desarrollo organizacional

DESARROLLO

ORGANZACIONAL

OBJETIVOS DEL CURSO

Lograr que el estudiante identifique el proceso de Desarrollo Humano desde el componente conceptual, de aplicación y de resultados como herramienta de la gestión empresarial.

OBJETIVOS ESPECIFICOS Conocer la definición de DO, sus principales objetivos, características y valores del proceso de cambio.

Analizar el proceso de gestión de la información válida en la implementación de procesos de cambio que conlleven al DO.

Entender las posibles intervenciones para el DO tomando en cuenta el entorno cambiante.

Estudiar la planeación de sistemas abiertos y la consecución de una cultura corporativa.

Analizar la administración estratégica orientada para el cambio.

TEXTO GUIA

ESTRUCTURA:•Objetivos•Introducción •Desarrollo de contenido•Resumen •Términos y conceptos de repaso•Preguntas para análisis•Ejercicios Vivenciales•Casos de Estudios

Rafael Guízar Montúfar, 2013, Desarrollo Organizacional Principios y aplicaciones, McGraw Hill, Cuarta Edición.

Contenidos

• UNIDAD 1: Introducción general al desarrollo organizacional

• UNIDAD 2: El proceso de recopilación de información

• UNIDAD 3: Intervenciones para el desarrollo organizacional

• UNIDAD 4: Planeación de sistemas abiertos (OSP) y cultura corporativa

UNIDAD 1: Introducción general al desarrollo organizacional.

Objetivos de aprendizaje

Conocer la definición actual del desarrollo organizacional, sus características, implicaciones y componentes aplicables de la organización actual.

Definir los elementos principales que se requieren en un proceso de desarrollo en una organización.

Capítulos 1, 3, 4

¿Qué entendemos por desarrollo organizacional?

•Desarrollo: que involucra procesos de mejora que desembocan en progreso, avance para un conglomerado, para la sociedad en general.

•Organizacional: de organización toma en cuenta a las personas que deciden voluntariamente asociarse, organizarse para cumplir fines comunes.

OTROS CONCEPTOS:« Proceso planeado que abarca la totalidad de la organización buscando la eficacia y la transformación cultural para asegurar la competitividad de la organización y sus empleados » María Elena Mendoza Fung.

« Un esfuerzo: planeado, que cubre a la organización, administrado desde la alta dirección que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante la intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta» Richard Beckhard



Valor Tradicional Valor de DO

• El hombre es básicamente malo • El hombre es esencialmente bueno

• El hombre no puede cambiar• Las personas pueden cambiar y

desarrollarse

• Se refuerza fundamentalmente la competencia

• Se hace hincapié primordial en la colaboración

• Se emplea la posición para fines de poder y prestigio

• Se emplea la posición para los fines de la organización

Principios de la Filosofía de DO


Fuerzas externas del cambio (exógenas):

• Factores educacionales• Factores sociales• Factores culturales• Factores económicos• Factores políticos• Factores tecnológicos

Fuerzas internas del cambio (endógenas):

• Funciones como trabajador• Objetivos• Políticas• Tecnología


La naturaleza del cambio planeadoLa naturaleza del cambio planeado

Las siguientes son razones para iniciar cambios en una organización:

Para resolver problemas actuales.

Para aprender de la experiencia, es decir adoptar de acciones exitosas de otras empresas de similares características.

Para impulsar futuros cambios. El futuro también influye en que, la organización desee, diferenciarse de las demás.

• Modelos de cambio de Kurt Lewin:Las organizaciones mantienen dos tipos de fuerzas durante su vida: fuerzas

impulsoras, fuerzas restrictivas.Fases:


a) Descongelamiento

b) Cambioc) Cambio en sí

d) Recongelamiento

Gráfico No. 1 Modelo de cambio de Lewin (Raíz Cuadrada)

OTROS Modelos de cambio:

Programa de Organización flexible, consultora W.J.Reddin y asociados: descongelamiento, reingeniería y aseguramiento.

Modelo de Ralph Kilmann

Modelo Brke – Litwin

Modelo de Planeación, Lippit, Watson y Westley

Modelo de investigación - acción


Modelo de Planeación Modelo de Investigación - Acción

UNIDAD 2 : El proceso de recopilación de información

Identificar los principales instrumentos de recopilación de información para la posterior toma de decisiones.

Repasar sobre la gestión de la información recopilada para la toma de decisiones que impliquen cambios.

Entender la importancia del análisis de la información y su proceso de retroalimentación e investigación.

Capítulos 5, 6

Objetivos de aprendizaje

• Todo administrador de una organización debe disponer de información sobre la situación actual e histórica de su sistema.

• Si la organización responde al vaivén de los mercados, a los escenarios de rápido cambio como la tecnología, a las exigencias de las personas, etc., el administrador, el agente de cambio, requiere fundamentalmente de información que permitirá sobre todo la toma de decisiones fundamentada en ese insumo.


• Proceso para la recopilación de datos

Planeación para la recolección de datos entre el consultor y

la alta dirección

Recolección de la información

Seguimiento

Retroalimentación de los datos

Análisis dela información


Planeación para la recolección de información:

• Cuál es el problema y que lo causa?

• Cual es el grado de aceptación y resistencia a las diversas posibilidades de cambio?

• Existe conciencia de la necesidad de cambio en todos los niveles?

• Se logra algún beneficio si se pertenece en la situación actual?


Instrumentos para la recopilación de datos:

Cuestionarios Entrevistas Observación Información Documental(archivo) Grupos de enfoque Conversación informal (café) con el jefe


Cuestionarios:–Descubrir por medio de preguntas; hechos u opiniones, reunir datos cuantificables que tienden aclarar el objetivo que persigue el diagnóstico.

Beneficios Limitaciones

Facilidad en la aplicación a poblaciones grandes

Se la debe completar y verificar a través de otros medios

Resulta económico Produce respuestas encajonadas

Son fácilmente cuantificables El encuestador queda a la disposición, empatía, tiempo del encuestado.


Entrevistas:–Explora las maneras en que el grupo puede involucrar su eficiencia, ayuda al entrevistado a expresarse sobre la vida en la organización.


Facilita la exposición de opiniones o sentimientos

Tiempo

Se puede detectar ideas y emociones no formuladas conscientemente

Si el entrevistador es inexperto o no actúa de manera neutral, puede originar la perdida del objetivo

Costo elevado por el tiempo que se requiere.


Observación:–Herramienta que sirve para corroborar la información, es complementaria a las anteriores técnicas.


No cuesta nada llevarla a cabo. Es difícil codificar e interpretar la información recopilada.

Se puede efectuar en el momento preciso y necesario.

La muestra puede ser considerada inconsistente.

Proporciona información del comportamiento real de la organización.

Puede “sesgar” la información


Análisis y retroalimentación de la información

Cualitativa Análisis de contenido Análisis de campo fuerza Diagramas

Cuantitativa Media Desviación estándar Coeficiente de correlación

Modelo de seis cuadros de French y Bell


• Objetivos de aprendizaje

Revisar las principales intervenciones basadas en el recurso humano orientadas al cambio en una organización.

Entender las intervenciones de mayor aplicabilidad al momento de trabajar con el recurso humano.

Conocer sobre las implicaciones de la estructura organizacional, el rol del mando, liderazgo y su papel en los procesos de cambio.

Capítulos 7, 8, 9, 16

UNIDAD 3 : Intervenciones para el desarrollo organizacional

Intervenciones en DOUn programa de DO se despliega conforme a una estrategia o plan de juego, llamado estrategia general de DO. Se basa en aspectos como:– Metas generales de cambio– Áreas de la organización en las que se interviene– Puntos ventajosos clave de los individuos o de la organización– Recursos disponibles

TIPOS Intervenciones en procesos Humanos Intervenciones Tecnoestructurales Intervenciones en Administración de Recursos Humanos Intervenciones estratégicas y del medio


Intervenciones son los medios de herramienta de que se vale esta disciplina para impulsar su programa de cambio planeados. Son acciones que ayudan a las organizaciones a incrementar su eficacia, la calidad de vida en el trabajo y la productividad.

Estas intervenciones están dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones así como hacia sus procesos de intervención, tales como comunicación, solución de problemas, liderazgo y dinámicas de grupo. Como su nombre lo indica, se enfoca en los aspectos humanos de las organizaciones que origina un cambio.

Estas intervenciones están orientadas hacia la tecnología y estructuras de las organizaciones para ligarlas con el personal.

La tecnología organizacional incluye métodos y flujos de trabajo, mientras las estructuras atienden la división, jerarquía y diseño de trabajo

Se enfoca principalmente en las relaciones con el personal, tales como los sistemas de recompensas y planeación y desarrollo de carreras. Para ello se utilizan mecanismos para integrarlo a las organizaciones, tradiciones relacionados con el campo de los recursos humanos mas que con el D.O.

Están dirigidas hacia la estrategia general de las organizaciones, es decir, como utilizar sus recursos para obtener mas ventajas competitiva en el medio.

Preguntas que ayudan a elegir intervenciones:

1.- ¿ la intervención que habrá de utilizarse va dirigida a producir resultados?

2.- ¿bajo que condiciones se pueden esperar resultados positivos?

3.-¿Cómo pueden implantarse las intervenciones?

Los objetivos de los grupos T son proporcionar a los empleados una conciencia de su conducta y de la forma en que otros los perciben, mayor sensibilidad ante el comportamiento ajeno y un mejor conocimiento de los procesos de grupo.

La finalidad de la consultoría de procesos consiste en que un asesor externo ayude a su cliente, generalmente un administrador, a percibir, entender y tomar medidas con respecto a ciertos hechos de un proceso que debe afrontar. Entre esos hechos se encuentra el flujo de trabajo, las relaciones informales entre miembros de la unidad y los canales formales de la comunicación.

La intervención de la tercera parte se enfoca en conflictos interpersonales que surgen entre dos o mas miembros de una misma organización.

Si el proceso sigue un curso informal, se debe pedir a los dos grupos que se reúnan y discutan con franqueza sus actitudes y percepciones.

Intervenciones en procesos humanos – Consultoría de Procesos


Áreas de actividad para la Consultoría de procesos

Definición

Comunicación

Desarrollo de dinámicas que permitan en un inicio el manejo de información sobre personas y conforme el avance, la ayuda mutua con el objetivo de mejorar la comunicación.

Funciones y roles de los miembros del grupo

Se trata básicamente de las etapas por las que atraviesa los grupos de trabajo. En ellos se puede determinar aquellos momentos en donde conviene trabajar de manera individual o grupal.

Solución de problemas y toma de decisiones

El éxito de una decisión depende no sólo de su naturaleza, sino también del proceso mediante el cual se ha llegado a ella. Se debe definir el problema, proponer soluciones, evaluarlas, implementar la alternativa y evaluar.


Áreas de actividad para la Consultoría de procesos

Definición

Autoridad y liderazgo

Se refiere al poder legal y legitimo que tienen los referentes dentro de una organización. La autoridad se ejerce tomando decisiones y haciendo el seguimiento para su cumplimiento.

Competencia y cooperación entre grupos

Se trata del proceso y el nivel que pueden alcanzar los grupos con el aporte del consultor. Como siempre, éste canaliza el trabajo del grupo sobre todo en el ámbito de la cooperación.

Intervenciones en procesos humanos – Consultoría de Procesos


Intervenciones en procesos humanos – Formación de Equipos

•La formación de equipos de trabajo, en una organización puede ocurrir hacia dentro, es decir solo tomar en cuenta a los miembros de un segmento, de un área, de una sección y que trabajan en equipo, así como entre pares de equipos

•Convencionalmente se ha manejado el modelo de pirámide tradicional en las organizaciones para mostrar que, el funcionamiento parte desde la base constituida por el nivel operativo.

•Pasa por los niveles medios hasta llegar a la alta gerencia. Se basa sobre todo en un sistema de comunicación y mando unidireccional desde arriba, hasta los niveles más bajos.

Las estructuras tradicionales en la organización, tienen en sus bases a los niveles operativos y en la cúpula, la alta gerencia.

Los enfoques orientados en el DO, señalan un cambio en la relación. Quien sustenta a los equipos de trabajo no es el nivel operativo, sino el líder de ese equipo, mientras se mejora a toda la organización.

Líder

LíderBases

Bases


Intervenciones en procesos humanos – Formación de Equipos

Intervención en la organización a través de encuestas para la retroalimentación

Insumos: información levantada a través de diversos instrumentos

Proceso de transformación: tratamiento de la información (metodologías, software, etc.)

Resultados: Información final (informes, resúmenes, presentaciones..)

Retroalimentación: presentación de resultados para la toma de decisiones

Tenga en cuenta el siguiente esquema

• Objetivos de aprendizaje Revisar las concepciones teóricas de la planeación en sistemas que toman en cuenta el

entorno.

Entender la teoría y aplicación del enfoque sistémico, sus características, funcionalidad y aplicabilidad.

Revisar los principales aspectos sobre la cultura organizacional y el cambio estratégico.

Capítulos 12, 13, 14, 15

UNIDAD 4 : Planeación de sistemas abiertos (OSP) y cultura corporativa

• El autor hace referencia a sistemas abiertos al enfatizar que las organizaciones no son sistemas aislados de su entorno, sino más bien, reciben diversas influencias del ambiente en que se desenvuelven y que es preciso tomar en cuenta estas variables con el fin de una mejor adaptación al cambio.

• El benchmarking es un proceso que toma los referentes en innovación, buenas prácticas, innovación, etc., de las empresas u organizaciones más sobresalientes.

• Los elementos estratégicos de una organización son: la misión, la visión, los valores y las estrategias.


Misión de la Empresa

•Dentro de la cultura de una organización siempre es importante el contar con elementos fundamentales que son el eje sobre el cual, se mueve la organización.

•Muchas formas para determinar la misión de una empresa se vuelven muy repetitivas y se quedan por lo general en enunciados bien redactados, pero que no se empoderan por parte de las personas de una organización.


Funcionalidad y operatividad: Se debe tener en cuenta la aplicación de la parte operativa cuando se llevan a cabo procesos de planeación. Se recomienda por tanto:

Dedicar el tiempo necesario y los recursos suficientes. A todo nivel es preciso que el tiempo para la planeación genere los resultados previstos.

Documentar los pasos. Se conoce también como gestión de la información. Tratar sólo con áreas claves del medio. Detectar la información de mayor importancia y la gestión de aquella que se necesita.

Orden en los pasos.

Considerar a la planeación como un proceso a la par del desarrollo de la organización. Es un error desarrollar la planeación como una actividad aislada, sin importancia para toda la organización.


Cultura Corporativa – Cultura Organizacional

•Es una característica propia de cada organización. La huella digital de las empresas. Desde luego, la creación de una nueva empresa, no implica a la par, una cultura organizacional plenamente desarrollada.

•El autor señala que, la cultura en una organización se transmite a los miembros de una organización a través de los elementos: historias, rituales, símbolos materiales y el lenguaje.

•La cultura resulta de la interacción entre los prejuicios y suposiciones de quienes fundaron las organizaciones


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