1

Workz a/s ©

2004 & 2008

DEN SELVFORTÆLLENDE ORGANISATION Af Ask Agger ”Er I fuldstændig vanvittige!”. Du sidder i kundesupport med en rasende kunde i røret, der nægter at betale 25 kroner i omkostninger for et brev, han har under-frankeret med 25 øre. Du ved af erfaring, at det tager mindst 20 minutter at få afsluttet samtalen. Der er travlt i dag, så du overvejer at lade ham slippe for at spare tid – og hovedpine. Hvad gør du? Post Danmark bruger i dag læringsspil i deres interne personale- og lederudvik-ling. Det gælder både formidling af konkret faglig viden, men også, som i ek-semplet ovenfor, i arbejdet med hverdagens hårde valg og dilemmaer. Gennem spillets fiktive handlingsforløb kan f.eks. en sektionsleder få en konkret forstå-else af medarbejdernes hverdag i øjenhøjde med kunderne. Post Danmark er i dag kun én af mange virksomheder, der bruger læringsspil, herunder rollespil, til at udvikle organisationen. Intro Den moderne organisation er under belejring. Både internt og eksternt accele-rerer en udvikling, der på én gang underminerer gamle ledelsesværktøjer og afføder nye krav til organisationen. Hver dag bliver det sværere og sværere at få overblik og at navigere, mens kunderne og medarbejderne gradvist bliver immune overfor traditionelle redskaber som branding og værdibaseret ledelse. Den moderne leder står i et paradoks, hvor egenart er blevet fællesnævner, og hvor magt går hånd i hånd med afmagt. Denne artikel beskriver tre udfordringer hos den moderne organisation, der alle kan bekæmpes med anvendelse af elementer fra rollespil. I denne sammen-hæng tænkes på teknikker og strukturer fra rollespil frem for rollespil, som det konkret udøves som ungdomskultur1. Det er således spilredskaber til organisa-tionsudvikling med et fagligt fokus, frem for rollespil som ungdomshobby, der er artiklens omdrejningspunkt. 1 Der er sket en løbende udvikling i betydningen af betegnelsen ”rollespil” i offentligheden og i erhvervslivet. Fra at være ukendt i 80’erne blev ordet relativt velkendt og respekteret i slutnin-gen af 90’erne, og det var ikke længere nødvendigt at indlede en præsentation med: ”Du har måske hørt om Dungeons & Dragons …” . De sidste par år er udviklingen dog skiftet igen grun-det den store succes inden for fantasy live-rollespil. I dag er ordet ”rollespil” i de flestes øjne blevet synonymt med brynjeklædte knægte, der med papsværd i hånd leger røvere og soldater i de danske skove.

2

Workz a/s ©

2004 & 2008

Artiklens teoretiske afsæt er Luhmanns systemteori, der kombineres med erfa-ringer fra konkrete opgaver for mere end 50 virksomheder og organisationer. Foruden konkrete rådgivnings- og designopgaver bygger artiklen også på dis-kussioner med en lang række ledere og forskere. Artiklens tilgang er således ikke så meget en teoretisk eller analytisk afhandling som en opsummering af konkrete erfaringer fra marken, forklaret med assistance fra den tyske system-teoretiker Niklas Luhmanns begrebsapparat. Artiklens fokus er private virk-somheder, men de beskrevne dynamikker og muligheder gælder alle komplek-se organisationer.

3

Workz a/s ©

2004 & 2008

Tre hovedpiner – tre udfordringer Den moderne leder har det ikke let, foruden hans golfhandicap har en række problemer og udfordringer meldt deres ankomst. Både organisationen og om-verdenen er blevet ekstremt kompleks og foranderlig, og kravene til både inno-vation, markedsføring og medarbejderengagement er benhårde. Før vi dykker ned i ormegården, så lad lige se på tre drivkræfter bag udviklingen. Drivkræfter:

• Hyperkompleksitet Det moderne samfund er blevet hyperkomplekst2. Det er blevet næsten umuligt at forudsige udviklingen bare få måneder ud i fremtiden. Tænk blot på hele dotcom boblen, hvor alle de dygtigste konsulenter og reg-nedrenge blev taget på sengen af udviklingen. I dag er enhver beslutning forbundet med risiko3. Situationen er ikke noget nyt fænomen, men re-sultatet af en lang evolutionær udvikling, der gennem århundreder har affødt det moderne globaliserede verdenssamfund og den moderne or-ganisation med en høj grad af specialisering. I udviklingen ligger et ibo-ende paradoks ved at organisationer for at kapere omverdenens ekstre-me kompleksitet selv bliver mere og mere komplekse internt.

• Brandingtolerance Markedsføringen af produkter (både fysiske og symbolske) har nået en kvalmegrænse, hvor forbrugerne er blevet næsten resistente over for selv de mest udspekulerede markedsføringstricks. Traditionel branding virker ganske enkelt ikke meget længere. I år 2000 måtte man bruge 97 reklamespots på tv i USA for at opnå samme effekt, som man havde med 3 reklamespots blot fem år tidligere4. Siden er forbrugerne blot blevet endnu mere uopnåelige.

• Autenticitet og narcissisme I dag jagter vi autenticitet og mening i et kapløb om at være unikke og enestående individer. Vi hævder et monopol på at realisere os selv som unikke, men indfanges i vores stræben efter egenart i et paradoks, hvor det netop er vores stræben efter forskellighed, der gør os ens. Vi konkur-rerer om at stå uden for konkurrence og ligner derfor hinanden mere og mere.

De nævnte drivkræfter er del af en udvikling, som har kastet den moderne virk-somhed og organisation ud i et ukendt farvand, hvor traditionelle redskaber har svært ved at slå til. 2 Kompleksitet er et nøglebegreb i Luhmanns systemteori. Begrebet ”hyperkompleksitet” er herhjemme blevet brugt af særligt Lars Qvortrup, der har flere glimrende bøger om emnet på samvittigheden. 3 Jvf. Ulrich Bechs teori om Risikosamfundet. 4 jvf. en analyse fra Willard Bishop Consulting Group.

4

Workz a/s ©

2004 & 2008

Tre konkrete udfordringer:

• Navigationsevne Hvordan bliver vi bedre til at navigere, lægge strategier og træffe be-slutninger? Hvordan sikrer vi os det bedst mulige billede af vores om-verden, således at vi har det optimale landkort til rådighed? Hvordan fremmer vi en dynamisk organisationskultur, hvor der er mod til at tage chancer, og hvor kompleksiteten ikke fanger os i handlingslammelse og apati?

• Engagement Hvordan trænger vi igennem brandingens sandstorm og skaber enga-gement og tilknytning til medarbejdere, kunder og samarbejdspartnere? Hvordan tilvejebringer vi den eftertragtede autenticitet og identifikation i kampen med tusinder af konkurrenter, der ligeledes forsøger at sælge mening? Og hvordan sikrer vi, at engagementet holder over tid? At ind-holdet ikke udvandes, så snart den umiddelbare nyhedsværdi og begej-string har lagt sig?

• Reproduktion af tillid Hvordan fordrer vi tillid i en organisation? Tillid er en central forudsæt-ning i enhver moderne organisation. I en organisation med en høj grad af specialisering og selvstyrende enheder er det tilliden, der underbygger det nødvendige mod til at tage ansvar og være innovativ. Tilliden er vo-res primære våben i en verden af risiko.

5

Workz a/s ©

2004 & 2008

Kort om Luhmanns systemteori

Et kort blik på Luhmanns systemteori. Niklas Luhmann (1927-1998) var en tysk sociolog, der med sin systemteori præsenterede det hidtil mest ambitiøse bud på at lave en almen grand theory inden for sociologien. Kort før sin død i 1998 afrundede Luhmann sit teoretiske livsværk med hovedværket Die Gesellschaft der Gesellschaft, der afsluttede et ekstremt produktivt forfatterskab på mere end 70 bøger og flere hundrede videnskabelige artikler. Luhmanns teori og tilgang får

større og større udbredelse og anvendes bl.a. inden for pædagogik, organisati-onsteori, retshistorie og religionsvidenskab. Det kræver et vist tilløb at komme i gang med Luhmanns ekstremt sofistikerede og nuancerede teorikonstruktion. Lad os se lidt nærmere på to af Luhmanns centrale begreber5.

• Anden Ordens Kybernetik Et centralt begreb er Anden Ordens Kybernetik, der af Luhmann bruges om en metode, hvor man iagttager iagttagelse. Alle systemer bruger et iagttagende skel (eller kode), når de iagttager deres omverden (f.eks. bruger retssystemet skellet ret/uret), og dette skel er vi selv blinde for. Vi kan så at sige ikke selv se, hvordan vores fordomme farver vores ver-densopfattelse, vores ”blinde punkt”. Anden Ordens Kybernetik er en metode, hvor vi iagttager hinandens ”blinde punkter”. Jeg kan ikke ”se” mine egne fordomme, men ved at iagttage andres fordomme kan jeg bli-ve bevidst om, hvordan fordomme (inkl. mine egne) farver den måde, omverdenen bliver opfattet. Luhmanns teori er i sig selv et eksempel på Anden Ordens Kybernetik, idet hele teorien er baseret på, hvordan sy-stemer iagttager deres omgivelser gennem skellet system/omverden.

• Autopoiesis Dette begreb fra biologiens verden dækker over den mekanisme, hvor-ved systemer, f.eks. en organisation, etablerer selvforståelse gennem en selvrefererende proces. Organisationen går så at sige i selvsving og luk-ker af over for sin omverden ved at danne sine egne koder for, hvad der er relevant, og hvad der ikke er. Autopoiesis er en slags selvforsvarsme-kanisme, som træder til, når systemer udsættes for en omverden med stor kompleksitet. I autopoiesen ligger et indbygget paradoks, når f.eks. retssystemet lukker sig om sig selv ved, at ret bliver, hvad retten siger er ret. Man kan så at sige kun forstå et systems indre logik og selvfor-ståelse inde fra systemet selv og med systemets eget sprog. Begrebet har Luhmann hentet fra biologen Maturana, og ordet betyder direkte ”selvskabelse”.

5 For en generel introduktion til Luhmanns teoridannelse anbefales: “Niklas Luhmann – intro-duktion til teorien om sociale systemer” af George Kneer & Armin Nassehi, glimrende oversat af Nils Mortensen (Hans Reitzels Forlag 1999).

6

Workz a/s ©

2004 & 2008

Organisationen som fortælling Enhver organisation kan opfattes som en levende fortælling, der gennem auto-poiesisk selvreference reproducerer sin egen mening. Organisationen fører så at sige en diskursiv diskussion med sig selv, hvor den løbende definerer og re-definerer sig selv og sin omverden. Luhmann har skrevet meget om disse pro-cesser, men vi kender dem også selv fra hverdagen i de situationer, hvor vi træ-der ind i en fremmed organisation og observerer et indre liv, som det er næsten umuligt at forstå som udefrakommende. Organisationen har sit eget sprog og en usagt kultur med et net af forventninger, dogmer og fordomme. Luk øjnene Lad os tage filmselskabet Zentropa som eksempel. Luk øjnene og tænk på Zentropa, få et billede på det indre lærred af Lars von Trier, Peter Aalbæk med cigaren og hele dogme-showet. Ikke noget med at smugkigge! Luk øjnene helt! Tænk på de positive ting og de negative. De gode film, de dårlige og måske de frække… Åbn øjnene igen. Hvis ordene Zentropa, Trier, Peter Aalbæk eller dogme sagde dig noget, fremkaldte et eller andet billede bag de lukkede øjne, så er du en af de tusinder, ja millioner af medfortællere, der hver dag er med til at skabe fortællingen om filmselskabet. Når vi lukker øjnene, er der kun fortællingen tilbage. Bad man hundrede danskere om at lave den lille øvelse med at lukke øjnene, som du lige har leget, så vil de indre forestillinger om Zentropa være både ens og forskellige. Det vil være forskellige udlægninger af den samme fortælling. Der vil være forskelle, men også store ligheder. Fortællingen om Zentropa er den samlede sum af alle de mennesker, der ken-der til selskabet. Alle medarbejdere, tidligere medarbejdere, biografgængere, eller blot dem, der har læst de farverige beretninger i pressen. Det er en kollek-tiv fortælling, der reproduceres og udvikles tusinder, ja millioner af gange dag-ligt. Hver enkel lille reproduktion er flygtig og kan skifte på et øjeblik, men den samlede fælles fortælling er en relativt konservativ og konstant størrelse. Fortællingen i en organisation er ikke noget som dikteres fra direktionsgangen eller fremmanes gennem branding og marketing. Det er en levende konstrukti-on med sit eget liv, der dagligt påvirkes tusinder af gange af et utal af aktører.

7

Workz a/s ©

2004 & 2008

Hvad bærer fortællingen? Hvad er det, som bærer fortællingen i en organisation? Hvor er kulturen nedlej-ret? Er det i logoet, listerne med værdier på hjemmesiden eller det mundrette slogan på kaffekoppen? Vores påstand er, at det er noget helt andet. Det er de små daglige ritualer, de usagte traditioner, hverdagens symboler og sproget. Hvordan giver vi ris og ros? Hvordan fejrer vi sejrene eller kommer os over ne-derlagene? Hvordan siger vi velkommen til nye kollegaer, og hvordan tager vi afsked med dem, der forlader os? Den daglige reproduktion af organisationens fortælling struktureres af de små ting, og skal kulturen ændres, er det på hver-dagens mikroplan, der skal sættes ind.

Den indre omverden Ovenstående tegning er et forsøg på at illustrere den moderne organisations kamp mod kompleksiteten. Organisationen (systemet) flyder i et hav af uende-lig kompleksitet, som vi kan kalde helhed (Luhmann ville sige omverden). Organisationen kan ikke forholde sig direkte til helheden, så i stedet skaber or-ganisationen en indre omverden, en slags forenklet mini-udgave af den store helhed. Lad os kalde den for virkelighed (tænk på ordet virkelighed: virker-lig-helhed). Organisationens indre virkelighed er den krystalkugle, som organisati-onen bruger til at forstå sig selv og sin omverden. Det er denne krystalkugle, som organisationen kigger dybt i, når man vil forudsige fremtiden, aflæse kun-dernes krav og forstå sin egen situation. Vi navigerer så at sige i helhedens hav med virkeligheden som kort. Der går en kanal mellem helheden og virkelighe-den, som løbende filtrerer og fortolker de elementer fra den hyperkomplekse omverden, der kommer gennem nåleøjet.

Virkeligheden

Organisation (system)

Helhed (omverden)

Kanal

8

Workz a/s ©

2004 & 2008

Den diskursive proces, hvorved organisationen løbende opdaterer kortet (den indre virkelighed) og derved reproducerer sin selvforståelse og opfattelse af sin omverden, er, hvad Luhmann betegner autopoiesis. Det store problem er, at vi ikke kan se forskel på helheden og virkeligheden. Faktisk bilder vi os selv ind, at virkeligheden er lig med helheden. Vi mangler erkendelse af, at vores verdensopfattelse er subjektiv og farvet af fordomme, forventninger og fortolkninger. Vi kan ikke se, hvad vi ikke kan se. Og vi kan ikke se, at der er noget, vi ikke ser. Det er denne blindhed, som Luhmann mener, at metoden Anden Ordens Kybernetik kan være med til at afdække. Så længe der er en rimelig sammenhæng mellem helhed og virelighed, gør det ikke så meget, at organisationen forveksler havet og kortet. Vi kan stadigvæk navigere uden at støde på de værste skær. Problemet bliver først livstruende for organisationen, når kortet ikke længere passer. Hvad med dig selv? Ovenstående beskrivelse gælder en organisation, men det forholder sig på samme måde med dig selv. Hvad er du? Ja, faktisk er du blot et par kilo gråligt fedtvæv med en række lighedstræk med et blomkålshoved. Din hjerne ligger og flyder i mørket, kun forbundet til sin omverden gennem nervebanernes signaler om sanseindtryk. Kan hjernen forstå hele sin omverden? Nej, det er umuligt. Men ud fra nerveimpulserne forestiller hjernen sig, hvordan omverdenen er. Vi bruger hvert vores subjektive indre kort, når vi forsøger at forstå vores omver-den og navigere i den. Og på samme måde som organisationen er blind for, at der er forskel på kortet og på havet, således bilder vi også os selv ind, at vores forestilling af verden er lig med vores egen fordomsfulde virkelighedsopfattel-se. Forkalkningens forbandelse Da instruktøren Ridley Scott lavede sin science fiction film Blade Runner i 1982, valgte han at bruge reklamer i filmen fra en håndfuld store velkonso-liderede firmaer. Han ønskede, at fremtidens publikum også ville kunne nikke genkendende til firmanavnene i hans film. Kort efter var en lang række af disse firmaer faldet bag om dansen i konkurs e.l. Det gjaldt bl.a. Bell, Pan-Am og Atari. Fænomenet blev kaldt Blade Runnerforbandelsen og er et eksempel på, hvad alle analyser er enige om – nemlig at de færreste virksomheder formår at fastholde succes på lang sigt, og at det er lige meget, om de virker

9

Workz a/s ©

2004 & 2008

nok så velkonsoliderede6. Herhjemme behøver vi blot tænke på ØK, B&W, Nor-disk Fjer, Memory Card og Hafnia. Det, der går galt, er, at organisationen bliver for lukket i sin autopoiesis. At selv-referencen bliver fanget i en dysfunktionel spiral, hvor organisationen mister sin fornemmelse af omverdenen og fanges af traditioner, rutiner og en forældet selvforståelse. Kanalen mellem den indre virkelighed og omverdenens helhed kalker til, og pludselig navigerer organisationen med et forældet kort. Blade Runnerforbandelsen illustrerer den skæbne, som overgår de fleste organisationer på lang sigt. I starten af organisationens liv fungerer kortet fint, og organisationen kan navigere effektivt. Men som tiden går, begynder forkalkningen, og langsomt bliver kortet forældet. Historien ender som regel med et skibbrud, når organisationen pludselig knuses mod skær, der ikke er med på det forældede kort. Vi havde for et par år siden en udenlandsk kunde i telebranchen. Organisationen havde oplevet et skift fra at være et statsligt monopol til pludselig at skulle agere på et frit liberaliseret marked. Omvæltningerne blotlagde en kulturel kløft i organisationens selvforståelse, rutiner og sprog. Man manglede simpelt-hen begreber som service, kundeorientering og konkurrence i organisationens ordbog. På kort tid måtte man opdatere den indre virkelighedsopfattelse, der var kommet et årti eller to bagud i forhold til resten af samfundet. Lidt mindre dramatisk kan forkalkningen også medføre, at organisationen over-ser nye muligheder i markedet eller potentialer for innovation. Man glider bag om dansen.

6 Se f.eks. ”Storytelling in Organizations: Facts, Fictions, and Fantasies” af Yiannis Gabriel.

10

Workz a/s ©

2004 & 2008

Rollespil som refleksionsredskab Rollespil tilbyder sammen med andre simuleringsværktøjer et unikt værktøj i arbejdet med organisationsudvikling. Lad os se på et par af de væsentligste forcer ved metoden. Perspektivskift Rollespil handler om at skifte perspektiv. I spillet påtager man sig en fremmed identitet og handler, diskuterer og agerer ud fra andre værdier, holdninger og fordomme, end man plejer. Man leger så at sige med virkeligheds-opfattelser. Rollespil er i Luhmanns terminologi Anden Ordens Kybernetik, for spillet handler netop om at træde et skridt væk fra sig selv og iagttage verden fra en ny vinkel. Rollespil lader os ikke direkte iagttage vores egne fordomme, men simulationen kan styrke vores evne til at forstå og respektere fremmede virkelighedsop-fattelser samt skærpe vores generelle forståelse af fordommenes betydning, ikke mindst vores egne. Konkret kan det give ny viden og inspiration i en organisation, når man gennem simulerede forløb bytter rundt på de vante kasketter. Det kan give et nyt og konstruktivt indspark til strategiprocessen, når ledelsen pludselig spiller sin egen værste konkurrent i kampen om at dominere markedet. Og det kan løsne op for interne konflikter, når kollegaer i et spil prøver at bytte jobfunktioner og får en førstehåndsoplevelse af hinandens udfordringer og behov. Simuleret relevans7 Rollespil kan hjælpe os med at lære. Vi mennesker husker ganske lidt, og vores hjerne er faktisk ganske selektiv med, hvad den ønsker at holde fast ved. Kort sagt sorterer hjernen mellem, hvad der er essentielt at huske/lære, og hvad den mener er ligegyldigheder, som vi nok ikke får brug for igen. En god meka-nisme fra vores fortid som abe, hvor vi husker de ting, som hjælper i overlevel-sen, f.eks. at det var en fed idé at klatre op i et træ, da løven kom forbi. I dag er der få løver, og derfor er det de færreste, som kan huske særlig meget fra studietidens utallige forelæsninger eller de smarte ord, som er blevet serve-ret med powerpointslides på sidste konference. Hjernen tror ikke på, at det har betydning for vores overlevelse8.

7 Se f.eks. artiklen ”Spil er en kampplads for viden” af Max Møller og Svend Ask Larsen. 8 Se evt. Hans Henrik Knoops "Leg og læring" eller Mihaly Cziksentmihalyis "Flow" for nogle gode betragtninger på dette område.

SimCorp Den danske software koncern sam-lede i 2001 godt 500 medarbejdere i Malmø til præsentationen af virk-somhedens nye strategi og værdier. Arrangementets centrale omdrej-ningspunkt var et enormt rollespil, hvor samtlige medarbejdere over en dag trådte i karakter som 28 kon-kurrerende filmhold. Med filmpro-duktionen som ramme arbejdede deltagerne sammen om konkrete udfordringer, der satte den nye vision og værdierne på dagsorde-nen. Arrangementet var et enormt logistisk set-up med både helikop-ter, stuntfolk, westernheste, special effects og mere end 100 crewfolk. Hele Sjælland var blevet støvsuget for filmudstyr til begivenheden.

11

Workz a/s ©

2004 & 2008

Det sjove ved hjernen er, at den ikke kan se forskel på ”ægte relevans” og ”si-muleret relevans”. Vi husker lige godt, hvad enten løven var virkelig, eller den blot var simuleret i et spil. Spil og simuleringer lader os således skabe virtuelle oplevelser og erfaringer, som vi gennem simuleret relevans har nemt ved at huske og genkalde. Det kræver selvfølgelig, at spillet er velkomponeret og by-der på en troværdig indlevelse, men er den forudsætning på plads, kan selv den mest røvkedelige eller knastørre viden indlæres effektivt gennem simulation. Medejerskab Rollespil er en social øvelse, hvor del-tagerne i fællesskab skaber en historie. Alle er medforfattere og medejere af historien. På denne måde har rollespil et iboende demokratisk islæt, når spil-let introducerer centrale spørgsmål, som alle er med til at finde svarene på. I en organisation kan spillets brede ejerskab anvendes til at skabe dialog og åbenhed omkring organisationsændrin-ger og nye initiativer. Nye virksomheds-værdier eller en ny forretningsplan kan gennem et spil formidles til hele orga-nisationen i en involverende form, hvor ledelsen frem for at prædike entydige svar lægger op til debat og en fælles jagt på de bedste svar. Det er vores erfaring, at de fleste ledere i dag er meget villige til at involvere medarbejderne i beslutningsprocesser og strategiudvikling. Det største pro-blem er at finde en effektiv ramme til medarbejderinddragelsen, og her viser spil sig meget effektive. Hvis du ikke tror på effekten af simule-ret alvor, så prøv at bede en knøs, der spiller hobbyrollespil, om at genfortæl-le sit sidste eventyr. Du vil møde et vandfald af røverhistorier og gamle legender. Enhver, der har spillet rollespil som hobby har oplevet, hvordan den fiktive historie er ekstremt effektiv til at bjergtage hukommelsen – de fleste har ligefrem drømt om deres rollespilsop-levelser. Vidensdeling & innovation Rollespil tilbyder sig også som et stærkt redskab til at facilitere vidensdeling og innovation i organisationer og opsamle erfaringer med best practice. Vidensde-ling er kommet på dagsordenen i de fleste organisationer, og mange steder har man brugt formuer på komplekse IT-løsninger, som ingen efterfølgende bruger.

Celebration X I forbindelse med det danske EU-formandsskab i 2002 blev der arrangeret en stor ungdomskonference om europæiske visioner i DGI-byen i København. Mere end 300 politisk engagerede unge var samlet fra hele Europa for at nytænke debatten om fremtidens Europa. Som anslag til konfe-rencen producerede vi det politiske rollespil Celebration X, der iscenesatte en fiktiv krise i Europa anno 2020. Spillet lod deltagerne diskutere EU fra helt nye vinkler i en simule-ret krisesituation, hvor konflikter blev truk-ket skarpt op, og hvor der var direkte sam-menhæng mellem valg og konsekvens. Spil-lets simulation var relativt troværdig og gennemført, f.eks. spillede en amerikansk diplomat den amerikanske ambassadør, og rigtige embedsmænd og eksperter i bl.a. sikkerhedspolitik deltog ligeledes. Under-visningsministeriet og Dansk Ungdoms Fæl-lesråd stod bag arrangementet.

12

Workz a/s ©

2004 & 2008

Det store problem er som oftest, at man beder medarbejderne om personligt at beskrive den viden, de selv ligger inde med, hvilket er ekstremt svært. Det er omstændigt at lave fyldestgørende beskrivelser, det er vanskeligt at gætte, hvad der vil være relevant for fremtidige læsere, og den nedfældede viden bli-ver hurtigt forældet og irrelevant. Risikovillighed er generelt understimuleret i danske virksomheder og organisa-tioner, hvilket er et stort problem både ledelsesmæssigt og strategisk. Rollespil kan med den rette faglige vinkling hjælpe organisationer med at opøve nysger-righed og innovation. I et spil kan der etableres simulerede udfordringer og opgaver, der ansporer og motiverer kollegaer til i fællesskab at forene deres viden og tænke nyt. Simulationen giver mulighed for at eksperimentere, afprøve en bred vifte af løsninger og berøre de tabuer og dogmer, som alle organisationer slæber rundt på. Det er muligt at blande alvor og leg i en form, hvor det er virtuelle matadorpenge, der er på spil, frem for virkelighedens hårdttjente kontanter. Det er ikke spillet, der giver deltagerne ny viden; spillets funktion er at etablere rammer for en proces, hvor deltagerne beriger hinanden med viden og idéer. Det er dog en forudsætning for et positivt udbytte, at spildesignet målrettes meget stramt mod et fagligt udbytte, således at oplevelsen ikke for-falder til almen hygge og leg, der kan være god teambuilding, men som hverken giver varig innovation eller vidensdeling.

Wallbreakers Et spil om forandringsledelse, der oprindeligt desig-net til intern lederudvikling i CSC. Spillet fokuserer på modstand mod forandringer og hvordan man ledelsesmæssigt håndtere de forskellige typer af modstand. Spillet anvendes bl.a. af Danfoss, DSB, Dell og Nykredit.

13

Workz a/s ©

2004 & 2008

Rituelle overgange Sidst men ikke mindst, kan rollespil bruges til at facilitere rituelle overgange i organisationer. Store organisationsændringer, f.eks. i forbindelse med fusioner eller nye stra-tegier, efterlader alt for ofte gabende ar i organisationens kultur. Der opstår en kløft mellem før og nu, og mange medarbejdere føler sig koblet af processen og oplever, at der ikke er respekt for deres erfaringer og ønsker. Disse problemer er fremvoksende i dag, hvor mange ledere føler et stadigt stigende behov for at markere forandringsparathed og fornyelse. Det er ingen let opgave at forandre gamle traditioner, forventninger og for-domme i organisationer. Kun gennem afbalancerede overgangsritualer, hvor fortiden genfortælles konstruktivt og med respekt i en ny selvforståelse, kan forandringerne gennemføres, uden at kulturen trækkes i stykker.

Rollespil kan i denne forbindelse bidrage som et redskab til at lave kollektive overgangsritualer. Rollespil formidler nye tiltag i en demokratisk form, hvor medarbejderne spiller hovedrollen. Spillets dialog giver mulighed for at sammenknytte tradition og nyskabelse og etablere en positiv genfortælling af organisations-kulturen (arbejdet med rituelle overgange i organisationer forudsætter dog, at ledelsen er villig til at tage medarbej-derne med på råd og er lydhør over for både den positive og negative feed-back).

Det handler ikke om events og ren iscenesættelse, det handler om at etablere et fælles fundament i organisationen, der er baseret på kollektive oplevelser og erfaringer. Dét er forskellen på, at direktøren hævder, at den gamle organisati-onsform ikke længere er tidssvarende, og at alle medarbejdere gennem et spil er nået frem til den fælles erkendelse, at organisationen har et uudforsket po-tentiale for innovation.

Værdier i Spil Post Danmark introducerede i starten af 2004 fire nye værdier for koncernen. For at hjælpe med at involvere samtlige 25.000 medarbejdere over hele landet blev der designet et spilværktøj, kaldet Vær-dier i Spil. Spillet rummer en række opgaver og ud-fordringer, deriblandt en række øvelser med ele-menter fra rollespil, hvor deltagerne diskuterer kon-krete dilemmaer, hvor værdierne omsættes til hver-dagens praksis. Spildesignet er fleksibelt og kan tilpasses organisationens mange divisioner og fag-grupper.

14

Workz a/s ©

2004 & 2008

Konkret anvendelighed Lad os vende tilbage til de tre udfordringer og se på, hvordan simuleringsværk-tøjer fra rollespil tilbyder sig som nyttige værktøjer.

• Navigationsevne Som beskrevet tidligere har organisationer svært ved at navigere i dag. Det er svært at forudsige udviklingen, enhver beslutning er forbundet med risiko, og usikkerheden medfører ofte handlingslammelse. Lad os bruge billedet fra tidligere med kortet. Organisationerne har for dårlige kort, der alt for hurtigt forældes, og som kun kan tydes af ganske få i or-ganisationen. Rollespil kan hjælpe os med at lave bedre kort og læse dem bedre. For det første kan spillets metode (Anden Ordens Kybernetik) bistå med at skærpe organisationens opfattelse af både sig selv og sin omverden. Man kan afprøve alternative fremtidsscenarier og stille de nødvendige kritiske spørgsmål i en ”tryg” ramme, hvor dialogen er konstruktiv. Or-ganisationen kan f.eks. simulere de langsigtede konsekvenser af tre al-ternative strategioplæg og gennemspille forskellige forløb alt afhængigt af konkurrenternes strategier. Netop gennem et perspektivskifte, f.eks. at påtage sig rollen som organisationens egen værste konkurrent, kan der etableres ny viden og høstes dyrebare erfaringer. Yderligere gør spilværktøjer det muligt at inddrage en større kreds i be-slutningsprocesser og strategiudvikling. Mange medforfattere tilføjer dels flere erfaringer til processen, men giver også efterfølgende et en-gagerende medejerskab, når beslutningerne skal implementeres. Jo fle-re aktører i processen, der tør stille spørgsmål og foreslå alternativer, desto mindre er risikoen for, at organisationen dør af forkalkning. Flere skarpe øjne bidrager meget til arbejdet med at tyde kortet.

• Engagement Den anden udfordring, vi har taget op, er problemerne med at fastholde engagement og loyalitet hos medarbejdere, kunder og samarbejdspart-nere. Hver dag møder vi utallige tillokkende tilbud, der falbyder autenti-citet, identifikation, mening og livsindhold. Hvorfor i alverden gider vi identificere os med noget så røvkedeligt som vores arbejdsplads? Især hvis vi har haft det samme job i en årrække.

Stjerneskibet I foråret 2002 arrangerede HK Handel et kursus om samarbej-de, forhandlingsteknik og per-sonlig formidling. Rammen om kurset var science fictionrol-lespillet Stjerneskibet, hvor de godt 50 deltagere trådte ind i et dystopisk fremtidsunivers, der kørte non-stop i to døgn. Før spilstarten havde deltagerne fået intensiv undervisning i bl.a. retorik, forhandlingsteknik og formidling. Disse nyerhvervede færdigheder blev sat på prøve i spillets handling, der var byg-get op om en række store kon-flikter og udfordringer, der krævede både samarbejde, overtalelsesevner og benhårde forhandlinger. Spilrammen var meget troværdigt opbygget i et gammelt bunkeranlæg på Amager og bød bl.a. på videodagbøger, en talende androide og et muteret rummonster.

15

Workz a/s ©

2004 & 2008

Rollespil giver en mulighed for at give folk medejerskab. Frem for tradi-tionel kommunikation og branding, der sælger færdigpakkede historier til et passivt publikum, giver spillets kollektive oplevelse mulighed for at lægge initiativet over til folk selv - at føre dem ind i en historie, hvor de selv er hovedpersonen. Og hvis der er noget, folk efterspørger i dag, så er det at føle sig som hovedpersoner i deres eget liv. Rollespil er en dia-log, og dialog forpligter. Man anspores til at blive for at følge samtalen til dørs og venter i spænding på, hvilken drejning historien tager næste gang. Når det gælder om at fastholde engagementet, kan rollespillet også hjælpe. Dagligdagen i de fleste organisationer opleves af medarbejderne som en uendelig proces uden pauser. Der er sjældent tid til at stoppe op, se på resultatet og fejre sejrene (eller komme sig over nederlagene). Det er meget svært at identificere sig alene med processen - vi behøver konsekvens, resultater og produkter, som vi kan spejle os selv i og bruge som samlende symboler. Rollespil giver mulighed for at opsamle dis-kussioner og forløb i konkrete produkter, der har konsekvens, og som forpligter kollektivt. Erfaringer og overvejelser fra et simuleret spilforløb kan sammenfattes i et ”slutprodukt”, der er et stærkt værktøj i efterføl-gende refleksion og evaluering.

• Reproduktion af tillid Tillid er den smøringsolie, der får alle moderne organisationer til at fun-gere9. Det er tilliden, der giver os modet til at tænke nyt og innovativt, og det er tilliden, der får os til at åbne munden, når vi opdager, at resten af organisationen læser kortet på hovedet. Niveauet af tillid i en organisation kan ikke dikteres af ledelsen, det kan ikke tilføjes med et smart tryllekneb eller et flashy kick-off. Tillid tager tid, og tillid er noget, som opbygges dynamisk i det daglige samspil mel-lem folk. Tillid kræver frie rammer. I den forbindelse tilbyder rollespil som dialogværktøj en mulighed for at fordre den sociale interaktion i or-ganisationen. Spillet giver mulighed for at lave struktureret frihed, såle-des at tilliden kan oparbejdes på et fokuseret område, f.eks. i forbindelse med vidensdeling eller innovation. Tillid bunder i social gavegivning af symbolsk karakter. Man udviser til-lid, håber at den ikke bliver misbrugt og måske senere gengældt. Rolle-spil giver deltagerne mulighed for ”bonding” gennem virtuel gavegivning og skaber relationer, der forpligter til videre samarbejde og dialog.

9 Tillid er et meget centralt begreb i Luhmanns teori. Hans lille bog om tillid fra 1968, oversat til dansk i 1999, kan varmt anbefales.

16

Workz a/s ©

2004 & 2008

Perspektivering Én ting er teori, noget andet praksis. Det er ingen let sag at navigere en stor organisation, og de fleste gode hensigter kuldsejler hurtigt i mødet med hver-dagens travlhed. Den væsentligste forudsætning for succesfuld anvendelse af simuleringsværktøjer er, at spildesignet målrettes meget specifikt til opgaven, samt at der er ledelsesmæssig opbakning og commitment til at følge op på processen. Intet sender et dårligere signal end at indbyde medarbejderne til dialog gennem et spil for efterfølgende at ignorere deres bidrag og fortsætte med gammel praksis. Hvis man viser de andre kortet, må man også lytte til, hvad de siger. Et spil uden opfølgning, efterfølgende perspektivering og reflek-sion er spild af både tid og energi. Det er vores erfaring, at det langsigtede ud-bytte af et læringsspil afhænger mindst lige så meget af den efterfølgende op-følgning som af selve spiloplevelsen. Et typisk problem ved anvendelse af rollespil i organisationer er, at der går for meget leg i den. At den barnlige begejstring over at prøve noget nyt overskyg-ger det faglige fokus og alvoren. Selvfølgelig har fri leg sin berettigelse i team-building, men på det plan er rollespil hverken bedre eller dårligere end f.eks. rapelling, go-cartræs eller bowling. Rollespil kan andet og mere. Det er derfor vigtigt, at der bliver stillet høje og præcise krav til spilværktøjernes resultat, og at opfølgningen ikke forenkles til, at det var en ”god proces”. Min erfaring er, at anvendelse af spilværktøjer i organisationsudvikling og læ-ring har et stort potentiale, og at der er en voksende villighed til at tage disse nye redskaber i brug. Den største udfordring ligger i at opsamle teori og erfa-ringer, samt at supplere den indledende begejstring over mulighederne med solidt og fagligt håndværk. Rollespil er ikke blot et forfriskende alternativ til gængse lærings- og udvik-lingsværktøjer. Det er potentielt en helt ny værktøjskasse, der er egnet til de udfordringer, som møder fremtidens organisationsformer.