delegación y desentralización organizacional

7/26/2019 Delegación y Desentralización Organizacional

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DELEGACIÓN YDESENTRALIZAC

ÓNORGANIZACIONA



DELEGACIÓN

Proceso mediante el cual una persona ;deriva u otorga una o mástareas a una unidad organizativa o a otra persona, asignándole la rdel cumplimiento en los niveles de ecacia y eciencia encomendadotorgando la autoridad y los elementos necesarios para que la persla delegación pueda efectuar las funciones dentro de los limites imp

La delegación no libera a la persona que delega de su responsabilidcorrecta eecución de la tarea o función. La responsabilidad no sedecir que aunque un efe delegue en un colaborador una tarea y/o fsiendo responsable ante sus superiores del cumplimiento de la mismal nivel de eciencia establecido.



CARACTERISTICAS DE LA DELEGACIÓN

ASIGNACION DE DEERES # La delegación es un proceso por el cual se asactividades; por eemplo# cuando se delega a un trabao a subordinado. !l ptener diferentes formas ,se pueden indicar los deberes de realizar una operaanalizar un estudio, o de eecutar un trabao.

A!TORIDAD # $onuntamente con la asignación de un deber se concede aues una condición inevitable para que e%ista delegación efectiva. La transferealgunos derec&os, la potestad del eercicio del trabao asignado dentro de cies la caracter'stica que distingue el proceso de delegación de una directiva de una actividad

RES#ONSAILIDAD # La responsabilidad no se delega. !l (efe sigue siendopor el logro de los obetivos y el delegado es responsable del cumplimiento funciones asignadas, ante su (efe. )simismo, el nivel superior no debe &acedelegado todo el peso del desarrollo de sus deberes. * este +ltimo debe comal aceptar la delegación no está en libertad de &acer el trabao a su conveni&acerlo. !l compromiso es mutuo pero con diferentes niveles de obligacione



ESTILOS DE DELEGACIÓN Delega$i%n &e'ible( es el tipo de delegación

recomendable, en la que encargas tareas que el

colaborador puede llevar a cabo con los medios yconocimientos de los que dispone. )demás, le ofreces tuapoyo para redenir la tarea o revisar los resultados encaso de que sea preciso.

Delega$i%n i)puesta( consiste en delegar una tarea aun colaborador aunque no est de acuerdo o no se sientapreparado para llevarla a cabo. !l mayor peligro es que los

resultados obtenidos no sean los esperados y eso genereun con-icto debido a tu errónea decisión.

Delega$i%n supervisada( delegas en un colaborador,pero no le proporcionas además la autonom'a necesariapara realizar la tarea. uele desembocar en lo que sedenomina micro dirigir# gu'as cada paso que realiza el

empleado, en lugar de centrarte en los resultados.



Delega$i%n inversa( cuando el control sobre el colaboradores e%cesivo, incluso puedes acabar realizando t+ mismo latarea que &ab'as delegado. !sto supone un fracaso de ladelegación, ya que su propósito es permitir que otro

profesional aprenda y se sienta valorado. Delega$i%n en $adena( se produce cuando delegas en otra

persona una tarea que te &an delegado a ti. !sto sueleproducir ineciencias en la transmisión de la información yen el control de los resultados, lo cual puede provocar que laredelegación desemboque en fracaso.

Delega$i%n e'tre)a( es cuando delegas una tarea, perotambin la responsabilidad sobre ella, y no ofreces sucienteapoyo al colaborador para llevarla a cabo. Lo más probablees que no consiga &acerla a tu entera satisfacción, lo cualsupone una fuente de con-icto permanente.



#A!TAS #ARA ALCANZAR !NA DELEE*ECTI+A

Predisposición para delegar : i no se posee predisposición es in+til pretend

delegación efectiva. 0elegar es dar, es conar en el otro. La conanza entre losen el proceso es fundamental. !l directivo debe crear este espacio, esto implicano estar luego permanentemente 1vigilando2 lo que &ace el delegado.

Asumir riesgos ( Por la decisión propia y por las decisiones y acciones de las se &a delegado. !sto tambin implica la capacidad de aceptar errores.

Determinar que se va a delegar # 3o se delega todo. 4ay que analizar bien función y/o tarea se cederá la responsabilidad y la autoridad. e delega # las ta

de detalle, y aquellas que sirvan al desarrollo del colaborador. 3o se delega # lanal, la tarea de delegar, y las tareas del maneo del personal.

Determinar a quien se va a delegar : !sta debe ser una elección muy cuidveces los errores en la eecución de las tareas y /o el incumplimiento de cierta fla falta de motivación de la persona, a la carencia en los conocimientos necesamala predisposición. Puede ocurrir que los colaboradores se nieguen o resistanseguridad en la nueva función, ausencia de un entrenamiento adecuado, o limiincentivos.



Comunicar : la tarea. us especicaciones, l'mites y alcances. * las razones llevada a cabo. La responsabilidad que implica 6la delegada y la retenida7, la facultades delegadas y las retenidas7 y los elementos disponibles 6materiales&umanos7 del delegado. !stos tres elementos deben ser conocidos por el indivtodas las otras personas que de alguna forma tienen relación con la función y

Conceder la autoridad ( 3o solo &ay que comunicar el grado de discrecionatoma de decisiones sino que &ay conceder la facultad en todo sentido.

Ayudar : e debe acompa8ar al delegado, estar atento 9principalmente9 en etarea o función. e le debe proveer de asistencia e información necesaria.

Establecer un sistema de monitoreo ( el proceso implica control de la deledelegación efectiva sin control. !l monitoreo puede &acerse de distintas manepersonal o por medio de reportes, muestreo, información estad'stica. 4ay que

sistema adoptado no lesione la autoridad del delegado y que no le transmita dpor su labor.

Evaluación de la delegación : !l delegante debe revisar permanentementedesarrollando el proceso. $uál es el grado de cumplimiento de las funcionesencomendadas. i &an desaparecido las tareas que se consideraron que deb'adelegadas. i el delegado registró un crecimiento en su gestión .



ENE*ICIOS DE LA DELEGACIÓN ,e-ora la $o)uni$a$i%n interna, dado que la consecuente y

permanente cesión de la autoridad para alcanzar un obetivo y su

control periódico permite que todos los individuos estnperfectamente informados de los desaf'os y los logros.

!s la &erramienta que per)ite desarrollar a los $olaboradores.La posibilidad de realizar tareas en un marco de discrecionalidad ycon responsabilidad &acen al crecimiento personal y profesional.

Re.uer/a el involu$ra)iento de los integrantes de laorganización al cumplimiento de los obetivos.

Dire$$iona las de$isiones a los individuos más diestros y meordotados para llevarlas a cabo.

)demás de permitir la e%tensión del campo de la eecución a)pliael espe$tro del $ontrol0

!s un formidable instrumento para ad)inistrar e1$iente)enteel tie)po, dado que permite liberar parte del tiempo y utilizarlo enaquellas tareas que sólo el directivo puede realizar.



DESCENTRALIZACIÓN

es la división o transferencia de la autoridad de toma de decisiones de nivelesniveles más baos dentro de una organización.

La descentralización es un rasgo com+n de las organizaciones con visión de festructura organizativa descentralizada permite una toma de decisiones más meor capacidad de adaptación a las condiciones locales y al conte%to. !n unagrande, un alto grado de centralización dar'a lugar a la inecacia ya que todatendr'an que ser aprobadas y autorizadas por la alta dirección. La descentralipermite a la organización adaptarse meor a las condiciones delegando la autque están f'sicamente presentes y activos en un determinado proyecto u ope

ventaa importante es la gestión de la e%periencia. !n una organización descegerentes de niveles inferiores adquieren e%periencia relevante, lo cual meoralos recursos &umanos.



+ENTA2AS DE LADESCENTRALIZACIÓN

Los efes que descentralizan se ven más aliviados de determinadotrabaos y con posibilidades de abarcar otros de mayor envergadu

e incrementa la velocidad en la solución de los problemas, as' coaporte de iniciativas por los eecutores.

5eora y ampl'a la toma de decisiones al llevarla &acia los nivelesinferiores.

La capacitación y el desarrollo de los niveles inferiores se increme )umenta la motivación de los subordinados en el trabao.

)mpl'a la posibilidad de meorar el control.



ORGANIZACIÓNE*ECTI+A YC!LT!RAORGANIZACIONA



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Boda rganización debe considerar lo que implica la eciencia y ecacia denn de lograr sus obetivos. La eciencia consiste cómo se &acen las actividala organización, el modo de eecutarlas, mientras que la ecacia es para queactividades, cuáles resultados se persiguen y si lo obetivos que se traza la ose &an alcanzados.



LA C!LT!RA ORGANIZACIONALLa cultura organizacional es el conunto de los comportamientos socialmreconocidos dentro de la organización. !s todo aquello que identica a

organización y la diferencia de otra.

La cultura organizacional no puede verse directamente ,por lo que debearnos en una serie de indicadores # !l clima organizacional Calores organizacionales Presunciones Dásica

Las normas Las interacciones Los s'mbolos Las subculturas !l medio f'sico donde se desarrollan las actividades La relación que establece con el entorno organizacional



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!ntre las caracter'sticas principales, se pueden mencionar#

Identidad de sus )ie)bros# !s el grado en que los trabaadores se identican con la orgtodo y no sólo con su tipo de trabao.

3n.asis en el grupo( las actividades de trabao se organizan con relación a grupos y no a

En.o4ue 5a$ia las personas# Las decisiones de la administración toman en consideraciónque los resultados tendrán en los miembros de la organización.

La integra$i%n de unidades( e instruye que las unidades de la organización trabaen dee independiente.

El $ontrol( !stablece el uso de reglas, procesos y supervisión para el control de la conduct Toleran$ia al riesgo( !s el grado que se le permite a los empleados para que sean innova

Los $riterios para re$o)pensar( $ómo se distribuyen las recompensas; entre los que poel aumento de sueldos y ascensos de acuerdo con el rendimiento del empleado.

El per1l 5a$ia los 1nes o los )edios( !n que forma la administración obtiene una visiónmetas y no &acia las tcnicas o procesos usados para alcanzarlos.

El en.o4ue 5a$ia un siste)a abierto( !l grado en que la organización controla y conteste%ternos.



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Los factores que con más frecuencia afectan una organización son mencionados a cont

La 5istoria 6 propiedad ( )l entender la propiedad como la responsabilidad, el co

resultados y de los medios para lograrlos, se dice que una propiedad centralizada dorganización tiende a crear ambiente de poder altos, donde los recursos son controlparte, las organizaciones antiguas tienden a ser estructuradas con un alto control y poder bien concentrados.

El ta)a7o( :na organización grande tiende a tener una estructura bien denida, coespec'cos, cada miembro tiene una clara visión de sus responsabilidades. :na comproporciona una mayor -e%ibilidad, como tambin un esfuerzo sobresaliente de cadmiembros.

La te$nolog8a # !sta desempe8a un importante papel en el desarrollo de las empreorganizaciones con un medio muy cambiante se requiere de fuentes de poder muy cque de un cierto grado de individualismo para enfrentar estos retos.

,etas 6 ob-etivos( Los obetivos de una empresa var'an conforme a las estrategia

El personal( !s un recurso de muc&a importancia. La posibilidad de cambiar la cultorganización dependerá de las caracter'sticas que posean sus miembros. ignica qpersona acepta, pero modica su cultura.



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)dmite fases evolutivas#

90 *ase estable, en la que no se contempla ning+n cambio. Probablemente por no e%istir estimulo para cambiar. 3o &ay fuerzas dialcticas motoras operando en forma maniesta encuentran en forma latente7.

:0 *ase rea$tiva

a. en la que se acepta un cambio m'nimo. !n general se realizan peque8os austes como pacambie, !s una cultura conservadora, defensora del statu quo, del orden organizacional vigen

b. en la que se corre detrás de los &ec&os. Los cambios y los austes se realizan para adaptar lamedio cuando ya es inevitable &acerlos o sufrir graves consecuencias o incluso desaparecer. !seguidista e imitadora, que produce los cambios cuando las fuerzas del medio la obligan a ellirremediable.

;0 *ase anti$ipadora< donde se realizan cambios a priori. La organización busca anticiparspara aprovec&ar las oportunidades y &acer frente a los desaf'os F amenazas. !s proactiva y es!%plora el conte%to, realiza una b+squeda de nuevos valores y practicas. =enera una cultura posibilita encarar grandes cambios.

=0 *ase de )anteni)iento $reativo0 $uando se genera una cultura que &ace posible el ainnovaciGn y el cambio continuo.



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!s muy importante dentro de una empresa ya que permite #

detectar problemas y encontrar una solución lo antes posible.

$on ella se pueden formar grupos de trabao con aptitudes similares cel n de ofrecer un rendimiento muc&o más productivo.

)demás, tenerla bien denida nos permite integrar y pulir al personalnuevo para que vaya adquiriendo los obetivos que persigue nuestronegocio.

si nos encontramos en fase de contratación, nos ayudará a encontrael perl que más se adapta a nuestros requisitos

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