design thiking e gestão de projetos - infobral 2013
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Palestra sobre o que é Design Thinking e Inovação!TRANSCRIPT
AGENDA
• Design Thinking• Conceito• Escolas• Métodos• Case• Etc…
DESIGN THINKINGNão existe “a melhor forma” de percorrer o processo...
Design o que?
• Não é “coisa de designer"...
Design o que?
• Não é “desenhar”...
Design Thiking é...
• Focar nas pessoas...
Conceitos…
Psicologia
Marketing
NeurociênciaBiologia
Matemática
Outros…
ANTES…
(…..
David A. Owens, Phd
Como resolver problemas?
E inovação...
• “Preço é que você paga. Valor é o que você percebe.” Warren Buffet
http://nej-ufba.blogspot.com.br/2011/03/as-7-chaves-para-inovacao-empresarial.html
Pontos importantes sobre inovação
Ideias
Novas
Mudança Positiva Resultado
Implementada
#ficaadica
• Tecnologia é commodity, inovação é Significado!
http://brmtecnologia.wordpress.com/2012/07/16/a-tecnologia-da-informacao-virou-commodity/
POR ENQUANTO…
…)
David A. Owens, Phd
Em linhas gerais Design Thinking…
Inspiração
• O problema ou a oportunidade que motiva a busca por soluções
Idealização
• O processo de gerar, desenvolver e testar idéias
Implementação
• O caminho que vai do “ideia” ao Mercado.
Abordagens….
Pessoas, Negocio e Sociedade
Empatia
Colaboração
ExperimentaçãoOtimismo
Interativo
Referências
O que isso tem haver com GP?
19
Evolução do Gerenciamento de ProjetosMantendo-se atualizando nos tempos
1910s 1950s 1960s 1970s 1980s 1990s 2000s
(1861–1919)The Gantt Chart developed by Henry Laurence Gantt
(1950s)The Critical path method (CPM) invented
(1958)The Program Evaluation and Review Technique (PERT) method invented
(1969)Project Management Institute (PMI) established
(1975)PROMPTII methodology created by Simpact Systems
(1986) Six Sigma Methodology
(1987)First PMBOK Guide published
(1989)PRINCE method derived from PROMPTII is published by the U.K. Government
(2000) Portfolio Management Techniques
(1995)Agile Project Management
(1960s)Earned Value Management (EVM)
Como atuamos um GP?
Escopo
Tempo
Qualidade
Custo
Como atua o “design thinker”?
Projeto Desejabilidade
Viabilidade
Praticabilidade
PROJECT MODEL CANVASComo conceber projetos em uma única
página e transformá-los em agentes de inovação
e convergência na organização
01
• Premiado e reconhecido professor de Gerenciamento de Projetos do MBA da FGV Management
• Consultor de implantação de PMO e Portfólio em empresas líderes nos segmentos industriais e de serviços, como Natura, Ambev, McDonald’s, Roche e COB – Comitê Olímpico Brasileiro
• Por meio de oficinas e business games tem formado e educado gerentes de projetos adaptados à cultura específica de suas organizações, entre elas Petrobras, Bradesco, Votorantim, OAS, Andrade Gutierrez e Banco Central
• Trabalhou como executivo de projetos nas empresas Hewlett Packard, Deloitte Consulting, BASF e Novartis
• PMP (Project Management Professional), PMI-SP, PMI-RMP (Risk Management Professional), CCPM (Critical Chain Professional Management)
• Recebeu o PMI Professional Development Award do PMI-USA• Autor de livros e artigos na área de gerenciamento de projetos• Mestrado em Engenharia pela Escola Politécnica da USP, MBA em
Finanças Corporativas pela FEA-USP, Pós-Graduado em Administração pela EAESP-FGV e Graduado pela Universidade Federal de São Carlos
José Finocchio Jr
02
PLANO DE
PROJETO
•Índice•Sumário Executivo•Declaração de Escopo •EAP e Dicionário •Organização do Projeto (com papéis e responsabilidades)•Cronograma Detalhado •Orçamento •Plano de gerenciamento do escopo do projeto •Plano de gerenciamento do cronograma•Plano de gerenciamento de custos•Plano de gerenciamento da qualidade•Plano de gerenciamento das comunicações•Plano de gerenciamento de pessoal•Plano de gerenciamento de riscos•Plano de gerenciamento de aquisições•Controle Integrado de Mudança•Sistema de gestão da configuração•Aprovações e assinaturas
BUROCRÁTICO DEMAIS PARA SER ASSIMILADO POR ALGUMAS ORGANIZAÇÕES….
Princípios
Visual
Agrupamentos
Simplificações
Estabelecer base com stakeholders
Sequência 03
Metodologia
ConceberDefinição do projeto por meio de um fluxo de trabalho de 13 passos
IntegrarAgrupamento dos blocos para fazer as amarrações necessárias
ResolverEncomenda de ações de balanceamento do projeto para equipe, clientes e patrocinadores
CompartilharComunicação das informações do projeto (em grupos)
06
CONCEBER
07
GP PITCHJUSTIFICATIVASPassado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOSFuturo
GRUPOS DE ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos & Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
Pitch é uma frase pequena e rápida que consegue
sumarizar o projeto.
Project Model Canvas 08
Project Model Canvas
GP PITCHJUSTIFICATIVASPassado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOSFuturo
GRUPOS DE ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos & Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
04
Project Model Canvas
GP PITCH
POR QUE?
O QUE?
QUEM?
QUANDOe
QUANTO?
COMO?
05
GP PITCHJUSTIFICATIVASPassado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOSFuturo
GRUPOS DE ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos & Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
Project Model Canvas 09
JUSTIFICATIVASPassado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOSFuturo
GRUPOS DE ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos & Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
GP PITCH
• Implantar CRM no SAP na Unidade Tintas, com segmentação para 800 top clientes até out/2013
• Aumento de receita com clientes A – 3%
(cross -selling)
• Processo de CRM funcional e operando na Unidade Tintas
• Deve integrar com o Business Intelligence atual
• Revendedores (canais) • 80% revendas
irão aderir ao novo modelo comercial
• A equipe não poderá testar ou implantar na alta temporada
• Revendas grandes podem atrasar a adesão
• (1) 500k• (2) 700k• (3) 1.2mi• (4) 900k• (5) 400k
• Custo base entre 3 e 4 milhões s
Finocchio SAP CRM em Tintas
• Redução de 5% da perda de receita para a concorrência
• Diminuição do custo total da operação de vendas (2%)
• Deve ter capacidade de análise preditiva segmentada
• Deve também capturar e integrar informações de mídias sociais
• Empresa SAP do Brasil
• A SAP do Brasil liberará função mídias sociais até jan/2013
• O GP tem que liberar key use r do projeto por uma semana durante o fechamento mensal
• SAP pode postergar o release
• Baixa qualidade dos dados mestres
• Informações sobre interações com clientes são perdidas
• Não possuímos segmentação para focar em novos serviços
• Consultor Funcional
• Gerente de projeto
• Consultor de Negócios
Key User
• Progra- mador
1 Estratégia
2 Processo
3 configu-ração SAP
4 carga de Dados5 Testes
Project Model Canvas 21
• Unidade de Negócia A
• Unidade de Negócia B
GP PITCHJUSTIFICATIVASPassado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOSFuturo
GRUPOS DE ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos & Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
OBJETIVO SMART: Transportar a organização de um passado com problemas, para um
futuro com benefícios e geração de valor.
Project Model Canvas 12
GP PITCHJUSTIFICATIVASPassado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOSFuturo
GRUPOS DE ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos & Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
Verificar se o produto do projeto está claro e se as necessidades do
cliente estão traduzidas em requisitos.
Project Model Canvas 13
GP PITCHJUSTIFICATIVASPassado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOSFuturo
GRUPOS DE ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos & Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
Pesquisar o ambiente fora do controle na busca de premissas.
Project Model Canvas 14
GP PITCHJUSTIFICATIVASPassado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOSFuturo
GRUPOS DE ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos & Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
As entregas somente podem ser produzidas pelos membros da
equipe.
Project Model Canvas 15
GP PITCHJUSTIFICATIVASPassado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOSFuturo
GRUPOS DE ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDERS
Externos & Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
Conferir se as restrições limitam o trabalho (entregas) realizado pela
equipe.
Project Model Canvas 16
RISCOSPREMISSAS
GRUPOS DE ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
GP PITCHJUSTIFICATIVASPassado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOSFuturo
STAKEHOLDERS
Externos & Fatores Externos
TODA PREMISSA GERA UM RISCO.
Verificar se os principais riscos associados às premissas e as entregas foram relacionados.
Project Model Canvas 17
RISCOSPREMISSAS
GRUPOS DE ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
GP PITCHJUSTIFICATIVASPassado
OBJ SMART REQUISITOS
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOSFuturo
STAKEHOLDERS
Externos & Fatores Externos
A espinha dorsal do cronograma deve ser as
entregas.
Project Model Canvas 18
CUSTOSRESTRIÇÕES
RISCOSPREMISSAS
GRUPOS DE ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
GP PITCHJUSTIFICATIVASPassado
OBJ SMART REQUISITOS
EQUIPE
PRODUTO
BENEFÍCIOSFuturo
STAKEHOLDERS
Externos & Fatores Externos
O orçamento deve ser quebrado na mesma estrutura
de entregas.
Project Model Canvas 19
PROJECT MODEL CANVASComo conceber projetos em uma única
página e transformá-los em agentes de inovação
e convergência na organização
30
CASE
42
Ultima dica, isso é contagiante…
DÚVIDAS
Eduardo [email protected]
About.me/eduardofreire
“A humildade exprime, uma das raras certezas de que estou certo: a de que ninguém é superior a ninguém”Paulo Freire