delo diplomskega seminarja · 2017-11-28 · ki so ga namenili reševanju ankete in mi s svojimi...

UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO – POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR

DELO DIPLOMSKEGA SEMINARJA

Pavlina Kirbiš

Maribor, september 2013

UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO – POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR

DELO DIPLOMSKEGA SEMINARJA

Analiza zadovoljstva zaposlenih na primeru dveh

podjetij

Analysis of employee satisfaction: the case of two companies

Kandidatka: Pavlina Kirbiš

Program: B – UNI, redni študij

Študijska usmeritev: management in organizacija poslovanja

Mentorica: prof. dr. Sonja Treven

Študijsko leto: 2012/2013

Maribor, september 2013

ZAHVALA

Na začetku bi se rada zahvalila svoji mentorici prof. dr. Sonji Treven za strokovno pomoč,

nasvete, priporočila in vodenje pri nastajanju diplomskega seminarja.

Zahvaljujem se tudi lektorici gospe Darinki Jež za lektoriranje tega diplomskega

seminarja.

Prav tako se zahvaljujem zaposlenim obeh podjetij, podjetja A in podjetja B, za njihov čas,

ki so ga namenili reševanju ankete in mi s svojimi odgovori na anketna vprašanja

omogočili izvedbo raziskave v omenjenih podjetjih.

Posebno zahvalo namenjam moji družini, za vso njihovo podporo v času študija. Posebej

se zahvaljujem svojemu očetu, ki mi je ves čas študija stal ob strani, me podpiral in

spodbujal ter mi s tem omogočil, da sem študij pripeljala do konca.

Iskrena hvala vsem!

2

PREDGOVOR

V diplomskem seminarju je predstavljena analiza zadovoljstva zaposlenih na primeru dveh

podjetij: podjetja A in podjetja B. Podatke, ki smo jih potrebovali za analizo, smo pridobili

s pomočjo anketnega vprašalnika.

Živimo v času, ko so razmere za življenje vse prej kot lahke. Celoten svet se spopada z

gospodarsko krizo, kar vpliva tudi na delovanje velike večine organizacij, le-to pa vpliva

tudi na zadovoljstvo zaposlenih. Tiste organizacije, ki dobro delujejo in so stabilne na trgu,

praviloma posvečajo več časa zadovoljstvu zaposlenih na delovnem mestu. Zadovoljstvo

zaposlenih vpliva na motivacijo zaposlenih. Če so zaposleni zadovoljni, so tudi bolj

motivirani, raje prihajajo na svoje delovno mesto in delajo bolje. Sama motivacija

zaposlenih pa vpliva tudi na organizacijsko klimo, ki je pomembna z vidika odnosov med

zaposlenimi in z vidika odnosov med organizacijo in zaposlenimi.

Diplomski seminar je sestavljen iz dveh delov, iz teoretičnega in empiričnega. V prvem

delu, ki je teoretičen, je predstavljeno zadovoljstvo zaposlenih in dejavniki, ki vplivajo

nanj. Opredeljena je motivacija, dejavniki, ki vplivajo nanjo in učinki motiviranja.

Uporabili smo metodo analize, z njo smo teoretično obravnavali literaturo iz izbranega

področja.

Drugi del je empirični del. V njem smo predstavili podjetji, v katerih smo izvajali

omenjeno analizo. Podrobno smo preučili dobljene podatke, jih strnili v tabele in o

dobljenih rezultatih diskutirali. Uporabljena je bila metoda neposrednega opazovanja,

metoda deskripcije, s pomočjo katere smo predstavili obe podjetji, in metoda anketiranja.

Rezultati raziskave kažejo, da so zaposleni podjetja A in podjetja B v povprečju zadovoljni

na svojem delovnem mestu, da so motivirani in kažejo veliko pripadnost organizaciji, v

kateri delujejo. To je zelo pomembna ugotovitev, saj je vsak zaposleni, ki je zadovoljen in

motiviran, sposoben dobro in vestno opravljati svoje delo, pri tem dosegati zastavljene cilje

organizacije in dobre poslovne rezultate. Na ta način lahko pripomore k dobremu

delovanju organizacije in večji uspešnosti podjetja.

3

KAZALO VSEBINE:

1. UVOD ............................................................................................................................ 5

1.1 Opredelitev področja in opis problema ...................................................................... 5

1.2 Namen in cilji ............................................................................................................ 5

1.3 Predpostavke in omejitve ........................................................................................... 6

1.4 Predvidene metode dela ............................................................................................. 6

2. ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH PRI DELU ........................................................ 7

2.1 Opredelitev zadovoljstva zaposlenih ......................................................................... 7

2.2 Dejavniki, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih pri delu ....................................... 7

2.3 Pomembnost zadovoljstva pri delu ............................................................................ 8

2.4 Nezadovoljstvo pri delu ............................................................................................. 9

3. MOTIVIRANJE LJUDI PRI DELU ........................................................................... 10

3.1 Zakaj ljudje delajo? .................................................................................................... 10

3.2 Potreba po motiviranju ............................................................................................... 11

3.3 Kaj posameznike motivira? ....................................................................................... 11

3.3.1 Gonilna sila ......................................................................................................... 12

3.3.2 Učinki motiviranja............................................................................................... 13

3.4 Dejavniki, ki učinkujejo na motivacijo .................................................................... 14

3.5 Kaj pridobimo z motiviranjem? ............................................................................... 14

3.6 Povezava med motivacijo in zadovoljstvom zaposlenih ......................................... 15

4. DEJAVNIKI MOTIVIRANJA LJUDI PRI DELU ................................................ 16

4.1 Plača in nagrajevanje ................................................................................................. 16

4.1.1 Plača .................................................................................................................... 16

4.1.2 Nagrajevanje........................................................................................................ 18

4.2 Razvoj zaposlenih ...................................................................................................... 19

4.2.1 Ravnanje z ljudmi pri delu .................................................................................. 19

4.2.2 Ocenjevanje uspešnosti ....................................................................................... 19

4.2.3 Razvoj kadrov .................................................................................................... 20

4.3 Človeške zmožnosti .............................................................................................. 20

4.3.1 Sposobnosti ......................................................................................................... 20

4.3.2 Znanje .................................................................................................................. 21

4.3.3 Spretnosti ............................................................................................................. 21

4.3.4 Osebne lastnosti................................................................................................... 21

4.4 Pogoji dela ................................................................................................................ 22

4

4.4.1 Narava dela .......................................................................................................... 22

4.3.2 Delovno okolje .................................................................................................... 22

4.3.3 Delovni čas .......................................................................................................... 23

4.5 Organizacijska klima v organizaciji ........................................................................ 23

5. PREDSTAVITEV OBRAVNAVANIH PODJETIJ ................................................ 24

5.1 Predstavitev podjetja A in podjetja B ...................................................................... 24

5.2 Poslanstvo, vizija in razvojna naravnanost podjetja ................................................ 24

5.3 Organizacijska struktura podjetij ............................................................................. 26

6. ANALIZA ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH NA PRIMERU PODJETJA A IN

PODJETJA B ..................................................................................................................... 28

6.1 Namen in cilji analize ................................................................................................ 28

6.2 Izvedba analize .......................................................................................................... 28

6.3 Analiza odgovorov ..................................................................................................... 29

6.4 Rezultati raziskave in diskusija ................................................................................. 33

7. SKLEP ......................................................................................................................... 43

POVZETEK ....................................................................................................................... 44

ABSTRACT ....................................................................................................................... 45

SEZNAM PREDVIDENE LITERATURE IN VIRI ...................................................... 46

SEZNAM TABEL IN SLIK ............................................................................................ 48

PRILOGE ........................................................................................................................... 49

5

1. UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema

Živimo v času, ko se vse bolj spopadamo z različnimi ekonomskimi in gospodarskimi

krizami. Vse to vpliva tudi na delovna mesta v organizacijah. Ljudje delo izgubljajo ali pa

ga težko dobijo. Zelo pomembno zraven tega, da ljudje delovno mesto imajo, pa je tudi to,

da so s svojim delovnim mestom zadovoljni. Zadovoljstvo zaposlenih namreč vpliva na

njihovo delo in učinkovitost na delovnem mestu. Če so zaposleni zadovoljni, lahko

ustvarijo več, so bolj motivirani in radi prihajajo na svoje delovno mesto. Za pozitivno

klimo in večjo učinkovitost organizacije so zadovoljni zaposleni zelo pomembni.

Za organizacijo je ključnega pomena, da pozna načine, s katerimi lahko zaposlene pravilno

motivira. Vendar vedno ni lahko najti pravega načina kako motivirati zaposlene, zato je

potrebno izvajati ankete, ki nam pokažejo, s čim so zaposleni zadovoljni in kaj bi se še

dalo izboljšati.

1.2 Namen in cilji

Namen našega diplomskega seminarja je, da analiziramo zadovoljstvo zaposlenih na

primeru dveh podjetij. V našem diplomskem seminarju smo predstavili, kaj vse vpliva na

zadovoljstvo zaposlenih in kakšne so prednosti zadovoljstva zaposlenih. S pomočjo

anketnega vprašalnika, ki ga bodo izpolnili zaposleni v podjetju A in v podjetju B, bomo

ugotovili, kakšno je splošno zadovoljstvo zaposlenih v teh dveh podjetjih. Dobljene

rezultate bomo med seboj primerjali.

Cilji:

Cilji teoretičnega dela diplomskega seminarja:

predstaviti teoretična izhodišča koncepta zadovoljstva zaposlenih,

preučiti pomen zadovoljstva zaposlenih,

preučiti vpliv zadovoljstva zaposlenih na motivacijo zaposlenih,

predstaviti pomen organizacijske klime na zadovoljstvo zaposlenih.

Cilji empiričnega dela diplomskega seminarja:

predstaviti podjetje A in podjetje B, ter njuno temeljno dejavnost

raziskati splošno zadovoljstvo zaposlenih,

analizirati in predstaviti rezultate raziskave o zadovoljstvu zaposlenih,

primerjati rezultate obeh podjetij med seboj,

analizirati možnosti za povečanje zadovoljstva zaposlenih,

podati zaključne ugotovitve.

6

1.3 Predpostavke in omejitve

Predpostavke pri izdelavi diplomskega seminarja:

Predpostavljamo, da ne bomo imeli težav pri pridobivanju podatkov iz obravnavanih

podjetij, saj bomo tam opravljali prakso in bomo lahko tudi bolje občutili delovno klimo v

organizaciji, hkrati pa bomo spoznali ljudi, od katerih smo dobili ustrezne informacije.

Omejitve pri raziskovanju diplomskega seminarja:

Omejitve pri raziskovanju diplomskega seminarja so povezane predvsem z varovanjem

osebnih podatkov podjetja in varovanjem osebnih podatkov zaposlenih. Odgovori vseh

zaposlenih morda niso njihovo pravo mnenje, ampak zgolj mnenje, ki bi bilo všeč

organizaciji.

1.4 Predvidene metode dela

V diplomskem seminarju smo uporabili naslednje metode dela:

Teoretični del diplomskega seminarja:

metoda analize (teoretična obravnava literature z našega izbranega področja)

strokovna literatura

druga viri (npr. internet, zborniki, revije;)

Empirični del diplomskega seminarja:

metoda neposrednega opazovanja

metoda deskripcije (predstavitev obeh podjetij)

metoda anketiranja

7

2. ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH PRI DELU

2.1 Opredelitev zadovoljstva zaposlenih

Zadovoljstvo zaposlenih predstavlja zadovoljstvo pri delu in s posameznimi elementi dela

kot tudi delovnega mesta, in sicer od zadovoljstva z nalogami, do zadovoljstva z

neposredno nadrejenimi, z možnostmi izobraževanja, s sodelavci, s fizičnimi pogoji dela in

opremljenostjo, z možnostjo napredovanja, z načinom dela, z nagrajevanji, s plačo, z

delovnim časom in podobno (Mihalič, 2006, 266).

Zadovoljstvo zaposlenega z delom definiramo kot želeno oziroma pozitivno emocionalno

stanje, ki je rezultat posameznikove ocene dela ali doživljanja in dosedanjih izkušenj pri

delu in na delovnem mestu. Pri zadovoljstvu govorimo o tako imenovani individualni

efektivno reakciji na delovno okolje, delo in na pogoje dela (prav tam, 266).

Zadovoljstvo zaposlenega je najbolj pomembno od vseh ostalih dejavnikov, saj je ravno

nezadovoljstvo prvi in tudi najpogostejši vzrok za prostovoljni odhod zaposlenega iz

posamezne organizacije. V praksi je na tem področju izjemno velik problem, saj se z

zadovoljstvom zaposlenega organizacija in vodstvo največkrat začne ukvarjati šele takrat,

ko posameznik zaradi nezadovoljstva z delom že izrazi željo o odhodu iz organizacije,

vendar pa je takrat seveda že prepozno (prav tam, 266).

Zadovoljstvo zaposlenih je prijetna oziroma pozitivna čustvena reakcija na posameznikovo

doživljanje dela. Gre za notranje dojemanje, na katerega vplivajo številni osebni dejavniki.

Odvisno od tega, kako posameznik zaznava trenutne razmere in jih primerja s svojimi

vrednotami, predvsem je dojemanje zadovoljstva odvisno od tega, kaj je posamezniku

pomembno in kaj pričakuje. Nezadovoljen bo takrat, ko bo dobil manj kot pričakuje, še

posebej, če bo ta razlika največja pri tistem, kar je zanj najpomembnejše (Zupan, 2001,

104).

2.2 Dejavniki, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih pri delu

Dejavnike, ki prispevajo k zadovoljstvu zaposlenih lahko združimo v šest različnih skupin

(Možina et al. 1998, 154-156):

Vsebina dela: možnost uporabe znanja, možnost učenja in strokovne rasti,

zanimivost dela.

Samostojnost pri delu: možnost odločanja o tem, kaj in kako bo delavec delal,

samostojno razporejanje delovnega časa, vključenost v odločanja o splošnejših

vprašanjih dela in organizacije.

Plača, dodatki in ugodnosti: pravično ocenjevanje dela in s tem tudi ustrezna

višina nagrade oziroma plačila za opravljeno delo, priskrbljena socialna,

zdravstvena in razne druge ugodnosti ter dodatki.

Vodenje in organizacija dela: ohlapen nadzor, dajanje priznanj in pohval ter

izrekanje pripomb in graj, usmerjenost vodij k ljudem ali v delovne naloge, skrb za

nemoten potek dela.

8

Odnos pri delu: dobro delovno vzdušje, skupinski duh, razreševanje sporov,

sproščena komunikacija med sodelavci, nadrejenimi in podrejenimi.

Delovne razmere: majhen telesni napor, varnost pred poškodbami in obolenji,

odpravljanje motečih dejavnikov fizičnega delovnega okolja, kot so vlaga,

neudobna temperatura, prah, hrup.

2.3 Pomembnost zadovoljstva pri delu

Zaposleni, ki so zadovoljni z uresničevanjem svojih potreb in želja, čutijo večjo pripadnost

delovni organizaciji, bolj so ustvarjalni, dobri sodelavci in s tem najboljši glasniki dobrega

imena podjetja. Pomembno je, da podjetje posveča veliko pozornost zunanjim kupcem, kot

tudi zaposlenim v podjetju, saj zadovoljstvo obeh skupin tvori pot do uspešnosti. Pascale

navaja ugotovitve številnih raziskav, ki so uspeh podjetij povezale z močnim poudarjanjem

skupinskega dela, učenjem, močjo zaposlenih in reševanjem konfliktov (Gorišek, Tratnik,

2003, 11).

Ugotovitve raziskav zadovoljstva zaposlenih so postale (prav tam, 17-18):

ključni pokazatelj uspešnosti in ključna sestavina menedžmenta uspešnosti;

osnova večjih investicijskih odločitev in odločitev o alokacijah virov;

pomemben del ocene nagrajevanja uspešnosti vodij;

ključ za dolgoročni uspeh podjetja, motivirano in predano osebje.

Ugotavljanje zadovoljstva zaposlenih – kar predstavlja analizo dogodkov, ki so do tega

pripeljali – izredno pomembno za vsako družbo. Zadovoljstvo zaposlenih pri delu je tesno

povezano z dosežki, saj so le ti odraz sposobnosti, napora in priložnosti posameznika.

Zaposleni, ki niso zadovoljni, ne vlagajo vse svoje energije v delo in tako ne dajejo

polnega prispevka združbi (Merkač Skok, 2005, 151).

Večje zadovoljstvo zaposlenih ne vpliva vedno na večjo učinkovitost. Zadovoljstvo in

učinek sta dva neodvisna cilja, ki si ju podjetje prizadeva doseči. Zadovoljstvo spada med

emocionalne cilje, ki si ju podjetje prizadeva doseči. Zadovoljstvo spada med emocionalne

cilje, medtem ko učinek spada med razumske cilje. Podjetje mora v prvi vrsti poskrbeti za

svoj obstanek, pri čemer je najpomembnejši učinek. Ko si podjetje uspe utrditi svoj položaj

na trgu, si mora prizadevati za večje zadovoljstvo zaposlenih (Lipičnik, 1996, 23).

9

2.4 Nezadovoljstvo pri delu

Človek mora nenehno ohranjati določeno biološko in socialno ravnotežje, da ne bi postal

žrtev raznih motenj in v ta namen zadovoljuje svoje potrebe. Zadovoljevanje potreb pa je

nemalokrat povezano z različnimi ovirami, ki nastanejo na poti med potrebo in ciljem

oziroma v času aktivnosti. Te ovire so lahko dokaj različne: naravne ali socialne, v človeku

ali zunaj njega, itd. Vsako oviro doživlja oseba kot subjektivno stanje visoke psihične

napetosti (Lipičnik, 1996, 28-39).

Pomembno je, da se vsi zaposleni zavedajo, katere potrebe zadovoljuje delavec s tem, da je

zaposlen v podjetju. Te so:

1. preživi sebe in družino (potreba po preživetju in pripadnosti);

2. ima dobre odnose s sodelavci (potreba po pripadnosti);

3. strokovno ali hierarhično napredovanje (potreba po moči in priznanju);

4. prispeva k izboljšavi kvalitete dela ali zamenja delo (potreba po svobodi).

Zaradi nezadovoljstva zaposlenih pri opravljanju njihovega dela lahko prihaja v podjetjih

do nezaželenih posledic, kot so odpoved delovnega razmerja, odsotnost z dela, zamude pri

prihodu na delo, tatvine, manjše prizadevanje pri delu in celo nasilje. Da bi se v podjetjih

izognili navedenim posledicam, morajo stalno vzdrževati visoko stopnjo zadovoljstva

zaposlenih pri delu, čeprav včasih v »škodo« drugih rezultatov (Treven, 1998, 131).

Nezadovoljstvo delavcev, ki se kaže iz rezultatov v nekaterih večjih slovenskih podjetjih

največkrat povzročajo: plače, premalo informacij, slab sistem nagrajevanja in premalo

pohval nadrejenih. Zaradi nezadovoljstva zaposlenih pri opravljanju njihovega dela lahko

prihaja v podjetjih do nezaželenih posledic, kot so odpoved delovnega razmerja, odsotnost

z dela, zamude pri prihodu na delo, tatvine, manjše prizadevanje pri delu in celo nasilje

(Treven, 1998, 131).

10

3. MOTIVIRANJE LJUDI PRI DELU

Motivácija -e ž (á) glagolnik od motivirati: duševne, seksualne motivacije dejanj;

motivacija ravnanja, učenja / motivacija za delo / odpovedali so mu službo z motivacijo, da

so ukinili delovno mesto ◊ jur. motivacija obrazložitev, utemeljitev; lit. motivacija dejanja

prikaz motivov za ravnanje oseb v literarnem delu.

Pojem motiviranja pogosto razumemo kot skrivnost – kot nekaj koristnega, podobnega

čarobnemu prahu, ki ga potresemo o ljudeh, da nenadoma pridobijo moč in postanejo

pripravljeni za ustvarjalno delo. V resnici pa je motivacija nenavadno preprost pojem, saj

zadeva vprašanji, kako ravnati z ljudmi in kako doseči, da bi bili sami zadovoljni s svojim

delom. Vendar pa tisto, kar moramo storiti, da pri drugih spodbudimo in ohranjamo

motiviranost, žal ni tako preprosto (Keenan, 1996, 5).

Motivacija je sila, ki ustvarja vedenje, s katerim potešimo neko potrebo. Ni vedno le

pozitivna ali negativna, le zadovoljujoča ali jalova. Lahko je vse, nekaj ali nič od tega. Ko

se govori o motivaciji, se v mislih prikaže podoba trenerja, ki ognjevito podžiga svoje

moštvo, prodajnega vodjo, ki opogumlja svojo prodajno ekipo, ali maratonca, ki se

odpravlja na trening na najbolj mrzel dan v letu. Vendar pa bistvo motivacije ni zgolj v

junaških pozitivnih lastnostih (Sang H., 2001, 9).

Motivacija je zapletena zadeva, je zelo osebna stvar in nanjo vpliva mnogo spremenljivk.

Delo in zasebno življenje v novem tisočletju se vrti okrog 12 človeških potreb, te so:

družina, zdravje in dobro počutje, delo/kariera, gospodarstvo, učenje, dom/zavetje,

družbeni odnosi, duhovnost, skupnost, prosti čas, mobilnost in okolje (Mullins, 2006, 173).

Za motivacijo sta značilna najmanj dva pomena, če jo preučujemo v povezavi z

organizacijo. Po prvem lahko motivacijo označimo kot eno izmed strategij managementa.

Motivacija je pomembna aktivnost managementa, s katero si managerji prizadevajo

prepričati zaposlene, da bi s svojim delom dosegali rezultate, pomembne za njihovo

organizacijo. Zato je naloga vsakega managerja motivirati zaposlene, da bodo opravljati

svoje delo dobro boljše in z večjo prizadevnostjo (Treven, 1998, 106).

3.1 Zakaj ljudje delajo?

Ko si ljudje postavljajo vprašanje, zakaj delajo, se sprašujejo po silnicah, ki človeka

motivirajo, da dela, da se napreza, porablja svoje sile in vlaga fizičen in psihičen napor.

Mnogim se zdi vprašanje povsem preprosto: človek dela, da bi sebi in tistim, ki so od njega

odvisni, priskrbel sredstva za življenje oziroma da bi si pridobil denar (Lipičnik, 1998,

155).

Drugi menijo, da ljudje delajo zato, da bi se uveljavili. Resnično se pri delu navadno

uveljavljajo tisti, ki se trudijo in uspevajo. Vendar je takšnih, ki se uveljavijo in zato

dobivajo tudi posebna priznanja okolice, mnogo manj kot tistih, ki se neprestano trudijo,

vendar se nikoli ne uveljavijo in ne dobivajo posebnih priznanj (Lipičnik, 1998, 155).

11

Številna preučevanja na področju delovne motivacije so privedla strokovnjake do zelo

pomembnega sklepa: niti ena sama aktivnost, tako tudi delo ne, ni nikoli spodbujena samo

z enim, temveč s številnimi zelo zapletenimi, poznanimi in nepoznanimi dejavniki

(Lipičnik, 1998, 155).

3.2 Potreba po motiviranju

Motiviranost je za učinkovito storilnost bistvenega pomena. Pri tem gre za vprašanja, ali so

ljudje predani svojemu delu in koliko si prizadevajo doseči zastavljene cilje, pa čeprav so ti

še tako preprosti, kot je na primer želja po večjem zaslužku ali po zgodnejšem odhodu iz

službe (Keenan, 1996, 6).

Vsak motiv za neko dejanje izhaja iz neke potrebe in naše želje, da jo zadovoljimo. Motivi

se pojavljajo v mnogih različicah in se spreminjajo skozi vse naše življenje. Motivi se

lahko spreminjajo tudi v teku neke dejavnosti (Sang H., 2001, 12).

3.3 Kaj posameznike motivira?

Strokovnjaki razvrščajo motive na več načinov in uporabljajo svojevrstna sodila, s katerimi

opredeljujejo pomen posameznih motivov (Lipičnik, 1998, 156-157):

1. Glede na vlogo, ki jih imajo motivi v človekovem življenju, razlikujemo primarne in

sekundarne motive.

Primarni so motivi ali silnice, ki usmerjajo človekovo aktivnost k tistim ciljem, ki

mu omogočajo, da preživi. V tem primeru govorimo o potrebah, ki so lahko

biološke ali socialne.

Sekundarni viri pa so tisti motivi ali silnice, ki človeku zbujajo zadovoljstvo, če so

zadovoljen, ne ogrožajo pa njegovega življenja, če niso zadovoljeni.

2. Glede na nastanek ločimo motive na podedovane in na pridobljene.

Podedovani so tisti motivi, ki jih človek prinese s seboj na svet.

Pridobljeni motivi pa so tisti, ki si jih je človek pridobil v življenju.

3. Glede na razširjenost med ljudmi ločimo takšne motive, ki jih srečamo pri vseh

ljudeh in jih imenujemo univerzalne, takšne, ki jih srečujemo samo na določenih

območjih in jim rečemo regionalni, ter takšne, ki jih srečamo pri posameznikih in

se jim pravi individualni.

Da bi razumeli, kaj posameznike motivira, moramo upoštevati nekatere osnovne človeške

potrebe, ki ljudi ženejo, da rastejo in se razvijajo (Keenan, 1996, 15).

12

3.3.1 Gonilna sila1

V življenju obstajajo tri temeljna področja, na katerih se želijo ljudje uresničiti.

Predstavljamo si jih lahko kot tri stopnje, ki skupaj oblikujejo lestvico potreb (Keenan,

1996, 15).

1. Prva stopnja: Osnovne potrebe

Osnovne potrebe – po hrani, vodi in toploti moramo zadovoljiti, če želimo preživeti.

Teh potreb ne moremo prezreti ali jih odmisliti. V večini družb ljudje zadovoljujemo

osnovne potrebe s pomočjo denarja kot menjalnega sredstva, saj zagotavlja vse

potrebno za potešitev lakote, žeje in za zaščito pred mrazom. Denar sam po sebi ne

more nikoli pomeniti celotne motivacije. Plača ali zaslužek namreč nastopata kot

gonilni sili le v tolikšni meri, kolikor prinašata odgovor na vprašanje: » Zakaj

delamo?« Mnogi mislijo, da čim višje bodo plačali zaposlene, tem bolj bodo

motivirani. Vendar pa lahko denar resnično motivira ljudi samo toliko, da zjutraj

vstanejo in odidejo na delo. Takoj ko zadovoljimo osnovne potrebe z zaslužkom, ki

omogoča, da poskrbimo za najnujnejše, se začnejo v nas pojavljati potrebe višje

stopnje. (prav tam, 15-16)

2. Druga stopnja: Družbeni položaj

Zaposleni morajo čutiti pripadnost. Delajo namreč tudi za to, da bi dosegli določen

položaj v družbi. Ker so družbene potrebe v različnih kulturah različne, si jih

prizadevajo izpolniti v skladu z običaji in navadami svoje družbe. Izkazovanje

družbenega položaja postane pomembno in deluje močno spodbudno, takoj ko so

fiziološke potrebe zadovoljene. Ljudje bodo tudi bolj prizadevno delali, če se bodo na

primer gnali za nagradne počitnice, ki pripadejo najboljšemu trgovskemu potniku. Pri

tem ne gre le za mikavnost nagrade, ampak tudi za jasno predstavitev

posameznikovega uspeha v primerjavi z dosežki drugih kolegov. Nekaterim se zdi pač

vredno potruditi. (prav tam, 16-17)

3. Tretja stopnja: Osebne ambicije

Niti osnovne potrebe niti družbeni položaj ne privedejo zgodbe do konca, saj niso

povsem zadostni. Tretja in najmočnejša gonilna sila so namreč osebne ambicije. Ljudje

se želijo razvijati in bolje delati v svojem izbranem poklicu. Tu gre torej za

postavljanje posameznih ciljev, ki lahko pospešijo osebni razvoj, ter za prizadevanje,

da bi to dosegli (prav tam, 17-18).

1 Potrebe, ki ljudi zbudijo iz spanja, vendar pa ni nujno, da jih tudi motivirajo k boljšemu delu

13

Pogosto ne moremo ugotoviti smisla, zakaj skuša kdo doseči neki cilj ali zakaj se je

odločil, da bo izpolnil neki namen. Te posameznikove ambicije so navadno povezane z

nečim, kar buri domišljijo ali pri čemer je mogoče pokazati svojo nadarjenost. Ljudje

se radi zelo potrudijo pri tistih opravilih, pri katerih se lahko izkažejo.

Želja po izpolnitvi osebnih želja deluje možno spodbujevalno in kot trajen in

nepretrgan proces. Ta se nikoli ne konča, kajti takoj ko se nam neka želja izpolni, se že

pojavi druga. Potreba po uresničevanju ambicij je veliko bolj nepremagljiva sila, kot

smo si navadno pripravljeni priznati (prav tam, 17-18).

Notranja motiviranost je tista gonilna sila, ki pripomore k uspehom in dosežkom človeštva.

Za vzbujanje ali ohranjanje motivacije si naj posameznik prikliče v spomin zgodbe o

uspehu. Ta je zelo malo odvisen od starosti ali barve kože, od rase ali drugih okoliščin.

Pomembno je, da se posameznik zaveda, da nekaj zmore, če misli, da zmore (Denny, 1997,

8).

3.3.2 Učinki motiviranja Tri primarne potrebe – osnovne zahteva, družbeni položaj in osebne ambicije lahko

delujejo hkrati. Višje potrebe imajo izreden vpliv, vendar pa zgubijo smisel, kadar ne

zadovoljimo nižjih potreb. Če ljudje ne morejo dobiti tistega, kar želijo, kot na primer

možnosti, da bi razvili svoje sposobnosti, bodo pač zahtevali več tistega, kar lahko dobijo

(Keenan, 1996, 18-19).

Če na primer ne moremo izpolniti potreb po osebnih ambicijah, lahko občutimo precej

močnejše potrebe tudi na drugih ravneh. Zato so koristna naslednja spoznanja (prav tam,

18-19):

takoj ko potešimo osnovne potrebe, se v nas pojavi želja, da bi izpolnili tudi tiste

potrebe, ki jih še nismo zadovoljili.

čim manj neko potrebo izpolnimo, tem bolj pomembna postaja.

čim slabše nam uspe zadovoljiti potrebe višje stopnje, tem večji pomen dobijo

potrebe nižje stopnje.

14

3.4 Dejavniki, ki učinkujejo na motivacijo

Osredotočimo se na tri od številnih dejavnikov, ki vplivajo na motivacijo: na individualne

razlike, lastnosti dela in organizacijsko prakso. Da bi manager lahko učinkovito deloval,

mora premisliti, kako interaktivno delovanje teh treh dejavnikov vpliva na uspešnost pri

delu. Poleg tega se je treba zavedati, da manager ne more kontrolirati posameznih

dejavnikov, ki vplivajo na delavčevo uspešnost, npr. finančna pomoč staršem (Lipičnik,

1998, 162).

Slika 1: Dejavniki, ki vplivajo na motivacijo

Vir: Lipičnik, 1998, 162

3.5 Kaj pridobimo z motiviranjem?

Motivirati ljudi pomeni razumeti, kaj jih žene in spodbuja k dobremu delu. To nam uspe

tako, da razumemo potrebe posameznikov in obenem ustvarjamo priložnosti, ko si sami

želijo dobro delati (Keenan, 1996, 62).

Če delamo z motiviranimi ljudmi, pridobimo naslednje (prav tam, 62-63) :

Delo bo opravljeno dovolj kakovostno in v načrtovanih časovnih okvirih.

Ljudje bodo radi opravljali svoje delo in počutili se bodo koristne.

Ljudje bodo trdo delali, ker bodo sami hoteli opraviti svoje delo.

Izvedbo bodo spremljali za to zadolženi posamezniki in ne bo je treba toliko

nadzorovati.

Zavest bo visoka, kar bo v okolici ustvarilo odlično delovno ozračje.

MOTIVACIJA

Individualne razlike

Potrebe

Stališča Organizacijska praksa

Sistem nagrad

Pravila

Značilnosti dela

Različne zmožnosti

Prepoznavanje nalog

Značilnost nalog

Avtonomija

Povratne informacije

15

Takoj ko postanejo ljudje motivirani, morajo stalno budno skrbeti za ohranjanje njihove

vneme, kar pa je vredno truda. Preprosta in neomajna resnica pravi, da so ravno visoko

motivirani ljudje tisti, ki dobro delajo in dosegajo zavidljive rezultate (Keenan, 1996, 63).

3.6 Povezava med motivacijo in zadovoljstvom zaposlenih

Raziskovalci motivacije pogosto poudarjajo, da je pričakovanje časovno pred motivacijo,

ki kot silnica sproži reakcijo, zato smo zadovoljni, če se pričakovanja uresničijo.

Zadovoljstvo naj bi bilo praviloma toliko večje, kolikor pomembnejši je izpolnjeni motiv

tistega, ki ga doživlja. Zadovoljstvo in nezadovoljstvo sta dve skrajnosti iste lestvice, v

praksi pa obstajajo tudi vmesna stanja (Možina et al., 2002, 477).

Ljudje težijo k temu, da bi se po možnosti približali zadovoljstvu in se izognili

nezadovoljstvu. Velika pričakovanja so začetek velike motivacije, velika razočaranja pa

posledica premajhnih pridobitev. Nikoli ne bi smeli dovoliti, da bi ljudem budili napačna

pričakovanja, jim obljubljali nekaj, česar ne bomo mogli izpolniti.

Če bi bile obljube vedno izpolnjene bi bilo zadovoljstvo mogoče uporabiti kot sredstvo za

doseganje boljših rezultatov. S tem se ne strinjajo tisti, ki poudarjajo, da bi zadovoljstvo

kot sredstvo za doseganje boljših rezultatov morali čim prej opustiti. Svojo trditev

utemeljujejo z domnevo, da bi zadovoljne krave morale dajati več mleka, če bi veljala

trditev, da z zadovoljstvom lahko povzročamo boljše rezultate (prav tam, 477).

Zadovoljstvo in učinek naj bi bila enakovredna in hkrati celo neodvisna cilja. Da veliko

zadovoljstvo ni vselej povezano z večjim učinkom, so dokazala številna preučevanja.

Učinku bi morali priznavati prednost toliko časa, dokler se mora organizacija neposredno

bojevati za preživetje. Ukrepi pa naj bi zagotovili, da bomo z njimi koristili zadovoljstvu in

učinku, ne pa da bomo koristili enemu na račun drugega. Bolj ko je položaj organizacije

varen, bolj je upravičena zahteva, da bi si management moral prizadevati tudi in predvsem

za zadovoljstvo članov kolektiva. Seveda pa bi bilo hudo narobe, če bi si na račun

zadovoljstva prizadevali za učinkovitost. Nujno prednost učinkovitosti lahko označimo z

razumskim ciljem, zadovoljstvo pa z emocionalnimi cilji, skupnimi ali posameznikovimi

(prav tam, 477).

16

4. DEJAVNIKI MOTIVIRANJA LJUDI PRI DELU

4.1 Plača in nagrajevanje

Z nagrajevanjem in sistemi nagrajevanja se danes ukvarja mnogo strokovnjakov in

nestrokovnjakov. Pri nagrajevanju se večinoma srečujemo z vprašanjem, kako nagraditi

ljudi v skladu z njihovo pomembnostjo za organizacijo. Nagrade po navadi delimo na

finančne in nefinančne. Sistem nagrajevanja pa vključuje tudi filozofijo, strategijo,

politiko, načrtovanje in procese, ki jih uporablja organizacija za razvoj in vzdrževanje

sistema nagrad (Lipičnik, 1998, 191).

Sistem nagrad vključuje finančne nagrade (fiksna in variabilna plača) in ugodnosti pri delu,

ki skupaj pomenijo celoten sistem nagrajevanja. Poleg tega vključuje tudi nefinančne

nagrade (pohvale, priznanja, dosežke, osebni razvoj in še kaj) in v mnogih primerih sistem

nagrajevanja uspešnosti (Lipičnik, 1998, 191).

Sistemi plač in nagrajevanja so v bistvu procesi, ki prevajajo strateške poslovne cilje in

strateške vrednote v delo. Delujejo kot vezno tkivo med strategijo in dejavnostmi za njeno

uresničitev. Z njimi podjetje opredeli, kako bo zaposlene spodbujalo k določenemu

(želenemu) načinu vedenja in dela. So tudi del zaposlitvene pogodbe ter določajo naravo

odnosov med delavci in delodajalci (Zupan, 2001, 118).

V Sloveniji je še vedno v rabi pojem »osebni dohodek«, čeprav po vsebini ustreza

prejšnjemu sistemu in v današnjih razmerah tržnega gospodarstva pomensko ni ustrezen.

Težava nastane, ker v slovenščini nimamo enega izraza, s katerim bi lahko zajeli oboje,

plačevanje in nagrajevanje zaposlenih. Beseda plača poimenuje vse prejemke, ki jih

zaposleni dobi skupaj s plačo (torej tudi plačilo za uspešnost), ter nagradami za dobro delo

(ne glede na obliko), ki jih zaposleni dobijo poleg plače. Pri nas je večinoma ugodnosti

zakonsko predpisanih. Kadar govorimo o nagrajevanju uspešnosti na splošno, mislimo na

vse troje: plačilo po uspešnosti, nagrade in ugodnosti (Svetlik et al. 2009, 526).

4.1.1 Plača

Osnovna plača je raven plače (fiksna plača), ki izvira iz dela. Lahko je osnova za dodatke,

ki so odvisni od vrste dela, pristojnosti ali zmožnosti delavca. Prav tako je osnovna plača

lahko osnova za odmero pokojnine in življenjskega zavarovanja. Osnovna raven plače za

delo bi morala upoštevati in se prilagajati notranjim in zunanjim razmerjem plač. Notranja

razmerja lahko merimo s pomočjo katerekoli metode vrednotenja dela (Lipičnik, 1998,

192).

Rezultati takšnega merjenja pa so notranja razmerja, ki odsevajo notranjo hierarhijo del.

Zunanja razmerja pa dobimo z analizo razmerij plač na trgu. Alternativno lahko raven plač

dosežemo tudi s pogajanji, kot so npr. kolektivna pogajanja s sindikati, ali pa sklenemo

individualno pogodbo. Osnovna plača za delo je včasih videti kot plača za odgovorno in

usposobljeno osebo pri nekem delu. Torej osnovna plača takšno osebno predpostavlja.

Drugo vprašanje pa je, ali delo zares opravlja takšna oseba. Raven plače, ki se spreminja

17

glede na zmožnosti in pristojnosti, je lahko prilagojena konkretnemu delavcu in njegovim

zmožnostim (Lipičnik, 1998, 192-193).

Klasično oblikovanje plač se opravi z metodami vrednotenja dela. Gre za ocenjevanje in

razvrščanje delovnih mest po zahtevnosti. Metode so lahko zelo zahtevne (analitične

metode) ali pa relativno enostavne (tarifni razredi kolektivnih pogodb so identični

stopnjam izobrazbe, ki so eden od pogojev za opravljanje dela v opisih delovnih mest). Ta

način oblikovanja osnovnih plač je vezan na stroškovni vidik plač, saj kolektivne pogodbe

običajno določajo minimalno plačilo (Gorišek, Tratnik, 2003, 41).

Pri oblikovanju sistema plač se običajno držimo naslednjih načel: vzpodbujati mora večjo

učinkovitost in uspešnost zaposlenih, zaposleni ga morajo dojemati kot pravičnega, stroški

dela morajo ostati v normalnih okvirih, zakonski minimumi morajo biti zagotovljeni.

S sistemom plač so mišljena razmerja med plačami in razmerja med vrstam plačil, ki

sestavljajo plačo in ostalimi prejemki izplačanimi ob plači (Gorišek, Tratnik, 2003, 42-43).

V Evropi je normalno, da so nekateri sestavni deli plač predpisani z zakonom, kolektivno

pogodbo in drugimi predpisi, saj tako država in sindikati delavcem zagotovijo raven pravic

iz delovnega razmerja. S svojo davčno politiko pa države vplivajo predvsem na uporabo

načinov nagrajevanja, ki niso predpisani z zakonom. Za Slovenijo lahko rečemo, da ima z

zakonodajo že veliko elementov predpisanih, tako da podjetja nimajo prav veliko svobode,

kako bodo oblikovala plačne sisteme. Po drugi strani pa je davčna zakonodaja, ki enači vse

druge prejemke v naravi z denarnimi prejemki, ki se prištevajo v dohodninsko osnovo,

dokaj neprijazna do nedenarnih oblik nagrajevanja (Svetlik et al. 2009, 527).

Glede na veljavni institucionalni okvir plač in nagrajevanje v Sloveniji lahko prikažemo

sestavo tipične slovenske plače (Svetlik et al. 2009, 527-528):

osnovna plača (plačilo za poln delovni čas, za normalne delovne razmere in za

normalno uspešnost),

dodatki za posebne obremenitve, neugodne vplive okolja, nevarnost pri delu in

manj ugodni delovni čas (nadure, izmensko delo, nočno delo, vročina, vlaga ipd.),

dodatek za delovno dobo (vsa delovna doba) in za stalnost (delovna doba v

konkretnem podjetju),

ugodnosti, kot so pokojninsko, zdravstveno in socialno zavarovanje,

bonitete, na primer uporaba službenega avtomobila, mobilnega telefona in

prenosnega računalnika v zasebne namene, kredit po obrestni meri, ki je nižja od

tržne, popusti pri nakupu izdelkov, dodatna zavarovanja,

nadomestila za čas, ko delavec ne dela (plačilo med dopustom, bolezenske

odsotnosti, porodniške, čakanje na delo),

plačilo za delovno uspešnost (individualna uspešnost, skupinska uspešnost),

plačilo za uspešnost poslovanja (uspešnost podjetja),

nagrade za posebne dosežke (inovativnost, nagrade najboljšim ipd.),

drugi osebni prejemki (regres za letni dopust, jubilejne nagrade, odpravnine,

solidarnostne pomoči),

povračila stroškov v zvezi z delom (prehrana, prevozi, službena potovanja,

terenski dodatek),

druge ugodnosti po presoji delodajalca (na primer dodatni dnevi dopusta, obseg

izobraževanja za poslovne potrebe).

18

V sodobni literaturi pojem plač in nagrajevanja opredelijo precej širše. Vanj vključujejo

vse, kar delodajalec ponuja zaposlenemu, tako so osebna rast, spodbudno delovno okolje in

delovne razmere ter privlačna prihodnost manj otipljivi dejavniki, hkrati pa tudi posredna

plačila in nagrade. Za delodajalca so strošek oziroma, sodobneje rečeno, naložba, ki se

povrne z večjo uspešnostjo zaposlenih in posledično podjetja. Po drugi strani pa

pomembno prispevajo še h kakovosti življenja delavcev (Svetlik et al. 2009, 528).

Pričakovanja o tem, kaj mora podjetje nuditi posamezniku za njegovo delo, lahko

poimenujemo kot »psihološko pogodbo«. Pričakovanja se nanašajo tako na materialne kot

tudi na nematerialne dejavnike. Mnogi nematerialni dejavniki lahko na prizadevnost

posameznikov vplivajo celo bolj kot plača, nagrade ali bonitete (Gorišek, Tratnik, 2003,

43-44).

4.1.2 Nagrajevanje

Pri nagrajevanju se večinoma srečujemo z vprašanjem, kako nagraditi ljudi za opravljeno

delo in s tem potrditi, da so njihova pričakovanja sestavni del sistema pričakovanj

organizacije. Hkrati želimo z nagradami vplivati na smer in intenziteto hotenj zaposlenih

(Možina et al. 2002, 487).

Sistem nagrajevanja najpogosteje pomeni usklajeno politiko, procese in prakso neke

organizacije, da bi nagradila svoje zaposlene glede na njihov prispevek, zmožnosti in

pristojnosti kot tudi glede na njihovo tržno ceno. Organizacije oblikujejo strategijo in

sistem nagrajevanja izhajajoč iz poslovne strategije in strategije ravnanja z ljudmi pri delu

z namenom, da zavarujejo in pospešijo doseganje svojih ciljev. Z vidika zaposlenih pa

sistem nagrad, če je pravilno oblikovan, potrjuje ustreznost ali neustreznost njihovega

vedenja (Možina et al. 2002, 487).

Za doseganje želenih učinkov sistemov nagrajevanja mora organizacija povezati

nagrajevanje in motiviranje s sistemi vzpodbujanja inoviranja, pridobivanja in širjenja

znanj, ocenjevanja in z drugimi tovrstnimi sistemi (Mihalič, 2006, 216).

Ljudi motivirata k dejanjem dve vrsti nagrad: notranje in zunanje nagrade. Notranje

nagrade so naša neotipljiva čustva, ki nas motivirajo, kot na primer sreča, priznanje,

izpolnitev, ljubezen, razumevanje, mir in odobravanje. Notranje nagrade so za dolgoročno

motivacijo najbolj osrečujoče in najmočnejše. Vendar pa jih je tudi najtežje izvajati, ker

zahtevajo aktivno vlaganje čustvene energije.

Zunanje nagrade so otipljivi predmeti, ki nas motivirajo, vključno z denarjem, priznanji,

napredovanji in darili. Zunanje nagrade je zelo lahko dajati in so močni kratkoročni

motivatorji. Njihova slaba stran je, da nas zasvojijo. Če te za neko dejanje motivira

konkretna nagrada, jo pričakuješ tudi naslednjič, ko opraviš enako dejanje (Sang H., 2001,

13-14).

Tržno gospodarstvo zahteva razvijanje prožnih in prilagodljivih sistemov nagrajevanja,

odvisnih od poslovne strategije sleherne organizacije, njenega notranjega in zunanjega

okolja. Sistem nagrajevanja je povsem dinamičen sistem – način spodbujanja dosežkov –

19

ne statična struktura nagrad ali sistem postopkov za njihovo pridobivanje (Možina et al.

2002, 488).

Pri oblikovanju strategije in sistema nagrad se uporabljajo različni pristopi. Pristopi si ne

nasprotujejo, pač pa so nagrade in druge ugodnosti pri delu zelo pester pojem, ki zahteva,

da ga osvetlimo z različnih zornih kotov. Verjetno je različnost pristopov posledica

raznovrstnih interesov ljudi, ki se z njimi ukvarjajo. Predvsem pa na različnost pristopov

bistveno vplivajo pričakovanja nasploh in pričakovane posledice. Vsak pristop k urejanju

strategije in sistema nagrad predpostavlja, da bo spodbudil želeno vedenje posameznikov

(Možina et al. 2002, 488-489).

4.2 Razvoj zaposlenih

4.2.1 Ravnanje z ljudmi pri delu

Ravnanje z ljudmi pri delu je sistem in proces vplivanja na vedenje ljudi pri delu z

namenom, da bi skupaj z drugimi ali ostalimi viri dosegli postavljene cilje. Torej je

ravnanje z ljudmi podrejeno ciljem organizacije. Organizacije, ki nimajo jasnih ciljev, zato

zaman iščejo učinkovite načine ravnanja z ljudmi pri delu (Možina et al. 2002, 445).

Na ravnanje z ljudmi pri delu ne vpliva zgolj poznavanje načinov dela z ljudmi, ampak je v

tržnem gospodarstvu način ravnanja z ljudmi pri delu izključno povezano z osnovno

strategijo podjetja, ustanove ali druge organizacije. Vsakršno ravnanje z ljudmi pri delu, ki

se podreja drugim zakonitostim, resno ogroža in mnogokrat celo ogrozi uresničitev

osnovne strategije, zato so napotila, ki predvsem izhajajo iz »sodobnih« načinov ravnanja

pri delu, prej škodljiva kot koristna (Možina et al. 2002, 445).

4.2.2 Ocenjevanje uspešnosti Namen ocenjevanja delovnih dosežkov je motivirati zaposlene za še boljše delovne

dosežke, s čimer dosegamo organizacijske cilje. Ta proces je tesno povezan z različnimi

drugimi dejavnostmi: z napredovanjem, premeščanjem, nagrajevanjem, odločanjem o

prenehanju dela, določanjem potreb po izobraževanju, organizacijskim komuniciranjem,

prilagajanjem zakonskim določilom. Pomembno je, da so delovni cilji na posameznih

delovnih mestih skladni s cilji organizacije. Za različne poslovne funkcije in različne

managerske nivoje se v praksi uporabljajo različni kvantitativni standardi delovnih

dosežkov (Gorišek, Tratnik, 2003, 38).

Pri ocenjevanju, posebej če gre za nemerljive standarde oziroma vedenje, se uporabljajo

različne ocenjevalne tehnike (ocenjevalne lestvice, metoda rangiranja, primerjanje parov,

zapisi kritičnih dogodkov). Povratne informacije o uspešnosti in ukrepih dajejo podjetja

svojim zaposlenim običajno v obliki rednih letnih razgovorov med nadrejenimi in

podrejenimi (Gorišek, Tratnik, 2003, 38-39).

20

4.2.3 Razvoj kadrov

Skupaj z razvojem področja Managementa človeških virov se je razvijal tudi koncept

razvoja kadrov. V začetku je bil namenjen profesionalnemu, osebnemu in strokovnemu

razvoju posameznika, usklajevanju interesov posameznika in podjetja, poudarek je bil

predvsem na izobraževanju in načrtovanju kariere. Ob spremljajoči se vlogi človeških

virov pa nastaja potreba, da postane razvoj kadrov del strategije organizacije skladno z

želenimi vrednotami. To pomeni, da strateško naravnan sistem razvoja kadrov ne omogoča

samo razvoja zaposlenih, temveč predvideva prihodnje potrebe, vpliva na načrtno

zaposlovanje od zunaj in razvija zaposlene znotraj organizacije. S svojimi orodji vpliva na

oblikovanje želene kulture, s tem pa ustvarja privlačnost organizacije za najboljše kadre od

zunaj in ustvarja pogoje za lojalnost znotraj organizacije. Kakšen koli sistem razvoja

kadrov imamo ali želimo vzpostaviti v organizaciji, je pomembno, da je v prvi vrsti

povezan s poslanstvom, vizijo in cilji, ki jih želi organizacija uresničiti (Svetlik et al. 2009,

505-506).

4.3 Človeške zmožnosti

Človeške zmožnosti so zelo širok pojem, ki zajema vse znane in neznane lastnosti. Zato

govorimo o človeških zmožnostih v širšem smislu, te so zelo raznovrstne in se nanašajo na

različna področja človekovega življenja. Tako govorimo o psihičnih zmožnostih,

fizioloških, fizičnih. Poleg tega lahko razlikujemo človekove zmožnosti glede na način

pridobivanja teh zmožnosti. Ene je človek razvil večinoma v povezavi z dednimi

dispozicijami, mednje spadajo vse vrste sposobnosti; druge si je pridobil v času svojega

življenja. Med te spada znanje vseh vrst.

Ko govorimo o človeških zmožnostih v ožjem smislu, pa imamo v mislih večinoma

sposobnosti, znanje in motivacijo.

Ne glede na to, kakšne in koliko zmožnosti lahko najdemo pri človeku, so za organizacije

in vedenje ljudi v njih odločilne: sposobnosti, znanje, spretnosti in osebne lastnosti

(Lipičnik, 1998, 26).

4.3.1 Sposobnosti

Sposobnosti so v bistvu človekova potencialnost za razvoj določenih zmožnosti. Same po

sebi sicer odločilno vplivajo na reševanje problemov s povsem neznanimi rešitvami,

vendar se izrazijo predvsem v kombinaciji z znanjem itd. (Lipičnik, 1998, 27).

Poznamo različne vrste sposobnosti, te so (prav tam, 27):

intelektualne: inteligentnost (abstraktna, socialna, tehnična), specifične

sposobnosti (besedne, verbalne, numerične, specialne, spominske, perceptivne);

motorične: gibanje glave, gibanje oči, obrazna mimika, gibanje telesa;

senzorične: vid, sluh, voh, tip, ravnotežje, položaj telesa;

mehanske: razumevanje mehanskih odnosov, razumevanje tehniških oblik.

21

4.3.2 Znanje

Je del človekovih zmožnosti in omogoča reševanje znanih problemov, to je takšnih, ki jih

je videl in rešil. Ne glede na to, kje in kako si je človek to znanje pridobil, mu večinoma

pomagajo reševati probleme z znanimi rešitvami. S sposobnostjo pa lahko človek znanje

tudi kombinira in tako reši probleme s še neznanimi rešitvami (Lipičnik, 1998, 27).

4.3.3 Spretnosti

So večinoma zmožnosti, ki se nanašajo na človekovo motorično znanje in sposobnosti.

Človeku omogočajo hitro in učinkovito motorično odzivanje na težave. Čeprav izraz

spretnosti uporabljamo v različnih pomenih, pa je večinoma rezerviran za motorično

področje (Lipičnik, 1998, 28).

Sposobnosti, znanje in motivacija so osrednje zmožnosti, ki si jih prizadevamo spoznati in

nanje vplivati. Do rezultata namreč ni mogoče priti, če v kombinaciji manjka samo ena od

teh zmožnosti. Tako so znanje, sposobnosti in motivacija poglavitna človekova

mobilizacijska sila in mu dajejo možnosti za doseganje uspeha. Zato je upravičeno, da jim

rečemo zmožnosti (Lipičnik, 1998, 28).

4.3.4 Osebne lastnosti

To so človekove vrline, ki same po sebi niso nujne pri reševanju problemov, vendar dajejo

osebni poudarek sleherni človeški reakciji. V tem primeru gre za značaj, temperament ipd.,

ki nastopajo kot katalizatorji pri človekovem odzivanju, vendar sami po sebi težav ne

rešujejo. Tako pojmovanje osebnostnih lastnosti je ozko. Pojmovanje osebnostnih lastnosti

v najširšem smislu pa bi vključevalo vse človekove lastnosti, od sposobnosti do

osebnostnih lastnosti v ožjem smislu, torej človekove zmožnosti na splošno (Lipičnik,

1998,28).

Človekovo osebnost delimo na (prav tam, 27):

temperament: sangvinik, kolerik, melanholik, flegmatik;

značaj: pogum, poštenost, odgovornost, vestnost, vztrajnost;

22

4.4 Pogoji dela

4.4.1 Narava dela

Najpomembnejši vir zadovoljstva zaposlenih je verjetno narava dela – okolje, v katerem

oseba dela (raznolikost delovnih nalog, odgovornost, samostojnost, izziv, interakcija,

ponavljajoča se dela), in način, kako organizacija ravna z delojemalcem (varnost pri delu,

fizično in tehnično okolje, ki zagotavlja ustrezne delovne razmere). Kateri koli vidik dela

in organizacije zaposlovanja je del situacije pri delu, ki lahko vpliva na zadovoljstvo na

delovnem mestu.

Narava dela vpliva na to, ali bo zaposleni na delovnem mestu zadovoljen ali nezadovoljen.

Zaposleni bo zadovoljen na delovnem mestu takrat, ko se bosta njegova osebnost in

delovne vrednote skladale z naravo dela. Če ima zaposleni zmožnosti za opravljanje

odgovornega in izzivalnega dela in če mu to pomeni delovno vrednoto, bo zadovoljen na

delovnem mestu, ki take vrednote zahteva. Ne moremo pa pričakovati, da bo delavec, ki za

zahtevno delovno mesto nima zadostne zmožnosti, zadovoljen na delovnem mestu.

Monotonija na delovnem mestu le redko prinaša zadovoljstvo; različna dela prinašajo večje

zadovoljstvo (Keenan, 1996, 47-49).

4.4.2 Delovno okolje

Ljudje navadno delajo bolje v prijetnem delovnem okolju. Okolje samo sicer ne ustvarja

motiviranih ljudi, lahko pa omogoči, da se v njem ne razvije nepotrebno slabo

razpoloženje. Če želimo urediti prijaznejše delovno okolje, je dovolj že, če upoštevamo

naslednje: stene od časa do časa prepleskamo, saj sveže urejen prostor dviguje

razpoloženje; poskrbimo za dostojno urejen prostor za počitek oziroma malico; namestimo

aparate za brezalkoholne pijače, kavo ter prigrizke; izboljšamo razsvetljavo, saj preprečuje

utrujenost in razdražljivost (Keenan, 1996, 47-49).

Na ljudi vplivajo tudi delovne razmere, kot so: majhen telesni napor, varnost pred

poškodbami in obolenji, odpravljanje motečih dejavnikov fizičnega delovnega okolja, kot

so vlaga, neugodna temperatura, prah, hrup in podobno.

23

4.4.3 Delovni čas

Delovni čas je tisti čas (del dneva, tedna itd.), ki ga ima delavec na voljo, da opravi

delovne naloge, ali povedano drugače, to je čas prisotnosti delavca na delovnem mestu.

Dolžina delovnega časa se je skozi zgodovino spreminjala od zelo dolgega (16 ur/dan) do

današnjega (7 ur/dan). Kaže pa, da se bo delovni čas delavca še skrajševal. Dolžina

delovnega časa v posameznih obdobjih in v posameznih družbah je razumljivo

prvenstveno odvisna od družbeno-ekonomskih odnosov, od razvitosti proizvajalnih sil,

zelo dolgo pa je bila odvisna tudi od razvitosti socialne zakonodaje v posameznih družbah,

saj še ni tako dolgo, ko ponekod še niso priznavali prostega dneva v tednu (Lipičnik, 2000,

117).

Delovni čas lahko razdelimo na toge in spremenljive ali variabilne oblike. Vsaka izmed

navedenih oblik delovnega časa ima svoje dobre in slabe strani, zato je potrebno pred

spremembo in uvedbo nove oblike delovnega časa temeljito analizirati proizvodni in

delovni proces, da bi na ta način ugotovili, katera izmed možnih oblik je najustreznejša,

vsaka izmed njih pa dovoljuje tudi vgrajevanje specifičnosti nekega poslovnega sistema

(Lipičnik, 2000, 118-120).

4.5 Organizacijska klima v organizaciji

V strokovni literaturi najdemo veliko izrazov za označevanje klime: organizacijska klima,

organizacijska kultura, psihološka klima, osebnost podjetja, delovno ozračje itd. Nekateri

avtorji menijo, da vsi ti izrazi pomenijo isto, drugi pa jim očitajo, da ne poznajo pojmov in

zato ne vidijo razlik, tretji iščejo skupne točke, ki jih zajemajo ti pojmi (Lipičnik, 1998,73).

Termin klima zajema tiste značilnosti, ki vplivajo na vedenje ljudi v organizaciji in zaradi

katerih se organizacije med seboj razlikujejo (Lipičnik, 2000, 198).

Za raziskovanje organizacijske kulture se uporablja kvalitativna metodologija (analiza

jezika, obredov, mitov;). Pojem klime je bolj analitičen, usmerjen v opisovanje sedanjega

stanja in izkoriščanja kvalitativnih metodologij raziskovanja (Lipičnik, 1998,73).

Organizacijsko klimo in zadovoljstvo zaposlenih proučujemo z mnenjskimi anketami o

tem, kako ljudje dojemajo svojo organizacijo. Merimo komunikacije, upravljalno prakso,

kreativnost in inovacije, prakso nadzora, zadovoljstvo z delom, delovne odnose,

upravljanje kakovosti, organizacijo dela, organizacijsko politiko, delovne pogoje, varnost,

splošno zadovoljstvo (Gorišek, Tratnik, 2003, 17).

Nekateri ljudje naj bi bili zadovoljni s svojim delovnim mestom, in to včasih iz istih

razlogov, zaradi katerih so drugi nezadovoljni. Tako naj bi individualne osebnosti in

delovne zahteve v medsebojni interakciji ustvarjale klimo, ki je zelo pomembna za

organizacijo (Lipičnik, 2000, 198).

Organizacijska klima predstavlja manifestni, vidni vidik življenja in dela vsake

organizacije, medtem ko opisana organizacijska kultura predstavlja njen latentni – skriti

pojasnjevalni okvir (Gorišek, Tratnik, 2003, 17).

24

5. PREDSTAVITEV OBRAVNAVANIH PODJETIJ

5.1 Predstavitev podjetja A in podjetja B

1. PODJETJE A

Podjetje A je največji proizvajalec električne energije iz obnovljivih virov v Sloveniji.

Delovanje družbe temelji na učinkovitih procesih, ki potekajo z minimalno

obremenitvijo virov in okolja. Kakovostno energijo zagotavljajo na okolju prijazen

način in s spoštovanjem načel trajnostnega razvoja. Temeljne vrednote podjetja A so

učinkovitost, zanesljivost , prilagodljivost, celovitost in okoljska odgovornost.

2. PODJETJE B

Podjetje B je družba za inženiring in izgradnjo energetskih objektov, zato je

najpomembnejša dejavnost družbe vodenje razvojnih projektov v predinvesticijski fazi,

vodenje projektov izgradnje novih objektov in vodenje projektov rekonstrukcij

obstoječih objektov. Družba izvaja projekte na energetskem področju, infrastrukturnem

področju in področju varstva okolja doma v Sloveniji z vizijo razširiti dejavnost v

tujini.

5.2 Poslanstvo, vizija in razvojna naravnanost podjetja

PODJETJE A

POSLANSTVO PODJETJA: podjetje A je vodilno podjetje na področju

učinkovite izrabe obnovljivih energetskih virov v Sloveniji, ki s svojo razvojno

naravnanostjo zagotavlja kakovostno energijo na okolju prijazen način, s ciljem

ekonomske uspešnosti in skladnega trajnostnega razvoja okolja in tržišča, na

katerem deluje.

VIZIJA PODJETJA: z učinkovito izrabo obnovljivih virov in optimalno

razporeditvijo lastnih resursov ohraniti položaj vodilnega hidroenergetskega

sistema v Sloveniji, hkrati pa se s strateškimi partnerstvi in smiselno širitvijo

dejavnosti uveljavljati na tržno zanimivih področjih.

RAZVOJNA NARAVNANOST PODJETJA: prihodnost družbe se zrcali v izraziti

razvojni naravnanosti, ki zajema nadaljevanje obnove obstoječih zmogljivosti,

iskanje novih razvojnih možnosti in tržnih priložnosti ter gradnjo novih

zmogljivosti na drugih porečjih.

25

PODJETJE B

POSLANSTVO PODJETJA: podjetje B želi naročnikom zagotavljati strokovne

podloge in svetovati pri odločitvah za izbiro tehnično, tehnološko in ekonomsko

najboljšo rešitev. Projekte želijo voditi na najbolj racionalen, ekonomsko in

terminsko učinkovit način ter s tem zagotoviti doseganje optimalnih naložbenih

učinkov. Povezovati in najti želijo sinergijske učinke pri združevanju vseh

razpoložljivih strokovnih znanj iz hidro in termo oz. multi utility področij znotraj

družbe in zunaj nje.

VIZIJA PODJETJA: postati želijo družba za snovanje, načrtovanje, pripravo in

vodenje izgradnje projektov v energetiki na vodnem in termo oz. multi utility

področju za vse družbe v okviru podjetja in za zunanje naročnike. Želijo si

zagotoviti določeno mesto v projektiranju in si tako pridobiti reference s

projektiranjem znotraj družbe, ter po pridobitvi ustreznih referenc ponuditi te nove

storitve tudi na trgu izven skupin. Projekte želijo voditi v Sloveniji, v evropski uniji

in v JV Evropi, kjerkoli se bodo za to pokazali interesi. Projekte želijo voditi v

vlogi svetovalnega in izvajalskega inženiringa.

RAZVOJNA NARAVNANOST PODJETJA: Namen družbe je nenehno

prepoznavati in izpolnjevati potrebe in pričakovanja naših odjemalcev in drugih

zainteresiranih strani: naših zaposlenih, naših dobaviteljev – partnerjev, naših

lastnikov in širše družbe, da bi tako dosegli konkurenčno prednost in to na

učinkovit in uspešen način. Prav tako je njihov namen doseči, vzdrževati in

izboljševati celotno delovanje in vse sposobnosti naše družbe.

26

5.3 Organizacijska struktura podjetij

PODJETJE A

ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PODJETJA

Slika 2: Organizacijska struktura podjetja A

Vir: Internetni vir podjetja A

Na čelu organizacijske strukture podjetja A je direktor, pri vodenju mu pomaga pomočnik

direktorja. Na mestih pod mestom direktorja se nahajajo naslednje organizacijske enote:

svetovanje direktorju, projekti kot začasne organizacijske enote, kontroling in planiranje,

informatika, notranja revizija, pravna pisarna, VZD in PV ter PRV za sisteme vodenja.

Podjetje A je razdeljeno še na naslednje organizacijske enote:

poslovno splošni sektor: nabava in prodaja, računovodstvo, finance, zagotavljanje

človeških virov, splošne zadeve;

tehnično področje: obratovanje in vzdrževanje, strokovna podpora in vodenje

proizvodnje;

sektor razvoja in izgradnje: projektna pisarna, novogradnje;

Direktor

POSLOVNO SPLOŠNI SEKTOR

nabava in prodaja

računovodstvo

finance

zagotavljanje človeških virov

splošne zadeve

TEHNIČNO PODROČJE

obratovanje in vzdrževanje

strokovna podpora

vodenje proizvodnje

SEKTOR RAZVOJA IN IZGRADNJE

projektna pisarna

novogradnje

Svetovanje direktorju PROJEKTI kot začasne organizacijske enote

Kontroling in planiranje

Informatika

Notranja revizija Pravna pisarna

VZD in PV PRV za sisteme vodenja

Pomočnik direktorja

27

PODJETJE B

ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PODJETJA

Slika 3: Organizacijska struktura podjetja B

Vir: Internetni vir podjetja B

Na čelu organizacijske strukture podjetja B je direktor. Na mestih pod mestom direktorja

se nahajajo naslednje organizacijske enote: projektni menedžerji, vodje poslovnih enot in

oddelek za splošne in pravne zadeve.

Podjetje B je razdeljeno še na naslednje organizacijske enote:

stalni projekti – poslovne enote: projekt

načrtovanje: oddelek projektive, oddelek za okolje in prostor, oddelek za

ekonomike investicij;

sektor za izgradnjo objektov: oddelek za gradbene projekte, oddelek za strojne

naprave in sisteme, oddelek za elektronaprave in sisteme, oddelek za

dokumentacije;

sektor za ekonomiko poslovanja: oddelek za pogodbene administracije, oddelek

komerciale, oddelek financ in računovodstva, oddelek kontrolinga

Direktor

STALNI PROJEKTI -

POSLOVNE ENOTE

Projekt

SEKTOR ZA NAČRTOVANJE

oddelek projektive

oddelek za okolje in prostor

oddelek za ekonomike

investicij

SEKTOR ZA IZGRADNJO OBJEKTOV

oddelek za gradbene objekte

oddelek za strojne naprave in

sisteme

oddelek za elektronaprave in

sisteme

oddelek za dokumentacije

SEKTOR ZA EKONOMIKO POSLOVANJA

oddelek za pogodbene administracije

oddelek komerciale

oddelek financ in računovodstva

oddelek kontrolinga

Projektni menedžerji

Oddelek za splošne in pravne zadeve

Vodje poslovnih enot

28

6. ANALIZA ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH NA PRIMERU PODJETJA A IN PODJETJA B

6.1 Namen in cilji analize

1. Namen analize Namen analize je bil pridobiti rezultate analize zadovoljstva zaposlenih na primeru

dveh podjetij. Rezultate smo pridobili s pomočjo anketnega vprašalnika. Anketni

vprašalnik je bil oddan tako v podjetje A, kot tudi v podjetje B. Zanimalo nas je

dejansko stanje na področju zadovoljstva zaposlenih in stanje motivacije na primeru

obeh podjetij.

2. Cilji analize

Z analizo smo želeli doseči naslednje cilje:

Izmeriti zadovoljstvo zaposlenih pri delu in oceno sodelovanja med

zaposlenimi

Izmeriti motivacijo zaposlenih v organizaciji

Ugotoviti, kateri dejavniki najbolj motivirajo zaposlene v organizaciji

Ugotoviti pripadnost zaposlenih organizaciji

Primerjati rezultate med obema podjetjema (podjetje A in podjetje B)

6.2 Izvedba analize

Potrebno je bilo izvesti analizo na primeru dveh podjetij in sicer na primeru podjetja A in

podjetja B. V podjetje A je bilo razdeljenih 50 anketnih vprašalnikov, izmed katerih je bilo

vrnjenih in pravilno izpolnjenih 46. Od teh šestinštiridesetih je anketo izpolnilo 26 moških

in 20 žensk. V podjetje B smo prav tako razdelili 50 anketnih vprašalnikov, od teh je bilo

vrnjenih in pravilno izpolnjenih 27. Od teh sedemindvajsetih je anketo pravilno izpolnilo

15 moških in 12 žensk.

Anketni vprašalnik je sestavljen iz dveh delov. Prvi zajema vprašanja demografskih

značilnosti. Sprašujemo zaposlene podjetja A in podjetja B po spolu, po njihovi starosti,

izobrazbi in času zaposlitve v izbranem podjetju.

Drugi del anketnega vprašalnika je sestavljen iz štirih vprašanj. Sprašujemo po oceni

zadovoljstva zaposlenih in oceni sodelovanja med zaposlenimi, po motivaciji zaposlenih,

dejavnikih motiviranja in pripadnosti organizaciji.

Ocenjevalna lestvica je petstopenjska (od 1 do 5), pri čemer 5 pomeni »popolnoma se

strinjam«, ocena 1 pa »sploh se ne strinjam«. Pri vsaki trditvi je bilo potrebno obkrožit le

oceno, ki najbolj ustreza mnenju zaposlenega.

29

6.3 Analiza odgovorov

PODJETJE A

DEMOGRAFSKE ZNAČILNOSTI

Tabela 1: Število (f) in strukturni odstotki (f%) anketiranih zaposlenih glede na spol

SPOL f f%

a) Moški 26 56,5

b) Ženske 20 43,5

SKUPAJ 46 100,0

V anketi je sodelovalo 46 zaposlenih podjetja A. Iz tabele 1 je razvidno, da je v anketi

sodelovalo 26 moških, kar je 56,5 % vseh anketiranih, in 20 žensk, kar je 43,5% vseh

anketiranih zaposlenih podjetja A.

Tabela 2: Število (f) in strukturni odstotki (f%) anketiranih zaposlenih po starosti

MOŠKI ŽENSKE

STAROST f f% f f%

a) do 30 let 6 23,1 1 5,0

b) od 31 let do 40 let 3 11,5 4 20,0

c) od 41 let do 50 let 6 23,1 7 35,0

d) od 51 let in več 11 42,3 8 40,0

SKUPAJ 26 100,0 20 100,0

Iz tabele 2 je razvidno, da prevladujejo zaposleni, ki so stari od 51 let in več. Pri moških je

ta delež 42,3%, pri ženskah pa 40,0%. Sledijo jim zaposleni, stari od 41 let do 50 let. Pri

moških je ta delež 23,1%, pri ženskah pa 35,0%. Pri ženskah je najmanj zaposlenih starih

do 30 let (5,0%), pri moških pa zaposlenih starih od 31 let do 40 let (11,5%).

30

Tabela 3: Število (f) in strukturni odstotki (f%) anketiranih glede na stopnjo izobrazbe

MOŠKI ŽENSKE

STOPNJA IZOBRAZBE f f% f f%

a) osnovna šola 0 0,0 0 0,0

b) poklicna šola 0 0,0 0 0,0

c) srednja šola 2 7,7 7 35,0

d) višja šola 3 11,5 7 35,0

e) visoka šola ali več 21 80,8 6 30,0

SKUPAJ 26 100,0 20 100,0

Od vseh anketiranih ima največ zaposlenih glede na moške visoko šolo ali več (80,8%),

sledijo jim tisti z višjo šolo (11,5%) in srednjo šolo (7,7%). Glede na ženske v podjetju A

pa ima največ zaposlenih višjo šolo (35,0%), sledijo jim zaposlene s srednjo šolo (35,0%)

ter zaposlene ki imajo višjo šolo ali več (30,0%).

Tabela 4: Število anketiranih (f) in strukturni odstotki (f%) anketiranih glede na staž v podjetju

MOŠKI ŽENSKE

STAŽ V PODJETJU f f% f f%

a) manj kot 1 leto 1 3,8 0 0,0

b) do 5 let 5 19,2 4 20,0

c) do 15 let 6 23,2 3 15,0

d) 15 let ali več 14 53,8 13 65,0

SKUPAJ 26 100,0 20 100,0

Iz tabele 4 je razvidno, da prevladuje starejša generacija zaposlenih z delovnim stažem 15

let ali več. Pri moških znaša ta delež 53,8%, pri ženskah pa 65,0%. Sledijo jim tisti z

delovnim stažem do 15 let. Pri moških je ta delež 23,2%, pri ženskah pa 15,0%. Do 5 let

delovnega staža imajo moški zaposleni 19,2%, ženske pa 20,0%. Med vsemi anketiranimi

je samo eden zaposleni z delovnim stažem manj kot 1 leto (3,8%), glede na moške.

31

PODJETJE B

DEMOGRAFSKE ZNAČILNOSTI

Tabela 5: Število (f) in strukturni odstotki (f%) anketiranih zaposlenih glede na spol

SPOL f f%

a) Moški 15 55,6

b) Ženske 12 44,4

SKUPAJ 27 100,0

V anketi je sodelovalo 27 zaposlenih podjetja B. Iz tabele 5 je razvidno, da je v anketi

sodelovalo 15 moških, kar je 55,6 % vseh anketiranih in 12 žensk, kar je 44,4% vseh

anketiranih zaposlenih podjetja B.

Tabela 6: Število (f) in strukturni odstotki (f%) anketiranih zaposlenih po starosti

MOŠKI ŽENSKE

STAROST f f% f f%

a) do 30 let 3 20,0 3 25,0

b) od 31 let do 40 let 7 46,7 6 50,0

c) od 41 let do 50 let 3 20,0 1 8,3

d) od 51 let in več 2 13,3 2 16,7

SKUPAJ 15 100,0 12 100,0

Iz tabele 6 je razvidno, da prevladujejo med zaposlenimi tisti, ki so stari od 31 let do 40 let.

Pri moških je ta delež 46,7%, pri ženskah pa 50,0%. Sledijo jim zaposleni, stari od 30 let.

Pri moških je ta delež 20,0%, pri ženskah pa 25,0%. Pri ženskah je najmanj zaposlenih

starih od 41 let do 50 let (8,3%), pri moških pa zaposlenih starih od 51 let in več (13,3%).

32

Tabela 7: Število (f) in strukturni odstotki (f%) anketiranih glede na stopnjo izobrazbe

MOŠKI ŽENSKE

STOPNJA IZOBRAZBE f f% f f%

a) osnovna šola 0 0,0 0 0,0

b) poklicna šola 0 0,0 0 0,0

c) srednja šola 3 20,0 5 41,7

d) višja šola 0 0,0 2 16,6

e) visoka šola ali več 12 80,0 5 41,7

SKUPAJ 15 100,0 12 100,0

Iz tabele 7 je razvidno, da so moški v podjetju B visoko izobraženi. Od 15 anketiranih jih

ima kar 12 ali več visoko (80,0%), preostali trije imajo srednjo šolo (20,0%). Glede na

ženske v podjetju B jih ima 5 srednjo šolo (41,7%), 2 imata narejeno višjo šolo (16,6%) in

prav tako 5 visoko šolo ali več (41,7%).

Tabela 8: Število anketiranih (f) in strukturni odstotki (f%) anketiranih glede na staž v podjetju

MOŠKI ŽENSKE

STAŽ V PODJETJU f f% f f%

a) manj kot 1 leto 0 0,0 0 0,0

b) do 5 let 9 60,0 4 33,3

c) do 15 let 4 26,7 6 50,0

d) 15 let ali več 2 13,3 2 16,7

SKUPAJ 15 100,0 12 100,0

Iz tabele 8 je razvidno, da prevladuje mlajša generacija zaposlenih. Pri moških znaša delež

zaposlenih do 5 let 60,0%, pri ženskah pa 33,3%. Sledijo jim tisti z delovnim stažem do 15

let. Pri moških je ta delež 26,7%, pri ženskah pa 50,0%. Delež zaposlenih, ki so zaposleni

15 let ali več je pri moških 13,3%, pri ženskah pa 16,7%.

33

6.4 Rezultati raziskave in diskusija

1. OCENA ZADOVOLJSTVA PRI DELU IN OCENA SODELOVANJA MED

ZAPOSLENIMI

Tabela 9: Ocena zadovoljstva pri delu in ocena sodelovanja med zaposlenimi na primeru zaposlenih

moških (PODJETJA A, PODJETJA B) in strukturni odstotki glede na zadovoljstvo

N=26 MOŠKI

1 2 3 4 5

f (%) % % % % %

Zadovoljen/na sem z delovnim časom 0,0 0,0 3,8 23,1 73,1

Zadovoljen/na sem z delom, ki ga opravljam 0,0 0,0 7,7 50,0 42,3

Zadovoljen/na sem s plačilom za opravljeno delo 0,0 3,8 23,1 38,5 34,6

Zadovoljen/na sem z varnostjo zaposlitve 0,0 0,0 7,7 30,8 61,5

Menim, da so medsebojni odnosi med zaposlenimi v

organizaciji dobri 0,0 3,8 15,4 61,5 19,3

Menim, da je delovanje organizacije dobro 0,0 7,7 23,1 53,8 15,4

Menim, da vodstvo organizacije upošteva predloge in pripombe

zaposlenih 3,8 3,8 23,1 53,8 15,4

Menim, da imam možnosti za napredovanje. 11,5 15,4 30,8 38,5 3,8

Imam jasno predstavo o tem, kaj se od mene na delovnem mestu

pričakuje 0,0 0,0 15,4 42,3 42,3

Dobro sodelujem z drugimi zaposlenimi iz organizacije 0,0 0,0 19,2 50,0 30,8

Zaposleni si med seboj zaupamo 3,8 0,0 23,1 50,0 23,1

Zaposleni se znamo skupaj zabavati 0,0 0,0 7,7 57,7 34,6

Na splošno sem z delom v organizaciji zadovoljen/na 0,0 0,0 11,5 53,8 34,6

N=15 MOŠKI

1 2 3 4 5

f (%) % % % % %

Zadovoljen/na sem z delovnim časom 0,0 0,0 6,7 60,0 33,3

Zadovoljen/na sem z delom, ki ga opravljam 0,0 0,0 13,3 60,0 26,7

Zadovoljen/na sem s plačilom za opravljeno delo 0,0 6,7 13,3 60,0 20,0

Zadovoljen/na sem z varnostjo zaposlitve 0,0 6,7 40,0 33,3 20,0

Menim, da so medsebojni odnosi med zaposlenimi v

organizaciji dobri 6,7 0,0 13,3 40,0 40,0

Menim, da je delovanje organizacije dobro 0,0 6,7 33,3 46,7 13,3


zaposlenih 0,0 6,7 26,7 46,7 20,0

Menim, da imam možnosti za napredovanje 0,0 13,3 26,7 46,7 13,3

Imam jasno predstavo o tem, kaj se od mene na delovnem mestu

pričakuje 0,0 0,0 13,3 60,0 26,7

Dobro sodelujem z drugimi zaposlenimi iz organizacije 0,0 0,0 6,7 46,7 46,7

Zaposleni si med seboj zaupamo 0,0 6,7 6,7 66,7 20,0

Zaposleni se znamo skupaj zabavati 6,7 0,0 6,7 46,7 40,0

Na splošno sem z delom v organizaciji zadovoljen/na 0,0 0,0 6,7 66,7 26,7

34

Zaposleni podjetja A in podjetja B so s svojim delovnim mestom na splošno zadovoljni,

kar je vidno tudi iz tabele 9. Bolj podrobno smo zadovoljstvo z različnimi vidiki

zadovoljstva pri delu in ocene sodelovanja med zaposlenimi ugotavljali s 13 trditvami na

primeru podjetja A in podjetja B, ki so predstavljene v prej omenjeni tabeli. V podjetju A

so glede na strukturne odstotke moški zaposleni v povprečju najbolj zadovoljni z delovnim

časom organizacije (73,1%) in z varnostjo zaposlitve (61,5%). Sledita jim trditvi:

zadovoljen/na sem z delom, ki ga opravljam (42,3%); imam jasno predstavo o tem, kaj se

od mene na delovnem mestu pričakuje (42,3%). Zaposleni v podjetju A so najmanj

zadovoljni z možnostjo napredovanja (3,8%). V podjetju B so moški zaposleni v

organizaciji glede na strukturne odstotke v povprečju najbolj zadovoljni z dobrim

sodelovanjem z drugimi zaposlenimi v organizaciji (46,7%) ter medsebojnimi odnosi med

zaposlenimi v organizaciji (40,0%). Zadovoljni so tudi z delovnim časom organizacije

(33,3%). Tako kot v podjetju A, so moški zaposleni v podjetju B v povprečju najmanj

zadovoljni z možnostjo napredovanja v organizaciji (13,3%).

35

Tabela 10: Ocena zadovoljstva pri delu na primeru zaposlenih žensk (PODJETJE A, PODJETJE B) in

strukturni odstotki glede na zadovoljstvo

N=20 ŽENSKE

1 2 3 4 5

f (%) % % % % %

Zadovoljen/na sem z delovnim časom. 0,0 0,0 5,0 0,0 95,0

Zadovoljen/na sem z delom, ki ga opravljam. 0,0 0,0 10,0 50,0 40,0

Zadovoljen/na sem s plačilom za opravljeno delo. 0,0 10,0 15,0 65,0 10,0

Zadovoljen/na sem z varnostjo zaposlitve. 0,0 0,0 0,0 30,0 70,0

Menim, da so medsebojni odnosi med zaposlenimi v organizaciji

dobri. 0,0 0,0 20,0 75,0 5,0

Menim, da je delovanje organizacije dobro. 0,0 0,0 15,0 75,0 10,0


zaposlenih. 0,0 0,0 20,0 70,0 10,0


Imam jasno predstavo o tem, kaj se od mene na delovnem mesto

pričakuje. 0,0 0,0 5,0 55,0 40,0

Dobro sodelujem z drugimi zaposlenimi iz organizacije. 0,0 0,0 0,0 50,0 50,0

Zaposleni si med seboj zaupamo. 0,0 10,0 20,0 60,0 10,0

Zaposleni se znamo skupaj zabavati. 0,0 5,0 15,0 65,0 15,0

Na splošno sem z delom v organizaciji zadovoljen/na. 0,0 0,0 5,0 50,0 45,0

N=12 ŽENSKE

1 2 3 4 5

f (%) % % % % %

Zadovoljen/na sem z delovnim časom. 0,0 0,0 8,3 58,3 33,3

Zadovoljen/na sem z delom, ki ga opravljam. 0,0 0,0 33,3 33,3 33,3

Zadovoljen/na sem s plačilom za opravljeno delo. 0,0 0,0 25,0 41,7 33,3

Zadovoljen/na sem varnostjo zaposlitve. 0,0 8,3 16,7 41,7 33,3

Menim, da so medsebojni odnosi med zaposlenimi v organizaciji

dobri. 0,0 0,0 16,7 50,0 33,3

Menim, da je delovanje organizacije dobro. 0,0 0,0 33,3 50,0 16,7


zaposlenih. 0,0 8,3 33,3 41,7 16,7


Imam jasno predstavo o tem, kaj se od mene na delovnem mesto

pričakuje. 0,0 0,0 8,3 33,3 58,3

Dobro sodelujem z drugimi zaposlenimi iz organizacije. 0,0 0,0 0,0 50,0 50,0

Zaposleni si med seboj zaupamo. 0,0 0,0 8,3 58,3 33,3

Zaposleni se znamo skupaj zabavati. 0,0 0,0 8,3 41,7 50,0

Na splošno sem z delom v organizaciji zadovoljen/na. 0,0 0,0 8,3 50,0 41,7

Tabela 10 prikazuje zadovoljstvo zaposlenih žensk v podjetju A in v podjetju B. V podjetju

A smo zajeli vzorec 20 anketiranih žensk, v podjetju B pa vzorec 12 anketiranih žensk.

Zaposlene podjetja A in podjetja B so s svojim delovnim mestom na splošno zadovoljne.

V podjetju A so glede na strukturne odstotke zaposlene v povprečju najbolj zadovoljne z

delovnim časom organizacije (95,0%) in z varnostjo zaposlitve (70,0 %). Temu sledi

trditev: dobro sodelujem z drugimi zaposlenimi iz organizacije (50,0%).

36

V povprečju so zaposlene v podjetju A najmanj zadovoljne z medsebojnimi odnosi med

zaposlenimi v organizaciji. V podjetju B so zaposlene v organizaciji glede na strukturne

odstotke v povprečju najbolj zadovoljne z jasno predstavo o tem, kaj se od njih na

delovnem mestu pričakuje (58,3%), najmanj zadovoljne pa z naslednjimi trditvami:

menim, da je delovanje organizacije dobro (16,7%); menim, da vodstvo organizacije

upošteva predloge in pripombe zaposlenih (16,7%); menim, da imam možnosti za

napredovanje (16,7%).

37

2. MOTIVACIJA ZAPOSLENIH

Tabela 11: Motivacija zaposlenih na primeru zaposlenih moških (PODJETJE A, PODJETJE B) in


N= 26 MOŠKI

1 2 3 4 5

f (%) % % % % %

Zavzet/a sem za svoje delo. 0,0 0,0 7,7 34,6 57,7

Pripravljen/a sem na dodaten napor, kot se pri delu zahteva. 0,0 0,0 3,8 46,2 50,0

Seznanjen/a sem z odločitvami, ki jih organizacija sprejema. 3,8 0,0 50,0 26,9 19,2

Menim, da so delovne zadolžitve jasne. 0,0 0,0 34,6 50,0 15,4

Menim, da se dober delovni rezultat opazi in je pohvaljen. 3,8 11,5 19,2 53,8 11,5

Zaposleni poznamo vrednote, vizijo in poslanstvo organizacije. 3,8 7,7 23,1 42,3 23,1

Poznam strategijo organizacije na področju zagotavljanja

ugodnosti pri delu. 3,8 0,0 46,2 38,5 11,5

Ponosen/a sem, da sem zaposlena v tej organizaciji. 0,0 0,0 11,5 38,5 50,0

Menim, da so zaposleni v organizaciji motivirani za svoje delo. 3,8 3,8 42,3 26,9 23,1

N=15 MOŠKI

1 2 3 4 5

f (%) % % % % %







Poznam strategijo organizacije na področju zagotavljanja

ugodnosti pri delu. 0,0 6,7 53,3 26,7 13,3



Glede na motivacijo zaposlenih moških lahko ocenimo, da je motivacija v podjetjih A in B

dobra, kar je vidno iz tabele 11. V podjetju A se zaposleni v povprečju popolnoma

strinjajo, da so zavzeti za svoje delo (57,7%). Prav tako so pripravljeni na dodaten napor,

kot se pri delu zahteva (50,0%) in so ponosni na to, da so zaposleni v tej organizaciji

(50,0%). Najslabše so zaposleni podjetja A ovrednotili naslednji dve trditvi: menim, da se

dober delovni rezultat opazi in je pohvaljen, poznam strategijo organizacije na področju

zagotavljanja ugodnosti pri delu (11,5%). Kot je vidno iz tabele 11 se tudi zaposleni v

podjetju B v povprečju popolnoma strinjajo s tem, da so ponosni, da so zaposleni v tej

organizaciji (46,7%) ter da so zavzeti za svoje delo (40,0%). V primeru podjetja B so

zaposleni najslabše ovrednotili trditvi: menim, da se dober delovni rezultat opazi in je

pohvaljen (13,3%); poznam strategijo organizacije na področju zagotavljanja ugodnosti pri

delu (13,3%).

38

Tabela 12: Motivacija zaposlenih na primeru zaposlenih žensk (PODJETJE A, PODJETJE B) in


N= 20 ŽENSKE

1 2 3 4 5

f (%) % % % % %







Poznam strategijo organizacije na področju zagotavljanja ugodnosti

pri delu. 0,0 5,0 25,0 60,0 10,0



N=12 ŽENSKE

1 2 3 4 5

f (%) % % % % %







Poznam strategijo organizacije na področju zagotavljanja ugodnosti

pri delu. 0,0 0,0 50,0 50,0 0,0



V tabeli 12 so predstavljeni rezultati vprašanj glede na motivacijo zaposlenih žensk v

podjetju A in podjetju B. V podjetju A se zaposlene v povprečju popolnoma strinjajo z

dvema trditvama: zavzet/a sem za svoje delo in pripravljen/a sem na dodaten napor, kot se

pri delu zahteva (70,0%). V povprečju so zaposlene v podjetju A najslabše ovrednotile

trditev: menim, da so zaposleni v organizaciji motivirani za svoje delo (5,0%). V podjetju

B se zaposlene v povprečju popolnoma strinjajo s trditvijo: zavzet/a sem za svoje delo

(75,0%). Na primeru podjetje B pa so zaposlene v povprečju najslabše ovrednotile trditvi:

poznam strategijo organizacije na področju zagotavljanja ugodnosti pri delu (0,00%);

menim, da so zaposleni v organizaciji motivirani za svoje delo (0,00%), kar pomeni, da se

s tema dvema trditvama sploh ne strinjajo.

39

3. DEJAVNIKI MOTIVIRANJA

Tabela 13: Dejavniki motiviranja zaposlenih na primeru zaposlenih moških (PODJETJE A,

PODJETJE B) in strukturni odstotki glede na zadovoljstvo

N=26 MOŠKI

1 2 3 4 5

f (%) % % % % %

Menim, da so delovni pogoji v organizaciji dobri. 0,0 0,0 0,0 42,3 57,7

Za svojo učinkovitost sem primerno nagrajen/a. 3,8 0,0 34,6 30,8 30,8

Menim, da imam v organizaciji možnost širiti svoje znanje. 3,8 3,8 11,5 42,3 38,4

Menim, da so zahteve organizacije postavljene glede na človeške

zmožnosti.

3,8 7,7 19,2 34,6 34,6

Zaposleni smo nagrajeni v skladu z rezultati svojega dela. 11,5 23,1 34,6 23,1 7,7

Menim, da je organizacijska klima v organizaciji dobra. 0,0 3,8 19,2 57,7 19,2

Menim, da je organizacija na mojem delovnem mestu dobra. 3,8 0,0 15,4 57,7 23,1

N=15 MOŠKI

1 2 3 4 5

f (%) % % % % %





zmožnosti.

0,0 0,0 33,3 53,3 13,3




V tabeli 13 smo zaposlene moške spraševali po dejavnikih motiviranja v podjetju A in

podjetju B. V tabeli so predstavljeni naslednji rezultati. V podjetju A zaposlene moške v

povprečju najbolj motivirajo dobri delovni pogoji v organizaciji (57,7%), najmanj pa jih

motivirajo nagrade v skladu z rezultati njihovega dela (7,7%). V podjetju B zaposlene

moške v povprečju najbolj motivirajo dobri delovni pogoji v organizaciji (53,3%). V

podjetju B so zaposleni najslabše ovrednotili naslednje trditve: za svojo učinkovitost sem

primerno nagrajen/a (13,3%); menim, da so zahteve organizacije postavljene glede na

človeške zmožnosti (13,3%); zaposleni smo nagrajeni v skladu z rezultati svojega dela

(13,3%); menim, da je organizacijska klima v organizaciji dobra (13,3%).

40

Tabela 14: Dejavniki motiviranja zaposlenih na primeru zaposlenih žensk (PODJETJE A, PODJETJE

B) in strukturni odstotki glede na zadovoljstvo

N=20 ŽENSKE

1 2 3 4 5

f (%) % % % % %





zmožnosti.

0,0 5,0 5,0 70,0 20,0




N=12 ŽENSKE

1 2 3 4 5

f (%) % % % % %





zmožnosti.

0,0 0,0 16,7 41,7 41,7




Dejavnike motiviranja zaposlenih na primeru zaposlenih žensk v podjetju A in podjetju B

predstavljamo skupaj s strukturnimi odstotki glede na zadovoljstvo v tabeli 14.

V podjetju A zaposlene ženske v povprečju najbolj motivirajo dobri delovni pogoji v

organizaciji (55,0%). Najslabše so v povprečju zaposlene v podjetju A ovrednotile

naslednje trditve: za svojo učinkovitost sem primerno nagrajen/a (5,0%); zaposleni smo

nagrajeni v skladu z rezultati svojega dela (5,0%); menim, da je organizacijska klima v

organizaciji dobra (5,0%), kar pomeni, da jih ti dejavniki v organizaciji ne motivirajo.

V podjetju B se zaposlene v povprečju popolnoma strinjajo s tem, da so delovni pogoji v

organizaciji dobri (58,3%), kar pomeni da je to po njihovem mnenju največji dejavnik

motiviranja. Sledi jim trditev: menim, da je organizacija na mojem delovnem mestu dobra

(50,0%). Zaposlene ženske v podjetju B so povprečju najslabše ovrednotile trditev:

zaposleni smo nagrajeni v skladu z rezultati svojega dela (16,7%).

41

4. PRIPADNOST ORGANIZACIJI

Tabela 15: Pripadnost organizaciji zaposlenih na primeru zaposlenih moških (PODJETJE A,


N=26 MOŠKI

1 2 3 4 5

f (%) % % % % %

Naše podjetje ima velik ugled v okolju. 0,0 0,0 3,8 34,6 61,5

Kakovost delovanja organizacije je na visoki ravni. 0,0 3,8 19,2 34,6 42,3

Zunaj podjetja pozitivno govorim o podjetju. 0,0 0,0 3,8 23,1 73,1

Organizacija je okolju prijazna. 0,0 0,0 3,8 15,4 80,8

Še enkrat bi se odločil/la za zaposlitev v tej.

organizaciji.

0,0 3,8 7,7 19,2 69,2

N=15 MOŠKI

1 2 3 4 5

f (%) % % % % %





Še enkrat bi se odločil/la za zaposlitev v tej

organizaciji.

0,0 0,0 13,3 33,3 53,3

V tabeli 15 predstavljamo rezultate glede na trditve o pripadnosti zaposlenih moških v

podjetju A in v podjetju B. Iz tabele je vidno, da zaposleni čutijo veliko pripadnost

organizaciji, katere del so. V podjetju A so zaposleni najvišje ovrednotili trditev:

organizacija je okolju prijazna (80,8%). Iz tega lahko sklepamo, da se zaposleni v

povprečju popolnoma strinjajo s tem, da je organizacija, v kateri so zaposleni, okolju

prijazna. V povprečju so bile vse trditve na temo pripadnosti organizaciji dobro

ovrednotene. V podjetju B so moški zaposleni najvišje ovrednotili trditev: še enkrat bi se

odločil/la za zaposlitev v tej organizaciji (53,3%). Iz tega je razvidno, da zaposleni čutijo

veliko pripadnost organizaciji, ter da so v njej zadovoljni. Tako kot v primeru zaposlenih

moških podjetja A so tudi zaposleni moški v podjetju B v povprečju vse trditve na temo

pripadnosti organizaciji dobro ovrednotili.

42

Tabela 16: Pripadnost organizaciji zaposlenih na primeru zaposlenih žensk (PODJETJE A,


N=20 ŽENSKE

1 2 3 4 5

f (%) % % % % %





Še enkrat bi se odločil/la za zaposlitev v tej organizaciji. 0,0 0,0 5,0 15,0 80,0

N=12 ŽENSKE

1 2 3 4 5

f (%) % % % % %





Še enkrat bi se odločil/la za zaposlitev v tej organizaciji. 0,0 0,0 16,7 16,7 66,7

Pripadnost organizaciji smo merili tudi na primeru vzorca žensk, zaposlenih v podjetju A

in v podjetju B. Dobili smo naslednje rezultate, ki so vidni v tabeli 16. Na primeru vzorca

zaposlenih žensk v podjetju A so zaposlene najvišje ovrednotile trditev: zunaj podjetja

pozitivno govorim o podjetju (80,0) ter trditev: še enkrat bi se odločil/la za zaposlitev v tej

organizaciji (80,0%). Iz tega je razvidno, da ženske zaposlene v podjetju A čutijo veliko

pripadnost organizaciji in da so s svojo zaposlitvijo v njej zadovoljne. V podjetju B ženske

zaposlene prav tako čutijo veliko pripadnost organizaciji. V povprečju so tako kot

zaposlene v podjetju A najvišje ovrednotile trditvi: zunaj podjetja pozitivno govorim o

podjetju (66,7%); še enkrat bi se odločil/la za zaposlitev v tej organizaciji (66,7%). Na

splošno lahko rečemo, da so tako ženske zaposlene v podjetju A, kot tudi ženske zaposlene

v podjetju B zadovoljne s svojo zaposlitvijo v organizaciji, saj so vse trditve o pripadnosti

organizaciji v povprečju visoko ovrednotile.

43

7. SKLEP

Zadovoljstvo zaposlenih in njihova motiviranost na delovnem mestu sta ključna za uspešno

delovanje organizacije. Tako na zadovoljstvo kot na motivacijo zaposlenih pa vplivajo

številni dejavniki, ki smo jih opisali v diplomskem seminarju. Kadar so zaposleni na

delovnem mestu zadovoljni, bodo lažje izpolnjevali svoje delovne cilje in naloge bolj

učinkovito, vse to pa prinaša pozitivne posledice tako za posameznika, kot za organizacijo.

Z izpolnjevanjem delovnih ciljev in nalog si posameznik utrdi položaj na delovnem mestu,

ima možnost napredovanja in možnost, da je s strani organizacije za svoje dobro delo

dodatno nagrajen, govorimo o sistemu nagrajevanja zaposlenih. Vsi ti dejavniki vplivajo

na razvoj zaposlenega. Pozitivne posledice zadovoljstva zaposlenih se kažejo tudi v

organizaciji, kot celoti. Ker živimo v času, ko se poslovno okolje hitro spreminja in na trgu

vlada velika konkurenca, je za podjetja odločilnega pomena, da imajo na razpolago

zadovoljne in zanesljive delavce, ki so visoko motivirani. S pomočjo takšnih delavcev in

dobrih poslovnih rezultatov se lahko podjetja uspešno prilagajajo spremembam na

obstoječem trgu, se širijo na potencialne trge ter se na tak način razvijajo.

Z diplomskim seminarjem smo želeli analizirati zadovoljstvo zaposlenih na konkretnem

primeru, kar smo tudi storili. Za lažje primerjanje in ugotavljanje zadovoljstva smo izbrali

dve podjetji, ki ju zaradi varovanja osebnih podatkov obeh podjetij nismo imenovali.

Zadovoljstvo smo analizirali s pomočjo anketnega vprašalnika in dobili spodbudne

rezultate. Raziskava na primeru obeh podjetij nam je pokazala, da so zaposleni zadovoljni

s svojo zaposlitvijo tako v podjetju A, kot tudi v podjetju B. V obeh podjetjih se zaposleni

dobro počutijo, menijo da je delovanje in sodelovanje v organizaciji dobro, ter da so za

svoje delo primerno nagrajeni. Raziskava je pokazala, da tako zaposleni podjetja A, kot

tudi zaposleni podjetja B čutijo veliko pripadnost podjetju v katerem delujejo. Na svojo

zaposlitev v podjetju so zaposleni ponosni, o podjetju zunaj delovnega okolja lepo govorijo

v primeru da bi ponovno iskali zaposlitev pa bi se v podjetju zaposlili ponovno. Menijo, da

je podjetje okolju prijazno, da skrbi za minimalen vpliv na okolje in s tem kaže skrb za

prihodnje rodove. Iz raziskave lahko ugotovimo, da so zaposleni v povprečju zadovoljni z

varnostjo zaposlitve kar pomeni, da se ne bojijo da bi izgubili svoje delovno mesto. Glede

na to lahko sklepamo, da je delovanje organizacije dobro, saj živimo v času gospodarske

krize, ko so odpuščanja žal del vsakdana.

Zagotavljanje zadovoljstva zaposlenih bi moral biti eden izmed glavnih ciljev vsake

organizacije, vendar je to vse prej kot lahko naloga. Kadar so organizacije uspešne in

dobro poslujejo je v večini primerov tudi zadovoljstvo zaposlenih večje. Zaposleni so na

delovnem mestu zadovoljni takrat, kadar so jim zagotovljeni dobri delovni pogoji in kadar

so za svoje delo primerno nagrajeni. Za organizacije je pomembno, da na ustrezen način

motivirajo svoje zaposlene, saj le tako bodo zaposleni delali dobro, vestno in učinkovito.

Organizacijska klima bo z motivacijo zaposlenih dobra in se bo odražala skozi celotno

organizacijo, zaposleni si bodo med seboj zaupali in bili pripravljeni sodelovati in delati

tudi v skupinah. Vse to pa bo organizaciji prinašalo dobre poslovne rezultate,

konkurenčnost na obstoječem trgu in uspešnost.

44

POVZETEK

Diplomski seminar je sestavljen iz teoretičnega in praktičnega dela. V teoretičnem delu za

katerega smo uporabili metodo analize, smo teoretično obravnavali literaturo iz področja,

ki smo si ga izbrali. Opredelili smo zadovoljstvo zaposlenih, predstavili dejavnike, ki

vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih, in pomen zadovoljstva zaposlenih pri njihovem delu.

Pri motivaciji smo se osredotočili na vprašanje, kaj ljudi motivira in kaj z motivacijo

zaposlenih pridobimo. Opredelili smo dejavnike, ki učinkujejo na motivacijo in povezanost

med motivacijo in zadovoljstvom zaposlenih. V poglavju o dejavnikih motiviranja ljudi pri

delu smo dejavnike motiviranja našteli in jih opisali.

Teoretični del diplomskega seminarja smo v drugem delu povezane s praktičnim delom. Za

praktični del smo uporabili metodo neposrednega opazovanja, metodo deskripcije, s

pomočjo katere smo predstavili obe podjetji, in metodo anketiranja. Drugi del diplomskega

seminarja vsebuje predstavitev obeh podjetij in rezultate anketnega vprašalnika, ki smo jih

med seboj primerjali glede na obe podjetji. V anketnem vprašalniki so zaposleni obeh

podjetjih ocenjevali stopnjo zadovoljstva z delovnim mestom in stopnjo zadovoljstva

sodelovanja med zaposlenimi, motivacijo zaposlenih, dejavnike, ki vplivajo na motivacijo

zaposlenih in pripadnost organizaciji. Svoje odgovore so ovrednotili z ocenami od 1 do 5;

ocena 1 pomeni «sploh se ne strinjam«, ocena 5 pa »popolnoma se strinjam«.

Zaradi vse večje konkurence na trgu in hitrih sprememb v gospodarskem svetu je za

podjetja pomembno, da dosegajo boljše rezultate od svojih konkurentov in da poslujejo

pozitivno ter učinkovito. Pomembno je, da podjetja karseda učinkovito izkoristijo svoje

potenciale, tako na primeru razvoja kot na primeru zaposlenih. Razvoj podjetja v pravi

smeri prinese številne pozitivne posledice, ki jih čutijo tudi zaposleni v podjetju.

V diplomskem seminarju smo na podlagi analize zadovoljstva dveh podjetij (podjetja A in

podjetja B) prišli do ugotovitve, da je v povprečju splošno zadovoljstvo v podjetjih dobro.

Iz tega lahko sklepamo, da sta podjetji na trgu uspešni in da dobro poslujeta. Zaposleni so

zadovoljni s svojo zaposlitvijo, z delovanjem podjetja, z medsebojnimi odnosi med

zaposlenimi in o podjetju tudi zunaj delovnega okolja lepo govorijo. Zaposleni obeh

podjetij so dobro motivirani, svoje delo opravljajo vestno in odgovorno ter so glede na to s

strani podjetja primerno nagrajeni. Ugotovili smo, da se zaposleni v obeh podjetjih

počutijo dobro in da so ponosni na to, da so zaposleni prav v tem podjetju. Zaposleni se

izgube zaposlitve ne bojijo, kar pomeni, da so zadovoljni z varnostjo zaposlitve. Vsi ti

dejavniki zadovoljstva zaposlenih vplivajo na motivacijo zaposlenih, ki je v obeh podjetjih

dobra, vizija obeh podjetij za prihodnost pa obetavna.

Ključne besede: zadovoljstvo zaposlenih, motivacija, zaposleni, dejavniki, ki vplivajo na

zadovoljstvo zaposlenih, motivacijski dejavniki.

45

ABSTRACT

The Diploma Seminar includes the theoretical and the empirical part. The theoretical part,

for which we used the method of analysis, we did theoretical treat the literature from the

area that we have chosen. We define the contentedness of the employees, present the

factors, which affects the employees’ contentedness and the sense of the employees’

contentedness by their work. By the motivation we focused of the question, what motivates

people and what do we gain with the employees’ motivation. We defined the factors that

effect on the motivation and the connection between the motivation and the employees’

contentedness. In the part of the people motivation factors by their work, did we list and

describe the motivation factors.

The theoretical part of the Diploma Seminar is in the second part related with the empirical

part. For the empirical part we used the method of direct observation, the description

method that helped us to present both of the companies and the survey methodology. The

second part of the Diploma Seminar includes the presentation of both companies and the

results of the questionnaire survey that indicates the differences between the companies. In

the questionnaire survey the employees from both companies judged the level of the

contentedness with the workplace and the level of the contentedness between the

employees, the employees’ motivation, the factors, that affects the employees’ motivation

and the belonging to the organization. The answers were evaluated with marks from 1 to 5,

where mark 1 means “I don´t even agree”, and the mark 5 “I absolutely agree”.

Because the competition of the market is rising and the changes in the economic world are

rapid is important for the companies, that they fulfill better results as the competitors and

that they operate positive and effectively. For the companies is important, that they

effectively exploit their potentials, so in case of the development, like in the case of

employees. The development of the company brings in first sight many positive

consequences that affect the employees in the company too.

The results of both companies have shown (company A and B), that in average the

contentedness in both companies is good, what shows that the companies are successful on

the market and that they operate positively. The employees are pleased with their

workplace, with the work of the company, with the mutual relations between the

employees and they talk about the company positively also in the area outside the

workplace. The employees of both companies are positive motivated, they do their work

meticulously and responsibly and that’s why there are appropriately prized for their work.

The results have shown, that the employees of both companies feel good and that they are

proud to work in this company. The employees are not afraid to loss their job, what means,

that they are contentedly with the safety of their work. All this factors of employee

contentedly affects the employees’ motivation, which is in both cases good, and the vision

of both companies for the future is promising.

Key words: employee contentedness, motivation, employees, factors that affects the

employee contentedly, factors of motivation

46

SEZNAM PREDVIDENE LITERATURE IN VIRI

Literatura:

1. Denny, Richard. 1997. Kaj moramo vedeti: o motivaciji za uspeh. Ljubljana :

Gospodarski vestnik.

2. Dimovski, V., S. Penger, M. Škerlavaj, J. Žnidaršič. 2005. Učeča se organizacija.

Ljubljana: GV Založba.

3. Gorišek, Karmen. Tratnik, Gorazd. 2003. Sprostitev moči zaposlenih - priložnost za

poslovni uspeh : vodič za mala in srednje velika podjetja. Ljubljana : Slovenski

institut za kakovost in meroslovje.

4. Jež, Valentin in Lidija Mohor. 1985. Delo in zavest. Ljubljana: raziskovalni centri za

samoupravljanje pri Republiškem svetu zveze sindikatov Slovenije.

5. Keenan, Kate. 1996. Kako motiviramo. Ljubljana: Mladinska knjiga.

6. Kim, Sang H. 2001. 1001 način, kako motivirati sebe in druge, da dobite kar želite.

Ljubljana : Tuma.

7. Lipičnik, Bogdan. 1997. Človeški viri in ravnanje z njimi. Ljubljana: Ekonomsko-

poslovna fakulteta.

8. Lipičnik, Bogdan. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana : Gospodarski vestnik.

9. Lipičnik, Bogdan. 2000. Organizacija podjetja. Ljubljana : Ekonomska fakulteta.

10. Merkač Skok, Marjana. 2005. Osnove managementa zaposlenih. Koper : Fakulteta za

management.

11. Mihalič, Renata. 2006. Management človeškega kapitala: priročnik za celostno

upravljanje človeškega kapitala in človeških virov v praksi sodobnih organizacij

znanja. Škofja Loka : Mihalič in Partner.

12. Možina, S., J. Jereb, J. Florjančič, I. Svetlik, F. Jamšek, B. Lipičnik, Z. Vodovnik,

A. Svetic, M. Stanojević, M. Merkač Skok. 1998. Management kadrovskih virov.

Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

13. Možina, S., R. Rozman, M. Glas, M. Tavčar, D. Pučko, J. Kralj, Š. Ivanko, B.

Lipičnik, J. Gričar, M. Takvčič, V. Dimovski, B. Kovač. 2002. MANAGEMENT:

nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.

14. Mullins, Laurie J. 2008. Essentials of organisational behaviour: second edition. FT

Prentice Hall.

15. Svetlik, I., N. Zupan, M. Stanojević, S. Možina, A. Kohont, R. Kaše. 2009.

Menedžment človeških virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

16. Treven, Sonja. 1998. Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

17. Zupan, Nada. 2001. Nagradite uspešne. Ljubljana: GV Založba.

47

Viri:

1. Cherry, Kendra. 2012. What is motivation? [online].

Dostopno na spletnem naslovu:

http://psychology.about.com/od/mindex/g/motivation-definition.htm [20.7.2012]

2. Hise, Phaedra. 2012. The motivational employee-satisfaction questionnaire

[online].


http://www.inc.com/magazine/19940201/2768.html [20.7.2012]

3. Mihačič, Borut. 2009. Analiza zadovoljstva zaposlenih: zaključna projektna naloga

[online].


http://www.ediplome.fm-kp.si/Mihacic_Borut_20090717.pdf [27.7.2012]

4. Ngo, Davi. 2010. Employee satisfaction questionnaire [online].


http://www.humanresources.hrvinet.com/employee-satisfaction-questionnaire/

[27.7.2012]

5. Podjetje A. [online].

Dostopno na spletnem naslovu: internetni vir podjetja A [27.7.2012]

6. Podjetje B. [online].

Dostopno na spletnem naslovu: internetni vir podjetja B [27.7.2012]

7. Zidar, Sabina. 2009. Analiza zadovoljstva zaposlenih v proizvodnem podjetju:

zaključna projektna naloga [online].


http://www.ediplome.fm-kp.si/zidar_sabina_20090303.pdf [27.7.2012]

http://www.humanresources.hrvinet.com/employee-satisfaction-questionnaire/

48

SEZNAM TABEL IN SLIK

SEZNAM TABEL:

Tabela 1: Število (f) in strukturni odstotki (f%) anketiranih zaposlenih glede na spol ....... 29

Tabela 2: Število (f) in strukturni odstotki (f%) anketiranih zaposlenih po starosti ........... 29

Tabela 3: Število (f) in strukturni odstotki (f%) anketiranih glede na stopnjo izobrazbe ... 30

Tabela 4: Število anketiranih (f) in strukturni odstotki (f%) anketiranih glede na staž v

podjetju ................................................................................................................................ 30

Tabela 5: Število (f) in strukturni odstotki (f%) anketiranih zaposlenih glede na spol ....... 31

Tabela 6: Število (f) in strukturni odstotki (f%) anketiranih zaposlenih po starosti ........... 31

Tabela 7: Število (f) in strukturni odstotki (f%) anketiranih glede na stopnjo izobrazbe ... 32

Tabela 8: Število anketiranih (f) in strukturni odstotki (f%) anketiranih glede na staž v

podjetju ................................................................................................................................ 32

Tabela 9: Ocena zadovoljstva pri delu in ocena sodelovanja med zaposlenimi na primeru

zaposlenih moških ( PODJETJA A , PODJETJA B) in strukturni odstotki glede na

zadovoljstvo ......................................................................................................................... 33

Tabela 10: Ocena zadovoljstva pri delu na primeru zaposlenih žensk (PODJETJE A,

PODJETJE B) in strukturni odstotki glede na zadovoljstvo ............................................... 35

Tabela 11: Motivacija zaposlenih na primeru zaposlenih moških (PODJETJE A,


Tabela 12: Motivacija zaposlenih na primeru zaposlenih žensk (PODJETJE A, PODJETJE

B) in strukturni odstotki glede na zadovoljstvo ................................................................... 37

Tabela 13: Dejavniki motiviranja zaposlenih na primeru zaposlenih moških (PODJETJE A,


Tabela 14: Dejavniki motiviranja zaposlenih na primeru zaposlenih žensk (PODJETJE A,


Tabela 15: Pripadnost organizaciji zaposlenih na primeru zaposlenih moških (PODJETJE

A, PODJETJE B) in strukturni odstotki glede na zadovoljstvo .......................................... 41

Tabela 16: Pripadnost organizaciji zaposlenih na primeru zaposlenih žensk (PODJETJE A,


SEZNAM SLIK:

Slika 1: Dejavniki, ki vplivajo na motivacijo ...................................................................... 14

Slika 2: Organizacijska struktura podjetja A ....................................................................... 26

Slika 3: Organizacijska struktura podjetja B ....................................................................... 27

49

PRILOGE

Priloga 1: Anketni vprašalnik

1

ANKETNI VPRAŠALNIK

Lepo pozdravljeni!

Sem Pavlina Kirbiš, študentka 3. letnika Ekonomsko-poslovne fakultete v Mariboru, smer

Management in organizacija poslovanja, bolonjskega univerzitetnega programa.

Pripravljam zaključni diplomski seminar, v kateri bom analizirala zadovoljstvo zaposlenih

na primeru dveh izbranih podjetij. Prijazno vas prosim za sodelovanje pri naslednjih

vprašanjih, saj bom le na tak način lahko opravila raziskavo.

Anketa je popolnoma anonimna, ugotovitve bom uporabila izključno za namene

diplomskega seminarja.

Hvala za vaše sodelovanje!

Pavlina Kirbiš

NAVODILO ZA REŠEVANJE ANKETE

Anketa je sestavljena iz dveh delov. Prvi zajema vprašanja o spolu, starosti, o vaši stopnji

izobrazbe in času zaposlitve v izbranem podjetju. Drugi del se nanaša na vaše zadovoljstvo

na delovnem mestu, motivaciji, o dejavnikih, ki vplivajo na motivacijo zaposlenih pri delu

ter vaši pripadnosti podjetju.

Ocenjevalna lestvica je petstopenjska (od 1 do 5), pri čemer 5 pomeni »popolnoma se

strinjam«, ocena 1 pa »sploh se ne strinjam«.

Pri vsaki trditvi obkrožite le oceno, ki najbolj ustreza vašemu mnenju.

Prosim vas, da odgovorite na vsa vprašanja.

2

ANKETA O ZADOVOLJSTVU ZAPOSLENIH NA PRIMERU DVEH PODJETIJ

Demografske značilnosti:

Spol:

a) Moški

b) Ženske

Starost:

a) do 30 let

b) od 31 let do 40 let

c) od 41 let do 50 let

d) od 51 let in več

Stopnja izobrazba:

a) osnovna šola

b) poklicna šola

c) srednja šola

d) višja šola

e) visoka šola ali več

Staž v podjetju:

a) manj kot 1 leto

b) do 5 let

c) do 15 let

d) 15 let ali več

3

1. Ocena zadovoljstva pri delu in ocena sodelovanja med zaposlenimi (Ocene: 5-

popolnoma se strinjam, 4-se strinjam, 3-niti se strinjam,niti ne strinjam, 2- ne strinjam se,

1- sploh se ne strinjam)

Zadovoljen/na sem z delovnim časom. 1 2 3 4 5

Zadovoljen/na sem z delom, ki ga opravljam. 1 2 3 4 5

Zadovoljen/na sem s plačilom za opravljeno delo. 1 2 3 4 5

Zadovoljen/na sem z varnostjo zaposlitve. 1 2 3 4 5

Menim, da so medsebojni odnosi med zaposlenimi v organizaciji dobri. 1 2 3 4 5

Menim, da je delovanje organizacije dobro. 1 2 3 4 5

Menim, da vodstvo organizacije upošteva predloge in pripombe zaposlenih. 1 2 3 4 5

Menim, da imam možnosti za napredovanje. 1 2 3 4 5

Imam jasno predstavo o tem, kaj se od mene na delovnem mesto pričakuje. 1 2 3 4 5

Dobro sodelujem z drugimi zaposlenimi iz organizacije. 1 2 3 4 5

Zaposleni si med seboj zaupamo. 1 2 3 4 5

Zaposleni se znamo skupaj zabavati. 1 2 3 4 5

Na splošno sem z delom v organizaciji zadovoljen/na. 1 2 3 4 5

2. Motivacija zaposlenih (Ocene: 5- popolnoma se strinjam, 4-se strinjam, 3-niti se

strinjam,niti ne strinjam, 2- ne strinjam se, 1- sploh se ne strinjam)

Zavzet/a sem za svoje delo. 1 2 3 4 5

Pripravljen/a sem na dodaten napor, kot se pri delu zahteva. 1 2 3 4 5

Seznanjen/a sem z odločitvami, ki jih organizacija sprejema. 1 2 3 4 5

Menim, da so delovne zadolžitve jasne. 1 2 3 4 5

Menim, da se dober delovni rezultat opazi in je pohvaljen. 1 2 3 4 5

Zaposleni poznamo vrednote, vizijo in poslanstvo organizacije. 1 2 3 4 5

Poznam strategijo organizacije na področju zagotavljanja ugodnosti pri delu. 1 2 3 4 5

Ponosen/a sem, da sem zaposlena v tej organizaciji. 1 2 3 4 5

Menim, da so zaposleni v organizaciji motivirani za svoje delo. 1 2 3 4 5

4

3. Dejavniki motiviranja (Ocene: 5- popolnoma se strinjam, 4-se strinjam, 3-niti se


Menim, da so delovni pogoji v organizaciji dobri 1 2 3 4 5

Za svojo učinkovitost sem primerno nagrajen/a 1 2 3 4 5

Menim, da imam v organizaciji možnost širiti svoje znanje 1 2 3 4 5

Menim, da so zahteve organizacije postavljene glede na človeške zmožnosti 1 2 3 4 5

Zaposleni smo nagrajeni v skladu z rezultati svojega dela 1 2 3 4 5

Menim, da je organizacijska klima v organizaciji dobra 1 2 3 4 5

Menim, da je organizacija na mojem delovnem mestu dobra 1 2 3 4 5

4. Pripadnost organizaciji (Ocene: 5- popolnoma se strinjam, 4-se strinjam, 3-niti se


Naše podjetje ima velik ugled v okolju 1 2 3 4 5

Kakovost delovanja organizacije je na visoki ravni 1 2 3 4 5

Zunaj podjetja pozitivno govorim o podjetju 1 2 3 4 5

Organizacija je okolju prijazna 1 2 3 4 5

Še enkrat bi se odločil/la za zaposlitev v tej organizaciji 1 2 3 4 5

delo diplomskega seminarja · 2017-11-28 · ki so ga namenili reševanju ankete in mi s svojimi...

Documents