DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ

Bu kitapta, günümüze dek gelişmiş ve kabullenilmiş tüm yönetim kavram ve

yöntemlerini temelinden değiştirmeye yönelik yepyeni bir yaklaşım getirmektedir. Bu

çerçeve içinde , günümüzün kurumlarının, organizasyonlarının ana hedefi “müşteriler için

değer yaratmak” olmalıdır.

Çünkü bu gün her şey son derece büyük bir hızla değişmektedir.

Bu günün dünyasında başarının arkasında, değişim rüzgarları karşısında direnen

değil, değişimi seven, kabullenen ve yöneten kültürler yatmaktadır.

Amerikalı girişimciler, yetkiler ve yöneticiler kütle pazarı ürünleri ve hizmetleri

için artan talebi yüz yılı aşkın bir süre boyunca karşılayacak şirketler yaratıp işletmişlerdi.

Amerikalı yöneticiler ve şirketleri, iş dünyasının geriye kalan kısmı için de geçerli olacak

performans standardını belirlemişlerdi.

Bu kitapta yeni bir iş modeli ile, Amerikan yetkili ve yöneticilerinin şirketlerini,

yeni bir dünyada rekabet edebilecek şekilde yeniden yaratırken kullanmak zorunda

kalacakları teknikleri tanımlamaktadır.

Yeni organizasyonlar günümüzdeki şirketlere pek benzemeyecekler; ürün ve

hizmet satın alma, üretme, satma ve sunma yöntemleri çok değişik olacak. Bunlar,

geçmişteki o muhteşem ama artık geçerliliğini yitirmiş dönemde işletilen kurumlar gibi

değil; bugünün ve yarının dünyasında faaliyet gösterecek şekilde tasarlanmış şirketler

olacaklar.

BÖLÜM 1

Kriz Geçmeyecek

Yönetimler çevik, atik, esnek, uyumlu, rekabetçi,yenilikçi,etkili,müşteri odaklı ve

kârlı şirketler istiyorlarsa Amerikan şirketlerinin çoğu neden beceriksiz, hantal, katı, ağır,

etkisiz, ve çoğunun neden yaratıcılıkları ve rekabet güçleri yok, neden müşterinin

ihtiyaçlarına tepeden bakıyorlar ve para kaybediyorlar?Yanıt, bu şirketlerin işlerini nasıl

yaptıklarında ve neden bu şekilde yaptıklarında saklı. Şirketlerin elde ettikleri sonuçların,

yönetimlerinin istediği sonuçlardan ne kadar farklı olabileceğini birkaç örnekle

gösterebilir.

Ziyaret ettiğimiz bir imalatçı diğer pek çok şirket gibi, müşteri siparişlerini

hızla yerine getirmeyi amaçlıyor, ancak amacına erişemiyordu. Kendi iş kolundaki pek çok

şirket gibi bu şirket de çok katmanlı bir dağıtım sistemi uygulamaktadır. Yani, fabrikalar

tamamlanmış ürünleri merkezi bir depoya, Ana Dağıtım Merkezine gönderiyor. ADM

ürünleri, müşteri siparişlerini alıp yerine getiren daha küçük depolara, bölgesel dağıtım

merkezine gönderiyor. BDM lerden birisi ADM ile aynı coğrafik alanı paylaşıyor. Doğal

olarak sık sık BDM lerde müşteri siparişini yerine getirecek kadar mal olmuyor.

Bir Amerikan hava yolu şirketine ait bir uçak bir öğlen, tamir edilmek üzere

A havaalanına indirilmişti. Onarımları yapacak olan mekaniker ise B havaalanındaydı. B

havaalanındaki yönetici mekanikeri A havaalanına öğlen göndermeyi reddetti, zira

mekaniker tamiri bitirdikten sonra geceyi bir otelde geçirmek zorunda kalacak ve otel

faturası B nin bütçesinden ödenecekti. Bu nedenle mekaniker A havaalanına bir sonraki

sabah yollandı ve böylece işi bitirdikten sonra aynı gün evine dönebildi. Milyonlarca dolar

değerinde bir uçak bomboş tutulmuş, şirket yüz binlerce dolar gelir kaybına uğramış ama B

yöneticisinin bütçesi 100 dolarlık bir otel faturasıyla sarsılmamıştır.

İşin şirket için çok önemli konularda bile şirketlerde bu konuda sorumlu

birisi genellikle bulunmuyor. Örnek vermek gerekirse bir ilaç şirketi önemli bir yeni ilacın

devletten onay alma sürecinde ilacın bir hafta boyunca çeşitli hastalarda kullanımı

hakkında bir araştırmanın sonuçlarına gerek duymuştur. Şirketin bu bilgiyi elde etmesi 2

yıl sürdü. Şirket bu ilacın üretiminde kendi çalışmasının sonucu olarak hükümetin onay

süresinin değil 2 yıllık karı kadar, yani milyonlarca dolar tutarında bir zarara girmiştir.

Tıpkı diğer birçok ilacın üretiminde olduğu gibi ancak şirkette bu tür çalışmaların tüm

sorumluluğunu üstlenecek hiçbir kimse yoktur.

Şirketlerin performansının kötü olması, kimilerinin de iddia ettiği gibi amerikan

işçilerinin tembelliğinden yada amerikan yöneticilerinin beceriksizliğinden

kaynaklanmıyor. Amerikan şirketlerinin performanslarını şu anda kötü olmasının nedeni,

geçmişte çok iyi bir performansa sahip olmalarıdır. Bu şirketlerin ve onların takipçilerinin

artık eski performanslarını gösterememelerinin nedeni kendi içlerindeki hatadan değil

içinde çalıştıkları dünyanın şirketlerin adapte olma veya gelişme kapasitelerinin ötesinde

değişmiş olmasıdır.

Adam Smith 1776 da yayınlanan uluslar arası zenginliği adlı eserinde tanımladığı

ve bir portatif oluşturan toplu iğne fabrikasına dayandırabilir. Felsefeci ve ekonomist olan

Smith sanayi devriminin, şirketlerin işçi verimliliğini artırıp malların maliyetinin

düşürülmesi için inanılmaz fırsatlar sunduğunun farkındaydı. Kitabında iş bölümü adını

verdiği ilkeyi açıklamaktaydı. Smith in yazdığına göre iş bölümünün getirdiği avantaj üç

ayrı bölümden kaynaklanmaktaydı. Birincisi her işçinin kendi alanında ustalığının gelişmiş

olması, ikincisi bir iş alanından diğerine geçilirken yitirilen zaman kaybının önlenmiş

olması ve üçüncüsü işi kolaylaştırıp kısaltarak tek bir işçinin, pek çok işçinin işini

yapılmasını kolaylaştıran makinaların icat edilmesiydi.

Günümüzün işletme organizasyonunu yaratan ikinci önemli yenilikçi adım

yirminci yüzyılın başlarında otomobil dünyasının iki öncüsü tarafından atıldı. Henry Ford

ve Alfred Sloan.Ford Smith in işin küçük ve tekrarlanılabilir görevlere bölünmesi

kavramını geliştirmişti. Önceleri işçiler çalışmak için bir montaj hattından diğerine

yürürlerdi. Ford hareketli montaj hattı ile işi işçinin ayağına getiriyordu. Alfred Sloan

Ford un etkinliğini araştırmış fabrika sisteminin getirdiği yönetim sisteminin prototifini

yaratacaktı. Günümüzde kitlesel üretimin uygulandığı sistem işte budur.

Çoğu organizasyonun kullanıldığı standart pramit organizasyon yapıları hızla

büyüme ortamına uygundur. Zira bu yapı genişletilebilirdi. Bu tür organizasyon yapısı

kontrol ve planlama açılarından da çok uygundu. İşler parçalara bölündüğünde deneticiler,

işçilere sürekli ve gerektiği şekilde çalışmalarını sağlıyabiliyorlardı. Bütçeler kolayca

onaylanıyor ve bölümler bazında kontrol ediliyor planlar da aynı baz üzerinden üretilip

yürütülebiliyordu. Modern şirketler işi anlamsız görevlere bölüyorlarsa bunun nedeni, bir

zamanlar bu yöntemle başarılı olunmasıdır.

- Müşteriler işi ele alıyor

1980 li yılların başından bu yana ABD ve diğer gelişmiş ülkelerde satıcı müşt

ilişkisindeki baskın güç değişmektedir. Artık üstün olan satıcı değil müşteri. Ne istediğini

nasıl istediğini ne zaman istediğini ve ne ödeyeceğini satıcıya artık müşteri söylüyor.Bu

yeni ortam sadece kütle pazarını yaşamayı bilen şirketler için hiç hoş değil. ABD ki kitle

pazarı şirketlerinin pek az rakibi vardı. Aslında müşterilerin çoğu tatminsiz değildi.Daha

iyi yada farklı bir şeyin mevcut olduğunu bilmiyorlardı bile. Ancak artık daha fazla

seçeneğe sahip olan müşteriler tümü aynı kalıptan çıkmış gibi davranmıyorlar. Müşteriler

yani hem tüketiciler hem de şirketler kendi benzersiz ve özel gereksinimlerine göre

tasarlanmış ürün ve hizmetleri talep ediyorlar. Artık tüm müşteriler diye bir kavram

kalmadı. Kitle pazarı çok küçük parçalara bölünmüş durumda.

Rekabet artıyor

Teknoloji rekabetin yapısını, şirketlerin hiç beklemediği bir şekilde değiştiriyor.

Parekendecilikte örneğin, Procter&Gamle ve Walmart gibi imalatçı ve parekendecileri

dağıtım ve envanter sistemlerini her ikisi içinde yararlı olacak şekilde birleştirmelerini

sağlıyor. Örneğin otis asansör şirketi kuzey Amerika’daki 93 bin asansör ve yürüyen

merdiven için gerekli hizmetleri verebilmek gibi güç bir işle başa çıkabilmek için

mükemmel bir bilgisayar sistemi geliştirmiştir.

Değişim sabit değer haline geldi

Üçüncü gücümüz müşterilerin ve rekabetin değiştiğini biliyoruz ama bununla

beraber değişimin kendi yapısı da değişti. Örnek vermek gerekirse yakın zamanlara kadar

hayat sigortası şirketleri sadece iki ürün sunmaktaydı dönemlik ve tüm hayat boyu.

Günümüzde ise sürekli değişim bir ürün büfesi sunuyorlar. Ayrıca değişimin hızı da arttı.

Ekonominin globalleşmesiyle birlikte şirketler, her bir piyasaya ürün ve hizmetlerde

yenilikler sunabilecek durumda ve çok sayıda rakiple karşı karşıya kaldılar. Teknolojik

değişimin hızı yenilikleri de artırmaktadır.

BÖLÜM-2

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ; DEĞİŞİME GİDEN YOL

Değişim mühendisliğinin kısaca tanımlarsak her şeye yeniden başlamak olduğunu

söyliyebiliriz. Değişim mühendisliği varolanı tamir etmek ve aşamalı değişiklikler yapıp

temel yapıyı aynı bırakmak demek değildir. Değişim mühendisliği uzun süre önce

belirlenmiş prosedürleri bir yana bırakıp şirket ürünün yada hizmetin yaratılması ve

müşteriye değer sunması için gereken işlere en başından bakmak anlamına gelir. Şu

soruyla başlar “elimdeki bilgi ve teknolojiyle bu şirketi yeniden yaratıyor olsaydım nasıl

bir şey yapardım.”Sorunun cevabı en başa dönmeyi ve işi daha iyi yapmanın yollarını

keşfetmeyi gerektirir.

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİN RESMİ TANIMI

Değişim mühendisliği maliyet kalite hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli

performans ölçülerinde çarpıcı geliştirmeler yapmak amacıyla iş süreçlerini temelden

yeniden düşünülmesi ve dikkatli bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır. Bu tanım dört anahtar

sözcük içermektedir.

1.Anahtar Sözcük:Temel

Değişim mühendisliğinde iş adamları şirketler ve işleyiş tarzları hakkında en

temel soruyu sormak durumundadır. Yaptığımız işleri neden yapıyoruz?Ve neden bu

şekilde yapıyoruz?Bu temel soruları sormak insanları işlerini yürütüş tarzlarının altında

yatan söze dökülmemiş kural ve varsayımları gözden geçirmeye zorluyor. Çoğunluklada

bu kuralların çağdışı, hatalı ve uygunsuz oldukları görülüyor.

2.Anahtar Sözcük:Radikal

Radikal yeniden tasarlama, işlerin köküne inme anlamına gelir:Yani mevcut

olanla oyalanıp yapay değişiklikler yapmak değil, eskiyi tamamen fırlatıp atmak demektir.

Değişim Mühendisliğiyle, radikal yeniden tasarım, varolan tüm yapıları ve prosedürleri

göz ardı edip iş yapmanın yepyeni yolların yaratma anlamına gelir.Değişim mühendisliği

işin yeniden icat edilmesi demektir; işin geliştirilmesi, iyileştirilmesi yada değiştirilmesi

değil.

3.Anahtar sözcük:Çarpıcı

Değişim mühendisliği marjinal veya aşamalı geliştirmeler yapmak değil.

Performans da sıçramalar gerçekleştirmek demektir. Elemanlarını teşvik etmek yada

aşamalı kalite programları uygulamak gibi geleneksel yöntemler bu şirketi o %10

oranındaki gerilikten kurtarabilir

Deneyimlerimiz bize, üç tür şirketin değişim mühendisliğine başvurduğunu

gösterdi. Birincisi başı ciddi boyutlarda belada olan şirketler. Bunların başka hiçbir

seçeneği yok. Bir şirketin giderleri rakiplerininkinden veya içinde bulunduğu iş alanına

olması gerekenden çok daha yüksekse, müşteriye verdiği hizmet müşteriye bayrak

aştıracak kadar kötüyse ürün başarısızlık oranı rakiplerinin iki, üç, beş katıysa, bir başka

deyişle, çok büyük bir değişim geçirmeye ihtiyacı varsa, bu şirket değişim mühendisiğine

gerçekten ihtiyaç duyuyor demektir.

İkincisi , başı henüz derde girmemiş, ama yöneticileri yaklaşan belayı farkedecek

kadar ileri görüşlü olan şirketler Bu şirketler, değişim mühendisliğini başları derde

girmeden önce uygulamaya başlayacak vizyona sahiptirler.

Değişim mühendisliğini seçen üçüncü tip şirketler, doruk noktasında olanlardır.

Bunların ne bulundukları anda nede ufukta belirgin sorunları yoktur,ama yöneticileri hırslı

ve agresiftir. Doğrusunu söylemek gerekirse, güçlü bir konumdayken değişim

mühendisliğine başvurmak oldukça zordur.

4.Anahtar sözcük:Süreç

Tanımın en önemli sözcüğü olmasına karşın şirket yöneticilerinin çoğuna en

büyük sorunları yaşatan sözcük süreçtir. İşadamlarının çoğu “süreç-odaklı” olmayı

beceremez; bunlar görev, iş, insan, yapı gibi kavramlar üzerinde yoğunlaşırlar, ama asla

süreç üzerinde değil.

İş sürecini, bir veya birkaç çeşit girdinin alınıp bunlardan, müşteri için değer

oluşturacak bir çıktının yaratıldığı faaliyetlerin toplamı olarak tanımlayabiliriz.

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ NE DEĞİLDİR?

Değişim mühendisliği hakkında kulaktan dolma bilgilere sahip olan veya bu

kavramla yeni tanışmış kişiler hemen, bunun önceden aşina oldukları iş geliştirme

programlarıyla aynı olduğu sonucuna varırlar.”Değişim mühendisliği, küçültmenin yeni

adlarından birisi” Ya da değişim mühendisliğini, zamanın modası olan diğer iş geliştirme

kavramlarıyla özdeşleştirebilirler.

Değişim mühendisliği, yeniden yapılandırma yada küçültme de demek değildir..

Pazarda GM motorlarına olan talep azaldığında, GM talebe uymak için boyutun daraltır.

Küçültme ve yeniden yapılandırma, daha azını kullanarak daha az şey yapmak demektir.

Değişim mühendisliği ise daha azını kullanarak daha çok şey yapmak anlamındadır.

Değişim mühendisliği daha sade bir organizasyon yaratır gerçi, ama

organizasyonun yeniden organize edilmesi, katmanlarının azaltılması yada sadeleştirilmesi

ile aynı şey değildir. Daha önce de belirttiğimiz gibi, şirketlerin karşılaştığı sorunlar

organizasyon yapılarında değil süreç yapılarından kaynaklanır.

BÖLÜM-3

İŞ SÜRECİNİN YENİDEN DÜŞÜNÜLMESİ

Değişim mühendisliğinin uygulanmış olduğu süreçlerde, endüstri tipini ve hatta o

sürecin özelliklerini aşan benzerlikler vardır. Süreçlerini değişim mühendisliğinden

geçirmiş bir otomobil fabrikası için geçerli olanların çoğu bir sigorta şirketi yada

perakendeci için de geçerlidir.

Geleneksel endüstri organizasyonlarında olduğu gibi, değişim mühendisliğini

uygulamış şirketlerin de yapısı bir dizi temel varsayıma dayanmaktadır. Endüstriyel model,

işçilerin çok az yetenekleri olduğu ve eğitim için yeterli zaman yada kapasiteye sahip

olmadıkları varsayımına dayanmaktadır. Bu varsayım, işçilere verilen iş yada görevlerin

çok basit olmalarını gerektirmektedir. Ayrıca Smith in görüşlerine göre insanlar sadece bir

tek ve anlaşılması kolay bir işi üstlendiklerinde daha etkili bir şekilde çalışmaktadırlar.

Ancak kolay görevler, birleştirilmeleri sürecini karmaşıklaştırır. Burada değişim

mühendisliğinin uygulandığı iş süreçlerinde görülen ortak özelliklerden bazılarını

belirtmekte fayda vardır.

Pek çok iş, bir tek iş halinde birleştirilir.

En temel ortak özelliği, montaj hattının kaldırılmış olmasıdır. Yani, eskiden

birbirlerinden apayrı olan iş ve görevler birleştirilerek tek bir iş haline getirilmiştir.

Uzun bir süreçteki tüm adımları birleştirip, bir tek kişi tarafına gerçekleştirilecek

tek bir işe dönüştürmek her zaman mümkün değildir.. Bazı vakalarda ise sürecin

tamamının yerine getirilmesi için gerekli tüm becelerin bir tek kişiye öğretilmesi pratik

olmayabilir.

Birleştirilmiş süreçlerin vaka elemanlarının ve vaka ekiplerinin sağladığı yararlar

inanılmayacak boyuttadır

Birleştirilmiş süreçler süreç yönetimiyle ilgili genel giderlerinin de azalmasını

sağlamaktır. Sürece katılan elemanlar müşterinin gereksinimlerinin zamanında ve sorunsuz

halledilmesi konusundaki tüm sorumluluğu üstlenmekte ve böylece eskisine göre daha az

denetime gerek duymaktadırlar.

Kararları elemanlar verir.

Değişim mühendisliğini uygulayan şirketler, vaka elemanları veya vaka

ekiplerine, çok ve birbirini takip eden işleri yaptırarak işleri yatay olarak birleştirmenin

yanı sıra dikey olarak da birleştirmektedirler. Dikey birleştirme, elemanların yanıt

alabilmek için yönetim hiyerarşisine gitmek yerine artık kendi kararlarını kendilerinin

vermesi anlamına gelir. Karar aşamasının gerçek işten ayrılması yerine karar verme o işin

bir parçası olur

Sürecin işindeki adımlar doğal bir sıra içinde gerçekleştirilir.

Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçler düz çizgi sıralamasının sultasından

kurtulurlar. Çizgiselliğin yarattığı yapay iş sıralaması yerine, işler doğal akışında

gerçekleştirilir. Geleneksel bir süreçte 1. kişi sonuçları, 2. işin gerçekleştirilmesi için 2.

kişiye geçilmeden önce 1. işi tamamlamak zorundaydı. Ama ya, 2. işin 1. işle aynı

zamanda gerçekleştirilmesi aslında mümkünse?Çizgisel sıralama, yapay bir akış yaratarak

işi yavaşlatmaktadır.

Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde iş, neyin neyi takip etmesi

gerektiği göz önüne alınarak sıralandırılır. Bir imalat şirketinde örneğin, müşteriden

siparişin alınması ile donanımın kurulması arasında gerçekleştirilmesi gereken 5 adım

vardır. Birinci adım müşterinin gereksinimlerinin belirlenmesi, ikinci adım bu

gereksinimlerin şirket içindeki ürün kodlarına dönüştürülmesi, üçüncü adım kodlanmış

bilginin çeşitli fabrika ve depolara iletilmesi, dördüncü adım parçaların alınıp

birleştirilmesi ve beşinci adım, donanımın müşteriye götürülüp kurulması idi. Her adımı

başka bir organizasyon yerine getiriyordu.

Süreçlerin pek çok versiyonu vardır.

Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerin dördüncü ortak özelliğinin,

standartlaşmanın sonu olarak tanımlayabiliriz. Geleneksel süreçler, kitle pazarı için kitle

ürünleri üretmek üzere tasarlanmıştır. Tüm girdiler benzer kalıplar içinde şekillendiriliyor

ve böylece şirketler tek tip ve sabit çıktılar üretiyorlar. Farklı ve sürekli değişen pazarların

yer aldığı bir dünyada bu mantık çağ dışı kalmıştır. Günümüz ortamının taleplerine yanıt

verebilmek için aynı sürecin pek çok versiyonuna ihtiyacımız var.

İş en mantıklı yerde gerçekleştirilir.

Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerin beşinci ortak özelliği, işin

organizasyon sınırlarının ötesine geçilmesidir. Geleneksel organizasyonlarda iş uzmanlar

tarafından organize edilir.Üstelik bu, sadece fabrika zemini için geçerli

değildir.Muhasebeciler hesap yapmasını bilir, alım memurları da sipariş vermesini.Bu

nedenle muhasebe bölümü yeni kurşun kalemlere ihtiyaç duyduğunda alımı, satın alma

bölümü yapar.Uygun satıcının bulunması, fiyat pazarlığı, siparişin verilmesi,malların

incelenmesi ve faturanın ödenmesi işlerini satın alma bölümü üstlenir.

Kontrol ve denetimler azaltılır.

Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde en aza indirgenen, değer

yaratmayan süreçlerden birisi de denetim ve kontroldur. Daha doğrusunu söylemek

gerekirse değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde kontrol ancak ekonomik açıdan

mantıklı olduğu ölçüde kullanılır.

Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde daha dengeli bir yaklaşım

izlenmektedir. İşin yapıldığı anda kontrol edilmesindense, umumi veya geciktirilmiş

kontroller tercih edilir. Bu kontrol sistemleri, suistimalin yakalanacağı anın geciktirilmesi

yada tek tek vakalar yerine bütünün incelenmesi nedeniyle az sayıda ve ufak çapta

suistimale açıktır.

Mutabakat en aza indirilmiştir.

Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde en aza indirgenmiş değer

yaratmayan işlerden birisi de mutabakattır. Bu, süreçteki harici bağlantı noktalarının sayısı

azaltılarak ve böylece mutabakat yapılması gerektiren biriyle uyumsuz veri alınması

olasılığı azaltılarak sağlanır.

Tek temas noktasını bir vaka yöneticisi oluşturur.

Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerin bir diğer ortak özelliği de “vaka

yöneticisi” adını verebileceğimiz kişilerdir. Sürecin adımları çok karmaşık yada bir tek kişi

veya ekip tarafından birleştirilemeyecek kadar dağınık olduğunda bu mekanizma işe

yaramaktadır. Hala karmaşık olan süreçle müşteri arasında tampon vazifesini gören vaka

yöneticisi müşterinin yanında aslında hiçte öyle olmamasına rağmen sürecin

gerçekleştirilmesinde kendisi sorumluymuş gibi davranır.

Merkeziyetçi / ademi merkeziyetçi işlemler yaygınlaşıyor.

Süreçlerine değişim mühendisliğini uygulayan şirketler aynı süreçte

merkeziyetçilik ile merkeziyetçilikten uzaklaşmanın avantajlarını birleştirebiliyorlar. Bilgi

teknolojisi şirketlerin ayrı birimlerine tamamen özerkmiş gibi faaliyet gösterip yinede

merkeziyetçiliğin yarattığı boyut ekonomisinden yararlanabilmelerini sağlamaktadır.

BÖLÜM-4

YENİ İŞ DÜNYASI

Değişim mühendisliği, süreçlerin yeniden tasarlanmasıyla başlamakla birlikte

burada son bulmaz. İş süreçlerinde yapılan temel değişiklikler organizasyonun pek çok

bölüm ve yönünde etki uyandırır hatta, organizasyonun tüm parçalarını etkiler.

İşler basit görevlerden çok boyutlu işlere değişir.

İster memur düzeyinde olsun ister işçi, montaj hattı tarzı iş büyük oranda

uzmanlaştırılmıştır. Bir görev sürekli olarak tekrarlanır. İş, belirli bir yetiştirme

gerektirebilir; örneğin belli bir elemanın belli bir devreye nasıl yerleştirileceği gibi hatta

yüksek seviyeli bir eğitimde gerektirebilir; kamera objektiflerinin tasarımı için makine

mühendisliği eğitimi gibi. Ancak görev odaklı çalıştıklarını ne montaj hattı işçisi nede

makine mühendisi bilgisayarın üretilmesi yada kamera tasarımının geliştirilmesi gibi bütün

bir süreci bilmeye gereksinim duymayacaktır.

İnsanların rolleri değişir- kontrol edilenden yetkilendirilene

Görev odaklı geleneksel şirketlerde işe alınan elemanlarda kurallara uymaları

beklenir. Değişim mühendisliğini uygulamış şirketlerde ise kurallara uyan elemanlar değil

kendi kurallarını kendileri yaratan bireyler ister. Yönetim, ekiplere tüm bir sürecin

tamamlanması sorumluluğunu verirken ekip üyelerine sürecin tamamlanması için gerekli

kararları alma yetkisinide tanımalıdır.

İşe hazırlanma değişir- yetiştirmeden eğitime

Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde işler, elemanların kuralları

uygulamak yerine, doğru işi yapmak için kendi yargılarını kullanmalarını gerektirdiğine

göre, elemanların doğruyu ayırt etmek için yeterli eğitime ihtiyaçları vardır. Geleneksel

şirketlerde elemanları yetiştirilmelerine önem verilir. İşçilere belirli bir işin nasıl yapılacağı

yada belirli durumlarla nasıl başa çıkacağı öğretilir. Değişim mühendisliğini uygulamış

şirketlerde ise yetiştirme yerine eğitime yada eğitilmiş bireylerin işe alınmasına önem

verilirİlerleme kriterleri değişir – performanstan yeteneğe

İyi yapılan bir iş için ikramiye vermek uygun bir ödüldür, ancak yeni bir işe terfi

ettirmenin uygun olduğu söylenemez. Değişim mühendisliği sonrasında ilerleme ile

performans arasındaki sınır kesin bir şekilde çizilmiştir. Organizasyon içinde yeni bir işe

terfi ettirilme performansın değil yeteneğin sonucudur. Kısacası bu bir ödül değil

değişikliktir.

Değerler değişir – koruyucudan üretkene

Değişim mühendisliği şirketin yapısının yanı sıra kültürünü de değiştirir. Değişim

mühendisliği elemanların patronları için değil, müşteri için çalıştıklarına inanmalarını

gerektirmektedir. Elemanların buna inanmaları ancak şirketin ödüllendirme politikalarının

da bu düşünceyi vurgulamasıyla sağlanabilir.

Organizasyon yapıları değişir – hiyerarşiden sadeliğe

Tüm bir süreç bir tek ekibin işi haline geldiğinde süreç yönetimi de ekibin

görevinin bir parçası olur. Bir zamanlar yöneticileri ve yöneticilerin yöneticilerinin

toplantı yapmalarını gerektiren kararlar ve bölümler arası konular artık iş akışı içerisinde

ekipler tarafından verilir ve halledilir. Değişim mühendisliğinin ardında parçalanmış

süreçleri yeniden bir araya getirilmesi için kralın tüm adamlarını ve tüm atlarına gerek

kalmaz. Yönetici sayısıyla birlikte yönetim katmanları da azalır.

Üst düzey yöneticiler değişir – skor tutucudan lidere

Sade organizasyonlar, üst düzey yöneticilerin müşteriye ve şirketin değer üreten

işleri yapan elemanlarına yaklaştırır. Değişim mühendisliğinin uygulandığı ortamda işin

başarıyla gerçekleştirilmesi görev odaklı işlevsel yöneticilerin faaliyetlerinden çok

etkilendirilmiş elemanların davranış ve çalışmalarına dayanır.Bu nedenle üst düzey

yöneticiler, sözleri ve yaptıklarıyla elemanların değer ve inançlarını etkileyip güçlendiren

liderler haline gelmek zorundadırlar.

BÖLÜM-5

BİLGİ TEKNOLOJİSİNİN KATALİZATÖRLÜĞÜ

Bilgi teknolojisi konusundaki düşüncelerini değiştirmeyen bir şirket değişim

mühendisliğini uygulayamaz. Teknolojiyi otomasyonla eş tutan bir şirkette değişim

mühendisliğini uygulayamaz. Önce sorunlara bakıp sonra çözüm için teknolojiye başvuran

bir şirket içinse değişim mühendisliğini uygulamak hiç mümkün değildir.

Tüme Varım Yöntemiyle Düşünmeyi Öğrenmek

Modern teknolojinin sağlayacağı gücü farketmek ve uygulanış şeklini tasarlamak

şirketlerin iş adamlarının genellikle öğrenmek istemedikleri ve kendilerini huzursuz

hissetmelerine neden olan bir düşünce formunu kullanmalarını gerektirmekte.

Teknoloji hakkında tüme varımcı düşünememek yeni bir sorun değildir ve sadece

sıradan insanlara özgü olduğu da söylenemez. Başlangıçta birçok insan telefonun en büyük

potansiyelinin, çiftçilerin eşlerinin yanlızlığını bildirmek olduğunu sandı .

BÖLÜM-6

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİ KİM GERÇEKLEŞTİRECEK?

Değişim mühendisliğini uygulayan şirketlerle yaptığımız çalışmalar sonucunda

aşağıda belirtilen rollerin tek başlarına yada kombinasyon halinde ortaya çıktıklarını

gördük.

-lider; tüm değişim mühendisliğini onaylayan ve motive eden üst düzey

yönetici

-süreç sahibi; belirli bir sürecin ve sürece uygulanan değişim mühendisliği

çalışmasının sorumluluğunu taşıyan yönetici

-değişim mühendisliği ekibi; belirli bir sürece değişim mühendisliğinin

uygulanmasıyla görevlendirilmiş bu sürece teşhis koyan ve yeniden tasarlanmasıyla

uygulanmasını yöneten bireyler grubu

-idare komitesi; üst düzey yöneticilerden oluşan şirketin genel değişim

mühendisliği stratejisini geliştiren ve stratejinin ilerlemesini izleyen ilke üretme

mekanizması

-değişim mühendisliği çarı; şirket içinde değişim mühendisliği teknikleri ile

araçlarını geliştirmekten ve şirketin ayrı değişim mühendisliği projelerinin birbirlerini

güçlendirmelerini sağlamaktan sorumlu birey

LİDER

Değişim mühendisliğinin gerçekleşmesini sağlayacak olan lider. organizasyonun

tersine dönmesini sağlayacak ve insanları, değişim mühendisliğinin getireceği radikal

değişiklikleri kabul etmeye ikna edecek etkide birisi olmalıdır. Lider olmadan

organizasyon “kağıt üzerinde” bazı çalışmalar yapabilir ve hatta yeni süreç tasarımı

kavramlarını üretebilir; ama lider olmadan değişim mühendisliği gerçek anlamda

uygulanamaz.

Genellikle bir üst yönetici liderlik görevine “atanmaz.”Bu, insanın kendisinin

seçip atadığı bir roldür. Bu rolü gerçekleştirebilecek etkiye sahip birisi, şirketin yeniden

yaratma, kendi iş alanının en iyisi haline getirme ve en sonunda, şirketteki her şeyi doğru

hale getirme tutkusunu içinde hissettiğinde değişim mühendisliğinin lideri olacaktır.

Liderin temel görevi vizyon yaratmak ve bireyleri motive etmektir. yaratmak

istediği organizasyon türü hakkında bir vizyon oluşturup vizyonunu söze dökerek şirketteki

tüm bireylere bir amaç ile görev duygusu kazandırır. Lider tüm bireylerin, değişim

mühendisliğinin mutlaka sonuca ulaştırılması gereken ciddi bir çaba gerektiğini anlamasını

sağlamalıdır. Organizasyon bilmeyene giden yolculuğa çıkmak için gerekli manevi enerjiyi

liderin inanç ve gayretlerinden toplayacaktır.

SÜREÇ SAHİBİ

Değişim mühendisliğinin belli bir sürece uygulanması sorumluluğunu taşıyan

süreç sahibi prestijli, güvenilir ve şirket içinde etkili, genellikle çizgisel sorumluluk taşıyan

orta kademe yönetici olmalıdır. Liderin işi değişim mühendisliğinin büyük çapta

uygulanmasıyla, süreç sahibinin işide küçük çapta, yani her bir süreç seviyesinde

uygulanmasını sağlamaktır. Sürecini değişim mühendisliği uygulanırken, riske giren süreç

sahibinin ünü ve kariyeridir.

Süreç sahibinin işi değişim mühendisliğini uygulamak değil uygulanmasını

sağlamaktır. Süreç sahibi bir değişim mühendisliği ekibi oluşturmalı ve ekibin görevini

yerine getirebilmesi sağlamak için gerekli her şeyi yapmalıdır. Süreç sahibi ekibe gereken

kaynakları sağlar, bürokratik engelleri aşar ve fonksiyonel grupları sürecin içinde yer alan

diğer yöneticilerin işbirliğini kazanmaya çalışır.

Süreç sahibi aynı zamanda ekibi motive eder, ilham verir ve yönlendirir. Ekibin

eleştirmeni, sözcüsü gözlemcisi ve bağlantı kişisi olarak çalışır. Ekip üyeleri

organizasyondaki çalışma arkadaşlarını mutsuz edecek fikirler üretmeye başladıklarında

onları, diğerlerinden gelecek oklardan korur.

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ EKİBİ

Değişim mühendisliğinde fikirleri ve planları üreten ve genellikle gerçeğe

dönüştüren bu ekibin üyeleridir. İşi yeniden yaratanlar aslında bu insanlardır.

Hiçbir ekip değişim mühendisliğini aynı anda birden fazla sürece uygulayamaz.

Bu da birden fazla sürece değişim mühendisliğini uygulayan şirketlerde birden fazla

değişim mühendisliği ekibi bulunması gerektiği anlamına gelir.

Değişim mühendisliği ekibi aynı zamanda kendi içinde yönetilmelidir. Süreç

sahibi onların patronu değil müşterisidir; ekibin performansını ölçüp ödüllendiren sistemin

ana kriteri ekibin hedefe doğru aldığı yol olmalıdır.

Ekip olabilmeleri için tüm üyelerin bir arada çalışması gerekir ki bu da sanıldığı

kadar kolay değildir. Ekip üyeleri ekibe katılmadan önce yerleşik oldukları bürolarda

çalışmaya devam ederlerse bu başarılamaz. Hatta, üyelerin herhangi bir yerdeki herhangi

bir büroda da çalışmaması gerekir.

Değişim mühendisliği icat ve keşif, yaratıcılık ve sentez içerir. Değişim

mühendisliği ekibi belirsizlik karşısında huzursuz olmamalıdır. Ekip üyeleri hata yapıp

hatalarından ders almalı beklemelidirler. Bu şekilde çalışamayan bireylere ekip içinde yer

yoktur.

İDARE KOMİTESİ

İdare komitesi, değişim mühendisliği yönetim yapısında isteğe bağlı olarak yer

alabilir. Kimi organizasyonlar bu komiteye çok önem verirken kimileri komite olmadan da

işlevini sürdürebilmektedir. Üst düzey yöneticilerden oluşan bir topluluk olan idare

komitesi genellikle süreç sahiplerini de içerir, ama onlarla kısıtlı değildir. Komite

organizasyonun genel değişim mühendisliği stratejisini planlar. Bu gruba lider başkanlık

etmelidir.

Bireysel süreçler ve projelerin kapsamını aşan konular idare komitesine gelir. Bu

grup örneğin ayrı değişim mühendisliği projeleri arasındaki önceliğe ve kaynakların nasıl

tahsis edileceğine karar verir. Süreç sahipleriyle ekipleri kendi başlarına çözemeyecekleri

sorunlarla karşılaştıklarında idare komitesine başvururlar.

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ ÇARI

Süreç sahipleri ile ekipleri kendi özel değişim mühendisliği projeleri üzerinde

yoğunlaşırlar. Öyleyse, değişim mühendisliği çalışmasının bir bütün olarak yani tüm

organizasyon içindeki değişim mühendisliği çalışmasının tamamını aktif şekilde

yönetmekten kim sorumlu olacaktır?Liderin bu konuda doğru bir bakış açısı vardır gerçi,

ama değişim mühendisliği çalışmasını günlük olarak yönetecek zamana sahip değildir. Bu

nedenle, güçlü bir desteğe ihtiyaç duyacaktır. Bu role değişim mühendisliği çarı adı verilir.

Değişim mühendisliği çarı lidere bağlı değişim mühendisliği personelinin başkanı

olarak işlev görür. İlke olarak doğrudan lidere rapor vermesi gerekir.

Çarın iki işlevi vardır: Birincisi her bir süreç sahibi ile değişim mühendisliği

ekibini destekleyip çalışabilmeleri sağlamak; İkincisi ise sürmekte olan tüm değişim

mühendisliği faaliyetlerini koordine etmektir.

Çar, değişim mühendisliği çalışmaları sırasında süreç sahiplerin dikkatle izleyerek

yolu kaybetmemelerini sağlar. Süreç sahipleri arasındaki tartışmaları yatıştırıp

uzlaştırabilir. Siparişi yerine getirme ve malzeme alım süreçlerinin sahiplerinin

çalışmalarını koordine etmeleri gerektiğinde çar onların bunu yapmalarını sağlar.

BÖLÜM- 8

SÜRECİN YENİDEN TASARLANMASI DENEYİMİ

Tüm değişim mühendisliği sürecinin en yaratıcı kısmı yeniden tasarımdır. Bu

parça diğerlerinden çok daha fazla hayal gücü, tüme varımsal düşünce ve birazda çılgınlık

ister. Yeniden tasarlama sürecinde değişim mühendisliği ekibi, bilinenleri bir kenara

bırakıp akla hayale gelmeyenleri bulmaya çalışır. Yeniden tasarlama ekip üyelerinin,

özellikle de içerdekilerin kural ve prosedürlere olan inançları ile tüm iş hayatları boyunca

önem verdikleri değerleri bir kenara bırakmaları gerekir.

Yeniden tasarımın avantajlı yanı ise yaratıcılık gerektirmesine rağmen işe bomboş

bir sayfayla başlanmasına gerek olmamasıdır. Değişim mühendisliğinin pek çok şirket

uygulamıştır. Bu şirketlerin deneyimlerinden yararlanarak değişim mühendisliğinin

uygulandığı süreçlerdeki ortak noktaları bulabiliriz.

BÖLÜM- 9

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİ UYGULAMAYA BAŞLAMAK

İnsanların iş hayatlarında radikal değişiklikler olacağı fikrini kabul etmelerini

sağlamak tek çarpışmada kazanılabilecek bir savaş değildir. Bu, değişim mühendisliğinin

başından en sonuna kadar uygulanması gereken bir eğitim ve iletişim kampanyasıdır.

Değişim mühendisliğine gerek olduğunun anlaşılmasıyla başlayan ve değişim

mühendisliğinden geçirilmiş süreçler yerli yerine oturana kadar sona ermeyen bir satış

işidir.

Değişim mühendisliğinden geçirilmiş bir şirketin vizyonunu yaratmak biraz

sanatçılık ister; zira vizyon fazla detay içermeyen bir imajdır. Şirket, değişim mühendisliği

için ilk adımlarını atmaya başladığında kimse onun nereye yönlendiğini bilemez.Kimse

şirketin ne olacağını bilemez; şu anki şirketin nasıl değişeceği bir yana, hangi yönlerinin

değişeceğini bile kimse bilemez. Vizyon şirketin işini bitirdiğinde elde etmek istediğine

inandığı şeydir; iyi hazırlanmış bir vizyon değişim mühendisliği sürecinde yaşanan

gerginlik boyunca şirketin dayanıklılığını koruyacaktır.

BÖLÜM -10

BİR ŞİRKET DENEYİMİ: HALLMARK

Hiçbir iki şirketin iş konumlarının birbirine benzememesi gibi, değişim

mühendisliğini uygulama tarzları da benzemez. Farklı şirketlerdeki insanların değişim

mühendisliği çalışmalarına uyguladıkları deha ve yaratıcılık herkesi etkiler.

Hallmark Cards, Inc.’ten Robert L.Stark’ın deneyimlerine yer vermekte fayda

vardır; zira bir açıdan en çarpıcı vaka bu: dört şirket arasında kalmak, değişim

mühendisliğini uygulamaya karar verdiği anda durumu iyi olan tek şirketti. Şirket bu kararı

kendisini tehlikeye atan sorunlar nedeniyle değil, bu sorunların şirketin geleceğinde ortaya

çıkmaması için öngörülü davranarak vermişti. Hallmark için değişim mühendisliği,

rakiplerinin olası saldırılarına karşı önceden yaptığı bir karşı saldırıydı.

Bob Stark’ın Hallmark’taki değişim mühendisliği deneyimi hakkında anlattıkları,

yöneticilerin genellikle gözden kaçırdıkları yada önemlerini anlayamadıkları üç noktaya

deyiniyor. Birincisi, organizasyon içindeki herkesin değişim mühendisliği çalışmasının

yöntem ve hedeflerini anlaması için sürekli iletişime olan büyük gereksinim. Değişim

mühendisliği ve süreç odaklı düşünme yöntemi kolayca anlaşılacak kavramlar değil

İkincisi, Hallmark vakası üst düzey yönetimin onayını almanın ötesinde, onların

kendilerini ve en iyi elemanlarını bu çalışmaya adamalarını sağlamanın ne kadar önemli

olduğunu gösteriyor.

Üçüncüsü olarak Hallmark gayet açık hedefler belirlemiştir. Stark ve çalışmadan

sorumlu olan diğer kişiler, olabileceğimizin en iyisi olalım demediler. Onların dediği biz

bir yıl içinde şunu, şunu, şunu başarmak istiyoruz idi. Aynı zamanda değişim

mühendisliğinin tamamı planlı bir faaliyet olmadığının farkındaydılar. Hallmark nasıl

ilerleyeceğini işin başında tam olarak bilmiyordu. eklenmedik sorunlarla karşılaşacaklarını

biliyorlardı ve karşılaştılar.

BÖLÜM -11

BİR ŞİRKET DENEYİMİ:TACO BELL

Taco Bell hasta durumdaydı ve hastalığı gittikçe kötüleşiyordu. Martin’in sorunu

uzun vadeli gelecek için değişim mühendisliğinin gerektiğine insanları ikna etmek değildi.

Onun sorunu şirketi kurtaracak dende radikal ve hızlı değişiklikler gerçekleştirmekti.

Martin her geçen gün biraz daha küçülen ve karlılığı azalan bir şirketi devralmıştı. John

Martin’in Taco Bell’de başlattığı değişim hakkında yakın zamanlarda söyledikleri şöyledir:

Bizim için değişim mühendisliği süreci bir keşif yolculuğu gibiydi. Neredeyse on

yıl önce başladığımız ve Taco Bell’in müşterilere hizmet etme işinde kaldığı sürece devam

edecek bir yolculuk.

Tüm süreç boyunca en büyük anlayışımız en temel olanıydı; her şey, müşteriyi

dinlemek için verilecek basit bir kararla başlar.1983’te genel müdürlüğe geldiğimde Taco

Bell diğer hızlı servis restoranlarından pek farklı değildi. Yukarıdan aşağıya yönetilen her

biri kendisinin altındaki kademeleri av köpeği gibi izlemekle meşgul pek çok yönetim

katmanından oluşan bir “komuta ve kontrol” organizasyonuyduk. Ayrıca terimin eski

anlamıyla süreç odaklıydık; her şey hakkında bir el kitabımız vardı hatta, diğer el

kitaplarının nasıl yorumlanacağını açıklayan el kitaplarımız bile vardı.

Rakiplerimiz gibi bizde işleme sürecine takılıp kalmıştık: yaptığımız her şeyde

daha büyük, daha iyi ve daha karmaşık olmak istiyorduk.

John Martin’in değişim mühendisliği çalışması meyvelerini verdi. Gerilemekte

olan bir endüstride Taco Bell’in satışları 500 milyon dolardan 3 milyar dolara yükseldi.

BÖLÜM -12

BİR ŞİRKET DENEYİMİ:CAPİTAL HOLDİNG

.

DRG gece ve gündüz programlarıyla televizyonda ürünlerini tanıtmak için Lorne

Greene, Michael Landon, Art Linkletter veRoger Staubach gibi ünlü sözcüler

kullanmıştı.DRG’nin yüksek kapasiteli direkt postalama mekanizmasında milyonlarca isim

vardı ve ortalamaya göre yani tek bir boyutun sigorta satışında tüm yaklaşımlara uyacağı

anlayışına göre pazarlama yapmakta çok etkiliydi.

DRG vakasının en iyi betimlediği nokta, vizyonun gücü insanların, ne demek

istediğini görmelerine yardımcı olması. DRG 8 şeklini kullanmıştı. İnsanlar, öyküler ve

resimlerle öğrendiklerine göre, şirketin ne olacağının ve nasıl çalışacağının bu basit resmi

DRG içindeki iletişim açısından çok önemli bir araçtı.

DRG değişim mühendisliğini kapsamlı bir kültürel araştırma yapmadan da

uygulayabilirdi, ama bu araştırma meyvelerini vermiştir. DRG’nin araştırma sayesinde

öğrendikleri şirketin değişim mühendisliği stratejisini oluşturmasına büyük yardımlarda

bulunmuştur.

BÖLÜM -13

BİR ŞİRKET DENEYİMİ:BELL ATLANTİC

Bell Atlantic, rekabetten uzak bir tekel dünyasında faaliyetlerini

sürdürmekteydi.Bu nedenle müşterilerinin taleplerine kendi zaman planına göre ve

sunduğu hizmetin kalitesine fazla önem vermeden karşılık verebiliyordu. Sonra, Bell

Atlantic’in dünyası değişiverdi. Artık şirkette değişiyordu. Bell Atlantic’te değişim

mühendisliğini süreçlere uygulamaktan sorumlu kişiler değişim mühendisliğini gayet iyi

anlamışlardır.

Bell Atlantic yeniden tasarım kavramları yaratmak için bir ana ekipten ve

kavramların uygulanması için de bir labaratuvar ekibinden yararlandı. Ama ekibin işi

büyük çıkışlar sağlayacak fikirler üretmek, labaratuvar ekibinin işi ise bu fikirleri gerçeğe

dönüştürmekti.

Bu dört şirketin iş süreçlerine değişim mühendisliğini uygulama deneyimleri

birbirine benzemiyor çünkü hiçbir iki şirket yada hiçbir iki değişim mühendisliği süreci

birbirine benzemez. kurlar diğerlerinin deneyimlerinden ders alabilirler; ama bunları aynen

taklit etmezler.

BÖLÜM -14

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNDE BAŞARILI OLMAK

Değişim mühendisliği satranç gibidir. Başarının anahtarı şans değil, bilgi ve

yetenektir. Kuralları bilir ve hata yapmaktan kaçınırsanız başarılı olma şansınız yüksektir.

Dahası değişim mühendisliğinde aynı hatalar tekrar tekrar yapılır. Öyle ise

değişim mühendisliğinde başarıya giden ilk adım bu ortak başarısızlıkları görüp onlardan

kaçınmayı öğrenmektir.

Bir süreci değiştirmek yerine tamir etmeye çalışmak;Değişim

mühendisliğinde başarısızlığa uğramanın en kötü yolu değişim mühendisliğini hiç

uygulamamak değil; süreç değişiklikleri gerçekleştirip buna değişim mühendisliği adını

vermek. Son zamanlarda “değişim mühendisliği” terimi bir klişe haline geldi ve radikal

süreç yeniden tasarımı ile aslında hiç ilgisi olmayan çeşitli programlarla ilişkilendirilir

oldu. Ama bir ineğe üzerinde “ben bir atım” yazan tabela takmak onu at yapmaz

İş süreçleri üzerinde yoğunlaşmak;Yakın zamanlarda önemli bir Avrupa

şirketini ABD’deki yan kuruluşu günün yetkilendirme, ekip çalışması, yenilik, müşteri

hizmeti gibi önemli konularını incelemek üzere çeşitli görev grupları oluşturdu. Görev

gruplarının gündemini çağdaş iş dünyasının klişe terimleri oluşturuyordu. Her gruba kendi

üstüne aldığı konuda organizasyonun büyük ilerlemelere nasıl ulaşabileceği konusunda

öneriler üretmesi için 90 gün verilmişti. Ekipler açık karta sahiptiler; yani fikirlerinin

hiçbirisi sınır aşmış yada çılgınca olarak değerlendirilmeyecekti. Görev grupları 90 gün

boyunca yoğun bir şekilde çalıştılar ancak sonuçta hiçbir şey üretemediler. Laf

salatasından ibaret önerilerle dolu pek çok rapor sunmuşlardı tabi, ama bu önerileri

okuyanlar tümünün anlamsız olduğunu ve bunlardan hiçbir şey üretilemeyeceğini hemen

anlıyorlardı.

Yöneticilerden bu kadar çok destek alan ve pek çok kişinin katıldığı bu çalışma

neden böyle bir başarısızlıkla sonuçlanmıştı. Başarısızlığın nedeni sorunların yetersiz bir

şekilde tanımlanmış olmalarıydı. “Ekip çalışması” yada “yetkilendirme” insanın bir sonuca

erişmesini sağlayamayacak soyut genellemelerdir. Organizasyonda bulunması istenen

özellik yada davranışları tanımlarlar belki, ama bunlara ulaşmanın dolaysız bir yolu yoktur.

Sürecin yeniden tasarlanması dışında herşeyi gözardı etmek;Değişim

mühendisliği pek çok çeşit değişimi başlatır. Tutarlı bir iş sistemi elması yaratmak için iş

tasarımları, organizasyon yapıları, yönetim sistemleri yani süreçle ilgili her şey yeniden

düzenlenmelidir.

Radikal bir süreç yeniden tasarımı için son derece hevesli olan yöneticiler bile bu

tür yeniden tasarımların gerektirdiği değişimlerin tam kapsamı karşısında çoğunlukla

korkuya kapılırlar. Şu senaryoyla sık sık karşılaşmışızdır: üst düzey yönetici, sorunlu bir

süreçte büyük ilerlemeler yapılması için bir değişim mühendisliği ekibi oluşturur. Bir süre

sonra ekip yöneticisinin karşısına gelir, büyük bir ilerleme sağlayacak kavramı tanımlar ve

bu kavramın, çevrim zamanının %90 ını, maliyetin %95 ini ve hataların %99 unu nasıl

ortadan kaldıracağını açıklar. Yönetici neşeyle yerinden fırlamıştır. Ekip sonra yeniden

tasarlanmış sürecin yeni bir iş değerlendirme sistemini, çeşitli bölümlerin birleştirilmesini,

yönetim yetkilerinin yeniden tasarlanmasını ve iş gücüyle daha farklı bir ilişki tarzını nasıl

gerektireceğini açıklar.

İnsanların değer ve inançlarının ihmal edilmesi;İnsanlar değişim

mühendisliğinden geçirilmiş bir süreçte iyi performans göstermek için bir nedene ihtiyaç

duyarlar. Yeni süreci yerine oturtmak yeterli değildir; yöneticiler sürecin gerektirdiği yeni

değer ve inançları destekleyerek elemanları bu süreci benimsemeleri için motive

etmelidirler. Diğer bir deyişle yönetim, elemanların masalarından geçenler kadar

kafalarından geçenlere de önem vermelidir.

Küçük sonuçlarla yetinmeye hazır olmak; Büyük sonuçlar için büyük

hırslara gerek vardır. Değişim mühendisliği çalışmasında hırs birisinin küçük boyutlu bir

değişimin şirkete hiçbir maliyet yüklemeden ve değişim mühendisliğinin getireceği acı ve

sıkıntıya hiç gerek kalmadan mevcut süreçte %10 oranında iyileştirme sağlayacağını

söylediği noktada test edilecektir. Kolay yolu seçip marjinal ilerlemelerle yetinmek

gerçekten çok caziptir. Ama marjinal ilerleme uzun vadede gelişme değil, tam tersine

gerileme anlamına gelir.

Çok erken vazgeçmek; Kimi şirketlerin sorunları karşılaştıkaları anda

değişim mühendisliğinden vazgeçmeleri yada değişim mühendisliği hedeflerini

küçültmeleri şaşırtıcı değildir. Bu şirketler cesaretlerini kaybetmektedirler. Ancak ilk

başarı işaretleri üzerine değişim mühendisliği çalışmalarını sona erdiren şirketler de

görülmüştür. Bu şirketler çektikleri tüm acı ve sıkıntının karşılığını verecek bir şey

gördüklerinde işi durdururlar. Başlangıçtaki bu başarı, her zamanki işlerin kolaylığına

dönmeleri için bir bahane olur. Her iki durumda da mücadeleden vazgeçmek şirketin elde

edeceği büyük ödülleri kaçırmasına yok açacaktır.

Sorunun ve değişim mühendisliği çalışmasının kapsamının tanımlanmasına

öncelik vermek; Şirket yönetiminin çözülecek sorunu yada kapsamını işin en başında dar

bir şekilde tanımlaması değişim mühendisliği çalışmasını başarısızlığa mahkum edecektir.

Sorunun tanımlanması ve kapsamının belirlenmesi değişim mühendisliği çalışması

sırasında gerçekleştirilecek adımlardır. Değişim mühendisliği çalışması ulaşılmak istenen

hedeflerin belirlenmesiyle başlar; bu hedeflere ulaşılma yöntemlerinin belirlenmesiyle

değil.

Mevcut şirket kültürlerinin ve yönetim davranışlarının değişim

mühendisliğini başlamasını engellemelerine izin vermek; Şirketin yaygın kültürel

özellikleri, değişim mühendisliği çalışmasını daha başlamadan engelleyebilir yada

başarısızlığa uğratabilir. Örneğin, oy birliği ile işlemeye alışmış bir şirkette insanlar,

değişim mühendisliğinin tepeden aşağıya inen yapısının kendi duyarlılıklarına bir hakaret

olduğunu düşüneceklerdir. Kısa dönemli hedefleri nedeniyle üç aylık devre sonuçlarına

önem veren şirketler görüş açılarını değişim mühendisliğinin daha uzun vadeli ufuklarına

dek uzatmakta zorlanabilirler. Çelişkilere karşı ön yargılı olan organizasyonlar, köklü

kuralları zorlamaktan huzursuzluk duyabilirler. Bu tür engellere önceden belirleyip

üstesinden gelmek üst kademe yönetimin görevidir.

Değişim mühendisliğini en alttan en üste doğru uygulamaya çalışmak;

Değişim mühendisliğinin en alttan en üste doğru gerçekleşemeyeceği bellidir Duydukları

gereksinim ve yetenekleri ne kadar büyük olursa olsun, en alt kademedeki elemanlar ile

orta kademe yöneticilerin başarılı bir değişim mühendisliği çalışmasını başlatıp

sürdürebilmelerini olanaksız kılacak iki neden vardır.

Değişim mühendisliği için ilk atışın organizasyonun en üst kademesinden

gelmesini gerektiren birinci neden, alt kademedekilerin değişim mühendisliğinin

gerektirdiği geniş bakış açısından yoksun olmalarıdır. Bunların deneyimleri büyük oranda,

içinde bulundukları bireysel işlevlerle ve bölümlerle kısıtlıdır.

Çalışmayı yönetmek üzere, değişim mühendisliğini anlamayan bireyleri

görevlendirmek;Başarılı bir değişim mühendisliğinin ilk şartlarından birisi üst düzeyden

gelen liderliktir, ama herhangi bir üst düzey yönetici bu çalışmayı başarıya ulaştıramaz.

Lider değişim mühendisliğini anlayan ve kendisine bu çalışmaya her şeyiyle adayan birisi

olmalıdır. Ayrıca operasyona eğilmeli ve operasyon performansı ile mali sonuçlar

arasındaki bağlantıyı görebilmelidir. Değişim mühendisliği çalışmasını ancak süreç odaklı

değer ekleyen zincirin ürün kavramından satışa ve hizmete kadar bütününü düşünebilen bir

lider yönetebilir. Üst düzeyde ve yetkili olmak yeterli değildir; değişim mühendisliğini

anlamak ve doğru bakış açısına sahip olmakta gerekir.

Değişim mühendisliğine ayrılan kaynaklar konusunda cimrilik

etmek;Termodinamik yasalarına göre, bir şeyi karşılıksız elde edemezsiniz. Bizim

konumuzda

atılımlara, değim mühendisliği programına yatırım yapmadan

ulaşamayacağıdır. Bu yatırımın en önemli faktörleri zaman ve şirketin en iyi elemanlarıdır.

Değişim mühedisliği yeterlik oranı yüksek olmayan ve yapacak daha iyi bir işi olmayan

averelerin eline bırakılamaz.

Değişim mühendisliğini şirket gündeminin ortalarına gömmek; Şirketlerde

değişim mühendisliğine gündemlerinin en üstünde yer vermeyeceklerse bu işe hiç

başlamamaları gerekir. Yönetimin dikkat ve enerjisinin, değişim mühendisliğinin

içlerinden yalnızca birisi olduğu çeşitli çalışma ve programlar arasında bölünmesi

durumunda bu atılım gerek duyduğu yoğun dikkati elde edemeyecektir. Yönetim sürekli bu

konuyla ilgilenmezse direnç ve atalet yani insanların ve organizasyonların hep yapmış

oldukları şeyi yapmaya gösterdikleri doğal eğilim, değişim mühendisliği çalışmasının

durmasına yol açacaktır.

Enerjinin pek çok büyük değişim mühendisliği projesi arasında

dağılması;Değişim mühendisliği keskin bir odak ile büyük bir disiplin gerektirir; yani

şirketler değişim mühendisliği çalışmalarına aynı anda az sayıda süreç üzerinde

yoğunlaştırmalıdırlar. Organizasyondan aynı anda pek çok şeyi yapması istendiğinde enerji

kazanmak yerine şaşkınlığa düşecektir. Müşteri hizmet, araştırma-geliştirme ve satış

süreçlerinin tümü radikal bir yeniden tasarıma ihtiyaç duyuyor olabilirler, ama olağanüstü

bir yönetim kapasitesi olmadıkça hepsiyle aynı anda uğraşmaya kalkışan bir şirket sonuçta

hiçbir şey elde edemeyecektir.

Değişim mühendisliğinin diğer iş ilerleme programlarından ayırt etmeyi

başaramamak;Şirketlerin çoğunun ne yazık ki asla karşılaşmadıkları bir sorun iş değişim

programlarının kıtlığıdır. İşler zorlaştıkça önerilen her derde deva ilaçların sayısı da

artmaktadır. İş medyası şirketleri daha iyi hale getirecek fikir ve programlarla dolu: Kalite

ilerlemesi, stratejik sıralama, “doğru boyuta ulaştırma” , müşteri-tedarikçi ortaklığı, yenilik

ve yetkilendirme gibi.

Tasarım üzerinde aşırı derecede yoğunlaşmak;Değişim mühendisliği

yalnızca yeniden tasarımdan ibaret değildir. Aynı zamanda yeni tasarımların gerçeğe

dönüştürülmesini de içerir. Değişim mühendisliğinde başarılı olanlarla olamayanlar

arasındaki fark, fikirlerinin kalitesinde değil, bu fikirlerle ne yaptıklarındadır.

Değişim mühendisliğinin getirdiği değişimlere gösterilen direnç karşısında

geri çekilmek; İnsanların değişime direnç göstermeleri hiç kimseyi özellikle de bir şirketin

değişim mühendisliği çalışmalarının sorumluluğunu üstlenenleri şaşırtmamalıdır. Dirençle

başa çıkmanın ilk adımı direnç gösterilmesini beklemek ve bunun çalışmaya engel

olmasına izin vermemektir.

Değişim mühendisliği çalışmasını sürüncemede bırakmak;Değişim

mühendisliği şirketteki herkes için zor bir çalışmadır; uzun bir süre devam ettirilmesi

duyulan huzursuzluğu iyice artıracaktır. Deneyimlerimiz eylem savunusunun söze

dökülmesi ile değişim mühendisliğinden geçirilmiş sürecin ilk uygulanmaya başlaması

arasında on iki aylık bir sürenin yeterince uzun olduğunu göstermektedir

Sonuçta değişim mühendisliğinin bir diğer düzmece program olduğunu ve

çalışmanın başarısızlığa uğrayacağını düşüneceklerdir.