PRODUCTIVITY WORLD

CUSTOMER FOCUS ISSUE 121 • March-April 2016

กฤชชัย อนรรฆมณีLean and Productivity Consultant

kritchai.a@gmail.com

สงมอบตรงเวลา และ ครบจำนวน

ปจจัยของการพัฒนาผลิตภาพ

“...จากข้อมูลการส่งมอบล่าช้าในปัจจุบัน เท่ากับ 1.7% ซึ่งมากกว่าเป้าหมาย 1.5% ไปเล็กน้อย แต่พอดูข้อมูลรายลูกค้าปรากฏว่า เราส่งล่าช้าให้กับลูกค้า A ไปถึง 7.6% และจากสินค้า 4 กลุ่ม ตัวที่หนักสุด ก็อย่างที่พอทราบกันอยู่แล้วคือสินค้า b ที่ 6.1% ในขณะที่ตัวอื่นๆ ล่าช้าต่ำากว่า 1%

แล้วพอนำารายการทีล่่าชา้มาวิเคราะหต์อ่ พบวา่ แตล่ะรายการท่ีล่าชา้นั้น ช้ากว่ากำาหนดการไปถึง 4.8 วันโดยเฉลี่ย ยิ่งไปกว่านั้น ที่ส่งมอบตรงเวลาเกือบ 100% นั้น กลับพบว่าส่งตรงเวลาก็จริง แต่ส่งไม่ครบจำานวนตามคำาสั่งซื้อถึง 23.6%...”

เมื่อพูดถึงความสามารถในการแข่งขันทางธุรกิจ หรือการพัฒนาผลิตภาพโดยทั่วไปแล้ว สองเรื่องแรกที่องค์กรมักจะนึกถึงกัน คือ คุณภาพ (Quality) ของสินค้าและบริการ โดยในที่นี้ รวมไปถึงคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ที่โดดเด่น และแตกต่างจากคู่แข่งด้วย ส่วนเรื่องถัดมาคือ ราคา หรือถ้าในมุมขององค์กรก็คือ การควบคุมต้นทุน (Cost) โดยพิจารณาทั้งสองเรื่องนี้ เมื่อเทียบกับการแข่งขันในตลาด

PRODUCTIVITY WORLD

ผมมีโอกาสท�าโครงการให้ค�าปรึกษากับโรงงานแห่งหนึ่ง ซึ่งเป็นบริษัทในเครือของอุตสาหกรรมอาหารยักษ์ใหญ่ในประเทศไทย สนิค้าคอืบรรจภุณัฑ์ท่ีขายให้กบัลกูค้าทีเ่ป็นโรงงาน เพือ่เอาไปใช้เป็นวตัถดุบิในการผลติต่ออีกที ยอดขายมากกว่า 80% ขายให้กับลูกค้าที่อยู่ในเครือด้วยกัน นับได้ว่าโรงงานแห่งนี้ เป ็นส ่วนหน่ึงใน ห่วงโซ ่อุปทาน (Supply Chain) ของทั้งเครือ บทสนทนาเปิดเรื่องข้างต้นและท่ีจะกล่าวถึงต่อไป ดัดแปลงจากส่ิงที่เกิดขึ้นในการท�าโครงการครับ

โจทย์ท่ีได้รับก่อนเริ่มโครงการคือ การปรับปรุงงานด้านการวางแผนการผลิต (Production Planning) แต่หลังจากพูดคุยกันถึงรายละเอียดเพิ่มเติมว่า ปัญหาอะไรที่คิดว ่าเป ็นผลพวงมาจากกระบวนการวางแผนการผลิต ซึ่งก็พบว่าปัญหาคือ เรื่องการส่งมอบให้กบัลกูค้า เรือ่งราวการส่งมอบจึงถูกหยิบขึ้นมาเป็นเป้าหมายหลักเพ่ือการปรับปรุงให้ดีขึ้น

ความจริงยังมีอีกเรื่องหนึ่ง ที่มีความ

ส�าคัญอย่างมากไม่แพ้กันในการท�า

ธุรกิจ แต่หลายองค์กรมักจะมองข้าม

ไป ท�าให้ไม่มีการเก็บข้อมูลเพื่อการ

จัดการอย่างเป็นระบบ นั่นคือเรื่องของ

“การส่งมอบ” ครับ

แต่การเก็บ Stock มากมาย คือเงินที่จมอยู ่โดยไม่จำาเป็น และย่อมหมายถึงความสูญเสียประเภทหนึ่ง หรือจะเรียกว่าเป็น ”ไขมัน” ตามแนวคิดของ Lean ก็ได้ ผมจึงเสนอกับทีมงานว่า เราคงต้องดูข้อมูลของปริมาณ Stock ควบคู่ไปด้วยในระหว่างโครงการ

รูปธรรมแรกที่เกิดกับบริษัทคือ การจัดตั้ง Project Room ขึ้นมา ตามแนวคิดของ War Room โดยใช้ห้องประชุมที่มีอยู่แล้วของโรงงานน่ันแหละ ผมบอกกับทีมงานว่า ขอให้พื้นที่ผนังห้องสามารถติดเอกสาร ข้อมูลต่างๆ ได้ เพราะเราอยากให้ความ คบืหน้าต่างๆ ทีเ่กดิขึน้ในโครงการ น�ามาท�าให้มองเห็นร่วมกันได้ง่ายๆ หรือท่ีเรียกว่า Visual Management นั่นเอง และให้เป็นห้องประชมุท่ีทีมงานใช้งานเวลาประชมุร่วมกันด้วย

ขั้นตอนถัดมาคือ ผมและทีมงานได้อภิปรายถกเถียงเพื่อการก�าหนดตัวช้ีวัดในโครงการหรือ KPI เพื่อจะใช้ศึกษาสภาพในปัจจุบันก่อนการปรับปรุง และการประเมินผลหลงัการปรบัปรงุต่อไป โดยพบว่า ข้อมูลดบิมกีารจดัเกบ็อยูแ่ล้ว แต่สิง่ทีโ่รงงานยงัขาดอยู่ คือการน�าข้อมลูท่ีมมีาวเิคราะห์ และน�าเสนอให้ผู้เกี่ยวข้องรับทราบเพื่อการด�าเนินการแก้ไขปรับปรุงต่อไป

ผมได้เสนอด้วยว่า การ ดูเร่ืองส่งมอบเพียงอย่างเดียว

อาจจะมองได้ไม่รอบด้าน โรงงานอาจจะมีการส่งมอบที่ดีเลิศไม่เคยล่าช้าเลย เพราะเก็บ Stock ทั้งสินค้าที่ผลิตเสร็จแล ้ว จนกระทั่ งถึ งวัตถุดิบไว ้มากมาย เพื่อว่าเม่ือมีคำาสั่งซื้อเข้ามาเมื่อไหร่ก็สามารถส่งมอบได้ทันที

PRODUCTIVITY WORLD

DELAYON TIMEON TIMEการตรงเวลา

ล่าช้าตัวชี้วัดด้านการส่งมอบที่มีอยู่แล้ว คือ

การวัดการส่งมอบที่ “ล่าช้า (Delay)” โดยค�านวณเป็นร้อยละ (%) จากสัดส่วนจ�านวนรายการค�าสั่งซื้อจากลูกค้า ซึ่งในแต่ละวันมีจ�านวนประมาณ 40 รายการ แต่ตัววัดที่ศึกษาเพิ่มเติมคือจ�านวนวันที่ล่าช้า โดยนับจากทกุรายการท่ีล่าช้าว่า ช้าจากก�าหนดการไปกี่วัน จากนั้นมาค�านวณหาค่าเฉลี่ย

อย่างไรก็ตามการส่งมอบท่ีสมบูรณ์มิได้มีแค่เพยีง “การตรงเวลา (On Time)” เท่านัน้ ยงัต้องส่งมอบให้ครบตามจ�านวนทีส่ัง่ซือ้มาด้วย (In Full) หลายๆ องค์กรรวบ 2 ตวัวดัน้ี แล้วเรียกว่า DIFOT (Delivery In Full On Time) หรือ OTIF (On Time In Full) ก็มี ดังนั้น การค�านวณการส่งมอบที่ “ไม่ครบ (Short)” จึงเพิ่มเติมข้ึนมาในระหว่างโครงการ โดยวิธีการค�านวณนี้ได้น�าไปปรึกษากับลูกค้าเบอร์หนึง่ ด้วยว่า มวีธิกีารประเมนิ Supplier ในเร่ืองการส่งมอบอย่างไร เพื่อให้ตัวเลขน้ีสามารถทวนสอบกันได้ในอนาคต

ตัววัด “ล่าช้า” และ “ไม่ครบ” ได้ถูกวิเคราะห์รายเดือนย้อนหลังตั้งแต่ต้นปี จนได้ข้อมูลมา 8 เดือน เพื่อให้เห็นความเคลื่อนไหวในแต่ละเดือน และสามารถก�าหนดตัวเลขฐานก่อนการปรับปรุงได้ ความจริงผมอยากจะได้ข้อมูลย้อนหลังสัก 2-3 ปีด้วย เพือ่จะท�าให้เห็นแนวโน้ม (Trend) ได้ชัดเจนขึ้น แต่ระบบข้อมูลดูจะไม่เอ้ืออ�านวย จึงก�าหนดกับทีมงานเพียงแค่ในปีปัจจุบัน

ข้อมูล “ล่าช้า”ที่ได้ คือ เดือนที่ดีที่สุด 0.5% ในขณะทีเ่ดือนมากทีสุ่ด คอื 2.5% ด้วยค่าเฉลี่ย 1.7% ความรู้สึกแรกของทีมงานคือ เพราะค�าสั่งซื้อเข้ามามาก ส่งผลให้เกิดการส่งมอบล่าช้า ซึ่งปรากฏว่าเดือนที่ล่าช้ามากที่สุด คือเดือนที่มีค�าสั่งซื้อเป็นจ�านวนมากที่สุดจริง

แต่เมือ่ตรวจสอบเดือนอืน่ๆ ประกอบด้วย กพ็บว่า เดอืนท่ีค�าสัง่ซือ้เป็นอนัดบั 2 แต่การส่งมอบล่าช้ากลับอยู ่ท่ี 1.4% ซึ่งต�่ากว่าค่าเฉลีย่ และเดอืนทีม่ปีรมิาณค�าสัง่ซือ้ต�า่สดุ ก็ไม่ใช่เดือนที่การส่งมอบดีที่สุดด้วย ผมจึงกล่าวกับทีมงานว่า แม้ว่าปริมาณการสั่งซื้ออาจจะส่งผลต่อการส่งมอบ แต่ที่ส�าคัญกว่ามาก คือการจัดการขององค์กรเอง

ข้อมูล“ไม่ครบ”ที่เก็บเพิ่มขึ้นมา ได้ตัวเลขที่เกินความคาดหมายมาก และเป็นข้อมูลท่ีผู ้บริหารบริษัทหลายท่านก็มิได้ตระหนกัถงึมาก่อน คอืเฉลีย่แล้วสงูถงึ 23.6% เดือนที่มากที่สุดตัวเลขอยู่ที่ 27.3% เดือนที่ต�่าสุดอยู่ที่ 20.4%

ทั้ง 2 ข้อมูลนี้ ถูกวาดเป็นกราฟเส้น ติดไว้ที่ห้อง Project Room เพื่อการติดตามผลประจ�าเดือน นอกจากนั้นทีมงานเก็บข้อมูลท�ากราฟในรูปแบบเดียวกัน เป็นข้อมูล “รายวัน” ติดไว้เช่นกันด้วย และเมื่อใดมีปัญหาท่ีส่งผลต่อการส่งมอบ ทีมงานก็จะเขียนปัญหาท่ีเกิดขึ้นก�ากับไว้บนกราฟเลย เพื่อให้ทุกคนสามารถเห็นปัญหาที่เกิดขึ้นได้ และก�าหนดมาตรการแก้ปัญหาต่อไปได้ทนัที

PRODUCTIVITY WORLD

อื่นๆ

แยกตาม

กลุมผลิตภัณฑลูกคา

อื่นๆ

DIFOT(Delivery In Full On Time)

ลาชา

(Delay)

A a

b

c

d

a

b

c

d

B

C

A

B

Cไมครบ

(Short)

การกำาหนดตัวชี้วัดด้านการส่งมอบ (Delivery)

เทียบจากวันที่ผลิตในระบบ จนกระทั่งวันที่ปัจจุบัน พบ Stock จ�านวนไม่น้อยที่เก่าเก็บมานาน โดยไม่ได้มีการด�าเนินการอะไร

ตัววัดท่ีสองคือ Stock Month หรือปริมาณ Stock เทียบกับยอดขายในแต่ละเดือน (ใช้ยอดขายเฉลีย่) พบข้อมลูทีน่่าสนใจว่า Stock ที่เก็บอยู่มีจ�านวนไม่น้อยเลย ที่ไม่มยีอดขายมาเกนิกว่าครึง่ปีแล้ว ซึง่ทีมงานเรียก Stock กลุ่มนี้ว่า Dead Stock ถ้าค�านวณสัดส่วนของ Dead Stock จากจ�านวนชิ้นแล้ว คิดเป็นประมาณ 10% และถ้าคิดด้วยสัดส่วนจากจ�านวนรายการ อยู่ที่ 32% หรือประมาณ 1 ใน 3 ทีเดียว

รายการ Stock ที่มีอายุมาก และ ปริมาณ Stock Month สูง รวมถึง Dead Stock ถูกน�ามาติดใน Project Room เช่นกัน เพ่ือให้ทีมงานร่วมกันคิดมาตรการด�าเนนิการต่อไป ไม่ว่าจะเป็นการผลกัดันกบัฝ่ายการตลาดในกรณีที่ยังมีโอกาสในการขายได ้ ดัดแปลงหรือต ้องน� า ไปเข ้ ากระบวนการใหม่เพือ่ให้กลายเป็นผลิตภณัฑ์ใหม่ท่ีขายได้ จนกระท่ังท�าลายท้ิงในบางรายการ

หลังจากเตรียมการสะสาง Stock ที่ไม่มีประโยชน์แล้ว ทีมงานได้อภิปรายถึงระดับ Stock ที่เหมาะสมด้วย ก่อนเริ่มโครงการ ปรมิาณ Stock ทีมี่เทยีบกบัยอดขายอยูท่ี ่1.3 เดือน โดยใน 4 กลุ่มผลิตภัณฑ์นั้น น่าสนใจว่า ผลิตภัณฑ์ a ซ่ึงเป็นผลิตภัณฑ์หลัก ยอดขายมากกว่าครึ่ง Stock อยู่ที่ 0.4 เดือนเท่านั้น ซึ่งสอดคล้องกับธรรมชาติโดยทั่วไปว่า สนิค้าทีม่ยีอดขายสงูหมนุเวยีนเรว็ Stock Month มกัจะต�า่กว่า สนิค้าทีห่มนุเวยีนช้ากว่า

การดูตัวเลขตัววัดทั้ง 2 นี้ จะเห็นเพียงภาพใหญ่ ซึง่อาจจะหยาบเกนิไป ทมีงานจงึมีการวิเคราะห์ลึกต่อเข้าไปอีก 2 มิติ คือ “ลูกค้า” และ “กลุ่มผลิตภัณฑ์”

จากกลุ่มผลิตภัณฑ์ 4 กลุ่มใหญ่ ปัญหาส่วนใหญ่เกิดกับผลิตภัณฑ์กลุ่มเดียวอย่างชัดเจน ในขณะที่เมื่อพิจารณารายลูกค้า มี 2 รายที่เกิดปัญหาบ่อยๆ โดยเฉพาะปัญหาการล่าช้า พบว่า ลูกค้าที่มีปัญหาสูงสุดเป็นลูกค้าที่โรงงานตั้งอยู่ต่างจังหวัด ค�าอธิบายเบื้องต้นคือ เนื่องจากการขนส่งไกล จึงต้องจัดการขึ้นของให้เต็มคันรถก่อน จึงจะออกรถไปได้ ส่งผลต่อความล่าช้าในการส่งมอบ

ส�าหรับตัววัดด้าน Stock บริษัทมีระบบ ERP (Enterprise Resource Planning) ที่สามารถเช็คปริมาณ Stock ของแต่ละ

รายการมากกว่า 400 รายการ จากระบบ IT ในบริษัทได้ทันทีอยู่แล้ว

ทมีงานได้แบ่งการวเิคราะห์ออกเป็น 2 ตัวชี้วัดห ลัก ตั วแรกคือ อายุของ Stock (Ag ing ) ซึ่ ง

PRODUCTIVITY WORLD

อย่างไรกต็าม ผลติภณัฑ์ b ท่ีมยีอดขายมากกว่า 1 ใน 3 กลับพบว่า มี Stock ถึง 2.3 เดือน มากกว่าผลิตภัณฑ์ c และ d ที่มียอดขายน้อยกว่ามาก ค�าอธิบายที่ได้รับคือ เพราะปัญหาคณุภาพของผลติภณัฑ์ b ท่ีเกดิขึ้น ท�าให้ต้องแบกภาระ stock ไว้มาก

ผมกล่าวกับทีมงานว่า เนื่องจากโรงงานได้รับค�าสั่งซื้อล่วงหน้าก่อนการส่งมอบอยู่แล้ว หากสามารถแก้ปัญหาคุณภาพ และจดัการ “Flow” หรือการไหลของกระบวนการให้ดี ในทางอุดมคติแล้ว ไม่จ�าเป็นต้องมี Stock เลย ตามแนวคิดของ Lean และ Just In Time ซ่ึงทมีงานเหน็พ้องว่า จะด�าเนนิการตั้งเป้าหมายเพื่อลดระดับ Stock ต่อไปในอนาคต

ทีมงานได้อภิปราย ระดมสมองว่า สาเหตขุองปัญหาทีเ่ป็นไปได้มอีะไรบ้าง เพือ่ว่านอกจากการบันทึกปัญหาล่าช้าหรือไม่ครบด้วยจ�านวนครั้งแล้ว สาเหตุของปัญหาแต่ละครั้งจะถูกบันทึกอย่างเป็นระบบด้วยเช่นกัน ท�าให้ในอนาคตสามารถทราบว่าสาเหตใุด ก่อให้เกดิปัญหาด้วยความถีส่งูสดุ

อกีกจิกรรมหน่ึงทีม่กีารท�าคูข่นานกนัไปตามโจทย์ที่ได้รับตั้งแต่ต้น คือการปรับปรุงกระบวนการวางแผนการผลิต (Production Planning) ซึ่งกล่าวได้ว่า เป็นหัวใจของงานบริหารการผลิตเลยทีเดียว เนื่องด้วยว่าเรือ่งราวยงัคงมอีกีพอสมควร ผมขอยกไปไว้ในบทความครั้งต่อไปนะครับ นอกจากการน�าเรือ่งราวในโครงการมาเล่าสูก่นัฟังแล้ว ผมจะแทรกประสบการณ์การท�างานด้านการวางแผนมายาวนาน ทัง้การวางแผนการผลิต และ วางแผนการขายด้วย โปรดตดิตามครบั

การเก็บและนำาเสนอข้อมูลที่ได้กล่าวมาทั้งหมด เป็นเพียงขั้นตอนแรกของการทำาความเข้าใจกับ “ปัญหา” เท่านั้น การปรับปรุงให้ดีขึ้น ต้องทราบสาเหตุของปัญหา เพื่อการกำาหนดมาตรการแก้ไขปัญหาที่ถูกต้อง หรือที่เรียกว่าแก้ปัญหาที่สาเหตุที่แท้จริง (Root Cause)

ผลิตภัณฑ

สัดสวนยอดขาย

Stock Month

100%

1.3

a b c d

0.4 2.3 1.8 2.0

51% 36% 11% 2%