demo: planning&delivery index 2013

БЕНЧМАРКИНГ HUMAN CAPITAL INDEXES

L&D PLANNING&DELIVERY INDEX’13

© 2013, МАЛАКУТ HR-исследования и решения Копирование только с письменного разрешения правообладателя

-

L&D PLANNING&DELIVERY INDEX ИНДЕКС УПРАВЛЕНИЯ ОБУЧЕНИЕМ И РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ

Независимый ежегодный бенчмаркинг основных показателей деятельности и эффективности систем управления человеческим капиталом в России HUMAN CAPITAL INDEX

ES проводится с 2007

года. Данный отчет является шестым отчетом из серии бенчмаркингов HUMAN CAPITAL INDEX

ES.

Бенчмаркинг L&D PLANNING&DELIVERY INDEX посвящен управлению структурой корпоративного обучения и развития персонала, планированию и реализации обучения и развития в компании и логистике и администрированию обучения и развития персонала в компании, а также автоматизации процессов управления обучением.

Подробнее о проекте на www.index.trainings.ru.




-

ОГЛАВЛЕНИЕ

Благодарность участникам бенчмаркинга 4

Коротко об отчете 5

Методология 5

Использование данных 5

Перечень показателей используемых в рамках бенчмаркинга

6

Условные обозначения 7

Словарь терминов 8

5 фактов бенчмаркинга, которые важно запомнить 11

Панель показателей 12

Краткое резюме бенчмаркинга 13

ОСНОВНЫЕ ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ОБУЧЕНИЕМ И РАЗВИТИЕМ 15

УПРАВЛЕНИЕ СТРУКТУРОЙ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА (СКОР)

21

Организационная структура подразделения СКОР 28

Численность персонала СКОР 32

Категории сотрудников в распоряжении СКОР 37

Привлечение сотрудников компании к тренерской деятельности

40

Тренинг - нагрузка сотрудников СКОР 41

Подготовка штатных и привлечённых тренеров (преподавателей)

42

Профессиональные компетенции сотрудников СКОР 44

ПЛАНИРОВАНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ ОБУЧЕНИЯ 45

Планирование обучения и развития персонала 46

Анализ потребностей в обучении и развитии персонала 48

Основной фокус обучения в 2013 году 50

Знания, навыки, способности актуальные в 2014 – 2016 годах 52

Реализация программ обучения и развития 54

Покрытие обучением 56

Покрытие очным обучением 58

Соотношение внутренних и внешних ресурсов при проведении обучения

60

Часы очного обучения 62

Минимальная и максимальная продолжительность очного обучающего мероприятия

64

Управление участием сотрудников (абсентеизм) 66

ЛОГИСТИКА И АДМИНИСТРИРОВАНИЕ ОБУЧЕНИЯ 70

Логистика обучения 71

Наличие собственных помещений для проведения обучения 73

Арендуемые помещения для проведения программ вне офиса 74

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Площадки для проведения учебных мероприятий вне офиса

75

ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Как повысить эффективность реализации обучения и администрирования обучения

77

ПРИЛОЖЕНИЕ 3. Сводные статистические данные бенчмаркинга 79

Профиль компаний-участниц бенчмаркинга 86

Информация о проекте HUMAN CAPITAL INDEXES

89

Информация о МАЛАКУТ HR-исследования и решения 90

Команда проекта HUMAN CAPITAL INDEXES

будет рада помочь Вам провести дополнительный анализ эффективности вашей СКОР




-

КОРОТКО ОБ ОТЧЕТЕ МЕТОДОЛОГИЯ Сбор данных проводился в июле - августе 2013 года. Участники бенчмаркинга предоставляли информацию и данные по результатам деятельности систем обучения и развития персонала в 2012 году. По отдельным вопросам участники также предоставляли данные за 6 месяцев 2013 года. Анализ данных проводился на основании предоставленных компаниями анкет. В бенчмаркинге L&D PLANNING&DELIVERY INDEX’13 приняли участие 27 компаний, ведущие деятельность на территории Российской Федерации, 94% участников имеют численность более 1000 штатных сотрудников. Во всех вопросах в качестве среднего значения указывается медиана, являясь более показательным параметром для текущего пула участников бенчмаркинга при отсутствии нормального распределения респондентов. Количество ответов на отдельные вопросы может отличаться от общего количества участников бенчмаркинга, так как для некоторых компаний эти данные являются конфиденциальными, не собираются или не релевантны для данной отрасли. Все процентные показатели, приведённые в отчёте, посчитаны в процентном соотношении от количества респондентов, ответивших на вопрос. Финальные результаты обработки данных округлялись до целых чисел. Из-за погрешности округления сумма ответов может равняться либо 101%, либо 99% в вопросах, где приводились данные от общего числа ответивших (100%). Все показатели в отчёте приведены в целом для России. Анализ данных по численности персонала компаний проводился для тех показателей, по которым было предоставлено достаточно данных для проведения такого анализа. В отчёте приводится сравнение показателей с аналогичными показателями прошлых лет по данным бенчмаркинга TRAININGS INDEX. Некоторые показатели сравниваются с аналогичными из открытых зарубежных источников. В отчёте даются примеры и комментарии участников бенчмаркинга. В приложении к отчёту приведены статистические данные по анализируемым в бенчмаркинге показателям.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ДАННЫХ Информация, содержащаяся в данном отчёте, является одним из инструментов, помогающих компаниям выстроить и усовершенствовать функцию Планирования и реализации обучения и развития персонала. При сравнении своих данных с данными других организаций учитывайте следующее:

1. Бенчмаркинг не является масштабным исследованием отрасли. Его цель – показать, как другие компании–участницы бенчмаркинга выстраивают и реализуют функции Управления обучением и развитием персонала .

2. Отчёт основан на данных, предоставленных ограниченным числом компаний. Отклонение в большую или меньшую сторону между вашими данными и средними показателями по численности персонала, по отрасли или в целом по компаниям (обобщённый показатель) не всегда является показателем эффективности или неэффективности определённого процесса в вашей компании. Это лишь признак того, что необходим дополнительный качественный анализ показателя или процесса. Тем не менее, чем больше расхождение между вашими данными и данными, которые содержатся в отчёте, тем больше необходимость в дополнительном аудите показателя или процесса.

3. Информация, содержащаяся в данном отчёте, должна быть использована в качестве инструмента для принятия решений, а не как абсолютный стандарт. Не рекомендуется принимать решения исключительно на основе результатов любого из исследований.

4. Данный отчёт может применяться для:

оценки состояния процессов, связанных с планированием и реализацией обучения в компании;

оптимизации управления обучением и развитием в компании;

оптимизации структуры системы обучения и развития персонала;

создания (изменения) панели KPI системы обучения и развития персонала;

улучшения логистики управления обучением, автоматизации процессов администрирования обучения;

выбора поставщиков в области логистики и администрирования обучения;

подготовки отчетов об эффективности системы обучения и развития

персонала для всех заинтересованных сторон внутри компании.




-

Перечень показателей используемых в рамках бенчмаркинга L&D PLANNING &DELIVERY INDEX’13

НАЗВАНИЕ ПОКАЗАТЕЛЯ ЕДИНИЦЫ

ИЗМЕРЕНИЯ ФОРМУЛА ДЛЯ РАСЧЕТА

ШТАТ СКОР

Численность штата СКОР чел

Количество сотрудников СКОР на 1000 сотрудников компании чел Численность штата СКОР ÷ Численность компании * 1000

% укомплектованности штата СКОР %

Количество сотрудников СКОР, работающих в определенный период времени (например, на конец года) ÷ Запланированное количество сотрудников СКОР с учётом открытых вакансий на аналогичный период времени. Максимальная укомплектованность отдела составляет 100%.

Количество тренинг-сессий в год на одного сотрудника СКОР Тренинг-

сессия Общее количество тренинг-сессий, проведенных сотрудниками СКРО за год ÷ количество сотрудников СКОР

Количество тренинг-сессий в год на одного штатного (выделенного) тренера

Тренинг-сессия

Общее количество тренинг-сессий, проведенных штатными (выделенными тренерами) за год ÷ количество штатных (выделенных) тренеров

ПОКРЫТИЕ ОБУЧЕНИЕМ

% сотрудников от общей численности персонала, прошедших хотя бы 1 единицу ФОРМАЛЬНОГО/ОЧНОГО обучения в 2012 году, в среднем по компании и по категориям персонала.

% Количество сотрудников, получивших хотя бы 1 единицу ФОРМАЛЬНОГО / ОЧНОГО обучения ÷ Численность компании

% обучения внутренними ресурсами в общем объеме обучения, в среднем по компании и по категориям персонала

% Соотношение внешнего и внутреннего обучения

Часы очного обучения на 1 сотрудника в год, В среднем по компании и по категориям персонала

час Общее количество часов очного обучения ÷ Численность компании

Продолжительность очных программ обучения (максимальная, наиболее частая, минимальная)

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ час

ПОВЕДЕНЧЕСКОЕ ОБУЧЕНИЕ час

УЧЕБНЫЙ АБСЕНТЕИЗМ

% сотрудников, зарегистрировавшихся, но не явившихся на обучение % Количество сотрудников, зарегистрировавшихся, но не явившихся на обучение ÷ Количество сотрудников, зарегистрировавшихся на обучение

Доля тренинг-сессий, проведенных на своей территории, от общего количества проведенных тренинг сессий

% Количество тренинг-сессий, проведенных на своей территории за год ÷ количество тренинг-сессий, проведенных за год




-

5 ФАКТОВ БЕНЧМАРКИНГА, КОТОРЫЕ ВАЖНО ЗАПОМНИТЬ

1. Системы обучения и развития персонала (СКОР), которые правильно выстроили функции управления обучением и развитием персонала, более результативны, лучше интегрированы с другими HR системами и лучше обеспечены человеческими и финансовыми ресурсами, чем СКОР, где функции управления обучением и развитием персонала реализуются не в полном объёме.

2. Количество сотрудников СКОР на 1000 человек – основной показатель обеспеченности СКОР ресурсами – снизился в 2012 году и продолжит снижаться в 2013 году. Тем не менее, средняя укомплектованность штата СКОР в 2012 году была высокой – 94%. И впервые за 3 года «Сверхзагрузка сотрудников СКОР» не отмечена как основная сложность управления СКОР. При этом показатели деятельности СКОР, такие как покрытие очным и формальным обучением, растут. Кроме того, СКОР берет на себя новые функции, за которые она не несла ответственности в предыдущие годы. Похоже, ситуация “делать больше меньшими силами” из тенденции превратилось в норму жизни большинства СКОР.

3. Акцент на максимальное использование внутренних ресурсов продолжился в 2012 году и сохранится в 2013 году. Доля внутреннего обучения растёт в компаниях из года в год. Компании активно создают институты внутренних тренеров и привлекают сотрудников компании, не относящихся к СКОР, к тренерской деятельности.

4. В 2012 году отмечено значительное снижение (в 4 раза) средней продолжительности одного очного обучающего мероприятия по профессиональному (функциональному) обучению. Это стало возможным благодаря росту использования дистанционного обучения и вебинаров в профессиональном (функциональном) обучении. Продолжительность очного мероприятия навыкового (поведенческого) обучения незначительно (на 10%) выросло. Существенного сокращения продолжительности очных мероприятий навыкового обучения не стоит ожидать и в будущем.

5. В 2012 году резко (в полтора раза) увеличился учебный абсентеизм в среднем по компаниям. Также вырос учебный абсентеизм для всех категорий персонала. В 2013 году учебный абсентеизм в среднем по компании и по отдельным категориям будет по-прежнему высоким. Таким образом, компании продолжат впустую тратить часть выделяемых средств на обучение и развитие персонала. Данные бенчмаркинга показывают, что регулярный контроль абсентеизма, частые замеры показателей абсентеизма и наличие чётких политик и процедур в управлении обучением и развитием персонала приводит к уменьшению абсентеизма в компании.




-




-

КРАТКОЕ РЕЗЮМЕ БЕНЧМАРКИНГА 1. 11% компаний–участниц бенчмаркинга осуществляли в 2012 году все 3

функции управления обучением и развитием в компании: Управление структурой СКОР, Планирование и реализация обучения (управление учебными планами), Администрирование и логистика обучения.

2. 38% респондентов бенчмаркинга полностью реализуют функцию Управление структурой СКОР.

3. 22% участников бенчмаркинга реализуют все процессы функции Планирование и реализация обучения.

4. Все процессы функции Логистика и администрирование обучения реализуют лишь 11% компаний–участниц бенчмаркинга. Такой низкий процент объясняется тем, что большинство компаний не автоматизируют процессы управления обучением.

5. XX% компаний из пула участников настоящего бенчмаркинга имеют стратегические цели СКОР. В среднем компании ставят по 3 стратегические цели.

6. XX% компаний бенчмаркинга L&D PLANNING&DELIVERY INDEX имеют чётко сформулированную миссию СКОР.

7. XX% компаний респондентов текущего бенчмаркинга имеют модель системы обучения. Наиболее распространённая модель обучения среди участников бенчмаркинга – …

8. Наличие модели обучения и развития характерно для компаний, начиная со стадии ИСПОЛНИТЕЛИ. 80% компаний, имеющих статус зрелости СКОР «Исполнители», имеют модель обучения.

9. Компании–участницы бенчмаркинга придерживаются нескольких подходов к формированию огрструктуры подразделения, отвечающего за обучение и развитие персонала:

…

…

… Наибольшее распространение среди участников бенчмаркинга получило разделение на …. 10. Среднее значение показателя «Количество сотрудников СКОР на 1000

человек штатного персонала компании» в 2012 году составило XX. Среднее значение показателя снизилось по сравнению с 2011 годом и, скорее всего, продолжит снижаться в 2013 году. Однако прогнозы участников бенчмаркинга на 2014 год продолжают быть оптимистичными: половина респондентов бенчмаркинга планирует увеличивать численность штата СКОР.

11. В 2012 году среднестатистическая структура СКОР выглядела следующим образом:

…

…

…

12. В 2012 году большинство участников бенчмаркинга были довольны укомплектованностью штата СКОР. Средняя укомплектованность штата структуры СКОР в 2012 году составляла XX%. При этом XX% компаний–участниц бенчмаркинга были полностью укомплектованы необходимым персоналом.

13. В текущем пуле бенчмаркинга XX% респондентов имеют описанные компе-тенции сотрудников СКОР. Как правило, это компетенции компании. Лишь XX% респондентов бенчмаркинга имеют описанные профессиональные компетенции сотрудников СКОР.

14. XX% респондентов текущего пула бенчмаркинга привлекают сотрудников компании, не являющихся сотрудниками СКОР, к тренерской деятельности.

15. XX тренинг-сессий в 2012 году, в среднем, ЛИЧНО проводились сотрудниками СКОР (штатными тренерами, другими сотрудниками отдела, отвечающего за СКОР).

16. Штатные тренеры компаний–участниц бенчмаркинга в 2012 году провели в среднем XX тренинг-сессий.

17. Основные сложности участников в управлении структурой СКОР в 2012 году лежали в области компетенций сотрудников СКОР: XX% участников отметили недостаток профессиональных знаний и навыков сотрудников СКОР и невозможность найти подходящих кандидатов на рынке труда.

18. Основной фокус при планировании обучения – это …. XX% респондентов бенчмаркинга анализируют потребности бизнеса в обучении персонала на ближайший год и XX% разрабатывают краткосрочный план обучения на 1 год. Лишь XX% респондентов от общего пула бенчмаркинга прогнозируют потребности бизнеса в обучении на 3 года.

19. XX% компаний реализуют полный цикл проведения обучения. Полный цикл проведения обучающего мероприятия, помимо проведения самого обучения, включает в себя :

Постановку целей обучения;

Пред-тренинговую подготовку;

Пост-тренинговую поддержку.




-

20. XX% респондентов бенчмаркинга реализовывали в 2012 году пред-тренинговую подготовку и XX% – пост-тренинговую. При этом только для XX% компаний пред- и пост-тренинговая подготовка является обязательной составляющей для каждой из программ.

21. Покрытие формальным обучением в 2012 году среди участников бенчмаркинга составляло XX%.

22. Покрытие очным обучением в 2012 году составило XX%. По сравнению с данными бенчмаркинга 2011 года, покрытие очным обучением выросло по всем категориям персонала.

23. В 2012 году продолжается фокус на обучение и развитие внутренними силами. Соотношение внутреннего – внешнего обучения в 2012 году составило XX-XX. По сравнению с данными бенчмаркинга 2011 года, в 2012 году наблюдается значительный рост доли внутреннего обучения

24. В 2012 году сотрудники компаний – участниц бенчмаркинга L&D Planning& Delivery, в среднем, учились XX часа в год в классе. Наибольшее количество часов очного обучения в год получила категория Средний менеджмент (XX часов).

25. Средняя Продолжительность 1 очного обучающего мероприятия по профессиональным навыкам в 2012 году составила XX часа. По сравнению с 2011 годом этот показатель снизился на XX%.

26. Средняя продолжительность 1 очного мероприятия по навыковому обучению составляла в 2012 году XX часа. Значение данного показателя выросло по сравнению с 2011 годом на 10%.

27. XX% составляет показатель абсентеизма в среднем по России в 2012 году. Рост абсентеизма в 2012 году наблюдался для всех категорий персонала.

28. XX% компаний – респондентов бенчмаркинга в 2012 году имели помещения, специально выделенные для нужд обучения.

29. В России очень низкая автоматизация процессов управления обучением и развитием персонала. XX% компаний–участниц бенчмаркинга планируют усовершенствовать автоматизацию системы управления обучением и развитием в 2014 году. XX% компаний текущего пула бенчмаркинга внедряют LMS или дорабатывают систему в 2013 году.




-

ОСНОВНЫЕ ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ОБУЧЕНИЕМ И РАЗВИТИЕМ Все функции, необходимые для управления и нормального функционирования СКОР, делятся на базовые (необходимые), без которых система не может существовать, и достаточные – функции, которые позволяют системе развиваться. Список необходимых и достаточных функций приведён в Таблице 1. Таблица 1: Функции СКОР.

НЕОБХОДИМЫЕ ФУНКЦИИ ДОСТАТОЧНЫЕ ФУНКЦИИ

Управление структурой системы обучения и развития в компании

Оценка эффективности СКОР

Управление провайдерами Маркетинг обучения и развития

Управление планом обучения и развития (планирование и реализация обучения и развития)

Методология обучения и развития персонала

Управление бюджетом

Логистика и администрирование обучения

Таблица 2. Процессы функции Управление системой обучения и развития.

Каждая система корпоративного обучения и развития будет реализовывать данные функции, но в разном объёме. Объем реализации функций и качество реализации зависят от того, на какой стадии зрелости находится СКОР. Чем СКОР более зрелая, тем больше процессов перечисленных функций СКОР реализует. Для повышения эффективности обучения внимание СКОР должно уделяться тщательному выстраиванию процессов, связанных с управлением обучением и развитием в компании через функции:

Управления структурой СКОР;

Планирования и реализации обучения в компании;

Администрирования и логистики обучения и развития в компании. Эти три функции СКОР относятся к необходимым функциям. Они схематично представлены в таблице 2. Все три функции и связанные с ними показатели деятельности СКОР будут рассмотрены в данном бенчмаркинге.

Управление системой обучения и развития

Управление

структурой СКОР

Стратегические цели системы обучения и развития персонала

Модель системы обучения

Профессиональные компетенции сотрудников подразделения

Миссия подразделения, отвечающего за обучение и развитие персонала

Планирование и реализация

обучения

Разработка краткосрочного плана обучения (1 год)

Анализ потребностей бизнеса в обучении персонала на ближайший год

Прогнозирование потребностей бизнеса в обучении на 3 года

Постановка целей обучения руководителем сотруднику

Реализация пред-тренинговой подготовки

Реализация пост-тренинговой подготовки

Логистика и администрирова

ние обучения

Анализ альтернатив при организации обучения (приезд тренера/участников, кейтеринг)

Анализ альтернатив по месту обучения (выбор оптимального по цене и качеству места обучения)

Разработка стандарта организации учебных мероприятий

Контроль исполнения стандарта. Сбор обратной связи о качестве проведения учебного мероприятия.

Анализ фактических затрат на логистику и принятие решения по оптимизации расходов

Предупреждение участников обучения о предстоящем обучении

Разработка и применение регламента действий в случае отмены группы (мероприятия) Применение мер по профилактике пропусков обучения (управление участием)

Автоматизация процессов управления участием сотрудников




-

Обучение и развитие должно управляться как любая другая бизнес-функция. Для СКОР, как для маркетинга, продаж или любой другой бизнес-функции, должен существовать бизнес-план, включающий в себя, как минимум:

Миссию СКОР: краткая формулировка, зачем СКОР нужна компании и как она помогает бизнесу и отдельному сотруднику;

Задачи СКОР;

Стратегию обучения и развития на определённый период. Как правило, несмотря на волатильность внешней среды, многие компании продолжают планировать стратегию обучения и развития на 3 года с ежегодной корректировкой;

Стратегические цели самой структуры обучения и развития;

Бюджет на обучение и развитие;

Бюджет на управление структурой СКОР;

Модель управления СКОР и взаимодействия структуры с другими бизнес- функциями;

Модель обучения: принципы построения обучения в компании;

Показатели эффективности (метрики) СКОР. Так ли необходимо СКОР выстраивать систему управления функцией? Однозначно, да. Это подтверждают зарубежные и российские исследования. По данным BERSIN AND ASSOCIATES

1, корпоративные системы обучения и развития,

у которых есть бизнес-план в виде документа:

На 80% более эффективны как HR и L&D бизнес-партнеры;

На 60% более эффективны в выстраивании обучения и развития в компании в соответствии с целями бизнеса;

Более успешны в планировании обучения и реализации плана обучения;

На 20% более эффективны в использовании ресурсов (финансовых и человеческих), чем СКОР, которые не имеют формализованного бизнес-плана функции.

1 BERSIN AND ASSOCIATES

Данные бенчмаркингов HUMAN CAPITAL INDEXES

показывают, что функции управления обучением и развитием являются необходимыми функциями СКОР и грамотное управление данными функциями обеспечивает более высокие процессные и ресурсные показатели эффективности СКОР

2.

Компании, которые правильно выстроили функции управления обучением и развитием:

Имеют более высокое покрытие формальным обучением (92%) по сравнению со средним по рынку (87%) и с теми компаниями, где функции реализуются частично или не в полном объеме. При этом покрытие очным обучением в данных компаниях ниже (57%), чем в компаниях, где функции реализуется не в полном объеме, и по сравнению со средним на рынке (68%). Снижение объемов очного обучения достигается за счет использования разнообразных методов обучения и развития персонала, а также благодаря большему объему обучения на рабочем месте и е-обучению;

Больше используют внутренние ресурсы для обучения и развития персонала компании. Использование внутренних ресурсов для обучения персонала

3 в данных компаниях выше (на 15%), чем в среднем по

рынку;

Системы обучения и развития персонала в данных компаниях лучше интегрированы с другими HR – системами. В компаниях, где функции управления обучением и развитием реализуются в полном объеме, интеграция с другими HR – системами компании выше на 24%, чем в компаниях, где функции управления обучением и развитием реализуются не в полном объеме;

Имеют большее разнообразие ролей в составе СКОР, чем компании, где функции управления обучением и развитием реализуются не в полном объеме. Компании, реализующие функции управления обучением и развитием в полном объеме, как правило, выделяют штатные единицы на большинство ключевых функций СКОР, а не распределяют обязанности между другими сотрудниками СКОР или департаментами;

Имеют более высокую численность СКОР на 1000 сотрудников (5,1), чем в среднем по рынку (3,8), что помогает СКОР решать многие задачи обучения и развития в компании внутренними ресурсами;

Имеют, как правило, выше бюджет на обучение и развитие как процент от прибыли (в 3 раза) и как процент от ФОТ (на 20%), чем компании, где функции управления обучением и развитием реализуются не в полном объеме.

2 См. Типология показателей эффективности СКОР «МАЛАКУТ HR-РЕШЕНИЯ И ИССЛЕДОВАНИЯ» 3 За исключением категорий Топ-менеджмент и Массовый персонал.

Каждая система корпоративного обучения и развития будет реализовывать данные функции, но в разном объеме. Объем реализации функций и качество реализации зависят от того, на какой стадии зрелости находится СКОР. Чем более зрелая СКОР, тем больше процессов перечисленных функций реализует СКОР.

http://home.bersin.com/




-

ЗРЕЛОСТЬ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ СКОР КРИВАЯ ЗРЕЛОСТИ L&D СИСТЕМ (СКОР) Как и любая другая система, СКОР проходит определённые стадии жизненного цикла: от Рождения через Рост и Зрелость к Закату или Новому витку развития. Каждый из этапов характеризуется: количеством

реализуемых СКОР функций, качеством их исполнения, степенью интеграции с другими системами обучения и развития персонала, определёнными количественными показателями, эффективностью обучения и развития в компании и степенью влияния на бизнес компании в целом.

РОЖДЕНИЕ Создаётся СКОР: топ-менеджмент привлекается к постановке задач, определяется, какие функции (задачи) будет реализовывать СКОР, намечаются стратегические цели СКОР, ставятся цели на год. На данном этапе может возникнуть и миссия СКОР, хотя практика российских компаний показывает, что миссия формулируется гораздо позже – когда СКОР достигает уровня продвинутого ИСПОЛНИТЕЛЯ или ЭКСПЕРТА.

ФОРМИРОВАНИЕ СКОР (START UP ИЛИ ПЕРЕЗАПУСК СИСТЕМЫ) СКОР проходит стадию ФОРМИРОВАНИЕ, когда структура существует в компании не более 1,5-2 лет. На данном этапе создаётся модель обучения, постепенно выстраивается структура СКОР, укомплектовывается штат. На этапе ФОРМИРОВАНИЕ СКОР реализует не все функции и процессы обучения и развития в компании, а лишь необходимые. Функции СКОР реализуются неравномерно и с разным качеством исполнения. Покрытие обучением, как правило, на данной стадии небольшое. Внимание уделяется традиционным методам обучения, таким как тренинги. Акцент делается на очное обучение. СКОР, как правило, достаточна пассивна и реактивна. СКОР фокусируется на реализации плана обучения и развития, основанного на запросах бизнеса. На данном этапе влияние СКОР на бизнес компании в большинстве случаев отсутствует или незначительно.

ИСПОЛНИТЕЛИ (EXECUTERS) СКОР переходит на стадию активного роста. Структура формализуется, выстраиваются принципы обучения и модель обучения и развития в компании. На данном этапе СКОР начинает реализовывать и достаточные функции. К концу стадии ИСПОЛНИТЕЛИ СКОР делает акцент на равномерное исполнение каждой функции, выделяются ответственные за развитие каждой функции. Система обучения и развития фокусируется на качественном планировании потребностей в обучении и реализации плана обучения. На данном этапе растёт покрытие обучением. Однако все ещё преобладают традиционные методы обучения и очный формат обучения.

ЭКСПЕРТЫ (EXPERTS) СКОР находится в конце стадии роста и переходит на стадию зрелости. Все функции развиты равномерно, акцент делается на качественную реализацию каждой функции. На данном этапе обязательно собирается обратная связь о качестве работы СКОР, анализируется эффективность обучения. СКОР в большей или меньшей степени интегрирована с другими системами управления персоналом. СКОР активно внедряет новые для компании форматы и методы обучения и развития. Система постепенно приходит к пониманию того, какие методы наиболее эффективны для компании и для решения каких задач. СКОР занимает активную позицию, помогая бизнесу достичь результатов. Ближе к завершению данного этапа Система корпоративного обучения и развития становится не просто функцией, но важным партнёром бизнеса, который несёт ответственность за реализацию бизнес-целей компании. Фокус данного этапа – связь обучения и стратегии компании, управление результативностью сотрудников и повышение отдачи от обучения и развития.

ЛИДЕРЫ (LEADERS) СКОР находится на стадии зрелости, в расцвете своей деятельности, управляется как бизнес, ведет компанию вперёд, становясь флагманом изменений и инноваций. На данном этапе СКОР находится на пике своей эффективности. Система реализует преимущественно консультационную и поддерживающую функции для бизнеса. Для того, чтобы оставаться эффективной и бизнес ориентированной системой, СКОР начинает реализовывать новые для себя задачи. Например, управление знаниями. На данном этапе некоторые СКОР предлагают свои услуги и на внешний рынок. Фокус данного этапа – определение и развитие конкурентных преимуществ компании, наращивание организационных компетенций, реализация потенциала сотрудников и целей компании, подготовка компании к будущим вызовам и обеспечение устойчивости бизнеса.

ЗАКАТ СКОР Структура слабеет, не растёт ни в качественном, ни в количественном отношениях. СКОР становится формальной и бюрократизированной системой, снижается ее влияние на бизнес компании. Если СКОР ничего не предпринимает, она умирает или скатывается на этап ИСПОЛНИТЕЛИ или даже ФОРМИРОВАНИЕ. Управление системой обучения, планирование обучения и развития персонала и логистика обучения будут реализовываться в том или ином объеме с самого начала работы системы обучения.




-

ЭТАПЫ ЗРЕЛОСТИ СКОР

Рисунок 1. Этапы зрелости СКОР и процессы функций управления обучением и развитием на каждом из этапов зрелости СКОР.

РОЖДЕНИЕ,

ФОРМИРОВАНИЕ СКОР ИСПОЛНИТЕЛИ ЭКСПЕРТЫ ЛИДЕРЫ

Создаётся СКОР, намечаются стратегические цели СКОР, ставятся цели на год (краткосрочное планирование). СКОР сосредоточена на краткосрочном периоде, стратегические цели, если присутствуют, редко реализуются. На данном этапе может возникнуть и миссия СКОР. Покрытие обучением небольшое, в основном реализуется внешними ресурсами. Постепенно выстраивается структура СКОР, укомплектовывается штат. Акцент делается на очное обучение. СКОР реактивна, фокусируется на реализации плана обучения и развития, основанного на запросах бизнеса. Абсентеизм выше среднего по рынку или в рынке.

Выстраиваются принципы обучения и модель обучения и развития в компании. СКОР фокусируется на КАЧЕСТВЕННОМ планировании потребностей в обучении и реализации плана обучения. Однако доминирующий фокус обучения и развития, по прежнему, краткосрочный. На данной стадии СКОР редко прогнозируют потребности на долгосрочный период. Растет покрытие очным обучением. СКОР нацелена на большое покрытие очным обучением. В соотношении внутренних – внешних ресурсов при проведении обучения преобладает внешнее обучение. Абсентеизм выше среднего по рынку.

СКОР имеет миссию и стратегические цели обучения. Ведётся прогнозирование потребностей на долгосрочный период. Функции управления обучением и развитием в большей или меньшей степени интегрированы с другими системами управления персоналом. Покрытие очным обучением не ниже среднего по рынку. Покрытие формальным обучением выше среднего по рынку. Снижается продолжительность очных мероприятий, особенно по поведенческому обучению. Активно внедряются новые для компании форматы и методы обучения и развития, анализируется эффективность обучения, в том числе, какие методы наиболее эффективны для компании и для решения каких задач. В соотношении внутренних – внешних ресурсов при проведении обучения преобладает внутреннее обучение. Абсентеизм сопоставим со среднерыночным или ниже.

СКОР управляется как бизнес. На данном этапе СКОР находится на пике своей эффективности. Интеграция СКОР с другими НR системами высокая. СКОР берет на себя ответственность за эффективность деятельности персонала компании и кадровую устойчивость компании. Все процессы управления обучением и развитием в компании автоматизированы. Покрытие очным обучением ниже рынка, покрытие формальным обучением выше рынка. Преобладают нетренинговые методы обучения персонала. Развито неформальное и социальное обучение. В соотношении внутренних – внешних ресурсов при проведении обучения преобладает внутреннее обучение. Уровень абсентеизма крайне низкий, намного ниже среднего по рынку.

Для оценки уровня зрелости вашей системы обучения и развития обратитесь к консультантами «Малакут HR-исследования и решения» или участвуйте в CORE LEARNING INDUSTRY INDEX’14




-

Директор по обучениию и развитию персонала

Региональная структура по обучению и развитию



Центр экспертизы

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ СКОР Структура СКОР обязательно должна соответствовать целям и задачам, которые ставятся перед системой обучением и развитием. При анализе оргструктуры СКОР должно быть понятно, как она поможет бизнесу справиться с теми вызовами, которые стоят перед бизнесом. Компании–участницы бенчмаркинга придерживаются нескольких подходов к формированию огрструктуры подразделения, отвечающего за обучение и развитие персонала. Ниже представлено 6 вариантов структур СКОР: 1. Разделение на центр экспертизы и HR Бизнес–партнеров. Данной

оргструктуры придерживаются 46% респондентов текущего бенчмаркинга.

2. Региональное деление. Оргструктура или ее вариация присутствует у 30% респондентов;

3. Выделение двух направлений «обучение персонала» и «развитие

персонала». Оргструктура или ее вариация распространена среди 22% респондентов;

Директор по обучению и развитию персонала

Центр экспертизы Бизнес-партнеры (HR или L&D)

Директор по обучению и развитию персонала

Обучение

Функциональное обучение

Управленческое обучение

E-обучение

Молодежные программы

Развитие

Оценка

Программы лидерства (кадровый резерв)

Стратегические проекты (специальные программы)




-

ПРИЛОЖЕНИЕ 2 КАК ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ РЕАЛИЗАЦИИ ОБУЧЕНИЯ И АДМИНИСТРИРОВАНИЯ ОБУЧЕНИЯ?

По данным XPERTHR SURVEYS HR и L&D специалисты тратят до 40% своего рабочего времени на активности, которые не добавляют ценности организации, а именно на администрирование, анализ рынка поставщиков и прочее. Компании могут значительно повысить

эффективность системы обучения и развития персонала и оптимизировать затраты на обучения и развитие, если сосредоточатся на деятельности, которая действительно влияет на бизнес – результат и сократят время на деятельность, которая не приносит ценности, а значит может быть передана внешним провайдерам.

По данным исследования PWC организации, которые отдают на аутсорсинг административную работу, сокращают время, потраченное на администрирование, на 27%. А компании, которые выбирают в

качестве поставщика услуг в области аутсорсинга 1 партнера, тратят на 43% меньше времени на непрофильные функции, чем те компании, которые сами ведут административную работу, включая поиск информации о внешнем рынке.

Зная, как оптимизировать затраты на обучение и положительно влиять на рост качества обучения и развития в компании, «Малакут – HR-исследования и решения» предлагает линейку продуктов, направленных на сокращение временных затрат и повышение отдачи от обучения:

Аутсорсинг функции администрирования обучения и развития; Формирование каталога поставщиков обучения и развития по направлениям деятельности; Аудит и оценка эффективности взаимодействия с провайдерами, построение стратегии взаимодействия.

Аутсорсинг функции администрирования обучения и развития – это передача функций администрирования обучения в руки специалистов «Малакут». В рамках этой услуги Клиент может выбрать удобную ему схему сотрудничества:

Схема «Агент» – Малакут выступает как «одно окно» для всех взаимодействий с провайдерами обучения, в том числе: составляет план обучения, формирует группы обучения, подбирает поставщиков, проводит тендеры, собирает обратную связь от участников, контролирует оплаты, ведет документооборот.

Схема «Имплант» – Малакут предоставляет на определенных условиях своего сотрудника для выполнения полного цикла организации и контроля обучения внутри компании.

Формирование каталога поставщиков обучения и развития по направлениям деятельности – проведение кабинетного исследования, предполагающего поиск и подбор, оценку и построение рейтинга поставщиков по интересующим Клиента темам с использованием специально разработанных совместно с Клиентом критериев оценки поставщиков обучения и развития. В результате Клиент получает рабочий инструмент при составлении плана обучения и для его реализации. По согласованию с Клиентом, «Малакут» также проводит тендеры по выбору поставщика услуг в управлении персоналом. Аудит и оценка эффективности взаимодействия с поставщиками обучения и развития, построение стратегии взаимодействия – проведение экспертизы процессов взаимодействия с поставщиками обучения и развития, определение эффективности процессов, выявление «узких мест» и нерационального использования бюджета. Богатый опыт «Малакут» позволяет на основании всех перечисленных действий помочь Клиенту создать оптимальную стратегию работы с поставщиками на предстоящий период. Плюсы работы с компанией «Малакут»:

+ Гибкая система вариантов сотрудничества с Клиентом; + Собственные исследования рынка обучения и развития России и Украины; + Собственная база поставщиков обучения и развития; + Ответственный подход к рекомендации поставщиков; + Высвобождение времени Клиента на стратегические активности в области обучения и развития; + Повышение эффективности и качества взаимодействия с поставщиками; + Экономия ФОТ Клиента.

http://www.xperthr.co.uk/

http://www.pwc.com/




-

ПРОФИЛЬ КОМПАНИЙ-УЧАСТНИЦ БЕНЧМАРКИНГА ОТРАСЛИ УЧАСТНИКОВ

Рисунок 0.1. Распределение компаний по отраслям деятельности, 2012 год. Нами было выделено 4 отраслевых категории, в каждой из которых представлено 4 и более участников:

FMCG

Банки, страхование, финансы (БСФ)

ИТ и Телеком

Промышленность

Розница

ФОРМА СОБСТВЕННОСТИ

Рисунок 0.3.

Распределение компаний по форме собственности, 2012 год.

ОБОРОТ

Рисунок 0.2. Распределение компаний по обороту, 2012 год. Компании с годовым оборотом:

более 100 млрд. руб. Крупный бизнес

от 10 млрд. руб. до 100 млрд. руб. Средний бизнес

до 10 млрд. руб. Малый бизнес

ЧИСЛЕННОСТЬ

Рисунок 0.4. Распределение компаний по численности персонала, 2012 год.




--

О ПРОЕКТЕ

Core Learning Industry Index (Основные показатели СКОР) независимый бенчмаркинг основных показателей деятельности и эффективности систем корпоративного обучения и развития L&D Budget Index Индекс бюджета систем корпоративного обучения и развития (СКОР) L&D Planning & Delivery Index Индекс планирования и реализации обучения и развития персонала L&D Methodology Index Индекс методов обучения и развития персонала L&D Efficiency Index Индекс эффективности систем корпоративного обучения и развития L&D Marketing Index Индекс маркетинга систем корпоративного обучения и развития (СКОР) L&D Services Index Индекс взаимодействия с провайдерами Succession Planning Index Индекс управления преемственностью и кадровым резервом Performance Management Index Индекс управления результативностью персонала Assessment Index Индекс оценки персонала Recruitment Index Индекс привлечения и подбора персонала Knowledge Management Index Индекс управления знаниями Graduate Programs Index Индекс работы с молодежью

HUMAN CAPITAL INDEXES – ежегодные исследования систем

управления человеческим капиталом в России.

Цель исследований HUMAN CAPITAL INDEXES

предоставить максимально качественную информацию для принятия решений, повышающих эффективность систем управления человеческим капиталом.

Каждое из 13 исследований в составе HCI направлено на отдельный аспект работы HR или функции обучения и развития персонала. Подробно о каждом исследовании можно прочитать на соответствующей странице сайта или в презентации HUMAN CAPITAL INDEX

es

Основное исследование CORE LEARNING INDUSTRY INDEX (Основные показатели систем обучения и развития (СКОР)) содержит более 60 показателей деятельности СКОР. Данные показатели дают основное представление о состоянии рынка обучения и развития в России и перспективах его развития, о состоянии СКОР конкретной организации – участницы исследования. Отчёт служит одним из источников данных для анализа эффективности СКОР конкретной организации. Сбор данных для бенчмаркинга CORE LEARNING INDUSTRY INDEX (Основные показатели систем обучения и развития (СКОР)) проводился в феврале-марте 2013 года. Участники бенчмаркинга предоставляли информацию и данные по результатам деятельности систем обучения и развития персонала в 2012 году. Анализ данных проводился на основании предоставленных компаниями анкет. В отчёте проводится сравнение показателей с аналогичными из бенчмаркинга HUMAN CAPITAL INDEX

ES (ранее Trainings INDEX). Некоторые показатели

сравниваются с аналогичными из открытых зарубежных источников. Приведенные аналитические данные проиллюстрированы комментариями участников бенчмаркинга. Для сохранения конфиденциальности некоторые комментарии приводятся без привязки к названиям компаний-участниц по их просьбе. По этой же причине ряд компаний принимают участие в бенчмаркинге на условиях полной анонимности, т.е. без указания названия в полном списке участников бенчмаркинга. .

http://index.trainings.ru/article/HCI/project

http://index.trainings.ru/files/HCI/HCI_final_25.01.pdf




--

О Группе компаний Малакут:

• Успешная работа на российском и международном страховом рынке с 1999 года;

• Лидирующий страховой брокер Восточной Европы; • 6 офисов на 3-х континентах. 130 сотрудников; • Оказывает страховые и перестраховочные услуги; • Профессиональная ответственность застрахована на 10 000 000 евро; • Риск-менеджмент; • Услуги для HR:

• ДМС и личное страхование; • Исследования и консалтинг.

МАЛАКУТ HR-ИССЛЕДОВАНИЯ И РЕШЕНИЯ «Малакут HR-исследования и решения» оказывает услуги и предлагает следующие решения: Аналитика и исследования:

Исследования лучших практик компаний;

Исследования рынка HR услуг;

Бенчмаркинг;

Трендвочинг и прогнозирование;

Исследования удовлетворенности, вовлеченности, лояльности персонала компании;

Оценка Индекса Лидерства.

Решения:

Оргдиагностика и постановка HR систем;

Постановка систем обучения и развития;

Создание комплексных программ обучения и развития;

Постановка системы управления преемственностью и кадрового резерва.

Оценка эффективности:

Проведение оценки эффективности СКОР и отдельных программ обучения;

Аудит систем управления персоналом.

Тендеры и администрирование

Проведение тендеров среди поставщиков услуг по управлению персоналом;

Администрирование обучения в компаниях.

Практикумы для HR:

Эффективные программы кадрового резерва;

Методы и формы обучения и развития персонала;

Взаимодействие с поставщиками HR услуг;

Оценка эффективности систем и проектов;

Тренд-мастерская «Посмотри вокруг»;

Навыки письменной коммуникации «Упаковка для мысли».

http://www.malakut.ru/face

http://www.malakut.ru/hr




--

«ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ»

ЗАДАЧИ ПРАКТИКУМА Дать участникам навыки оценки эффективности отдельных проектов по обучению и системы обучения и развития в целом, а именно:

• Определять и описывать основные шаги оценки эффективности; • Разрабатывать подробный план оценки эффективности; • Определять и описывать 11 основных принципов методологии оценки

эффективности; • Уметь использовать инструменты сбора данных при оценке

эффективности; • Использовать по меньшей мере 4 способа изоляции эффекта от обучения; • Оценивать затраты на обучение; • Определять и анализировать нематериальные выгоды от обучения; • Подсчитывать индекс рентабельности и коэффициент возврата

инвестиций (ROI); • Представлять информацию о результатах оценки эффективности

стейкхолдерам компании; • Внедрять систему оценки эффективности внутри компании.

В ОСНОВУ ПРОГРАММЫ ПРАКТИКУМА ЗАЛОЖЕН:

• опыт «Малакут HR-исследования и решения»* по оценке эффективности систем и программ обучения российских компаний;

• регулярное изучение всех существующих подходов к оценке эффективности;

• созданные модели и инструменты комплексного анализа и повышения эффективности обучения;

• результаты бенчмаркингов HUMAN CAPITAL INDEXES

. Участникам предоставляется подробный материал, включающий необходимые методические рекомендации, документы и шаблоны для проведения оценки эффективности. Практикум доступен в корпоративном формате. Программа адаптируется под потребности Заказчика.

Продолжительность: 2 дня

ПРОГРАММА ПРАКТИКУМА ПОНЯТИЕ «ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ». ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ:

• Определение эффективности. • Развитие методов оценки эффективности в HR, описание каждого

метода. • Типология показателей эффективности программ и системы

обучения. • Анализ данных об обучении в компании. • Бенчмаркинг, как инструмент оценки эффективности. • Нематериальные выгоды обучения и ROE. • Индекс Лидерства как показатель эффективности.

ДРАЙВЕРЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ:

• Трансформация программ от нацеленности на процесс к нацеленности на результат.

• Движущие силы эффективности обучения и развития. ПРИНЦИПЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ. КАКИЕ ДАННЫЕ НУЖНЫ ТОП-МЕНЕДЖЕРАМ:

• 11 принципов оценки эффективности. • Отчетность перед руководителями компании об эффективности

обучения. КАК ОЦЕНИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ:

• Этапы оценки эффективности. • Инструменты выбора программ для оценки на разных уровнях. • Инструмент планирования оценки эффективности и работы с бизнес

ситуацией. МЕТОДЫ СБОРА ИНФОРМАЦИИ И ИЗОЛЯЦИИ ЭФФЕКТОВ:

• Методы сбора данных при оценке эффективности. • Изоляция эффектов обучения. 4 метода.

УРОВНИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ:

• Уровень 1-4 оценки эффективности: описание каждого уровня, постановка целей эффективности на уровни, инструментарий оценки на каждом уровне.

• Перевод данных в деньги и расчет ROI. РЕШЕНИЕ ФИНАЛЬНОГО КЕЙСА.




--

ЗАКАЗАТЬ: Юлия Иванкина, [email protected], +7-910-465-49-78.

По вопросам приобретения отчета L&D Planing&Delivery и участия в других исследованиях HUMAN CAPITAL INDEXES обращайтесь к Юлии Иванкиной [email protected] офис: +7 (495) 933 1373 |моб.: +7 910 465 49 78

HR-исследования и решения Группа компаний Малакут Малая Сухаревская пл., 12. Москва, Россия, 127051 malakut.ru index.trainings.ru index.trainings.ru

mailto:[email protected]

demo: planning&delivery index 2013

Documents