CAMBIO PLANIFICADOCAMBIO PLANIFICADOCAMBIO PLANIFICADOCAMBIO PLANIFICADOCAMBIO PLANIFICADOCAMBIO PLANIFICADOCAMBIO PLANIFICADOCAMBIO PLANIFICADO

� Kurt Lewin

MODELOS DE CAMBIOMODELOS DE CAMBIO

Licda. Evelyn Patricia ArguetaLicda. Evelyn Patricia ArguetaLicda. Evelyn Patricia ArguetaLicda. Evelyn Patricia ArguetaLicda. Evelyn Patricia ArguetaLicda. Evelyn Patricia ArguetaLicda. Evelyn Patricia ArguetaLicda. Evelyn Patricia ArguetaDesarrollo Organizacional Desarrollo Organizacional Desarrollo Organizacional Desarrollo Organizacional Desarrollo Organizacional Desarrollo Organizacional Desarrollo Organizacional Desarrollo Organizacional G 01G 01

� Kurt Lewin

�Investigación-Acción.

�Cambio Planeado –Faria de Mello.

El Cambio OrganizacionalEl Cambio OrganizacionalEl Cambio OrganizacionalEl Cambio Organizacional

FUERZAS QUE ACTÚAN ENLOS PROCESOS DE CAMBIO

FUERZAS EXTERNAS DEL CAMBIO (EXÓGENAS)

1 Factores educacionales 4. Factores económicos

2. Factores sociales 5. Factores políticos

3. Factores culturales 6. Factores tecnológicos

FUERZAS INTERNAS DEL CAMBIO (ENDÓGENAS)

Funciones del trabajador Objetivos

Políticas Tecnología

Debemos enfocarnos en…….Debemos enfocarnos en…….

� Trabajo en equipo

� Jerarquías

� Descentralización.

� Comunicación

� Ética laboral

Niveles de satisfacción e incentivos� Niveles de satisfacción e incentivos

Valores personales� Capacitación y educación

� Valores y creencias

� Identificación con la empresa

MANIFESTACIONES DE UNA PERSONA ANTE

PROPUESTA DE CAMBIO

♠ Oponen un silencio mortal, desalentando así al autor de laidea, o rechazan la sugerencia antes de ser explicada adetalle; por temor de que resulte viable.

♠♠♠♠ Ridiculizan las ideas propuestas empleando un humor♠♠♠♠ Ridiculizan las ideas propuestas empleando un humorburlón o cínico que desarma al más audaz o lo obliga acontestar con violencia; provocando que la idea se esfume.

♠♠♠♠ Colocan por las nubes los méritos de la propuesta de modoque la hacen odiosa para todos y la convierten ensospechosa incluso para su autor.

MODELO DE CAMBIO: KURT LEWIN

CONDICIONANTES DE ÉXITO

1. El problema o los problemas debe ser empíricamente determinados o identificados.

2. Deben diagnosticarse los puntos de conflicto que existen hacia el interior de la organización (situación actual).hacia el interior de la organización (situación actual).

3. Serán precisadas las metas deseadas por alcanzar4. Es relevante identificar las fuerzas negativas o positiva que

inciden sobre el problema sujeto de estudio.5. Los procesos de cambio requieren del diseño, planeación e

implementación de estrategias que permitan de manera lógica y secuencial el logro del cambio planeado de la situación actual dirigiéndola hacia la meta proyectada.

MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWINMODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN

Lo define como una modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable. Por ello, siempre dicho comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas:

� Las que ayudan a que se de el cambio, fuerzas impulsoras

� Las que resisten a que el cambio produzca, fuerzas restrictivas que desean mantenerse siempre igual.

MODELO DE CAMBIO: KURT LEWIN

CARACTERÍSTICAS DE CADA FASE

1. Descongelamiento: Todo el personal de la empresa debeparticipar en un proceso de des-aprendizaje que cuestionala rigidez de las conductas e introduce el liderazgosituacional como elemento clave para dirigir la energíahumana hacia resultados.humana hacia resultados.

2. Reingeniería o programas de mejoramiento continuo: Elfactor humano de la empresa debe participar en clínicas dereingeniería de procesos o mejoramiento continuo, lo queconlleva un cambio integral de la organización.

3. Aseguramiento: Se deben implantar programas deseguimiento y control (auditorias) a partir de un sistemade información de resultados generados por los líderes yequipos autónomos, enumerando los resultados.

MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWINMODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN

Viene…….Viene…….

Modelo de los tres pasos de Lewin

Kart Lewin sostenía que el cambio exitoso en las

organizaciones debería seguir tres pasos:

1. Descongelamiento: todo el personal de la empresa debeparticipar en un proceso de desaprendizaje que cuestione larigidez de las conductas e introduce el liderazgo situacionalrigidez de las conductas e introduce el liderazgo situacionalcomo elemento clave para dirigir la energía humana haciaresultados.

2. Moverse hacia un nuevo estado: esta etapa consiste endesplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de laorganización con respecto a patrones de comportamiento yhábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hábitos,conductas y actitudes.

Viene…….Viene…….

Modelo de los tres pasos de Lewin

3. Recongelamiento: este paso se estabiliza a la organización enun nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentementenecesita el apoyo de mecanismos como la cultura, lasnecesita el apoyo de mecanismos como la cultura, lasnormas, las políticas y la estructura organizativa.

Condiciones para lograr estas etapas, si:

1. Se determina el problema2. Se identifica su situación actual3. Se identifica la meta por alcanzar4. Se identifican las fuerzas positivas y 4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual dirigiéndolo hacia la meta.

MODELO DE CAMBIOMODELO DE CAMBIO

REACCIONES AL CAMBIOREACCIONES AL CAMBIO

¡Cuanto le cuesta ¡Cuanto le cuesta cambiar al ser humano! cambiar al ser humano! Y porqué? Y porqué? Y porqué? Y porqué?

Historias

• Rivalidad / competencia.• “Solitarios”.• Trabajar duro.• Lugar de trabajo

agradable.• Niveles de salario.

Símbolos

• Hacerse notar pareciendo en la organización muy ocupado.

• Tener una oficina (pero otros la utilizan).

• Conferencias en lugares de prestigio.

• Áreas de trabajo abiertas y desordenadas.

• Terminología de valoración de trabajo.

Rituales yrutinas

• Los asesores están con los clientes.• Proceso inductivo mínimo.• Grupos y fiestas improvisadas.• Muchas reuniones.• Poca comunicación de abajo arriba.• No hay comunicación si no es

mediante memorias.

Paradigma• La actividad central consiste

en evaluar el trabajo.• Individualismo y autonomía.• Experiencia generalista en

RR.HH.• Cambio gradual

Poder

• En función del acceso a los clientes.

• Más posición, experiencia y redes interpersonales.

Estrategia en acción 11.2(a). Fuerzas que bloquean y fomentan los cambios en Hay Management Consultants

Controles

mediante memorias. • Cambio gradual institucionalizado.

• Cumplimiento de objetivos de ventas y facturación individuales.

• Procedimientos de control de la evaluación del trabajo.

• Incentivos financieros.

Organización• Matriz compleja.• Flexible, reacciona

ante los clientes.• Redes informales.• Responsabilidades

poco claras.

¡Gracias por su atención!¡Gracias por su atención!