der arzt als arbeitgeber - kv-rlp.de · ein muster für einen arbeitsvertrag bietet beispielsweise...
TRANSCRIPT
08 DEMOGRAPHIEDie Zahl der Medizinabsolventen reicht
schon heute nicht aus, um künftig frei
werdende Arztsitze wieder zu besetzen.
16 IMPFUNGENAuf dem Weg zur Krankenkassenleistung
schreibt der Gesetzgeber bestimmte
Verfahrensabläufe vor.
24 QM-HERBSTTAGUNGTeilnehmer erfuhren, wie sie sich mit
Qualitätsmanagement optimal auf
behördliche Prüfungen vorbereiten können.
DER ARZT ALS ARBEITGEBERWenn sich Praxisinhaber als Arbeitgeber verstehen, haben sie die bestenChancen auf ein motiviertes Praxisteam und auf größtmögliche Entlastung.
4
DAS MAGAZIN DER KASSENÄRZTLICHEN VEREINIGUNG RHEINLAND-PFALZ
DEZ
EMBE
R 20
13
KV PRAXIS 04 20132
INHALT■■ SCHWERPUNKT
04 Arzt als ArbeitgeberPraxisinhaber sollten sich nicht nur als medizinische Berater
für Patienten, sondern auch als Arbeitgeber für ihre Ange-
stellten verstehen.
05 ArbeitsrechtWer Angestellte in seiner Praxis beschäftigt, sollte seine
Rechte und gesetzlichen Pflichten kennen.
06 PersonalkostenFür eine wirtschaftliche Praxisführung ist eine voraus-
schauende Personalplanung unabdingbar.
08 PersonalführungGemeinsame Besprechungen dienen der Arztpraxis und
tragen zur Stabilität im Team bei.
10 FeedbackgesprächeDurch regelmäßige Kommunikation können mögliche Kon-
flikte erkannt und gelöst werden.
■■ POLITISCH
12 Demographischer WandelIn den nächsten Jahren werden immer mehr Ärzte in den
Ruhestand gehen – doch
an Nachfolgern mangelt es jetzt schon.
13 Image-Kampagne der KBVDie Kassenärztliche Bundesvereinigung wurde für ihre Auf-
klärungskampagne mit dem diesjährigen Econ Award aus-
gezeichnet.
■■ PANORAMA
14 QM-HerbsttagungÜber hundert Teilnehmer erfuhren, wie Qualitätsmanage-
ment die Arbeit im bürokratischen Praxisalltag erleichtert.
16 ImpfungenBis ein Impfstoff zur generellen Kassenleistung wird, ist ein
mehrstufiges Verfahren zu durchlaufen.
FOTO
: IST
OC
KPH
OTO
04 2013 KV PRAXIS 3
■■ VORWORT
Liebe Kolleginnen und Kollegen,
Der niedergelassene „Arzt als Arbeitgeber“. Kein ganz neues
Thema, immerhin beschäftigen Ärzte schon, seitdem es
den Berufsstand gibt, Assistentinnen beziehungsweise
nicht-ärztliches Fachpersonal. Die diesbezüglichen Rahmen-
bedingungen sind ein Hauptthema dieses Heftes.
Relativ neu für uns als niedergelassene Ärztinnen und Ärzte
ist die Möglichkeit, auch ärztliche Kolleginnen und Kollegen
im Anstellungsverhältnis beschäftigen zu können. Bei den
damit verbunden vielfältigen arbeitsrechtlichen und wirt-
schaftlichen Fragen erstaunt es etwas, dass in Rheinland-
Pfalz bereits 1.110 Kolleginnen und Kollegen und somit gut
15 Prozent der KV-Mitglieder in solchen Anstellungsverhält-
nissen tätig sind. Der ärztliche Nachwuchs hat offenbar ein
großes Interesse am Anstellungsverhältnis. Gleichzeitig
zeigt die Zahl, dass es wirtschaftlich tragfähig zu sein
scheint, Ärztinnen und Ärzte in Praxen anzustellen. Dies ist
jedoch genau zu kalkulieren und zu planen, wobei die
Nieder lassungsberater der KV RLP gerne behilflich sind.
Beste Grüße
Dr. Klaus SackenheimMitglied des Vorstandes der KV RLP
■■ SERVICE
FOTO
: SH
UTT
ERST
OC
K
17 WirtschaftstippMit Abschreibungen Steuern sparen – diese Rechnung geht
nicht immer auf.
18 Qualitätszirkel
KV RLP online: Aktuelle Verträge
19 Service-Broschüre
Praxis-IT
20 Allgemeinmedizin
Impressum
03 2013 KV PRAXIS 3
4
SCHWERPUNKT
KV PRAXIS 03 2013
DER ARZT ALS ARBEITGEBERWenn sich Praxisinhaber als Arbeitgeber verstehen, haben sie die besten Chancen auf ein motiviertes Praxisteam und auf größtmögliche Entlastung.
Die Mehrheit der Praxisinhaber ist sich ihrer Verantwortung als Arbeitgeber bewusst. Es ist wichtig, die Angestellten nicht als reinen Kostenfaktor, sondern als Entlastung von nichtärztlichen Aufgaben zu sehen.
Wenn Praxischefs Mitarbeiter anstellen, gehen sie ein Arbeits-
verhältnis ein. Es handelt sich dabei um ein Dauerschuldver-
hältnis, das auf den Austausch von Arbeitsleistung und Vergü-
tung ausgerichtet ist. Diesem gegenseitigen Schuldverhältnis
liegt daher in der Regel ein Arbeitsvertrag zugrunde. Worauf
es bei der Ausgestaltung von Arbeitsverträgen ankommt,
zeigt der folgende Beitrag „Richtiges Handling von Arbeitsver-
hältnissen“.
Ist der Arbeitsvertrag unter Dach und Fach, ist als nächste
große Aufgabe die Personalführung gefragt. Dies ist insofern
von Bedeutung, da Personalkosten den größten Block bei den
Gesamtkosten einer Arztpraxis bilden. Ein effizienter Einsatz
von Personal wirkt sich also unmittelbar auf den Umsatz und
damit den Erfolg des Unternehmens Arztpraxis aus. Die Dele-
gation von nichtärztlichen Leistungen an das Personal kann
dazu beitragen, den Umsatz zu heben.
Doch was und wie können Ärzte delegieren und die Aufgaben
gerecht verteilen? Hier ist eine gute Kommunikation das
A und O. Unternehmensberaterin Kirsten Böttcher-Pollmanns
führt in ihrem Gastbeitrag aus, wie Teamsitzungen vorberei-
tet und strukturiert werden können. Letztlich dienen solche
gemeinsamen Besprechungen dazu, den Organisationsablauf
zu verbessern. Ob eine Praxis gut geführt ist, hängt somit
ganz entscheidend davon ab, ob niedergelassene Ärzte und
Psychotherapeuten ihre Aufgaben als Arbeitgeber gewissen-
haft nachgehen.
04 2013 KV PRAXIS 5
RICHTIGES HANDLING VON ARBEITSVERHÄLTNISSEN
Ohne Mitarbeiter lässt sich eine Arztpraxis kaum führen. Für Praxisinhaber heißt das, dass sie nicht nur ihre Rechte, sondern auch gesetzlichen Pflichten als Arbeitgeber kennen sollten. Wie sie das Arbeitsver-hältnis mit ihren Angestellten gestalten, können die Praxen frei entscheiden.
Entsteht in einer Arztpraxis Personalbedarf, sollten die Inhaber
zunächst die Ausgangsbedingung analysieren: Handelt es sich
um eine Ersatzeinstellung, weil ein Mitarbeiter gekündigt hat
oder in den Altersruhestand geht? Fällt zum Beispiel aufgrund
eines größer gewordenen Patientenstammes mehr Arbeit an,
was eine Neu- beziehungsweise Zusatzeinstellung notwendig
macht? Oder muss ein Mitarbeiter wegen Arbeitsunfähigkeit
oder Elternzeit nur vorübergehend ersetzt werden? Die Beant-
wortung dieser Fragen ist der erste Schritt, um die anschließende
Personalsuche professionell anzugehen.
Jedem Arbeitsverhältnis liegt vorzugsweise eine arbeitsvertragli-
che Regelung zugrunde. Bei der vertraglichen Gestaltung haben die
Arztpraxen viel Spielraum. Abhängig von den wirtschaftlichen Rah-
menbedingungen und betrieblichen Erfordernissen haben Arztpra-
xen grundsätzlich freie Hand, ob sie den Arbeitsvertrag mit ihren
Mitarbeitern unbefristet oder zunächst befristet abschließen.
Unbefristete Arbeitsverträge sind gut geeignet, um besonders
qualifizierte Fachkräfte sowie talentierte und motivierte medizini-
sche Fachangestellte langfristig an die Praxis zu binden. Mit der
Aussicht auf einen unbefristeten Vertrag lassen sich auch Ärzte mit
speziellen Fachkenntnissen am besten für die eigene Praxis gewin-
nen. Zum 1. August 2013 waren in Rheinland-Pfalz 1100 Ärzte in
Praxen sowie Medizinischen Versorgungszentren angestellt.
Beliebt sind bei vielen Praxisinhabern befristete Arbeitsverträge,
weil sie dadurch mögliche finanzielle Risiken minimieren und ihre
Personalplanung an geänderte Rahmenbedingungen flexibel
anpassen können. Eine Befristung ist nützlich, um neue Mitarbei-
ter zunächst kennenzulernen. Mit dem automatischen Auslaufen
des Arbeitsverhältnisses können Praxen so dem Kündigungs-
schutzgesetz oder dem Sonderkündigungsschutz, etwa für
Schwerbehinderte oder Schwangere, entgehen.
Kündigungsschutz betrifft vor allem größere Praxen Seit 1. Januar 2004 kommt der Kündigungsschutz nach der soge-
nannten Kleinbetriebsklausel ohnehin erst zur Anwendung,
wenn die Praxis mehr als zehn Mitarbeiter beschäftigt. Für Pra-
xen mit bis zu zehn Beschäftigten gelten bei Kündigungen die
Regelungen nach den § 620 bis 623 BGB. Darin ist festgehalten,
ob ein Arbeitsverhältnis überhaupt gekündigt werden darf, dass
die Schriftform einzuhalten ist und je nach Dauer des Arbeitsver-
hältnisses bestimmte gesetzliche Kündigungsfristen beachtet
werden müssen. Im Falle von Verträgen, die vor 2004 abgeschlos-
sen wurden, gilt beim Kündigungsschutz die Grenze von fünf
Mitarbeitern. Das heißt, Praxiskräfte behalten ihren Schutz auch,
wenn seit ihrer Einstellung die Mitarbeiterzahl zwischen mehr als
fünf und bis zu zehn Mitarbeitern lag.
Entscheiden sich Praxen für befristete Arbeitsverhältnisse, kön-
nen sie zwischen folgenden Varianten wählen:
■■ Zeitlich befristete Arbeitsverträge von maximal 24 Monaten
nach dem Teilzeitbefristungsgesetz, um temporären Personal-
bedarf zu decken.
■■ Sachgrundbefristete Arbeitsverträge nach dem Teilzeitbefris-
tungsgesetz, angewendet unter anderem bei Krankheits- und
Elternzeitvertretung.
■■ Ausbildungsverträge nach dem Berufsausbildungsgesetz zur
Deckung eines mittelfristigen Personalbedarfs.
■■ Arbeitsverträge mit geringfügig Beschäftigten – sogenannte
450-Euro-Jobs –, um beispielsweise das Stammpersonal punk-
tuell zu entlasten.
■■ Zeitarbeitskräfte nach dem Arbeitnehmerüberlassungsgesetz,
die flexibel nach den zeitlichen Bedürfnissen als Unterstüt-
zung im Praxisalltag eingesetzt werden können. Einige auf
medizinische Berufe spezialisierte Zeitarbeitsfirmen vermitteln
bundesweit Arzthelferinnen als Zeitarbeitskräfte.
Hinsichtlich der Vergütung ihrer medizinischen Fachangestellten
haben Praxisinhaber ebenfalls grundsätzlich Verhandlungsspiel-
raum und können diese frei vereinbaren. Einen Anhaltspunkt
über die Vergütungshöhe gibt zum Beispiel der Arzthelferinnen-
tarifvertrag. Niedergelassene sind an diesen Vertrag jedoch nur
gebunden, wenn sie Mitglied der „Arbeitsgemeinschaft zur Rege-
lung der Arbeitsbedingungen der Arzthelferinnen/ Medizinischen
Fachangestellten“ sind und ihre Mitarbeiter dem „Verband medi-
zinischer Fachberufe e. V.“ angehören. Ist nur eine der Vertrags-
parteien Mitglied in der Tariforganisation, sind die vereinbarten
Tarifgehälter für die Arztpraxis dann verbindlich, wenn der Tarif-
vertrag im Arbeitsvertrag für anwendbar erklärt wird.
FOTO
: IST
OC
KPH
OTO
KV PRAXIS 04 20136
SCHWERPUNKT
PERSONALKOSTEN IM GRIFF
Personalkosten bilden bei den Gesamtkosten einer Arztpraxis den größten Anteil und bestimmen damit auch das persönliche Einkommen eines Arztes. Umso wichtiger ist es, diese vernünftig zu kalkulieren.
Dass Personalkosten den größten Anteil der Praxiskosten aus-
machen, ist keine Vermutung, sondern belegbar von den Erhe-
bungsdaten des Statistischen Landesamtes Rheinland-Pfalz,
fachgruppenspezifischen Daten von Steuerberatern, Kreditins-
tituten oder der Kostenanalyse für Arztpraxen vom Zentralins-
titut für die kassenärztliche Versorgung in Deutschland.
Für eine wirtschaftliche Praxisführung gehören deshalb eine
umfassende vorausschauende Personalplanung und die Einfüh-
rung der entsprechenden Controlling-Instrumente zu den wich-
tigen Voraussetzungen.
Die Personalkostenquote lässt sich aus den in der Gewinner-
mittlung ausgewiesenen Personalkosten einschließlich sämt-
licher Lohnnebenkosten und freiwilliger sozialer Leistungen
ableiten. Sie entspricht dem prozentualen Anteil der Personal-
aufwendungen am Umsatz, der für die Mitarbeiter aufge-
bracht werden muss. Zusätzlich wird ein Vergleich mit der
Vorjahresquote möglich. Haben sich die Personalkosten
gegenüber dem Vorjahr wesentlich verändert, ist gegebenen-
falls eine detaillierte Analyse der Ursache ratsam. Fachgrup-
penspezifische Vergleiche der eigenen Personalkostenquote
mit externen Erhebungsdaten geben erste Anhaltspunkte,
inwieweit die Kosten unter oder über dem Fachgruppendurch-
schnitt liegen.
FOTO
: SH
UTT
ERST
OC
K
Anspruch auf Mindesturlaub für alle MitarbeiterDer Großteil der niedergelassenen Ärzte und Psychotherapeuten
schließt außertarifliche Arbeitsverträge ab. Mögliche Zusatzver-
einbarungen können sich für die Mitarbeiter motivations- und
leistungsfördernd auswirken. Ein Muster für einen Arbeitsvertrag
bietet beispielsweise die Bezirksärztekammer Pfalz auf ihrer
Website zum Herunterladen an. Für die Mitglieder im genannten
Arbeitgeberverband sind in dem Muster-Arbeitsvertrag auch Hin-
weise zu den tariflichen Regelungen enthalten.
Muster: www.aerztekammer-pfalz.de > Medizinische
Fachanstellte > Arbeitsvertrag/Tarifverträge
Urlaubsansprüche der Mitarbeiter richten sich generell nach
den Vorschriften des Bundesurlaubsgesetzes. So haben Arbeit-
nehmer in Vollzeit Anspruch auf mindestens 24 Werktage Erho-
lung, bezogen auf eine Sechs-Tage-Woche. Umgerechnet auf
eine Fünf-Tage-Woche liegt der gesetzliche Mindesturlaub bei
20 Werktagen. Weitere zusätzliche Urlaub stage können Praxis-
inhaber mit ihren Angestellten frei vereinbaren. Sind die Praxen
an den Arzthelferinnentarifvertrag gebunden, so stehen den
medizinischen Fachangestellten 28 Arbeitstage Urlaub zu, ab
dem 55. Lebensjahr sind es 30 Arbeitstage. ■
Tarifverträge für Arzthelferinnen/medizinische Fachange-
stellte
www.bundesaerztekammer.de
www.bezirksaerztekammer-pfalz.de
Verband medizinischer Fachberufe: www.vmf-online.de
Grundsätzliches zum Arbeitsrecht
Bundesministerium für Arbeit und Soziales: www.bmas.de
Bund-Verlag, ein Fachverlag für Arbeits- und Sozialrecht:
www.arbeitsrecht.de
Bürgerliches Gesetzbuch: www.gesetze-im-internet.de/bgb
Das Ressort-Beratung der KV RLP gibt Interessierten das
Handbuch „Beratungsserie für Ärzte 04“ mit dem Thema
„Beschäftigung und Führung von Praxismitarbeitern. Grund-
lagen für den Arzt als Arbeitgeber“ vom Deutschen Ärzte-Ver-
lag heraus.
Alt eingesessene Arztpraxen haben häufig höhere Personalkosten als Praxen der gleichen Fachgruppe.
FOTO
: SH
UTT
ERST
OC
K
04 2013 KV PRAXIS 7
Die Delegation nicht ärztlicher Leistungen kann den Umsatz hebenEs wäre allerdings vorschnell, Personal lediglich aufgrund von
Fachgruppendurchschnitten freizusetzen. Die statistisch ermit-
telten Durchschnittswerte sind abhängig von der Anzahl der teil-
nehmenden Praxen, der Interpretation und der Verarbeitung der
Daten. Wichtig ist die möglichst genaue Zuordnung in die ent-
sprechende Umsatzklasse. Besonders große Abweichungen kann
es bei Berufsausübungsgemeinschaften oder Praxen mit ange-
stellten Ärzten geben, da oft völlig verschiedene Personalstruk-
turen in die Erhebungen einfließen. Nur eine genaue Überprü-
fung der Personalkosten und der Mitarbeiterstruktur liefert
Erkenntnisse, warum die Abweichungen im Verhältnis zur Fach-
gruppe vorliegen.
Gründe für unterdurchschnittliche Personalkosten können
neben einer wirtschaftlich gut geführten Praxis die unentgeltli-
che oder geringfügige Beschäftigung von Familienmitgliedern
sein. Insbesondere bei Praxisübergaben kann es in diesem Fall zu
einem bösen Erwachen kommen. Ein Nachfolger muss dann die
kostenlos erbrachte Leistung durch zusätzliches Personal erset-
zen, was mit zusätzlichen Kosten für die Personalbeschaffung,
Einarbeitung und Beschäftigung verbunden ist. Die zu erwarten-
den Gewinne können sich gegenüber denen des Abgebers dras-
tisch reduzieren.
Praxischefs, die sich bei der Delegation von nicht ärztlichen Leis-
tungen im Rahmen der gesetzlichen Möglichkeiten zurückhal-
ten, mögen zwar auf diese Weise Personalkosten verringern. Es
sollte jedoch überprüft werden, unter welchen Umständen nicht
ärztliche Leistungen durch die Mitarbeiter kostengünstiger
erbracht werden können. Denn die dadurch frei werdenden Res-
sourcen für ärztliche Leistungen können auf der anderen Seite
zur Umsatzsteigerung eingesetzt werden oder ermöglichen
mehr Freizeit.
Stellen- und Ablaufbeschreibungen sorgen für mehr TransparenzSind Mitarbeiter in der Praxis nicht voll ausgelastet, entstehen
kostenintensive Leerzeiten. Hohe Fluktuation und suboptimale
Arbeitsabläufe führen ebenso zu überdurchschnittlich hohen
Personalkostenquoten. Analysen zur Ermittlung des quantitati-
ven und qualitativen Personalbedarfs unter Berücksichtigung
der künftigen Planungen können hier Abhilfe schaffen. Stellen-
und Ablaufbeschreibungen sowie Mitarbeitergespräche sind
wertvolle Instrumente, um die Praxisstruktur zu verbessern.
Alt eingesessene Praxen haben oft höhere Personalkosten als
Praxen der gleichen Fachgruppe. Mitarbeiter, die über Jahr-
zehnte dort beschäftigt sind, beziehen in der Regel mehr Gehalt
als neue Mitarbeiter. Darüber hinaus haben länger angestellte
Mitarbeiter oft Vergünstigungen wie Urlaubs- und Weihnachts-
geld oder sonstige vereinbarte Zulagen. Aber langjährige Mitar-
beiter sind in der Regel auch ein Zeichen für gutes Betriebsklima
und tragen zur Patientenbindung und Umsatzsicherung bei. In
einem solchen sensiblen Bereich ist es sehr schwierig und nicht
sinnvoll, Einsparungen vorzunehmen.
Bei einer Praxisübergabe ist die Übernahme des Personals ein-
schließlich erkrankter Mitarbeiter und Mitarbeiter in Elternzeit
gesetzlich vorgeschrieben. Existenzgründer haben die zukünftig
anfallenden und bestehenden Personalkosten zu tragen. Daher
sollten in jedem Fall mithilfe juristischer Beratung alle bestehen-
den Verträge und Lohnjournale genauestens geprüft werden.
Niedergelassene Ärzte und Psychotherapeuten, die ihre Praxis
abgeben wollen, sollten im Vorfeld bedenken, dass die Beschäf-
tigung von zu viel Personal aus sozialen Aspekten nicht einer
wirtschaftlich geführten Praxis entspricht. Letztlich hängt die
Entscheidung von der eigenen Einstellung zum persönlichen Ein-
kommen ab.
Es ist auch möglich, Personalkosten einzusparen und dennoch
Mitarbeiter zu halten.
Personalbeschaffung ist teuer und zeitintensiv. Daher sollte
schon bei der Auswahl neben den vorhandenen Qualifikationen
darauf geachtet werden, inwieweit der neue Mitarbeiter in das
bestehende Team passt. So können unter Umständen Einarbei-
tungszeiten für ständig wechselnde Kollegen verhindert werden.
Auszubildende mit in die zukünftige Personalbedarfsplanung
einzubinden, spart Einarbeitungszeit, wenn nach Beendigung
der Ausbildung eine Weiterbeschäftigung vorgesehen ist.
Ausgliederung von Tätigkeiten spart Personalkosten einBei einer geplanten Veränderung des Leistungsspektrums sollte
genau berechnet werden, ob mehr Personal einzustellen ist und
das zusätzliche Angebot zur Erhöhung des Gewinns beiträgt.
Vielleicht sind aber auch die Teilzeitmitarbeiter bereit, ihre Stun-
denanzahl zu erhöhen. Gegebenenfalls stehen ja noch ausrei-
chend personelle Ressourcen zur Verfügung.
Weiterbildung, Flexibilität und Eigenverantwortung der Mitar-
beiter fördern die Zufriedenheit und Effizienz. Das entgegenge-
brachte Vertrauen und die damit verbundene Wertschätzung
führen zu einem besseren Betriebsklima, geringerer Fluktuation,
geringeren Kosten und auch zur Patientenbindung. Eine beson-
dere Vergünstigung kann ebenfalls die Einrichtung eines Arbeits-
platzes zu Hause sein, um beispielsweise Rechnungen oder
Berichte von dort zu schreiben. Die Ausgliederung von diversen
Tätigkeiten gegen Gebühr an eine von Ärzten gegründete Ver-
waltungskostengesellschaft kann zu Einsparungen bei den Per-
sonalkosten führen.
Kooperationen mit anderen Praxen zur Ressourcennutzung und
Effizienzsteigerung müssen gut durchdacht sein. Auch hier gilt,
dass das Personal, welches ja auch kooperieren muss, aufeinan-
der abgestimmt wird. Nur Klarheit und Transparenz helfen,
Ängste zu verhindern, Akzeptanz zu schaffen und somit wiede-
rum Kosten zu sparen. ■
KV PRAXIS 04 20138
SCHWERPUNKT
BONUSZAHLUNGEN AN MITARBEITER – RECHTLICHE ASPEKTE
Sonderzahlungen können motivierend und leistungssteigernd
wirken und dazu beitragen, dass gute Mitarbeiter langfristig an
die Arztpraxis gebunden werden. Neben den arbeitsvertragli-
chen Ansprüchen besteht die Möglichkeit, solche Sonderzah-
lungen ohne zukünftige Rechtsbindung auszuschütten. Leisten
Praxisinhaber Boni oder Gratifikationen, sind arbeitsrechtlich
die sogenannte betriebliche Übung und der Gleichbehand-
lungsgrundsatz zu beachten.
Die betriebliche Übung bezeichnet die regelmäßige Wiederho-
lung bestimmter Verhaltensweisen des Arbeitgebers, aus denen
Arbeitnehmer schließen können, es werde auch künftig in glei-
cher Weise verfahren. Gewährt der Praxisinhaber ohne vertrag-
liche Vereinbarung seinen Mitarbeitern oder einem Teil von
ihnen beispielsweise dreimal nacheinander Sonderzahlungen
am Jahresende, so kann er diese künftig nicht mehr einseitig
verweigern. Vermeiden lässt sich dies nur, wenn der Praxisinha-
ber die jährliche Leistung jeweils als freiwillig in schriftlicher
Form erklärt. Ist eine Sonderzahlung arbeitsvertraglich geregelt,
kann sie nur im Einvernehmen geändert werden.
Gewährt der Praxischef die Sonderzahlung seinen bisherigen
Mitarbeitern, muss er sie nach dem Gleichbehandlungsgrund-
satz auch den neuen Mitarbeitern zahlen – es sei denn, er
schließt dies in deren Arbeitsverträgen aus. Dann muss er das
jedoch bei allen neuen Mitarbeitern so handhaben. Um sich als
Arbeitgeber bezüglich der Bonuszahlung nicht zu binden, ist es
empfehlenswert, keine Regelung in den Arbeitsvertrag aufzu-
nehmen.
FOTO
: FO
TOLI
A
MOTIVATIONSKICKS FÜR MITARBEITER
Es geht auch ganz ohne Bonuszahlungen
Lob für gut geleistete Arbeit geht im Praxisalltag in der Regel
unter. Praxischefs nehmen exzellente Leistungen als selbstver-
ständlich an. Generell erzeugt jede Form der Wertschätzung
gegenüber der Medizinischen Fachangestellten ein positives
Arbeitsklima und fördert die Motivation. Der Mitarbeiterin
Anerkennung zu zeigen ist auf vielfältige Weise möglich – kei-
neswegs nur in materieller Hinsicht.
Bei regelgebunden Routineaufgaben in der Arztpraxis können
Belohnungssysteme wie Boni oder Gratifikationen zwar durch-
aus Erfolg haben und kurzfristig die Leistung fördern. Doch die
Gefahr besteht, dass sich diese Wirkung langfristig abnutzt.
Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern lässt sich auch
über sogenannte immaterielle Leistungsanreize ausdrücken:
■■ Übertragung von Arbeitsinhalten, die den Fähigkeiten der
Mitarbeiter entsprechen.
■■ Regelmäßige Fortbildung anbieten, um die fachliche und
soziale Kompetenz der Mitarbeiter zu stärken.
■■ Berufliche Entwicklungsmöglichkeiten eröffnen, um enga-
gierte Mitarbeiter zu binden.
■■ Job Rotation ermöglicht Mitarbeitern bei gleichbleibender
Bezahlung den Zugang zu neuen Aufgabenbereichen.
■■ Vereinbarkeit von Beruf und Familie unterstützen.
■■ Mitarbeiter an der Vorbereitung von Entscheidungen teilha-
ben lassen.
■■ Ideen und Anregungen interessiert aufgreifen und so weit
wie möglich umsetzen.
FOTO
: SH
UTT
ERST
OC
K
04 2013 KV PRAXIS 9
GUTE TEAMARBEIT GELINGT MIT REGELMÄSSIGER KOMMUNIKATION
Wenn Praxischefs ihren Mitarbeitern Anweisungen geben, sollten sie diese regelmäßig überprüfen. Ein wichtiges Hilfsmittel hierzu ist die Teambesprechung. Unerlässlich dazu sind eine gezielte Vorbereitung, ein geplanter Ablauf und eine übersichtliche Dokumentation.
Von Kirsten Böttcher-Pollmanns
Eine Team- oder Dienstbesprechung dient der Arztpraxis und
sollte daher grundsätzlich
während der Arbeitszeit erfol-
gen. Der Besprechungsrhyth-
mus hängt von der Anzahl der
Mitarbeiter und Ärzte sowie
der Stabilität im Praxisteam
ab. Wer ein über viele Jahre
eingespieltes und verlässliches
Praxisteam hat, kann die
Besprechungen in zeitlich grö-
ßeren Abständen abhalten als
jemand, der einen Standort
gerade neu aufgebaut oder
eine hohe Mitarbeiterfluktua-
tion hat.
In meiner langjährigen Bera-
tungspraxis wurde eine Vielzahl von Modellen in Arztpraxen
umgesetzt. Die meisten Praxen führen alle vier bis sechs
Wochen eine Teambesprechung durch. Eine andere Variante
sind wöchentliche Kurzbesprechungen, die häufig kurz vor dem
Wochenende stattfinden. Hier werden die Ereignisse der
Woche nochmals besprochen und die kommende Arbeitswo-
che gedanklich vorbereitet.
Die Zeit für Redebeiträge sollte befristet seinDie Zeitnot in Arztpraxen macht es unerlässlich, die Bespre-
chung selbst – aber auch einzelne Redebeiträge – zeitlich zu
begrenzen. Jeder Zuhörer eines Vortrages hat bereits erlebt,
dass nach 75 Minuten die Aufmerksamkeit sinkt und die
Gedanken abschweifen. Nach 90 Minuten ist es kaum noch
möglich, konzentriert zuzuhören. Daher sollten Teambespre-
chungen möglichst nicht länger als 90 Minuten dauern. Die
wöchentlichen Besprechungen werden in der Regel auf 20 bis
30 Minuten begrenzt.
Falls im Einzelfall 90 Minuten nicht reichen und die Besprechun-
gen häufig überzogen werden, sollten sich Praxisteams gezielt
fragen, ob sie die kostbare Besprechungszeit mit langen Wort-
beiträgen oder Monologen überziehen. Eine gute Regelung
wäre der Einsatz eines „Redewächters“, der die Zeit der Redebei-
träge begrenzt und aufgrund gemeinsamer Verabredungen im
Fall einer Überschreitung einen kleinen Hinweis gibt.
Von Praxisinhabern kommt meistens die Aussage: „Wir haben
gar nicht genug Themen, was soll ich denn einmal monatlich
besprechen?“ Es gibt häufig Veränderungen in der Praxisorga-
nisation, neue Informationen aus Fortbildungen oder Arbeits-
läufe, die sich die Praxisleitung anders vorstellt. Zur strukturier-
ten Vorbereitung einer Teambesprechung empfiehlt es sich, ein
Formblatt mit wiederkehrenden Themen anzufertigen.
Folgende Themenbereiche sollten abgearbeitet und mit Inhalt
gefüllt werden:
■■ Sind alle vereinbarten Maßnahmen der vergangenen Bespre-
chung abgearbeitet? Wenn Aufgaben unerledigt geblieben
sind: Woran liegt es, wer ist dafür verantwortlich?
■■ Veränderungen in der Praxisorganisation: Müssen zum Bei-
spiel Patientenvorbereitungen oder Arbeitsabläufe verändert
werden?
■■ Inwieweit haben neue behördliche und/oder gesetzliche Vor-
gaben Einfluss auf die Praxisorganisation? Hierzu sind die
KV-Rundschreiben und Informationen der einzelnen Berufs-
verbände sehr hilfreich.
■■ Wie kann das Praxisteam Fehler gemeinsam abstellen und in
Zukunft verhindern? Diese Frage muss mit viel Fingerspitzen-
gefühl bearbeitet werden. Es ist unbedingt zu verhindern,
dass Fehler mit Namensnennungen angesprochen werden
und einzelne Mitarbeiter am „Pranger“ stehen. Wenn Praxis-
chefs Fehler eines einzelnen Mitarbeiters bemerken, warten
sie besser nicht bis zur nächsten Teambesprechung, sondern
sprechen mit dem Mitarbeiter direkt nach dem Fehler unter
vier Augen. In der Team-besprechung werden ausgewählte
Fehler in anonymer und sachlicher Form inhaltlich bespro-
chen und gegebenenfalls Korrekturmaßnahmen festgelegt.
Es kommt darauf an, das Team zu sensibilisieren und mög-
Kirsten Böttcher-Pollmanns berät Unter-nehmen im Gesundheitswesen zur Umset-zung von Management-Systemen
Viele Arztpraxen führen im Abstand von vier bis sechs Wochen eine Teambesprechung durch.
FOTO
: IST
OC
K
KV PRAXIS 04 201310
SCHWERPUNKT
lichst gemeinsame Lösungsansätze zur künftigen Vermei-
dung ähnlicher Fehler zu finden.
■■ Wenn Kritik ein wichtiger Punkt der Mitarbeiterführung ist, so
ist Lob der wichtigste Motivator in der Führung. Praxischefs
können sich ruhig einmal selbst prüfen: Wann habe ich von
meinen Mitarbeitern ein Lob erhalten und wie habe ich mich
dabei gefühlt? Lob bedeutet, dass die Leistung bemerkt wurde.
Damit geben Praxischefs dem Mitarbeiter deutlich ein Signal
von Wertschätzung. In vielen Untersuchungen in der Arbeits-
welt wurde immer wieder festgestellt, dass die Wertschätzung
der Arbeitsleistung, selbstständiges Arbeiten und die Möglich-
keit, Ideen in den Betrieb einzubringen, maßgeblich zur Mitar-
beiterzufriedenheit und zur Mitarbeiterbindung beitragen. Es
müssen nicht alle Mitarbeiter bei jeder Teambesprechung ein-
zeln gelobt werden. Die Teambesprechung eignet sich sehr gut
zur Würdigung von „Mannschaftsleistungen“. Die Mitarbeiter
werden es danken.
■■ Ein weiterer Punkt sind Inhalte von Fortbildungs-
veranstaltungen, die einzelne Mitarbeiter absolviert haben.
Hier sollte die zentrale Antwort der Mitarbeiter auf die Frage
„Und wie war es?“ nicht sein: „Danke, das Essen war lecker.
Dozentin hat mir nicht gefallen.“ Hier sollten Chefs gezielt
die Frage stellen: „Was können wir aus der Veranstaltung in
unserer Praxis anwenden?“ Ein Kurzreferat von maximal vier
Minuten wäre nach jedem Besuch einer Veranstaltung durch
die jeweilige Mitarbeiterin wünschenswert. Wurde keine
Fortbildung besucht, wäre ein eigenes Kurzreferat über
Krankheitsbilder und Behandlungen denkbar. Ein Vortrag
könnte von Mitarbeitern in abwechselnder Reihenfolge
gehalten werden.
■■ Ergänzend gibt es noch Themen, die die Praxisleitung oder die
Mitarbeiter ansprechen möchten. Zu empfehlen ist eine Sam-
melliste, die gleich nach der Teambesprechung für die nächste
angelegt werden sollte. Jeder, der ein Thema einträgt, sollte
dies mit seinem Namenskürzel kennzeichnen. Wird das
Thema dann in der Besprechung erwähnt, kann die Person
direkt angesprochen werden und den Sachverhalt schildern.
■■ Abschließend können die Besprechungen noch genutzt wer-
den, um die verpflichtenden Themen der jährlichen Unter-
weisungen gegebenenfalls verteilt auf mehrere Besprechun-
gen durchzuführen.
Besprochenes im Team sollte protokolliert werdenFür die Teambesprechung sind Spielregeln zu vereinbaren.
Neben dem bereits angesprochenen „Zeitwächter“ sollte fest-
gelegt werden, wer das Protokoll und gegebenenfalls einen
dazu passenden Maßnahmenplan schreibt. Natürlich können
diese Aufgaben im Team rotieren. Die Erfahrung zeigt, dass sich
einige Mitarbeiter dafür herauskristallisieren werden. Dabei
sollte man es auch belassen. Je nach Struktur der Praxis können
Teambesprechungen mit Einsatz von Beamer und Laptop oder
auch auf herkömmliche Art durchgeführt werden.
Bedingt durch die Zeitnot sollten die erforderlichen Protokolle
gleich während der Besprechung möglichst handschriftlich oder
am PC erstellt werden. Die Gefahr, dass die Proto-kollmitschrif-
ten auf einem Arbeitsstapel „verenden“, weil sie noch abzutip-
pen sind, ist einfach zu groß. Diverse Untersuchungen zeigten,
dass die Zeitspanne, in der Mitarbeiter noch einmal etwas nach-
lesen möchten, mit maximal 14 Tagen sehr knapp ist. Ausge-
rechnet in dieser Zeit befanden sich die Protokolle noch in der
UNTERWEISUNGDie Themen der jährlichen Unterweisungen müssen mindestens umfassen:
■■ Hygiene: Hier sollten Themen wie Händehygiene, Aufbereitung von Medizinprodukten/Instrumenten, Berufskleidung
und weitere Themen des Hygieneplans geschult werden.
■■ Verhalten im Umgang mit Medizinprodukten, die ein meldepflichtiges Vorkommnis oder Beinahe-Vorkommnis durch eine
Funktionsstörung mit gleichzeitigem Patientenschaden oder -gefährdung aufzeigen
■■ Verhaltensweise zur Arbeitssicherheit und im Umgang mit Gefahrstoffen
■■ Umsetzung des Datenschutzes in der Arztpraxis
■■ Erste Hilfe-Training und Reanimation
■■ Je nach Fachrichtungen müssen auch Laserschutz, Strahlenschutz, Umgang mit Betäubungsmitteln und Zytostatika
unterwiesen werden.
FOTO
: FO
TOLI
AWas ist bis zur nächsten Teamsitzung von wem zu tun? Auch das sollte im Protokoll festge-halten werden.
04 2013 KV PRAXIS 11
MITARBEITERBINDUNG DURCH REGELMÄSSIGES FEEDBACK
Auch in der Arztpraxis sollte der Chef mit seinen Angestell-
ten in bestimmten zeitlichen Abständen Mitarbeiterge-
spräche führen. Nur durch eine regelmäßige Kommunika-
tion können eventuelle Konflikte erkannt, vermieden und
rechtzeitig gelöst werden. Über diese Gespräche ist es
möglich, die Weichen für eine möglichst langjährige Bin-
dung des Personals an die Praxis zu erreichen und beispiels-
weise motivierende Rahmenbedingungen gemeinsam mit
dem Mitarbeiter zu schaffen oder einer personenbeding-
ten Kündigung entgegenzuwirken.
Im Mitarbeitergespräch geht es um Grundsätzliches Unterschieden wird zwischen dem Mitarbeitergespräch
und dem Leistungsgespräch. Beim Mitarbeiter- oder auch
Führungsgespräch sollte mindestens zweimal jährlich ein
rund 30-minütiger Austausch über die persönliche Situa-
tion, die bisherige Entwicklung am Arbeitsplatz und Vor-
stellungen über die Zukunft in ruhiger Atmosphäre mit
dem Mitarbeiter stattfinden. Solche systematisierten
Gespräche und die Tageskommunikation mit dem Mitar-
beiter ergänzen sich dabei wechselseitig.
Beim Mitarbeitergespräch werden keine fachlichen The-
men im engen Sinne behandelt, sondern es erfolgt eine
Auseinandersetzung und Diskussion über die Rahmenbe-
dingungen des Arbeitsverhältnisses, die Qualität der
Zusammenarbeit im Team und mit der Führungskraft
sowie über das Aufgabenspektrum. Es findet also ein
grundsätzlicher Dialog über das Miteinander und die Arbeit
statt, ohne die fachspezifischen Einzelaspekte zu diskutie-
ren oder im Detail zu werten. Für diese Form des Mitarbei-
tergespräches ist es unabdingbar, zu Beginn klarzustellen,
was Ziel dieses Gespräches ist. Im Mittelpunkt steht ein
Feedback gegenüber dem Mitarbeiter, ohne dabei eine sys-
tematische Leistungsbewertung durchzuführen.
Das Leistungsgespräch klärt die Erwartungen an den MitarbeiterNeben den regelmäßigen Mitarbeitergesprächen ist es ziel-
führend, auch die Leistung des Mitarbeiters zu bewerten
und ihm zu reflektieren. Über diese Rückmeldung erhält er
eine Orientierung, wie sich sein Leistungsverhalten entwi-
ckelt hat beziehungsweise wie dieses wahrgenommen
wird. Sicherlich kann jeder Praxisinhaber durch das Tages-
geschäft seinen Mitarbeiter einschätzen. Trotzdem ist es
sinnvoll, eine in sich abgeschlossene, systematisierte Leis-
tungsbewertung vorzunehmen. Denn oftmals haben die
Mitarbeiter ein Selbstbild, das deutlich von der Wahrneh-
mung des Vorgesetzten abweicht und Grund zur Diskus-
sion gibt. Dies bedeutet aber auch gleichzeitig die Chance
zur rechtzeitigen Veränderung und einer wechselseitigen
zukünftigen positiven Zusammenarbeit.
Im Rahmen der Leistungsbewertung sollten klare
Leistungs erwartungen formuliert werden.
FOTO
: FO
TOLI
A
Erstellung und standen nicht zur Verfügung. Der Qualitätsan-
spruch an Protokolle sollte nicht zu hoch sein, Schreibfehler oder
schiefe Handschriften sind durchaus tolerabel.
Themen, die zeitlich nicht mehr angesprochen werden können,
werden auf die nächste Teambesprechung vertagt.
Unterschrift des Praxischefs sorgt für GlaubwürdigkeitNach der Teambesprechung ist darauf zu achten, dass alle
Anwesenden – einschließlich der Praxisleitung – das Protokoll
unterschreiben. Auch hier sollten Praxischefs mit gutem Bei-
spiel vorangehen. Nichts sorgt mehr für Unglaubwürdigkeit als
eine Praxisleitung, die von den Mitarbeitern Unterschriften ver-
langt und selbst nicht unterzeichnet. Eine nur schriftliche Auf-
zählung der Namen aller Anwesenden könnte arbeitsrechtlich
nicht unbedingt ausreichend sein. Ebenso sollte die Archivie-
rungsdauer der Protokolle festgelegt werden. Eine Fünf-Jahres-
Frist ist angezeigt, wenn Praxischefs die Teambesprechungen
auch für Unterweisungen verwenden. Werden die Pfichtunter-
weisungen außerhalb der Teambesprechungen durchgeführt,
kann die Archivierungsdauer sicherlich auch geringer ausfallen.
In der Mitarbeiterführung, zu ihren Organisationsvorgaben und
dem motivierenden Umgang im Team sind die Kommunikation
und der regelmäßige Austausch untereinander ein unverzicht-
bares Instrument. Nur wer seine Mitarbeiter regelmäßig infor-
miert und an den permanenten Veränderungsprozessen in der
Praxis teilhaben lässt, kann „das Schiff Praxis“ durch die stürmi-
schen Gewässer des Gesundheitswesens steuern. Und wie es
sich auf einem guten Schiff gehört, wird der Kapitän stets sehr
genau beobachtet. Einem Kapitän, der seine „Mannschaft“
umsichtig führt, wird diese auch bereitwilligst folgen. ■
POLITISCH
KV PRAXIS 04 201312
ÄRZTLICHE VERSORGUNGSSITUATION VERSCHÄRFT SICH
In Rheinland-Pfalz werden bis zum Jahr 2020 etwa 3.400 Ärzte und Psychotherapeuten ihre Praxen aus Altersgründen abgeben. Die Zahl der Absolventen medizinischer Studiengänge reicht schon heute nicht aus, um diese wegfallenden Stellen zu ersetzen, so das Fazit der KV RLP im Rahmen der ersten landeswei-ten Demographiewoche.
Den Zusammenhang zwischen demographischer Entwicklung
und Ärztemangel beleuchtete die KV RLP am 30. Oktober 2013
auf einer eigenen Veranstaltung. Unter dem Motto „Ambu-
lante medizinische Versorgung heute und morgen“ nahm Tho-
mas Christ, Leiter der Versorgungsforschung der KV RLP, die
aktuelle Entwicklung unter die Lupe und leitete daraus Progno-
sen für die Zukunft ab. In den kommenden sieben Jahren gibt
es allein bei den Hausärzten einen Wiederbesetzungsbedarf
von 1.387 Ärzten (50,8 Prozent), bei den Psychotherapeuten
sind es 568 Stellen (64,4 Prozent). Insgesamt liegt der prozentu-
ale Bedarf bis zum Jahr 2020 unter allen ärztlichen Fachgrup-
pen bei rund 50 Prozent.
38 Gemeinden haben keine Hausarztpraxis mehr Bei der räumlichen Verteilung der Praxen habe es in den ver-
gangenen Jahren bedenkliche Veränderungen gegeben, sagte
Christ. Schon heute gibt es in den Regionen Westerwald, Mit-
telmosel, Eifel und Westpfalz Nachbesetzungsprobleme bei
Arztsitzen. Seit 2005 konnten in 29 Gemeinden Hausarztsitze
nicht weitergeführt werden. In neun Gemeinden, in denen
2005 noch eine hausärztliche Zweigpraxis betrieben wurde,
existierte in 2012 kein Praxissitz mehr. In 17 Gemeinden wur-
den alle zuvor existierenden Hausarztsitze in Zweigpraxen
umgewandelt.
Der weiterhin zu erwartende Wegfall von Praxen in ländlichen
Regionen wird die Versorgungssituation in den nächsten Jahren
verschärfen. „Künftig können die derzeitigen Maßstäbe der
Versorgungsdichte und Wohnortnähe in Rheinland-Pfalz nicht
mehr gehalten werden“, erläuterte Christ. „Die verschiedenen
Fachgruppen und Regionen werden hiervon unterschiedlich
stark betroffen sein.“
Eine geringe räumliche Arztdichte weisen die Regionen Eifel,
Mosel, Hunsrück und Rhein-Lahn aus. Mit Blick auf ganz Rhein-
land-Pfalz ist die durchschnittliche Wegstrecke zwischen
Wohnort und Arztpraxis dennoch überschaubar: Für 80 Prozent
ist die nächstgelegene Hausarztpraxis maximal 2,5 Kilometer
von ihrem Wohnsitz entfernt. Mehr als fünf Kilometer müssen
208.000 Rheinland-Pfälzer zurücklegen und nur rund 1.600
weiter als zehn Kilometer.
Viele Ärzte nähern sich dem RuhestandsalterDass die Zeit bei der Nachbesetzung von Arztpraxen drängt, zeigt
die zunehmende Alterung der Ärzteschaft. Ein Viertel der prakti-
zierenden Ärzte und Psychotherapeuten sind älter als 59 Jahre,
unter den Hausärzten gilt dies für fast ein Drittel. Auf der ande-
ren Seite steigt die Nachfrage nach medizinischer Versorgung.
Denn ältere Menschen besuchen öfter einen Arzt und müssen
auch zeitlich intensiver medizinisch betreut werden. ■
GESUNDHEITSMINISTER ZUR VERSORGUNGSFORSCHUNG
In einem Gespräch mit KV TV betont der rheinland-pfälzische
Gesundheitsminister Alexander Schweitzer, wie wichtig die Erkennt-
nisse aus der Versorgungsforschung sind (Auszug):
„Zunächst einmal ist es gut, nicht auf Basis von Vermutungen und
Alltagsempirie zu arbeiten. Man braucht Daten, um daraus politische
Schlüsse zu ziehen und gemeinsamen mit den Partnern der Selbst-
verwaltung und vielen Akteuren in den Kommunen und Regionen
entsprechende Maßnahmen auf dem Weg zu bringen. Die Versor-
gungsforschung ist ein wichtiges Instrument für die Politik.“
Mehr zum Thema erfahren Sie im KV-TV-Beitrag unter:
„KV-TV PRAXIS – Das Magazin“ vom 22. November 2013: www.kv-rlp.de/393400
04 2013 KV PRAXIS 13
IMAGE-KAMPAGNE DER KBV MIT DEM ECON AWARD PRÄMIERT
Die Image-Kampagne der Kassenärztlichen Bundesvereinigung (KBV) und der KVen ist bei den diesjähri-gen Econ Awards mit dem Prädikat „Silber“ in der Kategorie „integrierte Unternehmenskommunikation“ ausgezeichnet worden. Der Econ Award wird für die jahresbesten Werbemaßnahmen aus dem Bereich der Unternehmenskommunikation vergeben.
Überzeugt hat die Econ-Juroren vor allem der kreative Ansatz,
vollständig auf bezahlte Models und weiße Kittel zu verzichten.
Stattdessen werden echte Ärzte und Psychotherapeuten
gezeigt, die als Mensch und Bürger auf Augenhöhe mit ihren
Patienten sprechen. „Diese äußerst überzeugende Kampagne
steigert mit ehrlichen Bildern und klaren Worten die öffentli-
che Anerkennung für einen verantwortungsvollen Beruf“, hieß
es in der Begründung der Econ-Jury. Der Econ Verlag schreibt
seit 2007 mit der Handelsblatt-Gruppe den Wettbewerb um
den „Econ Award Unternehmenskommunikation“ aus.
1,5 Millionen Menschen sahen bereits den Kino-Spot Ziel der seit dem 26. April 2013 laufenden Aufklärungskampa-
gne unter dem Motto „Wir arbeiten für Ihr Leben gern“ ist es,
die Attraktivität des Arztberufs zu steigern und mehr junge
Ärzte zur Gründung einer eigenen Praxis zu ermutigen. Mit prä-
gnanten Botschaften macht die Kampagne unter anderem auf
die Themen Ärztemangel und Ärzte als Arbeitgeber aufmerk-
sam. „Ich bin Hausärztin. Ich werde Ihnen fehlen.“ ist nur eine
von zahlreichen Aussagen zum Thema Ärztemangel.
Ziel der zweiten Stufe der Kampagne ist es, der Bevölkerung
deutlich zu machen, dass sich die Bedingungen ändern müssen,
um die ärztliche Versorgung, vor allem auf dem Land, auch in
Zukunft noch aufrechterhalten zu können.
Die Botschaften der Ärzte sind auf mehr als 14.000 Flächenpla-
katen und Leuchttafeln in knapp 250 deutschen Städten zu
sehen. Darüber hinaus laufen auch Kurzfilme im Internet, im
Fernsehen sowie in den Kinos. Allein der Kino-Spot wurde
bereits von über 1,5 Millionen Besuchern gesehen. Der Kurz-
film vermittelt mit einem Augenzwinkern, wie wichtig Ärzte
und Psychotherapeuten in allen Lebenslagen sind.
Eine repräsentative Umfrage des Markt- und Meinungsfor-
schungsinstituts Forsa im September zeigt, dass die Plakat- und
TV-Schaltungen mit 18 Prozent von der Bevölkerung auch
wahrgenommen werden. Mit 20 Prozent gab ein relativ großer
Anteil der Befragten an, ein Kampagnen-Plakat in der Arztpra-
xis gesehen zu haben. Die KBV will im nächsten Jahr die Kom-
munikation nach innen intensivieren und den Praxen verstärkt
die Möglichkeit bieten, die Kampagne zu unterstützen.
Viele Ärzteverbände unterstützen die KBV-KampagneFür eine aufmerksamkeitsstarke Verlinkung und Ankündigung
der Inhalte stellt die KBV entsprechende Teaser- und Down-
load-Formate auf ihrer Website bereit. Zu den Unterstützern
der Kampagne zählen auch namhafte große Ärzteverbände wie
zum Beispiel der NAV-Virchow-Bund, der Berufsverband der
Deutschen Chirurgen, der Bundesverband für Ambulantes Ope-
rieren und der Berufsverband der Niedergelassenen Gastroen-
terologen Deutschlands.
Die Aufklärungskampagne umfasst ein Budget von rund
15 Millionen Euro und läuft noch bis zum Jahr 2017. Konzept
und Umsetzung stammen von der Kommunikationsagentur
ressourcenmangel. ■
www.ihre-aerzte.de
PANORAMA
KV PRAXIS 04 201314
RICHTIGE QM-UMSETZUNG HILFT BEI DER PRAXISFÜHRUNG
Qualitätsmanagement in der Arztpraxis trägt dazu bei, das Dickicht an gesetzlichen Vorschriften im All-tag zu stemmen. Unter dem Motto „Hot Spot der QM-Hotline“ sprach die QM-Herbsttagung der KV RLP am 26. Oktober 2013 in Trier Themen an, die nicht nur den mehr als hundert Teilnehmern unter den Nä-geln brannten.
Im Anschluss an die Begrüßung von Dr. Thomas Böck, Mit-
glied der QM-Kommission der KV RLP, beschäftigte sich die
Unternehmensberaterin Kirsten Böttcher-Pollmanns mit der
Frage, wie rund 150 Gesetze und Normen den Mitarbeitern in
den Praxen eigentlich zugänglich gemacht werden können.
Damit Ärzte in diesem Gesetzes-Dickicht noch den Überblick
behalten, ist QM ein wertvolles Hilfsinstrument. Sicherheits-
datenblätter oder Gebrauchsanweisungen für Gefahrstoffe
zum Beispiel müssen in Papierform in der Arztpraxis vorge-
halten werden.
Wichtig für die Arztpraxis sei, jederzeit auf mögliche behördli-
che Begehungen und Prüfungen vorbereitet zu sein. In der
Regel melden sich Gesundheitsbehörden zehn Wochen vorher
schriftlich an. Traten in der Vergangenheit wiederholt QM-
Defizite auf, können sich Kontrollen häufen und dann auch
einmal unangemeldet stattfinden. Grundsätzlich ist die Pra-
xisleitung dafür verantwortlich, dass geltende Gesetze und
Vorschriften bekannt sind und eingehalten werden.
Patientenrechtegesetz: Keine Verschärfung der ArzthaftungWenig neue Bestimmungen gibt es beim im März dieses Jah-
res in Kraft getretenen Patientenrechtegesetz. Der Bundes-
gerichtshof hat das Arzthaftungsrecht auf Basis der allgemei-
nen Vorschriften des Bürgerlichen Gesetzbuches (BGB) in
seiner Rechtsprechung weiterentwickelt. Mit dem Patienten-
rechtegesetz habe sich der Gesetzgeber im Wesentlichen
darauf beschränkt, diese BGH-Rechtsprechung wiederzuge-
ben, erläuterte der auf Medizinrecht spezialisierte Rechtsan-
walt Dr. Ingo Pflugmacher. Fazit: Das Patientenrechtegesetz
bedeute daher keine Haftungsverschärfung für die Ärzte-
schaft.
Datenübermittlung: Im Zweifel bei der Standeskörperschaft fragenDass der Datenschutz in der Arztpraxis eine sensible Angele-
genheit ist, stellte Hartmut Rohde, Datenschutzbeauftragter
der KV RLP heraus. Einschlägige Rechtsgrundlagen bei der Wei-
tergabe von persönlichen Daten von Patienten seien die Berufs-
ordnung RLP (§ 9) sowie das Strafgesetzbuch (§ 203 Verletzung
von Privatgeheimnissen). Für die Auskunft auf bestimmte
Anfragen, etwa zum Fortbestehen der Arbeitsunfähigkeit eines
Patienten, existierten vereinbarte Vordrucke. Darüber hinaus
erreichten die Praxen zunehmend auch telefonische oder
schriftliche Anfragen von Krankenkassen, für die es keine ver-
einbarten Vordrucke gebe. Rohde verwies darauf, dass für Ver-
tragsärzte dadurch Rechtsunsicherheit entstehe. Vor diesem
Hintergrund wurde das einheitliche Rahmenformular einge-
führt, das die Krankenkassen für formlose Anfragen seit dem
1. Oktober 2013 verwenden müssen.
QM ist wichtig, um auf behördliche Prüfungen vorbereitet zu sein, hob Referentin Kirsten Böttcher-Pollmanns hervor.
Für Rechtsanwalt Ingo Pflugmacher hat sich das Haftungsrisiko für Ärzte durch das Patien-tenrechtegesetz nicht verschlechtert.
04 2013 KV PRAXIS 15
Der Datenschutzbeauftragte der KV RLP hob hervor, dass Kran-
kenkassen nicht berechtigt seien, von Vertragsärzten für
eigene Zwecke Informationen zur derzeitigen Behandlung, zu
Rehabilitationsmaßnahmen, zur Ursache der Arbeitsunfähig-
keit oder zur Wiederherstellung der Arbeitsfähigkeit anzufor-
dern. Im Zweifel sollte bei den zuständigen Standeskörper-
schaften nachgefragt werden. ■
Gesetze und Verordnungen: www.kbv.de/service/3007.html
Aktualisierte Linkliste ‚Gesetze und Normen‘ aus dem QEP-
Manual: www.kbv.de/qep/11625.html
QUALITÄTSBERICHT 2012
Einmal im Jahr veröffentlicht die KV RLP ihre Bilanz aus der Qualitätssicherung. Ein Schwer-
punkt im Berichtsjahr 2012 ist die Sonographie in der Frauenarztpraxis. Zu diesem Thema
fand im vergangenen Jahr am Mainzer Standort erstmals ein Workshop statt.
Bei den Genehmigungsbereichen gibt es neue Vereinbarungen beziehungsweise Regelungen
in der Hörgeräteversorgung, der Molekulargenetik und der MRSA (Methicillin-Resistenter Sta-
phylococcus Aureus).
Darüber hinaus erstellt die Kassenärztliche Bundesvereinigung einen bundesweit vergleichen-
den Bericht zu den Ergebnissen der Stichprobenprüfungen in der ambulanten ärztlichen Ver-
sorgung. ■
Qualitätsbericht 2012: www.kv-rlp.de/12345
Bericht des Gemeinsamen Bundesausschusses (mit Kommentierung):
www.g-ba.de/informationen/richtlinien/46/
QUALITÄTSBERICHT 2012GESICHERTE QUALITÄT IN DER AMBULANTEN VERSORGUNG
Kassenärztliche Vereinigung
Rheinland-Pfalz (KV RLP)
Körperschaft des öffentlichen Rechts
Isaac-Fulda-Allee 14
55124 Mainz
Kontakt
Telefon 06131 326-326
Telefax 06131 326-4327
www.kv-rlp.de
Moderiert wurde die QM-Herbsttagung von Theresia Wölker, langjährige Praxisberaterin und Qualitätsmanagerin im Gesundheitswesen.
Mehr als hundert Teilnehmer fanden sich im KV RLP-Regionalzentrum Trier zur diesjährigen QM-Herbsttagung ein.
Datenschutz ist für die Arztpraxis eine sensible Angelegenheit, betonte Hartmut Rohde, Datenschutzbeauftragter der KV RLP.
KV PRAXIS 04 201316
PANORAMA
IMPFUNGEN – DER WEG BIS ZUR KASSENLEISTUNG
Rotavirus-Impfung als aktuelles Beispiel
Bevor eine neue Impfung in Deutschland eine Leistung der
gesetzlichen Krankenversicherung (GKV) wird, muss sie ein
festgeschriebenes Verfahren durchlaufen. Voraussetzung ist
vor allem eine positive Bewertung von Wirksamkeit und Sicher-
heit der Impfung.
Schritt 1: Ständige ImpfkommissionIn Deutschland beschließt die Ständige Impfkommission
(STIKO) beim Robert-Koch-Institut, welche Impfung wann und
für wen empfohlen wird. Die rechtliche Grundlage findet sich
im § 20 des Infektionsschutzgesetzes. Bei den 12 bis 18 Mitglie-
dern der STIKO handelt es sich um ehrenamtlich tätige Exper-
ten aus Wissenschaft und Forschung, dem Öffentlichen
Gesundheitsdienst und der niedergelassenen Ärzteschaft. Die
STIKO tritt in der Regel zweimal im Jahr zusammen, um Emp-
fehlungen zur Durchführung von Schutzimpfungen zu erarbei-
ten und Vorgaben zur spezifischen Prophylaxe übertragbarer
Krankheiten beim Menschen zu erstellen.
Die Vorgaben der STIKO haben allerdings nur einen empfehlen-
den Charakter und entfalten keine direkte Leistungspflicht der
Krankenkassen.
■■ Beispiel Rotavirus-Impfung
Im Jahr 2009 hatte sich die Weltgesundheitsorganisation
(WHO) weltweit für die Rotavirus-Impfung ausgesprochen.
Bisher war man in Deutschland diesbezüglich zurückhalten-
der. Erst im August 2013 hat die STIKO eine Empfehlung zur
Impfung gegen Rotaviren veröffentlicht. Maßgeblich für
diese Empfehlung waren die hohen Hospitalisierungsraten
bei einem Rotavirus-Infekt.
Schritt 2: Gemeinsamer Bundesausschuss Nach einer Empfehlung der STIKO ist der Gemeinsame Bundes-
ausschuss (G-BA) am Zug.
Dieser muss innerhalb von drei Monaten nach der STIKO-Veröf-
fentlichung eine Entscheidung zur Aktualisierung der Schutz-
impfungs-Richtlinie treffen, damit die Impfung zu einer gene-
rellen GKV-Leistung werden kann. Abweichungen von der
STIKO-Empfehlung sind dabei besonders zu begründen.
■■ Beispiel Rotavirus-Impfung
Am 1. Oktober 2013 hat der G-BA die Aufnahme der Rotavi-
rus-Impfung für Säuglinge in die Schutzimpfungsrichtlinie
beschlossen.
In Deutschland sind zwei Lebendimpfstoffe gegen Rotaviren
für Säuglinge im Handel. Bei der Rotavirus-Impfung handelt es
sich um eine Schluckimpfung. Die erste Impfung sollte mög-
lichst frühzeitig erfolgen und ist bereits ab dem Alter von sechs
Wochen möglich. Abhängig vom Impfstoff wird die Impfung in
zwei oder drei Dosen verabreicht – Rotarix® bis zu einem Alter
von 24 Wochen und RotaTeq® bis zu einem Alter von
32 Wochen. Der Mindestabstand zwischen den Impfdosen
sollte vier Wochen betragen.
Schritt 3: Bundesministerium für GesundheitDer G-BA muss anschließend seinen Beschluss dem Bundesmi-
nisterium für Gesundheit (BMG) vorlegen. Innerhalb von zwei
Monaten kann das Ministerium gemäß § 94 SGB V diesen
Beschluss beanstanden. Hat das BMG keine Einwände, kann der
Beschluss im Bundesanzeiger veröffentlicht werden. Erst nach
der Veröffentlichung beginnt die Leistungspflicht der gesetzli-
chen Krankenkassen.
■■ Beispiel Rotavirus-Impfung
Das BMG hat den Beschluss des G-BA zur Rotavirus-Impfung
nicht beanstandet. Allerdings steht die Veröffentlichung im
Bundeszeiger noch aus. Am Tag nach der Veröffentlichung
beginnt die Leistungspflicht der Krankenkassen. Dann kann
die Impfung mit der KV RLP unter Angabe der Ziffern 89127
A bzw. 89127 B (Anlage 2 der Schutzimpfungsrichtlinie) zu
Lasten der Krankenkassen abgerechnet werden. Die KV RLP
wird darüber auf ihrer Website informieren. Sobald eine Eini-
gung mit den Kassen über die Vergütung der Impfung erfolgt
ist, erhalten die Mitglieder auch hierzu eine Information ihrer
KV. Daher war die Impfung zu diesem Zeitpunkt noch keine
generelle Kassenleistung. ■
Aktuelles zu Rotavirus-Impfung: www.kv-rlp.de
STIKO: EMPFEHLUNG
G-BA: BESCHLUSS SCHUTZIMPFUNGS-RICHTLINIE
BMG: NICHTBEANSTANDUNG
BUNDESANZEIGER: VERÖFFENTLICHUNG
KASSENLEISTUNG
bis zu 3 Monate
bis zu 2 Monate
Der Weg von empfohlenen Impfungen bis zur Kassenleistung
04 2013 KV PRAXIS 17
DIE GOLDENE REGEL DER FINANZIERUNG
Finanzierungsdauer = Nutzungsdauer = Abschreibungsdauer
In Beratungsgesprächen wird oft gefragt, ob es sinnvoll ist,
Investitionen zu tätigen, um Steuern zu sparen. „Man könne
diese ja abschreiben“, so oft die Aussage. Junge Ärzte, die bisher
in der Klinik gearbeitet haben und wenig mit dem Thema
Selbstständigkeit konfrontiert wurden, wissen häufig gar nicht,
was Abschreiben überhaupt bedeutet.
AfA heißt „Absetzung für Abnutzung“ und bedeutet, dass die
Entwertung für mehrjährig nutzbare Vermögensgegenstände
steuerlich angesetzt werden kann. Zu den Vermögensgegen-
ständen zählen beispielsweise medizinisch-technische Geräte
oder die Praxiseinrichtung. Die Form der Abschreibung und die
von der Finanzbehörde vorgeschriebene Abschreibungsdauer
werden dabei im Vorfeld festgelegt.
Durch die AfA wird der steuerliche Gewinn ohne Geldabfluss
gemindert und somit reduzieren sich die zu zahlenden Steuern.
Mit dieser steuerlichen Ersparnis können Praxisinhaber eigens
zur Finanzierung aufgenommene Darlehen zum Teil bedienen.
Also investieren, um zu sparen? Das funktioniert leider nicht
immer, da bei jeder Investition üblicherweise auch eine Kapital-
aufnahme erforderlich ist und die den Steuervorteil überschrei-
tenden Beträge aus dem versteuerten Einkommen bezahlt wer-
den müssen.
Plant beispielsweise ein Arzt den Kauf eines neuen Gerätes,
sollte er prüfen, wie viel Umsatz erzielt werden kann und wel-
che zusätzlichen Kosten damit verbunden sind. Bei einem
Kaufpreis von 80.000 EUR und einer vorgeschriebenen
Abschreibungsdauer von acht Jahren können jährlich Abschrei-
bungen in Höhe von 10.000 EUR als Praxiskosten geltend
gemacht werden. Dies entspricht bei einem Steuersatz von
40 Prozent einer Steuerersparnis von 4.000 EUR pro Jahr.
Zudem fließt die in den Praxiskosten enthaltende Abschrei-
bung nicht tatsächlich als Geldfluss ab, sondern kann zur
Bedienung der Tilgungsrate herangezogen werden. Im aufge-
zeigten Beispiel wurde der Optimalfall nach der Finanzierungs-
regel – Finanzierungsdauer gleich Abschreibungsdauer – auf-
gezeigt. Auch im Rahmen der Fortführung von Praxen sind das
gebrauchte Anlagevermögen sowie der ideelle Wert unter
bestimmten Voraussetzungen abschreibbar.
In der Realität wird in vielen Fällen eine längere Finanzierungs-
dauer als die Abschreibungsdauer gewählt. Würde im vorge-
nannten Beispiel eine Finanzierungsdauer von zwölf statt acht
Jahren zugrunde gelegt, liefen im neunten Jahr die Abschrei-
bungen aus und der Steuervorteil entfiele. Die Tilgung sowie
auch die Zinsbelastung müssten jedoch noch weitere vier Jahre
aufgebracht werden und belasteten zusammen mit den nun
höheren Steuern die Liquidität der Praxis. Mehr Steuern und
gleichzeitige Tilgung können somit ab einer gewissen Größen-
ordnung zu Liquiditätsengpässen und wirtschaftlichen Proble-
men führen. Eine mittlere und langfristige Liquiditätsplanung
hilft, sich auf diese kritische Situation vorzubereiten.
Leasing als Alternative?Das Leasen von Geräten kann unter Umständen eine Alterna-
tive zu einer Darlehensfinanzierung darstellen. Zwar können
hier keine Abschreibungen geltend gemacht werden, jedoch
sind Sonderzahlungen und laufende Leasingraten als Betriebs-
ausgaben steuerlich abzugsfähig. Dies eröffnet Spielraum für
die steuerliche Gestaltung der Finanzierung, ohne an die star-
ren Abschreibungsfristen des Finanzamtes gebunden zu sein.
Eine Neuinvestition sollte in jedem Fall unter Berücksichti-
gung aller möglichen Varianten mit einem Fachberater kalku-
liert werden. ■
Betriebswirtschaftliche Beratung der KV RLP:
Telefon 06321 893-164
Alle Angaben in diesem Informationstext sind ohne Gewähr.
Informieren Sie sich in steuerrechtlichen Fragen immer indi-
viduell bei Ihrem Steuerberater.
SERVICE
Mit Abschreibung den Gewinn mindern und Steuern sparen? Das funktioniert nicht immer.
FOTO
: SH
UTT
ERST
OC
K
SERVICE
KV PRAXIS 04 201318
PASSENDEN QUALITÄTSZIRKEL FINDEN
Die ärztlichen und psychotherapeutischen Qualitätszirkel leis-
ten einen wichtigen Beitrag zur Qualität in der Patientenversor-
gung. Die KV RLP unterstützt in Rheinland-Pfalz den Aufbau
und die Organisation auf vielfältige Weise. Hier meldet KV PRA-
XIS, welcher Qualitätszirkel derzeit gerne neue interessierte
Kollegen aufnimmt. ■
Qualitätszirkel Moderator Kontakt
QZ „Akupunktur und Schmerztherapie Obere Nahe-Blies-Prims“
Dr. Harald Schmitz Telefon 06782 172722
Nutzen Sie das Online-Angebot der KV RLP, um den fachlich und regional passenden
Qualitätszirkel zu finden: www.kv-rlp.de/70483
WWW.KV-RLP.DE: VERTRÄGE AKTUELL UND SCHNELL ABRUFEN
Rund um die Uhr die neueste Fassung zur Hand
Unter www.kv-rlp.de finden Mitglieder und Praxisteams eine
Fülle an wertvollen Informationen und Hilfestellungen für den
Praxisalltag. Hierzu gehören auch sämtliche Verträge und Ver-
einbarungen, die die KV RLP mit den Krankenkassen und weite-
ren Partnern abgeschlossen hat. Wenn Sie sich also aktuell und
schnell über spezielle Vertragsbestimmungen und Vergütungs-
regelungen informieren oder etwa die relevanten Teilnahme-
anträge abrufen möchten, sind Sie unter www.kv-rlp.de genau
richtig. Mit nur wenigen Klicks haben Sie immer die neueste
Fassung eines Dokuments zur Hand – und das rund um die Uhr.
Alle Verträge und Vereinbarungen sind von A bis Z sortiert und
bequem über eine zentrale Übersicht ansteuerbar. Aus Sicher-
heitsgründen sind einige Dokumente nicht für jeden Internet-
nutzer, sondern nur für Mitglieder und deren Mitarbeiter zu
öffnen. Hierzu ist die Eingabe einer Buchstaben-Zahlen-Kombi-
nation – des so genannten Quartalsschlüssels – notwendig.
Den jeweils aktuellen Quartalsschlüssel finden Sie als Anlage
zu Ihrem neuesten Honorarbescheid. ■
Alle Verträge und Vereinbarungen: www.kv-rlp.de/37731
Kann eine aktuelle Ausgabe des Einheitlichen Bewertungsmaßstabes (EBM) bei der KV RLP angefordert werden?Der EBM kann in Buchform oder als CD-ROM über den Buch-
handel oder direkt beim Deutschen Ärzteverlag bestellt wer-
den. Empfehlenswert ist die Nutzung des EBM in der jeweils
aktuell gültigen Fassung auf der Website der KBV.
www.aerzteverlag.de/
www.kbv.de/ebm2013/ebmgesamt.htm
In den ersten beim Deutschen Ärzteverlag angeforder-
ten Ausgaben des EBM ist beim obligaten Leistungsin-
halt der GOP 01740 eine falsche Anlage genannt! Der
Bewertungsausschuss hat in seiner 316. Sitzung die
redaktionelle Änderung beschlossen.
Obligat ist die Aushändigung des Merkblatts nach
Anlage III der Krebsfrüherkennungsrichtlinien.
Wie lange habe ich noch mit der SmartCard Zugang zum geschützten Mitgliederbereich der KV RLP?Die Zugangsart zum geschützten Mitgliederbereich mittels
Lesegerät und SmartCard wird voraussichtlich ab Mitte
2015 nicht mehr funktionieren. Deshalb sollten sich Smart-
Card-Nutzer rechtzeitig über das KV-SafeNet* informieren
und den Umstieg vorbereiten. Auf keinen Fall sollten neue
Verträge mit Kartenanbietern abgeschlossen werden, die
über das Jahr 2015 hinausgehen, oder bestehende Verträge
über diesen Zeitraum hinaus verlängert werden.
Weitere Informationen: www.kbv.de/12629.html
www.kv-rlp.de/mitglieder/service/online-dienste/
Service-Center
Telefon 06131 326-326
Fax 06131 326-4327
MO | DI | DO 8–18 Uhr
MI 8–17 Uhr
FR 8–16 Uhr
04 2013 KV PRAXIS 19
ERWEITERTE SERVICE-BROSCHÜRE
„Beratung, Service und Seminare 2014. Das Dienstleistungsangebot der KV RLP“
Das umfangreiche Beratungs- und Servi-
ceangebot sowie das Seminarprogramm
für 2014 sind erstmals in einer Broschüre
zusammengefasst. Die Leistungsbe-
schreibungen im Serviceteil wurden zum
Teil aktualisiert und erweitert, um den
niedergelassenen Ärzten einen Einblick
in das umfassende Beratungsangebot
der KV RLP zu geben. Darüber hinaus hält
die Broschüre auch 2014 wieder ein viel-
fältiges Seminarangebot zu den Themen Praxisorganisation und
-management, Kommunikation und Qualitätssicherung bereit. ■
Service-Broschüre: www.kv-rlp.de/127926
Seminartermine: www.kv-rlp.de/358728
Beratung, SerVICe und SeMInare 2014Das Dienstleistungsangebot Der KV rlP
Kassenärztliche Vereinigung Rheinland-Pfalz (KV RLP)Körperschaft des öffentlichen RechtsIsaac-Fulda-Allee 1455124 Mainz
KontaktTelefon 06131 326-326Fax 06131 [email protected]
IT IN DER ARZTPRAXIS
Praxisinformation der KBV
Sicherheitsrisiko bei Java-Version 1.6 Die KBV hat in ihrer Praxisinformation zum vierten Quartal
2013 unter anderem folgenden Hinweis gegeben: Die Firma
Oracle hat bereits im Februar 2013 die Wartung für die Java-
Version 1.6 eingestellt. Seitdem werden keine neuen Sicher-
heitsupdates mehr ausgeliefert. Demzufolge kann es zu Sicher-
heitslücken im laufenden Betrieb kommen. Wir raten Ihnen
daher dringend, die neue Java-Version 1.7 zu nutzen. Vor einer
Aktualisierung sollten Sie sich jedoch immer erst mit Ihrem
PVS-Hersteller oder EDV-Betreuer in Verbindung setzen, um
Kompatibilitätsschwierigkeiten mit Ihrem PVS auszuschließen.
Praxisinformationen „Praxisverwaltungssoftware“:
www.kbv.de/36778.html
Fragen zur elektronischen Patientenakte Fragen rund um das Thema Patientenrechte werden in der
KBV-Praxisinformation „Patientenrechtegesetz“ beantwortet,
so auch Fragen zur elektronischen Dokumentation der Behand-
lung und zu den zusätzlichen Pflichten des Arztes.
Praxisinformationen „Das Patientenrechtegesetz“:
www.kbv.de/36778.html
■■ IMPRESSUM
HERAUSGEBER
Kassenärztliche Vereinigung Rheinland-Pfalz (KV RLP)
Körperschaft des öffentlichen Rechts
Isaac-Fulda-Allee 14
D-55124 Mainz
REDAKTION
verantwortlich (i. S. d. P.)
Dr. Sigrid Ultes-Kaiser, Vorsitzende des Vorstandes
Dr. Peter Heinz, Stellvertretender Vorsitzender des Vorstandes
Dr. Klaus Sackenheim, Mitglied des Vorstandes
Ricarda Busch (Redaktionsleitung),
Fachabteilungen der KV RLP
KONTAKT
Telefon 06131 326-326
Fax 06131 326-4327
www.kv-rlp.de
BILDNACHWEIS
KV RLP
© Fotolia
© iStock
© shutterstock
cosma
AUFLAGE
6.500 Exemplare
ERSCHEINUNGSWEISE
viermal im Jahr
UMSETZUNG
Imprimerie Centrale
15, Rue du Commerce
L-1351 Luxembourg
www.ic.lu
HINWEISE
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in den Texten auf die gleichzeitige Verwen-dung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Die männliche Form schließt die weibliche mit ein. Für den – auch teilweisen – Nachdruck von Texten, Grafiken und dergleichen ist das schriftliche Einverständnis der KV RLP Voraussetzung.
ALLGEMEINMEDIZIN
Förderprogramme sollen aufs Land locken
Schon länger unterstützt die KV RLP die Weiterbildung von Ärz-
tinnen und Ärzten auf dem Gebiet der Allgemeinmedizin. Seit
Kurzem werden zusätzlich auch Famulaturen in hausärztlichen
Praxen finanziell gefördert.
„KV-TV PRAXIS – Das Magazin“ besucht die Hausarztpraxis von
Sanitätsrat Dr. Gernot Nick in Bendorf. Hier ist man schon lange
aktiv um den ärztlichen Nachwuchs bemüht. Zurzeit arbeitet
die Tochter als Weiterbildungsassistentin in der Praxis und eine
Medizinstudentin macht ihre Famulatur. Für beide Frauen ist
noch nicht klar, ob sie jemals selbstständig in einer eigenen Pra-
xis arbeiten möchten. In „KV-TV PRAXIS – Das Magazin“ erzäh-
len beide, was sie an der Allgemeinmedizin reizt, welche Wün-
sche sie für ihre berufliche Zukunft haben und warum sie
weder auf Beruf noch auf Familie verzichten möchten.
Sanitätsrat Dr. Gernot Nick, Allgemeinmediziner aus Bendorf„Der Anspruch, möglichst schnell in die eigene Praxis zu kom-
men und schnell Verantwortung zu tragen, war vor 20 bis
30 Jahren sehr viel ausgeprägter. Heute sind Werte wie Freizeit,
Familie und geregelte Arbeitszeiten für viele vorrangiger.“ ■
„KV-TV PRAXIS – Das Magazin“ vom 27. September 2013:
www.kv-rlp.de/177660