department of management...3. markedsorientering der er en simpel logik i argumentationen for...
TRANSCRIPT
DEPARTMENT OF MANAGEMENT
AFDELING FOR VIRKSOMHEDSLEDELSE
UNIVERSITY OF AARHUS CC DENMARK
ISSN 1398-6228
Working Paper 2001 - 11
Markedsorientering, organisation og teknologi i nordiske banker og sparekasser
Jørn Flohr Nielsen og Johannes Liebach Lüneborg
Markedsorientering, organisation og teknologi
i nordiske banker og sparekasser
Undersøgelsesrapport
Juli 2001
(Må ikke citeres eller kopieres uden forfatternes tilladelse)
Jørn Flohr Nielsen og Johannes Liebach Lüneborg
Afdeling for Virksomhedsledelse, Institut for Økonomi, Aarhus Universitet
Denne rapport indeholder de første resultater af en undersøgelse af nordiske pengeinsti-tutters markedsorientering, teknologianvendelse og organisation. Udgangspunkt er deudfordringer, som ikke mindst de mindre og mellemstore banker og sparekasser ståroverfor som følge af deregulering og øget konkurrenceSpørgeskemaundersøgelsen giver en kortlægning af de nordiske pengeinstituttersfaktiske forhold, som nøglepersoner i virksomhederne selv opfatter det. Hvordan søgerman at få organisatorisk og teknologisk støtte til at imødekomme kundernes stigendekrav? Sigtet har således været at tilvejebringe en nøgtern beskrivelse af sådanne forholdi en tid med store ændringer i form af øget konkurrence, ny teknologi og nye styringssy-stemer.I undersøgelsen deltager cheferne med ansvar for markedsføring og IT fra i alt 391forskellige pengeinstitutter med mere end 4 ansatte i Danmark, Finland, Norge ogSverige. Undersøgelsen viser, at mange nordiske virksomheder er i gang med at ændre deresmarkedsrapportering og gøre deres organisationer og systemer mere markedsorientere-de. Men der er forskelle, og de virksomheder, der er kommet længst med den konkretemarkedsorientering er også dem, der har opnået de bedste resultater.
Undersøgelsesarbejdet er gennemført i samarbejde med Professor Sören Kock, Svenska Handelshög-skolan, Vasa/Helsingfors (Finland), Professor Fred Selnes, Handelshøyskolen BI, Oslo (Norge) ogLektor Jan-Erik Jaensson, Handelshögskolan, Umeå Universitet (Sverige).
Projektet er støttet af Aarhus Universitets Forskningsfond.Den finske del af projektet er støttet af Sparbankernas Forskningsstiftelse.
2
Indhold
1. Indledning
2. Undersøgelsens metode
3. Markedsorientering
4. Veje til markedsorientering
5. Veje til kundeorienteret styring og belønning
6. Veje til resultater
7. Kunderettet teknologi
- Hvor langt er vi kommet?
- Forskellen mellem store og små pengeinstitutter
- Organisatoriske rammer for teknologianvendelse og -udvikling
- Teknologi og markedsrelaterede resultater
8. Konklusioner
Litteratur
Appendix med tabeller
© 2001 Jørn Flohr Nielsen & Johannes Liebach Lüneborg
3
1. Indledning
De nordiske banker og sparekasser er under pres. Fra at være en branche i stabile, reguleredeomgivelser er det nu blevet en branche, der udfordres af konkurrence og krævende kunder.Det stiller store krav til de markedsrettede aktiviteter, til organisering og til styring. Menhvordan har de taget denne udfordring op?
Denne artikel er den første fra en undersøgelse af markedsorientering i de nordiske banker ogsparekasser. Sigtet er at bidrage til en beskrivelse af aktuelle initiaver og ændringsovervejelseri en tid med stærke impulser fra øget konkurrence, ny teknologi og nye styringssystemer.Artiklen skal hovedsageligt give et overblik over undersøgelsens resultater med en rækkefigurer og tabeller, der baseres på enkle statistiske analyser. En mere dybtgående analysefindes blandt andet i artiklen “Market Orientation in Nordic Banks: Does Nationality Matter?”Kommende publiceringer vil blive baseret på analyser af specifikke emner.
Resultaterne viser, at de nordiske banker generelt har gjort en del for at gøre deres organisatio-ner markedsorienterede. I et internationalt perspektiv er de ikke alene blandt de førende iInternet-banking. Mange har også veludviklede systemer til at indhente information påkundesiden, og de synes at være i stand til at reagere på de profitable kunders krav. Detgælder først og fremmest de svenske og i nogen grad de finske banker.
2. Undersøgelsens metode
Spørgeskemaundersøgelsen blev gennemført i perioden fra september til december 2000, hvorder blev sendt spørgeskemaer ud til alle pengeinstitutter med mere end fire ansatte.
Identifikationen af respondenter i en undersøgelse som denne er særdeles vigtig både afhensyn til svarprocenten og af hensyn til at få svar fra velinformerede og sammenligneligepersoner. De ansvarlige for markedsføring og IT blev derfor identificeret ved udførligetelefonsamtaler med receptionister eller ansatte i virksomhedernes centrale afdelinger.
I alt besvarede 575 personer fra 391 pengeinstiutter spørgeskemaet. Det er henholdsvis 44%af de markedsføringsansvarlige og 41% af de IT-ansvarlige. I alt var besvarelsesprocenten iDanmark 51, i Norge 60, i Sverige 46 og i Finland 30, svarende til 42 i gennemsnit. Hvis manser bort fra de finske andelsbanker, der i en vis grad kan betragtes som filiallignende dele afén koncern, er den samlede besvarelsesprocent på 55. Under alle omstændigheder er besvarel-sesprocenten meget tilfredsstillende. I lignende amerikanske og britiske undersøgelser harsvarprocenten ofte ligget omkring 30%.
Sammenlignet med amerikanske og britiske undersøgelser er organisationerne gennemsnitligtlidt mindre, og undersøgelsen giver således et indtryk af mindre organisationers markedsori-entering, der normalt er dårligt belyst i internationale publiceringer. Da de små og mellem-store banker er dominerende i antal, vil undersøgelsens resultater særligt afspejle deres vilkår.
4
3. Markedsorientering
Der er en simpel logik i argumentationen for markedsorientering. Når konkurrencen påmarkedet skærpes er det bydende nødvendigt, at virksomhederne registrerer, hvad der sker, ogreagerer derefter med kunderettede tiltag.
I den internationale forskning har man præciseret indholdet af begrebet “markedsorientering”.Markedsorientering er ikke blot et vagt udtryk for en organisationskultur, hvor der er enpositiv holdning til at tilgodese kundernes behov. Markedsorientering er et udtryk fororganisatoriske aktiviteter, der er knyttet til
1) indhentning af markedsinformation, 2) videreformidling af markedsinformation internt i organisationen og 3) markedstilpassede beslutninger og handlinger, d.v.s. reaktionsevnen udadtil.
Når man måler markedsorientering, ser man således på alle tre komponenter (Kohli &Jaworski, 1990).
Markedsorienteringens generelle score er i de nordiske banker ret ens. Det fremgår af figurennedenfor, hvor man sammenligner den gennemsnitlige score i de forskellige lande (svarene påde enkelte spørgsmål findes i Appendix 1). Til gengæld synes der at være en vis størrelsesef-fekt. Målt på denne måde er de større banker lidt mere markedsorienterede. Det skal dog tagesmed et vist forbehold, fordi målingen baseres på højt placerede chefer, der normalt har enmere problemfri opfattelse af organisationens virke jo højere hierarki, de er placeret på. Detreelle i størrelseseffekten kommer af, at større organisationer ofte har mere avancerede, for-maliserede informationssystemer. Det underbygges af den næste figur, der fokuserer påinformationsindsamlingen, den første komponent i markedsorienteringsmålet. De konkretehyppigheder for kundeundersøgelser m.v. er vist i Appendix 3.
Det har i den internationale ledelsesforskning været diskuteret, om markedsorienteringoverhovedet er vejen til bedre resultater, og om andre orienteringer ikke kan være mindst ligeså gode (se f.eks. Henderson, 1998). Blandt andet har man vist, at medarbejderorientering ogomkostningsbevidsthed kan være direkte veje til succes (Fritz, 1996). Imidlertid er sammen-hængene i den nordiske banksektor ganske klare. Markedsorientering er forbundet med bedreresultater, ikke blot i form af bedre kunderelationer, men tilsyneladende også i form af bedreindtjening (se afsnit 6).
5
Figur 1. Markedsorientering i de nordiske pengeinstitutter
Kommentar: Scoren er baseret på svar på spørgsmålene i Appendix 1 med svarmuligheder,der rækker fra ‘helt uenig’ (1) til ‘helt enig’ (5). Scoren for den enkelte bank er beregnet somet gennemsnit af den markedsføringsansvarliges og den IT-ansvarliges angivelser, hvor beggehar returneret spørgeskemaet. Hvor der kun er et enkelt svar fra pengeinstituttet, er det alenegrundlag for beregningen. Størrelsesgruppering:‘Små’: Pengeinstitutter med mindre end 25 ansatte‘Mellemstore’: Pengeinstitutter med mellem 25 og 100 ansatte‘Store banker’: Pengeinstitutter med mere end 100 ansatte.
6
4. Veje til markedsorientering
Betingelsen for markedsorientering er organisatorisk støtte. Det viser både denne og tidligereundersøgelser. For nordiske banker har eksempelvis topledelsesstøtte og decentralisering storbetydning for markedsorienteringen. Se Tabel 1.
Af Tabel 1 fremgår det klart, at den tredjedel af de nordiske banker og sparekasser, der harden højeste score for markedsorientering også oftest angiver, at medarbejdere med kundebe-tjening i stort omfang bemyndiges til selv at beslutte. Disse pengeinstitutter kendetegnes ogsåaf, at medarbejdere med kundebetjening støttes kraftigt med rationel arbejdstilrettelægelse‘back-office’, ligesom det klart defineres, hvem der har ansvar for resultater relateret til deenkelte kundegrupper. Omvendt er det endnu mere markant, at de pengeinstitutter med denlaveste score for markedsorientering er dem, der oftest angiver, at kunderettede initiativervanskeliggøres af samarbejdsproblemer mellem markedsførings- og produktansvarlige.Spørgsmål om samarbejdsproblemer besvares altid med forsigtighed, så svarene viser, atsamarbejde på tværs af afdelinger og funktioner kan være vanskelig. Men dette samarbejde ercentral for markedsorientering.
Der er visse forskelle mellem landene og navnlig visse forskelle, der kan henføres tilpengeinstituttets størrelse (se Appendix 2). De store og mellemstore banker og sparekassersynes i særlig grad at leve op til teoriens anvisninger. Ledelsens støtte kan være særligpåkrævet her, og det er da også de større bankers ledelse, der især opmuntrer til markedsun-dersøgelser, der kan identificere rentable kundegrupper. Som ventet synes de større bankerogså i højere grad at understøtte det kunderettede arbejde med rationel arbejdstilrettelæggelseog IT-anvendelse. Det mest afgørende på længere sigt kan dog være, at de også ser ud til atvære kommet langt med at fokusere på rentable kundegrupper, blandt andet med et klartorganisatorisk ansvar og informationsstøtte til filialerne. Hvis man så også delegerer beslut-ningsmyndighed, kan man på den måde måske både overvinde størrelsens ulemper og giveden store organisation særlige fordele.
Det er dog værd at understrege, at vejen til resultater ikke er væsensforskellige mellem storeog små banker. De mindre banker, der klarer sig bedst, ligner således de store virksomhedermed gode resultater. Det synes således ikke kun at være de store, der har fordele af mereavancerede kundeorienterede systemer. At identificere rentable kunder og give frontmedar-bejdere aktuel og relevant feed-back om deres resultater kan derfor også være hensigtsmæs-sigt - og kræve særlige initiativer - i mindre banker, som ofte er lidt “bagefter” i så henseen-de.
7
Tabel 1. Organisation og markedsorientering
Procentdel af de markedsføringsansvarlige, der erklærer sig “helt” eller “delvis enige” (N = 297)
Lav score formarkeds-
orientering
Middelscore formarkeds-
orientering
Høj score formarkeds-
orientering
Topledelsesstøtte1. Topledelsen opmunterer til nye markedsundersøgelser, der kan identificere rentable kundesegmenter2. Topledelsen understreger til stadighed behovet for at udvik le nye produkter3. Topledelsen opmuntrer til nye markedsførings-aktiviteter, selv om deres effekt kan være usikker
Samarbejdsforhold1. Generelt er der en postiv indstilling til samarbejde med leverandører/partnere uden for vores virksomhed2. Generelt er der en positiv holdning til samarbejde på tværs af afdelinger og funktioner i vores virksomhed3. Kunderettede initiativer vanskeliggøres af samarbejds problemer mellem markedsførings- og produktansvarlige 4. Kunderettede initiativer vanskeliggøres af samarbejds problemer mellem markedsføringsansvarlige og medarbejdere med kundebetjening5. Kunderettede initiativer vanskeliggøres af samarbejds problemer mellem markedsføringsansvarlige og uddannelsesansvarlige 6. I organisationen defineres klart, hvem der har ansvar for resultater relateret til de enkelte kundegrupper
Arbejdstilrettelæggelse1. Medarbejdere med kundebetjening støttes kraftigt med rationel arbejdstilrettelægelse ‘back-office’2. Arbejdsrutinerne automatiseres i stort omfang ved hjælp af infomationsteknologi3. Medarbejdere med kundebetjening bemyndiges i stort omfang til selv at beslutte4. Medarbejdere med kundebetjening skal i stort omfang selv løse arbejdsopgaverne fra start til slut. 5. Der er stærk faglig specialisering i kundebetjeningen6. Der lægges vægt på teamwork i kundebetjeningen7. Der lægges vægt på, at medarbejdere med kundebetjening løbende får aktuel og overskuelig information om markedsforhold og resultater.
8
11
7
24
23
4
3
1
10
10
24
20
261122
22
21
17
16
29
30
2
3
1
14
15
29
21
261824
28
28
25
19
31
32
1
3
2
19
22
27
29
261928
31
Kommentar:‘Lav score for markedsorientering’: Gennemsnitlige score i den nederste tredjedel af besvarelserne. ‘Middel score for markedsorientering’: Gennemsnitlige score i den mellemste tredjedel af besvarelserne. ‘Høj score for markedsorientering’: Gennemsnitlige score i den øverste tredjedel af besvarelserne.
8
5. Veje til kundeorienteret styring og belønning
Der er sket ændringer i den økonomiske styring og i belønningssystemerne, og der er flere påvej. Det fremgår af Tabel 2 nedenfor. Men der er kun tale om beskedne ændringer i beløn-ningssystemerne, hvor flere af de større banker ellers har indgribende initiativer på vej.
Tabel 2. Ændringer i styrings- og belønningssystemerne
Baseret på angivelser fra markedsføringsansvarlige (N = 297)
Intetaktuelt
(%)
Overvejet, planlagt,
undergennem-førelse
(%)
Gen-nem-ført
(%)
Gen-nemført
medsucces
(%)
Bestemmelse af indtægterne ved specifikke kundeforhold ......Bestemmelse af omkostningerne ved specifikke kundeforhold Bestemmelse af omkostningerne ved kundetransaktioner via PC-bank, kontantautomat, personlig betjening, etc...............Måling af ikke-finansielle præstationer (f.eks.ekspeditions- tider) ved vurderingen af (filialernes) præstationer ...............Kundetilfredshedsmålinger ved vurderingen af (filialernes) præstationer ...........................................................................Medarbejderes løn og forfremmelse knyttes til deres salgstal...Medarbejderes løn og forfremmelse knyttes til deres indtjening................................................................................Medarbejderes løn og forfremmelse knyttes til kunde- tilfredshed...............................................................................Medarbejderne belønnes/påskønnes for kundetilfredshed.........
1918
17
43
3340
49
6453
4245
38
34
3345
42
3136
3231
40
21
3012
7
510
76
5
2
43
2
01
Selv om det heller ikke er så mange virksomheder, der har ændret væsentligt på regnskabssy-stemerne, er der dog en del, der har overvejelser herom, og mange overvejer eller er alleredepå vej med en indsats for at kunne fordele omkostninger på bestemte aktiviteter og påspecifikke kundeforhold.
Det skal understreges, at for næsten alle ændringers vedkommende er der en klar størrelses-mæssig effekt. Jo mindre virksomhed, jo færre ændringer og ændringsplaner.
9
I undersøgelsen antydes, hvilke forhold, der begunstiger ændringer. Selv om man kun medforsigtighed kan sige, hvad der er årsag og hvad der er virkning, kan man således notere sig,at de banker, der er nået længst i gennemførelsen af kundeorienteret styrings- og belønnings-systemer (jfr. Tabel 2) kendetegnes af.
� Topledelsen opmuntrer til nye markedsundersøgelser, der kan identificere rentablekundesegmenter
� Topledelsen understreger til stadighed behovet for at udvikle nye produkter� I organisationen defineres klart, hvem der har ansvar for resultater relateret til de
enkelte kundegrupper� Medarbejdere med kundebetjening støttes kraftigt med rationel arbejdstilrettelægelse
‘back-office’� Medarbejdere med kundebetjening bemyndiges i stort omfang til selv at beslutte� Der er stærk faglig specialisering i kundebetjeningen� Der lægges vægt på teamwork i kundebetjeningen� Der lægges vægt på, at medarbejdere med kundebetjening løbende får aktuel og
overskuelig information om markedsforhold og resultater.
Denne opregning er baseret på statistisk signifikante samvariationer mellem respondenternesenighed i de anføre udsagn og deres angivelser af, hvor langt man er kommet både med atbestemme indtægter/omkostninger ved specifikke kundeforhold og med at relatere resultatertil belønning (p < 0.01).
10
6. Veje til resultater
Markedsorientering kan være en nøgle til bedre resultater. Men det er ikke nødvendigvis deneneste. Der kan derfor være god grund til at give et bredere indtryk af de mulige veje tilresultater. Tabel 3 viser således, hvordan angivelser af forhold i bankens organisationsamvarierer med resultatindikatorer.
Tabel 3. Samvariation mellem organisatoriske karakteristika og resultater Baseret på angivelser fra markedsføringsansvarlige (N = 297)
Resultater i forhold til vigtigste konkurrenter vedr..
Bankdrift Kunde-relationer
Salg/mar-kedsandel
AttraktivInternet-bank
Markedsorientering............................Topledelses-støtte til markedsana- lyse og produktudvikling................Tværgående samarbejde....................Delegation/frontlinje-autonomi.........Frontlinje-støtte.................................Faglig specialisering..........................Teamwork..........................................Resultatansvar på kundegrupper........Resultatrelateret belønning................Kundespecifik bestemmelse af omkostninger/indtægter..................
Positiv
PositivPositivIkke-sign.PositivPositivIkke-sign.Ikke-sign.Positiv
Ikke-sign.
Positiv
PositivPositivPositivPositivPositivPositivPositivPositiv
(Positiv)
Positiv
PositivPositivPositivPositivPositivPositivPositivPositiv
Ikke-sign.
Positiv
PositivIkke-sign.Ikke-sign.Ikke-sign.PositivIkke-sign.(Positiv)Ikke-sign.
Ikke-sign.
“Positiv”: Stærkt signifikant positiv korrelations-koefficient (Kendall tau, p < 0.01)“(Positiv)”: Signifikant positiv korrelations-koefficient ( Kendall tau, p < 0.05)“Ikke-sign.”: Ingen signifikant korrelation (p > 0.05)
Sådanne samvariationer viser ikke nødvendigvis årsagssammenhænge og skal fortolkes medvarsomhed. Imidlertid er mønstret ganske klart. Mange af de forhold, som man med udgangs-punkt i teorierne kunne anse for at være vigtige, har faktisk betydning for resultaterne. Særligtnår man fokuserer på salg, markedsandele og identificering/opbygning af rentable kunderela-tioner. Effekten på indtjening er som ventet mere usikker, fordi indtjeningen bestemmes afmange faktorer, og det kan kræve længere tid, før tiltag slår igennem her.
En mere dybtgående analyse af data tyder på, at markedsorientering er bestemt af topledelsens støtte til markedsorienterede aktiviteter, markedsrelaterede belønningssystemer og autonomitil frontlinjemedarbejdere. Som tabellen også antyder, påvirker både markedsorientering ogfrontlinjesupport (systemer til støtte med opdateret information om opnåede resultater m.m.)resultaterne direkte (Flohr Nielsen m.fl., 2001).
11
7. Kunderettet teknologi
Hvor langt er man kommet?
Der er forskel på, hvor langt pengeinstitutterne er kommet i deres anvendelse af ny teknologi.Imidlertid er der også overraskende store ligheder. Det gælder både, når man sammenlignersmå og store pengeinstitutter, og når man sammenligner fra land til land. Ses Norden under éter der således 85% af pengeinstitutterne, der i efteråret 2000 kan tilbyde deres kunder enInternet-bankløsning.
I et bredere internationalt perspektiv er de nordiske lande langt fremme. Nogle af de storebanker karakteriseres som ‘world-leaders’ i Internet-bankvæsen (Brown-Humes, FinancialTimes, 1999 og 2000), og Finland topper listen, når det gælder den andel af privatkunderne,der anvender Internettet i deres kontakt til banken, mens svenske og danske bankkunder idenne henseende er på niveau med de amerikanske. De norske kunders Internet-andel liggeren anelse under niveauet i de øvrige nordiske lande (Mikkelsen og Gården, 2000).
Vor undersøgelse viser ikke blot, hvor langt virksomhederne er kommet i deres indførelse afkunderettet teknologi, men også deres vurdering af forskellige applikationer. Det gives der etoverblik over i Tabel 4, der blandt andet viser, at teknologien i vidt omfang bruges til atsamle information om kundernes engagementer, hvilket er helt i overenstemmelse med denstigende opmærksomhed på kunderelationer og ‘Customer Relationship Management’. Atidentificere rentable kunder, at fastholde gamle kunder og at udvide engagementer er højtprioriteret i stort set alle pengesinstitutter.
Som det fremgår af Tabel 4 er yderligere en række ændringer på vej.
Forskellen mellem store og små banker
Der er en overraskende lille forskel mellem de store og de små banker, når man ser på denandel, der tilbyder Internet-banking. Det gør nemlig stort set alle. Eller de er på vej til det.Som det fremgår af Tabel 4 og den tilknyttede figur, er der også over 80 % af de små banker,der tilbyder Internet-banking.
Til sammenligning kan det nævnes, at i USA var det kun 7% af de små banker (med aktiverunder 100 mill. $), der i efteråret 1999 kunne tilbyde transaktioner over Internettet. Det kunnetil gengæld alle de store amerikanske banker, der til sammen tegner sig for ca. 90 % afaktiverne i banksystemet (Furst m.fl., 2000).
Når de små nordiske banker i denne henseende er så langt fremme, skyldes det blandt andetdet ret udviklede IT-samarbejde mellem disse banker via fællesejede IT-leverandører etc.
12
Tabel 4. Teknologi under ændring
Baseret på angivelser fra IT-ansvarlige (N = 278)
Intet aktuelt
(%)
Overvejet, planlagt,
undergennem-førelse
(%)
Gennem-ført
(%)
Gennem-ført med
succes
(%)
Internetbank.................................................................
On-line værdipapirhandel............................................E-handel via egen hjemmeside med andres produkter
Mobil-tlf.-bank med simple oplysninger................Mobil-tlf.-bank med avancerede / interaktive services
Modtagelse af ordrer via hjemmeside.........................Hjemmeside integreret med pengeinstituttets øvrige systemer .....................................................................
Indsamling af information om kundernes brug afpengeinstituttets hjemmeside.......................................
Alle kundeoplysninger samlet i en database................
Overblik over kundens brug af distributionskanaler....Overblik over kundens samlede engagement...............
Credit-scoring - fuldt automatiseret kreditvurdering....
Elektronisk estimering af kundens livstidsværdi.........
5
651
1729
12
25
17
9
2510
33
61
10
3536
4354
35
34
43
32
4129
43
26
36
3810
2912
41
32
35
41
2642
18
12
49
223
115
12
9
5
18
820
6
1
Kommentar:‘Små’: Pengeinstitutter med mindre end 25 ansatte‘Mellemstore’: Pengeinstitutter med mellem 25 og 100 ansatte‘Store banker’: Pengeinstitutter med mere end 100 ansatte.
13
Organisatoriske rammer for teknologianvendelse og -udvikling
I forbindelse med forskellene i anvendelse af teknologi og applikationer viser undersøgelsenogså, at det er forskelligt, hvorfra den teknologiske støtte hentes.
I undersøgelsen har vi set på 3 forskellige former for tilvejebringelse af teknologi:
� Intern udvikling� Branchesamarbejde� Joint Venture / udlicitering til enkeltvirksomhed
I tilknytning til disse ‘rene’ former var der et mindre antal virksomheder, der benyttede flereformer, og de blev kategoriseret i overenstemmelse med følgende antagelser:Hvis en virksomhed trækker på et branchesamarbejde, er det usandsynligt, at den vil havenævneværdig kompetence internt med den risiko, det giver for at afgive viden til et stort antalpartnere. Enhver virksomhed, der angiver at indgå i branchesamarbejde og at bruge en andenform kategoriseres således primært som deltager i branchesamarbejde. De virksomheder, derbåde bruger joint ventures og intern udvikling, er i en anden situation. Ikke alene har en jointventure normalt en kortere levetid end et branchesamarbejde. Joint ventures kan også væremere ustabile på grund af rivaliseren og ‘race to learn’. Det kan begrunde, at en virksomhed,der kombinerer en joint venture med intern udvikling, kategoriseres som en, der primærtbruger intern udvikling. Som vist i Tabel 5 og 6 vil de mindre virksomheder typisk trække på branchesamarbejde,specielt i Danmark og Sverige, mens større banker trækker på intern udvikling eller jointventures med IT-virksomheder. Endvidere er IT-funktionernes placering relateret til detniveau af viden og ekspertise, der findes i organisationerne, ligesom også organisationensomgivelser spiller en vigtig rolle. Således synes omgivelserne at være mere præget afsamarbejde på tværs af organisatoriske grænser i Danmark, Norge og Sverige end i Finland.Det kommer både til udtryk i valget mellem intern og ekstern teknologiudvikling og i dengrad, man i sine samarbejdsrelationer er åben over for andre parter, herunder konkurrenter.
Teknologi og markedsrelaterede resultater
Begrundelsen for at indføre ny teknologi og nye systemer er naturligvis, at det vil udmøntes iresultater. Internetbanker indføres således både for at opnå besparelser og for at holde påkunder (Mols, 2000), ligesom formålet med nye informationssystemer og regnsskabssystemerer at identificere og knytte bånd til de rentable kunder (Flohr Nielsen og Kock, 2000).
Forbindelsen fra indførelse af ny teknologi til resultater kan dog være ret usikker, og det ersåledes overraskende, at Tabel 7 viser så klare sammenhænge. I flere henseender synesinformationssystemerne således at kunne støtte en styring, der fører til god konkurrenceevne.Det sker via applikationer til kunderentabilitetsanalyser, salgsrapportering til frontlinjen,indtjeningsrapportering til frontlinjen og intern markedsføring. Egen ekspertise til informa-
14
tionsanalyse og skræddersyede IT-systemer har også en positiv effekt.
Man kunne have forventet, at de pengeinstitutter, der må give indflydelse til leverandører ogpartnere, skaber sig vanskeligheder med at opnå resultater, men denne sammenhæng er såsvag, at den kun har en signifikant negativ effekt på salg og markedsandel.
Tabel 5 . Tilvejebringelse af Internet-banking i de nordiske lande
Angivelser fra IT-ansvarlige i 264 pengeinstitutter (N = 264)
Kilder:
Danmark Finland Norge Sverige
Små(%)
Store(%)
Små(%)
Store(%)
Små(%)
Store(%)
Små(%)
Store(%)
1. Branchesamarbejde2. Intern udvikling3. Joint Venture med bank eller IT-virksomhed
63532
621919
194042
113950
271360
351352
65530
401050
‘Små banker’: Mindre end 25 ansatte; ‘Store banker’: Mere end 25 ansatte..
15
Tabel 6. Teknologiske forudsætninger i de forskellige nordiske lande
Procentdel af bankerne, hvis IT-ansvarlige erklærer sig “I høj grad” eller “I nogen grad” enige. (N = 278)
Danmark Norge Sverige Finland
Små Store Små Store Små Store Små Store
I hvilken grader der en positiv indstilling til samarbejde med eksterne leverandører og udviklere af IT................................................................................har leverandører og alliancepartnere indflydelse på virksomhedens valg af IT-systemer..............................................................................har virksomheden ekspertise inden for interaktive medier.....................har virksomheden ekspertise inden for informationsanalyse..................har virksomheden ekspertise inden for softwareudvikling.....................
I hvilken grader der et godt samarbejde mellem topledelse og IT- funktionen.............er der et godt samarbejde mellem brugere og IT-afdeling......................vanskeliggøres ændringer i teknologi af samarbejde med andre afdelinger.............................................................................................er udviklingssamarbejder med andre virksomheder vedr. IT præget af gensidig tillid parterne imellem...........................................er udviklingssamarbejder vedr. IT præget af komplicerede samarbejdsaftaler.................................................................................er udviklingssamarbejder vedr. IT præget af åbenhed over for andre partnere, herunder konkurrenter...................................
I hvilken grader IT-systemer skræddersyede til virksomheden....................................kræver drift af IT-viden specifik for Deres virksomhed .......................kræver udvikling af IT-viden specifik for Deres virksomhed ...............er der risiko for uønsket afhængighed af IT-leverandører.....................
93
91382222
9696
20
84
42
53
84848062
96
96575535
96100
21
92
42
63
96758367
98
98485430
9596
22
89
74
72
93896973
100
95395526
91100
23
91
59
68
86826491
78
79463718
8289
29
68
50
18
93645450
83
75426433
7583
42
75
58
17
83756742
81
82353519
7371
27
66
46
27
82757456
86
77555232
8695
24
86
45
30
86778662
Størrelsesgruppering:‘Små’ pengeinstitutter: Mindre end 25 ansatte; ‘Store’ pengeinstitutter: Mere end 25 ansatte
16
Tabel 7. Samvariation mellem teknologiske karakteristika og resultater
Baseret på angivelser fra IT-ansvarlige (N = 278)
Resultater i forhold til vigtigste konkurrenter vedr.
Bankdrift Kunde-relationer
Salg/mar-kedsandel
AttraktivInternet-bank
Informationsystemer til kunderentabilitetsanalyser salgsrapportering til frontlinje indtjeningsrapportering til frontlinje intern markedsføringLeverandør- og partnerindflydelseBankens ekspertise i informations- analyseSkræddersyede IT-systemer
PositivPositiv(Positiv)Ikke-sign.Ikke-sign.
(Positiv)Positiv
PositivPositivPositiv(Positiv)Ikke-sign.
PositivIkke sign.
Positiv(Positiv)PositivPositivNegativ
(Positiv)(Positiv)
(Positiv)PositivPositivPositivIkke-sign.
PositivPositiv
“Positiv”: Stærkt signifikant positiv korrelations-koefficient (Kendall tau, p < 0.01)“(Positiv)”: Signifikant positiv korrelations-koefficient (Kendall tau, p < 0.05)“Negativ”: Stærkt signifikant negativ korrelations-koefficient (Kendall tau, p < 0.01)“Ikke-sign.”: Ingen signifikant korrelation (p > 0.05)
17
8. Konklusion
Det er et gennemgående træk i denne oversigt over undersøgelsesresultater, at en lang rækkeinitiativer er i gang i de nordiske pengeinstitutter, at de gør organisationerne mere markeds-orienterede, og at markedsorientering udmøntes i bedre resultater. Endnu er effekten påindtjeningen dog ikke altid helt klar. Det er til gengæld effekten på salg og opbygning afkunderelationer, der må anses for at være rentable.
Set i et internationalt perspektiv er de nordiske banker langt fremme i deres teknologianven-delse, og der er muligvis en særlig skandinavisk vej til succes. Især i de svenske banker synesder at være klare tegn på en kundefokusering, der baseres på udstrakt brug af beslutningsmyn-dighed til frontmedarbejderne kombineret med støtte i form af systemer, der blandt andetløbende forsyner dem med opdateret information om opnåede resultater.
Ellers er forskellene mellem landene ret små. Den svenske og den finske banksektor lignerhinanden meget og synes længst fremme både i deres teknologianvendelse og deres kundefo-kusering. Den danske og den norske banksektor ligner også hinanden og kendetegnes blandtandet af ret vidtforgrenede filialnet og mange små pengeinstitutter. I Danmark og Norge erman knapt så langt fremme i teknologianvendelse og kundefokusering.
Forskellene mellem store og små pengeinstitutter er heller ikke markante. Som ventet er detde store, der har de mest udbyggede Internet-bankløsninger, men næsten alle pengeinstitutterkan tilbyde Internet-løsninger. De små synes at have været gode til at udnytte branchesamar-bejde i deres teknologiudvikling. Det er de store banker, der har opbygget avanceredesystemer til at identificere rentable kundesegmenter og til at støtte frontmedarbejderne medresultatrapportering. De små pengeinstitutter føler ikke i samme grad behov for at tageinitiativer til sådanne formaliseringer. Ikke desto mindre synes det også i denne gruppeforbundet med gode resultater at gøre det.
18
Litteratur
Berry, L. & Parasuraman, A. (1997): “Listening to the Customer - The Concept of a Service-Quality Information System”, Sloan Management Review, Spring, s. 65-76.
Brown-Humes, C. (1999): “Web alters face of banking”, Financial Times Survey (NordicBanking and Finance), October 13, 1999.
Brown-Humes, C. (2000): “E-vikings spearhead online revolution”, Financial Times Survey(Nordic Banking and Finance), October 31, 2000.
Flohr Nielsen, J. & Hildebrandt, S. (1996): “Organisering for service i danske banker ogsparekasser”, Ledelse og Erhvervsøkonomi, No. 1.
Flohr Nielsen, J., Bukh, P.N.D., Mols, N.P. & Olesen, P.B. (1998): “Barrierer forkundeorienteret styring i finansielle virksomheder”. Working Paper 1998-9, Afdeling forVirksomhedsledelse, Aarhus Universitet, 1998.
Flohr Nielsen; J. & Kock, S. (2000): “From Listening to the Customer to Controlling withCustomer Focus: Facing the Barriers in Nordic Financial Services”, Working Paper 2000-12,Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet, 2000. (Publiceres i The ServiceIndustries Journal.)
Flohr Nielsen, J., Bukh, P.N.D., & Mols, N.P. (2000): “Barriers to Customer-orientedManagement Accounting in Financial Services”, International Journal of Service IndustryManagement, No. 3, Vol.11, 2000.
Flohr Nielsen, J., Høst, V., Jaensson, J.-E., Kock, S. & Selnes, F.(2001): “Market Orientationin Nordic Banks: Does Nationality Matter?”, Working Paper, Afdeling for Virksomhedsledel-se, Aarhus Universitet, 2001. (Endnu upubliceret, men kan rekvireres hos Jørn FlohrNielsen.)
Fritz, W. (1996): “Market Orientation and Corporate Success: Findings from Germany,”European Journal of Marketing, 30 (8), s. 59-74.
Furst, K., Lang, W.W., & Nolle, D.E. (2000): “Internet Banking: Developments and Pro-spects”. Economic and Policy Analysis Working Paper 2000-9. Office of the Comptroller ofthe Currency, Washington, September, 2000.
Grönroos, C. (2000): Service Management and Service Marketing, Massachusetts/Toronto:Lexington, 2.udgave. (Første udgave 1990.)
Henderson, S. (1998): “No such thing as Market Orientation - A Call for no more Papers,”Management Decision, 36 (9), s. 598-609.
Kohli, A. K. & B.J. Jaworski (1990): “Market Orientation: The Construct, Research Proposi-
19
tions, and Managerial Implications,” Journal of Marketing, 54, s. 1-18.
Kohli, A.K., Jaworski, B.J. & Kumar, A. (1993): “MARKOR: A Measure of Market Orienta-tion”, Journal of Marketing Research, 30, s. 467-477.
Mikkelsen, O. & H. Gården (2000): “Danmark halter bagefter på IT”, Børsen, (25. februar), s. 20-21.
Mols, N.P. (2000): “The Internet and Service Marketing: The Case of Danish Retail Bank-ing”, Internet Research, Vol. 10, No. 1.
Selnes, F., Jaworski, B.J. & Kohli, A.K. (1996): “Market orientation in United States andScandinavian companies: a cross cultural study”, Scandinavian Journal of Management, Vol.12, No. 2, s. 139-157.
Storbacka, K. (1994): The Nature of Customer Relationship Profitability: Analysis ofCustomer Relationships and Customer Bases in Retail Banking. Helsinki: Swedish School ofEconomics and Business Administration.
Zeithaml, V.A., A. Parasuraman & L.L. Berry. (1990): Delivering Quality Service: BalancingCustomer Perceptions and Expectations, New York: The Free Press.
20
Appendix 1. Markedsorienteringselementer i de forskellige nordiske lande
Procentdel af bankerne, hvis markedsføringsansvarlige erklærer sig “helt” eller “delvis enige” (N = 297).
Danmark Norge Sverige Finland
Informationsindsamling1. I denne virksomhed mødes vi med kunderne mindst én gang om året for at finde ud af, hvilke produkter og ydelser, de har behov for i fremtiden2. I denne virksomhed laver vi selv meget markeds- undersøgelsesarbejde3. Vi er langsomme til at registrere ændringer i vore kunders produktefterspørgsel4. Vi spørger brugerne mindst en gang om året for at vurdere kvaliteten af vore produkter og ydelser 5. Vi er langsomme til at registrere skift i vores branche (f.eks. konkurrence, teknologi, regulering)6. Vi vurderer jævnligt den sandsynlige effekt af ændringer i forretningsomgivelserne (f.eks. reguleringer) på kunderne
Informationsformidling1. Vi har møder på tværs af afdelinger mindst en gang i kvartal et for at diskutere markedstendenser og udviklinger2. Markedsfolk i vor virksomhed bruger tid på at diskutere kun ders fremtidige behov med andre afdelinger3. Hvis der sker noget vigtigt for en betydningsfuld kunde eller et betydningsfuldt marked ved hele virksomheden det i løbet af kort tid.4. Data om kundetilfredshed formidles til alle niveauer i virksomheden med jævne mellemrum5. Når en afdeling finder ud af noget vigtigt om konkurrenter, er den langsom til at varsko andre afdelinger
Modtagelighed/reaktionsevne1. Det tager en evighed for os at beslutte, hvordan vi skal reage- re på konkurrenters prisændringer2. Af en eller anden grund har vi en tendens til at ignorere ændringer i vore kunders produkt- eller servicebehov.3. Vi vurderer jævnligt vore produktudviklingsaktiviteter for at sikre, at de er i overensstemmelse med det, kunderne ønsker.4. Flere afdelinger mødes jævnligt for at planlægge reaktioner på ændringer, der finder sted i vore forretningsomgivelser.5. Hvis en vigtig konkurrent var i gang med at lancere en in- tensiv kampagne rettet mod vore kunder, ville vi reagere straks.6. Aktiviteterne i de forskellige afdelinger i denne virksomhed er godt koordinerede.7. Kundeklager er i denne virksomhed for døve øren8. Selv om vi fremlagde en fremragende markedsføringsplan, ville vi sikkert ikke være i stand til at gennemføre den på rettidig vis.9. Når vi finder, at kunderne gerne vil have os til at ændre et produkt eller en ydelse, gør de involverede afdelin- ger en samordnet indsats for at få det gjort
53
36
13
25
7
48
76
52
63
43
6
7
2
52
55
80
632
8
62
43
32
18
29
12
63
62
58
59
60
16
7
13
65
58
75
536
17
51
68
34
31
45
23
44
88
74
86
74
36
12
4
60
68
61
882
5
68
61
28
13
31
8
52
87
72
78
71
16
14
6
51
85
85
434
18
55
Spørgsmål fra ‘MARKOR’-instrumentet (Kohli, Jaworski & Kumar, 1993)
21
Appendix 2 . Organisatoriske forudsætninger i de forskellige nordiske lande
Procentdel af bankerne, hvis markedsføringsansvarlige erklærer sig “Meget enig” eller “Enig” (N = 297)
Danmark Norge Sverige Finland
Små Store Små Store Små Store Små Store
Topledelsesstøtte1. Topledelsen opmunterer til nye markedsundersøgelser, der kan identificere rentable kundesegmenter2. Topledelsen understreger til stadighed behovet for at udvik le nye produkter3. Topledelsen opmuntrer til nye markedsførings-aktiviteter, selv om deres effekt kan være usikker
Samarbejdsforhold1. Generelt er der en postiv indstilling til samarbejde med leverandører/partnere uden for vores virksomhed2. Generelt er der en positiv holdning til samarbejde på tværs af afdelinger og funktioner i vores virksomhed3. Kunderettede initiativer vanskeliggøres af samarbejds problemer mellem markedsførings- og produktansvarlige 4. Kunderettede initiativer vanskeliggøres af samarbejds problemer mellem markedsføringsansvarlige og medarbejdere med kundebetjening5. Kunderettede initiativer vanskeliggøres af samarbejds problemer mellem markedsføringsansvarlige og uddannelsesansvarlige 6. I organisationen defineres klart, hvem der har ansvar for resultater relateret til de enkelte kundegrupper
Arbejdstilrettelæggelse1. Medarbejdere med kundebetjening støttes kraftigt med rationel arbejdstilrettelægelse ‘back-office’2. Arbejdsrutinerne automatiseres i stort omfang ved hjælp af infomationsteknologi3. Medarbejdere med kundebetjening bemyndiges i stort omfang til selv at beslutte4. Medarbejdere med kundebetjening skal i stort omfang selv løse arbejdsopgaverne fra start til slut. 5. Der er stærk faglig specialisering i kundebetjeningen6. Der lægges vægt på teamwork i kundebetjeningen7. Der lægges vægt på, at medarbejdere med kundebetjening løbende får aktuel og overskuelig information om markedsforhold og resultater.
8
21
29
91
77
0
4
0
13
30
65
79
752179
67
59
66
53
81
88
6
3
0
53
41
72
59
313169
81
30
38
15
75
78
5
10
5
20
23
78
48
752640
48
50
52
45
87
74
2
0
0
47
45
89
70
723460
68
60
45
55
76
95
14
14
10
48
52
86
81
865790
90
80
68
52
84
100
12
20
4
56
60
92
88
9160100
100
67
50
45
87
90
9
14
5
43
53
78
72
916777
98
85
73
51
88
85
7
10
10
56
65
83
78
907090
100
Størrelsesgruppering:‘Små’ pengeinstitutter: Mindre end 25 ansatte; ‘Store’ pengeinstitutter: Mere end 25 ansatte
22
Appendix 3. Eksisterende markedsinformation - alle landeAngivet af markedsføringsansvarlige (N = 297)
“... hvor ofte følgende forhold undersøges”
Måned-ligtelleroftere(%)
Kvart-årligt
(%)
År-ligt
(%)
Sjæld-nere
(%)
Aldrig/Regi-
streresikke(%)
KunderTilgang af nye kunder.....................................................Oprettelse af nye konti....................................................Kunders anvendelse af telefonbank...............................Kunders anvendelse af PC/Internetbank........................Kundetilfredshed..........................................................Forhold vedrørende kundeklager..................................Årsager til kundefraflytning.........................................
76 84 70 74 15 44 44
13 9 18 18 6 13 19
7 3 7 4 31 15 14
2243472722
1111222
MedarbejdereMedarbejdertilfredshed .................................................Frontmedarbejderes tidsforbrug på aktiviteter................Frontmedarbejderes tidsforbrug på kundegrupper..........Systematiske frontmedarbejderinterviews om produkterSystematiske frontmedarbejderinterviews om service.....
9 20 16 16 19
8 14 12 13 11
53 24 23 36 38
2840473431
12222
De fremhævede tal, viser den andel, der netop lever op til anvisningerne hos Berry og Parasuraman (1997)