der eth-rat und der eth-bereich 1 deutsche universitätskanzler – fortbildung 2004 referat von dr....
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Der ETH-Rat und der ETH-Bereich 1
Deutsche Universitätskanzler – Fortbildung 2004
Referat von Dr. Sebastian Brändli
Generalsekretär des ETH-Rates
Revision im Dienste von Controlling und Steuerung
im ETH-Bereich (Schweiz)
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Hochschulen der Schweiz
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Finanzierung / Zuständigkeit
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Organigramm 2005
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ETH-Bereich „im 3. Kreis“
• Leistungsauftrag und Globalbudget seit 1.1.2000 (4jährig bzw. 1jährig)
• Eigene Rechnung seit 1.1.2000• Kaufmännische Rechnungslegung
• Immobilien wurden nicht übertragen (sind im Eigentum des Bundes)
• Immobilienbewirtschaftung (Investitionen, Instandsetzung etc. im Globalbudget enthalten)
• Geplant (auf 1.1.2006): Übertragung der Immobilien
• Strategisches Controlling beim ETH-Rat• Oberaufsicht beim Parlament / Finanzkontrolle
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ETH-Bereich als Konzern
• Autonomie der 6 Institutionen• 4jährige Leistungsvereinbarungen und jährige
Globalbudgets mit den bzw. für die Institutionen• Verpflichtung der Institutionen zu Führung, zu Controlling
und interner Revision • Institutionen tätigen ihre Immobilieninvestitionen – mit
Bewilligung von ETH-Rat und Parlament (Verpflichtungs-kredite)
• Strategisches Controlling des ETH-Rates: Planung, Reporting, Massnahmen / Verbesserung
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Funktionsweise des strategischen Controllings
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ETH-Rat: Planungs- und Steuerungsinstrumente
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ETH-Rat: Strategische Planung (Portfolio)
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Strategisches Controlling: Check (Reporting)
• Indikatoren• Evaluationen• Dialog-Gespräche
• „Meta-Evaluation“ des institutionsinternen Controllings
• Indikatorengestützte Mittelzuteilung
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Leistungsauftrag und eigene Rechnung: Modell
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Der ETH-Rat als «Strategieorgan»
• Strategische Planung und Umsetzung Leistungsauftrag• Reporting im ETH-Bereich • Zuteilung Bundesmittel innerhalb ETH-Bereich• Wahl (Anstellung) der Professoren• Immobilien: Koordination und Bewirtschaftung• Verordnungskompetenzen• Aufsicht
• ETH-Rat: u.a. 2 Präsidenten ETH / 1 Direktor FA / 1 Vertreter HSV
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Die Mitglieder des ETH-Rates (2004–2007)
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Revision im ETH-Bereich
• Externe Revision durch die Eidg. Finanzkontrolle (Jahresabschluss)
• Interne Revision I durch eigenes Finanzinspektorat• Interne Revision II auf Stufe Institutionen
• Externe Revision kann auch einem Wirtschaftsprüfer übertragen werden
• Externe und Interne Revision arbeiten häufig mit privaten Wirtschaftsprüfern zusammen (Spezialrevisionen, z.B. IT)
• Externe Revision zh der Staatsrechnung des Bundes• Interne Revision als unterstützende Funktion der Linie
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Externe Revision durch Eidgenössische Finanzkontrolle (EFK)
Gesetzliche Grundlage: Finanzkontrollgesetz vom 28. Juni 1967
Ziel: Sparsame Verwendung der Steuergelder sicherstellen
Hauptaufgaben (duales System)• Parlament bei Ausübung der Finanzkompetenzen und
Oberaufsicht über die Bundesverwaltung unterstützen • Bundesrat bei Aufsicht über die Bundesverwaltung unterstützen
Aufgabenfelder• Prüfungen bei Dienststellen des Bundes• Kontrollstellenmandate (z.B. Institutionen des ETH-Bereichs)• Sonderprüfungen (Wirtschaftlichkeitsprüfungen,
Informatikrevision, Baurevision)
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Interne Revision durch Finanzinspektorat
Eigene gesetzliche Grundlage (Verordnung)
Aufgaben des Finanzinspektorates: Bewertung der Risikomanagementprozesse, die Steuerungs- und Kontrollsysteme sowie die Governanceprozesse und trägt zu ihrer Verbesserung bei
Unabhängigkeit Finanzinspektorat: durch Unterstellung / Aufsicht
Anerkannte Standards des Berufstandes: Standards des Institute of Internal Auditors
Kriterien der Finanzaufsicht: Ordnungsmässigkeit, Rechtmässigkeit, Wirtschaftlichkeit und Wirksamkeit
Jährliches eigenes Revisionsprogramm
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Aufgabenkreislauf des Finanzinspektorates
Soll-Vorgaben (Beispiel: aus Leistungsauftrag)
Anpassen der Soll-Vorgaben
IST-Grössen (Beispiele: erstellte Berichte, wie Rechenschaftsbericht oder ausgehandelte Zielvereinbarungen)
Besteht ein strategisches Controlling?
Ist das Controlling-funktionstüchtig?-wirksam?-verlässlich?
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Knacknüsse
• „Revision“ der strategischen Vorgaben des ETH-Rates • Indikatoren (gute, v.a. Outcome)• Wirkungsprüfung• Kosten- und Leistungsrechnung• Drittmittel (Integration, Zuständigkeiten, etc.)• Benchmarking• Wert- und Substanzerhaltung bei Immobilien
• Kein „Blindflug“, aber auch noch keine politik-kompatible „perfekte“ Governance-Struktur