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SESIÓN Nº 12

DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CAMBIO

ORGANIZACIONAL

Desarrollo organizacional Lic. María Mino Asencio

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Éste capítulo trata del “Cambio” y cómo éste se debe desarrollar en las empresas a través de un “proceso de cambio” cuando éstas desean lograr un crecimiento y éxito empresarial; y sean concientes que “en este mundo competitivo, globalizado y dinámico sino cambian mueren”. Lo importante es que todos los colaboradores en la empresa deben reconocer que es necesario cambiar y al asumir este reto deben ser concientes de que el Cambio los conducirá al éxito. 1. CONCEPTO DE CAMBIO: Cambio, según indica el diccionario es “acción o efecto de cambiar “, que a su vez es dar, tomarlo poner una cosa en otra, mudar, variar, alterar. La palabra cambio se ha hecho familiar en las más diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy el paradigma parece ser “quien no se adapte al cambio morirá en el camino “. Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho lo único sólido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habrá cambiado al día siguiente. El compromiso no es descubrir una verdad que hasta ahora haya escapado a otros, si no generar nuevas capacidades prácticas de acción. El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento y es dinámico, exige una elevada capacidad de adaptación de supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. Así, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rápida y eficazmente. El cambio que se realice, afectará en algún grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfacción individual al interior de la organización. La gente solo busca el cambio cuando experimenta un quiebre, además de reconocer el problema, se debe comprender suficientemente bien la intervención para identificar y prever nuevos quiebres. Aunque todos los aspectos del cambio ganan al llevarlo a cabo en colaboración con los involucrados, es necesario que exista una compresión compartida, dentro de la organización, de que él quiebre que se puede producir en el ámbito de conversación y comprensión afecte la productividad y calidad. Creo firmemente que este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy difícil anticipar los efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la dirección que lo facilite. Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformación personal, que hace que el hombre esté más alerta, más flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un análisis de revisión interior y de autoconocimiento. En este cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la organización y también todos sus trabajadores. Los cambios fundamentales no son materia de decreto y tal vez hoy se nos presenta la oportunidad de utilizar estos turbulentos tiempos para que nuestros valores y principios que representan nuestros “equilibrios” tengan un lugar en la persona y en la empresa. Es bueno estar alerta, y aunque no es posible detener el vertiginoso ritmo del cambio, al menos debemos estar conscientes del equilibrio inestable en que se transforma constantemente, siendo imprescindible detenerse cuantas veces sea necesario para

DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CAMBIO ORGANIZACIONAL


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escuchar, para tratar de entender, reenfocando los objetivos, logros y metas hacia una dirección común. No olvidemos nuestra coexistencia con la organización, de no ser así, tal vez el cambio supere nuestra capacidad de respuesta. Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, así como desechar las malas. Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a la improvisación, deben planificarse adecuadamente. Para concluir, podemos decir que el proceso de cambio juega un papel importante en las organizaciones. La estrategia de progreso consiste en ejercer un dominio sobre el cambio. Aparece el concepto Desarrollo Organizacional, que se preocupa de conocer y sistematizar las conductas de las personas para afrontar y dirigir en mejor forma los cambios y vencer la resistencia que provoca en las personas y en los grupos coexistentes. Es evidente y claro el aporte mutuo, trabajador y empresa, ambos responsables, comprometidos y verdaderos agentes de cambio que permitirán una efectiva y renovada gestión en la organización. (7) 2. LA DECISION HACIA EL CAMBIO. La decisión de entrar en un proceso de cambio puede tiene diferentes orígenes; como se ha visto, éstos pueden estar a veces en función de la orientación que la dirección da a la empresa. En este contexto, la necesidad de cambiar puede deberse a:

Estancamiento de la organización, apatía de los trabajadores, exceso de burocratización.

Presencia de la competencia. Introducción de nuevas tecnologías. Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercialización de

nuevos productos. Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada. Obtención de mayores rendimientos financieros. El convencimiento de la dirección de conducir a la organización hacia otras

orientaciones. El interés de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa. Influencia o presión por parte de los compradores o clientela para que la

empresa asuma nuevos programas o procesos. Instrucciones directas del corporativo. Normas o requisitos nacionales o internacionales. (7)

3. CAMBIO ORGANIZACIONAL: 3.1 Concepto Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

http://spin.com.mx/~rjaguado/mto.html#cambio en la empresa

http://spin.com.mx/~rjaguado/contex.html


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Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.

Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.

Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fábrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genéricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carácter de permanencia de lo contrario podría estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colación el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relación que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinónimas, somos de la opinión de que el aprendizaje es cualquier cambio de carácter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interacción de las experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este párrafo con las siguientes frases:

El Aprendizaje involucra cambios.

Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.

Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto.

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más provecho financieramente hablando, en este proceso de transformación en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, (Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas. (7)


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LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO

3.2. PREMISAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL.

1. Todo cambio que se da en alguna parte de la empresa la afecta en su totalidad, se perciba o no por sus integrantes.

2. El cambio es un reto tanto humano como técnico. 3. Los deberes básicos de los directivos y jefes ante el cambio consisten en

establecer y mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de los integrantes, a las nuevas circunstancias.

Caracteristicas demográficas:

• Edad / Educación / Nivel de habilidad / Género / Inmigración

Progresos tecnológicos:

• Automatización de la fabricación / nuevos sistemas

Cambios en el mercado:

• Fusiones y adquisiciones / Recesión

• Competencia nacional e internacional

Presión social y política:

• Guerra / Valores / Liderazgo

Problemas - expectativas de RRHH

- Necesidades no satisfechas

- Insatisfacción en el trabajo

- Absentismo y giro laboral

- Productividad

- Participación / sugerencias

Conducta – decisiones directivas

- Conflicto liderazgo

- Reorganización estructural

- Sistemas de compensación

La necesidad

del cambio

Fuerzas internas

Fuerzas externas

Caracteristicas demográficas:

• Edad / Educación / Nivel de habilidad / Género / Inmigración

Progresos tecnológicos:

• Automatización de la fabricación / nuevos sistemas

Cambios en el mercado:

• Fusiones y adquisiciones / Recesión

• Competencia nacional e internacional

Presión social y política:

• Guerra / Valores / Liderazgo

Problemas - expectativas de RRHH

- Necesidades no satisfechas

- Insatisfacción en el trabajo

- Absentismo y giro laboral

- Productividad

- Participación / sugerencias

Conducta – decisiones directivas

- Conflicto liderazgo

- Reorganización estructural

- Sistemas de compensación

La necesidad

del cambio

Fuerzas internas

Fuerzas externas


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4. Aunque cada quien percibe al cambio de manera personal, es común que los individuos se adhieran a las posturas predominantes en sus grupos de trabajo, generándose reacciones grupales ante el cambio.

5. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situación anterior, percibido como una mejor forma de ser y/o hacer las cosas. Cada presión a favor del cambio, por lo tanto alienta una "contrapresión" del grupo.

6. Los cambios en una empresa pueden llegar a parecer injustificados cuando la gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos económicos, psicológicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deberá basarse en un análisis costo/beneficio que tome en consideración todas sus implicaciones, y deberá estar precedido por suficiente información para el personal.

7. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrés que el mismo produce. De cualquier manera, rebasar el umbral de tolerancia puede dañar la salud física y psicológica de los individuos.

8. El hecho de que en un grupo se cuente con personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo comprenderá y aceptará mejor el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio.

9. Si el jefe, como promotor del cambio, hace que sus colaboradores participen activamente en el proceso, logrará niveles de apertura y colaboración muy superiores a los que obtendría si únicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de implantación del cambio.

10. Aunque sean los jefes quienes inicien el cambio, los resultados finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio. (7)

4. EL CAMBIO PLANEADO 4.1. Concepto: El cambio planeado ha sido definido como “el diseño premeditado y el establecimiento de una innovación estructural, un nuevo plan de acción o nuevas metas, o un cambio en la filosofía de operación, clima o estilo”. Por supuesto, todas las organizaciones realizan adaptaciones estructurales menores como reacción a los cambios en sus entornos de acción directa y acción indirecta. 4.2. La Naturaleza del Cambio Planeado: Las organizaciones pueden emplear el cambio planeado por tres motivos: . Para resolver problemas actuales . Para aprender de la experiencia y adaptarse a los cambios . Para impulsar futuros cambios La teoría del cambio planeado describe las diferentes etapas por las cuales el cambio planeado es introducido en las organizaciones y explica el proceso temporal de aplicación de métodos de DO para ayudar a los miembros de la organización a administrar el cambio.


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Tres modelos de cambio planeado: a) El modelo de cambio de Kurt Lewin b) El modelo de planeación e) El modelo de investigación-acción a) EL MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN Lewin define el cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable. Por ello, siempre dicho comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efectúe el cambio (fuerzas impulsoras) y las que se resisten a que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas), que desean mantener el statu quo. Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logra, según Lewin, un "equilibrio cuasi-estacionario". Para modificar ese estado "cuasiestacionario" se puede incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir las fuerzas que lo impiden, o combinar ambas tácticas. Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado: 1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento. 2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes. 3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecanismos como la cultura, las normas, las políticas y la estructura organizacionales. Además, Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si: 1. Se determina el problema. 2. Se identifica su situación actual. 3. Se identifica la meta por alcanzar. 4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él. 5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual dirigiéndolo hacia la meta. La perspectiva de Lewin se puede ampliar si se representa el modelo de cambio de tres fases (descongelamiento, cambio y recongelamiento) mediante el llamado "esquema de la raíz cuadrada"(ver figura), dado que efectivamente este procedimiento es muy similar a esa operación aritmética. a) Como se puede apreciar, en la etapa de descongelamiento imperaba una situación determinante (por ejemplo, el control de inventario s por medios manuales), con el consiguiente derroche de horas-hombre y tiempo. Además, la posibilidad de cometer errores es muy alta.


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Modelo de cambio planeado de Lewin (esquema de la raíz cuadrada)

b) Se presenta el proceso de cambio, en el cual al principio se puede observar un decremento de la productividad (si se recurre nuevamente al ejemplo del control de inventarios, se podría suponer que a la persona responsable de dicho control de inventario s no le fue posible entregar oportunamente su reporte mensual ni tampoco manejar el paquete computacional requerido para agilizar el proceso de control de la mercancía). c) Posteriormente, dentro de ese mismo proceso de cambio, se puede apreciar un incremento de la productividad (dado que ya le es más fácil al sujeto de cambio asimilar el nuevo paquete computacional y ha podido economizar tiempo y mejorar la exactitud de su reporte, además de que le fue posible entregado oportunamente). d) Por último se inicia la etapa de recongelamiento, en la cual el nuevo método se integra como una parte de la actividad normal de trabajo. En el ejemplo, el empleado pudo integrar a su sistema de trabajo el paquete computacional y descartó totalmente el control de inventarios por medio de manuales. En este momento, se puede decir: ¡se ha logrado asimilar el cambio! b) MODELO DE PLANEACIÓN El modelo de planeación es un intento que define las etapas del cambio planeado. Fue desarrollado por Lippitt, Watson y Westley, y después modificado y perfeccionado. Los dos principales conceptos de este modelo indican que toda la información debe ser libremente compartida entre la organización y el agente de cambio, y que esta información es útil si y sólo si puede ser posteriormente convertida en planes de acción. A continuación se presenta la figura que grafica este modelo.

a) DESCONGELAMIENTO

b) CAMBIO

c) CAMBIO EN SI

d) RECONGELAMIENTO


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Modelo de planeación de Lippitt, Watson y Westley.

En la figura se describen los siete pasos que sugieren los autores en este modelo, aunque cabe decir que raramente es llevado a la práctica en forma literal, ya que el modelo se puede adecuar según las necesidades de la organización. El modelo pone énfasis, como se puede observar, en desarrollar una meticulosa labor de planeación del proceso de cambio, que le permita asegurar, en lo posible, éxito al programa. c) MODELO DE INVESTIGACIÓN-ACCIÓN Este modelo de amplia aplicabilidad considera al cambio planeado como un proceso cíclico que involucra colaboración entre los miembros de la organización y los expertos en DO. Hace hincapié en la recopilación de datos y el diagnóstico antes de la acción, planeación e implantación, así como una cuidadosa evaluación de los resultados después de realizar la acción, y así sucesivamente.

EXPLORACION El agente de cambio y el sistema-cliente exploran juntos

ENTRADA Desarrollo de un contacto y expectativas mutuas

TERMINACIÓN Dejar el sistema o suspender un proyecto e

iniciar otro

ESTABILIZACIÓN Y EVALUACIÓN Evaluación para determinar el éxito del cambio y

la necesidad de la acción posterior

DIAGNOSTICO Identificación de metas especificas de mejoramiento

PLANEACION Identificación de pasos para la acción y posible

resistencia al cambio

ACCIÓN Implantación de los pasos para la acción


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Fases del modelo de investigación-acción.

1. Percepción de problemas por parte de los administradores clave

2. Consultas con expertos en ciencias del comportamiento.

3. Recopilación de datos y diagnostico inicial por el consultor.

4. Retroalimentación al grupo clave de la empresa (administradores).

5. Diagnóstico conjunto del o los problemas.

6. Planeación y acción conjunta (objetivos del programa de DO y medios para lograr los objetivos) (aplicación de intervenciones).

7. Acción

8. Recopilación de daos después de la acción.

9. Retroalimentación al grupo de clientes por el consultor.

14. Y así sucesivamente.

13. Rediagnostico de la situación.

11. Nueva Acción.

10. Rediagnostico y planeación de la acción entre el cliente (los administradores) y el consultor.

12. Nueva recopilación de datos como resultado de la acción.


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Los tres modelos describen las fases mediante las cuales se puede implantar un cambio planeado en una organización. En ellos se reitera que la acción para implantar el cambio organizacional es precedido por un estado preliminar (llámese descongelamiento, diagnóstico o planeación de la acción) seguido por un estado de "cierre" (llámese recongelarniento o evaluación). Sin embargo, el modelo de cambio de Lewin difiere de los otros dos, ya que se enfoca en el proceso general de cambio planeado más que en las actividades específicas del DO Además, es la descripción de un proceso de cambio planeado, mientras que los modelos de planeación y de investigación-acción son explicaciones de las actividades que comprende el modelo de Lewin. El modelo de planeación y el de investigación-acción utilizan como herramienta primordiales las ciencias del comportamiento, involucran técnicas de grupo y reconocen que la interacción entre el consultor y la organización constituye una intervención que puede afectar a la empresa. Aun así, el modelo de investigación-acción hace mucho hincapié en la utilidad de las intervenciones como un medio para lograr el cambio planeado. A pesar de que todos estos modelos describen de manera clara una serie de procesos o actividades para el desarrollo de las organizaciones, ello no es garantía de que sea apropiadamente utilizado. d) MODELO DE CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELLO En su libro Desarrollo organizacional, Faria Mello presenta un modelo de cambio planeado al cual divide, como en el caso de los otros tres modelos, en fases o etapas de consultaría. Como se muestra en la figura, este proceso es cíclico. La fase de entrada puede considerarse como algo que comienza a acontecer, por lo menos en parte, antes del establecimiento del contrato. Es una especie de subfase del contacto. Algunos autores la consideran como la fase entre el primer contacto y el contrato inicial. Por su parte, Faria Mello dice que: "contacto, contrato y entrada se funden en una gran fase inicial de multicontactos, precontratos y subcontratos, con diferentes grados de profundidad o como extensión de la entrada". A continuación se presenta el modelo:


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MODELO DE CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELLO

Contacto

Contrato

Entrada

Recolección

de Datos

Diagnóstico

Planeación de

Intervenciones

Acción

Término

Acompañamiento y

Evaluación

Institucionalización

del cambio planeado

Continuo

Exploración consultor x cliente

Reconocimiento de la situación, sondeo

Contrato general + especifico

Objetivo – Plan (esbozo)

Expectativas y compromisos mutuos

Sistema-meta: ¿dónde?/¿cómo comenzar?

Hacer contacto con personas

Testimoniar receptividad, confianza, etcétera

Sondear problema , insatisfacción

Entrevistas, observación, convivencia,

Cuestionarios, consulta de documentos,

Reuniones

Definir situación y necesidades de cambio

Identificar y evaluar problemas

Definir objetivos de cambio y meta(s)

Considerar alternativas, efectos, costos, riesgos,

resistencia, etcétera

Evaluar potencial de cambio

Definir estrategias, puntos de acción, apoyo, tácticas

Planear estrategia, puntos de acción, apoyo, tácticas

Programar: actividades, participantes, secuencia,

tiempo, recursos, etcétera.

Implantar el plan: actuar sobre/con el sistema-meta

Institucionalizar:

Actitud y método para

Solución de problemas

Control de resultados

Autoevaluación por el cliente

Evaluación por consultor/técnico

Nuevo diagnostico, ¿nuevo contrato?

FASE

INCIAL


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Ahora bien, ¿qué es realmente el contacto? Se puede decir que se trata de una "exploración" entre consultor y cliente, lo cual permite iniciar un conocimiento mutuo y de reconocimiento preliminar de la situación por parte del consultor. Grinnell considera inclusive una fase anterior, que denomina "pre-trabajo", en la cual el consultor se prepara para el primer contacto imaginando varias posibilidades sobre la finalidad del encuentro, lo que el cliente espera de él, etcétera. La fase de contacto puede constar de una o más reuniones o encuentros entre consultor y cliente(s) ¿y el contrato? Éste debe ser el resultado del acuerdo entre el agente de cambio y el sistema-cliente.

Contactos:

. Identificación del cliente

. Explorar su disposición para el cambio

. Definir el supuesto

. Historia del supuesto

. Por qué fracasó

. Detección de actitudes

Contratos:

. Proyecto por realizar-magnitud, alcance

. Roles

. Tiempo de entrega

. Modelo por utilizar para la recopilación de la información

. Forma de entrega y presentación

. Costo

. Proceso con todos sus pasos

. Contrato recontratable

. Quiénes deben participar en la presentación del proyecto

. Cuándo se dará la información y en qué paso del modelo

. No se darán nombres de los informadores (sólo información)

. Al llegar al diagnóstico se debe detener el proceso

. Posibilidad de no encontrar el supuesto, ya que nada garantiza que la fuente de información no distorsione los datos. Hay que ser muy claros en la relación costo-beneficio.

Se puede decir que ya establecido el contrato, una consecuencia lógica sería la celebración del contrato respectivo, en el cual se estipularan con claridad las expectativas tanto del sistema-cliente como del agente de cambio con respecto al programa. Es importante que estas expectativas consten por escrito para evitar malos entendidos o expectativas falsas con relación al alcance del programa. Muchos conflictos surgen entre consultor y sistema-cliente precisamente por no asentar por escrito las expectativas del programa: ésa es la finalidad del contrato. Un contrato tipo puede constar de las siguientes partes: 1. Objetivo. 2. Esbozo del plan de trabajo que incluya un cronograma del mismo.


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3. Actividades que deberán ser desarrolladas por el consultor, horario de asesoría y honorarios, en caso de consultor externo. 4. Expectativas y compromisos entre consultor y cliente. Es importante que periódicamente se someta a revisión el contrato inicial, dado que "sobre la marcha" puede necesitar modificaciones (3) (Pág. 42-52)

CONTRATO DE PRESENTACIÓN DE SERVICIOS

En la ciudad de León, Gto., el 5 de marzo de 2003, comparece por una parte el consultor en desarrollo organizacional Javier Gómez, mexicano, originario de esta ciudad, a quien en lo sucesivo se denominará el consultor, y por la otra la empresa manufacturera de calzado "San Crispín", ubicada en la calle Granito número 20, a quien en lo sucesivo se denominará el cliente. Ambas partes manifiestan haber concertado un contrato de prestación de servicios profesionales que formalizan al tenor de las siguientes cláusulas:

CLÁUSULAS Primera. El consultor se compromete a dar un servicio de consultoría en desarrollo organizacional en la empresa manufacturera de calzado "San Crispín", de acuerdo con lo estipulado en las pláticas preliminares acordando que el cliente proporcionará toda la información requerida por el consultor para diagnosticar, evaluar y aplicar intervenciones en esta área. Segunda. El estudio se realizará básicamente en las instalaciones del cliente, en cuanto a la recopilación, acopio, realización de entrevistas, observaciones y demás elementos de información que se requieran para la realización del estudio. Tercera. El consultor se compromete a realizar la labor de consultoría conforme a las etapas fijadas en el estudio, anexándose el cronograma respectivo conteniendo la calendarización de las diversas etapas. Para ello se establece un plazo inicial de dos meses para reportar al cliente los resultados obtenidos en la etapa de recopilación de información. Cuarta. El consultor percibirá por concepto de honorarios la cantidad de $15000 por la realización de la primera etapa de consultoría. Posteriormente, y en función a las necesidades que surjan, se procederá a negociar con el cliente la continuación de la asesoría. Quinta. En caso de incumplimiento de alguna de las partes, se dará por terminado el presente contrato, exigiendo la parte afectada la indemnización correspondiente. De toda la información que se haya recopilado, se le otorgará el uso y goce al cliente, obligándose el consultor a guardar estricta confidencialidad de la información


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recabada. Ambas partes firman el presente contrato en compañía de los testigos Joaquín Valdés y Guillermina Peñaloza, mexicanos, mayores de edad, originarios y vecinos de esta ciudad y con amplias facultades para ejercer los derechos que el Código Civil les asigna. Asimismo, declaran ser aptos para contratar y obligarse sin que conste nada en contrario.

___________________________________ Consultor

Javier Gómez

___________________________________ CIiente

Manufacturera de calzado "San Crispín"

___________________________________ Testigo 1

Joaquín Valdés

___________________________________ Testigo 2

Guillermina Peñaloza

Modelo de Contrato

4. LA RESISTENCIA AL CAMBIO Uno de los resultados más sólidamente documentados de los estudios del comportamiento individual y organizacional es el hecho de que las organizaciones y sus miembros resisten el cambio. En cierto sentido, esto es positivo. Proporciona estabilidad y predecibilidad en el comportamiento. Si no hubiera algo de resistencia, el comportamiento organizacional tendría la característica de ser aleatoriamente caótico. La resistencia al cambio también puede ser una fuente de conflicto funcional, pero puede estimular un debate saludable sobre los méritos de la idea y dar como resultado una mejor decisión. Existe una desventaja definitiva en la resistencia al cambio daod que: Obstaculiza la adaptación y el progreso.

La resistencia al cambio no surge necesariamente en forma estandarizada. La resistencia puede ser manifiesta, implícita, inmediata o diferida. Es más fácil para la administración tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. Por ejemplo, se propone un cambio y los empleados responden rápidamente presentando quejas, retrasando el trabajo, amenazando con ir a la huelga, o cosas semejantes. El mayor desafío para la inteligencia emocional, lo representa la administración de la resistencia implícita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implícita son más sutiles - pérdida de lealtad para la organización pérdida de motivación para trabajar, mayor número de errores o equivocaciones, mayor ausentismo por “enfermedades“ y, por tanto, más difíciles de reconocer. De manera similar, las acciones diferidas enturbian el vínculo entre la fuente de la resistencia y su reacción a la misma. Un cambio puede producir lo que parece sólo una reacción mínima en el momento en que se inicia, pero luego la


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resistencia sale a la luz semanas, meses o hasta años después. O un solo cambio que en sí y de por sí puede tener poco impacto se convierte en la gota que derrama el vaso. La reacción al cambio puede acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera de proporción a la acción de cambio que sigue. Desde luego, la resistencia simplemente se ha diferido y almacenado. Lo que surge es una respuesta a una acumulación de cambios anteriores.

La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuales son los motivos que pueden ocasionarla?

En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:

La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en términos personales;

La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.

Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:

No conocer

No poder

No querer

No conocer

No poder

No querer


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El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;

La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;

Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio;

La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos;

La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.

Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar.

En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:

El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados;

La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;

La pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;

La necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidación personal.

5. UNA ESTRUCTURA PARA FACILITAR PROCESOS DE CAMBIO

De las estrategias puntuales planteadas en el punto anterior, rescatamos la estructura básica que debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio. La misma parte de la ejecución mantiene seis acciones claves:

1. Comunicar la necesidad de cambio 2. Obtener una visión compartida 3. Generar el compromiso de los líderes 4. Facilitar la participación del personal 5. Pensar sobre la organización en forma integrada 6. Medir el Performance


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En el siguiente cuadro se indica el resultado de no contar con alguno de estos elementos estructurales:

LA ECUACIÓN DEL CAMBIO

La visión, el compromiso de los líderes y la participación del personal deben canalizarse a través de una estructura de equipos de trabajo, con objetivos, prioridades, funciones y autoridad muy bien definidos. Estos equipos deberían ser los encargados de lograr un adecuado efecto “cascada” sobre el resto de la organización. Es importante tener en cuenta que la selección de los integrantes de estos equipos es el primer mensaje que se envía al conjunto. Se requiere de individuos exitosos e influyentes. Los dos últimos componentes están relacionados con el concepto sistémico que nos dice que, de no sostener el proceso con anclajes a nivel de la cultura de la organización, del establecimiento de nuevos comportamientos, de mediciones coordinadas con la estrategia buscada, e inclusive de sistemas de premios y castigos coherentes, es posible que los resultados no sean los esperados o que se sufran retrocesos posteriores a la implementación del cambio. Dejamos para el final el primero de los elementos de la ecuación del cambio: la necesidad de cambio, que desde el punto de vista personal puede traducirse en la percepción de la necesidad de cambio. Este componente es vital, porque tiene enorme influencia en la voluntad que pondrán las personas en el proceso. En realidad, las posiciones de las personas pueden ir modificándose con el tiempo. En la figura siguiente observamos un ejemplo de patrón de conducta ante percepciones negativas del cambio.

Cambio

Duradero

No hay

Resultados

No hay

Integración

No hay

Ownershi

p

No hay

Role

Models

No hay

Dirección

No hay

Acción

Cambio

durader

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Participación

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a

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cambio

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Medición

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integrado

s

Participación

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personal

Compromis

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líderes

Visión compartid

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Necesidad

del

cambio


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Furia

Inmobilización

Aceptación

Regateo

Negación

Depresión Prueba

Esfuerzo para recuperar

el control.

Táctica: prestar atención

no tomarlo en forma personal

Entener.

Miedo, confusión.

Táctica: ser permisivo

y aceptar distorsiones. Animar

el dialogo.

Defenderse contra la

Realidad

inaceptable.

Táctica: preguntar

sobre las

interpretaciones

personales

del cambio.

Frustración, sentido

de pérdida

Táctica: respaldar.

Animar

a la toma de

decisiones.

Respuesta realista

al cambio.

Táctica: Convalidar el

progreso y los planes

concretos.

Análisis de nuevas

alternativas.

Táctica: ayudar a

explorar las nuevas

opciones.

Intento de

minimizar

el impacto.

Táctica: poner en

claro

que no hay

negociación

posible.

Activa

Pasiv

aR

espuesta

em

ocio

nal

Tiempo

Furia

Inmobilización

Aceptación

Regateo

Negación

Depresión Prueba

Esfuerzo para recuperar

el control.

Táctica: prestar atención

no tomarlo en forma personal

Entener.

Miedo, confusión.

Táctica: ser permisivo

y aceptar distorsiones. Animar

el dialogo.

Defenderse contra la

Realidad

inaceptable.

Táctica: preguntar

sobre las

interpretaciones

personales

del cambio.

Frustración, sentido

de pérdida

Táctica: respaldar.

Animar

a la toma de

decisiones.

Respuesta realista

al cambio.

Táctica: Convalidar el

progreso y los planes

concretos.

Análisis de nuevas

alternativas.

Táctica: ayudar a

explorar las nuevas

opciones.

Intento de

minimizar

el impacto.

Táctica: poner en

claro

que no hay

negociación

posible.

Activa

Pasiv

aR

espuesta

em

ocio

nal

Tiempo

LAS REACCIONES ANTE PERCEPCIONES NEGATIVAS

El cuadro anterior nos muestra un perfil de respuesta emocional que va variando según las circunstancias.

Por otra parte, la situación suele complicarse un poco más, porque la velocidad en el tránsito por el proceso de cambio descrito difiere entre empresas, entre grupos de personas dentro de una misma empresa, o entre personas tomadas individualmente. Es decir, en una situación de cambio y un momento dados, distintos grupos y distintas personas se encuentran en diferentes etapas del proceso y deben ser tratadas de manera diferenciada.

A medida que los individuos van superando las distintas etapas de su transición, va cambiando el grado de apoyo que brindan al cambio. Los sacudones emocionales que vimos en la gráfica anterior sobre respuesta emocional van lentamente permitiendo que los grupos de trabajo pasen de una etapa inicial de apoyo cero (fase de desconocimiento) a las fases de conocimiento y aceptación del cambio.

Luego de que se superan suficientes situaciones individuales y grupales, se gana la masa crítica de aceptación necesaria para encarar la fase de compromiso con el cambio.


Página 20

Esta fase incluye la institucionalización, que consiste en la aceptación de la nueva situación como pauta grupal de relación, e internalización, que incorpora las aristas del cambio logrando en el marco de los comportamientos habituales y la cultura de la organización. (7)

Inmobilización

Negación

Furia

Regateo

Prueba

Aceptación


InternalizaciónFase del

compromiso

Fase del

aceptación

Fase del

conocimiento

Fase deldesconocimiento

Tiempo

Grado

de

sustento

del

cambio

Inmobilización

Negación

Furia

Regateo

Prueba

Aceptación


InternalizaciónFase del

compromiso

Fase del

aceptación

Fase del

conocimiento

Fase deldesconocimiento

Tiempo

Grado

de

sustento

del

cambio


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MÉTODO IMPLICACIONES USANDO

COMÚNMENTE CUANDO…

VENTAJAS DESVENTAJAS

1. Educación comunicación.

Explicar la necedad de un cambio lógico a los individuos, grupos, e incluso a toda la organización.

Falta información o no se cuenta con la información y el análisis preciso.

Una vez convencidos, los individuos normalmente ayudan a establecer el cambio.

Puede ser muy lento si intervienen muchas personas.

2. Participación + intervención activa.

Pedir a los miembros de la organización su ayuda para diseñar el cambio.

Los iniciadores no tienen toda la información que necesitan para diseñar el cambio y otros tienen mucho poder para resistir.

Los que participan se sentirán comprometidos en la realización del cambio, y toda información pertinente de que disponga será integrada al plan del cambio.

Puede ser muy lento, si los participantes diseñan un cambio inapropiado.

3. Facilitación soporte

Ofrecer programas de reentrenamiento, tiempo s de descanso, apoyo emocional y comprensión a la gente afectada por el cambio.

Las personas se resisten al cambio por problemas de ajuste.

Ningún otro método funciona tan bien con problemas de ajuste.

Puede ser lento, caro y además fracasar.

4. Negación + acuerdo

Negociaciones con aquellos que pudieran oponerse; aun pidiendo que se escriban cartas en compresión.

Algunas personas y un grupo con considerable poder para resistir saldrán perdiendo evidentemente con el cambio.

Algunas veces es una forma relativamente fácil de evitar una gran resistencia.

Puede costar mucho si alerta a otros para que negocien la obediencia.

5. Manipulación + cooperación

Dar a las personas clave un papel deseable en el diseño o la implementación del proceso del cambio.

Otras tácticas no darán resultados o bien son muy costosas.

Puede ser una solución bastante rápida y barata de los problemas de resistencia.

Pueden ocasionar problemas en le futuro si el personal se siente manipulado.

6. Coerción explicita + coerción implícita

Amenazar con la pérdida del empleo o transferencias, suspensión de promociones, etc.

La velocidad es indispensable, y los iniciadores del cambio tienen mucho poder.

Es rápido y puede superar cualquier tipo de resistencia.

Puede ser riesgoso si hace que las personas se enojen con los iniciadores.

MÉTODOS PARA VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO.


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Texto: Desarrollo Organizacional

Autor: María Mino Asencio

desarrollo organizacional y cambio ... - …files.uladech.edu.pe/docente/32887828... · - conflicto...

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