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DESARROLLO Y CUMPLIMIENTO DE LAS METAS DE MEJORAMIE NTO DEL NEGOCIO DE ESMALTADOS DE LA EMPRESA PRODUCTORA DE P APELES

PROPAL S.A.

JUAN CARLOS BERNAL BERNAL

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI 2010

DESARROLLO Y CUMPLIMIENTO DE LAS METAS DE MEJORAMIE NTO DEL NEGOCIO DE ESMALTADOS DE LA EMPRESA PRODUCTORA DE P APELES

PROPAL S.A.

JUAN CARLOS BERNAL BERNAL

Pasantía Institucional para optar el título de Inge niero Industrial

Director: LUIS ALBERTO GARCÍA

Ingeniero Industrial

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI 2010

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MARIA ISABEL DIAZ Jurado MARIA ELIZABETH RAMIREZ Jurado

LUIS ALBERTO GARCIA

Director Trabajo de Grado

Santiago de Cali, Mayo de 2010.

Nota de aceptación: Aprobado por el comité de Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad Autónoma de Occidente para optar al título de Ingeniero Industrial

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Este trabajo está dedicado a mi mamá, que me dio todo el apoyo y el amor, a mis hermanos, que estuvieron a mi lado en todo momento y me impulsaron a seguir adelante y nunca mirar atrás; a mis amigos con quienes pude contar en todo momento y finalmente a mi novia, que confió en mí y me brindó todo el apoyo y amor para lograr lo que hoy día he alcanzado.

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AGRADECIMIENTOS

Agradezco a Dios y a mi familia, quienes todo el tiempo me acompañaron en el desarrollo de este proyecto, y me brindaron su apoyo incondicionalmente. Agradezco igualmente a todo el profesorado de la Universidad Autónoma de Occidente, quienes me brindaron las herramientas y conocimientos necesarios para el desarrollo de este trabajo. Agradezco al personal de Propal S.A., que me brindaron su apoyo y conocimientos, para el desarrollo de este proyecto.

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CONTENIDO

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GLOSARIO 18 RESUMEN 22 INTRODUCCIÓN 23 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 25 1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 25 1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 28 1.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA 28 2. OBJETIVOS 29 2.1 OBJETIVO GENERAL 29 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 29 3. JUSTIFICACIÓN 30 4. MARCO DE REFERENCIA 32 4.1 MARCO CONTEXTUAL 32 4.1.2 Reseña histórica 32 4.1.3 Misión 34 4.1.4 Visión 34

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4.1.5 Valores institucionales 34 4.1.6 Análisis del sector pulpa, papel y cartón 35 4.2 MARCO TEÓRICO 37 4.2.1 Ruta de la calidad (ciclo PHVA) 37 4.2.2 Análisis del fenómeno 39 4.2.3 Análisis de proceso 39 4.2.4 Six Sigma o Seis Sigma 39 5. METODOLOGÍA 44 6. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL PRODUCCIÓN DE PAPEL ESMALTADO PROPAL S.A. PLANTA 1 48 6.1 RECHAZOS 48 6.2 TIEMPO PERDIDO 50 6.3 NIVEL DE PRODUCTIVIDAD DE LA LÍNEA 50 6.4 ANÁLISIS DE FENÓMENO 51 6.5 ANÁLISIS DE CAUSAS 58 6.6 ANÁLISIS DE PROCESO 60 7. PLAN DE ACCIÓN 63 8. DESARROLLO DEL PLAN DE ACCIÓN 65 8.1 DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA SEIS SIGMA PARA EL ANÁLISIS DE LOS RECHAZOS EN PROPALCOTE 65 8.1.1 Mapa de proceso y descripción 65 8.1.2 Identificación de las prioridades 67

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8.1.3 Establecimiento de la meta gerencial esmaltados 70 8.1.4 Desdoblamiento del problema 71 8.1.5 Determinación de oportunidades en las variaciones 80 8.1.6 Determinación de las metas específicas 86 8.1.7 Establecimiento de objetivos para alcance de metas específicas 87 8.2 DESARROLLO PLAN DE ACCIÓN DISMINUCIÓN DE TIEMPOS PERDIDOS EN CUELLO DE BOTELLA EN SUPERCALANDREA Y WINDER 90 9. RESULTADOS 92 9.1 RESULTADOS DEL ANÁLISIS DE DATOS POR METODOLOGÍA SEIS SIGMA PARA LA DISMINUCIÓN DE RECHAZOS 92 9.1.1 Propuestas 93 9.1.1.1 Implementación del Nip reverso en Supercalandreas 95 9.1.1.2 Implementación de sistema de parada SC 1 97 9.1.1.3 Mejora al sistema de oscilación de la SC 2 98 9.1.1.4 Establecimiento de las condiciones de operación de las Supercalandreas 99 9.1.1.5 Modificación pope reel SC 2 101 9.1.1.6 Rectificación ó cambio de Ejes o Spool 102 9.1.1.7 Mejores corridas 103 9.1.1.8 Rechazos por Quality Rejects 105 9.1.1.9 Mejoras en la Esmaltadora (OMC) 105 9.2 MEJORAS EN CONSUMO DE ESMALTE 106 9.2.1 Recuperación de esmalte en esmaltadora 106

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9.2.2 Establecimiento de control para consumo de materias primas para la producción de esmalte 107 9.3 RESULTADOS PLAN DE ACCIÓN DISMINUCIÓN DE TIEMPOS PERDIDOS EN CUELLO DE BOTELLA EN SUPERCALANDREA Y WINDER 107 10. CONCLUSIONES 109 BIBLIOGRAFÍA 114 ANEXOS 117

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LISTA DE TABLAS

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Tabla 1. Estadísticas de exportaciones e importaciones de papel y sus derivados 36

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LISTA DE CUADROS

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Cuadro 1. Rechazos en el área de esmaltados año 2008 (toneladas/mes) 26 Cuadro 2. Cuadro comparativo de calidad tradicional y Seis Sigma 40 Cuadro 3. Programa Seis Sigma, Características de los principales personajes 43 Cuadro 4. Información producción vendible real Vs presupuesto 51 Cuadro 5. Porcentajes de broke (sabanas) por fase en el año 67 Cuadro 6. Porcentajes de rechazos por máquinas para cálculo de meta 70 Cuadro 7. Grados de papel afectados por los rechazos en OMC (kg) 77 Cuadro 8. Grados de papel afectados por los rechazos en SC (kg) 77 Cuadro 9. Grados de papel afectados por los rechazos por QR 78 Cuadro 10. Tabla de rechazos por máquina en kilogramos 78 Cuadro 11. Máquina, problema generador y grados de papel afectados 79 Cuadro 12. Tabla dinámica de causas comunes de rechazos Propalcote (En kilogramos) 92 Cuadro 13. Disminución de rechazos por proyecto. 94 Cuadro 14. Evidenciamiento de Operación Correcta 100 Cuadro 15. Propiedades del papel y relación 105 Cuadro 16. Porcentajes de rechazos antes y después años 2008-2009 y 2010 110 Cuadro 17. Producciones Vs Rechazos por grado de papel. 111 Cuadro 18. Producciones y rechazos 2007 125

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Cuadro 19. Producciones y rechazos 2008 126 Cuadro 20. Producciones y rechazos 2009 127 Cuadro 21. Producciones y rechazos periodo 2009 – 2010 128 Cuadro 22. Conversión de proceso a sigmas 129 Cuadro 23. Actividades para disminución de rollos ondulados o corrugas 136 Cuadro 24. Control de consumos de materias primas de planta de preparación de esmaltes 137 Cuadro 25. Porcentajes de rechazos por máquina 138 Cuadro 26. Porcentaje de rechazos por máquina 139 Cuadro 27. Porcentaje de rechazos por máquina 140 Cuadro 28. Porcentajes de rechazos por máquina 141

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LISTA DE FIGURAS

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Figura 1. Broke total generado por Sabanas y Trim año 2008 27 Figura 2. Logo empresarial de Propal S.A. 32 Figura 3. Ciclo PHVA para la solución de problemas 38 Figura 4. Etapas de la metodología Seis Sigma 41 Figura 5. Rechazos totales 2008 49 Figura 6. Producción vendible Ton/Año – 2008 51 Figura 7. Análisis de fenómeno parte 1 52 Figura 8. Análisis de fenómeno parte 2 53 Figura 9. Análisis de fenómeno parte 3 54 Figura 10. Rechazos esmaltados 2007 – 2008 55 Figura 11. Analisis de fenomeno parte 4 56 Figura 12. Análisis de fenómeno parte 5 57 Figura 13. Identificación de las causas potenciales 59 Figura 14. Selección de causas más probables 60 Figura 15. Administración de planes de acción 63 Figura 16. Mapa de proceso de esmaltado 65 Figura 17. Secuencial de rechazos Esmaltadora (OMC) 68 Figura 18. Secuencial de rechazos Supercalandrea (SC) 69 Figura 19. Secuencial de rechazos de Quality Rejects (QR) 69

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Figura 20. Diagrama de árbol de desdoblamiento 71 Figura 21. Diagrama de Pareto de Rechazos por Máquina año 2009 (toneladas) 72 Figura 22. Diagrama de Pareto de causas de rechazos en la OMC 73 Figura 23. Diagrama de Pareto de causas de rechazos en las Supercalandreas 74 Figura 24. Diagrama de Pareto de Q defectos 74 Figura 25. Diagrama de Pareto de grados OMC 75 Figura 26. Diagrama de Pareto de grados SC 76 Figura 27. Diagrama de Pareto de grados Q 76 Figura 28. Histograma de OMC 80 Figura 29. Histograma de SC 81 Figura 30. Histograma de QR 81 Figura 31. Gráfica de control para rechazos en Esmaltadora 82 Figura 32. Gráfica de carta de control para rechazos OMC sin causas especiales 83 Figura 33. Gráfico de carta de control para rechazos en Supercalandreas 84 Figura 34. Gráfica de carta de control para rechazos en SC´s sin causas especiales 84 Figura 35. Grafica de control para rechazos para Quality Rejects 85 Figura 36. Gráfica de control para rechazos de Q.R. sin causas especiales 86 Figura 37. Diagrama de árbol de desdoblamiento 87 Figura 38. Flujograma proceso Supercalandreado 88 Figura 39. Flujograma proceso de Embobinado de Rollos “Winder” 89 Figura 40. Configuración actual Supercalandreas 96

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Figura 41. Configuración de Supercalandreas con Nip Reverso 97 Figura 42. Modificación Supercalandrea 1 98 Figura 43. Sistema oscilador de Supercalandrea 99 Figura 44. Superclandra 1, ubicación de pope reel 101 Figura 45. Superclandrea 2, ubicación de pope reel 102 Figura 46. Spool de Máquina productora de papel 103

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LISTA DE ANEXOS

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Anexo A. Arruga de la supercalandrea 117 Anexo B. Arrugas por humedad 118 Anexo C. Corrugaciones 119 Anexo D. Identaciones 120 Anexo E. Mala aplicación de esmalte 121 Anexo F. Ondulaciones en rollos 122 Anexo G. Reel o rollo flojo descompensado 123 Anexo H. Reel o rollo estrellado 124 Anexo I. Producciones y rechazos 2007 125 Anexo J. Producciones y rechazos 2008 126 Anexo K. Producciones y rechazos 2009 127 Anexo L. Producciones y rechazos 2009 - 2010 128 Anexo M. Tabla de conversión de proceso a sigmas 129 Anexo N. Condiciones de operación de Supercalandrea II, papeles C2S 130 Anexo O. Condiciones de operación de Supercalandrea II, papeles C1S 131 Anexo P. Condiciones de operación de Supercalandrea I, papeles C2S 132 Anexo Q. Condiciones de operación de Supercalandrea I, papeles C1S 133 Anexo R. Mapa de proceso de generación de rollo ondulado o corruga 134 Anexo S. Tabla de actividades para disminución de rollos ondulados o corrugas 136

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Anexo T. Control de consumos de materia primas planta de preparación de esmalte 137 Anexo U. Porcentajes de rechazos por maquina 138 Anexo V. Porcentajes de rechazos por máquina 139 Anexo W. Porcentajes de rechazos por máquina 140 Anexo X. Porcentajes de rechazos por máquina 141

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GLOSARIO

ACCIÓN CORRECTIVA: las actividades que se realicen para eliminar las causas de una no conformidad o anomalía. ACCIÓN INMEDIATA: las actividades que se realizan para eliminar temporalmente una no conformidad o anomalía. ANOMALÍA: es una no conformidad, el desvío de las condiciones normales de operación de un proceso operativo o administrativo, que no permite alcanzar un resultado esperado, o todo lo que sea diferente a lo usual tales como problemas con productos, propiedades fuera de control, reclamos de clientes, ruidos extraños en equipos, etc. ARRANQUE DE MÁQUINA: es el proceso mediante el cual, es alistada la máquina para poder llevar a cabo una operación de transformación de un producto. Durante esta se pueden presentar generación de broke o rechazos; y es a su vez el arranque de máquina, la cola que genera la propia máquina para la fase posterior de producción, es decir, es el sobrante que carece de calidad que va a ser desechado. ARRUGAS DE LA SUPERCALANDREA: son arrugas que al pasar por los rodillos de la calandria se acentúa el pliegue hasta producir un corte en el vértice de la arruga. Ver anexo A. ARRUGAS POR HUMEDAD: es el pliegue causado por el estiramiento de papel producido por una alta humedad. Se presenta en forma aleatoria por toda máquina y desaparece cuando se modifica el secado del papel. Ver anexo B. BROKE O RECHAZOS: rechazos de material generados durante el proceso de conversión del papel, se subclasifica como: •••• C1S: COATED ONE SIDE : papel o cartulina con esmalte por una sola cara.

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•••• C2S: COATED TWO SIDE : papel o cartulina con esmalte por las dos caras. CALIBRE: es el espesor de una hoja de papel, determinado como la distancia perpendicular entre sus dos caras bajo las condiciones estándar de humedad relativa, temperatura y a una caga de presión específicos. CAUSAS COMUNES: son aquellas variaciones que permanecen en el día a día, lote a lote; y es aportada de forma natural por las condiciones de las 6M. Esta variación es inherente a las actuales características del proceso y es resultado de la acumulación y combinación de diferentes causas que son difíciles de identificar y eliminar. CAUSAS ESPECIALES: son aquellas variaciones que son causadas por situaciones o circunstancias especiales que no están de manera permanente en el proceso. Por ejemplo, la falla ocasionada por el mal funcionamiento de una pieza de la máquina, el empleo de materiales no habituales o el descuido no frecuente de un operario. COLA(S): hace referencia a las últimas capas de papel que quedan en el core al finalizar un set o un reel procesado. CORE: es el centro de un rollo, es decir, el eje sobre el que se produce. Cumple la función de acomodar el peso del rollo, desempeña una función crítica como la de transportar el papel que se utiliza para embobinar; distribuir; almacenar y luego desembobinar el rollo de papel. Su diámetro depende del peso y naturaleza del papel. CORRIDA: se refiere a las toneladas de determinado tipo de papel que se programan a cortar dentro de una misma orden. CORRUGACIONES: es un defecto formado por un área de calibre bajo entre las dos áreas más duras, o crestas, que han sido enrolladas con un desplazamiento circunferencial. Ver Anexo D. EFICIENCIA: se define como la relación entre las entradas utilizadas y las salidas obtenidas.

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GRADO DE PAPEL: son los diferentes tipos de papel que son fabricados, pueden ser C1S o C2S, y son de diferentes pesos y calibre. Su acabado puede ser brillante o mate. No todos los grados pasan por el proceso de calandreado, es el caso de los mates, ya que no requieren de bastante brillo. HOJA PEGADA: se refiere a una o más hojas del rollo que se pegan entre sí. Las hojas pegadas en los rollos causan rotura “rasgamiento” cuando se desenvuelven en procesos subsiguientes. IDENTACIONES: la identación es el bajo relieve que se produce en el papel, debido a un elemento extraño depositado entre los rodillos de un Nip, la presión ejercida por los dos rodillos hacen que cuando el elemento depositado en ellos pase talle el papel. Ver anexo D. MALA APLICACIÓN DE ESMALTE : definido como áreas al azar de la superficie desprovistas de esmalte. Estas son por lo general alargadas en la dirección de la máquina y pueden variar de una fracción a varias pulgadas de longitud. Ver anexo E. NIP: es un conjunto de rodillos apilados unos encimas de otros, para dar el acabado final al papel. ONDULACIONES EN ROLLOS: es un defecto del rollo el cual se manifiesta como anillos (una onda) alrededor de la circunferencia del rollo. Ver anexo F. PAPEL: compuesto de fibras entrelazadas. Tradicionalmente la mayor parte de se fabrica a partir de fibras vegetales, las cuales reciben un tratamiento especial que las convierte en pulpa apta para su producción. En el caso de Propal, el papel proviene de las fibras de la caña de azúcar (bagazo). PESO BÁSICO: es el peso en gramos de una hoja de 1 m². POE: procedimiento operativo estándar. PROCESO: concepto Sistema Interrelacionado de causas que transforman entradas en insumos suministrados por proveedores agregándoles valor y que entrega salidas, resultados, bienes o servicios a clientes que los demandan.

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REEL: unidad de papel, que se mantiene enrollado en un eje o spool. Su longitud y peso es variable, dependen del tipo de grado de papel y de la orden de pedido. REEL O ROLLO FLOJO O DESCOMPENSADO : se refiere a una hoja con tiro no uniforme. El ancho de la hoja no soporta uniformemente la tensión de la hoja. Hay secciones tensionadas y flojas a través del ancho de la hoja. Ver anexo G. REEL O ROLLO ESTRELLADO: indicación de una compresión que ocurre internamente en el rollo o reel, debido a capas externas muy apretadas. Al soportar la tensión en las capas externas las capas internas pierden tensión y entran en un estado de compresión (tensión negativa) si la fracción capa a capa es baja, el papel puede combarse y producir el “estrellado”. Ver anexo H. SÁBANAS: hojas de papel que se le retiran a los reeles al inicio, durante el proceso de un reel. SEGUNDOS PASOS: se refiere a reeles esmaltados, que por falla en una de sus propiedades. SET: conjuntos de rollos en los anchos y diámetros solicitados por el cliente y contemplados en la orden de producción, que proceden de la bobina madre (Reel Jumbo). SPOOL: ejes de hierro en donde se enrollan las hojas de papel para ser trabajadas.

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RESUMEN El siguiente trabajo describe las actividades que se llevan a cabo en el negocio de Esmaltados de la empresa Productora de Papeles Propal S.A. Se efectúo un arduo estudio de las actividades llevadas a cabo en el área de Esmaltados, y a su vez a las máquinas empleadas para la producción del papel esmaltado; con lo cual se logró la identificación de los factores productores de broke en el negocio, y con esto se llegó a el planteamiento mejoras que serán tenidas en cuenta para incrementar la producción del negocio. Los resultados obtenidos fueron tenidos en cuenta para la toma de acciones correctivas por parte de la gerencia del negocio como por ejemplo un adecuado manejo de la maquinaria empleada y un correcto desempeño y uso de la materia prima empleada para la producción del papel esmaltado, así como propuestas de nuevos proyectos para el logro de los objetivos a largo plazo. Con las diferentes actividades desarrolladas y las propuestas generadas, como resultado del desarrollo de este proyecto, se pretendió la disminución de los rechazos en la planta, con el fin de incrementar la productividad y generar valor agregado a la empresa, así mismo incrementar su nivel de competitividad al entregar productos de óptima calidad.

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INTRODUCCIÓN La Productora de Papeles S.A. Propal, da sus primeros pasos hacia el año de 1957, fundándose el 19 de Noviembre bajo el nombre de Pulpa y Papel Colombianos (Pulpaco), por la firma estadounidense W. R. Grace and Co. El 11 de octubre de 1958, la razón social cambia al nombre de Pulpa y Papeles Grace Colombianos S.A. (Pagraco); posteriormente la empresa se vincula a la empresa International Paper Company, y el 4 de agosto de 1961, adquiere el nombre con el cual es conocido actualmente: Productora de Papeles S.A. Propal. En el año de 2004, Productora de Papeles S.A. Propal pasó a manos del Grupo Carvajal, el cual profundizó las inversiones en la compañía, proyectando a una nueva etapa en la que el objetivo era salir al mercado de capitales1. La Productora de Papeles S.A. Propal, cuenta con dos plantas de producción: la Planta 1 que se encuentra localizada en Yumbo, valle del cauca, Colombia, a 10 Kms. al norte de la ciudad de Cali; y la Planta 2, que se encuentra localizada en Guanchené, Cauca, Colombia, a 25 Kms. al sur de la ciudad de Cali. Esta planta es considerada, hoy en día, como una de las más grandes y modernas del mundo dentro del gremio de fabricación de papel fino con base en bagazo de caña de azúcar. Productora de Papeles S.A. Propal, cuenta con una moderna planta para producir papel esmaltado, puesta en marcha en el año 2001 bajo el nombre de Propalcote, con una inversión aproximada de US$ 16 millones∗; en donde se producen papeles y cartulinas para diversos tipos de impresión y usos finales, tales como libros, revistas, catálogos e impresos, autoadhesivos, etiquetas, papel regalo, y cajas plegadizas para productos farmacéuticos, alimenticios y cosméticos.2 En la Productora de Papeles S.A. Propal, se maneja un sistema de análisis de problemas el cual se denomina El método Gerencial y de la generación de valor, en donde en cabeza de la presidencia se trazan una metas y objetivos, los cuales abarcan cada una de las áreas que comprenden la organización, en donde estas deben establecer las metas que deben cumplir para llegar al objetivo trazado por presidencia. Con el desarrollo de este proyecto se pretende dar cumplimiento a las 1 PRODUCTORA DE PAPELES S.A. PROPAL. Historia [en línea]. Cali: Propal S.A., 2009. [consultado septiembre de 2009]. Disponible en Internet: http://www.propal.com.co/propal/p_empresa.htm. ∗ Datos obtenidos directamente de la Gerencia de Propal S.A. 2 PRODUCTORA DE PAPELES S.A. PROPAL. Productos [en línea]. Cali: Carvajal, 2009. [consultado septiembre de 2010]. Disponible en Internet: http://www.carvajal.com.co/empresas-esp/propal/propal-principal.html.

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metas trazadas por el área de Maquinas y Esmaltados, para el presente año, con el fin de aportar a la meta trazada por la presidencia de La Productora de Papeles S.A. Propal. El desarrollo de este proyecto se llevó a cabo en la planta de Propalcote, la cual se encarga de la generación de papel esmaltado y en donde de acuerdo a el análisis de fenómenos, se plantearon metas para llegar, las cuales corresponden a: reducción de rechazos en Supercalandria, reducción de rechazos en Winder, reducción de reventones y disminución de pérdidas de esmalte. Para el desarrollo de este proyecto se realizó un trabajo de campo, en donde se hizo un reconocimiento de toda aquella maquinaria que se ve involucrada en el proceso de fabricación del papel esmaltado. Para el desarrollo y logro de las metas planteadas para el negocio de esmaltados de Propal S.A., se llevó a cabo un plan de intervención que se implementó de manera priorizada, ordenada y programada, con los siguientes productos gerenciales que utilizaron de fondo el método PHVA (Planear – Hacer – Verificar – Actuar, o también conocida como ruta de la calidad), con foco a resultados de generación de valor económico: Gerencia Matricial de Costos y Gastos, Gerencia Matricial de Ventas, Gerencia Matricial de Capital de Trabajo, Seis Sigma y Gerencia de la Rutina Diaria. En donde para el desarrollo de este proyecto se enfatizó en el PHVA y las tres últimas mencionadas.

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1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

El negocio de Esmaltados de la Productora de Papel S.A. Propal, es la encargada de producir papeles recubiertos de clase competitiva, complementarios con una entrega oportuna, obtenidos a través del desarrollo de una cultura de Gestión, maximizando la eficiencia global de planta y el valor económico agregado de la compañía a través del mejoramiento continúo de los procesos. Para la generación del papel esmaltado se ven involucradas en el proceso la maquinaria necesaria, las cuales son implementadas en cuatro fases, que corresponden a la fase de Rereeler, en donde su propósito es el rebobinar de dos reeles de papel base, provenientes de la maquina 1 o 3 en uno solo, para ser enviado a la esmaltadora. Para la fase número dos, se tiene la Esmaltadora, en donde en esta fase se recibe el papel refilado proveniente de la fase uno (Rereeler), y a su vez el esmalte y almidón de la planta de preparación de esmalte, para ser aplicados sobre el papel para producir papeles finos esmaltados por una o las dos caras, según sean sus especificaciones. Para la fase numero tres se tiene la Supercalandrea, en donde su función es la de supercalandrear, para darle el acabado final a el papel esmaltado, dándole las especificaciones de calidad según los requerimientos del cliente, es decir le da brillo, acabado, calibre y lisura a el papel. Finalmente se tiene la fase de Winder, en donde se cortan y rebobinan los reeles de PROPALCOTE provenientes de la fase dos (Esmaltadora) o de la fase tres (Supercalandrea), en rollos a diferentes diámetros y anchos de acuerdo a la orden de producción, para posteriormente ser despachados a los clientes. Dentro del desarrollo de las fases mencionadas para la generación de papel esmaltado, se tiene que para que cada una se lleve a cabo correctamente, depende de la adecuada ejecución de la inmediatamente anterior, es por ello que se requiere una disminución de tiempo perdido, perdida de esmalte en la esmaltadora, demora por causa de reventones y rechazos en cada una de las fases, para apuntar a el cumplimiento de los objetivos y metas trazadas por la gerencia y de igual manera con las políticas de calidad. Es por ello que se hace necesario un estudio y análisis de las causas que generan rechazos, pérdida de tiempo o cuellos de botella en las fases o secuencias para la producción de papel fino, mediante el uso de herramientas como son el ciclo PHVA y el Six Sigma, para disminuir los impactos de las causas generadoras de

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las falencias mencionadas, que disminuyen la eficiencia de la planta de producción de Propal S.A., a partir del estudio de datos históricos A continuación el cuadro 1, muestra los resultados de rechazos por Sabanas o slabbed y Trim o ancho mes a mes para el año 2008. Como se puede observar, estos tienen un acumulado de 5673.969 toneladas rechazadas para el año en cuestión, lo cual comparado con la producción de la esmaltadora para el 2008, representa un 8.87% de la producción total. Y de acuerdo a las cantidades que se muestran, el factor más determinante es el de las sabanas. Producción esmaltadora 2008 = 63944.83527 Rechazos totales (sabanas y trim) = 5673.969 Porcentaje de rechazos año 2008 = Pn. Esmaltadora * 100 Rechazos totales

Cuadro 1. Rechazos en el área de esmaltados año 2008 (toneladas/mes)

Rechazos en el área de esmaltados año 2008 (tonelad as/mes) Mes Sabanas Trim Total toneladas

Enero 466.486 1.04 467.521 Febrero 493.482 0.25 493.73 Marzo 452.681 0.12 452.804 Abril 379.274 1.12 380.392 Mayo 445.287 0.00 445.287 Junio 525.74 1.59 527.331 Julio 495.901 2.70 498.601

Agosto 484.317 0.06 484.375 Septiembre 395.143 0.49 395.628

Octubre 211.605 0.00 211.605 Noviembre 453.124 0.00 453.124 Diciembre 426.796 0.32 427.112 Promedio 435.8197 0.63 436.459

Fuente: El Autor. (Ver Figura 1, página siguiente).

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En la figura 1, se puede observar el comportamiento de los rechazos mes a mes en el año 2008, los cuales arrojan un promedio de rechazos correspondiente a 436.459 toneladas. El inicio de año (enero) presenta unos rechazos por encima del promedio (467,521 toneladas), en el mes de junio se presentó la mayor cantidad de rechazos (527,331 toneladas) y en el mes de octubre se produjo la menor cantidad de rechazos (211,605 toneladas). De acuerdo a la información cada mes, se estableció que las diferencias en los rechazos radicó en la cantidad que se produjo en cada mes, ya que en el mes de octubre la producción fue de tan solo 2332,1974 toneladas, mientras que en los meses de enero y junio se produjeron 5500,71961 y 5269,30894 toneladas de papel respectivamente. Se observo que el mes de Enero a comparación del mes de junio, fue el que más papel produjo y el que menos rechazos presentó. Los rechazos correspondientes a Trim en el año 2008, no fueron representativos puesto que tuvieron un total de 7.69 toneladas, las cuales son atribuibles al proceso. Figura 1. Broke total generado por Sabanas y Trim año 2008

Fuente: El Autor.

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1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿De qué manera se puede dar cumplimiento a las metas trazadas para el negocio de esmaltados de la Productora de Papeles S.A.? 1.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA • ¿Cuáles son las variables que influyen en la generación de broke en las maquinas de el negocio de esmaltados? • ¿Cuáles serán los estándares necesarios para alcanzar las metas trazadas para el negocio de esmaltados? • ¿Cuáles son las características ideales del producto y bajo las cuales se incrementa la eficiencia de cada una de las fases de producción en estudio?

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2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL Implementación del ciclo PHVA y metodología Six Sigma para el desarrollo y alcance de las metas propuestas para el negocio de esmaltados en la empresa Productora de Papeles S.A. Propal. 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS • Disminuir los rechazos que se presentan en la máquina Supercalandria para acabados de papel, mediante la recolección de información histórica y análisis de procesos y procedimientos para cumplir con las especificaciones de calidad y del cliente. • Disminución de rechazos en la cortadora de papel Winder, mediante el uso de herramientas que permitan analizar la situación actual y establecer mejoras, como diagramas, tablas estadísticas, tiempos perdidos, etc. • Disminución de reventones que se presentan en el proceso de elaboración de papel esmaltado con el fin de aumentar la eficiencia. • Disminuir pérdida esmalte, en el proceso de esmaltado de papel, para disminuir costos de producción e incrementar la eficiencia de las máquinas. • Disminuir tiempos perdidos en cuello de botella en Supercalandrea y Winder.

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3. JUSTIFICACIÓN

El desarrollo de este proyecto parte de la necesidad de la empresa Productora de Papeles S.A. Propal, en busca de la mejora continua en sus procesos, con el fin de dar cumplimiento a las metas establecidas por presidencia para incrementar la producción mediante la disminución de rechazos y pérdida de esmalte, como parte de la mejora continua que lleva a cabo la empresa anualmente. El desarrollo de este proyecto es con el fin de dar cumplimiento a las metas trazadas para el negocio de esmaltados; con el fin de disminuir los rechazos y pérdida de esmalte que se presentan en las fases de generación de papel esmaltado, disminuyendo así la pérdida de tiempos y aumentando la producción, ya que las acciones que se produzcan en el desarrollo de este proyecto contribuirán a mantener o mejorar el presupuesto del área, en cuanto a costos y gastos de operación. Del resultado del desarrollo de este proyecto se beneficiarán las partes involucradas: el estudiante en pasantía, la empresa Productora de Papeles S.A. Propal y la Universidad Autónoma de Occidente. Como estudiante se obtiene el mayor beneficio a partir de los resultados del desarrollo y cumplimiento de este proyecto, ya que con él se adquiere el grado de profesional en Ingeniería Industrial, y se aplican los conocimientos adquiridos durante la formación en la Universidad Autónoma de Occidente, aportando mejora e innovación a los procesos logísticos de la organización; donde como desarrollador de este proyecto se adquieren nuevos conocimientos que contribuyen al desarrollo como futuro profesional. La Universidad Autónoma de Occidente con el desarrollo de este proyecto, confirma el buen nombre de la institución dejando huella en las memorias de aquellos que hicieron posible el desarrollo del proyecto bajo los lineamientos necesarios para cumplir con los objetivos establecidos; además de aportar a la sociedad un profesional más que contribuirá con su conocimiento al crecimiento de ésta. La empresa Productora de Papeles S.A. Propal, con los resultados de este proyecto da cumplimiento a las metas trazadas para el año 2009, como parte del cumplimiento a las políticas de calidad, en donde obtiene una mayor eficiencia de las máquinas involucradas en el proceso de la producción del papel esmaltado,

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reduciendo los rechazos y la pérdida de esmalte durante la producción. Cuenta con un adecuado desarrollo del proyecto mediante la aplicación de la metodología establecida por la compañía como es el ciclo PHVA y la metodología de Six Sigma.

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4. MARCO DE REFERENCIA

4.1 MARCO CONTEXTUAL

4.1.1 Descripción general de la empresa. Propal planta 1 es una planta integrada para la fabricación de pulpa y papel, usando como materia prima la fibra de caña de azúcar. El propósito principal de la planta es la producción y venta de papeles finos esmaltados y no esmaltados para la impresión y escritura, para el mercado nacional e internacional. La planta se encuentra localizada en Yumbo (Valle), a 6 km del norte de Cali, y sus instalaciones tienen una extensión de 837.173 m². Figura 2. Logo empresarial de Propal S.A.

Fuente: PRODUCTORA DE PAPELES S.A. PROPAL. Productos [en línea]. Cali: Carvajal, 2009. [consultado septiembre de 2010]. Disponible en Internet: http://www.carvajal.com.co/empresas-esp/propal/propal-principal.html. NIT: 890.301.960-7 Sector Económico: pulpa, papel y cartón Planta 1: antigua carretera Cali-Yumbo Km 6 Presidente: Alfonso Ocampo Gaviria Pagina Web: www.propal.com.co 4.1.2 Reseña histórica. Propal S.A. fue fundada por W.R. Grace & Co. de los Estados Unidos el 19 de Noviembre de 1957, bajo la razón social de Pulpa y Papel Colombianos, PUPALCO. En 1961 se vinculo a la empresa International Paper

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Company, y el 4 de agosto del mismo año tomó su actual razón social de PRODUCTORA DE PAPELES S.A. “PROPAL”3.

En 1982 se modernizó la sección de Conversión. Se adquirió una maquina Supercalandrea, una Rebobinadora de papel y se instalo el sistema de transporte y envoltura automática de rollos. En 1983, en planta de Conversión, se instaló la Máquina Embozadora. También se modernizó el control de despachos de rollos mediante un completo sistema de computación.

Entre 1987 y 1990, Propal planta1 complemento importantes proyectos de protección al medio ambiente, con la instalación de un Precipitador Electrostático del 98% de eficiencia y dos Ciclones de alta eficiencia (95%) en las Calderas de Potencia.

En 1991 la Planta No. 2 inició operaciones en Caloto (Cauca), con una capacidad total de producción de 80.000 toneladas/año. En 1997 Propal se convierte en una Compañía netamente nacional, cuando los accionistas de Norteamérica deciden vender sus acciones a colombianos.

Propal es la productora de papeles finos más grande de Colombia. La capacidad instalada es de 220.000 MT/año, incluyendo 66.000 MT de papeles esmaltados.

Los principales productos son: Bond, Papel cuadernos, Offset, fotocopia y cartulinas Bristol. Se fabrican aproximadamente 190 grados diferentes de papel. El 70% de los despachos se hace en rollos y el 30% restante en hojas.

El 80% de las ventas son para Colombia y el 20% se exportan a clientes de Venezuela, Ecuador, Perú, Bolivia, Centroamérica y Estados Unidos. Al Japón se despacha pulpa de Bagazo.

Ambas Plantas utilizan el bagazo de la caña de azúcar como principal materia prima. Aproximadamente el 88% de la fibra consumida proviene del Bagazo. Otras materias primas que consume son: carbón, siendo el mayor consumidor del país, con un promedio de 420.000 toneladas/año, cal, soda cáustica y carbonato de calcio.

3 PRODUCTORA DE PAPELES S.A. PROPAL. Historia. Óp. cit. Disponible en Internet: http://www.propal.com.co/propal/p_empresa.htm.

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Propal tiene 1.050 empleados y 450 contratistas y genera 10.000 empleos indirectos en las comunicaciones aledañas.

4.1.3 Misión. Ofrecer al mercado mundial, con énfasis en la región Andina, pulpa, papel y productos derivados de clase global, complementados con una oferta de servicio personalizado y oportuno obtenido a través de una cultura de calidad integral4.

Buscar siempre el desarrollo del potencial y bienestar de nuestros colaboradores, asumiendo una responsabilidad conjunta con la comunidad interna y externa.

Obtener los resultados financieros que aseguren la consecución de los recursos necesarios para la reconversión tecnológica permanente de la empresa y para maximizar el valor económico agregado de los inversionistas.

4.1.4 Visión. Ser preferidos en el mercado papelero en donde participemos, por nuestra capacidad de ofrecer un servicio personalizado y oportuno frente a las necesidades de nuestros clientes, ofreciendo soluciones integrales para satisfacerlas5. 4.1.5 Valores institucionales

• Servicio. Satisfacer de manera oportuna y razonable, las necesidades del cliente

externo e interno. Mantener un espíritu espontáneo de colaboración y apoyo con los demás, sin interés ni egoísmos.

• Progreso. Fomentar una cultura de aprendizaje continuo que apoye el desarrollo de la empresa, sus colaboradores y su familia.

• Integridad. Tener respeto y lealtad consigo mismo, con su familia y con los demás. Ser honesto con su trabajo, ser ético en las relaciones con los clientes, proveedores y demás entidades externas.

4 Ibíd., Disponible en Internet: http://www.propal.com.co/propal/p_empresa.htm 5 Ibíd., Disponible en Internet: http://www.propal.com.co/propal/p_empresa.htm

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• Compromiso. Alcanzar los resultados que aseguren el éxito económico permanente de la compañía. Mantener una actitud positiva y entusiasta, haciendo más allá de lo mínimo en su trabajo6.

4.1.6 Análisis del sector pulpa, papel y cartón. El sector de pulpa, papel y cartón tuvo un bajo crecimiento durante el 2005 (3,29%). Las exportaciones de papel y cartón crecieron 13,8%, las de papeles suaves 18,4% y las de imprenta y edición 8.5%, de acuerdo con la Cámara de Pulpa, Papel y Cartón de la Andi7. Las grandes escalas de planta de producción que requieren los sectores de papeles, pulpa y cartón son barreras a la entrada de otros jugadores. Smurfit Cartón de Colombia y Propal controlan más del 70% del mercado. La industria ha venido incrementando el uso de su capacidad instalada, realizando inversiones e introduciendo nuevos productos al mercado. En promedio, durante los últimos 4 años, la industria nacional ha producido unas 730.000 toneladas anuales de papeles y cartones. Una innovación importante por el lado de la cadena productiva es el uso de materia prima 100% reciclada, en un proceso que sólo requiere el 10% del agua y el 55% de la energía que se utilizan para la obtención de papel a partir de pulpa virgen. Otro gran avance que se ha logrado llevar a cabo, es el de la implementación de las bombas de retorno de aguas residuales, las cuales han contribuido enormemente a la producción de papel, en la disminución de consumo de agua. Esto ha generado un submercado del reciclaje que mueve más de $80.000 millones al año y la creación de varias empresas que se han dedicado a este proceso. Demanda: en promedio, Colombia consume 1,3 millones de toneladas de cartón y papel al año, de las cuales el 63% se abastece con la producción nacional. La demanda de papel ha sido vigorosa en los últimos años. En algún momento se pensó que el uso de los computadores traería una caída en el consumo de papel de oficina, pero la demanda de papeles para impresión y fotocopiado se mantiene fuerte y el segmento de papeles de imprenta y escritura representa el 31,4% de la

6 Ibíd., Disponible en Internet: http://www.propal.com.co/propal/p_empresa.htm 7 Industria Pulpa, papel y cartón [en línea]. Colombia: Revista Dinero Digital, 2007 [consultado 16 de octubre de 2009]. Disponible en Internet: http://www.dinero.com/edicion-impresa/caratula/pulpa-papel-carton_25839.aspx

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producción de la industria (los papeles liner y corrugado tienen el 32,3% y los higiénicos y faciales tienen el 16,5%). A continuación en la tabla 1, se muestran los indicadores de competitividad de papel y sus productos por trimestre, a partir del año 2001 hasta el año 2005. Se observan las importaciones y las exportaciones correspondientes a cada trimestre. Como se puede observar, las importaciones han incrementado notablemente, a diferencia de las exportaciones las cuales mantienen un ritmo lento de crecimiento, lo cual daría a pensar que la producción de papeles de mejor calidad se encuentra en el exterior, y que la industria nacional todavía no ha alcanzado los niveles necesarios de competitividad. Tabla 1. Estadísticas de exportaciones e importaciones de papel y sus derivados

IPL IRH ICLU

Año Trimestre Importaciones ExportacionesBalanza

ComercialImportaciones Exportaciones TAE TPI

2001 I 83 960.1 53 019.5 -30 940.6 9.05 48.29 13.88 21.90 102.73 96.80 96.07II 85 890.1 56 489.8 -29 400.3 -1.45 47.40 15.03 22.91 101.76 102.34 99.42III 77 479.0 57 842.1 -19 636.9 -20.30 19.81 14.97 20.77 98.91 100.64 101.38IV 79 941.9 48 992.0 -30 949.9 -12.64 18.79 13.10 21.51 96.60 100.22 103.13

2002 I 72 461.7 45 996.5 -26 465.2 -13.70 -13.25 12.21 19.64 97.98 105.76 108.76II 84 239.6 54 572.1 -29 667.4 -1.92 -3.39 13.83 21.53 96.61 104.61 107.63III 82 647.1 58 641.1 -24 006.0 6.67 1.38 16.44 23.28 99.03 103.46 91.14IV 83 055.5 54 597.5 -28 457.9 3.89 11.44 15.39 23.41 106.13 103.07 80.02

2003 I 78 965.8 56 449.5 -22 516.3 8.98 22.73 17.71 24.85 104.43 110.23 82.50II 79 198.2 59 322.3 -19 875.9 -5.98 8.70 17.14 23.46 112.22 114.92 81.99III 89 003.0 64 154.2 -24 848.8 7.69 9.40 17.14 24.03 115.92 108.58 75.41IV 93 895.2 57 491.8 -36 403.4 13.05 5.30 15.57 24.95 116.49 115.50 80.18

2004 I 81 915.7 61 470.4 -20 445.3 3.74 8.89 16.93 23.14 105.16 112.20 90.41II 95 643.7 69 565.2 -26 078.6 20.77 17.27 18.37 25.40 108.41 120.14 94.64III 99 449.7 69 755.0 -29 694.8 11.74 8.73 17.03 24.47 108.64 118.02 95.99IV 108 152.7 76 460.3 -31 692.3 15.18 32.99 17.78 25.46 113.64 122.09 98.49

2005 I 108 933.7 65 516.2 -43 417.5 32.98 6.58 14.80 24.31 108.61 121.59 109.40II 113 991.9 80 257.0 -33 734.9 19.18 15.37 16.91 24.28 105.17 117.32 109.58III 110 078.4 83 304.2 -26 774.1 10.69 19.42 17.86 24.27 102.05 116.01 113.30

*CIIU revisión 2TAE: Tasa de apertura exportadora (%)TPI: Tasa de penetración de importaciones (%)

*Clasif icación CIIU revisión 2

IPL: Indice de productividad laboral

IRH: Indice de remuneración por horas

ICLU: Indice de costo laboral unitario

Fuente: DANE-Observatorio de competitividad

Indice 2001 = 100

Colombia, indicadores de competitividad de Papel y sus productos*2001 - 2005 ( III trimestre )

Variación anual (%) (%)Miles de dólares

Fuente: DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADÍSTICA – DANE [en línea]. Estadísticas de competitividad industrial. Colombia: DANE, s.f. [consultado]. Disponible en Internet: http://www.dane.gov.co/daneweb_V09/index.php?option=com_content&view=article&id=98&Itemid=59

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4.2 MARCO TEÓRICO 4.2.1 Ruta de la calidad (ciclo PHVA). Es un procedimiento para solucionar problemas. En los términos usados en ella, un problema se define como: “un problema es el resultado no deseado de una tarea” 8. Hoy en día las empresas se han visto involucradas en el difícil proceso, de redoblar sus esfuerzos para enfrentar el mundo de la competitividad. Es por ello que se ha visto una salida en el mejoramiento continuo; puesto que en tiempos anteriores, las empresas se veían como un proceso lineal, en donde solo se buscaba cumplir objetivos y tan solo se tenían en cuenta el proceso como una actividad de entrada de una materia y la salida como la materia transformada. En el mejoramiento continuo según Edward Deming, requiere que se tomen decisiones a niveles de la alta gerencia, para que se vean reflejados en la organización9. Dentro de esta metodología se encuentran cuatro actividades que conforman el ciclo, las cuales deben ejecutarse de forma ordenada para obtener resultados, de acuerdo al objetivo que se plantea. Las cuatro actividades, se desarrollan de manera cíclica, de tal forma que una vez se finalice el ciclo, se proceda a la generación de nuevos proyectos, con el fin de establecer una mejora continua. P (Planificar) • Involucrar a la gente correcta • Recopilar los datos disponibles • Comprender las necesidades de los clientes • Estudiar exhaustivamente los procesos involucrados • ¿Es el proceso capaz de cumplir las necesidades? • Desarrollar el plan/entrenar al personal

8 Vázquez, Ana María [en línea]. El ciclo de la mejora continua. Argentina: Estrucplan, s.f. [consultado octubre de 2010]. Disponible en Internet: http://www.estrucplan.com.ar/articulos/verarticulo.asp?idarticulo=180. 9 El ciclo PHVA [en línea]. Una herramienta para la mejora continua. Colombia: Nolimitsquality, noviembre 2009 [consultado octubre de 2009]. Disponible en Internet:http://nolimitsquality.blogspot.com/2009/11/el-ciclo-phva.html.

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H (Hacer) • Implementar la mejora/verificar las causas de los problemas • Recopilar los datos apropiados V (Verificar) • Analizar y desplegar los datos • ¿Se han alcanzado los resultados esperados? • Comprender y documentar las diferencias • Revisar los problemas y errores • ¿Qué se aprendió? • ¿Qué queda aún por resolver?

A (Actuar) • Incorporar la mejora al proceso • Comunicar la mejora a todos los integrantes de la empresa • Identificar nuevos proyectos/problemas

Figura 3. Ciclo PHVA para la solución de problemas

Fuente: PRODUCTORA DE PAPELES S.A. PROPAL. Ciclo PHVA para el análisis de procesos. Centro de mejoramiento continuo. Cali, 2009. 1 archivo de computador.

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4.2.2 Análisis del fenómeno. Herramienta utilizada para la identificación de problemas específicos de las organizaciones, para llevar a cabo un análisis de fenómeno es necesario trazar una meta específica a la cual se quiere llegar y por medio de esta empezar a desplegar análisis profundos acerca de las causas que actualmente impiden que se cumplan las metas, esta herramienta no solo permite eliminar o minimizar las causas de un problema sino que también permite mejorar aspectos como productividad, eficiencia, etc.10. Una vez obtenidos los datos referentes al problema de comienzan a categorizar por medio de Pareto, y así sucesivamente hasta llegar al problema raíz. El paso siguiente es realizar un análisis de causas o diagrama de Ishikawa o espina de pescado, que sirve para determinar las principales causas que ocasionan el problema; dentro de este diagrama se clasifican las causas de acuerdo a la metodología seis m , que consiste en clasificar las causas según su origen. Las seis m están compuestas por: mano de obra, métodos, materia prima, medio ambiente, medición y maquinaria. 4.2.3 Análisis de proceso. Consiste en realizar un análisis exhaustivo de cada una de las causas, este análisis de causas se realiza aplicando la metodología de los cinco por qué , es decir preguntarse hasta cinco veces el por qué se presenta cada una de las causas11. Luego se organizan las causas de acuerdo al número de por qué, que tengan cada una, y se procede a la priorización de las mismas, que consiste en darle un valor porcentual a cada una de las causas según su orden de importancia para de esta manera encontrar la causa raizal al problema establecido previamente en el análisis de fenómeno; la clasificación porcentual se realiza de la siguiente manera: el 20% de las causas se les asigna un valor de cinco, al 30% un valor de tres y al 50% restante se les asigna el valor de uno. 4.2.4 Six Sigma o Seis Sigma. En el desarrollo de esta metodología, participaron dos grandes ponentes, por una parte su creador Bill Smith y quien finalmente lo desarrollo Mikel Harry padrino de Seis Sigma. Ambos personajes estuvieron de acuerdo en la necesidad de crear una metodología, para disminuir los errores o rechazos que se presentaban en los procesos, dentro de la organización donde laboraban, es por ello que nace un estudio cuyo resultado es el de 6σ, lo cual

10 GÓMEZ, Carlos Augusto. Centro de Mejoramiento Continuo. Productora de Papeles S.A. Propal. Cali, 2009. 1 archivo de computador. 11 GONZÁLEZ, María Fernanda. Centro de Mejoramiento Continuo. Productora de Papeles S.A. Propal. Cali, 2009. 1 archivo de computador.

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contribuye a obtener la menor cantidad de defectos posibles por una cantidad determinada de productos. A partir de esta definición, procedieron a establecer los pasos o requerimientos necesarios para la identificación de las causas generadoras de los defectos12. El método Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora la calidad. Dicho en pocas palabras, es un método basado en datos, para llevar la calidad a niveles próximos a la perfección, diferentes de otros enfoques ya que también corrige los problemas antes que se presenten. A continuación se presenta el Cuadro 2, donde se muestra un comparativo de la calidad tradicional y el Seis Sigma: Cuadro 2. Cuadro comparativo de calidad tradicional y Seis Sigma

CALIDAD TRADICIONAL SEIS SIGMA Esta centralizada. Su estructura es rígida y de enfoque reactivo

Esta descentralizada en una estructura constituida para la dirección y solución de los problemas. Su enfoque es proactivo.

Generalmente no hay una aplicación estructurada de las herramientas de mejora.

Se hace uno estructurado de las herramientas de mejora y de las técnicas

No se tiene soporte en la aplicación de las herramientas de mejora. Generalmente su uso es localizado y aislado.

Se provee toda una estructura de apoyo y capacitación al personal, para el empleo de las herramientas de mejora.

La toma de decisiones se efectúa sobre la base de presentimientos y datos vagos.

La toma de decisiones se basa en datos precisos y objetivos; "Solo creo en Dios; los demás, que traigan datos".

Se aplican remedios provisionales o parches. Solo se corrige en vez de prevenir.

Se va a la causa raíz para implementar soluciones sólidas y efectivas y así prevenir la recurrencia de los problemas.

No establecen planes estructurados de formación y capacitación para la aplicación de las técnicas estadísticas requeridas.

Se establecen planes de entrenamiento estructurados para la aplicación de las técnicas estadísticas requeridas.

Se enfoca solamente en la inspección para la detección de los defectos (variables clave de salida del proceso). Post mórtem.

Se enfoca hacía el control de las variables clave de entrada al proceso, las cuales generan la salida o producto deseado del proceso.

Fuente: FERMÍN GÓMEZ, Fraile; VILLAR BARRIO, José Francisco y TEJERO MONZÓN, Miguel. Seis Sigma. 2 ed. Madrid: FC Editorial, 2003. p. 48.

12 La evolución de Seis Sigma [en línea]. Colombia: Google, 2009 [consultado]. Disponible en Internet: http://translate.google.com.co/translate?hl=es&langpair=en%7Ces&u=http://www.pqa.net/ProdServices/sixsigma/W06002009.html.

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El método Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la aplicación, proyecto a proyecto, de un proceso estructurado en 5 fases como se muestra en la figura 4: Figura 4. Etapas de la metodología Seis Sigma

Fuente: MIRANDA RIVERA, Luis Néstor. Seis Sigma, Guía para principiantes. México: Panorama Editorial, 2006. p. 12. En la figura anterior se muestra la secuencia de pasos que se deben seguir para el desarrollo de la metodología seis sigma, lo cual como se muestra es un ciclo repetitivo, el cual busca llegar a un óptimo de 3,4 defectos por millón de oportunidades. Para el paso 1, se tiene que se debe definir el objetivo Seis Sigma sobre el cual se va a trabajar en el proceso, para evitar el desperdicio de los recursos. En la fase 2, se debe recolectar los datos necesarios, que permitan establecer en que está fallando el proceso, y se mide la capacidad del proceso. En el paso 3, se procede al análisis de los datos recolectados a partir de información histórica y actual, con el fin de establecer hipótesis sobre las posibles casusas y efectos del problema en estudio. Para el paso 4, se pretende mejorar y optimizar el proceso a partir de los resultados obtenidos en el análisis del paso anterior. Finalmente en el paso 5, lo que se busca es controlar las mejoras hechas al proceso, con el fin de identificar nuevas posibles mejoras, para poder iniciar el ciclo nuevamente mediante la definición de nuevas oportunidades. En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas de tipo general como son las 7 herramientas de la calidad, que se emplean para la

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recolección y tratamiento de los datos; las otras, específicas de estos proyectos, son herramientas estadísticas, entre las que cabe citar los estudios de capacidad del proceso, análisis ANOVA, contraste de hipótesis, diseño de experimentos y, también, algunas utilizadas en el diseño de productos o servicios, como el QFD y AMEF13. Los integrantes de un grupo de desarrollo de proyectos Seis Sigma, cuentan con una capacitación acorde a el manejo y experiencia, en donde se destacan los “Campeones”, los “Cinturones negros” y los “Cinturones verdes”; los cuales cuentan con destrezas y conocimientos necesarios para llevar a cabo el control de un determinado proceso o procedimiento, con el fin de otorgarle la mayor eficiencia. Dentro de la metodología Seis Sigma, los Campeones son aquellas personas que son líderes de las unidades, con la responsabilidad de hacer que los equipos multifuncionales se centren en el desarrollo de proyectos de mejora y reducción de costes. Deben ser capaces de preparar el camino para realizar los cambios necesarios y para entregar los resultados. Los Cinturones Negros, son personas que se involucran en el desarrollo de los proyectos de acuerdo a los siguientes requerimientos: • Debe tener una experiencia de al menos 5 años en su área de atención • Debe tener buenos conocimientos de estadística • Debería tener conocimientos de ingles • Debe ser dinámico y tener disposición de hacer cambios • Debe tender habilidad para organizar y comparar proyectos, y para coordinar equipos de trabajo multifuncionales Los Cinturones Verdes, son personas que se dedican a tiempo parcial o proyectos Seis Sigma; son empleados que tienen menos responsabilidad que los Cinturones Negros en los programas Seis Sigma14.

13 Seis Sigma [en línea]. Colombia: Gestiopolis, 2002. [consultado 28 de octubre de 2009]. Disponible en Internet: http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/no12/6sigma.htm. 14 FERMÍN GÓMEZ, Fraile; VILLAR BARRIO, José Francisco y TEJERO MONZÓN, Miguel. Seis Sigma. 2 ed. Madrid: FC Editorial, 2003. p. 48.

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En el cuadro 3, se muestra un comparativo de las características de cada uno de los integrantes de un programa Seis Sigma. Se muestran los requisitos de cada uno de los “personajes”, tiempo de entrenamiento y cantidad de personas a ser entrenadas según se requiera. Cuadro 3. Programa Seis Sigma, Características de los principales personajes CHAMPION BLACK BELTS GREEN BELTS

CUALIFICACIONES

Directores y gerente. Familiriaridad con estadística básica y avanzada

Formación superior. Sólidos conocimientos de Estadística básica.

Experiencia técnica y administración. Familiaridad con herramientas estadísticas básicas.

ENTRENAMIENTO Una semana de entrenamiento (40 horas).

Cuatro meses de entrenamiento (160 horas + proyecto).

Dos meses de entrenamiento (80 horas + proyecto).

NUMERO DE PERSONAS

ENTRENADAS

Un "Champion" por área-clave de la empresa.

Un "Master Black Belt" por cada 30 "Black Belts" (en grandes empresas). Un "Black Belt" por cada 100 empleados.

Un "Green Belt" por cada 20 empleados.

Fuente: MIRANDA RIVERA, Luis Néstor. Seis Sigma, Guía para principiantes. México: Panorama Editorial, 2006. p. 46.

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5. METODOLOGÍA Ciclo PHVA Metodología de los Proyectos de Mejora de la Calidad15. Dentro de la metodología del ciclo PHVA, se ejecutan las siguientes acciones, para la búsqueda de soluciones16: • Definir el proyecto: Identificar y justificar el proyecto. Este paso corresponde a las preguntas: qué, por qué, donde, como, quién, etc. • Descubrir la situación actual. Captar la situación actual y establecer metas. Mostrar el comportamiento del problema en hechos y datos. Describir las características del problema como son: tiempo en que ocurre, aspectos circunstanciales, tipo de defecto o error y como se manifiesta. Se introducirá de igual manera aquella información que no pueda transformarse a datos, utilizándola como referencia de análisis.

Analizar síntomas y formular teorías contando con información que sirva de base para analizar el problema, mediante el uso de herramientas como diagrama de causa-efecto. • Analizar hechos y datos para aislar la causa raíz. Análisis de la información y señalamiento de las causas raíz, para la toma de acciones en donde se define si la corrección de estas causas eliminan el problema. Para la ejecución de esta fase se empleara la generación de hipótesis mediante la técnica del ¿por qué?; de manera insistente hasta tener una probable solución.

Se generara una lluvia de ideas sobre la consecuencia, que relacionen los factores que puedan estar involucrados en el problema. Se verificara que la hipótesis planteada contenga la posible o posibles causa del factor problema.

15 MEMBRADO MARTÍNEZ, Joaquín. Metodologías Avanzadas para la Planificación y Mejoras. España: Díaz de Santos, Ed. 2007. p. 148. 16 PRODUCTORA DE PAPELES S.A. PROPAL. Método de solución de problemas “QC STORY”. Departamento de Esmaltados. Cali, 2009. 1 archivo de computador.

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• Establecer acciones para eliminar las causas raíz. Evaluar las alternativas diseñando soluciones y controles, estableciendo medidas correctivas. Se llevara a cabo mediante la propuesta de acciones, y se seleccionara la acción que contribuya mas a: efectividad, factibilidad, factor tiempo, orientación al cliente y eficacia. • Verificar los resultados. Las acciones que se vayan a tomar deben ser comunicadas a todos los involucrados, para proporcionar educación y entrenamiento. Una vez ejecutadas las acciones se registrara la información que surja de su ejecución; con el fin de obtener resultados parciales, para comparar los resultados finales contra la meta y comparar el antes con el después. • Estandarizar. Las acciones que obtuvieron buenos resultados se unificaran respecto a un modelo o norma en común. • Documentar y definir nuevos proyectos. Adicionalmente la técnica a utilizar para lograr el desarrollo del proyecto se denomina investigación descriptiva. En este tipo de investigación se procede a realizar una descripción, recolección y análisis de información de la situación actual de los procesos y procedimientos de las diferentes áreas involucradas en el estudio. Este tipo de investigación es de tipo exploratorio ya que pretende recolectar por medio de un trabajo de campo, datos e información que permitan identificar el comportamiento real de las actividades, procesos y procedimientos, con el fin de cumplir con los estándares de calidad, que me conduzcan a la mejora buscada. En cada paso realizado se procede a retroalimentar la información ya recogida una vez cumplido cada paso. Los métodos que se van a aplicar dentro del proyecto son de análisis y síntesis, debido a que cada uno de los procesos que se realiza en el área serán analizados permitiendo la interacción con los procesos existentes a fin de que sean actualizados y corregidos aquellos que necesiten mejoras, y la síntesis ayudara a que se utilicen los datos e información necesaria para el desarrollo de las actividades programadas.

En términos más elementales, la metodología consistirá en los siguientes pasos17:

17 GREEN BELTS INDUSTRIAL. INDG. Tecnología en servicios Ltda. En: Formación Green Belts, Productora de Papeles S.A. Propal. Memorias de Formación de Green Belts 1ª Versión. Cali, 2005.

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Diagnostico: en este paso se procederá al conocimiento de todas las áreas involucradas y su relación con la de estudio, identificando los procesos, máquinas y procedimientos actuales, que se llevan a cabo en la empresa Productora de Papeles S.A. PROPAL en el negocio de esmaltados. Análisis de fenómenos: en esta etapa se procederá a hacer un análisis de información o datos históricos, con relación a las metas trazadas, para establecer la mejora que se debe realizar dentro de la meta establecida. Preparación del equipo: en este paso se procede a tener interacción persona a persona con cada uno de los integrantes de las áreas, mediante la realización de entrevistas y de inducción persona apersona, con el fin de realimentar y establecer los integrantes del equipo de trabajo, que se encontrara conformado por las cabezas principales de cada una de las áreas, para contribuir con el desarrollo del proyecto de manera eficaz y eficiente. Análisis de proceso: dentro de esta etapa se procede a establecer mediante una interacción con el personal involucrado dentro del problema en estudio, para establecer las posibles causas que generan la mejora, pactada para la meta. De este análisis se obtendrá como resultado un plan de acción el cual se ejecutara dentro del tiempo establecido para la realización de la pasantía. Plan de acción: en esta etapa se elaborara el plan de acción junto con los jefes encargados de cada área, con el fin de establecer las actividades, toma de datos, trabajo de campo, análisis, etc.; que se requieran para la consecución de resultados para dar cumplimiento a las metas trazadas. Implementación: de acuerdo a los resultados obtenidos posterior a los estudios y análisis realizados, se procederá a la ejecución de las mejoras a realizar en los procesos, para lograr disminuir los rechazos y pérdidas de esmalte. Se realizara una evidencia documental de los llevado a cabo para formalizar las acciones que se tomaron, con el fin de analizar las posibles variables, fallas o circunstancias que aun sigan afectando el desempeño de estas. Evidenciamiento de las mejoras: en este paso se procede a un nuevo análisis de la ejecución de los procesos y procedimientos, de acuerdo a los nuevos lineamientos establecidos a partir de las nuevas mejoras formuladas.

47

Fuentes y técnicas de recolección de datos: • Fuentes primarias. Dentro de las fuentes primarias que se tienen en Propalcote o el área de esmaltados, encontramos aquellas personas con que se cuentan, para el correcto desarrollo de las actividades de producción; tales como: operarios, coordinadores de turno, gerentes de turno y gerente de esmaltados. • Fuentes secundarias. Se hará uso del SharePoint (Intranet de Propal), para extraer la información útil para el desarrollo del proyecto, se hará uso de la bibliografía disponible en bibliotecas, páginas de internet, etc. • Técnicas de recolección de datos. Dentro de las técnicas de recolección de datos se tendrán en cuenta la interacción persona-persona, con el fin de ampliar el conocimiento sobre los procesos y procedimientos; también se tendrá en cuenta la observación, para evaluar la situación en la cual se encuentra Propalcote y la recolección de información de base de datos de la planta, con el fin de establecer una comparación de el antes y el después.

48

6. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL PRODUCCIÓN DE PAPEL ESMA LTADO PROPAL S.A. PLANTA 1

Para el negocio de Esmaltados, en su línea de producción se determino la necesidad de tener datos que reflejaran la realidad de los procesos de esmaltado de papel, con la finalidad de servir como herramienta para la toma de decisiones, tales como una correcta planeación de la producción, al nivel gerencial del área de Esmaltados, y así tener un mayor control sobre los procesos involucrados en el esmaltado de papel. Esta necesidad dio pie al inicio de este proyecto que requería el seguimiento y análisis de dichos procesos; el negocio de Esmaltados de Propal S.A., dentro de su proceso de mejora continua vio además la necesidad de determinar los causales que originaban los rechazos que se presentan en el área, a fin de incrementar la eficiencia de la planta, ya que estos contribuyen a la perdida de esmalte y a otros factores que determinan la eficiencia de la planta en cuanto a costos. Los rechazos en Propalcote, se encuentran básicamente conformados por las sabanas o Slabbed y por el Trim o ancho de corte. Los siguientes son los problemas más frecuentes que se presentan durante el proceso de conversión del papel, en el proceso de esmaltado. 6.1 RECHAZOS El equipo de trabajo identifico que los datos procesados de la línea de esmaltados de Propal S.A., relacionados con los rechazos, son ligeramente poco confiables, puesto que posterior a un análisis de la información suministrada por el sistema, se evidencio una diferencia en los datos tomados bajo unos parámetros establecidos y otros parámetros identificados en el desarrollo del presente proyecto18. En la figura 5, se muestra los rechazos de la línea de esmaltados en el año 2008, los cuales se habían visto con anterioridad. De lo cual se desprende lo siguiente:

18 PRODUCTORA DE PAPELES S.A. Propal. Dream coder: Consulta Base de datos de Producción y Rechazos. Cali, 2009. 1 archivo de computador.

49

Figura 5. Rechazos totales 2008

Fuente: El Autor. Actualmente el negocio de esmaltados, presenta deficiencias en cuanto a la cantidad de rechazos o broke, generado en cada una de las fases, y el desperdicio de esmalte que generan estos, ya que durante y posterior a la fase de esmaltado en la máquina OMC, se pierde papel esmaltado por casusas atribuibles a la máquina, operarios (parte operacional y parámetros), fallas, mantenimiento, calidad del papel base, etc.19. En la planta de Propalcote, los rechazos se clasifican en dos grupos grandes. El primero es conocido como las Sabanas o Slabbed en inglés; las cuales consisten en las hojas de papel generadas por desperdicio, durante el proceso en cada una de las fases. Las Sabanas generadas por cada reel, son ingresadas al sistema (Optivision), por cada uno de los operarios encargados de la máquina, con el fin de tener información disponible para estudio, que sirva como indicador y control de proceso. El segundo grupo de rechazos, es conocido como Trim o Ancho, y consiste en la generación de desperdicio de papel, a partir del corte de los extremos de los reeles jumbo provenientes de la fase de bobinado en la rereeler, hasta tener un ancho aceptable para ser pasados a la siguiente fase. Esto mismo sucede en la fase de corte en la Winder. Ver Anexos I, J, K y L.

19 JIMÉNEZ MORALES, David Ricardo. Tiempo perdido en esmaltados. Productora de Papeles S.A. Propal. Cali, 2009. 1 archivo de computador.

50

Los rechazos pueden varíar entre los diferentes grados de papel que se fabrican en la planta de Propalcote. 6.2 TIEMPO PERDIDO Dentro de los tiempos perdidos se pueden encontrar diversidad de causas tales como: daños fortuitos de las máquinas o problemas durante el esmaltado del papel. Estas causas pueden ser atribuibles a defectos del papel o al sistema operacional de la máquina por parte de los operarios, ya que una vez vez ocurra un reventón o rotura del papel, se debe proceder al enhebrado del papel, para poder llevar a cabo el terminado de esmaltado de papel. Los tiempos perdidos ocurren también por falta de pedidos, por el tipo de grado de papel que se esté trabajando; ya que el cambio de grado implica una nueva configuración de la máquina esmaltadora por una parte; y si el papel es de alto gramaje, la fase de Supercalandreado, tendrá una deficiencia de papel, debido a que no es posible trabajar en las maquinas papeles tan pesados; similar caso ocurre con los papeles mate. 6.3 NIVEL DE PRODUCTIVIDAD DE LA LÍNEA Debido a las situaciones anteriormente planteadas se opto por tomar como principal problema a solucionar la actual productividad, enfocándose en los problemas más relevantes para la planta. Se espera como resultado un incremento en la productividad en cuanto a la disminución de rechazos y un ahorro operacional, incrementando la producción vendible, al disminuir los rechazos generados en la planta de Propalcote. En la Figura 6 se muestra los resultados de la productividad Real Vs Presupuestada mes a mes, de la línea de Esmaltados para el año 2008. Lo cual deja ver que hay una notable diferencia entre lo real y lo presupuestado, y que en algunos casos esta primera se encontró en algunas ocasiones por encima de la otra. Otro factor a considerar es que, si se tiene en cuenta la diferencia entre ambos datos (real y presupuestado), se puede observar que la diferencia es equivalente próxima a la cantidad que se tiene bajo el concepto de rechazos para ese año. (Ver Figura 6, página siguiente).

51

Figura 6. Producción vendible Ton/Año – 2008

Fuente: El Autor. Cuadro 4. Información producción vendible real Vs presupuesto

Mes Presupuestado Real Enero 4730 5093

Febrero 4786 4923 Marzo 4870 4302 Abril 4922 4522 Mayo 5172 4404 Junio 4897 4596 Julio 5003 4922

Agosto 4840 5050 Septiembre 4924 4570

Octubre 5039 2128 Noviembre 5011 4457 Diciembre 5357 4306

Fuente: El Autor. 6.4 ANÁLISIS DE FENÓMENO El análisis de fenómeno, como se mencionó dentro de la metodología, es una herramienta empleada para el análisis de datos mediante el uso de cálculos estadísticos, que darán como resultado la identificación de las causas o causa raíz, responsable de la generación de rechazos en la planta de esmaltados de la Productora de Papeles S.A. Propal. El análisis de fenómeno, se establece a partir

52

del estudio de datos históricos, con el fin de llegar a propuestas o metas alcanzables para el año posterior al que fueron analizados los datos.

Figura 7. Análisis de fenómeno parte 1

FECHA:

PAGINA No: 1 de 2

AREA: Maquinas-Esmaltados UGB: Esmaltados RESPONSABLE: Javier Garzón REVISÓ:

META:

EQUIPO:

1 - Recolección de Datos:

2 - Estratificación :

3 - Gráficos :

Noviembre 05 - 991430006-001

FORMATO DE REGISTRO - ANÁLISIS DE FENÓMENO

Cumplir producción vendible Planta Propalcote de 59.720 tons

Javier Garzón, David Jimenez, Huberney Acosta, Maria del Pilar Bravo, María Fernanda González

La base de datos utilizada para realizar el análisis de la producción de Esmaltados es de contraloria del periodo Enero - Diciembre de 2008.

La Producción acumulada en Esmaltados al mes de diciembre es de 53.274 ton/año (promedio 4.439 ton/mes) Vs presupuesto acumulado de 2008 de 59.551 ton/año.La producción fue afectada basicamente por la falta de pedido.

Conclusión:Se trabajará con el valor de Presupuesto 2009 para producción de Esmaltados de 59.720 ton/año

Para alcanzar la producción de Esmaltados en el 2008 se trabajará en tiempos perdidos y rechazos para lo cual realizamos el siguiente análisis.

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

PPTO 4.730 4.786 4.870 4.922 5.172 4.897 5.003 4.840 4.924 5.039 5.011 5.357

REAL 5.093 4.923 4.302 4.522 4.404 4.596 4.922 5.050 4.570 2.128 4.457 4.306

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

Ton

SECUENCIAL PRODUCCIÓN ESMALTADOS 2008

Con estos datos se quiere establecer cual es la correlación que existe entre ellos.

El valor P<0,05 indica que las variables están relacionadas. De lsa variables que estan relacionadas sin fórmulas tenemos:

* Relacion inversa entre PB OMC y el E.G.P. o la Ef. Tie. Esto nos quiere decir que

a mayor peso basico de papel fabricado en la esmaltadora tenemos menor

eficiencia de tiempo y un menor E.G.P. lo cual representa un mayor tiempo perdido.

'* Relacion muy directa entre REAL y el Factor o E.G.P. Esto nos quiere decir que a mayor factor "mayor E.G.P., mayor Peso Basico o mas Dias" se tiene mas

produccion de papel

Fuente: El Autor.

53


FECHA:

PAGINA No: 1 de 2


META:

EQUIPO:

Noviembre 05 - 991430006-001




Teniendo en cuenta que la variable factor y la produccion estan correlacionados se determina la ecuacion lineal de relacion

Factor = ( Produccion(Ton) + 471 ) / 2,75

Teniendo en cuenta el presupuesto detallado por grado de papel por mes determinamos la eficiencia en tiempo min para alcanzar la produccion presupuesto

Se calcula el EGP

Se calcula la Ef. de Tiempo con base en la Ef. de Calidad Ptto y la Ef. de Velocidad 2008

Estos son los max dias perdidos para alcanzar la produccion presupuesto que salen de los días al mes por la eficiencia de tiempo.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0

2

4

6

8

10

12

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lo d

el e

je

CAUSAS TIEMPOS PERDIDOS

Se calculan los días a disminuir teniendo en cuenta el tiempo perdido por todas las causas menos los 11 días que son lo maximo que podría perder.

Fuente: El Autor.

54


FECHA:

PAGINA No: 1 de 2


META:

EQUIPO:

Meta Acordada1.82.0 Mejorar de 2,4 a 2 0.41.0 Mejorar de 1,7 a 1 0.71.2 Mejorar de 1,6 a 1,2 0.40.90.70.4 Mejorar de 0,6 a 0,4 0.20.5 1.7 Faltarían 0,6 por falta de base pero como no se tiene aurotidad

4.6

Noviembre 05 - 991430006-001




Metas Específicas:- Disminuir tiempos por falta de Esmalte de 0,6 dias/mes a 0.4 dias/mes al finalizar el 2009 - Maria del Pilar Bravo.- Disminuir tiempos perdidos en reventones a 4 dias/mes a 3,2 dias/mes al finalizar el 2009 proyecto seis sigma- David Jimenez.- Disminuir tiempos perdidos en cuello de botella en Super Calandria y Winder de 1,7 dias/mes a 1 dias/mes al finalizar el 2009. - Huberney Acosta

CAUSAS PARETO Dias/mes Max Min Meta Inicial

Falta de Base 2,6 4,6 0,0 1,3Reventones 2,4 3,4 1,9 2,2Cuello de botella en Winder 1,7 3,0 0,0 0,8Reventones por defectos de la Base 1,6 2,5 0,8 1,2Cambio de Grado 0,9 1,4 0,5 0,7OTROS: Parada fin año/Semana Santa / etc 0,7 4,3 0,0 0,4Falta de Esmalte 0,6 2,7 0,1 0,3OTROS : Lavar sistema- Cuid.básicos 0,5 1,1 0,2 0,4

TOTAL 11,0 7,3Dias Disminuidos 3,7

3,7 es la capacidad para disminuir el tiempo.

Conclusión: La meta de tiempos perdidos para el 200 9 es:Disminuir el tiempo perdido de la Esmaltadora de 13,41 d/mes promedio (2008) a 11,71 d/mes en el 2009.

Conclusión:

Las causas que se trabajaran para mejorar el tiempo

perdido son: Reventones totales (reventones mas

reventones por defectos de la base), cuello de botella en

winder, falta de esmalte.

No se tendrá en cuenta Falta de base pues el negocio no

tiene autoridad sobre ese punto, sin embargo se hará

seguimiento y monitoreo.

Según los resultados de Tiempos perdidos del año 2008 hay una oportunidad de mejorar los tiempos de 13,41 a 12,5 días/mes.

continua Análisis de rechazos

Conclusión: Teniendo en cuenta el análisis de tiempos pérdidos la mejora sería de 1,7 y no de 0,9 como muestra el calculo de la meta de 12,5 días /mes; por lo tanto la meta debería ser mejorar a 11,51 días /mes

55

Figura 10. Rechazos esmaltados 2007 – 2008

RECHAZOS ESMALTADOS 2007 - 2008

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Ene

Feb

Mar

Abr

May Ju

nJu

lA

go Sep Oct

Nov Dic

Ene

Feb

Mar

Abr

May Ju

nJu

lA

go Sep Oct

Nov Dic

Ene

Feb

Mar

Abr

May Ju

nJu

lA

go Sep Oct

Nov Dic

200620062006200620062006200620062006200620062006200720072007200720072007200720072007200720072007200820082008200820082008200820082008200820082008

Pto

Real

Fuente: El Autor.

(Ver Figura 11, página siguiente).

56

Figura 11. Analisis de fenomeno parte 4

Noviembre 05 - 991430006-001

FECHA:

PAGINA No: 1 de 2


META:

EQUIPO:

Total mejora en rechazos 14.80%




17

18

19

20

Sí analizamos las causas primarias de rechazos encontramos como pareto a las sábanas.

Fuente: El Autor.

57


FECHA:

PAGINA No: 1 de 2


META:

EQUIPO:




Según los resultados de Rechazos del año 2008 hay una oportunidad de mejorar los tiempos de 15,64 a 15%

Metas Específicas:- Mantener rechazos por reventones en 3,5% a diciembre de 2009. Resp. David Jimenez.- Disminuir rechazos de supercalandrias de 4,2 % a 3,7% a diciembre de 2009 proyecto seis sigma. Resp. Huberney Acosta.- Disminuir rechazos de winder 5 de 8 % a 7,6% a diciembre de 2009. Resp. Huberney Acosta.

Conclusión: La meta de rechazos para el 2009 es:Disminuir los rechazos totales de la Esmaltadora de 15,64% promedio (2008) a 14,78 % Prespuesto 2009.

Fuente: El Autor.

58

6.5 ANÁLISIS DE CAUSAS

De acuerdo a el análisis de fenómenos, se observó que los principales problemas para la planta de Propalcote se ven reflejados en los rechazos o Broke, generado en cada una de las fases; ya que con la disminución de estos se lograría un gran avance en la eficiencia de la planta en cuanto a la producción tipo 1A lograda, para ser entregada como producto terminado al cliente. Y atacando este problema principal se puede llegar a la de los demás factores determinantes para la producción, como son la perdida de esmalte en el proceso y reventones en el papel. No se implementara análisis de causas para la variable correspondiente a rechazos, ya que estos se desarrollaran con la metodología Seis Sigma, la cual contempla en su desarrollo estos estudios, bajo el nombre de estratificación o desboblamiento20. El desarrollo de esta metodología, se tendrá en cuenta durante el planteamiento del plan de acción, ya que con esta metodología se llega a la identificación de las causas y al planteamiento de las posibles soluciones para alcanzar las metas propuestas. Dentro de los objetivos planteados para el logro de las metas, se tuvo en cuenta el de disminución de tiempos perdidos en cuello de botella en Supercalandrea y Winder, como mecanismo de aporte al logro de las metas generales. Para lo cual se implemento el diagrama de espina de pescado para buscar las causas generadoras de la anomalía. En la figura 13, se muestra el diagrama de causa y efecto elaborado para la meta específica de disminución de tiempos perdidos en cuello de botella en Supercalandrea y Winder. Este formato, permite la recolección de información relevante para el logro de la meta, mediante la interacción con personal involucrado en el proceso y mediante lluvia de ideas que estos generan a partir de una charla o debate acerca del problema tratado. Se puede observar en la figura 13, que se generaron inconsistencias relacionadas a mano de obra, maquinaria, materia prima y métodos. Esta herramienta permite llegar a el paso siguiente, el cual corresponde a el análisis de procesos, en donde se lleva a cabo un filtro para establecer las causas más probables y significativas que originan la anomalía.

20 GREEN BELTS INDUSTRIAL. INDG, Óp. cit., p. 45

59

Figura 13. Identificación de las causas potenciales

META GREEN BELT: AREA / NEGOCIO:

META ESPECÍFICA RESPONSABLE:

AFINIDAD:

AFINIDAD: AFINIDAD:

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

6 6 6

7 7 7

8 8 8

9 9 9

AFINIDAD AFINIDAD: AFINIDAD:

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

Cambio de medidas continuamente

Planeacion de paradas de

mantenimiento programadas

Velocidad al pasar el empalme

Falta de disponibilidad de puente grúas

Enhebrado de la máquina demorado

Maquinaria

Daño en puente grúa

Pila de rodillos pica en papel en las orillas

Medio Ambiente

Materia Prima Métodos Medición

Baja velocidad en la WD

Baja velocidad en la SC I y II

Reventones

Spool torcido

Emergencias de mto.

IDENTIFICACIÓN DE LAS CAUSAS POTENCIALESDIAGRAMA CAUSA EFECTO

Disminucion de tiempos perdidos en cuello de botella en Supercalandrea y Winder

Esmaltados

Tripulación imcompletas de las SC´s

Disminución de tiempos perdidos en cuello de botella en

Supercalandrea y Winder de 1,7 días/mes a 1 día/mes al finalizar el

2009

Mano de obra

Sobrantes (cola)

Demora en cargue y descargue de SC I y SCII -

WD

Reeles fuera de especificación

Fuente: El Autor.

60

6.6 ANÁLISIS DE PROCESO Para el análisis de proceso se hace uso del software de la compañía, el cual permite tener eficiencia a la hora de recolectar información, administrada por el personal encargado del proceso para definir las causas más probables y establecer el plan de acción. En la figura 14, se muestra el análisis de proceso correspondiente al objetivo de Disminución de tiempos perdidos en cuello de botella en Superclancreas y Winder. En este formato se consigna la información correspondiente a la evaluación de las causas influyentes, y sus respectivas razones de conclusión, que serian el por qué – por qué de estas, y a partir de ese criterio se establece la prioridad de ocurrencia de cada una de las causas, llegando así a las más prioritarias. Figura 14. Selección de causas más probables

61

Figura 14. (Continuación).

Fuente: El Autor.

62

Al igual que en el análisis de causas, a la variable rechazos no se le realizó el análisis de procesos, ya que dentro de la metodología Seis Sigma se contempla esta parte del desarrollo del proyecto bajo el nombre análisis de variación21.

21 Ibíd., p. 61.

63

7. PLAN DE ACCIÓN

Una vez realizado el análisis de fenómeno, el análisis de causas y de procesos, se procede a la elaboración del plan de acción con el fin de eliminar las causas que ocasionan el problema definido en el análisis de causa-efecto. Para la elaboración del plan de acción se implemento la herramienta 5W-1H, en la cual se sintetiza por medio de un formato todos los pasos a seguir para el cumplimiento del plan y la eliminación de la causa principal del problema, este formato consta de definir el que, cuando, como, quien, donde y porque, del mismo. Figura 15. Administración de planes de acción

64

Figura 15. (Continuación).

Fuente: El Autor. En mutuo acuerdo con la gerencia de Esmaltados, se llegó a la conclusión antes de llegar al desarrollo del plan de acción; que el Broke generado por Trim o ancho, no va a ser tenido en cuenta como variable de estudio para el alcance de las metas, para incrementar la eficiencia de la planta, puesto que esta variable no tiene a consideración una mejoría viable, ya que esta no depende de las conveniencias de la empresa, sino de las exigencias de los clientes, pues estos son quienes finalmente hacen los pedidos y crean las especificaciones para el producto, y por tanto las ordenes de producción se crean de acuerdo a estos parámetros establecidos por el cliente, y por ende este rechazo o desperdicio debe ser asumido por la empresa, más exactamente el área de Esmaltados. Dentro del análisis de fenómeno se formuló la necesidad de trabajar en los rechazos de la planta Propalcote de esmaltados. En el cálculo de las metas que debían ser alcanzadas por los gerentes de área, existe un ligero desvío ya que la información en su cabalidad no era del todo confiable, aunque el análisis si se encuentra enfocado, motivo por el cual se enseña en este proyecto. Para el desarrollo de las metas en Propalcote, se tomó la decisión de establecerlas a partir del análisis de la información de rechazos en planta, ya que los datos recolectados son de mayor confiabilidad.

65

8. DESARROLLO DEL PLAN DE ACCIÓN

8.1 DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA SEIS SIGMA PARA EL ANÁLISIS DE LOS RECHAZOS EN PROPALCOTE

8.1.1 Mapa de proceso y descripción. Para el desarrollo de la metodología Seis Sigma para el análisis de los rechazos en Propalcote, se define como primera instancia el respectivo diagrama de proceso de esmaltado de papel. Para lo cual se observa: Figura 16. Mapa de proceso de esmaltado

Fuente: BRAVO, María del Pilar. Mapa de proceso de esmaltado. Presentación gerencial de proceso de esmaltado. Productora de Papeles S.A. Propal. Cali, 2009. 1 archivo de computador. En el proceso de esmaltado la materia prima principal es el papel base, el cual es un papel de características normales, con propiedades que varían de acuerdo al tipo de papel que se requiera esmaltar. El principal factor que le otorga

66

propiedades al papel base se denomina proceso de refinamiento, el cual es el proceso en donde se mezclan todas las materias primas requeridas para la elaboración de la pasta de papel, la cual es la que dará finalmente origen a la hoja de papel. El reel de papel base, es recibido por la fase de rereeler cuya función es la de desembobinar y embobinar el reel, retirando exceso de papel en los lados, dándole el ancho adecuado e identificando posibles defectos que el papel traiga de las máquinas productoras de papel (PM1 o PM3). Posterior a la fase de rereeler, se encuentra la fase de esmaltado (OMC), la cual consiste en la aplicación de esmalte por una lado (C1S) o por los dos lados del papel (C2S), y en esta fase se procede a reducir nuevamente el ancho del reel con el fin de corregir posibles defectos que se presenten y para dar el ancho adecuado para la fase siguiente. En la fase de calandreado, se procede a la aplicación de presión y vapor de agua por medio de una pila de rodillos metálicos y de pasta, por donde la hoja de papel pasa obteniendo el brillo y calibre deseado de acuerdo a las especificaciones de los clientes. En la última fase que es la Winder, se procede a el corte del reel en sets o rollos, de menor tamaño con el fin de ser enviados finalmente al cliente o usuario final. Se calcula el sigma para el proceso en general, para identificar la situación actual del proceso. Las cantidades se encuentran expresadas en toneladas, y para lo cual se tiene: La producción total, es el equivalente a la sumatoria de la producción gross y los rechazos originados por la fase de esmaltado. Este indicador es el que se maneja a nivel gerencial en la planta de Propalcote. El número de oportunidades es igual a 1, y se toma de esa manera, ya que se compara con respecto a cada unidad (Tonelada) de papel producida, de acuerdo a la unidad de medida tomada. Para los valores de rechazos y producción ver Anexo K. Rechazos (D)= 7181.345 Producción (N)= 51525.1445 Oportunidad (O) = 1 Ecuación: DPO = D = 7181.345 = 0.13937554 N x O (51525.1445)*(1) El resultado se multiplica por 1.000.000 para establecer el DPMO (Defectos Por Millón de Oportunidades), y en la tabla de conversión de capacidad de proceso en sigmas se asigna el sigma el sigma correspondiente. Ver anexo M. DPMO = O.13937554 X 1000000 = 139375.54

67

De acuerdo a la tabla de conversión de capacidad de proceso en sigmas, el proceso tiene un sigma de λ= 2.57, lo cual quiere decir que tiene una variabilidad bastante considerable y no se puede considerar un proceso de buena talla, ya que por lo menos debe tener un sigma igual a 3, para considerarse como bueno. 8.1.2 Identificación de las prioridades. Se lleva a cabo un estudio de las sabanas reportadas en el año 2007, 2008 y 2009. La información fue extraída del sistema Optivision, administrado por el área de gestión integral, y se calcula el porcentaje de rechazos producto de las sabanas generadas en la planta, con base en lo producido por la esmaltadora, ya que esta es base del indicador de producción de la línea de esmaltados. Este cálculo se lleva a cabo a las tres máquinas involucradas en el proceso de esmaltado de papel. Para el cálculo de los indicadores de rechazos, se procedió a dividir los rechazos individuales de cada máquina por sabanas, sobre la producción de la máquina esmaltadora. Este cálculo dio como resultado la siguiente información:

Cuadro 5. Porcentajes de broke (sabanas) por fase en el año

AÑO MES % AÑO MES % AÑO MES %2007 OCTUBRE 6.42% 2007 OCTUBRE 1.48% 2007 OCTUBRE 1.64%

MÁQUINA NOVIEMBRE 6.70% MAQUINA NOVIEMBRE 1.16% MÁQUINA NOVIEMBRE 3.09%OMC DICIEMBRE 6.98% SC DICIEMBRE 1.74% Q. REJECTS DICIEMBRE 3.22%2008 ENERO 6.22% 2008 ENERO 1.48% ENERO 2.53%

FEBRERO 6.20% FEBRERO 1.74% FEBRERO 1.92%MARZO 6.70% MARZO 1.48% MARZO 2.16%ABRIL 5.57% ABRIL 1.31% ABRIL 1.96%MAYO 7.21% MAYO 0.84% MAYO 1.53%JUNIO 7.38% JUNIO 1.56% JUNIO 1.92%JULIO 6.59% JULIO 1.30% JULIO 2.17%

AGOSTO 6.51% AGOSTO 0.94% AGOSTO 1.94%SEPTIEMBRE 5.98% SEPTIEMBRE 1.28% SEPTIEMBRE 2.52%NOVIEMBRE 6.63% NOVIEMBRE 1.29% NOVIEMBRE 1.39%DICIEMBRE 7.03% DICIEMBRE 0.92% DICIEMBRE 2.16%

2009 ENERO 6.20% 2009 ENERO 0.96% ENERO 2.00%FEBRERO 5.58% FEBRERO 1.23% FEBRERO 1.66%

MARZO 7.15% MARZO 1.56% MARZO 2.16%ABRIL 6.30% ABRIL 1.62% ABRIL 2.25%MAYO 5.87% MAYO 1.54% MAYO 2.01%JUNIO 7.32% JUNIO 1.67% JUNIO 2.52%JULIO 5.97% JULIO 2.32% JULIO 2.01%

AGOSTO 6.30% AGOSTO 1.93% AGOSTO 2.73%SEPTIEMBRE 5.67% SEPTIEMBRE 2.16% SEPTIEMBRE 2.72%

OCTUBRE 5.81% OCTUBRE 2.62% OCTUBRE 2.69%

PORCENTAJES DE BROKE (SABANAS) POR FASE EN EL AÑO

Fuente: El Autor.

68

Estas figuras permiten ver como ha sido el comportamiento de los rechazos en cada una de las fases que compone la línea de producción de esmaltados en Propalcote. En la figura de tendencia para la esmaltadora (OMC), se puede observar que los rechazos han permanecido casi constantes, aunque muy irregulares ya que no conservan un promedio de rechazos estables. De acuerdo a esta gráfica, se puede determinar que existe la posibilidad de una mejora en los rechazos para la esmaltadora. En la figura de tendencia para las Supercalandreas (SC), se observa que durante los años 2007 y 2008, los rechazos tuvieron un comportamiento estable y bueno, pero en el año 2009, los rechazos se incrementaron de manera considerable, motivo por el cual se debe examinar las causas de estos incrementos. En la figura de tendencia para los Quality Rejects (Q.R.), se observa que el comportamiento de los rechazos en el 2007, fue considerablemente alto a comparación del 2008, en donde estos permanecieron relativamente constantes, y para el 2009 se han incrementado nuevamente, motivo por el cual se espera mejorar esta situación. Figura 17. Secuencial de rechazos Esmaltadora (OMC)

Fuente: El Autor.

69

Figura 18. Secuencial de rechazos Supercalandrea (SC)

Fuente: El Autor. Figura 19. Secuencial de rechazos de Quality Rejects (QR)

Fuente: El Autor.

70

8.1.3 Establecimiento de la meta gerencial esmaltad os. A partir de la información suministrada por las tablas de datos del punto anterior, podemos calcular las metas a nivel gerencial para el área, con el fin de dar cumplimiento al objetivo de disminución de rechazos en el 2009 en cada una de las fases. Para el establecimiento de las metas, se estima el promedio de los rechazos por máquina para el año 2009; y posterior a esta calculo, se establece el mínimo valor de los porcentajes de rechazos calculados, y mediante una operación matemática se establece la meta estimada para cada fase. Cuadro 6. Porcentajes de rechazos por máquinas para cálculo de meta

OMC SC QR %

Rechazos Promedio de datos 6.22% 1.76% 2.27% 10.25%

Valor mínimo 5.58% 0.84% 1.39% Meta 5.90% 1.30% 1.83% 9.03%

Fuente: El Autor.

Calculo de las metas: Meta OMC= 5.58% + (6.22%-5.58%) = 5.90% 2 Meta SC = 0.84% + (1.76%-0.84%) = 1.30% 2 Meta Q.R. = 1.39% + (2.27%-1.39%) = 1.83% 2 De acuerdo a las metas planteadas, el índice general de rechazos disminuirá en un porcentaje de 1.22%, para lo cual se estima un ahorro de: Producción = 51.525,1445 toneladas Ahorro = 1.22% x 51.525,1445 = 628,6067629 toneladas Costo promedio por tonelada = $ 906.047 Ahorro = 628,6067629 x $906.047 = $ 569.547.271,7 millones de pesos $ 569.547.271,7 millones es un valor estimado del a horro.

71

8.1.4 Desdoblamiento del problema. Si se toman las metas para cada fase, se puede observar que la meta general para la planta de esmaltados debe reducirse en un 1.22%, para lograr los objetivos, pero cabe aclarar que es trabajando tan solo en el broke de sabanas. Figura 20. Diagrama de árbol de desdoblamiento

Diagrama de Arbol de desdoblamientos

Valor

Valor a Ser Alcanzado por la Meta General

Disminuir el Quality Reject "Rollos de 2a-3a" Broke de la Winder 20% 2.27% 0.45% 1.82%

10.25% Valor Actual 9.03%

Disminuir el Broke de la Supercalandrea 26% 1.76% 0.46% 1.30%

Disminir el Broke de la Winder para los papales mas representativos

0% 0.00% 0.00% 0.00%

Valor Meta Especifica

Disminuir el Broke de la Esmaltadora para los grados de papel mas representativos

5% 6.22% 0.31% 5.91%

Broke Esmaltadora "OMC" sabanas6.22%

Broke Supercalandria "SC"1.76%Rechazos por concepto de

sabanas del 10.25%

Broke Winder sabanas%

Quality "Rollos 2a+3a" sabanas2.27%

Objetivos Valor Meta Actual Reduccion debido a cada Meta

Fuente: El Autor. Debido a que el problema no está enfocado y al observar los datos entregados por el departamento de Gestión Integral área de aseguramiento de la calidad, podemos desdoblar el problema por máquina y por tipo de defecto detectado en cada una de ellas.

72

Para el desdoblamiento del problema se utilizaron diagramas de Pareto realizados en el software de la compañía (Minitap 15), adicionalmente se realizo un diagrama de árbol para facilitar la visualización del desdoblamiento. En el diagrama de Pareto se observó y se confirmó, que para alcanzar los objetivos planteados era necesario enfocarse en las sabanas producidas por la esmaltadora, las sabanas producidas por las Supercalandreas y los rechazos por Quality Rejects, los cuales corresponden a los Sets producto de los reeles cortados en la Winder que salen con defectos y son desechados. Figura 21. Diagrama de Pareto de Rechazos por Máquina año 2009 (toneladas)

C2 2328 1144 911 88Porcentaje 52.1 25.6 20.4 2.0

% acumulado 52.1 77.7 98.0 100.0

C1 OtroRECHAZOS SCQRRECHAZOS OMC

5000

4000

3000

2000

1000

0

100

80

60

40

20

0

C2

Po

rce

nta

je

Diagrama de Pareto de Rechazos por Máquina año 2009 (Toneladas)

Fuente: Desarrollado a partir de Minitab 15. Versión en español. Propal S.A., Cali, 2009. 1 archivo de computador. Como se tienen los objetivos de estudio más enfocados, se procede a hacer un nuevo desdoblamiento para establecer criterios más determinantes que nos guíen para saber que causan los rechazos. (Ver Figura 22 23 y 24, página siguiente).

73

Como se puede observar en los paretos, para la OMC se destacan los factores de liberar spool, arranque de máquina y mala aplicación del esmalte. Estos tres factores son los más influyentes en la generación de sabanas en la esmaltadora. Para las Supercalandreas los factores más influyentes en la generación de sabanas son liberar spool, arrugas y arranque de máquina; aquí se observa una similitud en las causas generadoras para las dos fases. Para los Quality Rejects, se observa que los factores más relevantes generadores de sabanas son las corrugaciones, arrugas, mala aplicación de esmalte, ondulaciones, marcas sobre el esmalte, sets estrellados, manchas y rayas. Figura 22. Diagrama de Pareto de causas de rechazos en la OMC

C4 13321115791073310248108090100409064800422986911772546967252821540214157Porcentaje 1 1 0 0 545 29 10 5 2 1 1 1

% acumulado 94 94 95 95 10045 73 83 89 91 92 93 93

C3Otro

PES TAÑA PEGADA

ACABADO S UPERFICIAL

CALIBRE F.E.

CORRUGACIONES

PES O BASICO F.E.

2 EMPALME

TONO BH F.E.

HUMEDAD F.E.

ARRUGAS

MALA APLIC ESMALTE

ARRANQUE MAQUINA

LIBERAR EL SPOOL

2500000

2000000

1500000

1000000

500000

0

100

80

60

40

20

0

C4

Po

rce

nta

je

Diagrama de Pareto de Causas de rechazos en la O MC

Fuente: Desarrollado a partir de Minitab 15. Versión en español. Propal S.A., Cali, 2009. 1 archivo de computador.

74

Figura 23. Diagrama de Pareto de causas de rechazos en las Supercalandreas

C6 36571720111118157022504 22371 14454 9420 42930Porcentaje 42.5 23.4 21.1 2.6 2.6 1.7 1.1 5.0

% acumulado 42.5 65.9 87.0 89.6 92.2 93.9 95.0 100.0

C5Otro

RAYAS (STREAKS)

MALA APLIC ESMALTE

DIFERC PESO NOMINAL

ESTRELLADO

ARRANQUE MAQUINA

ARRUGAS

LIBERAR EL SPOOL

900000

800000

700000

600000

500000

400000

300000

200000

100000

0

100

80

60

40

20

0

C6

Po

rce

nta

je

Diagrama de Pareto de Causas de rechazos en las Supercalandreas

Fuente: Desarrollado a partir de Minitab 15. Versión en español. Propal S.A., Cali, 2009. 1 archivo de computador. Figura 24. Diagrama de Pareto de Q defectos


Q SABANAS 1576510887105119648956879666998652837573340146086 3337306929592595875770565654625133276234572254721010Porcentaje 3 2 2 2 2 1 1 1 1 127 1 1 1 514 10 8 6 4 4 4

% acumulado 81 83 8587 88 90 91 92 93 9427 94 95 95 10041 51 60 66 70 74 78

Q DEFECTOSOtro

STRECHT MD F.E

BORDES RIZADOS

TONO VARIADO

ENSAYO DE PRODUCTO

ANCHO EQUIVOCADO

ARRUGA MECANICA

INDENTACIONES

MARCAS DE CALAN

ROLLO FLOJO

MARCA DE RODILLO

MOTEADO

TONO BH F.E.

#N/A

RAYAS (STREAKS)

MANCHAS

ESTRELLADO

MARCA SOBRE ESMALTE

ONDULACIONES

MALA APLIC ESMALTE

ARRUGAS

CORRUGACIONES

600000

500000

400000

300000

200000

100000

0

100

80

60

40

20

0

Q S

AB

AN

AS

Porc

en

taje

Diagrama de Pareto de Q DEFECTOS

75

A continuación se procede a un nuevo desglose, para identificar los grados de papel que son influenciados por los factores identificados en el anterior punto, con el fin de establecer un punto más claro en el cual trabajar para el alcance de las metas. En resumen, lo que se muestra en el desglose son las causas que originan los rechazos; en donde finalmente se concluye con las causas más determinantes y los respectivos grados de papel que se ven afectados por estos, con el fin de tener información necesaria para continuar con el análisis, con el objetivo de poder llegar al establecimiento de posibles mejoras para la eficiencia de la planta. Figura 25. Diagrama de Pareto de grados OMC

Fuente: Desarrollado a partir de Minitab 15. Versión en español. Propal S.A., Cali, 2009. 1 archivo de computador. (Ver Figura 26, página siguiente).

SA BA NA S G. OMC 63393556074353043248387063618032405290532862323738264403 23450208071854915986155091409613946136841260112460225920 1244382389120570118782106329777827343569484Porcentaje 4 3 3 3 2 2 2 2 2 115 1 1 1 1 1 1 1 1 1 113 1 57 7 6 5 4 4

% acumulado 66 697174 7678 808284 8515 86 888990 9191 929394 9429 951003643495458 62

GRA DO S OMCOtro

680715001

680720001

672008001

680724001

670025001

670011501

683009001

683709001

680009001

670421001

676808001

680711501

681709001

670430001

670021001

683011501

681009001

670016001

670028001

670428001

670425001

670009001

670432001

680020001

680015001

680030001

680024001

680011501

670008001

1800000

1600000

1400000

1200000

1000000

800000

600000

400000

200000

0

100

80

60

40

20

0

SA

BA

NA

S G

. O

MC

Po

rce

nta

je

Diagrama de Pareto de GRADOS OMC

76

Figura 26. Diagrama de Pareto de grados SC

Fuente: Desarrollado a partir de Minitab 15. Versión en español. Propal S.A., Cali, 2009. 1 archivo de computador. Figura 27. Diagrama de Pareto de grados Q


SABANAS G. SC 33585268782224020154171281540312290874985477043162767 60675323521249284850475844534383433440952104360751377279951806512734624443249Porcentaje 4 3 3 2 2 2 1 1 1 119 1 1 1 1 1 1 1 1 1 512 9 8 6 6 5 5

% acumulado 7477 80 8284 86878889 9019 9191 9293 9394 94 95951003140 48 5460 6570

GRADOS SCOtro

670421001

680724001

670422501

686711501

670432001

680017001

670428001

670011501

680013001

683009001

676808001

670425001

680711501

680009001

683711501

670016001

681009001

670028001

670021001

680020001

670009001

683011501

680030001

680015001

680024001

670008001

680011501

900000

800000

700000

600000

500000

400000

300000

200000

100000

0

100

80

60

40

20

0

SA

BA

NA

S G

. S

C

Po

rce

nta

je

Diagrama de Pareto de GRADOS SC

SABANAS Q 14870140431257511795100199707844758465681506293554 436243494164397237383677346028132100678419253982275719911181481720915745Porcentaje 3 3 3 3 2 2 2 1 1 121 1 1 1 1 1 1 1 1 518 6 5 5 4 4 4

% acumulado 69 73 75 78 8083 85 86 87 8821 89 90 91 92 93 94 95 9510039 45 50 54 59 62 66

GRADOS QOtro

670028001

670021001

671107201

670428001

680709001

683015001

670016001

670425001

686713001

683011501

670430001

680017001

680015001

680020001

670009001

670432001

683709001

680711501

670421001

680009001

681709001

681009001

683009001

680024001

670008001

680011501

500000

400000

300000

200000

100000

0

100

80

60

40

20

0

SA

BA

NA

S Q

Po

rce

nta

je

Diagrama de Pareto de GRADOS Q

77

De lo anterior se obtuvieron los grados de papel que más fueron influenciados por los factores originadores de sabanas para cada fase, los cuales se muestran en los cuadros 7, 8 y 9 respectivamente, por máquina, tipo grado afectado, cantidad de sabanas producidas (kg) y porcentaje que representa a nivel general de la planta de propalcote. (Ver cuadro 8 y 9). Cuadro 7. Grados de papel afectados por los rechazos en OMC (kg)

PROPALCOTE Total % % GENERAL80 C1S 264403 0.154883581 0.513%

115 C2S 225920 0.132340778 0.438%240 C2S 120570 0.07062822 0.234%300 C2S 118782 0.06958 0.231%150 C2S 106329 0.06229 0.206%200 C2S 77782 0.045563608 0.151%

320 S.B.S. 73435 0.04302 0.143%90 C1S 69484 0.04070 0.135%

250 S.B.S. 63393 0.03713 0.123%280 S.B.S. 55607 0.03257 0.108%280 C1S 43530 0.02550 0.084%160 C1S 43248 0.02533 0.084%

90 C2S ALTO CALIB. 38706 0.022673434 0.075%115 W.O. 36180 0.02119 0.070%210 C1S 32405 0.01898 0.063%

GRADOS DE PAPEL AFECTADOS POR LOS RECHAZOS EN OMC

Fuente: El Autor. Cuadro 8. Grados de papel afectados por los rechazos en SC (kg)

GRADOS DE PAPEL AFECTADOS POR LOS RECHAZOS EN SC´s

PROPALCOTE Total % % GENERAL 115 C2S 162767 0.18818909 0.32% 80 C1S 104360 0.12065967 0.20%

240 C2S 75137 0.08687242 0.15% 150 C2S 72799 0.08417 0.14% 300 C2S 51806 0.05990 0.10% 115 W.O. 51273 0.05928 0.10% 90 C1S 46244 0.05347 0.09%

200 C2S 43249 0.05000393 0.08% 210 C1S 33585 0.03883 0.07% 280 C1S 26878 0.03108 0.05%

90 C2S ALTO CALIB. 22240 0.0257136 0.04%

78

Fuente: El Autor. Cuadro 9. Grados de papel afectados por los rechazos por QR

GRADOS DE PAPEL AFECTADO POR LOS RECHAZOS POR QR

PROPALCOTE Total % %

GENERAL 115 C2S 93554 0.212272 0.18% 80 C1S 78419 0.17793101 0.15% 240 C2S 25398 0.05762751 0.05% 90 W.O. 22757 0.05164 0.04%

90 C2S ALTO CALIB. 19911 0.04517763 0.04% 90 MATE ALTO

CALIBRE 18148 0.04118 0.04% 90 C2S 17209 0.03905 0.03%

210 S.B.S. 15745 0.03573 0.03% 115 MATE 14870 0.03374 0.03%

90 W.O.MATE 14043 0.03186 0.03% 320 S.B.S. 12575 0.02853 0.02%

90 C1S 11795 0.02676 0.02% 200 C2S 10019 0.02273289 0.02%

Fuente: El Autor. Se calculan los sigmas correspondientes para cada caso, para conocer el comportamiento del proceso. Para ello se tiene: Cuadro 10. Tabla de rechazos por máquina en kilogramos

OMC SC QR PRODUCCIÓN 19456910.3 18585185.5 16845546

RECHAZOS 727381 407753 227301 Fuente: El Autor. Con el cuadro anterior se llega el cálculo de los DPMO correspondientes para llegar al sigma que corresponde. DPMO OMC = 37384.1986 DPMO SC = 21939.6788 DPMO Q.R. = 13493.2403

79

Con estos valores de DPMO, se identifican los sigmas correspondientes mediante el uso de la tabla de conversión de capacidad del proceso en sigmas; los cuales arrojan los siguientes resultados. Sigma OMC = 3.2 Sigma SC = 3.5 Sigma Q.R. = 3.7 De acuerdo a estos resultados se puede decir que, las tres fases tienen un comportamiento deseado ante los rechazos, es decir, la cantidad de rechazos de los grados comprometidos, es deseable pero no optimo, motivo por el cual se trabajará en estos para llegar al objetivo, de tal manera que los rechazos se disminuyan y el sigma de los procesos aumente. Con la información de los cuadros, se obtienen los grados de papel más relevante para el desarrollo del proyecto, puesto que estos representan un gran porcentaje de la producción para el logro de las metas propuestas. Cuadro 11. Máquina, problema generador y grados de papel afectados

Máquina Problema generador de

desperdicio Grados de papel

afectados Liberar Spool Esmaltadora(OMC)

Arranque de Máquina Liberar Spool

Arrugas Supercalandrea Arranque de Máquina

Corrugas Arrugas

Mala aplicación de esmalte. Ondulaciones

Marcas sobre el esmalte Estrellado Manchas

Quality Rejects

Rayas (Streaks)

80 C1S 115 C2S 200 C2S 240 C2S

90 C2S ALTO CALIBRE

Fuente: El Autor.

80

De acuerdo al trabajo de campo realizado, y a la información suministrada por parte del equipo de operarios, se determinó que parte de las causas generadoras de rechazos, eran causadas por defectos propios del papel base, es decir, el papel proveniente de las máquinas productoras de papel. El papel base presenta en algunas ocasiones, deficiencias en sus propiedades, motivo por el cual presentan problemas al momento de transformarlo a papel esmaltado. 8.1.5 Determinación de oportunidades en las variaci ones. Se determinó cómo es el comportamiento de los datos, graficando como primera instancia, los histogramas correspondientes para cada una de las fases que se ha seleccionado, y con la información que se ha recolectado, correspondiente a los rechazos por grado de papel y por causa específica. Como se puede observar en los histogramas, no tienen una distribución uniforme de los datos, lo cual indica que el proceso para cada caso no se encuentra centrado y tienen mucha variación. Figura 28. Histograma de OMC

Fuente: Desarrollado a partir de Minitab 15. Versión en español. Propal S.A., Cali, 2009. 1 archivo de computador. (Ver Figura 29, página siguiente).

120009000600030000

40

30

20

10

0

OMC

Frecu

en

cia

Media 3858Desv .Est. 2541N 196

Histograma de OMCNormal

81

Figura 29. Histograma de SC

Fuente: Desarrollado a partir de Minitab 15. Versión en español. Propal S.A., Cali, 2009. 1 archivo de computador. Figura 30. Histograma de QR


120001000080006000400020000-2000

40

30

20

10

0

SC

Fre

cu

en

cia

Media 2265Desv.Est. 2180N 180

Histograma de SCNormal

15000120009000600030000

40

30

20

10

0

QR

Fre

cu

en

cia

Media 2373Desv.Est. 2000N 94

Histograma de QRNormal

82

Para determinar variaciones en los defectos que originan rechazos, se realizó gráficos de control con las informaciones de los grados más representativos para la planta señalados en el punto anterior, con el fin de detectar causas especiales y comunes de variación. Posterior a la realización de los gráficos de control, se procedió a identificar y eliminar las causas especiales de variación, con el fin de establecer la normalidad de los datos. Como se muestra en la figura 31, se puede notar que hay presencia de causa especiales de variación, las cuales ocurrieron en las fechas de 7 de marzo y 11 de mayo de 2009, en donde el factor determinante del origen de los altos rechazos, fueron por fallas de la máquina esmaltadora y por colas grandes productos de sobrantes y arranque de máquina. Los rechazos para esas fechas fueron de 14,182 y 10,821 toneladas respectivamente, bajo el criterio de sabanas. Para la segunda eliminación de causas especiales se identificó una variación el día 11 de mayo por un valor de 10.821 toneladas de sabanas. Las causas para esos rechazos ya son conocidos y se deben a liberar spool y arranque de máquina. De acuerdo a las grafica de control de la OMC sin causas especiales, se puede observar que la media disminuyo en un 3%, al realmente muy bajo, motivo por el cual se puede considerar los rechazos en esta fase. Figura 31. Gráfica de control para rechazos en Esmaltadora Fuente: Desarrollado a partir de Minitab 15. Versión en español. Propal S.A., Cali, 2009. 1 archivo de computador.

181161141121101816141211

15000

10000

5000

0

-5000

Observación

Va

lor i

nd

ivid

ua

l

_X=3858

UC L=10947

LC L=-3231

181161141121101816141211

16000

12000

8000

4000

0

Observación

Ra

ng

o m

óv

il

__MR=2665

UC L=8708

LC L=0

1

1

1

1

Gráfica I-MR de OMC

83

Figura 32. Gráfica de carta de control para rechazos OMC sin causas especiales

Fuente: Desarrollado a partir de Minitab 15. Versión en español. Propal S.A., Cali, 2009. 1 archivo de computador. De la carta de control para la fase de calandreado, se observa que se presentan 6 causas especiales de variación del proceso, en donde se identificó que corresponden al 4 de marzo, 22 de mayo, 28 de julio, 29 de julio, 29 de septiembre, y 22 de octubre, las cuales tienen un valor en toneladas rechazas por concepto de sabanas, por valor de 12.175, 9.159, 7.907, 8.275, 8.033, 8.744 respectivamente, en donde basados en las revisiones de informes y de datos suministrados por calidad, fueron producto de sobrantes o colas, segundos pasos, arranque de máquina, pasos por brillos bajos, arrugas, corrugaciones, liberar el spool, etc. Para la segunda eliminación de causas especiales, se observaron variaciones el 18 de febrero por una cantidad de 7.620 toneladas de rechazos; y para la tercera eliminación de causas especiales se encontró una variación en el día 16 de octubre por valor de 6.885 toneladas de rechazo por sabanas. (Ver Figura 33, página siguiente).

19117215313411596775839201

12000

8000

4000

0

Observación

Va

lor i

nd

ivid

ua

l

_X=3769

UCL=10474

LCL=-2936

19117215313411596775839201

8000

6000

4000

2000

0

Observación

Ra

ng

o m

óv

il

__MR=2521

UCL=8237

LCL=0

1

11

Gráfica I-MR de OMC-ESPECIAL_1

84

Figura 33. Gráfico de carta de control para rechazos en Supercalandreas

Fuente: Desarrollado a partir de Minitab 15. Versión en español. Propal S.A., Cali, 2009. 1 archivo de computador. Como se puede observar en la figura, una vez eliminadas las causas especiales de variación, se evidencia una disminución en un 13% de la media. Figura 34. Gráfica de carta de control para rechazos en SC´s sin causas especiales


16314512710991735537191

10000

5000

0

-5000

O bser vación

Va

lor i

nd

ivid

ua

l

_X=2265

U C L=7747

LC L=-3217

16314512710991735537191

10000

7500

5000

2500

0

O bser vación

Ra

ng

o m

óv

il

__MR=2061

U C L=6734

LC L=0

1111

1

1

11

1

11

1

Gráfica I-MR de SC

17115413712010386695235181

6000

4000

2000

0

-2000

Observación

Va

lor i

nd

ivid

ua

l

_X=1971

UC L=6753

LC L=-2811

17115413712010386695235181

6000

4500

3000

1500

0

Observación

Ra

ng

o m

óv

il

__MR=1798

UC L=5875

LC L=0

11

Gráfica I-MR de SC_1-ESPECIAL_1_1

85

De acuerdo al figura 35 de carta de control, se identifica en una primera instancia una causa especial en el día 24 de agosto por un valor de 14.838 toneladas. para la segunda eliminación de causas especiales se identificaron causas especiales para los días 1 de abril, 21 de mayo, y 27 de mayo, con valores de 6.358, 6.883, 6.956 toneladas respectivamente. En una tercera eliminación se identificaron dos causas especiales en los días 29 de junio y 15 de septiembre, con valores correspondientes de 5.628 y 5.665 toneladas respectivamente. y para una última eliminación de causas especiales se identificó una causa especial el día 8 de abril por valor de 5.119 toneladas. las causas por las cuales se presentaron estos rechazos fueron identificados como sets de papel corrugados, estrellados, liberar rollo arepa, arrugas, marcas sobre esmalte, marcas de cintas de empalme, calibre fuera de especificación, rollo flojo, manchas, rollo entrecruzado, refile por ancho fuera de especificación, etc. Figura 35. Grafica de control para rechazos para Quality Rejects

Fuente: Desarrollado a partir de Minitab 15. Versión en español. Propal S.A., Cali, 2009. 1 archivo de computador. Como se puede observar, una vez eliminadas las causas especiales la media baja en un 17%. Se procede al establecimiento de las metas específicas, para poder lograr los objetivos inicialmente propuesto, para lo cual se tiene establecido trabajar en los rechazos generados por los grados de papel más relevantes.

918273645546372819101

16000

12000

8000

4000

0

Observación

Va

lor i

nd

ivid

ua

l

_X=2373

UC L=7139

LC L=-2394

918273645546372819101

16000

12000

8000

4000

0

Observación

Ra

ng

o m

óv

il

__MR=1792

UC L=5855

LC L=0

1

11

Gráfica I-MR de QR

86

Figura 36. Gráfica de control para rechazos de Q.R. sin causas especiales Fuente: Desarrollado a partir de Minitab 15. Versión en español. Propal S.A., Cali, 2009. 1 archivo de computador. 8.1.6 Determinación de las metas específicas De acuerdo a la figura 37 (Ver página siguiente), se definen metas específicas para la reducción de rechazos en los grados más relevantes para los procesos o fases en estudio, ya que es posible alcanzar la meta general de acuerdo a estos valores.

8273645546372819101

4500

3000

1500

0

Observación

Va

lor i

nd

ivid

ua

l

_X=1972

UC L=5019

LC L=-1075

8273645546372819101

4000

3000

2000

1000

0

Observación

Ra

ng

o m

óv

il

__MR=1146

UC L=3743

LC L=0

11

Gráfica I-MR de QR-ESPECIAL_1_1_1

87

Figura 37. Diagrama de árbol de desdoblamiento

Diagrama de Arbol de desdoblamientos

Valor

Broke Esmaltadora "OMC"1.412%

Broke Supercalandria "SC"0.79%Rechazos en grados mas

relevantes 2.642%

Broke Winder0%

Quality "Rollos 2a+3a"0.44%

Objetivos Valor Meta Actual Reduccion debido a cada Meta

Valor Meta Especifica

Disminuir el Broke de la Esmaltadora para los grados de papel mas representativos

60% 1.41% 0.85% 0.56%

Disminuir el Broke de la Supercalandrea 35% 0.79% 0.28% 0.51%

Disminir el Broke de la Winder para los papales mas representativos

0% 0.00% 0.00% 0.00%

Valor a Ser Alcanzado por la Meta General

Disminuir el Quality Reject "Rollos de 2a-3a" Broke de la Winder 22% 0.44% 0.10% 0.34%

2.64% Valor Actual 1.42%

Fuente: El Autor. 8.1.7 Establecimiento de objetivos para alcance de metas específicas. Para poder identificar los objetivos para alcanzar las metas específicas, se trazan flujogramas, para poder identificar más variables objeto de estudio; ya que dentro de las sabanas o broke, se encuentran los factores como liberar spool, arranque de máquina, etc.; y dentro de ellos existen otras variables que no pueden ser identificadas fácilmente, ya que los operarios las clasifican dentro de los grupos grandes ya mencionados. Es por ello que se crea la necesidad de establecer variables más pequeñas de estudio.

88

De acuerdo a un flujograma, y a una reunión programada con los operarios de la esmaltadora, se llego a las siguientes situaciones: Figura 38. Flujograma proceso Supercalandreado

Flujograma Proceso Supercalandriado

Broke

Causa ColaHUMEDADARRAN. OMC POR REVENTON O FALTA DE EJES

PARADA INADECUADA DE LA MAQUINA REVENTON CERCA DEL EJE ARRANQUE OMC POR CAMBIO DE GRADOS

ARRUGAS UNIDAD NO CIERRA APERTURA DE UNIDAD CAMBIO DE CUCHILLAS ARRANQUE DE LA MÁQUINAMATO ON LINE: PERDIDA POR ARRANQUEREVENTONES PICADURAS POR FORMACIÓN DE ANILLOS

DE ESMALTE EN LA OMCAPERTURA DE LOS COMBIS EN OMCDISPARO DE LOS RODILLOS APLICADORESOMCSÓLIDOS BAJOS EN OMCREVENTONCES EN OMCDESGASTE DE RODILLOS

VAPOR Y VELOCIDAD EN SCCARGA DE PRESIÓN EN LAS PILAS

FALTA DE CALIBRACIÓN DE LAS PILASTENSIÓN DE EMBOBINADO

INDENTACIONES SUPERCALANDRIA BLANCO

CALCULO ERRONEO MALA APLICACION DE ESMALTE POR FALLA EN BOMBAS APLICADORAS RAYAS1 MARCAS ESMALTADORA PICADURAS INDENTACIONES ESMALTADORA

Colas Sabanas

Causa SabanaREVENTON EN ESMALTADORA

PAPEL PEGADO SE ABREN LAS UNIDADES

SupercalandriaPapel Esmaltado

Papel Calandreado

Fuente: El Autor.


89

Figura 39. Flujograma proceso de Embobinado de Rollos “Winder”

Broke

TENSIÓN: PUEDE GENERAR CRUCE DE ROLLOS SI LA TENSIÓN ES MUY BAJAPRESIÓN EN EL RODILLO PARASITOREFILE: GENERACIÓN DE PESTAÑASFILO EN LAS CUCHILLAS DE CORTEVELOCIDAD: PUEDE GENERAR

Desafortunadamente no podemos sacar ONDULACIONES O CORRUGACIONESFALLA EN LOS RODILLOS ABRIDORESFALTA DE CALIBRACIÓN DE LAS PLATINASPAPEL CORRUGADOPAPEL ESTRELLADOARRUGASMARCAS SOBRE ESMALTEMARCAS DE CINTA DE EMPALMEROLLO FLOJOMANCHAS

INDENTACIONES SUPERCALANDRIA SE ABREN LAS UNIDADES CORRUGA CALCULO ERRONEO

Flujograma Proceso Embobinado de Rollos "Winder"

Sabanas y Q.R.

Causa Sabana y Q.R.BLANCOREVENTON EN ESMALTADORA SIN ESMALTE

WinderPropalcote en Reeles

Propalcote en Rollos

Fuente: El Autor.

De acuerdo a las figuras, se puede observar que hay variables que son atribuibles a la operación por parte de los dueños de proceso (operarios maquinaria), los cuales para corregir estos defectos, deben dirigirse a los POES (Procedimientos Operacionales Estándar) correspondientes, para llevar a cabo un adecuado proceso de producción, al igual que a los manuales de cada máquina. Por otro lado se detectaron variables que son atribuibles al proceso, es decir, como se mencionó anteriormente en este proyecto, prevalecen las causas comunes que generan papel defectuoso para el proceso ya que es un proceso en línea; por tal motivo es necesario establecer soluciones innovadoras para corregir o minimizar el efecto de esas causas comunes del proceso.

90

8.2 DESARROLLO PLAN DE ACCIÓN DISMINUCIÓN DE TIEMPO S PERDIDOS EN CUELLO DE BOTELLA EN SUPERCALANDREA Y WINDER Para el desarrollo del plan de acción para tiempos perdidos en cuello de botella en Supercalandrea y Winder, se llevo a cabo cada una de las acciones que se definieron en el análisis de fenómenos para esta causa, con lo cual se llegó a: • Estandarización del procedimiento de para el cálculo de overrum por parte de los coordinadores del área de esmaltados. Con lo cual se replanteó la necesidad de mejorar la calidad del papel, para poder hacer los pedidos, ya que los cálculos se encuentran estimados en la actualidad, en la cantidad de papel que se pueda desperdiciar o perder por motivo de los rechazos en la fabricación de papel esmaltado. • Se rediseñó la forma y tamaño de la cometa de enhebrado, de tal manera que el paso por los rodillos sea más eficiente y haciendo la tarea más fácil. Los estudios de este factor muestran que el enhebrar la Supercalandrea, toma ahora un tiempo aproximado de 13 a 15 minutos en promedio. • Se llevó a cabo una selección de los Spool o ejes torcidos que no cumplieran con las especificaciones, para poder ser llevados a mantenimiento para corregir el defecto que presentan. Se identificaron 12 ejes torcidos que hacen del proceso un proceso lento en comparación con la capacidad de velocidad de la máquina, debido al movimiento no uniforme en las máquinas de Calandreado.

La velocidad de las Supercalandreas bajo condiciones normales, pueden llegar a alcanzar los 500 m/min, lo cual lleva a que la calandrea procese aproximadamente 22500 metros de papel en 45 minutos, lo cual es lo que se tiene estimado; sin embargo con los defectos de los spool, se ha visto la necesidad de en algunas ocasiones, bajar la velocidad hasta la mitad y nuevamente subirla, tratando de sobreponer el tiempo perdido. • Se solicitó a gerencia el mantenimiento del recubrimiento del rodillo delantero de la Winder, por medio de una firma extranjera, el cual tendría un costo aproximado de US $100.000 dólares.

91

• Se llevó a cabo reunión con los operadores de los tres turnos de la Supercalandrea, con el fin de establecer parámetros de mejora que contribuyan al incremento de la eficiencia de la máquina. Con lo cual se inicio proceso de vinculación y estudio de nuevo proveedor de cintas para empalme, por parte de la empresa 3M. Con lo cual se pretende mejorar el proceso de empalme, mediante el uso de cinta de mejor calidad, es decir, que tenga mejores propiedades de adherencia y que tengan un calibre menor para evitar problemas en la manipulación de los reeles en las máquinas y no ocasionar perdidas de papel por marcas de cintas. Con la empresa 3M, se inició etapa de prueba de cintas, con muestras que fueron empleadas en el proceso de esmaltado de papel (máquina OMC), con el fin de hacer seguimiento de eficiencia de las cintas.

• Se llevó a cabo reunión con el área de planeación, con lo cual se llego a el acuerdo de revisar los días martes de cada semana, la planeación de paradas y programando con anticipación la reunión de preparada, con el fin de optimizar el tiempo y disponibilidad de personal para llevar a cabo las labores de mantenimiento.

92

9. RESULTADOS

9.1 RESULTADOS DEL ANÁLISIS DE DATOS POR METODOLOGÍ A SEIS SIGMA PARA LA DISMINUCIÓN DE RECHAZOS De acuerdo al análisis de los datos tomados para el logro de las metas de reducción de rechazos, se logró evidenciar que el proceso en sí, no presenta un comportamiento anormal, sin embargo se puede mejorar. De acuerdo a los resultados mostrados en las cartas de control, se observa que las variables generadoras de los rechazos en los grados de papel seleccionados, se deben a causas comunes del proceso; para lo cual se establece que el proceso debe considerar tener mejoras, bien sea por medio de la implementación de tecnología o mediante la modificación de los procesos mismos. En el Cuadro 12 se muestran las causas que son motivo de generación de rechazos en propalcote. Las causas señaladas en la tabla, constituyen un gran porcentaje de los rechazos de la planta, y son atribuibles a los procesos, motivo por el cual se consideran causas comunes, lo cual lleva a establecer lo que se mencionó en el párrafo anterior. Cuadro 12. Tabla dinámica de causas comunes de rechazos Propalcote (En kilogramos)

MACHINE_TYPE (Todas) mes (Varios elementos) año 2009 MACH_TYPE_REJ (Varios elementos) MACH_ID_REJ (Todas) Suma de WGT_SLABBED des_reject_id2 Total ACABADO SUPERFICIAL 180 ARRANQUE MAQUINA 228299 ARRUGA MECÁNICA 2071 ARRUGAS 302352 BRIGHTNESS F.E 3693 CALIBRE F.E. 2707

93

Cuadro 12. (Continuación).

CAMBIO DE GRADO 187171 COLAS DIFER DIAM 1492 CORRUGACIONES 35457 DIÁMETRO F.E 6980 DIFER. DIÁMETRO 4329 DIFERC PESO NOMINAL 29366 ESTRELLADO 67355 FORMACIÓN F.E. 622 HUECOS 241387 HUMEDAD F.E. 14287 LIBERAR EL SPOOL 1817895 LIBERAR ROLLO AREPA 7425 MAL MARCADO 495 MALA APLIC ESMALTE 28370 MANCHAS 8708 MARCA SOBRE ESMALTE 1538 ONDULACIONES 4691 PERFIL CALIBRE VARIA 12142 PERFIL HUMEDAD VARIA 1226 PESO BÁSICO F.E. 1601 PICADURA EXTERNA 2180 PICADURAS 63268 RAYAS (STREAKS) 10065 TONO BH F.E. 36331 Total general 3123683

Fuente: El Autor. 9.1.1 Propuestas. Una vez analizada la información y en compañía de personal de las fases en estudio se llega al planteamiento de diferentes opciones de modificación de los procesos y de establecimiento de nuevo proyectos de solución que disminuirán los rechazos en esmaltados y que contribuirán en forma indirecta al logro de los objetivos trazados. En el Cuadro 13 (ver página siguiente), se muestran los diferentes proyectos planteados con los resultados esperados relacionados con la disminución de rechazos.

94

Cuadro 13. Disminución de rechazos por proyecto.

131,5 kg de esmalte en promedio

126.8622.40

314.55

28.0025.0012.00

50

TONELADAS DE RECHAZOS (TON)

7.181,345

CONTRIBUCIÓN DE AHORRO POR PROYECTO (TON)

OTRA CONTRIBUCIÓN

1.0436.27

200 kg de esmalte en promedio400 kg de esmalte en promedio

RECTIFICACION O CAMBIO DE EJES O SPOOLMEJORES CORRIDAS

MEJORAS EN ESMALTADORARECUPERACIÓN DE ESMALTE EN ESMALTADORA

CONTROL PARA CONSUMO DE MATERIAS PRIMAS

SISTEMA DE PARADA SC 1

PROYECTO

NIP REVERSO

SISTEMA DE OSCILACIÓN DE SC 2CONDICIONES DE OPERACIÓN SC´S

TABLA DE EVIDENCIAMIENTO OPERACIÓN CORRECTAMODIFICACION POPE REEL SC 2

Fuente: El Autor.

95

9.1.1.1 Implementación del Nip reverso en Supercala ndreas. Con la implementación del Nip Reverso, son muchas las ganancias que se logran en primera instancia, ya que dentro de los objetivos que se pueden alcanzar están: minimizar anomalías que se tienen hasta el momento o hasta la fecha con el tema relacionado de brillos en los papeles C2S. Esta propuesta contribuye a dos objetivos muy importantes de este proyecto; por un lado al implementar el Nip Reverso, se evitan segundos pasos por brillo bajo, al lograr esto se está evitando la generación de nuevas colas, es decir, se está evitando que un reel que ya había sido procesado en las calandreas tenga que ser nuevamente procesado por falta de brillo. De igual manera se contribuye a la disminución por perdida de esmalte, ya que al disminuir los rechazos estamos evitando el desperdicio de esmalte. Por otro lado el Nip Reverso, aporta a la implementación de menos cantidad de esmalte aplicado sobre las caras de los papeles para alcanzar el brillo deseado, lo cual permite un ahorro considerable, como se muestra a continuación: Calculo de ahorro de esmalte: Ahorro esperado = 2 gramos m². Longitud promedio de reel = 25.000 m Ancho del reel = 2,63 m Área del reel = 25.000 m x 2,63 m = 65.750 m² Ahorro total= 2 gr/m² x 65.750 m² = 131500 gr = 131,5 kg. Este ahorro se estima que es por cada reel promedio. Calculo de ahorro en papel: Costo promedio de papeles tipo C2S por tonelada: $ 945.014 Ahorro estimado en kilogramos de papel por un solo segundo paso:

8 kilogramos Promedio de segundos pasos en un año = 130 Ahorro = 8 kg x 130 x ($945.014/1000 kg)= $ 982.814 Como se puede observar el ahorro es mínimo, sin embargo el aporte es grande para el acabo del papel, ya que se mejora los brillos por ambos lados del papel. Sin embargo, se debe tener en cuenta que no siempre las colas son de ese peso, existen ocasiones en que son de mayor tamaño, son muy variables es por ello que se hacen los cálculos con la cantidad más pequeña esperada. (Ver Figura 40, página siguiente).

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Figura 40. Configuración actual Supercalandreas

Fuente: Productora de Papeles S.A. Propal. Modelo propuesto por Orlando Lora y Luis Ángel Murillo. Cali, 2009. 1 archivo de computador.


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Figura 41. Configuración de Supercalandreas con Nip Reverso

Fuente: Productora de Papeles S.A. Propal. Modelo propuesto por Orlando Lora y Luis Ángel Murillo. Cali, 2009. 1 archivo de computador. 9.1.1.2 Implementación de sistema de parada SC 1. Se estableció que era necesario por parte del personal que opera la Supercalandrea 1, establecer un sistema de parada de la máquina, mediante la inserción de un dispositivo (botón) en la parte superior de la Supercalandrea, para que el auxiliar que se encuentra en la parte superior, accione el sistema de parada, ya que el actual sistema se activa desde la parte inferior, limitando al operario a realizar la parada antes de la marca o señal puesta por el operario de la Esmaltadora por falta de ángulo de visión. Este dispositivo, permitirá un ahorro significativo, ya que en la actualidad por este motivo se están generando por cada reel procesado en la Supercalandrea 1 de 1 a 1.5 cm de sabanas.

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Figura 42. Modificación Supercalandrea 1

1- Ubicación actual sistema de parada 2- Ubicación del nuevo sistema de parada Fuente: El Autor. Estimación del ahorro: Peso promedio de sabanas generadas en ese tamaño (1 a 1.5 cm)= 7 kg Cantidad de reeles procesados por SC I, en un periodo de 10 meses= 5181 Costo promedio de tonelada de papel = $ 906.047 Ahorro = 5181 x 7 kg x ($ 906047 / 1000) = $ 32.859.606 9.1.1.3 Mejora al sistema de oscilación de la SC 2. Se llevó a cabo un leve mejoramiento al sistema de oscilación de la Supercalandrea 2 por parte del señor Julio Lemus encargado de mantenimiento eléctrico de las máquinas de esmaltados. Ya que el papel esmaltado proveniente de la fase inmediatamente

1

2

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anterior (OMC), presenta por lo general una ligera deficiencia en las propiedades físicas como la humedad y el perfil de peso básico; por tal motivo esta variación hace que el papel este descompensado y que la manipulación del papel sea difícil, ya que por estas variaciones se pueden generar arrugas y se pueden generar colas por arranque. El sistema se acondiciono de tal manera que el operario pueda tener un mejor manejo sobre el papel, y la oscilación de este disminuya mediante la aplicación de movimientos más pequeños, para de cierta manera el papel se acomode según se requiera. Una parte de la modificación consistió en el establecimiento de la entrada de presión de la pila de rodillos, a una velocidad de 5 metros/minuto, para lograr tener el control necesario sobre el papel en la tensión; y por otro lado se reacomodo el sistema de oscilación para hacerlo más sensible al momento de acomodar el papel. Figura 43. Sistema oscilador de Supercalandrea

Fuente: PRODUCTORA DE PAPELES S.A. PROPAL. Fase de Supercalandreado. Departamento Esmaltados. Cali, 2009. 1 archivo de computador. 9.1.1.4 Establecimiento de las condiciones de opera ción de las Supercalandreas. Se procedió a una reunión con los diferentes operarios de las Supercalandreas, y en mutuo acuerdo se llego al establecimiento de las condiciones de operación que deben establecerse para el correcto desempeño de

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las máquinas, y para la producción de papeles en condiciones idóneas, logrando la calidad de papel sugeridas por el cliente. (Ver Anexos N, O, P y Q) Se llevó a cabo una realimentación con el personal involucrado en el manejo de las Supercalandreas, con el fin de establecer mejoras en la operación, a fin de establecer un estándar; sin embargo se evidencio una notable resistencia al cambio, ya que parte del personal presento un déficit en aportar el 100% de su habilidad para controlar el proceso. Por lo cual se requirió que cada operador administrara bien su proceso, mediante un cuadro de evidencia de operación correcta. Cuadro 14. Evidenciamiento de Operación Correcta

QUE ANALISIS ESPECIFICACION

PRODUCCIÓN

TONELADAS

DEPENDE DEL TIPO DE PAPEL QUE SE ESTE PROCESANDO

ARRUGAS EN LA PILA DE RODILLOS

VISUAL Y AL TACTO

OBSERVAR QUE EL REEL ESTE PAREJO A TODDO LO ANCHO, Y AL TOCARLO NO SE SIENTAN PROTUBERANCIAS.

MARCAS DE RODILLOS VISUAL SACAR UNA MUESTRA Y OBSERVAR A TRAS LUZ

MANCHAS EN EL PAPEL VISUAL SACAR UNA MUESTRA Y OBSERVAR A TRAS LUZ

ARRUGAS

VISUAL Y AL TACTO OBSERVAR QUE EL REEL EST E PAREJO A TODDO LO ANCHO, Y AL TOCARLOO NO SE SIENTAN PROTUBERANCIAS.

CORRUGAS

VISUAL Y AL TACTO OBSERVAR QUE EL REEL ESTE PAREJO A TODO LO ANCHO Y AL TOCARLO SE SIENTA TOTALMENTE LISO.

CURVAMINETO EN PAPEL C1S VISUAL SACAR MUESTRA HACER CORT E EN X Y OBSERVAR SI SE CURVA

PART ES FLOJAS Y DURAS EN EL PAPEL

AL TACTO

AL T OCAR EL PAPEL DEBE ESTAR PAREJO (dureza) A TODO LO ANCHO

REELES ONDULADOS

VISUAL Y AL TACTO

AL MIRAR EL PAPEL DEBE OBSERVARCE TOTALMENTE PLANO A TODO LOANCHO, IGUALMENTE DEBE SENTIRCE AL TOCARLO.

REELES CONCAVOS

VISUAL

OBSERVAR QUE EL EMBOBINADO DEL REEL ESTE PAREJO EN AMBOS LADOS

REELES EST RELLADOS

VISUAL

OBSERVAR QUE EL EMBOBINADO DEL REEL ESTE PAREJO

PICADURAS

VISUAL

OBSERVAR QUE EL RREL NO PRESENTE PAPELITOS SALIENTES EN LOS EXTREMOS DEL EMBOBINADO

CALIBRE DEL PAPEL PRUEVA EN EL CALIBRADOR

TOMAR MUESTRA Y ANALIZARLA EN EL CALIBRADOR

LISURA HACER PRUEVA EN EL EQUIPO

TOMAR MUESTRA Y ANALIZARLA EN EL EN EL EQUIPO

BRILLO HACER PRUEVA EN EL EQUIPO

TOMAR MUESTRA Y ANALIZARLA EN EL EQUIPO

Fuente: El Autor.

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9.1.1.5 Modificación pope reel SC 2. Se propuso modificación de la Supercalandrea 2, mediante la remoción y reubicación del pope reel, para mejorar la tensión del papel durante el embobinado, ya que la Supercalandrea 2 tiene una trayectoria muy larga, lo cual genera que el papel pierda tensión durante el trayecto, generando arrugas en el reel calandreado. Como se puede observar en la figura 44 , en la Supercalandrea 1 se observa una distancia pequeña entre el Pope Reel y el Sym Roll (4 metros), lo cual contribuye a tener mayor control sobre el papel calandreado, en caso de presentar anomalías. En la figura 45 de la Supercalandrea 2, se observa que la distancia entre el Pope Reel y el Sym Roll, es mucho mayor que la que existe en la Supercalandrea 1 (8 metros). La propuesta consiste en modificar la Supercalandrea 2, movilizando el Pope Reel aproximadamente 5 o 6 metros de distancia, mediante el hundimiento del piso a 2 metros, ya que sin esto no se podría llevar a cabo el desplazamiento por el tamaño del reel, y removiendo algunos rodillos metálicos de la calandrea ya que pierden su funcionalidad con la modificación. Figura 44. Superclandra 1, ubicación de pope reel

Fuente: El Autor.

Distancia actual del pope reel de la Supercalandre

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Figura 45. Superclandrea 2, ubicación de pope reel

Fuente: El Autor. 9.1.1.6 Rectificación ó cambio de Ejes o Spool. Se solicitó la rectificación de los ejes o Spool empleados en la planta de Propalcote, con el fin de minimizar el tiempo perdido y defectos en el papel que generan, debido a la deformidad que tienen, ya que provocan talladuras y malformaciones en el papel. Los ejes torcidos provocan que las máquinas sean deficientes, ya que por su estado hacen que el papel oscile de manera incontrolable, y el efecto de esto es que se formen arrugas en el papel. Estos ejes no pueden ser sometidos a rectificación debido a que la cantidad disponible no satisface la demanda de producción, es por esto que el personal de la planta y los coordinadores, llegaron a una propuesta en donde la ideal es implementar los ejes que se encuentran en uso en las máquinas productoras de papel, ya que el tamaño y la resistencia de estos son mayores, por lo cual garantiza que se obtengan mejorías en cuanto a la eficiencia de la planta y la disminución de los rechazos, y adicionalmente las Supercalandreas se encuentran adaptadas al uso de estos Spool.

Ubicación actual de pope reel SC II.

Lugar en donde se plantea colocar el pope reel de SC II.

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Figura 46. Spool de Máquina productora de papel

Fuente: El Autor. 9.1.1.7 Mejores corridas. El proyecto de mejores corridas es el proyecto más grande que existe en el momento, y la realización de este proyecto es de suma importancia para el logro de las metas, ya que de acuerdo a el análisis de los datos se estipuló que para la obtención de dichas metas es necesario una innovación en los procesos, y con este proyecto se obtienen a cabalidad todos los objetivos planteados en este proyecto. ¿Por qué debe ser desarrollado este proyecto? Posterior a los análisis de los datos, se puede definir que la variabilidad de estos son debidos a causa comunes del mismo, es decir, se deben a condiciones de operación de la máquina, condiciones de la materia prima empleada, etc. En una reunión con los operadores de las diferentes máquinas de las fases involucradas, y con los coordinadores de los diferentes grupos que laboran en la planta, se llego a la conclusión de que el factor más importante para el correcto desempeño de las máquinas, son las condiciones de la materia prima empleada (papel base); puesto que durante el trabajo en campo se identifico corridas de papel, que se desempeñaron correctamente durante el proceso de esmaltado, generando mínimos rechazos, con lo cual se confirmo que con la implementación de este proyecto se pueden reproducir las producciones de papel que tuvieron un buen desempeño para los diferentes grados de papel.

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Para el proyecto de Mejores Corridas, se realizó un análisis en cada una de las máquinas de producción de papel y esmaltados de Propal. Cada variable del proceso fue analizada detalladamente para tener un pronóstico y proponer algún dispositivo electrónico capaz de medir la variable y enviar la señal al sistema de control distribuido, con el fin de tener lecturas del proceso para la reproducción de las condiciones y elementos necesarios. La producción de papel esmaltado comprende tres procesos importantes, los cuales inician en la planta de refinamiento, la cual es de suma importancia, ya que es aquí en donde los elementos necesarios para crear la pulpa, se combinan de manera uniforme para la producción de papel. La planta de refinamiento, es el proceso más importante, en cuanto allí es en donde se formulan las cantidades de cada componente que se debe suministrar a la pulpa, entre los cuales se encuentran la cantidad de bagazo, cantidad de broke reciclado, etc. Estos componentes, son los que finalmente darán la consistencia al papel base, y garantizaran que este tenga un comportamiento idóneo, durante el proceso de esmaltado y corte; ya que de un buen refinamiento depende que las propiedades físicas del papel se conserven, alteren o transformen adecuadamente. A continuación en el Cuadro 15, se muestran algunas propiedades del papel, y su relación de variación entre ellas. El proyecto mejores corridas, pretende que la variación se ajuste a las necesidades del cliente (Máquinas, Esmaltados y cliente final). (Ver Cuadro 15, página siguiente).

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Cuadro 15. Propiedades del papel y relación

A mayor peso básico Mayor calibre

Mayor opacidad

Mayor propiedades de resistencia

Mayor resistencia a la tensión o tensile

Mayor plegado

Mayor rigidez

Mayor encolado

A mayor humedad Menor calibre

Mayor brillo

Mayor rasgado

Menor rigidez

A menor humedad Mayor calibre cuando el papel es calandreado

Mayor resistencia al reventamiento o mullen

Mayor plegado

A mejor formación Mayor propiedades de resistencia y de superficie

A mejor refinación Mayor resistencia al reventamiento o mullen

Menor rasgado

Mayor plegado

Mayor valor de pororsidad

Mayor encolado

A mayor encolado interno y superficial Mayor resistencia al reventamiento o mullen

A mayor contenido de fibra larga Mayor resistencia a la tensión o tensile

A mayor cerramiento en la formación Mayor resistencia a la tensión o tensile

A mayor resistencia a la tension o tensile Mayor plegado

A mayor calibre Mayor rigidez

A mayor absorción de almidón Mayor valor de porosidad (menos poroso)

A mayor cantidad de fibras cortas Mejor lisura

A mayor porosidad Menor encolado

Propiedades del papel y relacion

Fuente: El Autor. 9.1.1.8 Rechazos por Quality Rejects. Como resultado de la aplicación de la metodología Seis Sigma o Six Sigma, se definió un mapa de proceso de generación de rollo ondulado o corruga, en donde con ayuda de los operarios y coordinadores de equipos, se identificaron variables que afectan el proceso, y se definió el mecanismo por medio de los cuales controlar esas variables. Ver anexo (R y S). 9.1.1.9 Mejoras en la Esmaltadora (OMC). Como resultado de la metodología, se identificaron variables que afectan al proceso, las cuales son de carácter

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definido como producto de variaciones de tipo común, por lo cual las posibles mejoras en el proceso son realmente escasas, sin embargo para el caso, se logro mediante solicitud del personal operador y gerentes de área, la regulación de la velocidad de apertura de secadores, velocidad paso del papel por los combis y apertura de estos, de tal manera que se agilizara la operación; ya que esta variable, contribuye determinante mente en la generación de rechazos, en cuanto que el efecto que tiene sobre el papel, es que cuando se enhebra la hoja de papel en la Esmaltadora, hay que esperar un determinado tiempo, mientras el papel alcanza unas condiciones necesarias de operación como velocidad de paso, apertura de combis y sistema de secado; las cuales mientras alcanzan las condiciones optimas se ha generado una perdida aproximada de medio reel procesado, ya que es papel sin esmaltar y papel que presenta deficiencia en las propiedades físicas; y de ahí en adelante se deja la corrida de los demás reeles bajo las mismas condiciones de operación. No existe evidencia de esta mejora, ya que esta fue hecha por personal de automatización de equipos, ya que esta mejora se llevó a cabo dentro la programación de la máquina. Sin embargo se conoce, que la mejora no fue significativa, ya que los rechazos no disminuyeron en gran porcentaje. El tamaño de las colas se redujo en un 2%, es decir, en una cola de 40 a 70 centímetros de radio, se redujo en 1 o 2 centímetros, dependiendo de igual manera de las condiciones del papel. 9.2 MEJORAS EN CONSUMO DE ESMALTE 9.2.1 Recuperación de esmalte en esmaltadora. Se establecieron mecanismos de recuperación de esmalte en la esmaltadora, puesto que en cada ocasión en donde se presenta una anomalía como reventones, disparo de los aplicadores (combis), etc.; existe pérdida de esmalte, ya que las bandejas contenedoras de esmalte, se contaminan por trozos de papel, trozos de papel quemados por los secadores, etc. Es por ello que se estableció para todos los operadores de la esmaltadora, hacer recuperación del esmalte no contaminado, mediante la aplicación de presiones de aire, para hacer retornar este a los tanques de almacenamiento; este mismo procedimiento se repite en cada ocasión en la que se hace cambios de grado. El ahorro en esmalte alcanzado por este procedimiento no es de gran significancia, por cuanto la cantidad que se pierde durante una anomalía, es decir, una falla en la esmaltadora, depende de la agilidad y reacción del operario en turno de llevar a cabo el procedimiento. Se calcula que el ahorro promedio por reacción se encuentra en alrededor de los 12 kilogramos de esmalte preparado.

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9.2.2 Establecimiento de control para consumo de ma terias primas para la producción de esmalte. Como se observó anteriormente, muchos de los proyectos planteados contribuyen al ahorro de esmalte por disminución de rechazos y por disminución de consumo de esmalte por aplicación. Sin embargo nació la necesidad de establecer un mecanismo de control sobre los consumos, porque se evidenciaba que en el día a día, se presentaban diferencias entre lo consumido y lo disponible, permitiendo así desfases en el pago de la materia prima, ya que cada área maneja su propio presupuesto; y el almacén de materia prima despachaba las cantidades solicitadas por planeación de producción. Es por ello que se crearon unas sencillas hojas de Excel, que tienen como propósito mantener en alerta al área de cuando se presentan desfases en algunas de las materias primas. Ver anexo (T). El ahorro encontrado a partir del uso de las hojas de Excel, es difícil de estimar por cuanto es muy aleatorio, ya que las diferencias encontradas en libros comparadas con las de la hoja de Excel, son muy variables, ya que los ahorros no son los mismos todos los días. 9.3 RESULTADOS PLAN DE ACCIÓN DISMINUCIÓN DE TIEMPO S PERDIDOS EN CUELLO DE BOTELLA EN SUPERCALANDREA Y WINDER • Se identifico que para que se pueda mejorar el cálculo del overrun, es necesario que se mejoren las calidades del papel base, ya que este es empleado para calcular las cantidades de reeles necesarios para cubrir la demanda; sin embargo cada coordinador de turno estima un aproximado de 10% de perdidas por cada lote de producción, lo cual hace que existan sobrante; motivo por el cual si se garantiza que el papel va a tener una optima calidad de tal manera que su comportamiento en el proceso de esmaltado genera la menor cantidad de rechazos o perdidas, se puede garantizar que en los cálculos de los overrun, se disminuya la cantidad de porcentaje de rechazos tenidos en cuenta para el cálculo. El cálculo de los overrun son igual para todos los casos, y todos los coordinadores de cada turno emplean la misma forma de calcularlos.

Para el cálculo del overrun se tiene en cuenta la cantidad de toneladas solicitadas, y se le adicionan el 10% de rechazos estimados para el proceso de esmaltado; posteriormente se procede a dividir la cantidad de toneladas solicitadas sobre el peso al cual van a ser producidos los reeles por la máquina productora de papel. P = pedido Pr= peso de los reeles %P= producción adicional por concepto de rechazos

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Overrun = p + %P Pr • Se rediseñó la cometa de enhebrado, con el resultado de que los tiempos de éste, disminuyeron algo mínimo de uno a dos minutos en promedio, es decir, un enhebrado de 17 minutos con el mecanismo de la cometa modificada toma de 15 a 13 minutos lo cual representa una disminución del 17.6 % de tiempo en el enhebrado de papel, sin embargo se evidencia falta de uso del mecanismo, ya que los operarios de las máquinas manifiestan que por experiencia se les facilita hacerlos de manera manual, es decir, desde la parte superior de las Supercalandrea el operario y el auxiliar proceden a doblar la hoja de papel, de manera tal que da firmeza para poder comenzar con el enhebrado, ya que al comenzar a pasar el papel por medio de los rodillos, se ejerce fuerza y tensión sobre este para que pueda pasar por toda la pila de rodillos. • Con la adecuación de los spool torcidos se logra obtener un beneficio en ahorro de tiempo, teniendo en cuenta que los spool torcidos se usan a la mitad de la velocidad de la máquina, se tiene: Velocidad de maquina: 500 m/min. Tiempo estimado procesado un reel: 45 minutos Numero de spool torcidos: 12 Tiempo recuperado= 12*22.5 = 270 minutos = 4.5 horas • La baja velocidad de paso de los empalmes, se debe al temor generado a partir de problemas que ocurrieron con anterioridad, pues cuando los empalmes se encuentran mal hechos y con la tensión aplicada por la Supercalandrea, estos se revientan generando pérdida de tiempo, ya que se tiene que volver a enhebrar y reiniciar el proceso. Cuando ocurre esto, también se afecta la Winder, ya que en la Supercalandrea se corrige el error, pero durante el corte se debe eliminar el defecto que presenta el reel cortado, puesto que algunos clientes no aceptan que hayan defectos en los productos solicitados por ellos, y a su vez, la presencia de estos puede generar daños en sus máquinas y puede generar daño del producto.

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10. CONCLUSIONES • El desarrollo de este proyecto, permitió detectar los factores más relevantes generadores de broke o sabanas, sin embargo no fue posible darles un trato mejor del que se esperaba, ya que los resultados de la implementación de la metodología Seis Sigma, mostraron un resultado no satisfactorio en donde las causas identificadas se debían a factores comunes, por lo cual se hace necesaria del empleo de innovación y transformación de los procesos y materias primas, en donde se contribuya al logro de las metas sugeridas en un futuro. • Las transformaciones e innovaciones de los procesos, requieren de gran inversión de tiempo, dedicación y dinero para obtener los resultados requeridos. En Propal S.A., la gerencia no ve viabilidad en la inversión de grandes sumas de dinero, ya que la metodología de Seis Sigma, se emplea para obtener resultados a partir de la mejora de los procesos actuales y con lo que tienen, sin necesidad de inversión. • Las máquinas empleadas para la producción de papel en Propal S.A., en la actualidad no gozan de condiciones idóneas de conservación, motivo por el cual la producción de papel esmaltado no es la esperada. Hoy en día, a las máquinas le son realizadas paradas de mantenimiento preventivo, con el fin de minimizar el impacto de las fallas que se puedan presentar; sin embargo no es considerable poder llegar a un 100% de un estado satisfactorio, ya que es necesario tener las máquinas funcionando 24 horas al día y 365 días al año, ya que el tener parada cualquiera de las máquinas, representa grandes pérdidas para la empresa. • Los reventones que se presentan en cada una de las fases, se relacionan a defectos presentes en el papel o a la mala implementación de las cintas para empalmar. Es necesario que se lleve a cabo el análisis y evaluación de proveedores de cintas para establecer prioridad sobre la calidad de estas. De igual manera se hace necesario implementar mecanismos innovadores de detección y corrección o eliminación de defectos, con el fin de hacer que estos no afecten a los procesos. También se hace necesario establecer nuevos estudios de la calidad de las materias primas para la elaboración de papel en las fases previas a la elaboración de papel esmaltado, con el fin de establecer o formulara mejores calidades de papel base.

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• El empleo de las propuestas hechas en este proyecto, como posibles soluciones para el alcance de las metas, son muy importantes ya que suministran al proceso grandes cambios, en donde se obtendrán múltiples beneficios. Como se menciono en el proyecto, la implementación de estos contribuirán a la disminución de los rechazos, consumos y pérdidas de esmalte, disminución de fallas en máquinas, etc. La ejecución de estos proyectos depende de la alta gerencia y de la disponibilidad de recurso que destine la empresa para la ejecución de proyectos. En el Cuadro 16, se muestran los efectos de algunas de las propuestas que se plantearon, ya que algunas hoy en día no se encuentran establecidas 100% en la planta de esmaltados. En la tabla se evidencia que el año 2009 en comparación del 2008, muestra un comportamiento no deseado con sólo una mejora de 0.02%, ya que no se logra el objetivo durante el transcurso de los meses, sin embargo, a finales del 2009 y comienzos del 2010, se evidencia una leve mejora (0.99%), aunque sin embargo las metas planteadas no se concretan, ya que el trabajo es arduo y requiere de tiempo considerable para obtener los resultados que se quieren. Cuadro 16. Porcentajes de rechazos antes y después años 2008-2009 y 2010

2008 2009 DIFERENCIA 2010 DIFERENCIA ENERO 13.93% 13.12% 0.81% 12.87% 0.25%

FEBRERO 13.89% 12.32% 1.57% 13.12% -0.80% MARZO 14.15% 14.15% 0.00% ABRIL 13.08% 14.08% -1.00% MAYO 13.61% 13.60% 0.01% JUNIO 14.88% 15.51% -0.63% JULIO 13.94% 14.15% -0.21%

AGOSTO 13.70% 14.86% -1.16% SEPTIEMBRE 13.49% 15.00% -1.50%

OCTUBRE 16.00% 15.04% 0.96% NOVIEMBRE 13.25% 12.05% 1.20% DICIEMBRE 14.18% 13.98% 0.20% PROMEDIO 14.01% 13.99% 0.02% 13.00% 0.99%

Fuente: El Autor.

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En los anexos U, V, W y X se muestran los porcentajes correspondientes a cada máquina que representa en proceso de esmaltado de papel; como se puede observar al finalizar el año 2009 e iniciar el 2010, se aprecia una leve disminución de los rechazos, en el año 2009 el promedio de rechazos para la SC fue de 1.80% frente a 2.11% obtenido por el proyecto, en donde se presenta una diferencia de -0.31%; para la cortadora WD el promedio de rechazos se situó en alrededor del 3.86% frente a 2.77% obtenido por el proyecto, aunque sin embargo se debe tener en cuenta que esta disminución puede ser temporal ya que existen causas externas ajenas al proceso que puede ocasionar que los índices se disparen. Para los meses de enero y febrero del año 2010, la SC presenta unos rechazos promedio de 1.66%, que a diferencia del año 2009 presenta una diferencia de 0.14% a favor; para la cortadora WD los rechazos promedio se encuentra en 2.78% frente a 3.86% del 2009 presenta una diferencia a favor de 1.08%. • De acuerdo a los resultados de este proyecto, y a estudios posteriores se evidencio una notable influencia de la materia prima (pulpa de papel) empleada en la fabricación de papel esmaltado, ya que se identificaron corridas de papel en donde los rechazos generados fueron menores. En el cuadro 17, se presentan los datos correspondientes a determinados grados de papel, en donde se tiene una producción y la pérdida correspondiente a ella. Se determina que son ocasionadas por la calidad de la pulpa de papel, en cuanto se evidencio presencia de imperfectos tales como agujeros, características fuera de especificación como la humedad, lo cual ocasiona que se generen los agujeros o se presenten ondulaciones u otro tipo de anomalías en cada una de las fases, provocando así perdidas de papel durante el funcionamiento de las máquinas bajo condiciones normales. Cuadro 17. Producciones Vs Rechazos por grado de papel.

Código Tipo de papel Producido Perdida Producido Pe rdida

670008001 80 C1S 538068 39111 407385 79700

670011501 115 C1S 67738 -9976 35185 6447

670021001 210 C1S 90749 16548 71744 19428

670025001 250 C1S 18899 2335 8826 2698

670028001 280 C1S 74290 5932 68739 13513

670421001 210 S.B.S. 171508 28011 156093 44774

670425001 250 S.B.S. 174495 9656 172040 24275

670428001 280 S.B.S. 177780 13397 172456 18191 Fuente: El Autor.

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• El desarrollo de este proyecto se vio en gran parte afectado por la disponibilidad de tiempo, ya que su duración era de sólo 6 meses, pero este proyecto requiere de un tiempo mayor de dedicación, ya que el alcance es significativamente grande y abarca zonas que no entran en este proyecto. El tiempo necesario para el alcance pleno de los objetivos de disminución de rechazos, requiere de un tiempo no menor de 3 años, ya que el proceso involucra variables externas, es decir, variables de tipo ajenas al proceso, en cuanto se identificaron fallas en las propiedades del papel, provenientes de procesos previos a los de esmaltado de papel. Este proyecto sugiere el empleo de un participante de tipo Black Belt, que tenga mayor experiencia en el campo, y que pueda interactuar con todas las áreas involucradas externas a las de esmaltado de papel, como son las de tipo y calidad de materia prima empleada para la generación de la pulpa de papel, y de las subsiguientes como son las de refinería y máquinas papeleras (producción de la hoja de papel), para poder establecer parámetros de trabajo que otorguen al papel una máxima calidad garantizando un buen empleo en el proceso de esmaltado. De igual manera, se requiere que el tiempo no sea menor a 3 años, puesto que se requiere de dedicación para establecer los proyectos propuestos y para hacer sus respectivos seguimientos, y así poder también crear nuevos proyectos que permitan llegar a los objetivos planteados. Hay que tener en cuenta, que con mayor tiempo de dedicación a este proyecto, se puede lograr desarrollar algunas de las soluciones propuestas con sin necesidad de establecer una inversión grande de dinero.

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11. RECOMENDACIONES • Se recomienda solicitar asesorías de grupos especializados, que tengan conocimientos de las máquinas empleadas en el proceso de esmaltado, para corregir mediante innovación y tecnología las deficiencias que están presentan al momento de operar. • Debe ser tenido en cuenta el desarrollo del proyecto de mejores corridas, ya que este representa un gran adelanto en las áreas de máquinas y esmaltados, puesto que controlaría el proceso y garantizaría mejores lotes de producción, reduciendo así las pérdidas que se presentan, y aumentando la producción vendible. • Se debe garantizar la calidad de las materias primas empleadas para la fabricación del papel (fibras cortas, fibras largas, broke reciclado, etc.), con el fin de que las condiciones de fabricación sean iguales en todos los casos. • En caso de no ver viable la implementación de los proyectos propuestos, se recomienda establecer una continuación de este proyecto, con un alcance mayor, en donde se abarque el área de maquinas y refinería, para evaluar las condiciones en las cuales los rechazos han sido mininos para cada grado de papel. • Reentrenar a los operarios en sus cargos, con el fin de disminuir el impacto de las fallas y defectos que puedan tener las máquinas y materias primas, con el fin de producir la menor cantidad de rechazos posibles.

114

BIBLIOGRAFÍA

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115

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117

ANEXOS

Anexo A. Arruga de la supercalandrea

118

Anexo B. Arrugas por humedad

119

Anexo C. Corrugaciones

120

Anexo D. Identaciones

121

Anexo E. Mala aplicación de esmalte

122

Anexo F. Ondulaciones en rollos

123

Anexo G. Reel o rollo flojo descompensado

124

Anexo H. Reel o rollo estrellado

125

Anexo I. Producciones y rechazos 2007 Cuadro 18. Producciones y rechazos 2007

8-2009 2007 OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL

PN OMC 617,408797 590,983263 572,0708406 17.804,62901 SLABBED OMC 299,443 292,498 326,000 917,941

TRIM OMC 93,226 87,216 824,18 262,860 BROKE TOTAL OMC 392,669 379,714 408,418 1.180,801

SLABBED SC 99,257 74,653 108,629 282,539 SLABBED WD 7,311 13,949 9,262 30,522

BROKE LIB. SPOOL WD 130,859 138,067 109,223 378,149 TRIM WD 145,522 135,650 120,467 401639

BROKE TOTAL WD 283,692 287,666 238,952 810,310 Q. REJECTS 110,135 198,345 201,051 509,531

TOTAL RECHAZOS 885,753 940,378 957,050 2.783,181 TOTAL EN % 0.134884389 0.149514433 0.156147865 0.146595626

13.49% 14.95% 15.61% 14.66% PN OMC SIN LS WD 6.566,75697 628,954663 6.129,126406 18.985,43001

PN WINDER 1A 5.443,199 5.038,682 4.971,497 15.453,378 PRODUCCION DE OMC 6.697,61597 6.427,61363 6.238,349.406 19.363,57901 = LS WD + BROKE OMC DIFERENCIA DE PN 1A 730888.9698 871150.6296 749211.4063 2351251.006

DIFERENCIA ENTRE BROKES 154,8640302 69,2273704 207,8385937 431,9299943

PORCENTAJE DE BROKE 0.132248998 0.14630282 0.153413978 0.143732778 REAL 13.22% 14.63% 15.34% 14.37%

Fuente: El Autor.

126

Anexo J. Producciones y rechazos 2008

Cuadro 19. Producciones y rechazos 2008

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRENOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL

PN OMC 5.500,719 5.613,1330 5.009,0135 5.108,5452 4.928,9167 5.269,308.9 5.671,069.2 5.786,1928 4.890,0481 5.154,0766 4.771,6898 57.702,7138

BROKE OMC 275,005 261,346 282,718 213,423 269,782 319,114 278,238 275,294 230,378 252,581 236,875 2.894,754

TRIM OMC 85,788 82,935 68,260 78,567 75,881 80,295 80,690 83,921 66,514 80,050 71,175 854,076

BROKE TOTAL OMC 360,793 344,281 350,978 291,990 345,663 3 99,409 358,928 359,215 296,892 332,631 308,050 3.748,830

BROKE SC 87,947 105,441 80,633 71,968 45,224 90,363 79,849 58,785 67,678 72,350 48,134 808,372

BROKE WD 9,452 11,238 7,454 1,113 10,694 9,403 10,590 11,642 5,908 8,976 9,111 95,581

BROKE LIB. SPOOL WD 95,470 115,457 82,172 92,770 119,210 106,860 127,224 133,724 84,938 119,217 129,392 1.206,434

TRIM WD 111,960 134,376 119,532 140,756 114,656 126,292 130,289 156,763 111,472 115,693 113,241 1.375,030

BROKE TOTAL WD 216,882 261,071 209,158 234,639 244,560 242,555 268,103 302,129 202,318 243,886 251,744 2.677,045

Q. REJECTS 150,725 116,624 117,522 107,744 82,478 111,159 133,614 121,625 133,033 78,056 112,264 1.264,844

TOTAL RECHAZOS 816347 827,417 758,291 706,341 717,925 843 ,486 840,494 841,754 699,921 726,923 720,192 8.499,091

TOTAL EN % 0.13927241 0.13888862 0.14147242 0.13079092 0.13611037 0.14879661 0.13938547 0.13697285 0.13493909 0.13248801 0.14177734 0.1382631

13.93% 13.89% 14.15% 13.08% 13.61% 14.88% 13.94% 13.70% 13.49% 13.25% 14.18% 13.83%

PN OMC SIN LS WD 5.861,5126 5.957,4140 5.359,9915 5.400,5352 5.274,5797 5.668,7179 6.029,9972 6.145,4078 5.186,9401 5.486,7076 5.079,7398 61.451,543

PN WINDER 1A 4.934,917 4.900,800 4.302,261 4.555,018 4.370,338 4.601,485 4.903,136 5.092,671 4.368,425 4.512,981 4.170,493 50.712,525

PRODUCCION DE OMC 5.956,9826 6.072,8710 5.442,1635 5.493,3052 5.393,7897 5.775,5779 6.157,2212 6.279,1318 5.271,8781 5.605,9246 5.209,1318 62.657,9778

2007-2008-20092008

Fuente: El Autor.

127

Anexo K. Producciones y rechazos 2009 Cuadro 20. Producciones y rechazos 2009

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE TOTAL

PN OMC 5.071,5520 4.496,5785 4.468,0938 4.578,8959 5.306,3395 4.329,1333 4.877,1964 4.746,8743 4.501,7980 5.224,2123 47.600,674

BROKE OMC 218,510 180,593 246,946 206,443 235,683 281,394 228,974 222,662 212,392 294,494 2.328,091

TRIM OMC 81,350 70,668 60,894 68,938 84,236 64,059 70,944 75,147 70,692 82,326 729,254

BROKE TOTAL OMC 299,860 251,261 307,840 275,381 319,919 345,453 299,918 297,809 283,084 376,820 3.057,345

BROKE SC 52,559 59,419 76,270 80,350 88,439 79,301 122,169 99,575 104,769 147,814 910,665

BROKE WD 5,968 2,202 7,774 4,612 10,164 3,407 0,914 6,393 32,246 14,101 87,781

BROKE LIB. SPOOL WD 121,967 89,104 101,731 105,964 100,556 65,424 85,235 101,779 62,413 32,952 867,125

TRIM WD 114,627 102,698 104,421 105,656 131,366 112,214 118,719 103,367 103,109 118,686 1.114,863

BROKE TOTAL WD 242,562 194,004 213,926 216,232 242,086 181,045 204,868 211,539 197,768 165,739 2.069,769

Q. REJECTS 109,816 80,411 77,918 111,437 114,877 119,291 105,523 140,563 131,963 151,767 1.143,566

TOTAL RECHAZOS 704,797 585,095 675,954 683,400 765,321 725,090 732,478 749,486 717,584 842,140 7.181,345

TOTAL EN % 0.13121261 0.12323395 0.14153337 0.14078307 0.13602663 0.15511319 0.14148383 0.14856948 0.149969 0.15035442 0.14176127

13.12% 12.32% 14.15% 14.08% 13.60% 15.51% 14.15% 14.86% 15.00% 15.04% 14.18%

PN OMC SIN LS WD 5.371,4120 4.747,8395 4.775,9338 4.854,2769 5.626,2585 4.674,5863 5.177,1144 5.044,6833 4.784,8820 5.601,0323 50.658,01

PN WINDER 1A 4.450,252 4.009,673 3.860,445 4.027,949 4.597,164 3.683,175 4.261,492 4.063,437 3.841,548 4.471,683 41.266,818

PRODUCCION DE OMC 5.493,3790 4.836,9435 4.877,6648 4.960,2409 5.726,8145 4.740,0103 5.262,3494 5.146,4623 4.847,2950 5.633,9843 51.525,144

2007-2008-20092009

Fuente: El Autor.

128

Anexo L. Producciones y rechazos 2009 - 2010

Cuadro 21. Producciones y rechazos periodo 2009 – 2010

Fuente: El Autor.

2009 2010 NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL ENERO FEBRERO

5679967 5598746 58879387.5 5298768 5129683 224977 277345 2328091 226345 225345 77857 86836 729254 74382 75836

302834 364181 3057345 300727 301181 99538 121482 910665 99234 95624 9564 13962 87781 10123 11123 26884 35235 867125 30035 27175

115876 118829 1114863 113985 109985 152324 168026 2069769 154143 148283 165987 179894 1143566 166954 167455 720683 833583 7181345 721058 712543

0.12045913 0.13979427 0.11594646 0.12877197 0.13120251 12.05% 13.98% 11.59% 12.88% 13.12% 12.05% 13.98% 12.87% 13.12% 5982801 5962927 61936732.5 5599495 5430864

41266818 6009685 5998162 62803857.5 5629530 5458039

129

Anexo M. Tabla de conversión de proceso a sigmas Cuadro 22. Conversión de proceso a sigmas

Fuente: El Autor.

130

Anexo N. Condiciones de operación de Supercalandre a II, papeles C2S

CONTROL

CONTROL

M/A FRENTE ATRÁS ARRIBA ABAJO

90 C2S 680009001 A 380 (+/-20) OPCIONAL 4 8/10 120 (+/-10) 120 (+/-10) 2.6 - 3.6 5.8 - 7-4 N 165 84 A 280 (+/-20) 30 (+/-5) 30 (+/-5)

115 C2S 680011501 A 420 (+/-20) OPCIONAL 4 8/10 120 (+/-10) 120 (+/-10) 2.6 - 3.6 5.8 - 7-4 N 165 84 A 300 (+/- 20) 35 (+/-5) 35 (+/-5)

130 C2S 680013001 A 450 (+/- 20) OPCIONAL 4 8/10 120 (+/-10) 120 (+/-10) 2.6 - 3.6 5.8 - 7-4 N 165 84 A 320 (+/- 20) 35 (+/-5) 35 (+/-5)

150 C2S 680015001 A 480 (+/-20) OPCIONAL 4 8/10 120 (+/-10) 120 (+/-10) 2.6 - 3.6 5.8 - 7-4 N 165 84 A 350 (+/-20) 35 (+/-5) 35 (+/-5)

170 C2S 680017001 A 500 (+/-20) OPCIONAL 4 8/10 120 (+/-10) 120 (+/-10) 2.6 - 3.6 5.8 - 7-4 N 165 84 A 370 (+/-20) 40 (+/-5) 40 (+/-5)

200 C2S 680020001 A 520 (+/-20) OPCIONAL 4 8/10 120 (+/-10) 120 (+/-10) 2.6 - 3.6 5.8 - 7-4 N 165 84 A 380 (+/-20) 45 (+/-5) 45 (+/-5)

240 C2S 680024001 A 540 (+/-20) OPCIONAL 4 8/10 120 (+/-10) 120 (+/-10) 2.6 - 3.6 5.8 - 7-4 N 165 84 A 400 (+/-20) 45 (+/-10) 45 (+/-10)

300 C2S 680030001 A 580 (+/-20) OPCIONAL 4 8/10 120 (+/-10) 120 (+/-10) 2.6 - 3.6 5.8 - 7-4 N 165 84 A 420 (+/-20) 50 (+/-5) 50 (+/-5)

90 W.O 683009001 A 380 (+/- 20) OPCIONAL 4 8/10 120 (+/-10) 120 (+/-10) 2.6 - 3.6 5.8 - 7-4 N 165 84 A 280 (+/-20) 30 (+/-5) 30 (+/-5)

115 W.O 683015001 A 420 (+/-20) OPCIONAL 4 8/10 120 (+/-10) 120 (+/-10) 2.6 - 3.6 5.8 - 7-4 N 165 84 A 300 (+/-20) 30 (+/-5) 30 (+/-5)

130 W.O 683013001 A 450 (+/-20) OPCIONAL 4 8/10 120 (+/-10) 120 (+/-10) 2.6 - 3.6 5.8 - 7-4 N 165 84 A 280 (+/-20) 45 (+/-5) 45 (+/-5)

150 W.O 683015001 A 480 (+/- 20) OPCIONAL 4 8/10 120 (+/-10) 120 (+/-10) 2.6 - 3.6 5.8 - 7-4 N 165 84 A 300 (+/-20) 35 (+/-5) 35 (+/-5)

No

NIPS (ENHEBRADO) CORONA

PRESION (BARES)PUNTO DE

CONTROLPASTA S/N

CONTROL CURVOTEMPER.

CONDENS

FRENO UNWIND

TIPO DE PAPEL CODIGO

PILAS DE RODILLOS

PRESION (Kp/cm2)SINTETI

COS

RODILLOS

M/A

PUNTO DE

CONTROL FRENTE ATRÁS

P. BRAZOS PRIM (PSI)

PRESION

VAPOR

PRODUCTORA DE PAPELES S.A

DEPARTAMENTE DE ESMALTADOS

CONDICIONES DE OPERACIÓN SUPERCALANDRIA II PAPELES C2S (Esmaltado por dos caras)

POPE REEL

131

Anexo O. Condiciones de operación de Supercalandre a II, papeles C1S

CONTROL

CONTROL

M/A FRENTE ATRÁS ARRIBA ABAJO

80 C1S 670008001 A 380 (+/-20) OPCIONAL 4 8/10 120 (+/-10) 120 (+/-10) 2.6 - 3.6 5.8 - 7-4 S 165 84 A 280 (+/-20) 25 (+/-5) 25 (+/-5)

90 C1S 670009001 A 400 (+/-20) OPCIONAL 4 8/10 120 (+/-10) 120 (+/-10) 2.6 - 3.6 5.8 - 7-4 S 165 84 A 280 (+/- 20) 30 (+/-5) 30 (+/-5)

100 C1S 670010001 A 420 (+/-20) OPCIONAL 4 8/10 120 (+/-10) 120 (+/-10) 2.6 - 3.6 5.8 - 7-4 S 165 84 A 300 (+/- 20) 30 (+/-5) 30 (+/-5)

115 C1S 670011501 A 420 (+/-20) OPCIONAL 4 8/10 120 (+/-10) 120 (+/-10) 2.6 - 3.6 5.8 - 7-4 S 165 84 A 320 (+/-20) 35 (+/-5) 35 (+/-5)

160 C1S 670016001 A 480 (+/-20) OPCIONAL 4 8/11 120 (+/-10) 120 (+/-10) 2.6 - 3.6 5.8 - 7-4 S 165 84 A 350 (+/-20) 35 (+/-5) 35 (+/-5)

210 C1S 670021001 A 520 (+/-20) OPCIONAL 4 8/10 120 (+/-10) 120 (+/-10) 2.6 - 3.6 5.8 - 7-4 S 165 84 A 370 (+/-20) 40 (+/-5) 40 (+/-5)

250 C1S 670025001 A 540 (+/-20) OPCIONAL 4 8/10 120 (+/-10) 120 (+/-10) 2.6 - 3.6 5.8 - 7-4 S 165 84 A 380 (+/-20) 50 (+/-5) 50 (+/-5)

280 C1S 670025001 A 560 (+/-20) OPCIONAL 4 8/10 120 (+/-10) 120 (+/-10) 2.6 - 3.6 5.8 - 7-4 S 165 84 A 400 (+/-20) 50 (+/-5) 50 (+/-5)

300 C1S 670030001 A 580 (+/-20) OPCIONAL 4 8/10 120 (+/-10) 120 (+/-10) 2.6 - 3.6 5.8 - 7-4 S 165 84 A 450 (+/-20) 50 (+/-5) 50 (+/-5)

80 P/SILICONAR 677508001 A 380 (+/-20) OPCIONAL 4 8/10 120 (+/-10) 120 (+/-10) 2.6 - 3.6 5.8 - 7-4 S 165 84 A 280 (+/-20) 25 (+/-5) 25 (+/-5)






CONDICIONES DE OPERACIÓN SUPERCALANDRIA II PAPELES C1S (Esmaltado por una cara)


FRENO UNWINDPILAS DE RODILLOS POPE REEL

RODILLOS NIPS (ENHEBRADO) CORONA CONTROL CURVOTEMPER.

CONDENS


S/NPRESION

VAPOR M/A

PUNTO DE


PUNTO DE

CONTROLPASTA

SINTETI

COS No

PRESION (Kp/cm2) PRESION (BARES)

132

Anexo P. Condiciones de operación de Supercalandre a I, papeles C2S

133

CONTROL

CONTROL TENSION

M/A FRENTE ATRÁS M/A

90 C2S 680009001 A 30-35 1 3 7 25-26 25-26 N NA 84 A 10-11 10-11

115 C2S 680011501 A 25-30 1 3 7 24-25 24-25 N NA 84 A 12 12

130 C2S 680013001 A 30-40 1 3 7 22-23 22-23 N NA 84 A 13 13

150 C2S 680015001 A 23-24 1 3 7 35-40 35-40 N NA 84 A 14 14

170 C2S 680017001 A 30-35 1 3 7 22-23 22-23 N NA 84 A 14 14

200 C2S 680020001 A 40-42 1 3 7 22-23 22-23 N NA 84 A 14 14

240 C2S 680024001 A 40-50 1 3 7 22-23 22-23 N NA 84 A 14 14

300 C2S 680030001 A 40-50 1 3 7 22-23 22-23 N NA 84 A 14 14

90 W.O 683009001 A 30-35 1 3 7 24-25 24-25 N NA 84 A 10-11 10-11

115 W.O 683015001 A 25-30 1 3 7 24-25 24-25 N NA 84 A 12 12

130 W.O 683013001 A 30-40 1 3 7 22-23 22-23 N NA 84 A 13 13

150 W.O 683015001 A 23-24 1 3 7 35-40 35-40 N NA 84 A 14 14



CONDICIONES DE OPERACIÓN SUPERCALANDRIA I PAPELES C2S (Esmaltado por dos caroas)



CONTROL CURVOTEMPER.

CONDENS


S/NPRESION

VAPOR

PUNTO DE

CONTROLNo

PRESION (Kp/cm2) PRESION (BARES)

ARRIBA

RODILLOS NIPS (ENHEBRADO) CORONA

FRENTE ATRÁS

PUNTO DE

CONTROLPASTA SINTETICOS

73-74

77

75

72-73

73-74

74-75

75

74

74

72-73

75

72-73

Anexo Q. Condiciones de operación de Supercalandre a I, papeles C1S

134

CONTROL

CONTROL

M/A FRENTE ATRÁS

80 C1S 670008001 A 25-26 1 3 7 24-25 24-25 N 60-70 84 A 10-12 10-12

90 C1S 670009001 A 25-26 1 3 7 24-26 24-26 N 60-70 84 A 10-12 10-12

100 C1S 670010001 A 27-30 1 3 7 23-25 23-25 N 60-70 84 A 10-11 10-11

115 C1S 670011501 A 35 1 3 7 24-25 24-25 N 60-70 84 A 12 12

160 C1S 670016001 A 35-40 1 3 7 22-23 22-23 N 60-70 84 A 13 13

210 C1S 670021001 A 40-45 1 3 7 22-23 22-23 N 60-70 84 A 14 14

250 C1S 670025001 A 45-50 1 3 7 22-23 22-23 N 60-70 84 A 14 14

280 C1S 670025001 A 45-55 1 3 7 25 25 N 60-70 84 A 15 15

300 C1S 670030001 A 45-55 1 3 7 25 25 N 60-70 84 A 15 15

80 P/SILICONAR 679208001 A 25-26 1 3 7 24-25 24-25 N 60-70 84 A 10-12 10-12

90 P/SILICONAR 679209001 A 25-26 1 3 7 24-26 24-26 N 60-70 84 A 10-12 10-12

160 P/SILICONAR 679216001 A 35-40 1 3 7 22-23 22-23 N 60-70 84 A 10-12 10-12



CONDICIONES DE OPERACIÓN SUPERCALANDRIA I PAPELES C1S (Esmaltado por una cara)

PRESION

VAPOR M/A



RODILLOS NIPS (ENHEBRADO) CORONA

PUNTO DE



PUNTO DE

CONTROLPASTA SINTETICOS

No

PRESION (Kp/cm2)S/N

74-78

74-78

72-75

72-75

74

74

TEMPER.

CONDENS

CONTROL CURVO

74-75

74-75

74-75

74-75

74-78

74-78

PRESION (BARES)

Anexo R. Mapa de proceso de generación de rollo on dulado o corruga

135

y7: Reel Corrugado

Clasificacion de los Parametros de Proceso* : CriticoR: RuidoC: Controlable

MAPA DE PROCESO GENERACION DE ROLLO ONDULADO O CORR UGA

*C: Inadecuados perfiles de humedad

R: Lona Obstruida

*R: Labios del head box sucios

R: Rodillos en SC marcados

C: Exceso de tension

PP: Reel de papel base

y6: Reel ondulado en SC

C: Exceso de tension

*R: Mal estado de los rodillos backing

*C: Inadecuada Presion de los brazos

*C: Inadecuado ajuste de carga*C: Inadecuado ajuste de corona*C: Inadecuado ajuste de la presion de los brazos

y7: Reel Corrugado

C: Poca Oscilacion

C: Velocidad de Embobinado

*C: Tension Alta

C: Curva de Rodillo Parasito

C: TorqueC: Velocidad de embobinado

C: Tension Alta

C: Poca Oscilacion

C: Inadecuada Presion de los brazos

Y: Rollo muy apretado

PP: Reel de papel supercalandreado

PP: Reel de papel esmaltado

PF: Rollo muy Ondulado

y6: Reel Ondulado en SC

y3: Reel Ondulado OMCy4: Franjas de Humedady5: Franjas de Esmalte

y4: Reel ondulado OMC

y2: Reel ondulado Rereeler

Se trabajaran en el grupo que se conformo

*R: Mal estado de los rodillos del M.O.L.*C: Inadecuado ajuste de carga en el M.O.L.*C: Inadecuado ajuste de corona en el M.O.L.

y5: Franjas de Humedad

*R: Tubos del head box con pulpa

y1: Reel ondulado PM

y2: Reel Ondulado Rereeler

*C: Inadecuada Relacion Chorro/Tela*C: Exceso de carga o de finos

y1: Reel ondulado PM

C: Papel Humedo "Secado"

*R: Perfiles de Aplicación

PP: Reel de papel base refilado

Maquina de Papel Rereeler Esmaltadora Supercalandria Winder

136

Anexo S. Tabla de actividades para disminución de rollos ondulados o corrugas

Cuadro 23. Actividades para disminución de rollos ondulados o corrugas

Ninguno

Siguiendo el POE 132000017

"Prealistamiento del M.O.L."

SUPERCALANDRIA

Siguiendo el POE 134000002

"Planeacion de Turno"

COMO COSTO PREVISTO

NEGOCIO DE ESMALTADOS

DISMINUCIÓN DE RECHAZOS POR ONDULACIONES Y CORRUGAS

QUE HACER

Verificar el estado de los rodillos

Conocimiento tecnico del proceso


OBJETIVO:

Ninguno

ETAPA DEL PROCESO

PARAMETRO DEL PRODUCTO EN

PROCESO

VARIABLES DE RUIDO

BASE PARA JUZGAR

CRITICIDAD

El operador debe verificar los perfiles

de aplicación

Siguiendo el POE 132000011 "Cuadrar

Perfiles"Ninguno


ESMALTADORAReel Ondulado

OMC

Cambiar los rodillos despues de un tiempo de uso

Perfiles de Aplicación


Cambiar los rodillos despues de un tiempo de uso

Reel Ondulado en SC

Rodillos en SC marcados

Mantenimiento le hara seguimiento al tiempo de uso de

los rodillos para su cambio

Ninguno

Mal estado de los rodillos backing


Mal estado de los rodillos del M.O.L.


Siguiendo el POE 132000009 "Cuadrar

Pestañas"Ninguno

Ninguno

Mantenimiento le hara seguimiento al tiempo de uso de

los rodillos para su cambio

Fuente: El Autor.

137

Anexo T. Control de consumos de materia primas pla nta de preparación de esmalte Cuadro 24. Control de consumos de materias primas de planta de preparación de esmaltes

CAPACIDAD DEL TANQUE 21000

MATERUA PRIMA Caolin

MES JULIO

DIA PREPARACIONESINGRESOS INV INICIAL INV FINAL INV INICIAL INV FINAL INV INICIAL INV FINAL INV. I TOTALINVT. F. TOTALDIFERENCIA x INVT DIF KG %

0

1 12086 10000 29% 16% 12000 14000 10533.00 10964.00 26917.80 27383.20 9534.60 -2551.40 21%

2 11387 10000 16% 33% 14000 13000 10964.00 10885.00 27383.20 28874.60 8508.60 -2878.40 25%

3 10503 10000 19% 29% 13000 14000 10885.00 12452.00 26757.80 30836.80 5921.00 -4582.00 44%

4 13019 20000 29% 35% 14000 23000 12452.00 12183.00 30836.80 40475.00 10361.80 -2657.20 20%

5 6706 0 35% 51% 23000 16000 12183.00 11667.00 40475.00 35378.20 5096.80 -1609.20 24%

6 5212 0 51% 23% 16000 16000 11667.00 11667.00 35378.20 31144.60 4233.60 -978.40 19%

7 12271 11000 22% 9% 16000 19000 11667.00 12117.00 30993.40 32477.80 9515.60 -2755.40 22%

8 4514 14000 9% 37% 19000 26000 12117.00 11590.00 32477.80 43184.40 3293.40 -1220.60 27%

9 9039 0 37% 14% 26000 23000 11590.00 10833.00 43184.40 35949.80 7234.60 -1804.40 20%

10 7369 0 14% 53% 23000 12000 10833.00 10554.00 35949.80 30567.60 5382.20 -1986.80 27%

11 2673 0 53% 38% 12000 12000 10554.00 10554.00 30567.60 28299.60 2268.00 -405.00 15%

12 1925 0 39% 54% 12000 7000 10554.00 11796.00 28450.80 26960.80 1490.00 -435.00 23%

13 3676 8000 54% 34% 7000 15000 11796.00 11796.00 26960.80 31936.80 3024.00 -652.00 18%

14 3055 0 34% 46% 15000 11000 11796.00 12051.00 31936.80 30006.20 1930.60 -1124.40 37%

15 10555 0 46% 18% 12000 7000 12051.00 12283.00 31006.20 22004.60 9001.60 -1553.40 15%

16 6985 4000 18% 32% 7000 3000 12283.00 12764.00 22004.60 20602.40 5402.20 -1582.80 23%

17 5447 14000 32% 29% 3000 13000 12764.00 13002.00 20602.40 30386.80 4215.60 -1231.40 23%

18 18448 0 29% 37% 13000 2000 13002.00 8713.00 30386.80 16307.40 14079.40 -4368.60 24%

19 7931 12000 37% 20% 2000 7000 8713.00 11972.00 16307.40 21996.00 6311.40 -1619.60 20%

20 5295 20000 20% 45% 7000 23000 11972.00 8476.00 21996.00 38280.00 3716.00 -1579.00 30%

21 5233 0 45% 43% 23000 17000 8476.00 10734.00 38280.00 34235.60 4044.40 -1188.60 23%

22 0 0 43% 53% 17000 14000 10734.00 10000.00 34235.60 32013.60 2222.00 2222.00 #¡DIV/0!

23 2635 0 63% 56% 14000 13000 10000.00 10000.00 33525.60 31467.20 2058.40 -576.60 22%

24 6693 0 56% 20% 13000 13000 10000.00 10000.00 31467.20 26024.00 5443.20 -1249.80 19%

25 10666 10000 20% 45% 13000 13000 10000.00 8667.00 26024.00 28471.00 7553.00 -3113.00 29%

26 9831 0 45% 46% 13000 3000 8667.00 11126.00 28471.00 21081.20 7389.80 -2441.20 25%

27 10540 20000 45% 43% 3000 16000 11126.00 11097.00 20930.00 33598.60 7331.40 -3208.60 30%

28 7815 0 44% 28% 14000 12000 11097.00 11335.00 31749.80 27568.60 4181.20 -3633.80 46%

29 10553 20000 28% 51% 12000 21000 11335.00 7071.00 27568.60 35782.20 11786.40 1233.40 12%

30 0 0 0.00 0.00 #¡DIV/0!

31 0

NIVEL DISPERSO BIG BAGS TOLVAS

Fuente: El Autor.

138

Anexo U. Porcentajes de rechazos por maquina

Cuadro 25. Porcentajes de rechazos por máquina

2007

PN OMC NA NA NA BROKE OMC NA NA NA

TRIM OMC NA NA NA BROKE TOTAL OMC 5.980% 6.037% 6.664%

BROKE SC 1.512% 1.187% 1.772% BROKE WD NA NA NA

BROKE LIB. SPOOL WD NA NA NA

TRIM WD NA NA NA BROKE TOTAL WD 4.320% 4.574% 3.899%

Q. REJECTS 1.677% 3.154% 3.280% TOTAL RECHAZOS

TOTAL EN % 13.488% 14.951% 15.615% Fuente: El Autor.

139

Anexo V. Porcentajes de rechazos por máquina

Cuadro 26. Porcentaje de rechazos por máquina

2008

PN OMC NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA

BROKE OMC NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA

TRIM OMC NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA

BROKE TOTAL OMC 6.155% 5.779% 6.548% 5.407% 6.553% 7.046% 5.952% 5.845% 5.724% 6.062% 6.064%

BROKE SC 1.500% 1.770% 1.504% 1.333% 0.857% 1.594% 1.324% 0.957% 1.305% 1.319% 0.948%

BROKE WD NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA

BROKE LIB. SPOOL WD NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA

TRIM WD NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA

BROKE TOTAL WD 3.700% 4.382% 3.902% 4.345% 4.637% 4.279% 4.446% 4.916% 3.901% 4.445% 4.956%

Q. REJECTS 2.571% 1.958% 2.193% 1.995% 1.564% 1.961% 2.216% 1.979% 2.565% 1.423% 2.210%

TOTAL RECHAZOS

TOTAL EN % 13.927% 13.889% 14.147% 13.079% 13.611% 14.880% 13.939% 13.697% 13.494% 13.249% 14.178% Fuente: El Autor.

140

Anexo W. Porcentajes de rechazos por máquina

Cuadro 27. Porcentaje de rechazos por máquina 2009

PN OMC NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA BROKE OMC NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA

TRIM OMC NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA BROKE TOTAL OMC 5.583% 5.292% 6.446% 5.673% 5.686% 7.390% 5.793% 5.903% 5.916% 6.728% 5.062% 6.107%

BROKE SC 0.978% 1.251% 1.597% 1.655% 1.572% 1.696% 2.360% 1.974% 2.190% 2.639% 1.664% 2.037% BROKE WD NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA

BROKE LIB. SPOOL WD NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA TRIM WD NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA NA

BROKE TOTAL WD 4.516% 4.086% 4.479% 4.454% 4.303% 3.873% 3.957% 4.193% 4.133% 2.959% 2.546% 2.818% Q. REJECTS 2.044% 1.694% 1.631% 2.296% 2.042% 2.552% 2.038% 2.786% 2.758% 2.710% 2.774% 3.017%

TOTAL RECHAZOS TOTAL EN % 13.121% 12.323% 14.153% 14.078% 13.603% 15.511% 14.148% 14.857% 14.997% 15.035% 12.046% 13.979%

Fuente: El Autor.

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Anexo X. Porcentajes de rechazos por máquina

Cuadro 28. Porcentajes de rechazos por máquina

2010 PN OMC NA NA

BROKE OMC NA NA TRIM OMC NA NA

BROKE TOTAL OMC 5.438% 5.581% BROKE SC 1.610% 1.705% BROKE WD NA NA

BROKE LIB. SPOOL WD NA NA

TRIM WD NA NA BROKE TOTAL WD 2.840% 2.729%

Q. REJECTS 2.979% 3.082% TOTAL RECHAZOS

TOTAL EN % 12.868% 13.097% Fuente: El Autor.

desarrollo y cumplimiento de las metas de mejoramiento del ... · 4.1.6 análisis del sector pulpa,...

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