIBLIOGRAFIacuteA 155
XI ANEXOS 159
11
Introduccioacuten
Introduccioacuten
El instrumento base de esta investigacioacuten es el Modelo Nacional para la Calidad
Total que tiene como principal propoacutesito impulsar una estrategia de Mejora
Continua de la empresa ldquoAspel de Meacutexicordquo SA de CV para proyectarla de
manera ordenada a niveles competitivos y de clase mundial Todo lo anterior
permitiraacute dar un diagnoacutestico que pretende buscar una estrategia de Mejora
Continua para inducir el crecimiento de la organizacioacuten y de su parte humana
La evaluacioacuten de una estrategia de Mejora Continua que proporcione mayor
calidad en el desempentildeo del trabajo es la clave para enfrentar los cambios y
encontrar la manera adecuada a las nuevas condiciones que nos presenta el
entorno Por tal motivo se han desarrollado siete capiacutetulos que presentaraacuten las
bases para elegir la estrategia adecuada de Mejora Continua
En el capiacutetulo uno se plantea la justificacioacuten y problemaacutetica por las cuales surgioacute la
inquietud para llevar a cabo la presente investigacioacuten asiacute como la metodologiacutea a
seguir
En el capiacutetulo dos se da un panorama general de la empresa que fue objeto de
estudio su misioacuten visioacuten objetivos liacuteneas de productos como se encuentra
organizada y el anaacutelisis de fortalezas y oportunidades
En el capiacutetulo tres se define como se debe llevar a cabo la estrategia la cual es
un plan formal cuidadosamente disentildeado en donde se preveen una serie de
acciones que resultan de relevante importancia para la realizacioacuten de un objetivo
Su disentildeo e implementacioacuten dependeraacuten del tipo de organizacioacuten a la que se
refiera y la reaccioacuten ante el cambio estrateacutegico
12
Introduccioacuten
En el capiacutetulo cuatro se enfoca como las organizaciones se adaptan al proceso de
cambio estrateacutegico y las barreras que existen para el mismo Ademaacutes de que se
debe confiar en la gente ya que deberaacute comprometerse a enunciar los asuntos y
corregir los problemas con los sistemas administrativos y los procesos que invitan
a los trabajadores a hacer bien su trabajo desde la primera vez Se analizan las
distintas estrategias para implementar el cambio estrateacutegico
En el capiacutetulo cinco se revisan aspectos relevantes en relacioacuten a la Calidad Total y
la Mejora Continua La importancia del Modelo Nacional para la Calidad Total con
sus ochos criterios como son clientes liderazgo planeacioacuten informacioacuten y
conocimientos personal procesos impacto social y resultados
En el capiacutetulo seis se explica la metodologiacutea utilizada para la realizacioacuten del
diagnoacutestico del problema y los resultados obtenidos en relacioacuten a los ocho criterios
antes mencionados
En el capiacutetulo siete se establece la estrategia de Mejora Continua de acuerdo a
los resultados obtenidos y a la problemaacutetica establecida
Finalmente se presentan las conclusiones obtenidas en la investigacioacuten la
bibliografiacutea consultada y los anexos como complemento de algunos puntos a los
que se hace referencia
13
CCAAPPIITTUULLOO II DDIISSEENtildeNtildeOO DDEELL EESSQQUUEEMMAA DDEE LLAA
IINNVVEESSTTIIGGAACCIIOacuteOacuteNN
11 Justificacioacuten 12 Objetivo 13 Problema 14 Tipo de estudio 15 Hipoacutetesis 16 Diagrama Conceptual
Disentildeo del esquema de la investigacioacuten
11 Justificacioacuten
Una de las preocupaciones en las empresas en los uacuteltimos antildeos ha sido que sus
trabajadores realizan sus actividades por rutina o por percibir un salario pero no
dan ese valor agregado al mismo ni lo hacen cada vez mejor dando como
resultado una disminucioacuten de la productividad Una estrategia que ha ayudado
aumentar la productividad es la Calidad Total que no solo se refiere al producto o
servicio en siacute sino que es la mejoriacutea permanente del aspecto organizacional y
gerencial tomando una empresa como una maacutequina gigantesca donde cada
trabajador desde el gerente hasta el funcionario del maacutes bajo nivel jeraacuterquico
estaacuten comprometidos con los objetivos empresariales 1
De este manera la calidad total ayuda a mejorar las condiciones de trabajo de la
gente y de las empresas aumentando su productividad con el fin de hacerlas
competitivas La administracioacuten de la calidad total requiere de un proceso
constante que seraacute llamado mejoramiento continuo y competitividad donde la
perfeccioacuten nunca se logra pero siempre se busca La mejora continua de la calidad
se ha convertido en la estrategia fundamental tanto en el negocio corporativo
como en el internacional desde la deacutecada de los noventas
El establecer la Mejora Continua como estrategia de una empresa contribuye a
mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la administracioacuten A traveacutes del
mejoramiento continuo se logra ser maacutes productivos y competitivos en el mercado
las organizaciones deben analizar los procesos utilizados de manera tal que si
existe alguacuten inconveniente pueda mejorarse o corregirse como resultado de la
aplicacioacuten de esta estrategia puede ser que las organizaciones crezcan dentro del
mercado y lleguen a ser liacutederes
1 Ishikawa Kaouru Queacute es control de Calidad Total Editorial Norma Bogotaacute 1995 p 54
15
Disentildeo del esquema de la investigacioacuten
No basta realizar todo bien a la primera vez con cero defectos ya que esto se
logra con base en la responsabilidad del recurso humano si no que se requiere
hacerlo cada vez mejor aplicando la inteligencia de las personas
Esta investigacioacuten estaacute enfocado en el recurso humano como una plataforma de la
empresa con la finalidad de que se cree una estrategia de mejora continua que
permita a las personas comprometerse con la empresa a realizar su trabajo de la
mejor manera posible
Las condiciones creadas por estos entornos cambiantes exigen a los trabajadores
y a la organizacioacuten el desarrollo de una capacidad de adaptacioacuten a la que suele
aludirse con el teacutermino geneacuterico de flexibilidad y que hace referencia tanto a los
sistemas de trabajo como a la tecnologiacutea al comportamiento y al cambio
organizacional que se ha convertido en un valor en siacute mismo al ser considerado
como la capacidad general de adaptacioacuten de la empresa que le permita afrontar
los cambios necesarios en orden a mantener y mejorar su posicioacuten competitiva
La presente investigacioacuten proporcionaraacute las bases necesarias para lograr una
estructura y una estrategia que aliente la capacitacioacuten la comunicacioacuten y el
compromiso de los empleados para el mejoramiento continuo en su trabajo
16
Disentildeo del esquema de la investigacioacuten
12 Objetivo
Identificar los factores criacuteticos y las aacutereas de oportunidad de la empresa Aspel de
Meacutexico aplicando los criterios que integran el Modelo Nacional para la Calidad
Total como parte de su esfuerzo de mejoramiento de la calidad productividad y
satisfaccioacuten del personal para establecer una propuesta de Mejora Continua para
que de esta forma la empresa mejore su posicioacuten competitiva
Objetivos especiacuteficos
Identificar los factores criacuteticos y las aacutereas de oportunidad de la empresa
por medio del anaacutelisis de los ocho criterios del Modelo Nacional para la
Calidad Total
Determinar que resultados para la empresa y para las personas se
observan al aplicar los ochos criterios del Modelo Nacional para la Calidad
Total
Elaborar una propuesta de mejora continua en base al diagnoacutestico
obtenido en cuanto a la productividad y satisfaccioacuten de los empleados
Facilitar al personal de la empresa la adaptacioacuten al proceso de cambio de
Mejora Continua
17
Disentildeo del esquema de la investigacioacuten
13 Problema
El evaluar una propuesta de Mejora Continua tomando como base el Modelo
Nacional para la Calidad Total es la clave para enfrentar la competitividad y
lograr una mayor productividad en el trabajo
En la actualidad para obtener una posicioacuten competitiva las empresas necesitan
orientarse hacia una cambio organizacional que dirigido hacia el mejoramiento
continuo irradie hacia todos los niveles de la estructura organizativa requirieacutendose
entonces una nueva visioacuten de gente a quien cada diacutea se le coloca ante el reto de
mejorar sus estaacutendares de productividad En la actualidad no solo se deben
desarrollar trabajadores especializados sino que los recursos humanos necesitan
un desempentildeo polifuncional con amplias capacidades que les permitan participar
e impactar en el proceso de cambio y mejoramiento en la empresa No cabe duda
que con la capacitacioacuten se puede mejorar la productividad pero esencialmente
hay que introducir en la organizacioacuten un compromiso conjunto de participacioacuten en
un proceso continuo de mejora que involucre tanto a la gerencia como a los
trabajadores
De lo anterior surgen las siguientes interrogantes
iquestSe puede mejorar la calidad de los productos la productividad y la
satisfaccioacuten de los empleados en la empresa de estudio por medio del
anaacutelisis de los ochos criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total
diams
diams
iquestEl crear una propuesta de mejora continua ayudaraacute en la eficiencia y
productividad de las personas en la organizacioacuten
18
Disentildeo del esquema de la investigacioacuten
14 Tipo de estudio
Con objeto de elaborar una propuesta de Mejora Continua para la empresa Aspel
de Meacutexico se realizoacute una investigacioacuten descriptiva en donde el investigador busca
especificar las propiedades importantes de personas grupos comunidades o
cualquier otro fenoacutemeno que sea sometido a anaacutelisis Mide y evaluacutean diversos
aspectos dimensiones o componentes de un fenoacutemeno a investigar para esta
investigacioacuten se tomaron como variables de medicioacuten los ocho criterios del Modelo
Nacional para la Calidad Total para obtener los resultados que sirvieron para
establecer la propuesta de Mejora Continua
15 Hipoacutetesis de investigacioacuten
H1 La aplicacioacuten de los ochos criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total
en una empresa desarrolladora de software administrativo es la base para
elaborar una propuesta de mejora continua que ayudaraacute a los recursos humanos a
realizar su trabajo con mayor eficiencia y productividad
19
Disentildeo del esquema de la investigacioacuten
16 Diagrama conceptual
Diagrama No1 Diagrama Conceptual de la investigacioacuten
iquest
p
Elaboramejora cobase el Mo
C
Adm Cam Cal
con
Losv
Mo
Definicioacuten del problema Coacutemo obtener una mayor posicioacuten competitiva y
roductividad en el trabajo (Caso ASPEL)
LdeTo
p
PropuestasustentadNacional p
(Caso
Marco Teoacuterico inistracioacuten Estrateacutegica bio Estrateacutegico
idad total y mejora tinua
Planteamiento de hipoacutetesis a aplicacioacuten de los ochos criterios l Modelo Nacional para la Calidad tal es la base para establecer una propuesta de mejora continua
Recopilacioacuten de informacioacuten
Aplicacioacuten de cuestionarios
Anaacutelisis de informacioacuten Anaacutelisis de la informacioacuten recolectada utilizando el rograma estadiacutestico SPSS
Objetivo r una propuesta de ntinua tomando como delo Nacional para la alidad Total
Variable independiente
Cliente Liderazgo Planeacioacuten Personal Procesos Cultura Resultados Mejora continua
Variable dependiente conceptos que mide cada
ariable independiente del delo Nacional de Calidad
Total
Propuesta de mejora continua a en el ldquoModelo ara la Calidad Total Aspel de Meacutexico)
20
CAPITULO II EMPRESA
21 Antecedentes 22 Misioacuten y visioacuten 23 Objetivos 24 Estructura organizacional 25 Clientes posicioacuten en el mercado anaacutelisis del mercado y comercializacioacuten 26 Productos y liacuteneas de productos 27 Anaacutelisis FODA
Empresa
21 Antecedentes2
ldquoAspel de Meacutexicordquo SA de CV comenzoacute como todas las compantildeiacuteas innovadoras
con la idea de servir al mercado de programas de computadoras esta idea se
llevoacute a cabo con conviccioacuten para convertirla en una realidad en continuo
crecimiento
En 1981 el ingeniero Joseacute Icaza director general y el sentildeor Harold Woodhouse
comenzaron la empresa pusieron en ella su fe y sus ahorros para adquirir la
primera herramienta de trabajo una computadora bajo el sistema operativo CPM
multiusuarios y asiacute comenzar a producir
ldquoAspel de Meacutexicordquo SA de CV se fundoacute en Meacutexico a finales de 1981 con el
propoacutesito de desarrollar soluciones administrativas enfocadas a la micro pequentildea
y mediana industria En la actualidad la empresa se dedica primordialmente al
desarrollo y comercializacioacuten de sistemas de software administrativo
En sus inicios la empresa se dedicoacute a proyectos de asesoriacutea y a la programacioacuten
para empresas En 1984 lanzoacute su liacutenea baacutesica de programas administrativos con
SAE Conforme el nuacutemeros de programas colocados en el mercado creciacutea se
empezaron a desarrollar distribuidores que vendieran y apoyaran con soporte al
usuario final al mismo tiempo se sigue atendiendo a usuarios finales
directamente
El crecimiento de sus operaciones hizo que en 1987 se impulsara aun maacutes a sus
distribuidores y a operar tambieacuten a traveacutes de mayoristas en productos de
computacioacuten
2 Datos obtenidos del Manual de Bienvenida de la empresa Aspel de Meacutexico
22
Empresa
Con la finalidad de extender la filosofiacutea de servicio en el interior del paiacutes a
distribuidores y usuarios se abrieron sucursales en las ciudades de Guadalajara
Monterrey Tijuana y Meacuterida con el objetivo de ofrecer soporte teacutecnico y comercial
a las zonas del norte occidente y bajiacuteo de la Repuacuteblica Mexicana Dichas
sucursales brindan servicio de capacitacioacuten y asesoriacutea con un calendario de
cursos continuos durante el antildeo
Recibieron un gran reconocimiento a su esfuerzo profesional cuando la
importante compantildeiacutea Borland International una de las principales empresas
desarrolladoras de programas para computadoras del mundo les nombroacute sus
representantes exclusivos en Meacutexico
Desde 1988 la liacutenea ASPEL tambieacuten esta presente en Centroameacuterica
especiacuteficamente en Guatemala El Salvador Honduras Costa Rica Peruacute
Nicaragua y Panamaacute a traveacutes de representantes y Distribuidores Integrales en
cada Paiacutes Durante 1997 ASPEL inaugura oficinas propias en Sao Paolo Brasil y
con productos traducidos al portugueacutes es de hacer notar que dentro del proyecto
Centroameacuterica no fue necesario hacer adaptaciones a los sistemas ya que la
liacutenea de productos ASPEL es tan flexible que se adapta a las necesidades de
cualquier paiacutes Latinoamericano Actualmente maacutes de 350000 empresas usan al
menos un producto de la liacutenea ASPEL dentro de la Repuacuteblica Mexicana
Centroameacuterica y Sudameacuterica
La comercializacioacuten de sus programas es a traveacutes del canal de distribuidores de
equipo de coacutemputo en cada regioacuten contando actualmente con maacutes de 3000
distribuidores directos 8 mayoristas que atienden a maacutes de 12000 distribuidores
en toda la Repuacuteblica Mexicana Centro y Sudameacuterica y 60 distribuidores
integrales
23
Empresa
Entre sus principales competidores se encuentran
1 Computacioacuten en accioacuten
2 Soft Sip Integral
3 Grupo SP
4 Control 2000
22 Misioacuten y visioacuten
Desarrollar y comercializar soluciones administrativas enfocadas a la pequentildea y
mediana industria para el buen desempentildeo de sus actividades contable-
administrativas asiacute como evitar la copia ilegal de los mismos
Visioacuten
Ser la principal proveedora de soluciones administrativas a nivel nacional y de
Latinoameacuterica dentro de cinco antildeos para brindar a sus clientes el mejor servicio y
seguridad al adquirir sus productos
23 Objetivos 1 Ofrecer a los clientes productos de la maacutes alta calidad a un precio competitivo
y razonable
2 Dar a los clientes el mejor servicio
3 Mantener y fomentar un ambiente de cooperacioacuten creatividad entendimiento
desarrollo individual y de grupo entre los empleados de la empresa
24
Empresa
4 Fomentar en los empleados un sentimiento de orgullo por su trabajo
5 Contribuir con nuestro esfuerzo a hacer que la economiacutea mexicana sea maacutes
sana fuerte y competitiva a nivel internacional
Valores
bull Honestidad- Actuar en liacutenea con lo que se dice
bull Responsabilidad- Asegurar que todo lo que se hace contribuya al desarrollo
del negocio Compromiso de la empresa para mejorar el bienestar de sus
recursos humanos y de la sociedad
bull Eacutetica- Reglas y normas de la conducta moral que generalmente acepta una
sociedad como son la honestidad el respeto y la responsabilidad
bull Liderazgo- Compromiso de la administracioacuten para ejercer un liderazgo efectivo
para que la compantildeiacutea cumpla con su misioacuten y visioacuten considerando los valores
corporativos en los que ellos creen
bull Calidad-Eficiencia con que se realiza el trabajo cumpliendo las expectativas de
los liacutederes y de la sociedad
bull Eficiencia- Realizar el mejor esfuerzo que la empresa se propone alcanzar
para lograr sus objetivo
bull Cooperacioacuten- Realizar trabajo en equipo buscando los intereses colectivos
antes que los personales
25
Empresa
24 Estructura organizacional
La empresa esta conformada por las siguientes aacutereas
Figura 21 Organigrama de Aspel de Meacutexico SA de CV
ASPEL DE MEacuteXICO SA DE CVORGANIGRAMA GENERAL
Ing Alan CanoJefe de informaacutetica
Ing Jose Luis MeacutendezEncargado de Soporte
Lic Liliana ZamoraAsesoriacutea
LicReyna LoacutepezGerencia de Soporte Teacutecnico
Lic Ivan MartiacutenezJefe de Ventas
LicDavid NegretePublicidad
Lic Nadia HuertaEncargada de Claves
IngRoberto ZarintildeanaGerencia Comercial
SrAntonio ValdespinoAlmaceacuten
Lic Cecilia LoacutepezJefe de Compras
Lic Paola ReynosoGerencia de Operaciones
Lic Angeacutelica OlivaJefatura de RH
CP Marcos Peacuterez AlvarezJefatura de Contabilidad
LicGiovana Azuara Creacutedito y Cobranza
CP Israel ArrietaTesoreria
LicFrancisco LizardiGerencia de Administracioacuten
Ing Gilberto SaacutenchezDireccioacuten General
Asamblea de accionistas
Fuente Manual de operaciones
26
Empresa
Actualmente cuenta con una plantilla de personal de 100 empleados en las cinco
oficinas del paiacutes los cuales se encuentran distribuidos de la siguiente manera
Ubicacioacuten No de personas Distrito Federal 50
Guadalajara 20
Monterrey 10
Meacuterida 10
Tijuana 10
25 Clientes posicioacuten en el mercado y anaacutelisis del mercado
Clientes
En teacuterminos generales todas aquellas empresas pequentildeas y medianas que
necesiten tener un control de su informacioacuten en el aacutembito administrativo y
financiero requieren de la ayuda de un software que les permita cumplir con estas
funciones
Posicioacuten en el mercado
En el mercado de software administrativo es la empresa liacuteder al abarcar el 45 y
el restante se lo dividen sus principales competidores
27
Empresa
Anaacutelisis de mercado (actual potencial y meta) El mercado actual y el mercado meta estaacuten representados por las pequentildeas y
medianas empresas debido a las caracteriacutesticas del producto
El mercado potencial esta representado por las microempresas las cuales tienden
en un futuro convertirse en pequentildeas
Comercializacioacuten
La comercializacioacuten de sus programas es a traveacutes de canales de distribuidores de
equipo de coacutemputo en cada regioacuten contando actualmente con maacutes de 3000
distribuidores directos 8 mayoristas que atienden a maacutes de 12000 distribuidores
en toda la Repuacuteblica Mexicana Centro y Sudameacuterica y 30 distribuidores
integrales Las ventas estaacuten compuestas de la siguiente manera
Figura 22 Distribucioacuten de las ventas
Canal 17
54 Distribucioacuten Integral
Fuente Datos obtenid
yorista
9 Distribucioacuten 4 Ventas
Ma
Directa internacionales
16 Centro de Soporte
os del departamento de ventas de la empresa Aspel de Meacutexico
28
Empresa
26 Productos y liacuteneas de productos
Desarrolla software contable-administrativos y los comercializa ademaacutes de que
adecua los productos de acuerdo a las necesidades especificas requeridas por
cada uno de sus clientes Busca acrecentar el ciclo de vida de sus productos
mediante el lanzamiento de actualizaciones para facilitar la utilizacioacuten del sistema
Liacuteneas de productos
La liacutenea de sistemas administrativos- contables se encuentran disponibles en
versiones monousuarios Red y Windows
La familia Aspel esta integrada por los siguientes productos
1 ASPEL COI (Sistema de contabilidad integral)- Programa
de contabilidad integral el sistema captura informacioacuten
contable procesa mantiene y emite los reportes deseados
2 ASPEL SAE ( Sistema administrativo empresarial)-
Programa de control de inventarios ventas y compras el
sistema permite capturar y emitir facturas mantener y controlar los
inventarios asiacute como documentar las cuentas por cobrar y por pagar
3 ASPEL NOI ( Sistema de noacutemina integral)- Programa de
noacutemina calcula la noacutemina impuestos controla los cataacutelogos de los
trabajadores percepciones deducciones altas modificaciones bajas
del IMSS e INFONAVIT
29
Empresa
4 ASPEL CAF- Programas de control de activos fijos integra toda la
informacioacuten y las funciones que requieren para el control fiscal
administrativo de mantenimiento y de riesgo de los activos fijos
5 ASPEL BANCO ( Sistema de control bancario)- Programa
bancario este programa imprime cheques y hace
recordatorios de pagos concilia contra el banco y emite diferentes
estadiacutesticas
de control
6 ASPEL PROD ( Sistema de control de produccioacuten) - Es
un sistema multiempresa que permite manejar 99 plantas de produccioacuten
sin mezclar datos realizar automaacuteticamente las salidas de las materias
primas y las entradas al almaceacuten en ASPEL SAE de los productos
terminados
7 ASPEL CAJA ( Sistema de punto de venta) -Es un
sistema que permite realizar todas las operaciones de
entrada y salido de efectivo
30
Empresa
27 Anaacutelisis FODA FORTALEZAS
El usuario no necesita de
conocimientos muy especializados
para el manejo de los productos
Los productos se adaptan a
pequentildeas y medianas empresas sin
importar su giro
Sus productos son aceptados en los
paiacuteses de Centro y Sudameacuterica
Su mercado es Meacutexico ya que
vende desde Yucataacuten hasta
Tijuana
DEBILIDADES
Las asesoriacuteas que imparte al
usuario final tienen un costo
ya que solo lo hace por medio
de sus distribuidores
Interactuacutea con base de datos
obsoletas Dbase Parados y
DB2
Utiliza a su personal como un
elemento reemplazable y no
necesario para lograr los
objetivos
No existe un meacutetodo de
evaluacioacuten del desempentildeo
para el personal
La seleccioacuten del personal es
elitista
No existe un plan de vida y de
carrera para el personal
31
Empresa
OPORTUNIDADES
Alianza con IBM para promocioacuten de
sus productos en el mercado
latinoamericano
Actualizacioacuten anuales por reformas
fiscales ( COI NOI y SAE )
Proporciona soporte teacutecnico por
Internet mediante chat disponible en
cualquier momento para resolver
dudas
Obtencioacuten de la certificacioacuten ISO
9002 para sus productos
AMENAZAS
La pirateriacutea
La fuerte competencia
En conclusioacuten son muchos los aspectos en donde la empresa debe mejorar pero
en esta investigacioacuten se analizoacute la deteccioacuten de oportunidades de mejora y en
base a lo anterior se elaboroacute una propuesta de mejora continua con el fin de que
toda la organizacioacuten pueda dar un mejor servicio y el capital intelectual sea maacutes
productivo y eficiente ya que la empresa no cuenta con ninguacuten programa de
calidad
32
CAPITULO III ADMINISTRACIOacuteN ESTRATEacuteGICA COMO BASE
PARA LA IMPLEMENTACIOacuteN DE LA MEJORA CONTINUA
31 Estrategia 32 La actitud estrateacutegica 33 El pensamiento estrateacutegico 34 La intencioacuten estrateacutegica
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
31 Estrategia
ldquoLa estrategia es la ciencia y el arte de comandancia militar aplicados a la
planeacioacuten y conduccioacuten general de operaciones de combate en gran escalardquo3
Alfred Chander considera la estrategia como ldquola determinacioacuten de las metas y
objetivos baacutesicos a largo plazo en una empresa junto con la adopcioacuten de cursos
de accioacuten y la distribucioacuten de recursos necesarios para lograr estos propoacutesitosrdquo4
James BQuinn de Dartmouth Collage ha definido la estrategia como ldquoel modelo o
plan que integra las principales metas poliacuteticas y cadenas de acciones de una
organizacioacuten dentro de una totalidad coherenterdquo5
William FGlueck definioacute estrategia como ldquoun plan unificado amplio e integrado
disentildeado para asegurar que se logren los objetivos baacutesicos de la empresardquo6
Mintzberg ha definido estrategia como ldquoun modelo en una corriente de decisiones
o accionesrdquo7 es decir el modelo se constituye en un producto de cualquier
estrategia intentada (planeada) en realidad llevada a cabo y de cualquier
estrategia emergente (no planeada)
De acuerdo con estas definiciones la estrategia consistiraacute en crear una
organizacioacuten fuerte y flexible capaz de responder con inteligencia
independientemente de lo que pueda ocurrir Pero no solo basta con entender el
concepto sino que se debe asumir una actitud estrateacutegica
3 The American Heritage Dictionary of the English Language 3erded (Boston Houghton-Mifflin 1992) 4 Chandler Alfred Strategy and Structure Chapters in the History of the American Enterprise ( Cambriedge Mass MII Press1992) 5Quinn James B Strategies for Change Logical Incrementalism (Homewood III Irvin 1990) 6Glueck William F Business Policy and Strategic Management (New York Mc Graw Hill 1990) 7 Mintzberg Henry ldquoStrategy formation in Adhocracyrdquo publicada en Administrative Science Quarterly Vol 30 No2 June 1985 con autorizacioacuten de Administrative Science Quartely
34
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
32 Actitud estrateacutegica
Es necesario un cambio de actitud de la direccioacuten que posibiliteacute la raacutepida
adaptacioacuten de la empresa a un entorno turbulento El centro de la direccioacuten
estrateacutegica es la eficacia sin embargo si una empresa descuida el aspecto
interno puede quedar a merced de las amenazas si no se percata de un
incremento de las debilidades o si no explota al maacuteximo las fortalezas para
aprovechar las oportunidades es por ello que se considera que la direccioacuten
estrateacutegica debe centrarse en la efectividad o lo que es lo mismo centrar la
atencioacuten en lograr el cumplimiento de los objetivos estrateacutegicos con eficiencia y
eficacia ya que ambas variables no deben verse como excluyentes sino
complementarias Los elementos esenciales de la actitud estrateacutegica son
bull Adaptabilidad a la circunstancia que se deriva de la interaccioacuten de las
fuerzas en el entorno Ello implica que las empresas asumen una actitud
especiacutefica ante cada fenoacutemeno que enfrenta en dependencia de ello
posibilita retrasa o impide el cumplimiento de las metas
bull Actitud voluntarista para lograr el convencimiento de todos los miembros de
la organizacioacuten que la efectividad del desempentildeo futuro de la empresa
depende del empleo adecuado de la direccioacuten estrateacutegica rechazar la
pasividad y la neutralidad lograr que los cambios sean endoacutegenos
bull El caraacutecter proactivo lo cual implica adelantarse a los fenoacutemenos que
pueden impactar a la organizacioacuten tal como planteara Joseacute Martiacute ver
despueacutes no vale lo que vale es ver primero y estar preparados Ello implica
no dejarse sorprender por los cambios o las circunstancias
35
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
bull La flexibilidad que permita introducir cambios que fortalezcan la
implementacioacuten de las estrategias y adaptar las mismas seguacuten se mueven
los competidores para lograr sostenibilidad de las ventajas competitivas de
la empresa
bull Integracioacuten de las variables soft (socio psico culturales) y hard (teacutecnico
econoacutemicas) ademaacutes tener en cuenta todas las variables tanto endoacutegenas
como exoacutegenas que pueden influir tanto positiva como negativamente en el
proceso
El contar con todas estas caracteriacutesticas llevaraacute a tener un pensamiento
estrateacutegico
33 Pensamiento estrateacutegico
El pensamiento se manifiesta en el hombre de manera embrionaria desde los
primeros meses de vida El perfeccionamiento y desarrollo de esta capacidad
transcurre en relacioacuten con la experiencia vital adquirida en el transcurso de la vida
del hombre Ya los nintildeos entre los once y doce antildeos poseen la capacidad de
pensamiento abstracto loacutegico 8
Considerando lo anterior se puede entender claramente que un dirigente de
cualquier empresa tiene desarrollada la capacidad de pensamiento desde su
nintildeez 9Muchos son los autores que en los uacuteltimos antildeos han abordado este tema
no obstante sus conclusiones se quedan en el nivel teoacuterico pues no brindan una
referencia de coacutemo llegar a eacuteste 8 Stewart Jim Gerencia para el cambio Planeacioacuten ndash Entrenamiento y Desarrollo Editorial Fondo Meacutexico 1992 pp 8-9 9 Certo Samuel Direccioacuten Estrateacutegica Editorial Irwin Madrid Espantildea 1994 382 pp
36
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
El pensamiento desde el punto de vista psicoloacutegico tiene particularidades que
tienden a dificultar el desarrollo del pensamiento estrateacutegico por ejemplo el
caraacutecter mediado lo cual quiere decir que al establecer los viacutenculos entre las
cosas el hombre tiende a emplear de manera obligatoria los datos de la
experiencia pasada esto implica que desde el punto de vista psicoloacutegico los
dirigentes ante la necesidad de la solucioacuten de los problemas estrateacutegicos de la
empresa tiendan a seguir actuando como lo haciacutean rutinariamente al acudir a sus
experiencias pasadas de direccioacuten10
Se basa en el conocimiento que tiene el hombre acerca de las leyes generales de
la naturaleza y la sociedad El hombre siempre utiliza conocimientos ya formados
sobre la praacutectica precedente Los dirigentes para la toma de decisiones siempre
tienden a generalizar experiencias pasadas lo cual puede traer consigo que no se
tenga en cuenta los factores tradicionales que entorpezcan el seguimiento loacutegico
de las estrategias implementadas
bull La vinculacioacuten con la actividad praacutectica esto refleja la tendencia de muchos
dirigentes a mantener las decisiones operativas lo cual impide el desarrollo
de la proyeccioacuten estrateacutegica V Petrovsky plantea que el pensamiento es el
proceso psiacutequico socialmente condicionado e indisolublemente relacionado
con el lenguaje dirigido a la buacutesqueda y descubrimiento de algo
sustancialmente nuevo o sea es el proceso de reflejo indirecto
(mediatizado) y generalizado de la realidad objetiva a traveacutes de las
operaciones de anaacutelisis y siacutentesis
10 httpwwwcopsacopesgongresoiberoalbasetrabajo ldquoEl reto Lomas estrategia del cambiordquo Mariacutea Alcover de la Hera 2001
37
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
El pensamiento estrateacutegico individual incluye la aplicacioacuten del juicio basado en la
experiencia para determinar las direcciones futuras11 El pensamiento estrateacutegico
de empresa es la coordinacioacuten de mentes creativas dentro de una perspectiva
comuacuten que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera
satisfactoria para todos12 El propoacutesito del pensamiento estrateacutegico es ayudarle a
explotar los muchos desafiacuteos futuros tanto previsibles como imprevisibles
El pensamiento estrateacutegico incorpora valores misioacuten visioacuten y estrategia que
tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) maacutes que
analiacuteticos (basados en la informacioacuten) Llegar a un acuerdo sobre estos elementos
entre los miembros de su equipo administrativo es un requisito esencial para la
planeacioacuten efectiva
El pensamiento estrateacutegico trata los valores las convicciones filosoacuteficas de los
ejecutivos encargados de guiar a su empresa en un viaje exitoso misioacuten el
concepto general de su empresa visioacuten coacutemo debe ser su empresa en el futuro y
estrategia la direccioacuten en que debe avanzar su empresa 13
Se ha vuelto cada vez maacutes evidente en antildeos recientes que para tener eacutexito toda
empresa necesita el compromiso activo de todos sus tomadores de decisiones En
tanto que el proceso formal del pensamiento estrateacutegico empieza por lo comuacuten
con el director general y el equipo de alta administracioacuten y para que sea efectivo
debe trascender de inmediato al resto de la empresa
11 Porter Michael iquestQueacute es la estrategia Folletos Gerenciales No81998 12 Menguzato y Renau[1995] La direccioacuten estrateacutegica de la empresa un enfoque innovador del management SPI 427 pp 13 Morrisey GeorgeEl pensamiento estrateacutegico Construya los cimientos de su planeacioacuten Ed Prentice Hall Hispanoamericana Madrid Espantildea 1993 pp119
38
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
Para lograr el pensamiento estrateacutegico es necesario que los dirigentes sean
adecuadamente formados y preparados para liderar todo el proceso de
implementacioacuten de la direccioacuten estrateacutegica para lo cual necesitan una intencioacuten
estrateacutegica
34 Intencioacuten estrateacutegica
La intencioacuten puede definirse como el deseo deliberado de hacer algo sinoacutenimo de
voluntad e instinto entonces la intencioacuten estrateacutegica se refiere a la voluntad e
impulso de la alta gerencia de una organizacioacuten para comprometer a todos los
niveles para liderar cada paso para desarrollar un sistema de direccioacuten con
caracteriacutesticas nuevas contribuye a mantener y fortalecer el pensamiento
estrateacutegico la actitud estrateacutegica 14Sin estos tres elementos aunque su esencia
puede parecer extremadamente subjetiva ninguacuten sistema de direccioacuten estrateacutegica
seraacute suficientemente efectivo
El argumento de Mintzberg consiste en que las estrategias emergentes con
frecuencia son exitosas y pueden ser maacutes apropiadas que las estrategias
intentadas Su argumento postula un modelo de proceso de administracioacuten
estrateacutegica que se divide en cinco componentes y son
1) La seleccioacuten de la misioacuten y las principales metas comparativas
2) El anaacutelisis del ambiente competitivo externo de la organizacioacuten para identificar
las oportunidades y amenazas
3) El anaacutelisis del ambiente operativo interno de la organizacioacuten para identificar las
fortalezas y debilidades de la organizacioacuten
14Hill Charles Introduccioacuten a la Administracioacuten Estrateacutegica Administracioacuten Estrateacutegica un enfoque integrado Tercera Edicioacuten Editorial Mc Graw Hill Meacutexico 2000 pp 7-8
39
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
4) La seleccioacuten de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organizacioacuten
y que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventajas de oportunidades
externas y contrarrestar las amenazas externas
5) La implementacioacuten de la estrategia Toda la tarea de analizar el ambiente
interno y externo de la organizacioacuten para luego seleccionar una estrategia
apropiada por lo general se llama formulacioacuten de estrategias
La implementacioacuten de estrategia en forma tiacutepica involucra el disentildeo de estructuras
organizacionales apropiadas y sistemas de control a fin de poner en accioacuten la
estrategia escogida por una organizacioacuten
Misioacuten y metas principales El primer componente del proceso del cambio
estrateacutegico es la definicioacuten de la misioacuten y las metas principales de la organizacioacuten
proveen el contexto dentro del cual se formulan las estrategias intentadas y los
criterios frente a los cuales se evaluacutean las estrategias emergentes
Anaacutelisis externo Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas
estrateacutegicas en el ambiente operativo de la organizacioacuten En esta etapa se deben
examinar tres ambientes interrelacionados el inmediato o de la industria (donde
opera la organizacioacuten) el ambiente nacional y el macro ambiente maacutes amplio
El ambiente inmediato involucra una evaluacioacuten de la estructura competitiva
industrial de la organizacioacuten que incluye la posicioacuten competitiva de la organizacioacuten
central y sus mayores rivales como tambieacuten la etapa de desarrollo industrial
El ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera
una compantildeiacutea facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial
Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores macroeconoacutemicos
sociales gubernamentales ecoloacutegicas legales internacionales y tecnoloacutegicos que
puedan afectar la organizacioacuten
40
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
Anaacutelisis interno Posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la
organizacioacuten Tal anaacutelisis comprende la identificacioacuten de la cantidad y calidad de
recursos disponibles para la organizacioacuten
En esta parte se observa coacutemo las compantildeiacuteas logran ventaja competitiva ademaacutes
se analiza el rol de las habilidades distintivas (uacutenicas fortalezas de una empresa)
los recursos y capacidades en la formacioacuten y sostenimiento de la ventaja
competitiva de una firma
La comparacioacuten de debilidades oportunidades fortalezas y amenazas
normalmente se conoce como anaacutelisis FODA El propoacutesito de las alternativas
estrateacutegicas generadas por un anaacutelisis de este tipo debe fundamentarse en las
fortalezas de una compantildeiacutea con el fin de explotar oportunidades contrarrestar
amenazas y corregir debilidades15
Las estrategias que ayudaraacuten al proceso de cambio son
1) Estrategia a nivel funcional- Son aquellas tendientes a mejorar la efectividad
de operaciones funcionales dentro de una compantildeiacutea como fabricacioacuten
marketing manejo de materiales investigacioacuten y desarrollo y recursos
humanos
2) Estrategia a nivel de negocios- Esta estrategia comprende el tema competitivo
general seleccionado por una compantildeiacutea para hacerle eacutenfasis a la forma como
eacutesta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las
diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los
distintos ambientes industriales
15 Steiner George A Planeacioacuten Estrateacutegica Lo que todo dirigente debe saber 11 Edicioacuten Ed Compantildeiacutea Editorial Continental SA Meacutexico 1996 p360
41
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
3) Estrategias globales- En el mundo actual de mercados y competencia
globales lograr una ventaja competitiva y maximizar el desempentildeo exige cada
vez maacutes que una compantildeiacutea expanda sus operaciones maacutes allaacute de su paiacutes
4) Estrategias a nivel corporativo- Este tipo de estrategia en una organizacioacuten
debe resolver esta pregunta iquesten queacute negocios debemos ubicarnos para
maximizar la utilidad a largo plazo de la organizacioacuten Para la mayoriacutea de las
organizaciones competir en forma exitosa con frecuencia involucra integracioacuten
vertical bien sea hacia atraacutes en la produccioacuten de insumos para la principal
operacioacuten de la compantildeiacutea o hacia adelante dentro de la distribucioacuten de
productos de la operacioacuten Maacutes allaacute de este planteamiento las compantildeiacuteas que
tienen eacutexito al establecer una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar
que estaacuten generando recursos en exceso con relacioacuten a sus necesidades de
inversioacuten dentro de su industria primaria
Una vez entendiendo cada tipo de estrategia debemos establecer pasos que nos
ayuden a implementar la estrategia la cual se encuentra integrada por cuatro
componentes principales
I Disentildeo de una estrategia organizacional- Disentildear una estructura implica
asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de decisiones
dentro de una organizacioacuten
II Disentildeo de sistema de control- Una empresa tambieacuten debe establecer
sistemas apropiados de control organizacional Eacutesta debe decidir coacutemo
evaluar de la mejor manera el desempentildeo y controlar las acciones de las
unidades
42
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
III Adecuacioacuten de la estrategia la estructura y los controles- Si la compantildeiacutea
desea tener eacutexito debe lograr un ajuste entre sus estrategia estructura y
controles
IV Manejo de conflicto las poliacuteticas y el cambio- Se analizan las fuentes de
poder y conflicto organizacional y se estudia como estos factores pueden
causar inercia organizacional la cual puede inhibir el cambio estrateacutegico
Ademaacutes se examina coacutemo puede una organizacioacuten manejar sus conflictos
para cumplir su misioacuten estrateacutegica e implementar el cambio
Una vez implementada la estrategia deberaacute hacerse un monitoreo de su ejecucioacuten
con el fin de determinar hasta queacute punto se logran realmente los objetivos a esto
se le conoce como ciclo de retroalimentacioacuten que serviraacute para reafirmar las metas
y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios
El autor Charles W Hill proporciona un esquema bien definido de coacutemo llevar a
cabo el proceso de cambio estrateacutegico su modelo serviraacute de base para esta
investigacioacuten ya que lo maacutes importante es hacer un anaacutelisis minucioso de las
fortalezas y debilidades de la organizacioacuten partiendo de esto se tendraacute los
cimientos para establecer una propuesta de mejora continua
43
CAPITULO IV EL CAMBIO ESTRATEacuteGICO HACIA
UNA CULTURA DE CALIDAD
41 Adaptacioacuten al cambio estrateacutegico 42 Proceso de cambio estrateacutegico 43 Barreras para el cambio estrateacutegico 44 Teacutecnicas para la implantacioacuten de un cambio estrateacutegico exitoso 45 Razones de resistencia al cambio estrateacutegico 46 Capacitacioacuten del personal 47 Meacutetodos de cambio estrateacutegico
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
41 Adaptacioacuten al cambio estrateacutegico
Una vez que se ha desarrollado el pensamiento estrateacutegico en la organizacioacuten se
procederaacute a evaluar las diversas formas en que se puede dar el cambio
estrateacutegico En la actualidad las empresas que compiten en mercados globales
sufren un cambio de paradigma este es el que motiva que las empresas
introduzcan en sus praacutecticas las teoriacuteas de calidad ademaacutes de buscar nuevas
formas de trabajo que les permitan sobrevivir en las turbulentas eacutepocas actuales
Al mencionar los cambios que afectan a las empresas se puede decir que todas
las organizaciones independientemente de que sean manufactureras de servicios
e incluso de beneficencia son afectadas por los mismos Los grandes cambios
son el fruto de muchas causas no solo de una sola Por ello las organizaciones
modernas requieren de un cambio de cultura hacia la calidad
Existen diversos pasos para lograr adaptarse al cambio de acuerdo con Joan
Enric Ricart 16las organizaciones tienen que buscar consistencia externa con la
estrategia de la empresa y su entorno competitivo a la vez que la consistencia
interna entre sus elementos de manera que les permita desarrollar formas
innovadoras para responder a problemas maacutes complejos y dinaacutemicos que las
formas existentes En el siguiente cuadro se puede apreciar algunos de los
conceptos que se consideran esenciales en las organizaciones del mantildeana y que
finalmente se tendriacutean que tener en cuenta en el disentildeo de estrategias en la
empresa
16Alvarez Ricart Como prepararse para las organizaciones del futuro Editorial IESE Navarra1999pp 68
45
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
Tabla No41 Conceptos esenciales en las organizaciones del mantildeana
Conceptos esenciales en las organizaciones del mantildeana
Visioacuten Misioacuten Objetivos Filosofiacutea y cultura empresarial
Organizacioacuten del trabajo
Global Interactuar en el entorno Toma en cuenta los cambios sociales poliacuteticos culturales econoacutemicos y tecnoloacutegicos Benchmarketing constante Responde a los cambios del entorno Planeacioacuten y control para equilibrarse con el ambiente Se anticipa a los acontecimientos Inicia su transformacioacuten antes de que se presente como impostergable
Enfocada hacia el cliente Inicia su transformacioacuten antes de que se presente como impostergable Ser competitiva por medio de procesos internos de transformacioacuten
De acuerdo con las caracteriacutesticas de cada empresa y su rama o especializacioacuten
Es un sistema abierto Flexible y dispuesta a transformarse y adaptarse a los cambios en su entorno Inmersa en un proceso de aprendizaje continuo Evaluacioacuten permanente de su desempentildeo Actividades productivas orientadas a resultados a corto plazo Gerentes desarrolladores formadores del personal que requiere la empresa Ejecutivos liacutederes que logren conjuntar la diversidad de intereses y habilidades
Estructura horizontal Trabajo en equipo y multidisciplinario Aprendizaje continuo Innovacioacuten constante Simplificacioacuten y diversificacioacuten Se organiza por procesos Innovacioacuten y administracioacuten dinaacutemica de la tecnologiacutea Personal multifuncional Personal fortalecido comprometido e identificado con la empresa Empowerment
Fuente Aacutelvarez RicartrdquoComo prepararse para las organizaciones del futurordquo1999p 68
La palabra cambio probablemente provoque ansiedad y a veces temor entre
quienes piensen de que ldquonada bueno sale de un cambiordquo para algunos otros es
sentildeal de reto y para otros indica el comienzo de la lucha por la supervivencia
personal17
17 Senge Peter Hacia un atlas de cambio organizacional La Danza del cambio Quinta Edicioacuten Meacutexico 2000 p 15
46
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
Las organizaciones deben correr con rapidez para ajustarse a los cambios que
tienen lugar a su alrededor Las empresas de fabricacioacuten necesitan incorporar la
nueva tecnologiacutea de manufactura integrada por computadora y las empresas de
servicios las nuevas tecnologiacuteas de informacioacuten es por ello que algunos autores
afirman ldquoen la actualidad las empresas grandes medianas y pequentildeas deben
someterse a la innovacioacuten y cambio hacia la calidad no tanto para prosperar sino
simplemente para sobrevivir en un mundo de mayor competenciardquo18
En la actualidad se puede decir que los retos que enfrentan las empresas son
1 Aumento de competencia- Surgen nuevos competidores al abrirse las
fronteras y las ventajas competitivas se pierden por lo que se deben crear
nuevas ventajas basadas en costos precio tiempo de respuesta y calidad
2 Nueva fuerza laboral- Las personas necesitan nuevos conocimientos para
poder enfrentar los retos actuales
3 Reduccioacuten del margen de utilidades- El trabajo con calidad es el medio
maacutes directo para lograr la productividad Estar obligado a operar con
maacutergenes bajos favorece una cultura de trabajo de productividad y calidad
4 Nuevos modelos de administracioacuten y direccioacuten de los negocios- Las
organizaciones modernas tienen que entender y poner en praacutectica los
nuevos modelos de la administracioacuten otorgando a un equipo la
responsabilidad sobre este proceso Este draacutestico cambio totalmente
incompatible con la cultura organizacional tradicional es el resultado de
tener estructurada una empresa por funciones
18 Kotter P John Leading Change (Boston Mass Harvad Business School Press 1996) 18-20
47
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
5 Cambio del enfoque empresarial- Ya no es posible administrar una
empresa suponiendo un mercado estable donde la empresa lo controla
sino que se debe suponer un mercado donde la empresa se acerca al
cliente e intenta crear productos o servicios que le den valor con base en el
cual se deben crear y administrar los procesos de la misma
Las empresas mexicanas enfrentan actualmente los retos mencionados y pueden
afrontarlos mediante un enfoque estrateacutegico basado en la calidad total en la que
existan individuos con empuje e iniciativa que esteacuten dispuestos y sepan coacutemo
trabajar en grupo para que mediante la toma de decisiones colaborativas sean
responsables de la calidad de su proceso y de la satisfaccioacuten del cliente interno y
externo
42 Proceso de cambio estrateacutegico
Todo proceso de cambio incluye una serie de etapas identificables Existen
muchos modelos y teoriacuteas pero existe uno que tiene gran utilidad praacutectica el cual
fue ideado originalmente por Hinings (1983) su modelo consta de cinco etapas
1 Diagnosticar- El propoacutesito baacutesico de esta etapa es llegar a una clara
comprensioacuten de la necesidad o del problema esto quiere decir examinar
la necesidad o el problema con mucho detalle como sea posible para
establecer claridad Las actividades baacutesicas consisten en la recopilacioacuten
de datos y anaacutelisis
48
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
2 Identificar la resistencia- Los individuos pueden no estar necesariamente
a favor de un determinado curso de accioacuten la resistencia de la gente al
cambio es natural ya que los seres humanos tenemos una propensioacuten a
aprender de la experiencia y adaptar nuestro comportamiento Aceptan el
cambio cuando tengan alguna necesidad que satisfacer y esto conduzca
forzosamente al cambio
3 Asignacioacuten de responsabilidad- Esto significa nombrar individuos que
realicen el cambio es decir dar a la gente papeles de liderazgo para
manejar el proceso del cambio
4 Desarrollo y ejecucioacuten de estrategias- El propoacutesito primordial de esta
etapa es asegurar una respuesta efectiva de la organizacioacuten ante la
necesidad o problema y esto requiere que la respuesta tenga el apoyo de
los miembros de la organizacioacuten En esta etapa durante la ejecucioacuten de
las estrategias se tendraacuten las bases necesarias para saber quienes son
innovadores y quienes perezosos esto se debe a que los individuos
juzgan cada cambio propuesto seguacuten sus propios meacuteritos
5 Supervisioacuten- Implica la necesidad de describir la posicioacuten actual y el
estado futuro deseado Es necesaria una clara imagen del presente para
evaluar el progreso hacia el futuro
A continuacioacuten se presentaraacute un cuadro propuesto por Hinings que indica los
factores que afectan el eacutexito del cambio estrateacutegico
49
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
Figura 42 Factores que afectan el eacutexito del cambio estrateacutegico
o
p Acuerdo
o
Solucioacuten Cambio
Problema Necesidad
o
Fuente Hinings R Plannin
Dentro de cada una de las aacutereas que comp
un cambio y esto impacta de gran manera e
humanos por lo cual se debe buscar a
raacutepidamente a la gente para lograr una mejo
43 Barreras para el cambio estrateacutegico
Los liacutederes deben esperar encontrar resist
organizacioacuten es natural que la gente se res
implantacioacuten a nivel organizacional es por
diversas causas que hacen que la gente se
1 Enfoque excesivo en los costos La
que los costos tienen la maacutexima impo
esteacuten enfocados en los costos
19 Daryl ABeatty y John RMGordon ldquoBarreras de ImplemeManagement Journal Review (1998)25-33
Acuerd
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rende una org
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resista al cambi
administracioacuten
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ntacioacuten de Sistemas
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Maacutexima osibilidadde eacutexito
68
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Baja sibilidade eacutexito
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Miacutenima osibilidadde eacutexito
acioacuten puede ocurrir
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yuden a adaptarse
es
an de conducir a la
as barreras para su
tores han estudiado
de tener la idea de
r un cambio que no
50
DCAM Sloan
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
2 No percibir los beneficios Cualquier cambio significativo produciraacute
reacciones positivas y negativas es posible que haya necesidad de educar
a los gerentes y empleados para que perciban maacutes aspectos positivos que
negativos como consecuencia del cambio
3 Falta de coordinacioacuten y cooperacioacuten La fragmentacioacuten organizacional y el
conflicto a menudo son resultados de la falta de coordinacioacuten en la
implantacioacuten del cambio
4 Evitar la incertidumbre A nivel individual muchos empleados temen la
incertidumbre asociada con el cambio Se necesita una comunicacioacuten
constante para que las personas sepan lo que estaacute sucediendo y el impacto
que tiene en sus puestos
5 Temor a las peacuterdidas Los administradores y empleados pueden temer la
peacuterdida de autoridad y status o incluso el trabajo En estos casos la
implantacioacuten debe ser cuidadosa y paulatina y todos los empleados deben
participar tanto como sea posible en el proceso de cambio
Todo este tipo de barreras tiene que ser muy bien analizadas y tratar de poder
controlarlas y evitarlas es por ello que se tendraacuten que aplicar teacutecnicas que ayuden
a reducirlas
51
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
44 Teacutecnicas para la implantacioacuten de un cambio estrateacutegico exitoso
1 Identificar una real necesidad para cambiar Es necesario un diagnoacutestico
cuidadoso de la situacioacuten existente para determinar el alcance del problema y
oportunidad si las personas afectadas no estaacuten de acuerdo el proceso
llevaraacute maacutes tiempo y se necesitaraacute mayor comunicacioacuten con todos los
empleados Es necesario hacer evidente que exista una oportunidad o
problema para lograr que los participantes se descongelen y esteacuten
dispuestos a invertir tiempo y energiacutea que se requieren para adoptar teacutecnicas
o procedimientos diferentes
2 Encontrar una idea que empalme la necesidad La creacioacuten de una idea
requiere condiciones orgaacutenicas Es una buena oportunidad para estimular la
participacioacuten de los empleados porque necesitan la libertad para pensar y
explorar acciones nuevas
3 Obtener apoyo de la alta direccioacuten El cambio exitoso exige el apoyo de la alta
direccioacuten los altos ejecutivos deben articular con claridad las metas de
innovacioacuten la falta de apoyo de ellos es una de las causas maacutes frecuentes
del fracaso de la implantacioacuten20
4 Disentildear el cambio para la implantacioacuten paulatina Las habilidades de eacutexito
aumentan si se puede subdividir en partes un cambio grande y cada una se
adopta en orden
20 Everett MRoger y Floyd Shoemaker Communication of Innovations A Cross Cultural Approach Ed(Nueva York Free Press 1997) Stratford Sherman ldquoEight Big Masters of Innovationsrdquo Fortune 15 de Octubre 199466-84
52
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
5 Desarrollar planes para sobrepasar la resistencia al cambio Para aumentar las
probabilidades de una implantacioacuten exitosa la administracioacuten debe reconocer
el conflicto las amenazas y peacuterdidas potenciales que perciben los
empleados Los ejecutivos pueden usar varias estrategias para vencer la
resistencia
Alineacioacuten con las necesidades y objetivos de los usuarios diams
diams
diams
diams
Comunicacioacuten y capacitacioacuten
Participacioacuten e intervencioacuten
Fuerza y coercioacuten
6 Crear equipos de cambio Como departamentos creativos separados nuevos
grupos de negocios equipos o fuerza de tarea a la medida son formas de
enfocar la energiacutea tanto para la creacioacuten como para la implementacioacuten Un
departamento separado tiene la libertad de crear una tecnologiacutea que se
ajuste a una necesidad genuina
7 Promover campeones de idea Es un voluntario comprometido profundamente
con una idea nueva ve que todas las habilidades teacutecnicas esteacuten completas y
correctas es muy necesario para persuadir a la gente de la implementacioacuten
usando la coercioacuten de ser necesario Cuando se tiene implantada la estrategia de cambio y es aceptada por la gente es
necesario tomar en cuenta los tipos de estrategia que existen
53
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
45 Razones de resistencia al cambio estrateacutegico En los ciacuterculos de negocios se ha discutido ampliamente la resistencia natural de
los empleados al cambio Aunque se resistan al cambio con frecuencia muchas
personas tienen la amenaza de quedarse sin empleo Los cambios en forma muy
vigorosa eacutesta oposicioacuten no es innata Maacutes bien se puede explicar la resistencia
en teacuterminos de expectativas de los empleados y sus experiencias anteriores Los
individuos pueden resistirse al cambio cuando creen que les negaraacuten la
satisfaccioacuten de sus necesidades baacutesicas
Todos estos esfuerzos tienen un objetivo comuacuten Implantar cambios conduciendo
los negocios a un ambiente desafiante y mercados altamente competitivos
Las empresas buscan un mejor rendimiento por medio de consultores y asesores
los cuales concentran su mayor atencioacuten en las posibles fallas que eacutesta presenta
luego por medio de reuniones indican su estado pero muchas veces concentran
sus discursos en contenidos que por momentos se tornan triviales y repetitivos
trayendo como consecuencia el desencanto de los empleados en los intentos por
mejorar la gestioacuten
A partir de este momento empiezan a surgir comentarios rumores de lo que pasa
en la compantildeiacutea y por este motivo se observa que la raiacutez del problema es comuacuten
la visioacuten de la gerencia y la de los empleados cambia de distinta forma (diferentes
formas de ver la situacioacuten)
Los gerentes de alto nivel ven en el cambio una oportunidad de fortalecer el
negocio pero para muchos empleados incluyendo a los gerentes medios el
cambio no es deseado ni bienvenido Por el contrario es destructivo y visto como
un intruso
54
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
La empresa espera de sus empleados
bull Entusiasmo
bull Colaboracioacuten
bull Actitud
bull Motivacioacuten
bull Aceptacioacuten
bull Compromiso
Hacia los uacuteltimos antildeos se ha visto que las empresas quieren ser las mejores para
ello buscan la forma de aumentar su produccioacuten de ser maacutes competitivas de
llenar las expectativas del mercado satisfacer al cliente
Por todas estas causas hacen mejoras en la faacutebrica para obtener mejor
produccioacuten implantar nuevas aplicaciones las cuales hacen maacutes raacutepida y
eficiente la informacioacuten Para que todo esto funcione bien buscan la asesoriacutea de
consultores externos los cuales evaluacutean el rendimiento no solo del personal sino
las herramientas que se utilizan
Los gerentes piensan que son los uacutenicos que hacen parte del cambio en la
compantildeiacutea que por ellos todo funciona en ninguacuten momento piensan que los
cimientos de la compantildeiacutea lo hacen los empleados
Se han observado algunos factores criacuteticos que influyen en el comportamiento de
los empleados que hace que la cultura avance o se atrase como son
bull Actitud Disposicioacuten de aacutenimo que toma o manifiesta cada persona ante un
evento lo cual conduce a que marchen bien o mal las cosas u operaciones
que se esteacuten realizando Esta actitud es influenciada por varias causas
como son trato estado aniacutemico sueldo entre otras En muchos casos es
peacutesima siempre buscan un culpable para salir bien ante cualquier
situacioacuten
55
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
bull Motivacioacuten Es el incentivo que tienen las personas para realizar cualquier
labor encomendada como son bonificaciones mejor remuneracioacuten en el
sueldo etc
bull Compromiso Es la forma como cada persona toma la labor a realizar es el
colocarse la camiseta
bull Disponibilidad Tiempo que tiene cada persona para realizar su labor
Se puede notar que la mayor responsabilidad hacia el cambio estrateacutegico esta en
el nivel directivo porque tiene un gran compromiso con los empleados
Los gerentes en todos los niveles deben aprender a ver la situacioacuten desde otro
aacutengulo Deben ponerse los zapatos de sus empleados para comprender como se
ve el panorama desde sus posiciones y para examinar los teacuterminos de los
compromisos personales entre los empleados de la compantildeiacutea
Deben motivar a los empleados para que estos colaboren y participen del cambio
Permitir que los empleados participen del cambio con ideas o soluciones que
pueden servir para mejorar procesos que en alguacuten momento no funcionan bien
dentro de la compantildeiacutea
La Gerencia debe propiciar el enriquecimiento de los empleados como seres
humanos esto se logra incorporando una serie de valores sentimientos
manifestaciones culturales para disponer el aacutenimo individual y colectivo hacia el
proceso de mejoramiento
Otorgar una buena capacitacioacuten al personal para que eacuteste conozca bien el
manejo del nuevo proceso que manejaraacute la empresa Toda persona desea ser
apreciada Nunca dejamos experimentar esta necesidad e incluso cuando
parecemos ser independientes y autosuficientes lo cierto es que necesitamos
sentirnos valorados por los demaacutes
56
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
La reduccioacuten de la resistencia al cambio
Con el fin de que una compantildeiacutea obtenga la aceptacioacuten general de un cambio
necesario la gerencia debe estar consciente de las formas en que se puede
reducir la resistencia aunque no se pueden vencer de la noche a la mantildeana las
actitudes negativas los siguientes enfoques pueden servir para incrementar la
aceptacioacuten al cambio de parte de los empleados
La creacioacuten de confianza y respeto El grado de confianza y respeto que los
empleados tengan en la gerencia se relaciona directamente con las
experiencias pasadas Si los empleados han sufrido anteriormente a
consecuencia del cambio es razonable que puedan tratar de evitar cambios
futuros
EI desarrollo de comunicaciones abiertas Una gran cantidad de
informacioacuten suele ser tratada en las organizaciones como confidencial
cuando en realidad no lo es A menudo se restringe informacioacuten a los
empleados por diversas razones lo que incluye la falta de voluntad de la
gerencia para compartirla Al margen de las razones que pudiera haber las
praacutecticas discrecionales crean un clima de desconfianza y temor En tales
casos cualquier rumor de cambios planeados puede inflarse despro-
porcionadamente entre los empleados de la compantildeiacutea programados para
temer lo peor
La participacioacuten de los empleados En teacuterminos generales la participacioacuten
puede ser uacutetil para minimizar la resistencia al cambio A fin de lograr una
atmoacutesfera tal es necesario eliminar o por lo menos minimizar el temor de
los empleados a ser incapaces de satisfacer sus necesidades personales
57
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
46 Capacitacioacuten del personal
Con objeto del que el personal puede estar en aptitud de efectuar su trabajo con
la calidad deseada es necesario que sea capacitado en forma sistemaacutetica con lo
que podraacute mejorar su competitividad y ser maacutes productivo en beneficio propio y de
la misma empresa
Para que la capacitacioacuten del personal genere los beneficios deseados es
recomendable que incluya aspectos como los siguientes
bull Cultura de calidad
bull Organizacioacuten de calidad
bull Planeacioacuten de calidad
bull Control y mejora de calidad
bull Manejo de maquinariacutea
Como resultado de lo anterior es conveniente que el personal sea calificado y
controlado individualmente en su desempentildeo lo que ayudaraacute para el
mejoramiento de su actuacioacuten y tambieacuten para una adecuada determinacioacuten de
atribuciones y responsabilidades de trabajo La aplicacioacuten de la filosofiacutea de
Deming y su integracioacuten en cada aspecto de una organizacioacuten representaraacuten
cambios para todos La educacioacuten y la capacitacioacuten seraacuten necesarias para
ensentildear a las personas sus nuevos trabajos y responsabilidades preparar
empleados para los cargos del mantildeana y evitar el desaacutenimo El Dr Deming afirma
El mejoramiento de la productividad significa que para algunas liacuteneas de trabajo se
necesitaraacuten menos empleados pero al mismo tiempo maacutes personas en otras
liacuteneas La educacioacuten y la capacitacioacuten prepararaacuten a las personas para los nuevos
cargos y para las nuevas responsabilidades21
21 Gitlow S Howards Como mejorar la calidad y la productividad con el Meacutetodo Deming Ed Grupo Norma Bogotaacute Colombia1991pp 45
58
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
La administracioacuten debe mirar hacia el futuro desarrollar nuevos productos y
servicios y dedicar recursos a la investigacioacuten la capacitacioacuten y la educacioacuten A
medida que se mejoran continuamente los productos y los servicios la
organizacioacuten deberaacute buscar maneras nuevas e innovadoras de atender las
necesidades de su clientela Seraacute necesario instituir la re-capacitacioacuten para el
cargo a fin de preparar a los empleados para las nuevas oportunidades de trabajo
que surgiraacuten
La educacioacuten y la capacitacioacuten pueden evitar el desaacutenimo de los empleados
porque se les ofrece informacioacuten nueva y se les brinda un foro donde pueden
ventilar los problemas Esto es muy valioso pues estimula el intereacutes por el trabajo
y la participacioacuten en la solucioacuten de problemas La capacitacioacuten en los nuevos
cargos y meacutetodos tambieacuten estimula el deseo de participar por parte de los
empleados que habiacutean descartado su trabajo como posible fuente de satisfaccioacuten
47 Meacutetodos de cambio estrateacutegico
Los sistemas de recursos humanos pueden disentildear para atraer desarrollar y
conservar una fuerza de trabajo eficiente Por lo tanto los programas de desarrollo
organizacional tambieacuten se enfocan en el cambio de viejos valores culturales a
nuevas formas de pensar incluso maacutes participacioacuten y empowerment de los
empleados y el desarrollo de una visioacuten compartida para toda la compantildeiacutea a
continuacioacuten se desarrolla cada uno de ellos22
22 Porter Michael[1995] Ventajas competitivas Ed Free Press New York pp150
59
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
Existe una piraacutemide que ejemplifica tres niveles por los cuales pasan las personas
en su proceso de cambio estrateacutegico
Figura 43 Piraacutemide del proceso del cambio estrateacutegico
S
VALO
Fuente Maristany Jaime Adm
1 Acciones- Se encuen
que las personas aco
2 Valores y creenciasmenor esfuerzo
3 La roca- Es la que
profundas de las pers
Existen cambios aparentes de l
presioacuten exterior estos se ven in
23 Maristany Jaime Administracioacuten de Re
ACCIONE
RES Y CREENCIAS
A
i
s
-
o
a
c
LA ROC
nistracioacuten de Recursos Humanos p360
tra en lo maacutes alto de la piraacutemide y se refiere a lo
tumbran hacer Es aquello que se pude cambiar con mayor o
se encuentra en los genes y experiencias maacutes
nas que es difiacutecil que se pueda cambiar
s personas que lo hacen por ascender y otros por
fluidos por los siguiente factores23
60
ursos Humanos Editorial Prentice Hall 2000 p360
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
bull Modificacioacuten por parte de la persona de sus rutinas de sus fuentes de
informacioacuten y de sus relaciones sociales
bull Destruccioacuten de los soportes sociales
bull Una desmotivadota y humillante experiencia que le haga sentir al individuo su
posicioacuten como equivocada
Para poder adaptar a la gente a este tipo de cambios seraacute necesario tomar en
cuenta varias estrategias que se veraacuten a continuacioacuten
La intervencioacuten del desarrollo organizacional en el cambio de cultura significa la
capacitacioacuten de grupos especiacuteficos o de todas las personas de la organizacioacuten
Para que tenga eacutexito la alta direccioacuten deberaacute estar consciente de su necesidad y
apoyar el cambio con entusiasmo Las teacutecnicas que se han utilizado en mucha
organizaciones para mejorar las habilidades de la gente son
Retroalimentacioacuten por encuestas
Consiste en encuestar al personal de la organizacioacuten sobre su satisfaccioacuten en el
puesto actitudes desempentildeo comportamiento de su liacuteder ambiente y calidad de
las relaciones en el trabajo
Reuniones fuera del sitio de trabajo
El procesos de cambio puede comenzar con una reunioacuten fuera del sitio de trabajo
para formular una visioacuten del resultado deseado de dicho proceso crear un
microcosmos de la nueva cultura y disentildear formas de involucrar los valores
culturales nuevos en la organizacioacuten Las reuniones alejadas del sitio de trabajo
limitan la interferencia y las distracciones permitiendo que los participantes se
enfoquen en una forma diferente a hacer las cosas
61
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
Construccioacuten de equipos
Esta promueve la idea de que las personas que trabajan juntas puedan funcionar
como equipo Se puede integrar un equipo de trabajo para analizar conflictos
metas el proceso de toma de decisiones la comunicacioacuten la creatividad y el
liderazgo Entonces el equipo pude hacer planes para vencer los problemas y
mejorar los resultados La construccioacuten de equipos como meacutetodo para manejar el
cambio tecnoloacutegico tiene dos razones fundamentales
Los equipos efectivos son maacutes abiertos flexibles y capaces de responder al
cambio
diams
diams Los equipos efectivos tienen grandes habilidades para resolver problemas y
por tanto son maacutes capaces de identificar y poner en marcha soluciones
apropiadas para condiciones diferentes
Actividades intergrupales
Se reuacutenen representantes de diferentes grupos en una ubicacioacuten neutral para
permitir el surgimiento de conflictos diagnosticar sus causas y plantear mejoras en
la comunicacioacuten y coordinacioacuten
Modelo iceberg
Este modelo fue propuesto por Herman Stoner refleja el anaacutelisis de aacutereas duras
suave faacuteciles y difiacuteciles de la vida organizacional Las aacutereas duras son aquellas
que estaacuten por encima de la superficie porque son faacuteciles de tratar
62
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
Las aacutereas suaves son las que estaacuten por debajo de la superficie y por lo tanto son
maacutes difiacuteciles de manejar El modelo de Herman sugiere otros axiomas de la vida
de la organizacioacuten la parte maacutes voluminosa del iceberg estaacute por debajo de la
superficie pero forma la masa estabilizadora Si estas aacutereas suaves es decir las
relaciones informales no apoyan a las aacutereas duras todo el conjunto del iceberg o
la organizacioacuten estaraacuten en peligro de derrumbarse
Manejar el cambio significa tratar de asegurar resultados beneacuteficos de esas
fuerzas para el cambio En resumen no quiere decir necesariamente que lo formal
dentro de lo informal con frecuencia en la praacutectica significa cambiar lo formal para
que refleje maacutes estrechamente lo informal El cuadro queda representado de la
siguiente manera
Figura 44 Modelo iceberg
Relaciones Formarles Metas y objetivos
Estrategias y poliacuteticas Tecnologiacutea y control
Estructura y estilo Autoridad
Relaciones informales
Que surgen de Acerca y hacia
Fuente Stoner Herma
Actitudes Percepciones Valores Sentimientos
la estructura formal y sistemas de personas
Relacionadas con las operaciones taacutecticas de la organizacioacuten
n
Comportamiento Normativo Comunicaciones Interacciones informales
Planning Organizing and Managing Change p58
63
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
Modelo vaciacuteo
Figura 45 Modelo vaciacuteo
Viaje de transicioacuten
Forma actual de la organizacioacuten Forma de organizacioacuten
ideal o deseada
Fuente Stoner Herman Planning Organizing and Managing Change p62
Este modelo representa la forma actual de la organizacioacuten que esta representada
por un cuadrado y el triaacutengulo representa la forma ideal o deseada de la
organizacioacuten La fecha entre las dos representa las metodologiacuteas adoptadas para
hacer cambios requeridos para el estado actual con el fin de crear el estado
futuro Sin embargo dentro de este modelo se encuentran impliacutecitas dos
caracteriacutesticas fundamentales estas son mayor habilidad para aprender y cambiar
y la adopcioacuten de valores humaniacutesticos en la organizacioacuten y el estilo gerencial
Igualmente incluye ciertas prescripciones acerca de los procesos que se deben
utilizar para manejar el cambio o la transicioacuten representada por la flecha y para
llegar a decisiones sobre otros aspectos de la forma ideal de la organizacioacuten
Cada una de las teacutecnicas que ayudan a adaptarse al cambio estrateacutegico lograraacute
una mejora en el desempentildeo de las actividades de los recursos humanos sin
embargo se necesita de una estrategia para implementar el cambio como el de un
liderazgo efectivo
64
CAPITULO V CALIDAD TOTAL Y MEJORA
CONTINUA
51 Calidad Total 52 Teoriacuteas de la Calidad Total 53 Mejora continua 54 La calidad total y la mejora continua 55 Sistema de calidad
56 La productividad a traveacutes de la aplicacioacuten de la mejora continua
57 Modelo Nacional para la Calidad Total 58 Cliente 59 Liderazgo 510 Planeacioacuten 511 Personal 512 Cultura organizacional 513 Procesos 514 Impacto Social
Calidad total y mejora continua
51 Calidad Total
Noriaki Kano han propuesto un modelo bidimensional de la calidad Sugiere que la
calidad tiene dos dimensiones que son la ldquocalidad obligadardquo o un conjunto de
caracteriacutesticas esperadas que es el aspecto de un producto o un servicio que el
cliente espera tales como confiabilidad y la ldquocalidad atractivardquo o lo inesperado que
va maacutes allaacute de las necesidades del cliente estas son caracteriacutesticas extra que al
cliente le gustariacutea tener pero que no ha deseado porque no ha pensado en ellas24
La calidad debe definirse como ldquosobrepasar las necesidades y las expectativas del
cliente a lo largo de la vida del productordquo 25
De acuerdo a las definiciones anteriores se concluye en la siguiente
La calidad total es un sistema que abarca todas las actividades de la empresa y
requisitos de los clientes poniendo especial eacutenfasis en hacer las cosas bien desde
la primera vez previniendo los obstaacuteculos que puedan surgir en el desarrollo de
las actividades de la empresa
24Soin Saru Control de la calidad total Claves Metodologiacuteas y Administracioacuten para el eacutexito EdMc Graw Hill Meacutexico1999Pp6-7 25Gitlow Howards Como mejorar la calidad y la productividad con el Meacutetodo Deming Ed Grupo Norma Bogotaacute Colombia1991p 45
66
Calidad total y mejora continua
Importancia de la calidad total
Cuando hablamos de ldquoTotalrdquo comprendemos que la satisfaccioacuten de nuestros
clientes la logramos cuando les cumplimos en los siguientes niveles
Cubrir una necesidad concreta
Satisfacer las expectativas de los clientes
Cumplir especificaciones y normas
Cumplir los requisitos legales aplicables
Tener precios competitivos
Su coste debe proporcionar beneficio
52 Teoriacuteas de la calidad total
Al igual que otros aspectos de la empresa finanzas marketing recursos humanos
la calidad debe ser objeto de gestioacuten Las aportaciones de diversos autores han
insistido en que la calidad puede y debe ser planificada siguiendo pautas
principios o programas
Estas son sus principales aportaciones efectuadas por teoacutericos de la calidad
Walter A Shewhart Considerado como el padre del Control Estadiacutestico de
Procesos (SPC) Fue el primero en realizar estudios sistemaacuteticos sobre la calidad
desarrollando meacutetodos estadiacutesticos Empezoacute a implantar en la Bell Telephone
Company el Control Estadiacutestico de Procesos en el antildeo 1924 Consiguioacute reducir el
porcentaje de defectos en la empresa Describe su teoriacutea en el libro Economic
Control of Quality of Manufactured Products
67
Calidad total y mejora continua
W Edwards Deming Disciacutepulo de Shewhart y consultor eminente nace en 1900
en Wyoming ( EEUU ) Profundo conocedor de la estadiacutestica En 1950 la unioacuten
de ingenieros y cientiacuteficos japoneses le invitan a preparar una serie de
conferencias sobre el uso de la estadiacutestica en el control y mejora de la calidad26
Deming les inculcoacute sus ideas calando tan hondo que en su homenaje se
establecioacute en Japoacuten el premio Deming Fue conocido por sus 14 puntos para la
competitividad de la empresa y por el ciclo Deming que establece una espiral de
acciones para la mejora continua planificacioacuten realizacioacuten comprobacioacuten y
actuacioacuten Tambieacuten conocido PECA
Figura 51 Ciclo Deming
Fuente Edward Deming
(P) Plan Elaborar los cambios basaacutendose en datos actuales
(E) Ejecucioacuten Ejecutar el cambio
(C) Control Evaluar los efectos y recoger los resultados
(A) Actuacioacuten Estudiar los resultados confirmar los cambios y experimentar de
nuevo 26 Cantuacute Delgado Humberto Desarrollo de una cultura de calidad McGraw Hill Meacutexico 1997 pp33
68
Calidad total y mejora continua
Los 14 pasos que sugiere Deming para lograr eacutexitos en la buacutesqueda de calidad
son los siguientes
1Crear constancia en el propoacutesito para la mejora de productos y servicios
2Adoptar una nueva filosofiacutea
3Dejar de confiar en la inspeccioacuten masiva
4Poner fin a la praacutectica de conceder negocios con base en el precio uacutenicamente
5Mejorar constantemente y por siempre el sistema de produccioacuten y servicios
6Instituir la capacitacioacuten
7Instituir el liderazgo
8Eliminar el temor
9Derribar las barreras que hay entre las aacutereas
10Eliminar los lemas las exhortaciones y las metas de produccioacuten para la fuerza
laboral
11Eliminar las cuotas numeacutericas
12Remover las barreras que impiden el orgullo por un trabajo bien hecho
13Instituir un programa vigoroso de educacioacuten y recapacitacioacuten
14Tomar medidas para llevar a cabo la transformacioacuten
69
Calidad total y mejora continua
Joseph M Juraacuten Nacido en Rumania en 1904 contemporaacuteneo de Deming se
trasladoacute a vivir a EEUU en 1912 En el antildeo 1954 visita Japoacuten como consultor
realizando al igual que Deming conferencias y seminarios Conocido por
desarrollar la trilogiacutea de la calidad planificacioacuten control y mejora de la calidad En
1945 Juran ya trata de inculcar en la Western Electric un nuevo enfoque de la
calidad que persigue una mentalizacioacuten de las personas de todos los miembros
maacutes allaacute de la simple inspeccioacuten27 La trilogiacutea de la calidad se resume como sigue
1 Planificacioacuten de la calidad Determinar las necesidades de los clientes
desarrollando productos y actividades idoacuteneos para satisfacer aqueacutellas
2 Control de la calidad Evaluar el comportamiento real de la calidad
comparando los resultados obtenidos con los objetivos prosupuestos para
luego actuar reduciendo las diferencias
3 Mejora de la calidad Establecer un plan anual para la mejora continua con
el objetivo de lograr un cambio ventajoso y permanente
Armand V Feigenbaum Trabajoacute en la General Electric de Nueva York donde
desarrollo en los antildeos 40 el concepto de la calidad total ampliando el concepto
de gestioacuten de la calidad a los ya existentes desde el punto de vista teacutecnico y
estadiacutestico Se puede considerar el precursor de la moderna Gestioacuten de la Calidad
Total Publicoacute diversos artiacuteculos asiacute como diversos libros expresando sus ideas
27 Juraacuten Joseph M Juraacuten y el liderazgo para la calidad Editorial Diacuteaz de Santos Madrid 1990 pp 20-22
70
Calidad total y mejora continua
Entres sus principales aportaciones estaacuten las etapas de la evolucioacuten de la calidad
ldquo Control de calidad por el operador control de calidad por el supervisor
inspeccioacuten de control de calidad control estadiacutestico de calidad aseguramiento de
la calidad control total de calidad y administracioacuten por calidad en toda la
organizacioacuten ldquo28
Kaoru Ishikawa Experto y pionero en el control de calidad en Japoacuten es conocido
por el desarrollo de los ciacuterculos de calidad en el antildeo 1960 Considera la calidad
como la principal caracteriacutestica para obtener el eacutexito a largo plazo Trabajoacute como
profesor en la universidad de Tokio y fue miembro de la Unioacuten de Cientiacuteficos e
Ingenieros Japoneses Creador en 1943 del diagrama que lleva su nombre -
Diagrama de Ishikawa tambieacuten llamado de espina de pez o diagrama de causa-
efecto considerado como una de las siete herramientas baacutesicas de la calidad29
Philip B Crosby En los antildeos sesenta lanza el concepto de cero defectos
aplicaacutendolo en la ITT donde estuvo 14 antildeos de director de calidad logrando
reducir gran cantidad de inspecciones Propone un programa de 14 puntos
para la gestioacuten de la calidad Preocupado por la prevencioacuten de la calidad la
mejora continua y por los costes de la ausencia de calidad En 1980 introduce
el programa de mejora de la calidad30
28 Feigenbaum Armand Total Quality Control 3th ed Mc Graw Hill Nueva York 1986 pp 15-17 29 Ishikawa Kaouru What is Total Quality Control The Japanese Way Prentice Hall 1985 pp 40 30 Crosby Philip B Quality is Free Nueva York McGraw Hill 1988 pp-62
71
Calidad total y mejora continua
Cinco ldquoSrdquo de Kaizen ( Instituto Kaizen) Su aportaciones son las siguientes
Seiri(Disposicioacuten Metoacutedica) Establece la necesidad de distinguir entre lo
necesario y lo prescindible Todos los documentos herramientas equipos
stocks y cualesquiera otros recursos que sean prescindibles para el
desarrollo del trabajo deberaacuten eliminarse
Seiton (Orden) Exige que todos los recursos empleados en el proceso
deben encontrarse en su sitio asignado de modo que sea localizado y
empleado lo maacutes raacutepida y eficazmente
Seiso (Limpieza) Consiste en mantener todos los equipos y herramientas
en un estado de conservacioacuten oacuteptimo asiacute como en limpiar y ordenar las
aacutereas de trabajo
Seiketsu (Estandarizar) Pretende desarrollar estaacutendares y procedimientos
en todas las tareas y actividades relacionadas con el proceso
Shitsuke ( Disciplina) Debe asegurarse de que todo el personal que
participa en el proceso comprende y emplea los estaacutendares y
procedimientos establecidos
72
Calidad total y mejora continua
53 Mejora continua
La administracioacuten de la calidad total requiere de un proceso constante que seraacute
llamado mejoramiento continuo y competitividad donde la perfeccioacuten nunca se
logra pero siempre se busca
Para James Harrington mejorar un proceso significa cambiarlo para hacerlo maacutes
efectivo eficiente y adaptable queacute cambiar y coacutemo cambiar depende del enfoque
especiacutefico del empresario y del proceso
Implica protagonizar un cambio de mentalidad para hacer en cada momento las
cosas un poco maacutes faacutecil un poco mejor un poco maacutes raacutepido un poco maacutes seguro
y un poco maacutes barato31
El mejoramiento continuo se logra a traveacutes de todas las acciones diarias que
permiten que los procesos y la empresa sean maacutes competitivas en la satisfaccioacuten
del cliente
Sin embargo mejorar no es solamente cuestioacuten de buenos deseos e
intenciones32 las personas tienen que estar convencidas del beneficio que en lo
individual obtendraacuten al adoptar la filosofiacutea de mejoramiento continuo mientras que
la organizacioacuten tienen la responsabilidad de proporcionarles motivacioacuten para tal
efecto ademaacutes de procedimientos estandarizados y teacutecnicas de anaacutelisis
apropiadas para que puedan materializar y orientar correctamente sus deseos de
mejoramiento 31 Sistema de calidad calidad total y mejora continua Lic Ana Lia Fontal httpwwwnutrarcomdetalleasp 32 Cantuacute Delgado Humberto Desarrollo de una cultura de calidad Editorial McGraw Hill Meacutexico 1997 Primera Edicioacuten Interamericana editores p 226
73
Calidad total y mejora continua
Se trata de una metodologiacutea complementaria que busca afinar los sistemas a
traveacutes de meacutetodos para afinar la operacioacuten tradicional de las organizaciones
estableciendo indicadores de desempentildeo en el proceso administrativo y en el
proceso analiacutetico incluyendo planeacioacuten organizacioacuten ejecucioacuten supervisioacuten
evaluacioacuten y control
Para que una organizacioacuten se pueda mantener en condiciones adecuadas de
operacioacuten e inclusive ampliar su mercado de trabajo es necesario que mejore en
forma continua su nivel de calidad y productividad
Los aspectos susceptibles de mejora pueden ser
- Disminucioacuten de variaciones en la calidad de los bienes yo servicios
- Mejoramiento de la capacidad real del proceso
- Ajuste de la media del proceso a la media requerida por los clientes
- Reduccioacuten de desperdicios reproceso y errores
- Disminucioacuten del costo de calidad
- Reduccioacuten del tiempo de ciclo
- Aumento en el valor agregado de los productos y servicios
- Disminucioacuten de las devoluciones de clientes
Importancia del mejoramiento continuo
La importancia de esta teacutecnica gerencial radica en que con su aplicacioacuten se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacioacuten
A traveacutes del mejoramiento continuo se logra ser maacutes productivos y competitivos en
el mercado al cual pertenece la organizacioacuten por otra parte las organizaciones
deben analizar los procesos utilizados de manera tal que si existe alguacuten
74
Calidad total y mejora continua
inconveniente pueda mejorarse o corregirse como resultado de la aplicacioacuten de
esta teacutecnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta
lleguen a ser liacutederes
La importancia de esta teacutecnica gerencial radica en que con su aplicacioacuten se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacioacuten
Teacutecnicas y procedimientos para la mejora continua en la calidad y productividad
Algunas de las teacutecnicas y procedimientos que se pueden utilizar para mejorar el
nivel de calidad y productividad de los bienes yo servicios son las siguientes
Proceso de Solucioacuten de Problemas (PSP)
Este proceso (PSP) es un procedimiento de trabajo que se puede utilizar para
corregir situaciones desfavorables o para mejorar su competitividad
La aplicacioacuten de este proceso puede llevarse a cabo mediante el desarrollo de los
siguientes pasos
1 Obtener informacioacuten
2 Anaacutelisis del problema
3 Investigacioacuten de causas
4 Proponer soluciones
5 Implementar un programa de actividades
6 Monitoreo y evaluacioacuten de resultados
7 Reconocimiento al equipo de trabajo
75
Calidad total y mejora continua
Procedimiento de mejora de la calidad de los procesos
El procedimiento de mejora de la calidad de los procesos debe realizarse en el
siguiente orden propuesto 33
1 Definir la calidad en teacuterminos de necesidades y expectativas del cliente
interno
2 Trabajar en forma conjunta el cliente interno con el proveedor interno en el
establecimiento y consenso de las especificaciones con la finalidad de
satisfacerlos en tiempo y forma
3 Mejorar la calidad de los insumos
3 Mejorar la calidad del resto del proceso agregando valor y no costos de no
calidad
5 El resultado final es el mejoramiento de la calidad del producto o servicio
eliminando las variaciones de un proceso
54 La Calidad Total y la Mejora Continua
De acuerdo a las definiciones anteriores se puede decir que la calidad total es
hacer todo bien a la primera vez y la mejora continua es hacerlo cada vez mejor
Ante una situacioacuten asiacute lo que se necesita es fomentar la responsabilidad de la
gente y despueacutes recurrir a su inteligencia para que con su creatividad busquen
una mejor forma de hacer su trabajo La siguiente graacutefica la especifica
33 Manual Praacutectico de Calidad y Productividad a nivel internacional Comisioacuten de calidad y productividad empresarial Instituto Mexicano de Contadores Puacuteblicos 1ordf reimpresioacuten 1998
76
Calidad total y mejora continua
Figura 52 Graacutefica comparativa entre calidad total y mejora continua
Fuente Sosa Dem De esta graacutefica de cali
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as son las siguientes
77
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Calidad total y mejora continua
Tabla 51 Comparacioacuten de estilos administrativos
Administracioacuten Tradicional Administracioacuten por calidad
Enfocado a utilidades Enfocado a satisfacer al cliente
El jefe manda Entre todos definimos el jefe facilita
Mano de Obra Mente de obra
Puestos definidos en base a funciones y
responsabilidades
Puestos definidos en base a resultados
clave e indicadores
Evaluaciones de personal anuales Monitoreo diario de indicadores
Relaciones ganar-perder Relaciones ganar-ganar
Capacitacioacuten conforme a la ley Capacitacioacuten en base a necesidades
Decisiones como va saliendo Decisiones en base a indicadores
Correcciones de errores constantemente Prevencioacuten de errores
Apagar fuegos Ciclo Deming planear ejecutar revisar
y ajustar
Rivalidad Complementariedad
Enfoque al trabajo individual Enfoque al trabajo en equipo
El cliente es el que nos compra Se tienen clientes internos y externos
Fuente Rueda Peiro Isabel ldquoEl sistema de administracioacuten de Calidad Totalrdquo p226
78
Calidad total y mejora continua
55 Sistema de calidad
Sistema de calidad se define como un conjunto de planes acciones y eventos que
se encaran para garantizar que un producto proceso o servicio satisfaceraacute
determinados requisito Esto significa la organizacioacuten los procedimientos los
procesos y los recursos para implementar la gestioacuten de la calidad Esta uacuteltima
entendida como el conjunto de actividades que determina una poliacutetica de calidad 35
Principio de Gestioacuten de la Calidad- Es una pauta o conviccioacuten amplia y
fundamental para guiar y dirigir una organizacioacuten encaminada a la mejora
continua de las prestaciones por medio de centrarse en el cliente a la vez que
identifica las necesidades de todas las partes interesadas
Sistema de gestioacuten de calidad total- Es una filosofiacutea de conduccioacuten que se basa
en
bull Satisfacer las necesidades y expectativas del cliente
bull Prevenir problemas
bull Crear el compromiso de la fuerza de trabajo
bull Alentar la participacioacuten en la toma de decisiones
Es objetivo es adoptar medios efectivos y econoacutemicos para el control de la calidad
y asegurar que los productos elaborados satisfagan la seguridad la confiabilidad y
otros aspectos de la calidad que pueden ser aplicados en casos especiacuteficos
El objetivo de un sistema de calidad es asegurar que una organizacioacuten satisfaga
consistentemente los requerimientos del cliente
35 httpwwwnutrarcomdetalleasp Lic Ana Lia Fontal
79
Calidad total y mejora continua
Caracteriacutesticas de sistema de calidad
Existen algunas caracteriacutesticas comunes en la mayoriacutea de estos sistemas
Cubren gran cantidad de actividades en la organizacioacuten La calidad se define
en teacuterminos amplios e incluye no soacutelo caracteriacutesticas del desempentildeo del
producto sino tambieacuten del servicio que exigen los clientes
Se enfocan en la coherencia del proceso de trabajo A menudo esto incluye
nivel de documentacioacuten para estandarizar el trabajo
Hacen eacutenfasis en la prevencioacuten de errores en vez de depender de la deteccioacuten
y reaccioacuten frente a ellos
Hacen eacutenfasis en la accioacuten correctiva de los problemas que se encuentren En
este sentido los sistemas de calidad son ciacuterculos cerrados estos incluyen
deteccioacuten retroalimentacioacuten y correccioacuten
Incluyen elementos de medicioacuten para incrementar su efectividad yo identificar
problemas
56 Productividad medida a traveacutes de la aplicacioacuten de la mejora continua
No cabe duda que con la capacitacioacuten se puede mejorar la productividad pero
esencialmente hay que introducir en la organizacioacuten un compromiso conjunto de
participacioacuten en un proceso continuo de mejora que involucre tanto a la gerencia
como a los trabajadores
80
Calidad total y mejora continua
La filosofiacutea de mejoramiento continuo supone que nuestra forma de vida en el
ambiente de trabajo social y familiar merece ser mejorada en forma constante ya
que en cualquier momento y lugar que se hagan mejoras en los estaacutendares de
desempentildeo eacutestas a la larga conduciraacuten a mejoras en la calidad y en la
productividad
57 Modelo Nacional para la Calidad Total
Los gobiernos en un afaacuten de motivar a las empresas al logro y mejoramiento de la
calidad han establecido concursos anuales en los que puede participar cualquier
empresa en el Japoacuten se instituyoacute el Premio Deming en Estados Unidos de
Norteameacuterica el premio Malcolm Baldrige en Europa el Premio Europeo a la
calidad y en Meacutexico el Premio Nacional de Calidad Total
Fue creado por el gobierno federal y el sector privado con el propoacutesito de fomentar
una mayor competitividad de las organizaciones mexicanas y reconocer los
esfuerzos que han realizado para implantar procesos de calidad total
El Modelo Nacional para la Calidad Total tiene como principal propoacutesito impulsar
la mejora continua de las Organizaciones Mexicanas de cualquier giro o tamantildeo
para proyectarlas de manera ordenada a niveles competitivos y de clase
mundial36
36 httpwwweconomia-premiosgobmxcalidaddoctosModelo-2002doc
81
Calidad total y mejora continua
Esta proyeccioacuten se logra en la medida en que las organizaciones aplican en su
operacioacuten cotidiana los valores de la Administracioacuten por Calidad modificando o
transformando su forma de SER y de HACER las cosas
La principal fuerza motriz de esta transformacioacuten es la creacioacuten de valor superior
para los clientes y consumidores finales a traveacutes de la mejora continua de los
sistemas y procesos asiacute como de los productos bienes y servicios
El Modelo Nacional para la Calidad Total refleja el esfuerzo experiencia y
conocimiento de empresas participantes evaluadores y especialistas nacionales e
internacionales Su integracioacuten estaacute a cargo del Consejo Teacutecnico del Premio
Nacional de Calidad
El Consejo Teacutecnico estaacute conformado por un equipo de especialistas en Calidad
Total con amplia experiencia en la aplicacioacuten de modelos de gestioacuten de calidad en
organizaciones mexicanas y que representan a la iniciativa privada y al sector
puacuteblico incluyendo ramas industriales de servicio y manufactura
Consiste en ocho criterios que a su vez se subdividen en sub-criterios y
representan los elementos fundamentales de todo Sistema Organizacional Su
contenido permite identificar los sistemas y procesos de la organizacioacuten y su
estructura facilita su administracioacuten y mejora
Los ocho criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total se presentan a
continuacioacuten
1 Clientes Incluye la forma como la organizacioacuten profundiza en el conocimiento
de los clientes y mercados y coacutemo estos perciben el valor proporcionado por la
organizacioacuten Asimismo incluye la manera en que se fortalece la relacioacuten con sus
clientes y usuarios finales y coacutemo evaluacutea su satisfaccioacuten y lealtad
82
Calidad total y mejora continua
2LiderazgoIncluye el papel y la participacioacuten directa de la alta direccioacuten en la
determinacioacuten del rumbo de la organizacioacuten asiacute como la forma en que disentildea
implanta y evaluacutea el proceso de mejora y la cultura de trabajo deseada
3Planeacioacuten Incluye la forma en que la planeacioacuten orienta a su organizacioacuten
hacia la mejora de su competitividad incluyendo la forma en que se definen sus
objetivos y estrategias y como eacutestos son desplegados en la organizacioacuten
4 Informacioacuten y conocimiento Incluye la forma en que se obtiene estructura
comunica y analiza la informacioacuten y el conocimiento para la administracioacuten de los
procesos y apoyo a las estrategias asiacute como al desarrollo de la organizacioacuten
5Personal Incluye la forma como la Organizacioacuten disentildea y opera sistemas para
lograr el desarrollo de su personal durante su vida laboral desde su seleccioacuten
hasta su separacioacuten con la finalidad de favorecer su desempentildeo y calidad de
vida considerando el enfoque estrateacutegico de la organizacioacuten
6Procesos Incluye la forma en que la organizacioacuten disentildea controla y mejora sus
productos servicios y procesos incluyendo el enlace con proveedores para
construir cadenas que aseguren que los clientes y usuarios reciban valor de forma
consistente y con ello se logren sus objetivos estrateacutegicos
7Impacto Social Este criterio incluye la forma en que la organizacioacuten asume su
responsabilidad social para contribuir al desarrollo sustentable de su entorno y la
promocioacuten de la cultura de calidad en la comunidad
83
Calidad total y mejora continua
8 Valor creado resultados Este criterio evaluacutea el desempentildeo de la
organizacioacuten en cuanto a la creacioacuten de valor hacia sus diferentes grupos de
intereacutes asiacute como el anaacutelisis de la relacioacuten causal entre los indicadores clave del
negocio y los procesos y sistemas de la organizacioacuten
El Modelo plantea una serie de elementos interrelacionados e interdependientes
con un enfoque sisteacutemico que sustenta la administracioacuten de las organizaciones
representado en los siguientes factores
Liderazgo Clientes y Planeacioacuten- permite dar direccionamiento y propiciar la
competitividad transformacioacuten cultural y generacioacuten de valor para el desarrollo
sostenido
Personal Procesos y Sociedad- integra los elementos de transformacioacuten y
generacioacuten de valor es decir son aquellos sobre los que se manifiestan las
estrategias para provocar la mejora continua de los sistemas y procesos
productos y servicios
Resultados- integra el valor generado por la organizacioacuten derivado del
cumplimiento de sus estrategias y la mejora continua de los procesos y sistemas
de trabajo Conocimiento- es elcomponente que integra y retroalimentacioacuten a los elementos
del sistema
84
Calidad total y mejora continua
A continuacioacuten se presenta un cuadro con sus elementos principales
Figura 53 Modelo Nacional para la calidad total
Clientes Liderazgo
Planeacioacuten
Procesos Personas
Impacto enla Sociedad
Valor CreadoResultados
CONOCIMIENTO
Personal Procesos Sociedad AccionistasClientes
Fuente Consejo Teacutecnico del Premio Nacional de Calidad (Ver anexo1)
El Modelo Nacional para la Calidad Total es una guiacutea para definir a cualquier
Organizacioacuten como un Sistema(Anexo1) El eacutenfasis de esta definicioacuten radica en el
entendimiento de su funcionamiento para provocar su mejoramiento continuo
Es tambieacuten una herramienta para el diagnoacutestico y evaluacioacuten del progreso o grado
de madurez El grado de madurez permite apreciar las fortalezas y oportunidades
de la organizacioacuten correlacionando tres dimensiones interdependientes
ENFOQUE- Disentildeo de sistemas y procesos en buacutesqueda de mejores formas de
trabajar
IMPLANTACIOacuteN- Aplicacioacuten de disciplinas y condiciones de control de sistemas y
procesos para crear cultura
85
Calidad total y mejora continua
RESULTADOS- Efecto causal de las dos dimensiones anteriores para crear valor
hacia todos los grupos de intereacutes de la organizacioacuten
Finalmente es un Sistema de Gestioacuten que permite provocar la evolucioacuten de la
organizacioacuten para lograr niveles de competitividad y clase mundial y asegurar su
permanencia y crecimiento sostenido
El elemento clave del desarrollo organizacional se encuentra en la aplicacioacuten
sistemaacutetica del modelo en todas sus aplicaciones
a Para entender a la organizacioacuten como sistema
b Para diagnosticar el estado de los sistemas y procesos y encontrar aquellos
que representan fuerzas restrictivas para el desarrollo
c Para planear la creacioacuten de valor para los clientes y usuarios el personal
los accionistas la comunidad y el grupo social de influencia y
d Para dar seguimiento a su desarrollo evolucioacuten y aprendizaje
Principios y Valores
Estimular el establecimiento de procesos integrales de Calidad diams
diams
diams
diams
diams
diams
diams
Promover la productividad y la calidad en productos servicios y procesos
Promover el uso del Modelo Nacional de Calidad Total en las
organizaciones mexicanas
Difundir experiencias de organizaciones ganadoras
Fomentar la exportaciones con base en la calidad el personal
Promover la vialidad de las empresas y
Ofrecer una herramienta uacutetil de diagnoacutestico y mejora continua
86
Calidad total y mejora continua
El Presidente de la Repuacuteblica otorga anualmente este premio a las
organizaciones maacutes destacadas en la implantacioacuten de procesos de calidad que
constituyan un modelo a seguir las cuales reciben amplia difusioacuten a nivel nacional
Se podraacuten otorgar hasta catorce premios y no maacutes de dos por cada una de las
siguientes categoriacuteas de participacioacuten
Tabla 52 Sector de clasificacioacuten
Sector Pequentildea Mediana Grande
Industriales 1 a 100 101 a 500 Maacutes de 501
Comercializadoras 1 a 20 21 a 100 Maacutes de 101
Servicios 1 a 50 51 a 100 Maacutes de 101
Educacioacuten Cualquier tamantildeo
Gobierno Cualquier tamantildeo
Fuente httpwwweconomia-premiosgobmxcalidaddoctosModelo-2002doc
Beneficios
El Premio Nacional de Calidad es una herramienta de diagnoacutestico de los avances
de los sistemas y procesos orientados hacia la calidad total
El beneficio inicia con la auto evaluacioacuten que los participantes realizan durante la
elaboracioacuten de sus reportes de participacioacuten posteriormente al participar en el
Premio Nacional de Calidad el grupo evaluador analiza la informacioacuten presentada
con la finalidad de ofrecer a los participantes un punto de vista externo Los
participantes se benefician por
Recibir retroalimentacioacuten de las aacutereas soacutelidas y de oportunidad de sus
sistemas y procesos de calidad
87
Calidad total y mejora continua
Compararse con organizaciones de clase mundial
Documentar un modelo de calidad propio en base a las necesidades de la
organizacioacuten
Generar ventajas competitivas a traveacutes de la administracioacuten del negocio con
base en la calidad total
Orientar los esfuerzos de la organizacioacuten hacia la buacutesqueda de la excelencia y
Aumentar la certidumbre de los inversionistas sobre la credibilidad del negocio
Las organizaciones ganadoras obtienen el derecho de utilizar el emblema del
Premio Nacional de Calidad como distintivo de calidad total de sus productos
servicios y procesos Los ganadores del mismo son considerados entre el sector
privado como ejemplos a seguir y sirven como referencia de actividades y
procesos Las empresas ganadoras de ediciones anteriores han incrementado
significativamente sus ventas tanto a nivel nacional como internacional e
incursionando con eacutexito en nuevos mercados y desarrollando nuevos productos y
servicios en tanto que las que cotizan en el mercado de valores han aumentado el
valor de sus acciones en maacutes de 20 por ciento
Asimismo la obtencioacuten de alguno de estos premios ha servido como incentivo
para los trabajadores de las empresas y como aliciente para mejorar el clima
laboral de las mismas La tabla que se proporciona a continuacioacuten contiene los
puntajes que se asignan a los diferentes subcriterios del Modelo para estimular el
desarrollo de las organizaciones mexicanas en esos rubros Se han considerado
para tal efecto las necesidades nacionales no las condiciones particulares de
alguacuten sector o giro especiacutefico
88
Calidad total y mejora continua
Tabla 53 Puntaje de los ocho criterios del Modelo Nacional de Calidad Total
Criterios Ponderaciones 10 Clientes 120 11 Conocimiento de mercados y clientes 45 12 Relacioacuten integral con el cliente 40 13 Medicioacuten del valor creado 35 20 LIDERAZGO 85 21 Liderazgo mediante el ejemplo 45 22 Cultura organizacional 40 30 Planeacioacuten 85 31 Planeacioacuten estrateacutegica 45 32 Planeacioacuten operativa 40 40 Informacioacuten y conocimiento 70 41 Informacioacuten y anaacutelisis 35 42 Conocimiento organizacional 35 50 Personal 105 51 Sistemas de trabajo 35 52 Desarrollo de competencias 35 53 Calidad de vida 35 60 Procesos 135 61 Disentildeo y desarrollo de productos servicios y procesos
35
62 Procesos clave 45 63 Procesos de apoyo 25 64 Proveedores 30 70 Impacto Social 50 71 Proteccioacuten de los ecosistemas 25 72 Desarrollo de la comunidad 25 PUNTAJE TOTAL PARA PROCESOS 650
80 Resultados 350 81 Valor creado para los clientes 75 82 Valor creado para el personal 75 83 Valor creado para los procesos 75 84 Sociedad 50 85 Accionistas 75
PUNTAJE TOTAL 1000
Fuente httpwwweconomia-premiosgobmxcalidaddoctosModelo-2002doc
89
Calidad total y mejora continua
Proceso de evaluacioacuten del premio nacional de calidad El proceso de evaluacioacuten se desarrolla en tres etapas basaacutendose en el Modelo de
Nacional para la Calidad Total en donde un grupo de evaluadores con visioacuten de
negocios determina el nivel de implantacioacuten de los sistemas y procesos de calidad
Evaluacioacuten La informacioacuten de cada organizacioacuten es analizada tomando en cuenta
lo siguiente
bull El proceso sostenido de mejora continua hacia la calidad total en las aacutereas
de produccioacuten de bienes o servicios en la administracioacuten y distribucioacuten de
los mismos asiacute como el impacto en la sociedad
bull Los sistemas y procesos para lograr la calidad total asiacute como los resultados
cuantitativos y cualitativos que se hayan alcanzado
Primera Etapa Reporte Inicial Reporte inicial Siacutentesis de los procesos de Calidad Total de las organizaciones
participantes de acuerdo a los 8 criterios del Modelo de Nacional para la Calidad
Total del Premio Nacional de Calidad
Evaluacioacuten Se evaluacutea en forma general los procesos de calidad su enfoque
implantacioacuten y resultados
Evaluadores Un miacutenimo tres evaluadores Senior en forma independiente y bajo
un procedimiento estrictamente confidencial realizan el anaacutelisis de los procesos
de Calidad Total de cada una de las organizaciones participantes
90
Calidad total y mejora continua
Segunda Etapa Reporte de Procesos
Reporte de procesos Informacioacuten detallada de los sistemas y procesos de calidad
en base a los 8 criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total
Evaluacioacuten Se determina con precisioacuten el avance y los logros del modelo de
calidad de la organizacioacuten
Evaluadores Un equipo de 3 a 4 evaluadores realizan de manera consensada el
diagnoacutestico de los procesos de calidad total de las organizaciones participantes
Tercera Etapa Visitas de Campo
Los evaluadores efectuacutean una visita a las organizaciones que logran pasar a la
etapa final para
bull Verificar y ampliar la informacioacuten presentada
bull Aclarar dudas surgidas en las etapas anteriores y
bull Determinar el nivel de aplicacioacuten y madurez de los sistemas de calidad en
la organizacioacuten
58 Cliente
Los objetivos del conocimiento del cliente consisten en determinar las
caracteriacutesticas del producto o servicio que son mas definitivas para la aceptacioacuten
del mismo por parte del cliente y en si aislar las caracteriacutesticas que pueden formar
la base de para una diferenciacioacuten exitosa entre nuestro producto y otros del
mercado
91
Calidad total y mejora continua
Satisfaccioacuten del cliente
Se clasifican en este concepto las sensaciones de placer o decepcioacuten que tiene
una persona al comprar un desempentildeo (o resultado) percibido de un producto
con sus expectativas La satisfaccioacuten es funcioacuten del desempentildeo percibido y de las
expectativas Si el desempentildeo se queda corto ante las expectativas el cliente
queda insatisfecho Si el desempentildeo coincide con las expectativas el cliente
queda satisfecho Si el desempentildeo supera las expectativas el cliente queda muy
satisfecho o encantado
Una satisfaccioacuten elevada o un deleite crea un viacutenculo emocional con la marca o el
servicio no soacutelo una preferencia racional El resultado es una alta lealtad de los
clientes La clave para generar una alta lealtad entre los clientes es
proporcionarles un valor elevado Seguacuten Michael Lanning Autor de Delivering
Profitable Value una empresa debe desarrollar una propuesta de valor
competitivamente superior y un sistema de entrega de valor superiorrdquo37 ldquoLa
propuesta de valor de una empresa es mucho maacutes que su posicionamiento
respecto a un solo atributo es una afirmacioacuten acerca de la experiencia resultante
que los clientes tendraacuten con la oferta y su relacioacuten con el proveedor
Como medir la satisfaccioacuten del cliente
La clave para retener clientes es la satisfaccioacuten un cliente muy satisfecho
37 Michael J Lanning Delivering Profitable Value Oxford RU Capstone 1998 pp 340
92
Calidad total y mejora continua
bull Se mantiene leal maacutes tiempo
bull Compra maacutes cuando la empresa introduce nuevos productos o moderniza
los productos ya existentes
bull Habla favorablemente acerca de la empresa y sus productos
bull Presta menos atencioacuten a las marcas y la publicidad de la competencia y es
menos sensible al precio
bull Ofrece ideas de producto o servicio a la empresa
bull Cuesta menos atenderlo que a un cliente nuevo porque las transacciones
vuelven rutinas
Por esto le conviene a una empresa medir la satisfaccioacuten del cliente con
regularidad La empresa podriacutea llamar por teleacutefono a compradores recientes e
indagar cuantos de ellos estaacuten muy satisfechos simplemente satisfechos
indiferentes insatisfechos y muy insatisfechos Las compantildeiacuteas deben mantener
una verificacioacuten constante sobre sus propios niveles de servicio y los de los
competidores en relacioacuten con lo que los clientes esperan La compantildeiacutea puede
vigilar deficiencias en el servicio valieacutendose de un nuacutemero de artificios
bull Compras de comparacioacuten
bull Encuestas perioacutedicas entre los clientes
bull Buzones para sugerencias
bull Sistemas de manejo de quejas
La tarea no es que el nuacutemero de quejas sea miacutenimo sino de hecho maximizar
esta facilidad de tal modo que la compantildeiacutea puede en realidad saber coacutemo lo estaacute
haciendo y los clientes desilusionados reciban satisfaccioacuten
93
Calidad total y mejora continua
59 Liderazgo
Para que se pueda sugerir una estrategia de cambio para que la gente se adapte
raacutepidamente a la tecnologiacutea nueva es necesario tomar en cuenta que existe una
gran necesidad de un fuerte liderazgo para apoyar el cambio la resistencia a este
nivel organizacional y algunas teacutecnicas que los administradores pueden emplear
para implantarlo
Liderazgo para el cambio
Para desarrollar de la mejor manera la estrategia de cambio tecnoloacutegico se
requieren de liacutederes que puedan reconocer con claridad la necesidad de cambio y
hacer que eacuteste tenga lugar que puedan desarrollar y comunicar una visioacuten de lo
que la organizacioacuten puede hacer y proporcionar la motivacioacuten y direccioacuten
adecuada para el eacutexito del mismo El liacuteder debe comenzar con las siguientes
acciones38
Afirmar valores de forma honesta y coherente El liacuteder ha de asumir y defender
valores por los que valga la pena esforzarse siendo especialmente cuidadoso en
ser coherente entre lo que dice y lo que hace
Madurez y tolerancia a la ambiguumledad El liacuteder debe acostumbrarse a apoyarse
poco en reglas sistemas procedimientos y controles acostumbraacutendose a vivir con
un notable grado de riesgo e incertidumbre El liacuteder maduro ha de aprender a
ayudar a otros a vivir con complejidad incertidumbre y ambiguumledad y para ello ha
de empezar por siacute mismo
38 ldquoLiderazgo para el cambiordquo Lic Jorge Diacuteaz Goacutemez Marzo 2001 httpwwwgestiopoliscomcanalesgerencialarticulos17pilaresdiresthtm
94
Calidad total y mejora continua
Conocimiento de siacute mismo Es esencial para un liacuteder saber evaluar los propios
puntos fuertes y deacutebiles y realizar decisiones estrateacutegicas de afianzamiento y
superacioacuten
Adaptabilidad La creencia de adaptabilidad propia es faacutecilmente generalizable a
las nuevas situaciones que puedan surgir en la empresa39
Intuicioacuten La confianza en la intuicioacuten propia y en la de los demaacutes sin un exceso
de buacutesqueda de racionalidad es una de las caracteriacutesticas esenciales de los
verdaderos liacutederes
Energiacutea Un liacuteder transformador ha de tener gran dosis de energiacutea personal y
coraje tanto para transmitirla a sus colaboradores como para aguantar eacutel mismo el
ritmo emocional del trabajo que requiere su papel
Comunicacioacuten Desarrollar las habilidades de comunicacioacuten interpersonal y puacuteblica
es invertir en una de las herramientas de trabajo maacutes uacutetiles del liderazgo
Resistencia al estreacutes Si el liacuteder se angustia o se inhibe todo el proceso de cambio
puede igualmente bloquearse El perfil de afrontamiento del estreacutes profesional
tiene tres caracteriacutesticas40
Capacidad para ilusionarse con nuevos estiacutemulos Capacidad de contemplar las
nuevas situaciones como experiencias de aprendizaje
39 ldquoLa anticipacioacuten del cambio estrateacutegico para afrontar la flexibilidad en la composicioacuten de los equipos de trabajordquo Marco Antonio Jimeacutenez 1999 httpwwwfirstnewcommxsecciones notas 40 ldquoResistencia al cambio de las empresardquo Lic Eduardo Saacutenchez Mayo 2001 httpwwwgestiopoliscomboletingestiopolis2frecursosdocumentos2ffulldocshtm
95
Calidad total y mejora continua
Creencia en la propia capacidad para modificar circunstancias adversas Ademaacutes
de las anteriores acciones un buen liacuteder deberaacute evaluar sus habilidades para el
ejecucioacuten de la estrategia de cambio y son41 Habilidades de interaccioacuten
Se manifiesta en la conduccioacuten de la conducta propia y la de los demaacutes para el
logro de los objetivos En funcioacuten del nivel de cambio estrateacutegico requerido para
ejecutar una estrategia es posible que los liacutederes tengan que influir en otras
personas dentro y fuera de la organizacioacuten
Habilidades de asignacioacuten
La capacidad de los directivos para programar tareas y presupuestar con
eficiencia el tiempo el dinero y otros recursos Los liacutederes capaces evitan la
asignacioacuten de excesivos recursos a programas maduros y reconocen que los
nuevos y de riesgos requieren la inversioacuten de muchos recursos
Habilidades de organizacioacuten
Ayudan al liacuteder a crear una nueva organizacioacuten informal o hacer frente a cualquier
problema que ocurra Los buenos liacutederes hacen la organizacioacuten informal a su
medida para que les propicie una buena ejecucioacuten Los administradores requieren
habilidades particulares hechas a la medida para superar obstaacuteculos y asegurarse
de que las tareas se cumplan con eficiencia
41 Schein Edgar Cultura Empresarial y el Liderazgo Barcelona Plaza amp Jones 1994 pp 10 - 250
96
Calidad total y mejora continua
Estas habilidades posibilitan al liacuteder evaluar continuamente la ejecucioacuten de la
estrategia y los objetivos establecidos por la organizacioacuten
Habilidades de seguimiento
Implica un uso eficiente de la informacioacuten para corregir los problemas que pueden
surgir en el proceso de implementacioacuten requiere sistemas de informacioacuten
eficientes de retroalimentacioacuten para analizar el progreso realizado en la ejecucioacuten
de la estrategia asiacute como los problemas que puedan surgir sobre la marcha
Ya mencionamos que la cultura influye grandemente en el proceso del cambio
tecnoloacutegico y el liacuteder es una pieza fundamental en el desarrollo del mismo
La cultura puede definirse como el conjunto de valores y creencias compartidas
que se van desarrollando en una empresa a lo largo del tiempo La cultura de la
organizacioacuten afecta a la implementacioacuten de la estrategia al influir en la conducta
de sus trabajadores yo al motivarlos a lograr objetivos organizativos o a sobre
pasarlos Por lo general los liacutederes presentes o pasados de una organizacioacuten
ejercen una influencia definitiva en la cultura Es frecuente ademaacutes que coexistan
varias subcultura entre los departamentos particulares de la organizacioacuten que a
su vez estaacuten influidos por los liacutederes de esos niveles
La organizacioacuten desarrolla y refuerza las culturas de diferentes maneras Los cinco
mecanismos primarios son
Aquello a lo que los liacutederes prestan atencioacuten miden y controlan los liacutederes
pueden comunicar su visioacuten de la organizacioacuten y lo que quieren que se haga con
la mayor eficacia al hacer hincapieacute continuamente en unos mismos temas en las
reuniones en comentarios y respuestas espontaacuteneas y en debates sobre
estrategias
97
Calidad total y mejora continua
Reacciones de los liacutederes ante incidentes criacuteticos y crisis internas los meacutetodos
que emplean los liacutederes para resolver las crisis pueden dar oriacutegenes a nuevas
creencias y valores y poner de manifiesto ciertos supuestos subyacentes en la
organizacioacuten
Modelacioacuten deliberada de roles ensentildeanza y entrenamiento la conducta de los
liacutederes tanto en los contextos formales como en los informales tienen notables
efectos en las creencias valores y conductas de los empleados
Criterios para la asignacioacuten de compensacioacuten y estatus los liacutederes pueden
comunicar raacutepidamente sus prioridades y sus valores vinculando coherentemente
las compensaciones y los castigos con las conductas deseables
Criterios para el reclutamiento seleccioacuten promocioacuten y retiro del personal las
clases de personas que se contratan y que tienen eacutexito en una organizacioacuten son
las que aceptan los valores de la organizacioacuten y se comportan consecuentemente
Como se puede apreciar en los argumentos expresados anteriormente el liacuteder
tiene un papel protagoacutenico en el proceso de implantacioacuten de las estrategias en la
empresa que dirige algunas de las caracteriacutesticas adicionales que debe tomar en
cuenta son
Adaptabilidad
Flexibilidad
Pensamiento analiacutetico complejo y a la vez claro y preciso
Solucionador de problemas y conflictos
Integrador de intereses institucionales y personales
Impulsor del trabajo en equipo y empowerment
Facilitador de una comunicacioacuten fluida eficiente transparente y colectiva
Impulsor de mecanismos de integracioacuten en la empresa
98
Calidad total y mejora continua
Dar a conocer respetar y hacer respetar los valores y principios de la
organizacioacuten a todos lo niveles
Motivar y reconocer a los empleados capaces e innovadores
Mantenerse flexibles y abierto a las propuestas sugerencias y
observaciones de los clientes y colaboradores de la organizacioacuten
Mantenerse alerta a los cambios del entorno para anticiparse a ellos
Aprender y reaprender junto con toda la organizacioacuten en forma continua y
permanente
Romper con los paradigmas establecidos y crear los propios
510 Planeacioacuten Este criterio incluye la forma en que la planeacioacuten orienta a su organizacioacuten hacia
la mejora de su competitividad incluyendo la forma en que se definen sus
objetivos y estrategias y coacutemo eacutestos son desplegados en la organizacioacuten
Existen dos tipos de planeacioacuten dentro de este criterio
Planeacioacuten Estrateacutegica Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten
establece sus objetivos globales y desarrolla sus estrategias asiacute como la
adecuacioacuten de las mismas ante los cambios en el entorno con la finalidad de
obtener un mejor desempentildeo global mejor posicioacuten competitiva y su permanencia
en el largo plazo
Planeacioacuten Operativa Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten
despliega sus objetivos y estrategias en planes de accioacuten y coacutemo se verifica que la
ejecucioacuten de dichos planes contribuyen en la consecucioacuten de los objetivos
estrateacutegicos
99
Calidad total y mejora continua
511 Personal
Con objeto del personal puede estar en aptitud de efectuar su trabajo con la
calidad deseada es necesario que sea capacitado en forma sistemaacutetica con lo
que podraacute mejorar su competitividad y ser maacutes productivo en beneficio propio y de
la misma empresa Para que la capacitacioacuten del personal genere los beneficios
deseados es recomendable que incluya aspectos como los siguientes
bull Cultura de calidad
bull Organizacioacuten de calidad
bull Planeacioacuten de calidad
bull Control y mejora de calidad Metrologiacutea
bull Manejo de maquinariacutea
512 Cultura Organizacional
El cambio de la cultura organizacional no solo es indispensable sino que con
frecuencia precede de los resultados Tiene dos misiones fundamentales
1) Integrar a los miembros para que sepan coacutemo relacionarse
2) Ayudar a la organizacioacuten a adaptarse al entorno externo
Se puede cambiar la actitud hacia la calidad por medio de los siguientes puntosLa
etapa previa consiste en la realizacioacuten de un diagnoacutestico En adicioacuten a la
informacioacuten de los propios procesos y tendencias de cambio ya presentes en la
organizacioacuten es conveniente efectuar un diagnoacutestico en dos dimensiones
100
Calidad total y mejora continua
bull Reconversioacuten del factor humano
bull Diagnoacutestico de la organizacioacuten
Es conveniente obtener una apreciacioacuten lo maacutes objetiva posible del desempentildeo y
estilos de trabajo actuales especialmente en aquellos factores que seraacuten criacuteticos
para el cambio tales como capacidades y potencial de los recursos humanos
(mandos medios y funcionarios) liderazgo capacidad de innovacioacuten y cambio de
solucioacuten de problemas orientacioacuten al servicio a la calidad y la productividad
513 Procesos
Este criterio incluye la forma en que la organizacioacuten disentildea controla y mejora sus
productos servicios y procesos incluyendo el enlace con proveedores para
construir cadenas que aseguren que los clientes y usuarios reciban valor de forma
consistente y se logren sus objetivos estrateacutegicos
En el disentildeo y desarrollo de servicios y procesos incluye la forma como la
organizacioacuten disentildea y desarrolla sus productos y o servicios asiacute como sus
procesos clave con el propoacutesito de responder y anticiparse a las necesidades de
sus clientes y a las condiciones cambiantes de los mercados asiacute como generar
valor a todos los grupos de intereacutes
514 Impacto Social Actitud hacia la calidad
Se han observado algunos factores criacuteticos que influyen en el comportamiento de
los empleados que hace que la cultura avance o se atrase son
101
Calidad total y mejora continua
bull Actitud Disposicioacuten de aacutenimo que toma o manifiesta cada persona ante un
evento lo cual conduce a que marchen bien o mal las cosas u operaciones
que se esteacuten realizando Esta actitud es influenciada por varias causas
como son trato estado aniacutemico sueldo entre otras En muchos casos es
peacutesima siempre buscan un culpable para salir bien ante cualquier
situacioacuten
bull Motivacioacuten Es el incentivo que tienen las personas para realizar cualquier
labor encomendada como son bonificaciones mejor remuneracioacuten en el
sueldo etc
bull Compromiso Es la forma como cada persona toma la labor a realizar es el
colocarse la camiseta
bull Disponibilidad Tiempo que tiene cada persona para realizar su labor
Se puede notar que la mayor responsabilidad para el cambio las tienen las
directivas ya que ellas tienen un gran compromiso para con los empleados
Los gerentes en todos los niveles deben aprender a ver la situacioacuten desde otro
aacutengulo Deben ponerse los zapatos de sus empleados para comprender como se
ve el panorama desde sus posiciones y para examinar los teacuterminos de los
compromisos personales entre los empleados de la compantildeiacutea
Deben motivar a los empleados para que estos colaboren y participen del cambio
Permitir que los empleados participen del cambio con ideas o soluciones que
pueden servir para mejorar procesos que en alguacuten momento no funcionan bien
dentro de la compantildeiacutea
102
Calidad total y mejora continua
La Gerencia debe propiciar el enriquecimiento de los empleados como seres
humanos esto se logra incorporando una serie de valores sentimientos
manifestaciones culturales para disponer el animo individual y colectivo hacia el
proceso de mejoramiento Se debe tener una buena comunicacioacuten por parte de
las directivas hacia las dependencias o aacutereas de la empresa para que los rumores
no degeneren los procesos estados aniacutemicos que en ese momento se este
dando
Otorgar una buena capacitacioacuten al personal para que este conozca buen el
manejo del nuevo proceso que manejaraacute la empresa Toda persona desea ser
apreciada Nunca dejamos experimentar esta necesidad e incluso cuando
parecemos ser independientes y autosuficientes lo cierto es que necesitamos
sentirnos valorados por los demaacutes
Clima Organizacional
Un estudio de clima organizacional muestra la percepcioacuten interna y grado de
satisfaccioacuten de las personas Aunque siempre deben ajustarse a los propoacutesitos
perseguidos y peculiaridades de la organizacioacuten es importante evaluar
bull Comunicacioacuten
bull Ambiente de trabajo
bull Motivacioacuten y Oportunidades de progreso
bull Trabajo en equipo
bull Participacioacuten y toma de decisiones
bull Reconocimiento y compensaciones
bull Identificacioacuten y compromiso
bull Estilos de supervisioacuten
103
Calidad total y mejora continua
Con base a los objetivos generales del proyecto de cambio y del resultado del
diagnoacutestico deben definirse cuidadosamente las caracteriacutesticas de la nueva
cultura deseada la visioacuten valores y aspectos fundamentales que se quiere
alcanzar Esta definicioacuten debe efectuarse de manera participativa y contar con el
compromiso de la alta direccioacuten y los funcionarios de mayor jerarquiacutea
104
CAPITULO VI DIAGNOacuteSTICO
61 Objetivo 62 Disentildeo del instrumento 63 Resultados obtenidos 64 Cuadro Diagnoacutestico
Diagnoacutestico
61 Objetivo
La metodologiacutea utilizada para la realizacioacuten del presente trabajo de investigacioacuten
fue hacer un diagnoacutestico preliminar y la planificacioacuten del cometido identificando las
aacutereas de oportunidad quedando estructuradas de la siguiente manera
bull El estudio se llevoacute a cabo en la empresa ldquoAspel de Meacutexico ldquoSA de CV
bull Se analizaron las aacutereas de Contabilidad Tesoreriacutea Ventas y Soporte Teacutecnico
Para la realizacioacuten del anaacutelisis de los datos obtenidos con la aplicacioacuten del
cuestionario se hizo uso del anaacutelisis estadiacutestico en forma descriptiva
La estadiacutestica descriptiva comprende la relacioacuten existente entre los datos
obtenidos resumieacutendolos mediante graacuteficos a traveacutes de paraacutemetros numeacutericos
descriptivos o cuantitativos A traveacutes del manejo de un software llamado SPSS
El objetivo de la estadiacutestica descriptiva es resumir y presentar datos con el fin de
facilitar su utilizacioacuten el resumen y la presentacioacuten lo hace a traveacutes de teacutecnicas y
procedimientos (llamados numeacutericos para resumir y los graacuteficos para presentar)
106
Diagnoacutestico
Variables de estudio
Las variables de esta investigacioacuten forman parte del Modelo Nacional de Calidad
la siguiente tabla muestra lo que mediraacute cada variable
Tabla 54 Variables del Modelo Nacional de Calidad Total
Etapas Variable Concepto que mide
1 Cliente Satisfaccioacuten del cliente Autoridad
2 Liderazgo Comunicacioacuten Asignacioacuten de cargas de trabajo
3 Planeacioacuten Objetivos y planes de trabajo Sistemas de estiacutemulos y
reconocimiento Vida y carrera
4 Personal Evaluacioacuten del desempentildeo Sentido de pertenencia Capacitacioacuten
5 Procesos Flujo de informacioacuten Normas poliacuteticas y procedimientos
6 Cultura Responsabilidad de la calidad Trabajo en equipo Actitud hacia la calidad Clima laboral
7 Resultados Medicioacuten de resultados Manuales de operacioacuten
8 Mejora Mejora continua Continua Incremento de la productividad
Fuente Consejo Teacutecnico del Premio Nacional de Calidad
107
Diagnoacutestico
Tomando en cuenta el Modelo Nacional para la Calidad Total se consideraron
como variables independientes las ocho criterios que lo integran Asiacute mismo los
conceptos utilizados para medir cada uno de dichos criterios anteriormente
sentildealados representan las variables dependientes tomadas en cuenta para esta
investigacioacuten
Definicioacuten de la poblacioacuten Para la determinacioacuten de la muestra se tomoacute en consideracioacuten la plantilla de
personal que se encuentra integrada en la empresa ldquoAspel de Meacutexico ldquoSA de
CV se cuenta con una poblacioacuten aproximadamente de 60 empleados en el
Distrito Federal en este estudio no se incluiraacute el personal que labora en las
sucursales de la empresa de los cuales se tomo una muestra representativa de
treinta personas de los departamentos de contabilidad tesoreriacutea soporte teacutecnico
y ventas
Determinacioacuten del tamantildeo de la muestra De acuerdo a los recursos humanos materiales y de acceso a la informacioacuten para
la aplicacioacuten de los cuestionarios se consideraron 30 personas seleccionadas en
forma aleatoria de las 60 de la poblacioacuten lo que representa el 50 de la poblacioacuten
bajo estudio
108
Diagnoacutestico
62 Disentildeo del instrumento
Por lo que se refiere a la recoleccioacuten de informacioacuten el medio que se utilizoacute fueacute el
cuestionario buscando determinar en forma precisa la informacioacuten miacutenima
necesaria para el diagnoacutestico El cuestionario consta de veinte preguntas las
cuales mediraacuten cada uno de los puntos anteriormente mencionados como parte
del Modelo Nacional de Calidad (Ver anexo 2) Pilotaje Se realizoacute una prueba piloto en la empresa ldquoProgramas de Meacutexico ldquo SA de CV
en el departamento de tesoreriacutea y contabilidad a 6 personas 3 pertenecientes al
departamento de tesoreriacutea y 3 de contabilidad La aplicacioacuten del pilotaje permitioacute
que se ajustaraacute el instrumento como tal
Procedimiento
La presente investigacioacuten contiene la identificacioacuten y la conceptualizacioacuten de los
preceptos de calidad Tomando como base el Modelo de Calidad y la evaluacioacuten
de sus variables dio como resultado la sinergia para establecer una propuesta de
Mejora Continua en beneficio de la empresa y de los clientes
Los pasos que se siguieron para la recoleccioacuten y anaacutelisis de la informacioacuten fueron
Aplicacioacuten de un cuestionario al departamento de contabilidad tesoreriacutea
soporte teacutecnico y ventas
diams
109
Diagnoacutestico
El proceso de diagnoacutestico se llevoacute a cabo mediante el anaacutelisis de la
informacioacuten recolectada utilizando el programa estadiacutestico SPSS ( Paquete
estadiacutestico para las ciencias sociales) el cual incluye como anexos los datos
codificados y presentacioacuten en forma graacutefica y la confiabilidad de la base de
datos por medio de alpha que es superior a 05 (Anexo 3)
diams
diams
En la etapa final se presenta un grupo de propuestas basadas en el anaacutelisis de
la informacioacuten presentada enmarcando fortalezas y debilidades a observar
para alcanzar los niveles oacuteptimos de calidad
110
Diagnoacutestico
63 Resultados obtenidos SEXO
Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Femenino 17 567 567 567 Mean 143 Masculino 13 433 433 1000
Median 100 Total 30 1000 1000 Mode 1
Std Deviation
50
Range 1 Minimum 1 Maximum 2
Sum 43
Sexo
200150100
SEXO
Mue
stra
20
10
0
Std Dev = 50 Mean = 143N = 3000
Se observa un equilibrio relativo en la poblacioacuten sin embargo existe una mayor cantidad de mujeres que de hombres distribuidos en 56 43 Lo que demuestra que las mujeres en la actualidad estaacuten ocupando un rol importante en el ambiente laboral sobre todo en el aacuterea de ventas por el perfil que tiene el puesto
111
Diagnoacutestico
EDAD Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
De 20 a 25 2 67 67 67 Mean 357 De 26 a 30 11 367 367 433
Median 400 De 31 a 35 15 500 500 933 Mode 4 36 a 40 2 67 67 1000
Std Deviation
73 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 2 Maximum 5
Sum 107
Edad
50403020
EDAD
Mue
stra
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 73 Mean = 36N = 3000
El promedio de la poblacioacuten que trabaja en la empresa es joven la edad maacutes representativa es de 26 a 35 antildeos lo que asegura que la productividad sea cada vez mejor porque se encuentran en pleno desarrollo profesional ademaacutes de que son innovadores creativos y abiertos ante los posibles cambios que se pueda suscitar en la organizacioacuten
112
Diagnoacutestico
DEPARTAMENTO Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
0 Contabilidad 6 200 200 200 Mean 280 Tesoreria 4 133 133 333
Median 300 Ventas 10 333 333 667 Mode 3 Soporte
Teacutecnico 10 333 333 1000
Std Deviation
113 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 84
DEPARTAMENTO
40302010
DEPARTAMENTO
Freq
uenc
y
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 113 Mean = 28N = 3000
De la muestra encuestada la mayor parte se concentra en los departamentos de Ventas y Soporte Teacutecnico representado por el 67 esto es porque en ellos se concentran el mayor nuacutemero de personal de la empresa el 33 restante lo integran el departamento de contabilidad y tesoreriacutea en donde el nuacutemero de personal es reducido
113
Diagnoacutestico
PUESTO QUE DESEMPENtildeA Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Gerente de departamento
2 67 67 67
Mean 417 Jefes de aacuterea 4 133 133 200 Median 500 Analista Contable 5 167 167 367 Mode 5 Asistente
administrativo 3 100 100 467
Std Deviation 164 Vendedor 8 267 267 733 Range 5 Analista de
Soporte Teacutecnico 8 267 267 1000
Minimum 1 Total 30 1000 1000 Maximum 6
Sum 125
PUESTO QUE DESEMPENtildeA
PUESTO QUE DESEMPENtildeA
Anal
ista
de
Sopo
rte
Vend
edor
Asis
tent
e ad
min
istra
Anal
ista
Con
tabl
e
Jefe
s de
aacutere
a
Ger
ente
de
depa
rtam
e
Freq
uenc
y
10
8
6
4
2
0
De acuerdo al puesto que desempentildean se aplico el cuestionario de la siguiente manera El 6 a gerentes en quienes recae la responsabilidad de implantar la estrategia de Mejora Continua El 13 a jefes de aacuterea quienes se encargaraacuten de coordinar la estrategia ambos deben estar convencidos de que la Calidad Total es un arma poderosa para que la organizacioacuten sea productiva y competitiva El 80 tiene puestos operativos como auxiliares analistas y vendedores cada uno de ellos seraacuten capacitados hacia una mejora continua
114
Diagnoacutestico
NIVEL DE ESTUDIOS Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
0 Preparatoria o Teacutecnico
12 400 400 400
Mean 173 Licenciatura 16 533 533 933 Median 200 Otros 2 67 67 1000 Mode 2 Total 30 1000 1000
Std Deviation 78 Range 3
Minimum 1 Maximum 4
Sum 52
NIVEL DE ESTUDIOS
NIVEL DE ESTUDIOS
OtrosLicenciaturaPreparatoria o Teacutecn
Freq
uenc
y
20
10
0
La mitad del personal encuestado tienen un nivel de estudios de licenciatura como contadores administradores e informaacuteticos El 40 cuenta con preparatoria o carrera teacutecnica en especial los que corresponden al departamento de ventas y solo el 7 que son los gerentes y jefes han realizado diplomados y especialidades que se consideroacute como otros Esto quiere decir que se cuenta con personal con los suficientes conocimientos para aceptar raacutepidamente la propuesta de Mejora Continua y lograr mayor productividad
115
Diagnoacutestico
ANTIGUumlEDAD EN LA EMPRESA Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Menos de un antildeo 7 233 233 233 Mean 210 De 1 a 2 antildeos 15 500 500 733
Median 200 De 3 a 5 antildeos 6 200 200 933 Mode 2 Mas de 5 antildeos 2 67 67 1000
Std Deviation 84 Total 30 1000 1000 Range 3
Minimum 1 Maximum 4
Sum 63
ANTIGUumlEDAD EN LA EMPRESA
ANTIGUumlEDAD EN LA EMPRESA
Mas de 5 antildeosDe 3 a 5 antildeosDe 1 a 2 antildeosMenos de un antildeo
Freq
uenc
y
16
14
12
10
8
6
4
2
0
En esta graacutefica se puede observar como la mayoriacutea de la poblacioacuten encuestada cuenta de 1 a 2 antildeos de antiguumledad en la empresa lo cual significa que la organizacioacuten no ofrece un plan de carrera adecuado ya que solo el 26 permanece maacutes de tres antildeos por lo cual se debe de trabajar mas en ello para proporcionar mayor estabilidad al empleado
116
Diagnoacutestico
VARIABLE CULTURA Pregunta 1 iquestBusca la excelencia mas allaacute de su funcioacuten normal Frecuencia
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
3 100 100 100
Mean 420 De acuerdo 18 600 600 700 Median 400 Muy de acuerdo 9 300 300 1000 Mode 4 Total 30 1000 1000 Std
Deviation 61
Range 2 Minimum 3 Maximum 5
Sum 126 PREGUNTA 1 Mide actitud hacia la calidad
Actitud
500450400350300
Mue
stra
20
10
0
Std Dev = 61 Mean = 420
N = 3000
Estado actual El 90 de el personal encuestado tiene una actitud positiva hacia los criterios de calidad consideran que dan su mejor esfuerzo Solo el 10 no tiene una opinioacuten definida al respecto o se limitan a cumplir oacuterdenes sin proporcionar un valor agregado al trabajo que desempentildean Aacuterea de oportunidad Es recomendable seguir con esta actitud hacia a la calidad por parte de los niveles de mando promoviendo la cultura de calidad tanto en beneficio personal como de la empresa en general
117
Diagnoacutestico
VARIABLE LIDERAZGO
Pregunta 2 iquestLas responsabilidades que tengo a mi cargo son acordes con el nivel de mi puesto Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
0 Poco 5 167 167 167 Mean 407 Algo 3 100 100 267
Median 450 Maacutes o menos 7 233 233 500 Mode 5 Bastante 15 500 500 1000 Std
Deviation 114 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 2 Maximum 5
Sum 122 PREGUNTA 2 Mide asignacioacuten de cargas de trabajo
Cargas de trabajo
50403020
Mue
stra
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 114 Mean = 41
N = 3000
Estado Actual La opinioacuten se encuentra dividida el 50 considera estar de acuerdo sobre la distribucioacuten de las cargas de trabajo sin embargo la otra mitad no esta conforme con ello porque siente que realiza labores que no le corresponden Aacutereas de oportunidad Con la mitad de las personas que no tienen una opinioacuten definida al respecto convendriacutea que los liacutederes establecieran una evaluacioacuten de puestos adecuada para el personal
118
Diagnoacutestico
VARIABLE CULTURA Pregunta 3 Seguacuten usted para realizar un trabajo o servicio de calidad la responsabilidad debe estar en Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
0 Direccioacuten General 1 33 33 33 Mean 533 Gerencia
Administrativa 3 100 100 133
Median 600 Jefes o supervisores 1 33 33 167 Mode 6 Todos 25 833 833 1000 Std
Deviation 154 Total 30 1000 1000
Range 5 Minimum 1 Maximum 6
Sum 160 PREGUNTA 3 Mide la responsabilidad de la calidad
Responsabilida de la calidad
605040302010
Mue
stra
30
20
10
0
Std Dev = 154 Mean = 53
N = 3000
Estado actual El 80 del personal encuestado considera que la responsabilidad de lograr los estaacutendares de calidad recae en todos no solo en los liacutederes Aacuterea de oportunidad Es recomendable buscar la participacioacuten de los empleados fomentando programas de trabajo que conlleven mejoriacutea para la atencioacuten de sus aacutereas de responsabilidad y con esto se logre incrementar los niveles de calidad
119
Diagnoacutestico
VARIABLE LIDERAZGO Pregunta 4 La solucioacuten de cualquier problema que se susciteacute en el desarrollo del trabajo debe estar a cargo de Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
0 Direccioacuten General 2 67 67 67 Mean 383 Gerencia
Administrativa 1 33 33 100
Median 400 Jefes o supervisores
12 400 400 500
Mode 5 Todos los niveles 15 500 500 1000 Std
Deviation 129 Total 30 1000 1000
Range 4 Minimum 1 Maximum 5
Sum 115 PREGUNTA 4 Mide autoridad
Autoridad
5040302010
Mue
stra
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 129 Mean = 38
N = 3000
Estado actual El resultado de la evaluacioacuten muestra que el 50 del personal comparte la responsabilidad a resolver los problemas mientras que el 40 considera que los jefes tienen dicha responsabilidad solo el 3 es responsabilidad de la administracioacuten y el 6 la Direccioacuten General Aacuterea de oportunidad Trabajar con la mitad del personal capacitaacutendolos para que tomen la responsabilidad en al solucioacuten de problemas de esta forma la carga de trabajo seraacute mas ligera para la toma de decisiones de los mandos medios y puedan compartir la responsabilidad
120
Diagnoacutestico
VARIABLE PERSONAL Pregunta 5 Esta contento con su trabajo porque le da la oportunidad de Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
0 Superarme profesionalmente
17 567 567 567
Mean 253 Obtener un salario 2 67 67 633 Median 100 Tener un trabajo 3 100 100 733 Mode 1 No satisface
plenamente mis necesidades
7 233 233 967
Std Deviation
187 Otro 1 33 33 1000
Range 5 Total 30 1000 1000 Minimum 1 Maximum 6
Sum 76
PREGUNTA 5 Mide Vida y carrera
Expectativas
605040302010
Mue
stra
20
10
0
Std Dev = 187 Mean = 25N = 3000
Estado actual El panorama actual en condiciones generales es oacuteptimo su tendencia es la superacioacuten y a la expectativa de mejora con el 57 del personal encuestado un rubro al que es necesario ponerle maacutes atencioacuten es el de la no satisfaccioacuten de las necesidades de las personas encuestadas Aacuterea de oportunidad Definir planes de vida y carrera en el que el personal encuentre las expectativas de crecimiento que busca para ello seraacute necesario contar con los suficientes factores de medicioacuten del desempentildeo y conforme a estos mejorar las condiciones del personal
121
Diagnoacutestico
VARIABLE PROCESOS
Pregunta 6 El intercambio de informacioacuten entre la Direccioacuten General gerencias y sus aacutereas se realizan Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
En forma continua y constante
17 567 567 567
Mean 163 Algunas veces 10 333 333 900 Median 100 No existe 3 100 100 1000 Mode 1 Total 30 1000 1000 Std
Deviation 93
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 49 PREGUNTA 6 Mide Flujo de informacioacuten
Flujo de informacioacuten
40302010
Mue
stra
20
10
0
Std Dev = 93 Mean = 16
N = 3000
Estado actual Se refleja que el manejo de la informacioacuten es continuo en un 57 lo que representa que existen fuertes canales de comunicacioacuten Aacuterea de oportunidad Es importante aprovechar los constantes movimientos de informacioacuten ya que esta seraacute el viacutenculo apropiado para mejorar los canales de comunicacioacuten y las relaciones en los diferentes departamentos
122
Diagnoacutestico
VARIABLE CULTURA
Pregunta 7 Las actividades que realiza en su trabajo son Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
0 Muy agradables 4 133 133 133 Mean 260 Agradables 13 433 433 567
Median 200 Rutinarias 7 233 233 800 Mode 2 Problemaacuteticas 3 100 100 900 Std
Deviation 116 Conflictivas 3 100 100 1000
Range 4 Total 30 1000 1000 Minimum 1 Maximum 5
Sum 78 PREGUNTA 7 Mide Clima laboral
Actividades
5040302010
Mue
stra
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 116 Mean = 26
N = 3000
Estado Actual Alrededor del 56 de la poblacioacuten estudiada considera que desarrolla su trabajo en un ambiente laboral agradable el 43 restante lo considera entre rutinaria problemaacutetica y conflictivas esto por el tipo de trabajo que desempentildean como es el caso de los vendedores y los asesores de soporte que tienen trato directo con los clientes Aacuterea de oportunidad La empresa se deberaacute enfocar al 43 buscando las razones de su inconformidad fomentando a traveacutes de programas de participacioacuten la convivencia y las buenas relaciones
123
Diagnoacutestico
VARIABLE PROCESOS Pregunta 8 La mayoriacutea de las fallas y errores en sus actividades se deben a Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
La forma en como se trabaja en la gerencia administrativa
6 200 200 200
Mean 250 La manera en como se desarrolla el trabajo en mi aacuterea
3 100 100 300
Median 300 Falta de un sistema integrado de poliacuteticas y procedimientos
21 700 700 1000
Mode 3 Total 30 1000 1000 Std
Deviation 82
Range 2 Minimum 1 Maximum 3
Sum 75 PREGUNTA 8 Mide normas poliacuteticas y procedimientos
Normas poliacuteticas y procedimientos
300250200150100
Mue
stra
30
20
10
0
Std Dev = 82 Mean = 250
N = 3000
Estado actual Se identifica un claro desconocimiento de la existencia de manuales de normas poliacuteticas y procedimientos ya que el 70 del personal no los identifica Aacutereas de oportunidad Se recomienda que exista una adecuada difusioacuten y en su caso la elaboracioacuten de los manuales correspondientes para lograr reducir la tendencia de esta referencia
124
Diagnoacutestico
VARIABLE PERSONAL
Pregunta 9 El trabajo que desempentildea en la empresa le produce sentimiento de Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Orgullo 28 933 933 933 Mean 113 Sin opcioacuten
definida 2 67 67 1000
Median 100 Total 30 1000 1000 Mode 1 Std
Deviation 51
Range 2 Minimum 1 Maximum 3
Sum 34 PREGUNTA 9 Mide sentido de pertenencia
Sentido de pertenencia
302010
Mue
stra
30
20
10
0
Std Dev = 51 Mean = 11
N = 3000
Estado actual El sentido de pertenencia se encuentra manifiesto en un 93 de los encuestados esto quiere decir que el personal tiene bien puesta la camiseta el porcentaje restante no emite opinioacuten definida Aacuterea de oportunidad Seguir fomentando el sentido de pertenencia procurando la motivacioacuten del personal involucraacutendolo con actividades que resulten de intereacutes para el personal hacieacutendolo partiacutecipe de los logros que haya obtenido por su acertada gestioacuten promover los objetivos misioacuten y valores que rigen la funcioacuten de la empresa
125
Diagnoacutestico
VARIABLE CULTURA
Pregunta 10 Le gustariacutea que su trabajo fuera Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
0 Individual 6 200 200 200 Mean 247 En pareja 4 133 133 333
Median 300 Equipo 20 667 667 1000 Mode 3 Total 30 1000 1000 Std
Deviation 82
Range 2 Minimum 1 Maximum 3
Sum 74 PREGUNTA 10 Mide trabajo en equipo
Trabajo en equipo
300250200150100
Frec
uenc
ia
30
20
10
0
Std Dev = 82 Mean = 247
N = 3000
Estado actual El 66 de la poblacioacuten considera importante el desarrollo del trabajo en equipo lo que nos refleje que existe una buena integracioacuten entre el personal Aacuterea de oportunidad Dado que el trabajo en equipo genera mayores beneficios y utilidades para la empresa es recomendable integrar grupos de trabajo afines para la realizacioacuten de las actividades encomendadas en cada aacutereas de responsabilidad
126
Diagnoacutestico
VARIABLE RESULTADOS
Pregunta 11 La utilizacioacuten de los formatos y o registros de control necesario para el desempentildeo de sus actividades son Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Con maacuteximo de aprovechamiento para el
personal
4 133 133 133
Mean 230 Definidos y claros optimizando las actividades
16 533 533 667
Median 200 Son miacutenimos 7 233 233 900 Mode 2 Son inoperantes 3 100 100 1000 Std
Deviation 84 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 69 PREGUNTA 11 Mide sistemas y procedimientos administrativos
Resultados
40302010
Mue
stra
20
10
0
Std Dev = 84 Mean = 23
N = 3000
Estado actual Los resultados que se muestran en la graacutefica indican el conocimiento de documentos necesarios de control identificaacutendoles en forma clara y definida ya que el 66 opinan que los formatos usados son claros Aacuterea de oportunidad Promover la elaboracioacuten y difusioacuten de manuales de procedimientos administrativos con lo que se actualizariacutea este proceso permitiendo un avance en la cultura de la calidad
127
Diagnoacutestico
VARIABLE RESULTADOS
Pregunta 12 El manual de operaciones que norman la realizacioacuten de los procedimientos es Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
De acuerdo con la realidad claro y comprensible
6 200 200 200
Mean 267 Baacutesico ya que solamente establece los lineamientos
14 467 467 667
Median 200 Incompleto o bien no los definen con claridad
1 33 33 700
Mode 2 Inoperante y no actualizado 2 67 67 767 Std
Deviation 149 No existe 7 233 233 1000
Range 4 Total 30 1000 1000 Minimum 1 Maximum 5
Sum 80 PREGUNTA 12 Mide manuales de operacioacuten
Manual de operacioacuten
5040302010
Mue
stra
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 149 Mean = 27
N = 3000
Estado actual Se observa que existen opiniones encontradas ya que solo el 20 considera la existencia de manuales acordes el 47 los considera baacutesicos y el restante opina que son incompletos inoperantes o bien que no existen Aacutereas de oportunidad Se ha insistido en la elaboracioacuten de manuales y darlos a conocer a todo el personal para que de esta manera se elimine esta percepcioacuten y se establezcan los elementos necesarios de control que permitan conducir las actividades hacia la consecucioacuten de los objetivos
128
Diagnoacutestico
VARIABLE PERSONAL
Pregunta 13 Dentro de las poliacuteticas de la empresa las recomendaciones a su esfuerzo en su trabajo son Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Mejor 6 200 200 200 Mean 303 igual que antes 17 567 567 767
Median 300 Peor 7 233 233 1000 Mode 3 Total 30 1000 1000 Std
Deviation 67
Range 2 Minimum 2 Maximum 4
Sum 91 PREGUNTA 13 Mide sistema de estiacutemulos y reconocimientos
Estiacutemulos y reconocimientos
400350300250200
Mue
stra
20
10
0
Std Dev = 67 Mean = 303
N = 3000
Estado actual Por lo que se refiere a la percepcioacuten de los empleados en cuanto al reconocimiento de las actividades que realiza el 57 considera que no ha habido avance si no que sigue igual que antes mientras que el 23 considera que la situacioacuten ha empeorado y solo el 20 dice que mejoroacutepor lo cual los estiacutemulos y reconocimientos solo se da algunas personas y no es equitativo Aacuterea de oportunidad Es conveniente revisar el plan de vida y carrera que logre que los empleados modifiquen esa percepcioacuten respecto al reconocimiento de su desempentildeo
129
Diagnoacutestico
VARIABLE PERSONAL
Pregunta 14 Cuando mi trabajo tiene alguacuten error mi jefe me lo hace saber de manera cordial y me retro-alimenta Frecuencia
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Totalmente de acuerdo
4 133 133 133
Mean 273 De acuerdo 7 233 233 367 Median 300 No tengo opinioacuten
definida 12 400 400 767
Mode 3 En desacuerdo 7 233 233 1000 Std
Deviation 98 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 82 PREGUNTA 14 Mide evaluacioacuten del desempentildeo
Evaluacioacuten
40302010
Mue
stra
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 98 Mean = 27
N = 3000
Estado actual El 63 no tienen opinioacuten definida lo cual quiere decir que no existe una comunicacioacuten adecuada entre jefe-empleado solo el 33 esta de acuerdo que hay retroalimentacioacuten de su trabajo Aacuterea de oportunidad Es recomendable desarrollar los niveles de comunicacioacuten tanto de los empleados como de los responsables de las unidades administrativas lo anterior permitiraacute que se logren alcanzar mejores niveles de calidad en el desarrollo de actividades
130
Diagnoacutestico
VARIABLE CLIENTE
Pregunta 15 Toma en cuenta las opiniones de los clientes de la empresa para realizar modificaciones en su trabajo Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Totalmente de acuerdo
24 800 800 800
Mean 157 De acuerdo 2 67 67 867 Median 100 En desacuerdo 1 33 33 900 Mode 1 Totalmente en
desacuerdo 3 100 100 1000
Std Deviation
130 Total 30 1000 1000
Range 4 Minimum 1 Maximum 5
Sum 47 PREGUNTA 15 Mide satisfaccioacuten del cliente
Satisfaccioacuten al cliente
5040302010
Mue
stra
30
20
10
0
Std Dev = 130 Mean = 16N = 3000
Estado actual Se considera que el 87 de las personas encuestadas estariacutean dispuestos a realizar los cambios que sean necesarios tomando en cuenta la satisfaccioacuten de las necesidades del cliente Lo anterior es debido al giro que tiene la empresa Aacuterea de oportunidad Incorporar en la direccioacuten de planeacioacuten un aacuterea destinada al control de la calidad en la prestacioacuten de servicios que identifique las necesidades de los clientes internos externos y ademaacutes difunda dicha informacioacuten
131
Diagnoacutestico
VARIABLE MEJORA CONTINUA
Pregunta 16 Busca nuevas formas de desarrollar eficientemente el trabajo e incrementar la productividad Frecuencia
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Totalmente de acuerdo 19 633 633 633 Mean 173 De acuerdo 3 100 100 733
Median 100 No tengo opinioacuten definida 5 167 167 900 Mode 1 En desacuerdo 3 100 100 1000 Std
Deviation 108 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 52 PREGUNTA 16 Mide incremento de la productividad
Productividad
40302010
Mue
stra
20
10
0
Std Dev = 108 Mean = 17
N = 3000
Estado actual El 70 del personal busca realizar su trabajo de la mejor manera aumentado asiacute la productividad Existe creatividad e iniciativa Aacutereas de oportunidad Dar mayor capacitacioacuten al personal para que aumenten su productividad
132
Diagnoacutestico
VARIABLE LIDERAZGO
Pregunta 17 Sus jefes inmediatos escuchan sus opiniones y propuestas de mejora y asiacute mismo le participa de los logros obtenidos en la empresa Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Totalmente de acuerdo 3 100 100 100 Mean 273 De acuerdo 12 400 400 500
Median 250 No tengo opinioacuten definida 5 167 167 667 Mode 2 En desacuerdo 10 333 333 1000 Std
Deviation 105 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 82 PREGUNTA 17 Mide Comunicacioacuten
Comunicacioacuten
40302010
Mue
stra
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 105 Mean = 27N = 3000
Estado actual Existe una divisioacuten en la respuesta que el 50 considere que la comunicacioacuten es adecuada mientras que la otra parte no tienen un opinioacuten definida o esta en desacuerdo Los liacutederes limitan al personal y no los motivan para que establezcan propuestas de mejora en el trabajo que desempentildean Aacutereas de oportunidad Se requiere que se reforceacute los canales de comunicacioacuten para estar en posibilidades de vertir opiniones y que sean tomadas en cuenta para la solucioacuten de problemas tambieacuten es importante participar a los empleados de los logros obtenidos
133
Diagnoacutestico
VARIABLE PERSONAL
Pregunta 18 La preocupacioacuten de la empresa es capacitar al personal para lograr mejor calidad en el trabajo Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
De acuerdo 8 267 267 267 Mean 323 No tengo opinioacuten
definida 7 233 233 500
Median 350 En desacuerdo 15 500 500 1000 Mode 4 Total 30 1000 1000 Std
Deviation 86
Range 2 Minimum 2 Maximum 4
Sum 97
PREGUNTA 18 Mide Capacitacioacuten
Capacitacioacuten
400350300250200
Mue
stra
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 86 Mean = 323N = 3000
Estado actual El 73 de las personas encuestadas no reciben capacitacioacuten y solo el 27 tiene acceso a la misma Lo cual quiere decir que existen preferencias hacia ciertas personas Aacuterea de oportunidad Lograr que los programas de capacitacioacuten cuenten con criterios de apoyo que permitan a los empleados incorporarse a los mismos lo anterior estimularaacute a los empleados a brindar su mejor desempentildeo para la realizacioacuten de sus actividades y por consecuencia lograr un servicio y desempentildeo de excelencia
134
Diagnoacutestico
VARIABLE MEJORA CONTINUA
Pregunta 19 Demuestra constancia en la intencioacuten hacia la mejora continua Frecuencia
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
0 Totalmente de acuerdo
3 100 100 100
Mean 297 De acuerdo 7 233 233 333 Median 300 No tengo opinioacuten
definida 8 267 267 600
Mode 4 En desacuerdo 12 400 400 1000 Std
Deviation 103 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 89 PREGUNTA 19 Mide mejora continua
Mejora continua
40302010
Mue
stra
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 103 Mean = 30N = 3000
Estado actual El 67 manifestoacute no demostrar constancia en la intencioacuten hacia la mejora continua y solo el 33 dice hacerlo Como el personal no se siente motivado solo se limita a realizar su trabajo Aacuterea de oportunidad Dar a conocer lo que significa mejora continua a traveacutes de la capacitacioacuten e implementaacutendolo como cultura organizacional
135
Diagnoacutestico
VARIABLE PLANEACIOacuteN
Pregunta 20 En su opinioacuten considera que existen objetivos y planes de trabajo a corto (un antildeo) y largo plazo ( de 2 a 5 antildeos) Frecuencia
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Totalmente de acuerdo
9 300 300 300
Mean 200 De acuerdo 15 500 500 800 Median 200 No tengo opinioacuten
definida 3 100 100 900
Mode 2 En desacuerdo 3 100 100 1000 Std
Deviation 91 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 60 PREGUNTA 20 Mide objetivos y planes de trabajo
Planeacioacuten
40302010
Mue
stra
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 91 Mean = 20
N = 3000
Estado actual El 80 esta de acuerdo en cuanto a la existencia de planes y objetivos a corto y largo plazo eso quiere decir que existe una buena planeacioacuten estrateacutegica Aacuterea de oportunidad Difundir a todo el personal la planeacioacuten estrateacutegica que se tiene
136
Diagnoacutestico
Anaacutelisis de resultados
A traveacutes del anaacutelisis de los datos obtenidos en los cuestionarios aplicados se
realizoacute un resumen o recopilacioacuten de informacioacuten que permitioacute evaluar los
aspectos estadiacutesticos obtenidos y llegar al resultado de dichos estudios lo cual
permitioacute encontrar aacutereas de oportunidad para la empresa y de su personal para la
implementacioacuten de una propuesta de mejora continua adecuada los resultados
del anaacutelisis se muestran a continuacioacuten SEXO Resalta en forma casi proporcional la poblacioacuten femenina ya que el 57
corresponde a este geacutenero y el restante 43 corresponde al geacutenero masculino Lo
que demuestra que las mujeres en la actualidad estaacuten ocupando un rol importante
en el ambiente laboral sobre todo en el aacuterea de ventas por el perfil que tiene el
puesto
EDAD El perfil general de la poblacioacuten que trabaja en la empresa en el aacuterea de
contabilidad tesoreriacutea soporte teacutecnico y ventas se considera joven la edad maacutes
representativa es de 26 a 35 antildeos o que asegura que la productividad sea cada
vez mejor porque se encuentran en pleno desarrollo profesional ademaacutes de que
son innovadores creativos y abiertos ante los posibles cambios que se pueda
suscitar en la organizacioacuten
DEPARTAMENTO AL QUE PERTENECE La muestra analizada se distribuyoacute
entre los departamentos de Contabilidad ( 20) Tesoreriacutea (13) Ventas (33) y
Soporte Teacutecnico (33) De la muestra encuestada la mayor parte se concentra en
los departamentos de Ventas y Soporte Teacutecnico representado esto es porque en
ellos se concentran el mayor nuacutemero de personal de la empresa
137
Diagnoacutestico
PUESTO QUE DESEMPENtildeA De acuerdo al puesto que desempentildean se aplico el
cuestionario de la siguiente manera El 6 a gerentes en quienes recae la
responsabilidad de implantar la estrategia de Mejora Continua El 13 a jefes de aacuterea
quienes se encargaraacuten de coordinar la estrategia ambos deben estar convencidos de que
la Calidad Total es un arma poderosa para que la organizacioacuten sea productiva y
competitiva El 80 tiene puestos operativos como auxiliares analistas y vendedores
cada uno de ellos seraacuten capacitados hacia una mejora continua
NIVEL DE ESTUDIOS La mitad del personal encuestado tienen un nivel de
estudios de licenciatura como contadores administradores e informaacuteticos El 40
cuenta con preparatoria o carrera teacutecnica en especial los que corresponden al
departamento de ventas y solo el 7 que son los gerentes y jefes han realizado
diplomados y especialidades que se consideroacute como otros Esto quiere decir que
se cuenta con personal con los suficientes conocimientos para aceptar
raacutepidamente la propuesta de Mejora Continua y lograr mayor productividad
ANTIGUumlEDAD EN LA EMPRESA El 50 del personal encuestado tiene una
antiguumledad de 1 a 2 antildeos por lo tanto la rotacioacuten del personal es constante ya que
solo el 6 del personal se mantienen en la empresa por mas de 5 antildeos
En relacioacuten con cada de una de las variables del modelo Nacional para la Calidad
se obtuvo lo siguiente
1 VARIABLE CLIENTE Se considera que el 87 de las personas encuestadas
estariacutean dispuestos a realizar los cambios que sean necesarios tomando en
cuenta la satisfaccioacuten de las necesidades del cliente
138
Diagnoacutestico
2 VARIABLE LIDERAZGO
Autoridad- El resultado de la evaluacioacuten muestra que el 50 del personal
comparte la responsabilidad para resolver los problemas mientras que el 40
considera que los jefes tienen dicha responsabilidad solo el 3 es
responsabilidad de la administracioacuten y el 6 la Direccioacuten General
Comunicacioacuten- Existe una divisioacuten en la respuesta que el 50 considere que la
comunicacioacuten es adecuada mientras que la otra parte no tienen un opinioacuten
definida o esta en desacuerdo
Asignacioacuten de cargas de trabajo La opinioacuten se encuentra dividida ya que el 50
considera estar de acuerdo sobre la distribucioacuten de las cargas de trabajo en las
diferentes aacutereas evaluadas
3 VARIABLE PLANEACIOacuteN
Objetivo y planes de trabajo- El 80 de acuerdo a los resultados detectados estaacute
de acuerdo en cuanto a la existencia de planes y objetivos a corto y largo plazo
eso quiere decir que existe una buena planeacioacuten estrateacutegica
4 VARIABLE PERSONAL
Sistemas de estiacutemulo y reconocimiento Por lo que se refiere a la percepcioacuten de
los empleados en cuanto al reconocimiento de las actividades que realiza el 57
considera que no ha habido avance si no que sigue igual que antes mientras que
el 23 considera que la situacioacuten ha empeorado y solo el 20 dice que mejoroacute
por lo cual los estiacutemulos y reconocimientos solo son para algunas personas y no
139
Diagnoacutestico
es equitativo Los resultados en cuanto a departamento los cuatro consideran que
los estiacutemulos y reconocimientos no han mejorado si no al contrario han
empeorado
Vida y carrera- El panorama actual en condiciones generales es oacuteptimo su
tendencia es la superacioacuten y a la expectativa de mejora con el 57 del personal
encuestado
Evaluacioacuten del desempentildeo- El 63 no tienen opinioacuten definida y esta en
desacuerdo en que existan una buena retroalimentacioacuten de su trabajo solo el 33
esta de acuerdo En un 50 los cuatro departamentos estaacuten de acuerdo en que la
evaluacioacuten del desempentildeo se esta haciendo de manera correcta
Sentido de pertenencia- El sentido de pertenencia se encuentra manifiesto en un
93 de los encuestados el porcentaje restante no emite opinioacuten definida el mismo
resultado se percibe por departamento
Capacitacioacuten- El 73 de las personas encuestadas no reciben capacitacioacuten y
solo el 27 tiene acceso a la misma esto por poliacuteticas de la empresa
5 VARIABLE PROCESOS
Flujo de informacioacuten- Se refleja que el manejo de la informacioacuten es continuo en
un 57 lo que representa que existen fuertes canales de comunicacioacuten entre los
departamentos de contabilidad tesoreriacutea ventas y soporte teacutecnico
Normas poliacuteticas y procedimientos- Se identifica un claro desconocimiento de la
existencia de manuales de normas poliacuteticas y procedimientos ya que el 70 del
personal no los identifica
140
Diagnoacutestico
6 VARIABLE CULTURA
Responsabilidad de la calidad- El 80 del personal encuestado considera que
responsabilidad de lograr los estaacutendares de calidad recae en todos
Trabajo en equipo- El 66 de la poblacioacuten considera importante el desarrollo del
trabajo en equipo
Actitud hacia la calidad- El 90 de el personal encuestado tiene una actitud
positiva hacia los criterios de calidad y solo el 10 no tiene una opinioacuten definida
al respecto
Clima laboral- Alrededor del 56 de la poblacioacuten estudiada considera que
desarrolla su
trabajo en un ambiente laboral agradable el 43 restante lo considera entre
rutinario problemaacutetico y conflictivo
7 VARIABLE RESULTADOS
Medicioacuten de resultados- Los resultados que se muestran en la graacutefica indican el
conocimiento de documentos necesarios de control identificaacutendoles en forma
clara y definida ya que el 66 opinan que los formatos usados son claros
Manuales de operacioacuten- Se observa que existen opiniones encontradas ya que
solo el 20 considera la existencia de manuales acordes el 47 los considera
baacutesicos y el resto opina que son incompletos inoperantes o bien que no existen
141
Diagnoacutestico
8 VARIABLE MEJORA CONTINUA
Mejora continua- El 67 manifestoacute no demostrar constancia en la intencioacuten hacia
la mejora continua y solo el 33 dice hacerlo De acuerdo a estos resultados el
personal no tiene un concepto claro de Mejora Continua por lo cual debe ser
capacitada
Incremento de la productividad- El 70 del personal busca realizar su trabajo de
la mejor manera aumentado asiacute la productividad
142
Diagnoacutestico
64 Cuadro diagnoacutestico
A continuacioacuten se presentan las diversas categoriacuteas del modelo de calidad con su
indicador de razones favorables y desfavorables Variable Pregunta Concepto que mide
Favorable
Desfavorable
Cliente 15 Satisfaccioacuten del cliente 86 14 4 Autoridad 50 50
Liderazgo 17 Comunicacioacuten 50 50 2 Asignacioacuten de cargas de trabajo 50 50
Planeacioacuten 20 Objetivos y planes de trabajo 80 20 13 Sistemas de estiacutemulos y
reconocimiento 23 77
5 Vida y carrera 57 43 Personal 14 Evaluacioacuten del desempentildeo 36 64
9 Sentido de pertenencia 93 7 18 Capacitacioacuten 27 73
Procesos 6 Flujo de informacioacuten 57 43 8 Normas poliacuteticas y
procedimientos 30 70
Cultura 3 Responsabilidad de la calidad 83 17 10 Trabajo en equipo 67 33 1 Actitud hacia la calidad 90 10 7 Clima laboral 57 43
Resultados 11 Medicioacuten de resultados 67 33 12 Manuales de operacioacuten 30 70
Mejora 19 Mejora continua 33 67 Continua 16 Incremento de la productividad 73 27
De acuerdo con los resultados obtenidos en la tabla anterior se desprende que en
la empresa existen muchas aacutereas de oportunidad que seraacute necesario aprovechar
para lograr la integracioacuten de las diversas variables que forman parte del modelo
propuesto para alcanzar la calidad
El porcentaje favorable se interpreta como el personal que se encuentra de
acuerdo con las condiciones actuales de operacioacuten mientras que el porcentaje
desfavorable muestra las aacutereas de oportunidad donde es posible implantar una
estrategia de Mejora Continua
143
CAPITULO VII PROPUESTA
71 Propuesta
Propuesta
71 Propuesta
Una vez llevado a cabo el anaacutelisis de los resultados estadiacutesticos se identifico lo
siguiente problemaacutetica
minus El personal esta dispuesto al cambio y la mejora continua
minus El personal refleja un sentido de pertenencia a la empresa
minus Se identificaron descontentos al personal en cuanto a remuneraciones y
reconocimiento al desempentildeo
minus No existe un adecuado meacutetodo de evaluacioacuten del desempentildeo
minus Falta de conocimiento de las normas poliacuteticas y procedimientos al
personal
De acuerdo a la problemaacutetica identificada seguacuten la informacioacuten recabada a traveacutes
de la aplicacioacuten de cuestionarios al personal se proponen la siguiente estrategia
La implementacioacuten de un programa de capacitacioacuten para los jefes y supervisores
permitiraacute a los mismos un cambio de actitud hacia el personal y crear una cultura
hacia la mejora continua
La capacitacioacuten para todo el personal en cada uno de los ocho criterios del Modelo
Nacional Para la Calidad Total lo que permitiraacute un cambio de actitud hacia las
acciones de Mejora Continua
145
Propuesta
A traveacutes de esta capacitacioacuten se pretende estandarizar el conocimiento entre el
personal respecto a los temas antes mencionados y con ello iniciar un desempentildeo
hacia la Mejora Continua lo cual invariablemente repercutiraacute en la calidad en el
trabajo
De acuerdo al anaacutelisis de los resultados obtenidos y una vez identificando las
situaciones desfavorables y favorables se establece la propuesta de mejora
continua para la organizacioacuten para cada una de las variables evaluadas
Variable Estrategia Taacutecticas
1 Cliente Aplicar un meacutetodo de medicioacuten
de satisfaccioacuten del cliente
Utilizar las siguientes
teacutecnicas de medicioacuten de
satisfaccioacuten del cliente
Encuestas
mensuales a los
clientes
Buzones para
sugerencias
En base a los resultados obtenidos el personal de la empresa trata de dar el
mejor servicio al cliente pero no se cuenta un meacutetodo adecuado para que el
cliente exprese si se siente satisfecho o no por lo tanto se requiere un meacutetodo que
ayude a medir su satisfaccioacuten Dentro de esta variable se debe evaluar lo
siguiente
Conocimiento del cliente y del mercado
Mejora de las relaciones y satisfaccioacuten del cliente
Determinacioacuten de la satisfaccioacuten del cliente
146
Propuesta
Variable Estrategia Taacutecticas 2 Liderazgo Un liderazgo participativo seria el
adecuado para la empresa ya
que involucra las opiniones de
cada empleado fomentando la
comunicacioacuten interdepartamental
a todos los niveles
El establecimiento de
sistemas de ciacuterculos de
calidad estableciendo
viacuteas de aplicacioacuten maacutes
directas con reuniones
de trabajo y encuestas
evaluando el desempentildeo
de los participantes
De acuerdo a los anaacutelisis realizados los liacutederes tienen confianza en el personal de
la empresa sin embargo llegan a ponerles todo el peso del trabajo sin previa
capacitacioacuten por lo tanto es importante que el liacuteder fomente la comunicacioacuten y
reforzamiento en forma clara al personal de la misioacuten valores y expectativas de la
organizacioacuten generando asiacute un ambiente de cordialidad y compromiso que
aumentaraacute el nivel productivo de la empresa y mejoraraacute el clima organizacional
Variable Estrategia Taacutecticas 3Planeacioacuten Aplicacioacuten y planeacioacuten
estrateacutegica
Reuniones de trabajo
perioacutedicas (ceacutelulas deacute
calidad) programas de
trabajo
Como resultado del levantamiento efectuado se detectoacute que existe una buena
planeacioacuten estrateacutegica solo hace falta dar a conocer los planes de trabajo que
incluya los siguientes puntos
147
Propuesta
La seleccioacuten de la misioacuten y las principales metas comparativas
El anaacutelisis del ambiente competitivos externo de la organizacioacuten para identificar
las oportunidades y amenazas
El anaacutelisis del ambiente operativo interno de la organizacioacuten para identificar las
fortalezas y debilidades de la organizacioacuten
Variable Estrategia Taacutecticas 4 Personal Plan de vida y carrera Disentildeo adecuado de
planes de carrera que deacute
al personal la aplicacioacuten
para seguir adelante con
la empresa
Es necesaria la implementacioacuten de programas de estiacutemulos y recompensas
dirigidos a fortalecer la estabilidad de los empleados en sus puestos de trabajo
logrando con esto el fomento de sentido de pertenencia La capacitacioacuten es un
punto estrateacutegico para conservar la permanencia del empleado y la superacioacuten de
este tambieacuten requiere un programa adecuado de evaluacioacuten del desempentildeo que
redunde en beneficios hacia el empleado y para los jefes conocer el progreso de
sus subalternos Tambieacuten se debe evaluar lo siguiente
Sistemas de trabajo
Educacioacuten entrenamiento y desarrollo del empleado
Bienestar y satisfaccioacuten del empleado
148
Propuesta
Variable Estrategia Taacutecticas 5Procesos Establecimiento de manuales Fortalecer en todos los
niveles la relacioacuten y
comunicacioacuten regulaacutendolos
por medio de los manuales
necesarios
Viendo los resultados que da la encuesta se observa que existe una buena
comunicacioacuten entre los cuatro departamentos solo se debe establecer un manual
de operaciones y procedimientos ya que son obsoletos y no se dan a conocer al
personal
Variable Estrategia Taacutecticas 6 Cultura Aplicacioacuten de las Cinco ldquoSrdquo de
Kaizen
La implementacioacuten de esta
teacutecnica facilita los haacutebitos
baacutesicos y de orden para
luego continuar con
Elaboracioacuten de un manual
praacutectico que incluya los
preceptos fundamentales
de la cultura organizacional
y hacer una entrega formal
y por escrito de la
informacioacuten procurando el
entendimiento de dicho
material
149
Propuesta
Los resultados de los anaacutelisis efectuados demuestran que el personal tienen una
notable actitud positiva hacia la calidad mas resulta necesario fomentar con
aplicaciones reales y praacutecticas el desarrollo de esta cultura a la vez difundir el
concepto de sistema y su interrelacioacuten dependientes de otros subsistemas para el
logro de los objetivos comunes de la entidad
El objetivo final de esta variable es involucrar al personal para que esteacute preparado
y pueda asiacute realizar encomiendas de mayor dificultad y se encuentre capacitado
para la resolucioacuten de estas
Variable Estrategia Taacutecticas 7Resultados Medicioacuten de resultados Elaboracioacuten de programas
anuales de trabajo
La medicioacuten de resultados considera en forma concreta la operacioacuten y evaluacioacuten
del desempentildeo de las aacutereas de trabajo disentildeando programas anuales de trabajo
bien definidos y supervisando su ejecucioacuten se lograraacute mayor productividad y una
retroalimentacioacuten para corregir las fallas en el proceso
Variable Estrategia Taacutecticas
8 Mejora Continua
Crear grupos de
mejoramiento
continuo
Proceso de mejoramiento continuo
1 Movilizacioacuten
Sensibilizacioacuten
Seleccioacuten de temas
Capacitacioacuten
2 Diagnoacutestico
Conocer la situacioacuten actual
Visioacuten
3 Invencioacuten
Redisentildeo
150
Propuesta
4 Transicioacuten
Presentacioacuten
Implementacioacuten
5 Mejora
Medicioacuten
Mejoramiento continuo
De acuerdo a los anaacutelisis realizados en este rubro el personal no distingue la
diferencia entre el concepto de Calidad y Mejora Continua ya que en este uacuteltimo
rubro se muestra indiferente y solo se limita a realizar su trabajo por
responsabilidad y no busca mejorar e innovar en la forma de realizar su trabajo
Por lo tanto se debe involucrar a toda la organizacioacuten en un esfuerzo global de
mejoramiento continuo creando una cultura con orientacioacuten a resultados de
excelencia tanto para el cliente externo como interno a traveacutes de capacitacioacuten
convirtieacutendose los liacutederes en facilitadores y promoviendo la creatividad
La estrategia propuesta de implantacioacuten sugiere que los objetivos generales de la
empresa sean
Mejorar calidad y productividad
Mejorar la satisfaccioacuten del personal por su trabajo
Crear conciencia para el mejoramiento
Contribuir a mejorar la reputacioacuten y prestigio de la empresa
Aacutereas de trabajo maacutes integradas y soacutelidas
Desarrollo propio y mutuo de trabajadores y supervisores
151
Propuesta
Las caracteriacutesticas de la propuesta son
1 Grupos pequentildeos y voluntarios de una misma aacuterea de trabajo con
objetivos comunes
2 Uso de herramientas estadiacutesticas para identificar y analizar problemas
3 Actividades continuas y permanentes
4 Reuniones fuera de horas de trabajo
Como se puede observar en la propuesta de mejora continua se podraacute llevar a
cabo una vez que se ha establecido un cambio cultural hacia un estilo de control
total de calidad
152
Conclusiones
IX CONCLUSIONES
Como se pudo observar la organizacioacuten estaacute sometida a una gran presioacuten
competitiva dada la apertura de los mercados es necesario que su administracioacuten
experimente nuevas alternativas para hacer frente a la competencia por ejemplo
la Calidad Total y la Mejora Continua
Una primera conclusioacuten que se obtiene de esta investigacioacuten es que el modelo
Nacional para la Calidad Total es de gran utilidad para aquellas organizaciones
que desean mejorar en forma integral en el desarrollo de sus actividades pero es
muy importante que las organizaciones que quieran dar ese paso hacia la Calidad
y Mejora Continua deben tener claro donde estaacuten y hacia donde quieren ir
De acuerdo al anaacutelisis de los resultados obtenidos la empresa ldquoAspel de Meacutexicordquo
SA de CV estaacute dispuesta a tener como estrategia la Mejora Continua ya que
lleva maacutes de 20 antildeos de vida y no ha logrado mejorar sus productos se ha
quedado estancada y esto se debe a que necesita un cambio interno enfocado a
la Calidad Total El propoacutesito de la propuesta antes expuesta es que la empresa
analice cada una de los sistemas que integran la organizacioacuten tanto sus puntos
deacutebiles y fuertes para que comience a estructurar una estrategia que lo lleve
hacia la Mejora Continua
En base a los resultados obtenidos el personal siente un gran sentido de
pertenencia en la compantildeiacutea realiza su trabajo con calidad y esta consciente de
que utilizar una estrategia de Mejora Continua ayudaraacute a la empresa a ser maacutes
competitiva sin embargo la empresa no les ha proporcionado el apoyo necesario
en cuanto a la capacitacioacuten remuneracioacuten y reconocimientos ya que no ve al
personal como capital intelectual sino como un activo maacutes del negocio
153
Conclusiones
Es importante que los liacutederes de la empresa asimilen la estrategia de Mejora
Continua porque en ellos recae la responsabilidad de establecer la calidad total
en la empresa
El trabajador mexicano tiene habilidades hacia la creatividad desafortunadamente
por lo general los directivos con su estilo tradicional autocraacutetico no dan
oportunidad a que el trabajador ejercite sus habilidades pensantes se prefiere que
solo utilice la fuerza fiacutesica con la consecuente alineacioacuten para el mismo trabajador
y peacuterdida de oportunidad de mejora para las empresas
El implantar la propuesta de Mejora Continua permitiraacute que los miembros
desarrollen sus capacidades mejoren las relaciones interpersonales con las
reuniones perioacutedicas contribuyen al desarrollo de la empresa y los miembros no
solo mejoran en su persona si no tambieacuten en su vida familiar quienes tambieacuten
viven los eacutexitos o los problemas
154
Bibliografiacutea
X BIBLIOGRAFIacuteA
LIBROS AlvarezRicart JE Como prepararse para las organizaciones del futuro Ed IESE Navarra Meacutexico 1999 Cantuacute Delgado Humberto Desarrollo de una cultura de calidad Ed McGraw Hill Primera Edicioacuten Interamericana editores Meacutexico 1997 p355-267226-22766-67 Certo Samuel Direccioacuten Estrateacutegica Ed Irwin Madrid Espantildea1994 p382 Crosby Philip B Quality is Free Ed McGraw Hill Nueva York 1988 p 62 Chandler Alfred Strategy and Structure Chapters in the History of the American Enterprise Cambriedge Mass MII Press1992 Daft LRichard Innovacioacuten y Cambio Teoriacutea y Disentildeo Organizacional Sexta Ed Thomson Editores Meacutexico 2000 Feigenbaum Armand Total Quality Control 3ra ed Ed Mc Graw Hill Nueva York 1986 p 15-17 FishHerder La taacutectica del cambio Barcelona 1998 Garrantt R The Learning Organisation and the Need for Directors Who Think Gower PublishingAldershot Gitlow S Howards Como mejorar la calidad y la productividad con el Meacutetodo Deming Ed Grupo Norma Bogotaacute Colombia1991 p 45 Glueck William F Business Policy and Strategic Management Ed Mc Graw Hill New York 1990 Hernaacutendez Sampieri Roberto Metodologiacutea de la investigacioacuten EdMcGraw Hill 2da Ed Meacutexico 2001 Hill Charles Introduccioacuten a la Administracioacuten Estrateacutegica Administracioacuten Estrateacutegica un enfoque integrado Ed Mc Graw-Hill Tercera Ed Meacutexico 2000
155
Bibliografiacutea
Ishikawa Kaouru Queacute es control de calidad total Editorial Norma Bogotaacute 1995 p40 Juraacuten M Joseph Juraacuten y el liderazgo para la calidad Ed Diacuteaz de Santos Madrid 1990 p 20-22 Lippit R La dinaacutemica del cambio planificado Ed Amorrortu Buenos Aires1998 Maristany Jaime Administracioacuten de Recursos Humanos Ed Prentice Hall Meacutexico 2000 p 360 Menguzato Renau La direccioacuten estrateacutegica de la empresa un enfoque innovador del Management Ed SPI Meacutexico 1995 p427 Morrisey George El pensamiento estrateacutegico Construya los cimientos de su planeacioacuten Ed Prentice Hall Hispanoamericana Madrid Espantildea1993 p119 Porter Michael Ventajas competitivas Ed Free Press New York[1995] sp Quinn James B Strategies for Change Ed Logical Incrementalism Homewood III Irvin 1990 Saru Soin Control de la calidad total Claves Metodologiacuteas y Administracioacuten para el eacutexito EdMc Graw Hill Meacutexico1999 p 6-7 Schein Edgar Cultura Empresarial y el Liderazgo Ed Plaza amp Jones Barcelona 1994 p10 - 250 Senge Peter La Quinta Disciplina La Danza del cambio Grupo Editorial Norma 2000 Steiner George Planeacioacuten Estrateacutegica Lo que todo dirigente debe saber 11deg Edicioacuten Ed Compantildeiacutea Editorial Continental SA Meacutexico1996 p360 Stewart Jim Gerencia para el cambio Planeacioacuten ndash Entrenamiento y Desarrollo Ed Fondo Editorial Meacutexico 1992 Sosa Demetrio Conceptos y Herramientas para la Mejora Continua Ed Limusa SAMeacutexico 1999 Pp15-25
156
Bibliografiacutea
REVISTAS The American Heritage Dictionary of the English Language 3er Ed Boston Houghton-Mifflin 1992 Porter Michael iquestQueacute es la estrategia Folletos Gerenciales [1998] No8 Manual Praacutectico de Calidad y Productividad a nivel internacional Comisioacuten de calidad y productividad empresarial Instituto Mexicano de Contadores Puacuteblicos 1ordf reimpresioacuten 1998 Nardone G El arte del cambio Nuevas sociedades Caracas1997 Martner G Disentildeos para el cambio Nueva Sociedades Caracas1997 Quinn J Managing innovation control chaosrdquo Hardvard Business Review Boston1999 Lanning Michael J Delivering Profitable Value Oxford RU Capstone 1998 Lawrence P How to deal with resistence to changerdquo Harvard Business Review Bostoacuten1994 Rueda Peiro Isabel ldquoEl sistema administrativo de Calidad Total La experiencia de Altos Hornos de Meacutexicordquo Latinoamericana de Economiacutea Meacutexico II Ec UNAM Vol XXIII Julio ndash Septiembre 1992 p226-227 INTERNET httpwwweconomia-premiosgobmxcalidaddoctosModelo-2002doc httpwwwgestiopoliscomcanalesgerencialarticulos17pilaresdiresthtm ldquoLiderazgo para el cambiordquo Jorge Diaz Gomes Marzo 2001 httpwwwcopsacopescongresoiberoalbasetrabajo ldquoEl reto Lomas estrategia del cambiordquo Mariacutea Alcover de la Hera 2001
157
Bibliografiacutea
httpwwwfirstnewcommxsecciones notas ldquoLa anticipacioacuten del cambio estrateacutegico para afrontar la flexibilidad en la composicioacuten de los equipos de trabajordquo Marco Antonio Jimeacutenez 1999 httpwwwgestiopoliscomboletingestiopolis2frecursosdocumentos2ffulldocshtm ldquoResistencia al cambio de las empresardquo Eduardo Saacutenchez Mayo 2001 httpwwwnutrarcomdetalleasp Sistema de calidad calidad total y mejora continua Ana Lia Fontal http wwwmonografiascomtrabajos6lacalilacali3shtml ldquoPasos del ciclo de calidadrdquo Deming
158
Bibliografiacutea
159
XI ANEXOS
Modelo Nacional para la Calidad Total Cuestionario
INSTITUTO POLITEacuteCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIOacuteN
SECCIOacuteN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIOacuteN
Este cuestionario forma parte de un trabajo de investigacioacuten
Toda la informacioacuten obtenida seraacuteconsiderada de caraacutecter estrictamente confidencial De la veracidad de los datos depende la realizacioacuten de la propuesta
Muchas gracias por su colaboracioacuten
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CUESTIONARIO
Nombre______________________ Sexo_________
Puesto_____________________ Edad___________
Antiguumledad________________ Escolaridad________
Departamento____________
INSTRUCCIONES A continuacioacuten se presenta una serie de cuestionamientos en relacioacuten a su trabajo Seleccione la opcioacuten que considere apropiadas
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( ) 1 Busca la excelencia maacutes allaacute de su funcioacuten normal
a) Discrepa por completo
b) En desacuerdo
c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d) De acuerdo
e) Muy de acuerdo
( ) 2 La responsabilidad que tengo a mi cargo son acordes con el nivel de mi puesto
a) Muy poco o nada
b) Poco
c) Algo
d) Maacutes o menos
e) Bastante
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( ) 3 Seguacuten usted para realizar un trabajo o servicio de calidad la responsabilidad debe estar en
a) Direccioacuten General
b) Gerencia administrativa
c) Jefes o supervisores
d) Mandos teacutecnicos y operativos
e) Secretarias
f) Todos
( ) 4 La solucioacuten de cualquier problema que se suscite en el desarrollo del trabajo debe estar a cargo de
a) Direccioacuten General
b) Gerencia administrativa
c) Jefes o supervisores
d) Mandos teacutecnicos operativos
e) Todos lo niveles
f) Otros
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( ) 5 Esta contento con su trabajo porque le da la oportunidad de
a) Superarme profesionalmente
b) Superarme educativamente
c) Obtener un salario
d) Tener un trabajo
e) No satisface plenamente mis necesidades
f) Otro
( ) 6 El intercambio de informacioacuten entre la direccioacuten general gerencias y sus aacutereas se realizan
a) En forma continua y constante
b) Algunas veces
c) Casi nunca
d) No existe
e) Otro
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( ) 7 Las actividades que realiza en su trabajo son
a) Muy agradables
b) Agradables
c) Rutinarias
d) Problemaacuteticas
e) Conflictivas
( ) 8 La mayoriacutea de las fallas y errores en sus actividades se deben a
a) La forma en como se trabaja en la gerencia administrativa
b) La manera en como se desarrolla el trabajo en mi aacuterea
c) Falta de un sistema integrado de poliacuteticas y procedimientos
d) Otro
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( ) 9 El trabajo que desempentildea en la empresa le produce sentimiento de
a) Orgullo
b) Decepcioacuten
c) Sin opcioacuten
( ) 10 Le gustariacutea que si trabajo fuera
a) Individual
b) En pareja
c) Equipo
d) Otro
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( ) 11 La utilizacioacuten de los formatos y o registros de control para el desempentildeo de sus actividades son
a) Con un maacuteximo de aprovechamiento en la eficiencia del personal
b) Definidos y claros permitiendo la optimizacioacuten en las actividades
c) Son miacutenimos y solo aseguran la agilizacioacuten en la realizacioacuten de las actividades
d) Son inoperantes
e) No existen
( ) 12 El manual de operaciones que norma la realizacioacuten de los procedimientos es
a) De acuerdo con la realidad ademaacutes claro y comprensible
b) Baacutesico ya que solamente establece los lineamientos
c) Incompleto o bien no los definen con claridad
d) Inoperante y no actualizado ya que no concuerda con la realidad
e) No existen
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( ) 13 Dentro de las poliacuteticas de la empresa las recompensas a su esfuerzo en su trabajo son
a) Mucho mejor
b) Mejor
c) Igual que antes
d) Peor
e) Mucho peor
( ) 14 Cuando mi trabajo tiene alguacuten error mi jefe me lo hace saber de manera cordial y me retroalimenta
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) No tengo opinioacuten definida
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
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( ) 15 Toma en cuenta las opiniones de sus compantildeeros de trabajo para realizar modificaciones
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) No tengo opinioacuten definida
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
( ) 16 Busca nuevas formas de desarrollar eficientemente el trabajo e incrementar la productividad
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) No tengo opinioacuten definida
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
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( ) 17 Sus jefes inmediatos escuchan sus opinionespropuestas de mejora y asiacute mismo le participan de los logros obtenidos en la empresa
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) No tengo opinioacuten definida
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
( ) 18 La preocupacioacuten de la empresa es capacitar al personal para lograr mejor calidad en el trabajo
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) No tengo opinioacuten definida
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
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( ) 19 Demuestra constancia en la intencioacuten hacia la mejora continua
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) No tengo opinioacuten definida
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
( ) 20 En su opinioacuten considera que existen objetivos a corto (un antildeo) y largo plazo ( de 2 a 5 antildeos)
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) No tengo opinioacuten definida
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
Modelo Nacional para la
Calidad Total
CONTENIDO
Pag PRESENTACION 3
Propoacutesitos Principios y Valores 5
CRITERIOS 10 Diagrama del Modelo Nacional para la Calidad Total 11 Instructivo para elaborar un Reporte de Sistemas 12 Estructura de los Criterios y Subcriterios 13 Criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total 10 Clientes
11 Conocimiento de mercados y clientes 17 12 Relacioacuten integral con los clientes 19 13 Medicioacuten del valor creado 20
20 Liderazgo 21 Liderazgo mediante el ejemplo 22 22 Cultura organizacional 24
30 Planeacioacuten 31 Planeacioacuten estrateacutegica 25 32 Planeacioacuten operativa 26
40 Informacioacuten conocimiento 41 Informacioacuten y anaacutelisis 27 42 Conocimiento organizacional 28
50 Personal 51 Sistemas de trabajo 29 52 Desarrollo de competencias 30 53 Calidad de vida 31
60 Procesos 61 Disentildeo y desarrollo de productos servicios y procesos 32 62 Procesos clave 34 63 Procesos de apoyo 35 64 Proveedores 36
70 Impacto Social 71 Proteccioacuten de ecosistemas 38 72 Desarrollo de la comunidad 39
80 Resultados 81 Clientes 82 Personal 40 83 Procesos 41 84 Sociedad 42 85 Accionistas 43
Ponderacioacuten por Criterio 44 Glosario 45
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 1
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
PRESENTACIOacuteN
El Modelo Nacional para la Calidad Total tiene como principal propoacutesito impulsar la mejora continua de las Organizaciones Mexicanas de cualquier giro o tamantildeo para proyectarlas de manera ordenada a niveles competitivos y de clase mundial Esta proyeccioacuten se logra en la medida en que las organizaciones aplican en su operacioacuten cotidiana los valores de la Administracioacuten por Calidad modificando o transformando su forma de SER y de HACER las cosas La principal fuerza motriz de esta transformacioacuten es la creacioacuten de valor superior para los clientes y consumidores finales a traveacutes de la mejora continua de los sistemas y procesos asiacute como de los productos bienes y servicios El Modelo Nacional para la Calidad Total refleja el esfuerzo experiencia y conocimiento de empresas participantes evaluadores y especialistas nacionales e internacionales Su integracioacuten estaacute a cargo del Consejo Teacutecnico del Premio Nacional de Calidad El Consejo Teacutecnico estaacute conformado por un equipo de especialistas en Calidad Total con amplia experiencia en la aplicacioacuten de modelos de gestioacuten de calidad en organizaciones mexicanas y que representan a la iniciativa privada y al sector puacuteblico incluyendo ramas industriales de servicio y manufactura El Modelo Nacional para la Calidad Total no es prescriptivo es decir promueve el empleo de praacutecticas o herramientas acordes a las caracteriacutesticas particulares de la organizacioacuten y su entorno y no se basa en ninguna teoriacutea o corriente Consiste en ocho criterios que a su vez se subdividen en subcriterios y representan los elementos fundamentales de todo Sistema Organizacional Su contenido permite identificar los sistemas y procesos de la organizacioacuten y su estructura facilita su administracioacuten y mejora El Modelo Nacional para la Calidad Total es una guiacutea para definir a cualquier Organizacioacuten como un Sistema El eacutenfasis de esta definicioacuten radica en el entendimiento de su funcionamiento para provocar su mejoramiento continuo
2
Es tambieacuten una herramienta para el diagnoacutestico y evaluacioacuten del progreso o grado de madurez El grado de madurez permite apreciar las fortalezas y oportunidades de la organizacioacuten correlacionando tres dimensiones interdependientes ENFOQUE- Disentildeo de sistemas y procesos en buacutesqueda de mejores formas de trabajar IMPLANTACIOacuteN- Aplicacioacuten de disciplinas y condiciones de control de sistemas y procesos para crear cultura RESULTADOS- Efecto causal de las dos dimensiones anteriores para crear valor hacia todos los grupos de intereacutes de la organizacioacuten Finalmente es un Sistema de Gestioacuten que permite provocar la evolucioacuten de la organizacioacuten para lograr niveles de competitividad y clase mundial y asegurar su permanencia y crecimiento sostenido El elemento clave del desarrollo organizacional se encuentra en la aplicacioacuten sistemaacutetica del modelo en todas sus aplicaciones
a Para entender a la organizacioacuten como sistema b Para diagnosticar el estado de los sistemas y procesos y encontrar aquellos que representan
fuerzas restrictivas para el desarrollo c Para planear la creacioacuten de valor para los clientes y usuarios el personal los accionistas la
comunidad y el grupo social de influencia y d Para dar seguimiento a su desarrollo evolucioacuten y aprendizaje
Consejo Teacutecnico del Premio Nacional de Calidad
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 3
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Propoacutesitos Principios y Valores
Propoacutesitos Los propoacutesitos del Modelo Nacional para la Calidad Total son bull
bull
bull bull
Promover una cultura basada en la mejora continua y la creacioacuten de valor a los clientesusuarios asiacute como al personal accionistas y sociedad Mejorar la capacidad de las organizaciones para competir exitosamente en los mercados mundiales Promover el aprendizaje y la auto evaluacioacuten Provocar un efecto multiplicador a partir del intercambio de las mejores praacutecticas en materia de administracioacuten por calidad
Principios El Modelo estaacute sustentado en los siguientes preceptos
La Calidad Total tiene su principal fuerza motriz en la creacioacuten de valor superior para clientes y usuarios Calidad Total es una forma de ser que promueve la mejora continua de los productos procesos sistemas y personas involucradas Mejora Continua es el medio para lograr altos niveles de competitividad y crear valor a traveacutes de la produccioacuten de bienes y servicios Los liacutederes son los impulsores del cambio en ellos descansa la visioacuten y la congruencia entre el ldquodecirrdquo y el ldquohacerrdquo asiacute como la responsabilidad de la creacioacuten de una cultura de calidad y el rumbo estrateacutegico de la operacioacuten La calidad se construye mejorando los procesos no enfocaacutendose soacutelo al producto o resultado La autogestioacuten y la autoevaluacioacuten constituyen los pilares del desarrollo personal profesional y organizacional La buacutesqueda de propoacutesitos comunes con el personal usuarios proveedores y comunidad son la fuerza fundamental de la cultura de calidad La cultura de calidad implica un compromiso con el bienestar de la comunidad la conservacioacuten de sus valores culturales y el uso racional de los recursos naturales
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
4
Valores que sustentan al modelo
ENFOQUE A CLIENTES
El enfoque a clientes es un concepto estrateacutegico que se orienta a ganar la participacioacuten de mercado y a la retencioacuten del cliente Exige una sensibilidad constante a las necesidades y expectativas de los clientes y una comunicacioacuten continua con el mercado asiacute como la medicioacuten rigurosa y sistemaacutetica de los factores que guiacutean la satisfaccioacuten del cliente
El cliente define y juzga la calidad La Organizacioacuten debe orientar la mejora continua de todos los procesos que contribuyen directa o indirectamente a la competitividad ya sea como valor superior (caracteriacutesticas de diferenciacioacuten) o para atender los factores criacuteticos de los mercados y clientes
La experiencia global de los clientes en su relacioacuten con la organizacioacuten determina la percepcioacuten que ellos tienen del valor de su propia satisfaccioacuten y de su permanencia
La administracioacuten por calidad persigue lograr la preferencia y lealtad de los clientes o usuarios
LIDERAZGO EFECTIVO EJEMPLAR
Los liacutederes de una organizacioacuten deben establecer directrices y crear la visioacuten de centrarse en los clientes con valores claros y visibles de manera estrateacutegica balanceando las necesidades de todos los grupos de intereacutes Los liacutederes aseguran la creacioacuten de estrategias sistemas y meacutetodos para mejorar la competitividad estimular la innovacioacuten y generar conocimiento Los valores y estrategias deben servir de guiacutea en todas las actividades y decisiones de la organizacioacuten basadas en informacioacuten Los liacutederes con visioacuten de largo plazo deben inspirar y motivar a su total fuerza de trabajo y alentar la contribucioacuten de todos los empleados su desarrollo y aprendizaje para ser creativos e innovadores a traveacutes de la utilizacioacuten del pensamiento sisteacutemico
Los liacutederes a traveacutes de su ejemplo deben servir de modelo con su comportamiento eacutetico y congruente al involucrar comunicar dar asistencia y apoyo asiacute como al desarrollar a futuros liacutederes revisar el desempentildeo de la organizacioacuten y reconocer el desempentildeo de los empleados Con estas acciones refuerzan los valores y expectativas a la vez que construyen liderazgo compromiso e iniciativas a traveacutes de toda la organizacioacuten para lograr su efectividad
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PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 5
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
PERSONAL COMPROMETIDO minus
minus
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Es el ser humano con sus conocimientos experiencias habilidades valores y actitudes quien transforma ese conocimiento en praacutectica es por ello que la Organizacioacuten debe proveer el ambiente propicio para que el personal entregue su talento en la mejora de sistemas y procesos al mismo tiempo que se desarrolla crece y se realiza Para lograr los objetivos de calidad y de desempentildeo de la organizacioacuten se requiere de personal totalmente comprometido conocedor bien informado y creativo Para respaldar su participacioacuten en el logro de los objetivos de la organizacioacuten es fundamental la creacioacuten y establecimiento de un sistema de reconocimiento basado en la medicioacuten del desempentildeo que involucre los principios y valores de Calidad La capacitacioacuten y entrenamiento continuo y el acceso a informacioacuten oportuna y vaacutelida relacionada con su aacuterea de responsabilidad permite a todo el personal solucionar problemas mejorar los sistemas de trabajo crear valor y contribuir de manera efectiva al logro de los objetivos de la organizacioacuten
COMPROMISO CON LA SOCIEDAD
La responsabilidad de la organizacioacuten hacia la sociedad se hace patente en la praacutectica de la buena Ciudadaniacutea lo cual incluye todas las operaciones de la organizacioacuten en todo el ciclo de vida de sus productos yo servicios con un sentido eacutetico de negocio proteccioacuten de la salud seguridad ambiente de la comunidad y soporte a su desarrollo continuo Para llevar a cabo lo anterior es fundamental la planeacioacuten de la conservacioacuten y recuperacioacuten de los ecosistemas la reduccioacuten de desperdicios y en general el desarrollo sustentable de la comunidad El compromiso con la sociedad implica la aplicacioacuten de valores en un ambiente abierto y transparente donde las leyes son acatadas y donde se reconocen los derechos de los demaacutes toda vez que esto sea establecido por criterios claros de conducta y responsabilidad asiacute mismo incluye propoacutesitos de ayuda hacia la comunidad tales como mejora de la educacioacuten servicios de salud respeto y preservacioacuten ambiental y el compartir praacutecticas en pro de la industria o sector de negocio Este compromiso adquiere su mayor dimensioacuten en la praacutectica de esfuerzos comunes con vecinos autoridades competidores grupos de la comunidad instituciones de educacioacuten entre otros para el logro de causas de beneficio social
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6
MEJORA CONTINUA E INNOVACIOacuteN La mejora continua es la iniciativa o buacutesqueda permanente del personal y grupos de trabajo por establecer mejores formas de trabajar que impacten los resultados Mejora continua se refiere a la realizacioacuten de cambios efectivos ya que todas las mejoras requieren cambios pero no todos los cambios resultan en mejoras La mejora continua es el resultado de una forma ordenada de administrar y mejorar los procesos identificando causas o restricciones estableciendo teoriacuteas de mejora llevando a cabo planes estudiando y aprendiendo de los resultados obtenidos y estandarizando los efectos positivos para proyectar y controlar el nuevo nivel de desempentildeo No puede haber ciclos de mejora sin la existencia previa y posterior de un periodo de control Cuando la mejora e Innovacioacuten son planeadas se convierten en el medio para proyectar la competitividad y la creacioacuten de valor para todos los grupos de intereacutes La mejora continua requiere del enfoque a procesos lo que debemos entender por la asignacioacuten de propiedad a ldquoequipos de alto desempentildeordquo que administran mejoran y sostienen desempentildeos con base en propoacutesitos integrales no departamentales minus Un mejor resultado sostenido soacutelo puede ser producto de un mejor proceso minus El control del proceso resulta en desempentildeos predecibles que marcan la pauta
para la mejora continua minus Son los datos y hechos los que le dan la objetividad al lenguaje y a la toma de
decisiones y se fundamentan en la medicioacuten y el anaacutelisis de su desempentildeo La mejora continua requiere pensamiento sisteacutemico para entender la relacioacuten entre los sistemas y poder prever y predecir sus efectos La optimizacioacuten del desempentildeo de un elemento proceso o sistema no garantiza el mejoramiento del desempentildeo organizacional La Innovacioacuten se refiere a saltos cuaacutenticos efectuados sobre los sistemas o procesos para responder a cualquiera de las tres siguientes condiciones - Cuando el sistema o proceso no es efectivos - Cuando el sistema o proceso es obsoleto (generalmente es detectado a traveacutes de
una comparacioacuten referencial) - Cuando el grupo que administra el sistema o proceso como consecuencia del
conocimiento profundo del mismo descubre una manera revolucionaria de realizar su trabajo
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PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 7
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
PENSAMIENTO SISTEacuteMICO El pensamiento sisteacutemico se basa en entender que las organizaciones son un conjunto de elementos interdependientes e interconectados que persiguen un mismo fin y cuyos propoacutesitos e intereses pueden afectar positiva o negativamente a la organizacioacuten en su conjunto El comprender a una organizacioacuten como sistema requiere entender su propoacutesito sus interacciones y sus interdependencias con los mercados la competencia y en general con su medio ambiente El pensamiento sisteacutemico busca ademaacutes entender las complejas interacciones sociales creadas por las relaciones humanas los equipos de trabajo las comunidades internas y la cultura organizacional con los sistemas de trabajo El pensamiento sisteacutemico implica entender a la organizacioacuten como un ente dinaacutemico que continuamente recibe retroalimentacioacuten del interior y del exterior creaacutendose ciclos de reforzamiento positivos y negativos que afectan su desempentildeo y su comportamiento Las relaciones de causa efecto en las organizaciones no son ni lineales ni proporcionales ni inmediatas en tiempo y espacio lo anterior crea complejidad que dificulta la comprensioacuten del comportamiento de una organizacioacuten si no se utiliza un enfoque sisteacutemico
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8
CRITERIOS
Descripcioacuten Los ocho criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total se presentan a
continuacioacuten
10 Clientes
Incluye la forma como la organizacioacuten profundiza en el conocimiento de los clientes y mercados y coacutemo estos perciben el valor proporcionado por la organizacioacuten Asimismo incluye la manera en que se fortalece la relacioacuten con sus clientes y usuarios finales y coacutemo evaluacutea su satisfaccioacuten y lealtad
20 Liderazgo Incluye el papel y la participacioacuten directa de la alta direccioacuten en la determinacioacuten del rumbo de la organizacioacuten asiacute como la forma en que disentildea implanta y evaluacutea el proceso de mejora y la cultura de trabajo deseada
30 Planeacioacuten Incluye la forma en que la planeacioacuten orienta a su organizacioacuten hacia la mejora de su
competitividad incluyendo la forma en que se definen sus objetivos y estrategias y como eacutestos son desplegados en la organizacioacuten
40 Informacioacuten y conocimiento
Incluye la forma en que se obtiene estructura comunica y analiza la informacioacuten y el conocimiento para la administracioacuten de los procesos y apoyo a las estrategias asiacute como al desarrollo de la organizacioacuten
50 Personal Incluye la forma como la Organizacioacuten disentildea y opera sistemas para lograr el desarrollo de su personal durante su vida laboral desde su seleccioacuten hasta su separacioacuten con la finalidad de favorecer su desempentildeo y calidad de vida considerando el enfoque estrateacutegico de la organizacioacuten
60 Procesos Incluye la forma en que la organizacioacuten disentildea controla y mejora sus productos servicios y procesos incluyendo el enlace con proveedores para construir cadenas que aseguren que los clientes y usuarios reciban valor de forma consistente y con ello se logren sus objetivos estrateacutegicos
70 Impacto Social
Este criterio incluye la forma en que la organizacioacuten asume su responsabilidad social para contribuir al desarrollo sustentable de su entorno y la promocioacuten de la cultura de calidad en la comunidad
80 Valor creado resultados
Este criterio evaluacutea el desempentildeo de la organizacioacuten en cuanto a la creacioacuten de valor hacia sus diferentes grupos de intereacutes asiacute como el anaacutelisis de la relacioacuten causal entre los indicadores clave del negocio y los procesos y sistemas de la organizacioacuten
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 9
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Diagrama del Modelo Nacional para la Calidad Total Descripcioacuten El Modelo plantea una serie de elementos interrelacionados e interdependientes con
un enfoque sisteacutemico que sustenta la administracioacuten de las organizaciones representado en los siguientes factores Liderazgo Clientes y Planeacioacuten- permite dar direccionamiento y propiciar la competitividad transformacioacuten cultural y generacioacuten de valor para el desarrollo sostenido Personal Procesos y Sociedad- integra los elementos de transformacioacuten y generacioacuten de valor es decir son aquellos sobre los que se manifiestan las estrategias para provocar la mejora continua de los sistemas y procesos productos y servicios Resultados- integra el valor generado por la organizacioacuten derivado del cumplimiento de sus estrategias y la mejora continua de los procesos y sistemas de trabajo Conocimiento- es el componente que integra y retroalimenta a los elementos del sistema
Figura 1- Modelo Nacional para la Calidad Total
Clientes Liderazgo
Planeacioacuten
Procesos Personas
Impacto enla Sociedad
Valor CreadoResultados
CONOCI
MIENTO
Personal Procesos Sociedad AccionistasClientes
10
Elaboracioacuten del Reporte de Sistemas Objetivo
La elaboracioacuten del Reporte de Sistemas tiene por objetivo 1 Evaluar la madurez de la organizacioacuten con respecto al modelo 2 Facilitar la documentacioacuten y entendimiento de su propio Sistema Organizacional 3 Evidenciar la mejora continua de los sistemas y procesos 4 Generar aprendizaje
Sistema Organizacional
Para que cualquier organizacioacuten pueda administrarse y mejorarse seguacuten los valores de la calidad es necesario que se entienda a siacute misma como un SISTEMA INTEGRAL con un claro propoacutesito y misioacuten reconocieacutendose interdependiente es decir con entradas procesos salidas y retroalimentacioacuten El Modelo Nacional para la Calidad Total estaacute compuesto por criterios y eacutestos a su vez en subcriterios Ambos son elementos fundamentales de cualquier sistema organizacional y pueden ser entendidos como subsistemas
Enfoque Sisteacutemico
El desarrollo del Reporte de Sistemas de la organizacioacuten debe hacer eacutenfasis en el funcionamiento del Sistema Organizacional y sus resultados o efectos (criterio 8) describieacutendolo a partir de sus componentes o subsistemas (criterios y subcriterios del 1 al 7) Cada componente tiene un propoacutesito fundamental en el Sistema Organizacional por lo que se hace fundamental la administracioacuten y mejora de estos subsistemas sin embargo las relaciones entre todos ellos (subcriterios) suelen ser complejas en causas y efectos sin descartar que cada uno tiene un distinto grado de impacto sobre los resultados de la organizacioacuten Si consideramos el precepto de la administracioacuten por calidad seguacuten el cual para obtener mejores resultados de negocio se requiere primero provocar mejores sistemas y procesos El Modelo Nacional para la Calidad Total y su enfoque sisteacutemico facilitan el continuo entendimiento y aprendizaje de la complejidad de la Organizacioacuten para poder provocar su desarrollo sostenido Aspectos tales como las interacciones entre los subsistemas los grados de impacto en los resultados de negocio y desde luego la planeacioacuten estrateacutegica y la asignacioacuten de recursos son aspectos de causa ndash efecto que se entienden y estudian mejor a partir de la documentacioacuten del Reporte de Sistemas
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 11
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Estructura de los Criterios y Subcriterios Estructura de los Criterios
Los criterios se componen de los siguientes elementos DESCRIPCIOacuteN- Es una explicacioacuten del propoacutesito que tiene cada criterio como
elemento del Sistema Organizacional SUBCRITERIOS- Es la divisioacuten de los componentes de cada criterio PUNTUACIOacuteN- Es la ponderacioacuten asignada a cada subcriterio para fines de la
evaluacioacuten de las Organizaciones participantes en El Premio Nacional de Calidad
Estructura de los Subcriterios
Los subcriterios incluyen los siguientes elementos DESCRIPCIOacuteN- Es una explicacioacuten de su propoacutesito ENFOQUE- Esta seccioacuten se compone de enunciados que solicitan a las
organizaciones la informacioacuten sobre sus formas de trabajar Estos enunciados se relacionan uacutenicamente con el tema de cada subcriterio
12
INSTRUCTIVO PARA ELABORAR UN REPORTE DE SISTEMAS
Aspectos Generales
bull
bull
bull
El Reporte de Sistemas desarrollado con base en el Modelo Nacional para la Calidad Total debe representar la operacioacuten real de la Unidad de Negocios Un subcriterio puede requerir de la descripcioacuten de uno o varios sistemas procesos o metodologiacuteas Por ello su documentacioacuten puede abarcar la respuesta a varios puntos Un Sistema puede abarcar las respuestas a los puntos de maacutes de un subcriterio
Para la participacioacuten en el Premio Nacional de Calidad deberaacute seguir el formato que se describe en la Guiacutea de Participacioacuten vigente en la seccioacuten Segunda Etapa Reporte de Sistemas La Guiacutea de Participacioacuten al Premio Nacional de Calidad se encuentra disponible en la paacutegina de internet wwweconomia-premiosgobmx
1 Visioacuten Global
Lea cuidadosamente todo el Modelo Nacional para la Calidad Total
2 Inventario
Lea cuidadosamente la seccioacuten ENFOQUE del criterio elegido e identifique sus sistemas procesos o metodologiacuteas con las que cumplen con los propoacutesitos del subcriterio
3 Enfoque
Esta descripcioacuten resumida debe incluir los aspectos maacutes relevantes relacionados con bull bull
bull
Propoacutesitos Modelos yo diagramas conceptuales que describan su funcionamiento y su relacioacuten con los valores que sustentan al Modelo Principales interacciones con otros sistemas o procesos
4 Implantacioacuten
Presente informacioacuten sobre el grado de aplicacioacuten de sus sistemas procesos o metodologiacuteas incluyendo su alcance desde cuaacutendo operan y con queacute frecuencia se utilizan
5 Evaluacioacuten y Mejora
Describa bull
bull
bull
Los meacutetodos indicadores hechos y experiencias utilizadas para evaluar y mejorar la eficiencia yo efectividad de los sistemas procesos o metodologiacuteas descritos Las mejoras maacutes relevantes de los sistemas procesos o metodologiacuteas incluyendo el impacto a su desempentildeo yo a los resultados de valor creado (criterio 80) Refiera sus ejercicios de comparacioacuten referencial
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 13
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
6 Replique la Instruccioacuten
Repita los pasos del 2 al 5 para cada uno de los subcriterios exceptuando los del criterio 80
7 Respuesta al Criterio 80
bull bull bull bull
bull
Presente y describa los indicadores significativos relacionados al subcriterio Utilice graacuteficos de series de datos que muestren Tendencias de al menos los uacuteltimos 3 antildeos Paraacutemetros de comparacioacuten tales como metas niveles de desempentildeo de sus competidores y liacutederes de su sector incluyendo sus fuentes y fechas Explicacioacuten de niveles y tendencias y su relacioacuten causal con los sistemas y su mejoramiento
8 Perfil de la Organizacioacuten
Incorpore al principio de su reporte de sistemas tres paacuteginas describiendo las caracteriacutesticas clave de su organizacioacuten y entorno con base en la siguiente guiacutea
El Perfil de la Organizacioacuten es un resumen de la informacioacuten maacutes relevante desde el punto de vista del Modelo Nacional para la Calidad Total cuyo propoacutesito es proporcionar un marco de referencia que permita comprender el entorno en que opera Incluye las siguientes secciones 1 Descripcioacuten Baacutesica
bull
bull bull bull bull bull bull bull bull
bull bull bull bull
Naturaleza de la organizacioacuten los productos y servicios que se generan (producentransforman) Relaciones especiacuteficas con socios o tecnoacutelogos Estructura organizacional (organigrama simplificado) Perfil de su personal Nuacutemero y tipo de empleados Nivel educacional promedio Relacioacuten sindical (central tipo de contrato etc) Principales instalaciones y tecnologiacuteas utilizadas El marco legal en aspectos como seguridad ambiental social etc que afecta a la organizacioacuten
2 Requerimientos de Mercados y Clientes Los principales mercados y su segmentacioacuten El nuacutemero de clientes Los principales clientes Los requerimientos principales de mercados y clientes para cada segmento
14
3 Relacioacuten con Proveedores
bull bull
bull bull bull
bull bull bull bull bull
El nuacutemero de proveedores de bienes y servicios Los principales proveedores de bienes y servicios
Cualquier relacioacuten especial que pueda existir con alguno o varios proveedores 4 Factores Competitivos
La posicioacuten de la organizacioacuten en la industria Nuacutemero y tipo de competidores Principales factores que determinan el eacutexito de la organizacioacuten
5 Aspectos Estrateacutegicos Nuevos segmentos o mercados Innovacioacuten de Procesos Productos y Servicios Alianzas estrateacutegicas Introduccioacuten de nuevas tecnologiacuteas Otras condiciones particulares de la organizacioacuten no contempladas en los puntos anteriores
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 15
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Criterio 10 Clientes
Descripcioacuten Este criterio incluye la forma como la organizacioacuten profundiza en el conocimiento de
los clientes y mercados y como eacutestos perciben el valor proporcionado por la organizacioacuten Asimismo incluye la manera en que se fortalece la relacioacuten con sus clientes y usuarios finales y la evaluacioacuten de su satisfaccioacuten y lealtad
11 Conocimiento de Mercados y Clientes
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como la organizacioacuten conoce y actualiza su
conocimiento sobre las necesidades y preferencias completas de sus clientessup1 usuarios finales y mercados en el corto y largo plazo Las oportunidades para adelantarse a las expectativas de sus clientes y su posicioacuten frente a la competencia Asiacute como las caracteriacutesticas de sus productos servicios que antildeaden valor y generan ventajas competitivas a sus clientes
Enfoque Describa la forma como
bull Identifica sus segmentos de mercadosup2 grupos de clientes usuarios finales y clientes potenciales (incluyendo los de la competencia) relacionados con la estrategia de la organizacioacuten
bull Conoce los beneficios y resultados que sus clientes y usuarios desean obtener para lograr sus propios objetivos y enriquecer su cadena de valor
bull Entiende la forma en que los clientes perciben el valorsup3 proporcionado por su organizacioacuten y coacutemo dicha percepcioacuten influye en su preferencia
bull Conoce y anticipa necesidades y expectativas de los distintos grupos de clientes usuarios finales actuales potenciales a mediano largo plazo
bull Determina los factores criacuteticos4 de los distintos grupos de clientes y su importancia relativa entendiendo su papel en la decisioacuten de compra o uso
16
Aclaraciones
sup1 Las necesidades completas de los clientes se refieren a los requerimientos baacutesicos y a las expectativas presentes y futuras y a lo no esperado o no anticipado por ellos El conocimiento de los clientes tambieacuten incluye la forma en que la organizacioacuten conceptualiza la cadena de valor para el cliente y el usuario final examinando todas las actividades que el cliente realiza para la buacutesqueda adquisicioacuten instalacioacuten uso mantenimiento y desecho del producto o servicio
Los requerimientos de los clientes identificados durante la aplicacioacuten de los meacutetodos descritos deberaacuten estar incluidos en las especificaciones de disentildeo de los productos servicios y procesos
sup2 La organizacioacuten puede emplear distintas formas y meacutetodos para el conocimiento y segmentacioacuten de sus mercados y clientes con el propoacutesito de identificar los requerimientos particulares en cada uno de ellos
sup3 La percepcioacuten del valor otorgado por la organizacioacuten tiene que ver con la comparacioacuten que los clientes hacen entre lo que reciben y lo que pagan por ello Incluye la percepcioacuten de los beneficios adquiridos por usar los productos y servicios contra lo que se paga por eacutestos y los inconvenientes incurridos durante la buacutesqueda adquisicioacuten utilizacioacuten consumo y desecho o interrupcioacuten del uso de dichos productos y servicios Finalmente la percepcioacuten del valor es relativa ie en la percepcioacuten que los clientes tienen de alguacuten producto siempre influye lo que los demaacutes competidores ofrecen en cuanto al producto o servicio y en cuanto a su precio
4 La determinacioacuten de los factores criacuteticos de los distintos grupos de clientes debe incluir informacioacuten de mercadotecnia de ventas asiacute como de clientes actuales potenciales y perdidos
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 17
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
12 Relacioacuten Integral con los Clientes
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que su organizacioacuten da respuesta a los
requerimientos detectados en sus sistemas de conocimiento y promueve la construccioacuten y fortalecimiento de relaciones positivas y de largo plazo con sus clientes con un espiacuteritu de ganar-ganar con el fin de lograr su preferencia retencioacuten y lealtad
Enfoque Describa la forma como
bull Desarrolla relaciones de largo plazo que incrementen la lealtad de los clientes y sus referencias positivas
bull Da respuesta a los requerimientos detectados en los sistemas de conocimiento del cliente y en el contacto continuo y coacutemo los despliega a todos los involucrados en la cadena de respuesta
bull Da respuesta y anticipa las necesidades de interaccioacuten de los clientes cuando eacutestos buscan ayuda asesoriacutea informacioacuten o expresan sus inquietudes
bull Recibe y soluciona efectiva y raacutepidamente las quejas inconformidades e incidencias de los clientes asegurando su satisfaccioacuten y recobrando su confianza
bull Apoya y da soporte a clientes y usuarios durante el ciclo de vida del producto o servicio minimizando los costos e impactos asociados
Aclaraciones
La relacioacuten con clientes puede incluir la creacioacuten de alianzas estrateacutegicas o asociaciones
La eliminacioacuten efectiva de las causas de quejas y reclamaciones requiere informacioacuten de todas las fuentes posibles su evaluacioacuten y traduccioacuten en acciones de mejora
Este subcriterio se orienta al manejo mejora y generacioacuten de relaciones positivas con los clientes no soacutelo a la transaccioacuten de compra-venta
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13 Medicioacuten del Valor Creado
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que su organizacioacuten evaluacutea los niveles de
satisfaccioacuten y lealtad de sus segmentos de clientes y usuarios finales1 como consecuencia del uso de sus productos y servicios y por la relacioacuten completa con su organizacioacuten
Enfoque Describa la forma como
bull Mide la satisfaccioacuten y lealtad2 de sus clientes y usuarios indicando coacutemo asegura la confiabilidad de los meacutetodos utilizados
bull Evaluacutea la satisfaccioacuten de los clientes en operaciones recientes con el fin de obtener informacioacuten oportuna y tomar acciones efectivas de mejora
bull Evaluacutea el valor otorgado y percibido3 por sus clientes durante el ciclo de vida del producto o servicio y por la interaccioacuten con la organizacioacuten
bull Evaluacutea y compara el valor percibido de sus clientes con respecto al valor otorgado por los principales competidores
bull Define y utiliza indicadores que reflejen posibles comportamientos futuros4 de los clientes que denoten preferencia por los productos y servicios asiacute como referencias positivas de eacutestos
bull Utiliza los resultados de la medicioacuten de la satisfaccioacuten y lealtad para la generacioacuten de acciones de mejora en todas las aacutereas de la organizacioacuten
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 19
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Aclaraciones 1 Los segmentos de clientes y usuarios finales son los grupos de clientes y usuarios
que comparten ciertas caracteriacutesticas y rasgos comunes y que son utilizados por la organizacioacuten para enfocar en forma maacutes precisa sus productos y servicios
2 Los resultados de satisfaccioacuten de clientes y usuarios finales se relacionan con los indicadores de desempentildeo de la organizacioacuten
Las mediciones de satisfaccioacuten pueden incluir una escala numeacuterica y una descripcioacuten cualitativa para cada indicador
Si los productos yo servicios son proporcionados a traveacutes de otras organizaciones la medicioacuten de la satisfaccioacuten debe considerar a los distribuidores o detallistas y a los usuarios finales
La confiabilidad de los meacutetodos de medicioacuten tiene que ver con la validez (libre de errores sistemaacuteticos) y exactitud (libre de errores no sistemaacuteticos)
3 La evaluacioacuten del valor percibido por el mercado debe incluir las experiencias de los clientes al interactuar con toda la organizacioacuten y cubrir todo el ciclo de vida del producto y servicio (ie buacutesqueda adquisicioacuten uso desecho o interrupcioacuten de uso)
La medicioacuten de lealtad incluye entre otros cambios en la preferencia por los productos y servicios de la organizacioacuten que se vea reflejada en su participacioacuten en las compras del cliente o en el grado de utilizacioacuten de los productos o servicios
4 Los indicadores que reflejen posibles comportamientos futuros de los clientes son indicadores predictivos que permiten conocer con anticipacioacuten los cambios en las preferencias de los clientes y usuarios finales
20
Criterio 20 Liderazgo
Descripcioacuten Este criterio incluye el papel y la participacioacuten directa de la Alta Direccioacuten en la
determinacioacuten del rumbo de la organizacioacuten asiacute como la forma en que disentildea implanta y evaluacutea el proceso de mejora y la cultura de trabajo deseada y el proceso de mejora
21 Liderazgo Mediante el Ejemplo
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como la alta direccioacuten dirige a su organizacioacuten a
traveacutes de su actuacioacuten personal creando con ello valor para todos los grupos de intereacutes
Enfoque Describa la forma como
bull El grupo directivo se involucra en la definicioacuten comunicacioacuten y despliegue del rumbo estrateacutegico enfocando acciones que impactan en la generacioacuten de valor para todos los grupos de intereacutes
bull Los liacutederes definen una Misioacuten Visioacuten y Valores que son compartidos y aplicados por todo el personal
bull La Alta Direccioacuten basaacutendose en los Valores definidos disentildea el coacutedigo de conducta1 de la organizacioacuten identificando claramente las recompensas y riesgos en los que incurren los miembros de la organizacioacuten al tomar decisiones que impactan interna y externamente
bull El grupo directivo se involucra con clientes socios y representantes de la sociedad para sensibilizarse sobre sus necesidades y dirigir la organizacioacuten hacia su satisfaccioacuten
bull Describe el perfil del liderazgo2 establecido y coacutemo se desarrollan los liacutederes de acuerdo con eacutel
bull La Alta Direccioacuten crea el ambiente3 propicio para el desarrollo del facultamiento el autocontrol la responsabilidad y la participacioacuten informada del personal su continuo aprendizaje e innovacioacuten
bull La Alta Direccioacuten evaluacutea y da seguimiento al desempentildeo global de la organizacioacuten
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 21
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Aclaraciones 1 El coacutedigo de conducta expresa las actitudes necesarias para hacer realidad los
valores de la organizacioacuten asiacute como las recompensas y riesgos que asume el personal al cumplir o ignorar los lineamientos definidos Los coacutedigos de conducta sirven de guiacutea en la toma de decisiones en todos los niveles de la organizacioacuten Puede incluir apego a la ley transparencia en la utilizacioacuten de recursos valores y principios eacuteticos y trato justo a todos los grupos de intereacutes
2 El perfil de liderazgo definido por los integrantes de la Alta Direccioacuten puede incluir un conjunto de competencias comportamientos actitudes y valores que impulsen en la organizacioacuten una cultura orientada a la generacioacuten de valor para los clientes y usuarios el personal la comunidad el medio ambiente y los accionistas
3 Crear el ambiente incluye aspectos como apertura poliacutetica de puertas abiertas desarrollo de confianza impulso al desarrollo personal eliminacioacuten de barreras que impiden la cooperacioacuten y generan competencia interna
22
22 Cultura Organizacional
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como los liacutederes promueven los principios y valores
de la organizacioacuten y coacutemo los despliegan para promover una cultura enfocada a la mejora continua y el desarrollo de ventajas competitivas
Enfoque Describa la forma como
Los liacutederes logran una Misioacuten Visioacuten y Valores compartidos1 y aplicados por todo el personal a traveacutes de poliacuteticas procedimientos sistemas y el coacutedigo de conducta Difunde capacita y promueve la incorporacioacuten de los principios y valores en la operacioacuten diaria incluyendo comportamientos observables de toda la organizacioacuten Los principios valores y aplicacioacuten del Coacutedigo de Conducta son reforzados a traveacutes del reconocimiento y promociones organizacionales Evaluacutea la cultura organizacional y atiende las diferencias frente a la cultura deseada2
Aclaraciones
1 Los principios y valores de calidad la aplicacioacuten del coacutedigo de conducta asiacute como la cultura organizacional compartida por todos los miembros de la organizacioacuten deben ser evidenciadas con signos de la operacioacuten cotidiana y comportamientos de quienes integran la organizacioacuten que vaya maacutes allaacute de enunciados carteles o documentos emitidos por la Alta Direccioacuten
2 La cultura deseada es el conjunto de signos rasgos y conductas que reflejan lo que la organizacioacuten es Asimismo orienta los comportamientos la conducta los haacutebitos y dirige los esfuerzos hacia el logro de la Visioacuten
Los programas y estrategias que la Alta Direccioacuten lleva a cabo para lograr la cultura deseada pueden incluir
Capacitacioacuten sobre temas de calidad total y acerca de los principios valores y coacutedigo de conducta que ha definido la organizacioacuten Alineacioacuten de la estructura organizacional para hacerla flexible y ligera orientada al servicio personalizado de los clientes y usuarios finales y con ello adecuarla a la estrategia Facilitar la participacioacuten informada del personal y capitalizar su experiencia y conocimientos Reducir o eliminar procesos y actitudes que generen burocracia
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PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 23
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Criterio 30 Planeacioacuten
Descripcioacuten Este criterio incluye la forma en que la planeacioacuten orienta a su organizacioacuten hacia la
mejora de su competitividad incluyendo la forma en que se definen sus objetivos y estrategias y coacutemo eacutestos son desplegados en la organizacioacuten
31 Planeacioacuten Estrateacutegica
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten establece sus objetivos
globales y desarrolla sus estrategias asiacute como la adecuacioacuten de las mismas ante los cambios en el entorno con la finalidad de obtener un mejor desempentildeo global mejor posicioacuten competitiva y su permanencia en el largo plazo
Enfoque Describa la forma coacutemo
bull Desarrolla la planeacioacuten estrateacutegica de su organizacioacuten incluyendo los siguientes
elementos - Necesidades y expectativas de clientes usuarios y otros grupos de intereacutes - Tendencias de mercados y productos - Oportunidades de nuevos productos y servicios - La competencia y el uso de nuevas tecnologiacuteas - Informacioacuten referencial - Riesgos econoacutemicos sociales poliacuteticos y financieros - Necesidades y capacidades de personal cultura organizacional procesos
recursos y proveedores bull
bull
bull
Determina las fuerzas debilidades amenazas aacutereas de oportunidad y sus factores clave de eacutexito a partir del conocimiento y el anaacutelisis de su entorno competitivo para fundamentar sus estrategias y para mantenerlas vigentes ante cambios en el entorno Identifica los sistemas y procesos organizacionales sobre los que debe realizarse formalmente una comparacioacuten referencial y coacutemo los seleccionoacute Establece los objetivos estrateacutegicos asiacute como los principales cambios que se esperan en la posicioacuten competitiva y el horizonte de tiempo para alcanzarlos en forma balanceada1 para todos los grupos de intereacutes definidos por la organizacioacuten
Aclaraciones
1 En forma balanceada significa que la organizacioacuten cuenta con objetivos que atienden a todos los grupos de intereacutes (clientes usuarios accionistas personal comunidad etc) considerando sus recursos prioridades y circunstancias
24
32 Planeacioacuten Operativa
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten despliega sus objetivos y
estrategias en planes de accioacuten y coacutemo se verifica que la ejecucioacuten de dichos planes contribuyen en la consecucioacuten de los objetivos estrateacutegicos
Enfoque Describa la forma coacutemo
bull Establece las metas operativas considerando las capacidades de los procesos de
la organizacioacuten y la adecuacioacuten de dichas metas ante cambios en el entorno bull Asegura la integracioacuten y alineacioacuten de los objetivos metas operativas y planes
de accioacuten de los distintos procesos y niveles con relacioacuten a los objetivos estrateacutegicos
bull Asigna recursos para asegurar el cumplimiento de dichos planes de accioacuten bull Participa el personal en la definicioacuten de los planes operativos y en el
establecimiento de metas particulares en los diferentes procesos y niveles asiacute como en su evaluacioacuten y seguimiento
bull Da seguimiento al avance de los planes de accioacuten y el logro de los objetivos
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 25
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Criterio 40 Informacioacuten y Conocimiento
Descripcioacuten Este criterio incluye la forma en que se obtiene estructura comunica y analiza la
informacioacuten y el conocimiento para la administracioacuten1 de la organizacioacuten para apoyar sus estrategias y desarrollo
41 Informacioacuten y Anaacutelisis
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como se toman decisiones efectivas y oportunas con
base en hechos y datos para la planeacioacuten de la organizacioacuten y la evaluacioacuten mejora e innovacioacuten de sus productos servicios y procesos clave y de apoyo
Enfoque Describa la forma como
bull Selecciona obtiene y registra la informacioacuten necesaria para la administracioacuten y
seguimiento de las operaciones diarias y el desempentildeo integral de la organizacioacuten basada en hechos y datos
bull Asegura la confiabilidad oportunidad y consistencia de la informacioacuten bull Analiza y toma decisiones efectivas y oportunas en los distintos niveles de la
organizacioacuten bull Proporciona un acceso apropiado a la informacioacuten relevante para usuarios internos
y externos bull Efectuacutea comparaciones referenciales y competitivas de procesos sistemas e
indicadores con organizaciones liacutederes de acuerdo a su planeacioacuten estrateacutegica
Aclaraciones 1 El conocimiento para la administracioacuten de la organizacioacuten se refiere a la
tecnologiacutea yo metodologiacuteas utilizadas para planear organizar controlar mejorar e innovar
26
42 Conocimiento Organizacional
Descripcioacuten Este subcriterio incluye coacutemo la organizacioacuten estimula la identificacioacuten generacioacuten
documentacioacuten y aplicacioacuten generalizada del conocimiento1 para apoyar sus estrategias y desarrollo
Enfoque Describa la forma como
bull Identifica los conocimientos relevantes que requiere la organizacioacuten para
incrementar su aprendizaje organizacional bull Estimula praacutecticas de innovacioacuten y creatividad para la creacioacuten del conocimiento bull Capta documenta controla y protege los conocimientos relevantes de la
organizacioacuten bull Proporciona un acceso apropiado al conocimiento relevante a usuarios internos y
externos para (re)utilizarlo en forma efectiva bull Aprovecha los conocimientos internos y externos2 para estimular el desarrollo
tecnoloacutegico
Aclaraciones 1 La aplicacioacuten generalizada del conocimiento incluye la utilizacioacuten inicial de
conocimiento recieacuten generado y la extensioacuten de su aplicacioacuten donde resulte pertinente para la mejora e innovacioacuten
2 Los conocimientos internos son aquellos generados en la organizacioacuten mientras que los externos estaacuten relacionados con aquellos captados de alguna entidad o institucioacuten ajena tal como alguacuten proveedor tecnoloacutegico publicaciones universidades competencia etc
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 27
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Criterio 50 Personal
Descripcioacuten Este criterio incluye la forma como la organizacioacuten logra el desarrollo del personal
durante su vida laboral desde la seleccioacuten hasta la separacioacuten con el propoacutesito de optimizar su desempentildeo y calidad de vida considerando el enfoque estrateacutegico de la organizacioacuten
51 Sistemas de Trabajo
Descripcioacuten Este subcriterio examina la forma como la organizacioacuten disentildea sus sistemas de
trabajo evaluacutea el desempentildeo y establece los esquemas de reconocimiento para lograr un alto desempentildeo y alcanzar los objetivos de la organizacioacuten
Enfoque Describa la forma como
bull Disentildea organiza y opera los esquemas de trabajo individuales y grupales para que el personal contribuya de forma activa informada y efectiva al logro de las metas y estrategias de la organizacioacuten
bull Identifica selecciona e incorpora al personal con los conocimientos habilidades y actitudes idoacuteneas para cubrir las necesidades de los sistemas de trabajo asiacute como su integracioacuten a las responsabilidades y roles dentro de la organizacioacuten
bull Fomenta la participacioacuten innovacioacuten y creatividad para la mejora de procesos productos y servicios de la organizacioacuten
bull Evaluacutea reconoce y retribuye el desempentildeo del personal en su contribucioacuten individual y grupal al logro de los objetivos y estrategias de la organizacioacuten la cultura de trabajo deseada y la generacioacuten de conocimiento
bull Define y comunica la informacioacuten maacutes relevante para lograr el involucramiento y compromiso de todo el personal
28
52 Desarrollo de Competencias
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como la organizacioacuten desarrolla conocimientos
habilidades y actitudes definidos a partir de los sistemas de trabajo y la planeacioacuten estrateacutegica con la finalidad de lograr el crecimiento del personal y el alto desempentildeo de la organizacioacuten
Enfoque Describa la forma como
bull Identifica define y presenta los perfiles de conocimientos habilidades y actitudes requeridos por el personal de acuerdo a la naturaleza estrategias y objetivos de la organizacioacuten
bull Desarrolla los conocimientos habilidades y actitudes requeridos para lograr las estrategias y objetivos de la organizacioacuten
bull Elabora y ejecuta los planes de desarrollo del personal
bull Evaluacutea la efectividad de los mecanismos de desarrollo de conocimientos habilidades y actitudes
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 29
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
53 Calidad de Vida
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como la organizacioacuten mejora la satisfaccioacuten
motivacioacuten salud y bienestar de su personal en el trabajo y coacutemo promueve el bienestar de la familia
Enfoque Describa la forma como
bull bull
bull
bull
bull
Define los factores criacuteticos de satisfaccioacuten del personal1
Da respuesta a las necesidades de su personal para mejorar su satisfaccioacuten personal y familiar
Mejora la relacioacuten laboral2 Mejora la seguridad higiene y ergonomiacutea en el trabajo y la vida personal
Promueve el bienestar familiar
Aclaraciones 1 La satisfaccioacuten del personal se refiere de la medicioacuten de la percepcioacuten que el
personal tiene con respecto a aspectos tales como ambiente de trabajo capacitacioacuten compensacioacuten comunicacioacuten credibilidad y congruencia desarrollo social enriquecimiento personal por el trabajo facultamiento herramientas de trabajo liderazgo movilidad participacioacuten reconocimiento respeto retroalimentacioacuten salud ocupacional condiciones de trabajo seguridad e higiene seguridad en el empleo tiempo libre trabajo en equipo etc
2 Mejorar la relacioacuten laboral se refiere a alentar la cooperacioacuten entre los integrantes de la organizacioacuten asiacute como con entidades externas (sindicatos entidades gubernamentales etc) para la valorizacioacuten y enriquecimiento del trabajo el cumplimiento de las expectativas de los clientes y mercados el aumento de la productividad y la satisfaccioacuten de las necesidades de los trabajadores y sus familias
30
Criterio 60 Procesos
Descripcioacuten Este criterio incluye la forma en que la organizacioacuten disentildea controla y mejora sus
productos servicios y procesos incluyendo el enlace con proveedores para construir cadenas que aseguren que los clientes y usuarios reciban valor de forma consistente y se logren sus objetivos estrateacutegicos
61 Disentildeo y Desarrollo de Productos Servicios y Procesos
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como la organizacioacuten disentildea y desarrolla sus
productos servicios asiacute como sus procesos clave con el propoacutesito de responder y anticiparse a las necesidades de sus clientes y a las condiciones cambiantes de los mercados asiacute como generar valor a todos los grupos de intereacutes
Enfoque Describa la forma como
bull
bull
bull
bull
bull
bull
Traduce las necesidades y expectativas completas de sus mercados distribuidores clientes y usuarios finales en caracteriacutesticas y especificaciones de productos y servicios
Disentildea sus productos servicios y procesos para garantizar la concordancia con los requerimientos de los clientes y usuarios y su desempentildeo libre de falla
Disentildea los procesos clave incluyendo la definicioacuten y formalizacioacuten de las fronteras1 indicadores de resultados estaacutendar de desempentildeo y variables criacuteticas
Determina el valor y la factibilidad teacutecnica yo econoacutemica2 del producto yo servicio
Introduce los productos yo servicios en los mercados objetivo
Mejora los productos y servicios3 para adecuarse o superar las cambiantes expectativas de sus clientes yo usuarios
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 31
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Aclaraciones 1 Las fronteras se refiere a los liacutemites de inicio y fin de cada proceso Su definicioacuten y formalizacioacuten debe ser congruente con su propoacutesito e indicadores
2 La determinacioacuten del valor y la factibilidad teacutecnica yo econoacutemica del producto yo servicio se refiere a los estudios de costondashbeneficio y de probabilidad de eacutexito en general a traveacutes de los cuales se soportan las caracteriacutesticas de valor que esperan los mercados y clientes y el anaacutelisis de costo que soporta la determinacioacuten del precio (cuando aplique) incluyendo los canales y voluacutemenes que se proyecta desplazar
3 Los sistemas o meacutetodos para mejorar los productos o servicios se refiere al punto de vista tecnoloacutegico y puede incluir actividades de investigacioacuten y desarrollo efectuadas para responder a las necesidades cambiantes de los mercados y clientes Pueden estar fundamentadas en una comparacioacuten referencial actualizada de procesos productos y servicios
32
62 Procesos Clave
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten administra y mejora sus
procesos clave1 para proporcionar valor a sus clientes y usuarios y lograr las estrategias de la organizacioacuten
Enfoque Presente los procesos clave y describa la forma como
bull
bull
bull
Asegura el logro consistente de los niveles de desempentildeo esperado2
Analiza el desempentildeo para identificar y priorizar las oportunidades de mejora e innovacioacuten
Atiende las oportunidades de mejora e innovacioacuten incluyendo la reduccioacuten de la variabilidad de sus procesos clave y aumento de su capacidad
Aclaraciones 1 Los procesos clave de una organizacioacuten son aquellos a traveacutes de los cuales se
responde a los factores criacuteticos de los mercados y clientes
2 La consistencia sobre el nivel de desempentildeo esperado se refiere a la forma como se logra el control del proceso nuevo o mejorado generalmente asociado a las actividades de implantacioacuten o estandarizacioacuten La implantacioacuten o estandarizacioacuten de un proceso nuevo o mejorado puede incluir al menos las siguientes actividades
bull bull bull bull bull
Documentacioacuten o redocumentacioacuten Capacitacioacuten Difusioacuten comunicacioacuten Aplicacioacuten controlada Medicioacuten y seguimiento por puntos de control
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 33
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
63 Procesos de Apoyo
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como la organizacioacuten disentildea administra y mejora
sus procesos de apoyo para proporcionar valor a los procesos clave de la organizacioacuten
Enfoque Describa la forma como
bull
bull
bull
bull
bull
Define los procesos de apoyo1 con base en su impacto y contribucioacuten con los procesos clave de la organizacioacuten
Disentildea los procesos de apoyo incluyendo la definicioacuten y formalizacioacuten de las fronteras indicadores de resultados estaacutendar de desempentildeo y variables criacuteticas de los procesos de apoyo
Asegura el logro consistente de los niveles de desempentildeo esperado en todos los procesos de apoyo
Analiza el desempentildeo para identificar y priorizar las oportunidades de mejora e innovacioacuten
Atiende las oportunidades de mejora e innovacioacuten incluyendo la reduccioacuten de la variabilidad de sus procesos de apoyo y aumento de su capacidad
Aclaraciones 1 Los procesos de apoyo de una organizacioacuten son aquellos a traveacutes de los cuales se
suministran recursos o informacioacuten que soportan la operacioacuten consistente de los procesos clave
34
64 Proveedores
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten disentildea desarrolla y
estructura cadenas de valor con sus proveedores orientadas al mutuo beneficio y a la generacioacuten de valor para los clientes usuarios y todos los grupos de intereacutes
Enfoque Describa la forma como
bull Selecciona a sus proveedores con base en la definicioacuten del perfil deseado1 y
requerimientos de la organizacioacuten bull Evaluacutea califica y retroalimenta a los proveedores sobre el desempentildeo de sus
productos servicios y procesos bull Integra a los proveedores y genera estrategias y acciones de apoyo y desarrollo
mutuo2 buscando valor agregado en toda la cadena y una relacioacuten ganar-ganar bull Promueve el desarrollo a traveacutes de la aplicacioacuten de modelos de mejora continua en
las organizaciones de los proveedores incluyendo a pequentildeos y medianos
Aclaraciones 1 La definicioacuten del perfil deseado de los proveedores se refiere a la caracterizacioacuten
de los elementos fundamentales que su Organizacioacuten desea tener de sus proveedores clave Estas caracteriacutesticas pueden incluir
bull bull
bull bull bull bull
La madurez y alcance de su sistema de calidad El nivel de desempentildeo logrado (Capacidad de proceso) en sus caracteriacutesticas criacuteticas Capacidad de las organizaciones Su ubicacioacuten geograacutefica y logiacutestica de distribucioacuten Las poliacuteticas sobre compras o adquisiciones Salud financiera
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 35
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Aclaraciones continuacioacuten
2Las estrategias para generar relaciones de apoyo y desarrollo mutuo con proveedores puede incluir uno o varios de los siguientes conceptos
bull bull bull bull bull bull bull bull
Compartir informacioacuten clave incluyendo sus ciclos de mejora Entrenamiento y aprendizaje continuo yo desarrollo de conocimiento Planeacioacuten conjunta Acuerdos logiacutesticos Convenios y acuerdos de largo plazo Reconocimientos Facilidades para el uso de instalaciones Alianzas estrateacutegicas
36
Criterio 70 Impacto Social
Descripcioacuten Este criterio incluye la forma en que la organizacioacuten asume su responsabilidad social
para contribuir al desarrollo sustentable de su entorno y la promocioacuten de la cultura de calidad en la comunidad
71 Proteccioacuten de los Ecosistemas
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten minimiza el impacto
ambiental generado por sus procesos durante el ciclo de vida de sus productos yo servicios ademaacutes incluye las acciones y programas que realiza para promover la recuperacioacuten de los ecosistemas impactados y la educacioacuten ambiental
Enfoque Describa la forma como
bull bull
bull
bull
bull
Define su poliacutetica ambiental y los criterios utilizados para desarrollarla Identifica controla y reduce el impacto ambiental ocasionado por sus procesos productos yo servicios en todo su ciclo de vida Desarrolla e incorpora tecnologiacutea limpia o de bajo impacto ambiental promoviendo la eco-eficiencia1 en la operacioacuten Protege y promueve la recuperacioacuten de los ecosistemas la biodiversidad nativa yo los recursos naturales de su localidad yo aacutembito de influencia Proporciona educacioacuten ambiental relacionada con sus productos servicios y procesos a su personal clientes proveedores y la comunidad
Aclaraciones 1 La eco-eficiencia es alcanzada a traveacutes de la generacioacuten de productos y servicios
que satisfacen las necesidades humanas y generan calidad de vida al mismo tiempo que se reducen en forma progresiva los impactos ambientales y el uso de recursos no renovables en los procesos
La comunicacioacuten del desempentildeo ambiental a clientes personal y accionistas es una forma de transparentar la operacioacuten de la organizacioacuten y demostrar puacuteblicamente que el compromiso ambiental se cumple con hechos
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 37
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
72 Desarrollo de la Comunidad
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten promueve sus principios y
valores de calidad en la comunidad
Enfoque Describa la forma como
bull
bull
Identifica las comunidades de influencia y las prioridades sociales en las que puede contribuir su organizacioacuten para promover los valores de calidad Contribuye yo participa con la comunidad en procesos de mejora continua y difusioacuten de la cultura de calidad
38
Criterio 80 Valor Creado Resultados
Descripcioacuten Este criterio evaluacutea el desempentildeo de la organizacioacuten en cuanto a la creacioacuten de valor
hacia sus diferentes grupos de intereacutes asiacute como el anaacutelisis de la relacioacuten causal entre los indicadores clave del negocio y los procesos y sistemas de la organizacioacuten
81 Resultados de Valor Creado para Clientes y Mercados
Descripcioacuten Este subcriterio incluye los resultados de valor creado para sus mercados clientes y
usuarios y su relacioacuten causal con los procesos y sistemas organizacionales
Datos Histoacutericos y Anaacutelisis
Presente los resultados clave (cuantitativos y cualitativos) y su anaacutelisis incluyendo bull bull bull
bull
bull bull bull bull bull bull bull
Tendencias de cuando menos los uacuteltimos tres antildeos Metas del presente antildeo para cada uno de los indicadores Comparaciones referenciales con liacutederes y competencia incluyendo fuentes y fechas de los datos presentados Relacioacuten causal con los sistemas
El valor creado para mercados clientes y usuarios puede incluir aspectos relacionados con la percepcioacuten del cliente tales como
Satisfaccioacuten de clientes Valor creado para los clientes Desempentildeo y o participacioacuten en sus mercados Lealtad de los clientes Desempentildeo de productos y servicios Referencias positivas Competitividad de productos y servicios
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 39
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
82 Resultados de Valor Creado para el Personal
Descripcioacuten Este subcriterio incluye los resultados de valor creado para el personal y su relacioacuten
causal con los procesos y sistemas organizacionales
Datos Histoacutericos y Anaacutelisis
Presente los resultados clave (cuantitativos y cualitativos) y su anaacutelisis incluyendo bull bull bull
bull
bull bull bull bull bull bull bull bull
Tendencias de cuando menos los uacuteltimos tres antildeos calendario Metas del presente antildeo para cada uno de los indicadores Comparaciones referenciales con liacutederes y competencia incluyendo fuentes y fechas de los datos presentados Relacioacuten causal con los sistemas
El valor creado para el personal puede incluir aspectos tales como
Participacioacuten individual y grupal Desarrollo y crecimiento Valores organizacionales1 Satisfaccioacuten del personal en el trabajo Estabilidad laboral Seguridad e higiene Reconocimiento Capacitacioacuten y aprendizaje
Aclaraciones 1Los valores organizacionales se pueden medir por nivel de comprensioacuten
asimilacioacuten y vivencia por todas las personas en sus actividades cotidianas
40
83 Resultados de Valor Creado para los Procesos
Descripcioacuten Este subcriterio incluye los resultados del desempentildeo de procesos y su relacioacuten
causal con los sistemas organizacionales
Datos Histoacutericos y Anaacutelisis
Presente los resultados clave (cuantitativos y cualitativos) y su anaacutelisis incluyendo bull bull bull
bull
bull bull bull bull bull bull bull
Tendencias de cuando menos los uacuteltimos tres antildeos calendario Metas del presente antildeo para cada uno de los indicadores Comparaciones referenciales con liacutederes y competencia incluyendo fuentes y fechas de los datos presentados Relacioacuten causal con los sistemas
El valor creado por el desempentildeo de procesos puede incluir aspectos tales como
Desempentildeo de procesos clave y de apoyo1 Desarrollo de nuevos productos servicios y procesos2 Competitividad de procesos clave3 Productividad y eficiencia Disminucioacuten del desperdicio de recursos Desempentildeo y desarrollo de proveedores Inventarios
Aclaraciones 1 Los indicadores de los procesos de apoyo deben referirse al impacto que eacutestos han
tenido sobre los procesos clave especialmente los relacionados a facilitar informacioacuten y recursos para la operacioacuten de los procesos clave
2 El desarrollo de nuevos productos servicios y procesos se refiere a coacutemo la organizacioacuten mide el impacto por la introduccioacuten de nuevos productos y puede incluir indicadores como tiempo de desarrollo de nuevos productos servicios productos disentildeados vs colocados en el mercado participacioacuten de productos nuevos a ventas totales y participacioacuten de mercado mejoras a los diferentes procesos de la organizacioacuten
3 La competitividad de procesos clave se refiere a coacutemo la empresa compara el desempentildeo de sus procesos clave en los aspectos criacuteticos de competitividad de la organizacioacuten contra sus competidores u otras organizaciones liacutederes
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 41
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
84 Resultados de Valor Creado para la Sociedad
Descripcioacuten Este subcriterio incluye los resultados del valor creado para la sociedad y su relacioacuten
causal con los procesos y sistemas organizacionales
Datos Histoacutericos y Anaacutelisis
Presente los resultados clave (cuantitativos y cualitativos) y su anaacutelisis incluyendo bull bull bull
bull
bull bull bull bull bull
Tendencias de cuando menos los uacuteltimos tres antildeos calendario Metas del presente antildeo para cada uno de los indicadores Comparaciones referenciales con liacutederes y competencia incluyendo fuentes y fechas de los datos presentados Relacioacuten causal con los sistemas
El valor creado para la sociedad puede incluir aspectos tales como
Impacto ambiental1 Eco-eficiencia2 Recuperacioacuten de ecosistemas Desarrollo de una cultura de calidad en la comunidad Beneficios cualitativos y cuantitativos para la comunidad
Aclaraciones 1 El impacto ambiental se refiere a coacutemo la organizacioacuten mide el impacto que sus
productos y servicios tienen en el medio ambiente que puede incluir indicadores de control de emisiones de agua atmoacutesfera ruido interno y perimetral suelo materiales peligrosos entre otros
2 La eco-eficiencia es alcanzada a traveacutes de la generacioacuten de productos y servicios que satisfacen las necesidades humanas y generan calidad de vida al mismo tiempo que se reducen en forma progresiva los impactos ambientales y el uso de recursos no renovables en los procesos Puede incluir indicadores como reduccioacuten de la intensidad en el uso de materiales no renovables reduccioacuten de la energiacutea y de las emisiones toacutexicas aumento de la reciclabilidad y durabilidad del productoservicio entre otros
42
85 Resultados de Valor Creado para los Accionistas
Descripcioacuten Este subcriterio incluye los resultados del valor creado para los accionistas y su
relacioacuten causal con los procesos y sistemas organizacionales
Datos Histoacutericos y Anaacutelisis
Presente los resultados clave (cuantitativos y cualitativos) y su anaacutelisis incluyendo bull bull bull
bull
bull bull bull bull bull bull bull bull
Tendencias de cuando menos los uacuteltimos tres antildeos calendario Metas del presente antildeo para cada uno de los indicadores Comparaciones referenciales con liacutederes y competencia incluyendo fuentes y fechas de los datos presentados Relacioacuten causal con los sistemas
El valor creado para los accionistas desde su perspectiva puede incluir aspectos tales como
Rentabilidad1 Margen de operacioacuten Utilidades Flujo de efectivo Capital de trabajo Ingresos y ventas Otros iacutendices financieros utilizados2 Marcas y patentes
Aclaraciones 1 Rentabilidad este teacutermino se refiere a coacutemo la organizacioacuten mide el rendimiento de
su inversioacuten desde el punto de vista de los accionistas 2 Pueden incluirse los iacutendices comuacutenmente utilizados en su organizacioacuten para conocer la salud financiera de la misma y que dependiendo de su giro son utilizados con mayor frecuencia
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 43
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Ponderacioacuten por Criterio
Descripcioacuten La tabla que se proporciona a continuacioacuten contiene los puntajes que se asignan a los diferentes subcriterios del Modelo para estimular el desarrollo de las organizaciones mexicanas en esos rubros Se han considerado para tal efecto las necesidades nacionales no las condiciones particulares de alguacuten sector o giro especiacutefico
Criterios Ponderaciones 10 Clientes 120 11 Conocimiento de mercados y clientes 45 12 Relacioacuten integral con el cliente 40 13 Medicioacuten del valor creado 35 20 LIDERAZGO 85 21 Liderazgo mediante el ejemplo 45 22 Cultura organizacional 40 30 Planeacioacuten 85 31 Planeacioacuten estrateacutegica 45 32 Planeacioacuten operativa 40 40 Informacioacuten y conocimiento 70 41 Informacioacuten y anaacutelisis 35 42 Conocimiento organizacional 35 50 Personal 105 51 Sistemas de trabajo 35 52 Desarrollo de competencias 35 53 Calidad de vida 35 60 Procesos 135 61 Disentildeo y desarrollo de productos servicios y procesos 35 62 Procesos clave 45 63 Procesos de apoyo 25 64 Proveedores 30 70 Impacto Social 50 71 Proteccioacuten de los ecosistemas 25 72 Desarrollo de la comunidad 25 PUNTAJE TOTAL PARA PROCESOS 650
80 Resultados 350
81 Valor creado para los clientes 75 82 Valor creado para el personal 75 83 Valor creado para los procesos 75 84 Sociedad 50 85 Accionistas 75
PUNTAJE TOTAL 1000
44
Glosario
Administracioacuten del Conocimiento
Es el conjunto de praacutecticas utilizadas para identificar desarrollar y aplicar de manera integral y sistemaacutetica los conocimientos de una organizacioacuten que incluyen su tecnologiacutea poliacuteticas procedimientos bases de datos y documentos asiacute como la experiencia y habilidades no mencionadas expliacutecitamente por el personal
Alta Direccioacuten Se refiere al equipo directivo de la organizacioacuten integrado por el Director
General y aquellas personas que le reportan directamente Alto desempentildeo Es la actuacioacuten capaz de generar el mayor valor conocimiento y aprendizaje
posibles a traveacutes del ejercicio y mejoramiento de los sistemas de trabajo y haacutebitos de mejora continua innovacioacuten y creatividad en el personal con un modelo de trabajo que muestre caracteriacutesticas de efectividad de clase mundial en sus resultados Lo anterior como consecuencia de la participacioacuten inteligente e informada del personal
Anaacutelisis Consiste en la interpretacioacuten del desempentildeo de los procesos para su control y
mejora De esta actividad deriva el conocimiento y aprendizaje organizacional Auditoriacutea de calidad
Consiste en la verificacioacuten del cumplimiento de las normas metodologiacutea y procedimientos de los sistemas y procesos de calidad
Autocontrol Control interno y personal independiente del exterior Capacidad de evaluar el
comportamiento propio y de tomar acciones Biodiversidad Son las caracteriacutesticas diferenciadas y complementarias entre los seres vivos que
permiten su organizacioacuten en comunidades y supervivencia es el principio maacutes importante que permite la existencia de cualquier tipo de vida
Biodiversidad nativa
Es el conjunto de seres vivos que han llegado a formar parte de un ecosistema sin influencia directa o indirecta del hombre
Cadena de valor Es el conjunto de personas o grupos insumos y metodologiacutea que participa en un
proceso de transformacioacuten En una organizacioacuten la integran los proveedores los procesos de la organizacioacuten y los clientesusuarios finales
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 45
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Calidad Es la creacioacuten de valor para los clientes y usuarios Calidad de vida en el trabajo
Dinaacutemica de la organizacioacuten del trabajo que permite mantener o aumentar el bienestar fiacutesico y psicoloacutegico del hombre
Calidad Total Es una forma de ser orientada a la mejora continua de los productos bienes o
servicios sistemas y procesos de una organizacioacuten con el propoacutesito de crear valor para sus clientes o usuarios
Ciclo de operacioacuten Periacuteodo de tiempo que transcurre desde que inicia hasta que termina una
operacioacuten Ciclo de vida del producto o servicio
Periacuteodo de tiempo que transcurre desde que se construye el producto o servicio hasta que es transformado consumido o desechado Punto en el que se requiere nuevamente el uso de dicho producto o servicio
Clientes Son todos los usuarios de los productos y servicios que genera una organizacioacuten Comparacioacuten referencial
Se refiere a las actividades sistemaacuteticas de estudio y anaacutelisis que la organizacioacuten realiza sobre procesos productos y servicios de la competencia yo de las mejores praacutecticas
Compensacioacuten y reconocimiento
Son los estiacutemulos econoacutemicos y psicosociales que promueven el alto desempentildeo los principios y valores de calidad
Competitividad Capacidad para competir o soportar la competencia de manera equiparable Comunidad Grupo social con costumbres afines o que habitan en una misma localidad Puede
referirse a un grupo de personas relacionadas por un intereacutes comuacuten Para efectos del Modelo Nacional para la Calidad Total estaacute integrada por las personas que habitan en la localidad donde se encuentran ubicadas las instalaciones de la organizacioacuten o bien en las aacutereas en que se llevan a cabo sus operaciones Incluye organismos sociales ya establecidos con los que pueda tener relacioacuten directa o indirecta
46
Conocimientos internos y externos
Los internos son aquellos generados en la organizacioacuten mientras que los ldquoexternosrdquo estaacuten relacionados con aquellos captados de alguna entidad o institucioacuten ajena como proveedores de tecnologiacutea publicaciones universidades etc
Conocimiento para la administracioacuten de los procesos
Se refiere a la tecnologiacutea yo procedimientos utilizados para planear organizar controlar y mejorar los procesos clave y de apoyo
Cultura deseada Es el conjunto de signos rasgos y caracteriacutesticas conductuales que describen lo
que la organizacioacuten quiere ser Cultura organizacional
Conjunto de comportamientos lenguaje siacutembolos y actividades que representan la forma de ser de una organizacioacuten de tal manera que se facilite el bienestar y motivacioacuten del personal
Cultura organizacional compartida
Son los signos de la operacioacuten cotidiana y comportamientos de todos los que integran la organizacioacuten que reflejan la cultura deseada
Desarrollo social Es el conjunto de actividades o acciones encaminadas a desarrollar caracteriacutesticas
deseadas en la dinaacutemica social definidas o aceptadas por el propio grupo social y que no alteran o afectan sus rasgos culturales tradicionales o de identidad
Desarrollo sostenido
Es el resultado del esfuerzo permanente de una organizacioacuten por crear valor a los clientes y usuarios personal comunidad medio ambiente accionistas y organizacioacuten y de la mejora continua de sus productos procesos y sistemas de trabajo
Desarrollo sustentable
Mejora continua de la calidad de vida de la comunidad y las formas de produccioacuten con impactos miacutenimos controlados del medio ambiente y acciones de mitigacioacuten conservacioacuten y recuperacioacuten de los recursos naturales de tal manera que permite la permanencia a largo plazo de los grupos sociales y los ecosistemas
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 47
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
48
Diversidad Es el conjunto de caracteriacutesticas que diferencian entre siacute a los elementos de un
conjunto y que permiten su interdependencia continua y estable Documentacioacuten Es el registro cotidiano del desempentildeo de los procesos y sistemas Constituye el
acervo de conocimientos de la organizacioacuten y permite evaluar y mantener vigente la tecnologiacutea operativa
Ecoeficiencia Aprovechamiento oacuteptimo de la energiacutea y recursos necesarios para producir un
bien o un servicio generando el miacutenimo de residuos yo el menor desperdicio de energiacutea bajo esquemas de desarrollo sustentable
Ecologiacutea Es la ciencia que estudia las relaciones entre los organismos y su medio la
estructura y funcioacuten de la naturaleza de la que el hombre forma parte Ecosistema Es el conjunto de elementos orgaacutenicos e inorgaacutenicos que mantienen una relacioacuten
de interdependencia continua y estable para forman un todo unificado Efectividad Se refiere a la capacidad para entregar resultados planeados Eficiencia Se refiere al logro de objetivos y al aprovechamiento de los recursos disponibles Estaacutendar Norma medida de desempentildeo esperado utilizado para evaluar o comparar
acciones realizadas Estandarizacioacuten Es la accioacuten de instalar o implantar procesos o sistemas nuevos o modificados y
un sistema de medicioacuten para lograr un desempentildeo consistente controlado con caracteriacutesticas similares independientemente de las personas que lo operen con el fin de garantizar el desempentildeo esperado y generar valor superior para clientes usuarios y mercados
Estructura Forma como la organizacioacuten establece interrelaciones y responsabilidades
operacionales y administrativas sobre individuos y grupos de trabajo relacionado con niveles procesos y sistemas
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 49
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Evaluacioacuten de la calidad
Es la metodologiacutea que se emplea para asignar un valor cuantitativo a la madurez de los sistemas y procesos de una organizacioacuten de acuerdo con los principios y valores de calidad
Facultamiento Es la accioacuten de asumir y promover la propiedad y compromiso personal propio y
de los demaacutes para elegir queacute hacer coacutemo vivir y manejar el destino que estaacute en nuestras manos En una organizacioacuten significa saber que se tiene el poder y la responsabilidad para tomar una decisioacuten y hacer lo que se requiera para satisfacer o exceder las necesidades de los clientes
Factibilidad teacutecnica y econoacutemica del producto yo servicio
La factibilidad teacutecnica debe incluir aspectos relacionados con eficiencia ecologiacutea productividad que se generara con dicho disentildeo y la factibilidad econoacutemica tiene que ver con la rentabilidad y ventajas competitivas generadas
Garantiacutea en el servicio
Se refiere a la responsabilidad asumida por los servicios ofrecidos de acuerdo con las necesidades de los clientes y usuarios asiacute como a la respuesta satisfactoria o restitucioacuten en caso del incumplimiento
Impacto ambiental
Es un cambio fiacutesico quiacutemico o bioloacutegico que afecta la dinaacutemica de un ecosistema con repercusiones nocivas en el presente o futuro de manera directa o indirecta en las condiciones de vida humana
Ejemplos
Algunas acciones que contribuyen a la reduccioacuten del impacto ambiental fuera de las instalaciones de la organizacioacuten pueden ser
minus programas de reforestacioacuten con especies nativas minus pozos de absorcioacuten pluvial para alimentacioacuten de mantos acuiacuteferos minus substitucioacuten de pavimento cemento por materiales porosos (adoquines etc) minus control de deshechos soacutelidos (no generar basura) y liacutequidos sin quiacutemicos
(cloro solventes grasas medicamentos etc) minus elaboracioacuten de composta aeroacutebica como mejorador de suelos y abono
natural Indicador Es un signo o medicioacuten de un fenoacutemeno Indicador clave Son las relaciones que existen entre elementos medibles de un sistema que
describen sus caracteriacutesticas de operacioacuten maacutes importantes o criacuteticas
50
Indicador clave de negocio organizacioacuten
Se refieren a la informacioacuten que permite administrar y mejorar la organizacioacuten y la toma oportuna de decisiones estrateacutegicas por ejemplo los relacionados con ventas utilidades inversiones participacioacuten de mercado retencioacuten de clientes entre otros
Indicador de efectividad
Mide el grado en que el sistema contribuye al logro de los fines para los cuales fue disentildeado asiacute como al desempentildeo del servicio o de las tareas realizadas
Indicador de eficiencia
Es la cifra resultante de la relacioacuten entre un buen servicio y su costo Tambieacuten puede ser sinoacutenimo de productividad Generalmente se emplea para describir la relacioacuten de los resultados obtenidos y la utilizacioacuten de los recursos disponibles
Indicadores predictivos
Son aquellos que permiten conocer con anticipacioacuten los cambios en las preferencias de clientes y usuarios finales
Indicador de resultado
Son los indicadores que muestran los resultados de los procesos
Indice Es la relacioacuten cuantitativa entre dos cantidades relacionadas con un mismo
fenoacutemeno Informacioacuten significativa
Se refiere a los datos con importancia estadiacutestica o relevante por su trascendencia en la operacioacuten de un sistema o proceso
Liderazgo Se refiere a los comportamientos y acciones que toma el liacuteder para inspirar
convencer o impulsar al personal y a la organizacioacuten hacia el logro de la visioacuten Mercado Conjunto de consumidores potenciales de un producto o servicio Modelo de calidad Es una descripcioacuten de la interaccioacuten de los componentes de los principales
elementos del sistema de administracioacuten de la organizacioacuten Se refiere al esquema predeterminado de referencia que define los sistemas y praacutecticas de calidad de la organizacioacuten congruentes con los Principios y Valores de Calidad
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 51
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Nivel Grado alcanzado por una magnitud en comparacioacuten con un valor que se toma
como referencia Para el caso del Modelo se refiere a los resultados obtenidos en relacioacuten con los resultados de los liacutederes los objetivos y las metas fijadas
Objetivos estrateacutegicos balanceados
Son aquellos que tienen en cuenta a todos los grupos de intereacutes definidos por la organizacioacuten considerando sus recursos prioridades y circunstancias
Organizacioacuten como sistema
Es la concepcioacuten del funcionamiento de la organizacioacuten como un ente interdependiente que requiere retroalimentacioacuten para optimizar su desempentildeo Su descripcioacuten abarca el funcionamiento de los procesos y sistemas de la organizacioacuten y su interaccioacuten con los proveedores distribuidores clientes y usuarios
Principio Maacutexima orientadora de conducta o foacutermula aceptada por su aplicacioacuten general
Verdad o idea que sirve de fundamento a otras o a un razonamiento Fundamento del comportamiento de los individuos sustentado en las creencias culturales desarrolladas en la familia la sociedad y la escuela
Proactivo Capacidad de tomar la iniciativa para anticiparse a los hechos con acciones
preventivas Proceso Es un conjunto de actividades que suceden de forma ordenada a partir de la
combinacioacuten de materiales maquinaria gente meacutetodos y medio ambiente para convertir insumos en productos con valor agregado
Procesos clave Son los procesos relacionados con la misioacuten de la organizacioacuten Son aquellos que
generan las caracteriacutesticas de producto o servicio que son apreciadas por el cliente
Procesos de apoyo Son todos aquellos procesos facilitadores de los procesos clave proporcionan
productos o servicios sin los cuales un proceso clave no podriacutea operar o seriacutea deficiente Su aportacioacuten a la creacioacuten de valor a los clientes es indirecta sin embargo su importancia en el desempentildeo y logro de los objetivos de la organizacioacuten es similar a la que tienen los procesos clave
52
Procesos
(Fronteras) Se refiere al inicio y termino de un determinado proceso
Proteccioacuten (de los recursos naturales)
Es el conjunto de acciones encaminadas a preservar y asegurar el rendimiento continuo de los elementos orgaacutenicos (vivos y no vivos) e inorgaacutenicos en un ciclo equilibrado de renovacioacuten para mantener las necesidades vitales de los seres vivos
Proveedor Son todas las organizaciones o personas internas o externas a la organizacioacuten
(puacuteblicas o privadas) que proporcionan bienes o servicios durante cualquier etapa de los procesos Se refiere a quienes aportan productos yo servicios durante cualquier etapa de operacioacuten de su organizacioacuten
Rastreabilidad Se refiere al sistema que permite la deteccioacuten del origen y todas las acciones
ocurridas en un proceso Recuperacioacuten (de recursos naturales
Es el conjunto de acciones encaminadas a la reincorporacioacuten o rehabilitacioacuten de las condiciones fiacutesicas quiacutemicas o bioloacutegicas previamente existentes en un ecosistema
Relaciones laborales
(mejorar)
Se refiere a alentar la cooperacioacuten entre todo el personal de las organizaciones yo instituciones para la valorizacioacuten y enriquecimiento del trabajo el cumplimiento de las expectativas de los clientes y mercados el aumento de la productividad y la satisfaccioacuten de las necesidades de los trabajadores y sus familias
Responsabilidad social
Deber de las personas de la organizacioacuten hacia su comunidad y los ecosistemas Se refiere a los planes y programas dirigidos al bienestar de la comunidad en la que estaacute ubicada la organizacioacuten la conservacioacuten yo recuperacioacuten de los ecosistemas nativos
Salud financiera Es el estado que guardan los recursos de una organizacioacuten cuya operacioacuten no
pone en riesgo su existencia y que se representa por su valor econoacutemico
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 53
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Satisfaccioacuten del personal
Se refiere al grado de bienestar en el trabajo de todo el personal de la organizacioacuten en aspectos como ambiente de trabajo capacitacioacuten compensacioacuten comunicacioacuten credibilidad y congruencia desarrollo social enriquecimiento personal por el trabajo facultamiento herramientas de trabajo liderazgo movilidad participacioacuten reconocimiento respeto retroalimentacioacuten salud ocupacional seguridad e higiene seguridad en el empleo tiempo libre trabajo en equipo
Segmentos de clientes y usuarios finales
Son los grupos de clientes y usuarios que comparten ciertas caracteriacutesticas y rasgos comunes y que sirven para que la organizacioacuten enfoque en forma maacutes precisa sus productos y servicios
Servicio Son todas las actividades desarrolladas por una persona o una institucioacuten para
satisfacer las necesidades de sus clientes o usuarios Seguacuten Joseph M Juran ldquoEs el trabajo realizado para otra personardquo El servicio es un intangible que se genera como resultado de la interaccioacuten entre personas
Sistema Es un conjunto de elementos con un fin comuacuten que se interrelacionan entre siacute
formando un todo dinaacutemico Sistema de medicioacuten
Es el medio a traveacutes del cual se obtiene informacioacuten sobre el desempentildeo de la organizacioacuten sus productos y servicios Se integra por diversos elementos entre los que se incluyen bull Indicadores de control efectividad eficiencia adaptabilidadflexibilidad y de prediccioacuten bull Meacutetodos de muestreo frecuencias y responsables bull Meacutetodos de medicioacuten bull Meacutetodos de calibracioacuten
Sistemas de trabajo de alto desempentildeo
Son las condiciones y estructuras de trabajo que propician el desarrollo y la participacioacuten de los individuos y los grupos de la organizacioacuten para generar el mayor valor posible a los clientes y la organizacioacuten Incluyen bull bull
bull bull
acuerdos y cooperacioacuten entre los diferentes niveles y procesos Autocontrol facultamiento del personal y toma de decisiones cercanas a la
liacutenea desarrollo de multihabilidades y aprendizaje individual y organizacional Flexibilidad en el trabajo y el desempentildeo de funciones
Teacutecnica Aplicacioacuten de la ciencia en la obtencioacuten de objetos y resultados
54
Tecnologiacutea Conocimientos o experiencia que pueden aplicarse a nivel industrial para la
fabricacioacuten de un producto la aplicacioacuten de un proceso o la prestacioacuten de un servicio Conjunto de conocimiento o informacioacuten en forma de saber hacer de meacutetodos procedimientos maquinaria o equipo para la fabricacioacuten de un producto o servicio
Tecnologiacutea limpia Es el conjunto de conocimientos y medios teacutecnicos de impacto ambiental
reducido reversible en el corto plazo
Ejemplos las tecnologiacuteas limpias utilizan de preferencia
minus energiacutea natural (solar eoacutelica geoteacutermica magneacutetica gravitacional etc) minus detergentes y limpiadores biodegradables sin fosfatos minus materias primas con sistemas de produccioacuten o extraccioacuten de bajo impacto
ambiental (materiales o elementos escasos en la naturaleza ej petroacuteleo helio etc ver Proveedores)
minus materiales reciclados para sus empaques y papel en general tuberiacuteas y artiacuteculos plaacutesticos
minus materiales reciclables reutilizables no desechables minus fibras naturales minus agua de lluvia agua residual tratada minus Procesos de bajas o nulas emisiones a la atmoacutesfera
Tendencia Es el comportamiento positivo o negativo a lo largo del tiempo de un
determinado indicador Usuario potencialcliente
Es un cliente de la competencia o que podriacutea ser atendido por la organizacioacuten
Valor Cualidad de las personas o cosas que conservan mejoran y protegen la vida del
hombre Guiacutea para encausar objetivos cualidad de ser excelente uacutetil o deseable El meacuterito que se reconoce a una persona Es el grado de beneficio obtenido resultado de la utilidad y experiencias vividas en el uso de un producto servicio o estrategia
Con relacioacuten a los productos y servicios el valor es la percepcioacuten del cliente sobre el grado en que se satisfacen sus necesidades y expectativas con relacioacuten a las caracteriacutesticas del producto yo servicio su precio beneficios yo inconveniencias de adquisicioacuten y uso durante todo el ciclo de vida del productoservicio
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 55
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
56
Valor creado Es el conjunto de componentes o caracteriacutesticas uacutetiles para el cliente que un proceso incorpora o agrega al producto yo servicio que se produce o entrega para exceder los requisitos impliacutecitos y expliacutecitos del cliente
Valor superior Es el beneficio adicional al valor creado a los productos y servicios Permite
lograr caracteriacutesticas de diferenciacioacuten en los mercados o ventajas competitivas Valores Conjunto de atributos compartidos por todo el personal de una organizacioacuten que
definen los comportamientos lenguaje siacutembolos y actividades que orientan yo conforman la cultura organizacional deseada
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Resumen
VI Resumen En los uacuteltimos antildeos las organizaciones se han preocupado por aumentar su
productividad y aumentar la calidad en sus productos y servicios debido a la
fuerte competencia que se ha venido suscitando por entrar en un mundo
globalizado
Una estrategia que ha ayudado aumentar la productividad es la Calidad Total que
no solo se refiere al producto o servicio en si sino que es la mejoriacutea permanente
del aspecto organizacional gerencial hasta el funcionario del maacutes bajo nivel que
estaacuten comprometidos con los objetivos empresariales
En la actualidad no basta hacer las cosas bien a la primera ya que esto se
consigue con la responsabilidad del recurso humano si no desarrollar el trabajo
cada vez mejor y esto se logra aplicando la inteligencia y creatividad
Para ello se requiere hacer un cambio estrateacutegico en la organizacioacuten hacia la
mejora continua ya que las organizaciones deben correr con rapidez para
ajustarse a los cambios que tienen lugar a su alrededor y para sobrevivir en un
mundo de mayor competencia
El establecer una estrategia de mejora continua eliminaraacute las debilidades y
mejoraraacute las fortalezas de la organizacioacuten para que llegue a ser maacutes productiva y
competitiva
Es por ello que en la presente investigacioacuten se proporcionaraacuten las bases
necesarias para lograr una estructura y una estrategia que aliente la capacitacioacuten
la comunicacioacuten y el compromiso del recurso humano de la empresa ldquoAspel de
MeacutexicordquoSA de CV tomando como base el Modelo Nacional para la Calidad
Total integrado por ochos criterios que se tomaraacuten como variables de medicioacuten
8
Resumen
VII Summary
In the last years the companies have been worried for increasing their productivity
and the quality of their products and services due to the strong competence that it
has proved a big competitive among companies in the global world
A strategy which has helped increasing the productivity is the Total Quality it does
not only refers to the product or service but also to the constant improvement of
organization aspect managerial and all employees since low to high level Who
are committed with the business objection
Nowadays itacutes not enough to do the things well at the first time because that is
possible with the responsibility of the human resource itacutes important to develop the
work better day after day and apply the intelligence and creativity
Itacutes necessary to do a change strategy in the organization towards the continue
improvement because the organizations must run fast in order to suits to the
changes that take place around for surviving in a strategy competent full world
To set up a continue improvement strategy will eliminate the weakness and
improve the fortress the organization in this way it will become more productive
and competitive
That is why in the present investigation it will give the bases to get a structure and
a strategy to promote the training the communication and human commitment
resource of the company Aspel de Meacutexico It will be possible taking the National
Model of Total Quality which is formed by eight criteria that it will be the variables
9
Iacutendice
VIII Iacutendice
I TIacuteTULO 1
II ACTA DE REVISIOacuteN 2
III DEDICATORIAS 3
IV GLOSARIO DE TEacuteRMINOS 5
V RELACIOacuteN DE CUADROS Y GRAacuteFICAS 7
VI RESUMEN 8
VII SUMMARY 9
VIII IacuteNDICE 10
INTRODUCCIOacuteN 12 CAPITULO I DISENtildeO DEL ESQUEMA DE LA INVESTIGACIOacuteN 14
11 Justificacioacuten 15 12 Objetivo 17 13 Problema 18 14 Tipo de estudio 19 15 Hipoacutetesis de investigacioacuten 19 16 Diagrama conceptual 20
CAPITULO II EMPRESA 21 21 Antecedentes 22 22 Misioacuten y visioacuten 24 23 Objetivos 24 24 Estructura organizacional 26 25 Clientes posicioacuten en el mercado y anaacutelisis del mercado 27 26 Productos y liacuteneas de productos 29 27 Anaacutelisis FODA 31
CAPITULO III ADMINISTRACIOacuteN ESTRATEacuteGICA COMO BASE PARA LA IMPLEMENTACIOacuteN DE LA MEJORA CONTINUA 33
31 Estrategia 34 32 Actitud estrateacutegica 35 33 Pensamiento estrateacutegico 36 34 Intencioacuten estrateacutegica 39
CAPITULO IV EL CAMBIO ESTRATEacuteGICO HACIA UNA CULTURA DE CALIDAD 44
41 Adaptacioacuten al cambio estrateacutegico 45 42 Proceso de cambio estrateacutegico 48 43 Barreras para el cambio estrateacutegico 50 44 Teacutecnicas para la implantacioacuten de un cambio estrateacutegico exitoso 52 45 Razones de resistencia al cambio estrateacutegico 54
10
Iacutendice
46 Capacitacioacuten del personal 58 47 Meacutetodos de cambio estrateacutegico 59
CAPITULO V CALIDAD TOTAL Y MEJORA CONTINUA 65 51 Calidad Total 66 52 Teoriacuteas de la calidad total 67 53 Mejora continua 73 54 La Calidad Total y la Mejora Continua 76 55 Sistema de calidad 79 56 Productividad medida a traveacutes de la aplicacioacuten de la mejora continua 80 57 Modelo Nacional para la Calidad Total 81 58 Cliente 91 59 Liderazgo 94 510 Planeacioacuten 99 511 Personal 100 513 Procesos 101 514 Impacto Social 101
CAPITULO VI DIAGNOacuteSTICO 105 61 Objetivo 106 62 Disentildeo del instrumento 109 63 Resultados obtenidos 111 64 Cuadro diagnoacutestico 143
CAPITULO VII PROPUESTA 144 71 Propuesta 145
IX CONCLUSIONES 153
X BIBLIOGRAFIacuteA 155
XI ANEXOS 159
11
Introduccioacuten
Introduccioacuten
El instrumento base de esta investigacioacuten es el Modelo Nacional para la Calidad
Total que tiene como principal propoacutesito impulsar una estrategia de Mejora
Continua de la empresa ldquoAspel de Meacutexicordquo SA de CV para proyectarla de
manera ordenada a niveles competitivos y de clase mundial Todo lo anterior
permitiraacute dar un diagnoacutestico que pretende buscar una estrategia de Mejora
Continua para inducir el crecimiento de la organizacioacuten y de su parte humana
La evaluacioacuten de una estrategia de Mejora Continua que proporcione mayor
calidad en el desempentildeo del trabajo es la clave para enfrentar los cambios y
encontrar la manera adecuada a las nuevas condiciones que nos presenta el
entorno Por tal motivo se han desarrollado siete capiacutetulos que presentaraacuten las
bases para elegir la estrategia adecuada de Mejora Continua
En el capiacutetulo uno se plantea la justificacioacuten y problemaacutetica por las cuales surgioacute la
inquietud para llevar a cabo la presente investigacioacuten asiacute como la metodologiacutea a
seguir
En el capiacutetulo dos se da un panorama general de la empresa que fue objeto de
estudio su misioacuten visioacuten objetivos liacuteneas de productos como se encuentra
organizada y el anaacutelisis de fortalezas y oportunidades
En el capiacutetulo tres se define como se debe llevar a cabo la estrategia la cual es
un plan formal cuidadosamente disentildeado en donde se preveen una serie de
acciones que resultan de relevante importancia para la realizacioacuten de un objetivo
Su disentildeo e implementacioacuten dependeraacuten del tipo de organizacioacuten a la que se
refiera y la reaccioacuten ante el cambio estrateacutegico
12
Introduccioacuten
En el capiacutetulo cuatro se enfoca como las organizaciones se adaptan al proceso de
cambio estrateacutegico y las barreras que existen para el mismo Ademaacutes de que se
debe confiar en la gente ya que deberaacute comprometerse a enunciar los asuntos y
corregir los problemas con los sistemas administrativos y los procesos que invitan
a los trabajadores a hacer bien su trabajo desde la primera vez Se analizan las
distintas estrategias para implementar el cambio estrateacutegico
En el capiacutetulo cinco se revisan aspectos relevantes en relacioacuten a la Calidad Total y
la Mejora Continua La importancia del Modelo Nacional para la Calidad Total con
sus ochos criterios como son clientes liderazgo planeacioacuten informacioacuten y
conocimientos personal procesos impacto social y resultados
En el capiacutetulo seis se explica la metodologiacutea utilizada para la realizacioacuten del
diagnoacutestico del problema y los resultados obtenidos en relacioacuten a los ocho criterios
antes mencionados
En el capiacutetulo siete se establece la estrategia de Mejora Continua de acuerdo a
los resultados obtenidos y a la problemaacutetica establecida
Finalmente se presentan las conclusiones obtenidas en la investigacioacuten la
bibliografiacutea consultada y los anexos como complemento de algunos puntos a los
que se hace referencia
13
CCAAPPIITTUULLOO II DDIISSEENtildeNtildeOO DDEELL EESSQQUUEEMMAA DDEE LLAA
IINNVVEESSTTIIGGAACCIIOacuteOacuteNN
11 Justificacioacuten 12 Objetivo 13 Problema 14 Tipo de estudio 15 Hipoacutetesis 16 Diagrama Conceptual
Disentildeo del esquema de la investigacioacuten
11 Justificacioacuten
Una de las preocupaciones en las empresas en los uacuteltimos antildeos ha sido que sus
trabajadores realizan sus actividades por rutina o por percibir un salario pero no
dan ese valor agregado al mismo ni lo hacen cada vez mejor dando como
resultado una disminucioacuten de la productividad Una estrategia que ha ayudado
aumentar la productividad es la Calidad Total que no solo se refiere al producto o
servicio en siacute sino que es la mejoriacutea permanente del aspecto organizacional y
gerencial tomando una empresa como una maacutequina gigantesca donde cada
trabajador desde el gerente hasta el funcionario del maacutes bajo nivel jeraacuterquico
estaacuten comprometidos con los objetivos empresariales 1
De este manera la calidad total ayuda a mejorar las condiciones de trabajo de la
gente y de las empresas aumentando su productividad con el fin de hacerlas
competitivas La administracioacuten de la calidad total requiere de un proceso
constante que seraacute llamado mejoramiento continuo y competitividad donde la
perfeccioacuten nunca se logra pero siempre se busca La mejora continua de la calidad
se ha convertido en la estrategia fundamental tanto en el negocio corporativo
como en el internacional desde la deacutecada de los noventas
El establecer la Mejora Continua como estrategia de una empresa contribuye a
mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la administracioacuten A traveacutes del
mejoramiento continuo se logra ser maacutes productivos y competitivos en el mercado
las organizaciones deben analizar los procesos utilizados de manera tal que si
existe alguacuten inconveniente pueda mejorarse o corregirse como resultado de la
aplicacioacuten de esta estrategia puede ser que las organizaciones crezcan dentro del
mercado y lleguen a ser liacutederes
1 Ishikawa Kaouru Queacute es control de Calidad Total Editorial Norma Bogotaacute 1995 p 54
15
Disentildeo del esquema de la investigacioacuten
No basta realizar todo bien a la primera vez con cero defectos ya que esto se
logra con base en la responsabilidad del recurso humano si no que se requiere
hacerlo cada vez mejor aplicando la inteligencia de las personas
Esta investigacioacuten estaacute enfocado en el recurso humano como una plataforma de la
empresa con la finalidad de que se cree una estrategia de mejora continua que
permita a las personas comprometerse con la empresa a realizar su trabajo de la
mejor manera posible
Las condiciones creadas por estos entornos cambiantes exigen a los trabajadores
y a la organizacioacuten el desarrollo de una capacidad de adaptacioacuten a la que suele
aludirse con el teacutermino geneacuterico de flexibilidad y que hace referencia tanto a los
sistemas de trabajo como a la tecnologiacutea al comportamiento y al cambio
organizacional que se ha convertido en un valor en siacute mismo al ser considerado
como la capacidad general de adaptacioacuten de la empresa que le permita afrontar
los cambios necesarios en orden a mantener y mejorar su posicioacuten competitiva
La presente investigacioacuten proporcionaraacute las bases necesarias para lograr una
estructura y una estrategia que aliente la capacitacioacuten la comunicacioacuten y el
compromiso de los empleados para el mejoramiento continuo en su trabajo
16
Disentildeo del esquema de la investigacioacuten
12 Objetivo
Identificar los factores criacuteticos y las aacutereas de oportunidad de la empresa Aspel de
Meacutexico aplicando los criterios que integran el Modelo Nacional para la Calidad
Total como parte de su esfuerzo de mejoramiento de la calidad productividad y
satisfaccioacuten del personal para establecer una propuesta de Mejora Continua para
que de esta forma la empresa mejore su posicioacuten competitiva
Objetivos especiacuteficos
Identificar los factores criacuteticos y las aacutereas de oportunidad de la empresa
por medio del anaacutelisis de los ocho criterios del Modelo Nacional para la
Calidad Total
Determinar que resultados para la empresa y para las personas se
observan al aplicar los ochos criterios del Modelo Nacional para la Calidad
Total
Elaborar una propuesta de mejora continua en base al diagnoacutestico
obtenido en cuanto a la productividad y satisfaccioacuten de los empleados
Facilitar al personal de la empresa la adaptacioacuten al proceso de cambio de
Mejora Continua
17
Disentildeo del esquema de la investigacioacuten
13 Problema
El evaluar una propuesta de Mejora Continua tomando como base el Modelo
Nacional para la Calidad Total es la clave para enfrentar la competitividad y
lograr una mayor productividad en el trabajo
En la actualidad para obtener una posicioacuten competitiva las empresas necesitan
orientarse hacia una cambio organizacional que dirigido hacia el mejoramiento
continuo irradie hacia todos los niveles de la estructura organizativa requirieacutendose
entonces una nueva visioacuten de gente a quien cada diacutea se le coloca ante el reto de
mejorar sus estaacutendares de productividad En la actualidad no solo se deben
desarrollar trabajadores especializados sino que los recursos humanos necesitan
un desempentildeo polifuncional con amplias capacidades que les permitan participar
e impactar en el proceso de cambio y mejoramiento en la empresa No cabe duda
que con la capacitacioacuten se puede mejorar la productividad pero esencialmente
hay que introducir en la organizacioacuten un compromiso conjunto de participacioacuten en
un proceso continuo de mejora que involucre tanto a la gerencia como a los
trabajadores
De lo anterior surgen las siguientes interrogantes
iquestSe puede mejorar la calidad de los productos la productividad y la
satisfaccioacuten de los empleados en la empresa de estudio por medio del
anaacutelisis de los ochos criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total
diams
diams
iquestEl crear una propuesta de mejora continua ayudaraacute en la eficiencia y
productividad de las personas en la organizacioacuten
18
Disentildeo del esquema de la investigacioacuten
14 Tipo de estudio
Con objeto de elaborar una propuesta de Mejora Continua para la empresa Aspel
de Meacutexico se realizoacute una investigacioacuten descriptiva en donde el investigador busca
especificar las propiedades importantes de personas grupos comunidades o
cualquier otro fenoacutemeno que sea sometido a anaacutelisis Mide y evaluacutean diversos
aspectos dimensiones o componentes de un fenoacutemeno a investigar para esta
investigacioacuten se tomaron como variables de medicioacuten los ocho criterios del Modelo
Nacional para la Calidad Total para obtener los resultados que sirvieron para
establecer la propuesta de Mejora Continua
15 Hipoacutetesis de investigacioacuten
H1 La aplicacioacuten de los ochos criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total
en una empresa desarrolladora de software administrativo es la base para
elaborar una propuesta de mejora continua que ayudaraacute a los recursos humanos a
realizar su trabajo con mayor eficiencia y productividad
19
Disentildeo del esquema de la investigacioacuten
16 Diagrama conceptual
Diagrama No1 Diagrama Conceptual de la investigacioacuten
iquest
p
Elaboramejora cobase el Mo
C
Adm Cam Cal
con
Losv
Mo
Definicioacuten del problema Coacutemo obtener una mayor posicioacuten competitiva y
roductividad en el trabajo (Caso ASPEL)
LdeTo
p
PropuestasustentadNacional p
(Caso
Marco Teoacuterico inistracioacuten Estrateacutegica bio Estrateacutegico
idad total y mejora tinua
Planteamiento de hipoacutetesis a aplicacioacuten de los ochos criterios l Modelo Nacional para la Calidad tal es la base para establecer una propuesta de mejora continua
Recopilacioacuten de informacioacuten
Aplicacioacuten de cuestionarios
Anaacutelisis de informacioacuten Anaacutelisis de la informacioacuten recolectada utilizando el rograma estadiacutestico SPSS
Objetivo r una propuesta de ntinua tomando como delo Nacional para la alidad Total
Variable independiente
Cliente Liderazgo Planeacioacuten Personal Procesos Cultura Resultados Mejora continua
Variable dependiente conceptos que mide cada
ariable independiente del delo Nacional de Calidad
Total
Propuesta de mejora continua a en el ldquoModelo ara la Calidad Total Aspel de Meacutexico)
20
CAPITULO II EMPRESA
21 Antecedentes 22 Misioacuten y visioacuten 23 Objetivos 24 Estructura organizacional 25 Clientes posicioacuten en el mercado anaacutelisis del mercado y comercializacioacuten 26 Productos y liacuteneas de productos 27 Anaacutelisis FODA
Empresa
21 Antecedentes2
ldquoAspel de Meacutexicordquo SA de CV comenzoacute como todas las compantildeiacuteas innovadoras
con la idea de servir al mercado de programas de computadoras esta idea se
llevoacute a cabo con conviccioacuten para convertirla en una realidad en continuo
crecimiento
En 1981 el ingeniero Joseacute Icaza director general y el sentildeor Harold Woodhouse
comenzaron la empresa pusieron en ella su fe y sus ahorros para adquirir la
primera herramienta de trabajo una computadora bajo el sistema operativo CPM
multiusuarios y asiacute comenzar a producir
ldquoAspel de Meacutexicordquo SA de CV se fundoacute en Meacutexico a finales de 1981 con el
propoacutesito de desarrollar soluciones administrativas enfocadas a la micro pequentildea
y mediana industria En la actualidad la empresa se dedica primordialmente al
desarrollo y comercializacioacuten de sistemas de software administrativo
En sus inicios la empresa se dedicoacute a proyectos de asesoriacutea y a la programacioacuten
para empresas En 1984 lanzoacute su liacutenea baacutesica de programas administrativos con
SAE Conforme el nuacutemeros de programas colocados en el mercado creciacutea se
empezaron a desarrollar distribuidores que vendieran y apoyaran con soporte al
usuario final al mismo tiempo se sigue atendiendo a usuarios finales
directamente
El crecimiento de sus operaciones hizo que en 1987 se impulsara aun maacutes a sus
distribuidores y a operar tambieacuten a traveacutes de mayoristas en productos de
computacioacuten
2 Datos obtenidos del Manual de Bienvenida de la empresa Aspel de Meacutexico
22
Empresa
Con la finalidad de extender la filosofiacutea de servicio en el interior del paiacutes a
distribuidores y usuarios se abrieron sucursales en las ciudades de Guadalajara
Monterrey Tijuana y Meacuterida con el objetivo de ofrecer soporte teacutecnico y comercial
a las zonas del norte occidente y bajiacuteo de la Repuacuteblica Mexicana Dichas
sucursales brindan servicio de capacitacioacuten y asesoriacutea con un calendario de
cursos continuos durante el antildeo
Recibieron un gran reconocimiento a su esfuerzo profesional cuando la
importante compantildeiacutea Borland International una de las principales empresas
desarrolladoras de programas para computadoras del mundo les nombroacute sus
representantes exclusivos en Meacutexico
Desde 1988 la liacutenea ASPEL tambieacuten esta presente en Centroameacuterica
especiacuteficamente en Guatemala El Salvador Honduras Costa Rica Peruacute
Nicaragua y Panamaacute a traveacutes de representantes y Distribuidores Integrales en
cada Paiacutes Durante 1997 ASPEL inaugura oficinas propias en Sao Paolo Brasil y
con productos traducidos al portugueacutes es de hacer notar que dentro del proyecto
Centroameacuterica no fue necesario hacer adaptaciones a los sistemas ya que la
liacutenea de productos ASPEL es tan flexible que se adapta a las necesidades de
cualquier paiacutes Latinoamericano Actualmente maacutes de 350000 empresas usan al
menos un producto de la liacutenea ASPEL dentro de la Repuacuteblica Mexicana
Centroameacuterica y Sudameacuterica
La comercializacioacuten de sus programas es a traveacutes del canal de distribuidores de
equipo de coacutemputo en cada regioacuten contando actualmente con maacutes de 3000
distribuidores directos 8 mayoristas que atienden a maacutes de 12000 distribuidores
en toda la Repuacuteblica Mexicana Centro y Sudameacuterica y 60 distribuidores
integrales
23
Empresa
Entre sus principales competidores se encuentran
1 Computacioacuten en accioacuten
2 Soft Sip Integral
3 Grupo SP
4 Control 2000
22 Misioacuten y visioacuten
Desarrollar y comercializar soluciones administrativas enfocadas a la pequentildea y
mediana industria para el buen desempentildeo de sus actividades contable-
administrativas asiacute como evitar la copia ilegal de los mismos
Visioacuten
Ser la principal proveedora de soluciones administrativas a nivel nacional y de
Latinoameacuterica dentro de cinco antildeos para brindar a sus clientes el mejor servicio y
seguridad al adquirir sus productos
23 Objetivos 1 Ofrecer a los clientes productos de la maacutes alta calidad a un precio competitivo
y razonable
2 Dar a los clientes el mejor servicio
3 Mantener y fomentar un ambiente de cooperacioacuten creatividad entendimiento
desarrollo individual y de grupo entre los empleados de la empresa
24
Empresa
4 Fomentar en los empleados un sentimiento de orgullo por su trabajo
5 Contribuir con nuestro esfuerzo a hacer que la economiacutea mexicana sea maacutes
sana fuerte y competitiva a nivel internacional
Valores
bull Honestidad- Actuar en liacutenea con lo que se dice
bull Responsabilidad- Asegurar que todo lo que se hace contribuya al desarrollo
del negocio Compromiso de la empresa para mejorar el bienestar de sus
recursos humanos y de la sociedad
bull Eacutetica- Reglas y normas de la conducta moral que generalmente acepta una
sociedad como son la honestidad el respeto y la responsabilidad
bull Liderazgo- Compromiso de la administracioacuten para ejercer un liderazgo efectivo
para que la compantildeiacutea cumpla con su misioacuten y visioacuten considerando los valores
corporativos en los que ellos creen
bull Calidad-Eficiencia con que se realiza el trabajo cumpliendo las expectativas de
los liacutederes y de la sociedad
bull Eficiencia- Realizar el mejor esfuerzo que la empresa se propone alcanzar
para lograr sus objetivo
bull Cooperacioacuten- Realizar trabajo en equipo buscando los intereses colectivos
antes que los personales
25
Empresa
24 Estructura organizacional
La empresa esta conformada por las siguientes aacutereas
Figura 21 Organigrama de Aspel de Meacutexico SA de CV
ASPEL DE MEacuteXICO SA DE CVORGANIGRAMA GENERAL
Ing Alan CanoJefe de informaacutetica
Ing Jose Luis MeacutendezEncargado de Soporte
Lic Liliana ZamoraAsesoriacutea
LicReyna LoacutepezGerencia de Soporte Teacutecnico
Lic Ivan MartiacutenezJefe de Ventas
LicDavid NegretePublicidad
Lic Nadia HuertaEncargada de Claves
IngRoberto ZarintildeanaGerencia Comercial
SrAntonio ValdespinoAlmaceacuten
Lic Cecilia LoacutepezJefe de Compras
Lic Paola ReynosoGerencia de Operaciones
Lic Angeacutelica OlivaJefatura de RH
CP Marcos Peacuterez AlvarezJefatura de Contabilidad
LicGiovana Azuara Creacutedito y Cobranza
CP Israel ArrietaTesoreria
LicFrancisco LizardiGerencia de Administracioacuten
Ing Gilberto SaacutenchezDireccioacuten General
Asamblea de accionistas
Fuente Manual de operaciones
26
Empresa
Actualmente cuenta con una plantilla de personal de 100 empleados en las cinco
oficinas del paiacutes los cuales se encuentran distribuidos de la siguiente manera
Ubicacioacuten No de personas Distrito Federal 50
Guadalajara 20
Monterrey 10
Meacuterida 10
Tijuana 10
25 Clientes posicioacuten en el mercado y anaacutelisis del mercado
Clientes
En teacuterminos generales todas aquellas empresas pequentildeas y medianas que
necesiten tener un control de su informacioacuten en el aacutembito administrativo y
financiero requieren de la ayuda de un software que les permita cumplir con estas
funciones
Posicioacuten en el mercado
En el mercado de software administrativo es la empresa liacuteder al abarcar el 45 y
el restante se lo dividen sus principales competidores
27
Empresa
Anaacutelisis de mercado (actual potencial y meta) El mercado actual y el mercado meta estaacuten representados por las pequentildeas y
medianas empresas debido a las caracteriacutesticas del producto
El mercado potencial esta representado por las microempresas las cuales tienden
en un futuro convertirse en pequentildeas
Comercializacioacuten
La comercializacioacuten de sus programas es a traveacutes de canales de distribuidores de
equipo de coacutemputo en cada regioacuten contando actualmente con maacutes de 3000
distribuidores directos 8 mayoristas que atienden a maacutes de 12000 distribuidores
en toda la Repuacuteblica Mexicana Centro y Sudameacuterica y 30 distribuidores
integrales Las ventas estaacuten compuestas de la siguiente manera
Figura 22 Distribucioacuten de las ventas
Canal 17
54 Distribucioacuten Integral
Fuente Datos obtenid
yorista
9 Distribucioacuten 4 Ventas
Ma
Directa internacionales
16 Centro de Soporte
os del departamento de ventas de la empresa Aspel de Meacutexico
28
Empresa
26 Productos y liacuteneas de productos
Desarrolla software contable-administrativos y los comercializa ademaacutes de que
adecua los productos de acuerdo a las necesidades especificas requeridas por
cada uno de sus clientes Busca acrecentar el ciclo de vida de sus productos
mediante el lanzamiento de actualizaciones para facilitar la utilizacioacuten del sistema
Liacuteneas de productos
La liacutenea de sistemas administrativos- contables se encuentran disponibles en
versiones monousuarios Red y Windows
La familia Aspel esta integrada por los siguientes productos
1 ASPEL COI (Sistema de contabilidad integral)- Programa
de contabilidad integral el sistema captura informacioacuten
contable procesa mantiene y emite los reportes deseados
2 ASPEL SAE ( Sistema administrativo empresarial)-
Programa de control de inventarios ventas y compras el
sistema permite capturar y emitir facturas mantener y controlar los
inventarios asiacute como documentar las cuentas por cobrar y por pagar
3 ASPEL NOI ( Sistema de noacutemina integral)- Programa de
noacutemina calcula la noacutemina impuestos controla los cataacutelogos de los
trabajadores percepciones deducciones altas modificaciones bajas
del IMSS e INFONAVIT
29
Empresa
4 ASPEL CAF- Programas de control de activos fijos integra toda la
informacioacuten y las funciones que requieren para el control fiscal
administrativo de mantenimiento y de riesgo de los activos fijos
5 ASPEL BANCO ( Sistema de control bancario)- Programa
bancario este programa imprime cheques y hace
recordatorios de pagos concilia contra el banco y emite diferentes
estadiacutesticas
de control
6 ASPEL PROD ( Sistema de control de produccioacuten) - Es
un sistema multiempresa que permite manejar 99 plantas de produccioacuten
sin mezclar datos realizar automaacuteticamente las salidas de las materias
primas y las entradas al almaceacuten en ASPEL SAE de los productos
terminados
7 ASPEL CAJA ( Sistema de punto de venta) -Es un
sistema que permite realizar todas las operaciones de
entrada y salido de efectivo
30
Empresa
27 Anaacutelisis FODA FORTALEZAS
El usuario no necesita de
conocimientos muy especializados
para el manejo de los productos
Los productos se adaptan a
pequentildeas y medianas empresas sin
importar su giro
Sus productos son aceptados en los
paiacuteses de Centro y Sudameacuterica
Su mercado es Meacutexico ya que
vende desde Yucataacuten hasta
Tijuana
DEBILIDADES
Las asesoriacuteas que imparte al
usuario final tienen un costo
ya que solo lo hace por medio
de sus distribuidores
Interactuacutea con base de datos
obsoletas Dbase Parados y
DB2
Utiliza a su personal como un
elemento reemplazable y no
necesario para lograr los
objetivos
No existe un meacutetodo de
evaluacioacuten del desempentildeo
para el personal
La seleccioacuten del personal es
elitista
No existe un plan de vida y de
carrera para el personal
31
Empresa
OPORTUNIDADES
Alianza con IBM para promocioacuten de
sus productos en el mercado
latinoamericano
Actualizacioacuten anuales por reformas
fiscales ( COI NOI y SAE )
Proporciona soporte teacutecnico por
Internet mediante chat disponible en
cualquier momento para resolver
dudas
Obtencioacuten de la certificacioacuten ISO
9002 para sus productos
AMENAZAS
La pirateriacutea
La fuerte competencia
En conclusioacuten son muchos los aspectos en donde la empresa debe mejorar pero
en esta investigacioacuten se analizoacute la deteccioacuten de oportunidades de mejora y en
base a lo anterior se elaboroacute una propuesta de mejora continua con el fin de que
toda la organizacioacuten pueda dar un mejor servicio y el capital intelectual sea maacutes
productivo y eficiente ya que la empresa no cuenta con ninguacuten programa de
calidad
32
CAPITULO III ADMINISTRACIOacuteN ESTRATEacuteGICA COMO BASE
PARA LA IMPLEMENTACIOacuteN DE LA MEJORA CONTINUA
31 Estrategia 32 La actitud estrateacutegica 33 El pensamiento estrateacutegico 34 La intencioacuten estrateacutegica
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
31 Estrategia
ldquoLa estrategia es la ciencia y el arte de comandancia militar aplicados a la
planeacioacuten y conduccioacuten general de operaciones de combate en gran escalardquo3
Alfred Chander considera la estrategia como ldquola determinacioacuten de las metas y
objetivos baacutesicos a largo plazo en una empresa junto con la adopcioacuten de cursos
de accioacuten y la distribucioacuten de recursos necesarios para lograr estos propoacutesitosrdquo4
James BQuinn de Dartmouth Collage ha definido la estrategia como ldquoel modelo o
plan que integra las principales metas poliacuteticas y cadenas de acciones de una
organizacioacuten dentro de una totalidad coherenterdquo5
William FGlueck definioacute estrategia como ldquoun plan unificado amplio e integrado
disentildeado para asegurar que se logren los objetivos baacutesicos de la empresardquo6
Mintzberg ha definido estrategia como ldquoun modelo en una corriente de decisiones
o accionesrdquo7 es decir el modelo se constituye en un producto de cualquier
estrategia intentada (planeada) en realidad llevada a cabo y de cualquier
estrategia emergente (no planeada)
De acuerdo con estas definiciones la estrategia consistiraacute en crear una
organizacioacuten fuerte y flexible capaz de responder con inteligencia
independientemente de lo que pueda ocurrir Pero no solo basta con entender el
concepto sino que se debe asumir una actitud estrateacutegica
3 The American Heritage Dictionary of the English Language 3erded (Boston Houghton-Mifflin 1992) 4 Chandler Alfred Strategy and Structure Chapters in the History of the American Enterprise ( Cambriedge Mass MII Press1992) 5Quinn James B Strategies for Change Logical Incrementalism (Homewood III Irvin 1990) 6Glueck William F Business Policy and Strategic Management (New York Mc Graw Hill 1990) 7 Mintzberg Henry ldquoStrategy formation in Adhocracyrdquo publicada en Administrative Science Quarterly Vol 30 No2 June 1985 con autorizacioacuten de Administrative Science Quartely
34
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
32 Actitud estrateacutegica
Es necesario un cambio de actitud de la direccioacuten que posibiliteacute la raacutepida
adaptacioacuten de la empresa a un entorno turbulento El centro de la direccioacuten
estrateacutegica es la eficacia sin embargo si una empresa descuida el aspecto
interno puede quedar a merced de las amenazas si no se percata de un
incremento de las debilidades o si no explota al maacuteximo las fortalezas para
aprovechar las oportunidades es por ello que se considera que la direccioacuten
estrateacutegica debe centrarse en la efectividad o lo que es lo mismo centrar la
atencioacuten en lograr el cumplimiento de los objetivos estrateacutegicos con eficiencia y
eficacia ya que ambas variables no deben verse como excluyentes sino
complementarias Los elementos esenciales de la actitud estrateacutegica son
bull Adaptabilidad a la circunstancia que se deriva de la interaccioacuten de las
fuerzas en el entorno Ello implica que las empresas asumen una actitud
especiacutefica ante cada fenoacutemeno que enfrenta en dependencia de ello
posibilita retrasa o impide el cumplimiento de las metas
bull Actitud voluntarista para lograr el convencimiento de todos los miembros de
la organizacioacuten que la efectividad del desempentildeo futuro de la empresa
depende del empleo adecuado de la direccioacuten estrateacutegica rechazar la
pasividad y la neutralidad lograr que los cambios sean endoacutegenos
bull El caraacutecter proactivo lo cual implica adelantarse a los fenoacutemenos que
pueden impactar a la organizacioacuten tal como planteara Joseacute Martiacute ver
despueacutes no vale lo que vale es ver primero y estar preparados Ello implica
no dejarse sorprender por los cambios o las circunstancias
35
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
bull La flexibilidad que permita introducir cambios que fortalezcan la
implementacioacuten de las estrategias y adaptar las mismas seguacuten se mueven
los competidores para lograr sostenibilidad de las ventajas competitivas de
la empresa
bull Integracioacuten de las variables soft (socio psico culturales) y hard (teacutecnico
econoacutemicas) ademaacutes tener en cuenta todas las variables tanto endoacutegenas
como exoacutegenas que pueden influir tanto positiva como negativamente en el
proceso
El contar con todas estas caracteriacutesticas llevaraacute a tener un pensamiento
estrateacutegico
33 Pensamiento estrateacutegico
El pensamiento se manifiesta en el hombre de manera embrionaria desde los
primeros meses de vida El perfeccionamiento y desarrollo de esta capacidad
transcurre en relacioacuten con la experiencia vital adquirida en el transcurso de la vida
del hombre Ya los nintildeos entre los once y doce antildeos poseen la capacidad de
pensamiento abstracto loacutegico 8
Considerando lo anterior se puede entender claramente que un dirigente de
cualquier empresa tiene desarrollada la capacidad de pensamiento desde su
nintildeez 9Muchos son los autores que en los uacuteltimos antildeos han abordado este tema
no obstante sus conclusiones se quedan en el nivel teoacuterico pues no brindan una
referencia de coacutemo llegar a eacuteste 8 Stewart Jim Gerencia para el cambio Planeacioacuten ndash Entrenamiento y Desarrollo Editorial Fondo Meacutexico 1992 pp 8-9 9 Certo Samuel Direccioacuten Estrateacutegica Editorial Irwin Madrid Espantildea 1994 382 pp
36
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
El pensamiento desde el punto de vista psicoloacutegico tiene particularidades que
tienden a dificultar el desarrollo del pensamiento estrateacutegico por ejemplo el
caraacutecter mediado lo cual quiere decir que al establecer los viacutenculos entre las
cosas el hombre tiende a emplear de manera obligatoria los datos de la
experiencia pasada esto implica que desde el punto de vista psicoloacutegico los
dirigentes ante la necesidad de la solucioacuten de los problemas estrateacutegicos de la
empresa tiendan a seguir actuando como lo haciacutean rutinariamente al acudir a sus
experiencias pasadas de direccioacuten10
Se basa en el conocimiento que tiene el hombre acerca de las leyes generales de
la naturaleza y la sociedad El hombre siempre utiliza conocimientos ya formados
sobre la praacutectica precedente Los dirigentes para la toma de decisiones siempre
tienden a generalizar experiencias pasadas lo cual puede traer consigo que no se
tenga en cuenta los factores tradicionales que entorpezcan el seguimiento loacutegico
de las estrategias implementadas
bull La vinculacioacuten con la actividad praacutectica esto refleja la tendencia de muchos
dirigentes a mantener las decisiones operativas lo cual impide el desarrollo
de la proyeccioacuten estrateacutegica V Petrovsky plantea que el pensamiento es el
proceso psiacutequico socialmente condicionado e indisolublemente relacionado
con el lenguaje dirigido a la buacutesqueda y descubrimiento de algo
sustancialmente nuevo o sea es el proceso de reflejo indirecto
(mediatizado) y generalizado de la realidad objetiva a traveacutes de las
operaciones de anaacutelisis y siacutentesis
10 httpwwwcopsacopesgongresoiberoalbasetrabajo ldquoEl reto Lomas estrategia del cambiordquo Mariacutea Alcover de la Hera 2001
37
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
El pensamiento estrateacutegico individual incluye la aplicacioacuten del juicio basado en la
experiencia para determinar las direcciones futuras11 El pensamiento estrateacutegico
de empresa es la coordinacioacuten de mentes creativas dentro de una perspectiva
comuacuten que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera
satisfactoria para todos12 El propoacutesito del pensamiento estrateacutegico es ayudarle a
explotar los muchos desafiacuteos futuros tanto previsibles como imprevisibles
El pensamiento estrateacutegico incorpora valores misioacuten visioacuten y estrategia que
tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) maacutes que
analiacuteticos (basados en la informacioacuten) Llegar a un acuerdo sobre estos elementos
entre los miembros de su equipo administrativo es un requisito esencial para la
planeacioacuten efectiva
El pensamiento estrateacutegico trata los valores las convicciones filosoacuteficas de los
ejecutivos encargados de guiar a su empresa en un viaje exitoso misioacuten el
concepto general de su empresa visioacuten coacutemo debe ser su empresa en el futuro y
estrategia la direccioacuten en que debe avanzar su empresa 13
Se ha vuelto cada vez maacutes evidente en antildeos recientes que para tener eacutexito toda
empresa necesita el compromiso activo de todos sus tomadores de decisiones En
tanto que el proceso formal del pensamiento estrateacutegico empieza por lo comuacuten
con el director general y el equipo de alta administracioacuten y para que sea efectivo
debe trascender de inmediato al resto de la empresa
11 Porter Michael iquestQueacute es la estrategia Folletos Gerenciales No81998 12 Menguzato y Renau[1995] La direccioacuten estrateacutegica de la empresa un enfoque innovador del management SPI 427 pp 13 Morrisey GeorgeEl pensamiento estrateacutegico Construya los cimientos de su planeacioacuten Ed Prentice Hall Hispanoamericana Madrid Espantildea 1993 pp119
38
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
Para lograr el pensamiento estrateacutegico es necesario que los dirigentes sean
adecuadamente formados y preparados para liderar todo el proceso de
implementacioacuten de la direccioacuten estrateacutegica para lo cual necesitan una intencioacuten
estrateacutegica
34 Intencioacuten estrateacutegica
La intencioacuten puede definirse como el deseo deliberado de hacer algo sinoacutenimo de
voluntad e instinto entonces la intencioacuten estrateacutegica se refiere a la voluntad e
impulso de la alta gerencia de una organizacioacuten para comprometer a todos los
niveles para liderar cada paso para desarrollar un sistema de direccioacuten con
caracteriacutesticas nuevas contribuye a mantener y fortalecer el pensamiento
estrateacutegico la actitud estrateacutegica 14Sin estos tres elementos aunque su esencia
puede parecer extremadamente subjetiva ninguacuten sistema de direccioacuten estrateacutegica
seraacute suficientemente efectivo
El argumento de Mintzberg consiste en que las estrategias emergentes con
frecuencia son exitosas y pueden ser maacutes apropiadas que las estrategias
intentadas Su argumento postula un modelo de proceso de administracioacuten
estrateacutegica que se divide en cinco componentes y son
1) La seleccioacuten de la misioacuten y las principales metas comparativas
2) El anaacutelisis del ambiente competitivo externo de la organizacioacuten para identificar
las oportunidades y amenazas
3) El anaacutelisis del ambiente operativo interno de la organizacioacuten para identificar las
fortalezas y debilidades de la organizacioacuten
14Hill Charles Introduccioacuten a la Administracioacuten Estrateacutegica Administracioacuten Estrateacutegica un enfoque integrado Tercera Edicioacuten Editorial Mc Graw Hill Meacutexico 2000 pp 7-8
39
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
4) La seleccioacuten de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organizacioacuten
y que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventajas de oportunidades
externas y contrarrestar las amenazas externas
5) La implementacioacuten de la estrategia Toda la tarea de analizar el ambiente
interno y externo de la organizacioacuten para luego seleccionar una estrategia
apropiada por lo general se llama formulacioacuten de estrategias
La implementacioacuten de estrategia en forma tiacutepica involucra el disentildeo de estructuras
organizacionales apropiadas y sistemas de control a fin de poner en accioacuten la
estrategia escogida por una organizacioacuten
Misioacuten y metas principales El primer componente del proceso del cambio
estrateacutegico es la definicioacuten de la misioacuten y las metas principales de la organizacioacuten
proveen el contexto dentro del cual se formulan las estrategias intentadas y los
criterios frente a los cuales se evaluacutean las estrategias emergentes
Anaacutelisis externo Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas
estrateacutegicas en el ambiente operativo de la organizacioacuten En esta etapa se deben
examinar tres ambientes interrelacionados el inmediato o de la industria (donde
opera la organizacioacuten) el ambiente nacional y el macro ambiente maacutes amplio
El ambiente inmediato involucra una evaluacioacuten de la estructura competitiva
industrial de la organizacioacuten que incluye la posicioacuten competitiva de la organizacioacuten
central y sus mayores rivales como tambieacuten la etapa de desarrollo industrial
El ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera
una compantildeiacutea facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial
Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores macroeconoacutemicos
sociales gubernamentales ecoloacutegicas legales internacionales y tecnoloacutegicos que
puedan afectar la organizacioacuten
40
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
Anaacutelisis interno Posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la
organizacioacuten Tal anaacutelisis comprende la identificacioacuten de la cantidad y calidad de
recursos disponibles para la organizacioacuten
En esta parte se observa coacutemo las compantildeiacuteas logran ventaja competitiva ademaacutes
se analiza el rol de las habilidades distintivas (uacutenicas fortalezas de una empresa)
los recursos y capacidades en la formacioacuten y sostenimiento de la ventaja
competitiva de una firma
La comparacioacuten de debilidades oportunidades fortalezas y amenazas
normalmente se conoce como anaacutelisis FODA El propoacutesito de las alternativas
estrateacutegicas generadas por un anaacutelisis de este tipo debe fundamentarse en las
fortalezas de una compantildeiacutea con el fin de explotar oportunidades contrarrestar
amenazas y corregir debilidades15
Las estrategias que ayudaraacuten al proceso de cambio son
1) Estrategia a nivel funcional- Son aquellas tendientes a mejorar la efectividad
de operaciones funcionales dentro de una compantildeiacutea como fabricacioacuten
marketing manejo de materiales investigacioacuten y desarrollo y recursos
humanos
2) Estrategia a nivel de negocios- Esta estrategia comprende el tema competitivo
general seleccionado por una compantildeiacutea para hacerle eacutenfasis a la forma como
eacutesta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las
diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los
distintos ambientes industriales
15 Steiner George A Planeacioacuten Estrateacutegica Lo que todo dirigente debe saber 11 Edicioacuten Ed Compantildeiacutea Editorial Continental SA Meacutexico 1996 p360
41
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
3) Estrategias globales- En el mundo actual de mercados y competencia
globales lograr una ventaja competitiva y maximizar el desempentildeo exige cada
vez maacutes que una compantildeiacutea expanda sus operaciones maacutes allaacute de su paiacutes
4) Estrategias a nivel corporativo- Este tipo de estrategia en una organizacioacuten
debe resolver esta pregunta iquesten queacute negocios debemos ubicarnos para
maximizar la utilidad a largo plazo de la organizacioacuten Para la mayoriacutea de las
organizaciones competir en forma exitosa con frecuencia involucra integracioacuten
vertical bien sea hacia atraacutes en la produccioacuten de insumos para la principal
operacioacuten de la compantildeiacutea o hacia adelante dentro de la distribucioacuten de
productos de la operacioacuten Maacutes allaacute de este planteamiento las compantildeiacuteas que
tienen eacutexito al establecer una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar
que estaacuten generando recursos en exceso con relacioacuten a sus necesidades de
inversioacuten dentro de su industria primaria
Una vez entendiendo cada tipo de estrategia debemos establecer pasos que nos
ayuden a implementar la estrategia la cual se encuentra integrada por cuatro
componentes principales
I Disentildeo de una estrategia organizacional- Disentildear una estructura implica
asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de decisiones
dentro de una organizacioacuten
II Disentildeo de sistema de control- Una empresa tambieacuten debe establecer
sistemas apropiados de control organizacional Eacutesta debe decidir coacutemo
evaluar de la mejor manera el desempentildeo y controlar las acciones de las
unidades
42
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
III Adecuacioacuten de la estrategia la estructura y los controles- Si la compantildeiacutea
desea tener eacutexito debe lograr un ajuste entre sus estrategia estructura y
controles
IV Manejo de conflicto las poliacuteticas y el cambio- Se analizan las fuentes de
poder y conflicto organizacional y se estudia como estos factores pueden
causar inercia organizacional la cual puede inhibir el cambio estrateacutegico
Ademaacutes se examina coacutemo puede una organizacioacuten manejar sus conflictos
para cumplir su misioacuten estrateacutegica e implementar el cambio
Una vez implementada la estrategia deberaacute hacerse un monitoreo de su ejecucioacuten
con el fin de determinar hasta queacute punto se logran realmente los objetivos a esto
se le conoce como ciclo de retroalimentacioacuten que serviraacute para reafirmar las metas
y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios
El autor Charles W Hill proporciona un esquema bien definido de coacutemo llevar a
cabo el proceso de cambio estrateacutegico su modelo serviraacute de base para esta
investigacioacuten ya que lo maacutes importante es hacer un anaacutelisis minucioso de las
fortalezas y debilidades de la organizacioacuten partiendo de esto se tendraacute los
cimientos para establecer una propuesta de mejora continua
43
CAPITULO IV EL CAMBIO ESTRATEacuteGICO HACIA
UNA CULTURA DE CALIDAD
41 Adaptacioacuten al cambio estrateacutegico 42 Proceso de cambio estrateacutegico 43 Barreras para el cambio estrateacutegico 44 Teacutecnicas para la implantacioacuten de un cambio estrateacutegico exitoso 45 Razones de resistencia al cambio estrateacutegico 46 Capacitacioacuten del personal 47 Meacutetodos de cambio estrateacutegico
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
41 Adaptacioacuten al cambio estrateacutegico
Una vez que se ha desarrollado el pensamiento estrateacutegico en la organizacioacuten se
procederaacute a evaluar las diversas formas en que se puede dar el cambio
estrateacutegico En la actualidad las empresas que compiten en mercados globales
sufren un cambio de paradigma este es el que motiva que las empresas
introduzcan en sus praacutecticas las teoriacuteas de calidad ademaacutes de buscar nuevas
formas de trabajo que les permitan sobrevivir en las turbulentas eacutepocas actuales
Al mencionar los cambios que afectan a las empresas se puede decir que todas
las organizaciones independientemente de que sean manufactureras de servicios
e incluso de beneficencia son afectadas por los mismos Los grandes cambios
son el fruto de muchas causas no solo de una sola Por ello las organizaciones
modernas requieren de un cambio de cultura hacia la calidad
Existen diversos pasos para lograr adaptarse al cambio de acuerdo con Joan
Enric Ricart 16las organizaciones tienen que buscar consistencia externa con la
estrategia de la empresa y su entorno competitivo a la vez que la consistencia
interna entre sus elementos de manera que les permita desarrollar formas
innovadoras para responder a problemas maacutes complejos y dinaacutemicos que las
formas existentes En el siguiente cuadro se puede apreciar algunos de los
conceptos que se consideran esenciales en las organizaciones del mantildeana y que
finalmente se tendriacutean que tener en cuenta en el disentildeo de estrategias en la
empresa
16Alvarez Ricart Como prepararse para las organizaciones del futuro Editorial IESE Navarra1999pp 68
45
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
Tabla No41 Conceptos esenciales en las organizaciones del mantildeana
Conceptos esenciales en las organizaciones del mantildeana
Visioacuten Misioacuten Objetivos Filosofiacutea y cultura empresarial
Organizacioacuten del trabajo
Global Interactuar en el entorno Toma en cuenta los cambios sociales poliacuteticos culturales econoacutemicos y tecnoloacutegicos Benchmarketing constante Responde a los cambios del entorno Planeacioacuten y control para equilibrarse con el ambiente Se anticipa a los acontecimientos Inicia su transformacioacuten antes de que se presente como impostergable
Enfocada hacia el cliente Inicia su transformacioacuten antes de que se presente como impostergable Ser competitiva por medio de procesos internos de transformacioacuten
De acuerdo con las caracteriacutesticas de cada empresa y su rama o especializacioacuten
Es un sistema abierto Flexible y dispuesta a transformarse y adaptarse a los cambios en su entorno Inmersa en un proceso de aprendizaje continuo Evaluacioacuten permanente de su desempentildeo Actividades productivas orientadas a resultados a corto plazo Gerentes desarrolladores formadores del personal que requiere la empresa Ejecutivos liacutederes que logren conjuntar la diversidad de intereses y habilidades
Estructura horizontal Trabajo en equipo y multidisciplinario Aprendizaje continuo Innovacioacuten constante Simplificacioacuten y diversificacioacuten Se organiza por procesos Innovacioacuten y administracioacuten dinaacutemica de la tecnologiacutea Personal multifuncional Personal fortalecido comprometido e identificado con la empresa Empowerment
Fuente Aacutelvarez RicartrdquoComo prepararse para las organizaciones del futurordquo1999p 68
La palabra cambio probablemente provoque ansiedad y a veces temor entre
quienes piensen de que ldquonada bueno sale de un cambiordquo para algunos otros es
sentildeal de reto y para otros indica el comienzo de la lucha por la supervivencia
personal17
17 Senge Peter Hacia un atlas de cambio organizacional La Danza del cambio Quinta Edicioacuten Meacutexico 2000 p 15
46
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
Las organizaciones deben correr con rapidez para ajustarse a los cambios que
tienen lugar a su alrededor Las empresas de fabricacioacuten necesitan incorporar la
nueva tecnologiacutea de manufactura integrada por computadora y las empresas de
servicios las nuevas tecnologiacuteas de informacioacuten es por ello que algunos autores
afirman ldquoen la actualidad las empresas grandes medianas y pequentildeas deben
someterse a la innovacioacuten y cambio hacia la calidad no tanto para prosperar sino
simplemente para sobrevivir en un mundo de mayor competenciardquo18
En la actualidad se puede decir que los retos que enfrentan las empresas son
1 Aumento de competencia- Surgen nuevos competidores al abrirse las
fronteras y las ventajas competitivas se pierden por lo que se deben crear
nuevas ventajas basadas en costos precio tiempo de respuesta y calidad
2 Nueva fuerza laboral- Las personas necesitan nuevos conocimientos para
poder enfrentar los retos actuales
3 Reduccioacuten del margen de utilidades- El trabajo con calidad es el medio
maacutes directo para lograr la productividad Estar obligado a operar con
maacutergenes bajos favorece una cultura de trabajo de productividad y calidad
4 Nuevos modelos de administracioacuten y direccioacuten de los negocios- Las
organizaciones modernas tienen que entender y poner en praacutectica los
nuevos modelos de la administracioacuten otorgando a un equipo la
responsabilidad sobre este proceso Este draacutestico cambio totalmente
incompatible con la cultura organizacional tradicional es el resultado de
tener estructurada una empresa por funciones
18 Kotter P John Leading Change (Boston Mass Harvad Business School Press 1996) 18-20
47
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
5 Cambio del enfoque empresarial- Ya no es posible administrar una
empresa suponiendo un mercado estable donde la empresa lo controla
sino que se debe suponer un mercado donde la empresa se acerca al
cliente e intenta crear productos o servicios que le den valor con base en el
cual se deben crear y administrar los procesos de la misma
Las empresas mexicanas enfrentan actualmente los retos mencionados y pueden
afrontarlos mediante un enfoque estrateacutegico basado en la calidad total en la que
existan individuos con empuje e iniciativa que esteacuten dispuestos y sepan coacutemo
trabajar en grupo para que mediante la toma de decisiones colaborativas sean
responsables de la calidad de su proceso y de la satisfaccioacuten del cliente interno y
externo
42 Proceso de cambio estrateacutegico
Todo proceso de cambio incluye una serie de etapas identificables Existen
muchos modelos y teoriacuteas pero existe uno que tiene gran utilidad praacutectica el cual
fue ideado originalmente por Hinings (1983) su modelo consta de cinco etapas
1 Diagnosticar- El propoacutesito baacutesico de esta etapa es llegar a una clara
comprensioacuten de la necesidad o del problema esto quiere decir examinar
la necesidad o el problema con mucho detalle como sea posible para
establecer claridad Las actividades baacutesicas consisten en la recopilacioacuten
de datos y anaacutelisis
48
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
2 Identificar la resistencia- Los individuos pueden no estar necesariamente
a favor de un determinado curso de accioacuten la resistencia de la gente al
cambio es natural ya que los seres humanos tenemos una propensioacuten a
aprender de la experiencia y adaptar nuestro comportamiento Aceptan el
cambio cuando tengan alguna necesidad que satisfacer y esto conduzca
forzosamente al cambio
3 Asignacioacuten de responsabilidad- Esto significa nombrar individuos que
realicen el cambio es decir dar a la gente papeles de liderazgo para
manejar el proceso del cambio
4 Desarrollo y ejecucioacuten de estrategias- El propoacutesito primordial de esta
etapa es asegurar una respuesta efectiva de la organizacioacuten ante la
necesidad o problema y esto requiere que la respuesta tenga el apoyo de
los miembros de la organizacioacuten En esta etapa durante la ejecucioacuten de
las estrategias se tendraacuten las bases necesarias para saber quienes son
innovadores y quienes perezosos esto se debe a que los individuos
juzgan cada cambio propuesto seguacuten sus propios meacuteritos
5 Supervisioacuten- Implica la necesidad de describir la posicioacuten actual y el
estado futuro deseado Es necesaria una clara imagen del presente para
evaluar el progreso hacia el futuro
A continuacioacuten se presentaraacute un cuadro propuesto por Hinings que indica los
factores que afectan el eacutexito del cambio estrateacutegico
49
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
Figura 42 Factores que afectan el eacutexito del cambio estrateacutegico
o
p Acuerdo
o
Solucioacuten Cambio
Problema Necesidad
o
Fuente Hinings R Plannin
Dentro de cada una de las aacutereas que comp
un cambio y esto impacta de gran manera e
humanos por lo cual se debe buscar a
raacutepidamente a la gente para lograr una mejo
43 Barreras para el cambio estrateacutegico
Los liacutederes deben esperar encontrar resist
organizacioacuten es natural que la gente se res
implantacioacuten a nivel organizacional es por
diversas causas que hacen que la gente se
1 Enfoque excesivo en los costos La
que los costos tienen la maacutexima impo
esteacuten enfocados en los costos
19 Daryl ABeatty y John RMGordon ldquoBarreras de ImplemeManagement Journal Review (1998)25-33
Acuerd
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rende una org
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ello que varios
resista al cambi
administracioacuten
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ntacioacuten de Sistemas
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Maacutexima osibilidadde eacutexito
68
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Baja sibilidade eacutexito
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Miacutenima osibilidadde eacutexito
acioacuten puede ocurrir
ajar de los recursos
yuden a adaptarse
es
an de conducir a la
as barreras para su
tores han estudiado
de tener la idea de
r un cambio que no
50
DCAM Sloan
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
2 No percibir los beneficios Cualquier cambio significativo produciraacute
reacciones positivas y negativas es posible que haya necesidad de educar
a los gerentes y empleados para que perciban maacutes aspectos positivos que
negativos como consecuencia del cambio
3 Falta de coordinacioacuten y cooperacioacuten La fragmentacioacuten organizacional y el
conflicto a menudo son resultados de la falta de coordinacioacuten en la
implantacioacuten del cambio
4 Evitar la incertidumbre A nivel individual muchos empleados temen la
incertidumbre asociada con el cambio Se necesita una comunicacioacuten
constante para que las personas sepan lo que estaacute sucediendo y el impacto
que tiene en sus puestos
5 Temor a las peacuterdidas Los administradores y empleados pueden temer la
peacuterdida de autoridad y status o incluso el trabajo En estos casos la
implantacioacuten debe ser cuidadosa y paulatina y todos los empleados deben
participar tanto como sea posible en el proceso de cambio
Todo este tipo de barreras tiene que ser muy bien analizadas y tratar de poder
controlarlas y evitarlas es por ello que se tendraacuten que aplicar teacutecnicas que ayuden
a reducirlas
51
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
44 Teacutecnicas para la implantacioacuten de un cambio estrateacutegico exitoso
1 Identificar una real necesidad para cambiar Es necesario un diagnoacutestico
cuidadoso de la situacioacuten existente para determinar el alcance del problema y
oportunidad si las personas afectadas no estaacuten de acuerdo el proceso
llevaraacute maacutes tiempo y se necesitaraacute mayor comunicacioacuten con todos los
empleados Es necesario hacer evidente que exista una oportunidad o
problema para lograr que los participantes se descongelen y esteacuten
dispuestos a invertir tiempo y energiacutea que se requieren para adoptar teacutecnicas
o procedimientos diferentes
2 Encontrar una idea que empalme la necesidad La creacioacuten de una idea
requiere condiciones orgaacutenicas Es una buena oportunidad para estimular la
participacioacuten de los empleados porque necesitan la libertad para pensar y
explorar acciones nuevas
3 Obtener apoyo de la alta direccioacuten El cambio exitoso exige el apoyo de la alta
direccioacuten los altos ejecutivos deben articular con claridad las metas de
innovacioacuten la falta de apoyo de ellos es una de las causas maacutes frecuentes
del fracaso de la implantacioacuten20
4 Disentildear el cambio para la implantacioacuten paulatina Las habilidades de eacutexito
aumentan si se puede subdividir en partes un cambio grande y cada una se
adopta en orden
20 Everett MRoger y Floyd Shoemaker Communication of Innovations A Cross Cultural Approach Ed(Nueva York Free Press 1997) Stratford Sherman ldquoEight Big Masters of Innovationsrdquo Fortune 15 de Octubre 199466-84
52
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
5 Desarrollar planes para sobrepasar la resistencia al cambio Para aumentar las
probabilidades de una implantacioacuten exitosa la administracioacuten debe reconocer
el conflicto las amenazas y peacuterdidas potenciales que perciben los
empleados Los ejecutivos pueden usar varias estrategias para vencer la
resistencia
Alineacioacuten con las necesidades y objetivos de los usuarios diams
diams
diams
diams
Comunicacioacuten y capacitacioacuten
Participacioacuten e intervencioacuten
Fuerza y coercioacuten
6 Crear equipos de cambio Como departamentos creativos separados nuevos
grupos de negocios equipos o fuerza de tarea a la medida son formas de
enfocar la energiacutea tanto para la creacioacuten como para la implementacioacuten Un
departamento separado tiene la libertad de crear una tecnologiacutea que se
ajuste a una necesidad genuina
7 Promover campeones de idea Es un voluntario comprometido profundamente
con una idea nueva ve que todas las habilidades teacutecnicas esteacuten completas y
correctas es muy necesario para persuadir a la gente de la implementacioacuten
usando la coercioacuten de ser necesario Cuando se tiene implantada la estrategia de cambio y es aceptada por la gente es
necesario tomar en cuenta los tipos de estrategia que existen
53
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
45 Razones de resistencia al cambio estrateacutegico En los ciacuterculos de negocios se ha discutido ampliamente la resistencia natural de
los empleados al cambio Aunque se resistan al cambio con frecuencia muchas
personas tienen la amenaza de quedarse sin empleo Los cambios en forma muy
vigorosa eacutesta oposicioacuten no es innata Maacutes bien se puede explicar la resistencia
en teacuterminos de expectativas de los empleados y sus experiencias anteriores Los
individuos pueden resistirse al cambio cuando creen que les negaraacuten la
satisfaccioacuten de sus necesidades baacutesicas
Todos estos esfuerzos tienen un objetivo comuacuten Implantar cambios conduciendo
los negocios a un ambiente desafiante y mercados altamente competitivos
Las empresas buscan un mejor rendimiento por medio de consultores y asesores
los cuales concentran su mayor atencioacuten en las posibles fallas que eacutesta presenta
luego por medio de reuniones indican su estado pero muchas veces concentran
sus discursos en contenidos que por momentos se tornan triviales y repetitivos
trayendo como consecuencia el desencanto de los empleados en los intentos por
mejorar la gestioacuten
A partir de este momento empiezan a surgir comentarios rumores de lo que pasa
en la compantildeiacutea y por este motivo se observa que la raiacutez del problema es comuacuten
la visioacuten de la gerencia y la de los empleados cambia de distinta forma (diferentes
formas de ver la situacioacuten)
Los gerentes de alto nivel ven en el cambio una oportunidad de fortalecer el
negocio pero para muchos empleados incluyendo a los gerentes medios el
cambio no es deseado ni bienvenido Por el contrario es destructivo y visto como
un intruso
54
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
La empresa espera de sus empleados
bull Entusiasmo
bull Colaboracioacuten
bull Actitud
bull Motivacioacuten
bull Aceptacioacuten
bull Compromiso
Hacia los uacuteltimos antildeos se ha visto que las empresas quieren ser las mejores para
ello buscan la forma de aumentar su produccioacuten de ser maacutes competitivas de
llenar las expectativas del mercado satisfacer al cliente
Por todas estas causas hacen mejoras en la faacutebrica para obtener mejor
produccioacuten implantar nuevas aplicaciones las cuales hacen maacutes raacutepida y
eficiente la informacioacuten Para que todo esto funcione bien buscan la asesoriacutea de
consultores externos los cuales evaluacutean el rendimiento no solo del personal sino
las herramientas que se utilizan
Los gerentes piensan que son los uacutenicos que hacen parte del cambio en la
compantildeiacutea que por ellos todo funciona en ninguacuten momento piensan que los
cimientos de la compantildeiacutea lo hacen los empleados
Se han observado algunos factores criacuteticos que influyen en el comportamiento de
los empleados que hace que la cultura avance o se atrase como son
bull Actitud Disposicioacuten de aacutenimo que toma o manifiesta cada persona ante un
evento lo cual conduce a que marchen bien o mal las cosas u operaciones
que se esteacuten realizando Esta actitud es influenciada por varias causas
como son trato estado aniacutemico sueldo entre otras En muchos casos es
peacutesima siempre buscan un culpable para salir bien ante cualquier
situacioacuten
55
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
bull Motivacioacuten Es el incentivo que tienen las personas para realizar cualquier
labor encomendada como son bonificaciones mejor remuneracioacuten en el
sueldo etc
bull Compromiso Es la forma como cada persona toma la labor a realizar es el
colocarse la camiseta
bull Disponibilidad Tiempo que tiene cada persona para realizar su labor
Se puede notar que la mayor responsabilidad hacia el cambio estrateacutegico esta en
el nivel directivo porque tiene un gran compromiso con los empleados
Los gerentes en todos los niveles deben aprender a ver la situacioacuten desde otro
aacutengulo Deben ponerse los zapatos de sus empleados para comprender como se
ve el panorama desde sus posiciones y para examinar los teacuterminos de los
compromisos personales entre los empleados de la compantildeiacutea
Deben motivar a los empleados para que estos colaboren y participen del cambio
Permitir que los empleados participen del cambio con ideas o soluciones que
pueden servir para mejorar procesos que en alguacuten momento no funcionan bien
dentro de la compantildeiacutea
La Gerencia debe propiciar el enriquecimiento de los empleados como seres
humanos esto se logra incorporando una serie de valores sentimientos
manifestaciones culturales para disponer el aacutenimo individual y colectivo hacia el
proceso de mejoramiento
Otorgar una buena capacitacioacuten al personal para que eacuteste conozca bien el
manejo del nuevo proceso que manejaraacute la empresa Toda persona desea ser
apreciada Nunca dejamos experimentar esta necesidad e incluso cuando
parecemos ser independientes y autosuficientes lo cierto es que necesitamos
sentirnos valorados por los demaacutes
56
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
La reduccioacuten de la resistencia al cambio
Con el fin de que una compantildeiacutea obtenga la aceptacioacuten general de un cambio
necesario la gerencia debe estar consciente de las formas en que se puede
reducir la resistencia aunque no se pueden vencer de la noche a la mantildeana las
actitudes negativas los siguientes enfoques pueden servir para incrementar la
aceptacioacuten al cambio de parte de los empleados
La creacioacuten de confianza y respeto El grado de confianza y respeto que los
empleados tengan en la gerencia se relaciona directamente con las
experiencias pasadas Si los empleados han sufrido anteriormente a
consecuencia del cambio es razonable que puedan tratar de evitar cambios
futuros
EI desarrollo de comunicaciones abiertas Una gran cantidad de
informacioacuten suele ser tratada en las organizaciones como confidencial
cuando en realidad no lo es A menudo se restringe informacioacuten a los
empleados por diversas razones lo que incluye la falta de voluntad de la
gerencia para compartirla Al margen de las razones que pudiera haber las
praacutecticas discrecionales crean un clima de desconfianza y temor En tales
casos cualquier rumor de cambios planeados puede inflarse despro-
porcionadamente entre los empleados de la compantildeiacutea programados para
temer lo peor
La participacioacuten de los empleados En teacuterminos generales la participacioacuten
puede ser uacutetil para minimizar la resistencia al cambio A fin de lograr una
atmoacutesfera tal es necesario eliminar o por lo menos minimizar el temor de
los empleados a ser incapaces de satisfacer sus necesidades personales
57
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
46 Capacitacioacuten del personal
Con objeto del que el personal puede estar en aptitud de efectuar su trabajo con
la calidad deseada es necesario que sea capacitado en forma sistemaacutetica con lo
que podraacute mejorar su competitividad y ser maacutes productivo en beneficio propio y de
la misma empresa
Para que la capacitacioacuten del personal genere los beneficios deseados es
recomendable que incluya aspectos como los siguientes
bull Cultura de calidad
bull Organizacioacuten de calidad
bull Planeacioacuten de calidad
bull Control y mejora de calidad
bull Manejo de maquinariacutea
Como resultado de lo anterior es conveniente que el personal sea calificado y
controlado individualmente en su desempentildeo lo que ayudaraacute para el
mejoramiento de su actuacioacuten y tambieacuten para una adecuada determinacioacuten de
atribuciones y responsabilidades de trabajo La aplicacioacuten de la filosofiacutea de
Deming y su integracioacuten en cada aspecto de una organizacioacuten representaraacuten
cambios para todos La educacioacuten y la capacitacioacuten seraacuten necesarias para
ensentildear a las personas sus nuevos trabajos y responsabilidades preparar
empleados para los cargos del mantildeana y evitar el desaacutenimo El Dr Deming afirma
El mejoramiento de la productividad significa que para algunas liacuteneas de trabajo se
necesitaraacuten menos empleados pero al mismo tiempo maacutes personas en otras
liacuteneas La educacioacuten y la capacitacioacuten prepararaacuten a las personas para los nuevos
cargos y para las nuevas responsabilidades21
21 Gitlow S Howards Como mejorar la calidad y la productividad con el Meacutetodo Deming Ed Grupo Norma Bogotaacute Colombia1991pp 45
58
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
La administracioacuten debe mirar hacia el futuro desarrollar nuevos productos y
servicios y dedicar recursos a la investigacioacuten la capacitacioacuten y la educacioacuten A
medida que se mejoran continuamente los productos y los servicios la
organizacioacuten deberaacute buscar maneras nuevas e innovadoras de atender las
necesidades de su clientela Seraacute necesario instituir la re-capacitacioacuten para el
cargo a fin de preparar a los empleados para las nuevas oportunidades de trabajo
que surgiraacuten
La educacioacuten y la capacitacioacuten pueden evitar el desaacutenimo de los empleados
porque se les ofrece informacioacuten nueva y se les brinda un foro donde pueden
ventilar los problemas Esto es muy valioso pues estimula el intereacutes por el trabajo
y la participacioacuten en la solucioacuten de problemas La capacitacioacuten en los nuevos
cargos y meacutetodos tambieacuten estimula el deseo de participar por parte de los
empleados que habiacutean descartado su trabajo como posible fuente de satisfaccioacuten
47 Meacutetodos de cambio estrateacutegico
Los sistemas de recursos humanos pueden disentildear para atraer desarrollar y
conservar una fuerza de trabajo eficiente Por lo tanto los programas de desarrollo
organizacional tambieacuten se enfocan en el cambio de viejos valores culturales a
nuevas formas de pensar incluso maacutes participacioacuten y empowerment de los
empleados y el desarrollo de una visioacuten compartida para toda la compantildeiacutea a
continuacioacuten se desarrolla cada uno de ellos22
22 Porter Michael[1995] Ventajas competitivas Ed Free Press New York pp150
59
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
Existe una piraacutemide que ejemplifica tres niveles por los cuales pasan las personas
en su proceso de cambio estrateacutegico
Figura 43 Piraacutemide del proceso del cambio estrateacutegico
S
VALO
Fuente Maristany Jaime Adm
1 Acciones- Se encuen
que las personas aco
2 Valores y creenciasmenor esfuerzo
3 La roca- Es la que
profundas de las pers
Existen cambios aparentes de l
presioacuten exterior estos se ven in
23 Maristany Jaime Administracioacuten de Re
ACCIONE
RES Y CREENCIAS
A
i
s
-
o
a
c
LA ROC
nistracioacuten de Recursos Humanos p360
tra en lo maacutes alto de la piraacutemide y se refiere a lo
tumbran hacer Es aquello que se pude cambiar con mayor o
se encuentra en los genes y experiencias maacutes
nas que es difiacutecil que se pueda cambiar
s personas que lo hacen por ascender y otros por
fluidos por los siguiente factores23
60
ursos Humanos Editorial Prentice Hall 2000 p360
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
bull Modificacioacuten por parte de la persona de sus rutinas de sus fuentes de
informacioacuten y de sus relaciones sociales
bull Destruccioacuten de los soportes sociales
bull Una desmotivadota y humillante experiencia que le haga sentir al individuo su
posicioacuten como equivocada
Para poder adaptar a la gente a este tipo de cambios seraacute necesario tomar en
cuenta varias estrategias que se veraacuten a continuacioacuten
La intervencioacuten del desarrollo organizacional en el cambio de cultura significa la
capacitacioacuten de grupos especiacuteficos o de todas las personas de la organizacioacuten
Para que tenga eacutexito la alta direccioacuten deberaacute estar consciente de su necesidad y
apoyar el cambio con entusiasmo Las teacutecnicas que se han utilizado en mucha
organizaciones para mejorar las habilidades de la gente son
Retroalimentacioacuten por encuestas
Consiste en encuestar al personal de la organizacioacuten sobre su satisfaccioacuten en el
puesto actitudes desempentildeo comportamiento de su liacuteder ambiente y calidad de
las relaciones en el trabajo
Reuniones fuera del sitio de trabajo
El procesos de cambio puede comenzar con una reunioacuten fuera del sitio de trabajo
para formular una visioacuten del resultado deseado de dicho proceso crear un
microcosmos de la nueva cultura y disentildear formas de involucrar los valores
culturales nuevos en la organizacioacuten Las reuniones alejadas del sitio de trabajo
limitan la interferencia y las distracciones permitiendo que los participantes se
enfoquen en una forma diferente a hacer las cosas
61
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
Construccioacuten de equipos
Esta promueve la idea de que las personas que trabajan juntas puedan funcionar
como equipo Se puede integrar un equipo de trabajo para analizar conflictos
metas el proceso de toma de decisiones la comunicacioacuten la creatividad y el
liderazgo Entonces el equipo pude hacer planes para vencer los problemas y
mejorar los resultados La construccioacuten de equipos como meacutetodo para manejar el
cambio tecnoloacutegico tiene dos razones fundamentales
Los equipos efectivos son maacutes abiertos flexibles y capaces de responder al
cambio
diams
diams Los equipos efectivos tienen grandes habilidades para resolver problemas y
por tanto son maacutes capaces de identificar y poner en marcha soluciones
apropiadas para condiciones diferentes
Actividades intergrupales
Se reuacutenen representantes de diferentes grupos en una ubicacioacuten neutral para
permitir el surgimiento de conflictos diagnosticar sus causas y plantear mejoras en
la comunicacioacuten y coordinacioacuten
Modelo iceberg
Este modelo fue propuesto por Herman Stoner refleja el anaacutelisis de aacutereas duras
suave faacuteciles y difiacuteciles de la vida organizacional Las aacutereas duras son aquellas
que estaacuten por encima de la superficie porque son faacuteciles de tratar
62
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
Las aacutereas suaves son las que estaacuten por debajo de la superficie y por lo tanto son
maacutes difiacuteciles de manejar El modelo de Herman sugiere otros axiomas de la vida
de la organizacioacuten la parte maacutes voluminosa del iceberg estaacute por debajo de la
superficie pero forma la masa estabilizadora Si estas aacutereas suaves es decir las
relaciones informales no apoyan a las aacutereas duras todo el conjunto del iceberg o
la organizacioacuten estaraacuten en peligro de derrumbarse
Manejar el cambio significa tratar de asegurar resultados beneacuteficos de esas
fuerzas para el cambio En resumen no quiere decir necesariamente que lo formal
dentro de lo informal con frecuencia en la praacutectica significa cambiar lo formal para
que refleje maacutes estrechamente lo informal El cuadro queda representado de la
siguiente manera
Figura 44 Modelo iceberg
Relaciones Formarles Metas y objetivos
Estrategias y poliacuteticas Tecnologiacutea y control
Estructura y estilo Autoridad
Relaciones informales
Que surgen de Acerca y hacia
Fuente Stoner Herma
Actitudes Percepciones Valores Sentimientos
la estructura formal y sistemas de personas
Relacionadas con las operaciones taacutecticas de la organizacioacuten
n
Comportamiento Normativo Comunicaciones Interacciones informales
Planning Organizing and Managing Change p58
63
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
Modelo vaciacuteo
Figura 45 Modelo vaciacuteo
Viaje de transicioacuten
Forma actual de la organizacioacuten Forma de organizacioacuten
ideal o deseada
Fuente Stoner Herman Planning Organizing and Managing Change p62
Este modelo representa la forma actual de la organizacioacuten que esta representada
por un cuadrado y el triaacutengulo representa la forma ideal o deseada de la
organizacioacuten La fecha entre las dos representa las metodologiacuteas adoptadas para
hacer cambios requeridos para el estado actual con el fin de crear el estado
futuro Sin embargo dentro de este modelo se encuentran impliacutecitas dos
caracteriacutesticas fundamentales estas son mayor habilidad para aprender y cambiar
y la adopcioacuten de valores humaniacutesticos en la organizacioacuten y el estilo gerencial
Igualmente incluye ciertas prescripciones acerca de los procesos que se deben
utilizar para manejar el cambio o la transicioacuten representada por la flecha y para
llegar a decisiones sobre otros aspectos de la forma ideal de la organizacioacuten
Cada una de las teacutecnicas que ayudan a adaptarse al cambio estrateacutegico lograraacute
una mejora en el desempentildeo de las actividades de los recursos humanos sin
embargo se necesita de una estrategia para implementar el cambio como el de un
liderazgo efectivo
64
CAPITULO V CALIDAD TOTAL Y MEJORA
CONTINUA
51 Calidad Total 52 Teoriacuteas de la Calidad Total 53 Mejora continua 54 La calidad total y la mejora continua 55 Sistema de calidad
56 La productividad a traveacutes de la aplicacioacuten de la mejora continua
57 Modelo Nacional para la Calidad Total 58 Cliente 59 Liderazgo 510 Planeacioacuten 511 Personal 512 Cultura organizacional 513 Procesos 514 Impacto Social
Calidad total y mejora continua
51 Calidad Total
Noriaki Kano han propuesto un modelo bidimensional de la calidad Sugiere que la
calidad tiene dos dimensiones que son la ldquocalidad obligadardquo o un conjunto de
caracteriacutesticas esperadas que es el aspecto de un producto o un servicio que el
cliente espera tales como confiabilidad y la ldquocalidad atractivardquo o lo inesperado que
va maacutes allaacute de las necesidades del cliente estas son caracteriacutesticas extra que al
cliente le gustariacutea tener pero que no ha deseado porque no ha pensado en ellas24
La calidad debe definirse como ldquosobrepasar las necesidades y las expectativas del
cliente a lo largo de la vida del productordquo 25
De acuerdo a las definiciones anteriores se concluye en la siguiente
La calidad total es un sistema que abarca todas las actividades de la empresa y
requisitos de los clientes poniendo especial eacutenfasis en hacer las cosas bien desde
la primera vez previniendo los obstaacuteculos que puedan surgir en el desarrollo de
las actividades de la empresa
24Soin Saru Control de la calidad total Claves Metodologiacuteas y Administracioacuten para el eacutexito EdMc Graw Hill Meacutexico1999Pp6-7 25Gitlow Howards Como mejorar la calidad y la productividad con el Meacutetodo Deming Ed Grupo Norma Bogotaacute Colombia1991p 45
66
Calidad total y mejora continua
Importancia de la calidad total
Cuando hablamos de ldquoTotalrdquo comprendemos que la satisfaccioacuten de nuestros
clientes la logramos cuando les cumplimos en los siguientes niveles
Cubrir una necesidad concreta
Satisfacer las expectativas de los clientes
Cumplir especificaciones y normas
Cumplir los requisitos legales aplicables
Tener precios competitivos
Su coste debe proporcionar beneficio
52 Teoriacuteas de la calidad total
Al igual que otros aspectos de la empresa finanzas marketing recursos humanos
la calidad debe ser objeto de gestioacuten Las aportaciones de diversos autores han
insistido en que la calidad puede y debe ser planificada siguiendo pautas
principios o programas
Estas son sus principales aportaciones efectuadas por teoacutericos de la calidad
Walter A Shewhart Considerado como el padre del Control Estadiacutestico de
Procesos (SPC) Fue el primero en realizar estudios sistemaacuteticos sobre la calidad
desarrollando meacutetodos estadiacutesticos Empezoacute a implantar en la Bell Telephone
Company el Control Estadiacutestico de Procesos en el antildeo 1924 Consiguioacute reducir el
porcentaje de defectos en la empresa Describe su teoriacutea en el libro Economic
Control of Quality of Manufactured Products
67
Calidad total y mejora continua
W Edwards Deming Disciacutepulo de Shewhart y consultor eminente nace en 1900
en Wyoming ( EEUU ) Profundo conocedor de la estadiacutestica En 1950 la unioacuten
de ingenieros y cientiacuteficos japoneses le invitan a preparar una serie de
conferencias sobre el uso de la estadiacutestica en el control y mejora de la calidad26
Deming les inculcoacute sus ideas calando tan hondo que en su homenaje se
establecioacute en Japoacuten el premio Deming Fue conocido por sus 14 puntos para la
competitividad de la empresa y por el ciclo Deming que establece una espiral de
acciones para la mejora continua planificacioacuten realizacioacuten comprobacioacuten y
actuacioacuten Tambieacuten conocido PECA
Figura 51 Ciclo Deming
Fuente Edward Deming
(P) Plan Elaborar los cambios basaacutendose en datos actuales
(E) Ejecucioacuten Ejecutar el cambio
(C) Control Evaluar los efectos y recoger los resultados
(A) Actuacioacuten Estudiar los resultados confirmar los cambios y experimentar de
nuevo 26 Cantuacute Delgado Humberto Desarrollo de una cultura de calidad McGraw Hill Meacutexico 1997 pp33
68
Calidad total y mejora continua
Los 14 pasos que sugiere Deming para lograr eacutexitos en la buacutesqueda de calidad
son los siguientes
1Crear constancia en el propoacutesito para la mejora de productos y servicios
2Adoptar una nueva filosofiacutea
3Dejar de confiar en la inspeccioacuten masiva
4Poner fin a la praacutectica de conceder negocios con base en el precio uacutenicamente
5Mejorar constantemente y por siempre el sistema de produccioacuten y servicios
6Instituir la capacitacioacuten
7Instituir el liderazgo
8Eliminar el temor
9Derribar las barreras que hay entre las aacutereas
10Eliminar los lemas las exhortaciones y las metas de produccioacuten para la fuerza
laboral
11Eliminar las cuotas numeacutericas
12Remover las barreras que impiden el orgullo por un trabajo bien hecho
13Instituir un programa vigoroso de educacioacuten y recapacitacioacuten
14Tomar medidas para llevar a cabo la transformacioacuten
69
Calidad total y mejora continua
Joseph M Juraacuten Nacido en Rumania en 1904 contemporaacuteneo de Deming se
trasladoacute a vivir a EEUU en 1912 En el antildeo 1954 visita Japoacuten como consultor
realizando al igual que Deming conferencias y seminarios Conocido por
desarrollar la trilogiacutea de la calidad planificacioacuten control y mejora de la calidad En
1945 Juran ya trata de inculcar en la Western Electric un nuevo enfoque de la
calidad que persigue una mentalizacioacuten de las personas de todos los miembros
maacutes allaacute de la simple inspeccioacuten27 La trilogiacutea de la calidad se resume como sigue
1 Planificacioacuten de la calidad Determinar las necesidades de los clientes
desarrollando productos y actividades idoacuteneos para satisfacer aqueacutellas
2 Control de la calidad Evaluar el comportamiento real de la calidad
comparando los resultados obtenidos con los objetivos prosupuestos para
luego actuar reduciendo las diferencias
3 Mejora de la calidad Establecer un plan anual para la mejora continua con
el objetivo de lograr un cambio ventajoso y permanente
Armand V Feigenbaum Trabajoacute en la General Electric de Nueva York donde
desarrollo en los antildeos 40 el concepto de la calidad total ampliando el concepto
de gestioacuten de la calidad a los ya existentes desde el punto de vista teacutecnico y
estadiacutestico Se puede considerar el precursor de la moderna Gestioacuten de la Calidad
Total Publicoacute diversos artiacuteculos asiacute como diversos libros expresando sus ideas
27 Juraacuten Joseph M Juraacuten y el liderazgo para la calidad Editorial Diacuteaz de Santos Madrid 1990 pp 20-22
70
Calidad total y mejora continua
Entres sus principales aportaciones estaacuten las etapas de la evolucioacuten de la calidad
ldquo Control de calidad por el operador control de calidad por el supervisor
inspeccioacuten de control de calidad control estadiacutestico de calidad aseguramiento de
la calidad control total de calidad y administracioacuten por calidad en toda la
organizacioacuten ldquo28
Kaoru Ishikawa Experto y pionero en el control de calidad en Japoacuten es conocido
por el desarrollo de los ciacuterculos de calidad en el antildeo 1960 Considera la calidad
como la principal caracteriacutestica para obtener el eacutexito a largo plazo Trabajoacute como
profesor en la universidad de Tokio y fue miembro de la Unioacuten de Cientiacuteficos e
Ingenieros Japoneses Creador en 1943 del diagrama que lleva su nombre -
Diagrama de Ishikawa tambieacuten llamado de espina de pez o diagrama de causa-
efecto considerado como una de las siete herramientas baacutesicas de la calidad29
Philip B Crosby En los antildeos sesenta lanza el concepto de cero defectos
aplicaacutendolo en la ITT donde estuvo 14 antildeos de director de calidad logrando
reducir gran cantidad de inspecciones Propone un programa de 14 puntos
para la gestioacuten de la calidad Preocupado por la prevencioacuten de la calidad la
mejora continua y por los costes de la ausencia de calidad En 1980 introduce
el programa de mejora de la calidad30
28 Feigenbaum Armand Total Quality Control 3th ed Mc Graw Hill Nueva York 1986 pp 15-17 29 Ishikawa Kaouru What is Total Quality Control The Japanese Way Prentice Hall 1985 pp 40 30 Crosby Philip B Quality is Free Nueva York McGraw Hill 1988 pp-62
71
Calidad total y mejora continua
Cinco ldquoSrdquo de Kaizen ( Instituto Kaizen) Su aportaciones son las siguientes
Seiri(Disposicioacuten Metoacutedica) Establece la necesidad de distinguir entre lo
necesario y lo prescindible Todos los documentos herramientas equipos
stocks y cualesquiera otros recursos que sean prescindibles para el
desarrollo del trabajo deberaacuten eliminarse
Seiton (Orden) Exige que todos los recursos empleados en el proceso
deben encontrarse en su sitio asignado de modo que sea localizado y
empleado lo maacutes raacutepida y eficazmente
Seiso (Limpieza) Consiste en mantener todos los equipos y herramientas
en un estado de conservacioacuten oacuteptimo asiacute como en limpiar y ordenar las
aacutereas de trabajo
Seiketsu (Estandarizar) Pretende desarrollar estaacutendares y procedimientos
en todas las tareas y actividades relacionadas con el proceso
Shitsuke ( Disciplina) Debe asegurarse de que todo el personal que
participa en el proceso comprende y emplea los estaacutendares y
procedimientos establecidos
72
Calidad total y mejora continua
53 Mejora continua
La administracioacuten de la calidad total requiere de un proceso constante que seraacute
llamado mejoramiento continuo y competitividad donde la perfeccioacuten nunca se
logra pero siempre se busca
Para James Harrington mejorar un proceso significa cambiarlo para hacerlo maacutes
efectivo eficiente y adaptable queacute cambiar y coacutemo cambiar depende del enfoque
especiacutefico del empresario y del proceso
Implica protagonizar un cambio de mentalidad para hacer en cada momento las
cosas un poco maacutes faacutecil un poco mejor un poco maacutes raacutepido un poco maacutes seguro
y un poco maacutes barato31
El mejoramiento continuo se logra a traveacutes de todas las acciones diarias que
permiten que los procesos y la empresa sean maacutes competitivas en la satisfaccioacuten
del cliente
Sin embargo mejorar no es solamente cuestioacuten de buenos deseos e
intenciones32 las personas tienen que estar convencidas del beneficio que en lo
individual obtendraacuten al adoptar la filosofiacutea de mejoramiento continuo mientras que
la organizacioacuten tienen la responsabilidad de proporcionarles motivacioacuten para tal
efecto ademaacutes de procedimientos estandarizados y teacutecnicas de anaacutelisis
apropiadas para que puedan materializar y orientar correctamente sus deseos de
mejoramiento 31 Sistema de calidad calidad total y mejora continua Lic Ana Lia Fontal httpwwwnutrarcomdetalleasp 32 Cantuacute Delgado Humberto Desarrollo de una cultura de calidad Editorial McGraw Hill Meacutexico 1997 Primera Edicioacuten Interamericana editores p 226
73
Calidad total y mejora continua
Se trata de una metodologiacutea complementaria que busca afinar los sistemas a
traveacutes de meacutetodos para afinar la operacioacuten tradicional de las organizaciones
estableciendo indicadores de desempentildeo en el proceso administrativo y en el
proceso analiacutetico incluyendo planeacioacuten organizacioacuten ejecucioacuten supervisioacuten
evaluacioacuten y control
Para que una organizacioacuten se pueda mantener en condiciones adecuadas de
operacioacuten e inclusive ampliar su mercado de trabajo es necesario que mejore en
forma continua su nivel de calidad y productividad
Los aspectos susceptibles de mejora pueden ser
- Disminucioacuten de variaciones en la calidad de los bienes yo servicios
- Mejoramiento de la capacidad real del proceso
- Ajuste de la media del proceso a la media requerida por los clientes
- Reduccioacuten de desperdicios reproceso y errores
- Disminucioacuten del costo de calidad
- Reduccioacuten del tiempo de ciclo
- Aumento en el valor agregado de los productos y servicios
- Disminucioacuten de las devoluciones de clientes
Importancia del mejoramiento continuo
La importancia de esta teacutecnica gerencial radica en que con su aplicacioacuten se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacioacuten
A traveacutes del mejoramiento continuo se logra ser maacutes productivos y competitivos en
el mercado al cual pertenece la organizacioacuten por otra parte las organizaciones
deben analizar los procesos utilizados de manera tal que si existe alguacuten
74
Calidad total y mejora continua
inconveniente pueda mejorarse o corregirse como resultado de la aplicacioacuten de
esta teacutecnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta
lleguen a ser liacutederes
La importancia de esta teacutecnica gerencial radica en que con su aplicacioacuten se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacioacuten
Teacutecnicas y procedimientos para la mejora continua en la calidad y productividad
Algunas de las teacutecnicas y procedimientos que se pueden utilizar para mejorar el
nivel de calidad y productividad de los bienes yo servicios son las siguientes
Proceso de Solucioacuten de Problemas (PSP)
Este proceso (PSP) es un procedimiento de trabajo que se puede utilizar para
corregir situaciones desfavorables o para mejorar su competitividad
La aplicacioacuten de este proceso puede llevarse a cabo mediante el desarrollo de los
siguientes pasos
1 Obtener informacioacuten
2 Anaacutelisis del problema
3 Investigacioacuten de causas
4 Proponer soluciones
5 Implementar un programa de actividades
6 Monitoreo y evaluacioacuten de resultados
7 Reconocimiento al equipo de trabajo
75
Calidad total y mejora continua
Procedimiento de mejora de la calidad de los procesos
El procedimiento de mejora de la calidad de los procesos debe realizarse en el
siguiente orden propuesto 33
1 Definir la calidad en teacuterminos de necesidades y expectativas del cliente
interno
2 Trabajar en forma conjunta el cliente interno con el proveedor interno en el
establecimiento y consenso de las especificaciones con la finalidad de
satisfacerlos en tiempo y forma
3 Mejorar la calidad de los insumos
3 Mejorar la calidad del resto del proceso agregando valor y no costos de no
calidad
5 El resultado final es el mejoramiento de la calidad del producto o servicio
eliminando las variaciones de un proceso
54 La Calidad Total y la Mejora Continua
De acuerdo a las definiciones anteriores se puede decir que la calidad total es
hacer todo bien a la primera vez y la mejora continua es hacerlo cada vez mejor
Ante una situacioacuten asiacute lo que se necesita es fomentar la responsabilidad de la
gente y despueacutes recurrir a su inteligencia para que con su creatividad busquen
una mejor forma de hacer su trabajo La siguiente graacutefica la especifica
33 Manual Praacutectico de Calidad y Productividad a nivel internacional Comisioacuten de calidad y productividad empresarial Instituto Mexicano de Contadores Puacuteblicos 1ordf reimpresioacuten 1998
76
Calidad total y mejora continua
Figura 52 Graacutefica comparativa entre calidad total y mejora continua
Fuente Sosa Dem De esta graacutefica de cali
ldquoLa calidad total se
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En conclusioacuten la cali
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34 Sosa Demetrio Concepto1999 Pp15-25
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acia esto esta enfocado la estrategia de
as son las siguientes
77
ra la Mejora Continua Ed Limusa SAMeacutexico
al)
Calidad total y mejora continua
Tabla 51 Comparacioacuten de estilos administrativos
Administracioacuten Tradicional Administracioacuten por calidad
Enfocado a utilidades Enfocado a satisfacer al cliente
El jefe manda Entre todos definimos el jefe facilita
Mano de Obra Mente de obra
Puestos definidos en base a funciones y
responsabilidades
Puestos definidos en base a resultados
clave e indicadores
Evaluaciones de personal anuales Monitoreo diario de indicadores
Relaciones ganar-perder Relaciones ganar-ganar
Capacitacioacuten conforme a la ley Capacitacioacuten en base a necesidades
Decisiones como va saliendo Decisiones en base a indicadores
Correcciones de errores constantemente Prevencioacuten de errores
Apagar fuegos Ciclo Deming planear ejecutar revisar
y ajustar
Rivalidad Complementariedad
Enfoque al trabajo individual Enfoque al trabajo en equipo
El cliente es el que nos compra Se tienen clientes internos y externos
Fuente Rueda Peiro Isabel ldquoEl sistema de administracioacuten de Calidad Totalrdquo p226
78
Calidad total y mejora continua
55 Sistema de calidad
Sistema de calidad se define como un conjunto de planes acciones y eventos que
se encaran para garantizar que un producto proceso o servicio satisfaceraacute
determinados requisito Esto significa la organizacioacuten los procedimientos los
procesos y los recursos para implementar la gestioacuten de la calidad Esta uacuteltima
entendida como el conjunto de actividades que determina una poliacutetica de calidad 35
Principio de Gestioacuten de la Calidad- Es una pauta o conviccioacuten amplia y
fundamental para guiar y dirigir una organizacioacuten encaminada a la mejora
continua de las prestaciones por medio de centrarse en el cliente a la vez que
identifica las necesidades de todas las partes interesadas
Sistema de gestioacuten de calidad total- Es una filosofiacutea de conduccioacuten que se basa
en
bull Satisfacer las necesidades y expectativas del cliente
bull Prevenir problemas
bull Crear el compromiso de la fuerza de trabajo
bull Alentar la participacioacuten en la toma de decisiones
Es objetivo es adoptar medios efectivos y econoacutemicos para el control de la calidad
y asegurar que los productos elaborados satisfagan la seguridad la confiabilidad y
otros aspectos de la calidad que pueden ser aplicados en casos especiacuteficos
El objetivo de un sistema de calidad es asegurar que una organizacioacuten satisfaga
consistentemente los requerimientos del cliente
35 httpwwwnutrarcomdetalleasp Lic Ana Lia Fontal
79
Calidad total y mejora continua
Caracteriacutesticas de sistema de calidad
Existen algunas caracteriacutesticas comunes en la mayoriacutea de estos sistemas
Cubren gran cantidad de actividades en la organizacioacuten La calidad se define
en teacuterminos amplios e incluye no soacutelo caracteriacutesticas del desempentildeo del
producto sino tambieacuten del servicio que exigen los clientes
Se enfocan en la coherencia del proceso de trabajo A menudo esto incluye
nivel de documentacioacuten para estandarizar el trabajo
Hacen eacutenfasis en la prevencioacuten de errores en vez de depender de la deteccioacuten
y reaccioacuten frente a ellos
Hacen eacutenfasis en la accioacuten correctiva de los problemas que se encuentren En
este sentido los sistemas de calidad son ciacuterculos cerrados estos incluyen
deteccioacuten retroalimentacioacuten y correccioacuten
Incluyen elementos de medicioacuten para incrementar su efectividad yo identificar
problemas
56 Productividad medida a traveacutes de la aplicacioacuten de la mejora continua
No cabe duda que con la capacitacioacuten se puede mejorar la productividad pero
esencialmente hay que introducir en la organizacioacuten un compromiso conjunto de
participacioacuten en un proceso continuo de mejora que involucre tanto a la gerencia
como a los trabajadores
80
Calidad total y mejora continua
La filosofiacutea de mejoramiento continuo supone que nuestra forma de vida en el
ambiente de trabajo social y familiar merece ser mejorada en forma constante ya
que en cualquier momento y lugar que se hagan mejoras en los estaacutendares de
desempentildeo eacutestas a la larga conduciraacuten a mejoras en la calidad y en la
productividad
57 Modelo Nacional para la Calidad Total
Los gobiernos en un afaacuten de motivar a las empresas al logro y mejoramiento de la
calidad han establecido concursos anuales en los que puede participar cualquier
empresa en el Japoacuten se instituyoacute el Premio Deming en Estados Unidos de
Norteameacuterica el premio Malcolm Baldrige en Europa el Premio Europeo a la
calidad y en Meacutexico el Premio Nacional de Calidad Total
Fue creado por el gobierno federal y el sector privado con el propoacutesito de fomentar
una mayor competitividad de las organizaciones mexicanas y reconocer los
esfuerzos que han realizado para implantar procesos de calidad total
El Modelo Nacional para la Calidad Total tiene como principal propoacutesito impulsar
la mejora continua de las Organizaciones Mexicanas de cualquier giro o tamantildeo
para proyectarlas de manera ordenada a niveles competitivos y de clase
mundial36
36 httpwwweconomia-premiosgobmxcalidaddoctosModelo-2002doc
81
Calidad total y mejora continua
Esta proyeccioacuten se logra en la medida en que las organizaciones aplican en su
operacioacuten cotidiana los valores de la Administracioacuten por Calidad modificando o
transformando su forma de SER y de HACER las cosas
La principal fuerza motriz de esta transformacioacuten es la creacioacuten de valor superior
para los clientes y consumidores finales a traveacutes de la mejora continua de los
sistemas y procesos asiacute como de los productos bienes y servicios
El Modelo Nacional para la Calidad Total refleja el esfuerzo experiencia y
conocimiento de empresas participantes evaluadores y especialistas nacionales e
internacionales Su integracioacuten estaacute a cargo del Consejo Teacutecnico del Premio
Nacional de Calidad
El Consejo Teacutecnico estaacute conformado por un equipo de especialistas en Calidad
Total con amplia experiencia en la aplicacioacuten de modelos de gestioacuten de calidad en
organizaciones mexicanas y que representan a la iniciativa privada y al sector
puacuteblico incluyendo ramas industriales de servicio y manufactura
Consiste en ocho criterios que a su vez se subdividen en sub-criterios y
representan los elementos fundamentales de todo Sistema Organizacional Su
contenido permite identificar los sistemas y procesos de la organizacioacuten y su
estructura facilita su administracioacuten y mejora
Los ocho criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total se presentan a
continuacioacuten
1 Clientes Incluye la forma como la organizacioacuten profundiza en el conocimiento
de los clientes y mercados y coacutemo estos perciben el valor proporcionado por la
organizacioacuten Asimismo incluye la manera en que se fortalece la relacioacuten con sus
clientes y usuarios finales y coacutemo evaluacutea su satisfaccioacuten y lealtad
82
Calidad total y mejora continua
2LiderazgoIncluye el papel y la participacioacuten directa de la alta direccioacuten en la
determinacioacuten del rumbo de la organizacioacuten asiacute como la forma en que disentildea
implanta y evaluacutea el proceso de mejora y la cultura de trabajo deseada
3Planeacioacuten Incluye la forma en que la planeacioacuten orienta a su organizacioacuten
hacia la mejora de su competitividad incluyendo la forma en que se definen sus
objetivos y estrategias y como eacutestos son desplegados en la organizacioacuten
4 Informacioacuten y conocimiento Incluye la forma en que se obtiene estructura
comunica y analiza la informacioacuten y el conocimiento para la administracioacuten de los
procesos y apoyo a las estrategias asiacute como al desarrollo de la organizacioacuten
5Personal Incluye la forma como la Organizacioacuten disentildea y opera sistemas para
lograr el desarrollo de su personal durante su vida laboral desde su seleccioacuten
hasta su separacioacuten con la finalidad de favorecer su desempentildeo y calidad de
vida considerando el enfoque estrateacutegico de la organizacioacuten
6Procesos Incluye la forma en que la organizacioacuten disentildea controla y mejora sus
productos servicios y procesos incluyendo el enlace con proveedores para
construir cadenas que aseguren que los clientes y usuarios reciban valor de forma
consistente y con ello se logren sus objetivos estrateacutegicos
7Impacto Social Este criterio incluye la forma en que la organizacioacuten asume su
responsabilidad social para contribuir al desarrollo sustentable de su entorno y la
promocioacuten de la cultura de calidad en la comunidad
83
Calidad total y mejora continua
8 Valor creado resultados Este criterio evaluacutea el desempentildeo de la
organizacioacuten en cuanto a la creacioacuten de valor hacia sus diferentes grupos de
intereacutes asiacute como el anaacutelisis de la relacioacuten causal entre los indicadores clave del
negocio y los procesos y sistemas de la organizacioacuten
El Modelo plantea una serie de elementos interrelacionados e interdependientes
con un enfoque sisteacutemico que sustenta la administracioacuten de las organizaciones
representado en los siguientes factores
Liderazgo Clientes y Planeacioacuten- permite dar direccionamiento y propiciar la
competitividad transformacioacuten cultural y generacioacuten de valor para el desarrollo
sostenido
Personal Procesos y Sociedad- integra los elementos de transformacioacuten y
generacioacuten de valor es decir son aquellos sobre los que se manifiestan las
estrategias para provocar la mejora continua de los sistemas y procesos
productos y servicios
Resultados- integra el valor generado por la organizacioacuten derivado del
cumplimiento de sus estrategias y la mejora continua de los procesos y sistemas
de trabajo Conocimiento- es elcomponente que integra y retroalimentacioacuten a los elementos
del sistema
84
Calidad total y mejora continua
A continuacioacuten se presenta un cuadro con sus elementos principales
Figura 53 Modelo Nacional para la calidad total
Clientes Liderazgo
Planeacioacuten
Procesos Personas
Impacto enla Sociedad
Valor CreadoResultados
CONOCIMIENTO
Personal Procesos Sociedad AccionistasClientes
Fuente Consejo Teacutecnico del Premio Nacional de Calidad (Ver anexo1)
El Modelo Nacional para la Calidad Total es una guiacutea para definir a cualquier
Organizacioacuten como un Sistema(Anexo1) El eacutenfasis de esta definicioacuten radica en el
entendimiento de su funcionamiento para provocar su mejoramiento continuo
Es tambieacuten una herramienta para el diagnoacutestico y evaluacioacuten del progreso o grado
de madurez El grado de madurez permite apreciar las fortalezas y oportunidades
de la organizacioacuten correlacionando tres dimensiones interdependientes
ENFOQUE- Disentildeo de sistemas y procesos en buacutesqueda de mejores formas de
trabajar
IMPLANTACIOacuteN- Aplicacioacuten de disciplinas y condiciones de control de sistemas y
procesos para crear cultura
85
Calidad total y mejora continua
RESULTADOS- Efecto causal de las dos dimensiones anteriores para crear valor
hacia todos los grupos de intereacutes de la organizacioacuten
Finalmente es un Sistema de Gestioacuten que permite provocar la evolucioacuten de la
organizacioacuten para lograr niveles de competitividad y clase mundial y asegurar su
permanencia y crecimiento sostenido
El elemento clave del desarrollo organizacional se encuentra en la aplicacioacuten
sistemaacutetica del modelo en todas sus aplicaciones
a Para entender a la organizacioacuten como sistema
b Para diagnosticar el estado de los sistemas y procesos y encontrar aquellos
que representan fuerzas restrictivas para el desarrollo
c Para planear la creacioacuten de valor para los clientes y usuarios el personal
los accionistas la comunidad y el grupo social de influencia y
d Para dar seguimiento a su desarrollo evolucioacuten y aprendizaje
Principios y Valores
Estimular el establecimiento de procesos integrales de Calidad diams
diams
diams
diams
diams
diams
diams
Promover la productividad y la calidad en productos servicios y procesos
Promover el uso del Modelo Nacional de Calidad Total en las
organizaciones mexicanas
Difundir experiencias de organizaciones ganadoras
Fomentar la exportaciones con base en la calidad el personal
Promover la vialidad de las empresas y
Ofrecer una herramienta uacutetil de diagnoacutestico y mejora continua
86
Calidad total y mejora continua
El Presidente de la Repuacuteblica otorga anualmente este premio a las
organizaciones maacutes destacadas en la implantacioacuten de procesos de calidad que
constituyan un modelo a seguir las cuales reciben amplia difusioacuten a nivel nacional
Se podraacuten otorgar hasta catorce premios y no maacutes de dos por cada una de las
siguientes categoriacuteas de participacioacuten
Tabla 52 Sector de clasificacioacuten
Sector Pequentildea Mediana Grande
Industriales 1 a 100 101 a 500 Maacutes de 501
Comercializadoras 1 a 20 21 a 100 Maacutes de 101
Servicios 1 a 50 51 a 100 Maacutes de 101
Educacioacuten Cualquier tamantildeo
Gobierno Cualquier tamantildeo
Fuente httpwwweconomia-premiosgobmxcalidaddoctosModelo-2002doc
Beneficios
El Premio Nacional de Calidad es una herramienta de diagnoacutestico de los avances
de los sistemas y procesos orientados hacia la calidad total
El beneficio inicia con la auto evaluacioacuten que los participantes realizan durante la
elaboracioacuten de sus reportes de participacioacuten posteriormente al participar en el
Premio Nacional de Calidad el grupo evaluador analiza la informacioacuten presentada
con la finalidad de ofrecer a los participantes un punto de vista externo Los
participantes se benefician por
Recibir retroalimentacioacuten de las aacutereas soacutelidas y de oportunidad de sus
sistemas y procesos de calidad
87
Calidad total y mejora continua
Compararse con organizaciones de clase mundial
Documentar un modelo de calidad propio en base a las necesidades de la
organizacioacuten
Generar ventajas competitivas a traveacutes de la administracioacuten del negocio con
base en la calidad total
Orientar los esfuerzos de la organizacioacuten hacia la buacutesqueda de la excelencia y
Aumentar la certidumbre de los inversionistas sobre la credibilidad del negocio
Las organizaciones ganadoras obtienen el derecho de utilizar el emblema del
Premio Nacional de Calidad como distintivo de calidad total de sus productos
servicios y procesos Los ganadores del mismo son considerados entre el sector
privado como ejemplos a seguir y sirven como referencia de actividades y
procesos Las empresas ganadoras de ediciones anteriores han incrementado
significativamente sus ventas tanto a nivel nacional como internacional e
incursionando con eacutexito en nuevos mercados y desarrollando nuevos productos y
servicios en tanto que las que cotizan en el mercado de valores han aumentado el
valor de sus acciones en maacutes de 20 por ciento
Asimismo la obtencioacuten de alguno de estos premios ha servido como incentivo
para los trabajadores de las empresas y como aliciente para mejorar el clima
laboral de las mismas La tabla que se proporciona a continuacioacuten contiene los
puntajes que se asignan a los diferentes subcriterios del Modelo para estimular el
desarrollo de las organizaciones mexicanas en esos rubros Se han considerado
para tal efecto las necesidades nacionales no las condiciones particulares de
alguacuten sector o giro especiacutefico
88
Calidad total y mejora continua
Tabla 53 Puntaje de los ocho criterios del Modelo Nacional de Calidad Total
Criterios Ponderaciones 10 Clientes 120 11 Conocimiento de mercados y clientes 45 12 Relacioacuten integral con el cliente 40 13 Medicioacuten del valor creado 35 20 LIDERAZGO 85 21 Liderazgo mediante el ejemplo 45 22 Cultura organizacional 40 30 Planeacioacuten 85 31 Planeacioacuten estrateacutegica 45 32 Planeacioacuten operativa 40 40 Informacioacuten y conocimiento 70 41 Informacioacuten y anaacutelisis 35 42 Conocimiento organizacional 35 50 Personal 105 51 Sistemas de trabajo 35 52 Desarrollo de competencias 35 53 Calidad de vida 35 60 Procesos 135 61 Disentildeo y desarrollo de productos servicios y procesos
35
62 Procesos clave 45 63 Procesos de apoyo 25 64 Proveedores 30 70 Impacto Social 50 71 Proteccioacuten de los ecosistemas 25 72 Desarrollo de la comunidad 25 PUNTAJE TOTAL PARA PROCESOS 650
80 Resultados 350 81 Valor creado para los clientes 75 82 Valor creado para el personal 75 83 Valor creado para los procesos 75 84 Sociedad 50 85 Accionistas 75
PUNTAJE TOTAL 1000
Fuente httpwwweconomia-premiosgobmxcalidaddoctosModelo-2002doc
89
Calidad total y mejora continua
Proceso de evaluacioacuten del premio nacional de calidad El proceso de evaluacioacuten se desarrolla en tres etapas basaacutendose en el Modelo de
Nacional para la Calidad Total en donde un grupo de evaluadores con visioacuten de
negocios determina el nivel de implantacioacuten de los sistemas y procesos de calidad
Evaluacioacuten La informacioacuten de cada organizacioacuten es analizada tomando en cuenta
lo siguiente
bull El proceso sostenido de mejora continua hacia la calidad total en las aacutereas
de produccioacuten de bienes o servicios en la administracioacuten y distribucioacuten de
los mismos asiacute como el impacto en la sociedad
bull Los sistemas y procesos para lograr la calidad total asiacute como los resultados
cuantitativos y cualitativos que se hayan alcanzado
Primera Etapa Reporte Inicial Reporte inicial Siacutentesis de los procesos de Calidad Total de las organizaciones
participantes de acuerdo a los 8 criterios del Modelo de Nacional para la Calidad
Total del Premio Nacional de Calidad
Evaluacioacuten Se evaluacutea en forma general los procesos de calidad su enfoque
implantacioacuten y resultados
Evaluadores Un miacutenimo tres evaluadores Senior en forma independiente y bajo
un procedimiento estrictamente confidencial realizan el anaacutelisis de los procesos
de Calidad Total de cada una de las organizaciones participantes
90
Calidad total y mejora continua
Segunda Etapa Reporte de Procesos
Reporte de procesos Informacioacuten detallada de los sistemas y procesos de calidad
en base a los 8 criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total
Evaluacioacuten Se determina con precisioacuten el avance y los logros del modelo de
calidad de la organizacioacuten
Evaluadores Un equipo de 3 a 4 evaluadores realizan de manera consensada el
diagnoacutestico de los procesos de calidad total de las organizaciones participantes
Tercera Etapa Visitas de Campo
Los evaluadores efectuacutean una visita a las organizaciones que logran pasar a la
etapa final para
bull Verificar y ampliar la informacioacuten presentada
bull Aclarar dudas surgidas en las etapas anteriores y
bull Determinar el nivel de aplicacioacuten y madurez de los sistemas de calidad en
la organizacioacuten
58 Cliente
Los objetivos del conocimiento del cliente consisten en determinar las
caracteriacutesticas del producto o servicio que son mas definitivas para la aceptacioacuten
del mismo por parte del cliente y en si aislar las caracteriacutesticas que pueden formar
la base de para una diferenciacioacuten exitosa entre nuestro producto y otros del
mercado
91
Calidad total y mejora continua
Satisfaccioacuten del cliente
Se clasifican en este concepto las sensaciones de placer o decepcioacuten que tiene
una persona al comprar un desempentildeo (o resultado) percibido de un producto
con sus expectativas La satisfaccioacuten es funcioacuten del desempentildeo percibido y de las
expectativas Si el desempentildeo se queda corto ante las expectativas el cliente
queda insatisfecho Si el desempentildeo coincide con las expectativas el cliente
queda satisfecho Si el desempentildeo supera las expectativas el cliente queda muy
satisfecho o encantado
Una satisfaccioacuten elevada o un deleite crea un viacutenculo emocional con la marca o el
servicio no soacutelo una preferencia racional El resultado es una alta lealtad de los
clientes La clave para generar una alta lealtad entre los clientes es
proporcionarles un valor elevado Seguacuten Michael Lanning Autor de Delivering
Profitable Value una empresa debe desarrollar una propuesta de valor
competitivamente superior y un sistema de entrega de valor superiorrdquo37 ldquoLa
propuesta de valor de una empresa es mucho maacutes que su posicionamiento
respecto a un solo atributo es una afirmacioacuten acerca de la experiencia resultante
que los clientes tendraacuten con la oferta y su relacioacuten con el proveedor
Como medir la satisfaccioacuten del cliente
La clave para retener clientes es la satisfaccioacuten un cliente muy satisfecho
37 Michael J Lanning Delivering Profitable Value Oxford RU Capstone 1998 pp 340
92
Calidad total y mejora continua
bull Se mantiene leal maacutes tiempo
bull Compra maacutes cuando la empresa introduce nuevos productos o moderniza
los productos ya existentes
bull Habla favorablemente acerca de la empresa y sus productos
bull Presta menos atencioacuten a las marcas y la publicidad de la competencia y es
menos sensible al precio
bull Ofrece ideas de producto o servicio a la empresa
bull Cuesta menos atenderlo que a un cliente nuevo porque las transacciones
vuelven rutinas
Por esto le conviene a una empresa medir la satisfaccioacuten del cliente con
regularidad La empresa podriacutea llamar por teleacutefono a compradores recientes e
indagar cuantos de ellos estaacuten muy satisfechos simplemente satisfechos
indiferentes insatisfechos y muy insatisfechos Las compantildeiacuteas deben mantener
una verificacioacuten constante sobre sus propios niveles de servicio y los de los
competidores en relacioacuten con lo que los clientes esperan La compantildeiacutea puede
vigilar deficiencias en el servicio valieacutendose de un nuacutemero de artificios
bull Compras de comparacioacuten
bull Encuestas perioacutedicas entre los clientes
bull Buzones para sugerencias
bull Sistemas de manejo de quejas
La tarea no es que el nuacutemero de quejas sea miacutenimo sino de hecho maximizar
esta facilidad de tal modo que la compantildeiacutea puede en realidad saber coacutemo lo estaacute
haciendo y los clientes desilusionados reciban satisfaccioacuten
93
Calidad total y mejora continua
59 Liderazgo
Para que se pueda sugerir una estrategia de cambio para que la gente se adapte
raacutepidamente a la tecnologiacutea nueva es necesario tomar en cuenta que existe una
gran necesidad de un fuerte liderazgo para apoyar el cambio la resistencia a este
nivel organizacional y algunas teacutecnicas que los administradores pueden emplear
para implantarlo
Liderazgo para el cambio
Para desarrollar de la mejor manera la estrategia de cambio tecnoloacutegico se
requieren de liacutederes que puedan reconocer con claridad la necesidad de cambio y
hacer que eacuteste tenga lugar que puedan desarrollar y comunicar una visioacuten de lo
que la organizacioacuten puede hacer y proporcionar la motivacioacuten y direccioacuten
adecuada para el eacutexito del mismo El liacuteder debe comenzar con las siguientes
acciones38
Afirmar valores de forma honesta y coherente El liacuteder ha de asumir y defender
valores por los que valga la pena esforzarse siendo especialmente cuidadoso en
ser coherente entre lo que dice y lo que hace
Madurez y tolerancia a la ambiguumledad El liacuteder debe acostumbrarse a apoyarse
poco en reglas sistemas procedimientos y controles acostumbraacutendose a vivir con
un notable grado de riesgo e incertidumbre El liacuteder maduro ha de aprender a
ayudar a otros a vivir con complejidad incertidumbre y ambiguumledad y para ello ha
de empezar por siacute mismo
38 ldquoLiderazgo para el cambiordquo Lic Jorge Diacuteaz Goacutemez Marzo 2001 httpwwwgestiopoliscomcanalesgerencialarticulos17pilaresdiresthtm
94
Calidad total y mejora continua
Conocimiento de siacute mismo Es esencial para un liacuteder saber evaluar los propios
puntos fuertes y deacutebiles y realizar decisiones estrateacutegicas de afianzamiento y
superacioacuten
Adaptabilidad La creencia de adaptabilidad propia es faacutecilmente generalizable a
las nuevas situaciones que puedan surgir en la empresa39
Intuicioacuten La confianza en la intuicioacuten propia y en la de los demaacutes sin un exceso
de buacutesqueda de racionalidad es una de las caracteriacutesticas esenciales de los
verdaderos liacutederes
Energiacutea Un liacuteder transformador ha de tener gran dosis de energiacutea personal y
coraje tanto para transmitirla a sus colaboradores como para aguantar eacutel mismo el
ritmo emocional del trabajo que requiere su papel
Comunicacioacuten Desarrollar las habilidades de comunicacioacuten interpersonal y puacuteblica
es invertir en una de las herramientas de trabajo maacutes uacutetiles del liderazgo
Resistencia al estreacutes Si el liacuteder se angustia o se inhibe todo el proceso de cambio
puede igualmente bloquearse El perfil de afrontamiento del estreacutes profesional
tiene tres caracteriacutesticas40
Capacidad para ilusionarse con nuevos estiacutemulos Capacidad de contemplar las
nuevas situaciones como experiencias de aprendizaje
39 ldquoLa anticipacioacuten del cambio estrateacutegico para afrontar la flexibilidad en la composicioacuten de los equipos de trabajordquo Marco Antonio Jimeacutenez 1999 httpwwwfirstnewcommxsecciones notas 40 ldquoResistencia al cambio de las empresardquo Lic Eduardo Saacutenchez Mayo 2001 httpwwwgestiopoliscomboletingestiopolis2frecursosdocumentos2ffulldocshtm
95
Calidad total y mejora continua
Creencia en la propia capacidad para modificar circunstancias adversas Ademaacutes
de las anteriores acciones un buen liacuteder deberaacute evaluar sus habilidades para el
ejecucioacuten de la estrategia de cambio y son41 Habilidades de interaccioacuten
Se manifiesta en la conduccioacuten de la conducta propia y la de los demaacutes para el
logro de los objetivos En funcioacuten del nivel de cambio estrateacutegico requerido para
ejecutar una estrategia es posible que los liacutederes tengan que influir en otras
personas dentro y fuera de la organizacioacuten
Habilidades de asignacioacuten
La capacidad de los directivos para programar tareas y presupuestar con
eficiencia el tiempo el dinero y otros recursos Los liacutederes capaces evitan la
asignacioacuten de excesivos recursos a programas maduros y reconocen que los
nuevos y de riesgos requieren la inversioacuten de muchos recursos
Habilidades de organizacioacuten
Ayudan al liacuteder a crear una nueva organizacioacuten informal o hacer frente a cualquier
problema que ocurra Los buenos liacutederes hacen la organizacioacuten informal a su
medida para que les propicie una buena ejecucioacuten Los administradores requieren
habilidades particulares hechas a la medida para superar obstaacuteculos y asegurarse
de que las tareas se cumplan con eficiencia
41 Schein Edgar Cultura Empresarial y el Liderazgo Barcelona Plaza amp Jones 1994 pp 10 - 250
96
Calidad total y mejora continua
Estas habilidades posibilitan al liacuteder evaluar continuamente la ejecucioacuten de la
estrategia y los objetivos establecidos por la organizacioacuten
Habilidades de seguimiento
Implica un uso eficiente de la informacioacuten para corregir los problemas que pueden
surgir en el proceso de implementacioacuten requiere sistemas de informacioacuten
eficientes de retroalimentacioacuten para analizar el progreso realizado en la ejecucioacuten
de la estrategia asiacute como los problemas que puedan surgir sobre la marcha
Ya mencionamos que la cultura influye grandemente en el proceso del cambio
tecnoloacutegico y el liacuteder es una pieza fundamental en el desarrollo del mismo
La cultura puede definirse como el conjunto de valores y creencias compartidas
que se van desarrollando en una empresa a lo largo del tiempo La cultura de la
organizacioacuten afecta a la implementacioacuten de la estrategia al influir en la conducta
de sus trabajadores yo al motivarlos a lograr objetivos organizativos o a sobre
pasarlos Por lo general los liacutederes presentes o pasados de una organizacioacuten
ejercen una influencia definitiva en la cultura Es frecuente ademaacutes que coexistan
varias subcultura entre los departamentos particulares de la organizacioacuten que a
su vez estaacuten influidos por los liacutederes de esos niveles
La organizacioacuten desarrolla y refuerza las culturas de diferentes maneras Los cinco
mecanismos primarios son
Aquello a lo que los liacutederes prestan atencioacuten miden y controlan los liacutederes
pueden comunicar su visioacuten de la organizacioacuten y lo que quieren que se haga con
la mayor eficacia al hacer hincapieacute continuamente en unos mismos temas en las
reuniones en comentarios y respuestas espontaacuteneas y en debates sobre
estrategias
97
Calidad total y mejora continua
Reacciones de los liacutederes ante incidentes criacuteticos y crisis internas los meacutetodos
que emplean los liacutederes para resolver las crisis pueden dar oriacutegenes a nuevas
creencias y valores y poner de manifiesto ciertos supuestos subyacentes en la
organizacioacuten
Modelacioacuten deliberada de roles ensentildeanza y entrenamiento la conducta de los
liacutederes tanto en los contextos formales como en los informales tienen notables
efectos en las creencias valores y conductas de los empleados
Criterios para la asignacioacuten de compensacioacuten y estatus los liacutederes pueden
comunicar raacutepidamente sus prioridades y sus valores vinculando coherentemente
las compensaciones y los castigos con las conductas deseables
Criterios para el reclutamiento seleccioacuten promocioacuten y retiro del personal las
clases de personas que se contratan y que tienen eacutexito en una organizacioacuten son
las que aceptan los valores de la organizacioacuten y se comportan consecuentemente
Como se puede apreciar en los argumentos expresados anteriormente el liacuteder
tiene un papel protagoacutenico en el proceso de implantacioacuten de las estrategias en la
empresa que dirige algunas de las caracteriacutesticas adicionales que debe tomar en
cuenta son
Adaptabilidad
Flexibilidad
Pensamiento analiacutetico complejo y a la vez claro y preciso
Solucionador de problemas y conflictos
Integrador de intereses institucionales y personales
Impulsor del trabajo en equipo y empowerment
Facilitador de una comunicacioacuten fluida eficiente transparente y colectiva
Impulsor de mecanismos de integracioacuten en la empresa
98
Calidad total y mejora continua
Dar a conocer respetar y hacer respetar los valores y principios de la
organizacioacuten a todos lo niveles
Motivar y reconocer a los empleados capaces e innovadores
Mantenerse flexibles y abierto a las propuestas sugerencias y
observaciones de los clientes y colaboradores de la organizacioacuten
Mantenerse alerta a los cambios del entorno para anticiparse a ellos
Aprender y reaprender junto con toda la organizacioacuten en forma continua y
permanente
Romper con los paradigmas establecidos y crear los propios
510 Planeacioacuten Este criterio incluye la forma en que la planeacioacuten orienta a su organizacioacuten hacia
la mejora de su competitividad incluyendo la forma en que se definen sus
objetivos y estrategias y coacutemo eacutestos son desplegados en la organizacioacuten
Existen dos tipos de planeacioacuten dentro de este criterio
Planeacioacuten Estrateacutegica Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten
establece sus objetivos globales y desarrolla sus estrategias asiacute como la
adecuacioacuten de las mismas ante los cambios en el entorno con la finalidad de
obtener un mejor desempentildeo global mejor posicioacuten competitiva y su permanencia
en el largo plazo
Planeacioacuten Operativa Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten
despliega sus objetivos y estrategias en planes de accioacuten y coacutemo se verifica que la
ejecucioacuten de dichos planes contribuyen en la consecucioacuten de los objetivos
estrateacutegicos
99
Calidad total y mejora continua
511 Personal
Con objeto del personal puede estar en aptitud de efectuar su trabajo con la
calidad deseada es necesario que sea capacitado en forma sistemaacutetica con lo
que podraacute mejorar su competitividad y ser maacutes productivo en beneficio propio y de
la misma empresa Para que la capacitacioacuten del personal genere los beneficios
deseados es recomendable que incluya aspectos como los siguientes
bull Cultura de calidad
bull Organizacioacuten de calidad
bull Planeacioacuten de calidad
bull Control y mejora de calidad Metrologiacutea
bull Manejo de maquinariacutea
512 Cultura Organizacional
El cambio de la cultura organizacional no solo es indispensable sino que con
frecuencia precede de los resultados Tiene dos misiones fundamentales
1) Integrar a los miembros para que sepan coacutemo relacionarse
2) Ayudar a la organizacioacuten a adaptarse al entorno externo
Se puede cambiar la actitud hacia la calidad por medio de los siguientes puntosLa
etapa previa consiste en la realizacioacuten de un diagnoacutestico En adicioacuten a la
informacioacuten de los propios procesos y tendencias de cambio ya presentes en la
organizacioacuten es conveniente efectuar un diagnoacutestico en dos dimensiones
100
Calidad total y mejora continua
bull Reconversioacuten del factor humano
bull Diagnoacutestico de la organizacioacuten
Es conveniente obtener una apreciacioacuten lo maacutes objetiva posible del desempentildeo y
estilos de trabajo actuales especialmente en aquellos factores que seraacuten criacuteticos
para el cambio tales como capacidades y potencial de los recursos humanos
(mandos medios y funcionarios) liderazgo capacidad de innovacioacuten y cambio de
solucioacuten de problemas orientacioacuten al servicio a la calidad y la productividad
513 Procesos
Este criterio incluye la forma en que la organizacioacuten disentildea controla y mejora sus
productos servicios y procesos incluyendo el enlace con proveedores para
construir cadenas que aseguren que los clientes y usuarios reciban valor de forma
consistente y se logren sus objetivos estrateacutegicos
En el disentildeo y desarrollo de servicios y procesos incluye la forma como la
organizacioacuten disentildea y desarrolla sus productos y o servicios asiacute como sus
procesos clave con el propoacutesito de responder y anticiparse a las necesidades de
sus clientes y a las condiciones cambiantes de los mercados asiacute como generar
valor a todos los grupos de intereacutes
514 Impacto Social Actitud hacia la calidad
Se han observado algunos factores criacuteticos que influyen en el comportamiento de
los empleados que hace que la cultura avance o se atrase son
101
Calidad total y mejora continua
bull Actitud Disposicioacuten de aacutenimo que toma o manifiesta cada persona ante un
evento lo cual conduce a que marchen bien o mal las cosas u operaciones
que se esteacuten realizando Esta actitud es influenciada por varias causas
como son trato estado aniacutemico sueldo entre otras En muchos casos es
peacutesima siempre buscan un culpable para salir bien ante cualquier
situacioacuten
bull Motivacioacuten Es el incentivo que tienen las personas para realizar cualquier
labor encomendada como son bonificaciones mejor remuneracioacuten en el
sueldo etc
bull Compromiso Es la forma como cada persona toma la labor a realizar es el
colocarse la camiseta
bull Disponibilidad Tiempo que tiene cada persona para realizar su labor
Se puede notar que la mayor responsabilidad para el cambio las tienen las
directivas ya que ellas tienen un gran compromiso para con los empleados
Los gerentes en todos los niveles deben aprender a ver la situacioacuten desde otro
aacutengulo Deben ponerse los zapatos de sus empleados para comprender como se
ve el panorama desde sus posiciones y para examinar los teacuterminos de los
compromisos personales entre los empleados de la compantildeiacutea
Deben motivar a los empleados para que estos colaboren y participen del cambio
Permitir que los empleados participen del cambio con ideas o soluciones que
pueden servir para mejorar procesos que en alguacuten momento no funcionan bien
dentro de la compantildeiacutea
102
Calidad total y mejora continua
La Gerencia debe propiciar el enriquecimiento de los empleados como seres
humanos esto se logra incorporando una serie de valores sentimientos
manifestaciones culturales para disponer el animo individual y colectivo hacia el
proceso de mejoramiento Se debe tener una buena comunicacioacuten por parte de
las directivas hacia las dependencias o aacutereas de la empresa para que los rumores
no degeneren los procesos estados aniacutemicos que en ese momento se este
dando
Otorgar una buena capacitacioacuten al personal para que este conozca buen el
manejo del nuevo proceso que manejaraacute la empresa Toda persona desea ser
apreciada Nunca dejamos experimentar esta necesidad e incluso cuando
parecemos ser independientes y autosuficientes lo cierto es que necesitamos
sentirnos valorados por los demaacutes
Clima Organizacional
Un estudio de clima organizacional muestra la percepcioacuten interna y grado de
satisfaccioacuten de las personas Aunque siempre deben ajustarse a los propoacutesitos
perseguidos y peculiaridades de la organizacioacuten es importante evaluar
bull Comunicacioacuten
bull Ambiente de trabajo
bull Motivacioacuten y Oportunidades de progreso
bull Trabajo en equipo
bull Participacioacuten y toma de decisiones
bull Reconocimiento y compensaciones
bull Identificacioacuten y compromiso
bull Estilos de supervisioacuten
103
Calidad total y mejora continua
Con base a los objetivos generales del proyecto de cambio y del resultado del
diagnoacutestico deben definirse cuidadosamente las caracteriacutesticas de la nueva
cultura deseada la visioacuten valores y aspectos fundamentales que se quiere
alcanzar Esta definicioacuten debe efectuarse de manera participativa y contar con el
compromiso de la alta direccioacuten y los funcionarios de mayor jerarquiacutea
104
CAPITULO VI DIAGNOacuteSTICO
61 Objetivo 62 Disentildeo del instrumento 63 Resultados obtenidos 64 Cuadro Diagnoacutestico
Diagnoacutestico
61 Objetivo
La metodologiacutea utilizada para la realizacioacuten del presente trabajo de investigacioacuten
fue hacer un diagnoacutestico preliminar y la planificacioacuten del cometido identificando las
aacutereas de oportunidad quedando estructuradas de la siguiente manera
bull El estudio se llevoacute a cabo en la empresa ldquoAspel de Meacutexico ldquoSA de CV
bull Se analizaron las aacutereas de Contabilidad Tesoreriacutea Ventas y Soporte Teacutecnico
Para la realizacioacuten del anaacutelisis de los datos obtenidos con la aplicacioacuten del
cuestionario se hizo uso del anaacutelisis estadiacutestico en forma descriptiva
La estadiacutestica descriptiva comprende la relacioacuten existente entre los datos
obtenidos resumieacutendolos mediante graacuteficos a traveacutes de paraacutemetros numeacutericos
descriptivos o cuantitativos A traveacutes del manejo de un software llamado SPSS
El objetivo de la estadiacutestica descriptiva es resumir y presentar datos con el fin de
facilitar su utilizacioacuten el resumen y la presentacioacuten lo hace a traveacutes de teacutecnicas y
procedimientos (llamados numeacutericos para resumir y los graacuteficos para presentar)
106
Diagnoacutestico
Variables de estudio
Las variables de esta investigacioacuten forman parte del Modelo Nacional de Calidad
la siguiente tabla muestra lo que mediraacute cada variable
Tabla 54 Variables del Modelo Nacional de Calidad Total
Etapas Variable Concepto que mide
1 Cliente Satisfaccioacuten del cliente Autoridad
2 Liderazgo Comunicacioacuten Asignacioacuten de cargas de trabajo
3 Planeacioacuten Objetivos y planes de trabajo Sistemas de estiacutemulos y
reconocimiento Vida y carrera
4 Personal Evaluacioacuten del desempentildeo Sentido de pertenencia Capacitacioacuten
5 Procesos Flujo de informacioacuten Normas poliacuteticas y procedimientos
6 Cultura Responsabilidad de la calidad Trabajo en equipo Actitud hacia la calidad Clima laboral
7 Resultados Medicioacuten de resultados Manuales de operacioacuten
8 Mejora Mejora continua Continua Incremento de la productividad
Fuente Consejo Teacutecnico del Premio Nacional de Calidad
107
Diagnoacutestico
Tomando en cuenta el Modelo Nacional para la Calidad Total se consideraron
como variables independientes las ocho criterios que lo integran Asiacute mismo los
conceptos utilizados para medir cada uno de dichos criterios anteriormente
sentildealados representan las variables dependientes tomadas en cuenta para esta
investigacioacuten
Definicioacuten de la poblacioacuten Para la determinacioacuten de la muestra se tomoacute en consideracioacuten la plantilla de
personal que se encuentra integrada en la empresa ldquoAspel de Meacutexico ldquoSA de
CV se cuenta con una poblacioacuten aproximadamente de 60 empleados en el
Distrito Federal en este estudio no se incluiraacute el personal que labora en las
sucursales de la empresa de los cuales se tomo una muestra representativa de
treinta personas de los departamentos de contabilidad tesoreriacutea soporte teacutecnico
y ventas
Determinacioacuten del tamantildeo de la muestra De acuerdo a los recursos humanos materiales y de acceso a la informacioacuten para
la aplicacioacuten de los cuestionarios se consideraron 30 personas seleccionadas en
forma aleatoria de las 60 de la poblacioacuten lo que representa el 50 de la poblacioacuten
bajo estudio
108
Diagnoacutestico
62 Disentildeo del instrumento
Por lo que se refiere a la recoleccioacuten de informacioacuten el medio que se utilizoacute fueacute el
cuestionario buscando determinar en forma precisa la informacioacuten miacutenima
necesaria para el diagnoacutestico El cuestionario consta de veinte preguntas las
cuales mediraacuten cada uno de los puntos anteriormente mencionados como parte
del Modelo Nacional de Calidad (Ver anexo 2) Pilotaje Se realizoacute una prueba piloto en la empresa ldquoProgramas de Meacutexico ldquo SA de CV
en el departamento de tesoreriacutea y contabilidad a 6 personas 3 pertenecientes al
departamento de tesoreriacutea y 3 de contabilidad La aplicacioacuten del pilotaje permitioacute
que se ajustaraacute el instrumento como tal
Procedimiento
La presente investigacioacuten contiene la identificacioacuten y la conceptualizacioacuten de los
preceptos de calidad Tomando como base el Modelo de Calidad y la evaluacioacuten
de sus variables dio como resultado la sinergia para establecer una propuesta de
Mejora Continua en beneficio de la empresa y de los clientes
Los pasos que se siguieron para la recoleccioacuten y anaacutelisis de la informacioacuten fueron
Aplicacioacuten de un cuestionario al departamento de contabilidad tesoreriacutea
soporte teacutecnico y ventas
diams
109
Diagnoacutestico
El proceso de diagnoacutestico se llevoacute a cabo mediante el anaacutelisis de la
informacioacuten recolectada utilizando el programa estadiacutestico SPSS ( Paquete
estadiacutestico para las ciencias sociales) el cual incluye como anexos los datos
codificados y presentacioacuten en forma graacutefica y la confiabilidad de la base de
datos por medio de alpha que es superior a 05 (Anexo 3)
diams
diams
En la etapa final se presenta un grupo de propuestas basadas en el anaacutelisis de
la informacioacuten presentada enmarcando fortalezas y debilidades a observar
para alcanzar los niveles oacuteptimos de calidad
110
Diagnoacutestico
63 Resultados obtenidos SEXO
Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Femenino 17 567 567 567 Mean 143 Masculino 13 433 433 1000
Median 100 Total 30 1000 1000 Mode 1
Std Deviation
50
Range 1 Minimum 1 Maximum 2
Sum 43
Sexo
200150100
SEXO
Mue
stra
20
10
0
Std Dev = 50 Mean = 143N = 3000
Se observa un equilibrio relativo en la poblacioacuten sin embargo existe una mayor cantidad de mujeres que de hombres distribuidos en 56 43 Lo que demuestra que las mujeres en la actualidad estaacuten ocupando un rol importante en el ambiente laboral sobre todo en el aacuterea de ventas por el perfil que tiene el puesto
111
Diagnoacutestico
EDAD Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
De 20 a 25 2 67 67 67 Mean 357 De 26 a 30 11 367 367 433
Median 400 De 31 a 35 15 500 500 933 Mode 4 36 a 40 2 67 67 1000
Std Deviation
73 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 2 Maximum 5
Sum 107
Edad
50403020
EDAD
Mue
stra
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 73 Mean = 36N = 3000
El promedio de la poblacioacuten que trabaja en la empresa es joven la edad maacutes representativa es de 26 a 35 antildeos lo que asegura que la productividad sea cada vez mejor porque se encuentran en pleno desarrollo profesional ademaacutes de que son innovadores creativos y abiertos ante los posibles cambios que se pueda suscitar en la organizacioacuten
112
Diagnoacutestico
DEPARTAMENTO Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
0 Contabilidad 6 200 200 200 Mean 280 Tesoreria 4 133 133 333
Median 300 Ventas 10 333 333 667 Mode 3 Soporte
Teacutecnico 10 333 333 1000
Std Deviation
113 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 84
DEPARTAMENTO
40302010
DEPARTAMENTO
Freq
uenc
y
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 113 Mean = 28N = 3000
De la muestra encuestada la mayor parte se concentra en los departamentos de Ventas y Soporte Teacutecnico representado por el 67 esto es porque en ellos se concentran el mayor nuacutemero de personal de la empresa el 33 restante lo integran el departamento de contabilidad y tesoreriacutea en donde el nuacutemero de personal es reducido
113
Diagnoacutestico
PUESTO QUE DESEMPENtildeA Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Gerente de departamento
2 67 67 67
Mean 417 Jefes de aacuterea 4 133 133 200 Median 500 Analista Contable 5 167 167 367 Mode 5 Asistente
administrativo 3 100 100 467
Std Deviation 164 Vendedor 8 267 267 733 Range 5 Analista de
Soporte Teacutecnico 8 267 267 1000
Minimum 1 Total 30 1000 1000 Maximum 6
Sum 125
PUESTO QUE DESEMPENtildeA
PUESTO QUE DESEMPENtildeA
Anal
ista
de
Sopo
rte
Vend
edor
Asis
tent
e ad
min
istra
Anal
ista
Con
tabl
e
Jefe
s de
aacutere
a
Ger
ente
de
depa
rtam
e
Freq
uenc
y
10
8
6
4
2
0
De acuerdo al puesto que desempentildean se aplico el cuestionario de la siguiente manera El 6 a gerentes en quienes recae la responsabilidad de implantar la estrategia de Mejora Continua El 13 a jefes de aacuterea quienes se encargaraacuten de coordinar la estrategia ambos deben estar convencidos de que la Calidad Total es un arma poderosa para que la organizacioacuten sea productiva y competitiva El 80 tiene puestos operativos como auxiliares analistas y vendedores cada uno de ellos seraacuten capacitados hacia una mejora continua
114
Diagnoacutestico
NIVEL DE ESTUDIOS Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
0 Preparatoria o Teacutecnico
12 400 400 400
Mean 173 Licenciatura 16 533 533 933 Median 200 Otros 2 67 67 1000 Mode 2 Total 30 1000 1000
Std Deviation 78 Range 3
Minimum 1 Maximum 4
Sum 52
NIVEL DE ESTUDIOS
NIVEL DE ESTUDIOS
OtrosLicenciaturaPreparatoria o Teacutecn
Freq
uenc
y
20
10
0
La mitad del personal encuestado tienen un nivel de estudios de licenciatura como contadores administradores e informaacuteticos El 40 cuenta con preparatoria o carrera teacutecnica en especial los que corresponden al departamento de ventas y solo el 7 que son los gerentes y jefes han realizado diplomados y especialidades que se consideroacute como otros Esto quiere decir que se cuenta con personal con los suficientes conocimientos para aceptar raacutepidamente la propuesta de Mejora Continua y lograr mayor productividad
115
Diagnoacutestico
ANTIGUumlEDAD EN LA EMPRESA Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Menos de un antildeo 7 233 233 233 Mean 210 De 1 a 2 antildeos 15 500 500 733
Median 200 De 3 a 5 antildeos 6 200 200 933 Mode 2 Mas de 5 antildeos 2 67 67 1000
Std Deviation 84 Total 30 1000 1000 Range 3
Minimum 1 Maximum 4
Sum 63
ANTIGUumlEDAD EN LA EMPRESA
ANTIGUumlEDAD EN LA EMPRESA
Mas de 5 antildeosDe 3 a 5 antildeosDe 1 a 2 antildeosMenos de un antildeo
Freq
uenc
y
16
14
12
10
8
6
4
2
0
En esta graacutefica se puede observar como la mayoriacutea de la poblacioacuten encuestada cuenta de 1 a 2 antildeos de antiguumledad en la empresa lo cual significa que la organizacioacuten no ofrece un plan de carrera adecuado ya que solo el 26 permanece maacutes de tres antildeos por lo cual se debe de trabajar mas en ello para proporcionar mayor estabilidad al empleado
116
Diagnoacutestico
VARIABLE CULTURA Pregunta 1 iquestBusca la excelencia mas allaacute de su funcioacuten normal Frecuencia
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
3 100 100 100
Mean 420 De acuerdo 18 600 600 700 Median 400 Muy de acuerdo 9 300 300 1000 Mode 4 Total 30 1000 1000 Std
Deviation 61
Range 2 Minimum 3 Maximum 5
Sum 126 PREGUNTA 1 Mide actitud hacia la calidad
Actitud
500450400350300
Mue
stra
20
10
0
Std Dev = 61 Mean = 420
N = 3000
Estado actual El 90 de el personal encuestado tiene una actitud positiva hacia los criterios de calidad consideran que dan su mejor esfuerzo Solo el 10 no tiene una opinioacuten definida al respecto o se limitan a cumplir oacuterdenes sin proporcionar un valor agregado al trabajo que desempentildean Aacuterea de oportunidad Es recomendable seguir con esta actitud hacia a la calidad por parte de los niveles de mando promoviendo la cultura de calidad tanto en beneficio personal como de la empresa en general
117
Diagnoacutestico
VARIABLE LIDERAZGO
Pregunta 2 iquestLas responsabilidades que tengo a mi cargo son acordes con el nivel de mi puesto Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
0 Poco 5 167 167 167 Mean 407 Algo 3 100 100 267
Median 450 Maacutes o menos 7 233 233 500 Mode 5 Bastante 15 500 500 1000 Std
Deviation 114 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 2 Maximum 5
Sum 122 PREGUNTA 2 Mide asignacioacuten de cargas de trabajo
Cargas de trabajo
50403020
Mue
stra
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 114 Mean = 41
N = 3000
Estado Actual La opinioacuten se encuentra dividida el 50 considera estar de acuerdo sobre la distribucioacuten de las cargas de trabajo sin embargo la otra mitad no esta conforme con ello porque siente que realiza labores que no le corresponden Aacutereas de oportunidad Con la mitad de las personas que no tienen una opinioacuten definida al respecto convendriacutea que los liacutederes establecieran una evaluacioacuten de puestos adecuada para el personal
118
Diagnoacutestico
VARIABLE CULTURA Pregunta 3 Seguacuten usted para realizar un trabajo o servicio de calidad la responsabilidad debe estar en Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
0 Direccioacuten General 1 33 33 33 Mean 533 Gerencia
Administrativa 3 100 100 133
Median 600 Jefes o supervisores 1 33 33 167 Mode 6 Todos 25 833 833 1000 Std
Deviation 154 Total 30 1000 1000
Range 5 Minimum 1 Maximum 6
Sum 160 PREGUNTA 3 Mide la responsabilidad de la calidad
Responsabilida de la calidad
605040302010
Mue
stra
30
20
10
0
Std Dev = 154 Mean = 53
N = 3000
Estado actual El 80 del personal encuestado considera que la responsabilidad de lograr los estaacutendares de calidad recae en todos no solo en los liacutederes Aacuterea de oportunidad Es recomendable buscar la participacioacuten de los empleados fomentando programas de trabajo que conlleven mejoriacutea para la atencioacuten de sus aacutereas de responsabilidad y con esto se logre incrementar los niveles de calidad
119
Diagnoacutestico
VARIABLE LIDERAZGO Pregunta 4 La solucioacuten de cualquier problema que se susciteacute en el desarrollo del trabajo debe estar a cargo de Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
0 Direccioacuten General 2 67 67 67 Mean 383 Gerencia
Administrativa 1 33 33 100
Median 400 Jefes o supervisores
12 400 400 500
Mode 5 Todos los niveles 15 500 500 1000 Std
Deviation 129 Total 30 1000 1000
Range 4 Minimum 1 Maximum 5
Sum 115 PREGUNTA 4 Mide autoridad
Autoridad
5040302010
Mue
stra
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 129 Mean = 38
N = 3000
Estado actual El resultado de la evaluacioacuten muestra que el 50 del personal comparte la responsabilidad a resolver los problemas mientras que el 40 considera que los jefes tienen dicha responsabilidad solo el 3 es responsabilidad de la administracioacuten y el 6 la Direccioacuten General Aacuterea de oportunidad Trabajar con la mitad del personal capacitaacutendolos para que tomen la responsabilidad en al solucioacuten de problemas de esta forma la carga de trabajo seraacute mas ligera para la toma de decisiones de los mandos medios y puedan compartir la responsabilidad
120
Diagnoacutestico
VARIABLE PERSONAL Pregunta 5 Esta contento con su trabajo porque le da la oportunidad de Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
0 Superarme profesionalmente
17 567 567 567
Mean 253 Obtener un salario 2 67 67 633 Median 100 Tener un trabajo 3 100 100 733 Mode 1 No satisface
plenamente mis necesidades
7 233 233 967
Std Deviation
187 Otro 1 33 33 1000
Range 5 Total 30 1000 1000 Minimum 1 Maximum 6
Sum 76
PREGUNTA 5 Mide Vida y carrera
Expectativas
605040302010
Mue
stra
20
10
0
Std Dev = 187 Mean = 25N = 3000
Estado actual El panorama actual en condiciones generales es oacuteptimo su tendencia es la superacioacuten y a la expectativa de mejora con el 57 del personal encuestado un rubro al que es necesario ponerle maacutes atencioacuten es el de la no satisfaccioacuten de las necesidades de las personas encuestadas Aacuterea de oportunidad Definir planes de vida y carrera en el que el personal encuentre las expectativas de crecimiento que busca para ello seraacute necesario contar con los suficientes factores de medicioacuten del desempentildeo y conforme a estos mejorar las condiciones del personal
121
Diagnoacutestico
VARIABLE PROCESOS
Pregunta 6 El intercambio de informacioacuten entre la Direccioacuten General gerencias y sus aacutereas se realizan Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
En forma continua y constante
17 567 567 567
Mean 163 Algunas veces 10 333 333 900 Median 100 No existe 3 100 100 1000 Mode 1 Total 30 1000 1000 Std
Deviation 93
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 49 PREGUNTA 6 Mide Flujo de informacioacuten
Flujo de informacioacuten
40302010
Mue
stra
20
10
0
Std Dev = 93 Mean = 16
N = 3000
Estado actual Se refleja que el manejo de la informacioacuten es continuo en un 57 lo que representa que existen fuertes canales de comunicacioacuten Aacuterea de oportunidad Es importante aprovechar los constantes movimientos de informacioacuten ya que esta seraacute el viacutenculo apropiado para mejorar los canales de comunicacioacuten y las relaciones en los diferentes departamentos
122
Diagnoacutestico
VARIABLE CULTURA
Pregunta 7 Las actividades que realiza en su trabajo son Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
0 Muy agradables 4 133 133 133 Mean 260 Agradables 13 433 433 567
Median 200 Rutinarias 7 233 233 800 Mode 2 Problemaacuteticas 3 100 100 900 Std
Deviation 116 Conflictivas 3 100 100 1000
Range 4 Total 30 1000 1000 Minimum 1 Maximum 5
Sum 78 PREGUNTA 7 Mide Clima laboral
Actividades
5040302010
Mue
stra
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 116 Mean = 26
N = 3000
Estado Actual Alrededor del 56 de la poblacioacuten estudiada considera que desarrolla su trabajo en un ambiente laboral agradable el 43 restante lo considera entre rutinaria problemaacutetica y conflictivas esto por el tipo de trabajo que desempentildean como es el caso de los vendedores y los asesores de soporte que tienen trato directo con los clientes Aacuterea de oportunidad La empresa se deberaacute enfocar al 43 buscando las razones de su inconformidad fomentando a traveacutes de programas de participacioacuten la convivencia y las buenas relaciones
123
Diagnoacutestico
VARIABLE PROCESOS Pregunta 8 La mayoriacutea de las fallas y errores en sus actividades se deben a Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
La forma en como se trabaja en la gerencia administrativa
6 200 200 200
Mean 250 La manera en como se desarrolla el trabajo en mi aacuterea
3 100 100 300
Median 300 Falta de un sistema integrado de poliacuteticas y procedimientos
21 700 700 1000
Mode 3 Total 30 1000 1000 Std
Deviation 82
Range 2 Minimum 1 Maximum 3
Sum 75 PREGUNTA 8 Mide normas poliacuteticas y procedimientos
Normas poliacuteticas y procedimientos
300250200150100
Mue
stra
30
20
10
0
Std Dev = 82 Mean = 250
N = 3000
Estado actual Se identifica un claro desconocimiento de la existencia de manuales de normas poliacuteticas y procedimientos ya que el 70 del personal no los identifica Aacutereas de oportunidad Se recomienda que exista una adecuada difusioacuten y en su caso la elaboracioacuten de los manuales correspondientes para lograr reducir la tendencia de esta referencia
124
Diagnoacutestico
VARIABLE PERSONAL
Pregunta 9 El trabajo que desempentildea en la empresa le produce sentimiento de Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Orgullo 28 933 933 933 Mean 113 Sin opcioacuten
definida 2 67 67 1000
Median 100 Total 30 1000 1000 Mode 1 Std
Deviation 51
Range 2 Minimum 1 Maximum 3
Sum 34 PREGUNTA 9 Mide sentido de pertenencia
Sentido de pertenencia
302010
Mue
stra
30
20
10
0
Std Dev = 51 Mean = 11
N = 3000
Estado actual El sentido de pertenencia se encuentra manifiesto en un 93 de los encuestados esto quiere decir que el personal tiene bien puesta la camiseta el porcentaje restante no emite opinioacuten definida Aacuterea de oportunidad Seguir fomentando el sentido de pertenencia procurando la motivacioacuten del personal involucraacutendolo con actividades que resulten de intereacutes para el personal hacieacutendolo partiacutecipe de los logros que haya obtenido por su acertada gestioacuten promover los objetivos misioacuten y valores que rigen la funcioacuten de la empresa
125
Diagnoacutestico
VARIABLE CULTURA
Pregunta 10 Le gustariacutea que su trabajo fuera Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
0 Individual 6 200 200 200 Mean 247 En pareja 4 133 133 333
Median 300 Equipo 20 667 667 1000 Mode 3 Total 30 1000 1000 Std
Deviation 82
Range 2 Minimum 1 Maximum 3
Sum 74 PREGUNTA 10 Mide trabajo en equipo
Trabajo en equipo
300250200150100
Frec
uenc
ia
30
20
10
0
Std Dev = 82 Mean = 247
N = 3000
Estado actual El 66 de la poblacioacuten considera importante el desarrollo del trabajo en equipo lo que nos refleje que existe una buena integracioacuten entre el personal Aacuterea de oportunidad Dado que el trabajo en equipo genera mayores beneficios y utilidades para la empresa es recomendable integrar grupos de trabajo afines para la realizacioacuten de las actividades encomendadas en cada aacutereas de responsabilidad
126
Diagnoacutestico
VARIABLE RESULTADOS
Pregunta 11 La utilizacioacuten de los formatos y o registros de control necesario para el desempentildeo de sus actividades son Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Con maacuteximo de aprovechamiento para el
personal
4 133 133 133
Mean 230 Definidos y claros optimizando las actividades
16 533 533 667
Median 200 Son miacutenimos 7 233 233 900 Mode 2 Son inoperantes 3 100 100 1000 Std
Deviation 84 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 69 PREGUNTA 11 Mide sistemas y procedimientos administrativos
Resultados
40302010
Mue
stra
20
10
0
Std Dev = 84 Mean = 23
N = 3000
Estado actual Los resultados que se muestran en la graacutefica indican el conocimiento de documentos necesarios de control identificaacutendoles en forma clara y definida ya que el 66 opinan que los formatos usados son claros Aacuterea de oportunidad Promover la elaboracioacuten y difusioacuten de manuales de procedimientos administrativos con lo que se actualizariacutea este proceso permitiendo un avance en la cultura de la calidad
127
Diagnoacutestico
VARIABLE RESULTADOS
Pregunta 12 El manual de operaciones que norman la realizacioacuten de los procedimientos es Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
De acuerdo con la realidad claro y comprensible
6 200 200 200
Mean 267 Baacutesico ya que solamente establece los lineamientos
14 467 467 667
Median 200 Incompleto o bien no los definen con claridad
1 33 33 700
Mode 2 Inoperante y no actualizado 2 67 67 767 Std
Deviation 149 No existe 7 233 233 1000
Range 4 Total 30 1000 1000 Minimum 1 Maximum 5
Sum 80 PREGUNTA 12 Mide manuales de operacioacuten
Manual de operacioacuten
5040302010
Mue
stra
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 149 Mean = 27
N = 3000
Estado actual Se observa que existen opiniones encontradas ya que solo el 20 considera la existencia de manuales acordes el 47 los considera baacutesicos y el restante opina que son incompletos inoperantes o bien que no existen Aacutereas de oportunidad Se ha insistido en la elaboracioacuten de manuales y darlos a conocer a todo el personal para que de esta manera se elimine esta percepcioacuten y se establezcan los elementos necesarios de control que permitan conducir las actividades hacia la consecucioacuten de los objetivos
128
Diagnoacutestico
VARIABLE PERSONAL
Pregunta 13 Dentro de las poliacuteticas de la empresa las recomendaciones a su esfuerzo en su trabajo son Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Mejor 6 200 200 200 Mean 303 igual que antes 17 567 567 767
Median 300 Peor 7 233 233 1000 Mode 3 Total 30 1000 1000 Std
Deviation 67
Range 2 Minimum 2 Maximum 4
Sum 91 PREGUNTA 13 Mide sistema de estiacutemulos y reconocimientos
Estiacutemulos y reconocimientos
400350300250200
Mue
stra
20
10
0
Std Dev = 67 Mean = 303
N = 3000
Estado actual Por lo que se refiere a la percepcioacuten de los empleados en cuanto al reconocimiento de las actividades que realiza el 57 considera que no ha habido avance si no que sigue igual que antes mientras que el 23 considera que la situacioacuten ha empeorado y solo el 20 dice que mejoroacutepor lo cual los estiacutemulos y reconocimientos solo se da algunas personas y no es equitativo Aacuterea de oportunidad Es conveniente revisar el plan de vida y carrera que logre que los empleados modifiquen esa percepcioacuten respecto al reconocimiento de su desempentildeo
129
Diagnoacutestico
VARIABLE PERSONAL
Pregunta 14 Cuando mi trabajo tiene alguacuten error mi jefe me lo hace saber de manera cordial y me retro-alimenta Frecuencia
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Totalmente de acuerdo
4 133 133 133
Mean 273 De acuerdo 7 233 233 367 Median 300 No tengo opinioacuten
definida 12 400 400 767
Mode 3 En desacuerdo 7 233 233 1000 Std
Deviation 98 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 82 PREGUNTA 14 Mide evaluacioacuten del desempentildeo
Evaluacioacuten
40302010
Mue
stra
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 98 Mean = 27
N = 3000
Estado actual El 63 no tienen opinioacuten definida lo cual quiere decir que no existe una comunicacioacuten adecuada entre jefe-empleado solo el 33 esta de acuerdo que hay retroalimentacioacuten de su trabajo Aacuterea de oportunidad Es recomendable desarrollar los niveles de comunicacioacuten tanto de los empleados como de los responsables de las unidades administrativas lo anterior permitiraacute que se logren alcanzar mejores niveles de calidad en el desarrollo de actividades
130
Diagnoacutestico
VARIABLE CLIENTE
Pregunta 15 Toma en cuenta las opiniones de los clientes de la empresa para realizar modificaciones en su trabajo Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Totalmente de acuerdo
24 800 800 800
Mean 157 De acuerdo 2 67 67 867 Median 100 En desacuerdo 1 33 33 900 Mode 1 Totalmente en
desacuerdo 3 100 100 1000
Std Deviation
130 Total 30 1000 1000
Range 4 Minimum 1 Maximum 5
Sum 47 PREGUNTA 15 Mide satisfaccioacuten del cliente
Satisfaccioacuten al cliente
5040302010
Mue
stra
30
20
10
0
Std Dev = 130 Mean = 16N = 3000
Estado actual Se considera que el 87 de las personas encuestadas estariacutean dispuestos a realizar los cambios que sean necesarios tomando en cuenta la satisfaccioacuten de las necesidades del cliente Lo anterior es debido al giro que tiene la empresa Aacuterea de oportunidad Incorporar en la direccioacuten de planeacioacuten un aacuterea destinada al control de la calidad en la prestacioacuten de servicios que identifique las necesidades de los clientes internos externos y ademaacutes difunda dicha informacioacuten
131
Diagnoacutestico
VARIABLE MEJORA CONTINUA
Pregunta 16 Busca nuevas formas de desarrollar eficientemente el trabajo e incrementar la productividad Frecuencia
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Totalmente de acuerdo 19 633 633 633 Mean 173 De acuerdo 3 100 100 733
Median 100 No tengo opinioacuten definida 5 167 167 900 Mode 1 En desacuerdo 3 100 100 1000 Std
Deviation 108 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 52 PREGUNTA 16 Mide incremento de la productividad
Productividad
40302010
Mue
stra
20
10
0
Std Dev = 108 Mean = 17
N = 3000
Estado actual El 70 del personal busca realizar su trabajo de la mejor manera aumentado asiacute la productividad Existe creatividad e iniciativa Aacutereas de oportunidad Dar mayor capacitacioacuten al personal para que aumenten su productividad
132
Diagnoacutestico
VARIABLE LIDERAZGO
Pregunta 17 Sus jefes inmediatos escuchan sus opiniones y propuestas de mejora y asiacute mismo le participa de los logros obtenidos en la empresa Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Totalmente de acuerdo 3 100 100 100 Mean 273 De acuerdo 12 400 400 500
Median 250 No tengo opinioacuten definida 5 167 167 667 Mode 2 En desacuerdo 10 333 333 1000 Std
Deviation 105 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 82 PREGUNTA 17 Mide Comunicacioacuten
Comunicacioacuten
40302010
Mue
stra
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 105 Mean = 27N = 3000
Estado actual Existe una divisioacuten en la respuesta que el 50 considere que la comunicacioacuten es adecuada mientras que la otra parte no tienen un opinioacuten definida o esta en desacuerdo Los liacutederes limitan al personal y no los motivan para que establezcan propuestas de mejora en el trabajo que desempentildean Aacutereas de oportunidad Se requiere que se reforceacute los canales de comunicacioacuten para estar en posibilidades de vertir opiniones y que sean tomadas en cuenta para la solucioacuten de problemas tambieacuten es importante participar a los empleados de los logros obtenidos
133
Diagnoacutestico
VARIABLE PERSONAL
Pregunta 18 La preocupacioacuten de la empresa es capacitar al personal para lograr mejor calidad en el trabajo Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
De acuerdo 8 267 267 267 Mean 323 No tengo opinioacuten
definida 7 233 233 500
Median 350 En desacuerdo 15 500 500 1000 Mode 4 Total 30 1000 1000 Std
Deviation 86
Range 2 Minimum 2 Maximum 4
Sum 97
PREGUNTA 18 Mide Capacitacioacuten
Capacitacioacuten
400350300250200
Mue
stra
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 86 Mean = 323N = 3000
Estado actual El 73 de las personas encuestadas no reciben capacitacioacuten y solo el 27 tiene acceso a la misma Lo cual quiere decir que existen preferencias hacia ciertas personas Aacuterea de oportunidad Lograr que los programas de capacitacioacuten cuenten con criterios de apoyo que permitan a los empleados incorporarse a los mismos lo anterior estimularaacute a los empleados a brindar su mejor desempentildeo para la realizacioacuten de sus actividades y por consecuencia lograr un servicio y desempentildeo de excelencia
134
Diagnoacutestico
VARIABLE MEJORA CONTINUA
Pregunta 19 Demuestra constancia en la intencioacuten hacia la mejora continua Frecuencia
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
0 Totalmente de acuerdo
3 100 100 100
Mean 297 De acuerdo 7 233 233 333 Median 300 No tengo opinioacuten
definida 8 267 267 600
Mode 4 En desacuerdo 12 400 400 1000 Std
Deviation 103 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 89 PREGUNTA 19 Mide mejora continua
Mejora continua
40302010
Mue
stra
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 103 Mean = 30N = 3000
Estado actual El 67 manifestoacute no demostrar constancia en la intencioacuten hacia la mejora continua y solo el 33 dice hacerlo Como el personal no se siente motivado solo se limita a realizar su trabajo Aacuterea de oportunidad Dar a conocer lo que significa mejora continua a traveacutes de la capacitacioacuten e implementaacutendolo como cultura organizacional
135
Diagnoacutestico
VARIABLE PLANEACIOacuteN
Pregunta 20 En su opinioacuten considera que existen objetivos y planes de trabajo a corto (un antildeo) y largo plazo ( de 2 a 5 antildeos) Frecuencia
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Totalmente de acuerdo
9 300 300 300
Mean 200 De acuerdo 15 500 500 800 Median 200 No tengo opinioacuten
definida 3 100 100 900
Mode 2 En desacuerdo 3 100 100 1000 Std
Deviation 91 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 60 PREGUNTA 20 Mide objetivos y planes de trabajo
Planeacioacuten
40302010
Mue
stra
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 91 Mean = 20
N = 3000
Estado actual El 80 esta de acuerdo en cuanto a la existencia de planes y objetivos a corto y largo plazo eso quiere decir que existe una buena planeacioacuten estrateacutegica Aacuterea de oportunidad Difundir a todo el personal la planeacioacuten estrateacutegica que se tiene
136
Diagnoacutestico
Anaacutelisis de resultados
A traveacutes del anaacutelisis de los datos obtenidos en los cuestionarios aplicados se
realizoacute un resumen o recopilacioacuten de informacioacuten que permitioacute evaluar los
aspectos estadiacutesticos obtenidos y llegar al resultado de dichos estudios lo cual
permitioacute encontrar aacutereas de oportunidad para la empresa y de su personal para la
implementacioacuten de una propuesta de mejora continua adecuada los resultados
del anaacutelisis se muestran a continuacioacuten SEXO Resalta en forma casi proporcional la poblacioacuten femenina ya que el 57
corresponde a este geacutenero y el restante 43 corresponde al geacutenero masculino Lo
que demuestra que las mujeres en la actualidad estaacuten ocupando un rol importante
en el ambiente laboral sobre todo en el aacuterea de ventas por el perfil que tiene el
puesto
EDAD El perfil general de la poblacioacuten que trabaja en la empresa en el aacuterea de
contabilidad tesoreriacutea soporte teacutecnico y ventas se considera joven la edad maacutes
representativa es de 26 a 35 antildeos o que asegura que la productividad sea cada
vez mejor porque se encuentran en pleno desarrollo profesional ademaacutes de que
son innovadores creativos y abiertos ante los posibles cambios que se pueda
suscitar en la organizacioacuten
DEPARTAMENTO AL QUE PERTENECE La muestra analizada se distribuyoacute
entre los departamentos de Contabilidad ( 20) Tesoreriacutea (13) Ventas (33) y
Soporte Teacutecnico (33) De la muestra encuestada la mayor parte se concentra en
los departamentos de Ventas y Soporte Teacutecnico representado esto es porque en
ellos se concentran el mayor nuacutemero de personal de la empresa
137
Diagnoacutestico
PUESTO QUE DESEMPENtildeA De acuerdo al puesto que desempentildean se aplico el
cuestionario de la siguiente manera El 6 a gerentes en quienes recae la
responsabilidad de implantar la estrategia de Mejora Continua El 13 a jefes de aacuterea
quienes se encargaraacuten de coordinar la estrategia ambos deben estar convencidos de que
la Calidad Total es un arma poderosa para que la organizacioacuten sea productiva y
competitiva El 80 tiene puestos operativos como auxiliares analistas y vendedores
cada uno de ellos seraacuten capacitados hacia una mejora continua
NIVEL DE ESTUDIOS La mitad del personal encuestado tienen un nivel de
estudios de licenciatura como contadores administradores e informaacuteticos El 40
cuenta con preparatoria o carrera teacutecnica en especial los que corresponden al
departamento de ventas y solo el 7 que son los gerentes y jefes han realizado
diplomados y especialidades que se consideroacute como otros Esto quiere decir que
se cuenta con personal con los suficientes conocimientos para aceptar
raacutepidamente la propuesta de Mejora Continua y lograr mayor productividad
ANTIGUumlEDAD EN LA EMPRESA El 50 del personal encuestado tiene una
antiguumledad de 1 a 2 antildeos por lo tanto la rotacioacuten del personal es constante ya que
solo el 6 del personal se mantienen en la empresa por mas de 5 antildeos
En relacioacuten con cada de una de las variables del modelo Nacional para la Calidad
se obtuvo lo siguiente
1 VARIABLE CLIENTE Se considera que el 87 de las personas encuestadas
estariacutean dispuestos a realizar los cambios que sean necesarios tomando en
cuenta la satisfaccioacuten de las necesidades del cliente
138
Diagnoacutestico
2 VARIABLE LIDERAZGO
Autoridad- El resultado de la evaluacioacuten muestra que el 50 del personal
comparte la responsabilidad para resolver los problemas mientras que el 40
considera que los jefes tienen dicha responsabilidad solo el 3 es
responsabilidad de la administracioacuten y el 6 la Direccioacuten General
Comunicacioacuten- Existe una divisioacuten en la respuesta que el 50 considere que la
comunicacioacuten es adecuada mientras que la otra parte no tienen un opinioacuten
definida o esta en desacuerdo
Asignacioacuten de cargas de trabajo La opinioacuten se encuentra dividida ya que el 50
considera estar de acuerdo sobre la distribucioacuten de las cargas de trabajo en las
diferentes aacutereas evaluadas
3 VARIABLE PLANEACIOacuteN
Objetivo y planes de trabajo- El 80 de acuerdo a los resultados detectados estaacute
de acuerdo en cuanto a la existencia de planes y objetivos a corto y largo plazo
eso quiere decir que existe una buena planeacioacuten estrateacutegica
4 VARIABLE PERSONAL
Sistemas de estiacutemulo y reconocimiento Por lo que se refiere a la percepcioacuten de
los empleados en cuanto al reconocimiento de las actividades que realiza el 57
considera que no ha habido avance si no que sigue igual que antes mientras que
el 23 considera que la situacioacuten ha empeorado y solo el 20 dice que mejoroacute
por lo cual los estiacutemulos y reconocimientos solo son para algunas personas y no
139
Diagnoacutestico
es equitativo Los resultados en cuanto a departamento los cuatro consideran que
los estiacutemulos y reconocimientos no han mejorado si no al contrario han
empeorado
Vida y carrera- El panorama actual en condiciones generales es oacuteptimo su
tendencia es la superacioacuten y a la expectativa de mejora con el 57 del personal
encuestado
Evaluacioacuten del desempentildeo- El 63 no tienen opinioacuten definida y esta en
desacuerdo en que existan una buena retroalimentacioacuten de su trabajo solo el 33
esta de acuerdo En un 50 los cuatro departamentos estaacuten de acuerdo en que la
evaluacioacuten del desempentildeo se esta haciendo de manera correcta
Sentido de pertenencia- El sentido de pertenencia se encuentra manifiesto en un
93 de los encuestados el porcentaje restante no emite opinioacuten definida el mismo
resultado se percibe por departamento
Capacitacioacuten- El 73 de las personas encuestadas no reciben capacitacioacuten y
solo el 27 tiene acceso a la misma esto por poliacuteticas de la empresa
5 VARIABLE PROCESOS
Flujo de informacioacuten- Se refleja que el manejo de la informacioacuten es continuo en
un 57 lo que representa que existen fuertes canales de comunicacioacuten entre los
departamentos de contabilidad tesoreriacutea ventas y soporte teacutecnico
Normas poliacuteticas y procedimientos- Se identifica un claro desconocimiento de la
existencia de manuales de normas poliacuteticas y procedimientos ya que el 70 del
personal no los identifica
140
Diagnoacutestico
6 VARIABLE CULTURA
Responsabilidad de la calidad- El 80 del personal encuestado considera que
responsabilidad de lograr los estaacutendares de calidad recae en todos
Trabajo en equipo- El 66 de la poblacioacuten considera importante el desarrollo del
trabajo en equipo
Actitud hacia la calidad- El 90 de el personal encuestado tiene una actitud
positiva hacia los criterios de calidad y solo el 10 no tiene una opinioacuten definida
al respecto
Clima laboral- Alrededor del 56 de la poblacioacuten estudiada considera que
desarrolla su
trabajo en un ambiente laboral agradable el 43 restante lo considera entre
rutinario problemaacutetico y conflictivo
7 VARIABLE RESULTADOS
Medicioacuten de resultados- Los resultados que se muestran en la graacutefica indican el
conocimiento de documentos necesarios de control identificaacutendoles en forma
clara y definida ya que el 66 opinan que los formatos usados son claros
Manuales de operacioacuten- Se observa que existen opiniones encontradas ya que
solo el 20 considera la existencia de manuales acordes el 47 los considera
baacutesicos y el resto opina que son incompletos inoperantes o bien que no existen
141
Diagnoacutestico
8 VARIABLE MEJORA CONTINUA
Mejora continua- El 67 manifestoacute no demostrar constancia en la intencioacuten hacia
la mejora continua y solo el 33 dice hacerlo De acuerdo a estos resultados el
personal no tiene un concepto claro de Mejora Continua por lo cual debe ser
capacitada
Incremento de la productividad- El 70 del personal busca realizar su trabajo de
la mejor manera aumentado asiacute la productividad
142
Diagnoacutestico
64 Cuadro diagnoacutestico
A continuacioacuten se presentan las diversas categoriacuteas del modelo de calidad con su
indicador de razones favorables y desfavorables Variable Pregunta Concepto que mide
Favorable
Desfavorable
Cliente 15 Satisfaccioacuten del cliente 86 14 4 Autoridad 50 50
Liderazgo 17 Comunicacioacuten 50 50 2 Asignacioacuten de cargas de trabajo 50 50
Planeacioacuten 20 Objetivos y planes de trabajo 80 20 13 Sistemas de estiacutemulos y
reconocimiento 23 77
5 Vida y carrera 57 43 Personal 14 Evaluacioacuten del desempentildeo 36 64
9 Sentido de pertenencia 93 7 18 Capacitacioacuten 27 73
Procesos 6 Flujo de informacioacuten 57 43 8 Normas poliacuteticas y
procedimientos 30 70
Cultura 3 Responsabilidad de la calidad 83 17 10 Trabajo en equipo 67 33 1 Actitud hacia la calidad 90 10 7 Clima laboral 57 43
Resultados 11 Medicioacuten de resultados 67 33 12 Manuales de operacioacuten 30 70
Mejora 19 Mejora continua 33 67 Continua 16 Incremento de la productividad 73 27
De acuerdo con los resultados obtenidos en la tabla anterior se desprende que en
la empresa existen muchas aacutereas de oportunidad que seraacute necesario aprovechar
para lograr la integracioacuten de las diversas variables que forman parte del modelo
propuesto para alcanzar la calidad
El porcentaje favorable se interpreta como el personal que se encuentra de
acuerdo con las condiciones actuales de operacioacuten mientras que el porcentaje
desfavorable muestra las aacutereas de oportunidad donde es posible implantar una
estrategia de Mejora Continua
143
CAPITULO VII PROPUESTA
71 Propuesta
Propuesta
71 Propuesta
Una vez llevado a cabo el anaacutelisis de los resultados estadiacutesticos se identifico lo
siguiente problemaacutetica
minus El personal esta dispuesto al cambio y la mejora continua
minus El personal refleja un sentido de pertenencia a la empresa
minus Se identificaron descontentos al personal en cuanto a remuneraciones y
reconocimiento al desempentildeo
minus No existe un adecuado meacutetodo de evaluacioacuten del desempentildeo
minus Falta de conocimiento de las normas poliacuteticas y procedimientos al
personal
De acuerdo a la problemaacutetica identificada seguacuten la informacioacuten recabada a traveacutes
de la aplicacioacuten de cuestionarios al personal se proponen la siguiente estrategia
La implementacioacuten de un programa de capacitacioacuten para los jefes y supervisores
permitiraacute a los mismos un cambio de actitud hacia el personal y crear una cultura
hacia la mejora continua
La capacitacioacuten para todo el personal en cada uno de los ocho criterios del Modelo
Nacional Para la Calidad Total lo que permitiraacute un cambio de actitud hacia las
acciones de Mejora Continua
145
Propuesta
A traveacutes de esta capacitacioacuten se pretende estandarizar el conocimiento entre el
personal respecto a los temas antes mencionados y con ello iniciar un desempentildeo
hacia la Mejora Continua lo cual invariablemente repercutiraacute en la calidad en el
trabajo
De acuerdo al anaacutelisis de los resultados obtenidos y una vez identificando las
situaciones desfavorables y favorables se establece la propuesta de mejora
continua para la organizacioacuten para cada una de las variables evaluadas
Variable Estrategia Taacutecticas
1 Cliente Aplicar un meacutetodo de medicioacuten
de satisfaccioacuten del cliente
Utilizar las siguientes
teacutecnicas de medicioacuten de
satisfaccioacuten del cliente
Encuestas
mensuales a los
clientes
Buzones para
sugerencias
En base a los resultados obtenidos el personal de la empresa trata de dar el
mejor servicio al cliente pero no se cuenta un meacutetodo adecuado para que el
cliente exprese si se siente satisfecho o no por lo tanto se requiere un meacutetodo que
ayude a medir su satisfaccioacuten Dentro de esta variable se debe evaluar lo
siguiente
Conocimiento del cliente y del mercado
Mejora de las relaciones y satisfaccioacuten del cliente
Determinacioacuten de la satisfaccioacuten del cliente
146
Propuesta
Variable Estrategia Taacutecticas 2 Liderazgo Un liderazgo participativo seria el
adecuado para la empresa ya
que involucra las opiniones de
cada empleado fomentando la
comunicacioacuten interdepartamental
a todos los niveles
El establecimiento de
sistemas de ciacuterculos de
calidad estableciendo
viacuteas de aplicacioacuten maacutes
directas con reuniones
de trabajo y encuestas
evaluando el desempentildeo
de los participantes
De acuerdo a los anaacutelisis realizados los liacutederes tienen confianza en el personal de
la empresa sin embargo llegan a ponerles todo el peso del trabajo sin previa
capacitacioacuten por lo tanto es importante que el liacuteder fomente la comunicacioacuten y
reforzamiento en forma clara al personal de la misioacuten valores y expectativas de la
organizacioacuten generando asiacute un ambiente de cordialidad y compromiso que
aumentaraacute el nivel productivo de la empresa y mejoraraacute el clima organizacional
Variable Estrategia Taacutecticas 3Planeacioacuten Aplicacioacuten y planeacioacuten
estrateacutegica
Reuniones de trabajo
perioacutedicas (ceacutelulas deacute
calidad) programas de
trabajo
Como resultado del levantamiento efectuado se detectoacute que existe una buena
planeacioacuten estrateacutegica solo hace falta dar a conocer los planes de trabajo que
incluya los siguientes puntos
147
Propuesta
La seleccioacuten de la misioacuten y las principales metas comparativas
El anaacutelisis del ambiente competitivos externo de la organizacioacuten para identificar
las oportunidades y amenazas
El anaacutelisis del ambiente operativo interno de la organizacioacuten para identificar las
fortalezas y debilidades de la organizacioacuten
Variable Estrategia Taacutecticas 4 Personal Plan de vida y carrera Disentildeo adecuado de
planes de carrera que deacute
al personal la aplicacioacuten
para seguir adelante con
la empresa
Es necesaria la implementacioacuten de programas de estiacutemulos y recompensas
dirigidos a fortalecer la estabilidad de los empleados en sus puestos de trabajo
logrando con esto el fomento de sentido de pertenencia La capacitacioacuten es un
punto estrateacutegico para conservar la permanencia del empleado y la superacioacuten de
este tambieacuten requiere un programa adecuado de evaluacioacuten del desempentildeo que
redunde en beneficios hacia el empleado y para los jefes conocer el progreso de
sus subalternos Tambieacuten se debe evaluar lo siguiente
Sistemas de trabajo
Educacioacuten entrenamiento y desarrollo del empleado
Bienestar y satisfaccioacuten del empleado
148
Propuesta
Variable Estrategia Taacutecticas 5Procesos Establecimiento de manuales Fortalecer en todos los
niveles la relacioacuten y
comunicacioacuten regulaacutendolos
por medio de los manuales
necesarios
Viendo los resultados que da la encuesta se observa que existe una buena
comunicacioacuten entre los cuatro departamentos solo se debe establecer un manual
de operaciones y procedimientos ya que son obsoletos y no se dan a conocer al
personal
Variable Estrategia Taacutecticas 6 Cultura Aplicacioacuten de las Cinco ldquoSrdquo de
Kaizen
La implementacioacuten de esta
teacutecnica facilita los haacutebitos
baacutesicos y de orden para
luego continuar con
Elaboracioacuten de un manual
praacutectico que incluya los
preceptos fundamentales
de la cultura organizacional
y hacer una entrega formal
y por escrito de la
informacioacuten procurando el
entendimiento de dicho
material
149
Propuesta
Los resultados de los anaacutelisis efectuados demuestran que el personal tienen una
notable actitud positiva hacia la calidad mas resulta necesario fomentar con
aplicaciones reales y praacutecticas el desarrollo de esta cultura a la vez difundir el
concepto de sistema y su interrelacioacuten dependientes de otros subsistemas para el
logro de los objetivos comunes de la entidad
El objetivo final de esta variable es involucrar al personal para que esteacute preparado
y pueda asiacute realizar encomiendas de mayor dificultad y se encuentre capacitado
para la resolucioacuten de estas
Variable Estrategia Taacutecticas 7Resultados Medicioacuten de resultados Elaboracioacuten de programas
anuales de trabajo
La medicioacuten de resultados considera en forma concreta la operacioacuten y evaluacioacuten
del desempentildeo de las aacutereas de trabajo disentildeando programas anuales de trabajo
bien definidos y supervisando su ejecucioacuten se lograraacute mayor productividad y una
retroalimentacioacuten para corregir las fallas en el proceso
Variable Estrategia Taacutecticas
8 Mejora Continua
Crear grupos de
mejoramiento
continuo
Proceso de mejoramiento continuo
1 Movilizacioacuten
Sensibilizacioacuten
Seleccioacuten de temas
Capacitacioacuten
2 Diagnoacutestico
Conocer la situacioacuten actual
Visioacuten
3 Invencioacuten
Redisentildeo
150
Propuesta
4 Transicioacuten
Presentacioacuten
Implementacioacuten
5 Mejora
Medicioacuten
Mejoramiento continuo
De acuerdo a los anaacutelisis realizados en este rubro el personal no distingue la
diferencia entre el concepto de Calidad y Mejora Continua ya que en este uacuteltimo
rubro se muestra indiferente y solo se limita a realizar su trabajo por
responsabilidad y no busca mejorar e innovar en la forma de realizar su trabajo
Por lo tanto se debe involucrar a toda la organizacioacuten en un esfuerzo global de
mejoramiento continuo creando una cultura con orientacioacuten a resultados de
excelencia tanto para el cliente externo como interno a traveacutes de capacitacioacuten
convirtieacutendose los liacutederes en facilitadores y promoviendo la creatividad
La estrategia propuesta de implantacioacuten sugiere que los objetivos generales de la
empresa sean
Mejorar calidad y productividad
Mejorar la satisfaccioacuten del personal por su trabajo
Crear conciencia para el mejoramiento
Contribuir a mejorar la reputacioacuten y prestigio de la empresa
Aacutereas de trabajo maacutes integradas y soacutelidas
Desarrollo propio y mutuo de trabajadores y supervisores
151
Propuesta
Las caracteriacutesticas de la propuesta son
1 Grupos pequentildeos y voluntarios de una misma aacuterea de trabajo con
objetivos comunes
2 Uso de herramientas estadiacutesticas para identificar y analizar problemas
3 Actividades continuas y permanentes
4 Reuniones fuera de horas de trabajo
Como se puede observar en la propuesta de mejora continua se podraacute llevar a
cabo una vez que se ha establecido un cambio cultural hacia un estilo de control
total de calidad
152
Conclusiones
IX CONCLUSIONES
Como se pudo observar la organizacioacuten estaacute sometida a una gran presioacuten
competitiva dada la apertura de los mercados es necesario que su administracioacuten
experimente nuevas alternativas para hacer frente a la competencia por ejemplo
la Calidad Total y la Mejora Continua
Una primera conclusioacuten que se obtiene de esta investigacioacuten es que el modelo
Nacional para la Calidad Total es de gran utilidad para aquellas organizaciones
que desean mejorar en forma integral en el desarrollo de sus actividades pero es
muy importante que las organizaciones que quieran dar ese paso hacia la Calidad
y Mejora Continua deben tener claro donde estaacuten y hacia donde quieren ir
De acuerdo al anaacutelisis de los resultados obtenidos la empresa ldquoAspel de Meacutexicordquo
SA de CV estaacute dispuesta a tener como estrategia la Mejora Continua ya que
lleva maacutes de 20 antildeos de vida y no ha logrado mejorar sus productos se ha
quedado estancada y esto se debe a que necesita un cambio interno enfocado a
la Calidad Total El propoacutesito de la propuesta antes expuesta es que la empresa
analice cada una de los sistemas que integran la organizacioacuten tanto sus puntos
deacutebiles y fuertes para que comience a estructurar una estrategia que lo lleve
hacia la Mejora Continua
En base a los resultados obtenidos el personal siente un gran sentido de
pertenencia en la compantildeiacutea realiza su trabajo con calidad y esta consciente de
que utilizar una estrategia de Mejora Continua ayudaraacute a la empresa a ser maacutes
competitiva sin embargo la empresa no les ha proporcionado el apoyo necesario
en cuanto a la capacitacioacuten remuneracioacuten y reconocimientos ya que no ve al
personal como capital intelectual sino como un activo maacutes del negocio
153
Conclusiones
Es importante que los liacutederes de la empresa asimilen la estrategia de Mejora
Continua porque en ellos recae la responsabilidad de establecer la calidad total
en la empresa
El trabajador mexicano tiene habilidades hacia la creatividad desafortunadamente
por lo general los directivos con su estilo tradicional autocraacutetico no dan
oportunidad a que el trabajador ejercite sus habilidades pensantes se prefiere que
solo utilice la fuerza fiacutesica con la consecuente alineacioacuten para el mismo trabajador
y peacuterdida de oportunidad de mejora para las empresas
El implantar la propuesta de Mejora Continua permitiraacute que los miembros
desarrollen sus capacidades mejoren las relaciones interpersonales con las
reuniones perioacutedicas contribuyen al desarrollo de la empresa y los miembros no
solo mejoran en su persona si no tambieacuten en su vida familiar quienes tambieacuten
viven los eacutexitos o los problemas
154
Bibliografiacutea
X BIBLIOGRAFIacuteA
LIBROS AlvarezRicart JE Como prepararse para las organizaciones del futuro Ed IESE Navarra Meacutexico 1999 Cantuacute Delgado Humberto Desarrollo de una cultura de calidad Ed McGraw Hill Primera Edicioacuten Interamericana editores Meacutexico 1997 p355-267226-22766-67 Certo Samuel Direccioacuten Estrateacutegica Ed Irwin Madrid Espantildea1994 p382 Crosby Philip B Quality is Free Ed McGraw Hill Nueva York 1988 p 62 Chandler Alfred Strategy and Structure Chapters in the History of the American Enterprise Cambriedge Mass MII Press1992 Daft LRichard Innovacioacuten y Cambio Teoriacutea y Disentildeo Organizacional Sexta Ed Thomson Editores Meacutexico 2000 Feigenbaum Armand Total Quality Control 3ra ed Ed Mc Graw Hill Nueva York 1986 p 15-17 FishHerder La taacutectica del cambio Barcelona 1998 Garrantt R The Learning Organisation and the Need for Directors Who Think Gower PublishingAldershot Gitlow S Howards Como mejorar la calidad y la productividad con el Meacutetodo Deming Ed Grupo Norma Bogotaacute Colombia1991 p 45 Glueck William F Business Policy and Strategic Management Ed Mc Graw Hill New York 1990 Hernaacutendez Sampieri Roberto Metodologiacutea de la investigacioacuten EdMcGraw Hill 2da Ed Meacutexico 2001 Hill Charles Introduccioacuten a la Administracioacuten Estrateacutegica Administracioacuten Estrateacutegica un enfoque integrado Ed Mc Graw-Hill Tercera Ed Meacutexico 2000
155
Bibliografiacutea
Ishikawa Kaouru Queacute es control de calidad total Editorial Norma Bogotaacute 1995 p40 Juraacuten M Joseph Juraacuten y el liderazgo para la calidad Ed Diacuteaz de Santos Madrid 1990 p 20-22 Lippit R La dinaacutemica del cambio planificado Ed Amorrortu Buenos Aires1998 Maristany Jaime Administracioacuten de Recursos Humanos Ed Prentice Hall Meacutexico 2000 p 360 Menguzato Renau La direccioacuten estrateacutegica de la empresa un enfoque innovador del Management Ed SPI Meacutexico 1995 p427 Morrisey George El pensamiento estrateacutegico Construya los cimientos de su planeacioacuten Ed Prentice Hall Hispanoamericana Madrid Espantildea1993 p119 Porter Michael Ventajas competitivas Ed Free Press New York[1995] sp Quinn James B Strategies for Change Ed Logical Incrementalism Homewood III Irvin 1990 Saru Soin Control de la calidad total Claves Metodologiacuteas y Administracioacuten para el eacutexito EdMc Graw Hill Meacutexico1999 p 6-7 Schein Edgar Cultura Empresarial y el Liderazgo Ed Plaza amp Jones Barcelona 1994 p10 - 250 Senge Peter La Quinta Disciplina La Danza del cambio Grupo Editorial Norma 2000 Steiner George Planeacioacuten Estrateacutegica Lo que todo dirigente debe saber 11deg Edicioacuten Ed Compantildeiacutea Editorial Continental SA Meacutexico1996 p360 Stewart Jim Gerencia para el cambio Planeacioacuten ndash Entrenamiento y Desarrollo Ed Fondo Editorial Meacutexico 1992 Sosa Demetrio Conceptos y Herramientas para la Mejora Continua Ed Limusa SAMeacutexico 1999 Pp15-25
156
Bibliografiacutea
REVISTAS The American Heritage Dictionary of the English Language 3er Ed Boston Houghton-Mifflin 1992 Porter Michael iquestQueacute es la estrategia Folletos Gerenciales [1998] No8 Manual Praacutectico de Calidad y Productividad a nivel internacional Comisioacuten de calidad y productividad empresarial Instituto Mexicano de Contadores Puacuteblicos 1ordf reimpresioacuten 1998 Nardone G El arte del cambio Nuevas sociedades Caracas1997 Martner G Disentildeos para el cambio Nueva Sociedades Caracas1997 Quinn J Managing innovation control chaosrdquo Hardvard Business Review Boston1999 Lanning Michael J Delivering Profitable Value Oxford RU Capstone 1998 Lawrence P How to deal with resistence to changerdquo Harvard Business Review Bostoacuten1994 Rueda Peiro Isabel ldquoEl sistema administrativo de Calidad Total La experiencia de Altos Hornos de Meacutexicordquo Latinoamericana de Economiacutea Meacutexico II Ec UNAM Vol XXIII Julio ndash Septiembre 1992 p226-227 INTERNET httpwwweconomia-premiosgobmxcalidaddoctosModelo-2002doc httpwwwgestiopoliscomcanalesgerencialarticulos17pilaresdiresthtm ldquoLiderazgo para el cambiordquo Jorge Diaz Gomes Marzo 2001 httpwwwcopsacopescongresoiberoalbasetrabajo ldquoEl reto Lomas estrategia del cambiordquo Mariacutea Alcover de la Hera 2001
157
Bibliografiacutea
httpwwwfirstnewcommxsecciones notas ldquoLa anticipacioacuten del cambio estrateacutegico para afrontar la flexibilidad en la composicioacuten de los equipos de trabajordquo Marco Antonio Jimeacutenez 1999 httpwwwgestiopoliscomboletingestiopolis2frecursosdocumentos2ffulldocshtm ldquoResistencia al cambio de las empresardquo Eduardo Saacutenchez Mayo 2001 httpwwwnutrarcomdetalleasp Sistema de calidad calidad total y mejora continua Ana Lia Fontal http wwwmonografiascomtrabajos6lacalilacali3shtml ldquoPasos del ciclo de calidadrdquo Deming
158
Bibliografiacutea
159
XI ANEXOS
Modelo Nacional para la Calidad Total Cuestionario
INSTITUTO POLITEacuteCNICO NACIONAL
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SECCIOacuteN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIOacuteN
Este cuestionario forma parte de un trabajo de investigacioacuten
Toda la informacioacuten obtenida seraacuteconsiderada de caraacutecter estrictamente confidencial De la veracidad de los datos depende la realizacioacuten de la propuesta
Muchas gracias por su colaboracioacuten
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CUESTIONARIO
Nombre______________________ Sexo_________
Puesto_____________________ Edad___________
Antiguumledad________________ Escolaridad________
Departamento____________
INSTRUCCIONES A continuacioacuten se presenta una serie de cuestionamientos en relacioacuten a su trabajo Seleccione la opcioacuten que considere apropiadas
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( ) 1 Busca la excelencia maacutes allaacute de su funcioacuten normal
a) Discrepa por completo
b) En desacuerdo
c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d) De acuerdo
e) Muy de acuerdo
( ) 2 La responsabilidad que tengo a mi cargo son acordes con el nivel de mi puesto
a) Muy poco o nada
b) Poco
c) Algo
d) Maacutes o menos
e) Bastante
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( ) 3 Seguacuten usted para realizar un trabajo o servicio de calidad la responsabilidad debe estar en
a) Direccioacuten General
b) Gerencia administrativa
c) Jefes o supervisores
d) Mandos teacutecnicos y operativos
e) Secretarias
f) Todos
( ) 4 La solucioacuten de cualquier problema que se suscite en el desarrollo del trabajo debe estar a cargo de
a) Direccioacuten General
b) Gerencia administrativa
c) Jefes o supervisores
d) Mandos teacutecnicos operativos
e) Todos lo niveles
f) Otros
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( ) 5 Esta contento con su trabajo porque le da la oportunidad de
a) Superarme profesionalmente
b) Superarme educativamente
c) Obtener un salario
d) Tener un trabajo
e) No satisface plenamente mis necesidades
f) Otro
( ) 6 El intercambio de informacioacuten entre la direccioacuten general gerencias y sus aacutereas se realizan
a) En forma continua y constante
b) Algunas veces
c) Casi nunca
d) No existe
e) Otro
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( ) 7 Las actividades que realiza en su trabajo son
a) Muy agradables
b) Agradables
c) Rutinarias
d) Problemaacuteticas
e) Conflictivas
( ) 8 La mayoriacutea de las fallas y errores en sus actividades se deben a
a) La forma en como se trabaja en la gerencia administrativa
b) La manera en como se desarrolla el trabajo en mi aacuterea
c) Falta de un sistema integrado de poliacuteticas y procedimientos
d) Otro
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( ) 9 El trabajo que desempentildea en la empresa le produce sentimiento de
a) Orgullo
b) Decepcioacuten
c) Sin opcioacuten
( ) 10 Le gustariacutea que si trabajo fuera
a) Individual
b) En pareja
c) Equipo
d) Otro
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( ) 11 La utilizacioacuten de los formatos y o registros de control para el desempentildeo de sus actividades son
a) Con un maacuteximo de aprovechamiento en la eficiencia del personal
b) Definidos y claros permitiendo la optimizacioacuten en las actividades
c) Son miacutenimos y solo aseguran la agilizacioacuten en la realizacioacuten de las actividades
d) Son inoperantes
e) No existen
( ) 12 El manual de operaciones que norma la realizacioacuten de los procedimientos es
a) De acuerdo con la realidad ademaacutes claro y comprensible
b) Baacutesico ya que solamente establece los lineamientos
c) Incompleto o bien no los definen con claridad
d) Inoperante y no actualizado ya que no concuerda con la realidad
e) No existen
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( ) 13 Dentro de las poliacuteticas de la empresa las recompensas a su esfuerzo en su trabajo son
a) Mucho mejor
b) Mejor
c) Igual que antes
d) Peor
e) Mucho peor
( ) 14 Cuando mi trabajo tiene alguacuten error mi jefe me lo hace saber de manera cordial y me retroalimenta
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) No tengo opinioacuten definida
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
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( ) 15 Toma en cuenta las opiniones de sus compantildeeros de trabajo para realizar modificaciones
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) No tengo opinioacuten definida
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
( ) 16 Busca nuevas formas de desarrollar eficientemente el trabajo e incrementar la productividad
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) No tengo opinioacuten definida
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
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( ) 17 Sus jefes inmediatos escuchan sus opinionespropuestas de mejora y asiacute mismo le participan de los logros obtenidos en la empresa
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) No tengo opinioacuten definida
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
( ) 18 La preocupacioacuten de la empresa es capacitar al personal para lograr mejor calidad en el trabajo
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) No tengo opinioacuten definida
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
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( ) 19 Demuestra constancia en la intencioacuten hacia la mejora continua
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) No tengo opinioacuten definida
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
( ) 20 En su opinioacuten considera que existen objetivos a corto (un antildeo) y largo plazo ( de 2 a 5 antildeos)
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) No tengo opinioacuten definida
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
Modelo Nacional para la
Calidad Total
CONTENIDO
Pag PRESENTACION 3
Propoacutesitos Principios y Valores 5
CRITERIOS 10 Diagrama del Modelo Nacional para la Calidad Total 11 Instructivo para elaborar un Reporte de Sistemas 12 Estructura de los Criterios y Subcriterios 13 Criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total 10 Clientes
11 Conocimiento de mercados y clientes 17 12 Relacioacuten integral con los clientes 19 13 Medicioacuten del valor creado 20
20 Liderazgo 21 Liderazgo mediante el ejemplo 22 22 Cultura organizacional 24
30 Planeacioacuten 31 Planeacioacuten estrateacutegica 25 32 Planeacioacuten operativa 26
40 Informacioacuten conocimiento 41 Informacioacuten y anaacutelisis 27 42 Conocimiento organizacional 28
50 Personal 51 Sistemas de trabajo 29 52 Desarrollo de competencias 30 53 Calidad de vida 31
60 Procesos 61 Disentildeo y desarrollo de productos servicios y procesos 32 62 Procesos clave 34 63 Procesos de apoyo 35 64 Proveedores 36
70 Impacto Social 71 Proteccioacuten de ecosistemas 38 72 Desarrollo de la comunidad 39
80 Resultados 81 Clientes 82 Personal 40 83 Procesos 41 84 Sociedad 42 85 Accionistas 43
Ponderacioacuten por Criterio 44 Glosario 45
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 1
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
PRESENTACIOacuteN
El Modelo Nacional para la Calidad Total tiene como principal propoacutesito impulsar la mejora continua de las Organizaciones Mexicanas de cualquier giro o tamantildeo para proyectarlas de manera ordenada a niveles competitivos y de clase mundial Esta proyeccioacuten se logra en la medida en que las organizaciones aplican en su operacioacuten cotidiana los valores de la Administracioacuten por Calidad modificando o transformando su forma de SER y de HACER las cosas La principal fuerza motriz de esta transformacioacuten es la creacioacuten de valor superior para los clientes y consumidores finales a traveacutes de la mejora continua de los sistemas y procesos asiacute como de los productos bienes y servicios El Modelo Nacional para la Calidad Total refleja el esfuerzo experiencia y conocimiento de empresas participantes evaluadores y especialistas nacionales e internacionales Su integracioacuten estaacute a cargo del Consejo Teacutecnico del Premio Nacional de Calidad El Consejo Teacutecnico estaacute conformado por un equipo de especialistas en Calidad Total con amplia experiencia en la aplicacioacuten de modelos de gestioacuten de calidad en organizaciones mexicanas y que representan a la iniciativa privada y al sector puacuteblico incluyendo ramas industriales de servicio y manufactura El Modelo Nacional para la Calidad Total no es prescriptivo es decir promueve el empleo de praacutecticas o herramientas acordes a las caracteriacutesticas particulares de la organizacioacuten y su entorno y no se basa en ninguna teoriacutea o corriente Consiste en ocho criterios que a su vez se subdividen en subcriterios y representan los elementos fundamentales de todo Sistema Organizacional Su contenido permite identificar los sistemas y procesos de la organizacioacuten y su estructura facilita su administracioacuten y mejora El Modelo Nacional para la Calidad Total es una guiacutea para definir a cualquier Organizacioacuten como un Sistema El eacutenfasis de esta definicioacuten radica en el entendimiento de su funcionamiento para provocar su mejoramiento continuo
2
Es tambieacuten una herramienta para el diagnoacutestico y evaluacioacuten del progreso o grado de madurez El grado de madurez permite apreciar las fortalezas y oportunidades de la organizacioacuten correlacionando tres dimensiones interdependientes ENFOQUE- Disentildeo de sistemas y procesos en buacutesqueda de mejores formas de trabajar IMPLANTACIOacuteN- Aplicacioacuten de disciplinas y condiciones de control de sistemas y procesos para crear cultura RESULTADOS- Efecto causal de las dos dimensiones anteriores para crear valor hacia todos los grupos de intereacutes de la organizacioacuten Finalmente es un Sistema de Gestioacuten que permite provocar la evolucioacuten de la organizacioacuten para lograr niveles de competitividad y clase mundial y asegurar su permanencia y crecimiento sostenido El elemento clave del desarrollo organizacional se encuentra en la aplicacioacuten sistemaacutetica del modelo en todas sus aplicaciones
a Para entender a la organizacioacuten como sistema b Para diagnosticar el estado de los sistemas y procesos y encontrar aquellos que representan
fuerzas restrictivas para el desarrollo c Para planear la creacioacuten de valor para los clientes y usuarios el personal los accionistas la
comunidad y el grupo social de influencia y d Para dar seguimiento a su desarrollo evolucioacuten y aprendizaje
Consejo Teacutecnico del Premio Nacional de Calidad
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 3
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Propoacutesitos Principios y Valores
Propoacutesitos Los propoacutesitos del Modelo Nacional para la Calidad Total son bull
bull
bull bull
Promover una cultura basada en la mejora continua y la creacioacuten de valor a los clientesusuarios asiacute como al personal accionistas y sociedad Mejorar la capacidad de las organizaciones para competir exitosamente en los mercados mundiales Promover el aprendizaje y la auto evaluacioacuten Provocar un efecto multiplicador a partir del intercambio de las mejores praacutecticas en materia de administracioacuten por calidad
Principios El Modelo estaacute sustentado en los siguientes preceptos
La Calidad Total tiene su principal fuerza motriz en la creacioacuten de valor superior para clientes y usuarios Calidad Total es una forma de ser que promueve la mejora continua de los productos procesos sistemas y personas involucradas Mejora Continua es el medio para lograr altos niveles de competitividad y crear valor a traveacutes de la produccioacuten de bienes y servicios Los liacutederes son los impulsores del cambio en ellos descansa la visioacuten y la congruencia entre el ldquodecirrdquo y el ldquohacerrdquo asiacute como la responsabilidad de la creacioacuten de una cultura de calidad y el rumbo estrateacutegico de la operacioacuten La calidad se construye mejorando los procesos no enfocaacutendose soacutelo al producto o resultado La autogestioacuten y la autoevaluacioacuten constituyen los pilares del desarrollo personal profesional y organizacional La buacutesqueda de propoacutesitos comunes con el personal usuarios proveedores y comunidad son la fuerza fundamental de la cultura de calidad La cultura de calidad implica un compromiso con el bienestar de la comunidad la conservacioacuten de sus valores culturales y el uso racional de los recursos naturales
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
bull
4
Valores que sustentan al modelo
ENFOQUE A CLIENTES
El enfoque a clientes es un concepto estrateacutegico que se orienta a ganar la participacioacuten de mercado y a la retencioacuten del cliente Exige una sensibilidad constante a las necesidades y expectativas de los clientes y una comunicacioacuten continua con el mercado asiacute como la medicioacuten rigurosa y sistemaacutetica de los factores que guiacutean la satisfaccioacuten del cliente
El cliente define y juzga la calidad La Organizacioacuten debe orientar la mejora continua de todos los procesos que contribuyen directa o indirectamente a la competitividad ya sea como valor superior (caracteriacutesticas de diferenciacioacuten) o para atender los factores criacuteticos de los mercados y clientes
La experiencia global de los clientes en su relacioacuten con la organizacioacuten determina la percepcioacuten que ellos tienen del valor de su propia satisfaccioacuten y de su permanencia
La administracioacuten por calidad persigue lograr la preferencia y lealtad de los clientes o usuarios
LIDERAZGO EFECTIVO EJEMPLAR
Los liacutederes de una organizacioacuten deben establecer directrices y crear la visioacuten de centrarse en los clientes con valores claros y visibles de manera estrateacutegica balanceando las necesidades de todos los grupos de intereacutes Los liacutederes aseguran la creacioacuten de estrategias sistemas y meacutetodos para mejorar la competitividad estimular la innovacioacuten y generar conocimiento Los valores y estrategias deben servir de guiacutea en todas las actividades y decisiones de la organizacioacuten basadas en informacioacuten Los liacutederes con visioacuten de largo plazo deben inspirar y motivar a su total fuerza de trabajo y alentar la contribucioacuten de todos los empleados su desarrollo y aprendizaje para ser creativos e innovadores a traveacutes de la utilizacioacuten del pensamiento sisteacutemico
Los liacutederes a traveacutes de su ejemplo deben servir de modelo con su comportamiento eacutetico y congruente al involucrar comunicar dar asistencia y apoyo asiacute como al desarrollar a futuros liacutederes revisar el desempentildeo de la organizacioacuten y reconocer el desempentildeo de los empleados Con estas acciones refuerzan los valores y expectativas a la vez que construyen liderazgo compromiso e iniciativas a traveacutes de toda la organizacioacuten para lograr su efectividad
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PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 5
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
PERSONAL COMPROMETIDO minus
minus
minus
Es el ser humano con sus conocimientos experiencias habilidades valores y actitudes quien transforma ese conocimiento en praacutectica es por ello que la Organizacioacuten debe proveer el ambiente propicio para que el personal entregue su talento en la mejora de sistemas y procesos al mismo tiempo que se desarrolla crece y se realiza Para lograr los objetivos de calidad y de desempentildeo de la organizacioacuten se requiere de personal totalmente comprometido conocedor bien informado y creativo Para respaldar su participacioacuten en el logro de los objetivos de la organizacioacuten es fundamental la creacioacuten y establecimiento de un sistema de reconocimiento basado en la medicioacuten del desempentildeo que involucre los principios y valores de Calidad La capacitacioacuten y entrenamiento continuo y el acceso a informacioacuten oportuna y vaacutelida relacionada con su aacuterea de responsabilidad permite a todo el personal solucionar problemas mejorar los sistemas de trabajo crear valor y contribuir de manera efectiva al logro de los objetivos de la organizacioacuten
COMPROMISO CON LA SOCIEDAD
La responsabilidad de la organizacioacuten hacia la sociedad se hace patente en la praacutectica de la buena Ciudadaniacutea lo cual incluye todas las operaciones de la organizacioacuten en todo el ciclo de vida de sus productos yo servicios con un sentido eacutetico de negocio proteccioacuten de la salud seguridad ambiente de la comunidad y soporte a su desarrollo continuo Para llevar a cabo lo anterior es fundamental la planeacioacuten de la conservacioacuten y recuperacioacuten de los ecosistemas la reduccioacuten de desperdicios y en general el desarrollo sustentable de la comunidad El compromiso con la sociedad implica la aplicacioacuten de valores en un ambiente abierto y transparente donde las leyes son acatadas y donde se reconocen los derechos de los demaacutes toda vez que esto sea establecido por criterios claros de conducta y responsabilidad asiacute mismo incluye propoacutesitos de ayuda hacia la comunidad tales como mejora de la educacioacuten servicios de salud respeto y preservacioacuten ambiental y el compartir praacutecticas en pro de la industria o sector de negocio Este compromiso adquiere su mayor dimensioacuten en la praacutectica de esfuerzos comunes con vecinos autoridades competidores grupos de la comunidad instituciones de educacioacuten entre otros para el logro de causas de beneficio social
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6
MEJORA CONTINUA E INNOVACIOacuteN La mejora continua es la iniciativa o buacutesqueda permanente del personal y grupos de trabajo por establecer mejores formas de trabajar que impacten los resultados Mejora continua se refiere a la realizacioacuten de cambios efectivos ya que todas las mejoras requieren cambios pero no todos los cambios resultan en mejoras La mejora continua es el resultado de una forma ordenada de administrar y mejorar los procesos identificando causas o restricciones estableciendo teoriacuteas de mejora llevando a cabo planes estudiando y aprendiendo de los resultados obtenidos y estandarizando los efectos positivos para proyectar y controlar el nuevo nivel de desempentildeo No puede haber ciclos de mejora sin la existencia previa y posterior de un periodo de control Cuando la mejora e Innovacioacuten son planeadas se convierten en el medio para proyectar la competitividad y la creacioacuten de valor para todos los grupos de intereacutes La mejora continua requiere del enfoque a procesos lo que debemos entender por la asignacioacuten de propiedad a ldquoequipos de alto desempentildeordquo que administran mejoran y sostienen desempentildeos con base en propoacutesitos integrales no departamentales minus Un mejor resultado sostenido soacutelo puede ser producto de un mejor proceso minus El control del proceso resulta en desempentildeos predecibles que marcan la pauta
para la mejora continua minus Son los datos y hechos los que le dan la objetividad al lenguaje y a la toma de
decisiones y se fundamentan en la medicioacuten y el anaacutelisis de su desempentildeo La mejora continua requiere pensamiento sisteacutemico para entender la relacioacuten entre los sistemas y poder prever y predecir sus efectos La optimizacioacuten del desempentildeo de un elemento proceso o sistema no garantiza el mejoramiento del desempentildeo organizacional La Innovacioacuten se refiere a saltos cuaacutenticos efectuados sobre los sistemas o procesos para responder a cualquiera de las tres siguientes condiciones - Cuando el sistema o proceso no es efectivos - Cuando el sistema o proceso es obsoleto (generalmente es detectado a traveacutes de
una comparacioacuten referencial) - Cuando el grupo que administra el sistema o proceso como consecuencia del
conocimiento profundo del mismo descubre una manera revolucionaria de realizar su trabajo
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PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 7
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
PENSAMIENTO SISTEacuteMICO El pensamiento sisteacutemico se basa en entender que las organizaciones son un conjunto de elementos interdependientes e interconectados que persiguen un mismo fin y cuyos propoacutesitos e intereses pueden afectar positiva o negativamente a la organizacioacuten en su conjunto El comprender a una organizacioacuten como sistema requiere entender su propoacutesito sus interacciones y sus interdependencias con los mercados la competencia y en general con su medio ambiente El pensamiento sisteacutemico busca ademaacutes entender las complejas interacciones sociales creadas por las relaciones humanas los equipos de trabajo las comunidades internas y la cultura organizacional con los sistemas de trabajo El pensamiento sisteacutemico implica entender a la organizacioacuten como un ente dinaacutemico que continuamente recibe retroalimentacioacuten del interior y del exterior creaacutendose ciclos de reforzamiento positivos y negativos que afectan su desempentildeo y su comportamiento Las relaciones de causa efecto en las organizaciones no son ni lineales ni proporcionales ni inmediatas en tiempo y espacio lo anterior crea complejidad que dificulta la comprensioacuten del comportamiento de una organizacioacuten si no se utiliza un enfoque sisteacutemico
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8
CRITERIOS
Descripcioacuten Los ocho criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total se presentan a
continuacioacuten
10 Clientes
Incluye la forma como la organizacioacuten profundiza en el conocimiento de los clientes y mercados y coacutemo estos perciben el valor proporcionado por la organizacioacuten Asimismo incluye la manera en que se fortalece la relacioacuten con sus clientes y usuarios finales y coacutemo evaluacutea su satisfaccioacuten y lealtad
20 Liderazgo Incluye el papel y la participacioacuten directa de la alta direccioacuten en la determinacioacuten del rumbo de la organizacioacuten asiacute como la forma en que disentildea implanta y evaluacutea el proceso de mejora y la cultura de trabajo deseada
30 Planeacioacuten Incluye la forma en que la planeacioacuten orienta a su organizacioacuten hacia la mejora de su
competitividad incluyendo la forma en que se definen sus objetivos y estrategias y como eacutestos son desplegados en la organizacioacuten
40 Informacioacuten y conocimiento
Incluye la forma en que se obtiene estructura comunica y analiza la informacioacuten y el conocimiento para la administracioacuten de los procesos y apoyo a las estrategias asiacute como al desarrollo de la organizacioacuten
50 Personal Incluye la forma como la Organizacioacuten disentildea y opera sistemas para lograr el desarrollo de su personal durante su vida laboral desde su seleccioacuten hasta su separacioacuten con la finalidad de favorecer su desempentildeo y calidad de vida considerando el enfoque estrateacutegico de la organizacioacuten
60 Procesos Incluye la forma en que la organizacioacuten disentildea controla y mejora sus productos servicios y procesos incluyendo el enlace con proveedores para construir cadenas que aseguren que los clientes y usuarios reciban valor de forma consistente y con ello se logren sus objetivos estrateacutegicos
70 Impacto Social
Este criterio incluye la forma en que la organizacioacuten asume su responsabilidad social para contribuir al desarrollo sustentable de su entorno y la promocioacuten de la cultura de calidad en la comunidad
80 Valor creado resultados
Este criterio evaluacutea el desempentildeo de la organizacioacuten en cuanto a la creacioacuten de valor hacia sus diferentes grupos de intereacutes asiacute como el anaacutelisis de la relacioacuten causal entre los indicadores clave del negocio y los procesos y sistemas de la organizacioacuten
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 9
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Diagrama del Modelo Nacional para la Calidad Total Descripcioacuten El Modelo plantea una serie de elementos interrelacionados e interdependientes con
un enfoque sisteacutemico que sustenta la administracioacuten de las organizaciones representado en los siguientes factores Liderazgo Clientes y Planeacioacuten- permite dar direccionamiento y propiciar la competitividad transformacioacuten cultural y generacioacuten de valor para el desarrollo sostenido Personal Procesos y Sociedad- integra los elementos de transformacioacuten y generacioacuten de valor es decir son aquellos sobre los que se manifiestan las estrategias para provocar la mejora continua de los sistemas y procesos productos y servicios Resultados- integra el valor generado por la organizacioacuten derivado del cumplimiento de sus estrategias y la mejora continua de los procesos y sistemas de trabajo Conocimiento- es el componente que integra y retroalimenta a los elementos del sistema
Figura 1- Modelo Nacional para la Calidad Total
Clientes Liderazgo
Planeacioacuten
Procesos Personas
Impacto enla Sociedad
Valor CreadoResultados
CONOCI
MIENTO
Personal Procesos Sociedad AccionistasClientes
10
Elaboracioacuten del Reporte de Sistemas Objetivo
La elaboracioacuten del Reporte de Sistemas tiene por objetivo 1 Evaluar la madurez de la organizacioacuten con respecto al modelo 2 Facilitar la documentacioacuten y entendimiento de su propio Sistema Organizacional 3 Evidenciar la mejora continua de los sistemas y procesos 4 Generar aprendizaje
Sistema Organizacional
Para que cualquier organizacioacuten pueda administrarse y mejorarse seguacuten los valores de la calidad es necesario que se entienda a siacute misma como un SISTEMA INTEGRAL con un claro propoacutesito y misioacuten reconocieacutendose interdependiente es decir con entradas procesos salidas y retroalimentacioacuten El Modelo Nacional para la Calidad Total estaacute compuesto por criterios y eacutestos a su vez en subcriterios Ambos son elementos fundamentales de cualquier sistema organizacional y pueden ser entendidos como subsistemas
Enfoque Sisteacutemico
El desarrollo del Reporte de Sistemas de la organizacioacuten debe hacer eacutenfasis en el funcionamiento del Sistema Organizacional y sus resultados o efectos (criterio 8) describieacutendolo a partir de sus componentes o subsistemas (criterios y subcriterios del 1 al 7) Cada componente tiene un propoacutesito fundamental en el Sistema Organizacional por lo que se hace fundamental la administracioacuten y mejora de estos subsistemas sin embargo las relaciones entre todos ellos (subcriterios) suelen ser complejas en causas y efectos sin descartar que cada uno tiene un distinto grado de impacto sobre los resultados de la organizacioacuten Si consideramos el precepto de la administracioacuten por calidad seguacuten el cual para obtener mejores resultados de negocio se requiere primero provocar mejores sistemas y procesos El Modelo Nacional para la Calidad Total y su enfoque sisteacutemico facilitan el continuo entendimiento y aprendizaje de la complejidad de la Organizacioacuten para poder provocar su desarrollo sostenido Aspectos tales como las interacciones entre los subsistemas los grados de impacto en los resultados de negocio y desde luego la planeacioacuten estrateacutegica y la asignacioacuten de recursos son aspectos de causa ndash efecto que se entienden y estudian mejor a partir de la documentacioacuten del Reporte de Sistemas
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 11
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Estructura de los Criterios y Subcriterios Estructura de los Criterios
Los criterios se componen de los siguientes elementos DESCRIPCIOacuteN- Es una explicacioacuten del propoacutesito que tiene cada criterio como
elemento del Sistema Organizacional SUBCRITERIOS- Es la divisioacuten de los componentes de cada criterio PUNTUACIOacuteN- Es la ponderacioacuten asignada a cada subcriterio para fines de la
evaluacioacuten de las Organizaciones participantes en El Premio Nacional de Calidad
Estructura de los Subcriterios
Los subcriterios incluyen los siguientes elementos DESCRIPCIOacuteN- Es una explicacioacuten de su propoacutesito ENFOQUE- Esta seccioacuten se compone de enunciados que solicitan a las
organizaciones la informacioacuten sobre sus formas de trabajar Estos enunciados se relacionan uacutenicamente con el tema de cada subcriterio
12
INSTRUCTIVO PARA ELABORAR UN REPORTE DE SISTEMAS
Aspectos Generales
bull
bull
bull
El Reporte de Sistemas desarrollado con base en el Modelo Nacional para la Calidad Total debe representar la operacioacuten real de la Unidad de Negocios Un subcriterio puede requerir de la descripcioacuten de uno o varios sistemas procesos o metodologiacuteas Por ello su documentacioacuten puede abarcar la respuesta a varios puntos Un Sistema puede abarcar las respuestas a los puntos de maacutes de un subcriterio
Para la participacioacuten en el Premio Nacional de Calidad deberaacute seguir el formato que se describe en la Guiacutea de Participacioacuten vigente en la seccioacuten Segunda Etapa Reporte de Sistemas La Guiacutea de Participacioacuten al Premio Nacional de Calidad se encuentra disponible en la paacutegina de internet wwweconomia-premiosgobmx
1 Visioacuten Global
Lea cuidadosamente todo el Modelo Nacional para la Calidad Total
2 Inventario
Lea cuidadosamente la seccioacuten ENFOQUE del criterio elegido e identifique sus sistemas procesos o metodologiacuteas con las que cumplen con los propoacutesitos del subcriterio
3 Enfoque
Esta descripcioacuten resumida debe incluir los aspectos maacutes relevantes relacionados con bull bull
bull
Propoacutesitos Modelos yo diagramas conceptuales que describan su funcionamiento y su relacioacuten con los valores que sustentan al Modelo Principales interacciones con otros sistemas o procesos
4 Implantacioacuten
Presente informacioacuten sobre el grado de aplicacioacuten de sus sistemas procesos o metodologiacuteas incluyendo su alcance desde cuaacutendo operan y con queacute frecuencia se utilizan
5 Evaluacioacuten y Mejora
Describa bull
bull
bull
Los meacutetodos indicadores hechos y experiencias utilizadas para evaluar y mejorar la eficiencia yo efectividad de los sistemas procesos o metodologiacuteas descritos Las mejoras maacutes relevantes de los sistemas procesos o metodologiacuteas incluyendo el impacto a su desempentildeo yo a los resultados de valor creado (criterio 80) Refiera sus ejercicios de comparacioacuten referencial
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 13
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
6 Replique la Instruccioacuten
Repita los pasos del 2 al 5 para cada uno de los subcriterios exceptuando los del criterio 80
7 Respuesta al Criterio 80
bull bull bull bull
bull
Presente y describa los indicadores significativos relacionados al subcriterio Utilice graacuteficos de series de datos que muestren Tendencias de al menos los uacuteltimos 3 antildeos Paraacutemetros de comparacioacuten tales como metas niveles de desempentildeo de sus competidores y liacutederes de su sector incluyendo sus fuentes y fechas Explicacioacuten de niveles y tendencias y su relacioacuten causal con los sistemas y su mejoramiento
8 Perfil de la Organizacioacuten
Incorpore al principio de su reporte de sistemas tres paacuteginas describiendo las caracteriacutesticas clave de su organizacioacuten y entorno con base en la siguiente guiacutea
El Perfil de la Organizacioacuten es un resumen de la informacioacuten maacutes relevante desde el punto de vista del Modelo Nacional para la Calidad Total cuyo propoacutesito es proporcionar un marco de referencia que permita comprender el entorno en que opera Incluye las siguientes secciones 1 Descripcioacuten Baacutesica
bull
bull bull bull bull bull bull bull bull
bull bull bull bull
Naturaleza de la organizacioacuten los productos y servicios que se generan (producentransforman) Relaciones especiacuteficas con socios o tecnoacutelogos Estructura organizacional (organigrama simplificado) Perfil de su personal Nuacutemero y tipo de empleados Nivel educacional promedio Relacioacuten sindical (central tipo de contrato etc) Principales instalaciones y tecnologiacuteas utilizadas El marco legal en aspectos como seguridad ambiental social etc que afecta a la organizacioacuten
2 Requerimientos de Mercados y Clientes Los principales mercados y su segmentacioacuten El nuacutemero de clientes Los principales clientes Los requerimientos principales de mercados y clientes para cada segmento
14
3 Relacioacuten con Proveedores
bull bull
bull bull bull
bull bull bull bull bull
El nuacutemero de proveedores de bienes y servicios Los principales proveedores de bienes y servicios
Cualquier relacioacuten especial que pueda existir con alguno o varios proveedores 4 Factores Competitivos
La posicioacuten de la organizacioacuten en la industria Nuacutemero y tipo de competidores Principales factores que determinan el eacutexito de la organizacioacuten
5 Aspectos Estrateacutegicos Nuevos segmentos o mercados Innovacioacuten de Procesos Productos y Servicios Alianzas estrateacutegicas Introduccioacuten de nuevas tecnologiacuteas Otras condiciones particulares de la organizacioacuten no contempladas en los puntos anteriores
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 15
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Criterio 10 Clientes
Descripcioacuten Este criterio incluye la forma como la organizacioacuten profundiza en el conocimiento de
los clientes y mercados y como eacutestos perciben el valor proporcionado por la organizacioacuten Asimismo incluye la manera en que se fortalece la relacioacuten con sus clientes y usuarios finales y la evaluacioacuten de su satisfaccioacuten y lealtad
11 Conocimiento de Mercados y Clientes
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como la organizacioacuten conoce y actualiza su
conocimiento sobre las necesidades y preferencias completas de sus clientessup1 usuarios finales y mercados en el corto y largo plazo Las oportunidades para adelantarse a las expectativas de sus clientes y su posicioacuten frente a la competencia Asiacute como las caracteriacutesticas de sus productos servicios que antildeaden valor y generan ventajas competitivas a sus clientes
Enfoque Describa la forma como
bull Identifica sus segmentos de mercadosup2 grupos de clientes usuarios finales y clientes potenciales (incluyendo los de la competencia) relacionados con la estrategia de la organizacioacuten
bull Conoce los beneficios y resultados que sus clientes y usuarios desean obtener para lograr sus propios objetivos y enriquecer su cadena de valor
bull Entiende la forma en que los clientes perciben el valorsup3 proporcionado por su organizacioacuten y coacutemo dicha percepcioacuten influye en su preferencia
bull Conoce y anticipa necesidades y expectativas de los distintos grupos de clientes usuarios finales actuales potenciales a mediano largo plazo
bull Determina los factores criacuteticos4 de los distintos grupos de clientes y su importancia relativa entendiendo su papel en la decisioacuten de compra o uso
16
Aclaraciones
sup1 Las necesidades completas de los clientes se refieren a los requerimientos baacutesicos y a las expectativas presentes y futuras y a lo no esperado o no anticipado por ellos El conocimiento de los clientes tambieacuten incluye la forma en que la organizacioacuten conceptualiza la cadena de valor para el cliente y el usuario final examinando todas las actividades que el cliente realiza para la buacutesqueda adquisicioacuten instalacioacuten uso mantenimiento y desecho del producto o servicio
Los requerimientos de los clientes identificados durante la aplicacioacuten de los meacutetodos descritos deberaacuten estar incluidos en las especificaciones de disentildeo de los productos servicios y procesos
sup2 La organizacioacuten puede emplear distintas formas y meacutetodos para el conocimiento y segmentacioacuten de sus mercados y clientes con el propoacutesito de identificar los requerimientos particulares en cada uno de ellos
sup3 La percepcioacuten del valor otorgado por la organizacioacuten tiene que ver con la comparacioacuten que los clientes hacen entre lo que reciben y lo que pagan por ello Incluye la percepcioacuten de los beneficios adquiridos por usar los productos y servicios contra lo que se paga por eacutestos y los inconvenientes incurridos durante la buacutesqueda adquisicioacuten utilizacioacuten consumo y desecho o interrupcioacuten del uso de dichos productos y servicios Finalmente la percepcioacuten del valor es relativa ie en la percepcioacuten que los clientes tienen de alguacuten producto siempre influye lo que los demaacutes competidores ofrecen en cuanto al producto o servicio y en cuanto a su precio
4 La determinacioacuten de los factores criacuteticos de los distintos grupos de clientes debe incluir informacioacuten de mercadotecnia de ventas asiacute como de clientes actuales potenciales y perdidos
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 17
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
12 Relacioacuten Integral con los Clientes
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que su organizacioacuten da respuesta a los
requerimientos detectados en sus sistemas de conocimiento y promueve la construccioacuten y fortalecimiento de relaciones positivas y de largo plazo con sus clientes con un espiacuteritu de ganar-ganar con el fin de lograr su preferencia retencioacuten y lealtad
Enfoque Describa la forma como
bull Desarrolla relaciones de largo plazo que incrementen la lealtad de los clientes y sus referencias positivas
bull Da respuesta a los requerimientos detectados en los sistemas de conocimiento del cliente y en el contacto continuo y coacutemo los despliega a todos los involucrados en la cadena de respuesta
bull Da respuesta y anticipa las necesidades de interaccioacuten de los clientes cuando eacutestos buscan ayuda asesoriacutea informacioacuten o expresan sus inquietudes
bull Recibe y soluciona efectiva y raacutepidamente las quejas inconformidades e incidencias de los clientes asegurando su satisfaccioacuten y recobrando su confianza
bull Apoya y da soporte a clientes y usuarios durante el ciclo de vida del producto o servicio minimizando los costos e impactos asociados
Aclaraciones
La relacioacuten con clientes puede incluir la creacioacuten de alianzas estrateacutegicas o asociaciones
La eliminacioacuten efectiva de las causas de quejas y reclamaciones requiere informacioacuten de todas las fuentes posibles su evaluacioacuten y traduccioacuten en acciones de mejora
Este subcriterio se orienta al manejo mejora y generacioacuten de relaciones positivas con los clientes no soacutelo a la transaccioacuten de compra-venta
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13 Medicioacuten del Valor Creado
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que su organizacioacuten evaluacutea los niveles de
satisfaccioacuten y lealtad de sus segmentos de clientes y usuarios finales1 como consecuencia del uso de sus productos y servicios y por la relacioacuten completa con su organizacioacuten
Enfoque Describa la forma como
bull Mide la satisfaccioacuten y lealtad2 de sus clientes y usuarios indicando coacutemo asegura la confiabilidad de los meacutetodos utilizados
bull Evaluacutea la satisfaccioacuten de los clientes en operaciones recientes con el fin de obtener informacioacuten oportuna y tomar acciones efectivas de mejora
bull Evaluacutea el valor otorgado y percibido3 por sus clientes durante el ciclo de vida del producto o servicio y por la interaccioacuten con la organizacioacuten
bull Evaluacutea y compara el valor percibido de sus clientes con respecto al valor otorgado por los principales competidores
bull Define y utiliza indicadores que reflejen posibles comportamientos futuros4 de los clientes que denoten preferencia por los productos y servicios asiacute como referencias positivas de eacutestos
bull Utiliza los resultados de la medicioacuten de la satisfaccioacuten y lealtad para la generacioacuten de acciones de mejora en todas las aacutereas de la organizacioacuten
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 19
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Aclaraciones 1 Los segmentos de clientes y usuarios finales son los grupos de clientes y usuarios
que comparten ciertas caracteriacutesticas y rasgos comunes y que son utilizados por la organizacioacuten para enfocar en forma maacutes precisa sus productos y servicios
2 Los resultados de satisfaccioacuten de clientes y usuarios finales se relacionan con los indicadores de desempentildeo de la organizacioacuten
Las mediciones de satisfaccioacuten pueden incluir una escala numeacuterica y una descripcioacuten cualitativa para cada indicador
Si los productos yo servicios son proporcionados a traveacutes de otras organizaciones la medicioacuten de la satisfaccioacuten debe considerar a los distribuidores o detallistas y a los usuarios finales
La confiabilidad de los meacutetodos de medicioacuten tiene que ver con la validez (libre de errores sistemaacuteticos) y exactitud (libre de errores no sistemaacuteticos)
3 La evaluacioacuten del valor percibido por el mercado debe incluir las experiencias de los clientes al interactuar con toda la organizacioacuten y cubrir todo el ciclo de vida del producto y servicio (ie buacutesqueda adquisicioacuten uso desecho o interrupcioacuten de uso)
La medicioacuten de lealtad incluye entre otros cambios en la preferencia por los productos y servicios de la organizacioacuten que se vea reflejada en su participacioacuten en las compras del cliente o en el grado de utilizacioacuten de los productos o servicios
4 Los indicadores que reflejen posibles comportamientos futuros de los clientes son indicadores predictivos que permiten conocer con anticipacioacuten los cambios en las preferencias de los clientes y usuarios finales
20
Criterio 20 Liderazgo
Descripcioacuten Este criterio incluye el papel y la participacioacuten directa de la Alta Direccioacuten en la
determinacioacuten del rumbo de la organizacioacuten asiacute como la forma en que disentildea implanta y evaluacutea el proceso de mejora y la cultura de trabajo deseada y el proceso de mejora
21 Liderazgo Mediante el Ejemplo
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como la alta direccioacuten dirige a su organizacioacuten a
traveacutes de su actuacioacuten personal creando con ello valor para todos los grupos de intereacutes
Enfoque Describa la forma como
bull El grupo directivo se involucra en la definicioacuten comunicacioacuten y despliegue del rumbo estrateacutegico enfocando acciones que impactan en la generacioacuten de valor para todos los grupos de intereacutes
bull Los liacutederes definen una Misioacuten Visioacuten y Valores que son compartidos y aplicados por todo el personal
bull La Alta Direccioacuten basaacutendose en los Valores definidos disentildea el coacutedigo de conducta1 de la organizacioacuten identificando claramente las recompensas y riesgos en los que incurren los miembros de la organizacioacuten al tomar decisiones que impactan interna y externamente
bull El grupo directivo se involucra con clientes socios y representantes de la sociedad para sensibilizarse sobre sus necesidades y dirigir la organizacioacuten hacia su satisfaccioacuten
bull Describe el perfil del liderazgo2 establecido y coacutemo se desarrollan los liacutederes de acuerdo con eacutel
bull La Alta Direccioacuten crea el ambiente3 propicio para el desarrollo del facultamiento el autocontrol la responsabilidad y la participacioacuten informada del personal su continuo aprendizaje e innovacioacuten
bull La Alta Direccioacuten evaluacutea y da seguimiento al desempentildeo global de la organizacioacuten
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 21
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Aclaraciones 1 El coacutedigo de conducta expresa las actitudes necesarias para hacer realidad los
valores de la organizacioacuten asiacute como las recompensas y riesgos que asume el personal al cumplir o ignorar los lineamientos definidos Los coacutedigos de conducta sirven de guiacutea en la toma de decisiones en todos los niveles de la organizacioacuten Puede incluir apego a la ley transparencia en la utilizacioacuten de recursos valores y principios eacuteticos y trato justo a todos los grupos de intereacutes
2 El perfil de liderazgo definido por los integrantes de la Alta Direccioacuten puede incluir un conjunto de competencias comportamientos actitudes y valores que impulsen en la organizacioacuten una cultura orientada a la generacioacuten de valor para los clientes y usuarios el personal la comunidad el medio ambiente y los accionistas
3 Crear el ambiente incluye aspectos como apertura poliacutetica de puertas abiertas desarrollo de confianza impulso al desarrollo personal eliminacioacuten de barreras que impiden la cooperacioacuten y generan competencia interna
22
22 Cultura Organizacional
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como los liacutederes promueven los principios y valores
de la organizacioacuten y coacutemo los despliegan para promover una cultura enfocada a la mejora continua y el desarrollo de ventajas competitivas
Enfoque Describa la forma como
Los liacutederes logran una Misioacuten Visioacuten y Valores compartidos1 y aplicados por todo el personal a traveacutes de poliacuteticas procedimientos sistemas y el coacutedigo de conducta Difunde capacita y promueve la incorporacioacuten de los principios y valores en la operacioacuten diaria incluyendo comportamientos observables de toda la organizacioacuten Los principios valores y aplicacioacuten del Coacutedigo de Conducta son reforzados a traveacutes del reconocimiento y promociones organizacionales Evaluacutea la cultura organizacional y atiende las diferencias frente a la cultura deseada2
Aclaraciones
1 Los principios y valores de calidad la aplicacioacuten del coacutedigo de conducta asiacute como la cultura organizacional compartida por todos los miembros de la organizacioacuten deben ser evidenciadas con signos de la operacioacuten cotidiana y comportamientos de quienes integran la organizacioacuten que vaya maacutes allaacute de enunciados carteles o documentos emitidos por la Alta Direccioacuten
2 La cultura deseada es el conjunto de signos rasgos y conductas que reflejan lo que la organizacioacuten es Asimismo orienta los comportamientos la conducta los haacutebitos y dirige los esfuerzos hacia el logro de la Visioacuten
Los programas y estrategias que la Alta Direccioacuten lleva a cabo para lograr la cultura deseada pueden incluir
Capacitacioacuten sobre temas de calidad total y acerca de los principios valores y coacutedigo de conducta que ha definido la organizacioacuten Alineacioacuten de la estructura organizacional para hacerla flexible y ligera orientada al servicio personalizado de los clientes y usuarios finales y con ello adecuarla a la estrategia Facilitar la participacioacuten informada del personal y capitalizar su experiencia y conocimientos Reducir o eliminar procesos y actitudes que generen burocracia
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PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 23
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Criterio 30 Planeacioacuten
Descripcioacuten Este criterio incluye la forma en que la planeacioacuten orienta a su organizacioacuten hacia la
mejora de su competitividad incluyendo la forma en que se definen sus objetivos y estrategias y coacutemo eacutestos son desplegados en la organizacioacuten
31 Planeacioacuten Estrateacutegica
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten establece sus objetivos
globales y desarrolla sus estrategias asiacute como la adecuacioacuten de las mismas ante los cambios en el entorno con la finalidad de obtener un mejor desempentildeo global mejor posicioacuten competitiva y su permanencia en el largo plazo
Enfoque Describa la forma coacutemo
bull Desarrolla la planeacioacuten estrateacutegica de su organizacioacuten incluyendo los siguientes
elementos - Necesidades y expectativas de clientes usuarios y otros grupos de intereacutes - Tendencias de mercados y productos - Oportunidades de nuevos productos y servicios - La competencia y el uso de nuevas tecnologiacuteas - Informacioacuten referencial - Riesgos econoacutemicos sociales poliacuteticos y financieros - Necesidades y capacidades de personal cultura organizacional procesos
recursos y proveedores bull
bull
bull
Determina las fuerzas debilidades amenazas aacutereas de oportunidad y sus factores clave de eacutexito a partir del conocimiento y el anaacutelisis de su entorno competitivo para fundamentar sus estrategias y para mantenerlas vigentes ante cambios en el entorno Identifica los sistemas y procesos organizacionales sobre los que debe realizarse formalmente una comparacioacuten referencial y coacutemo los seleccionoacute Establece los objetivos estrateacutegicos asiacute como los principales cambios que se esperan en la posicioacuten competitiva y el horizonte de tiempo para alcanzarlos en forma balanceada1 para todos los grupos de intereacutes definidos por la organizacioacuten
Aclaraciones
1 En forma balanceada significa que la organizacioacuten cuenta con objetivos que atienden a todos los grupos de intereacutes (clientes usuarios accionistas personal comunidad etc) considerando sus recursos prioridades y circunstancias
24
32 Planeacioacuten Operativa
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten despliega sus objetivos y
estrategias en planes de accioacuten y coacutemo se verifica que la ejecucioacuten de dichos planes contribuyen en la consecucioacuten de los objetivos estrateacutegicos
Enfoque Describa la forma coacutemo
bull Establece las metas operativas considerando las capacidades de los procesos de
la organizacioacuten y la adecuacioacuten de dichas metas ante cambios en el entorno bull Asegura la integracioacuten y alineacioacuten de los objetivos metas operativas y planes
de accioacuten de los distintos procesos y niveles con relacioacuten a los objetivos estrateacutegicos
bull Asigna recursos para asegurar el cumplimiento de dichos planes de accioacuten bull Participa el personal en la definicioacuten de los planes operativos y en el
establecimiento de metas particulares en los diferentes procesos y niveles asiacute como en su evaluacioacuten y seguimiento
bull Da seguimiento al avance de los planes de accioacuten y el logro de los objetivos
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 25
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Criterio 40 Informacioacuten y Conocimiento
Descripcioacuten Este criterio incluye la forma en que se obtiene estructura comunica y analiza la
informacioacuten y el conocimiento para la administracioacuten1 de la organizacioacuten para apoyar sus estrategias y desarrollo
41 Informacioacuten y Anaacutelisis
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como se toman decisiones efectivas y oportunas con
base en hechos y datos para la planeacioacuten de la organizacioacuten y la evaluacioacuten mejora e innovacioacuten de sus productos servicios y procesos clave y de apoyo
Enfoque Describa la forma como
bull Selecciona obtiene y registra la informacioacuten necesaria para la administracioacuten y
seguimiento de las operaciones diarias y el desempentildeo integral de la organizacioacuten basada en hechos y datos
bull Asegura la confiabilidad oportunidad y consistencia de la informacioacuten bull Analiza y toma decisiones efectivas y oportunas en los distintos niveles de la
organizacioacuten bull Proporciona un acceso apropiado a la informacioacuten relevante para usuarios internos
y externos bull Efectuacutea comparaciones referenciales y competitivas de procesos sistemas e
indicadores con organizaciones liacutederes de acuerdo a su planeacioacuten estrateacutegica
Aclaraciones 1 El conocimiento para la administracioacuten de la organizacioacuten se refiere a la
tecnologiacutea yo metodologiacuteas utilizadas para planear organizar controlar mejorar e innovar
26
42 Conocimiento Organizacional
Descripcioacuten Este subcriterio incluye coacutemo la organizacioacuten estimula la identificacioacuten generacioacuten
documentacioacuten y aplicacioacuten generalizada del conocimiento1 para apoyar sus estrategias y desarrollo
Enfoque Describa la forma como
bull Identifica los conocimientos relevantes que requiere la organizacioacuten para
incrementar su aprendizaje organizacional bull Estimula praacutecticas de innovacioacuten y creatividad para la creacioacuten del conocimiento bull Capta documenta controla y protege los conocimientos relevantes de la
organizacioacuten bull Proporciona un acceso apropiado al conocimiento relevante a usuarios internos y
externos para (re)utilizarlo en forma efectiva bull Aprovecha los conocimientos internos y externos2 para estimular el desarrollo
tecnoloacutegico
Aclaraciones 1 La aplicacioacuten generalizada del conocimiento incluye la utilizacioacuten inicial de
conocimiento recieacuten generado y la extensioacuten de su aplicacioacuten donde resulte pertinente para la mejora e innovacioacuten
2 Los conocimientos internos son aquellos generados en la organizacioacuten mientras que los externos estaacuten relacionados con aquellos captados de alguna entidad o institucioacuten ajena tal como alguacuten proveedor tecnoloacutegico publicaciones universidades competencia etc
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 27
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Criterio 50 Personal
Descripcioacuten Este criterio incluye la forma como la organizacioacuten logra el desarrollo del personal
durante su vida laboral desde la seleccioacuten hasta la separacioacuten con el propoacutesito de optimizar su desempentildeo y calidad de vida considerando el enfoque estrateacutegico de la organizacioacuten
51 Sistemas de Trabajo
Descripcioacuten Este subcriterio examina la forma como la organizacioacuten disentildea sus sistemas de
trabajo evaluacutea el desempentildeo y establece los esquemas de reconocimiento para lograr un alto desempentildeo y alcanzar los objetivos de la organizacioacuten
Enfoque Describa la forma como
bull Disentildea organiza y opera los esquemas de trabajo individuales y grupales para que el personal contribuya de forma activa informada y efectiva al logro de las metas y estrategias de la organizacioacuten
bull Identifica selecciona e incorpora al personal con los conocimientos habilidades y actitudes idoacuteneas para cubrir las necesidades de los sistemas de trabajo asiacute como su integracioacuten a las responsabilidades y roles dentro de la organizacioacuten
bull Fomenta la participacioacuten innovacioacuten y creatividad para la mejora de procesos productos y servicios de la organizacioacuten
bull Evaluacutea reconoce y retribuye el desempentildeo del personal en su contribucioacuten individual y grupal al logro de los objetivos y estrategias de la organizacioacuten la cultura de trabajo deseada y la generacioacuten de conocimiento
bull Define y comunica la informacioacuten maacutes relevante para lograr el involucramiento y compromiso de todo el personal
28
52 Desarrollo de Competencias
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como la organizacioacuten desarrolla conocimientos
habilidades y actitudes definidos a partir de los sistemas de trabajo y la planeacioacuten estrateacutegica con la finalidad de lograr el crecimiento del personal y el alto desempentildeo de la organizacioacuten
Enfoque Describa la forma como
bull Identifica define y presenta los perfiles de conocimientos habilidades y actitudes requeridos por el personal de acuerdo a la naturaleza estrategias y objetivos de la organizacioacuten
bull Desarrolla los conocimientos habilidades y actitudes requeridos para lograr las estrategias y objetivos de la organizacioacuten
bull Elabora y ejecuta los planes de desarrollo del personal
bull Evaluacutea la efectividad de los mecanismos de desarrollo de conocimientos habilidades y actitudes
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 29
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
53 Calidad de Vida
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como la organizacioacuten mejora la satisfaccioacuten
motivacioacuten salud y bienestar de su personal en el trabajo y coacutemo promueve el bienestar de la familia
Enfoque Describa la forma como
bull bull
bull
bull
bull
Define los factores criacuteticos de satisfaccioacuten del personal1
Da respuesta a las necesidades de su personal para mejorar su satisfaccioacuten personal y familiar
Mejora la relacioacuten laboral2 Mejora la seguridad higiene y ergonomiacutea en el trabajo y la vida personal
Promueve el bienestar familiar
Aclaraciones 1 La satisfaccioacuten del personal se refiere de la medicioacuten de la percepcioacuten que el
personal tiene con respecto a aspectos tales como ambiente de trabajo capacitacioacuten compensacioacuten comunicacioacuten credibilidad y congruencia desarrollo social enriquecimiento personal por el trabajo facultamiento herramientas de trabajo liderazgo movilidad participacioacuten reconocimiento respeto retroalimentacioacuten salud ocupacional condiciones de trabajo seguridad e higiene seguridad en el empleo tiempo libre trabajo en equipo etc
2 Mejorar la relacioacuten laboral se refiere a alentar la cooperacioacuten entre los integrantes de la organizacioacuten asiacute como con entidades externas (sindicatos entidades gubernamentales etc) para la valorizacioacuten y enriquecimiento del trabajo el cumplimiento de las expectativas de los clientes y mercados el aumento de la productividad y la satisfaccioacuten de las necesidades de los trabajadores y sus familias
30
Criterio 60 Procesos
Descripcioacuten Este criterio incluye la forma en que la organizacioacuten disentildea controla y mejora sus
productos servicios y procesos incluyendo el enlace con proveedores para construir cadenas que aseguren que los clientes y usuarios reciban valor de forma consistente y se logren sus objetivos estrateacutegicos
61 Disentildeo y Desarrollo de Productos Servicios y Procesos
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como la organizacioacuten disentildea y desarrolla sus
productos servicios asiacute como sus procesos clave con el propoacutesito de responder y anticiparse a las necesidades de sus clientes y a las condiciones cambiantes de los mercados asiacute como generar valor a todos los grupos de intereacutes
Enfoque Describa la forma como
bull
bull
bull
bull
bull
bull
Traduce las necesidades y expectativas completas de sus mercados distribuidores clientes y usuarios finales en caracteriacutesticas y especificaciones de productos y servicios
Disentildea sus productos servicios y procesos para garantizar la concordancia con los requerimientos de los clientes y usuarios y su desempentildeo libre de falla
Disentildea los procesos clave incluyendo la definicioacuten y formalizacioacuten de las fronteras1 indicadores de resultados estaacutendar de desempentildeo y variables criacuteticas
Determina el valor y la factibilidad teacutecnica yo econoacutemica2 del producto yo servicio
Introduce los productos yo servicios en los mercados objetivo
Mejora los productos y servicios3 para adecuarse o superar las cambiantes expectativas de sus clientes yo usuarios
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 31
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Aclaraciones 1 Las fronteras se refiere a los liacutemites de inicio y fin de cada proceso Su definicioacuten y formalizacioacuten debe ser congruente con su propoacutesito e indicadores
2 La determinacioacuten del valor y la factibilidad teacutecnica yo econoacutemica del producto yo servicio se refiere a los estudios de costondashbeneficio y de probabilidad de eacutexito en general a traveacutes de los cuales se soportan las caracteriacutesticas de valor que esperan los mercados y clientes y el anaacutelisis de costo que soporta la determinacioacuten del precio (cuando aplique) incluyendo los canales y voluacutemenes que se proyecta desplazar
3 Los sistemas o meacutetodos para mejorar los productos o servicios se refiere al punto de vista tecnoloacutegico y puede incluir actividades de investigacioacuten y desarrollo efectuadas para responder a las necesidades cambiantes de los mercados y clientes Pueden estar fundamentadas en una comparacioacuten referencial actualizada de procesos productos y servicios
32
62 Procesos Clave
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten administra y mejora sus
procesos clave1 para proporcionar valor a sus clientes y usuarios y lograr las estrategias de la organizacioacuten
Enfoque Presente los procesos clave y describa la forma como
bull
bull
bull
Asegura el logro consistente de los niveles de desempentildeo esperado2
Analiza el desempentildeo para identificar y priorizar las oportunidades de mejora e innovacioacuten
Atiende las oportunidades de mejora e innovacioacuten incluyendo la reduccioacuten de la variabilidad de sus procesos clave y aumento de su capacidad
Aclaraciones 1 Los procesos clave de una organizacioacuten son aquellos a traveacutes de los cuales se
responde a los factores criacuteticos de los mercados y clientes
2 La consistencia sobre el nivel de desempentildeo esperado se refiere a la forma como se logra el control del proceso nuevo o mejorado generalmente asociado a las actividades de implantacioacuten o estandarizacioacuten La implantacioacuten o estandarizacioacuten de un proceso nuevo o mejorado puede incluir al menos las siguientes actividades
bull bull bull bull bull
Documentacioacuten o redocumentacioacuten Capacitacioacuten Difusioacuten comunicacioacuten Aplicacioacuten controlada Medicioacuten y seguimiento por puntos de control
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 33
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
63 Procesos de Apoyo
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como la organizacioacuten disentildea administra y mejora
sus procesos de apoyo para proporcionar valor a los procesos clave de la organizacioacuten
Enfoque Describa la forma como
bull
bull
bull
bull
bull
Define los procesos de apoyo1 con base en su impacto y contribucioacuten con los procesos clave de la organizacioacuten
Disentildea los procesos de apoyo incluyendo la definicioacuten y formalizacioacuten de las fronteras indicadores de resultados estaacutendar de desempentildeo y variables criacuteticas de los procesos de apoyo
Asegura el logro consistente de los niveles de desempentildeo esperado en todos los procesos de apoyo
Analiza el desempentildeo para identificar y priorizar las oportunidades de mejora e innovacioacuten
Atiende las oportunidades de mejora e innovacioacuten incluyendo la reduccioacuten de la variabilidad de sus procesos de apoyo y aumento de su capacidad
Aclaraciones 1 Los procesos de apoyo de una organizacioacuten son aquellos a traveacutes de los cuales se
suministran recursos o informacioacuten que soportan la operacioacuten consistente de los procesos clave
34
64 Proveedores
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten disentildea desarrolla y
estructura cadenas de valor con sus proveedores orientadas al mutuo beneficio y a la generacioacuten de valor para los clientes usuarios y todos los grupos de intereacutes
Enfoque Describa la forma como
bull Selecciona a sus proveedores con base en la definicioacuten del perfil deseado1 y
requerimientos de la organizacioacuten bull Evaluacutea califica y retroalimenta a los proveedores sobre el desempentildeo de sus
productos servicios y procesos bull Integra a los proveedores y genera estrategias y acciones de apoyo y desarrollo
mutuo2 buscando valor agregado en toda la cadena y una relacioacuten ganar-ganar bull Promueve el desarrollo a traveacutes de la aplicacioacuten de modelos de mejora continua en
las organizaciones de los proveedores incluyendo a pequentildeos y medianos
Aclaraciones 1 La definicioacuten del perfil deseado de los proveedores se refiere a la caracterizacioacuten
de los elementos fundamentales que su Organizacioacuten desea tener de sus proveedores clave Estas caracteriacutesticas pueden incluir
bull bull
bull bull bull bull
La madurez y alcance de su sistema de calidad El nivel de desempentildeo logrado (Capacidad de proceso) en sus caracteriacutesticas criacuteticas Capacidad de las organizaciones Su ubicacioacuten geograacutefica y logiacutestica de distribucioacuten Las poliacuteticas sobre compras o adquisiciones Salud financiera
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 35
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Aclaraciones continuacioacuten
2Las estrategias para generar relaciones de apoyo y desarrollo mutuo con proveedores puede incluir uno o varios de los siguientes conceptos
bull bull bull bull bull bull bull bull
Compartir informacioacuten clave incluyendo sus ciclos de mejora Entrenamiento y aprendizaje continuo yo desarrollo de conocimiento Planeacioacuten conjunta Acuerdos logiacutesticos Convenios y acuerdos de largo plazo Reconocimientos Facilidades para el uso de instalaciones Alianzas estrateacutegicas
36
Criterio 70 Impacto Social
Descripcioacuten Este criterio incluye la forma en que la organizacioacuten asume su responsabilidad social
para contribuir al desarrollo sustentable de su entorno y la promocioacuten de la cultura de calidad en la comunidad
71 Proteccioacuten de los Ecosistemas
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten minimiza el impacto
ambiental generado por sus procesos durante el ciclo de vida de sus productos yo servicios ademaacutes incluye las acciones y programas que realiza para promover la recuperacioacuten de los ecosistemas impactados y la educacioacuten ambiental
Enfoque Describa la forma como
bull bull
bull
bull
bull
Define su poliacutetica ambiental y los criterios utilizados para desarrollarla Identifica controla y reduce el impacto ambiental ocasionado por sus procesos productos yo servicios en todo su ciclo de vida Desarrolla e incorpora tecnologiacutea limpia o de bajo impacto ambiental promoviendo la eco-eficiencia1 en la operacioacuten Protege y promueve la recuperacioacuten de los ecosistemas la biodiversidad nativa yo los recursos naturales de su localidad yo aacutembito de influencia Proporciona educacioacuten ambiental relacionada con sus productos servicios y procesos a su personal clientes proveedores y la comunidad
Aclaraciones 1 La eco-eficiencia es alcanzada a traveacutes de la generacioacuten de productos y servicios
que satisfacen las necesidades humanas y generan calidad de vida al mismo tiempo que se reducen en forma progresiva los impactos ambientales y el uso de recursos no renovables en los procesos
La comunicacioacuten del desempentildeo ambiental a clientes personal y accionistas es una forma de transparentar la operacioacuten de la organizacioacuten y demostrar puacuteblicamente que el compromiso ambiental se cumple con hechos
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 37
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
72 Desarrollo de la Comunidad
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten promueve sus principios y
valores de calidad en la comunidad
Enfoque Describa la forma como
bull
bull
Identifica las comunidades de influencia y las prioridades sociales en las que puede contribuir su organizacioacuten para promover los valores de calidad Contribuye yo participa con la comunidad en procesos de mejora continua y difusioacuten de la cultura de calidad
38
Criterio 80 Valor Creado Resultados
Descripcioacuten Este criterio evaluacutea el desempentildeo de la organizacioacuten en cuanto a la creacioacuten de valor
hacia sus diferentes grupos de intereacutes asiacute como el anaacutelisis de la relacioacuten causal entre los indicadores clave del negocio y los procesos y sistemas de la organizacioacuten
81 Resultados de Valor Creado para Clientes y Mercados
Descripcioacuten Este subcriterio incluye los resultados de valor creado para sus mercados clientes y
usuarios y su relacioacuten causal con los procesos y sistemas organizacionales
Datos Histoacutericos y Anaacutelisis
Presente los resultados clave (cuantitativos y cualitativos) y su anaacutelisis incluyendo bull bull bull
bull
bull bull bull bull bull bull bull
Tendencias de cuando menos los uacuteltimos tres antildeos Metas del presente antildeo para cada uno de los indicadores Comparaciones referenciales con liacutederes y competencia incluyendo fuentes y fechas de los datos presentados Relacioacuten causal con los sistemas
El valor creado para mercados clientes y usuarios puede incluir aspectos relacionados con la percepcioacuten del cliente tales como
Satisfaccioacuten de clientes Valor creado para los clientes Desempentildeo y o participacioacuten en sus mercados Lealtad de los clientes Desempentildeo de productos y servicios Referencias positivas Competitividad de productos y servicios
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 39
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
82 Resultados de Valor Creado para el Personal
Descripcioacuten Este subcriterio incluye los resultados de valor creado para el personal y su relacioacuten
causal con los procesos y sistemas organizacionales
Datos Histoacutericos y Anaacutelisis
Presente los resultados clave (cuantitativos y cualitativos) y su anaacutelisis incluyendo bull bull bull
bull
bull bull bull bull bull bull bull bull
Tendencias de cuando menos los uacuteltimos tres antildeos calendario Metas del presente antildeo para cada uno de los indicadores Comparaciones referenciales con liacutederes y competencia incluyendo fuentes y fechas de los datos presentados Relacioacuten causal con los sistemas
El valor creado para el personal puede incluir aspectos tales como
Participacioacuten individual y grupal Desarrollo y crecimiento Valores organizacionales1 Satisfaccioacuten del personal en el trabajo Estabilidad laboral Seguridad e higiene Reconocimiento Capacitacioacuten y aprendizaje
Aclaraciones 1Los valores organizacionales se pueden medir por nivel de comprensioacuten
asimilacioacuten y vivencia por todas las personas en sus actividades cotidianas
40
83 Resultados de Valor Creado para los Procesos
Descripcioacuten Este subcriterio incluye los resultados del desempentildeo de procesos y su relacioacuten
causal con los sistemas organizacionales
Datos Histoacutericos y Anaacutelisis
Presente los resultados clave (cuantitativos y cualitativos) y su anaacutelisis incluyendo bull bull bull
bull
bull bull bull bull bull bull bull
Tendencias de cuando menos los uacuteltimos tres antildeos calendario Metas del presente antildeo para cada uno de los indicadores Comparaciones referenciales con liacutederes y competencia incluyendo fuentes y fechas de los datos presentados Relacioacuten causal con los sistemas
El valor creado por el desempentildeo de procesos puede incluir aspectos tales como
Desempentildeo de procesos clave y de apoyo1 Desarrollo de nuevos productos servicios y procesos2 Competitividad de procesos clave3 Productividad y eficiencia Disminucioacuten del desperdicio de recursos Desempentildeo y desarrollo de proveedores Inventarios
Aclaraciones 1 Los indicadores de los procesos de apoyo deben referirse al impacto que eacutestos han
tenido sobre los procesos clave especialmente los relacionados a facilitar informacioacuten y recursos para la operacioacuten de los procesos clave
2 El desarrollo de nuevos productos servicios y procesos se refiere a coacutemo la organizacioacuten mide el impacto por la introduccioacuten de nuevos productos y puede incluir indicadores como tiempo de desarrollo de nuevos productos servicios productos disentildeados vs colocados en el mercado participacioacuten de productos nuevos a ventas totales y participacioacuten de mercado mejoras a los diferentes procesos de la organizacioacuten
3 La competitividad de procesos clave se refiere a coacutemo la empresa compara el desempentildeo de sus procesos clave en los aspectos criacuteticos de competitividad de la organizacioacuten contra sus competidores u otras organizaciones liacutederes
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 41
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
84 Resultados de Valor Creado para la Sociedad
Descripcioacuten Este subcriterio incluye los resultados del valor creado para la sociedad y su relacioacuten
causal con los procesos y sistemas organizacionales
Datos Histoacutericos y Anaacutelisis
Presente los resultados clave (cuantitativos y cualitativos) y su anaacutelisis incluyendo bull bull bull
bull
bull bull bull bull bull
Tendencias de cuando menos los uacuteltimos tres antildeos calendario Metas del presente antildeo para cada uno de los indicadores Comparaciones referenciales con liacutederes y competencia incluyendo fuentes y fechas de los datos presentados Relacioacuten causal con los sistemas
El valor creado para la sociedad puede incluir aspectos tales como
Impacto ambiental1 Eco-eficiencia2 Recuperacioacuten de ecosistemas Desarrollo de una cultura de calidad en la comunidad Beneficios cualitativos y cuantitativos para la comunidad
Aclaraciones 1 El impacto ambiental se refiere a coacutemo la organizacioacuten mide el impacto que sus
productos y servicios tienen en el medio ambiente que puede incluir indicadores de control de emisiones de agua atmoacutesfera ruido interno y perimetral suelo materiales peligrosos entre otros
2 La eco-eficiencia es alcanzada a traveacutes de la generacioacuten de productos y servicios que satisfacen las necesidades humanas y generan calidad de vida al mismo tiempo que se reducen en forma progresiva los impactos ambientales y el uso de recursos no renovables en los procesos Puede incluir indicadores como reduccioacuten de la intensidad en el uso de materiales no renovables reduccioacuten de la energiacutea y de las emisiones toacutexicas aumento de la reciclabilidad y durabilidad del productoservicio entre otros
42
85 Resultados de Valor Creado para los Accionistas
Descripcioacuten Este subcriterio incluye los resultados del valor creado para los accionistas y su
relacioacuten causal con los procesos y sistemas organizacionales
Datos Histoacutericos y Anaacutelisis
Presente los resultados clave (cuantitativos y cualitativos) y su anaacutelisis incluyendo bull bull bull
bull
bull bull bull bull bull bull bull bull
Tendencias de cuando menos los uacuteltimos tres antildeos calendario Metas del presente antildeo para cada uno de los indicadores Comparaciones referenciales con liacutederes y competencia incluyendo fuentes y fechas de los datos presentados Relacioacuten causal con los sistemas
El valor creado para los accionistas desde su perspectiva puede incluir aspectos tales como
Rentabilidad1 Margen de operacioacuten Utilidades Flujo de efectivo Capital de trabajo Ingresos y ventas Otros iacutendices financieros utilizados2 Marcas y patentes
Aclaraciones 1 Rentabilidad este teacutermino se refiere a coacutemo la organizacioacuten mide el rendimiento de
su inversioacuten desde el punto de vista de los accionistas 2 Pueden incluirse los iacutendices comuacutenmente utilizados en su organizacioacuten para conocer la salud financiera de la misma y que dependiendo de su giro son utilizados con mayor frecuencia
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 43
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Ponderacioacuten por Criterio
Descripcioacuten La tabla que se proporciona a continuacioacuten contiene los puntajes que se asignan a los diferentes subcriterios del Modelo para estimular el desarrollo de las organizaciones mexicanas en esos rubros Se han considerado para tal efecto las necesidades nacionales no las condiciones particulares de alguacuten sector o giro especiacutefico
Criterios Ponderaciones 10 Clientes 120 11 Conocimiento de mercados y clientes 45 12 Relacioacuten integral con el cliente 40 13 Medicioacuten del valor creado 35 20 LIDERAZGO 85 21 Liderazgo mediante el ejemplo 45 22 Cultura organizacional 40 30 Planeacioacuten 85 31 Planeacioacuten estrateacutegica 45 32 Planeacioacuten operativa 40 40 Informacioacuten y conocimiento 70 41 Informacioacuten y anaacutelisis 35 42 Conocimiento organizacional 35 50 Personal 105 51 Sistemas de trabajo 35 52 Desarrollo de competencias 35 53 Calidad de vida 35 60 Procesos 135 61 Disentildeo y desarrollo de productos servicios y procesos 35 62 Procesos clave 45 63 Procesos de apoyo 25 64 Proveedores 30 70 Impacto Social 50 71 Proteccioacuten de los ecosistemas 25 72 Desarrollo de la comunidad 25 PUNTAJE TOTAL PARA PROCESOS 650
80 Resultados 350
81 Valor creado para los clientes 75 82 Valor creado para el personal 75 83 Valor creado para los procesos 75 84 Sociedad 50 85 Accionistas 75
PUNTAJE TOTAL 1000
44
Glosario
Administracioacuten del Conocimiento
Es el conjunto de praacutecticas utilizadas para identificar desarrollar y aplicar de manera integral y sistemaacutetica los conocimientos de una organizacioacuten que incluyen su tecnologiacutea poliacuteticas procedimientos bases de datos y documentos asiacute como la experiencia y habilidades no mencionadas expliacutecitamente por el personal
Alta Direccioacuten Se refiere al equipo directivo de la organizacioacuten integrado por el Director
General y aquellas personas que le reportan directamente Alto desempentildeo Es la actuacioacuten capaz de generar el mayor valor conocimiento y aprendizaje
posibles a traveacutes del ejercicio y mejoramiento de los sistemas de trabajo y haacutebitos de mejora continua innovacioacuten y creatividad en el personal con un modelo de trabajo que muestre caracteriacutesticas de efectividad de clase mundial en sus resultados Lo anterior como consecuencia de la participacioacuten inteligente e informada del personal
Anaacutelisis Consiste en la interpretacioacuten del desempentildeo de los procesos para su control y
mejora De esta actividad deriva el conocimiento y aprendizaje organizacional Auditoriacutea de calidad
Consiste en la verificacioacuten del cumplimiento de las normas metodologiacutea y procedimientos de los sistemas y procesos de calidad
Autocontrol Control interno y personal independiente del exterior Capacidad de evaluar el
comportamiento propio y de tomar acciones Biodiversidad Son las caracteriacutesticas diferenciadas y complementarias entre los seres vivos que
permiten su organizacioacuten en comunidades y supervivencia es el principio maacutes importante que permite la existencia de cualquier tipo de vida
Biodiversidad nativa
Es el conjunto de seres vivos que han llegado a formar parte de un ecosistema sin influencia directa o indirecta del hombre
Cadena de valor Es el conjunto de personas o grupos insumos y metodologiacutea que participa en un
proceso de transformacioacuten En una organizacioacuten la integran los proveedores los procesos de la organizacioacuten y los clientesusuarios finales
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 45
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Calidad Es la creacioacuten de valor para los clientes y usuarios Calidad de vida en el trabajo
Dinaacutemica de la organizacioacuten del trabajo que permite mantener o aumentar el bienestar fiacutesico y psicoloacutegico del hombre
Calidad Total Es una forma de ser orientada a la mejora continua de los productos bienes o
servicios sistemas y procesos de una organizacioacuten con el propoacutesito de crear valor para sus clientes o usuarios
Ciclo de operacioacuten Periacuteodo de tiempo que transcurre desde que inicia hasta que termina una
operacioacuten Ciclo de vida del producto o servicio
Periacuteodo de tiempo que transcurre desde que se construye el producto o servicio hasta que es transformado consumido o desechado Punto en el que se requiere nuevamente el uso de dicho producto o servicio
Clientes Son todos los usuarios de los productos y servicios que genera una organizacioacuten Comparacioacuten referencial
Se refiere a las actividades sistemaacuteticas de estudio y anaacutelisis que la organizacioacuten realiza sobre procesos productos y servicios de la competencia yo de las mejores praacutecticas
Compensacioacuten y reconocimiento
Son los estiacutemulos econoacutemicos y psicosociales que promueven el alto desempentildeo los principios y valores de calidad
Competitividad Capacidad para competir o soportar la competencia de manera equiparable Comunidad Grupo social con costumbres afines o que habitan en una misma localidad Puede
referirse a un grupo de personas relacionadas por un intereacutes comuacuten Para efectos del Modelo Nacional para la Calidad Total estaacute integrada por las personas que habitan en la localidad donde se encuentran ubicadas las instalaciones de la organizacioacuten o bien en las aacutereas en que se llevan a cabo sus operaciones Incluye organismos sociales ya establecidos con los que pueda tener relacioacuten directa o indirecta
46
Conocimientos internos y externos
Los internos son aquellos generados en la organizacioacuten mientras que los ldquoexternosrdquo estaacuten relacionados con aquellos captados de alguna entidad o institucioacuten ajena como proveedores de tecnologiacutea publicaciones universidades etc
Conocimiento para la administracioacuten de los procesos
Se refiere a la tecnologiacutea yo procedimientos utilizados para planear organizar controlar y mejorar los procesos clave y de apoyo
Cultura deseada Es el conjunto de signos rasgos y caracteriacutesticas conductuales que describen lo
que la organizacioacuten quiere ser Cultura organizacional
Conjunto de comportamientos lenguaje siacutembolos y actividades que representan la forma de ser de una organizacioacuten de tal manera que se facilite el bienestar y motivacioacuten del personal
Cultura organizacional compartida
Son los signos de la operacioacuten cotidiana y comportamientos de todos los que integran la organizacioacuten que reflejan la cultura deseada
Desarrollo social Es el conjunto de actividades o acciones encaminadas a desarrollar caracteriacutesticas
deseadas en la dinaacutemica social definidas o aceptadas por el propio grupo social y que no alteran o afectan sus rasgos culturales tradicionales o de identidad
Desarrollo sostenido
Es el resultado del esfuerzo permanente de una organizacioacuten por crear valor a los clientes y usuarios personal comunidad medio ambiente accionistas y organizacioacuten y de la mejora continua de sus productos procesos y sistemas de trabajo
Desarrollo sustentable
Mejora continua de la calidad de vida de la comunidad y las formas de produccioacuten con impactos miacutenimos controlados del medio ambiente y acciones de mitigacioacuten conservacioacuten y recuperacioacuten de los recursos naturales de tal manera que permite la permanencia a largo plazo de los grupos sociales y los ecosistemas
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 47
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
48
Diversidad Es el conjunto de caracteriacutesticas que diferencian entre siacute a los elementos de un
conjunto y que permiten su interdependencia continua y estable Documentacioacuten Es el registro cotidiano del desempentildeo de los procesos y sistemas Constituye el
acervo de conocimientos de la organizacioacuten y permite evaluar y mantener vigente la tecnologiacutea operativa
Ecoeficiencia Aprovechamiento oacuteptimo de la energiacutea y recursos necesarios para producir un
bien o un servicio generando el miacutenimo de residuos yo el menor desperdicio de energiacutea bajo esquemas de desarrollo sustentable
Ecologiacutea Es la ciencia que estudia las relaciones entre los organismos y su medio la
estructura y funcioacuten de la naturaleza de la que el hombre forma parte Ecosistema Es el conjunto de elementos orgaacutenicos e inorgaacutenicos que mantienen una relacioacuten
de interdependencia continua y estable para forman un todo unificado Efectividad Se refiere a la capacidad para entregar resultados planeados Eficiencia Se refiere al logro de objetivos y al aprovechamiento de los recursos disponibles Estaacutendar Norma medida de desempentildeo esperado utilizado para evaluar o comparar
acciones realizadas Estandarizacioacuten Es la accioacuten de instalar o implantar procesos o sistemas nuevos o modificados y
un sistema de medicioacuten para lograr un desempentildeo consistente controlado con caracteriacutesticas similares independientemente de las personas que lo operen con el fin de garantizar el desempentildeo esperado y generar valor superior para clientes usuarios y mercados
Estructura Forma como la organizacioacuten establece interrelaciones y responsabilidades
operacionales y administrativas sobre individuos y grupos de trabajo relacionado con niveles procesos y sistemas
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 49
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Evaluacioacuten de la calidad
Es la metodologiacutea que se emplea para asignar un valor cuantitativo a la madurez de los sistemas y procesos de una organizacioacuten de acuerdo con los principios y valores de calidad
Facultamiento Es la accioacuten de asumir y promover la propiedad y compromiso personal propio y
de los demaacutes para elegir queacute hacer coacutemo vivir y manejar el destino que estaacute en nuestras manos En una organizacioacuten significa saber que se tiene el poder y la responsabilidad para tomar una decisioacuten y hacer lo que se requiera para satisfacer o exceder las necesidades de los clientes
Factibilidad teacutecnica y econoacutemica del producto yo servicio
La factibilidad teacutecnica debe incluir aspectos relacionados con eficiencia ecologiacutea productividad que se generara con dicho disentildeo y la factibilidad econoacutemica tiene que ver con la rentabilidad y ventajas competitivas generadas
Garantiacutea en el servicio
Se refiere a la responsabilidad asumida por los servicios ofrecidos de acuerdo con las necesidades de los clientes y usuarios asiacute como a la respuesta satisfactoria o restitucioacuten en caso del incumplimiento
Impacto ambiental
Es un cambio fiacutesico quiacutemico o bioloacutegico que afecta la dinaacutemica de un ecosistema con repercusiones nocivas en el presente o futuro de manera directa o indirecta en las condiciones de vida humana
Ejemplos
Algunas acciones que contribuyen a la reduccioacuten del impacto ambiental fuera de las instalaciones de la organizacioacuten pueden ser
minus programas de reforestacioacuten con especies nativas minus pozos de absorcioacuten pluvial para alimentacioacuten de mantos acuiacuteferos minus substitucioacuten de pavimento cemento por materiales porosos (adoquines etc) minus control de deshechos soacutelidos (no generar basura) y liacutequidos sin quiacutemicos
(cloro solventes grasas medicamentos etc) minus elaboracioacuten de composta aeroacutebica como mejorador de suelos y abono
natural Indicador Es un signo o medicioacuten de un fenoacutemeno Indicador clave Son las relaciones que existen entre elementos medibles de un sistema que
describen sus caracteriacutesticas de operacioacuten maacutes importantes o criacuteticas
50
Indicador clave de negocio organizacioacuten
Se refieren a la informacioacuten que permite administrar y mejorar la organizacioacuten y la toma oportuna de decisiones estrateacutegicas por ejemplo los relacionados con ventas utilidades inversiones participacioacuten de mercado retencioacuten de clientes entre otros
Indicador de efectividad
Mide el grado en que el sistema contribuye al logro de los fines para los cuales fue disentildeado asiacute como al desempentildeo del servicio o de las tareas realizadas
Indicador de eficiencia
Es la cifra resultante de la relacioacuten entre un buen servicio y su costo Tambieacuten puede ser sinoacutenimo de productividad Generalmente se emplea para describir la relacioacuten de los resultados obtenidos y la utilizacioacuten de los recursos disponibles
Indicadores predictivos
Son aquellos que permiten conocer con anticipacioacuten los cambios en las preferencias de clientes y usuarios finales
Indicador de resultado
Son los indicadores que muestran los resultados de los procesos
Indice Es la relacioacuten cuantitativa entre dos cantidades relacionadas con un mismo
fenoacutemeno Informacioacuten significativa
Se refiere a los datos con importancia estadiacutestica o relevante por su trascendencia en la operacioacuten de un sistema o proceso
Liderazgo Se refiere a los comportamientos y acciones que toma el liacuteder para inspirar
convencer o impulsar al personal y a la organizacioacuten hacia el logro de la visioacuten Mercado Conjunto de consumidores potenciales de un producto o servicio Modelo de calidad Es una descripcioacuten de la interaccioacuten de los componentes de los principales
elementos del sistema de administracioacuten de la organizacioacuten Se refiere al esquema predeterminado de referencia que define los sistemas y praacutecticas de calidad de la organizacioacuten congruentes con los Principios y Valores de Calidad
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 51
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Nivel Grado alcanzado por una magnitud en comparacioacuten con un valor que se toma
como referencia Para el caso del Modelo se refiere a los resultados obtenidos en relacioacuten con los resultados de los liacutederes los objetivos y las metas fijadas
Objetivos estrateacutegicos balanceados
Son aquellos que tienen en cuenta a todos los grupos de intereacutes definidos por la organizacioacuten considerando sus recursos prioridades y circunstancias
Organizacioacuten como sistema
Es la concepcioacuten del funcionamiento de la organizacioacuten como un ente interdependiente que requiere retroalimentacioacuten para optimizar su desempentildeo Su descripcioacuten abarca el funcionamiento de los procesos y sistemas de la organizacioacuten y su interaccioacuten con los proveedores distribuidores clientes y usuarios
Principio Maacutexima orientadora de conducta o foacutermula aceptada por su aplicacioacuten general
Verdad o idea que sirve de fundamento a otras o a un razonamiento Fundamento del comportamiento de los individuos sustentado en las creencias culturales desarrolladas en la familia la sociedad y la escuela
Proactivo Capacidad de tomar la iniciativa para anticiparse a los hechos con acciones
preventivas Proceso Es un conjunto de actividades que suceden de forma ordenada a partir de la
combinacioacuten de materiales maquinaria gente meacutetodos y medio ambiente para convertir insumos en productos con valor agregado
Procesos clave Son los procesos relacionados con la misioacuten de la organizacioacuten Son aquellos que
generan las caracteriacutesticas de producto o servicio que son apreciadas por el cliente
Procesos de apoyo Son todos aquellos procesos facilitadores de los procesos clave proporcionan
productos o servicios sin los cuales un proceso clave no podriacutea operar o seriacutea deficiente Su aportacioacuten a la creacioacuten de valor a los clientes es indirecta sin embargo su importancia en el desempentildeo y logro de los objetivos de la organizacioacuten es similar a la que tienen los procesos clave
52
Procesos
(Fronteras) Se refiere al inicio y termino de un determinado proceso
Proteccioacuten (de los recursos naturales)
Es el conjunto de acciones encaminadas a preservar y asegurar el rendimiento continuo de los elementos orgaacutenicos (vivos y no vivos) e inorgaacutenicos en un ciclo equilibrado de renovacioacuten para mantener las necesidades vitales de los seres vivos
Proveedor Son todas las organizaciones o personas internas o externas a la organizacioacuten
(puacuteblicas o privadas) que proporcionan bienes o servicios durante cualquier etapa de los procesos Se refiere a quienes aportan productos yo servicios durante cualquier etapa de operacioacuten de su organizacioacuten
Rastreabilidad Se refiere al sistema que permite la deteccioacuten del origen y todas las acciones
ocurridas en un proceso Recuperacioacuten (de recursos naturales
Es el conjunto de acciones encaminadas a la reincorporacioacuten o rehabilitacioacuten de las condiciones fiacutesicas quiacutemicas o bioloacutegicas previamente existentes en un ecosistema
Relaciones laborales
(mejorar)
Se refiere a alentar la cooperacioacuten entre todo el personal de las organizaciones yo instituciones para la valorizacioacuten y enriquecimiento del trabajo el cumplimiento de las expectativas de los clientes y mercados el aumento de la productividad y la satisfaccioacuten de las necesidades de los trabajadores y sus familias
Responsabilidad social
Deber de las personas de la organizacioacuten hacia su comunidad y los ecosistemas Se refiere a los planes y programas dirigidos al bienestar de la comunidad en la que estaacute ubicada la organizacioacuten la conservacioacuten yo recuperacioacuten de los ecosistemas nativos
Salud financiera Es el estado que guardan los recursos de una organizacioacuten cuya operacioacuten no
pone en riesgo su existencia y que se representa por su valor econoacutemico
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 53
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Satisfaccioacuten del personal
Se refiere al grado de bienestar en el trabajo de todo el personal de la organizacioacuten en aspectos como ambiente de trabajo capacitacioacuten compensacioacuten comunicacioacuten credibilidad y congruencia desarrollo social enriquecimiento personal por el trabajo facultamiento herramientas de trabajo liderazgo movilidad participacioacuten reconocimiento respeto retroalimentacioacuten salud ocupacional seguridad e higiene seguridad en el empleo tiempo libre trabajo en equipo
Segmentos de clientes y usuarios finales
Son los grupos de clientes y usuarios que comparten ciertas caracteriacutesticas y rasgos comunes y que sirven para que la organizacioacuten enfoque en forma maacutes precisa sus productos y servicios
Servicio Son todas las actividades desarrolladas por una persona o una institucioacuten para
satisfacer las necesidades de sus clientes o usuarios Seguacuten Joseph M Juran ldquoEs el trabajo realizado para otra personardquo El servicio es un intangible que se genera como resultado de la interaccioacuten entre personas
Sistema Es un conjunto de elementos con un fin comuacuten que se interrelacionan entre siacute
formando un todo dinaacutemico Sistema de medicioacuten
Es el medio a traveacutes del cual se obtiene informacioacuten sobre el desempentildeo de la organizacioacuten sus productos y servicios Se integra por diversos elementos entre los que se incluyen bull Indicadores de control efectividad eficiencia adaptabilidadflexibilidad y de prediccioacuten bull Meacutetodos de muestreo frecuencias y responsables bull Meacutetodos de medicioacuten bull Meacutetodos de calibracioacuten
Sistemas de trabajo de alto desempentildeo
Son las condiciones y estructuras de trabajo que propician el desarrollo y la participacioacuten de los individuos y los grupos de la organizacioacuten para generar el mayor valor posible a los clientes y la organizacioacuten Incluyen bull bull
bull bull
acuerdos y cooperacioacuten entre los diferentes niveles y procesos Autocontrol facultamiento del personal y toma de decisiones cercanas a la
liacutenea desarrollo de multihabilidades y aprendizaje individual y organizacional Flexibilidad en el trabajo y el desempentildeo de funciones
Teacutecnica Aplicacioacuten de la ciencia en la obtencioacuten de objetos y resultados
54
Tecnologiacutea Conocimientos o experiencia que pueden aplicarse a nivel industrial para la
fabricacioacuten de un producto la aplicacioacuten de un proceso o la prestacioacuten de un servicio Conjunto de conocimiento o informacioacuten en forma de saber hacer de meacutetodos procedimientos maquinaria o equipo para la fabricacioacuten de un producto o servicio
Tecnologiacutea limpia Es el conjunto de conocimientos y medios teacutecnicos de impacto ambiental
reducido reversible en el corto plazo
Ejemplos las tecnologiacuteas limpias utilizan de preferencia
minus energiacutea natural (solar eoacutelica geoteacutermica magneacutetica gravitacional etc) minus detergentes y limpiadores biodegradables sin fosfatos minus materias primas con sistemas de produccioacuten o extraccioacuten de bajo impacto
ambiental (materiales o elementos escasos en la naturaleza ej petroacuteleo helio etc ver Proveedores)
minus materiales reciclados para sus empaques y papel en general tuberiacuteas y artiacuteculos plaacutesticos
minus materiales reciclables reutilizables no desechables minus fibras naturales minus agua de lluvia agua residual tratada minus Procesos de bajas o nulas emisiones a la atmoacutesfera
Tendencia Es el comportamiento positivo o negativo a lo largo del tiempo de un
determinado indicador Usuario potencialcliente
Es un cliente de la competencia o que podriacutea ser atendido por la organizacioacuten
Valor Cualidad de las personas o cosas que conservan mejoran y protegen la vida del
hombre Guiacutea para encausar objetivos cualidad de ser excelente uacutetil o deseable El meacuterito que se reconoce a una persona Es el grado de beneficio obtenido resultado de la utilidad y experiencias vividas en el uso de un producto servicio o estrategia
Con relacioacuten a los productos y servicios el valor es la percepcioacuten del cliente sobre el grado en que se satisfacen sus necesidades y expectativas con relacioacuten a las caracteriacutesticas del producto yo servicio su precio beneficios yo inconveniencias de adquisicioacuten y uso durante todo el ciclo de vida del productoservicio
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 55
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
56
Valor creado Es el conjunto de componentes o caracteriacutesticas uacutetiles para el cliente que un proceso incorpora o agrega al producto yo servicio que se produce o entrega para exceder los requisitos impliacutecitos y expliacutecitos del cliente
Valor superior Es el beneficio adicional al valor creado a los productos y servicios Permite
lograr caracteriacutesticas de diferenciacioacuten en los mercados o ventajas competitivas Valores Conjunto de atributos compartidos por todo el personal de una organizacioacuten que
definen los comportamientos lenguaje siacutembolos y actividades que orientan yo conforman la cultura organizacional deseada
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Resumen
VII Summary
In the last years the companies have been worried for increasing their productivity
and the quality of their products and services due to the strong competence that it
has proved a big competitive among companies in the global world
A strategy which has helped increasing the productivity is the Total Quality it does
not only refers to the product or service but also to the constant improvement of
organization aspect managerial and all employees since low to high level Who
are committed with the business objection
Nowadays itacutes not enough to do the things well at the first time because that is
possible with the responsibility of the human resource itacutes important to develop the
work better day after day and apply the intelligence and creativity
Itacutes necessary to do a change strategy in the organization towards the continue
improvement because the organizations must run fast in order to suits to the
changes that take place around for surviving in a strategy competent full world
To set up a continue improvement strategy will eliminate the weakness and
improve the fortress the organization in this way it will become more productive
and competitive
That is why in the present investigation it will give the bases to get a structure and
a strategy to promote the training the communication and human commitment
resource of the company Aspel de Meacutexico It will be possible taking the National
Model of Total Quality which is formed by eight criteria that it will be the variables
9
Iacutendice
VIII Iacutendice
I TIacuteTULO 1
II ACTA DE REVISIOacuteN 2
III DEDICATORIAS 3
IV GLOSARIO DE TEacuteRMINOS 5
V RELACIOacuteN DE CUADROS Y GRAacuteFICAS 7
VI RESUMEN 8
VII SUMMARY 9
VIII IacuteNDICE 10
INTRODUCCIOacuteN 12 CAPITULO I DISENtildeO DEL ESQUEMA DE LA INVESTIGACIOacuteN 14
11 Justificacioacuten 15 12 Objetivo 17 13 Problema 18 14 Tipo de estudio 19 15 Hipoacutetesis de investigacioacuten 19 16 Diagrama conceptual 20
CAPITULO II EMPRESA 21 21 Antecedentes 22 22 Misioacuten y visioacuten 24 23 Objetivos 24 24 Estructura organizacional 26 25 Clientes posicioacuten en el mercado y anaacutelisis del mercado 27 26 Productos y liacuteneas de productos 29 27 Anaacutelisis FODA 31
CAPITULO III ADMINISTRACIOacuteN ESTRATEacuteGICA COMO BASE PARA LA IMPLEMENTACIOacuteN DE LA MEJORA CONTINUA 33
31 Estrategia 34 32 Actitud estrateacutegica 35 33 Pensamiento estrateacutegico 36 34 Intencioacuten estrateacutegica 39
CAPITULO IV EL CAMBIO ESTRATEacuteGICO HACIA UNA CULTURA DE CALIDAD 44
41 Adaptacioacuten al cambio estrateacutegico 45 42 Proceso de cambio estrateacutegico 48 43 Barreras para el cambio estrateacutegico 50 44 Teacutecnicas para la implantacioacuten de un cambio estrateacutegico exitoso 52 45 Razones de resistencia al cambio estrateacutegico 54
10
Iacutendice
46 Capacitacioacuten del personal 58 47 Meacutetodos de cambio estrateacutegico 59
CAPITULO V CALIDAD TOTAL Y MEJORA CONTINUA 65 51 Calidad Total 66 52 Teoriacuteas de la calidad total 67 53 Mejora continua 73 54 La Calidad Total y la Mejora Continua 76 55 Sistema de calidad 79 56 Productividad medida a traveacutes de la aplicacioacuten de la mejora continua 80 57 Modelo Nacional para la Calidad Total 81 58 Cliente 91 59 Liderazgo 94 510 Planeacioacuten 99 511 Personal 100 513 Procesos 101 514 Impacto Social 101
CAPITULO VI DIAGNOacuteSTICO 105 61 Objetivo 106 62 Disentildeo del instrumento 109 63 Resultados obtenidos 111 64 Cuadro diagnoacutestico 143
CAPITULO VII PROPUESTA 144 71 Propuesta 145
IX CONCLUSIONES 153
X BIBLIOGRAFIacuteA 155
XI ANEXOS 159
11
Introduccioacuten
Introduccioacuten
El instrumento base de esta investigacioacuten es el Modelo Nacional para la Calidad
Total que tiene como principal propoacutesito impulsar una estrategia de Mejora
Continua de la empresa ldquoAspel de Meacutexicordquo SA de CV para proyectarla de
manera ordenada a niveles competitivos y de clase mundial Todo lo anterior
permitiraacute dar un diagnoacutestico que pretende buscar una estrategia de Mejora
Continua para inducir el crecimiento de la organizacioacuten y de su parte humana
La evaluacioacuten de una estrategia de Mejora Continua que proporcione mayor
calidad en el desempentildeo del trabajo es la clave para enfrentar los cambios y
encontrar la manera adecuada a las nuevas condiciones que nos presenta el
entorno Por tal motivo se han desarrollado siete capiacutetulos que presentaraacuten las
bases para elegir la estrategia adecuada de Mejora Continua
En el capiacutetulo uno se plantea la justificacioacuten y problemaacutetica por las cuales surgioacute la
inquietud para llevar a cabo la presente investigacioacuten asiacute como la metodologiacutea a
seguir
En el capiacutetulo dos se da un panorama general de la empresa que fue objeto de
estudio su misioacuten visioacuten objetivos liacuteneas de productos como se encuentra
organizada y el anaacutelisis de fortalezas y oportunidades
En el capiacutetulo tres se define como se debe llevar a cabo la estrategia la cual es
un plan formal cuidadosamente disentildeado en donde se preveen una serie de
acciones que resultan de relevante importancia para la realizacioacuten de un objetivo
Su disentildeo e implementacioacuten dependeraacuten del tipo de organizacioacuten a la que se
refiera y la reaccioacuten ante el cambio estrateacutegico
12
Introduccioacuten
En el capiacutetulo cuatro se enfoca como las organizaciones se adaptan al proceso de
cambio estrateacutegico y las barreras que existen para el mismo Ademaacutes de que se
debe confiar en la gente ya que deberaacute comprometerse a enunciar los asuntos y
corregir los problemas con los sistemas administrativos y los procesos que invitan
a los trabajadores a hacer bien su trabajo desde la primera vez Se analizan las
distintas estrategias para implementar el cambio estrateacutegico
En el capiacutetulo cinco se revisan aspectos relevantes en relacioacuten a la Calidad Total y
la Mejora Continua La importancia del Modelo Nacional para la Calidad Total con
sus ochos criterios como son clientes liderazgo planeacioacuten informacioacuten y
conocimientos personal procesos impacto social y resultados
En el capiacutetulo seis se explica la metodologiacutea utilizada para la realizacioacuten del
diagnoacutestico del problema y los resultados obtenidos en relacioacuten a los ocho criterios
antes mencionados
En el capiacutetulo siete se establece la estrategia de Mejora Continua de acuerdo a
los resultados obtenidos y a la problemaacutetica establecida
Finalmente se presentan las conclusiones obtenidas en la investigacioacuten la
bibliografiacutea consultada y los anexos como complemento de algunos puntos a los
que se hace referencia
13
CCAAPPIITTUULLOO II DDIISSEENtildeNtildeOO DDEELL EESSQQUUEEMMAA DDEE LLAA
IINNVVEESSTTIIGGAACCIIOacuteOacuteNN
11 Justificacioacuten 12 Objetivo 13 Problema 14 Tipo de estudio 15 Hipoacutetesis 16 Diagrama Conceptual
Disentildeo del esquema de la investigacioacuten
11 Justificacioacuten
Una de las preocupaciones en las empresas en los uacuteltimos antildeos ha sido que sus
trabajadores realizan sus actividades por rutina o por percibir un salario pero no
dan ese valor agregado al mismo ni lo hacen cada vez mejor dando como
resultado una disminucioacuten de la productividad Una estrategia que ha ayudado
aumentar la productividad es la Calidad Total que no solo se refiere al producto o
servicio en siacute sino que es la mejoriacutea permanente del aspecto organizacional y
gerencial tomando una empresa como una maacutequina gigantesca donde cada
trabajador desde el gerente hasta el funcionario del maacutes bajo nivel jeraacuterquico
estaacuten comprometidos con los objetivos empresariales 1
De este manera la calidad total ayuda a mejorar las condiciones de trabajo de la
gente y de las empresas aumentando su productividad con el fin de hacerlas
competitivas La administracioacuten de la calidad total requiere de un proceso
constante que seraacute llamado mejoramiento continuo y competitividad donde la
perfeccioacuten nunca se logra pero siempre se busca La mejora continua de la calidad
se ha convertido en la estrategia fundamental tanto en el negocio corporativo
como en el internacional desde la deacutecada de los noventas
El establecer la Mejora Continua como estrategia de una empresa contribuye a
mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la administracioacuten A traveacutes del
mejoramiento continuo se logra ser maacutes productivos y competitivos en el mercado
las organizaciones deben analizar los procesos utilizados de manera tal que si
existe alguacuten inconveniente pueda mejorarse o corregirse como resultado de la
aplicacioacuten de esta estrategia puede ser que las organizaciones crezcan dentro del
mercado y lleguen a ser liacutederes
1 Ishikawa Kaouru Queacute es control de Calidad Total Editorial Norma Bogotaacute 1995 p 54
15
Disentildeo del esquema de la investigacioacuten
No basta realizar todo bien a la primera vez con cero defectos ya que esto se
logra con base en la responsabilidad del recurso humano si no que se requiere
hacerlo cada vez mejor aplicando la inteligencia de las personas
Esta investigacioacuten estaacute enfocado en el recurso humano como una plataforma de la
empresa con la finalidad de que se cree una estrategia de mejora continua que
permita a las personas comprometerse con la empresa a realizar su trabajo de la
mejor manera posible
Las condiciones creadas por estos entornos cambiantes exigen a los trabajadores
y a la organizacioacuten el desarrollo de una capacidad de adaptacioacuten a la que suele
aludirse con el teacutermino geneacuterico de flexibilidad y que hace referencia tanto a los
sistemas de trabajo como a la tecnologiacutea al comportamiento y al cambio
organizacional que se ha convertido en un valor en siacute mismo al ser considerado
como la capacidad general de adaptacioacuten de la empresa que le permita afrontar
los cambios necesarios en orden a mantener y mejorar su posicioacuten competitiva
La presente investigacioacuten proporcionaraacute las bases necesarias para lograr una
estructura y una estrategia que aliente la capacitacioacuten la comunicacioacuten y el
compromiso de los empleados para el mejoramiento continuo en su trabajo
16
Disentildeo del esquema de la investigacioacuten
12 Objetivo
Identificar los factores criacuteticos y las aacutereas de oportunidad de la empresa Aspel de
Meacutexico aplicando los criterios que integran el Modelo Nacional para la Calidad
Total como parte de su esfuerzo de mejoramiento de la calidad productividad y
satisfaccioacuten del personal para establecer una propuesta de Mejora Continua para
que de esta forma la empresa mejore su posicioacuten competitiva
Objetivos especiacuteficos
Identificar los factores criacuteticos y las aacutereas de oportunidad de la empresa
por medio del anaacutelisis de los ocho criterios del Modelo Nacional para la
Calidad Total
Determinar que resultados para la empresa y para las personas se
observan al aplicar los ochos criterios del Modelo Nacional para la Calidad
Total
Elaborar una propuesta de mejora continua en base al diagnoacutestico
obtenido en cuanto a la productividad y satisfaccioacuten de los empleados
Facilitar al personal de la empresa la adaptacioacuten al proceso de cambio de
Mejora Continua
17
Disentildeo del esquema de la investigacioacuten
13 Problema
El evaluar una propuesta de Mejora Continua tomando como base el Modelo
Nacional para la Calidad Total es la clave para enfrentar la competitividad y
lograr una mayor productividad en el trabajo
En la actualidad para obtener una posicioacuten competitiva las empresas necesitan
orientarse hacia una cambio organizacional que dirigido hacia el mejoramiento
continuo irradie hacia todos los niveles de la estructura organizativa requirieacutendose
entonces una nueva visioacuten de gente a quien cada diacutea se le coloca ante el reto de
mejorar sus estaacutendares de productividad En la actualidad no solo se deben
desarrollar trabajadores especializados sino que los recursos humanos necesitan
un desempentildeo polifuncional con amplias capacidades que les permitan participar
e impactar en el proceso de cambio y mejoramiento en la empresa No cabe duda
que con la capacitacioacuten se puede mejorar la productividad pero esencialmente
hay que introducir en la organizacioacuten un compromiso conjunto de participacioacuten en
un proceso continuo de mejora que involucre tanto a la gerencia como a los
trabajadores
De lo anterior surgen las siguientes interrogantes
iquestSe puede mejorar la calidad de los productos la productividad y la
satisfaccioacuten de los empleados en la empresa de estudio por medio del
anaacutelisis de los ochos criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total
diams
diams
iquestEl crear una propuesta de mejora continua ayudaraacute en la eficiencia y
productividad de las personas en la organizacioacuten
18
Disentildeo del esquema de la investigacioacuten
14 Tipo de estudio
Con objeto de elaborar una propuesta de Mejora Continua para la empresa Aspel
de Meacutexico se realizoacute una investigacioacuten descriptiva en donde el investigador busca
especificar las propiedades importantes de personas grupos comunidades o
cualquier otro fenoacutemeno que sea sometido a anaacutelisis Mide y evaluacutean diversos
aspectos dimensiones o componentes de un fenoacutemeno a investigar para esta
investigacioacuten se tomaron como variables de medicioacuten los ocho criterios del Modelo
Nacional para la Calidad Total para obtener los resultados que sirvieron para
establecer la propuesta de Mejora Continua
15 Hipoacutetesis de investigacioacuten
H1 La aplicacioacuten de los ochos criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total
en una empresa desarrolladora de software administrativo es la base para
elaborar una propuesta de mejora continua que ayudaraacute a los recursos humanos a
realizar su trabajo con mayor eficiencia y productividad
19
Disentildeo del esquema de la investigacioacuten
16 Diagrama conceptual
Diagrama No1 Diagrama Conceptual de la investigacioacuten
iquest
p
Elaboramejora cobase el Mo
C
Adm Cam Cal
con
Losv
Mo
Definicioacuten del problema Coacutemo obtener una mayor posicioacuten competitiva y
roductividad en el trabajo (Caso ASPEL)
LdeTo
p
PropuestasustentadNacional p
(Caso
Marco Teoacuterico inistracioacuten Estrateacutegica bio Estrateacutegico
idad total y mejora tinua
Planteamiento de hipoacutetesis a aplicacioacuten de los ochos criterios l Modelo Nacional para la Calidad tal es la base para establecer una propuesta de mejora continua
Recopilacioacuten de informacioacuten
Aplicacioacuten de cuestionarios
Anaacutelisis de informacioacuten Anaacutelisis de la informacioacuten recolectada utilizando el rograma estadiacutestico SPSS
Objetivo r una propuesta de ntinua tomando como delo Nacional para la alidad Total
Variable independiente
Cliente Liderazgo Planeacioacuten Personal Procesos Cultura Resultados Mejora continua
Variable dependiente conceptos que mide cada
ariable independiente del delo Nacional de Calidad
Total
Propuesta de mejora continua a en el ldquoModelo ara la Calidad Total Aspel de Meacutexico)
20
CAPITULO II EMPRESA
21 Antecedentes 22 Misioacuten y visioacuten 23 Objetivos 24 Estructura organizacional 25 Clientes posicioacuten en el mercado anaacutelisis del mercado y comercializacioacuten 26 Productos y liacuteneas de productos 27 Anaacutelisis FODA
Empresa
21 Antecedentes2
ldquoAspel de Meacutexicordquo SA de CV comenzoacute como todas las compantildeiacuteas innovadoras
con la idea de servir al mercado de programas de computadoras esta idea se
llevoacute a cabo con conviccioacuten para convertirla en una realidad en continuo
crecimiento
En 1981 el ingeniero Joseacute Icaza director general y el sentildeor Harold Woodhouse
comenzaron la empresa pusieron en ella su fe y sus ahorros para adquirir la
primera herramienta de trabajo una computadora bajo el sistema operativo CPM
multiusuarios y asiacute comenzar a producir
ldquoAspel de Meacutexicordquo SA de CV se fundoacute en Meacutexico a finales de 1981 con el
propoacutesito de desarrollar soluciones administrativas enfocadas a la micro pequentildea
y mediana industria En la actualidad la empresa se dedica primordialmente al
desarrollo y comercializacioacuten de sistemas de software administrativo
En sus inicios la empresa se dedicoacute a proyectos de asesoriacutea y a la programacioacuten
para empresas En 1984 lanzoacute su liacutenea baacutesica de programas administrativos con
SAE Conforme el nuacutemeros de programas colocados en el mercado creciacutea se
empezaron a desarrollar distribuidores que vendieran y apoyaran con soporte al
usuario final al mismo tiempo se sigue atendiendo a usuarios finales
directamente
El crecimiento de sus operaciones hizo que en 1987 se impulsara aun maacutes a sus
distribuidores y a operar tambieacuten a traveacutes de mayoristas en productos de
computacioacuten
2 Datos obtenidos del Manual de Bienvenida de la empresa Aspel de Meacutexico
22
Empresa
Con la finalidad de extender la filosofiacutea de servicio en el interior del paiacutes a
distribuidores y usuarios se abrieron sucursales en las ciudades de Guadalajara
Monterrey Tijuana y Meacuterida con el objetivo de ofrecer soporte teacutecnico y comercial
a las zonas del norte occidente y bajiacuteo de la Repuacuteblica Mexicana Dichas
sucursales brindan servicio de capacitacioacuten y asesoriacutea con un calendario de
cursos continuos durante el antildeo
Recibieron un gran reconocimiento a su esfuerzo profesional cuando la
importante compantildeiacutea Borland International una de las principales empresas
desarrolladoras de programas para computadoras del mundo les nombroacute sus
representantes exclusivos en Meacutexico
Desde 1988 la liacutenea ASPEL tambieacuten esta presente en Centroameacuterica
especiacuteficamente en Guatemala El Salvador Honduras Costa Rica Peruacute
Nicaragua y Panamaacute a traveacutes de representantes y Distribuidores Integrales en
cada Paiacutes Durante 1997 ASPEL inaugura oficinas propias en Sao Paolo Brasil y
con productos traducidos al portugueacutes es de hacer notar que dentro del proyecto
Centroameacuterica no fue necesario hacer adaptaciones a los sistemas ya que la
liacutenea de productos ASPEL es tan flexible que se adapta a las necesidades de
cualquier paiacutes Latinoamericano Actualmente maacutes de 350000 empresas usan al
menos un producto de la liacutenea ASPEL dentro de la Repuacuteblica Mexicana
Centroameacuterica y Sudameacuterica
La comercializacioacuten de sus programas es a traveacutes del canal de distribuidores de
equipo de coacutemputo en cada regioacuten contando actualmente con maacutes de 3000
distribuidores directos 8 mayoristas que atienden a maacutes de 12000 distribuidores
en toda la Repuacuteblica Mexicana Centro y Sudameacuterica y 60 distribuidores
integrales
23
Empresa
Entre sus principales competidores se encuentran
1 Computacioacuten en accioacuten
2 Soft Sip Integral
3 Grupo SP
4 Control 2000
22 Misioacuten y visioacuten
Desarrollar y comercializar soluciones administrativas enfocadas a la pequentildea y
mediana industria para el buen desempentildeo de sus actividades contable-
administrativas asiacute como evitar la copia ilegal de los mismos
Visioacuten
Ser la principal proveedora de soluciones administrativas a nivel nacional y de
Latinoameacuterica dentro de cinco antildeos para brindar a sus clientes el mejor servicio y
seguridad al adquirir sus productos
23 Objetivos 1 Ofrecer a los clientes productos de la maacutes alta calidad a un precio competitivo
y razonable
2 Dar a los clientes el mejor servicio
3 Mantener y fomentar un ambiente de cooperacioacuten creatividad entendimiento
desarrollo individual y de grupo entre los empleados de la empresa
24
Empresa
4 Fomentar en los empleados un sentimiento de orgullo por su trabajo
5 Contribuir con nuestro esfuerzo a hacer que la economiacutea mexicana sea maacutes
sana fuerte y competitiva a nivel internacional
Valores
bull Honestidad- Actuar en liacutenea con lo que se dice
bull Responsabilidad- Asegurar que todo lo que se hace contribuya al desarrollo
del negocio Compromiso de la empresa para mejorar el bienestar de sus
recursos humanos y de la sociedad
bull Eacutetica- Reglas y normas de la conducta moral que generalmente acepta una
sociedad como son la honestidad el respeto y la responsabilidad
bull Liderazgo- Compromiso de la administracioacuten para ejercer un liderazgo efectivo
para que la compantildeiacutea cumpla con su misioacuten y visioacuten considerando los valores
corporativos en los que ellos creen
bull Calidad-Eficiencia con que se realiza el trabajo cumpliendo las expectativas de
los liacutederes y de la sociedad
bull Eficiencia- Realizar el mejor esfuerzo que la empresa se propone alcanzar
para lograr sus objetivo
bull Cooperacioacuten- Realizar trabajo en equipo buscando los intereses colectivos
antes que los personales
25
Empresa
24 Estructura organizacional
La empresa esta conformada por las siguientes aacutereas
Figura 21 Organigrama de Aspel de Meacutexico SA de CV
ASPEL DE MEacuteXICO SA DE CVORGANIGRAMA GENERAL
Ing Alan CanoJefe de informaacutetica
Ing Jose Luis MeacutendezEncargado de Soporte
Lic Liliana ZamoraAsesoriacutea
LicReyna LoacutepezGerencia de Soporte Teacutecnico
Lic Ivan MartiacutenezJefe de Ventas
LicDavid NegretePublicidad
Lic Nadia HuertaEncargada de Claves
IngRoberto ZarintildeanaGerencia Comercial
SrAntonio ValdespinoAlmaceacuten
Lic Cecilia LoacutepezJefe de Compras
Lic Paola ReynosoGerencia de Operaciones
Lic Angeacutelica OlivaJefatura de RH
CP Marcos Peacuterez AlvarezJefatura de Contabilidad
LicGiovana Azuara Creacutedito y Cobranza
CP Israel ArrietaTesoreria
LicFrancisco LizardiGerencia de Administracioacuten
Ing Gilberto SaacutenchezDireccioacuten General
Asamblea de accionistas
Fuente Manual de operaciones
26
Empresa
Actualmente cuenta con una plantilla de personal de 100 empleados en las cinco
oficinas del paiacutes los cuales se encuentran distribuidos de la siguiente manera
Ubicacioacuten No de personas Distrito Federal 50
Guadalajara 20
Monterrey 10
Meacuterida 10
Tijuana 10
25 Clientes posicioacuten en el mercado y anaacutelisis del mercado
Clientes
En teacuterminos generales todas aquellas empresas pequentildeas y medianas que
necesiten tener un control de su informacioacuten en el aacutembito administrativo y
financiero requieren de la ayuda de un software que les permita cumplir con estas
funciones
Posicioacuten en el mercado
En el mercado de software administrativo es la empresa liacuteder al abarcar el 45 y
el restante se lo dividen sus principales competidores
27
Empresa
Anaacutelisis de mercado (actual potencial y meta) El mercado actual y el mercado meta estaacuten representados por las pequentildeas y
medianas empresas debido a las caracteriacutesticas del producto
El mercado potencial esta representado por las microempresas las cuales tienden
en un futuro convertirse en pequentildeas
Comercializacioacuten
La comercializacioacuten de sus programas es a traveacutes de canales de distribuidores de
equipo de coacutemputo en cada regioacuten contando actualmente con maacutes de 3000
distribuidores directos 8 mayoristas que atienden a maacutes de 12000 distribuidores
en toda la Repuacuteblica Mexicana Centro y Sudameacuterica y 30 distribuidores
integrales Las ventas estaacuten compuestas de la siguiente manera
Figura 22 Distribucioacuten de las ventas
Canal 17
54 Distribucioacuten Integral
Fuente Datos obtenid
yorista
9 Distribucioacuten 4 Ventas
Ma
Directa internacionales
16 Centro de Soporte
os del departamento de ventas de la empresa Aspel de Meacutexico
28
Empresa
26 Productos y liacuteneas de productos
Desarrolla software contable-administrativos y los comercializa ademaacutes de que
adecua los productos de acuerdo a las necesidades especificas requeridas por
cada uno de sus clientes Busca acrecentar el ciclo de vida de sus productos
mediante el lanzamiento de actualizaciones para facilitar la utilizacioacuten del sistema
Liacuteneas de productos
La liacutenea de sistemas administrativos- contables se encuentran disponibles en
versiones monousuarios Red y Windows
La familia Aspel esta integrada por los siguientes productos
1 ASPEL COI (Sistema de contabilidad integral)- Programa
de contabilidad integral el sistema captura informacioacuten
contable procesa mantiene y emite los reportes deseados
2 ASPEL SAE ( Sistema administrativo empresarial)-
Programa de control de inventarios ventas y compras el
sistema permite capturar y emitir facturas mantener y controlar los
inventarios asiacute como documentar las cuentas por cobrar y por pagar
3 ASPEL NOI ( Sistema de noacutemina integral)- Programa de
noacutemina calcula la noacutemina impuestos controla los cataacutelogos de los
trabajadores percepciones deducciones altas modificaciones bajas
del IMSS e INFONAVIT
29
Empresa
4 ASPEL CAF- Programas de control de activos fijos integra toda la
informacioacuten y las funciones que requieren para el control fiscal
administrativo de mantenimiento y de riesgo de los activos fijos
5 ASPEL BANCO ( Sistema de control bancario)- Programa
bancario este programa imprime cheques y hace
recordatorios de pagos concilia contra el banco y emite diferentes
estadiacutesticas
de control
6 ASPEL PROD ( Sistema de control de produccioacuten) - Es
un sistema multiempresa que permite manejar 99 plantas de produccioacuten
sin mezclar datos realizar automaacuteticamente las salidas de las materias
primas y las entradas al almaceacuten en ASPEL SAE de los productos
terminados
7 ASPEL CAJA ( Sistema de punto de venta) -Es un
sistema que permite realizar todas las operaciones de
entrada y salido de efectivo
30
Empresa
27 Anaacutelisis FODA FORTALEZAS
El usuario no necesita de
conocimientos muy especializados
para el manejo de los productos
Los productos se adaptan a
pequentildeas y medianas empresas sin
importar su giro
Sus productos son aceptados en los
paiacuteses de Centro y Sudameacuterica
Su mercado es Meacutexico ya que
vende desde Yucataacuten hasta
Tijuana
DEBILIDADES
Las asesoriacuteas que imparte al
usuario final tienen un costo
ya que solo lo hace por medio
de sus distribuidores
Interactuacutea con base de datos
obsoletas Dbase Parados y
DB2
Utiliza a su personal como un
elemento reemplazable y no
necesario para lograr los
objetivos
No existe un meacutetodo de
evaluacioacuten del desempentildeo
para el personal
La seleccioacuten del personal es
elitista
No existe un plan de vida y de
carrera para el personal
31
Empresa
OPORTUNIDADES
Alianza con IBM para promocioacuten de
sus productos en el mercado
latinoamericano
Actualizacioacuten anuales por reformas
fiscales ( COI NOI y SAE )
Proporciona soporte teacutecnico por
Internet mediante chat disponible en
cualquier momento para resolver
dudas
Obtencioacuten de la certificacioacuten ISO
9002 para sus productos
AMENAZAS
La pirateriacutea
La fuerte competencia
En conclusioacuten son muchos los aspectos en donde la empresa debe mejorar pero
en esta investigacioacuten se analizoacute la deteccioacuten de oportunidades de mejora y en
base a lo anterior se elaboroacute una propuesta de mejora continua con el fin de que
toda la organizacioacuten pueda dar un mejor servicio y el capital intelectual sea maacutes
productivo y eficiente ya que la empresa no cuenta con ninguacuten programa de
calidad
32
CAPITULO III ADMINISTRACIOacuteN ESTRATEacuteGICA COMO BASE
PARA LA IMPLEMENTACIOacuteN DE LA MEJORA CONTINUA
31 Estrategia 32 La actitud estrateacutegica 33 El pensamiento estrateacutegico 34 La intencioacuten estrateacutegica
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
31 Estrategia
ldquoLa estrategia es la ciencia y el arte de comandancia militar aplicados a la
planeacioacuten y conduccioacuten general de operaciones de combate en gran escalardquo3
Alfred Chander considera la estrategia como ldquola determinacioacuten de las metas y
objetivos baacutesicos a largo plazo en una empresa junto con la adopcioacuten de cursos
de accioacuten y la distribucioacuten de recursos necesarios para lograr estos propoacutesitosrdquo4
James BQuinn de Dartmouth Collage ha definido la estrategia como ldquoel modelo o
plan que integra las principales metas poliacuteticas y cadenas de acciones de una
organizacioacuten dentro de una totalidad coherenterdquo5
William FGlueck definioacute estrategia como ldquoun plan unificado amplio e integrado
disentildeado para asegurar que se logren los objetivos baacutesicos de la empresardquo6
Mintzberg ha definido estrategia como ldquoun modelo en una corriente de decisiones
o accionesrdquo7 es decir el modelo se constituye en un producto de cualquier
estrategia intentada (planeada) en realidad llevada a cabo y de cualquier
estrategia emergente (no planeada)
De acuerdo con estas definiciones la estrategia consistiraacute en crear una
organizacioacuten fuerte y flexible capaz de responder con inteligencia
independientemente de lo que pueda ocurrir Pero no solo basta con entender el
concepto sino que se debe asumir una actitud estrateacutegica
3 The American Heritage Dictionary of the English Language 3erded (Boston Houghton-Mifflin 1992) 4 Chandler Alfred Strategy and Structure Chapters in the History of the American Enterprise ( Cambriedge Mass MII Press1992) 5Quinn James B Strategies for Change Logical Incrementalism (Homewood III Irvin 1990) 6Glueck William F Business Policy and Strategic Management (New York Mc Graw Hill 1990) 7 Mintzberg Henry ldquoStrategy formation in Adhocracyrdquo publicada en Administrative Science Quarterly Vol 30 No2 June 1985 con autorizacioacuten de Administrative Science Quartely
34
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
32 Actitud estrateacutegica
Es necesario un cambio de actitud de la direccioacuten que posibiliteacute la raacutepida
adaptacioacuten de la empresa a un entorno turbulento El centro de la direccioacuten
estrateacutegica es la eficacia sin embargo si una empresa descuida el aspecto
interno puede quedar a merced de las amenazas si no se percata de un
incremento de las debilidades o si no explota al maacuteximo las fortalezas para
aprovechar las oportunidades es por ello que se considera que la direccioacuten
estrateacutegica debe centrarse en la efectividad o lo que es lo mismo centrar la
atencioacuten en lograr el cumplimiento de los objetivos estrateacutegicos con eficiencia y
eficacia ya que ambas variables no deben verse como excluyentes sino
complementarias Los elementos esenciales de la actitud estrateacutegica son
bull Adaptabilidad a la circunstancia que se deriva de la interaccioacuten de las
fuerzas en el entorno Ello implica que las empresas asumen una actitud
especiacutefica ante cada fenoacutemeno que enfrenta en dependencia de ello
posibilita retrasa o impide el cumplimiento de las metas
bull Actitud voluntarista para lograr el convencimiento de todos los miembros de
la organizacioacuten que la efectividad del desempentildeo futuro de la empresa
depende del empleo adecuado de la direccioacuten estrateacutegica rechazar la
pasividad y la neutralidad lograr que los cambios sean endoacutegenos
bull El caraacutecter proactivo lo cual implica adelantarse a los fenoacutemenos que
pueden impactar a la organizacioacuten tal como planteara Joseacute Martiacute ver
despueacutes no vale lo que vale es ver primero y estar preparados Ello implica
no dejarse sorprender por los cambios o las circunstancias
35
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
bull La flexibilidad que permita introducir cambios que fortalezcan la
implementacioacuten de las estrategias y adaptar las mismas seguacuten se mueven
los competidores para lograr sostenibilidad de las ventajas competitivas de
la empresa
bull Integracioacuten de las variables soft (socio psico culturales) y hard (teacutecnico
econoacutemicas) ademaacutes tener en cuenta todas las variables tanto endoacutegenas
como exoacutegenas que pueden influir tanto positiva como negativamente en el
proceso
El contar con todas estas caracteriacutesticas llevaraacute a tener un pensamiento
estrateacutegico
33 Pensamiento estrateacutegico
El pensamiento se manifiesta en el hombre de manera embrionaria desde los
primeros meses de vida El perfeccionamiento y desarrollo de esta capacidad
transcurre en relacioacuten con la experiencia vital adquirida en el transcurso de la vida
del hombre Ya los nintildeos entre los once y doce antildeos poseen la capacidad de
pensamiento abstracto loacutegico 8
Considerando lo anterior se puede entender claramente que un dirigente de
cualquier empresa tiene desarrollada la capacidad de pensamiento desde su
nintildeez 9Muchos son los autores que en los uacuteltimos antildeos han abordado este tema
no obstante sus conclusiones se quedan en el nivel teoacuterico pues no brindan una
referencia de coacutemo llegar a eacuteste 8 Stewart Jim Gerencia para el cambio Planeacioacuten ndash Entrenamiento y Desarrollo Editorial Fondo Meacutexico 1992 pp 8-9 9 Certo Samuel Direccioacuten Estrateacutegica Editorial Irwin Madrid Espantildea 1994 382 pp
36
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
El pensamiento desde el punto de vista psicoloacutegico tiene particularidades que
tienden a dificultar el desarrollo del pensamiento estrateacutegico por ejemplo el
caraacutecter mediado lo cual quiere decir que al establecer los viacutenculos entre las
cosas el hombre tiende a emplear de manera obligatoria los datos de la
experiencia pasada esto implica que desde el punto de vista psicoloacutegico los
dirigentes ante la necesidad de la solucioacuten de los problemas estrateacutegicos de la
empresa tiendan a seguir actuando como lo haciacutean rutinariamente al acudir a sus
experiencias pasadas de direccioacuten10
Se basa en el conocimiento que tiene el hombre acerca de las leyes generales de
la naturaleza y la sociedad El hombre siempre utiliza conocimientos ya formados
sobre la praacutectica precedente Los dirigentes para la toma de decisiones siempre
tienden a generalizar experiencias pasadas lo cual puede traer consigo que no se
tenga en cuenta los factores tradicionales que entorpezcan el seguimiento loacutegico
de las estrategias implementadas
bull La vinculacioacuten con la actividad praacutectica esto refleja la tendencia de muchos
dirigentes a mantener las decisiones operativas lo cual impide el desarrollo
de la proyeccioacuten estrateacutegica V Petrovsky plantea que el pensamiento es el
proceso psiacutequico socialmente condicionado e indisolublemente relacionado
con el lenguaje dirigido a la buacutesqueda y descubrimiento de algo
sustancialmente nuevo o sea es el proceso de reflejo indirecto
(mediatizado) y generalizado de la realidad objetiva a traveacutes de las
operaciones de anaacutelisis y siacutentesis
10 httpwwwcopsacopesgongresoiberoalbasetrabajo ldquoEl reto Lomas estrategia del cambiordquo Mariacutea Alcover de la Hera 2001
37
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
El pensamiento estrateacutegico individual incluye la aplicacioacuten del juicio basado en la
experiencia para determinar las direcciones futuras11 El pensamiento estrateacutegico
de empresa es la coordinacioacuten de mentes creativas dentro de una perspectiva
comuacuten que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera
satisfactoria para todos12 El propoacutesito del pensamiento estrateacutegico es ayudarle a
explotar los muchos desafiacuteos futuros tanto previsibles como imprevisibles
El pensamiento estrateacutegico incorpora valores misioacuten visioacuten y estrategia que
tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) maacutes que
analiacuteticos (basados en la informacioacuten) Llegar a un acuerdo sobre estos elementos
entre los miembros de su equipo administrativo es un requisito esencial para la
planeacioacuten efectiva
El pensamiento estrateacutegico trata los valores las convicciones filosoacuteficas de los
ejecutivos encargados de guiar a su empresa en un viaje exitoso misioacuten el
concepto general de su empresa visioacuten coacutemo debe ser su empresa en el futuro y
estrategia la direccioacuten en que debe avanzar su empresa 13
Se ha vuelto cada vez maacutes evidente en antildeos recientes que para tener eacutexito toda
empresa necesita el compromiso activo de todos sus tomadores de decisiones En
tanto que el proceso formal del pensamiento estrateacutegico empieza por lo comuacuten
con el director general y el equipo de alta administracioacuten y para que sea efectivo
debe trascender de inmediato al resto de la empresa
11 Porter Michael iquestQueacute es la estrategia Folletos Gerenciales No81998 12 Menguzato y Renau[1995] La direccioacuten estrateacutegica de la empresa un enfoque innovador del management SPI 427 pp 13 Morrisey GeorgeEl pensamiento estrateacutegico Construya los cimientos de su planeacioacuten Ed Prentice Hall Hispanoamericana Madrid Espantildea 1993 pp119
38
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
Para lograr el pensamiento estrateacutegico es necesario que los dirigentes sean
adecuadamente formados y preparados para liderar todo el proceso de
implementacioacuten de la direccioacuten estrateacutegica para lo cual necesitan una intencioacuten
estrateacutegica
34 Intencioacuten estrateacutegica
La intencioacuten puede definirse como el deseo deliberado de hacer algo sinoacutenimo de
voluntad e instinto entonces la intencioacuten estrateacutegica se refiere a la voluntad e
impulso de la alta gerencia de una organizacioacuten para comprometer a todos los
niveles para liderar cada paso para desarrollar un sistema de direccioacuten con
caracteriacutesticas nuevas contribuye a mantener y fortalecer el pensamiento
estrateacutegico la actitud estrateacutegica 14Sin estos tres elementos aunque su esencia
puede parecer extremadamente subjetiva ninguacuten sistema de direccioacuten estrateacutegica
seraacute suficientemente efectivo
El argumento de Mintzberg consiste en que las estrategias emergentes con
frecuencia son exitosas y pueden ser maacutes apropiadas que las estrategias
intentadas Su argumento postula un modelo de proceso de administracioacuten
estrateacutegica que se divide en cinco componentes y son
1) La seleccioacuten de la misioacuten y las principales metas comparativas
2) El anaacutelisis del ambiente competitivo externo de la organizacioacuten para identificar
las oportunidades y amenazas
3) El anaacutelisis del ambiente operativo interno de la organizacioacuten para identificar las
fortalezas y debilidades de la organizacioacuten
14Hill Charles Introduccioacuten a la Administracioacuten Estrateacutegica Administracioacuten Estrateacutegica un enfoque integrado Tercera Edicioacuten Editorial Mc Graw Hill Meacutexico 2000 pp 7-8
39
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
4) La seleccioacuten de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organizacioacuten
y que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventajas de oportunidades
externas y contrarrestar las amenazas externas
5) La implementacioacuten de la estrategia Toda la tarea de analizar el ambiente
interno y externo de la organizacioacuten para luego seleccionar una estrategia
apropiada por lo general se llama formulacioacuten de estrategias
La implementacioacuten de estrategia en forma tiacutepica involucra el disentildeo de estructuras
organizacionales apropiadas y sistemas de control a fin de poner en accioacuten la
estrategia escogida por una organizacioacuten
Misioacuten y metas principales El primer componente del proceso del cambio
estrateacutegico es la definicioacuten de la misioacuten y las metas principales de la organizacioacuten
proveen el contexto dentro del cual se formulan las estrategias intentadas y los
criterios frente a los cuales se evaluacutean las estrategias emergentes
Anaacutelisis externo Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas
estrateacutegicas en el ambiente operativo de la organizacioacuten En esta etapa se deben
examinar tres ambientes interrelacionados el inmediato o de la industria (donde
opera la organizacioacuten) el ambiente nacional y el macro ambiente maacutes amplio
El ambiente inmediato involucra una evaluacioacuten de la estructura competitiva
industrial de la organizacioacuten que incluye la posicioacuten competitiva de la organizacioacuten
central y sus mayores rivales como tambieacuten la etapa de desarrollo industrial
El ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera
una compantildeiacutea facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial
Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores macroeconoacutemicos
sociales gubernamentales ecoloacutegicas legales internacionales y tecnoloacutegicos que
puedan afectar la organizacioacuten
40
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
Anaacutelisis interno Posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la
organizacioacuten Tal anaacutelisis comprende la identificacioacuten de la cantidad y calidad de
recursos disponibles para la organizacioacuten
En esta parte se observa coacutemo las compantildeiacuteas logran ventaja competitiva ademaacutes
se analiza el rol de las habilidades distintivas (uacutenicas fortalezas de una empresa)
los recursos y capacidades en la formacioacuten y sostenimiento de la ventaja
competitiva de una firma
La comparacioacuten de debilidades oportunidades fortalezas y amenazas
normalmente se conoce como anaacutelisis FODA El propoacutesito de las alternativas
estrateacutegicas generadas por un anaacutelisis de este tipo debe fundamentarse en las
fortalezas de una compantildeiacutea con el fin de explotar oportunidades contrarrestar
amenazas y corregir debilidades15
Las estrategias que ayudaraacuten al proceso de cambio son
1) Estrategia a nivel funcional- Son aquellas tendientes a mejorar la efectividad
de operaciones funcionales dentro de una compantildeiacutea como fabricacioacuten
marketing manejo de materiales investigacioacuten y desarrollo y recursos
humanos
2) Estrategia a nivel de negocios- Esta estrategia comprende el tema competitivo
general seleccionado por una compantildeiacutea para hacerle eacutenfasis a la forma como
eacutesta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las
diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los
distintos ambientes industriales
15 Steiner George A Planeacioacuten Estrateacutegica Lo que todo dirigente debe saber 11 Edicioacuten Ed Compantildeiacutea Editorial Continental SA Meacutexico 1996 p360
41
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
3) Estrategias globales- En el mundo actual de mercados y competencia
globales lograr una ventaja competitiva y maximizar el desempentildeo exige cada
vez maacutes que una compantildeiacutea expanda sus operaciones maacutes allaacute de su paiacutes
4) Estrategias a nivel corporativo- Este tipo de estrategia en una organizacioacuten
debe resolver esta pregunta iquesten queacute negocios debemos ubicarnos para
maximizar la utilidad a largo plazo de la organizacioacuten Para la mayoriacutea de las
organizaciones competir en forma exitosa con frecuencia involucra integracioacuten
vertical bien sea hacia atraacutes en la produccioacuten de insumos para la principal
operacioacuten de la compantildeiacutea o hacia adelante dentro de la distribucioacuten de
productos de la operacioacuten Maacutes allaacute de este planteamiento las compantildeiacuteas que
tienen eacutexito al establecer una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar
que estaacuten generando recursos en exceso con relacioacuten a sus necesidades de
inversioacuten dentro de su industria primaria
Una vez entendiendo cada tipo de estrategia debemos establecer pasos que nos
ayuden a implementar la estrategia la cual se encuentra integrada por cuatro
componentes principales
I Disentildeo de una estrategia organizacional- Disentildear una estructura implica
asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de decisiones
dentro de una organizacioacuten
II Disentildeo de sistema de control- Una empresa tambieacuten debe establecer
sistemas apropiados de control organizacional Eacutesta debe decidir coacutemo
evaluar de la mejor manera el desempentildeo y controlar las acciones de las
unidades
42
Administracioacuten estrateacutegica como base para la implementacioacuten de la mejora continua
III Adecuacioacuten de la estrategia la estructura y los controles- Si la compantildeiacutea
desea tener eacutexito debe lograr un ajuste entre sus estrategia estructura y
controles
IV Manejo de conflicto las poliacuteticas y el cambio- Se analizan las fuentes de
poder y conflicto organizacional y se estudia como estos factores pueden
causar inercia organizacional la cual puede inhibir el cambio estrateacutegico
Ademaacutes se examina coacutemo puede una organizacioacuten manejar sus conflictos
para cumplir su misioacuten estrateacutegica e implementar el cambio
Una vez implementada la estrategia deberaacute hacerse un monitoreo de su ejecucioacuten
con el fin de determinar hasta queacute punto se logran realmente los objetivos a esto
se le conoce como ciclo de retroalimentacioacuten que serviraacute para reafirmar las metas
y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios
El autor Charles W Hill proporciona un esquema bien definido de coacutemo llevar a
cabo el proceso de cambio estrateacutegico su modelo serviraacute de base para esta
investigacioacuten ya que lo maacutes importante es hacer un anaacutelisis minucioso de las
fortalezas y debilidades de la organizacioacuten partiendo de esto se tendraacute los
cimientos para establecer una propuesta de mejora continua
43
CAPITULO IV EL CAMBIO ESTRATEacuteGICO HACIA
UNA CULTURA DE CALIDAD
41 Adaptacioacuten al cambio estrateacutegico 42 Proceso de cambio estrateacutegico 43 Barreras para el cambio estrateacutegico 44 Teacutecnicas para la implantacioacuten de un cambio estrateacutegico exitoso 45 Razones de resistencia al cambio estrateacutegico 46 Capacitacioacuten del personal 47 Meacutetodos de cambio estrateacutegico
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
41 Adaptacioacuten al cambio estrateacutegico
Una vez que se ha desarrollado el pensamiento estrateacutegico en la organizacioacuten se
procederaacute a evaluar las diversas formas en que se puede dar el cambio
estrateacutegico En la actualidad las empresas que compiten en mercados globales
sufren un cambio de paradigma este es el que motiva que las empresas
introduzcan en sus praacutecticas las teoriacuteas de calidad ademaacutes de buscar nuevas
formas de trabajo que les permitan sobrevivir en las turbulentas eacutepocas actuales
Al mencionar los cambios que afectan a las empresas se puede decir que todas
las organizaciones independientemente de que sean manufactureras de servicios
e incluso de beneficencia son afectadas por los mismos Los grandes cambios
son el fruto de muchas causas no solo de una sola Por ello las organizaciones
modernas requieren de un cambio de cultura hacia la calidad
Existen diversos pasos para lograr adaptarse al cambio de acuerdo con Joan
Enric Ricart 16las organizaciones tienen que buscar consistencia externa con la
estrategia de la empresa y su entorno competitivo a la vez que la consistencia
interna entre sus elementos de manera que les permita desarrollar formas
innovadoras para responder a problemas maacutes complejos y dinaacutemicos que las
formas existentes En el siguiente cuadro se puede apreciar algunos de los
conceptos que se consideran esenciales en las organizaciones del mantildeana y que
finalmente se tendriacutean que tener en cuenta en el disentildeo de estrategias en la
empresa
16Alvarez Ricart Como prepararse para las organizaciones del futuro Editorial IESE Navarra1999pp 68
45
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
Tabla No41 Conceptos esenciales en las organizaciones del mantildeana
Conceptos esenciales en las organizaciones del mantildeana
Visioacuten Misioacuten Objetivos Filosofiacutea y cultura empresarial
Organizacioacuten del trabajo
Global Interactuar en el entorno Toma en cuenta los cambios sociales poliacuteticos culturales econoacutemicos y tecnoloacutegicos Benchmarketing constante Responde a los cambios del entorno Planeacioacuten y control para equilibrarse con el ambiente Se anticipa a los acontecimientos Inicia su transformacioacuten antes de que se presente como impostergable
Enfocada hacia el cliente Inicia su transformacioacuten antes de que se presente como impostergable Ser competitiva por medio de procesos internos de transformacioacuten
De acuerdo con las caracteriacutesticas de cada empresa y su rama o especializacioacuten
Es un sistema abierto Flexible y dispuesta a transformarse y adaptarse a los cambios en su entorno Inmersa en un proceso de aprendizaje continuo Evaluacioacuten permanente de su desempentildeo Actividades productivas orientadas a resultados a corto plazo Gerentes desarrolladores formadores del personal que requiere la empresa Ejecutivos liacutederes que logren conjuntar la diversidad de intereses y habilidades
Estructura horizontal Trabajo en equipo y multidisciplinario Aprendizaje continuo Innovacioacuten constante Simplificacioacuten y diversificacioacuten Se organiza por procesos Innovacioacuten y administracioacuten dinaacutemica de la tecnologiacutea Personal multifuncional Personal fortalecido comprometido e identificado con la empresa Empowerment
Fuente Aacutelvarez RicartrdquoComo prepararse para las organizaciones del futurordquo1999p 68
La palabra cambio probablemente provoque ansiedad y a veces temor entre
quienes piensen de que ldquonada bueno sale de un cambiordquo para algunos otros es
sentildeal de reto y para otros indica el comienzo de la lucha por la supervivencia
personal17
17 Senge Peter Hacia un atlas de cambio organizacional La Danza del cambio Quinta Edicioacuten Meacutexico 2000 p 15
46
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
Las organizaciones deben correr con rapidez para ajustarse a los cambios que
tienen lugar a su alrededor Las empresas de fabricacioacuten necesitan incorporar la
nueva tecnologiacutea de manufactura integrada por computadora y las empresas de
servicios las nuevas tecnologiacuteas de informacioacuten es por ello que algunos autores
afirman ldquoen la actualidad las empresas grandes medianas y pequentildeas deben
someterse a la innovacioacuten y cambio hacia la calidad no tanto para prosperar sino
simplemente para sobrevivir en un mundo de mayor competenciardquo18
En la actualidad se puede decir que los retos que enfrentan las empresas son
1 Aumento de competencia- Surgen nuevos competidores al abrirse las
fronteras y las ventajas competitivas se pierden por lo que se deben crear
nuevas ventajas basadas en costos precio tiempo de respuesta y calidad
2 Nueva fuerza laboral- Las personas necesitan nuevos conocimientos para
poder enfrentar los retos actuales
3 Reduccioacuten del margen de utilidades- El trabajo con calidad es el medio
maacutes directo para lograr la productividad Estar obligado a operar con
maacutergenes bajos favorece una cultura de trabajo de productividad y calidad
4 Nuevos modelos de administracioacuten y direccioacuten de los negocios- Las
organizaciones modernas tienen que entender y poner en praacutectica los
nuevos modelos de la administracioacuten otorgando a un equipo la
responsabilidad sobre este proceso Este draacutestico cambio totalmente
incompatible con la cultura organizacional tradicional es el resultado de
tener estructurada una empresa por funciones
18 Kotter P John Leading Change (Boston Mass Harvad Business School Press 1996) 18-20
47
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
5 Cambio del enfoque empresarial- Ya no es posible administrar una
empresa suponiendo un mercado estable donde la empresa lo controla
sino que se debe suponer un mercado donde la empresa se acerca al
cliente e intenta crear productos o servicios que le den valor con base en el
cual se deben crear y administrar los procesos de la misma
Las empresas mexicanas enfrentan actualmente los retos mencionados y pueden
afrontarlos mediante un enfoque estrateacutegico basado en la calidad total en la que
existan individuos con empuje e iniciativa que esteacuten dispuestos y sepan coacutemo
trabajar en grupo para que mediante la toma de decisiones colaborativas sean
responsables de la calidad de su proceso y de la satisfaccioacuten del cliente interno y
externo
42 Proceso de cambio estrateacutegico
Todo proceso de cambio incluye una serie de etapas identificables Existen
muchos modelos y teoriacuteas pero existe uno que tiene gran utilidad praacutectica el cual
fue ideado originalmente por Hinings (1983) su modelo consta de cinco etapas
1 Diagnosticar- El propoacutesito baacutesico de esta etapa es llegar a una clara
comprensioacuten de la necesidad o del problema esto quiere decir examinar
la necesidad o el problema con mucho detalle como sea posible para
establecer claridad Las actividades baacutesicas consisten en la recopilacioacuten
de datos y anaacutelisis
48
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
2 Identificar la resistencia- Los individuos pueden no estar necesariamente
a favor de un determinado curso de accioacuten la resistencia de la gente al
cambio es natural ya que los seres humanos tenemos una propensioacuten a
aprender de la experiencia y adaptar nuestro comportamiento Aceptan el
cambio cuando tengan alguna necesidad que satisfacer y esto conduzca
forzosamente al cambio
3 Asignacioacuten de responsabilidad- Esto significa nombrar individuos que
realicen el cambio es decir dar a la gente papeles de liderazgo para
manejar el proceso del cambio
4 Desarrollo y ejecucioacuten de estrategias- El propoacutesito primordial de esta
etapa es asegurar una respuesta efectiva de la organizacioacuten ante la
necesidad o problema y esto requiere que la respuesta tenga el apoyo de
los miembros de la organizacioacuten En esta etapa durante la ejecucioacuten de
las estrategias se tendraacuten las bases necesarias para saber quienes son
innovadores y quienes perezosos esto se debe a que los individuos
juzgan cada cambio propuesto seguacuten sus propios meacuteritos
5 Supervisioacuten- Implica la necesidad de describir la posicioacuten actual y el
estado futuro deseado Es necesaria una clara imagen del presente para
evaluar el progreso hacia el futuro
A continuacioacuten se presentaraacute un cuadro propuesto por Hinings que indica los
factores que afectan el eacutexito del cambio estrateacutegico
49
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
Figura 42 Factores que afectan el eacutexito del cambio estrateacutegico
o
p Acuerdo
o
Solucioacuten Cambio
Problema Necesidad
o
Fuente Hinings R Plannin
Dentro de cada una de las aacutereas que comp
un cambio y esto impacta de gran manera e
humanos por lo cual se debe buscar a
raacutepidamente a la gente para lograr una mejo
43 Barreras para el cambio estrateacutegico
Los liacutederes deben esperar encontrar resist
organizacioacuten es natural que la gente se res
implantacioacuten a nivel organizacional es por
diversas causas que hacen que la gente se
1 Enfoque excesivo en los costos La
que los costos tienen la maacutexima impo
esteacuten enfocados en los costos
19 Daryl ABeatty y John RMGordon ldquoBarreras de ImplemeManagement Journal Review (1998)25-33
Acuerd
g Organizations p
rende una org
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lternativas que
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ello que varios
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ntacioacuten de Sistemas
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Maacutexima osibilidadde eacutexito
68
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Baja sibilidade eacutexito
Mediana posibilidad
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Miacutenima osibilidadde eacutexito
acioacuten puede ocurrir
ajar de los recursos
yuden a adaptarse
es
an de conducir a la
as barreras para su
tores han estudiado
de tener la idea de
r un cambio que no
50
DCAM Sloan
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
2 No percibir los beneficios Cualquier cambio significativo produciraacute
reacciones positivas y negativas es posible que haya necesidad de educar
a los gerentes y empleados para que perciban maacutes aspectos positivos que
negativos como consecuencia del cambio
3 Falta de coordinacioacuten y cooperacioacuten La fragmentacioacuten organizacional y el
conflicto a menudo son resultados de la falta de coordinacioacuten en la
implantacioacuten del cambio
4 Evitar la incertidumbre A nivel individual muchos empleados temen la
incertidumbre asociada con el cambio Se necesita una comunicacioacuten
constante para que las personas sepan lo que estaacute sucediendo y el impacto
que tiene en sus puestos
5 Temor a las peacuterdidas Los administradores y empleados pueden temer la
peacuterdida de autoridad y status o incluso el trabajo En estos casos la
implantacioacuten debe ser cuidadosa y paulatina y todos los empleados deben
participar tanto como sea posible en el proceso de cambio
Todo este tipo de barreras tiene que ser muy bien analizadas y tratar de poder
controlarlas y evitarlas es por ello que se tendraacuten que aplicar teacutecnicas que ayuden
a reducirlas
51
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
44 Teacutecnicas para la implantacioacuten de un cambio estrateacutegico exitoso
1 Identificar una real necesidad para cambiar Es necesario un diagnoacutestico
cuidadoso de la situacioacuten existente para determinar el alcance del problema y
oportunidad si las personas afectadas no estaacuten de acuerdo el proceso
llevaraacute maacutes tiempo y se necesitaraacute mayor comunicacioacuten con todos los
empleados Es necesario hacer evidente que exista una oportunidad o
problema para lograr que los participantes se descongelen y esteacuten
dispuestos a invertir tiempo y energiacutea que se requieren para adoptar teacutecnicas
o procedimientos diferentes
2 Encontrar una idea que empalme la necesidad La creacioacuten de una idea
requiere condiciones orgaacutenicas Es una buena oportunidad para estimular la
participacioacuten de los empleados porque necesitan la libertad para pensar y
explorar acciones nuevas
3 Obtener apoyo de la alta direccioacuten El cambio exitoso exige el apoyo de la alta
direccioacuten los altos ejecutivos deben articular con claridad las metas de
innovacioacuten la falta de apoyo de ellos es una de las causas maacutes frecuentes
del fracaso de la implantacioacuten20
4 Disentildear el cambio para la implantacioacuten paulatina Las habilidades de eacutexito
aumentan si se puede subdividir en partes un cambio grande y cada una se
adopta en orden
20 Everett MRoger y Floyd Shoemaker Communication of Innovations A Cross Cultural Approach Ed(Nueva York Free Press 1997) Stratford Sherman ldquoEight Big Masters of Innovationsrdquo Fortune 15 de Octubre 199466-84
52
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
5 Desarrollar planes para sobrepasar la resistencia al cambio Para aumentar las
probabilidades de una implantacioacuten exitosa la administracioacuten debe reconocer
el conflicto las amenazas y peacuterdidas potenciales que perciben los
empleados Los ejecutivos pueden usar varias estrategias para vencer la
resistencia
Alineacioacuten con las necesidades y objetivos de los usuarios diams
diams
diams
diams
Comunicacioacuten y capacitacioacuten
Participacioacuten e intervencioacuten
Fuerza y coercioacuten
6 Crear equipos de cambio Como departamentos creativos separados nuevos
grupos de negocios equipos o fuerza de tarea a la medida son formas de
enfocar la energiacutea tanto para la creacioacuten como para la implementacioacuten Un
departamento separado tiene la libertad de crear una tecnologiacutea que se
ajuste a una necesidad genuina
7 Promover campeones de idea Es un voluntario comprometido profundamente
con una idea nueva ve que todas las habilidades teacutecnicas esteacuten completas y
correctas es muy necesario para persuadir a la gente de la implementacioacuten
usando la coercioacuten de ser necesario Cuando se tiene implantada la estrategia de cambio y es aceptada por la gente es
necesario tomar en cuenta los tipos de estrategia que existen
53
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
45 Razones de resistencia al cambio estrateacutegico En los ciacuterculos de negocios se ha discutido ampliamente la resistencia natural de
los empleados al cambio Aunque se resistan al cambio con frecuencia muchas
personas tienen la amenaza de quedarse sin empleo Los cambios en forma muy
vigorosa eacutesta oposicioacuten no es innata Maacutes bien se puede explicar la resistencia
en teacuterminos de expectativas de los empleados y sus experiencias anteriores Los
individuos pueden resistirse al cambio cuando creen que les negaraacuten la
satisfaccioacuten de sus necesidades baacutesicas
Todos estos esfuerzos tienen un objetivo comuacuten Implantar cambios conduciendo
los negocios a un ambiente desafiante y mercados altamente competitivos
Las empresas buscan un mejor rendimiento por medio de consultores y asesores
los cuales concentran su mayor atencioacuten en las posibles fallas que eacutesta presenta
luego por medio de reuniones indican su estado pero muchas veces concentran
sus discursos en contenidos que por momentos se tornan triviales y repetitivos
trayendo como consecuencia el desencanto de los empleados en los intentos por
mejorar la gestioacuten
A partir de este momento empiezan a surgir comentarios rumores de lo que pasa
en la compantildeiacutea y por este motivo se observa que la raiacutez del problema es comuacuten
la visioacuten de la gerencia y la de los empleados cambia de distinta forma (diferentes
formas de ver la situacioacuten)
Los gerentes de alto nivel ven en el cambio una oportunidad de fortalecer el
negocio pero para muchos empleados incluyendo a los gerentes medios el
cambio no es deseado ni bienvenido Por el contrario es destructivo y visto como
un intruso
54
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
La empresa espera de sus empleados
bull Entusiasmo
bull Colaboracioacuten
bull Actitud
bull Motivacioacuten
bull Aceptacioacuten
bull Compromiso
Hacia los uacuteltimos antildeos se ha visto que las empresas quieren ser las mejores para
ello buscan la forma de aumentar su produccioacuten de ser maacutes competitivas de
llenar las expectativas del mercado satisfacer al cliente
Por todas estas causas hacen mejoras en la faacutebrica para obtener mejor
produccioacuten implantar nuevas aplicaciones las cuales hacen maacutes raacutepida y
eficiente la informacioacuten Para que todo esto funcione bien buscan la asesoriacutea de
consultores externos los cuales evaluacutean el rendimiento no solo del personal sino
las herramientas que se utilizan
Los gerentes piensan que son los uacutenicos que hacen parte del cambio en la
compantildeiacutea que por ellos todo funciona en ninguacuten momento piensan que los
cimientos de la compantildeiacutea lo hacen los empleados
Se han observado algunos factores criacuteticos que influyen en el comportamiento de
los empleados que hace que la cultura avance o se atrase como son
bull Actitud Disposicioacuten de aacutenimo que toma o manifiesta cada persona ante un
evento lo cual conduce a que marchen bien o mal las cosas u operaciones
que se esteacuten realizando Esta actitud es influenciada por varias causas
como son trato estado aniacutemico sueldo entre otras En muchos casos es
peacutesima siempre buscan un culpable para salir bien ante cualquier
situacioacuten
55
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
bull Motivacioacuten Es el incentivo que tienen las personas para realizar cualquier
labor encomendada como son bonificaciones mejor remuneracioacuten en el
sueldo etc
bull Compromiso Es la forma como cada persona toma la labor a realizar es el
colocarse la camiseta
bull Disponibilidad Tiempo que tiene cada persona para realizar su labor
Se puede notar que la mayor responsabilidad hacia el cambio estrateacutegico esta en
el nivel directivo porque tiene un gran compromiso con los empleados
Los gerentes en todos los niveles deben aprender a ver la situacioacuten desde otro
aacutengulo Deben ponerse los zapatos de sus empleados para comprender como se
ve el panorama desde sus posiciones y para examinar los teacuterminos de los
compromisos personales entre los empleados de la compantildeiacutea
Deben motivar a los empleados para que estos colaboren y participen del cambio
Permitir que los empleados participen del cambio con ideas o soluciones que
pueden servir para mejorar procesos que en alguacuten momento no funcionan bien
dentro de la compantildeiacutea
La Gerencia debe propiciar el enriquecimiento de los empleados como seres
humanos esto se logra incorporando una serie de valores sentimientos
manifestaciones culturales para disponer el aacutenimo individual y colectivo hacia el
proceso de mejoramiento
Otorgar una buena capacitacioacuten al personal para que eacuteste conozca bien el
manejo del nuevo proceso que manejaraacute la empresa Toda persona desea ser
apreciada Nunca dejamos experimentar esta necesidad e incluso cuando
parecemos ser independientes y autosuficientes lo cierto es que necesitamos
sentirnos valorados por los demaacutes
56
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
La reduccioacuten de la resistencia al cambio
Con el fin de que una compantildeiacutea obtenga la aceptacioacuten general de un cambio
necesario la gerencia debe estar consciente de las formas en que se puede
reducir la resistencia aunque no se pueden vencer de la noche a la mantildeana las
actitudes negativas los siguientes enfoques pueden servir para incrementar la
aceptacioacuten al cambio de parte de los empleados
La creacioacuten de confianza y respeto El grado de confianza y respeto que los
empleados tengan en la gerencia se relaciona directamente con las
experiencias pasadas Si los empleados han sufrido anteriormente a
consecuencia del cambio es razonable que puedan tratar de evitar cambios
futuros
EI desarrollo de comunicaciones abiertas Una gran cantidad de
informacioacuten suele ser tratada en las organizaciones como confidencial
cuando en realidad no lo es A menudo se restringe informacioacuten a los
empleados por diversas razones lo que incluye la falta de voluntad de la
gerencia para compartirla Al margen de las razones que pudiera haber las
praacutecticas discrecionales crean un clima de desconfianza y temor En tales
casos cualquier rumor de cambios planeados puede inflarse despro-
porcionadamente entre los empleados de la compantildeiacutea programados para
temer lo peor
La participacioacuten de los empleados En teacuterminos generales la participacioacuten
puede ser uacutetil para minimizar la resistencia al cambio A fin de lograr una
atmoacutesfera tal es necesario eliminar o por lo menos minimizar el temor de
los empleados a ser incapaces de satisfacer sus necesidades personales
57
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
46 Capacitacioacuten del personal
Con objeto del que el personal puede estar en aptitud de efectuar su trabajo con
la calidad deseada es necesario que sea capacitado en forma sistemaacutetica con lo
que podraacute mejorar su competitividad y ser maacutes productivo en beneficio propio y de
la misma empresa
Para que la capacitacioacuten del personal genere los beneficios deseados es
recomendable que incluya aspectos como los siguientes
bull Cultura de calidad
bull Organizacioacuten de calidad
bull Planeacioacuten de calidad
bull Control y mejora de calidad
bull Manejo de maquinariacutea
Como resultado de lo anterior es conveniente que el personal sea calificado y
controlado individualmente en su desempentildeo lo que ayudaraacute para el
mejoramiento de su actuacioacuten y tambieacuten para una adecuada determinacioacuten de
atribuciones y responsabilidades de trabajo La aplicacioacuten de la filosofiacutea de
Deming y su integracioacuten en cada aspecto de una organizacioacuten representaraacuten
cambios para todos La educacioacuten y la capacitacioacuten seraacuten necesarias para
ensentildear a las personas sus nuevos trabajos y responsabilidades preparar
empleados para los cargos del mantildeana y evitar el desaacutenimo El Dr Deming afirma
El mejoramiento de la productividad significa que para algunas liacuteneas de trabajo se
necesitaraacuten menos empleados pero al mismo tiempo maacutes personas en otras
liacuteneas La educacioacuten y la capacitacioacuten prepararaacuten a las personas para los nuevos
cargos y para las nuevas responsabilidades21
21 Gitlow S Howards Como mejorar la calidad y la productividad con el Meacutetodo Deming Ed Grupo Norma Bogotaacute Colombia1991pp 45
58
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
La administracioacuten debe mirar hacia el futuro desarrollar nuevos productos y
servicios y dedicar recursos a la investigacioacuten la capacitacioacuten y la educacioacuten A
medida que se mejoran continuamente los productos y los servicios la
organizacioacuten deberaacute buscar maneras nuevas e innovadoras de atender las
necesidades de su clientela Seraacute necesario instituir la re-capacitacioacuten para el
cargo a fin de preparar a los empleados para las nuevas oportunidades de trabajo
que surgiraacuten
La educacioacuten y la capacitacioacuten pueden evitar el desaacutenimo de los empleados
porque se les ofrece informacioacuten nueva y se les brinda un foro donde pueden
ventilar los problemas Esto es muy valioso pues estimula el intereacutes por el trabajo
y la participacioacuten en la solucioacuten de problemas La capacitacioacuten en los nuevos
cargos y meacutetodos tambieacuten estimula el deseo de participar por parte de los
empleados que habiacutean descartado su trabajo como posible fuente de satisfaccioacuten
47 Meacutetodos de cambio estrateacutegico
Los sistemas de recursos humanos pueden disentildear para atraer desarrollar y
conservar una fuerza de trabajo eficiente Por lo tanto los programas de desarrollo
organizacional tambieacuten se enfocan en el cambio de viejos valores culturales a
nuevas formas de pensar incluso maacutes participacioacuten y empowerment de los
empleados y el desarrollo de una visioacuten compartida para toda la compantildeiacutea a
continuacioacuten se desarrolla cada uno de ellos22
22 Porter Michael[1995] Ventajas competitivas Ed Free Press New York pp150
59
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
Existe una piraacutemide que ejemplifica tres niveles por los cuales pasan las personas
en su proceso de cambio estrateacutegico
Figura 43 Piraacutemide del proceso del cambio estrateacutegico
S
VALO
Fuente Maristany Jaime Adm
1 Acciones- Se encuen
que las personas aco
2 Valores y creenciasmenor esfuerzo
3 La roca- Es la que
profundas de las pers
Existen cambios aparentes de l
presioacuten exterior estos se ven in
23 Maristany Jaime Administracioacuten de Re
ACCIONE
RES Y CREENCIAS
A
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s
-
o
a
c
LA ROC
nistracioacuten de Recursos Humanos p360
tra en lo maacutes alto de la piraacutemide y se refiere a lo
tumbran hacer Es aquello que se pude cambiar con mayor o
se encuentra en los genes y experiencias maacutes
nas que es difiacutecil que se pueda cambiar
s personas que lo hacen por ascender y otros por
fluidos por los siguiente factores23
60
ursos Humanos Editorial Prentice Hall 2000 p360
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
bull Modificacioacuten por parte de la persona de sus rutinas de sus fuentes de
informacioacuten y de sus relaciones sociales
bull Destruccioacuten de los soportes sociales
bull Una desmotivadota y humillante experiencia que le haga sentir al individuo su
posicioacuten como equivocada
Para poder adaptar a la gente a este tipo de cambios seraacute necesario tomar en
cuenta varias estrategias que se veraacuten a continuacioacuten
La intervencioacuten del desarrollo organizacional en el cambio de cultura significa la
capacitacioacuten de grupos especiacuteficos o de todas las personas de la organizacioacuten
Para que tenga eacutexito la alta direccioacuten deberaacute estar consciente de su necesidad y
apoyar el cambio con entusiasmo Las teacutecnicas que se han utilizado en mucha
organizaciones para mejorar las habilidades de la gente son
Retroalimentacioacuten por encuestas
Consiste en encuestar al personal de la organizacioacuten sobre su satisfaccioacuten en el
puesto actitudes desempentildeo comportamiento de su liacuteder ambiente y calidad de
las relaciones en el trabajo
Reuniones fuera del sitio de trabajo
El procesos de cambio puede comenzar con una reunioacuten fuera del sitio de trabajo
para formular una visioacuten del resultado deseado de dicho proceso crear un
microcosmos de la nueva cultura y disentildear formas de involucrar los valores
culturales nuevos en la organizacioacuten Las reuniones alejadas del sitio de trabajo
limitan la interferencia y las distracciones permitiendo que los participantes se
enfoquen en una forma diferente a hacer las cosas
61
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
Construccioacuten de equipos
Esta promueve la idea de que las personas que trabajan juntas puedan funcionar
como equipo Se puede integrar un equipo de trabajo para analizar conflictos
metas el proceso de toma de decisiones la comunicacioacuten la creatividad y el
liderazgo Entonces el equipo pude hacer planes para vencer los problemas y
mejorar los resultados La construccioacuten de equipos como meacutetodo para manejar el
cambio tecnoloacutegico tiene dos razones fundamentales
Los equipos efectivos son maacutes abiertos flexibles y capaces de responder al
cambio
diams
diams Los equipos efectivos tienen grandes habilidades para resolver problemas y
por tanto son maacutes capaces de identificar y poner en marcha soluciones
apropiadas para condiciones diferentes
Actividades intergrupales
Se reuacutenen representantes de diferentes grupos en una ubicacioacuten neutral para
permitir el surgimiento de conflictos diagnosticar sus causas y plantear mejoras en
la comunicacioacuten y coordinacioacuten
Modelo iceberg
Este modelo fue propuesto por Herman Stoner refleja el anaacutelisis de aacutereas duras
suave faacuteciles y difiacuteciles de la vida organizacional Las aacutereas duras son aquellas
que estaacuten por encima de la superficie porque son faacuteciles de tratar
62
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
Las aacutereas suaves son las que estaacuten por debajo de la superficie y por lo tanto son
maacutes difiacuteciles de manejar El modelo de Herman sugiere otros axiomas de la vida
de la organizacioacuten la parte maacutes voluminosa del iceberg estaacute por debajo de la
superficie pero forma la masa estabilizadora Si estas aacutereas suaves es decir las
relaciones informales no apoyan a las aacutereas duras todo el conjunto del iceberg o
la organizacioacuten estaraacuten en peligro de derrumbarse
Manejar el cambio significa tratar de asegurar resultados beneacuteficos de esas
fuerzas para el cambio En resumen no quiere decir necesariamente que lo formal
dentro de lo informal con frecuencia en la praacutectica significa cambiar lo formal para
que refleje maacutes estrechamente lo informal El cuadro queda representado de la
siguiente manera
Figura 44 Modelo iceberg
Relaciones Formarles Metas y objetivos
Estrategias y poliacuteticas Tecnologiacutea y control
Estructura y estilo Autoridad
Relaciones informales
Que surgen de Acerca y hacia
Fuente Stoner Herma
Actitudes Percepciones Valores Sentimientos
la estructura formal y sistemas de personas
Relacionadas con las operaciones taacutecticas de la organizacioacuten
n
Comportamiento Normativo Comunicaciones Interacciones informales
Planning Organizing and Managing Change p58
63
El cambio estrateacutegico para una cultura de calidad
Modelo vaciacuteo
Figura 45 Modelo vaciacuteo
Viaje de transicioacuten
Forma actual de la organizacioacuten Forma de organizacioacuten
ideal o deseada
Fuente Stoner Herman Planning Organizing and Managing Change p62
Este modelo representa la forma actual de la organizacioacuten que esta representada
por un cuadrado y el triaacutengulo representa la forma ideal o deseada de la
organizacioacuten La fecha entre las dos representa las metodologiacuteas adoptadas para
hacer cambios requeridos para el estado actual con el fin de crear el estado
futuro Sin embargo dentro de este modelo se encuentran impliacutecitas dos
caracteriacutesticas fundamentales estas son mayor habilidad para aprender y cambiar
y la adopcioacuten de valores humaniacutesticos en la organizacioacuten y el estilo gerencial
Igualmente incluye ciertas prescripciones acerca de los procesos que se deben
utilizar para manejar el cambio o la transicioacuten representada por la flecha y para
llegar a decisiones sobre otros aspectos de la forma ideal de la organizacioacuten
Cada una de las teacutecnicas que ayudan a adaptarse al cambio estrateacutegico lograraacute
una mejora en el desempentildeo de las actividades de los recursos humanos sin
embargo se necesita de una estrategia para implementar el cambio como el de un
liderazgo efectivo
64
CAPITULO V CALIDAD TOTAL Y MEJORA
CONTINUA
51 Calidad Total 52 Teoriacuteas de la Calidad Total 53 Mejora continua 54 La calidad total y la mejora continua 55 Sistema de calidad
56 La productividad a traveacutes de la aplicacioacuten de la mejora continua
57 Modelo Nacional para la Calidad Total 58 Cliente 59 Liderazgo 510 Planeacioacuten 511 Personal 512 Cultura organizacional 513 Procesos 514 Impacto Social
Calidad total y mejora continua
51 Calidad Total
Noriaki Kano han propuesto un modelo bidimensional de la calidad Sugiere que la
calidad tiene dos dimensiones que son la ldquocalidad obligadardquo o un conjunto de
caracteriacutesticas esperadas que es el aspecto de un producto o un servicio que el
cliente espera tales como confiabilidad y la ldquocalidad atractivardquo o lo inesperado que
va maacutes allaacute de las necesidades del cliente estas son caracteriacutesticas extra que al
cliente le gustariacutea tener pero que no ha deseado porque no ha pensado en ellas24
La calidad debe definirse como ldquosobrepasar las necesidades y las expectativas del
cliente a lo largo de la vida del productordquo 25
De acuerdo a las definiciones anteriores se concluye en la siguiente
La calidad total es un sistema que abarca todas las actividades de la empresa y
requisitos de los clientes poniendo especial eacutenfasis en hacer las cosas bien desde
la primera vez previniendo los obstaacuteculos que puedan surgir en el desarrollo de
las actividades de la empresa
24Soin Saru Control de la calidad total Claves Metodologiacuteas y Administracioacuten para el eacutexito EdMc Graw Hill Meacutexico1999Pp6-7 25Gitlow Howards Como mejorar la calidad y la productividad con el Meacutetodo Deming Ed Grupo Norma Bogotaacute Colombia1991p 45
66
Calidad total y mejora continua
Importancia de la calidad total
Cuando hablamos de ldquoTotalrdquo comprendemos que la satisfaccioacuten de nuestros
clientes la logramos cuando les cumplimos en los siguientes niveles
Cubrir una necesidad concreta
Satisfacer las expectativas de los clientes
Cumplir especificaciones y normas
Cumplir los requisitos legales aplicables
Tener precios competitivos
Su coste debe proporcionar beneficio
52 Teoriacuteas de la calidad total
Al igual que otros aspectos de la empresa finanzas marketing recursos humanos
la calidad debe ser objeto de gestioacuten Las aportaciones de diversos autores han
insistido en que la calidad puede y debe ser planificada siguiendo pautas
principios o programas
Estas son sus principales aportaciones efectuadas por teoacutericos de la calidad
Walter A Shewhart Considerado como el padre del Control Estadiacutestico de
Procesos (SPC) Fue el primero en realizar estudios sistemaacuteticos sobre la calidad
desarrollando meacutetodos estadiacutesticos Empezoacute a implantar en la Bell Telephone
Company el Control Estadiacutestico de Procesos en el antildeo 1924 Consiguioacute reducir el
porcentaje de defectos en la empresa Describe su teoriacutea en el libro Economic
Control of Quality of Manufactured Products
67
Calidad total y mejora continua
W Edwards Deming Disciacutepulo de Shewhart y consultor eminente nace en 1900
en Wyoming ( EEUU ) Profundo conocedor de la estadiacutestica En 1950 la unioacuten
de ingenieros y cientiacuteficos japoneses le invitan a preparar una serie de
conferencias sobre el uso de la estadiacutestica en el control y mejora de la calidad26
Deming les inculcoacute sus ideas calando tan hondo que en su homenaje se
establecioacute en Japoacuten el premio Deming Fue conocido por sus 14 puntos para la
competitividad de la empresa y por el ciclo Deming que establece una espiral de
acciones para la mejora continua planificacioacuten realizacioacuten comprobacioacuten y
actuacioacuten Tambieacuten conocido PECA
Figura 51 Ciclo Deming
Fuente Edward Deming
(P) Plan Elaborar los cambios basaacutendose en datos actuales
(E) Ejecucioacuten Ejecutar el cambio
(C) Control Evaluar los efectos y recoger los resultados
(A) Actuacioacuten Estudiar los resultados confirmar los cambios y experimentar de
nuevo 26 Cantuacute Delgado Humberto Desarrollo de una cultura de calidad McGraw Hill Meacutexico 1997 pp33
68
Calidad total y mejora continua
Los 14 pasos que sugiere Deming para lograr eacutexitos en la buacutesqueda de calidad
son los siguientes
1Crear constancia en el propoacutesito para la mejora de productos y servicios
2Adoptar una nueva filosofiacutea
3Dejar de confiar en la inspeccioacuten masiva
4Poner fin a la praacutectica de conceder negocios con base en el precio uacutenicamente
5Mejorar constantemente y por siempre el sistema de produccioacuten y servicios
6Instituir la capacitacioacuten
7Instituir el liderazgo
8Eliminar el temor
9Derribar las barreras que hay entre las aacutereas
10Eliminar los lemas las exhortaciones y las metas de produccioacuten para la fuerza
laboral
11Eliminar las cuotas numeacutericas
12Remover las barreras que impiden el orgullo por un trabajo bien hecho
13Instituir un programa vigoroso de educacioacuten y recapacitacioacuten
14Tomar medidas para llevar a cabo la transformacioacuten
69
Calidad total y mejora continua
Joseph M Juraacuten Nacido en Rumania en 1904 contemporaacuteneo de Deming se
trasladoacute a vivir a EEUU en 1912 En el antildeo 1954 visita Japoacuten como consultor
realizando al igual que Deming conferencias y seminarios Conocido por
desarrollar la trilogiacutea de la calidad planificacioacuten control y mejora de la calidad En
1945 Juran ya trata de inculcar en la Western Electric un nuevo enfoque de la
calidad que persigue una mentalizacioacuten de las personas de todos los miembros
maacutes allaacute de la simple inspeccioacuten27 La trilogiacutea de la calidad se resume como sigue
1 Planificacioacuten de la calidad Determinar las necesidades de los clientes
desarrollando productos y actividades idoacuteneos para satisfacer aqueacutellas
2 Control de la calidad Evaluar el comportamiento real de la calidad
comparando los resultados obtenidos con los objetivos prosupuestos para
luego actuar reduciendo las diferencias
3 Mejora de la calidad Establecer un plan anual para la mejora continua con
el objetivo de lograr un cambio ventajoso y permanente
Armand V Feigenbaum Trabajoacute en la General Electric de Nueva York donde
desarrollo en los antildeos 40 el concepto de la calidad total ampliando el concepto
de gestioacuten de la calidad a los ya existentes desde el punto de vista teacutecnico y
estadiacutestico Se puede considerar el precursor de la moderna Gestioacuten de la Calidad
Total Publicoacute diversos artiacuteculos asiacute como diversos libros expresando sus ideas
27 Juraacuten Joseph M Juraacuten y el liderazgo para la calidad Editorial Diacuteaz de Santos Madrid 1990 pp 20-22
70
Calidad total y mejora continua
Entres sus principales aportaciones estaacuten las etapas de la evolucioacuten de la calidad
ldquo Control de calidad por el operador control de calidad por el supervisor
inspeccioacuten de control de calidad control estadiacutestico de calidad aseguramiento de
la calidad control total de calidad y administracioacuten por calidad en toda la
organizacioacuten ldquo28
Kaoru Ishikawa Experto y pionero en el control de calidad en Japoacuten es conocido
por el desarrollo de los ciacuterculos de calidad en el antildeo 1960 Considera la calidad
como la principal caracteriacutestica para obtener el eacutexito a largo plazo Trabajoacute como
profesor en la universidad de Tokio y fue miembro de la Unioacuten de Cientiacuteficos e
Ingenieros Japoneses Creador en 1943 del diagrama que lleva su nombre -
Diagrama de Ishikawa tambieacuten llamado de espina de pez o diagrama de causa-
efecto considerado como una de las siete herramientas baacutesicas de la calidad29
Philip B Crosby En los antildeos sesenta lanza el concepto de cero defectos
aplicaacutendolo en la ITT donde estuvo 14 antildeos de director de calidad logrando
reducir gran cantidad de inspecciones Propone un programa de 14 puntos
para la gestioacuten de la calidad Preocupado por la prevencioacuten de la calidad la
mejora continua y por los costes de la ausencia de calidad En 1980 introduce
el programa de mejora de la calidad30
28 Feigenbaum Armand Total Quality Control 3th ed Mc Graw Hill Nueva York 1986 pp 15-17 29 Ishikawa Kaouru What is Total Quality Control The Japanese Way Prentice Hall 1985 pp 40 30 Crosby Philip B Quality is Free Nueva York McGraw Hill 1988 pp-62
71
Calidad total y mejora continua
Cinco ldquoSrdquo de Kaizen ( Instituto Kaizen) Su aportaciones son las siguientes
Seiri(Disposicioacuten Metoacutedica) Establece la necesidad de distinguir entre lo
necesario y lo prescindible Todos los documentos herramientas equipos
stocks y cualesquiera otros recursos que sean prescindibles para el
desarrollo del trabajo deberaacuten eliminarse
Seiton (Orden) Exige que todos los recursos empleados en el proceso
deben encontrarse en su sitio asignado de modo que sea localizado y
empleado lo maacutes raacutepida y eficazmente
Seiso (Limpieza) Consiste en mantener todos los equipos y herramientas
en un estado de conservacioacuten oacuteptimo asiacute como en limpiar y ordenar las
aacutereas de trabajo
Seiketsu (Estandarizar) Pretende desarrollar estaacutendares y procedimientos
en todas las tareas y actividades relacionadas con el proceso
Shitsuke ( Disciplina) Debe asegurarse de que todo el personal que
participa en el proceso comprende y emplea los estaacutendares y
procedimientos establecidos
72
Calidad total y mejora continua
53 Mejora continua
La administracioacuten de la calidad total requiere de un proceso constante que seraacute
llamado mejoramiento continuo y competitividad donde la perfeccioacuten nunca se
logra pero siempre se busca
Para James Harrington mejorar un proceso significa cambiarlo para hacerlo maacutes
efectivo eficiente y adaptable queacute cambiar y coacutemo cambiar depende del enfoque
especiacutefico del empresario y del proceso
Implica protagonizar un cambio de mentalidad para hacer en cada momento las
cosas un poco maacutes faacutecil un poco mejor un poco maacutes raacutepido un poco maacutes seguro
y un poco maacutes barato31
El mejoramiento continuo se logra a traveacutes de todas las acciones diarias que
permiten que los procesos y la empresa sean maacutes competitivas en la satisfaccioacuten
del cliente
Sin embargo mejorar no es solamente cuestioacuten de buenos deseos e
intenciones32 las personas tienen que estar convencidas del beneficio que en lo
individual obtendraacuten al adoptar la filosofiacutea de mejoramiento continuo mientras que
la organizacioacuten tienen la responsabilidad de proporcionarles motivacioacuten para tal
efecto ademaacutes de procedimientos estandarizados y teacutecnicas de anaacutelisis
apropiadas para que puedan materializar y orientar correctamente sus deseos de
mejoramiento 31 Sistema de calidad calidad total y mejora continua Lic Ana Lia Fontal httpwwwnutrarcomdetalleasp 32 Cantuacute Delgado Humberto Desarrollo de una cultura de calidad Editorial McGraw Hill Meacutexico 1997 Primera Edicioacuten Interamericana editores p 226
73
Calidad total y mejora continua
Se trata de una metodologiacutea complementaria que busca afinar los sistemas a
traveacutes de meacutetodos para afinar la operacioacuten tradicional de las organizaciones
estableciendo indicadores de desempentildeo en el proceso administrativo y en el
proceso analiacutetico incluyendo planeacioacuten organizacioacuten ejecucioacuten supervisioacuten
evaluacioacuten y control
Para que una organizacioacuten se pueda mantener en condiciones adecuadas de
operacioacuten e inclusive ampliar su mercado de trabajo es necesario que mejore en
forma continua su nivel de calidad y productividad
Los aspectos susceptibles de mejora pueden ser
- Disminucioacuten de variaciones en la calidad de los bienes yo servicios
- Mejoramiento de la capacidad real del proceso
- Ajuste de la media del proceso a la media requerida por los clientes
- Reduccioacuten de desperdicios reproceso y errores
- Disminucioacuten del costo de calidad
- Reduccioacuten del tiempo de ciclo
- Aumento en el valor agregado de los productos y servicios
- Disminucioacuten de las devoluciones de clientes
Importancia del mejoramiento continuo
La importancia de esta teacutecnica gerencial radica en que con su aplicacioacuten se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacioacuten
A traveacutes del mejoramiento continuo se logra ser maacutes productivos y competitivos en
el mercado al cual pertenece la organizacioacuten por otra parte las organizaciones
deben analizar los procesos utilizados de manera tal que si existe alguacuten
74
Calidad total y mejora continua
inconveniente pueda mejorarse o corregirse como resultado de la aplicacioacuten de
esta teacutecnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta
lleguen a ser liacutederes
La importancia de esta teacutecnica gerencial radica en que con su aplicacioacuten se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacioacuten
Teacutecnicas y procedimientos para la mejora continua en la calidad y productividad
Algunas de las teacutecnicas y procedimientos que se pueden utilizar para mejorar el
nivel de calidad y productividad de los bienes yo servicios son las siguientes
Proceso de Solucioacuten de Problemas (PSP)
Este proceso (PSP) es un procedimiento de trabajo que se puede utilizar para
corregir situaciones desfavorables o para mejorar su competitividad
La aplicacioacuten de este proceso puede llevarse a cabo mediante el desarrollo de los
siguientes pasos
1 Obtener informacioacuten
2 Anaacutelisis del problema
3 Investigacioacuten de causas
4 Proponer soluciones
5 Implementar un programa de actividades
6 Monitoreo y evaluacioacuten de resultados
7 Reconocimiento al equipo de trabajo
75
Calidad total y mejora continua
Procedimiento de mejora de la calidad de los procesos
El procedimiento de mejora de la calidad de los procesos debe realizarse en el
siguiente orden propuesto 33
1 Definir la calidad en teacuterminos de necesidades y expectativas del cliente
interno
2 Trabajar en forma conjunta el cliente interno con el proveedor interno en el
establecimiento y consenso de las especificaciones con la finalidad de
satisfacerlos en tiempo y forma
3 Mejorar la calidad de los insumos
3 Mejorar la calidad del resto del proceso agregando valor y no costos de no
calidad
5 El resultado final es el mejoramiento de la calidad del producto o servicio
eliminando las variaciones de un proceso
54 La Calidad Total y la Mejora Continua
De acuerdo a las definiciones anteriores se puede decir que la calidad total es
hacer todo bien a la primera vez y la mejora continua es hacerlo cada vez mejor
Ante una situacioacuten asiacute lo que se necesita es fomentar la responsabilidad de la
gente y despueacutes recurrir a su inteligencia para que con su creatividad busquen
una mejor forma de hacer su trabajo La siguiente graacutefica la especifica
33 Manual Praacutectico de Calidad y Productividad a nivel internacional Comisioacuten de calidad y productividad empresarial Instituto Mexicano de Contadores Puacuteblicos 1ordf reimpresioacuten 1998
76
Calidad total y mejora continua
Figura 52 Graacutefica comparativa entre calidad total y mejora continua
Fuente Sosa Dem De esta graacutefica de cali
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En conclusioacuten la cali
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34 Sosa Demetrio Concepto1999 Pp15-25
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acia esto esta enfocado la estrategia de
as son las siguientes
77
ra la Mejora Continua Ed Limusa SAMeacutexico
al)
Calidad total y mejora continua
Tabla 51 Comparacioacuten de estilos administrativos
Administracioacuten Tradicional Administracioacuten por calidad
Enfocado a utilidades Enfocado a satisfacer al cliente
El jefe manda Entre todos definimos el jefe facilita
Mano de Obra Mente de obra
Puestos definidos en base a funciones y
responsabilidades
Puestos definidos en base a resultados
clave e indicadores
Evaluaciones de personal anuales Monitoreo diario de indicadores
Relaciones ganar-perder Relaciones ganar-ganar
Capacitacioacuten conforme a la ley Capacitacioacuten en base a necesidades
Decisiones como va saliendo Decisiones en base a indicadores
Correcciones de errores constantemente Prevencioacuten de errores
Apagar fuegos Ciclo Deming planear ejecutar revisar
y ajustar
Rivalidad Complementariedad
Enfoque al trabajo individual Enfoque al trabajo en equipo
El cliente es el que nos compra Se tienen clientes internos y externos
Fuente Rueda Peiro Isabel ldquoEl sistema de administracioacuten de Calidad Totalrdquo p226
78
Calidad total y mejora continua
55 Sistema de calidad
Sistema de calidad se define como un conjunto de planes acciones y eventos que
se encaran para garantizar que un producto proceso o servicio satisfaceraacute
determinados requisito Esto significa la organizacioacuten los procedimientos los
procesos y los recursos para implementar la gestioacuten de la calidad Esta uacuteltima
entendida como el conjunto de actividades que determina una poliacutetica de calidad 35
Principio de Gestioacuten de la Calidad- Es una pauta o conviccioacuten amplia y
fundamental para guiar y dirigir una organizacioacuten encaminada a la mejora
continua de las prestaciones por medio de centrarse en el cliente a la vez que
identifica las necesidades de todas las partes interesadas
Sistema de gestioacuten de calidad total- Es una filosofiacutea de conduccioacuten que se basa
en
bull Satisfacer las necesidades y expectativas del cliente
bull Prevenir problemas
bull Crear el compromiso de la fuerza de trabajo
bull Alentar la participacioacuten en la toma de decisiones
Es objetivo es adoptar medios efectivos y econoacutemicos para el control de la calidad
y asegurar que los productos elaborados satisfagan la seguridad la confiabilidad y
otros aspectos de la calidad que pueden ser aplicados en casos especiacuteficos
El objetivo de un sistema de calidad es asegurar que una organizacioacuten satisfaga
consistentemente los requerimientos del cliente
35 httpwwwnutrarcomdetalleasp Lic Ana Lia Fontal
79
Calidad total y mejora continua
Caracteriacutesticas de sistema de calidad
Existen algunas caracteriacutesticas comunes en la mayoriacutea de estos sistemas
Cubren gran cantidad de actividades en la organizacioacuten La calidad se define
en teacuterminos amplios e incluye no soacutelo caracteriacutesticas del desempentildeo del
producto sino tambieacuten del servicio que exigen los clientes
Se enfocan en la coherencia del proceso de trabajo A menudo esto incluye
nivel de documentacioacuten para estandarizar el trabajo
Hacen eacutenfasis en la prevencioacuten de errores en vez de depender de la deteccioacuten
y reaccioacuten frente a ellos
Hacen eacutenfasis en la accioacuten correctiva de los problemas que se encuentren En
este sentido los sistemas de calidad son ciacuterculos cerrados estos incluyen
deteccioacuten retroalimentacioacuten y correccioacuten
Incluyen elementos de medicioacuten para incrementar su efectividad yo identificar
problemas
56 Productividad medida a traveacutes de la aplicacioacuten de la mejora continua
No cabe duda que con la capacitacioacuten se puede mejorar la productividad pero
esencialmente hay que introducir en la organizacioacuten un compromiso conjunto de
participacioacuten en un proceso continuo de mejora que involucre tanto a la gerencia
como a los trabajadores
80
Calidad total y mejora continua
La filosofiacutea de mejoramiento continuo supone que nuestra forma de vida en el
ambiente de trabajo social y familiar merece ser mejorada en forma constante ya
que en cualquier momento y lugar que se hagan mejoras en los estaacutendares de
desempentildeo eacutestas a la larga conduciraacuten a mejoras en la calidad y en la
productividad
57 Modelo Nacional para la Calidad Total
Los gobiernos en un afaacuten de motivar a las empresas al logro y mejoramiento de la
calidad han establecido concursos anuales en los que puede participar cualquier
empresa en el Japoacuten se instituyoacute el Premio Deming en Estados Unidos de
Norteameacuterica el premio Malcolm Baldrige en Europa el Premio Europeo a la
calidad y en Meacutexico el Premio Nacional de Calidad Total
Fue creado por el gobierno federal y el sector privado con el propoacutesito de fomentar
una mayor competitividad de las organizaciones mexicanas y reconocer los
esfuerzos que han realizado para implantar procesos de calidad total
El Modelo Nacional para la Calidad Total tiene como principal propoacutesito impulsar
la mejora continua de las Organizaciones Mexicanas de cualquier giro o tamantildeo
para proyectarlas de manera ordenada a niveles competitivos y de clase
mundial36
36 httpwwweconomia-premiosgobmxcalidaddoctosModelo-2002doc
81
Calidad total y mejora continua
Esta proyeccioacuten se logra en la medida en que las organizaciones aplican en su
operacioacuten cotidiana los valores de la Administracioacuten por Calidad modificando o
transformando su forma de SER y de HACER las cosas
La principal fuerza motriz de esta transformacioacuten es la creacioacuten de valor superior
para los clientes y consumidores finales a traveacutes de la mejora continua de los
sistemas y procesos asiacute como de los productos bienes y servicios
El Modelo Nacional para la Calidad Total refleja el esfuerzo experiencia y
conocimiento de empresas participantes evaluadores y especialistas nacionales e
internacionales Su integracioacuten estaacute a cargo del Consejo Teacutecnico del Premio
Nacional de Calidad
El Consejo Teacutecnico estaacute conformado por un equipo de especialistas en Calidad
Total con amplia experiencia en la aplicacioacuten de modelos de gestioacuten de calidad en
organizaciones mexicanas y que representan a la iniciativa privada y al sector
puacuteblico incluyendo ramas industriales de servicio y manufactura
Consiste en ocho criterios que a su vez se subdividen en sub-criterios y
representan los elementos fundamentales de todo Sistema Organizacional Su
contenido permite identificar los sistemas y procesos de la organizacioacuten y su
estructura facilita su administracioacuten y mejora
Los ocho criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total se presentan a
continuacioacuten
1 Clientes Incluye la forma como la organizacioacuten profundiza en el conocimiento
de los clientes y mercados y coacutemo estos perciben el valor proporcionado por la
organizacioacuten Asimismo incluye la manera en que se fortalece la relacioacuten con sus
clientes y usuarios finales y coacutemo evaluacutea su satisfaccioacuten y lealtad
82
Calidad total y mejora continua
2LiderazgoIncluye el papel y la participacioacuten directa de la alta direccioacuten en la
determinacioacuten del rumbo de la organizacioacuten asiacute como la forma en que disentildea
implanta y evaluacutea el proceso de mejora y la cultura de trabajo deseada
3Planeacioacuten Incluye la forma en que la planeacioacuten orienta a su organizacioacuten
hacia la mejora de su competitividad incluyendo la forma en que se definen sus
objetivos y estrategias y como eacutestos son desplegados en la organizacioacuten
4 Informacioacuten y conocimiento Incluye la forma en que se obtiene estructura
comunica y analiza la informacioacuten y el conocimiento para la administracioacuten de los
procesos y apoyo a las estrategias asiacute como al desarrollo de la organizacioacuten
5Personal Incluye la forma como la Organizacioacuten disentildea y opera sistemas para
lograr el desarrollo de su personal durante su vida laboral desde su seleccioacuten
hasta su separacioacuten con la finalidad de favorecer su desempentildeo y calidad de
vida considerando el enfoque estrateacutegico de la organizacioacuten
6Procesos Incluye la forma en que la organizacioacuten disentildea controla y mejora sus
productos servicios y procesos incluyendo el enlace con proveedores para
construir cadenas que aseguren que los clientes y usuarios reciban valor de forma
consistente y con ello se logren sus objetivos estrateacutegicos
7Impacto Social Este criterio incluye la forma en que la organizacioacuten asume su
responsabilidad social para contribuir al desarrollo sustentable de su entorno y la
promocioacuten de la cultura de calidad en la comunidad
83
Calidad total y mejora continua
8 Valor creado resultados Este criterio evaluacutea el desempentildeo de la
organizacioacuten en cuanto a la creacioacuten de valor hacia sus diferentes grupos de
intereacutes asiacute como el anaacutelisis de la relacioacuten causal entre los indicadores clave del
negocio y los procesos y sistemas de la organizacioacuten
El Modelo plantea una serie de elementos interrelacionados e interdependientes
con un enfoque sisteacutemico que sustenta la administracioacuten de las organizaciones
representado en los siguientes factores
Liderazgo Clientes y Planeacioacuten- permite dar direccionamiento y propiciar la
competitividad transformacioacuten cultural y generacioacuten de valor para el desarrollo
sostenido
Personal Procesos y Sociedad- integra los elementos de transformacioacuten y
generacioacuten de valor es decir son aquellos sobre los que se manifiestan las
estrategias para provocar la mejora continua de los sistemas y procesos
productos y servicios
Resultados- integra el valor generado por la organizacioacuten derivado del
cumplimiento de sus estrategias y la mejora continua de los procesos y sistemas
de trabajo Conocimiento- es elcomponente que integra y retroalimentacioacuten a los elementos
del sistema
84
Calidad total y mejora continua
A continuacioacuten se presenta un cuadro con sus elementos principales
Figura 53 Modelo Nacional para la calidad total
Clientes Liderazgo
Planeacioacuten
Procesos Personas
Impacto enla Sociedad
Valor CreadoResultados
CONOCIMIENTO
Personal Procesos Sociedad AccionistasClientes
Fuente Consejo Teacutecnico del Premio Nacional de Calidad (Ver anexo1)
El Modelo Nacional para la Calidad Total es una guiacutea para definir a cualquier
Organizacioacuten como un Sistema(Anexo1) El eacutenfasis de esta definicioacuten radica en el
entendimiento de su funcionamiento para provocar su mejoramiento continuo
Es tambieacuten una herramienta para el diagnoacutestico y evaluacioacuten del progreso o grado
de madurez El grado de madurez permite apreciar las fortalezas y oportunidades
de la organizacioacuten correlacionando tres dimensiones interdependientes
ENFOQUE- Disentildeo de sistemas y procesos en buacutesqueda de mejores formas de
trabajar
IMPLANTACIOacuteN- Aplicacioacuten de disciplinas y condiciones de control de sistemas y
procesos para crear cultura
85
Calidad total y mejora continua
RESULTADOS- Efecto causal de las dos dimensiones anteriores para crear valor
hacia todos los grupos de intereacutes de la organizacioacuten
Finalmente es un Sistema de Gestioacuten que permite provocar la evolucioacuten de la
organizacioacuten para lograr niveles de competitividad y clase mundial y asegurar su
permanencia y crecimiento sostenido
El elemento clave del desarrollo organizacional se encuentra en la aplicacioacuten
sistemaacutetica del modelo en todas sus aplicaciones
a Para entender a la organizacioacuten como sistema
b Para diagnosticar el estado de los sistemas y procesos y encontrar aquellos
que representan fuerzas restrictivas para el desarrollo
c Para planear la creacioacuten de valor para los clientes y usuarios el personal
los accionistas la comunidad y el grupo social de influencia y
d Para dar seguimiento a su desarrollo evolucioacuten y aprendizaje
Principios y Valores
Estimular el establecimiento de procesos integrales de Calidad diams
diams
diams
diams
diams
diams
diams
Promover la productividad y la calidad en productos servicios y procesos
Promover el uso del Modelo Nacional de Calidad Total en las
organizaciones mexicanas
Difundir experiencias de organizaciones ganadoras
Fomentar la exportaciones con base en la calidad el personal
Promover la vialidad de las empresas y
Ofrecer una herramienta uacutetil de diagnoacutestico y mejora continua
86
Calidad total y mejora continua
El Presidente de la Repuacuteblica otorga anualmente este premio a las
organizaciones maacutes destacadas en la implantacioacuten de procesos de calidad que
constituyan un modelo a seguir las cuales reciben amplia difusioacuten a nivel nacional
Se podraacuten otorgar hasta catorce premios y no maacutes de dos por cada una de las
siguientes categoriacuteas de participacioacuten
Tabla 52 Sector de clasificacioacuten
Sector Pequentildea Mediana Grande
Industriales 1 a 100 101 a 500 Maacutes de 501
Comercializadoras 1 a 20 21 a 100 Maacutes de 101
Servicios 1 a 50 51 a 100 Maacutes de 101
Educacioacuten Cualquier tamantildeo
Gobierno Cualquier tamantildeo
Fuente httpwwweconomia-premiosgobmxcalidaddoctosModelo-2002doc
Beneficios
El Premio Nacional de Calidad es una herramienta de diagnoacutestico de los avances
de los sistemas y procesos orientados hacia la calidad total
El beneficio inicia con la auto evaluacioacuten que los participantes realizan durante la
elaboracioacuten de sus reportes de participacioacuten posteriormente al participar en el
Premio Nacional de Calidad el grupo evaluador analiza la informacioacuten presentada
con la finalidad de ofrecer a los participantes un punto de vista externo Los
participantes se benefician por
Recibir retroalimentacioacuten de las aacutereas soacutelidas y de oportunidad de sus
sistemas y procesos de calidad
87
Calidad total y mejora continua
Compararse con organizaciones de clase mundial
Documentar un modelo de calidad propio en base a las necesidades de la
organizacioacuten
Generar ventajas competitivas a traveacutes de la administracioacuten del negocio con
base en la calidad total
Orientar los esfuerzos de la organizacioacuten hacia la buacutesqueda de la excelencia y
Aumentar la certidumbre de los inversionistas sobre la credibilidad del negocio
Las organizaciones ganadoras obtienen el derecho de utilizar el emblema del
Premio Nacional de Calidad como distintivo de calidad total de sus productos
servicios y procesos Los ganadores del mismo son considerados entre el sector
privado como ejemplos a seguir y sirven como referencia de actividades y
procesos Las empresas ganadoras de ediciones anteriores han incrementado
significativamente sus ventas tanto a nivel nacional como internacional e
incursionando con eacutexito en nuevos mercados y desarrollando nuevos productos y
servicios en tanto que las que cotizan en el mercado de valores han aumentado el
valor de sus acciones en maacutes de 20 por ciento
Asimismo la obtencioacuten de alguno de estos premios ha servido como incentivo
para los trabajadores de las empresas y como aliciente para mejorar el clima
laboral de las mismas La tabla que se proporciona a continuacioacuten contiene los
puntajes que se asignan a los diferentes subcriterios del Modelo para estimular el
desarrollo de las organizaciones mexicanas en esos rubros Se han considerado
para tal efecto las necesidades nacionales no las condiciones particulares de
alguacuten sector o giro especiacutefico
88
Calidad total y mejora continua
Tabla 53 Puntaje de los ocho criterios del Modelo Nacional de Calidad Total
Criterios Ponderaciones 10 Clientes 120 11 Conocimiento de mercados y clientes 45 12 Relacioacuten integral con el cliente 40 13 Medicioacuten del valor creado 35 20 LIDERAZGO 85 21 Liderazgo mediante el ejemplo 45 22 Cultura organizacional 40 30 Planeacioacuten 85 31 Planeacioacuten estrateacutegica 45 32 Planeacioacuten operativa 40 40 Informacioacuten y conocimiento 70 41 Informacioacuten y anaacutelisis 35 42 Conocimiento organizacional 35 50 Personal 105 51 Sistemas de trabajo 35 52 Desarrollo de competencias 35 53 Calidad de vida 35 60 Procesos 135 61 Disentildeo y desarrollo de productos servicios y procesos
35
62 Procesos clave 45 63 Procesos de apoyo 25 64 Proveedores 30 70 Impacto Social 50 71 Proteccioacuten de los ecosistemas 25 72 Desarrollo de la comunidad 25 PUNTAJE TOTAL PARA PROCESOS 650
80 Resultados 350 81 Valor creado para los clientes 75 82 Valor creado para el personal 75 83 Valor creado para los procesos 75 84 Sociedad 50 85 Accionistas 75
PUNTAJE TOTAL 1000
Fuente httpwwweconomia-premiosgobmxcalidaddoctosModelo-2002doc
89
Calidad total y mejora continua
Proceso de evaluacioacuten del premio nacional de calidad El proceso de evaluacioacuten se desarrolla en tres etapas basaacutendose en el Modelo de
Nacional para la Calidad Total en donde un grupo de evaluadores con visioacuten de
negocios determina el nivel de implantacioacuten de los sistemas y procesos de calidad
Evaluacioacuten La informacioacuten de cada organizacioacuten es analizada tomando en cuenta
lo siguiente
bull El proceso sostenido de mejora continua hacia la calidad total en las aacutereas
de produccioacuten de bienes o servicios en la administracioacuten y distribucioacuten de
los mismos asiacute como el impacto en la sociedad
bull Los sistemas y procesos para lograr la calidad total asiacute como los resultados
cuantitativos y cualitativos que se hayan alcanzado
Primera Etapa Reporte Inicial Reporte inicial Siacutentesis de los procesos de Calidad Total de las organizaciones
participantes de acuerdo a los 8 criterios del Modelo de Nacional para la Calidad
Total del Premio Nacional de Calidad
Evaluacioacuten Se evaluacutea en forma general los procesos de calidad su enfoque
implantacioacuten y resultados
Evaluadores Un miacutenimo tres evaluadores Senior en forma independiente y bajo
un procedimiento estrictamente confidencial realizan el anaacutelisis de los procesos
de Calidad Total de cada una de las organizaciones participantes
90
Calidad total y mejora continua
Segunda Etapa Reporte de Procesos
Reporte de procesos Informacioacuten detallada de los sistemas y procesos de calidad
en base a los 8 criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total
Evaluacioacuten Se determina con precisioacuten el avance y los logros del modelo de
calidad de la organizacioacuten
Evaluadores Un equipo de 3 a 4 evaluadores realizan de manera consensada el
diagnoacutestico de los procesos de calidad total de las organizaciones participantes
Tercera Etapa Visitas de Campo
Los evaluadores efectuacutean una visita a las organizaciones que logran pasar a la
etapa final para
bull Verificar y ampliar la informacioacuten presentada
bull Aclarar dudas surgidas en las etapas anteriores y
bull Determinar el nivel de aplicacioacuten y madurez de los sistemas de calidad en
la organizacioacuten
58 Cliente
Los objetivos del conocimiento del cliente consisten en determinar las
caracteriacutesticas del producto o servicio que son mas definitivas para la aceptacioacuten
del mismo por parte del cliente y en si aislar las caracteriacutesticas que pueden formar
la base de para una diferenciacioacuten exitosa entre nuestro producto y otros del
mercado
91
Calidad total y mejora continua
Satisfaccioacuten del cliente
Se clasifican en este concepto las sensaciones de placer o decepcioacuten que tiene
una persona al comprar un desempentildeo (o resultado) percibido de un producto
con sus expectativas La satisfaccioacuten es funcioacuten del desempentildeo percibido y de las
expectativas Si el desempentildeo se queda corto ante las expectativas el cliente
queda insatisfecho Si el desempentildeo coincide con las expectativas el cliente
queda satisfecho Si el desempentildeo supera las expectativas el cliente queda muy
satisfecho o encantado
Una satisfaccioacuten elevada o un deleite crea un viacutenculo emocional con la marca o el
servicio no soacutelo una preferencia racional El resultado es una alta lealtad de los
clientes La clave para generar una alta lealtad entre los clientes es
proporcionarles un valor elevado Seguacuten Michael Lanning Autor de Delivering
Profitable Value una empresa debe desarrollar una propuesta de valor
competitivamente superior y un sistema de entrega de valor superiorrdquo37 ldquoLa
propuesta de valor de una empresa es mucho maacutes que su posicionamiento
respecto a un solo atributo es una afirmacioacuten acerca de la experiencia resultante
que los clientes tendraacuten con la oferta y su relacioacuten con el proveedor
Como medir la satisfaccioacuten del cliente
La clave para retener clientes es la satisfaccioacuten un cliente muy satisfecho
37 Michael J Lanning Delivering Profitable Value Oxford RU Capstone 1998 pp 340
92
Calidad total y mejora continua
bull Se mantiene leal maacutes tiempo
bull Compra maacutes cuando la empresa introduce nuevos productos o moderniza
los productos ya existentes
bull Habla favorablemente acerca de la empresa y sus productos
bull Presta menos atencioacuten a las marcas y la publicidad de la competencia y es
menos sensible al precio
bull Ofrece ideas de producto o servicio a la empresa
bull Cuesta menos atenderlo que a un cliente nuevo porque las transacciones
vuelven rutinas
Por esto le conviene a una empresa medir la satisfaccioacuten del cliente con
regularidad La empresa podriacutea llamar por teleacutefono a compradores recientes e
indagar cuantos de ellos estaacuten muy satisfechos simplemente satisfechos
indiferentes insatisfechos y muy insatisfechos Las compantildeiacuteas deben mantener
una verificacioacuten constante sobre sus propios niveles de servicio y los de los
competidores en relacioacuten con lo que los clientes esperan La compantildeiacutea puede
vigilar deficiencias en el servicio valieacutendose de un nuacutemero de artificios
bull Compras de comparacioacuten
bull Encuestas perioacutedicas entre los clientes
bull Buzones para sugerencias
bull Sistemas de manejo de quejas
La tarea no es que el nuacutemero de quejas sea miacutenimo sino de hecho maximizar
esta facilidad de tal modo que la compantildeiacutea puede en realidad saber coacutemo lo estaacute
haciendo y los clientes desilusionados reciban satisfaccioacuten
93
Calidad total y mejora continua
59 Liderazgo
Para que se pueda sugerir una estrategia de cambio para que la gente se adapte
raacutepidamente a la tecnologiacutea nueva es necesario tomar en cuenta que existe una
gran necesidad de un fuerte liderazgo para apoyar el cambio la resistencia a este
nivel organizacional y algunas teacutecnicas que los administradores pueden emplear
para implantarlo
Liderazgo para el cambio
Para desarrollar de la mejor manera la estrategia de cambio tecnoloacutegico se
requieren de liacutederes que puedan reconocer con claridad la necesidad de cambio y
hacer que eacuteste tenga lugar que puedan desarrollar y comunicar una visioacuten de lo
que la organizacioacuten puede hacer y proporcionar la motivacioacuten y direccioacuten
adecuada para el eacutexito del mismo El liacuteder debe comenzar con las siguientes
acciones38
Afirmar valores de forma honesta y coherente El liacuteder ha de asumir y defender
valores por los que valga la pena esforzarse siendo especialmente cuidadoso en
ser coherente entre lo que dice y lo que hace
Madurez y tolerancia a la ambiguumledad El liacuteder debe acostumbrarse a apoyarse
poco en reglas sistemas procedimientos y controles acostumbraacutendose a vivir con
un notable grado de riesgo e incertidumbre El liacuteder maduro ha de aprender a
ayudar a otros a vivir con complejidad incertidumbre y ambiguumledad y para ello ha
de empezar por siacute mismo
38 ldquoLiderazgo para el cambiordquo Lic Jorge Diacuteaz Goacutemez Marzo 2001 httpwwwgestiopoliscomcanalesgerencialarticulos17pilaresdiresthtm
94
Calidad total y mejora continua
Conocimiento de siacute mismo Es esencial para un liacuteder saber evaluar los propios
puntos fuertes y deacutebiles y realizar decisiones estrateacutegicas de afianzamiento y
superacioacuten
Adaptabilidad La creencia de adaptabilidad propia es faacutecilmente generalizable a
las nuevas situaciones que puedan surgir en la empresa39
Intuicioacuten La confianza en la intuicioacuten propia y en la de los demaacutes sin un exceso
de buacutesqueda de racionalidad es una de las caracteriacutesticas esenciales de los
verdaderos liacutederes
Energiacutea Un liacuteder transformador ha de tener gran dosis de energiacutea personal y
coraje tanto para transmitirla a sus colaboradores como para aguantar eacutel mismo el
ritmo emocional del trabajo que requiere su papel
Comunicacioacuten Desarrollar las habilidades de comunicacioacuten interpersonal y puacuteblica
es invertir en una de las herramientas de trabajo maacutes uacutetiles del liderazgo
Resistencia al estreacutes Si el liacuteder se angustia o se inhibe todo el proceso de cambio
puede igualmente bloquearse El perfil de afrontamiento del estreacutes profesional
tiene tres caracteriacutesticas40
Capacidad para ilusionarse con nuevos estiacutemulos Capacidad de contemplar las
nuevas situaciones como experiencias de aprendizaje
39 ldquoLa anticipacioacuten del cambio estrateacutegico para afrontar la flexibilidad en la composicioacuten de los equipos de trabajordquo Marco Antonio Jimeacutenez 1999 httpwwwfirstnewcommxsecciones notas 40 ldquoResistencia al cambio de las empresardquo Lic Eduardo Saacutenchez Mayo 2001 httpwwwgestiopoliscomboletingestiopolis2frecursosdocumentos2ffulldocshtm
95
Calidad total y mejora continua
Creencia en la propia capacidad para modificar circunstancias adversas Ademaacutes
de las anteriores acciones un buen liacuteder deberaacute evaluar sus habilidades para el
ejecucioacuten de la estrategia de cambio y son41 Habilidades de interaccioacuten
Se manifiesta en la conduccioacuten de la conducta propia y la de los demaacutes para el
logro de los objetivos En funcioacuten del nivel de cambio estrateacutegico requerido para
ejecutar una estrategia es posible que los liacutederes tengan que influir en otras
personas dentro y fuera de la organizacioacuten
Habilidades de asignacioacuten
La capacidad de los directivos para programar tareas y presupuestar con
eficiencia el tiempo el dinero y otros recursos Los liacutederes capaces evitan la
asignacioacuten de excesivos recursos a programas maduros y reconocen que los
nuevos y de riesgos requieren la inversioacuten de muchos recursos
Habilidades de organizacioacuten
Ayudan al liacuteder a crear una nueva organizacioacuten informal o hacer frente a cualquier
problema que ocurra Los buenos liacutederes hacen la organizacioacuten informal a su
medida para que les propicie una buena ejecucioacuten Los administradores requieren
habilidades particulares hechas a la medida para superar obstaacuteculos y asegurarse
de que las tareas se cumplan con eficiencia
41 Schein Edgar Cultura Empresarial y el Liderazgo Barcelona Plaza amp Jones 1994 pp 10 - 250
96
Calidad total y mejora continua
Estas habilidades posibilitan al liacuteder evaluar continuamente la ejecucioacuten de la
estrategia y los objetivos establecidos por la organizacioacuten
Habilidades de seguimiento
Implica un uso eficiente de la informacioacuten para corregir los problemas que pueden
surgir en el proceso de implementacioacuten requiere sistemas de informacioacuten
eficientes de retroalimentacioacuten para analizar el progreso realizado en la ejecucioacuten
de la estrategia asiacute como los problemas que puedan surgir sobre la marcha
Ya mencionamos que la cultura influye grandemente en el proceso del cambio
tecnoloacutegico y el liacuteder es una pieza fundamental en el desarrollo del mismo
La cultura puede definirse como el conjunto de valores y creencias compartidas
que se van desarrollando en una empresa a lo largo del tiempo La cultura de la
organizacioacuten afecta a la implementacioacuten de la estrategia al influir en la conducta
de sus trabajadores yo al motivarlos a lograr objetivos organizativos o a sobre
pasarlos Por lo general los liacutederes presentes o pasados de una organizacioacuten
ejercen una influencia definitiva en la cultura Es frecuente ademaacutes que coexistan
varias subcultura entre los departamentos particulares de la organizacioacuten que a
su vez estaacuten influidos por los liacutederes de esos niveles
La organizacioacuten desarrolla y refuerza las culturas de diferentes maneras Los cinco
mecanismos primarios son
Aquello a lo que los liacutederes prestan atencioacuten miden y controlan los liacutederes
pueden comunicar su visioacuten de la organizacioacuten y lo que quieren que se haga con
la mayor eficacia al hacer hincapieacute continuamente en unos mismos temas en las
reuniones en comentarios y respuestas espontaacuteneas y en debates sobre
estrategias
97
Calidad total y mejora continua
Reacciones de los liacutederes ante incidentes criacuteticos y crisis internas los meacutetodos
que emplean los liacutederes para resolver las crisis pueden dar oriacutegenes a nuevas
creencias y valores y poner de manifiesto ciertos supuestos subyacentes en la
organizacioacuten
Modelacioacuten deliberada de roles ensentildeanza y entrenamiento la conducta de los
liacutederes tanto en los contextos formales como en los informales tienen notables
efectos en las creencias valores y conductas de los empleados
Criterios para la asignacioacuten de compensacioacuten y estatus los liacutederes pueden
comunicar raacutepidamente sus prioridades y sus valores vinculando coherentemente
las compensaciones y los castigos con las conductas deseables
Criterios para el reclutamiento seleccioacuten promocioacuten y retiro del personal las
clases de personas que se contratan y que tienen eacutexito en una organizacioacuten son
las que aceptan los valores de la organizacioacuten y se comportan consecuentemente
Como se puede apreciar en los argumentos expresados anteriormente el liacuteder
tiene un papel protagoacutenico en el proceso de implantacioacuten de las estrategias en la
empresa que dirige algunas de las caracteriacutesticas adicionales que debe tomar en
cuenta son
Adaptabilidad
Flexibilidad
Pensamiento analiacutetico complejo y a la vez claro y preciso
Solucionador de problemas y conflictos
Integrador de intereses institucionales y personales
Impulsor del trabajo en equipo y empowerment
Facilitador de una comunicacioacuten fluida eficiente transparente y colectiva
Impulsor de mecanismos de integracioacuten en la empresa
98
Calidad total y mejora continua
Dar a conocer respetar y hacer respetar los valores y principios de la
organizacioacuten a todos lo niveles
Motivar y reconocer a los empleados capaces e innovadores
Mantenerse flexibles y abierto a las propuestas sugerencias y
observaciones de los clientes y colaboradores de la organizacioacuten
Mantenerse alerta a los cambios del entorno para anticiparse a ellos
Aprender y reaprender junto con toda la organizacioacuten en forma continua y
permanente
Romper con los paradigmas establecidos y crear los propios
510 Planeacioacuten Este criterio incluye la forma en que la planeacioacuten orienta a su organizacioacuten hacia
la mejora de su competitividad incluyendo la forma en que se definen sus
objetivos y estrategias y coacutemo eacutestos son desplegados en la organizacioacuten
Existen dos tipos de planeacioacuten dentro de este criterio
Planeacioacuten Estrateacutegica Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten
establece sus objetivos globales y desarrolla sus estrategias asiacute como la
adecuacioacuten de las mismas ante los cambios en el entorno con la finalidad de
obtener un mejor desempentildeo global mejor posicioacuten competitiva y su permanencia
en el largo plazo
Planeacioacuten Operativa Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten
despliega sus objetivos y estrategias en planes de accioacuten y coacutemo se verifica que la
ejecucioacuten de dichos planes contribuyen en la consecucioacuten de los objetivos
estrateacutegicos
99
Calidad total y mejora continua
511 Personal
Con objeto del personal puede estar en aptitud de efectuar su trabajo con la
calidad deseada es necesario que sea capacitado en forma sistemaacutetica con lo
que podraacute mejorar su competitividad y ser maacutes productivo en beneficio propio y de
la misma empresa Para que la capacitacioacuten del personal genere los beneficios
deseados es recomendable que incluya aspectos como los siguientes
bull Cultura de calidad
bull Organizacioacuten de calidad
bull Planeacioacuten de calidad
bull Control y mejora de calidad Metrologiacutea
bull Manejo de maquinariacutea
512 Cultura Organizacional
El cambio de la cultura organizacional no solo es indispensable sino que con
frecuencia precede de los resultados Tiene dos misiones fundamentales
1) Integrar a los miembros para que sepan coacutemo relacionarse
2) Ayudar a la organizacioacuten a adaptarse al entorno externo
Se puede cambiar la actitud hacia la calidad por medio de los siguientes puntosLa
etapa previa consiste en la realizacioacuten de un diagnoacutestico En adicioacuten a la
informacioacuten de los propios procesos y tendencias de cambio ya presentes en la
organizacioacuten es conveniente efectuar un diagnoacutestico en dos dimensiones
100
Calidad total y mejora continua
bull Reconversioacuten del factor humano
bull Diagnoacutestico de la organizacioacuten
Es conveniente obtener una apreciacioacuten lo maacutes objetiva posible del desempentildeo y
estilos de trabajo actuales especialmente en aquellos factores que seraacuten criacuteticos
para el cambio tales como capacidades y potencial de los recursos humanos
(mandos medios y funcionarios) liderazgo capacidad de innovacioacuten y cambio de
solucioacuten de problemas orientacioacuten al servicio a la calidad y la productividad
513 Procesos
Este criterio incluye la forma en que la organizacioacuten disentildea controla y mejora sus
productos servicios y procesos incluyendo el enlace con proveedores para
construir cadenas que aseguren que los clientes y usuarios reciban valor de forma
consistente y se logren sus objetivos estrateacutegicos
En el disentildeo y desarrollo de servicios y procesos incluye la forma como la
organizacioacuten disentildea y desarrolla sus productos y o servicios asiacute como sus
procesos clave con el propoacutesito de responder y anticiparse a las necesidades de
sus clientes y a las condiciones cambiantes de los mercados asiacute como generar
valor a todos los grupos de intereacutes
514 Impacto Social Actitud hacia la calidad
Se han observado algunos factores criacuteticos que influyen en el comportamiento de
los empleados que hace que la cultura avance o se atrase son
101
Calidad total y mejora continua
bull Actitud Disposicioacuten de aacutenimo que toma o manifiesta cada persona ante un
evento lo cual conduce a que marchen bien o mal las cosas u operaciones
que se esteacuten realizando Esta actitud es influenciada por varias causas
como son trato estado aniacutemico sueldo entre otras En muchos casos es
peacutesima siempre buscan un culpable para salir bien ante cualquier
situacioacuten
bull Motivacioacuten Es el incentivo que tienen las personas para realizar cualquier
labor encomendada como son bonificaciones mejor remuneracioacuten en el
sueldo etc
bull Compromiso Es la forma como cada persona toma la labor a realizar es el
colocarse la camiseta
bull Disponibilidad Tiempo que tiene cada persona para realizar su labor
Se puede notar que la mayor responsabilidad para el cambio las tienen las
directivas ya que ellas tienen un gran compromiso para con los empleados
Los gerentes en todos los niveles deben aprender a ver la situacioacuten desde otro
aacutengulo Deben ponerse los zapatos de sus empleados para comprender como se
ve el panorama desde sus posiciones y para examinar los teacuterminos de los
compromisos personales entre los empleados de la compantildeiacutea
Deben motivar a los empleados para que estos colaboren y participen del cambio
Permitir que los empleados participen del cambio con ideas o soluciones que
pueden servir para mejorar procesos que en alguacuten momento no funcionan bien
dentro de la compantildeiacutea
102
Calidad total y mejora continua
La Gerencia debe propiciar el enriquecimiento de los empleados como seres
humanos esto se logra incorporando una serie de valores sentimientos
manifestaciones culturales para disponer el animo individual y colectivo hacia el
proceso de mejoramiento Se debe tener una buena comunicacioacuten por parte de
las directivas hacia las dependencias o aacutereas de la empresa para que los rumores
no degeneren los procesos estados aniacutemicos que en ese momento se este
dando
Otorgar una buena capacitacioacuten al personal para que este conozca buen el
manejo del nuevo proceso que manejaraacute la empresa Toda persona desea ser
apreciada Nunca dejamos experimentar esta necesidad e incluso cuando
parecemos ser independientes y autosuficientes lo cierto es que necesitamos
sentirnos valorados por los demaacutes
Clima Organizacional
Un estudio de clima organizacional muestra la percepcioacuten interna y grado de
satisfaccioacuten de las personas Aunque siempre deben ajustarse a los propoacutesitos
perseguidos y peculiaridades de la organizacioacuten es importante evaluar
bull Comunicacioacuten
bull Ambiente de trabajo
bull Motivacioacuten y Oportunidades de progreso
bull Trabajo en equipo
bull Participacioacuten y toma de decisiones
bull Reconocimiento y compensaciones
bull Identificacioacuten y compromiso
bull Estilos de supervisioacuten
103
Calidad total y mejora continua
Con base a los objetivos generales del proyecto de cambio y del resultado del
diagnoacutestico deben definirse cuidadosamente las caracteriacutesticas de la nueva
cultura deseada la visioacuten valores y aspectos fundamentales que se quiere
alcanzar Esta definicioacuten debe efectuarse de manera participativa y contar con el
compromiso de la alta direccioacuten y los funcionarios de mayor jerarquiacutea
104
CAPITULO VI DIAGNOacuteSTICO
61 Objetivo 62 Disentildeo del instrumento 63 Resultados obtenidos 64 Cuadro Diagnoacutestico
Diagnoacutestico
61 Objetivo
La metodologiacutea utilizada para la realizacioacuten del presente trabajo de investigacioacuten
fue hacer un diagnoacutestico preliminar y la planificacioacuten del cometido identificando las
aacutereas de oportunidad quedando estructuradas de la siguiente manera
bull El estudio se llevoacute a cabo en la empresa ldquoAspel de Meacutexico ldquoSA de CV
bull Se analizaron las aacutereas de Contabilidad Tesoreriacutea Ventas y Soporte Teacutecnico
Para la realizacioacuten del anaacutelisis de los datos obtenidos con la aplicacioacuten del
cuestionario se hizo uso del anaacutelisis estadiacutestico en forma descriptiva
La estadiacutestica descriptiva comprende la relacioacuten existente entre los datos
obtenidos resumieacutendolos mediante graacuteficos a traveacutes de paraacutemetros numeacutericos
descriptivos o cuantitativos A traveacutes del manejo de un software llamado SPSS
El objetivo de la estadiacutestica descriptiva es resumir y presentar datos con el fin de
facilitar su utilizacioacuten el resumen y la presentacioacuten lo hace a traveacutes de teacutecnicas y
procedimientos (llamados numeacutericos para resumir y los graacuteficos para presentar)
106
Diagnoacutestico
Variables de estudio
Las variables de esta investigacioacuten forman parte del Modelo Nacional de Calidad
la siguiente tabla muestra lo que mediraacute cada variable
Tabla 54 Variables del Modelo Nacional de Calidad Total
Etapas Variable Concepto que mide
1 Cliente Satisfaccioacuten del cliente Autoridad
2 Liderazgo Comunicacioacuten Asignacioacuten de cargas de trabajo
3 Planeacioacuten Objetivos y planes de trabajo Sistemas de estiacutemulos y
reconocimiento Vida y carrera
4 Personal Evaluacioacuten del desempentildeo Sentido de pertenencia Capacitacioacuten
5 Procesos Flujo de informacioacuten Normas poliacuteticas y procedimientos
6 Cultura Responsabilidad de la calidad Trabajo en equipo Actitud hacia la calidad Clima laboral
7 Resultados Medicioacuten de resultados Manuales de operacioacuten
8 Mejora Mejora continua Continua Incremento de la productividad
Fuente Consejo Teacutecnico del Premio Nacional de Calidad
107
Diagnoacutestico
Tomando en cuenta el Modelo Nacional para la Calidad Total se consideraron
como variables independientes las ocho criterios que lo integran Asiacute mismo los
conceptos utilizados para medir cada uno de dichos criterios anteriormente
sentildealados representan las variables dependientes tomadas en cuenta para esta
investigacioacuten
Definicioacuten de la poblacioacuten Para la determinacioacuten de la muestra se tomoacute en consideracioacuten la plantilla de
personal que se encuentra integrada en la empresa ldquoAspel de Meacutexico ldquoSA de
CV se cuenta con una poblacioacuten aproximadamente de 60 empleados en el
Distrito Federal en este estudio no se incluiraacute el personal que labora en las
sucursales de la empresa de los cuales se tomo una muestra representativa de
treinta personas de los departamentos de contabilidad tesoreriacutea soporte teacutecnico
y ventas
Determinacioacuten del tamantildeo de la muestra De acuerdo a los recursos humanos materiales y de acceso a la informacioacuten para
la aplicacioacuten de los cuestionarios se consideraron 30 personas seleccionadas en
forma aleatoria de las 60 de la poblacioacuten lo que representa el 50 de la poblacioacuten
bajo estudio
108
Diagnoacutestico
62 Disentildeo del instrumento
Por lo que se refiere a la recoleccioacuten de informacioacuten el medio que se utilizoacute fueacute el
cuestionario buscando determinar en forma precisa la informacioacuten miacutenima
necesaria para el diagnoacutestico El cuestionario consta de veinte preguntas las
cuales mediraacuten cada uno de los puntos anteriormente mencionados como parte
del Modelo Nacional de Calidad (Ver anexo 2) Pilotaje Se realizoacute una prueba piloto en la empresa ldquoProgramas de Meacutexico ldquo SA de CV
en el departamento de tesoreriacutea y contabilidad a 6 personas 3 pertenecientes al
departamento de tesoreriacutea y 3 de contabilidad La aplicacioacuten del pilotaje permitioacute
que se ajustaraacute el instrumento como tal
Procedimiento
La presente investigacioacuten contiene la identificacioacuten y la conceptualizacioacuten de los
preceptos de calidad Tomando como base el Modelo de Calidad y la evaluacioacuten
de sus variables dio como resultado la sinergia para establecer una propuesta de
Mejora Continua en beneficio de la empresa y de los clientes
Los pasos que se siguieron para la recoleccioacuten y anaacutelisis de la informacioacuten fueron
Aplicacioacuten de un cuestionario al departamento de contabilidad tesoreriacutea
soporte teacutecnico y ventas
diams
109
Diagnoacutestico
El proceso de diagnoacutestico se llevoacute a cabo mediante el anaacutelisis de la
informacioacuten recolectada utilizando el programa estadiacutestico SPSS ( Paquete
estadiacutestico para las ciencias sociales) el cual incluye como anexos los datos
codificados y presentacioacuten en forma graacutefica y la confiabilidad de la base de
datos por medio de alpha que es superior a 05 (Anexo 3)
diams
diams
En la etapa final se presenta un grupo de propuestas basadas en el anaacutelisis de
la informacioacuten presentada enmarcando fortalezas y debilidades a observar
para alcanzar los niveles oacuteptimos de calidad
110
Diagnoacutestico
63 Resultados obtenidos SEXO
Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Femenino 17 567 567 567 Mean 143 Masculino 13 433 433 1000
Median 100 Total 30 1000 1000 Mode 1
Std Deviation
50
Range 1 Minimum 1 Maximum 2
Sum 43
Sexo
200150100
SEXO
Mue
stra
20
10
0
Std Dev = 50 Mean = 143N = 3000
Se observa un equilibrio relativo en la poblacioacuten sin embargo existe una mayor cantidad de mujeres que de hombres distribuidos en 56 43 Lo que demuestra que las mujeres en la actualidad estaacuten ocupando un rol importante en el ambiente laboral sobre todo en el aacuterea de ventas por el perfil que tiene el puesto
111
Diagnoacutestico
EDAD Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
De 20 a 25 2 67 67 67 Mean 357 De 26 a 30 11 367 367 433
Median 400 De 31 a 35 15 500 500 933 Mode 4 36 a 40 2 67 67 1000
Std Deviation
73 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 2 Maximum 5
Sum 107
Edad
50403020
EDAD
Mue
stra
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 73 Mean = 36N = 3000
El promedio de la poblacioacuten que trabaja en la empresa es joven la edad maacutes representativa es de 26 a 35 antildeos lo que asegura que la productividad sea cada vez mejor porque se encuentran en pleno desarrollo profesional ademaacutes de que son innovadores creativos y abiertos ante los posibles cambios que se pueda suscitar en la organizacioacuten
112
Diagnoacutestico
DEPARTAMENTO Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
0 Contabilidad 6 200 200 200 Mean 280 Tesoreria 4 133 133 333
Median 300 Ventas 10 333 333 667 Mode 3 Soporte
Teacutecnico 10 333 333 1000
Std Deviation
113 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 84
DEPARTAMENTO
40302010
DEPARTAMENTO
Freq
uenc
y
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 113 Mean = 28N = 3000
De la muestra encuestada la mayor parte se concentra en los departamentos de Ventas y Soporte Teacutecnico representado por el 67 esto es porque en ellos se concentran el mayor nuacutemero de personal de la empresa el 33 restante lo integran el departamento de contabilidad y tesoreriacutea en donde el nuacutemero de personal es reducido
113
Diagnoacutestico
PUESTO QUE DESEMPENtildeA Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Gerente de departamento
2 67 67 67
Mean 417 Jefes de aacuterea 4 133 133 200 Median 500 Analista Contable 5 167 167 367 Mode 5 Asistente
administrativo 3 100 100 467
Std Deviation 164 Vendedor 8 267 267 733 Range 5 Analista de
Soporte Teacutecnico 8 267 267 1000
Minimum 1 Total 30 1000 1000 Maximum 6
Sum 125
PUESTO QUE DESEMPENtildeA
PUESTO QUE DESEMPENtildeA
Anal
ista
de
Sopo
rte
Vend
edor
Asis
tent
e ad
min
istra
Anal
ista
Con
tabl
e
Jefe
s de
aacutere
a
Ger
ente
de
depa
rtam
e
Freq
uenc
y
10
8
6
4
2
0
De acuerdo al puesto que desempentildean se aplico el cuestionario de la siguiente manera El 6 a gerentes en quienes recae la responsabilidad de implantar la estrategia de Mejora Continua El 13 a jefes de aacuterea quienes se encargaraacuten de coordinar la estrategia ambos deben estar convencidos de que la Calidad Total es un arma poderosa para que la organizacioacuten sea productiva y competitiva El 80 tiene puestos operativos como auxiliares analistas y vendedores cada uno de ellos seraacuten capacitados hacia una mejora continua
114
Diagnoacutestico
NIVEL DE ESTUDIOS Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
0 Preparatoria o Teacutecnico
12 400 400 400
Mean 173 Licenciatura 16 533 533 933 Median 200 Otros 2 67 67 1000 Mode 2 Total 30 1000 1000
Std Deviation 78 Range 3
Minimum 1 Maximum 4
Sum 52
NIVEL DE ESTUDIOS
NIVEL DE ESTUDIOS
OtrosLicenciaturaPreparatoria o Teacutecn
Freq
uenc
y
20
10
0
La mitad del personal encuestado tienen un nivel de estudios de licenciatura como contadores administradores e informaacuteticos El 40 cuenta con preparatoria o carrera teacutecnica en especial los que corresponden al departamento de ventas y solo el 7 que son los gerentes y jefes han realizado diplomados y especialidades que se consideroacute como otros Esto quiere decir que se cuenta con personal con los suficientes conocimientos para aceptar raacutepidamente la propuesta de Mejora Continua y lograr mayor productividad
115
Diagnoacutestico
ANTIGUumlEDAD EN LA EMPRESA Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Menos de un antildeo 7 233 233 233 Mean 210 De 1 a 2 antildeos 15 500 500 733
Median 200 De 3 a 5 antildeos 6 200 200 933 Mode 2 Mas de 5 antildeos 2 67 67 1000
Std Deviation 84 Total 30 1000 1000 Range 3
Minimum 1 Maximum 4
Sum 63
ANTIGUumlEDAD EN LA EMPRESA
ANTIGUumlEDAD EN LA EMPRESA
Mas de 5 antildeosDe 3 a 5 antildeosDe 1 a 2 antildeosMenos de un antildeo
Freq
uenc
y
16
14
12
10
8
6
4
2
0
En esta graacutefica se puede observar como la mayoriacutea de la poblacioacuten encuestada cuenta de 1 a 2 antildeos de antiguumledad en la empresa lo cual significa que la organizacioacuten no ofrece un plan de carrera adecuado ya que solo el 26 permanece maacutes de tres antildeos por lo cual se debe de trabajar mas en ello para proporcionar mayor estabilidad al empleado
116
Diagnoacutestico
VARIABLE CULTURA Pregunta 1 iquestBusca la excelencia mas allaacute de su funcioacuten normal Frecuencia
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
3 100 100 100
Mean 420 De acuerdo 18 600 600 700 Median 400 Muy de acuerdo 9 300 300 1000 Mode 4 Total 30 1000 1000 Std
Deviation 61
Range 2 Minimum 3 Maximum 5
Sum 126 PREGUNTA 1 Mide actitud hacia la calidad
Actitud
500450400350300
Mue
stra
20
10
0
Std Dev = 61 Mean = 420
N = 3000
Estado actual El 90 de el personal encuestado tiene una actitud positiva hacia los criterios de calidad consideran que dan su mejor esfuerzo Solo el 10 no tiene una opinioacuten definida al respecto o se limitan a cumplir oacuterdenes sin proporcionar un valor agregado al trabajo que desempentildean Aacuterea de oportunidad Es recomendable seguir con esta actitud hacia a la calidad por parte de los niveles de mando promoviendo la cultura de calidad tanto en beneficio personal como de la empresa en general
117
Diagnoacutestico
VARIABLE LIDERAZGO
Pregunta 2 iquestLas responsabilidades que tengo a mi cargo son acordes con el nivel de mi puesto Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
0 Poco 5 167 167 167 Mean 407 Algo 3 100 100 267
Median 450 Maacutes o menos 7 233 233 500 Mode 5 Bastante 15 500 500 1000 Std
Deviation 114 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 2 Maximum 5
Sum 122 PREGUNTA 2 Mide asignacioacuten de cargas de trabajo
Cargas de trabajo
50403020
Mue
stra
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 114 Mean = 41
N = 3000
Estado Actual La opinioacuten se encuentra dividida el 50 considera estar de acuerdo sobre la distribucioacuten de las cargas de trabajo sin embargo la otra mitad no esta conforme con ello porque siente que realiza labores que no le corresponden Aacutereas de oportunidad Con la mitad de las personas que no tienen una opinioacuten definida al respecto convendriacutea que los liacutederes establecieran una evaluacioacuten de puestos adecuada para el personal
118
Diagnoacutestico
VARIABLE CULTURA Pregunta 3 Seguacuten usted para realizar un trabajo o servicio de calidad la responsabilidad debe estar en Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
0 Direccioacuten General 1 33 33 33 Mean 533 Gerencia
Administrativa 3 100 100 133
Median 600 Jefes o supervisores 1 33 33 167 Mode 6 Todos 25 833 833 1000 Std
Deviation 154 Total 30 1000 1000
Range 5 Minimum 1 Maximum 6
Sum 160 PREGUNTA 3 Mide la responsabilidad de la calidad
Responsabilida de la calidad
605040302010
Mue
stra
30
20
10
0
Std Dev = 154 Mean = 53
N = 3000
Estado actual El 80 del personal encuestado considera que la responsabilidad de lograr los estaacutendares de calidad recae en todos no solo en los liacutederes Aacuterea de oportunidad Es recomendable buscar la participacioacuten de los empleados fomentando programas de trabajo que conlleven mejoriacutea para la atencioacuten de sus aacutereas de responsabilidad y con esto se logre incrementar los niveles de calidad
119
Diagnoacutestico
VARIABLE LIDERAZGO Pregunta 4 La solucioacuten de cualquier problema que se susciteacute en el desarrollo del trabajo debe estar a cargo de Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
0 Direccioacuten General 2 67 67 67 Mean 383 Gerencia
Administrativa 1 33 33 100
Median 400 Jefes o supervisores
12 400 400 500
Mode 5 Todos los niveles 15 500 500 1000 Std
Deviation 129 Total 30 1000 1000
Range 4 Minimum 1 Maximum 5
Sum 115 PREGUNTA 4 Mide autoridad
Autoridad
5040302010
Mue
stra
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 129 Mean = 38
N = 3000
Estado actual El resultado de la evaluacioacuten muestra que el 50 del personal comparte la responsabilidad a resolver los problemas mientras que el 40 considera que los jefes tienen dicha responsabilidad solo el 3 es responsabilidad de la administracioacuten y el 6 la Direccioacuten General Aacuterea de oportunidad Trabajar con la mitad del personal capacitaacutendolos para que tomen la responsabilidad en al solucioacuten de problemas de esta forma la carga de trabajo seraacute mas ligera para la toma de decisiones de los mandos medios y puedan compartir la responsabilidad
120
Diagnoacutestico
VARIABLE PERSONAL Pregunta 5 Esta contento con su trabajo porque le da la oportunidad de Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
0 Superarme profesionalmente
17 567 567 567
Mean 253 Obtener un salario 2 67 67 633 Median 100 Tener un trabajo 3 100 100 733 Mode 1 No satisface
plenamente mis necesidades
7 233 233 967
Std Deviation
187 Otro 1 33 33 1000
Range 5 Total 30 1000 1000 Minimum 1 Maximum 6
Sum 76
PREGUNTA 5 Mide Vida y carrera
Expectativas
605040302010
Mue
stra
20
10
0
Std Dev = 187 Mean = 25N = 3000
Estado actual El panorama actual en condiciones generales es oacuteptimo su tendencia es la superacioacuten y a la expectativa de mejora con el 57 del personal encuestado un rubro al que es necesario ponerle maacutes atencioacuten es el de la no satisfaccioacuten de las necesidades de las personas encuestadas Aacuterea de oportunidad Definir planes de vida y carrera en el que el personal encuentre las expectativas de crecimiento que busca para ello seraacute necesario contar con los suficientes factores de medicioacuten del desempentildeo y conforme a estos mejorar las condiciones del personal
121
Diagnoacutestico
VARIABLE PROCESOS
Pregunta 6 El intercambio de informacioacuten entre la Direccioacuten General gerencias y sus aacutereas se realizan Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
En forma continua y constante
17 567 567 567
Mean 163 Algunas veces 10 333 333 900 Median 100 No existe 3 100 100 1000 Mode 1 Total 30 1000 1000 Std
Deviation 93
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 49 PREGUNTA 6 Mide Flujo de informacioacuten
Flujo de informacioacuten
40302010
Mue
stra
20
10
0
Std Dev = 93 Mean = 16
N = 3000
Estado actual Se refleja que el manejo de la informacioacuten es continuo en un 57 lo que representa que existen fuertes canales de comunicacioacuten Aacuterea de oportunidad Es importante aprovechar los constantes movimientos de informacioacuten ya que esta seraacute el viacutenculo apropiado para mejorar los canales de comunicacioacuten y las relaciones en los diferentes departamentos
122
Diagnoacutestico
VARIABLE CULTURA
Pregunta 7 Las actividades que realiza en su trabajo son Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
0 Muy agradables 4 133 133 133 Mean 260 Agradables 13 433 433 567
Median 200 Rutinarias 7 233 233 800 Mode 2 Problemaacuteticas 3 100 100 900 Std
Deviation 116 Conflictivas 3 100 100 1000
Range 4 Total 30 1000 1000 Minimum 1 Maximum 5
Sum 78 PREGUNTA 7 Mide Clima laboral
Actividades
5040302010
Mue
stra
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 116 Mean = 26
N = 3000
Estado Actual Alrededor del 56 de la poblacioacuten estudiada considera que desarrolla su trabajo en un ambiente laboral agradable el 43 restante lo considera entre rutinaria problemaacutetica y conflictivas esto por el tipo de trabajo que desempentildean como es el caso de los vendedores y los asesores de soporte que tienen trato directo con los clientes Aacuterea de oportunidad La empresa se deberaacute enfocar al 43 buscando las razones de su inconformidad fomentando a traveacutes de programas de participacioacuten la convivencia y las buenas relaciones
123
Diagnoacutestico
VARIABLE PROCESOS Pregunta 8 La mayoriacutea de las fallas y errores en sus actividades se deben a Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
La forma en como se trabaja en la gerencia administrativa
6 200 200 200
Mean 250 La manera en como se desarrolla el trabajo en mi aacuterea
3 100 100 300
Median 300 Falta de un sistema integrado de poliacuteticas y procedimientos
21 700 700 1000
Mode 3 Total 30 1000 1000 Std
Deviation 82
Range 2 Minimum 1 Maximum 3
Sum 75 PREGUNTA 8 Mide normas poliacuteticas y procedimientos
Normas poliacuteticas y procedimientos
300250200150100
Mue
stra
30
20
10
0
Std Dev = 82 Mean = 250
N = 3000
Estado actual Se identifica un claro desconocimiento de la existencia de manuales de normas poliacuteticas y procedimientos ya que el 70 del personal no los identifica Aacutereas de oportunidad Se recomienda que exista una adecuada difusioacuten y en su caso la elaboracioacuten de los manuales correspondientes para lograr reducir la tendencia de esta referencia
124
Diagnoacutestico
VARIABLE PERSONAL
Pregunta 9 El trabajo que desempentildea en la empresa le produce sentimiento de Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Orgullo 28 933 933 933 Mean 113 Sin opcioacuten
definida 2 67 67 1000
Median 100 Total 30 1000 1000 Mode 1 Std
Deviation 51
Range 2 Minimum 1 Maximum 3
Sum 34 PREGUNTA 9 Mide sentido de pertenencia
Sentido de pertenencia
302010
Mue
stra
30
20
10
0
Std Dev = 51 Mean = 11
N = 3000
Estado actual El sentido de pertenencia se encuentra manifiesto en un 93 de los encuestados esto quiere decir que el personal tiene bien puesta la camiseta el porcentaje restante no emite opinioacuten definida Aacuterea de oportunidad Seguir fomentando el sentido de pertenencia procurando la motivacioacuten del personal involucraacutendolo con actividades que resulten de intereacutes para el personal hacieacutendolo partiacutecipe de los logros que haya obtenido por su acertada gestioacuten promover los objetivos misioacuten y valores que rigen la funcioacuten de la empresa
125
Diagnoacutestico
VARIABLE CULTURA
Pregunta 10 Le gustariacutea que su trabajo fuera Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
0 Individual 6 200 200 200 Mean 247 En pareja 4 133 133 333
Median 300 Equipo 20 667 667 1000 Mode 3 Total 30 1000 1000 Std
Deviation 82
Range 2 Minimum 1 Maximum 3
Sum 74 PREGUNTA 10 Mide trabajo en equipo
Trabajo en equipo
300250200150100
Frec
uenc
ia
30
20
10
0
Std Dev = 82 Mean = 247
N = 3000
Estado actual El 66 de la poblacioacuten considera importante el desarrollo del trabajo en equipo lo que nos refleje que existe una buena integracioacuten entre el personal Aacuterea de oportunidad Dado que el trabajo en equipo genera mayores beneficios y utilidades para la empresa es recomendable integrar grupos de trabajo afines para la realizacioacuten de las actividades encomendadas en cada aacutereas de responsabilidad
126
Diagnoacutestico
VARIABLE RESULTADOS
Pregunta 11 La utilizacioacuten de los formatos y o registros de control necesario para el desempentildeo de sus actividades son Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Con maacuteximo de aprovechamiento para el
personal
4 133 133 133
Mean 230 Definidos y claros optimizando las actividades
16 533 533 667
Median 200 Son miacutenimos 7 233 233 900 Mode 2 Son inoperantes 3 100 100 1000 Std
Deviation 84 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 69 PREGUNTA 11 Mide sistemas y procedimientos administrativos
Resultados
40302010
Mue
stra
20
10
0
Std Dev = 84 Mean = 23
N = 3000
Estado actual Los resultados que se muestran en la graacutefica indican el conocimiento de documentos necesarios de control identificaacutendoles en forma clara y definida ya que el 66 opinan que los formatos usados son claros Aacuterea de oportunidad Promover la elaboracioacuten y difusioacuten de manuales de procedimientos administrativos con lo que se actualizariacutea este proceso permitiendo un avance en la cultura de la calidad
127
Diagnoacutestico
VARIABLE RESULTADOS
Pregunta 12 El manual de operaciones que norman la realizacioacuten de los procedimientos es Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
De acuerdo con la realidad claro y comprensible
6 200 200 200
Mean 267 Baacutesico ya que solamente establece los lineamientos
14 467 467 667
Median 200 Incompleto o bien no los definen con claridad
1 33 33 700
Mode 2 Inoperante y no actualizado 2 67 67 767 Std
Deviation 149 No existe 7 233 233 1000
Range 4 Total 30 1000 1000 Minimum 1 Maximum 5
Sum 80 PREGUNTA 12 Mide manuales de operacioacuten
Manual de operacioacuten
5040302010
Mue
stra
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 149 Mean = 27
N = 3000
Estado actual Se observa que existen opiniones encontradas ya que solo el 20 considera la existencia de manuales acordes el 47 los considera baacutesicos y el restante opina que son incompletos inoperantes o bien que no existen Aacutereas de oportunidad Se ha insistido en la elaboracioacuten de manuales y darlos a conocer a todo el personal para que de esta manera se elimine esta percepcioacuten y se establezcan los elementos necesarios de control que permitan conducir las actividades hacia la consecucioacuten de los objetivos
128
Diagnoacutestico
VARIABLE PERSONAL
Pregunta 13 Dentro de las poliacuteticas de la empresa las recomendaciones a su esfuerzo en su trabajo son Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent
Cumulative Percent
Mejor 6 200 200 200 Mean 303 igual que antes 17 567 567 767
Median 300 Peor 7 233 233 1000 Mode 3 Total 30 1000 1000 Std
Deviation 67
Range 2 Minimum 2 Maximum 4
Sum 91 PREGUNTA 13 Mide sistema de estiacutemulos y reconocimientos
Estiacutemulos y reconocimientos
400350300250200
Mue
stra
20
10
0
Std Dev = 67 Mean = 303
N = 3000
Estado actual Por lo que se refiere a la percepcioacuten de los empleados en cuanto al reconocimiento de las actividades que realiza el 57 considera que no ha habido avance si no que sigue igual que antes mientras que el 23 considera que la situacioacuten ha empeorado y solo el 20 dice que mejoroacutepor lo cual los estiacutemulos y reconocimientos solo se da algunas personas y no es equitativo Aacuterea de oportunidad Es conveniente revisar el plan de vida y carrera que logre que los empleados modifiquen esa percepcioacuten respecto al reconocimiento de su desempentildeo
129
Diagnoacutestico
VARIABLE PERSONAL
Pregunta 14 Cuando mi trabajo tiene alguacuten error mi jefe me lo hace saber de manera cordial y me retro-alimenta Frecuencia
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Totalmente de acuerdo
4 133 133 133
Mean 273 De acuerdo 7 233 233 367 Median 300 No tengo opinioacuten
definida 12 400 400 767
Mode 3 En desacuerdo 7 233 233 1000 Std
Deviation 98 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 82 PREGUNTA 14 Mide evaluacioacuten del desempentildeo
Evaluacioacuten
40302010
Mue
stra
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 98 Mean = 27
N = 3000
Estado actual El 63 no tienen opinioacuten definida lo cual quiere decir que no existe una comunicacioacuten adecuada entre jefe-empleado solo el 33 esta de acuerdo que hay retroalimentacioacuten de su trabajo Aacuterea de oportunidad Es recomendable desarrollar los niveles de comunicacioacuten tanto de los empleados como de los responsables de las unidades administrativas lo anterior permitiraacute que se logren alcanzar mejores niveles de calidad en el desarrollo de actividades
130
Diagnoacutestico
VARIABLE CLIENTE
Pregunta 15 Toma en cuenta las opiniones de los clientes de la empresa para realizar modificaciones en su trabajo Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Totalmente de acuerdo
24 800 800 800
Mean 157 De acuerdo 2 67 67 867 Median 100 En desacuerdo 1 33 33 900 Mode 1 Totalmente en
desacuerdo 3 100 100 1000
Std Deviation
130 Total 30 1000 1000
Range 4 Minimum 1 Maximum 5
Sum 47 PREGUNTA 15 Mide satisfaccioacuten del cliente
Satisfaccioacuten al cliente
5040302010
Mue
stra
30
20
10
0
Std Dev = 130 Mean = 16N = 3000
Estado actual Se considera que el 87 de las personas encuestadas estariacutean dispuestos a realizar los cambios que sean necesarios tomando en cuenta la satisfaccioacuten de las necesidades del cliente Lo anterior es debido al giro que tiene la empresa Aacuterea de oportunidad Incorporar en la direccioacuten de planeacioacuten un aacuterea destinada al control de la calidad en la prestacioacuten de servicios que identifique las necesidades de los clientes internos externos y ademaacutes difunda dicha informacioacuten
131
Diagnoacutestico
VARIABLE MEJORA CONTINUA
Pregunta 16 Busca nuevas formas de desarrollar eficientemente el trabajo e incrementar la productividad Frecuencia
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Totalmente de acuerdo 19 633 633 633 Mean 173 De acuerdo 3 100 100 733
Median 100 No tengo opinioacuten definida 5 167 167 900 Mode 1 En desacuerdo 3 100 100 1000 Std
Deviation 108 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 52 PREGUNTA 16 Mide incremento de la productividad
Productividad
40302010
Mue
stra
20
10
0
Std Dev = 108 Mean = 17
N = 3000
Estado actual El 70 del personal busca realizar su trabajo de la mejor manera aumentado asiacute la productividad Existe creatividad e iniciativa Aacutereas de oportunidad Dar mayor capacitacioacuten al personal para que aumenten su productividad
132
Diagnoacutestico
VARIABLE LIDERAZGO
Pregunta 17 Sus jefes inmediatos escuchan sus opiniones y propuestas de mejora y asiacute mismo le participa de los logros obtenidos en la empresa Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Totalmente de acuerdo 3 100 100 100 Mean 273 De acuerdo 12 400 400 500
Median 250 No tengo opinioacuten definida 5 167 167 667 Mode 2 En desacuerdo 10 333 333 1000 Std
Deviation 105 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 82 PREGUNTA 17 Mide Comunicacioacuten
Comunicacioacuten
40302010
Mue
stra
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 105 Mean = 27N = 3000
Estado actual Existe una divisioacuten en la respuesta que el 50 considere que la comunicacioacuten es adecuada mientras que la otra parte no tienen un opinioacuten definida o esta en desacuerdo Los liacutederes limitan al personal y no los motivan para que establezcan propuestas de mejora en el trabajo que desempentildean Aacutereas de oportunidad Se requiere que se reforceacute los canales de comunicacioacuten para estar en posibilidades de vertir opiniones y que sean tomadas en cuenta para la solucioacuten de problemas tambieacuten es importante participar a los empleados de los logros obtenidos
133
Diagnoacutestico
VARIABLE PERSONAL
Pregunta 18 La preocupacioacuten de la empresa es capacitar al personal para lograr mejor calidad en el trabajo Frecuencias
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
De acuerdo 8 267 267 267 Mean 323 No tengo opinioacuten
definida 7 233 233 500
Median 350 En desacuerdo 15 500 500 1000 Mode 4 Total 30 1000 1000 Std
Deviation 86
Range 2 Minimum 2 Maximum 4
Sum 97
PREGUNTA 18 Mide Capacitacioacuten
Capacitacioacuten
400350300250200
Mue
stra
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 86 Mean = 323N = 3000
Estado actual El 73 de las personas encuestadas no reciben capacitacioacuten y solo el 27 tiene acceso a la misma Lo cual quiere decir que existen preferencias hacia ciertas personas Aacuterea de oportunidad Lograr que los programas de capacitacioacuten cuenten con criterios de apoyo que permitan a los empleados incorporarse a los mismos lo anterior estimularaacute a los empleados a brindar su mejor desempentildeo para la realizacioacuten de sus actividades y por consecuencia lograr un servicio y desempentildeo de excelencia
134
Diagnoacutestico
VARIABLE MEJORA CONTINUA
Pregunta 19 Demuestra constancia en la intencioacuten hacia la mejora continua Frecuencia
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
0 Totalmente de acuerdo
3 100 100 100
Mean 297 De acuerdo 7 233 233 333 Median 300 No tengo opinioacuten
definida 8 267 267 600
Mode 4 En desacuerdo 12 400 400 1000 Std
Deviation 103 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 89 PREGUNTA 19 Mide mejora continua
Mejora continua
40302010
Mue
stra
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 103 Mean = 30N = 3000
Estado actual El 67 manifestoacute no demostrar constancia en la intencioacuten hacia la mejora continua y solo el 33 dice hacerlo Como el personal no se siente motivado solo se limita a realizar su trabajo Aacuterea de oportunidad Dar a conocer lo que significa mejora continua a traveacutes de la capacitacioacuten e implementaacutendolo como cultura organizacional
135
Diagnoacutestico
VARIABLE PLANEACIOacuteN
Pregunta 20 En su opinioacuten considera que existen objetivos y planes de trabajo a corto (un antildeo) y largo plazo ( de 2 a 5 antildeos) Frecuencia
N 30 Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Totalmente de acuerdo
9 300 300 300
Mean 200 De acuerdo 15 500 500 800 Median 200 No tengo opinioacuten
definida 3 100 100 900
Mode 2 En desacuerdo 3 100 100 1000 Std
Deviation 91 Total 30 1000 1000
Range 3 Minimum 1 Maximum 4
Sum 60 PREGUNTA 20 Mide objetivos y planes de trabajo
Planeacioacuten
40302010
Mue
stra
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Std Dev = 91 Mean = 20
N = 3000
Estado actual El 80 esta de acuerdo en cuanto a la existencia de planes y objetivos a corto y largo plazo eso quiere decir que existe una buena planeacioacuten estrateacutegica Aacuterea de oportunidad Difundir a todo el personal la planeacioacuten estrateacutegica que se tiene
136
Diagnoacutestico
Anaacutelisis de resultados
A traveacutes del anaacutelisis de los datos obtenidos en los cuestionarios aplicados se
realizoacute un resumen o recopilacioacuten de informacioacuten que permitioacute evaluar los
aspectos estadiacutesticos obtenidos y llegar al resultado de dichos estudios lo cual
permitioacute encontrar aacutereas de oportunidad para la empresa y de su personal para la
implementacioacuten de una propuesta de mejora continua adecuada los resultados
del anaacutelisis se muestran a continuacioacuten SEXO Resalta en forma casi proporcional la poblacioacuten femenina ya que el 57
corresponde a este geacutenero y el restante 43 corresponde al geacutenero masculino Lo
que demuestra que las mujeres en la actualidad estaacuten ocupando un rol importante
en el ambiente laboral sobre todo en el aacuterea de ventas por el perfil que tiene el
puesto
EDAD El perfil general de la poblacioacuten que trabaja en la empresa en el aacuterea de
contabilidad tesoreriacutea soporte teacutecnico y ventas se considera joven la edad maacutes
representativa es de 26 a 35 antildeos o que asegura que la productividad sea cada
vez mejor porque se encuentran en pleno desarrollo profesional ademaacutes de que
son innovadores creativos y abiertos ante los posibles cambios que se pueda
suscitar en la organizacioacuten
DEPARTAMENTO AL QUE PERTENECE La muestra analizada se distribuyoacute
entre los departamentos de Contabilidad ( 20) Tesoreriacutea (13) Ventas (33) y
Soporte Teacutecnico (33) De la muestra encuestada la mayor parte se concentra en
los departamentos de Ventas y Soporte Teacutecnico representado esto es porque en
ellos se concentran el mayor nuacutemero de personal de la empresa
137
Diagnoacutestico
PUESTO QUE DESEMPENtildeA De acuerdo al puesto que desempentildean se aplico el
cuestionario de la siguiente manera El 6 a gerentes en quienes recae la
responsabilidad de implantar la estrategia de Mejora Continua El 13 a jefes de aacuterea
quienes se encargaraacuten de coordinar la estrategia ambos deben estar convencidos de que
la Calidad Total es un arma poderosa para que la organizacioacuten sea productiva y
competitiva El 80 tiene puestos operativos como auxiliares analistas y vendedores
cada uno de ellos seraacuten capacitados hacia una mejora continua
NIVEL DE ESTUDIOS La mitad del personal encuestado tienen un nivel de
estudios de licenciatura como contadores administradores e informaacuteticos El 40
cuenta con preparatoria o carrera teacutecnica en especial los que corresponden al
departamento de ventas y solo el 7 que son los gerentes y jefes han realizado
diplomados y especialidades que se consideroacute como otros Esto quiere decir que
se cuenta con personal con los suficientes conocimientos para aceptar
raacutepidamente la propuesta de Mejora Continua y lograr mayor productividad
ANTIGUumlEDAD EN LA EMPRESA El 50 del personal encuestado tiene una
antiguumledad de 1 a 2 antildeos por lo tanto la rotacioacuten del personal es constante ya que
solo el 6 del personal se mantienen en la empresa por mas de 5 antildeos
En relacioacuten con cada de una de las variables del modelo Nacional para la Calidad
se obtuvo lo siguiente
1 VARIABLE CLIENTE Se considera que el 87 de las personas encuestadas
estariacutean dispuestos a realizar los cambios que sean necesarios tomando en
cuenta la satisfaccioacuten de las necesidades del cliente
138
Diagnoacutestico
2 VARIABLE LIDERAZGO
Autoridad- El resultado de la evaluacioacuten muestra que el 50 del personal
comparte la responsabilidad para resolver los problemas mientras que el 40
considera que los jefes tienen dicha responsabilidad solo el 3 es
responsabilidad de la administracioacuten y el 6 la Direccioacuten General
Comunicacioacuten- Existe una divisioacuten en la respuesta que el 50 considere que la
comunicacioacuten es adecuada mientras que la otra parte no tienen un opinioacuten
definida o esta en desacuerdo
Asignacioacuten de cargas de trabajo La opinioacuten se encuentra dividida ya que el 50
considera estar de acuerdo sobre la distribucioacuten de las cargas de trabajo en las
diferentes aacutereas evaluadas
3 VARIABLE PLANEACIOacuteN
Objetivo y planes de trabajo- El 80 de acuerdo a los resultados detectados estaacute
de acuerdo en cuanto a la existencia de planes y objetivos a corto y largo plazo
eso quiere decir que existe una buena planeacioacuten estrateacutegica
4 VARIABLE PERSONAL
Sistemas de estiacutemulo y reconocimiento Por lo que se refiere a la percepcioacuten de
los empleados en cuanto al reconocimiento de las actividades que realiza el 57
considera que no ha habido avance si no que sigue igual que antes mientras que
el 23 considera que la situacioacuten ha empeorado y solo el 20 dice que mejoroacute
por lo cual los estiacutemulos y reconocimientos solo son para algunas personas y no
139
Diagnoacutestico
es equitativo Los resultados en cuanto a departamento los cuatro consideran que
los estiacutemulos y reconocimientos no han mejorado si no al contrario han
empeorado
Vida y carrera- El panorama actual en condiciones generales es oacuteptimo su
tendencia es la superacioacuten y a la expectativa de mejora con el 57 del personal
encuestado
Evaluacioacuten del desempentildeo- El 63 no tienen opinioacuten definida y esta en
desacuerdo en que existan una buena retroalimentacioacuten de su trabajo solo el 33
esta de acuerdo En un 50 los cuatro departamentos estaacuten de acuerdo en que la
evaluacioacuten del desempentildeo se esta haciendo de manera correcta
Sentido de pertenencia- El sentido de pertenencia se encuentra manifiesto en un
93 de los encuestados el porcentaje restante no emite opinioacuten definida el mismo
resultado se percibe por departamento
Capacitacioacuten- El 73 de las personas encuestadas no reciben capacitacioacuten y
solo el 27 tiene acceso a la misma esto por poliacuteticas de la empresa
5 VARIABLE PROCESOS
Flujo de informacioacuten- Se refleja que el manejo de la informacioacuten es continuo en
un 57 lo que representa que existen fuertes canales de comunicacioacuten entre los
departamentos de contabilidad tesoreriacutea ventas y soporte teacutecnico
Normas poliacuteticas y procedimientos- Se identifica un claro desconocimiento de la
existencia de manuales de normas poliacuteticas y procedimientos ya que el 70 del
personal no los identifica
140
Diagnoacutestico
6 VARIABLE CULTURA
Responsabilidad de la calidad- El 80 del personal encuestado considera que
responsabilidad de lograr los estaacutendares de calidad recae en todos
Trabajo en equipo- El 66 de la poblacioacuten considera importante el desarrollo del
trabajo en equipo
Actitud hacia la calidad- El 90 de el personal encuestado tiene una actitud
positiva hacia los criterios de calidad y solo el 10 no tiene una opinioacuten definida
al respecto
Clima laboral- Alrededor del 56 de la poblacioacuten estudiada considera que
desarrolla su
trabajo en un ambiente laboral agradable el 43 restante lo considera entre
rutinario problemaacutetico y conflictivo
7 VARIABLE RESULTADOS
Medicioacuten de resultados- Los resultados que se muestran en la graacutefica indican el
conocimiento de documentos necesarios de control identificaacutendoles en forma
clara y definida ya que el 66 opinan que los formatos usados son claros
Manuales de operacioacuten- Se observa que existen opiniones encontradas ya que
solo el 20 considera la existencia de manuales acordes el 47 los considera
baacutesicos y el resto opina que son incompletos inoperantes o bien que no existen
141
Diagnoacutestico
8 VARIABLE MEJORA CONTINUA
Mejora continua- El 67 manifestoacute no demostrar constancia en la intencioacuten hacia
la mejora continua y solo el 33 dice hacerlo De acuerdo a estos resultados el
personal no tiene un concepto claro de Mejora Continua por lo cual debe ser
capacitada
Incremento de la productividad- El 70 del personal busca realizar su trabajo de
la mejor manera aumentado asiacute la productividad
142
Diagnoacutestico
64 Cuadro diagnoacutestico
A continuacioacuten se presentan las diversas categoriacuteas del modelo de calidad con su
indicador de razones favorables y desfavorables Variable Pregunta Concepto que mide
Favorable
Desfavorable
Cliente 15 Satisfaccioacuten del cliente 86 14 4 Autoridad 50 50
Liderazgo 17 Comunicacioacuten 50 50 2 Asignacioacuten de cargas de trabajo 50 50
Planeacioacuten 20 Objetivos y planes de trabajo 80 20 13 Sistemas de estiacutemulos y
reconocimiento 23 77
5 Vida y carrera 57 43 Personal 14 Evaluacioacuten del desempentildeo 36 64
9 Sentido de pertenencia 93 7 18 Capacitacioacuten 27 73
Procesos 6 Flujo de informacioacuten 57 43 8 Normas poliacuteticas y
procedimientos 30 70
Cultura 3 Responsabilidad de la calidad 83 17 10 Trabajo en equipo 67 33 1 Actitud hacia la calidad 90 10 7 Clima laboral 57 43
Resultados 11 Medicioacuten de resultados 67 33 12 Manuales de operacioacuten 30 70
Mejora 19 Mejora continua 33 67 Continua 16 Incremento de la productividad 73 27
De acuerdo con los resultados obtenidos en la tabla anterior se desprende que en
la empresa existen muchas aacutereas de oportunidad que seraacute necesario aprovechar
para lograr la integracioacuten de las diversas variables que forman parte del modelo
propuesto para alcanzar la calidad
El porcentaje favorable se interpreta como el personal que se encuentra de
acuerdo con las condiciones actuales de operacioacuten mientras que el porcentaje
desfavorable muestra las aacutereas de oportunidad donde es posible implantar una
estrategia de Mejora Continua
143
CAPITULO VII PROPUESTA
71 Propuesta
Propuesta
71 Propuesta
Una vez llevado a cabo el anaacutelisis de los resultados estadiacutesticos se identifico lo
siguiente problemaacutetica
minus El personal esta dispuesto al cambio y la mejora continua
minus El personal refleja un sentido de pertenencia a la empresa
minus Se identificaron descontentos al personal en cuanto a remuneraciones y
reconocimiento al desempentildeo
minus No existe un adecuado meacutetodo de evaluacioacuten del desempentildeo
minus Falta de conocimiento de las normas poliacuteticas y procedimientos al
personal
De acuerdo a la problemaacutetica identificada seguacuten la informacioacuten recabada a traveacutes
de la aplicacioacuten de cuestionarios al personal se proponen la siguiente estrategia
La implementacioacuten de un programa de capacitacioacuten para los jefes y supervisores
permitiraacute a los mismos un cambio de actitud hacia el personal y crear una cultura
hacia la mejora continua
La capacitacioacuten para todo el personal en cada uno de los ocho criterios del Modelo
Nacional Para la Calidad Total lo que permitiraacute un cambio de actitud hacia las
acciones de Mejora Continua
145
Propuesta
A traveacutes de esta capacitacioacuten se pretende estandarizar el conocimiento entre el
personal respecto a los temas antes mencionados y con ello iniciar un desempentildeo
hacia la Mejora Continua lo cual invariablemente repercutiraacute en la calidad en el
trabajo
De acuerdo al anaacutelisis de los resultados obtenidos y una vez identificando las
situaciones desfavorables y favorables se establece la propuesta de mejora
continua para la organizacioacuten para cada una de las variables evaluadas
Variable Estrategia Taacutecticas
1 Cliente Aplicar un meacutetodo de medicioacuten
de satisfaccioacuten del cliente
Utilizar las siguientes
teacutecnicas de medicioacuten de
satisfaccioacuten del cliente
Encuestas
mensuales a los
clientes
Buzones para
sugerencias
En base a los resultados obtenidos el personal de la empresa trata de dar el
mejor servicio al cliente pero no se cuenta un meacutetodo adecuado para que el
cliente exprese si se siente satisfecho o no por lo tanto se requiere un meacutetodo que
ayude a medir su satisfaccioacuten Dentro de esta variable se debe evaluar lo
siguiente
Conocimiento del cliente y del mercado
Mejora de las relaciones y satisfaccioacuten del cliente
Determinacioacuten de la satisfaccioacuten del cliente
146
Propuesta
Variable Estrategia Taacutecticas 2 Liderazgo Un liderazgo participativo seria el
adecuado para la empresa ya
que involucra las opiniones de
cada empleado fomentando la
comunicacioacuten interdepartamental
a todos los niveles
El establecimiento de
sistemas de ciacuterculos de
calidad estableciendo
viacuteas de aplicacioacuten maacutes
directas con reuniones
de trabajo y encuestas
evaluando el desempentildeo
de los participantes
De acuerdo a los anaacutelisis realizados los liacutederes tienen confianza en el personal de
la empresa sin embargo llegan a ponerles todo el peso del trabajo sin previa
capacitacioacuten por lo tanto es importante que el liacuteder fomente la comunicacioacuten y
reforzamiento en forma clara al personal de la misioacuten valores y expectativas de la
organizacioacuten generando asiacute un ambiente de cordialidad y compromiso que
aumentaraacute el nivel productivo de la empresa y mejoraraacute el clima organizacional
Variable Estrategia Taacutecticas 3Planeacioacuten Aplicacioacuten y planeacioacuten
estrateacutegica
Reuniones de trabajo
perioacutedicas (ceacutelulas deacute
calidad) programas de
trabajo
Como resultado del levantamiento efectuado se detectoacute que existe una buena
planeacioacuten estrateacutegica solo hace falta dar a conocer los planes de trabajo que
incluya los siguientes puntos
147
Propuesta
La seleccioacuten de la misioacuten y las principales metas comparativas
El anaacutelisis del ambiente competitivos externo de la organizacioacuten para identificar
las oportunidades y amenazas
El anaacutelisis del ambiente operativo interno de la organizacioacuten para identificar las
fortalezas y debilidades de la organizacioacuten
Variable Estrategia Taacutecticas 4 Personal Plan de vida y carrera Disentildeo adecuado de
planes de carrera que deacute
al personal la aplicacioacuten
para seguir adelante con
la empresa
Es necesaria la implementacioacuten de programas de estiacutemulos y recompensas
dirigidos a fortalecer la estabilidad de los empleados en sus puestos de trabajo
logrando con esto el fomento de sentido de pertenencia La capacitacioacuten es un
punto estrateacutegico para conservar la permanencia del empleado y la superacioacuten de
este tambieacuten requiere un programa adecuado de evaluacioacuten del desempentildeo que
redunde en beneficios hacia el empleado y para los jefes conocer el progreso de
sus subalternos Tambieacuten se debe evaluar lo siguiente
Sistemas de trabajo
Educacioacuten entrenamiento y desarrollo del empleado
Bienestar y satisfaccioacuten del empleado
148
Propuesta
Variable Estrategia Taacutecticas 5Procesos Establecimiento de manuales Fortalecer en todos los
niveles la relacioacuten y
comunicacioacuten regulaacutendolos
por medio de los manuales
necesarios
Viendo los resultados que da la encuesta se observa que existe una buena
comunicacioacuten entre los cuatro departamentos solo se debe establecer un manual
de operaciones y procedimientos ya que son obsoletos y no se dan a conocer al
personal
Variable Estrategia Taacutecticas 6 Cultura Aplicacioacuten de las Cinco ldquoSrdquo de
Kaizen
La implementacioacuten de esta
teacutecnica facilita los haacutebitos
baacutesicos y de orden para
luego continuar con
Elaboracioacuten de un manual
praacutectico que incluya los
preceptos fundamentales
de la cultura organizacional
y hacer una entrega formal
y por escrito de la
informacioacuten procurando el
entendimiento de dicho
material
149
Propuesta
Los resultados de los anaacutelisis efectuados demuestran que el personal tienen una
notable actitud positiva hacia la calidad mas resulta necesario fomentar con
aplicaciones reales y praacutecticas el desarrollo de esta cultura a la vez difundir el
concepto de sistema y su interrelacioacuten dependientes de otros subsistemas para el
logro de los objetivos comunes de la entidad
El objetivo final de esta variable es involucrar al personal para que esteacute preparado
y pueda asiacute realizar encomiendas de mayor dificultad y se encuentre capacitado
para la resolucioacuten de estas
Variable Estrategia Taacutecticas 7Resultados Medicioacuten de resultados Elaboracioacuten de programas
anuales de trabajo
La medicioacuten de resultados considera en forma concreta la operacioacuten y evaluacioacuten
del desempentildeo de las aacutereas de trabajo disentildeando programas anuales de trabajo
bien definidos y supervisando su ejecucioacuten se lograraacute mayor productividad y una
retroalimentacioacuten para corregir las fallas en el proceso
Variable Estrategia Taacutecticas
8 Mejora Continua
Crear grupos de
mejoramiento
continuo
Proceso de mejoramiento continuo
1 Movilizacioacuten
Sensibilizacioacuten
Seleccioacuten de temas
Capacitacioacuten
2 Diagnoacutestico
Conocer la situacioacuten actual
Visioacuten
3 Invencioacuten
Redisentildeo
150
Propuesta
4 Transicioacuten
Presentacioacuten
Implementacioacuten
5 Mejora
Medicioacuten
Mejoramiento continuo
De acuerdo a los anaacutelisis realizados en este rubro el personal no distingue la
diferencia entre el concepto de Calidad y Mejora Continua ya que en este uacuteltimo
rubro se muestra indiferente y solo se limita a realizar su trabajo por
responsabilidad y no busca mejorar e innovar en la forma de realizar su trabajo
Por lo tanto se debe involucrar a toda la organizacioacuten en un esfuerzo global de
mejoramiento continuo creando una cultura con orientacioacuten a resultados de
excelencia tanto para el cliente externo como interno a traveacutes de capacitacioacuten
convirtieacutendose los liacutederes en facilitadores y promoviendo la creatividad
La estrategia propuesta de implantacioacuten sugiere que los objetivos generales de la
empresa sean
Mejorar calidad y productividad
Mejorar la satisfaccioacuten del personal por su trabajo
Crear conciencia para el mejoramiento
Contribuir a mejorar la reputacioacuten y prestigio de la empresa
Aacutereas de trabajo maacutes integradas y soacutelidas
Desarrollo propio y mutuo de trabajadores y supervisores
151
Propuesta
Las caracteriacutesticas de la propuesta son
1 Grupos pequentildeos y voluntarios de una misma aacuterea de trabajo con
objetivos comunes
2 Uso de herramientas estadiacutesticas para identificar y analizar problemas
3 Actividades continuas y permanentes
4 Reuniones fuera de horas de trabajo
Como se puede observar en la propuesta de mejora continua se podraacute llevar a
cabo una vez que se ha establecido un cambio cultural hacia un estilo de control
total de calidad
152
Conclusiones
IX CONCLUSIONES
Como se pudo observar la organizacioacuten estaacute sometida a una gran presioacuten
competitiva dada la apertura de los mercados es necesario que su administracioacuten
experimente nuevas alternativas para hacer frente a la competencia por ejemplo
la Calidad Total y la Mejora Continua
Una primera conclusioacuten que se obtiene de esta investigacioacuten es que el modelo
Nacional para la Calidad Total es de gran utilidad para aquellas organizaciones
que desean mejorar en forma integral en el desarrollo de sus actividades pero es
muy importante que las organizaciones que quieran dar ese paso hacia la Calidad
y Mejora Continua deben tener claro donde estaacuten y hacia donde quieren ir
De acuerdo al anaacutelisis de los resultados obtenidos la empresa ldquoAspel de Meacutexicordquo
SA de CV estaacute dispuesta a tener como estrategia la Mejora Continua ya que
lleva maacutes de 20 antildeos de vida y no ha logrado mejorar sus productos se ha
quedado estancada y esto se debe a que necesita un cambio interno enfocado a
la Calidad Total El propoacutesito de la propuesta antes expuesta es que la empresa
analice cada una de los sistemas que integran la organizacioacuten tanto sus puntos
deacutebiles y fuertes para que comience a estructurar una estrategia que lo lleve
hacia la Mejora Continua
En base a los resultados obtenidos el personal siente un gran sentido de
pertenencia en la compantildeiacutea realiza su trabajo con calidad y esta consciente de
que utilizar una estrategia de Mejora Continua ayudaraacute a la empresa a ser maacutes
competitiva sin embargo la empresa no les ha proporcionado el apoyo necesario
en cuanto a la capacitacioacuten remuneracioacuten y reconocimientos ya que no ve al
personal como capital intelectual sino como un activo maacutes del negocio
153
Conclusiones
Es importante que los liacutederes de la empresa asimilen la estrategia de Mejora
Continua porque en ellos recae la responsabilidad de establecer la calidad total
en la empresa
El trabajador mexicano tiene habilidades hacia la creatividad desafortunadamente
por lo general los directivos con su estilo tradicional autocraacutetico no dan
oportunidad a que el trabajador ejercite sus habilidades pensantes se prefiere que
solo utilice la fuerza fiacutesica con la consecuente alineacioacuten para el mismo trabajador
y peacuterdida de oportunidad de mejora para las empresas
El implantar la propuesta de Mejora Continua permitiraacute que los miembros
desarrollen sus capacidades mejoren las relaciones interpersonales con las
reuniones perioacutedicas contribuyen al desarrollo de la empresa y los miembros no
solo mejoran en su persona si no tambieacuten en su vida familiar quienes tambieacuten
viven los eacutexitos o los problemas
154
Bibliografiacutea
X BIBLIOGRAFIacuteA
LIBROS AlvarezRicart JE Como prepararse para las organizaciones del futuro Ed IESE Navarra Meacutexico 1999 Cantuacute Delgado Humberto Desarrollo de una cultura de calidad Ed McGraw Hill Primera Edicioacuten Interamericana editores Meacutexico 1997 p355-267226-22766-67 Certo Samuel Direccioacuten Estrateacutegica Ed Irwin Madrid Espantildea1994 p382 Crosby Philip B Quality is Free Ed McGraw Hill Nueva York 1988 p 62 Chandler Alfred Strategy and Structure Chapters in the History of the American Enterprise Cambriedge Mass MII Press1992 Daft LRichard Innovacioacuten y Cambio Teoriacutea y Disentildeo Organizacional Sexta Ed Thomson Editores Meacutexico 2000 Feigenbaum Armand Total Quality Control 3ra ed Ed Mc Graw Hill Nueva York 1986 p 15-17 FishHerder La taacutectica del cambio Barcelona 1998 Garrantt R The Learning Organisation and the Need for Directors Who Think Gower PublishingAldershot Gitlow S Howards Como mejorar la calidad y la productividad con el Meacutetodo Deming Ed Grupo Norma Bogotaacute Colombia1991 p 45 Glueck William F Business Policy and Strategic Management Ed Mc Graw Hill New York 1990 Hernaacutendez Sampieri Roberto Metodologiacutea de la investigacioacuten EdMcGraw Hill 2da Ed Meacutexico 2001 Hill Charles Introduccioacuten a la Administracioacuten Estrateacutegica Administracioacuten Estrateacutegica un enfoque integrado Ed Mc Graw-Hill Tercera Ed Meacutexico 2000
155
Bibliografiacutea
Ishikawa Kaouru Queacute es control de calidad total Editorial Norma Bogotaacute 1995 p40 Juraacuten M Joseph Juraacuten y el liderazgo para la calidad Ed Diacuteaz de Santos Madrid 1990 p 20-22 Lippit R La dinaacutemica del cambio planificado Ed Amorrortu Buenos Aires1998 Maristany Jaime Administracioacuten de Recursos Humanos Ed Prentice Hall Meacutexico 2000 p 360 Menguzato Renau La direccioacuten estrateacutegica de la empresa un enfoque innovador del Management Ed SPI Meacutexico 1995 p427 Morrisey George El pensamiento estrateacutegico Construya los cimientos de su planeacioacuten Ed Prentice Hall Hispanoamericana Madrid Espantildea1993 p119 Porter Michael Ventajas competitivas Ed Free Press New York[1995] sp Quinn James B Strategies for Change Ed Logical Incrementalism Homewood III Irvin 1990 Saru Soin Control de la calidad total Claves Metodologiacuteas y Administracioacuten para el eacutexito EdMc Graw Hill Meacutexico1999 p 6-7 Schein Edgar Cultura Empresarial y el Liderazgo Ed Plaza amp Jones Barcelona 1994 p10 - 250 Senge Peter La Quinta Disciplina La Danza del cambio Grupo Editorial Norma 2000 Steiner George Planeacioacuten Estrateacutegica Lo que todo dirigente debe saber 11deg Edicioacuten Ed Compantildeiacutea Editorial Continental SA Meacutexico1996 p360 Stewart Jim Gerencia para el cambio Planeacioacuten ndash Entrenamiento y Desarrollo Ed Fondo Editorial Meacutexico 1992 Sosa Demetrio Conceptos y Herramientas para la Mejora Continua Ed Limusa SAMeacutexico 1999 Pp15-25
156
Bibliografiacutea
REVISTAS The American Heritage Dictionary of the English Language 3er Ed Boston Houghton-Mifflin 1992 Porter Michael iquestQueacute es la estrategia Folletos Gerenciales [1998] No8 Manual Praacutectico de Calidad y Productividad a nivel internacional Comisioacuten de calidad y productividad empresarial Instituto Mexicano de Contadores Puacuteblicos 1ordf reimpresioacuten 1998 Nardone G El arte del cambio Nuevas sociedades Caracas1997 Martner G Disentildeos para el cambio Nueva Sociedades Caracas1997 Quinn J Managing innovation control chaosrdquo Hardvard Business Review Boston1999 Lanning Michael J Delivering Profitable Value Oxford RU Capstone 1998 Lawrence P How to deal with resistence to changerdquo Harvard Business Review Bostoacuten1994 Rueda Peiro Isabel ldquoEl sistema administrativo de Calidad Total La experiencia de Altos Hornos de Meacutexicordquo Latinoamericana de Economiacutea Meacutexico II Ec UNAM Vol XXIII Julio ndash Septiembre 1992 p226-227 INTERNET httpwwweconomia-premiosgobmxcalidaddoctosModelo-2002doc httpwwwgestiopoliscomcanalesgerencialarticulos17pilaresdiresthtm ldquoLiderazgo para el cambiordquo Jorge Diaz Gomes Marzo 2001 httpwwwcopsacopescongresoiberoalbasetrabajo ldquoEl reto Lomas estrategia del cambiordquo Mariacutea Alcover de la Hera 2001
157
Bibliografiacutea
httpwwwfirstnewcommxsecciones notas ldquoLa anticipacioacuten del cambio estrateacutegico para afrontar la flexibilidad en la composicioacuten de los equipos de trabajordquo Marco Antonio Jimeacutenez 1999 httpwwwgestiopoliscomboletingestiopolis2frecursosdocumentos2ffulldocshtm ldquoResistencia al cambio de las empresardquo Eduardo Saacutenchez Mayo 2001 httpwwwnutrarcomdetalleasp Sistema de calidad calidad total y mejora continua Ana Lia Fontal http wwwmonografiascomtrabajos6lacalilacali3shtml ldquoPasos del ciclo de calidadrdquo Deming
158
Bibliografiacutea
159
XI ANEXOS
Modelo Nacional para la Calidad Total Cuestionario
INSTITUTO POLITEacuteCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIOacuteN
SECCIOacuteN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIOacuteN
Este cuestionario forma parte de un trabajo de investigacioacuten
Toda la informacioacuten obtenida seraacuteconsiderada de caraacutecter estrictamente confidencial De la veracidad de los datos depende la realizacioacuten de la propuesta
Muchas gracias por su colaboracioacuten
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CUESTIONARIO
Nombre______________________ Sexo_________
Puesto_____________________ Edad___________
Antiguumledad________________ Escolaridad________
Departamento____________
INSTRUCCIONES A continuacioacuten se presenta una serie de cuestionamientos en relacioacuten a su trabajo Seleccione la opcioacuten que considere apropiadas
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( ) 1 Busca la excelencia maacutes allaacute de su funcioacuten normal
a) Discrepa por completo
b) En desacuerdo
c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo
d) De acuerdo
e) Muy de acuerdo
( ) 2 La responsabilidad que tengo a mi cargo son acordes con el nivel de mi puesto
a) Muy poco o nada
b) Poco
c) Algo
d) Maacutes o menos
e) Bastante
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( ) 3 Seguacuten usted para realizar un trabajo o servicio de calidad la responsabilidad debe estar en
a) Direccioacuten General
b) Gerencia administrativa
c) Jefes o supervisores
d) Mandos teacutecnicos y operativos
e) Secretarias
f) Todos
( ) 4 La solucioacuten de cualquier problema que se suscite en el desarrollo del trabajo debe estar a cargo de
a) Direccioacuten General
b) Gerencia administrativa
c) Jefes o supervisores
d) Mandos teacutecnicos operativos
e) Todos lo niveles
f) Otros
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( ) 5 Esta contento con su trabajo porque le da la oportunidad de
a) Superarme profesionalmente
b) Superarme educativamente
c) Obtener un salario
d) Tener un trabajo
e) No satisface plenamente mis necesidades
f) Otro
( ) 6 El intercambio de informacioacuten entre la direccioacuten general gerencias y sus aacutereas se realizan
a) En forma continua y constante
b) Algunas veces
c) Casi nunca
d) No existe
e) Otro
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( ) 7 Las actividades que realiza en su trabajo son
a) Muy agradables
b) Agradables
c) Rutinarias
d) Problemaacuteticas
e) Conflictivas
( ) 8 La mayoriacutea de las fallas y errores en sus actividades se deben a
a) La forma en como se trabaja en la gerencia administrativa
b) La manera en como se desarrolla el trabajo en mi aacuterea
c) Falta de un sistema integrado de poliacuteticas y procedimientos
d) Otro
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( ) 9 El trabajo que desempentildea en la empresa le produce sentimiento de
a) Orgullo
b) Decepcioacuten
c) Sin opcioacuten
( ) 10 Le gustariacutea que si trabajo fuera
a) Individual
b) En pareja
c) Equipo
d) Otro
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( ) 11 La utilizacioacuten de los formatos y o registros de control para el desempentildeo de sus actividades son
a) Con un maacuteximo de aprovechamiento en la eficiencia del personal
b) Definidos y claros permitiendo la optimizacioacuten en las actividades
c) Son miacutenimos y solo aseguran la agilizacioacuten en la realizacioacuten de las actividades
d) Son inoperantes
e) No existen
( ) 12 El manual de operaciones que norma la realizacioacuten de los procedimientos es
a) De acuerdo con la realidad ademaacutes claro y comprensible
b) Baacutesico ya que solamente establece los lineamientos
c) Incompleto o bien no los definen con claridad
d) Inoperante y no actualizado ya que no concuerda con la realidad
e) No existen
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( ) 13 Dentro de las poliacuteticas de la empresa las recompensas a su esfuerzo en su trabajo son
a) Mucho mejor
b) Mejor
c) Igual que antes
d) Peor
e) Mucho peor
( ) 14 Cuando mi trabajo tiene alguacuten error mi jefe me lo hace saber de manera cordial y me retroalimenta
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) No tengo opinioacuten definida
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
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( ) 15 Toma en cuenta las opiniones de sus compantildeeros de trabajo para realizar modificaciones
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) No tengo opinioacuten definida
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
( ) 16 Busca nuevas formas de desarrollar eficientemente el trabajo e incrementar la productividad
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) No tengo opinioacuten definida
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
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( ) 17 Sus jefes inmediatos escuchan sus opinionespropuestas de mejora y asiacute mismo le participan de los logros obtenidos en la empresa
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) No tengo opinioacuten definida
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
( ) 18 La preocupacioacuten de la empresa es capacitar al personal para lograr mejor calidad en el trabajo
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) No tengo opinioacuten definida
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
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( ) 19 Demuestra constancia en la intencioacuten hacia la mejora continua
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) No tengo opinioacuten definida
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
( ) 20 En su opinioacuten considera que existen objetivos a corto (un antildeo) y largo plazo ( de 2 a 5 antildeos)
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) No tengo opinioacuten definida
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
Modelo Nacional para la
Calidad Total
CONTENIDO
Pag PRESENTACION 3
Propoacutesitos Principios y Valores 5
CRITERIOS 10 Diagrama del Modelo Nacional para la Calidad Total 11 Instructivo para elaborar un Reporte de Sistemas 12 Estructura de los Criterios y Subcriterios 13 Criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total 10 Clientes
11 Conocimiento de mercados y clientes 17 12 Relacioacuten integral con los clientes 19 13 Medicioacuten del valor creado 20
20 Liderazgo 21 Liderazgo mediante el ejemplo 22 22 Cultura organizacional 24
30 Planeacioacuten 31 Planeacioacuten estrateacutegica 25 32 Planeacioacuten operativa 26
40 Informacioacuten conocimiento 41 Informacioacuten y anaacutelisis 27 42 Conocimiento organizacional 28
50 Personal 51 Sistemas de trabajo 29 52 Desarrollo de competencias 30 53 Calidad de vida 31
60 Procesos 61 Disentildeo y desarrollo de productos servicios y procesos 32 62 Procesos clave 34 63 Procesos de apoyo 35 64 Proveedores 36
70 Impacto Social 71 Proteccioacuten de ecosistemas 38 72 Desarrollo de la comunidad 39
80 Resultados 81 Clientes 82 Personal 40 83 Procesos 41 84 Sociedad 42 85 Accionistas 43
Ponderacioacuten por Criterio 44 Glosario 45
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 1
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
PRESENTACIOacuteN
El Modelo Nacional para la Calidad Total tiene como principal propoacutesito impulsar la mejora continua de las Organizaciones Mexicanas de cualquier giro o tamantildeo para proyectarlas de manera ordenada a niveles competitivos y de clase mundial Esta proyeccioacuten se logra en la medida en que las organizaciones aplican en su operacioacuten cotidiana los valores de la Administracioacuten por Calidad modificando o transformando su forma de SER y de HACER las cosas La principal fuerza motriz de esta transformacioacuten es la creacioacuten de valor superior para los clientes y consumidores finales a traveacutes de la mejora continua de los sistemas y procesos asiacute como de los productos bienes y servicios El Modelo Nacional para la Calidad Total refleja el esfuerzo experiencia y conocimiento de empresas participantes evaluadores y especialistas nacionales e internacionales Su integracioacuten estaacute a cargo del Consejo Teacutecnico del Premio Nacional de Calidad El Consejo Teacutecnico estaacute conformado por un equipo de especialistas en Calidad Total con amplia experiencia en la aplicacioacuten de modelos de gestioacuten de calidad en organizaciones mexicanas y que representan a la iniciativa privada y al sector puacuteblico incluyendo ramas industriales de servicio y manufactura El Modelo Nacional para la Calidad Total no es prescriptivo es decir promueve el empleo de praacutecticas o herramientas acordes a las caracteriacutesticas particulares de la organizacioacuten y su entorno y no se basa en ninguna teoriacutea o corriente Consiste en ocho criterios que a su vez se subdividen en subcriterios y representan los elementos fundamentales de todo Sistema Organizacional Su contenido permite identificar los sistemas y procesos de la organizacioacuten y su estructura facilita su administracioacuten y mejora El Modelo Nacional para la Calidad Total es una guiacutea para definir a cualquier Organizacioacuten como un Sistema El eacutenfasis de esta definicioacuten radica en el entendimiento de su funcionamiento para provocar su mejoramiento continuo
2
Es tambieacuten una herramienta para el diagnoacutestico y evaluacioacuten del progreso o grado de madurez El grado de madurez permite apreciar las fortalezas y oportunidades de la organizacioacuten correlacionando tres dimensiones interdependientes ENFOQUE- Disentildeo de sistemas y procesos en buacutesqueda de mejores formas de trabajar IMPLANTACIOacuteN- Aplicacioacuten de disciplinas y condiciones de control de sistemas y procesos para crear cultura RESULTADOS- Efecto causal de las dos dimensiones anteriores para crear valor hacia todos los grupos de intereacutes de la organizacioacuten Finalmente es un Sistema de Gestioacuten que permite provocar la evolucioacuten de la organizacioacuten para lograr niveles de competitividad y clase mundial y asegurar su permanencia y crecimiento sostenido El elemento clave del desarrollo organizacional se encuentra en la aplicacioacuten sistemaacutetica del modelo en todas sus aplicaciones
a Para entender a la organizacioacuten como sistema b Para diagnosticar el estado de los sistemas y procesos y encontrar aquellos que representan
fuerzas restrictivas para el desarrollo c Para planear la creacioacuten de valor para los clientes y usuarios el personal los accionistas la
comunidad y el grupo social de influencia y d Para dar seguimiento a su desarrollo evolucioacuten y aprendizaje
Consejo Teacutecnico del Premio Nacional de Calidad
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 3
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Propoacutesitos Principios y Valores
Propoacutesitos Los propoacutesitos del Modelo Nacional para la Calidad Total son bull
bull
bull bull
Promover una cultura basada en la mejora continua y la creacioacuten de valor a los clientesusuarios asiacute como al personal accionistas y sociedad Mejorar la capacidad de las organizaciones para competir exitosamente en los mercados mundiales Promover el aprendizaje y la auto evaluacioacuten Provocar un efecto multiplicador a partir del intercambio de las mejores praacutecticas en materia de administracioacuten por calidad
Principios El Modelo estaacute sustentado en los siguientes preceptos
La Calidad Total tiene su principal fuerza motriz en la creacioacuten de valor superior para clientes y usuarios Calidad Total es una forma de ser que promueve la mejora continua de los productos procesos sistemas y personas involucradas Mejora Continua es el medio para lograr altos niveles de competitividad y crear valor a traveacutes de la produccioacuten de bienes y servicios Los liacutederes son los impulsores del cambio en ellos descansa la visioacuten y la congruencia entre el ldquodecirrdquo y el ldquohacerrdquo asiacute como la responsabilidad de la creacioacuten de una cultura de calidad y el rumbo estrateacutegico de la operacioacuten La calidad se construye mejorando los procesos no enfocaacutendose soacutelo al producto o resultado La autogestioacuten y la autoevaluacioacuten constituyen los pilares del desarrollo personal profesional y organizacional La buacutesqueda de propoacutesitos comunes con el personal usuarios proveedores y comunidad son la fuerza fundamental de la cultura de calidad La cultura de calidad implica un compromiso con el bienestar de la comunidad la conservacioacuten de sus valores culturales y el uso racional de los recursos naturales
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4
Valores que sustentan al modelo
ENFOQUE A CLIENTES
El enfoque a clientes es un concepto estrateacutegico que se orienta a ganar la participacioacuten de mercado y a la retencioacuten del cliente Exige una sensibilidad constante a las necesidades y expectativas de los clientes y una comunicacioacuten continua con el mercado asiacute como la medicioacuten rigurosa y sistemaacutetica de los factores que guiacutean la satisfaccioacuten del cliente
El cliente define y juzga la calidad La Organizacioacuten debe orientar la mejora continua de todos los procesos que contribuyen directa o indirectamente a la competitividad ya sea como valor superior (caracteriacutesticas de diferenciacioacuten) o para atender los factores criacuteticos de los mercados y clientes
La experiencia global de los clientes en su relacioacuten con la organizacioacuten determina la percepcioacuten que ellos tienen del valor de su propia satisfaccioacuten y de su permanencia
La administracioacuten por calidad persigue lograr la preferencia y lealtad de los clientes o usuarios
LIDERAZGO EFECTIVO EJEMPLAR
Los liacutederes de una organizacioacuten deben establecer directrices y crear la visioacuten de centrarse en los clientes con valores claros y visibles de manera estrateacutegica balanceando las necesidades de todos los grupos de intereacutes Los liacutederes aseguran la creacioacuten de estrategias sistemas y meacutetodos para mejorar la competitividad estimular la innovacioacuten y generar conocimiento Los valores y estrategias deben servir de guiacutea en todas las actividades y decisiones de la organizacioacuten basadas en informacioacuten Los liacutederes con visioacuten de largo plazo deben inspirar y motivar a su total fuerza de trabajo y alentar la contribucioacuten de todos los empleados su desarrollo y aprendizaje para ser creativos e innovadores a traveacutes de la utilizacioacuten del pensamiento sisteacutemico
Los liacutederes a traveacutes de su ejemplo deben servir de modelo con su comportamiento eacutetico y congruente al involucrar comunicar dar asistencia y apoyo asiacute como al desarrollar a futuros liacutederes revisar el desempentildeo de la organizacioacuten y reconocer el desempentildeo de los empleados Con estas acciones refuerzan los valores y expectativas a la vez que construyen liderazgo compromiso e iniciativas a traveacutes de toda la organizacioacuten para lograr su efectividad
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PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 5
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
PERSONAL COMPROMETIDO minus
minus
minus
Es el ser humano con sus conocimientos experiencias habilidades valores y actitudes quien transforma ese conocimiento en praacutectica es por ello que la Organizacioacuten debe proveer el ambiente propicio para que el personal entregue su talento en la mejora de sistemas y procesos al mismo tiempo que se desarrolla crece y se realiza Para lograr los objetivos de calidad y de desempentildeo de la organizacioacuten se requiere de personal totalmente comprometido conocedor bien informado y creativo Para respaldar su participacioacuten en el logro de los objetivos de la organizacioacuten es fundamental la creacioacuten y establecimiento de un sistema de reconocimiento basado en la medicioacuten del desempentildeo que involucre los principios y valores de Calidad La capacitacioacuten y entrenamiento continuo y el acceso a informacioacuten oportuna y vaacutelida relacionada con su aacuterea de responsabilidad permite a todo el personal solucionar problemas mejorar los sistemas de trabajo crear valor y contribuir de manera efectiva al logro de los objetivos de la organizacioacuten
COMPROMISO CON LA SOCIEDAD
La responsabilidad de la organizacioacuten hacia la sociedad se hace patente en la praacutectica de la buena Ciudadaniacutea lo cual incluye todas las operaciones de la organizacioacuten en todo el ciclo de vida de sus productos yo servicios con un sentido eacutetico de negocio proteccioacuten de la salud seguridad ambiente de la comunidad y soporte a su desarrollo continuo Para llevar a cabo lo anterior es fundamental la planeacioacuten de la conservacioacuten y recuperacioacuten de los ecosistemas la reduccioacuten de desperdicios y en general el desarrollo sustentable de la comunidad El compromiso con la sociedad implica la aplicacioacuten de valores en un ambiente abierto y transparente donde las leyes son acatadas y donde se reconocen los derechos de los demaacutes toda vez que esto sea establecido por criterios claros de conducta y responsabilidad asiacute mismo incluye propoacutesitos de ayuda hacia la comunidad tales como mejora de la educacioacuten servicios de salud respeto y preservacioacuten ambiental y el compartir praacutecticas en pro de la industria o sector de negocio Este compromiso adquiere su mayor dimensioacuten en la praacutectica de esfuerzos comunes con vecinos autoridades competidores grupos de la comunidad instituciones de educacioacuten entre otros para el logro de causas de beneficio social
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6
MEJORA CONTINUA E INNOVACIOacuteN La mejora continua es la iniciativa o buacutesqueda permanente del personal y grupos de trabajo por establecer mejores formas de trabajar que impacten los resultados Mejora continua se refiere a la realizacioacuten de cambios efectivos ya que todas las mejoras requieren cambios pero no todos los cambios resultan en mejoras La mejora continua es el resultado de una forma ordenada de administrar y mejorar los procesos identificando causas o restricciones estableciendo teoriacuteas de mejora llevando a cabo planes estudiando y aprendiendo de los resultados obtenidos y estandarizando los efectos positivos para proyectar y controlar el nuevo nivel de desempentildeo No puede haber ciclos de mejora sin la existencia previa y posterior de un periodo de control Cuando la mejora e Innovacioacuten son planeadas se convierten en el medio para proyectar la competitividad y la creacioacuten de valor para todos los grupos de intereacutes La mejora continua requiere del enfoque a procesos lo que debemos entender por la asignacioacuten de propiedad a ldquoequipos de alto desempentildeordquo que administran mejoran y sostienen desempentildeos con base en propoacutesitos integrales no departamentales minus Un mejor resultado sostenido soacutelo puede ser producto de un mejor proceso minus El control del proceso resulta en desempentildeos predecibles que marcan la pauta
para la mejora continua minus Son los datos y hechos los que le dan la objetividad al lenguaje y a la toma de
decisiones y se fundamentan en la medicioacuten y el anaacutelisis de su desempentildeo La mejora continua requiere pensamiento sisteacutemico para entender la relacioacuten entre los sistemas y poder prever y predecir sus efectos La optimizacioacuten del desempentildeo de un elemento proceso o sistema no garantiza el mejoramiento del desempentildeo organizacional La Innovacioacuten se refiere a saltos cuaacutenticos efectuados sobre los sistemas o procesos para responder a cualquiera de las tres siguientes condiciones - Cuando el sistema o proceso no es efectivos - Cuando el sistema o proceso es obsoleto (generalmente es detectado a traveacutes de
una comparacioacuten referencial) - Cuando el grupo que administra el sistema o proceso como consecuencia del
conocimiento profundo del mismo descubre una manera revolucionaria de realizar su trabajo
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PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 7
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
PENSAMIENTO SISTEacuteMICO El pensamiento sisteacutemico se basa en entender que las organizaciones son un conjunto de elementos interdependientes e interconectados que persiguen un mismo fin y cuyos propoacutesitos e intereses pueden afectar positiva o negativamente a la organizacioacuten en su conjunto El comprender a una organizacioacuten como sistema requiere entender su propoacutesito sus interacciones y sus interdependencias con los mercados la competencia y en general con su medio ambiente El pensamiento sisteacutemico busca ademaacutes entender las complejas interacciones sociales creadas por las relaciones humanas los equipos de trabajo las comunidades internas y la cultura organizacional con los sistemas de trabajo El pensamiento sisteacutemico implica entender a la organizacioacuten como un ente dinaacutemico que continuamente recibe retroalimentacioacuten del interior y del exterior creaacutendose ciclos de reforzamiento positivos y negativos que afectan su desempentildeo y su comportamiento Las relaciones de causa efecto en las organizaciones no son ni lineales ni proporcionales ni inmediatas en tiempo y espacio lo anterior crea complejidad que dificulta la comprensioacuten del comportamiento de una organizacioacuten si no se utiliza un enfoque sisteacutemico
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8
CRITERIOS
Descripcioacuten Los ocho criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total se presentan a
continuacioacuten
10 Clientes
Incluye la forma como la organizacioacuten profundiza en el conocimiento de los clientes y mercados y coacutemo estos perciben el valor proporcionado por la organizacioacuten Asimismo incluye la manera en que se fortalece la relacioacuten con sus clientes y usuarios finales y coacutemo evaluacutea su satisfaccioacuten y lealtad
20 Liderazgo Incluye el papel y la participacioacuten directa de la alta direccioacuten en la determinacioacuten del rumbo de la organizacioacuten asiacute como la forma en que disentildea implanta y evaluacutea el proceso de mejora y la cultura de trabajo deseada
30 Planeacioacuten Incluye la forma en que la planeacioacuten orienta a su organizacioacuten hacia la mejora de su
competitividad incluyendo la forma en que se definen sus objetivos y estrategias y como eacutestos son desplegados en la organizacioacuten
40 Informacioacuten y conocimiento
Incluye la forma en que se obtiene estructura comunica y analiza la informacioacuten y el conocimiento para la administracioacuten de los procesos y apoyo a las estrategias asiacute como al desarrollo de la organizacioacuten
50 Personal Incluye la forma como la Organizacioacuten disentildea y opera sistemas para lograr el desarrollo de su personal durante su vida laboral desde su seleccioacuten hasta su separacioacuten con la finalidad de favorecer su desempentildeo y calidad de vida considerando el enfoque estrateacutegico de la organizacioacuten
60 Procesos Incluye la forma en que la organizacioacuten disentildea controla y mejora sus productos servicios y procesos incluyendo el enlace con proveedores para construir cadenas que aseguren que los clientes y usuarios reciban valor de forma consistente y con ello se logren sus objetivos estrateacutegicos
70 Impacto Social
Este criterio incluye la forma en que la organizacioacuten asume su responsabilidad social para contribuir al desarrollo sustentable de su entorno y la promocioacuten de la cultura de calidad en la comunidad
80 Valor creado resultados
Este criterio evaluacutea el desempentildeo de la organizacioacuten en cuanto a la creacioacuten de valor hacia sus diferentes grupos de intereacutes asiacute como el anaacutelisis de la relacioacuten causal entre los indicadores clave del negocio y los procesos y sistemas de la organizacioacuten
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 9
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Diagrama del Modelo Nacional para la Calidad Total Descripcioacuten El Modelo plantea una serie de elementos interrelacionados e interdependientes con
un enfoque sisteacutemico que sustenta la administracioacuten de las organizaciones representado en los siguientes factores Liderazgo Clientes y Planeacioacuten- permite dar direccionamiento y propiciar la competitividad transformacioacuten cultural y generacioacuten de valor para el desarrollo sostenido Personal Procesos y Sociedad- integra los elementos de transformacioacuten y generacioacuten de valor es decir son aquellos sobre los que se manifiestan las estrategias para provocar la mejora continua de los sistemas y procesos productos y servicios Resultados- integra el valor generado por la organizacioacuten derivado del cumplimiento de sus estrategias y la mejora continua de los procesos y sistemas de trabajo Conocimiento- es el componente que integra y retroalimenta a los elementos del sistema
Figura 1- Modelo Nacional para la Calidad Total
Clientes Liderazgo
Planeacioacuten
Procesos Personas
Impacto enla Sociedad
Valor CreadoResultados
CONOCI
MIENTO
Personal Procesos Sociedad AccionistasClientes
10
Elaboracioacuten del Reporte de Sistemas Objetivo
La elaboracioacuten del Reporte de Sistemas tiene por objetivo 1 Evaluar la madurez de la organizacioacuten con respecto al modelo 2 Facilitar la documentacioacuten y entendimiento de su propio Sistema Organizacional 3 Evidenciar la mejora continua de los sistemas y procesos 4 Generar aprendizaje
Sistema Organizacional
Para que cualquier organizacioacuten pueda administrarse y mejorarse seguacuten los valores de la calidad es necesario que se entienda a siacute misma como un SISTEMA INTEGRAL con un claro propoacutesito y misioacuten reconocieacutendose interdependiente es decir con entradas procesos salidas y retroalimentacioacuten El Modelo Nacional para la Calidad Total estaacute compuesto por criterios y eacutestos a su vez en subcriterios Ambos son elementos fundamentales de cualquier sistema organizacional y pueden ser entendidos como subsistemas
Enfoque Sisteacutemico
El desarrollo del Reporte de Sistemas de la organizacioacuten debe hacer eacutenfasis en el funcionamiento del Sistema Organizacional y sus resultados o efectos (criterio 8) describieacutendolo a partir de sus componentes o subsistemas (criterios y subcriterios del 1 al 7) Cada componente tiene un propoacutesito fundamental en el Sistema Organizacional por lo que se hace fundamental la administracioacuten y mejora de estos subsistemas sin embargo las relaciones entre todos ellos (subcriterios) suelen ser complejas en causas y efectos sin descartar que cada uno tiene un distinto grado de impacto sobre los resultados de la organizacioacuten Si consideramos el precepto de la administracioacuten por calidad seguacuten el cual para obtener mejores resultados de negocio se requiere primero provocar mejores sistemas y procesos El Modelo Nacional para la Calidad Total y su enfoque sisteacutemico facilitan el continuo entendimiento y aprendizaje de la complejidad de la Organizacioacuten para poder provocar su desarrollo sostenido Aspectos tales como las interacciones entre los subsistemas los grados de impacto en los resultados de negocio y desde luego la planeacioacuten estrateacutegica y la asignacioacuten de recursos son aspectos de causa ndash efecto que se entienden y estudian mejor a partir de la documentacioacuten del Reporte de Sistemas
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 11
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Estructura de los Criterios y Subcriterios Estructura de los Criterios
Los criterios se componen de los siguientes elementos DESCRIPCIOacuteN- Es una explicacioacuten del propoacutesito que tiene cada criterio como
elemento del Sistema Organizacional SUBCRITERIOS- Es la divisioacuten de los componentes de cada criterio PUNTUACIOacuteN- Es la ponderacioacuten asignada a cada subcriterio para fines de la
evaluacioacuten de las Organizaciones participantes en El Premio Nacional de Calidad
Estructura de los Subcriterios
Los subcriterios incluyen los siguientes elementos DESCRIPCIOacuteN- Es una explicacioacuten de su propoacutesito ENFOQUE- Esta seccioacuten se compone de enunciados que solicitan a las
organizaciones la informacioacuten sobre sus formas de trabajar Estos enunciados se relacionan uacutenicamente con el tema de cada subcriterio
12
INSTRUCTIVO PARA ELABORAR UN REPORTE DE SISTEMAS
Aspectos Generales
bull
bull
bull
El Reporte de Sistemas desarrollado con base en el Modelo Nacional para la Calidad Total debe representar la operacioacuten real de la Unidad de Negocios Un subcriterio puede requerir de la descripcioacuten de uno o varios sistemas procesos o metodologiacuteas Por ello su documentacioacuten puede abarcar la respuesta a varios puntos Un Sistema puede abarcar las respuestas a los puntos de maacutes de un subcriterio
Para la participacioacuten en el Premio Nacional de Calidad deberaacute seguir el formato que se describe en la Guiacutea de Participacioacuten vigente en la seccioacuten Segunda Etapa Reporte de Sistemas La Guiacutea de Participacioacuten al Premio Nacional de Calidad se encuentra disponible en la paacutegina de internet wwweconomia-premiosgobmx
1 Visioacuten Global
Lea cuidadosamente todo el Modelo Nacional para la Calidad Total
2 Inventario
Lea cuidadosamente la seccioacuten ENFOQUE del criterio elegido e identifique sus sistemas procesos o metodologiacuteas con las que cumplen con los propoacutesitos del subcriterio
3 Enfoque
Esta descripcioacuten resumida debe incluir los aspectos maacutes relevantes relacionados con bull bull
bull
Propoacutesitos Modelos yo diagramas conceptuales que describan su funcionamiento y su relacioacuten con los valores que sustentan al Modelo Principales interacciones con otros sistemas o procesos
4 Implantacioacuten
Presente informacioacuten sobre el grado de aplicacioacuten de sus sistemas procesos o metodologiacuteas incluyendo su alcance desde cuaacutendo operan y con queacute frecuencia se utilizan
5 Evaluacioacuten y Mejora
Describa bull
bull
bull
Los meacutetodos indicadores hechos y experiencias utilizadas para evaluar y mejorar la eficiencia yo efectividad de los sistemas procesos o metodologiacuteas descritos Las mejoras maacutes relevantes de los sistemas procesos o metodologiacuteas incluyendo el impacto a su desempentildeo yo a los resultados de valor creado (criterio 80) Refiera sus ejercicios de comparacioacuten referencial
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 13
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
6 Replique la Instruccioacuten
Repita los pasos del 2 al 5 para cada uno de los subcriterios exceptuando los del criterio 80
7 Respuesta al Criterio 80
bull bull bull bull
bull
Presente y describa los indicadores significativos relacionados al subcriterio Utilice graacuteficos de series de datos que muestren Tendencias de al menos los uacuteltimos 3 antildeos Paraacutemetros de comparacioacuten tales como metas niveles de desempentildeo de sus competidores y liacutederes de su sector incluyendo sus fuentes y fechas Explicacioacuten de niveles y tendencias y su relacioacuten causal con los sistemas y su mejoramiento
8 Perfil de la Organizacioacuten
Incorpore al principio de su reporte de sistemas tres paacuteginas describiendo las caracteriacutesticas clave de su organizacioacuten y entorno con base en la siguiente guiacutea
El Perfil de la Organizacioacuten es un resumen de la informacioacuten maacutes relevante desde el punto de vista del Modelo Nacional para la Calidad Total cuyo propoacutesito es proporcionar un marco de referencia que permita comprender el entorno en que opera Incluye las siguientes secciones 1 Descripcioacuten Baacutesica
bull
bull bull bull bull bull bull bull bull
bull bull bull bull
Naturaleza de la organizacioacuten los productos y servicios que se generan (producentransforman) Relaciones especiacuteficas con socios o tecnoacutelogos Estructura organizacional (organigrama simplificado) Perfil de su personal Nuacutemero y tipo de empleados Nivel educacional promedio Relacioacuten sindical (central tipo de contrato etc) Principales instalaciones y tecnologiacuteas utilizadas El marco legal en aspectos como seguridad ambiental social etc que afecta a la organizacioacuten
2 Requerimientos de Mercados y Clientes Los principales mercados y su segmentacioacuten El nuacutemero de clientes Los principales clientes Los requerimientos principales de mercados y clientes para cada segmento
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3 Relacioacuten con Proveedores
bull bull
bull bull bull
bull bull bull bull bull
El nuacutemero de proveedores de bienes y servicios Los principales proveedores de bienes y servicios
Cualquier relacioacuten especial que pueda existir con alguno o varios proveedores 4 Factores Competitivos
La posicioacuten de la organizacioacuten en la industria Nuacutemero y tipo de competidores Principales factores que determinan el eacutexito de la organizacioacuten
5 Aspectos Estrateacutegicos Nuevos segmentos o mercados Innovacioacuten de Procesos Productos y Servicios Alianzas estrateacutegicas Introduccioacuten de nuevas tecnologiacuteas Otras condiciones particulares de la organizacioacuten no contempladas en los puntos anteriores
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 15
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Criterio 10 Clientes
Descripcioacuten Este criterio incluye la forma como la organizacioacuten profundiza en el conocimiento de
los clientes y mercados y como eacutestos perciben el valor proporcionado por la organizacioacuten Asimismo incluye la manera en que se fortalece la relacioacuten con sus clientes y usuarios finales y la evaluacioacuten de su satisfaccioacuten y lealtad
11 Conocimiento de Mercados y Clientes
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como la organizacioacuten conoce y actualiza su
conocimiento sobre las necesidades y preferencias completas de sus clientessup1 usuarios finales y mercados en el corto y largo plazo Las oportunidades para adelantarse a las expectativas de sus clientes y su posicioacuten frente a la competencia Asiacute como las caracteriacutesticas de sus productos servicios que antildeaden valor y generan ventajas competitivas a sus clientes
Enfoque Describa la forma como
bull Identifica sus segmentos de mercadosup2 grupos de clientes usuarios finales y clientes potenciales (incluyendo los de la competencia) relacionados con la estrategia de la organizacioacuten
bull Conoce los beneficios y resultados que sus clientes y usuarios desean obtener para lograr sus propios objetivos y enriquecer su cadena de valor
bull Entiende la forma en que los clientes perciben el valorsup3 proporcionado por su organizacioacuten y coacutemo dicha percepcioacuten influye en su preferencia
bull Conoce y anticipa necesidades y expectativas de los distintos grupos de clientes usuarios finales actuales potenciales a mediano largo plazo
bull Determina los factores criacuteticos4 de los distintos grupos de clientes y su importancia relativa entendiendo su papel en la decisioacuten de compra o uso
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Aclaraciones
sup1 Las necesidades completas de los clientes se refieren a los requerimientos baacutesicos y a las expectativas presentes y futuras y a lo no esperado o no anticipado por ellos El conocimiento de los clientes tambieacuten incluye la forma en que la organizacioacuten conceptualiza la cadena de valor para el cliente y el usuario final examinando todas las actividades que el cliente realiza para la buacutesqueda adquisicioacuten instalacioacuten uso mantenimiento y desecho del producto o servicio
Los requerimientos de los clientes identificados durante la aplicacioacuten de los meacutetodos descritos deberaacuten estar incluidos en las especificaciones de disentildeo de los productos servicios y procesos
sup2 La organizacioacuten puede emplear distintas formas y meacutetodos para el conocimiento y segmentacioacuten de sus mercados y clientes con el propoacutesito de identificar los requerimientos particulares en cada uno de ellos
sup3 La percepcioacuten del valor otorgado por la organizacioacuten tiene que ver con la comparacioacuten que los clientes hacen entre lo que reciben y lo que pagan por ello Incluye la percepcioacuten de los beneficios adquiridos por usar los productos y servicios contra lo que se paga por eacutestos y los inconvenientes incurridos durante la buacutesqueda adquisicioacuten utilizacioacuten consumo y desecho o interrupcioacuten del uso de dichos productos y servicios Finalmente la percepcioacuten del valor es relativa ie en la percepcioacuten que los clientes tienen de alguacuten producto siempre influye lo que los demaacutes competidores ofrecen en cuanto al producto o servicio y en cuanto a su precio
4 La determinacioacuten de los factores criacuteticos de los distintos grupos de clientes debe incluir informacioacuten de mercadotecnia de ventas asiacute como de clientes actuales potenciales y perdidos
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 17
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
12 Relacioacuten Integral con los Clientes
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que su organizacioacuten da respuesta a los
requerimientos detectados en sus sistemas de conocimiento y promueve la construccioacuten y fortalecimiento de relaciones positivas y de largo plazo con sus clientes con un espiacuteritu de ganar-ganar con el fin de lograr su preferencia retencioacuten y lealtad
Enfoque Describa la forma como
bull Desarrolla relaciones de largo plazo que incrementen la lealtad de los clientes y sus referencias positivas
bull Da respuesta a los requerimientos detectados en los sistemas de conocimiento del cliente y en el contacto continuo y coacutemo los despliega a todos los involucrados en la cadena de respuesta
bull Da respuesta y anticipa las necesidades de interaccioacuten de los clientes cuando eacutestos buscan ayuda asesoriacutea informacioacuten o expresan sus inquietudes
bull Recibe y soluciona efectiva y raacutepidamente las quejas inconformidades e incidencias de los clientes asegurando su satisfaccioacuten y recobrando su confianza
bull Apoya y da soporte a clientes y usuarios durante el ciclo de vida del producto o servicio minimizando los costos e impactos asociados
Aclaraciones
La relacioacuten con clientes puede incluir la creacioacuten de alianzas estrateacutegicas o asociaciones
La eliminacioacuten efectiva de las causas de quejas y reclamaciones requiere informacioacuten de todas las fuentes posibles su evaluacioacuten y traduccioacuten en acciones de mejora
Este subcriterio se orienta al manejo mejora y generacioacuten de relaciones positivas con los clientes no soacutelo a la transaccioacuten de compra-venta
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13 Medicioacuten del Valor Creado
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que su organizacioacuten evaluacutea los niveles de
satisfaccioacuten y lealtad de sus segmentos de clientes y usuarios finales1 como consecuencia del uso de sus productos y servicios y por la relacioacuten completa con su organizacioacuten
Enfoque Describa la forma como
bull Mide la satisfaccioacuten y lealtad2 de sus clientes y usuarios indicando coacutemo asegura la confiabilidad de los meacutetodos utilizados
bull Evaluacutea la satisfaccioacuten de los clientes en operaciones recientes con el fin de obtener informacioacuten oportuna y tomar acciones efectivas de mejora
bull Evaluacutea el valor otorgado y percibido3 por sus clientes durante el ciclo de vida del producto o servicio y por la interaccioacuten con la organizacioacuten
bull Evaluacutea y compara el valor percibido de sus clientes con respecto al valor otorgado por los principales competidores
bull Define y utiliza indicadores que reflejen posibles comportamientos futuros4 de los clientes que denoten preferencia por los productos y servicios asiacute como referencias positivas de eacutestos
bull Utiliza los resultados de la medicioacuten de la satisfaccioacuten y lealtad para la generacioacuten de acciones de mejora en todas las aacutereas de la organizacioacuten
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 19
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Aclaraciones 1 Los segmentos de clientes y usuarios finales son los grupos de clientes y usuarios
que comparten ciertas caracteriacutesticas y rasgos comunes y que son utilizados por la organizacioacuten para enfocar en forma maacutes precisa sus productos y servicios
2 Los resultados de satisfaccioacuten de clientes y usuarios finales se relacionan con los indicadores de desempentildeo de la organizacioacuten
Las mediciones de satisfaccioacuten pueden incluir una escala numeacuterica y una descripcioacuten cualitativa para cada indicador
Si los productos yo servicios son proporcionados a traveacutes de otras organizaciones la medicioacuten de la satisfaccioacuten debe considerar a los distribuidores o detallistas y a los usuarios finales
La confiabilidad de los meacutetodos de medicioacuten tiene que ver con la validez (libre de errores sistemaacuteticos) y exactitud (libre de errores no sistemaacuteticos)
3 La evaluacioacuten del valor percibido por el mercado debe incluir las experiencias de los clientes al interactuar con toda la organizacioacuten y cubrir todo el ciclo de vida del producto y servicio (ie buacutesqueda adquisicioacuten uso desecho o interrupcioacuten de uso)
La medicioacuten de lealtad incluye entre otros cambios en la preferencia por los productos y servicios de la organizacioacuten que se vea reflejada en su participacioacuten en las compras del cliente o en el grado de utilizacioacuten de los productos o servicios
4 Los indicadores que reflejen posibles comportamientos futuros de los clientes son indicadores predictivos que permiten conocer con anticipacioacuten los cambios en las preferencias de los clientes y usuarios finales
20
Criterio 20 Liderazgo
Descripcioacuten Este criterio incluye el papel y la participacioacuten directa de la Alta Direccioacuten en la
determinacioacuten del rumbo de la organizacioacuten asiacute como la forma en que disentildea implanta y evaluacutea el proceso de mejora y la cultura de trabajo deseada y el proceso de mejora
21 Liderazgo Mediante el Ejemplo
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como la alta direccioacuten dirige a su organizacioacuten a
traveacutes de su actuacioacuten personal creando con ello valor para todos los grupos de intereacutes
Enfoque Describa la forma como
bull El grupo directivo se involucra en la definicioacuten comunicacioacuten y despliegue del rumbo estrateacutegico enfocando acciones que impactan en la generacioacuten de valor para todos los grupos de intereacutes
bull Los liacutederes definen una Misioacuten Visioacuten y Valores que son compartidos y aplicados por todo el personal
bull La Alta Direccioacuten basaacutendose en los Valores definidos disentildea el coacutedigo de conducta1 de la organizacioacuten identificando claramente las recompensas y riesgos en los que incurren los miembros de la organizacioacuten al tomar decisiones que impactan interna y externamente
bull El grupo directivo se involucra con clientes socios y representantes de la sociedad para sensibilizarse sobre sus necesidades y dirigir la organizacioacuten hacia su satisfaccioacuten
bull Describe el perfil del liderazgo2 establecido y coacutemo se desarrollan los liacutederes de acuerdo con eacutel
bull La Alta Direccioacuten crea el ambiente3 propicio para el desarrollo del facultamiento el autocontrol la responsabilidad y la participacioacuten informada del personal su continuo aprendizaje e innovacioacuten
bull La Alta Direccioacuten evaluacutea y da seguimiento al desempentildeo global de la organizacioacuten
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 21
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Aclaraciones 1 El coacutedigo de conducta expresa las actitudes necesarias para hacer realidad los
valores de la organizacioacuten asiacute como las recompensas y riesgos que asume el personal al cumplir o ignorar los lineamientos definidos Los coacutedigos de conducta sirven de guiacutea en la toma de decisiones en todos los niveles de la organizacioacuten Puede incluir apego a la ley transparencia en la utilizacioacuten de recursos valores y principios eacuteticos y trato justo a todos los grupos de intereacutes
2 El perfil de liderazgo definido por los integrantes de la Alta Direccioacuten puede incluir un conjunto de competencias comportamientos actitudes y valores que impulsen en la organizacioacuten una cultura orientada a la generacioacuten de valor para los clientes y usuarios el personal la comunidad el medio ambiente y los accionistas
3 Crear el ambiente incluye aspectos como apertura poliacutetica de puertas abiertas desarrollo de confianza impulso al desarrollo personal eliminacioacuten de barreras que impiden la cooperacioacuten y generan competencia interna
22
22 Cultura Organizacional
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como los liacutederes promueven los principios y valores
de la organizacioacuten y coacutemo los despliegan para promover una cultura enfocada a la mejora continua y el desarrollo de ventajas competitivas
Enfoque Describa la forma como
Los liacutederes logran una Misioacuten Visioacuten y Valores compartidos1 y aplicados por todo el personal a traveacutes de poliacuteticas procedimientos sistemas y el coacutedigo de conducta Difunde capacita y promueve la incorporacioacuten de los principios y valores en la operacioacuten diaria incluyendo comportamientos observables de toda la organizacioacuten Los principios valores y aplicacioacuten del Coacutedigo de Conducta son reforzados a traveacutes del reconocimiento y promociones organizacionales Evaluacutea la cultura organizacional y atiende las diferencias frente a la cultura deseada2
Aclaraciones
1 Los principios y valores de calidad la aplicacioacuten del coacutedigo de conducta asiacute como la cultura organizacional compartida por todos los miembros de la organizacioacuten deben ser evidenciadas con signos de la operacioacuten cotidiana y comportamientos de quienes integran la organizacioacuten que vaya maacutes allaacute de enunciados carteles o documentos emitidos por la Alta Direccioacuten
2 La cultura deseada es el conjunto de signos rasgos y conductas que reflejan lo que la organizacioacuten es Asimismo orienta los comportamientos la conducta los haacutebitos y dirige los esfuerzos hacia el logro de la Visioacuten
Los programas y estrategias que la Alta Direccioacuten lleva a cabo para lograr la cultura deseada pueden incluir
Capacitacioacuten sobre temas de calidad total y acerca de los principios valores y coacutedigo de conducta que ha definido la organizacioacuten Alineacioacuten de la estructura organizacional para hacerla flexible y ligera orientada al servicio personalizado de los clientes y usuarios finales y con ello adecuarla a la estrategia Facilitar la participacioacuten informada del personal y capitalizar su experiencia y conocimientos Reducir o eliminar procesos y actitudes que generen burocracia
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PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 23
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Criterio 30 Planeacioacuten
Descripcioacuten Este criterio incluye la forma en que la planeacioacuten orienta a su organizacioacuten hacia la
mejora de su competitividad incluyendo la forma en que se definen sus objetivos y estrategias y coacutemo eacutestos son desplegados en la organizacioacuten
31 Planeacioacuten Estrateacutegica
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten establece sus objetivos
globales y desarrolla sus estrategias asiacute como la adecuacioacuten de las mismas ante los cambios en el entorno con la finalidad de obtener un mejor desempentildeo global mejor posicioacuten competitiva y su permanencia en el largo plazo
Enfoque Describa la forma coacutemo
bull Desarrolla la planeacioacuten estrateacutegica de su organizacioacuten incluyendo los siguientes
elementos - Necesidades y expectativas de clientes usuarios y otros grupos de intereacutes - Tendencias de mercados y productos - Oportunidades de nuevos productos y servicios - La competencia y el uso de nuevas tecnologiacuteas - Informacioacuten referencial - Riesgos econoacutemicos sociales poliacuteticos y financieros - Necesidades y capacidades de personal cultura organizacional procesos
recursos y proveedores bull
bull
bull
Determina las fuerzas debilidades amenazas aacutereas de oportunidad y sus factores clave de eacutexito a partir del conocimiento y el anaacutelisis de su entorno competitivo para fundamentar sus estrategias y para mantenerlas vigentes ante cambios en el entorno Identifica los sistemas y procesos organizacionales sobre los que debe realizarse formalmente una comparacioacuten referencial y coacutemo los seleccionoacute Establece los objetivos estrateacutegicos asiacute como los principales cambios que se esperan en la posicioacuten competitiva y el horizonte de tiempo para alcanzarlos en forma balanceada1 para todos los grupos de intereacutes definidos por la organizacioacuten
Aclaraciones
1 En forma balanceada significa que la organizacioacuten cuenta con objetivos que atienden a todos los grupos de intereacutes (clientes usuarios accionistas personal comunidad etc) considerando sus recursos prioridades y circunstancias
24
32 Planeacioacuten Operativa
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten despliega sus objetivos y
estrategias en planes de accioacuten y coacutemo se verifica que la ejecucioacuten de dichos planes contribuyen en la consecucioacuten de los objetivos estrateacutegicos
Enfoque Describa la forma coacutemo
bull Establece las metas operativas considerando las capacidades de los procesos de
la organizacioacuten y la adecuacioacuten de dichas metas ante cambios en el entorno bull Asegura la integracioacuten y alineacioacuten de los objetivos metas operativas y planes
de accioacuten de los distintos procesos y niveles con relacioacuten a los objetivos estrateacutegicos
bull Asigna recursos para asegurar el cumplimiento de dichos planes de accioacuten bull Participa el personal en la definicioacuten de los planes operativos y en el
establecimiento de metas particulares en los diferentes procesos y niveles asiacute como en su evaluacioacuten y seguimiento
bull Da seguimiento al avance de los planes de accioacuten y el logro de los objetivos
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 25
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Criterio 40 Informacioacuten y Conocimiento
Descripcioacuten Este criterio incluye la forma en que se obtiene estructura comunica y analiza la
informacioacuten y el conocimiento para la administracioacuten1 de la organizacioacuten para apoyar sus estrategias y desarrollo
41 Informacioacuten y Anaacutelisis
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como se toman decisiones efectivas y oportunas con
base en hechos y datos para la planeacioacuten de la organizacioacuten y la evaluacioacuten mejora e innovacioacuten de sus productos servicios y procesos clave y de apoyo
Enfoque Describa la forma como
bull Selecciona obtiene y registra la informacioacuten necesaria para la administracioacuten y
seguimiento de las operaciones diarias y el desempentildeo integral de la organizacioacuten basada en hechos y datos
bull Asegura la confiabilidad oportunidad y consistencia de la informacioacuten bull Analiza y toma decisiones efectivas y oportunas en los distintos niveles de la
organizacioacuten bull Proporciona un acceso apropiado a la informacioacuten relevante para usuarios internos
y externos bull Efectuacutea comparaciones referenciales y competitivas de procesos sistemas e
indicadores con organizaciones liacutederes de acuerdo a su planeacioacuten estrateacutegica
Aclaraciones 1 El conocimiento para la administracioacuten de la organizacioacuten se refiere a la
tecnologiacutea yo metodologiacuteas utilizadas para planear organizar controlar mejorar e innovar
26
42 Conocimiento Organizacional
Descripcioacuten Este subcriterio incluye coacutemo la organizacioacuten estimula la identificacioacuten generacioacuten
documentacioacuten y aplicacioacuten generalizada del conocimiento1 para apoyar sus estrategias y desarrollo
Enfoque Describa la forma como
bull Identifica los conocimientos relevantes que requiere la organizacioacuten para
incrementar su aprendizaje organizacional bull Estimula praacutecticas de innovacioacuten y creatividad para la creacioacuten del conocimiento bull Capta documenta controla y protege los conocimientos relevantes de la
organizacioacuten bull Proporciona un acceso apropiado al conocimiento relevante a usuarios internos y
externos para (re)utilizarlo en forma efectiva bull Aprovecha los conocimientos internos y externos2 para estimular el desarrollo
tecnoloacutegico
Aclaraciones 1 La aplicacioacuten generalizada del conocimiento incluye la utilizacioacuten inicial de
conocimiento recieacuten generado y la extensioacuten de su aplicacioacuten donde resulte pertinente para la mejora e innovacioacuten
2 Los conocimientos internos son aquellos generados en la organizacioacuten mientras que los externos estaacuten relacionados con aquellos captados de alguna entidad o institucioacuten ajena tal como alguacuten proveedor tecnoloacutegico publicaciones universidades competencia etc
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 27
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Criterio 50 Personal
Descripcioacuten Este criterio incluye la forma como la organizacioacuten logra el desarrollo del personal
durante su vida laboral desde la seleccioacuten hasta la separacioacuten con el propoacutesito de optimizar su desempentildeo y calidad de vida considerando el enfoque estrateacutegico de la organizacioacuten
51 Sistemas de Trabajo
Descripcioacuten Este subcriterio examina la forma como la organizacioacuten disentildea sus sistemas de
trabajo evaluacutea el desempentildeo y establece los esquemas de reconocimiento para lograr un alto desempentildeo y alcanzar los objetivos de la organizacioacuten
Enfoque Describa la forma como
bull Disentildea organiza y opera los esquemas de trabajo individuales y grupales para que el personal contribuya de forma activa informada y efectiva al logro de las metas y estrategias de la organizacioacuten
bull Identifica selecciona e incorpora al personal con los conocimientos habilidades y actitudes idoacuteneas para cubrir las necesidades de los sistemas de trabajo asiacute como su integracioacuten a las responsabilidades y roles dentro de la organizacioacuten
bull Fomenta la participacioacuten innovacioacuten y creatividad para la mejora de procesos productos y servicios de la organizacioacuten
bull Evaluacutea reconoce y retribuye el desempentildeo del personal en su contribucioacuten individual y grupal al logro de los objetivos y estrategias de la organizacioacuten la cultura de trabajo deseada y la generacioacuten de conocimiento
bull Define y comunica la informacioacuten maacutes relevante para lograr el involucramiento y compromiso de todo el personal
28
52 Desarrollo de Competencias
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como la organizacioacuten desarrolla conocimientos
habilidades y actitudes definidos a partir de los sistemas de trabajo y la planeacioacuten estrateacutegica con la finalidad de lograr el crecimiento del personal y el alto desempentildeo de la organizacioacuten
Enfoque Describa la forma como
bull Identifica define y presenta los perfiles de conocimientos habilidades y actitudes requeridos por el personal de acuerdo a la naturaleza estrategias y objetivos de la organizacioacuten
bull Desarrolla los conocimientos habilidades y actitudes requeridos para lograr las estrategias y objetivos de la organizacioacuten
bull Elabora y ejecuta los planes de desarrollo del personal
bull Evaluacutea la efectividad de los mecanismos de desarrollo de conocimientos habilidades y actitudes
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 29
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
53 Calidad de Vida
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como la organizacioacuten mejora la satisfaccioacuten
motivacioacuten salud y bienestar de su personal en el trabajo y coacutemo promueve el bienestar de la familia
Enfoque Describa la forma como
bull bull
bull
bull
bull
Define los factores criacuteticos de satisfaccioacuten del personal1
Da respuesta a las necesidades de su personal para mejorar su satisfaccioacuten personal y familiar
Mejora la relacioacuten laboral2 Mejora la seguridad higiene y ergonomiacutea en el trabajo y la vida personal
Promueve el bienestar familiar
Aclaraciones 1 La satisfaccioacuten del personal se refiere de la medicioacuten de la percepcioacuten que el
personal tiene con respecto a aspectos tales como ambiente de trabajo capacitacioacuten compensacioacuten comunicacioacuten credibilidad y congruencia desarrollo social enriquecimiento personal por el trabajo facultamiento herramientas de trabajo liderazgo movilidad participacioacuten reconocimiento respeto retroalimentacioacuten salud ocupacional condiciones de trabajo seguridad e higiene seguridad en el empleo tiempo libre trabajo en equipo etc
2 Mejorar la relacioacuten laboral se refiere a alentar la cooperacioacuten entre los integrantes de la organizacioacuten asiacute como con entidades externas (sindicatos entidades gubernamentales etc) para la valorizacioacuten y enriquecimiento del trabajo el cumplimiento de las expectativas de los clientes y mercados el aumento de la productividad y la satisfaccioacuten de las necesidades de los trabajadores y sus familias
30
Criterio 60 Procesos
Descripcioacuten Este criterio incluye la forma en que la organizacioacuten disentildea controla y mejora sus
productos servicios y procesos incluyendo el enlace con proveedores para construir cadenas que aseguren que los clientes y usuarios reciban valor de forma consistente y se logren sus objetivos estrateacutegicos
61 Disentildeo y Desarrollo de Productos Servicios y Procesos
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como la organizacioacuten disentildea y desarrolla sus
productos servicios asiacute como sus procesos clave con el propoacutesito de responder y anticiparse a las necesidades de sus clientes y a las condiciones cambiantes de los mercados asiacute como generar valor a todos los grupos de intereacutes
Enfoque Describa la forma como
bull
bull
bull
bull
bull
bull
Traduce las necesidades y expectativas completas de sus mercados distribuidores clientes y usuarios finales en caracteriacutesticas y especificaciones de productos y servicios
Disentildea sus productos servicios y procesos para garantizar la concordancia con los requerimientos de los clientes y usuarios y su desempentildeo libre de falla
Disentildea los procesos clave incluyendo la definicioacuten y formalizacioacuten de las fronteras1 indicadores de resultados estaacutendar de desempentildeo y variables criacuteticas
Determina el valor y la factibilidad teacutecnica yo econoacutemica2 del producto yo servicio
Introduce los productos yo servicios en los mercados objetivo
Mejora los productos y servicios3 para adecuarse o superar las cambiantes expectativas de sus clientes yo usuarios
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 31
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Aclaraciones 1 Las fronteras se refiere a los liacutemites de inicio y fin de cada proceso Su definicioacuten y formalizacioacuten debe ser congruente con su propoacutesito e indicadores
2 La determinacioacuten del valor y la factibilidad teacutecnica yo econoacutemica del producto yo servicio se refiere a los estudios de costondashbeneficio y de probabilidad de eacutexito en general a traveacutes de los cuales se soportan las caracteriacutesticas de valor que esperan los mercados y clientes y el anaacutelisis de costo que soporta la determinacioacuten del precio (cuando aplique) incluyendo los canales y voluacutemenes que se proyecta desplazar
3 Los sistemas o meacutetodos para mejorar los productos o servicios se refiere al punto de vista tecnoloacutegico y puede incluir actividades de investigacioacuten y desarrollo efectuadas para responder a las necesidades cambiantes de los mercados y clientes Pueden estar fundamentadas en una comparacioacuten referencial actualizada de procesos productos y servicios
32
62 Procesos Clave
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten administra y mejora sus
procesos clave1 para proporcionar valor a sus clientes y usuarios y lograr las estrategias de la organizacioacuten
Enfoque Presente los procesos clave y describa la forma como
bull
bull
bull
Asegura el logro consistente de los niveles de desempentildeo esperado2
Analiza el desempentildeo para identificar y priorizar las oportunidades de mejora e innovacioacuten
Atiende las oportunidades de mejora e innovacioacuten incluyendo la reduccioacuten de la variabilidad de sus procesos clave y aumento de su capacidad
Aclaraciones 1 Los procesos clave de una organizacioacuten son aquellos a traveacutes de los cuales se
responde a los factores criacuteticos de los mercados y clientes
2 La consistencia sobre el nivel de desempentildeo esperado se refiere a la forma como se logra el control del proceso nuevo o mejorado generalmente asociado a las actividades de implantacioacuten o estandarizacioacuten La implantacioacuten o estandarizacioacuten de un proceso nuevo o mejorado puede incluir al menos las siguientes actividades
bull bull bull bull bull
Documentacioacuten o redocumentacioacuten Capacitacioacuten Difusioacuten comunicacioacuten Aplicacioacuten controlada Medicioacuten y seguimiento por puntos de control
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 33
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
63 Procesos de Apoyo
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma como la organizacioacuten disentildea administra y mejora
sus procesos de apoyo para proporcionar valor a los procesos clave de la organizacioacuten
Enfoque Describa la forma como
bull
bull
bull
bull
bull
Define los procesos de apoyo1 con base en su impacto y contribucioacuten con los procesos clave de la organizacioacuten
Disentildea los procesos de apoyo incluyendo la definicioacuten y formalizacioacuten de las fronteras indicadores de resultados estaacutendar de desempentildeo y variables criacuteticas de los procesos de apoyo
Asegura el logro consistente de los niveles de desempentildeo esperado en todos los procesos de apoyo
Analiza el desempentildeo para identificar y priorizar las oportunidades de mejora e innovacioacuten
Atiende las oportunidades de mejora e innovacioacuten incluyendo la reduccioacuten de la variabilidad de sus procesos de apoyo y aumento de su capacidad
Aclaraciones 1 Los procesos de apoyo de una organizacioacuten son aquellos a traveacutes de los cuales se
suministran recursos o informacioacuten que soportan la operacioacuten consistente de los procesos clave
34
64 Proveedores
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten disentildea desarrolla y
estructura cadenas de valor con sus proveedores orientadas al mutuo beneficio y a la generacioacuten de valor para los clientes usuarios y todos los grupos de intereacutes
Enfoque Describa la forma como
bull Selecciona a sus proveedores con base en la definicioacuten del perfil deseado1 y
requerimientos de la organizacioacuten bull Evaluacutea califica y retroalimenta a los proveedores sobre el desempentildeo de sus
productos servicios y procesos bull Integra a los proveedores y genera estrategias y acciones de apoyo y desarrollo
mutuo2 buscando valor agregado en toda la cadena y una relacioacuten ganar-ganar bull Promueve el desarrollo a traveacutes de la aplicacioacuten de modelos de mejora continua en
las organizaciones de los proveedores incluyendo a pequentildeos y medianos
Aclaraciones 1 La definicioacuten del perfil deseado de los proveedores se refiere a la caracterizacioacuten
de los elementos fundamentales que su Organizacioacuten desea tener de sus proveedores clave Estas caracteriacutesticas pueden incluir
bull bull
bull bull bull bull
La madurez y alcance de su sistema de calidad El nivel de desempentildeo logrado (Capacidad de proceso) en sus caracteriacutesticas criacuteticas Capacidad de las organizaciones Su ubicacioacuten geograacutefica y logiacutestica de distribucioacuten Las poliacuteticas sobre compras o adquisiciones Salud financiera
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 35
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Aclaraciones continuacioacuten
2Las estrategias para generar relaciones de apoyo y desarrollo mutuo con proveedores puede incluir uno o varios de los siguientes conceptos
bull bull bull bull bull bull bull bull
Compartir informacioacuten clave incluyendo sus ciclos de mejora Entrenamiento y aprendizaje continuo yo desarrollo de conocimiento Planeacioacuten conjunta Acuerdos logiacutesticos Convenios y acuerdos de largo plazo Reconocimientos Facilidades para el uso de instalaciones Alianzas estrateacutegicas
36
Criterio 70 Impacto Social
Descripcioacuten Este criterio incluye la forma en que la organizacioacuten asume su responsabilidad social
para contribuir al desarrollo sustentable de su entorno y la promocioacuten de la cultura de calidad en la comunidad
71 Proteccioacuten de los Ecosistemas
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten minimiza el impacto
ambiental generado por sus procesos durante el ciclo de vida de sus productos yo servicios ademaacutes incluye las acciones y programas que realiza para promover la recuperacioacuten de los ecosistemas impactados y la educacioacuten ambiental
Enfoque Describa la forma como
bull bull
bull
bull
bull
Define su poliacutetica ambiental y los criterios utilizados para desarrollarla Identifica controla y reduce el impacto ambiental ocasionado por sus procesos productos yo servicios en todo su ciclo de vida Desarrolla e incorpora tecnologiacutea limpia o de bajo impacto ambiental promoviendo la eco-eficiencia1 en la operacioacuten Protege y promueve la recuperacioacuten de los ecosistemas la biodiversidad nativa yo los recursos naturales de su localidad yo aacutembito de influencia Proporciona educacioacuten ambiental relacionada con sus productos servicios y procesos a su personal clientes proveedores y la comunidad
Aclaraciones 1 La eco-eficiencia es alcanzada a traveacutes de la generacioacuten de productos y servicios
que satisfacen las necesidades humanas y generan calidad de vida al mismo tiempo que se reducen en forma progresiva los impactos ambientales y el uso de recursos no renovables en los procesos
La comunicacioacuten del desempentildeo ambiental a clientes personal y accionistas es una forma de transparentar la operacioacuten de la organizacioacuten y demostrar puacuteblicamente que el compromiso ambiental se cumple con hechos
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 37
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
72 Desarrollo de la Comunidad
Descripcioacuten Este subcriterio incluye la forma en que la organizacioacuten promueve sus principios y
valores de calidad en la comunidad
Enfoque Describa la forma como
bull
bull
Identifica las comunidades de influencia y las prioridades sociales en las que puede contribuir su organizacioacuten para promover los valores de calidad Contribuye yo participa con la comunidad en procesos de mejora continua y difusioacuten de la cultura de calidad
38
Criterio 80 Valor Creado Resultados
Descripcioacuten Este criterio evaluacutea el desempentildeo de la organizacioacuten en cuanto a la creacioacuten de valor
hacia sus diferentes grupos de intereacutes asiacute como el anaacutelisis de la relacioacuten causal entre los indicadores clave del negocio y los procesos y sistemas de la organizacioacuten
81 Resultados de Valor Creado para Clientes y Mercados
Descripcioacuten Este subcriterio incluye los resultados de valor creado para sus mercados clientes y
usuarios y su relacioacuten causal con los procesos y sistemas organizacionales
Datos Histoacutericos y Anaacutelisis
Presente los resultados clave (cuantitativos y cualitativos) y su anaacutelisis incluyendo bull bull bull
bull
bull bull bull bull bull bull bull
Tendencias de cuando menos los uacuteltimos tres antildeos Metas del presente antildeo para cada uno de los indicadores Comparaciones referenciales con liacutederes y competencia incluyendo fuentes y fechas de los datos presentados Relacioacuten causal con los sistemas
El valor creado para mercados clientes y usuarios puede incluir aspectos relacionados con la percepcioacuten del cliente tales como
Satisfaccioacuten de clientes Valor creado para los clientes Desempentildeo y o participacioacuten en sus mercados Lealtad de los clientes Desempentildeo de productos y servicios Referencias positivas Competitividad de productos y servicios
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 39
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
82 Resultados de Valor Creado para el Personal
Descripcioacuten Este subcriterio incluye los resultados de valor creado para el personal y su relacioacuten
causal con los procesos y sistemas organizacionales
Datos Histoacutericos y Anaacutelisis
Presente los resultados clave (cuantitativos y cualitativos) y su anaacutelisis incluyendo bull bull bull
bull
bull bull bull bull bull bull bull bull
Tendencias de cuando menos los uacuteltimos tres antildeos calendario Metas del presente antildeo para cada uno de los indicadores Comparaciones referenciales con liacutederes y competencia incluyendo fuentes y fechas de los datos presentados Relacioacuten causal con los sistemas
El valor creado para el personal puede incluir aspectos tales como
Participacioacuten individual y grupal Desarrollo y crecimiento Valores organizacionales1 Satisfaccioacuten del personal en el trabajo Estabilidad laboral Seguridad e higiene Reconocimiento Capacitacioacuten y aprendizaje
Aclaraciones 1Los valores organizacionales se pueden medir por nivel de comprensioacuten
asimilacioacuten y vivencia por todas las personas en sus actividades cotidianas
40
83 Resultados de Valor Creado para los Procesos
Descripcioacuten Este subcriterio incluye los resultados del desempentildeo de procesos y su relacioacuten
causal con los sistemas organizacionales
Datos Histoacutericos y Anaacutelisis
Presente los resultados clave (cuantitativos y cualitativos) y su anaacutelisis incluyendo bull bull bull
bull
bull bull bull bull bull bull bull
Tendencias de cuando menos los uacuteltimos tres antildeos calendario Metas del presente antildeo para cada uno de los indicadores Comparaciones referenciales con liacutederes y competencia incluyendo fuentes y fechas de los datos presentados Relacioacuten causal con los sistemas
El valor creado por el desempentildeo de procesos puede incluir aspectos tales como
Desempentildeo de procesos clave y de apoyo1 Desarrollo de nuevos productos servicios y procesos2 Competitividad de procesos clave3 Productividad y eficiencia Disminucioacuten del desperdicio de recursos Desempentildeo y desarrollo de proveedores Inventarios
Aclaraciones 1 Los indicadores de los procesos de apoyo deben referirse al impacto que eacutestos han
tenido sobre los procesos clave especialmente los relacionados a facilitar informacioacuten y recursos para la operacioacuten de los procesos clave
2 El desarrollo de nuevos productos servicios y procesos se refiere a coacutemo la organizacioacuten mide el impacto por la introduccioacuten de nuevos productos y puede incluir indicadores como tiempo de desarrollo de nuevos productos servicios productos disentildeados vs colocados en el mercado participacioacuten de productos nuevos a ventas totales y participacioacuten de mercado mejoras a los diferentes procesos de la organizacioacuten
3 La competitividad de procesos clave se refiere a coacutemo la empresa compara el desempentildeo de sus procesos clave en los aspectos criacuteticos de competitividad de la organizacioacuten contra sus competidores u otras organizaciones liacutederes
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 41
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
84 Resultados de Valor Creado para la Sociedad
Descripcioacuten Este subcriterio incluye los resultados del valor creado para la sociedad y su relacioacuten
causal con los procesos y sistemas organizacionales
Datos Histoacutericos y Anaacutelisis
Presente los resultados clave (cuantitativos y cualitativos) y su anaacutelisis incluyendo bull bull bull
bull
bull bull bull bull bull
Tendencias de cuando menos los uacuteltimos tres antildeos calendario Metas del presente antildeo para cada uno de los indicadores Comparaciones referenciales con liacutederes y competencia incluyendo fuentes y fechas de los datos presentados Relacioacuten causal con los sistemas
El valor creado para la sociedad puede incluir aspectos tales como
Impacto ambiental1 Eco-eficiencia2 Recuperacioacuten de ecosistemas Desarrollo de una cultura de calidad en la comunidad Beneficios cualitativos y cuantitativos para la comunidad
Aclaraciones 1 El impacto ambiental se refiere a coacutemo la organizacioacuten mide el impacto que sus
productos y servicios tienen en el medio ambiente que puede incluir indicadores de control de emisiones de agua atmoacutesfera ruido interno y perimetral suelo materiales peligrosos entre otros
2 La eco-eficiencia es alcanzada a traveacutes de la generacioacuten de productos y servicios que satisfacen las necesidades humanas y generan calidad de vida al mismo tiempo que se reducen en forma progresiva los impactos ambientales y el uso de recursos no renovables en los procesos Puede incluir indicadores como reduccioacuten de la intensidad en el uso de materiales no renovables reduccioacuten de la energiacutea y de las emisiones toacutexicas aumento de la reciclabilidad y durabilidad del productoservicio entre otros
42
85 Resultados de Valor Creado para los Accionistas
Descripcioacuten Este subcriterio incluye los resultados del valor creado para los accionistas y su
relacioacuten causal con los procesos y sistemas organizacionales
Datos Histoacutericos y Anaacutelisis
Presente los resultados clave (cuantitativos y cualitativos) y su anaacutelisis incluyendo bull bull bull
bull
bull bull bull bull bull bull bull bull
Tendencias de cuando menos los uacuteltimos tres antildeos calendario Metas del presente antildeo para cada uno de los indicadores Comparaciones referenciales con liacutederes y competencia incluyendo fuentes y fechas de los datos presentados Relacioacuten causal con los sistemas
El valor creado para los accionistas desde su perspectiva puede incluir aspectos tales como
Rentabilidad1 Margen de operacioacuten Utilidades Flujo de efectivo Capital de trabajo Ingresos y ventas Otros iacutendices financieros utilizados2 Marcas y patentes
Aclaraciones 1 Rentabilidad este teacutermino se refiere a coacutemo la organizacioacuten mide el rendimiento de
su inversioacuten desde el punto de vista de los accionistas 2 Pueden incluirse los iacutendices comuacutenmente utilizados en su organizacioacuten para conocer la salud financiera de la misma y que dependiendo de su giro son utilizados con mayor frecuencia
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 43
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Ponderacioacuten por Criterio
Descripcioacuten La tabla que se proporciona a continuacioacuten contiene los puntajes que se asignan a los diferentes subcriterios del Modelo para estimular el desarrollo de las organizaciones mexicanas en esos rubros Se han considerado para tal efecto las necesidades nacionales no las condiciones particulares de alguacuten sector o giro especiacutefico
Criterios Ponderaciones 10 Clientes 120 11 Conocimiento de mercados y clientes 45 12 Relacioacuten integral con el cliente 40 13 Medicioacuten del valor creado 35 20 LIDERAZGO 85 21 Liderazgo mediante el ejemplo 45 22 Cultura organizacional 40 30 Planeacioacuten 85 31 Planeacioacuten estrateacutegica 45 32 Planeacioacuten operativa 40 40 Informacioacuten y conocimiento 70 41 Informacioacuten y anaacutelisis 35 42 Conocimiento organizacional 35 50 Personal 105 51 Sistemas de trabajo 35 52 Desarrollo de competencias 35 53 Calidad de vida 35 60 Procesos 135 61 Disentildeo y desarrollo de productos servicios y procesos 35 62 Procesos clave 45 63 Procesos de apoyo 25 64 Proveedores 30 70 Impacto Social 50 71 Proteccioacuten de los ecosistemas 25 72 Desarrollo de la comunidad 25 PUNTAJE TOTAL PARA PROCESOS 650
80 Resultados 350
81 Valor creado para los clientes 75 82 Valor creado para el personal 75 83 Valor creado para los procesos 75 84 Sociedad 50 85 Accionistas 75
PUNTAJE TOTAL 1000
44
Glosario
Administracioacuten del Conocimiento
Es el conjunto de praacutecticas utilizadas para identificar desarrollar y aplicar de manera integral y sistemaacutetica los conocimientos de una organizacioacuten que incluyen su tecnologiacutea poliacuteticas procedimientos bases de datos y documentos asiacute como la experiencia y habilidades no mencionadas expliacutecitamente por el personal
Alta Direccioacuten Se refiere al equipo directivo de la organizacioacuten integrado por el Director
General y aquellas personas que le reportan directamente Alto desempentildeo Es la actuacioacuten capaz de generar el mayor valor conocimiento y aprendizaje
posibles a traveacutes del ejercicio y mejoramiento de los sistemas de trabajo y haacutebitos de mejora continua innovacioacuten y creatividad en el personal con un modelo de trabajo que muestre caracteriacutesticas de efectividad de clase mundial en sus resultados Lo anterior como consecuencia de la participacioacuten inteligente e informada del personal
Anaacutelisis Consiste en la interpretacioacuten del desempentildeo de los procesos para su control y
mejora De esta actividad deriva el conocimiento y aprendizaje organizacional Auditoriacutea de calidad
Consiste en la verificacioacuten del cumplimiento de las normas metodologiacutea y procedimientos de los sistemas y procesos de calidad
Autocontrol Control interno y personal independiente del exterior Capacidad de evaluar el
comportamiento propio y de tomar acciones Biodiversidad Son las caracteriacutesticas diferenciadas y complementarias entre los seres vivos que
permiten su organizacioacuten en comunidades y supervivencia es el principio maacutes importante que permite la existencia de cualquier tipo de vida
Biodiversidad nativa
Es el conjunto de seres vivos que han llegado a formar parte de un ecosistema sin influencia directa o indirecta del hombre
Cadena de valor Es el conjunto de personas o grupos insumos y metodologiacutea que participa en un
proceso de transformacioacuten En una organizacioacuten la integran los proveedores los procesos de la organizacioacuten y los clientesusuarios finales
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 45
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Calidad Es la creacioacuten de valor para los clientes y usuarios Calidad de vida en el trabajo
Dinaacutemica de la organizacioacuten del trabajo que permite mantener o aumentar el bienestar fiacutesico y psicoloacutegico del hombre
Calidad Total Es una forma de ser orientada a la mejora continua de los productos bienes o
servicios sistemas y procesos de una organizacioacuten con el propoacutesito de crear valor para sus clientes o usuarios
Ciclo de operacioacuten Periacuteodo de tiempo que transcurre desde que inicia hasta que termina una
operacioacuten Ciclo de vida del producto o servicio
Periacuteodo de tiempo que transcurre desde que se construye el producto o servicio hasta que es transformado consumido o desechado Punto en el que se requiere nuevamente el uso de dicho producto o servicio
Clientes Son todos los usuarios de los productos y servicios que genera una organizacioacuten Comparacioacuten referencial
Se refiere a las actividades sistemaacuteticas de estudio y anaacutelisis que la organizacioacuten realiza sobre procesos productos y servicios de la competencia yo de las mejores praacutecticas
Compensacioacuten y reconocimiento
Son los estiacutemulos econoacutemicos y psicosociales que promueven el alto desempentildeo los principios y valores de calidad
Competitividad Capacidad para competir o soportar la competencia de manera equiparable Comunidad Grupo social con costumbres afines o que habitan en una misma localidad Puede
referirse a un grupo de personas relacionadas por un intereacutes comuacuten Para efectos del Modelo Nacional para la Calidad Total estaacute integrada por las personas que habitan en la localidad donde se encuentran ubicadas las instalaciones de la organizacioacuten o bien en las aacutereas en que se llevan a cabo sus operaciones Incluye organismos sociales ya establecidos con los que pueda tener relacioacuten directa o indirecta
46
Conocimientos internos y externos
Los internos son aquellos generados en la organizacioacuten mientras que los ldquoexternosrdquo estaacuten relacionados con aquellos captados de alguna entidad o institucioacuten ajena como proveedores de tecnologiacutea publicaciones universidades etc
Conocimiento para la administracioacuten de los procesos
Se refiere a la tecnologiacutea yo procedimientos utilizados para planear organizar controlar y mejorar los procesos clave y de apoyo
Cultura deseada Es el conjunto de signos rasgos y caracteriacutesticas conductuales que describen lo
que la organizacioacuten quiere ser Cultura organizacional
Conjunto de comportamientos lenguaje siacutembolos y actividades que representan la forma de ser de una organizacioacuten de tal manera que se facilite el bienestar y motivacioacuten del personal
Cultura organizacional compartida
Son los signos de la operacioacuten cotidiana y comportamientos de todos los que integran la organizacioacuten que reflejan la cultura deseada
Desarrollo social Es el conjunto de actividades o acciones encaminadas a desarrollar caracteriacutesticas
deseadas en la dinaacutemica social definidas o aceptadas por el propio grupo social y que no alteran o afectan sus rasgos culturales tradicionales o de identidad
Desarrollo sostenido
Es el resultado del esfuerzo permanente de una organizacioacuten por crear valor a los clientes y usuarios personal comunidad medio ambiente accionistas y organizacioacuten y de la mejora continua de sus productos procesos y sistemas de trabajo
Desarrollo sustentable
Mejora continua de la calidad de vida de la comunidad y las formas de produccioacuten con impactos miacutenimos controlados del medio ambiente y acciones de mitigacioacuten conservacioacuten y recuperacioacuten de los recursos naturales de tal manera que permite la permanencia a largo plazo de los grupos sociales y los ecosistemas
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 47
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
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Diversidad Es el conjunto de caracteriacutesticas que diferencian entre siacute a los elementos de un
conjunto y que permiten su interdependencia continua y estable Documentacioacuten Es el registro cotidiano del desempentildeo de los procesos y sistemas Constituye el
acervo de conocimientos de la organizacioacuten y permite evaluar y mantener vigente la tecnologiacutea operativa
Ecoeficiencia Aprovechamiento oacuteptimo de la energiacutea y recursos necesarios para producir un
bien o un servicio generando el miacutenimo de residuos yo el menor desperdicio de energiacutea bajo esquemas de desarrollo sustentable
Ecologiacutea Es la ciencia que estudia las relaciones entre los organismos y su medio la
estructura y funcioacuten de la naturaleza de la que el hombre forma parte Ecosistema Es el conjunto de elementos orgaacutenicos e inorgaacutenicos que mantienen una relacioacuten
de interdependencia continua y estable para forman un todo unificado Efectividad Se refiere a la capacidad para entregar resultados planeados Eficiencia Se refiere al logro de objetivos y al aprovechamiento de los recursos disponibles Estaacutendar Norma medida de desempentildeo esperado utilizado para evaluar o comparar
acciones realizadas Estandarizacioacuten Es la accioacuten de instalar o implantar procesos o sistemas nuevos o modificados y
un sistema de medicioacuten para lograr un desempentildeo consistente controlado con caracteriacutesticas similares independientemente de las personas que lo operen con el fin de garantizar el desempentildeo esperado y generar valor superior para clientes usuarios y mercados
Estructura Forma como la organizacioacuten establece interrelaciones y responsabilidades
operacionales y administrativas sobre individuos y grupos de trabajo relacionado con niveles procesos y sistemas
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 49
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Evaluacioacuten de la calidad
Es la metodologiacutea que se emplea para asignar un valor cuantitativo a la madurez de los sistemas y procesos de una organizacioacuten de acuerdo con los principios y valores de calidad
Facultamiento Es la accioacuten de asumir y promover la propiedad y compromiso personal propio y
de los demaacutes para elegir queacute hacer coacutemo vivir y manejar el destino que estaacute en nuestras manos En una organizacioacuten significa saber que se tiene el poder y la responsabilidad para tomar una decisioacuten y hacer lo que se requiera para satisfacer o exceder las necesidades de los clientes
Factibilidad teacutecnica y econoacutemica del producto yo servicio
La factibilidad teacutecnica debe incluir aspectos relacionados con eficiencia ecologiacutea productividad que se generara con dicho disentildeo y la factibilidad econoacutemica tiene que ver con la rentabilidad y ventajas competitivas generadas
Garantiacutea en el servicio
Se refiere a la responsabilidad asumida por los servicios ofrecidos de acuerdo con las necesidades de los clientes y usuarios asiacute como a la respuesta satisfactoria o restitucioacuten en caso del incumplimiento
Impacto ambiental
Es un cambio fiacutesico quiacutemico o bioloacutegico que afecta la dinaacutemica de un ecosistema con repercusiones nocivas en el presente o futuro de manera directa o indirecta en las condiciones de vida humana
Ejemplos
Algunas acciones que contribuyen a la reduccioacuten del impacto ambiental fuera de las instalaciones de la organizacioacuten pueden ser
minus programas de reforestacioacuten con especies nativas minus pozos de absorcioacuten pluvial para alimentacioacuten de mantos acuiacuteferos minus substitucioacuten de pavimento cemento por materiales porosos (adoquines etc) minus control de deshechos soacutelidos (no generar basura) y liacutequidos sin quiacutemicos
(cloro solventes grasas medicamentos etc) minus elaboracioacuten de composta aeroacutebica como mejorador de suelos y abono
natural Indicador Es un signo o medicioacuten de un fenoacutemeno Indicador clave Son las relaciones que existen entre elementos medibles de un sistema que
describen sus caracteriacutesticas de operacioacuten maacutes importantes o criacuteticas
50
Indicador clave de negocio organizacioacuten
Se refieren a la informacioacuten que permite administrar y mejorar la organizacioacuten y la toma oportuna de decisiones estrateacutegicas por ejemplo los relacionados con ventas utilidades inversiones participacioacuten de mercado retencioacuten de clientes entre otros
Indicador de efectividad
Mide el grado en que el sistema contribuye al logro de los fines para los cuales fue disentildeado asiacute como al desempentildeo del servicio o de las tareas realizadas
Indicador de eficiencia
Es la cifra resultante de la relacioacuten entre un buen servicio y su costo Tambieacuten puede ser sinoacutenimo de productividad Generalmente se emplea para describir la relacioacuten de los resultados obtenidos y la utilizacioacuten de los recursos disponibles
Indicadores predictivos
Son aquellos que permiten conocer con anticipacioacuten los cambios en las preferencias de clientes y usuarios finales
Indicador de resultado
Son los indicadores que muestran los resultados de los procesos
Indice Es la relacioacuten cuantitativa entre dos cantidades relacionadas con un mismo
fenoacutemeno Informacioacuten significativa
Se refiere a los datos con importancia estadiacutestica o relevante por su trascendencia en la operacioacuten de un sistema o proceso
Liderazgo Se refiere a los comportamientos y acciones que toma el liacuteder para inspirar
convencer o impulsar al personal y a la organizacioacuten hacia el logro de la visioacuten Mercado Conjunto de consumidores potenciales de un producto o servicio Modelo de calidad Es una descripcioacuten de la interaccioacuten de los componentes de los principales
elementos del sistema de administracioacuten de la organizacioacuten Se refiere al esquema predeterminado de referencia que define los sistemas y praacutecticas de calidad de la organizacioacuten congruentes con los Principios y Valores de Calidad
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 51
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Nivel Grado alcanzado por una magnitud en comparacioacuten con un valor que se toma
como referencia Para el caso del Modelo se refiere a los resultados obtenidos en relacioacuten con los resultados de los liacutederes los objetivos y las metas fijadas
Objetivos estrateacutegicos balanceados
Son aquellos que tienen en cuenta a todos los grupos de intereacutes definidos por la organizacioacuten considerando sus recursos prioridades y circunstancias
Organizacioacuten como sistema
Es la concepcioacuten del funcionamiento de la organizacioacuten como un ente interdependiente que requiere retroalimentacioacuten para optimizar su desempentildeo Su descripcioacuten abarca el funcionamiento de los procesos y sistemas de la organizacioacuten y su interaccioacuten con los proveedores distribuidores clientes y usuarios
Principio Maacutexima orientadora de conducta o foacutermula aceptada por su aplicacioacuten general
Verdad o idea que sirve de fundamento a otras o a un razonamiento Fundamento del comportamiento de los individuos sustentado en las creencias culturales desarrolladas en la familia la sociedad y la escuela
Proactivo Capacidad de tomar la iniciativa para anticiparse a los hechos con acciones
preventivas Proceso Es un conjunto de actividades que suceden de forma ordenada a partir de la
combinacioacuten de materiales maquinaria gente meacutetodos y medio ambiente para convertir insumos en productos con valor agregado
Procesos clave Son los procesos relacionados con la misioacuten de la organizacioacuten Son aquellos que
generan las caracteriacutesticas de producto o servicio que son apreciadas por el cliente
Procesos de apoyo Son todos aquellos procesos facilitadores de los procesos clave proporcionan
productos o servicios sin los cuales un proceso clave no podriacutea operar o seriacutea deficiente Su aportacioacuten a la creacioacuten de valor a los clientes es indirecta sin embargo su importancia en el desempentildeo y logro de los objetivos de la organizacioacuten es similar a la que tienen los procesos clave
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Procesos
(Fronteras) Se refiere al inicio y termino de un determinado proceso
Proteccioacuten (de los recursos naturales)
Es el conjunto de acciones encaminadas a preservar y asegurar el rendimiento continuo de los elementos orgaacutenicos (vivos y no vivos) e inorgaacutenicos en un ciclo equilibrado de renovacioacuten para mantener las necesidades vitales de los seres vivos
Proveedor Son todas las organizaciones o personas internas o externas a la organizacioacuten
(puacuteblicas o privadas) que proporcionan bienes o servicios durante cualquier etapa de los procesos Se refiere a quienes aportan productos yo servicios durante cualquier etapa de operacioacuten de su organizacioacuten
Rastreabilidad Se refiere al sistema que permite la deteccioacuten del origen y todas las acciones
ocurridas en un proceso Recuperacioacuten (de recursos naturales
Es el conjunto de acciones encaminadas a la reincorporacioacuten o rehabilitacioacuten de las condiciones fiacutesicas quiacutemicas o bioloacutegicas previamente existentes en un ecosistema
Relaciones laborales
(mejorar)
Se refiere a alentar la cooperacioacuten entre todo el personal de las organizaciones yo instituciones para la valorizacioacuten y enriquecimiento del trabajo el cumplimiento de las expectativas de los clientes y mercados el aumento de la productividad y la satisfaccioacuten de las necesidades de los trabajadores y sus familias
Responsabilidad social
Deber de las personas de la organizacioacuten hacia su comunidad y los ecosistemas Se refiere a los planes y programas dirigidos al bienestar de la comunidad en la que estaacute ubicada la organizacioacuten la conservacioacuten yo recuperacioacuten de los ecosistemas nativos
Salud financiera Es el estado que guardan los recursos de una organizacioacuten cuya operacioacuten no
pone en riesgo su existencia y que se representa por su valor econoacutemico
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 53
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
Satisfaccioacuten del personal
Se refiere al grado de bienestar en el trabajo de todo el personal de la organizacioacuten en aspectos como ambiente de trabajo capacitacioacuten compensacioacuten comunicacioacuten credibilidad y congruencia desarrollo social enriquecimiento personal por el trabajo facultamiento herramientas de trabajo liderazgo movilidad participacioacuten reconocimiento respeto retroalimentacioacuten salud ocupacional seguridad e higiene seguridad en el empleo tiempo libre trabajo en equipo
Segmentos de clientes y usuarios finales
Son los grupos de clientes y usuarios que comparten ciertas caracteriacutesticas y rasgos comunes y que sirven para que la organizacioacuten enfoque en forma maacutes precisa sus productos y servicios
Servicio Son todas las actividades desarrolladas por una persona o una institucioacuten para
satisfacer las necesidades de sus clientes o usuarios Seguacuten Joseph M Juran ldquoEs el trabajo realizado para otra personardquo El servicio es un intangible que se genera como resultado de la interaccioacuten entre personas
Sistema Es un conjunto de elementos con un fin comuacuten que se interrelacionan entre siacute
formando un todo dinaacutemico Sistema de medicioacuten
Es el medio a traveacutes del cual se obtiene informacioacuten sobre el desempentildeo de la organizacioacuten sus productos y servicios Se integra por diversos elementos entre los que se incluyen bull Indicadores de control efectividad eficiencia adaptabilidadflexibilidad y de prediccioacuten bull Meacutetodos de muestreo frecuencias y responsables bull Meacutetodos de medicioacuten bull Meacutetodos de calibracioacuten
Sistemas de trabajo de alto desempentildeo
Son las condiciones y estructuras de trabajo que propician el desarrollo y la participacioacuten de los individuos y los grupos de la organizacioacuten para generar el mayor valor posible a los clientes y la organizacioacuten Incluyen bull bull
bull bull
acuerdos y cooperacioacuten entre los diferentes niveles y procesos Autocontrol facultamiento del personal y toma de decisiones cercanas a la
liacutenea desarrollo de multihabilidades y aprendizaje individual y organizacional Flexibilidad en el trabajo y el desempentildeo de funciones
Teacutecnica Aplicacioacuten de la ciencia en la obtencioacuten de objetos y resultados
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Tecnologiacutea Conocimientos o experiencia que pueden aplicarse a nivel industrial para la
fabricacioacuten de un producto la aplicacioacuten de un proceso o la prestacioacuten de un servicio Conjunto de conocimiento o informacioacuten en forma de saber hacer de meacutetodos procedimientos maquinaria o equipo para la fabricacioacuten de un producto o servicio
Tecnologiacutea limpia Es el conjunto de conocimientos y medios teacutecnicos de impacto ambiental
reducido reversible en el corto plazo
Ejemplos las tecnologiacuteas limpias utilizan de preferencia
minus energiacutea natural (solar eoacutelica geoteacutermica magneacutetica gravitacional etc) minus detergentes y limpiadores biodegradables sin fosfatos minus materias primas con sistemas de produccioacuten o extraccioacuten de bajo impacto
ambiental (materiales o elementos escasos en la naturaleza ej petroacuteleo helio etc ver Proveedores)
minus materiales reciclados para sus empaques y papel en general tuberiacuteas y artiacuteculos plaacutesticos
minus materiales reciclables reutilizables no desechables minus fibras naturales minus agua de lluvia agua residual tratada minus Procesos de bajas o nulas emisiones a la atmoacutesfera
Tendencia Es el comportamiento positivo o negativo a lo largo del tiempo de un
determinado indicador Usuario potencialcliente
Es un cliente de la competencia o que podriacutea ser atendido por la organizacioacuten
Valor Cualidad de las personas o cosas que conservan mejoran y protegen la vida del
hombre Guiacutea para encausar objetivos cualidad de ser excelente uacutetil o deseable El meacuterito que se reconoce a una persona Es el grado de beneficio obtenido resultado de la utilidad y experiencias vividas en el uso de un producto servicio o estrategia
Con relacioacuten a los productos y servicios el valor es la percepcioacuten del cliente sobre el grado en que se satisfacen sus necesidades y expectativas con relacioacuten a las caracteriacutesticas del producto yo servicio su precio beneficios yo inconveniencias de adquisicioacuten y uso durante todo el ciclo de vida del productoservicio
PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 55
MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL
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Valor creado Es el conjunto de componentes o caracteriacutesticas uacutetiles para el cliente que un proceso incorpora o agrega al producto yo servicio que se produce o entrega para exceder los requisitos impliacutecitos y expliacutecitos del cliente
Valor superior Es el beneficio adicional al valor creado a los productos y servicios Permite
lograr caracteriacutesticas de diferenciacioacuten en los mercados o ventajas competitivas Valores Conjunto de atributos compartidos por todo el personal de una organizacioacuten que
definen los comportamientos lenguaje siacutembolos y actividades que orientan yo conforman la cultura organizacional deseada
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