Definizione ed execution della strategia per il settore vitivinicolo

Altavilla Vicentina, 14 novembre 2013

Diego Campagnolo, PhD Ricercatore di Strategia e Organizzazione Aziendale – Università di Padova

Direttore Scientifico International Training Map – Fondazione CUOA Vice Direttore Scientifico MBA Imprenditori – Fondazione CUOA

diego.campagnolo@unipd.it Twitter: @diegocampagnolo

Workshop

Tradizione, passione ed intuizione di una famiglia: Il caso di Marchesi Antinori

I Paesi che apprezzano il “valore aggiunto” italiano

2 Fonte, OECD, 2013

Le destinazioni del nostro export alimentare

I competitor internazionali

Export e competitor internazionali

Fonte: SACE, 2010

•  Italia è il settimo esportatore al mondo di prodotti agroalimentari: quota di mercato pari al 4%

•  Anche se tra il 2004 e il 2009, il nostro export nel settore è cresciuto ad un tasso medio annuo inferiore a quello medio mondiale;

La pianificazione strategica

Formulare la strategia significa descrivere gli obiettivi e le azioni conseguenti finalizzate alla ricerca e al sostenimento di un vantaggio competitivo nel lungo termine L’essenza della strategia è nella “diversità” rispetto ai concorrenti

Ø  Il posizionamento strategico richiede di risolvere trade-off q Ecco perché formulare la strategia ha a che vedere con la scelta

di ciò che si vuole essere e di ciò che NON si vuole essere o fare

Deve essere la base di tutte le scelte dell’impresa: espansione geografica, integrazione verticale, diversificazione, operazioni di acquisizione, ingresso in un nuovo canale distributivo

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Le domande chiave

1.  Come si può essere diversi rispetto ai concorrenti?

2.  Come si pianificano gli obiettivi a medio/lungo termine?

3.  Come si mette in pratica la strategia?

4.  Come si monitora il raggiungimento degli obiettivi?

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Analisi esterna

Analisi del contesto competitivo •  definizione del contesto competitivo rilevante

•  Quale è il mio settore di riferimento? Con chi mi confronto?

•  analisi delle “forze” che incidono sul contesto competitivo •  Forze di carattere settoriale, competizione,

evoluzione tecnologica, aspetti istituzionali

•  Analisi delle tendenze evolutive •  Come cambiano le forze che incidono sul contesto

competitivo di riferimento?

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Analisi delle risorse e competenze dell’impresa

Sono il secondo pilastro della pianificazione strategica Valutazione delle caratteristiche rispetto ai fattori critici di successo del settore Risorse intangibili sono in grado di rendere il vantaggio dell’impresa più difendibile Analisi storiche, comparative, di benchmarking del portafoglio di risorse

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Dalla strategia al modello di business

La realizzazione della strategia passa attraverso la progettazione del modello di business

Il BM esprime l’insieme delle attività che un’impresa fa, come le fa, e quando le fa, attraverso l’impiego di risorse, dato il settore in cui opera, al fine di creare valore per il cliente e mettersi nella condizione di appropriarsi di (parte) del valore

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Un quadro di sintesi – il modello RCOV

[Fonte: Demil e Lecocq (2010)]

Il controllo della strategia

Ø Determinare il processo oggetto di controllo Ø Fissare obiettivi, standard di risultato e tolleranze Ø Misurare i risultati

Ø Confrontare risultati con gli standard Ø Cercare le cause degli scostamenti Ø  Intraprendere le azioni correttive, per es

q cambiare i risultati attesi

q cambiare i comportamenti

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In ultima analisi

La strategia non può essere un programma dettagliato o un programma di istruzioni e nemmeno il semplice risultato di una intuizione Una strategia di successo si basa sulla definizione di obiettivi semplici, coerenti e di lungo termine, sull’analisi attenta dell’ambiente competitivo, sulla valutazione obiettiva delle risorse interne, e sull’efficacia dell’implementazione