demanda y cierre de intervenciÓn en anÁlisis … · freud, sobre la iniciación del tratamiento...

70 “2016, 20”

Subjetividad y ProceSoS cognitivoS, Vol. 20, Nº 2, 2016Pág. 70-90, ISSN impreso: 1666-244X, ISSN electrónico: 1852-7310

DEMANDA Y CIERRE DE INTERVENCIÓN EN ANÁLISIS INSTITUCIONAL

INTERVENTION DEMAND AND TERMINATION IN INSTITUTIONAL ANALYSIS

Sebastián Plut1

“Quien pretenda aprender por los libros el noble juego del ajedrez, pronto adver-tirá que solo las aperturas y los finales consienten una exposición sistemática y

exhaustiva, en tanto que la rehúsa la infinita variedad de las movidas que siguen a las de apertura”.

Freud, Sobre la iniciación del tratamiento

ResumenElautorestudiadosmomentosespecíficosdelabordajeenpsicologíainstitucional:el motivo de consulta –o demanda– y el cierre de la intervención. Para ello, toma en cuenta el trabajo realizado con dos organizaciones y analiza el motivo de consulta en ambas y el cierre en una de ellas.

Palabras clave: psicología institucional, motivo de consulta, cierre de intervención.

AbstractTheauthorstudiestwospecificmomentsintheframeworkofinstitutionalpsychology:the consultation motive –or demand– and the termination of the intervention. For that purpose, he examines work carried out in two organizations and analyses the motive for consultation in both of them, and termination in one of them.

Keywords: institutional psychology, motive of consultation, intervention termination.

1. IntroducciónLa mayoría de los enfoques sobre instituciones u organizaciones2 destaca el carácter complejo de las mismas ya que en ellas intervienen numerosos factores (la historia de la institución, los deseos o aspiraciones de sus miembros, las limitaciones y posibili-dades en virtud de los propios recursos y del contexto, entre otros). El psicoanálisis, que tiene una larga tradición de estudios sobre instituciones, abona la mencionada mirada que rescata su complejidad de lo cual dan cuenta las variadas perspectivas que se han desarrollado desde dicho marco teórico.

1 Doctor en Psicología. Profesor Titular del Doctorado en Psicología, de la Maestría en Problemas y Patologías del Desvalimiento y de la Maestría en Derecho de la Empresa (UCES). Miembro del Comité Editor de la Revista Subjetividad y Procesos Cognitivos. Dirección: Medrano 1970, Piso 12º “A” (1425) Ciudad de Buenos Aires. E-mail: [email protected]

71“2016, 20”


A grandes rasgos las investigaciones suelen centrarse en dos dimensiones comple-mentarias: aquéllas que se proponen describir y explicar la dinámica y estructura de las instituciones y aquéllas que podemos englobar bajo el nombre de clínica institu-cional, es decir, las que examinan el trabajo del psicólogo institucional.

Por nuestra parte, en otras ocasiones hemos expuesto hipótesis sobre el funcionamien-toylaestructuraorganizacionalysusperturbaciones(Maldavsky,1991,1996;Plut,2000, 2004, 2005, 2010a), sobre el discurso de líderes institucionales, particularmente dirigentespolíticosyreligiosos(MaldavskyyPlut,2015;Plut,2012),estudiossobrepsicopatología del trabajo (Plut, 2005, 2007, 2015a) y también sobre problemas espe-cíficosdelabordajeinstitucional(Plut,2010a,2010b,2011)3.

En esta ocasión analizamos dos momentos clave del abordaje en psicología institu-cional: el motivo de consulta o demanda y el cierre de una intervención. Para ello tomamos en cuenta las consultas realizadas por dos instituciones (A y B) y analizamos la demanda de análisis institucional en ambas y el cierre de la intervención en una de ellas. De este modo realizamos dos comparaciones: entre dos motivos de consulta (instituciones A y B) y entre la demanda y el cierre en una misma institución (B). En cuanto al análisis de la muestra, recurrimos al algoritmo David Liberman (ADL) para el análisis de los deseos y defensas en los relatos. A su vez, como en otras opor-tunidades (Plut, 2010b, 2015b) hicimos un análisis del proceso de intervención en la institución B, también recuperamos aquellos resultados para el contraste con las conclusiones a las que llegamos en este nuevo estudio.

2. Algunas conceptualizacionesEn otra ocasión (Plut, 2010a) planteamos algunos interrogantes relativos a la clínica enpsicologíainstitucional.Nospreguntamossobrelapertinenciadedefinirelgradode analizabilidad de una institución4, cómo pensar la articulación clínica, teórica y práctica de las metas u objetivos de la intervención (que nos condujo a examinar el nexo entre institución y defensas), la conveniencia o no de pensar las organizaciones desde el modelo de la psicopatología5 y, por último, cómo pensar la evolución clínica de una institución (véase también Plut, 2010b).

2 Usaremos indistintamente los términos institución y organización, así como también las denominaciones psicología institucional y análisis institucional. 3 También analizamos desde un enfoque psicosocial el campo más abarcativo de las masas (Plut, 2015b, 2016a, 2016b).4 Estos interrogantes comprenden problemas logísticos, políticos, estratégicos, tácticos y técnicos. Específicamente, cabe considerar quién (o quiénes) hace la consulta y con qué grado de aceptación ycompromiso participan los diferentes miembros.5 Acevedo por ejemplo, sostuvo que la intervención psicosociológica “no está destinada a diagnosticar ni tratar patologías” (2016, p. 35).

72 “2016, 20”


Sostuvimos, también, que las instituciones proponen una jerarquización semántica, pragmática, sintáctica, fonética, orgánica y lógica. Es decir, en cada institución preva-lecensignificaciones,modosdehacer,derelacionarse,tiposdesonidos,compromisosorgánicosynexosconreferentes,todoelloconciertaespecificidad.Enrigor,noesque haya unidad, y mucho menos coherencia absoluta, sino que más bien hay diver-sidadycoexistencia(porejemplo,entredosomásformasdesignificarunamismarealidad). Sin embargo, sí hay una jerarquización, un cierto orden de prevalencias que noesestáticonicarecedeconflictos.Porejemplo,endeterminadasinstitucionesirseenelhorarioprefijadoessinónimodefaltadecompromiso,obienciertosdesvíosdela actividadplanificada constituyendesorden (en lugar de creatividad).Asimismo,en ocasiones, se atribuye despotismo a cada consigna o pauta dada desde un nivel jerárquico superior. En este conjunto, las hegemonías (desde las cuales se establecen sentidos, acciones, relaciones, valoraciones, etc.) comprenden a los tipos de deseos, de ideales y a las posiciones en que quedan colocados unos y otros6.

Otro aspecto relevante, a diferencia de lo que ocurre en la clínica individual, es la dimensión del poder. No es que no pueda presentarse en el marco de la psicoterapia, pero allí es solo contingente, en tanto en las organizaciones está siempre presente. A su vez, el poder puede combinarse de manera diversa con los procesos desiderativos, las tradiciones y las realidades en juego. La perspectiva política, entonces, toma en cuenta la estructura formal de distribución de poder (organigrama) pero también la distribución concreta que no siempre coincide con la formal.

Agreguemos entonces que para el líder (o el equipo de conducción) los procesos ins-titucionales se rigenpor tresgrandesgruposdeexigencias (Maldavsky;1991): lasprovenientes de la realidad intra o extrainstitucional, las que derivan de la propia tradición, historia o ideología y, por último, las correspondientes a los deseos y as-piraciones de los miembros. Asimismo, cada uno de estos grupos tiene sus propios representantes en el seno mismo de la institución al tiempo que en su constitución no songruposhomogéneos.Asícomopuedendarseconflictosentre representantesdedos tipos de exigencias (por ejemplo, entre quienes aspiran a un cambio y quienes je-rarquizanlatradición)tambiénpuedendesplegarseconflictosentrequienesexpresanunmismotipodeexigencia(porejemplo,entredosformasdesignificarunamismarealidad, o entre dos proyectos desiderativos diversos).

3. MuestraTomamos las crónicas correspondientes al trabajo con dos instituciones (A y B) con el objeto de analizar y comparar sendos motivos de consulta y el cierre de la interven-ción en una de ellas (B). Asimismo, sobre esta última ya realizamos previamente un

6Sobrelasposiciones,tomoencuentaladistinciónplanteadaporFreudcuandoafirmóqueelotropuedequedar colocado en el lugar de ayudante, modelo, objeto, rival o doble (1921).

73“2016, 20”


examen del proceso mismo de la intervención por lo cual recurrimos a los resultados obtenidos para combinarlos con las conclusiones del presente estudio. El siguiente gráficoilustralacombinatoriadeanálisisqueexponemos:

3.1. Institución ASe trata de una institución escolar –primaria y secundaria– de la zona norte del Gran BuenosAiresquefuefundadaunos15añosantesbajolafiguradeunaasociacióncivil.Actualmente cuenta con unos 500 alumnos y su sostén económico es doble: la cuota que pagan los padres y un aporte estatal. El organigrama comprende la Asamblea de Socios, la Comisión Directiva integrada por padres (que tiene a su cargo la administración y las decisiones económicas) y el Consejo Educativo, integrado por padres, el director, los vicedirectores de primaria y secundaria, un miembro de la Comisión Directiva y un docente de cada nivel (la función de este consejo es el diseño pedagógico de la ins-titución). La Comisión Directiva es elegida cada dos años por la Asamblea de Socios y actualmente se compone de padres que ingresaron recientemente a la escuela y que provienen del mundo empresario. El espíritu original con que se fundó la institución se definíaemparentadocon“la educación pública y sus valores (democracia, inclusión, bien común) con métodos pedagógicos innovadores y con un ideario progresista”.

La consulta fue realizada tiempo después de una “gran crisis institucional que atra-viesa la escuela que se desencadenó a partir del paro docente del comienzo de cla-ses”. Al inicio del comienzo lectivo los docentes de la institución se plegaron a un paro nacional, inicialmente en reclamo por sus propios salarios aunque, una vez que

74 “2016, 20”


ello fue resuelto, continuaron por solidaridad con el conjunto de los docentes pro-vinciales. Como una parte de los docentes cumplía también funciones en escuelas públicas “se les hacía éticamente insoportable esa doble posición”.

Durante el receso de verano la Comisión Directiva había realizado un “importante trabajo de refacción del edificio de modo que el paro sorprendió a todos porque las expectativas y el entusiasmo para comenzar las clases eran muy altos. Esperábamos un día de fiesta y las familias y los alumnos tuvieron que volver a sus casas”.

La situación resultaba “inédita” para la institución ya que, indicaron, “la escuela fue fun-dada, en parte, para sostener la continuidad de las clases en un momento en que había semanas y semanas de paros”. El grupo de padres se fracturó en las asambleas que reali-zaban ya que mientras algunos estaban furiosos por la protesta y alegaban que habiendo pagado la cuota tenían derecho a que sus hijos vayan a clases, otros apoyaban a los do-centes en sus reclamos. Durante algunas semanas se vivió un clima de creciente agresión.

Los docentes llevaron a cabo diversas formas de protesta: cese de clases y, luego, convocaron a asambleas para informar a los padres sobre la situación gremial y tam-biénpropusieronjornadasdereflexiónenconjuntoconpadresyalumnosparainter-cambiar ideas y buscar soluciones. Las distintas modalidades expresaban, a su vez, posiciones encontradas de los docentes, ya que algunos acordaban con el paro en tanto otrosestabanmanifiestamenteencontradedichamedida.

“Todo esto desató un estallido de algunos ideales de la escuela. Hay padres muy enojados porque recuerdan la época en que los docentes iban a trabajar aunque no cobrasen el sueldo, o todos juntos pintaban el patio”. Los docentes, pues, eran vistos en ese entonces como personas abnegadas en su vocación al tiempo que, en el presente, otros padres ponen el acento en que “la relación empleado/empleador está dominada por el empleado”. Un tercer grupo de padres estaba temeroso por los días declasesperdidosyporlaposibilidaddequesushijosfinalicenelañoescolarsinhaber aprendido lo que debían aprender.

Posteriormente, ocurrieron otros dos hechos que también sorprendieron a parte de la comunidad educativa: el director presentó la renuncia a su cargo bajo el argumento de encontrarse “desbordado emocional y laboralmente y sentirse muy descalificado por algunos padres y docentes”. Los dos vicedirectores aceptaron conducir transito-riamente la institución hasta tanto se designase un nuevo director, pese a mostrarse “muy prudentes, temerosos y con dudas respecto de continuar en su cargo”. El otro hecho que impactó fue que sin aviso previo la Asamblea anunció públicamente que designaría un director de la secundaria (siempre hubo un único director para ambos niveles)yquemodificaríaelreglamentodelaescuela.Estesegundopropósitoteníapor objetivo “la necesidad de frenar el avance docente y obtener una mayor presen-

75“2016, 20”


cia de los padres en las decisiones”. En ese escenario, que oponía a los docentes con la Asamblea, el Consejo Educativo vio desdibujado su rol. Fue a partir de allí que tanto la Comisión Directiva como el Consejo Educativo acordaron en recurrir a un psicólogo institucional.

3.2. Institución BMotivo de consultaEl caso corresponde a una institución dedicada a la atención de pacientes con dis-capacidad mental. Dicha institución, una Fundación, en ese momento contaba con un Director y dos Coordinadores, cada uno de los cuales tenía a cargo un grupo de docentes y terapeutas (psicólogos, kinesiólogos, terapistas ocupacionales, fonoaudió-logos, nutricionistas, musicoterapeutas, etc.), a lo que se suman áreas de manteni-miento, cocina y administración. La actividad central de la fundación es la propia de un centro educativo terapéutico aunque con la particularidad de orientarse por una cosmovisión mística. Económicamente, la institución se sostiene con el pago de las prestaciones, pocas de ellas en forma particular y la mayoría dependiendo de obras so-ciales que suelen demorarse, y también reciben donaciones. En la primera entrevista, el Director presenta a los dos Coordinadores y describe que ese es el “grupo íntimo”. Dice que todos ellos trabajan en la fundación no solo por “antecedentes curriculares sino que también son personas que tienen razones personales para estar allí. Son cuestiones que parecen casualidades pero que no lo son”. Tales razones personales refierenaduelosyproblemasdesalud(muertedeunserquerido,unaafecciónor-gánica grave propia, etc.). El propio Director alude a su historial de enfermedades y al reciente fallecimiento de su hermano. Agrega que la institución fue una iniciativa personal cuando unos 20 años atrás decidió transformar su propia práctica profesional en una institución orientada por la cosmovisión religiosa de la que participa. Insiste en que no cree “en las casualidades” y que quiere “tener una institución sana”. En la Fundación trabajan unas 25 personas y atienden aproximadamente 30 pacientes. Cuando se les solicita que describan algo más qué hacen, uno de los Coordinadores señala: “es más fácil contar qué no hacemos”. En cuanto al nombre de la institución provienedeunaantiguafilosofíayremitealpadecimientoyalcaminodelacuración.Encuantoalmotivodeconsulta,refierenuna“situación interna”: una docente que “lleva cosas internas de la institución, afuera”. Cuentan que esta docente critica a la institución hablando con algunos padres, o va a la casa de algunos pacientes sin que ello esté permitido. Además, dicen, no tiene título de docente. Más allá de las críticas que le dirigen a esta persona, se preguntan por qué ocurre esto. Uno de los Coordinadores sostiene que “más que llevando, está usando”. Por ejemplo, dicen que le contó a una madre que hay maltratos a los chicos en la institución, y que además, no elige a cualquier mamá: “la mamá está manipulada, es una mamá vulnerable”. Esto empezó a ocurrir unos cuatro meses antes de la consulta. Aquella mamá hizo una denuncia en la obra social aunque fue solo verbal (aparentemente cuando en la presta-dora le dijeron que la hiciera por escrito, la madre se negó). Esta mujer denunciaba a

76 “2016, 20”


la institución por malos tratos y por falta de terapia. Cuentan diversos casos de padre querellantes o que se quejan, pero que todos estos padres siguen mandando a sus hijos. De la docente, agregan, que es una persona “que mete cizaña, hace muecas detrás de las personas, hace comentarios en voz baja. Es escurridiza, esconde lo que piensa”. Aclaran que “acá no hay maltrato”.

Otrocoordinadorenumeraotrassituacionesqueclasificacomo“graves”: un paciente que falleció hace unos meses luego de lo cual, la maestra renuncia y se va hablando mal de la institución. Un paciente que fue empeorando y ya no lo podían sostener más en la institución y cuando le dijeron a los padres que su hijo requería internación, su mamá empieza a acusar a la institución. Agregan que siempre fracasaron los intentos de crear espacios de atención a las familias. Uno de los coordinadores cuenta que les han llegado a decir que “tenemos nuestro espacio afuera, a ustedes no los necesitamos”.

Posteriormente, retoman el problema con la docente que habla mal de la institución, y agregan: “no tiene la formación necesaria”, “exceso en el acercamiento corporal”. Interpretan que estas actitudes pueden ser un modo de compensación de todo lo que diceafuera.Estapersona,finalmente,fuedesvinculadaalospocosdías.

También consideran que los padres se sienten observados por la institución y que puede ser que por eso les cueste integrarse. Uno de los Coordinadores sostiene que no pueden asumir la discapacidad de sus hijos. Agregan que las convocatorias siempre terminan en reclamos. Aluden a todo lo que los padres piden y a todo lo que la institu-ción da, y otro Coordinador se pegunta: “¿Cuánto tenemos que tolerar?”.

Cierre de la intervenciónAntes de exponer la síntesis de las reuniones relativas al cierre de la intervención, con-viene realizar algunos comentarios. Por un lado, que el cierre fue pensado e informado por el psicólogo institucional y luego consensuado con el Director y el Vicedirector de la Fundación (este último se había incorporado recientemente). Por otro lado, no fuesencillodefinirdesdequémomentotomarencuentaelprocesodecierre,yaqueprobablemente los determinantes de la decisión pueden rastrearse en diversas circuns-tancias, algunas no tan próximas al momento del cierre. Entre el comienzo de la inter-venciónylafinalizacióntranscurrieronunos10años,períodoenelcuallosproblemasabordados fueron numerosos así como también fueron variados los tipos de reuniones realizadas7. Ello introduce una diferencia particular respecto, por ejemplo, de la psi-coterapia, ya que los trabajadores de una institución van variando con el tiempo y no se trabaja siempre con las mismas personas. De hecho, quienes ocupaban el cargo de

7 En efecto, se llevaron a cabo reuniones individuales (con miembros del equipo de conducción, docentes, terapeutas, administrativos, etc.), reuniones grupales (conformadas de diversa manera) o de a pares (por ejemplo, con un coordinador y un docente), y en cada caso pudieron tener una frecuencia continuada o bien llevarse a cabo de manera puntual.

77“2016, 20”


coordinador al momento del cierre no eran las mismas personas del inicio sino dos psicólogos incorporados aproximadamente dos años antes del cierre.

Del extenso material, entonces, escogeré algunas crónicas de los meses previos al cie-rre centrándome, por un lado, en el Director y, por otro lado, en los dos coordinadores.

Unos meses antes del cierre se trabajó sobre la posibilidad de incluir a un Vicedirector y se decidió llevarlo a cabo. El Director entrevistó a varios candidatos, luego de lo cual optó por uno de ellos y combinaron una incorporación gradual, que inicialmente viniera unas pocas horas semanales y progresivamente fuera incrementándolas (en un lapso aproximado de cuatro meses)8. Sin embargo, esta decisión careció, en principio, de ciertas precisiones: no sefijaron loshorarios concretos, ni el cargoqueocupa-ría transitoriamente ni se pactaron claramente los honorarios. “Él está entusiasmado como yo”sostuvoelDirector,locualsepusodemanifiestoenqueseadelantónota-blemente su ingreso a tiempo completo (a las pocas semanas).

Tiempoantesdelafinalizacióndelprocesodeanálisisinstitucional,seleproponealos coordinadores evaluar las reuniones que se habían realizado entre los docentes y el psicólogo institucional. Este último les dice que le llamó la atención la cantidad de situaciones en que los docentes quedan sin entender: por qué hacen determinados rituales, para qué se reunieron con un consultor externo, qué hacer con determinados pacientes, etc. Uno de los coordinadores responde que los docentes siempre se están quejando. El psicólogo institucional sugiere que no se trata solo de una queja y, al mismo tiempo, alude al efecto de la queja. El otro coordinador agrega que él tampoco cree, por ejemplo, que sea útil el trabajo con el asesor externo. El psicólogo institucio-nalagregaquelosdocentesnodijeronquenoeraútilsinoquenoentendíanlafinali-dad y que, en todo caso, la pregunta es de qué modo ellos (los coordinadores) retoma-rán lo trabajado con dicho consultor. Una de las conclusiones de la reunión fue sobre lo difícil que resulta descifrar o entender las diferentes situaciones que se presentan.

Cabe agregar que los coordinadores exhibían desinterés por las reuniones con el psi-cólogo institucional, a las cuales concurrían únicamente por indicación del Director. En los últimos meses fue creciente el desgano, que se hacía cada vez más notorio, lo cual iba acompañado de un incremento en el vínculo hostil con el Director.

Intenté hasta aquí sintetizar dos series de sucesos que determinaron la decisión de dar por concluida la intervención: la incorporación del Vicedirector (cargo que hasta entoncesnuncahabíaexistidoenlainstitución)yladobleconflictivaquepresentabanlos coordinadores (con el Director y con el psicólogo institucional).

8 Esto se debió, entre otras razones, a que el candidato necesitaba un cierto tiempo para concluir tareas en la institución en la que trabajaba hasta ese momento.

78 “2016, 20”


En cuanto al primer punto, la inclusión de un Vicedirector constituyó un paso signi-ficativo,positivoynovedosoenlahistoriadelainstitución.Seevaluó,entonces,yasí se le comunicó a él mismo, que estaría en sus manos considerar la necesidad de contaronoconunpsicólogoinstitucionalyque,encasoafirmativo,élcolaboraseenla búsqueda. La hipótesis fue que era un modo de darle poder y no condicionar su rol.

4. AnálisisInstitución A

Momento Descripción de las escenas Deseos y defensas

Historia previa

Se fundó como asociación civil con un organigrama definido.Sesustentabaconundobleaporteeconómico.

A2 – LIAcordeafinesexitosa

El espíritu original fue acorde a la escuela pública y con pedagogías innovadoras.

O2 – A2 – FGCreatividadacordeafines

También tenía por objetivo la continuidad de clases en una época de sucesivos paros.

A2 – FUAcordeafinesexitosa

Conformación actual de la Asamblea por padres vinculados con el mundo empresario.

LIDesestimación del afecto

exitosaRefaccionesdeledificio.Expectativadefestejosal

inicio de clases.LI – FG

Represión exitosa

Sucesos que condujeron a la

consulta

Paro docente: primero, por reclamos propios y luego, porsolidaridad(yconflictoético)conelgremio.

A1 – O2 – LI – A2Acordeafinesexitosa

Situación inédita y sorpresiva que decepcionó la expectativadefiesta.

FU – FGRepresión fracasada

Clima de creciente agresión entre los padres: algunos furiosos por la protesta (alegaban haber

pagado la cuota) y otros apoyaban a los docentes.

A1 – A2 – O2 – LIDesestimación del afecto

exitosa

Padres furiosos que recuerdan cuando los docentes trabajan por vocación (y abnegación) y padres que ponen el acento en la actual dominación docente en la relación laboral. Un tercer grupo de padres está temeroso por la

discontinuidad y el perjuicio en el aprendizaje.

O2 – LI – A1 – LI – FU – A2

Desmentida fracasada

El Director sorprende con su renuncia alegando estaragotadoysentirsedescalificado.

FU – LI – A1Desestimación del afecto

fracasada

Los vicedirectores, con algo de temor, prudencia y dudas, aceptan conducir transitoriamente la institución.

FU – A2Represión mixta

La comunidad educativa queda sorprendida por un anuncio público de la Asamblea: designar un Directordesecundariaymodificarelestatuto.

FU – A2 – A1 – LIRepresión fracasada

Escenario de oposición entre docentes y Asamblea, y relegamiento del Consejo Educativo.

A1Desmentida fracasada

79“2016, 20”


Podemos segmentar en dos momentos la historia previa a los sucesos que condujeron a la consulta: el origen de la institución y los cambios ocurridos a partir de una nueva conformación de la Asamblea.

EnelprimerperíodoprevalecióeldeseoA2,condefensaacordeafines,esdecir,sedesarrollaron procesos tendientes a la construcción institucional, con reglas consen-suadas, en todo lo cual parecían armonizar las aspiraciones de los fundadores, ciertas tradiciones (como los valores de la enseñanza pública) y las exigencias de la realidad (por ejemplo, las necesidades económicas). De este modo, el deseo A2 resultaba sos-tenido, a su vez, en otros dos: O2 y LI. Asimismo, los deseos FG y FU hacían de com-plemento, el primero como rasgo distintivo, innovador y el segundo como expresión de la solución de un problema contextual: garantizar la continuidad de clases en una época de paros docentes.

LanuevacomposicióndelaAsamblea,entonces,introdujocambiossignificativos:laprevalencia del deseo A2 dio paso a la hegemonía de LI (criterios empresariales). Así, esteúltimodeseodejódeserunmedioparaunfinA2ypasóaconstituirsecomofinensímismo,yconellosemodificótambiénladefensacorrespondiente(deacordeafinesadesestimacióndelafectoexitosa).OtramodificaciónqueadvertimossedioencuantoaldeseoFG(paraelcualtambiénsemodificóladefensa)yaqueelproyectoinnovador en materia de pedagogía (como acompañante de valores tradicionales) que-dó transformado y limitado a la tentativa de lucimiento por la inversión realizada en larefaccióndeledificio.

Encuantoalossucesosquecondujeronalaconsultaidentificamostresmomentosquefueron sumándose para la ruptura de un equilibrio preexistente. En rigor, la armonía anteriorparecehabersemodificadoyapreviamente,quizáinadvertidamenteporelca-rácter exitoso de las defensas (sobre todo la desestimación del afecto) cuando la nueva Asambleaintrodujocambiossignificativosenloscriteriosinstitucionales.

Subrayo el carácter inadvertido del cambio previo pues resulta notable que los episo-dios que se fueron desplegando resultaron todos sorpresivos.

En el primero de los tres momentos, entonces, ubicamos la medida de fuerza (paro), la decepciónporlaexpectativadefiestayladiversidaddereaccionesdelospadresenuncreciente clima de hostilidad. La pregunta central que podemos formularnos es ¿qué pasó en la institución para que uno de sus motivos fundacionales –la continuidad de cla-ses ante los paros recurrentes– no se hubiera podido sostener en este momento? Nótese, en cuanto al deseo O2, que mientras los docentes privilegiaron la solidaridad con sus colegas,algunospadresevocaronlapresuntaposiciónsacrificialdeaquéllosenotrasépocas (por ejemplo, cuando los docentes podían trabajar sin cobrar). El arruinamiento delafiesta(FGconrepresiónfracasada)parecehabersidolaexpresiónmanifiestade

80 “2016, 20”


unconflictoenotroplanoentonces:eldelcambiodelógicaenlaconduccióndelaes-cuela. Los cambios en el proyecto institucional y la consiguiente incapacidad del equipo conductor para afrontar la situación, se hicieron progresivamente notorios en la sucesi-va fragmentación: entre padres y docentes, padres entre sí, estamentos institucionales (Asamblea, Comisión Directiva y Consejo Educativo). Conjeturamos, entonces, que la acción de los docentes, reclamo salarial y solidaridad gremial (que combinó deseos A1, O2,LIyA2)constituyónosolounamedidahaciaunconflictoextra–institucionalsinotambién una respuesta a los cambios introducidos por la Asamblea. Es posible que la fra-se subyacente, al momento de comenzar las clases, haya sido: “ustedes no se van a lucir a costa nuestra”. En el conjunto de los padres parece haber cuatro posturas9: apoyo a los docentes,críticosalosdocentespornosacrificarse,denunciadelasupuestaposicióndedominio de los docentes, temor por pérdida de continuidad y perjuicio en el aprendizaje. Estaúltimapostura(quecombinadeseosFUyA2condefensaacordeafinesfracasada)yla de quienes apoyaban a los docentes (que combina deseos O2 y A2 con defensa acorde afinesexitosa)habríanresultadolasmáspropiciasparaencontraruncaminocongruentecon la historia de la institución, no obstante parecen haber tenido mayor peso las posicio-nes de los padres (también integrantes de la Asamblea) que jerarquizaron el despliegue de un vínculo de poder ligado con el dinero y el doblegamiento de la voluntad de los docentes (LI y A1 desestimación del afecto y desmentida, exitosas y fracasadas).

La renuncia del Director resultó un enigma ya que, en las entrevistas en las que se expuso el motivo de consulta, no quedaron del todo esclarecidas las razones de la misma.Sinembargo,resultansugerenteslosdeseosexpresadosensujustificación,LIy A1 (con defensas fracasadas) pues corresponden a los mismos deseos que hallamos en la posición que prevaleció entre los padres/Asamblea.

Finalmente, el tercer momento estuvo signado por una decisión arbitraria de la Asamblea (o, cuanto menos, no informada adecuadamente) en cuanto a la designación deunDirectordesecundariay,sobretodo,lamodificacióndelestatuto(tendienteacombatir el presunto poder de los docentes). Desde el punto de vista de la comunidad educativa, los deseos fueron FU y A2 con represión fracasada, en tanto desde la pers-pectiva de la Asamblea los deseos fueron A1 y LI, con desmentida y desestimación del afecto, inicialmente exitosas.

En ese marco, de progresivo enfrentamiento entre docentes y Asamblea, acompañado de cierta exclusión del Consejo Educativo (A1 con desmentida) la situación se fue deteriorando al punto que el Consejo Educativo y la Comisión Directiva optaron por buscar un interlocutor externo.

9 Las cuatro posturas no necesariamente indican cuatro grupos de padres diferentes ya que es posible que algunos padres sostuvieran al menos dos de tales posiciones. Asimismo, algunos de estos padres eran a su vez miembros de la Asamblea y/o del Consejo Directivo.

81“2016, 20”


Elcaráctersorpresivoalquenosreferimospreviamente,pues,pusodemanifiestonosolo los cambios previos (determinados por la Asamblea) en cuanto a los criterios dominantes (por ejemplo, hacer prevalecer la rentabilidad por sobre la solidaridad) sino que a partir de allí los directivos no lograron desplegar recursos para afrontar los sucesivosconflictos.

Institución B

Momento Descripción de las escenas Deseos y defensas

Historia previa

Se crea como Fundación con el objeto de asistir a pacientes con discapacidad severa, bajo una cosmovisión mística.

LI – A2 – O1Acordeafinesexitosa

Desde su origen, se sustenta con el pago de prestaciones (privadas o por obras sociales) y de un conjunto de donantes.

A2 – LI – O2Acordeafinesexitosa

El equipo de conducción (compuesto por un Director y dos Coordinadores) se autodenomina “grupo íntimo”.

A2 – O2Desmentida exitosa

Ellos están allí por razones curriculares y personales (duelos, enfermedades).

A2 – O2 – LI – O1Desmentida exitosa

Sucesos que condujeron a

la consulta

Tienen un exceso de actividad y toleran muchas situaciones.

O2 – LIDesestimación del

afecto exitosa

Fracasan los espacios generados para trabajar con los padres.

O2Desmentida fracasada

Una madre hizo una denuncia solo verbal sobre falta de terapia y malos tratos.

A1Desmentida fracasada

Un paciente se murió, la maestra renuncia y habla mal de la institución.

LI – A1Desmentida fracasada

Un paciente empeora, requiere derivación y la madre acusa a la institución.

LI – A1Desmentida fracasada

Una docente –que no tiene título– habla mal de la institución con madres de pacientes (a las que manipula), va a la casa de

algunos pacientes sin que eso esté permitido, se burla.A2 – A1

Desmentida fracasada

El Director dice que quiere tener una institución sana. O1Desmentida exitosa

82 “2016, 20”


Cierre de la intervención

Dificultaddedocentesparadescifraryentendernumerosassituaciones. El coordinador considera que son quejas.

O2 – O1Desmentida fracasada

Los coordinadores no consideran útil el trabajo con un asesor externo.

O2 – O1Desmentida exitosa

Hostilidad de los coordinadores con el Director y desinterés creciente por las reuniones con el psicólogo

institucional.

A2 – A1 – LIDesestimación del

afecto mixta

Se incorpora un Vicedirector. En el momento inicial se dieron ciertas imprecisiones. Luego, por el entusiasmo compartido, se resolvieron para adelantar el ingreso.

FU – O2 – A2Acordeafinesexitosa

Los relatos ligados a la historia previa de la institución incluyen dos series: por un lado, un conjunto de escenas que combinan deseos LI, A2, O1 y O2 (con defensa acor-deafines)encuantotentativadeconstruirunaorganizacióndestinadaalaatencióndepacientes con lesiones neurológicas, en que se establecieron nexos con obras sociales y, al mismo tiempo, se recibieron donaciones, sobre todo en virtud de la pertenencia a una comunidad espiritual.

Estos mismos deseos se presentan al momento de describir la relación de los inte-grantes del equipo de conducción con la institución y entre sí, solo que con defensas patógenas (exitosas), especialmente la desmentida. Vemos allí que lo que corresponde a un organigrama se traduce en un vínculo de “intimidad”, y que sobre los aspectos curriculares prevalecen las enfermedades y pérdidas padecidas. Todo ello, en especial para el Director, no sería sino la manifestación de un orden trascendente, metafísico, que determina el destino de cada quien.

Si observamos las escenas que condujeron a la consulta advertimos que aparecen dos de estos deseos (LI y O2) pero ya no solo con defensas patógenas sino que, a su vez, semodificasuestado(deexitosaafracasada).Losmiembrosdelequipoconductorexpresan escenas de exceso de trabajo y agotamiento así como la queja por excesiva tolerancia,unaposturasacrificialque,mayormente,seacompañadequejasyrecla-mos de las familias de los pacientes10.

Sin embargo, tales sucesos parecen haber sido persistentes y característicos de la ins-titución y no hechos singulares que motivaron la demanda de análisis institucional. En cambio, entendemos que la emergencia de escenas ligadas al deseo A1 (+ desmen-tida fracasada) sí tuvo mayor relevancia para solicitar la consulta. En dos ocasiones,

10Cabeagregarqueestetipodeescenas(quecombinansacrificio,quejas,reproches,etc.)solíanpresentarsetambién en los docentes.

83“2016, 20”


dicho deseo surge como consecuencia de escenas LI disfóricas (muerte de un pacien-te y empeoramiento de otro), luego de las cuales una maestra renuncia y habla mal de la institución o bien una madre se pone acusatoria. De todos modos, una escena posterior parece haber resultado más determinante: una docente sin título acusa a la institución, se burla, transgrede ciertas normas y manipula a algunas madres. Los ras-gosespecíficosdeestossucesosexhibendosdiferenciasrespectodelasdosescenasprecedentes. Por un lado, respecto de los deseos, en lugar de LI aparece A2, en tanto efecto displacentero de una decisión previa (haber tomado a una docente sin título). Por otro lado, en los episodios previos el deseo A1 retorna desde afuera (o lo que el equipo conductor consideraba afuera) ya que provenía de madres o de una docente que ya había renunciado. En cambio, ahora, al menos hasta el momento de la consulta, la docente acusatoria aún permanecía trabajando, esto es, el deseo A1 surgía desde dentro mismo de la institución.

La última escena que consignamos nos indica el tipo de recursos de que dispone el Directorparaencararestassituacionesconflictivas,recursosO1(+desmentidaexi-tosa). Es decir, el Director relata escenas que privilegian un pensar abstracto, alejado de los hechos concretos.

Para el análisis del cierre consideramos la relevancia de la inclusión de un Vicedirector y,porotrolado,ladificultadeneltrabajoconlosdosCoordinadores.Encuantoaestoúltimo se destaca la prevalencia de un pensar distante de la realidad concreta (O1 +desmentidaexitosa)quedificultabaelvínculodeaquellosconlosdocentes,todolo cual solía quedar revestido de un conjunto de quejas y reproches (O2). A ello se agregaba una creciente hostilidad con el Director y un desgano ya persistente para el trabajo con el psicólogo institucional (A1 y LI), al que tomaban como un represen-tante del Director por lo cual se suponían en la obligación de reunirse (A2 + represión exitosa).Detodosmodos,elfactorquefinalmentedecidióelcierrefuelainclusióndel Vicedirector, lo cual expresó un paso en la complejización de la institución (A2 + acordeafinesexitosa).

4.1. Resultados obtenidos en un estudio previo sobre la Institución B11

En un trabajo previo (Plut, 2010b) realicé un análisis de procesos y resultados en la institución B y, como ya señalé, dada la duración de la intervención, fueron nume-rosos los problemas abordados12, muchos de los cuales tuvieron cambios, menores omayores.Paradichoestudiofuenecesariodefinircriteriosparaseleccionarquéde

11 Para este estudio analizamos relatos y actos de habla.12 Podría enumerar: relación entre urgencias y estados de monotonía anímica en los profesionales, cuestiones económicas, desarrollo del área de clínica familiar, parálisis en cuanto a ciertos proyectos, horarios de descanso y almuerzo de los docentes, relación con el mundo exterior a la institución (salidas de los pacientes, organizacióndecongresos,etc.),vínculoconlospacientesy/olospadres,posiciónsacrificial,entreotros.

84 “2016, 20”


todo el material tomaría para analizar (para lo cual tuvimos en cuenta que fue mo-dificándoseelpersonaldocente13). Al momento de la consulta, uno de los motivos remitía al problema de la violencia, de manera que opté por escoger dicho problema y, en particular, el modo en que el Grupo Coordinador (compuesto por el Director y dos Coordinadores) lo fue afrontando. Las razones fueron varias: a) la violencia es frecuente en estas instituciones, ya sea que provenga desde los pacientes, sus familias olosprofesionales;b)formópartedelmotivodeconsulta;c)elGrupoCoordinadorno había variado en su composición en todo el período estudiado en ese momento. Decidimos, pues, hacer foco en la hostilidad desplegada por uno de los docentes en particular (a quien llamamos Armando) que pertenecía al grupo de Adultos. Tomamos aesedocenteporque:a)eraunodelosprofesionalesmásantiguosdelainstitución;b)continuabatrabajandodesdequecomenzólaintervenciónhastaesemomento;c)ocupó muchas de las reuniones realizadas.

En Armando detectamos recursos FG, A2, FU, A1 y O1, entre los cuales los tres primeros habitualmente estaban al servicio de los dos restantes. Armando seducía, agradaba,reflexionabaogenerabasuspenso,conelobjetode:paralizar,descontrolar,arengar,hacerbajarlaguardia,simular,convenceroalimentarladesconfianza.

EnestemarcoteníaespecialsignificatividadelvínculodetipoinstrumentalentreloslenguajesA1yA2.MerefieroaqueArmandotomabaallenguajeA2comofachadapara el lenguaje A1, o bien atacaba a aquel lenguaje (A2) en otros como si, al igual que en él, encubriera intenciones A1. Su estrategia A1, en el nivel de los actos de habla, solía presentarse acompañada de la desmentida exitosa, mientras que en el nivel del relato aparecía con dos desenlaces, exitoso o fracasado. Sin embargo, en los relatos en que Armando ocupaba la posición eufórica (A1) correspondían a escenas objetivas (por ejemplo, alguien que aludía a las maniobras de Armando), mientras que en los relatos en que Armando se colocaba en posición disfórica, eran escenas “supuestas” por él, por lo cual entendimos que allí participaba un componente O1 en la línea de hacer creer al otro que él habría padecido una injusticia.

Otro componente significativo de su repertorio estaba dado por el lenguaje LI, elcual inicialmente resultaba más evidente en el nivel de los relatos. En este caso, el complemento del sujeto que padece un estado disfórico para dicho lenguaje, consistía en la localización de un personaje en quien prevalecía el lenguaje A1. En tal sentido, el lenguaje intrasomático se presentaba como vínculo entre un personaje despótico y otro con un organismo desfalleciente, o bien como fundamento de un argumento jus-ticiero. Finalmente, el lenguaje LI fue manifestándose con mayor claridad en el nivel de los actos de habla, bajo la forma de estados catárticos, expulsivos y de aceleración.

13 Además de la diversidad de temas y participantes.

85“2016, 20”


En el vínculo entre Armando y su coordinador era notable cómo el primero se mostra-ba“objetivo”ylograbadisminuirladesconfianzadelsegundo.Enocasiones,incluso,Armando convencía (O1) al coordinador de haberse equivocado (es decir, le promovía un estado A2 disfórico y, al mismo tiempo, un entrampamiento O1).

Concretamente, en el coordinador –ante Armando– detectamos: angustia, ingenuidad, desorientación y evitación (FU), momentos de fascinación (FG) y convencimiento por lapresuntacapacidadreflexivadeArmando(O1).Enlassituacionesdemayorhosti-lidad, el coordinador llegaba a quedar en estado de parálisis y angustia ante Armando (LI + desestimación del afecto fracasada).

En el Director, por su parte, inicialmente su postura evidenciaba rasgos evitativos y ambiguos(FUyO1)quefueronmudandohaciaunaposturamásfirmeenlaquedes-cribíaloshechosyestablecíalímites(A2+defensaacordeafines).

Las intervenciones del psicólogo institucional, cuando Armando integraba reuniones con el grupos coordinador (o algún mimbro de este grupo participaba de las reuniones docentes) fueron: denunciar ciertas manipulaciones (A1), orientar la conversación (o impedir que se desvíe el rumbo) (FU), o bien establecer nexos causales, indicaciones acordesconlaleygeneralyrectificaciones(A2).Mayormente,estosactosdehablaseacompañarondeladefensaacordeafinesexitosa.

Por último, veamos la dinámica al interior del grupo coordinador (sin Armando). Inicialmente, prevalecía la exaltación del sacrificio (O2 + desmentida exitosa) asícomo su transformación en su versión disfórica (O2 + desmentida fracasada) cuando, por ejemplo, recibían quejas y reproches de los padres. En lugar de ello, el psicólogo institucional fue proponiendo otros criterios (profesionales, formales, etc.) que susti-tuyeronalaentrega(O2)yalesfuerzosinfin(LI).Unprimercambioseadvirtió,dehecho, cuando con la ayuda de un profesional redactan un contrato de prestaciones paraquefirmenlospadresdelospacientes.

Uno de los rasgos insistentes en el coordinador hacia el psicólogo institucional fue cómo lo objetaba (A2) al servicio de la evitación y desconocimiento de los hechos concretos (FU + O1).

Al repertorio de actos de habla del psicólogo institucional consignado párrafos más arriba, podemos agregar: describía (A2) los estados de desconexión (O1 + LI), y la evitación (FU) y realizaba anticipaciones (FU). Finalmente, ante una escena de agre-siones y gritos, le aplican una sanción a Armando con un apercibimiento grave (A1 + A2ydefensaacordeafinesexitosa).

La combinatoriade elementos analizadosnos llevó a identificaruna estructura in-tersubjetiva que reunía: la tendencia a desconocer la autoridad (como si los regulara

86 “2016, 20”


una paz natural) (A1), una ilusión amorosa de hermandad (O2), la creación de una ficción(O1)yunestadodedesconexión(LI),todolocualsepresentaba,asuvez,ensu versión disfórica como acusaciones, quejas y reproches, sentimientos de inutilidad, estados angustiantes de caos e incomprensión y situaciones de urgencia propias de la angustia automática. Esta estructura comprendía tanto a los vínculos entre los profe-sionales cuanto a la relación de estos con los pacientes14.

5. DiscusiónHuelga decir que tanto en la muestra como en el análisis de la misma solo tomamos una parte del material y, por lo tanto, nuestro estudio resulta fragmentario. No obstan-te, entendemos que es posible obtener algunas conclusiones que exponen una varie-dad de problemas que podrán ser complementados con estudios posteriores.

Es importante tener en cuenta que toda institución inevitablemente afronta cambios y conflictosconelpasodeltiempo,yaqueeldistanciamientodelorigenyelcrecimientopropio introducen exigencias que requieren nuevos criterios y estrategias. En tal sentido, entendemosqueenlaInstituciónAsediounacrisisresultantedelanaturalsofisticacióninterna, de la incapacidad para reconocerla y de la prevalencia de ciertos intereses.

A modo de síntesis podemos destacar que si en el origen prevalecía el deseo A2 (con defensaacordeafinesexitosa)alcualsesubordinabanotrosdeseos(LI,O2,FGyFU)elconflictoinstitucionalquediolugaralmotivodeconsultaderivódeuncambiocomplejo: en los deseos, en las defensas, en los valores y en la posición atribuida a los docentes. En efecto, el deseo A2 dio paso a la hegemonía del deseo LI (desde la Asamblea), con desestimación del afecto y, con ello, un cambio desde el ideal de orden (y solidaridad) al ideal de la ganancia. Sumado a ello, también cobró impor-tancia el deseo FG (con represión) pero ya no desde el propósito de la innovación pedagógica sino del lucimiento. Ello supuso que se intentara colocar a los docentes en la posición de ayudantes (para la ganancia y el lucimiento) de quienes se esperaba ya nounaposturasolidariasinounaposiciónsacrificial(O2).Cabeagregarquemientraslos docentes exhibieron posiciones diversas (al igual que algunos padres) así como una variedad de propuestas (que combinaban deseos A2 y O2) en la Asamblea se hizo notoria una posición más rígida, estereotipada, centrada en los deseos LI y A1 con desestimacióndelafectoydesmentida,exitosasenprincipioyfracasadasfinalmente.

EncuantoalaInstituciónB,enelconjuntodeescenasprecedentesalconflictoquemo-tivó la demanda de análisis institucional, destacamos el carácter bifronte de las defensas

14 En el trabajo citado sostuvimos que, más allá de los rasgos de personalidad de Armando, sus agresiones y desbordes fueron también un efecto de la evitación y desconexión que durante mucho tiempo prevaleció en el equipo de conducción. En esa misma línea nos preguntamos si es frecuente, también, que el cambio institucional se desarrolle desde el nivel de la conducción hacia abajo en la línea jerárquica.

87“2016, 20”


acompañantessobretododelosdeseosLI,O2yO1:acordeafinesydesestimacióndel afecto y desmentida. Asimismo, pese a que el estado de estas últimas oscilaba entre exitoso y fracasado, parecía sostenerse un precario equilibrio. Esto es, la persistencia de reprochesyquejas,delaposturasacrificialyelagotamientosomáticosoloresultaroncríticos cuando también se hizo presente el deseo A1, el sentimiento de injusticia. Sin embargo, lo novedoso no fue tanto este deseo sino que el mismo emergiera dentro del senomismodelainstitución.Dichodeotromodo,mientraselsacrificiosedesplegabainternamente y el sentimiento de injusticia se localizaba extramuros, parecieron per-manecer en cierto equilibrio, pero cuando se quebró esa barrera, el deseo A1 intrusó la institución y el grupo conductor se vio llevado a consultar. Es probable, pues, que el deseoO1–sobretodoenelDirector–yaseaorientadoporladefensaacordeafinesoporla desmentida no resultara tan incompatible con los deseos LI y O2 como con el deseo A1.Quizáelmundodelossacrificiosylasenfermedadesteníalugarenlacosmovisiónmística pero en esta última no encontraba cabida el sentimiento de injusticia.

Dehecho,unapartedeladecisióndedarporfinalizadalaintervencióntambiénsedebió a la dificultad de un pensar concreto, reemplazado por un pensar abstracto,distante de la realidad, todo lo cual quedaba encubierto por expresiones de queja. Asimismo, en ambos coordinadores fue incrementándose el deseo A1 respecto del Director y el deseo LI (desgano) en relación con el trabajo con el psicólogo institucio-nal. Fue así que la inclusión de un Vicedirector, que contenía mucho de una novedad como crecimiento institucional (A2) y que podía encarar desde otra posición el nexo con los Coordinadores fue el factor que determinó el cierre de la intervención. Dicho de otro modo, la posición del psicólogo institucional quedó tergiversada ya que se lo localizaba como representante del Director (presumiblemente por el empuje de este, de los coordinadores y de problemas inadvertidos por el psicólogo institucional) y en ese sentido era más acorde el rol del Vicedirector.

De los diversos resultados obtenidos en el estudio previo, en que estudiamos un sector del proceso de análisis institucional, podemos recuperar ahora el trabajo realizado con el grupo conductor (Director y Coordinadores) en relación con los deseos LI, O1, O2, A1, FU y A2. Para decirlo sintéticamente, allí destacamos cómo desde un docente se desplegaban escenas A1 y O1 (actos vengativos y falsos) frente a las cuales el grupo conductor solía responder con evitaciones (FU) al servicio de desconocer la reali-dad(O1)asícomoconunaentregasacrificialyestadosdedesconexión(O2yLI).Progresivamente, esta estrategia fue mudando hacia un mayor reconocimiento de los hechos acompañado de un conjunto de decisiones concretas, tanto hacia el docente como hacia los padres de los pacientes (A2).

6. ConclusionesPese al carácter fragmentario de nuestro estudio los resultados muestran una hete-rogeneidad que no se deja sintetizar fácilmente en unas pocas fórmulas. En ambas

88 “2016, 20”


instituciones detectamos las interferencias que se producen cuando el deseo A2 no tieneprevalencia(obiennoesacompañadoporunadefensaacordeafines),cuandoseexacerbanlaposiciónsacrificial(propiaoajena)(O2),elidealdelagananciay/olosestados de desvitalización (LI) y el sentimiento de injusticia y/o los actos vengativos (A1). Asimismo, también se hizo evidente en los dos casos el problema que se crea al entronizar la localización de la posición de ayudante (también con deseos orientados porunadefensaquenoesacordeafines).EnlaInstituciónAsehizonotorioenelvín-culo entre la Asamblea y los docentes, mientras que en la Institución B se manifestó sobre todo en el vínculo entre el Director y el psicólogo institucional.

Nótese que lo determinante para el motivo de consulta, en ambas instituciones, en alguna medida fue el deseo A1, en un caso (Institución A) como posición dominante (sumado a LI) en el vínculo laboral (tentativa de doblegar la voluntad de los docentes) y en el otro caso (Institución B) como retorno de lo desmentido y localizado previa-mente en el exterior.

Respecto de las diferencias, subrayamos sobre todo la presencia del deseo O1 en la Institución B, el cual formaba parte tanto de la cosmovisión espiritual en que se sos-tenía como de la tendencia a desconocer la realidad concreta.

BibliografíaAcevedo, M.J. (2016). El cambio clínico desde la perspectiva de la psicosociología. Revista Subjetividad y Procesos Cognitivos, 20(1), UCES.

Bion, W. (1972). Experiencias en grupos. Buenos Aires: Paidós.

Bleger, J. (1966). Psicohigiene y psicología institucional, Buenos Aires: Paidós.

Freud, S. (1913a). Sobre la iniciación del tratamiento. En Obras completas (T. XII). Buenos Aires: Amorrortu Editores.

Freud, S. (1913b). Tótem y tabú. En Obras completas (T. XIII). Buenos Aires: Amorrortu Editores.

Freud, S. (1915). Pulsiones y destinos de pulsión. En Obras completas (T. XIV). Buenos Aires: Amorrortu Editores.

Freud, S. (1921). Psicología de las masas y análisis del yo. En Obras completas (T. XVIII). Buenos Aires: Amorrortu Editores.

Freud, S. (1930). El malestar en la cultura. En Obras completas (T. XXI). Buenos Aires: Amorrortu Editores.

89“2016, 20”


Freud, S. (1931). Tipos libidinales. En Obras completas (T. XXI). Buenos Aires: Amorrortu Editores.

Freud, S. (1934). Moisés y la religión monoteísta. En Obras completas (T. XXIII). Buenos Aires: Amorrortu Editores.

Freud, S. (1937). Análisis terminable e interminable. En Obras completas (T. XXIII). Buenos Aires: Amorrortu Editores.

Jaques, E. y Menzies, I. (1960). Los sistemas sociales como defensa contra la ansiedad. Buenos Aires: Hormé.

Kaës, R. (1998). Sufrimiento y psicopatología de los vínculos instituidos. En Kaës, R. (Comp.). Sufrimiento y psicopatología de los vínculos institucionales. Buenos Aires: Paidós.

Maldavsky, D. (1991). Procesos y estructuras vinculares. Buenos Aires: Nueva Visión.

Maldavsky, D. (1996). Linajes abúlicos. Buenos Aires: Paidós.

Maldavsky, D. (1997). Sobre las ciencias de la subjetividad. Buenos Aires: Nueva Visión.

Maldavsky, D. y Plut, S. (2015). Similarities and differences between papal discourses and presidential speeches: wishes, values, scenarios, spaces and agents. Journal of Advances in Linguistics, 6(1).

Plut, S. (2000). Hacia una metapsicología de la cooperación. Revista APSA, Capítulo de Medicina Psicosocial.

Plut, S. (2004). El amor y la discordia. Revista de la Asociación Argentina de Psicología y Psicoterapia de Grupo, 1(XXVII).

Plut, S. (2005). Estudio exploratorio del estrés laboral y trauma social en los empleados bancarios durante el “corralito”. Tesis Doctoral. IAEPCIS–UCES.

Plut, S. (2007). El trabajo desde la perspectiva del psicoanálisis. En M. Burin, M.L. Jiménez Guzmán e I. Meler (Comps.). Precariedad laboral y crisis de la masculinidad. Buenos Aires: UCES.

Plut,S.(2008).Un◊el(psicoanálisis).Revista non nominus, 8, México.

Plut, S. (2010a). El resto que piensa. Variaciones sobre lo institucional. Revista Argentina de Psicología, 48, APBA.

90 “2016, 20”


Plut, S. (2010b). Evaluación de procesos en una intervención institucional. Revista Subjetividad y Procesos Cognitivos, 15(1). UCES.

Plut, S. (2011). Eco y el nombre de la rosa. Para un modelo de analista institucional. Revista de Epistemología y Ciencias Humanas, 3.

Plut, S. (2012). Psicoanálisis del discurso político. Buenos Aires: Lugar.

Plut, S. (2015a). Trabajo y subjetividad. Estudios psicoanalíticos. Buenos Aires: Psicolibro.

Plut, S. (2015b). La sociedad ha muerto. Revista Actualidad Psicológica, 437.

Plut, S. (2016a). La valoración freudiana de las masas. Revista Actualidad Psicológica, 448.

Plut, S. (2016b). El pánico en el cuerpo social. Revista Actualidad Psicológica, 453.

Fecha de recepción: 30/08/16Fecha de aceptación: 22/09/16

demanda y cierre de intervenciÓn en anÁlisis … · freud, sobre la iniciación del tratamiento...

Documents